HET OPERATING MODEL CANVAS

WHITEPAPER # 05

HET OPERATING MODEL CANVAS Door visualiseren meer inzicht creëren in de waarde van IT

Het Operating Model Canvas

Inhoud Voorwoord Inleiding Operating Model Canvas Ontwikkeling van een Canvas Toepassing en voorbeelden Conclusie

3 5 11 25 29 31

Het Operating Model Canvas Het Business Model Canvas van Alex Osterwalder is voor veel mensen een bekende aanpak om het bedrijfsmodel van een organisatie in één figuur af te beelden. De aanpak is populair geworden door het sterk visuele karakter en door de eenvoud ervan. Een paar jaar geleden was dat voor Anderson MacGyver aanleiding om in opdrachten waarin wij Business-IT-strategieën en IT-roadmaps voor klanten ontwikkelden het Operating Model Canvas als een van onze instrumenten te gebruiken. En dat doen we nog steeds. Maar toen we het verder wilde doortrekken naar de IT, bleek ook dit businessmodel zijn beperkingen te hebben. Onze corebusiness is om één (beeld)taal neer te zetten die zowel de business als IT aanspreekt en die herkenning oplevert. Om in voldoende mate IT-landschappen en IT-roadmaps te kunnen weergeven, is de aanpak van enterprise- architectuur het meest logische alternatief. Maar daarmee kwamen we weer te snel en te diep in modellen en structuren terecht die te weinig communicatiekracht hebben naar bestuurders en lijnmanagers toe. De uiteindelijke oplossing beschrijven we in dit whitepaper: het Operating Model Canvas. We zullen in deze inleiding niet precies uitleggen wat het Operating Model Canvas inhoudt, daarvoor nodigen we u graag uit het gehele whitepaper te lezen. Wel kunnen we zeggen dat het Operating Model Canvas inmiddels onlosmakelijk is verbonden met de aanpak van Anderson MacGyver. Bijna al onze klanten hebben A0-posters aan hun muur hangen met daarop hun Operating Model Canvas. Deze worden gebruikt om IT-roadmaps te visualiseren als onderdeel van bedrijfs- en informatieplannen, om projectportfolio’s te visualiseren, et cetera. Deze aanpak is al zo vaak toegepast, dat het de tijd was voor een whitepaper. Wij hopen dat u net zo geïnspireerd raakt als wij, en dat het u een (beeld)taal oplevert om business en IT samen over de meest waardevolle inzet van IT te laten nadenken en verder vorm te geven.

Rik Bijmholt en Gerard Wijers Oprichters Anderson MacGyver

WHITEPAPER 05 | 3


Auteurs: ALBERT SPROKHOLT Albert Sprokholt is een ervaren adviseur op het gebied van informatiemanagement en sourcing in diverse sectoren, zoals logistiek, productie, financiële dienstverlening en overheid. Hij heeft meer dan 25 jaar ervaring met diverse vormen van sourcing en procurement van IT, en hij beschikt over praktische ervaring als leidinggevende (Aegon en Bührmann-Tetterode) en adviseur (EquaTerra en Morgan Chambers). Sprokholt staat bekend als een sterk conceptueel denker met oog voor de belangen van diverse stakeholders, maar is ook analytisch sterk: de details moeten kloppen. Als leidinggevende heeft hij ervaring opgedaan in het IT-management van complexe organisaties en als adviseur begeleidde hij veel opdrachten op het gebied van sourcing in binnen- en buitenland.

FABIAN HAIJENGA Als ervaren adviseur op het gebied van sourcing en organisatiegedreven IT-vraagstukken in diverse sectoren (financiële dienstverlening, engineering en overheid) heeft Fabian Haijenga verschillende rollen vervult, veelal binnen strategische transitie- en transformatieprogramma’s. Hij staat bekend als een analytisch en conceptueel denker en is resultaatgericht. Bij Anderson MacGyver heeft hij voor diverse klanten een Operating Model Canvas opgesteld.

HARRY BOERSEN Harry Boersen is een ervaren adviseur op het snijvlak van IT-architectuur en organisatievraagstukken, ondersteund door een oriëntatie op technische onderwerpen als cloud computing. Hij combineert een pragmatische en duidelijke aanpak met een sterk inhoudelijk gedreven werkwijze. Boersen is voornamelijk actief binnen de financiële sector. Zijn passie voor inhoudelijke kennis samen met de skills om dit voor een breed publiek inzichtelijk te maken, wordt door veel organisaties gewaardeerd.

4 | WHITEPAPER 05

1. Inleiding

E

en goede afstemming tussen bedrijfsvoering (primaire en ondersteunende bedrijfsactiviteiten) en IT is van groot belang. Er is veel geschreven over dit thema. Telkens weer blijkt dat de IT-organisatie er onvoldoende in slaagt de diensten te verlenen die de organisatie van haar verwacht. Dit blijkt onder meer uit het feit dat steeds meer IT-dienstverlening buiten IT om wordt aangeschaft, ook wel schaduw-IT genoemd. Vanuit de bedrijfsvoering is vaak sprake van een beperkt inlevingsvermogen in de uitdagingen van de IT-organisatie om IT beschikbaar te houden, veranderingen tijdig en goed te realiseren, én te voldoen aan de gestelde eisen en verwachtingen. Omgekeerd is vanuit de IT-organisatie vaak onvoldoende inzicht in de oorzaken van de problemen, bestaat een sterk geloof in eigen kunnen (een aanpak die gebruikers buitensluit bij het vinden van een oplossing), is er de overtuiging dat oplossingen gevonden kunnen worden door de inzet van meer of andere IT-middelen, op een wijze waarvan de IT-organisatie denkt dat het de juiste aanpak voor de organisatie is. Wanneer problemen ontstaan of projecten mislukken, wordt dit niet zelden veroorzaakt door onvoldoende wederzijds begrip en communicatie tussen bedrijfsvoering en IT-organisatie. Het bedrijf spreekt de taal van de branche waarin het opereert en de IT-organisatie spreekt graag de taal van haar eigen vakgebied en processen. Om te begrijpen wat er speelt binnen de organisatie, zou IT zich de taal van het bedrijf, van haar collega’s en van de waardeketen waarin de organisatie opereert eigen moeten maken.

De IT-organisatie heeft vaak onvoldoende kennis van de bedrijfsvoering en van de context waarin de organisatie opereert. IT-strategie en -plannen worden in veel gevallen nog steeds sterk vanuit de IT-organisatie gedefinieerd, op basis van nieuwe technische mogelijkheden en eigen behoeften. Er is geen goed samenspel tussen de bedrijfsvoering en de IT-organisatie om de mogelijkheden van IT voor bedrijfsdoeleinden te bepalen. Als gevolg hiervan ontstaan binnen en buiten de IT-organisatie verschillende definities en interpretaties van de werkelijkheid. Versterkt door het gebrek aan communicatie, ontstaat zo een vicieuze cirkel. Anderson MacGyver wil die cirkel doorbreken. Dit whitepaper reikt instrumenten aan om een verbinding te maken tussen bestuur, directie, de diverse bedrijfsonderdelen en de IT-organisatie door IT direct in de bedrijfs context te plaatsen. Als middel heeft Anderson MacGyver hiervoor een Canvas-methode ontwikkeld: het Operating Model Canvas, afgekort tot Canvas.

WHITEPAPER 05 | 5


1.1 Werken met mensen Communicatie tussen de bedrijfsvoering en de IT-organisatie gaat over samenwerken en samen besluiten nemen. Daniel Kahneman, een Israëlische psycholoog en Nobelprijswinnaar, heeft diverse theorieën ontwikkeld over hoe mensen denken, informatie tot zich nemen en tot besluiten komen. Het fundament van het werk van Kahneman wordt gevormd door het verdelen van ons denken in Systeem 1 en Systeem 2. Systeem 1 is de automatische piloot en laat zich typeren als snel, automatisch, frequent, emotioneel, stereotypisch en onbewust. Systeem 2 is het tegenovergestelde en staat voor langzaam, sporadisch, logisch, calculerend, bewust en vereist inspanning. Uit langdurig onderzoek blijkt dat mensen een sterke voorkeur hebben om de dagelijkse werkzaamheden te benaderen vanuit Systeem 1. Dit systeem kost ons weinig inspanning, is snel en de automatische inschattingen die we doen zijn vaak goed. Kent u dat gevoel dat u op het werk bent

6 | WHITEPAPER 05

aangekomen maar zich niets herinnert van de route? Dat valt onder systeem 1. Een belangrijke effect van Systeem 1 is dat mensen alleen de informatie gebruiken die direct voorhanden is. Het zoeken naar informatie kost te veel inspanning en blijft achterwege. Systeem 1 functioneert zo goed dat we ons vaak niet bewust zijn van de beperkte informatie die we gebruiken om te komen tot een besluit of oordeel. Mensen nemen beslissingen en geven oordelen op basis van ‘de onderbuik’. Kahneman omschrijft dit als ‘What You See Is All There Is’: WYSIATI. Mensen kijken van nature naar hun eigen context en verplaatsen zich niet automatisch in de situatie van de ander. Systeem 2 wordt geactiveerd als mensen bijvoorbeeld moeten nadenken over een antwoord, zoals bij de rekensom 314 + 405. Het antwoord wordt door systeem 2 geformuleerd: 719. Het denken vanuit deze twee systemen verklaart ook de vicieuze cirkel tussen de bedrijfsvoering en de IT-organisatie. Beide partijen blijven graag in systeem 1 communiceren, de eigen comfortabele denkwereld. De IT-organisatie kiest bij voorkeur voor een aanpak die zorgt voor degelijkheid, een heldere afbakening, structuur en focus op het proces. Alle goede bedoelingen ten spijt, slaat ze hiermee de plank vaak mis omdat ze zich te weinig openstelt voor veranderingen, andere inzichten, leerpunten en feedback van haar opdrachtgevers en gebruikers. Het schept een schijnwereld, waar de veranderingen in de echte wereld in snel tempo aan voorbijtrekken.


Voor het doorbreken van de eerdergenoemde vicieuze cirkel, moet eerst vanuit Systeem 2 een nieuwe gedeelde visie ontstaan. Voor de bedrijfsvoering en de IT-organisatie ontstaat vervolgens een model dat door Systeem 1 in de dagelijkse gang van zaken gehanteerd kan worden. Het Canvas adresseert bij uitstek deze situatie. Het helpt mensen als ze, zoals zo vaak, vanuit Systeem 1 denken. Hiermee worden vragen rondom WYSIATI geadresseerd en het zorgt voor een gemeenschappelijk communicatiemiddel. Deze aanpak dwingt betrokkenen om vanuit Systeem 2 te redeneren.

1.1.1 Communicatie tussen bedrijfsvoering en IT-organisatie Het belang van een goede communicatie tussen bedrijfsvoering en IT-organisatie mag niet worden onderschat. IT is een onmisbaar strategisch onderdeel van de bedrijfsactiviteiten van iedere organisatie. Voorheen werd IT vooral ingezet voor de automatisering van bedrijfsprocessen. Vandaag de dag is ze een steeds belangrijker wordend onderdeel van eindproducten of diensten, zoals elektronisch bankieren, webwinkels, auto’s en consumentenapparatuur. Daarnaast helpt IT om organisaties efficiënter en flexibeler te maken en om nieuwe businessmodellen te realiseren. Planning van de IT-organisatie vindt vaak plaats via informatieplannen en architectuur(blokken)platen, gebaseerd op bijvoorbeeld TOGAF, ArchiMate of varianten. Deze methoden zijn ontwikkeld vanuit de IT-wereld en niet vanuit het perspectief van de

8 | WHITEPAPER 05

belanghebbenden, de beslissers in de gebruikerswereld van IT. Ter ondersteuning worden bedrijfsmodellen gebruikt om verschillende bedrijfsactiviteiten en -processen inzichtelijk en begrijpelijk te maken voor anderen. Architectuuroverzichten beschrijven de complexe samenhang tussen de verschillende onderdelen van een bedrijfssysteem. Het doel van deze modellen is om de samenhang duidelijk te maken, roadmaps op te stellen en actieplannen te ontwikkelen, inclusief de bijbehorende investeringsplannen, om die vervolgens te realiseren. De producten van deze methoden zijn niet bijzonder geschikt voor een goede communicatie tussen beslissers en de IT-organisatie. Ze liggen in de comfortzone van de IT-organisatie, maar ver buiten die van de gemiddelde manager en gebruiker. Anders gezegd, de IT-organisatie praat vanuit haar perspectief in Systeem 1. Voor de ontvangende partij is het een complexe en inspannende aangelegenheid dit te begrijpen.

2. Het Operating Model Canvas

H

et Operating Model Canvas is de verbindende factor tussen het businessmodel enerzijds en de bedrijfsprocessen en -gegevens met bijbehorende IT-dienst verlening anderzijds (zie figuur 1). Het Canvas is opgezet vanuit een bedrijfskundig perspectief, niet vanuit IT-perspectief. Dit vergemakkelijkt en verbetert de communicatie. Het Canvas heeft de ambitie om het bedrijf in zijn essentie op één canvas (A0-poster) te visualiseren en te beschrijven. Wij zijn hierbij geïnspireerd door de boeken The back of the Napkin en Bla Bla Bla van Dan Roam waarin de kracht van visualisatie bij communicatie is beschreven. Het businessmodel stuurt het Canvas. Het Canvas visualiseert de visie van bestuurders en managers op de inrichting van het bedrijf op basis van bedrijfsactiviteiten. Bedrijfsvoering en IT beschikken zo over één gemeenschappelijk model. Op basis van het Canvas kan een gedetailleerder uitwerking in processen, informatieverzamelingen en ondersteunende IT-diensten worden gemaakt.

BUSINESS MODEL

OPERATING MODEL CANVAS

PROCESSEN

INFORMATIE IT-DIENSTEN

Figuur 1: Positionering van het Operating Model Canvas

WHITEPAPER 05 | 9


Het Canvas bevat alle primaire en onder steunende activiteiten, de k lanten en gebruikers, de kanalen en het portfolio van een organisatie. De context van het Canvas bestaat uit activiteiten van klanten en leveranciers in de bedrijfsketen. Hiermee wordt zichtbaar hoe klanten en leveranciers deel uitmaken van het operating model van de o rganisatie. Het model geeft dus de interne en externe interactie en de informatie-uitwisseling tussen belang hebbenden weer.

ook in stand. Een reorganisatie is vaak een andere manier van organiseren met hetzelfde doel in dezelfde context van de organisatie.

Het Canvas is niet allesomvattend. Het illustreert niet de organisatiestructuur, zoals locaties of juridische constructies en het geeft geen hiërarchie weer. Dit is noodzakelijk opdat bedrijfsactiviteiten en informatievoorziening onderwerp van gesprek zijn zonder dat daarbij een o rganisatorische inrichting of juridische structuur een rol speelt. Zo beïnvloedt een reorganisatie van afdelingen lang niet in alle gevallen het operating model van een organisatie. Het Canvas blijft

2.1.1 Business model canvas

10 | WHITEPAPER 05

2.1 Bewezen modellen aan de basis van het canvas Anderson MacGyver heeft gebruikgemaakt van concepten en ideeën die hun oorsprong vinden in het Business Model Canvas van Osterwalder en in de waardeketen van econoom Michael Porter. Deze modellen beschrijven de activiteiten die een organisatie uitvoert om haar doelen en strategie te verwezenlijken. Voor het theoretisch kader is bewust gekozen voor modellen en theorieën die algemeen bekend zijn en die zich in de praktijk hebben bewezen.

Het Business Model Canvas is de laatste jaren een gebruikelijke methode voor organisaties om de bedrijfsstrategie vorm te geven. Met behulp van de geboden structuur wordt de marktpropositie van een organisatie ontwikkeld en gevisualiseerd. Het resultaat is een gemeenschappelijk product van iedereen die een bijdrage levert aan de realisatie van de propositie en de ontwikkeling van het businessmodel. Klanten en klantpropositie staan centraal. Ook de samenwerking met partners en leveranciers is van belang, evenals de vaststelling welke resources een sleutelrol spelen bij de realisatie van de propositie. Het businessmodel is vooral een communicatiemiddel om te zorgen dat iedereen denkt vanuit

Figuur 2: Business Model Canvas van Osterwalder

STRATEGIC PARTNERS

KEY ACTIVITIES

VALUE PROPOSITIONS

CUSTOMER RELATIONSHIPS

KERNACTIVITEITEN

KLANT RELATIES

KEY RESOURCES

CHANNELS

STRATEGISCHE MENSEN & PARTNERS MIDDELEN

WAARDEPROPOSITIES

KANALEN

COST STRUCTURE

REVENUE STREAMS

KOSTENSTRUCTUUR

INKOMSTENSTROMEN

CUSTOMER SEGMENTS

KLANTSEGMENTEN

WHITEPAPER 05 | 11


dezelfde context en vanuit dezelfde propositie. Het Business Model Canvas zorgt ervoor dat iedereen weet wat belangrijk is en wat niet, dat duidelijk is wie de belanghebbenden zijn en dat iedereen hetzelfde doel voor ogen heeft. Het Canvas zorgt ervoor dat iedereen denkt vanuit hetzelfde strategische bedrijfsperspectief en niet vanuit een specifieke probleemstelling die vaak mogelijke oplossingen beperkt. Het werken vanuit het perspectief van de propositie vergroot daarmee ook de oplossingsruimte. Als we kijken naar het onderzoek van Kahneman, What You See Is All There Is (WYSIATI), dan wordt hier Systeem 2 gestimuleerd. Het Canvas stimuleert, of dwingt, iedere deelnemer te denken vanuit een gelijke context en achtergrond. Het helpt om in een vroeg stadium verschillen in interpretatie of achtergrond uit te bannen. Betrokkenen begrijpen beter wat zich in de omgeving afspeelt en worden op een leuke manier aangemoedigd hierover na te denken. Dit biedt op strategische niveau meer houvast voor het nemen van gefundeerde besluiten.

2.2.2 Value chain model Centraal in de ontwikkeling van een Canvas staat het woord ‘activiteit’ of ‘bedrijfsactiviteit’. Onder activiteit wordt verstaan al datgene wat gedaan moet worden (uitvoeren van acties en taken) om het bedrijfsmodel te laten werken. Activiteiten kunnen gegroepeerd worden naar hun aard of functie, zoals inkoop, marketing of productie. Porter maakt onderscheid in verschillende soorten bedrijfsactiviteiten om de beteke-

12 | WHITEPAPER 05

nis, de kenmerken en het belang van deze processen te duiden in de bedrijfsvoering: Primaire activiteiten behelzen de creatie van het product of de dienst, de verkoop en de levering aan de klant inclusief de onder steunende aftersalesactiviteiten. ■ Ondersteunende activiteiten zijn er ten behoeve van primaire activiteiten of voor elkaar en dragen bij aan de levering van diensten die niet specifiek zijn gericht op de klant, zoals de inkoop van resources, technologie en human resources. ■ Bedrijfsinfrastructuur is niet direct verbonden met bepaalde primaire bedrijfsactiviteiten, maar ondersteunt alle activiteiten, zoals administratie, financiën en IT-infrastructuur. ■

De primaire bedrijfsactiviteiten ondersteunen direct de dienstverlening aan de klant en zijn in dat opzicht onderscheidend ten opzichte van andere organisaties. Ondersteunende activiteiten zullen over het algemeen een meer generiek karakter hebben. Deze lijken binnen

Figuur 3: Value Chain van Michael Porter

FIRM INFRASTRUCTURE HUMAN RESOURCES

SUPPORT ACTIVITIES

TECHNOLOGY DEVELOPMENT PROCUREMENT MARGIN

INBOUND LOGISTICS

OPERATIONS

OUTBOUND LOGISTICS

MARKETING AND SALES

SERVICE

PRIMARY ACTIVITIES WHITEPAPER 05 | 13


verschillende organisaties sterk op elkaar. Bedrijfsinfrastructuur staat ten dienste van de gehele organisatie, maar biedt tegelijkertijd een context waarbinnen de overige activiteiten plaatsvinden. Ook hiervoor geldt dat bedrijfsinfrastructuur zodanig moet zijn ingericht dat deze ook de juiste context biedt waarin de overige activiteiten optimaal kunnen functioneren. Bedrijfsactiviteiten leveren goederen en/of diensten aan andere bedrijfsactiviteiten in de bedrijfsketen of aan bedrijfsactiviteiten van klanten. In het geval van de consument zal het een product of dienst voor de consument zijn. Deze bedrijfsactiviteiten van de organisatie zijn dynamisch en staan voortdurend onder invloed van veranderingen uit de bedrijfscontext of de klant/consument. Daarom is het van belang om de bedrijfscontext en de kenmerken hiervan in kaart te brengen. Kenmerken van deze context zijn onder meer de dynamiek, tijdsafhankelijkheid, locatieafhankelijkheid, vereiste specificiteit (bijvoorbeeld wet- en regelgeving of kennis) en diversiteit van de groep klanten die bediend wordt. Deze processen, die plaatsvinden binnen de bedrijfsactiviteiten, produceren en leveren de diensten aan de klant. Een dienst is ook een proces; de levering van de dienst vindt plaats door een interactie tussen klant en leverancier, waarbij de leverancier een oplossing biedt voor een klantprobleem en waarbij gebruik wordt gemaakt van systemen (Grönroos, 2000). Voorbeeld: een geldautomaat is een dienst die werkt op basis van de interactie tussen het systeem van de bank (de geldautomaat) en de

14 | WHITEPAPER 05

klant. De klant moet zich identificeren en hij moet gegevens invoeren om een transactie te laten plaatsvinden. De levering en productie van de dienst vindt dus plaats op een punt waar klant (systeem) en het systeem van de bank (leverancier) samenkomen. Belangrijk is om vast te stellen dat de uiteindelijke waarde van de levering van de dienst door de klant wordt bepaald: hoeveel moeite kost het hem, wordt hij adequaat geholpen en hoe is de beleving van de dienst (zie ook Ander son MacGyver’s whitepaper 01: ‘Op ieder potje past een dekseltje – Goede afweging van type dienstverlening geeft meerwaarde’).

2.3 Opbouw en indeling van het canvas Het Canvas is opgebouwd uit een generiek fundament, de basislaag, waarop met behulp van verschillende lagen aspecten worden afgebeeld. De basislaag geeft de bedrijfsactiviteiten weer en de belanghebbenden in de keten: klanten van het bedrijf, afnemers en leveranciers. De aspectlagen

Figuur 4: Voorbeeld Operating Model Canvas

WHITEPAPER 05 | 15


op de basislaag kunnen bijvoorbeeld de IT-diensten of applicaties weergeven, gegevensverzamelingen, projectportfolio, financiële gegevens, et cetera. Hier gaan we later in meer detail op in.

2.3.1 Scope van het canvas, keten en organisatie De scope, de waardeketen, wordt bepaald door vast te stellen welke diensten de organisatie levert, aan welke groepen van klanten, en wie de belangrijkste ketenpartners zijn die goederen of diensten leveren die worden gebruikt voor het te leveren eindproduct. Ook wordt rekening gehouden met eventuele gebruikers van diensten die geen klant zijn van de organisatie. Voorbeeld: een postbedrijf. De verzender is de betalende klant. De ontvanger is geen klant van het postbedrijf maar wel een gebruiker van de dienst. De postorganisatie heeft formeel verplichtingen ten opzichte van de verzender, de betalende klant. Maar de gebruiker, de ontvanger van de post, heeft ook bepaalde verwachtingen ten opzichte van de dienstverlening en de postorganisatie. Daarnaast wordt vast gesteld welke waarde de organisatie aan haar klanten biedt met de levering van goederen en/of de diensten: het waardesysteem. Deze waarde zal worden voortgebracht door de primaire bedrijfs activiteiten die de waarde aan de klant leveren. Veelal afhankelijk van hun omvang kennen organisaties meerdere uiteenlopende waardeproposities. Deze worden gevisualiseerd als

separate stromen van primaire activiteiten. Activiteiten die gemeenschappelijk zijn, zoals bedrijfsinfrastructuur en ondersteunende activiteiten, worden als gemeenschappelijk weergegeven. Indien de scope van het Canvas ook activiteiten buiten de eigen organisatie omvat, kunnen deze worden weergegeven door bedrijfsactiviteiten van leverende of ontvangende partijen op te nemen. Bijvoorbeeld wanneer distributie activiteiten zijn uitbesteed en de logistieke dienstverlener specifieke werkzaamheden verricht zoals het ophalen van reparatie artikelen of retouren.

2.3.2 De basislaag De kern van het Canvas wordt opgebouwd aan de hand van bedrijfsactiviteiten. Deze worden op chronologische volgorde van links naar rechts weergegeven. In tegenstelling tot het Business Model Canvas worden niet alleen de kernactiviteiten weergegeven, maar worden alle bedrijfs activiteiten gegroepeerd in kaart gebracht.

WHITEPAPER 05 | 17


CONTROL

BESTURING

Klanten SEGMENTATIE

KANALEN

Primaire bedrijfsactiviteiten

Gebruikers

MARKETING & RELATIEMANAGEMENT

PORTFOLIO

KANALEN

WAARDEKETEN VERKOOP

INKOMENDE LOGISTIEK

PRODUCTIE

UITGAANDE LOGISTIEK

SERVICE

FINANCIËLE ADMINISTRATIE

INFORMATIE VOORZIENING

WAARDEKETEN

Ondersteunende bedrijfsactiviteiten INKOOP & PARTNER MGMT

18 | WHITEPAPER 05

HUMAN RESOURCES

FACILITY MANAGEMENT

INTERN/EXTERN COMMUNICATIE

SEGMENTATIE

De reden hiervoor is dat: ■ inzicht ontstaat in de samenhang tussen activiteiten, de uitwisseling van informatie tussen activiteiten en de betrokken stakeholders; ■ inzicht wordt verkregen in de interactie met de activiteiten van ketenpartners en klanten – de verschillende ketens worden in kaart gebracht; ■ IT-dienstverlening in principe alle bedrijfsactiviteiten raakt – van belang is om op basis van een volledige inventarisatie op hoofdlijnen onderverdelingen te kunnen maken naar de kenmerken van de noodzakelijke IT-dienstverlening; ■ een logische verkaveling van IT-diensten ontstaat op basis van de kenmerken van de bedrijfsactiviteiten. De primaire activiteiten worden bij voorkeur centraal in het blok primaire bedrijfsactiviteiten van het Canvas weergegeven. De primaire activiteiten verkoop en service worden aan de buitenkant geplaatst, zodat een betekenisvolle link kan worden gelegd met het distributiekanaal en het klantsegment. Ook ontstaat een verband tussen de verkoopactiviteiten en de activiteiten van de organisatie die de dienst moeten leveren.

Figuur 5: Het fundament van het Canvas

De ondersteunende activiteiten worden als apart onderdeel opgenomen onder de primaire bedrijfsactiviteiten, waarmee het ondersteunende karakter wordt benadrukt. De plaatsing van inkoop verdient aandacht, omdat hier ook de interactie en uitwisseling met leveranciers moet worden gevisualiseerd. Belangrijke leveranciers of leveranciers

die bedrijfsactiviteiten grotendeels verzorgen, worden in het Canvas opgenomen. Activiteiten die waarde leveren aan de klant kunnen ook in de ondersteunende activiteiten plaatsvinden. Een voorbeeld is informatieverstrekking aan klanten uit administratieve processen waarmee extra service, gemak en waarde aan de dienstverlening wordt toegevoegd. Door middel van visualisatietechnieken, zoals het gebruik van kleuren, lijndiktes et cetera, kunnen onderdelen in het Canvas expliciet gemaakt worden. Net zoals in het Business Model Canvas worden klanten gesegmenteerd opgenomen in het model op basis van het belang van het klantsegment als het gaat om bijvoorbeeld omzet, volume of toegevoegde waarde. Is de verdeling van omzet 80 procent consumenten en 20 procent zakelijke klanten, dan komt deze verhouding ook terug in het Canvas. De opname van de klantsegmentatie in het model maakt het mogelijk om de interactie en de informatie-uitwisseling per segment weer

WHITEPAPER 05 | 19


te geven. Ook kunnen de activiteiten weergegeven worden, zeker als deze per segment verschillend zijn. Het gebruik van sociale media kan zo eveneens worden gevisualiseerd.

zakelijke verbijzonderingen. Het uitgangspunt voor alle verbijzonderingen blijft hetzelfde, één gedragen Canvas.

Distributie- en communicatiekanalen worden afgebeeld in het Canvas om de manier van communiceren weer te geven: per post, e-mail, door directe verkoop, bezorging, via een callcenter, laten afhalen, in winkels. Ook hier wordt een volgorde gehanteerd op basis van importantie of volume. Informatie wordt beperkt opgenomen in de kanalen. Door het benoemen van het communicatiekanaal is vaak impliciet al duidelijk welke soort activiteiten in het kanaal plaatsvindt. Verdere detaillering kan worden opgenomen in het Canvas, zoals de belangrijkste onlineplatforms, diensten, locaties et cetera. In de bijlage zijn nog een aantal voorbeelden van een Operating Model Canvas opgenomen.

De IT-dienstverlening is ook niet uitgewerkt in het Canvas. Als het Canvas is ontwikkeld, kan daarna een uitwerking van de IT-diensten plaatsvinden in bijvoorbeeld een afzonderlijke aspectlaag van het Canvas. Bestaande IT-diensten kunnen worden verbonden aan bedrijfsactiviteiten. Vervolgens kan worden vastgesteld of de kenmerken van de IT-dienstverlening overeenkomen met de kenmerken van de bedrijfsactiviteiten. Als deze afwijken, kan dat aanleiding zijn om de IT-dienstverlening anders te organiseren.

2.3.3 Andere aspecten op het canvas Specifieke informatie zoals kosten, projectenportfolio’s of capabilities (zie TOGAF) worden niet in de basislaag van het Canvas weergegeven. Ook kosten- en omzetgegevens worden niet opgenomen, omdat deze gegevens veel vluchtiger zijn dan de andere informatie-elementen in het Canvas. Deze worden met aspectlagen gevisualiseerd. Door deze werkwijze te hanteren, blijft er één fundament voor de communicatie tussen de bedrijfsvoering en de IT-organisatie en is er ruimte voor nood-

20 | WHITEPAPER 05

Op basis van het Canvas kan ook een sourcing-strategie worden ontwikkeld door te analyseren welke bedrijfsactiviteiten een generiek of specifiek karakter hebben. Activiteiten zijn specifiek wanneer een bedrijf bijzondere eisen stelt aan de uitvoering van een bedrijfsactiviteit waardoor het bedrijf zich onder-

Figuur 6: Het Operating Model Canvas bestaat uit een basislaag en aspectlagen

Aspectlagen

IT DIENSTEN OF APPLICATIES

INFORMATIE

PROJECTEN

FINANCIËLE GEGEVENS

SPEERPUNTEN EN DOELSTELLINGEN

BASISLAAG

Laag visualiseert: • IT-diensten of applicaties die ingezet voor bedrijfsactiviteiten • Kenmerken van applicaties (bijv. leverancier, lifecycle, techniek etc.) relateren aan bedrijfsactiviteiten

Toepassing: • Applicatierationalisatie • Sourcingstrategie • Enterprise Architectuur • Informatie-management

Laag visualiseert: • Databronnen, informatie entiteiten die ingezet voor bedrijfsactiviteiten of beschikbaar stellen • Kenmerken van informatie (bijv. waarde, omvang, kwaliteit etc.)

Toepassing: • Informatie-management • Security & Compliance • Enterprise Architectuur • Big-data initiatieven

Laag visualiseert: • Projecten en programma’s die van invloed zijn op bedrijfsactiviteiten • Kenmerken van projecten (bijv. omvang, voortgang, etc.)

Toepassing: • Projectportfolio mgmt (integraal en niet per afdeling / domein • Informatieplanning • Verandermanagement

Laag visualiseert: • Financiële gegevens die gerelateerd zijn aan bedrijfsactiviteiten of andere elementen • Naast ﬁnanciëele gegevens ook andere kerngetallen zoals medewerkers, klanten etc.

Toepassing: • Financieel mgmt • Besluitvorming en prioriteitstelling • Basis voor andere besluiten.

Laag visualiseert: • Speerpunten en doelstellingen die gerelateerd zijn aan bedrijfsactiviteiten of andere elementen • Geldt in bijzonder voor strategische thema’s, uitgangspunten, voorwaarden etc.

Toepassing: • Strategie ontwikkeling en communicatie • Uitwerking van strategische speerpunten.

De basislaag geeft de bedrijfsactiviteiten weer en de belanghebbenden in de keten: klanten en leveranciers.

WHITEPAPER 05 | 21


scheidt van andere bedrijven (zie ook Anderson MacGyver’s white paper 01: ‘Op ieder potje past een dekseltje – Goede afweging van type dienstverlening geeft meerwaarde’). Wanneer de bedrijfsactiviteiten in kaart zijn gebracht, inclusief de kenmerken van de context waarin ze zich voordoen, kan een verdere uitwerking plaatsvinden naar bedrijfsprocessen en de informatie die nodig is om deze processen doelmatig uit te voeren. Hiervoor kunnen dan IT-diensten worden ingezet. In figuur 6 staan enkele voorbeelden van aspectlagen. Het onderwerp van de laag die op het Canvas kan worden afgebeeld, is zo goed als eindeloos. De werkwijze voor het ontwikkelen van een Canvas is organisatie gedreven, in tegenstelling tot de gebruikelijke informatieplannings technieken, die IT-gedreven zijn. Behalve met het ontwikkelen van aspectlagen is er een tweede methode voor het visualiseren van aanvullende informatie op de basislaag van het Canvas. Door het grafisch verkleinen van het Canvas ontstaat aan de randen ruimte voor extra informatie-elementen. Zo kan bijvoorbeeld meer gedetailleerde informatie over een bedrijfsactiviteit opgenomen worden. Of grafieken en tabellen, bijvoorbeeld in het licht van inkomsten en uitgaven.

22 | WHITEPAPER 05

3. Ontwikkeling van een canvas

D

e werkwijze om te komen tot een Canvas is opgezet met workshops. Die zorgen voor directe betrokkenheid en inbreng, waardoor betrokken samen het operating model ontwikkelen en visualiseren op één groot A0.

De uitwerking van de basislaag vindt plaats met alle stakeholders die belang hebben bij de uitwerking van bedrijfsactiviteiten en IT-dienst verlening. Vervolgens kan worden vastgesteld wat de belangrijke kenmerken van de bedrijfsactiviteiten zijn, waar waarde wordt toegevoegd, hoe interactie met klanten en leveranciers plaatsvindt en hoe de context van het bedrijf of de organisatie eruitziet. Voordat de workshops beginnen, wordt met beschikbare informatie een eerste schets van het Canvas gemaakt. Bronnen zijn bijvoorbeeld het strategisch plan, een Business Model Canvas of architectuur documenten. Als de informatie ontbreekt, kan de scope van het Canvas in enkele workshops worden ontwikkeld. Deze initiële schets wordt vervolgens met de stakeholders van de bedrijfsvoering en de IT-organisatie verder uitgewerkt in workshops. Vaak zijn enkele (drie) workshops voldoende voor een goed resultaat. Dit leidt ertoe dat de betrokkenheid van belanghebbenden hoog is, de kwaliteit van de gevonden oplossingen sterk verbetert door de verschillende perspectieven, en gebrek aan draagvlak en communicatie goede resultaten niet in de weg staan.

WHITEPAPER 05 | 23

Fasen


OVERDRAGEN CANVAS EN AFRONDING

Activiteiten

OPSTELLEN CANVAS VAS

Kick -off Verzamelen documentatie Analyse documentatie Gesprekken betrokkenen (indien wenselijk) Vaststellen belangrijkste richtinggevende principes

Voorbereidingen workshops Deelname en faciliteren workshops Verwerken uitkomsten workshops Huiswerk o.b.v. workshops Aspectlagen o.b.v. operating model canvas (vanaf workshop 2) Gemiddeld vinden er 3 iteraties plaats

Eindpresentatie Overdracht naar de organisatie

Resultaat

VOORBEREIDING EN GEZAMENLIJKE KICKOFF

Kaderstelling Anderson MacGyver Canvas Eerste inzicht in ketens, activiteiten en processen

(Concept) canvas Aspectlagen aanbrengen op canvas Workshops

Definitieve Anderson MacGyver canvas met aspectlagen

24 | WHITEPAPER 05

Figuur 7: Basisaanpak ‘Ontwikkeling Operating Model Canvas’

Het A0-formaat wordt nadrukkelijk niet gebruikt om extra veel informatie weer te geven, maar je kunt er tijdens een workshop met een groep van tien mensen actief omheen staan. Dit stelt de leden van de groep in staat een goede discussie over de inhoud te voeren, waarbij eenieder de gelegenheid heeft de modellen en schetsen te gebruiken om zijn of haar argumenten te ondersteunen. Zo heeft iedereen dezelfde context om vanuit te spreken of redeneren. Anderson MacGyver gebruikt dit soort platen, posters in vergaderingen met bijvoorbeeld leden van de raad van bestuur. Met de A0-posters geven we aan waar veranderingen plaatsvinden, wat de consequenties zijn, wie betrokken zijn en wat nodig is. Elke keer is het opvallend hoe gemakkelijk discussies en besluitvorming verlopen als je voor een A0-overzicht staat in plaats van de meer passieve presentaties met PowerPoint of notities te gebruiken. Bij het laatste raakt voor niet-ingewijden de samenhang en het overzicht algauw verloren. De A0-overzichten en het gebruik van de

businesstaal maken verbanden inzichtelijk, geven concrete context en zorgen ervoor dat er inhoudelijk en snel gediscussieerd kan worden. Hierdoor ontstaat draagvlak, omdat iedereen steeds het totale beeld helder voor ogen heeft. Medewerkers krijgen niet de kans om terug te vallen op Systeem 1 of zich te beperken tot hun eigen speelveld. Het gehele domein van de organisatie is weergegeven in het Canvas en dit activeert medewerkers daarover na te denken. Op basis van deze modellen kan dan vervolgens met de IT-organisatie het IT-aspect verder uitgewerkt worden. Een aantal voorbeelden hiervan zijn beschreven in het volgende hoofdstuk.

WHITEPAPER 05 | 25


4. Toepassing en voorbeelden

H

et Canvas heeft zich niet alleen bewezen als hulpmiddel voor verschillende afdelingen om met belanghebbenden uit het bedrijf in overleg te gaan. Het is ook een hulpmiddel om een heldere IT-visie te ontwikkelen vanuit een bedrijfskundig perspectief. Deze IT-visie kan dan gebruikt worden voor het nemen van beslissingen over IT-investeringen en voor de inrichting van IT, zowel technologisch als organisatorisch. Ook andere punten waar bedrijfsvoering en IT elkaar raken kunnen worden gevisualiseerd met het Canvas, zoals: ■ Waardeanalyse: welke bedrijfsactiviteiten voegen waarde toe zoals gedefinieerd in de klantpropositie, en welke bedrijfsactiviteiten zijn noodzakelijk voor de bedrijfsvoering of ondersteunen andere activiteiten? ■ Inzicht in de context van de organisatie: het Canvas toont de raakvlakken van de activiteiten van de eigen organisatie en de activiteiten van klanten en leveranciers. Hierdoor ontstaat inzicht in het belang van deze interactie en informatie-uitwisseling tussen leveranciers- en klantsystemen, en de wijze waarop dit kan worden ondersteund en ingericht. ■ Sourcing-strategie: voor welke bedrijfsactiviteiten kan IT-ondersteuning ingekocht worden op basis van standaarddienstverlening die wordt aangeboden in de markt, en voor welke bedrijfsactiviteiten is het van s trategisch belang om IT onder eigen regie uit te voeren, al dan niet met behulp van businesspartners?

26 | WHITEPAPER 05

Portfoliomanagement: visualisatie van de projecten of programma’s op de bedrijfsactiviteiten waarmee inzichtelijk wordt waar de belangrijkste focus ligt. ■ Financieel inzicht: op het Canvas kunnen besparingen, kosten en investeringen worden gevisualiseerd, zodat in één oogopslag duidelijk wordt hoe de financiële verhoudingen liggen. ■ Informatiemanagement: door de afdelingsplannen, informatie plannen, strategische doelstellingen, uitgangspunten of speerpunten te visualiseren op het Canvas, wordt de samenhang en consistentie tussen de verschillende plannen zichtbaar. ■ Resourcemanagement: met het model kan inzichtelijk gemaakt worden welke resources (capabilities, personeel, bedrijfsmiddelen, IT-infrastructuur, applicaties) nodig zijn voor uitvoering van de bedrijfsactiviteiten. Voor iedere type resource kunnen zogenoemde landschapsoverzichten worden gemaakt. Dit is het aanknopingspunt voor een verdere uitwerking van de IT-enterprise-architectuur in oplossingsbouwstenen.

■

Onderdelen van het Canvas waar veel veranderingen plaatsvinden, kunnen in meer detail uitgewerkt en geanalyseerd worden, waarbij het Canvas de samenhang tussen de onderdelen borgt. Figuur 8: Voorbeeld van een Canvas waarop voor FloraHolland de uitkomsten van de activiteitenanalyse zijn gevisualiseerd

_23(5$7,1*02'(/RSJHVWHOGDOVRQGHUGHHOYDQVRXUFLQJVWUDWHJLH

7HOHU

%ORHPLVW

5(/$7,((1',(167(1

$66257,0(17(1$$1%2'

9(,/(1

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ

5HODWLH DFFRXQWPDQDJHPHQW

9HUZHUNHQDDQ ELHGLQJHQ HQDDQERG

'LHQVWHQ SRUWIROLR PJPW

0DQDJHQDVVRUWLPHQW FDWDORJXV

.ODQW GLHQVW DIVSUDDN PJPW

9HUZHUYHQHQYHUKXUHQ YDQ)+UXLPWH

2UGHUYHUZHUYLQJHQ JHQHUDWLHNORN

3URGXFWHQDDQELHGHQ

2UGHUYHUZHUNLQJ VXEDGPLQLVWUDWLH

2UGHUEHZDNLQJ WUDFNHQWUDFH

7HOHU $DQELHGHQYHUNRSHQHQ RUGHUHQ YDQSURGXFWHQ

',5(&7(67520(1 %HKHHUDFWLYLWHLWHQ 2UGHUYHUZHUYLQJ JHQHUDWLH

.ODQWHQVHUYLFH

2UGHUYHUZHUNLQJ VXEDGPLQLVWUDWLH

2UGHUEHZDNLQJ WUDFNHQWUDFH

$DQELHGHQHQRUGHUHQ YDQ SODQWHQHQEORHPHQ

%ORHPLVW

/2*,67,(.(8,792(5,1*WEY9(,/(1(1',5(&7(67520(1 ,Q]LFKWJHYHQLQSULMVHQ VWDWLVWLHNLQIRUPDWLH

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ

$JHQW 9HUZHUNHQ

2QWYDQJHQHQUHJLVWUHUHQ

'LVWULEXHUHQ

$DQELHGHQYDQEORHPHQ DVVRUWLPHQW

.(7(1/2*,67,(.WEY5(/$7,(6 %HKHHUDFWLYLWHLWHQ

*URRWZLQNHOEHGULMI

,QQHPHQXLWJHYHQHQEHKHUHQ YDQORJLVWLHNHPLGGHOHQ

7UDQVSRUWEHPLGGHOLQJ

*URRWZLQNHOEHGULMI

6XSSO\&KDLQ2SHUDWLRQV

6XSSO\&KDLQ'HYHORSPHQW

9HUNRRSELQQHQOPDUNW

),1$1&,¨/($):,..(/,1*

*URRWKDQGHO

&HQWUDDO6DOGHUHQ

,Q HQ([FDVVR

/HGHQOHQLQJ

&RQWULEXWLH

([SRUW

)$&,/,7$,5

+80$15(6285&(0$1$*(0(17

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ

9HUYRHUGHUV

%HODQJHQYHUHQLJLQJHQ

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ

&20081,&$7,(

2QOLQHRIWHOHIRQLVFKHHQ GRFN UHVHUYHUHQ

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ

:HUYLQJHQVHOHFWLH

3HUVRQHHOVDGPLQLVWU DWLH

,QWHUQHFRPPXQLFDWLH

*URRWERHN

+XLVYHVWLQJ

%HRRUGHOLQJLQGLY PHGHZHUNHU

6DODULVDGPLQLVWUDWLH

([WHUQHFRPPXQLFDWLH

,QNRRS

)DFLOLWDLUH'LHQVWHQ

)XQFWLHHQIRUPDWLH RQWZLNNHOLQJ

$UERGLHQVW

&RQWHQWPDQDJHPHQW

%HKHHUNULWLVFKH EHGULMIVPLGGHOHQ

3HUVRQHHOVSODQQLQJ

&RÓUGLQDWLHHQVDPHQZHU NLQJ LQVLHUWHHOWWUDQVSRUW 9HUYRHUGHUV 9ROJHQYDQSURGXFWHQ

3ODQQLQJHQ&RQWURO 9ROJHQYDQSURGXFWHQ $VVHW 0DQDJHPHQW

,QWHUQDWLRQDOH RYHUOHJRUJDQHQ

$UFKLWHFWXXUHQLQIRUPDWLH PDQDJHPHQW

6HUYLFH0DQDJHPHQW

(LQGJHEUXLNHUV RQGHUVWHXQLQJ

(QGXVHUFRPSXWLQJ ZHUNSOHN

7HOHIRQLHHQ1HWZHUN PDQDJHPHQW

%HKHHULQIUDVWUXFWXXU

%HKHHUDSSOLFDWLHV

%HKHHUPDVWHUGDWDHQ JHJHYHQV

,QIUDVWUXFWXXURQWZLNNHOLQJ LQFOXVLHISURMHFWPJPW

$SSOLFDWLHRQWZLNNHOLQJ LQFOXVLHISURMHFWPJPW

VSHFLILHNNRVWJHGUHYHQ IRFXV

VSHFLILHNWRHJHYRHJGHZDDUGHIRFXV

JHQHULHNNRVWJHGUHYHQ IRFXV

%HODQJHQYHUHQLJLQJHQ

)DFWXXUJHJHYRSYUDJHQ

,&7 %HKHHUDFWLYLWHLWHQ

'HHOQHPLQJHQ

([SRUW

),1$'0,1,675$7,(

0LOLHXHQIDFLOLWDLUH DUERGLHQVW

,QWHUQDWLRQDOH RYHUOHJRUJDQHQ

9HUVLH$

*URRWKDQGHO

9HUNRRSUHWDLO

%HKHHUDFWLYLWHLWHQ )DFWXUDWLH

$JHQW

$IOHYHUHQ

JHQHULHNWRHJHYRHJGHZDDUGHIRFXV

&

/

)

1HWZHUNHQ7HOHIRQLH

'HHOQHPLQJHQ

DOOHHQYRRUQDDPVWHH[WHUQHDFWLYLWHLWHQRSJHQRPHQ

WHITEPAPER 05 | 27


28 | WHITEPAPER 05

5. Conclusie

I

n de afgelopen jaren heeft Anderson MacGyver het Operating Model Canvas veelvuldig toegepast. Dit model is een zeer krachtig instrument gebleken om tot een coherente visie op de bedrijfsvoering en in het verlengde daarvan de IT-dienstverlening te komen. Het geeft de noodzakelijke informatie om bijvoorbeeld een informatie- en IT-strategie op te zetten die haar wortels vindt in de bedrijfsvoering en de bedrijfsstrategie: business drives IT en niet andersom. Gezamenlijk aan het model werken helpt om een goed en gedeeld inzicht te krijgen in het bedrijfsmodel en de noodzakelijke verbeteringen die managers van bedrijfsactiviteiten verwachten om hun doelstellingen te kunnen realiseren. Voor iedereen wordt duidelijk wat de missie van de onderneming is en dat er niet zoiets als een IT-visie is. Er kan hoogstens sprake zijn van een visie van de IT-organisatie op het oplossen van de problemen die business managers ervaren. Voor goede oplossingen moet van buiten naar binnen worden geke-

ken. Dit maakt de oplossingsruimte groter en het toont de bestaande verbanden met andere activiteiten en belanghebbenden. In de praktijk blijkt dat snel resultaat geboekt kan worden. Het levert daarnaast een gemeenschappelijk inzicht in de wijze waarop het operationeel model in elkaar steekt. Voor veel van onze opdracht gevers is dat van groot belang: eindelijk overzicht en een gedeeld beeld van de werkelijkheid. Omdat het Canvas met de medewerkers van onze opdrachtgevers tot stand komt, wordt het gezien als een model van de eigen organisatie. Zeker als daarbij elementen als de huisstijl van de organisatie aan worden toegevoegd. Het Canvas is een model waarmee business en IT-organisatie samen kunnen praten: het creëert een gemeenschappelijke taal en context vanwaaruit IT-projecten en IT-dienstverlening ontwikkeld, vernieuwd en verbeterd kunnen worden.

WHITEPAPER 05 | 29


Anderson MacGyver: Meer business waarde met IT en informatie “Anderson MacGyver bekijkt IT vanuit het business perspectief en helpt klanten om meer business waarde te verkrijgen met IT en informatie. Dit is mogelijk door de waarde van IT voor de bedrijfsprocessen en diensten van een organisatie expliciet te maken en in balans te brengen met de IT-kosten. We dagen organisaties graag uit om een duidelijke visie te realiseren op de innovatieve mogelijkheden van IT en de waarde van de bestaande IT- en informatiediensten.”

“We create value for our customers by stimulating them to innovate, by improving the way they operate and by enabling the change they need.”

Meer waarde met IT

Samen met de business

De druk op IT-kosten heeft de laatste jaren bij veel organi saties geleid tot verouderde IT-omgevingen en een ontevreden business management over haar interne IT-organisatie. Tegelijkertijd veranderen de marktomstandigheden komen en er nieuwe b usiness modellen op (bijvoorbeeld het product Toon van Eneco of de Bank van Morgen). IT en slim gebruik van informatie blijkt steeds vaker een enabler van nieuwe business modellen. Het is dus hoog tijd om te praten over de waarde van IT en informatie!

Anderson MacGyver vindt dat IT-organisaties zich vooral als business partners moeten opstellen en voortdurend vanuit de toegevoegde waarde voor de business leren denken en handelen. Hierdoor zullen marktmogelijkheden beter worden benut. Wij helpen IT-organisaties graag met het doorvoeren van deze attitudeverandering, net zoals we het business management graag helpen om bewuster met IT en informatie als belangrijke bedrijfsmiddellen om te gaan.

30 | WHITEPAPER 05

Innovatie, bedrijfsvoering en verandervermogen Alle diensten van Anderson MacGyver zijn vormgegeven vanuit het begrip Waarde: IT en informatie maakt nieuwe diensten en markten mogelijk. Omgekeerd kan veel ongebruikte informatie de bedrijfsvoering substantieel verbeteren. Zowel vanuit innovatieperspectief als vanuit bedrijfsvoeringsperspectief zijn er veel mogelijkheden tot waardecreatie met behulp van IT en informatie zijn. Maar ideeën en inzicht zijn niet voldoende; de verandering moet ook gerealiseerd worden.

Anderson MacGyver wil daarom helpen om het verandervermogen van organisaties te vergroten. Dat doen we door managementverantwoordelijkheid te nemen bij onze k lanten.

Het Anderson MacGyver team Het Anderson MacGyver team kenmerkt zich door senioriteit en ervaring, resultaat gerichtheid en commitment, eigentijdse werkwijzen en vooral een grote passie voor vakinhoud en de vernieuwing ervan. WHITEPAPER 05 | 31


BRONVERMELDING Grönroos, Ch. Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach. John Wiley & Sons, 2000. Porter, M.E. Competitive Advantage. The Free Press, 1985. Haijenga, T.F., Boersen, H. De brug slaan tussen bedrijfsvoering en IT. FD/Boardroom IT, 2014. Sprokholt, A. Op ieder potje past een dekseltje: goede afweging van type dienstverlening geeft meerwaarde. Anderson MacGyver whitepaper 01, Anderson MacGyver, 2013. Osterwalder, A., Pigneur, Y. Business Model Generation. John Wiley & Sons, 2010. Kahneman, D. Thinking Fast and Slow. Penguin Books, 2012. Roam, D. The Back of the Napkin, 2009. Roam, D. Bla Bla Bla, 2012. Weill & Ross IT Savvy, 2009.

COLOFON Productie: Anderson MacGyver B.V. Fotografie: John Simons Vormgeving: Martin Wolber Druk: Repro Utrecht Uitgave: Anderson MacGyver B.V. | www.andersonmacgyver.nl | [email protected] | @andersonmacgyver op Twitter

© Anderson MacGyver, november 2015 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van uitgever. 32 | WHITEPAPER 05

HET OPERATING MODEL CANVAS

Recommend Documents