[email protected]
HET NIEUWE WERKEN “RECIPE FOR DISASTER”
www.overhetnieuwewerken.be
Unfold your potential
MAATSCHAPPELIJKE FUNCTIES VAN WERK 1. Een persoon de kans geven zijn mogelijkheden te benutten en te ontwikkelen 2. Hem in staat stellen zijn aangeboren egocentrisme te overwinnen door samen met anderen zijn schouders te zetten onder een gemeenschappelijke taak 3. De goederen en diensten helpen voortbrengen die wij allen nodig hebben voor een menswaardig bestaan
Erich Schumacher
Organisaties stellen mensen anders tewerk LAAG 1: plaats en tijd van de werkomgeving LAAG 2: andere relatie – nieuw leiderschap LAAG 3: architectuur van de organisatie LAAG 4: geschikte mensen LAAG 5: de finaliteit van de organisatie - Een focus op de eerste laag alleen, leidt tot falen. - Hoe meer lagen compatibel gemaakt worden, hoe groter de kans op succes. - De volgorde tussen de lagen is belangrijk. - Minimale vorderingen per laag zijn niet ‘meetbaar’.
De essentie van LAAG 2: nieuw leiderschap Afstappen van gehoorzaamheid — TOP-DOWN denken wordt vervangen door afspraken (strategie, besluitvorming, functie-inhoud,…) — Empowerment = verantwoordelijkheden + bevoegdheden — Coachend leiderschap vervangt sturend leiderschap (pas op!) — Cultuurdrager zijn is meer dan het goede voorbeeld geven
Stijlen zijn afwijkingen, en dus ongewenst — Goede intenties volstaan niet; het effect telt — “Cognitieve dissonantie” verbloemt slecht leiderschap
Wie de leiding neemt kan ze waarschijnlijk niet meer geven — Een EGO gedreven leiderschap zet zichzelf centraal — Focus op noden van medewerkers voor resultaat en groei
- If you’re not part of the solution, you’re art of the problem!
Een ondersteunende cultuur is essentieel Impulsen voor (on)professioneel gedrag komen van de leiding en van collega’s Ongeschreven normen hebben een grote invloed op gedrag Hoe minder de leiding zichtbaar aanwezig is, hoe sterker de invloed van de cultuur (normgevoel) Met waarden en procedures is gedrag niet genoeg te beïnvloeden; leiders moeten leren werken met principes
PRINCIPIEEL LEIDERSCHAP * waarden
principes
Empowerment vertrouwen * S. Covey, Principle Centered Leadership, Simon & Shuster, London, 1992
De essentie van LAAG 3: architectuur
HNW
STRUCTUUR: vervang vertikaal door horizontaal Markt focus
C F&A
P
L
S
C
EEN WAARDE-KETEN STRUCTUUR
Back Office
Front Office
SLA
C
Organisatie kanteling: harde en zachte elementen
Re-engineering van werkprocessen Van: SIMPELE TAKEN IN COMPLEXE PROCESSEN Taak A
Taak B
Taak C
Taak D
Pers A
Pers B
Pers C
Pers D
Naar: COMPLEXE TAKEN IN SIMPELE PROCESSEN Pers A Pers B Pers C Pers D
Taken A + B + C + D Taken A + B + C + D
De essentie van LAAG 4:mensen Hoe meer vrijheid mensen hebben, hoe meer verantwoordelijkheid dat meebrengt. Verantwoordelijk gedrag : focus, zelforganisatie, leerhouding, openheid, …. Mensen met hoge maturiteit: geen probleem Mensen met gemiddelde maturiteit: hebben expliciete coaching en een stevige cultuur nodig Mensen met lage maturiteit: nog meer steun nodig; misschien passen ze niet in een organisatie waar controle vervangen wordt door afspraken - Als de leiding bereid is om los te laten, maar medewerkers nemen niet over, dan ligt alles tussen twee stoelen.
De essentie van LAAG 5: stakeholder-focus “Chremastiek” is de kunst om rijk te worden (ze verhindert een gezonde economische activiteit)
Een sterk voelbare macht van “chremastieke” aandeelhouders (beurs-gedreven) leidt tot een “kippen-knijperij” Een cultuur van klantgerichtheid wordt onmogelijk “I cannot hear what you are saying, because what you’re doing is speaking so loud” Verantwoordelijk gedrag vereist een maatschappelijk verantwoorde onderneming, in woorden en daden. Stakeholder-visie is nodig.
Effect van een beurs-gedreven beleid op de organisatie-cultuur
de “STAKEHOLDER” visie op organisaties kapitaal markt kapitaal verstrekkers arbeids medewerkers
= initiators
verkoop management
klanten
organisatie
markt
leveranciers aankoopmarkt
markt
overheid vestigingsmarkt
= facilitators
Conclusies: 1. Een systeem voor HNW invoeren in LAAG 1 kan een pyrrusoverwinning worden, als men de andere lagen vergeet 2. Vooral LAAG 2 is een noodzakelijke voorwaarde op korte termijn 3. Op langere termijn zijn ook de andere lagen belangrijk; ze blijven anders tegenwringen 4. Change Management is geen glij-middel, maar een visie op de organisatie met bijhorende actie 5. We gaan teleurstellingen tegemoet 6. Waar het lukt zal de voorsprong groot en duurzaam zijn
Een instrument: Een OUD – NIEUW diagnose = beschrijving van kenmerken van verouderde vs moderne organisaties, volgens de structuur van 7-S Met een vragenlijst voor de beoordeling van uw organisatie in werkgroepen Op eenvoudige vraag, en gratis WAARSCHUWING (recipe for disaster): Als U tracht een LAAG-1 systeem in goede banen te leiden door een bonus-systeem, dan zal U de echte kracht van menselijke creativiteit ontdekken. De ruimte voor manipulatie neemt immers toe. Bonussen hebben een stimulerend effect (op de ego-behoeften), geen motiverend!
Ik wens jullie… Veel inspiratie Goede moed Een boeiend proces Een rijke leer-ervaring …….. Veel succes!
