Het Nieuwe Werken - Mijn Stijl. De invloed van de persoonlijkheidskenmerken op de relatie van het nieuwe werken op werkbevlogenheid en werkuitputting

“Het Nieuwe Werken - Mijn Stijl” De invloed van de persoonlijkheidskenmerken op de relatie van het nieuwe werken op werkbevlogenheid en werkuitputting

Afstudeerthesis ‘Het Nieuwe Werken’ Instelling

Universiteit van Amsterdam

Opleiding

Master Communicatiewetenschap

Specialisatie

Corporate Communicatie

Naam

Inge Schippers

Docent

dr. J. Verhoeven

Datum

3 februari 2012

6182429

Samenvatting

Het Nieuwe Werken (HNW) is een verandering in de organisatie om werken effectiever, efficiënter, maar ook plezieriger te maken. Belangrijke pijlers van HNW zijn vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid. Door de opkomst van ICT, en met name het Internet, is HNW een interessant onderwerp geworden in organisaties. Er ontstaan andere gedachten bij medewerkers over werk, leven, technologie en cultuur waar HNW naadloos op aansluit. Bij de verandering naar HNW speelt de medewerker een centrale rol. Maar niet elke medewerker is hetzelfde en stelt dezelfde eisen aan werken en leven. Daarom is in huidig onderzoek aandacht besteed aan de persoonlijkheidskenmerken van medewerkers. Er is nog weinig eerder onderzoek gedaan naar de invloed van persoonlijkheidskenmerken op de relatie van HNW op werkbevlogenheid en werkuitputting. In dit onderzoek wordt aangetoond dat de dimensie tijd- en plaats onafhankelijk werken, ‘flexibeler zijn’ genoemd in dit onderzoek, bij neurotische medewerkers leidt tot meer werkuitputting. Dit kan worden verklaard door de angst en onzekerheid die neurotische medewerkers ervaren. Dit komt door het schuldgevoel dat zij krijgen van tijd- en plaats onafhankelijk werken. Tevens verklaart het resourcesdemands model de uitkomst van het kwalitatieve onderzoek, dat HNW niet alleen energie oplevert maar ook energie kost. Bij HNW staan de medewerkers centraal, daarom is het voor organisaties noodzakelijk om de wensen en behoeften, met betrekking tot de nieuwe manier van werken van medewerkers, inzichtelijk te maken.

1

Inleiding

De laatste decennia volgen vernieuwingen op het terrein van communicatie en informatie elkaar in snel tempo op. Het is mogelijk geworden om met elkaar te communiceren en informatie te delen via smartphones, email en andere virtuele kanalen. Hierbij hoeft geen rekening te worden gehouden met de plaats en/of tijd (Baane, Houtkamp, & Knotter, 2011). Hierdoor ontstaat binnen organisaties een nieuwe manier van werken. ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) biedt medewerkers de mogelijkheid om (1) tijd- en plaats onafhankelijk, (2) resultaatgericht en op (3) eigen verantwoordelijkheid te werken. Op basis van vertrouwen is het voor elke medewerker mogelijk om de werkdag zelf in te delen, om deze zo effectief en efficiënt mogelijk te gebruiken. Zo wil de ene medewerker op bepaalde dagen thuiswerken, in verband met het gezin en een andere medewerker gaat veel met collega’s op verschillende plaatsen werken. HNW laat de scheiding tussen werken, leren en vrije tijd vervagen (Baane et al., 2011). Door de vervaging van de grens tussen werk en privé zijn flexibiliteit en balans belangrijke begrippen geworden om een optimale relatie te ontwikkelen. Van de Nederlandse bedrijven richt bijna 50 procent zich op HNW. Veel organisaties zien kansen in deze nieuwe manier van werken omdat het een enorme kostenbesparing kan opleveren. Er is minder kantoorruimte nodig, wat leidt tot een vermindering in energiekosten (Rennecker & Godwin, 2005). Naast kostenbesparing kan HNW ook leiden tot hogere productiviteit onder de medewerkers, grotere betrokkenheid bij de organisatie, betere samenwerking onderling en een lager ziekteverzuim (Doornenspleet, 2011). Wel wordt verwacht dat eigen effectiviteit van medewerkers hierin een belangrijke maatstaf is (Ruijgrok, 2012). Doordat elke medewerker hierin verschilt, is de vraag of HNW wel bij elke medewerker past? Is er bijvoorbeeld een duidelijk aanwijsbaar verschil in de ervaring van een hogere productiviteit bij verschillende persoonlijkheidskenmerken? Ten Brummelhuis, Bakker, Hetland en Keulemans (in press) stellen dat het dagelijks gebruik van HNW een positief effect heeft op de werkbevlogenheid van medewerkers. Medewerkers raken minder uitgeput op dagen dat ze gebruik maken van HNW, zelfs niet door de toegenomen connectiviteit. Interrupties spelen medewerkers wel parten, omdat er minder controle is voor de medewerkers over het moment van communiceren. In wetenschappelijke literatuur gaat veel aandacht uit naar de mate waarin HNW de werkuitkomsten positief of negatief beïnvloedt. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt in verschillende uitkomsten per medewerker. Huidig onderzoek heeft daarom als doel om te kijken of HNW leidt tot een 2

gezonde en stimulerende werksfeer voor elke medewerker, of dat er wellicht toch verschil is tussen medewerkers met verschillende persoonlijkheidskenmerken. Waardoor er mogelijk verschil is in het ervaren van werkbevlogenheid of werkuitputting per medewerker. De onderzoeksvraag luidt: “Welke invloed hebben persoonlijkheidskenmerken van medewerkers op de relatie van HNW op werkbevlogenheid en werkuitputting?” De onderzoeksvraag wordt beantwoord door middel van kwantitatief en kwalitatief onderzoek, onder medewerkers van een grote financiële instelling die geheel of gedeeltelijk gebruik maken van HNW.

Theoretisch Kader

Om het effect van persoonlijkheid van een medewerker op de relatie tussen het nieuwe werken en werkbevlogenheid en werkuitputting te onderzoeken, is het noodzakelijk om de belangrijke begrippen van het onderzoek toe te lichten. Als eerste zal de term ‘Het Nieuwe Werken’ worden uitgelegd. Vervolgens worden de begrippen werkbevlogenheid, werkuitputting en persoonlijkheid toegelicht en hoe zij in relatie staan tot elkaar. Tevens worden de verschillende dimensies van persoonlijkheid en het five factor model toegelicht. Het Nieuwe Werken ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW) wordt gezien als een volledige organisatieverandering die wordt gekenmerkt door vier dimensies (Baane et al., 2011; Ten Brummelhuis et al., in press). Het werk is veel minder (1) tijd- en plaats gebonden. Medewerkers hebben meer controle over hun eigen werkschema. Er bestaat steeds minder een vast werkschema om van negen tot vijf op kantoor te werken. Daarnaast zijn medewerkers niet meer gebonden aan een vaste werkplek, maar kunnen zij thuis, onderweg, in een café of in een ander kantoor werk verrichten. Dit houdt ook in dat wanneer er wel op kantoor wordt gewerkt, er geen ‘eigen’ werkplek meer aanwezig is (Kelliher & Anderson, 2008). In plaats daarvan kunnen medewerkers op elke gewenste plek plaatsnemen, vaak één die precies is afgestemd op de werkzaamheden die verricht moeten worden. De tweede dimensie wordt gekenmerkt door een andere manier van aansturen van medewerkers. Leidinggevenden gaan medewerkers steeds meer (2) consequent aansturen op resultaat. Omdat er meer (3) flexibele arbeidsrelaties worden aangeboden, aangepast aan de wensen van elke medewerker, zijn zij niet meer fysiek aanwezig waardoor de leidinggevende minder goed kan sturen op aanwezigheid en getoonde inzet. Hierdoor vindt er minder controle plaats vanuit de leidinggevende (Baane et al., 2011). Door de (4) vrije toegang tot kennis en informatie door middel van nieuwe technologieën als 3

email, smartphones en videoconferenties worden de drie eerder genoemde dimensies gefaciliteerd (Kossek & Lautsch, 2008). Door deze vier dimensies te combineren wordt HNW gedefinieerd als: ‘een nieuw organisatiedesign waarin medewerkers zelf de tijd en plaats van hun werk kunnen controleren en bepalen, terwijl dit ondersteund wordt door verschillende vormen van elektronische communicatie’ (Ten Brummelhuis et al., in press). Werkbevlogenheid Door het nieuwe werken krijgen medewerkers meer vrijheid om hun eigen werkschema in te plannen. Hierdoor zijn medewerkers in staat goed te functioneren door de hoge mate van energie en vitaliteit die door de vrijheid ontstaat. Door de hoge mate van vitaliteit ontstaan bevlogen medewerkers dat uiteindelijk bijdraagt aan betere prestaties (Hallsleben & Wheeler, 2008; Shimazu & Schaufeli, 2009). Werkbevlogenheid (WB) wordt gedefinieerd als een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening op het werk. Werkbevlogenheid wordt gekenmerkt door (1) vitaliteit, (2) toewijding en (3) absorptie (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). Vitale medewerkers bruisen van energie, voelen zich sterk en fit, kunnen lang en onvermoeibaar doorgaan met werken en beschikken over grote mentale veerkracht en doorzettingsvermogen. Toegewijde medewerkers worden gekenmerkt door de betrokkenheid bij, en enthousiasme met het werk. Zij ervaren het werk als zinvol, inspirerend en uitdagend en halen er persoonlijke voldoening en trots uit. Als laatste kenmerk van werkbevlogenheid wordt absorptie genoemd. Dit is de staat van volledige concentratie en verdieping in het werk. De medewerker is op plezierige wijze compleet verdiept in het werk, zodat al het andere vergeten wordt. Kortom, bevlogen medewerkers hebben veel energie, zijn enthousiast en betrokken bij hun werk (Ten Brummelhuis et al., in press; Schaufeli & Bakker, 2004). Flexibel werken, wat deel uitmaakt van HNW, heeft een positief effect op de prestaties, doeltreffendheid en job satisfaction van medewerkers (review van Baltes, Briggs, Huff, Wright, & Neuman, 1999). Er wordt daarom verwacht dat HNW bijdraagt aan meer werkbevlogenheid, omdat HNW effectieve en efficiënte communicatie faciliteert tussen collega’s (Gajendran & Harrison, 2007; Ten Brummelhuis et al., in press). Effectieve en efficiënte communicatie geeft medewerkers work flow, en tegelijkertijd plezier in het uitvoeren van taken en daardoor een vermindering van stress (Rennecker & Godwin, 2005). Daarnaast geeft HNW medewerkers meer flexibiliteit en controle over hun werkproces wat ook leidt tot meer werkbevlogenheid (Kelliher & Anderson, 2008; Ten Brummelhuis et al., in press). Een medewerker die gebruik maakt van flexibele werktijden of die een betere toegang 4

heeft tot een flexibel werkschema, heeft kans op een beter welzijn, minder stress en uiteindelijk een betere gezondheid (Kossek & Michel, in press). Medewerkers die zelf kunnen beslissen wanneer hun werkdag begint en eindigt, zijn beter in staat om op gelijke voet door te werken en eventueel extra werk te voltooien (Haddock, Zimmerman, Ziemba, & Lyness, 2006). Meer specifiek medewerkers die minimaal drie dagen gebruik maken van telewerken, tonen een grotere job satisfaction, een kleiner work-life conflict en minder stress van vergaderingen en onderbrekingen (Fonner & Roloff, 2010). Bevlogen medewerkers zijn enthousiast en ervaren work flow, hierdoor wordt stress die zij mogelijk hebben van het werk verminderd. Daarom wordt in huidig onderzoek verwacht dat HNW een positief effect heeft op werkbevlogenheid. Hypothese 1. HNW is positief gerelateerd aan werkbevlogenheid. Werkuitputting Ondanks dat HNW tot werkbevlogenheid kan leiden, kan het de medewerker ook uitputten aan het einde van de werkdag. Dit komt omdat het werk nooit stopt vanwege de 24-uurs connectiviteit via elektronische communicatie en de altijd aanwezige middelen (Derks & Bakker, 2010). Werkuitputting (WU) is één van de drie dimensies van job burnout. Job burnout kan worden omschreven als een psychologisch syndroom in reactie op chronische interpersoonlijke stressoren op het werk (Maslach, 1998). De drie dimensies van job burnout zijn: (1) een overweldigend gevoel van uitputting, (2) gevoelens van cynisme en afkeer ten opzichte van het werk, en (3) een gevoel van ineffectiviteit en een gebrek aan prestatie. Uitputting verwijst naar de gevoelens van overbelasting en uitputting van iemands emotionele en fysieke middelen. Cynisme verwijst naar de negatieve en ongevoelige reacties van een medewerker op de verschillende aspecten van het werk. Gevoel van ineffectiviteit en een gebrek aan prestatie verwijst naar de gevoelens van incompetentie en een gebrek aan prestatie en productiviteit op het werk (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Uitgeputte medewerkers zijn daarom erg cynisch over hun werk, zij ervaren weinig motivatie en energie om hun werk uit te voeren (Ten Brummelhuis et al., in press). Wanneer medewerkers thuiswerken staan zij met email, telefoon en andere communicatiemiddelen constant in contact met het werk en de collega’s. Het gebruik van elektronische communicatiemiddelen mondt vaak uit in een dwangmatige routine van email controleren, wat uiteindelijk leidt tot een verhoging van stress en uitputting aan het einde van de werkdag (Mazmanian, Orlikowski, & Yates, 2005). 5

Door meer flexibele arbeidsregelingen en meer controle voor de medewerkers over hun werkproces vervaagt de work-family grens. Dit kan komen doordat medewerkers die veel vrijheid ervaren bij het inplannen van hun werk (de tijd en plaats), gemakkelijk langere werkweken maken (Van Echtelt, Glebbeek, & Lindenberg, 2006). De vrijheid van medewerkers om zelf hun eigen werkweek in te plannen leidt tot een verhoging van stress en zal uiteindelijk de medewerker uitputten (Hill, Hawkins, & Miller, 1996). Daarom wordt verwacht dat HNW een positief effect heeft op werkuitputting. Hypothese 2. HNW is positief gerelateerd aan werkuitputting. Persoonlijkheid De relatie van HNW met werkbevlogenheid en werkuitputting kan voor elke medewerker verschillend zijn. Elke medewerker werkt op een andere manier, en iedere medewerker gaat anders om met de ervaring van bevlogenheid en/of uitputting. Voordat hier verder op wordt ingegaan, wordt eerst het begrip persoonlijkheid gedefinieerd. Elk individu wordt gekarakteriseerd in termen van relatief duurzame patronen van gedachten, gevoelens en daden. Persoonlijkheid bevat alle psychologische en gedragskenmerken waarmee een persoon zich onderscheidt van een ander persoon. Persoonlijkheid is daarnaast niet alleen stabiel over situaties, maar ook stabiel over tijd (McCrae & Costa, 1994; McCrae & John, 1992). De persoonlijkheid van elke individu heeft invloed op de manier waarop een individu informatie uit de omgeving codeert of evalueert (Mischel & Soda, 1995; 1998). Individuen controleren hun verwachtingen, overtuigingen, impulsieve neigingen, frustraties en angsten. Dit doen zij door middel van mentale processen, deze processen zijn een verklaring voor de relatie tussen gedrag en persoonlijkheid van een individu (Mischel & Ayduk, 2002). De manier waarop een individu een verwachting in zijn hoofd maakt, weerspiegelt zijn persoonlijkheid. De persoonlijkheid wordt zichtbaar in het gedrag. Hierdoor is persoonlijkheid van invloed op arbeid gerelateerde criteria zoals arbeidstevredenheid en arbeidsprestaties (Barrick, Mount, & Judge, 2001; Hough, 1992). Maar ook aan verschillende andere uitkomsten zoals burn-out klachten, welzijn, verhoogde stress en rolstress (Barling, Kelloway, & Frone, 2005; Day, Bedeian, & Conte, 1998). Daardoor wordt verwacht dat de persoonlijkheid van medewerkers een interactie-effect heeft op de relatie tussen HNW en werkuitputting en werkbevlogenheid. Om de dimensies van persoonlijkheid te omschrijven wordt het Five-Factor Model besproken, hierbij worden de specifieke verwachtingen per dimensie onderbouwd. 6

Vijf dimensies van persoonlijkheid Het Five-Factor Model is het meest gangbare en meest gebruikte werkgerelateerde persoonlijkheidsmodel (Barrick et al., 2001). Het model beschrijft vijf dimensies van persoonlijkheid: extraversie (extraversion), neuroticisme (neuroticism), vriendelijkheid (agreeableness), zorgvuldigheid (conscientiousness) en openheid (opennes) (Costa & McCrae, 1992; Rammstedt & John, 2007). In onderstaande sub paragrafen staat beschreven wat de vijf dimensies precies inhouden, en hoe zij in verhouding staan tot HNW, werkuitputting en werkbevlogenheid. Extraversie. Extraversie heeft betrekking op sociaal gedrag, assertiviteit, activiteit en avontuur. Een medewerker die extravert is ervaart veel zelfvertrouwen, is dominant, actief, enthousiast, energiek en optimistisch. Ook heeft de medewerker die extravert is een grote drang naar spanning (Goldberg, 1990; Van der Zee, 2007). Wanneer medewerkers extravert zijn is het mogelijk dat ze door hun hoge energie niveau, optimisme en enthousiasme, sneller taken thuis of op het werk volbrengen waardoor ze de werksituatie minder snel als stressvol zullen ervaren (Wayne, Musisca, & Fleeson, 2003). Omdat zij enthousiast zijn over de werkzaamheden, hebben zij plezier in wat zij doen en zullen zij daardoor minder snel uitputting ervaren en in gezondheidsproblemen komen. Wel is het mogelijk dat door dit enthousiasme een situatie ontstaat waarin de werk- en thuissituatie met elkaar gaat botsen omdat zij langere werkuren maken om het project af te ronden (Mitchelson, 2009). Dit kan resulteren in minder tijd voor familie waardoor het functioneren thuis negatief wordt beïnvloed, wat stress en uitputting kan opleveren (Duxbury, Higgins, & Mills, 1992). In het geval van HNW kan een extraverte medewerker door zijn enthousiasme in de problemen komen zodat hij uiteindelijk werkuitputting ervaart. Daarnaast is de verwachting dat een extraverte medewerker door dat enthousiasme juist energie krijgt en daardoor werkbevlogenheid ervaart. Daarom wordt verwacht dat in huidig onderzoek extraversie het effect van HNW op zowel werkuitputting als op werkbevlogenheid modereert. Hypothese 3. Extraversie zal het effect van HNW op zowel (a) werkbevlogenheid en (b) werkuitputting versterken. Neuroticisme. Neurotische medewerkers worden gekenmerkt door emotionele onstabiliteit, angstigheid, onzekerheid en depressiviteit. Tevens ervaren neuroticisme medewerkers een bepaalde mate van vijandigheid, jaloezie, humeurigheid, impulsiviteit en zijn zij meer kwetsbaar dan anderen (Goldberg, 1990). Omdat de kenmerken van neuroticisme overeenkomen met de kenmerken van burn-out, is het geen verrassing dat 7

neurotische medewerkers eerder stress ervaren van hun werkzaamheden dan niet neurotische medewerkers (Swider & Zimmerman, 2010; Wayne et al., 2003). Daardoor wordt verwacht dat deze personen vatbaarder zijn voor emotionele uitputting, wat hen vatbaarder maakt voor een burn-out (Zellars, Perrewe, & Hochwarter, 2000). Doordat neurotische medewerkers minder positief zijn ingesteld, kan dit manifesteren in het negeren van de leuke en unieke momenten van het werk en het benadrukken van de saaie, onzekere of frustrerende momenten. Op deze manier zullen zij veel minder positief zijn over hun persoonlijke prestaties op het werk dan emotioneel stabiele medewerkers (Swider & Zimmerman, 2010). Verwacht kan worden dat, omdat elke verandering gepaard gaat met minder leuke, onzekere en frustrerende momenten, neurotische medewerkers de verandering naar HNW als negatief zullen bestempelen. Dit leidt tot een negatieve spiraal en uiteindelijk tot stress en uitputting. Omdat de relatie tussen neurotische medewerkers eerder leidt tot negatieve werkuitkomsten dan tot positieve, wordt verwacht dat in huidig onderzoek neuroticisme alleen het effect van HNW op werkuitputting modereert. Hypothese 4. Neuroticisme zal het effect van HNW op (a) werkuitputting versterken, maar neuroticisme zal geen effect hebben op het effect van HNW op (b) werkbevlogenheid. Openheid. Medewerkers die open zijn hebben een grote verbeeldingskracht, zijn nieuwsgierig, origineel, zelfstandig en hebben een analytische denkhouding (Goldberg, 1990; Van der Zee, 2007). Medewerkers die hoog scoren op deze dimensie zijn creatief in het oplossen van problemen en accepteren sneller een verandering (Wayne et al., 2003). Verwacht wordt dat ambigue of onzekere gedachten over toekomstige werkzaamheden niet tot gevoelens van onbehagen of vrees leiden. In plaats daarvan zullen open medewerkers gemakkelijker een nieuwe manier vinden, om een nieuwe werksituatie zoals HNW eigen te maken (Kinnunen, Vermulst, Gerris, & Makikangas, 2003). Medewerkers met een open instelling zullen hierdoor minder snel emotioneel uitgeput raken van frustratie of angst door twijfels over de toekomstige werksituatie. Waardoor er geen werkuitputting ontstaat, en door nieuwsgierigheid kan de werkbevlogenheid bij open medewerkers juist groter worden. Daarom wordt in huidig onderzoek verwacht dat openheid alleen het effect van HNW op werkbevlogenheid modereert en niet op werkuitputting. Hypothese 5. Openheid zal het effect van HNW op (a) werkbevlogenheid versterken, maar openheid zal geen effect hebben op het effect van HNW op (b) werkuitputting. Vriendelijkheid. Vriendelijkheid wordt gekenmerkt door altruïstisch gedrag, meegaandheid, zorgzaamheid, warmte, vertrouwen, sympathie en empathie (Goldberg, 1990; 8

Van der Zee, 2007). Door deze kenmerken zullen vriendelijke medewerkers minder snel frustraties of emotionele uitputting ervaren. Maar juist een set van emoties die medewerkers de mogelijkheid biedt om, om te gaan met onzekerheid op het werk van bijvoorbeeld een verandering, zoals van traditioneel werken naar HNW. Door het aanpassingsvermogen van vriendelijke medewerkers die hoog scoren op vriendelijkheid, hebben zij een positief beeld van hun werk vanwege hun relativeringsvermogen van de mogelijk negatieve gevolgen van een verandering voor de werkomgeving (Zimmerman, 2008). Daarnaast hebben vriendelijke medewerkers meer kans op succesvolle sociale steun en relaties met familie en collega’s door hun neiging naar gevoelens van genegenheid en warmte (Bruck & Allen, 2003; Goldberg, 1992). Het succes van deze relaties en de steun die hierbij wordt ervaren van familie, collega’s of leidinggevenden, leidt tot een beter zelfbeeld. Door deze steun wordt minder uitputting ervaren, zowel thuis als op het werk. Wat vervolgens de werkbevlogenheid kan versterken. Door HNW worden de relaties met de familie ook belangrijk binnen het werkproces. Omdat het werk verplaatst van de werkvloer naar de privésfeer. De relatie met de collega’s kan door HNW worden versterkt. Dit komt mede doordat er meer gerichte afspraken met collega’s worden gemaakt, omdat men projectmatig met elkaar samenwerkt. Relaties met familie en collega’s zijn voor vriendelijke medewerkers belangrijk, zij zullen hierdoor meer werkbevlogenheid en minder uitputting ervaren van HNW. Echter kunnen zij door plaats- en tijd onafhankelijk werken ook een vermindering in de sociale cohesie met collega’s ervaren. Zij moeten meer moeite doen om met collega’s af te spreken, dit gebeurd niet meer automatisch bij de koffie automaat. Hierdoor missen vriendelijke medewerkers de steun van hun collega’s waardoor het zelfbeeld juist afneemt wat leidt tot werkuitputting. Hypothese 6. Vriendelijkheid zal het effect van HNW op zowel (a) werkbevlogenheid en (b) werkuitputting versterken. Consciëntieusheid. Consciëntieusheid heeft betrekking op discipline, betrouwbaarheid, plichtsgetrouw, ordelijkheid, ijver, prestatiegericht en gedrevenheid (Goldberg, 1990; Van der Zee, 2007). Een consciëntieuze medewerker is georganiseerd, zorgvuldig in plannen en effectief in tijdsmanagement. Deze medewerker is haast niet gevoelig voor stress door hun arbeidsethos en doorzettingsvermogen (Costa & McCrae, 1985; Saucier & Ostendorf, 1999). Medewerkers die consciëntieus zijn, werken efficiënt en hard waardoor zij hun taken vaak succesvol volbrengen (Wayne et al., 2003). Door hun sterke werkdrang nemen consciëntieuze medewerkers geen afstand van hun werk, want dit is in strijd met de focus op de uitvoering van hun doelstellingen (Judge & Ilies, 2002). Als zij volgens de principes van HNW moeten 9

werken, voeren zij de taken uit omdat dat is wat er van hen verwacht wordt. Zij worden hierdoor gezien als gedreven in de ogen van collega’s en leidinggevenden. Doordat consciëntieuze medewerkers niet gevoelig zijn voor stress, ervaren zij niet of nauwelijks emotionele uitputting (Zellars et al., 2000). Dit heeft te maken met de hoge mate van betrokkenheid bij hun werk en de hoge motivatie om hun doelen te bereiken (Barrick & Mount, 1991). Omdat bij HNW projectmatig werken gepaard gaat met het behalen van doelstellingen, zullen consciëntieuze medewerkers hierdoor niet of nauwelijks werkdruk of uitputting ervaren. Maar in dit geval zal HNW eerder leiden tot werkbevlogenheid, gezien consciëntieuze medewerkers productief en gemotiveerd worden van het nastreven en behalen van hun doelstellingen. In huidig onderzoek wordt daarom verwacht dat consciëntieusheid het effect van HNW op zowel werkuitputting als op werkbevlogenheid modereert. Hypothese 7. Consciëntieusheid zal het effect van HNW op (a) werkbevlogenheid versterken, en consciëntieusheid zal het effect van HNW op (b) werkuitputting verzwakken.

Conceptueel model In het volgende conceptueel model worden alle genoemde variabelen en hypothesen overzichtelijk weergegeven. Er wordt verwacht dat HNW leidt tot bevlogenheid als de medewerker (1) extravert, (2) vriendelijk, (3) open en (4) consciëntieus is, en er wordt verwacht dat HNW leidt tot uitputting wanneer de medewerker (1) extravert, (2) vriendelijk en (3) neurotisch is. Openheid Extraversie

Consciëntieusheid

Vriendelijkheid

H5 & 7 H3 & 6

+

Werkbevlogenheid

H1

Het Nieuwe Werken H2 H4

+

Werkuitputting

Neuroticisme

Figuur 1

Conceptueel model.

10

Studie 1 Methode De onderzoeksvraag: “welke invloed hebben persoonlijkheidskenmerken van medewerkers op de relatie van HNW op werkbevlogenheid en werkuitputting?” zal beantwoord worden door middel van kwalitatief en kwantitatief onderzoek. De vragenlijst levert uitkomsten die worden gebruikt voor het toetsen van de hypothesen. De resultaten van de vragenlijst staan beschreven in studie 1. Het kwalitatieve gedeelte, dat bestaat uit zeven interviews, wordt gebruikt voor interpretaties en ter ondersteuning van de eventueel gevonden relaties uit het kwantitatieve gedeelte. Dit deel bevindt zich in studie 2. Met beide onderzoeken wordt de onderzoeksvraag beantwoord. Dit onderzoek is een onderdeel van een groter onderzoek naar het gebruik van sociale media en Het Nieuwe Werken bij een financiële instelling. Onderzoeksopzet Er is een online vragenlijst uitgezet bij een financiële instelling. In de online vragenlijst wordt aan 6.000 medewerkers gevraagd in welke mate zij gebruik maken van Het Nieuwe Werken, of zij werkuitputting en/of werkbevlogenheid ervaren en in welke persoonlijkheidskenmerken zij zichzelf kunnen herkennen. De vragenlijst is ontworpen met behulp van de website www.qualtrics.com. De link van de vragenlijst is random verstuurd naar 6000 e-mailadressen van medewerkers van de financiële instelling. In de e-mail is een korte instructie gegeven over het doel van het onderzoek. Tevens is de uitvoerende organisatie en de duur van de vragenlijst toegelicht. De vragenlijst is uitgezet van 21 december 2011 tot en met 1 januari 2012. De data die verkregen zijn uit de vragenlijst is geanalyseerd met behulp van SPSS. Aan de hand van deze analyse worden de hypothesen getoetst om de hoofdvraag te beantwoorden. Voorafgaand aan het verspreiden van de vragenlijst is deze getest door de vijf deelnemende onderzoekers van de Universiteit van Amsterdam. Hierbij is onder andere gelet op de volgorde van vragen, spelfouten, woordgebruik, routing, antwoordmogelijkheden en de tijd die het invullen van de vragenlijst in beslag neemt. Hierbij is de interpretatie van de respondent voor ogen gehouden en voortdurend geëvalueerd of gemeten werd wat gemeten moest worden. Tevens heeft de financiële instelling enkele tests uitgevoerd. De data die via de online survey tool Qualtrics werd verkregen is geëxporteerd naar SPSS. Met behulp van SPSS zijn alle missing values opgespoord en verwijderd.

11

Steekproef Er hebben 1087 respondenten deelgenomen aan de online vragenlijst, hiervan hebben 776 respondenten de vragenlijst volledig ingevuld. De response rate bedraagt hierdoor 12.9 procent. Vervolgens is er een selectie gemaakt in de respondenten die geheel, gedeeltelijk of niet volgens de principes van HNW werken. De respondenten die geheel en gedeeltelijk volgens de principes van HNW werken zijn opgenomen als respondenten in het onderzoek. Hierdoor blijft er een totaal over van 467 respondenten die ook geheel de vragenlijst hebben ingevuld. Van de 467 respondenten werken 35.1 procent geheel volgens HNW en 64.9 procent gedeeltelijk. Van 467 respondenten is 53.1 procent vrouw en 46.9 procent man. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 41.62 jaar (SD = 10.03). De respondenten werken gemiddeld 15.15 jaar (SD = 11.04) bij de financiële instelling. Procedure In de volgende paragrafen worden de begrippen uit het conceptueel model toegelicht. Voor elk construct is een Principale Componenten Analyse (PCA) en een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd (Tabel 1). De online vragenlijst is voor een groot deel opgesteld aan de hand van bestaande schalen. Alle schalen, behalve vriendelijkheid en consciëntieusheid, zijn redelijk betrouwbaar tot betrouwbaar. Het Nieuwe Werken. De onafhankelijke variabele in dit onderzoek is ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW). HNW is niet gemeten aan de hand van een bestaande schaal. Er zijn diverse vragen gesteld over HNW in de financiële instelling. De vragen over het management en leiderschap in combinatie met HNW, zijn in dit onderzoek niet meegenomen. Er zijn vijf vragen gebruikt om de schaal Het Nieuwe Werken te construeren (zie Appendix I). Werkbevlogenheid. Werkbevlogenheid is in dit onderzoek gemeten aan de hand van de Utrecht Work Engagement Scale van Schaufeli, Bakker en Salanova (2006). De schaal bestaat uit negen items en is gemeten op een vijf-punts Likert schaal, die loopt van (1) in het geheel niet van toepassing tot (5) helemaal van toepassing (zie Appendix I). Omdat de betrouwbaarheid kan worden verhoogd door één item te verwijderen, wordt er voor gekozen om met acht items de schaal werkbevlogenheid te construeren. Werkuitputting. Voor werkuitputting is in dit onderzoek gebruik gemaakt van de Utrecht Burnout Scale van Schaufeli en Van Dierendonck (2001). De schaal bestaat uit vijf items en is gemeten op een vijf-punts Likert schaal, die loopt van (1) in het geheel niet van toepassing tot (5) helemaal van toepassing (zie Appendix I). Met de vijf items wordt de schaal werkuitputting geconstrueerd. 12

Persoonlijkheidskenmerken. De persoonlijkheidskenmerken zijn in dit onderzoek gemeten aan de hand van de Big Five Inventory Short Scale van Rammstedt en John (2007). Persoonlijkheidskenmerken worden omschreven door vijf losse kenmerken, namelijk extraversie (extraversion), vriendelijkheid (agreeableness), consciëntieusheid (conscientiousness), neuroticisme (neuroticism) en openheid (openness). Elk begrip wordt gemeten aan de hand van twee items (zie Appendix I). De schaal bestaat in totaal uit tien items en is gemeten op een vijf-punts Likert schaal, die loopt van (1) helemaal mee oneens tot (5) helemaal mee eens. Nadat vijf items zijn omgescoord is er een PCA uitgevoerd. Uit de PCA blijkt dat de tien items vier verschillende componenten meten, in plaats van de verwachte vijf. De eerste component heeft een eigenwaarde van 2.21 en verklaart 22.09 procent van de variantie, de tweede component heeft een eigenwaarde van 1.36 en verklaart 13.64 procent van de variantie, de derde heeft een eigenwaarde van 1.21 en verklaart 12.13 procent van de variantie en de vierde component heeft een eigenwaarde van 1.01 en verklaart 10.03 procent van de variantie. Er wordt voor gekozen om te analyseren met de zes items die extraversie, neuroticisme en openheid meten. De items die de vierde component meten, van vriendelijkheid en consciëntieusheid, kunnen niet worden meegenomen omdat de betrouwbaarheid van deze schalen te laag bleek. Omdat er wordt gekozen om alleen de persoonlijkheidskenmerken extraversie, neuroticisme en openheid mee te nemen, kunnen de hypothesen zes en zeven niet worden getoetst. Tabel 1 Overzicht opbouw schalen. Variabelen Cronbach’s Alpha Het Nieuwe Werken .69 Werkbevlogenheid .83 Werkuitputting .87 Persoonlijkheidskenmerken Extraversie .66 Vriendelijkheid .19 Consciëntieusheid .28 Neuroticisme .55 Openheid .55

Aantal items 5 8 5

M 1.58 3.91 2.11

SD 0.31 0.43 0.62

2 2 2

3.69 2.19 3.26

0.77 0.69 0.86

Noot. Vermeld zijn de Cronbach’s Alpha’s, het aantal gebruikte items, het gemiddelde en de standaarddeviatie van de gebruikte schalen. n = 467

Controlevariabelen. In dit onderzoek wordt gecontroleerd voor geslacht, leeftijd en dienstjaren. Leeftijd wordt gemeten met de vraag: “Wat is uw leeftijd in jaren?” ook 13

dienstjaren “Hoe lang bent u in dienst bij organisatie X?” levert een interval/ratio variabele op die direct kan worden toegevoegd in de meervoudige regressieanalyse. Analyse Er worden voor alle hypothesen meervoudige regressieanalyses uitgevoerd, met gestandaardiseerde variabelen en controle variabelen. In huidig onderzoek zijn er drie verschillende moderatoren, te weten extraversie, neuroticisme en openheid. Voor elk van deze moderatoren wordt een interactieterm met de onafhankelijke variabele HNW geconstrueerd (bv. HNW*Extraversie). Belangrijk is aan te geven hoeveel verklaarde variantie de interactieterm kan toevoegen bovenop het model zonder interactieterm. Hiervoor is eerst een regressiemodel geschat met de onafhankelijke variabelen zonder interactietermen, daarna is een regressiemodel geschat met de interactietermen. In SPSS wordt daarvoor gebruik gemaakt van de R2 Change. Wanneer een interactie effect aanwezig is wordt dit grafisch weergegeven (De Vries & Huisman, 2007).

Studie 1 Resultaten

Voordat de hypothesen worden getoetst wordt een overzicht gegeven van de correlaties tussen de constructen onderling. Uit Tabel 2 is af te lezen dat werkbevlogenheid en werkuitputting negatief met elkaar correleren en beide constructen hangen vooral samen met extraversie en neuroticisme. In elk meervoudig regressiemodel is gecontroleerd voor geslacht, leeftijd en dienstjaren. Tabel 2 Correlatiematrix Variabelen 1. HNW 2. Werkbevlogenheid 3. Werkuitputting 4. Extraversie 5. Neuroticisme 6. Openheid 7. Geslacht 8. Leeftijd 9. Dienstjaren

1 2 1 -.08** 1

3 -.06** -.37** 1

4 -.04** -.27** -.17** 1

5 -.03** -.23** .34** -.32** 1

6 -.06** -.08** -.09** -.26** -.12** 1

7 -.11** -.02** -.01** -.07** -.16** -.07** 1

8 -.02** -.05** -.03** -.13** -.14** -.02** .21** 1

Noot. Vermeld zijn de Pearsons correlatiecoëfficiënten. n = 467. * p < .05. ** p < .01

14

9 -.00** -.11** -.02** -.11** -.06** -.03** -.06** -.74** 1

Het effect van HNW op werkbevlogenheid Als eerste is er een regressiemodel uitgevoerd met de gestandaardiseerde afhankelijke variabele werkbevlogenheid en de gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen HNW, extraversie, neuroticisme en openheid, zonder de interactietermen (zie Tabel 3, kolom 1). Dit model is uitgevoerd om te toetsen of HNW een direct effect heeft op werkbevlogenheid. Het model is significant (F = 7.80, df = 7, 444, p < .001). Ook de directe effecten van extraversie en neuroticisme zijn significant. Evenals het effect van dienstjaren. Het verwachte positieve effect van HNW op werkbevlogenheid blijft uit (zie Tabel 3, kolom 1). Hierdoor kan hypothese 1 niet worden bevestigd. Interactietermen extraversie, neuroticisme en openheid. Aan het eerste regressiemodel zijn de interactietermen HNW*Extraversie, HNW*Neuroticisme en HNW*Openheid toegevoegd (zie Tabel 3, kolom 2). Dit model is uitgevoerd om te toetsen of er een significant interactie-effect optreedt van de drie persoonlijkheidskenmerken op de relatie tussen HNW en werkbevlogenheid. Ook dit model is significant (F = 6.28, df = 10, 441, p < .001). Er vindt een zeer kleine toename plaats in de verklaarde variantie ten opzichte van het eerste regressiemodel (R²change), dit is marginaal significant (F = 2.54, df = 3, 441, ns; p < .06). Uit Tabel 3 (kolom 2) blijkt dat de twee directe effecten van extraversie en neuroticisme op werkbevlogenheid, ook na de toevoeging van de interactietermen significant zijn. Ook de controle variabele dienstjaren is significant. Echter zijn de drie interactietermen op de relatie tussen HNW en werkbevlogenheid niet significant. Hierdoor kunnen de verwachtingen dat extraversie en openheid het effect van HNW op (a) werkbevlogenheid versterken niet worden bevestigd. Dat neuroticisme geen effect zou hebben op de relatie van HNW op (b) werkbevlogenheid lijkt te kloppen. Hierdoor kan worden bevestigd dat neuroticisme geen effect heeft op (b) werkbevlogenheid. Het effect van HNW op werkuitputting Als tweede is er een regressiemodel uitgevoerd met werkuitputting als gestandaardiseerde afhankelijke variabele (zie Tabel 3, kolom 3). De gestandaardiseerde onafhankelijke variabelen zijn gelijk aan het eerste regressiemodel. Dit model is uitgevoerd om te toetsen of HNW een direct effect heeft op werkuitputting. Het model is ook significant (F = 9.06, df = 7, 444, p < .001). Het directe effect van neuroticisme op werkuitputting is significant (zie Tabel 3). Echter blijft het verwachte positieve effect van HNW op werkuitputting uit, waardoor hypothese twee niet kan worden bevestigd. 15

Interactietermen extraversie, neuroticisme en openheid. Aan het tweede regressiemodel zijn ook weer de drie interactietermen toegevoegd (zie Tabel 3, kolom 4). Dit model is uitgevoerd om te toetsen of er een effect optreedt van de drie persoonlijkheidskenmerken extraversie, neuroticisme en openheid op de relatie tussen HNW en werkuitputting. Er wordt ook hier weer een significant model gevonden (F = 6.61, df = 10, 441, p < .001). Er vindt een zeer kleine toename plaats in de verklaarde variantie ten opzichte van het tweede regressiemodel (R²change), dit is niet significant (F = 0.89, df = 3, 441, ns). Uit Tabel 3 (kolom 4) blijkt dat het directe effect van neuroticisme op werkuitputting significant is. Ook in het tweede model zijn de interactietermen niet significant. De verwachtingen dat extraversie en neuroticisme het effect van HNW op (b) werkuitputting zouden versterken kunnen niet worden bevestigd. Dat openheid geen effect zou hebben op de relatie van HNW op (b) werkuitputting lijkt te kloppen. Hierdoor kan worden bevestigd dat openheid geen effect heeft op (b) werkuitputting. Tabel 3 Meervoudige regressieanalyse met de schaal HNW en controlevariabelen. M1 M2 M1 M2 WB WB WU WU R2 -.11** --.13** -.13** -.13** R2 Change --.02** -.01** HNW Extraversie Neuroticisme Openheid Geslacht Leeftijd Dienstjaren Interactieterm HNW*Extraversie Interactieterm HNW*Neuroticisme Interactieterm HNW*Openheid

-.07** -.20** -.17** -.01** -.03** -.05** -.16**

-.07** -.21** -.18** -.03** -.03** -.05** -.14** -.06** -.04** -.07**

-.07** -.06** -.32** -.03** -.03** -.01** -.01**

-.07** -.07** -.33** -.02** -.02** -.02** -.02** -.00** -.07** -.02**

Noot. Vermeld zijn de gestandaardiseerde bèta’s. n = 466. M = model, WB = werkbevlogenheid, WU = werkuitputting. * p < .05. ** p < .001

Opsplitsing schaal HNW De schaal van HNW is opgesplitst in vijf onafhankelijke variabelen te weten, ‘Thuiswerken’, ‘Flexwerken’, ‘Flexwerken ander kantoor’, ‘Flexwerken dichterbij huis’ en ‘Flexibeler zijn’(zie Appendix I). Voor de gehele schaal van HNW wordt geen effect gevonden op werkbevlogenheid en werkuitputting, maar wellicht is er wel een afzonderlijk effect van de elementen van HNW op werkbevlogenheid en werkuitputting. Voor elke onafhankelijke 16

variabele zijn meervoudige regressie analyses uitgevoerd met en zonder interactietermen op werkbevlogenheid en werkuitputting. Tevens is er gecontroleerd voor de variabelen geslacht, leeftijd en dienstjaren. In onderstaande paragraven worden de significante resultaten toegelicht van het hoofdeffect van ‘Flexwerken dichterbij huis’ en van de interactieterm ‘Flexibeler zijn*Neuroticisme’ op werkuitputting. Hierbij is de marginale interactieterm ‘FlexwerkDichtbijHuis*Neuroticisme’ ook grafisch weergegeven. Er zijn nog enkele andere marginaal significante effecten gevonden van de hoofdeffecten ‘Flexwerken’ en ‘Flexibeler zijn’ op werkbevlogenheid (zie Appendix II en Tabel 5) en ‘Flexwerken ander kantoor’ op werkuitputting (zie Appendix II). Ook de interactietermen ‘Thuiswerken*Neuroticisme’ en ‘Flexwerken*Openheid’ op werkbevlogenheid (zie Appendix II) zijn marginaal significant. Het effect van ‘Flexwerken dichterbij huis’ op werkuitputting. Als derde regressiemodel is de variabele ‘Flexwerken dichterbij huis’ (Door HNW werk ik vaker dan voorheen op een andere werkplek in een kantoor dichter bij mijn huis) naast extraversie, neuroticisme en openheid opgenomen als onafhankelijke variabele. De gestandaardiseerde afhankelijke variabele is werkuitputting. Dit model is uitgevoerd om te toetsen of ‘Flexwerken dichterbij huis’, de dimensie tijd- en plaats onafhankelijk werken van HNW, een direct effect heeft op werkuitputting. Het model is significant (F = 9.66, df = 7, 444, p < .001). Het directe effect van neuroticisme op werkuitputting is ook in dit model significant, evenals het directe effect van ‘Flexwerken dichterbij huis’ op werkuitputting (zie Tabel 4, kolom 3). In hypothese twee wordt verwacht dat HNW een positief effect heeft op werkuitputting, omdat ‘Flexwerken dichterbij huis’ als onderdeel gezien wordt van HNW, kan hypothese twee deels worden bevestigd. Interactieterm ‘Flexwerken dichterbij huis*Neuroticisme’ op werkuitputting. Aan het derde regressiemodel zijn ook weer de drie interactietermen toegevoegd. Dit model is uitgevoerd om te toetsen of er naast het directe effect van ‘Flexwerken dichterbij huis’ ook een interactie effect optreedt van extraversie, neuroticisme of openheid op de relatie tussen ‘Flexwerken dichterbij huis’ op werkuitputting. Ook dit model is significant (F = 7.42, df = 10, 441, p < .001). Er vindt een kleine toename plaats in de verklaarde variantie ten opzichte van het derde regressiemodel (R²change), dit is niet significant (F = 2.04, df = 3, 441, ns). Uit Tabel 4 (kolom 4) blijkt dat het directe effect van neuroticisme op werkuitputting significant is, evenals het directe effect van ‘Flexwerken dichterbij huis’. De interactieterm ‘Flexwerken dichterbij huis*Neuroticisme’ is marginaal significant (p < .07). In hypothese vier (a) wordt verwacht dat neuroticisme het effect van HNW op werkuitputting zou versterken, dit kan 17

gedeeltelijk worden bevestigd omdat het effect van ‘Flexwerken dichterbij huis’ als onderdeel van HNW, marginaal significant is. Uit Figuur 2 blijkt dat neurotische medewerkers veel meer werkuitputting ervaren wanneer zij werken in een ander kantoor, dan emotioneel stabiele medewerkers. De verwachtingen van extraversie op (b) werkuitputting wordt niet bevestigd. Dat openheid geen effect zou hebben op (b) werkuitputting lijkt ook hier te kloppen. Hierdoor kan de hypothese van openheid op (b) werkuitputting worden bevestigd.

Figuur 2

Effect op werkuitputting onder neurotische en emotioneel stabiele medewerkers.

Tabel 4 Meervoudige regressieanalyse met ‘Flexwerken dichterbij huis’ als onderdeel van HNW en controlevariabelen. M1 M2 M1 M2 WB WB WU WU R2 -.11*** -.11*** -.13*** -.14*** R2 Change -.008 -.012 Flexwerken dichterbij huis Extraversie Neuroticisme Openheid Geslacht Leeftijd Dienstjaren Interactieterm FlexDichterbijHuis*Extraversie Interactieterm FlexDichterbijHuis*Neuroticisme Interactieterm FlexDichterbijHuis*Openheid

-.03** -.21*** -.17*** -.01** -.03** -.06** -.16***

-.03 -.21*** -.17*** -.01 -.03 -.06 -.17** -.05 -.03 -.04

-.11** -.06 -.32*** -.03 -.03 -.00 -.01

-.11** -.06 -.32*** -.02 -.03 -.01 -.00 -.04 -.08* -.02

Noot. Vermeld zijn de gestandaardiseerde bèta’s. n = 466. M = model, WB = werkbevlogenheid, WU = werkuitputting. * p < .07. ** p < .05. *** p < .001

18

Interactieterm ‘Flexibeler zijn*Neuroticisme’ op werkuitputting. Er is een vierde regressiemodel uitgevoerd, om te toetsen of het directe effect van ‘Flexibeler zijn’ een significant effect heeft op werkuitputting (Door HNW ben ik veel flexibeler). Dit leverde een significant model op (F = 7.76, df = 7, 444, p < .001). Daarnaast zijn ook de interactietermen toegevoegd om te toetsen of er een interactie effect optreedt van extraversie, neuroticisme of openheid op de relatie tussen ‘Flexibeler zijn’ op werkuitputting. Ook dit model is significant (F = 5.96, df = 10, 441, p < .001). Het directe effect van ‘Flexibeler zijn’ op werkuitputting blijft in beide modellen uit. Wanneer de interactietermen zijn toegevoegd vindt er een kleine toename plaats in de verklaarde variantie (R²change), dit is niet significant (F = 2.00, df = 3, 441, ns).Uit Tabel 5 (kolom 4) blijkt dat de interactieterm ‘Flexibeler zijn*Neuroticisme’ significant is. In hypothese vier (a) wordt verwacht dat neuroticisme het effect van HNW op werkuitputting zou vergroten, dit kan deels worden bevestigd omdat het effect van ‘Flexibeler zijn’, als onderdeel van HNW, het effect op werkuitputting inderdaad vergroot. Het verwachte uitblijven van het effect van openheid op de (b) werkuitputting lijkt hier te kloppen. De hypothese dat openheid geen effect heeft op (b) werkuitputting wordt bevestigd. De overige verwachting van extraversie kan niet worden bevestigd, omdat significante resultaten uitblijven. Zoals uit Figuur 3 blijkt ervaren neurotische medewerkers, die gebruik maken van HNW en daardoor flexibeler zijn, veel meer werkuitputting, dan emotioneel stabiele

medewerkers.

19

Figuur 3

Effect op werkuitputting onder neurotische en emotioneel stabiele medewerkers.

20

Tabel 5 Meervoudige regressieanalyse met Flexibeler zijn als onderdeel van HNW en controlevariabelen. M1 M2 M1 M2 WB WB WU WU R2 -.11*** -.12*** -.13*** .13*** R2 Change -.005 .012 Flexibeler zijn Extraversie Neuroticisme Openheid Geslacht Leeftijd Dienstjaren Interactieterm Flexibeler zijn*Extraversie Interactieterm Flexibeler zijn*Neuroticisme Interactieterm Flexibeler zijn*Openheid

-.08*** -.20*** -.17*** -.01** -.03** -.06** -.15***

-.09* -.21*** -.17*** -.02 -.03 -.05 -.15** -.03 -.03 -.05

-.00 -.06 -.32*** -.02 -.04 -.01 -.01

-.00 -.06 -.33*** -.02 -.03 -.02 -.03 -.05 -.10** -.03

Noot. Vermeld zijn de gestandaardiseerde bèta’s. n = 466. M = model, WB = werkbevlogenheid, WU = werkuitputting. * p < .08. ** p < .05. *** p < .001

Studie 1 Conclusie De onderzoeksvraag: “Welke invloed hebben persoonlijkheidskenmerken van medewerkers op de relatie van HNW op werkbevlogenheid en werkuitputting”? kan worden beantwoord aan de hand van de gevonden resultaten. Er kan worden geconstateerd dat de persoonlijkheidskenmerken extraversie, neuroticisme en openheid geen effect hebben op de relatie tussen HNW en werkbevlogenheid en werkuitputting, wanneer de schaal van HNW wordt gebruikt. Wanneer de schaal van HNW wordt opgedeeld in ‘Thuiswerken’, ‘Flexwerken’, ‘Flexwerken ander kantoor’, ‘Flexwerken dichterbij huis’ en ‘Flexibeler zijn’ blijkt dat ‘Flexibeler dichterbij huis’ en ‘Flexibeler zijn*Neuroticisme’, als dimensies tijd- en plaats onafhankelijk van HNW, wel effect hebben op werkuitputting. Wanneer medewerkers ‘Flexwerken dichterbij huis’ leidt dit tot meer werkuitputting. Neurotische medewerkers ervaren in dit geval meer werkuitputting dan emotioneel stabiele medewerkers wanneer zij ‘Flexibeler zijn’ werken.

21

Studie 2 Methode

De resultaten uit de semigestructureerde interviews, het kwalitatieve onderzoek, worden gebruikt om de gevonden relaties uit studie 1 te verklaren. Onderzoeksopzet In de periode van 17 oktober tot en met 26 oktober 2011 zijn zeven semigestructureerde interviews gehouden. Per keer is één persoon geïnterviewd door twee onderzoekers. De respondenten zijn van te voren benaderd door de contactpersoon van de financiële instelling en hebben ingestemd om anoniem deel te nemen aan het onderzoek. De interviews duurden ongeveer een uur. Tijdens de interviews is er gebruik gemaakt van een interviewschema waar de onderwerpen en vragen die behandeld moesten worden op stonden. Het interviewschema was onderverdeeld in de onderwerpen introductie, leiderschap, management, Het Nieuwe Werken en sociale media (zie Appendix III). De interviews hebben plaatsgevonden op het hoofdkantoor en bij drie lokale vestigingen van de financiële instelling. Van alle interviews is geluidsmateriaal gemaakt en uiteindelijk uitgewerkt tot transcripten. De geïnterviewde hebben vooraf toestemming gegeven voor de opnamen van de interviews. Na gebruik zijn de opnames gewist. Steekproef Er zijn zeven medewerkers geïnterviewd, hieronder is één vrouw (14.29 procent) en zes mannen (85.71 procent). Vanwege de anonimiteit zijn alleen de functies gevraagd en geen leeftijden. Er zijn drie geïnterviewde werkzaam op de marketing en communicatieafdeling, twee als adviseur en één als medewerker. Verder is één geïnterviewde een business change manager, één innovatiemanager, één themamanager business procesmanagement en één manager service management. Gemiddeld werken de zeven geïnterviewde ongeveer 6,5 jaar bij de organisatie. Alleen de manager service management is in dit geheel niet meegenomen omdat de respondent geen gebruik maakte van HNW.

Studie 2 Resultaten

De citaten zijn afkomstig uit de zeven interviews. Elk citaat geeft inzicht in de praktijk van HNW en laat zien in hoeverre de medewerkers van een financiële instelling denken over de

22

voor- en nadelen van HNW. De citaten worden behandeld op volgorde van variabelen werkbevlogenheid, werkuitputting en persoonlijkheidskenmerken. Werkbevlogenheid Verwacht werd dat HNW positief gerelateerd is aan werkbevlogenheid. Medewerkers van de financiële instelling ervaren voordelen van HNW. Zij verwachten dat ze door middel van HNW de productiviteit kunnen verhogen. Doordat medewerkers zelf kunnen beslissen wanneer hun werkdag begint en eindigt, zoals eerder is aangegeven, zijn zij beter in staat om op gelijke voet door te werken en zelfs eventueel extra werk te voltooien wat leidt tot een stabiele of zelfs een verhoogde productiviteit (Haddock et al., 2006). Wanneer een medewerker meer productief is zal dit leiden tot meer werkbevlogenheid, dit wordt ook bevestigd door de medewerkers van de financiële instelling. “Het geeft de ruimte en de flexibiliteit en ik ben veeeel beter in staat om inderdaad de balans privé/zakelijk te houden. Dat is de ene kant van het verhaal. De andere kant van het verhaal is ik ben er van overtuigd en ik heb ook ervaren dat mijn producties gewoon beter zijn. Mijn productie ligt hoger en is kwalitatief veel beter. Ik perform veel beter.” (Themamanager Business Procesmanagement) “Je kan het werk afmaken en je kan het helemaal zelf plannen en je zit er helemaal in en je hoeft er niet elke keer uit. Dat kost namelijk ook elke keer tijd en energie om dan weer iets weg te leggen en weer op te pakken en je moet er dan weer in, dus dat scheelt sowieso heel veel tijd. (..)Ik geloof wel dat je productiever bent als je thuis werkt. Maar ik geloof wel heel erg in een combinatie van. Ik geloof niet dat je productiever bent als je alleen maar thuis werkt. (..) Ik geloof niet dat je werk dan beter wordt.” (Communicatie Adviseur) “Ik vind het ideaal dat je altijd (..) kunt werken gewoon wanneer je wilt. Dus ja.. werken en privé kun je dus perfect combineren.” (Business Change Manager)

Dit schetst een duidelijk en belangrijk punt dat je niet meer werkbevlogenheid ervaart als je alleen maar thuis werkt. Wanneer een combinatie wordt gemaakt van thuiswerken (een principe van HNW) en effectieve en efficiënte communicatie en resultaatgericht werken op locatie, zal de medewerker waarschijnlijk meer productiviteit ervaren. Doordat HNW leidt tot meer productiviteit, ervaren medewerkers meer bevlogenheid van. Hieruit kan worden 23

opgemaakt dat HNW geen lineair verband heeft met werkbevlogenheid, maar dat er een normaal verdeling achter zit. Je kunt te veel of te weinig HNW gebruiken, maar wanneer het in perfecte balans is ervaar je productiviteit wat leidt tot werkbevlogenheid. Werkuitputting Er wordt verwacht dat HNW positief gerelateerd is aan werkuitputting. Verschillende geïnterviewde geven aan dat ze een gevaar zien in HNW. Door HNW is de traditionele werkdag van negen tot vijf vervallen en daardoor loopt de werkdag niet meer tot een einde. Hierdoor zien zij voor zichzelf een gevaar, omdat zij door hun ambitie mogelijk langer doorwerken. Wat vervolgens tot uitputting kan lijden, en zelfs zo erg dat de burn-out op de loer ligt. “Wat ik zelf een groot gevaar vind van het thuiswerken, als je een beetje een workaholic bent zoals ik, dat je de hele avond gaat zitten inloggen en je mail gaat zitten doen. Dat vind ik echt een gevaar.” (Communicatie Adviseur) “Wanneer begint je weekend, want het werk is nooit af, dus ambitieus als ik ben ga ik thuis op vrijdagavond nog aan de slag. Wanneer ik dan om zeven/acht uur ga tennissen dan heb ik er toch niet zo’n lekker gevoel bij eerlijk gezegd. Ik denk dat ik dan een beter gevoel zou hebben als ik op dat moment niet volgens HNW zou werken. Ik ervaar dan een onrustig gevoel van HNW” (Business Change Manager) “Nee, (..) de burn-out ligt op de loer.” (Themamanager Business Procesmanagement)

Een ander nadeel dat wordt aangegeven komt voort uit het feit dat men plaats onafhankelijk werkt, daardoor moet men vaker van de ene locatie naar de andere reizen op één dag. Zo ontstaat een stukje reistijd. Hiervan ervaart men uitputting. “Enige nadeel vind ik wel, uhm, het reizen tussen de verschillende locaties, regelmatig. Als je nou een werkvlek heb waar je werkt dan, euhm, vindt je elkaar ook wat makkelijker. (..) Nu heb je een beetje het idee dat je achter de feiten aanloopt, zeg maar.” (Communicatie Adviseur)

24

Dit leidt ook weer tot het volgende punt. Doordat men niet meer elke dag fysiek aanwezig is op de locatie, gaat de sociale cohesie verloren. Om contact te onderhouden met collega’s moet meer energie worden gestoken in het afspreken met elkaar. HNW leidt tot werkbevlogenheid, maar doordat dit extra energie kost kan het ook uitputten. Dit geldt ook als de taken niet consequent, efficiënt en effectief worden ingepland. “(..) want waarom je een beetje twijfel in mijn stem hoort is dat het wel energie kost om het goed geregeld te krijgen. Als je kijkt hoeveel mailtjes er binnen komen is echt schrikbarend, als je dat niet goed voor jezelf regelt dan loop je over.” (Innovatiemanager) “Het enige nadeel is dat je soms wat extra moeite moet doen om mensen ook daadwerkelijk te zien. Omdat je niet meer aan een vaste plaats, en echt vaste tijden gebonden bent.. hoewel dat nog wel meevalt hoor.” (Innovatiemanager) “Iedereen als zelfstandige eenheid en doe vooral zoals jij denkt dat het beste resultaat behaald kan worden. Dat zit niet direct op de lijn van samenwerken en dat zou misschien wel eens kunnen leiden tot een stukje solisme. Wij denken dat iedereen (..) dat er ook nog wat andere behoeftes zijn dat je werkt in een organisatie als X en dat heeft te maken met identiteit en met een soort thuisgevoel, samenwerking he.” (Themamanager Business Procesmanagement)

Wanneer thuiswerken en op locatie werken met elkaar wordt gecombineerd ervaart men een verminderde uitputting. Maar wanneer medewerkers onderling geen duidelijke afspraken maken over wanneer en hoe vaak ze thuiswerken, blijft er altijd een kans op uitputting bestaan. Effectief en efficiënt inplannen van de werkzaamheden in combinatie met goede communicatie met collega’s blijkt essentieel. Persoonlijkheidskenmerken In de interviews is niet precies gevraagd wat mogelijke verschillen zijn in extraversie, neuroticisme of openheid als persoonlijkheidskenmerken van medewerkers. Er is wel gevraagd of men verwachtte dat er een verschil zou zijn bij de ene of de andere medewerker. Vanuit deze vragen kunnen een aantal interessante inzichten worden gegeven.

25

Eerder bleek al dat sociaal contact tot een minimum wordt beperkt door het plaats- en tijdonafhankelijk werken. Medewerkers die relaties met collega’s heel erg belangrijk vinden, omdat ze het gevoel van warmte en genegenheid centraal stellen binnen hun baan, lijken minder geschikt voor HNW. “Mensen die heel erg bevriend zijn met hun collega’s en één grote familie zijn, zijn denk ik ook niet de mensen die het willen.” (Communicatie Adviseur)

Het hebben van sociale vaardigheden wordt als een belangrijk punt gezien, voor het goed plannen en organiseren van HNW. Voornamelijk bij het aspect tijd- en plaats onafhankelijk werken is het belangrijk dat er duidelijk met collega’s wordt gecommuniceerd over wat er van hen verwacht wordt als team. Sociale vaardigheden, goede omgang met collega’s en consciëntieusheid zijn hierbij belangrijke kenmerken. “Maar het vergt denk ik heel veel sociale vaardigheden om dat goed te doen, want je moet altijd wel je mensen binnen de organisatie kunnen vinden, ondanks dat jij er niet fysiek bent. Je moet afstemmen met je team, zonder dat je kunt zeggen: ‘Hey, je moet dat en dat even doen’. Je moet het voor jezelf goed weten te regelen. Je moet goed de mensen weten te vinden.”(Communicatie Adviseur).

Als een medewerker van nature neurotisch is, kan hij/zij stress ervaren van het werk. Wanneer een medewerker dan volgens de principes van HNW aan de slag gaat, wordt verwacht dat neurotische medewerkers hier meer last van ondervinden dan emotioneel stabiele medewerkers. “(..) je bent iemand die makkelijk een burn-out heeft of zo en je kan het gewoon echt niet uit je hoofd zetten, lijkt het me dat een stuk risicovoller zeg maar. Je bent constant met je werk bezig, als je daar gevoelig voor bent. Misschien is dat ook wel een mindset, als mensen daar eenmaal aan werken, dat ze beter de scheidingslijn kunnen zien. Maar dat is het gevaar (..).” (Communicatiemedewerker)

Dat HNW niet leeftijd of opleidingsniveau gebonden is volgens de geïnterviewde blijkt wel uit het volgende citaat. 26

“Nee, mijn observatie is van niet. Je hebt mensen die in leeftijd relatief oud zijn en heel jong van geest zijn en die zelf alles bijhouden en doen en daar ook zelf invloed op uithouden. En je hebt ook wel wat jongere mensen die met hun handen in de lucht gaan die zeggen wij hebben hier geen verstand van hoor. Dat is heel erg verschillend. Dat heeft ook niet met opleidingsniveau te maken, dat heeft gewoon met interesse en met hoe je in de wereld staat te maken. Je wereldbeeld zeg maar.” (Innovatiemanager)

Een ander belangrijk kenmerk waar aan is gerefereerd, is locus of control. Wanneer externe locus of control wordt ervaren, ervaart de medewerker een gevoel van uitputting. Zij hebben in dit geval geen of minder controle over hun eigen planning. Dit komt omdat ze minder goed in staat zijn om het eigen werkschema in te delen. Zij zijn gewend om te leunen op de manager/teamleider die het werkschema opzette. Nu ze het zelf moeten doen weten ze niet goed hoe ze dat aan moeten pakken. “Ik denk dat het ook te maken heeft met locus of control waarbij je aangeeft of je het gevoel hebt dat je zelf de controle uitoefent op de omgeving of dat de omgeving veel meer controle uitoefent op jou. Dat mensen die een sterke interne locus of control hebben, die dus zeggen ik beïnvloed dat, ik ga dat gewoon even regelen. Dat je ziet dat die het makkelijk gaan hebben in zo’n HNW omgeving. Want die doen het gewoon. En ja de mensen die dat niet hebben, krijgen toch een beetje een verwilderd idee. Wie gaat dat dan voor mij regelen? Die zitten misschien niet in die zone dat ze daar gewoon zeggen van jongens ik heb vertrouwen in mezelf en ik ga dat gewoon zelf ff regelen. Ik kan me voorstellen dat dat nog wel voor sommige mensen lastig wordt.” (Innovatiemanager)

Tot slot wordt nog door enkele geïnterviewde aangehaald dat persoonlijkheidskenmerken geen rol hoeven te spelen in het ervaren van uitputting of bevlogenheid. Wanneer je je baan leuk vind, ben je gemotiveerd en heb je veel energie. Hierdoor is de kans kleiner dat je stress ervaart van HNW, want dit wordt gecompenseerd door de energie die het oplevert. “(..) ik denk dat op het moment dat je een baan hebt waarbij je echt doet wat je leuk vind, echt iets doet waar je interesse ligt, dat dat minder uitmaakt. Soms had je wel eens het idee dat geeft stress, maar volgens mij geeft het alleen maar stress als je niet happy bent met je baan. Dat is voor mij helemaal niet het geval.” (Innovatiemanager) 27

“Ja, kijk, ik vind het werk nog hartstikke leuk, ik krijg er nog energie van, dus wat dat betreft kan ik me nog weinig voorstellen dat ehh.. je uitputting ervaart.” (Communicatiemedewerker)

Het wordt zelfs nog duidelijker geschetst dat: “(..) dat je een mis match hebt tussen wat mensen moeten doen en wat ze leuk vinden om te doen. (..) Maar sterker nog, HNW zorgt er wel voor dat het evident wordt. Dat het misschien zelfs moeilijker wordt om te handhaven dat je iets doet wat je niet leuk vind. Ik denk dat het wat sneller naar boven komt, van jongens dit gaat gewoon niet goed.” (Innovatiemanager)

Studie 2 Conclusie

Het blijkt dat de gestelde verwachtingen met betrekking tot werkbevlogenheid en werktuitputting overeenkomen met de uitspraken uit studie 2. Er bestaat een valkuil om werkuitputting te ervaren van HNW, maar dit kan worden gecompenseerd door goede afspraken met collega’s, duidelijke onderlinge communicatie en effectieve en efficiënte planning van taken. Werkbevlogenheid wordt ervaren door de motivatie en het enthousiasme van de werkzaamheden bij de financiële instelling. Door het zelf kunnen inplannen van het werkschema en de vrijheid die hiermee gepaard gaat, geven medewerkers aan meer werkbevlogenheid te hebben. Er worden wel verschillen aangegeven in persoonlijkheid van medewerkers in combinatie met HNW. Er kan alleen niet heel duidelijk worden geschetst of er daadwerkelijk een invloed is van extraversie, neuroticisme en openheid, op de relaties van HNW op werkbevlogenheid en werkuitputting. Echter is het wel kenmerkend dat dezelfde relatie met neurotische medewerkers en HNW op werkuitputting door de geïnterviewde wordt aangegeven. Overige verwachtingen van extraversie en openheid kunnen niet worden bevestigd of verworpen omdat hier niet specifiek naar is gevraagd. Wel wordt heel duidelijk aangegeven dat wanneer volgens de principes van HNW wordt gewerkt het voor een medewerker moeilijk is om te verbergen, dat hij/zij eigenlijk niet geschikt is voor de functie. Men zal door de niet gemotiveerde houding, minder energie halen uit het werk. Deze mis match zal uiteindelijk leiden tot werkuitputting.

28

Discussie

Het verwachte effect van neuroticisme op werkuitputting wordt bevestigd. Wanneer neurotische medewerkers flexibeler zijn (tijd- en plaats onafhankelijk werken) ervaren zij meer werkuitputting. Hieruit kan worden afgeleid dat de dimensie tijd- en plaats onafhankelijk werken, invloed heeft op het ervaren van werkuitputting. Uitputting is één van de drie dimensies van job burnout en verwijst naar de gevoelens van overbelasting en uitputting van iemands emotionele en fysieke middelen door het werk (Swider & Zimmerman, 2009). Neurotische medewerkers zijn wanneer zij flexibeler zijn in de tijd en plaats van het werk eerder angstig, onzeker en in paniek dan emotioneel stabiele medewerkers. Dit leidt in hogere mate tot uitputting dan voor de emotioneel stabiele medewerkers. Onzekere medewerkers ervaren een hoger schuldgevoel als zij tijd- en plaats onafhankelijk werken. Zij zijn angstig dat hun leidinggevende en collega’s denken dat ze thuis niets uitvoeren. Onzekere medewerkers zijn bang voor een slechtere beoordeling op het moment dat ze minder op kantoor werken (GITP, 2010). Het gevonden effect van neuroticisme op de relatie tussen ‘flexibeler zijn’ en werkuitputting uit dit onderzoek, komen overeen met de genoemde uitkomsten. In studie twee komt naar voren dat medewerkers meer energie kunnen ontvangen van HNW, maar dat HNW tegelijkertijd ook veel meer energie kost. Dit effect kan verklaard worden door het resources-demands model. Job resources worden gedefinieerd als fysieke, sociale of organisatorische aspecten van werk die functioneel zijn in het bereiken van doelen en persoonlijke groei van medewerkers. Job resources stimuleren medewerkers om hun doelen te bereiken, waardoor medewerkers meer betrokken raken met hun werk, omdat ze hier voldoening van ontvangen (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). De betrokkenheid met de organisatie leidt uiteindelijk tot werkbevlogenheid bij de medewerkers. De demands zijn ook belangrijk om te vermelden. Dit zijn de hoofdvoorspellers van werkuitputting (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli, & Schreurs, 2003; Bakker, Demerouti, & Verbeke, 2004). Na langdurige blootstelling aan de demands kan dit de resources aantasten, wat vervolgens leidt tot gezondheidsproblemen en uitputting. Als voorbeeld wordt de afname van de sociale cohesie genoemd bij HNW. Wanneer een medewerker normaal veel face-to-face contact had met collega’s en hier meer energie van kreeg (resource), nam de werkbevlogenheid toe. Doordat men nu vaker tijd- en plaats onafhankelijk werkt moet er meer moeite worden gedaan om collega’s te zien. Dit gaat nu meer energie kosten. Omdat er 29

moeite voor de resources moet worden gedaan ervaart de medewerker minder snel werkbevlogenheid. Dit kan uiteindelijk zelfs leiden tot een demand. Waardoor een medewerker uiteindelijk zelfs uitputting of een burn-out kan krijgen. Het is daarom noodzakelijk dat er een balans is tussen de resources en de demands die men ervaart van HNW (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2007). Waardoor er een verminderde uitputting ontstaat, en de medewerkers nog steeds werkbevlogenheid ervaren. Een mogelijke verklaring voor het uitblijven van de effecten op werkbevlogenheid kan gezocht worden in hetzelfde resources-demands model (Bakker, 2005). Organisationele middelen zijn belangrijk bij het ervaren van work flow bij medewerkers. Wanneer medewerkers bijvoorbeeld een hoge mate van autonomie, sociale ondersteuning van collega’s, coaching van leidinggevende en feedback ontvangen, ervaren medewerkers work flow van hun werk (Bakker, 2005). Eerder werd gesteld dat HNW effectieve en efficiënte communicatie stimuleert tussen collega’s, hierdoor ontstaat work flow. Dit draagt bij aan de ervaring van meer werkbevlogenheid (Gajendran & Harrison, 2007; Ten Brummelhuis et al., in press). Echter is in dit onderzoek niet gekeken of deze resources bij HNW ook daadwerkelijk ontstaan, en vervolgens ook dit effect hebben op werkbevlogenheid. Ook het ervaren van sociale steun van collega’s, feedback van leidinggevende over de prestaties en het ervaren van vrijheid over de indeling van het werkschema is niet onderzocht. Dit zijn belangrijke resources die medewerkers meer werkbevlogenheid geven, maar het is niet bekend of dit gebeurd wanneer medewerkers volgens HNW werken. In vervolg onderzoek moeten deze resources met de relatie van HNW worden onderzocht. De resources maken het werk zinvol voor de medewerker, het houdt hen scherp en verantwoordelijk voor de werkprocessen en resultaten van hun werkzaamheden waardoor zij uiteindelijk werkbevlogenheid ervaren (Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2003). Het uitblijven van de resultaten met de gehele schaal van HNW op werkuitputting en werkbevlogenheid kan worden verklaard aan de hand van de gebruikte schaal van HNW. De vragen waarmee HNW is gemeten, meten niet precies de vier dimensies waar HNW uit opgebouwd is. HNW is in dit onderzoek voornamelijk gemeten door de dimensie tijd- en plaats onafhankelijkheid. Echter omslaat de definitie van HNW ook (2) consequent aansturen op resultaat, (3) flexibele arbeidsrelaties en (4) vrije toegang tot kennis en informatie door middel van nieuwe technologieën. HNW is eerder gemeten door het aantal uur gebruik maken van: (1) werken op afstand (2) thuiswerken (3) e-mail en (4) smartphone (Ten Brummelhuis et al., in press). Dit bleek een betrouwbare schaal te construeren. Echter worden met deze 30

schaal niet alle dimensies gebruikt zoals eerder genoemd. Voor vervolg onderzoek wordt geadviseerd een tweede schaal voor HNW te ontwikkelen door de vier dimensies van HNW te gebruiken, en tevens de schaal van Ten Brummelhuis et al. (in press) op te nemen. Het uitblijven van betrouwbare schalen voor vriendelijkheid en consciëntieusheid, kan worden verklaard met de keuze voor het gebruik van de Big Five Inventory Short Scale van Rammstedt en John (2007). In deze schaal is één persoonlijkheidskenmerk gemeten met twee items. Terwijl in de volledige NEO-I-R schaal van Costa en McCrae (1992) een vijf of zestal items worden gebruikt om één variabele mee te meten. In voorgaande onderzoeken zijn de volledige schalen betrouwbaar gebleken. Voor vervolgonderzoek wordt daarom aangeraden om gebruik te maken van de volledige schalen van vriendelijkheid en consciëntieusheid van Costa en McCrae (1992). Tevens is het voor vervolgonderzoek belangrijk de persoonlijke resources te onderzoeken als self-efficacy (Bandura, 1989), organizational-based self-esteem (Pierce, Gardner, Cummings, & Dunham, 1989) en optimisme (Scheier & Carver, 1985) dit zijn componenten van individueel aanpassingsvermogen (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2007). Deze drie persoonlijke resources spelen een beslissende rol in het functioneren van medewerkers op het werk. Eerdere onderzoeken hebben aangetoond dat deze persoonlijke resources niet alleen gerelateerd zijn aan stress, maar ook aan positieve effecten als fysiek en emotioneel welzijn (Chen, Gully, & Eden, 2001; Pierce et al., 1989; Scheier & Carver, 1992). Dit kan als vervanging dienen voor de vijf dimensies van het Five Factor Model. Een volgende mogelijke verklaring voor het uitblijven van een verband tussen de schaal HNW en werkuitputting is dat er wellicht sociaal wenselijke antwoorden zijn gegeven op de vragen die werkuitputting meten. De survey is afgenomen binnen een financiële instelling, waarbij het initiatief van de survey is voortgekomen uit het management. Wanneer respondenten het idee hadden dat zij benadeeld konden worden door de antwoorden die zij zouden geven, kunnen zij wellicht sociaal wenselijk hebben geantwoord om te voorkomen dat het management denkt dat zij uitgeput raken van HNW wat zou kunnen leiden tot negatieve gevolgen. Het invoeren van HNW is vaak een bewuste keuze van de directie en het management om een nieuwe weg in te slaan als organisatie. De omslag van traditioneel werken naar HNW kan een cultuurverandering worden genoemd (Van Doorn & De Wit, 2009). Wanneer een cultuurverandering plaatsvindt, ervaren medewerkers mogelijk angst om ‘het oude’ achter zich te laten en het ‘onbekende’ tegemoet te gaan (Reeves & Knell, 2010). Communiceren 31

van informatie naar medewerkers over het veranderingsproces van HNW, helpt bij het wegnemen van onzekerheid en angst tegenover de verandering naar HNW (Miller & Monge, 1985; Schweiger & DeNisi, 1991). Medewerkers die zeker zijn van het eigen kunnen hebben minder last van stress tijdens (objectieve) werklast dan medewerkers die onzeker zijn van eigen kunnen (Jex & Bliese, 1999) en zijn tevreden over hun werk ondanks onzekerheid die zij van nature ervaren (Jimmieson, Terry, & Callan, 2004). Wanneer vanuit het management duidelijk en transparant wordt gecommuniceerd naar de medewerkers wat er van hen verwacht wordt kan het beste resultaat worden behaald met HNW.

Referenties

Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2011). Het nieuwe werken ontrafeld; Over bricks, bytes & behavior. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Bakker , A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2003). Dual processes at work in a call centre: An application of the job demands-resources model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 393-417. Bakker, A. B. (2005). Flow among music teachers and their students: The crossover of peak experiences. Journal of Vocational Behavior, 66, 26-44. Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demands-resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43, 83-104. Bakker, A. B., Demerouti, E., Taris, T., Schaufeli, W. B., & Schreurs, P. (2003). A multigroup analysis of the job demands-resources model in four home-care organizations. International Journal of Stress Management, 10, 16-38. Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., & Neuman, G. A. (1999). Flexible and compressed workweek schedules: A meta-analysis of their effects on work-related criteria. Journal of Applied Psychology, 84, 496-513. Bandura, A. (1989). Human agency in social cognitive theory. American Psychologist, 44, 1175-1184. Barling, J., Kelloway, E. K., & Frone, M. R. (2005). Handbook of work stress (1e druk ed.). California: Sage Publications. Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance. A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26.

32

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next? International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30. Bruck, C. S., & Allen, T. D. (2003). The relationship between big five personality traits, negative affectivity, type A behavior, and work-family conflict. Journal of Vocational Behavior, 63, 457-472. Chen, G., Gully, S. M., & Eden, D. (2001). Validation of a new general self-efficacy scale. Organizational Research Methods, 4, 62-83. Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1985). The NEO Personality Inventory Manual. Odessa: Psychological Assessment Resources. Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). NEO-PI-R professional manual. Odessa: Psychological Assessment Resources. Day, D. V., Bedeian, A. G., & Conte, J. M. (1998). Personality as predictor of work-related outcomes: Test of mediated latent structural model. Journal of Applied Social Psychology, 28, 2068-2088. De Vries, R. M., & Huisman, M. (2007). Regressieanalyse: assumpties. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demandsresources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Derks, D., & Bakker, A. B. (2010). The inmpact of e-mail communication on organizational life. Cyberpsychology: Journal of Psychosocial Research on Cyberspace, 4(1). Duxbury, L. E., Higgins, C. A., & Mills, S. (1992). After-hours telecommuting and workfamily conflict: A comparative analysis. Information Systems Research, 3(2), 173-190. Fonner, K. L., & Roloff, M. E. (2010). Why teleworkers are more satisfied with their jobs than are office-based workers: When less contact is beneficial. Journal of Applied Communication Research, 38, 336-361. Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of pschological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92, 1524 - 1541. GITP. (2010, november 15). De invloed van persoonlijke eigenschappen op werktevredenheid en productiviteit. Opgeroepen op januari 31, 2012, van GITP: http://www.gitp.nl/gitpmedia/gitp-in-de-media/het-nieuwe-werken-werkt-niet-vooronzekere-medewerker.aspx 33

Goldberg, L. R. (1990). An alternative "description of personality": The big-five factor structure. Journal of Personality and Social Psychology, 59(6), 1216-1229. Goldberg, L. R. (1992). Development of markers for the big-five factor structure. Psychological Assessment, 4, 26-42. Haddock, S. A., Zimmerman, T. S., Ziemba, S. J., & Lyness, K. (2006). Practices of dual earner couples successfully balancing work and family. Journal of Family and Economic Issues, 27, 207-234. Hallsleben, J. R., & Wheeler, A. R. (2008). The relatives roles of engagement and embeddedness in predicting job performance and intention to leave. Work & Stress, 22(3), 242-256. Hill, E. J., Hawkins, A. J., & Miller, B. C. (1996). Work and family in the virtual office: Perceived influences of mobile telework. Family relations, 45, 293-301. Jex, S. M., & Bliese, P. D. (1999). Efficacy beliefs as a moderator of the impact of workrelated stressors: A multilevel study. Journal of Applied Psychology, 84(3), 349-361. Jimmieson, N. L., Terry, D. J., & Callan, V. J. (2004). A longitudinal study of employee adaptation to organizational change: The role of change-related information and change-related self-efficacy. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 11-27. Judge, T. A., & Ilies, R. (2002). Relationship of personality to performance motivation: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 87, 797-807. Kelliher, C., & Anderson, D. (2008). For better or for worse? Analysis of how flexible working practices influence employees perceptions of job quality. The International Journal of Human Resource Management, 19, 419-431. Kinnunen, U., Vermulst, A., Gerris, J., & Makikangas, A. (2003). Work-family conflict and its relations to well-being: The role of personality as a moderating factor. Personality and Individual Differences, 35, 1669-1683. Kossek, E., & Lautsch, B. (2008). CEO of me: Creating a life that works in the flexible job age. NY: Wharton School Publishing. Kossek, E., & Michel, J. (In press). Flexible work schedules. In S. Zedeck (Ed.), APA handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 1 ed.). Washington DC: American Psychological Association. Maslach, C. (1998). Theories of organizational stress. In C. L. Cooper (Ed.), A multidimensional theory of burnout (pp. 68-85). New York: Oxford University Press Inc. 34

Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job Burnout. Annual Reviews Psychologie, 52, 397-422. Mazmanian, M. A., Orlikowski, W. J., & Yates, J. (2005). Crackberries: The social implications of ubiquitous wireless e-mail devices. In C. Sorensen, K. Lyytinen, & J. I. DeGross (Ed.), Designing ubiquitous information environments: Socio-technical issues and challenges (pp. 337-344). New York: Springer. McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1994). The stability of personality: Observations and evaluations. Current Directions in Psychological Science, 37, 173-175. McCrae, R. R., & John, O. P. (1992). An introduction to the Five-Factor Model and its applications. Journal of Personality, 1-42. McCrae, R. R., & John, O. P. (1992). An introduction to the Five-Factor Model and its applications. Journal of Personality, 60, 175-215. Miller, K. I., & Monge, P. R. (1985). Social information and employee anxiety about organizational change. Human Communication Research, 11, 365-386. Mischel , W., & Shoda, Y. (1998). Reconciling processing dynamics and personality dispositions. Annual Review of Psychology, 49, 229-258. Mischel, W., & Ayduk, O. (2002). Self-regulation in a cognitive-affective personality system: Attentional control in the service of the self. Self and Identity. Special Issue: Self and Identity, 1, 113-120. Mischel, W., & Shoda, Y. (1995). A cognitive-affective system theory of personality: Reconceptualizing situations, dispositions, dynamics, and invariance in personality structure. Psychological Review, 102, 246-268. Mitchelson, J. K. (2009). Seeking the perfect balance: Perfectionism and work-family conflict. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 349-367. Pierce, J. L., Gardner, D. G., Cummings, L. L., & Dunham, R. B. (1989). Organizationalbased self-esteem: Construct definition, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 32, 622-648. Rammstedt, B., & John, O. P. (2007). Measuring personality in one minute or less: A 10-item short version of the big five inventory in English and German. Journal of Research in Personality, 41, 203-212. Reeves, R., & Knell, J. (2010). MBA in 80 minuten. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Rennecker, J., & Godwin, L. (2005). Delays and interruptions: A self-perpetuating paradox of communication technology use. Information and Organization, 15, 247-266. 35

Ruijgrok, P. (2012, januari 19). Het nieuwe werken eist persoonlijke effectiviteit. Opgeroepen op januari 20, 2012, van Het Nieuwe Werken Blog: http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-eist-persoonlijke-effectiviteit/ Saucier , G., & Ostendorf, F. (1999). Hierarchical subcomponents of the Big Five personality factors: A cross-language replication. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 613-627. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Bevlogenheid: Een begrip gemeten. Gedrag & Organisatie, 17(2), 89-112. Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a brief questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716. Scheier, M. F., & Carver, C. S. (1985). Optimism, coping and health: Assessment and implications of generalised outcome expectancies. Health Psychology, 4, 219-247. Scheier, M. F., & Carver, C. S. (1992). Effects of optimism on psychological and physical well-being: Theoretical overview and empirical update. Cognitive Therapy and Research, 16, 201-228. Schweiger, D. M., & DeNisi, A. S. (1991). Communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment. Academy of Management Journal, 34(1), 110-135. Shimazu, A., & Schaufeli, W. B. (2009). Is workaholism good or bad for employee wellbeing? The distinctiveness of workaholism and work engagement among Japanese employees. Industrial Health, 47, 495-502. Swider, B. W., & Zimmerman, R. D. (2010). Born to burnout: A meta-analytic path model of personality, job burnout, and work outcomes. Journal of Vocational Behavior, 76, 487-506. Ten Brummelhuis, L. L., Bakker, A. B., Hetland, J., & Keulemans, L. (in press). Pros and cons of new ways of working. Psiothema, x. Van der Zee, K. (2007). Persoonlijkheid, werkstress en gezondheid. In W. Schaufeli, & A. Bakker, De psychologie van arbeid en gezondheid (2e druk ed., pp. 315-328). Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Van Doorn, M., & De Wit, M. (2009). Nieuwerwets, verbindend werken. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

36

Van Echtelt, P. E., Glebbeek, A. C., & Lindenberg, S. M. (2006). The new lumpiness of work: explaining the mismatch between actual and preferred working hours. Work, employment and society, 20(3), 493-512. Wayne, J. H., Musisca, N., & Fleeson, W. (2003). Considering the role of personality in the work-family experience: Relationships of the big five to work-family conflict and facilitation. Journal of Voacational Behavior, 64, 108-130. Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Schaufeli, W. B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14(2), 121-141. Zellars, K. L., Perrewé, P. L., & Hochwarter, W. A. (2000). Burnout in health care: The role of the five factors of personality. Journal of Applied Social Psychology, 30(8), 15701598. Zimmerman, R. D. (2008). Understanding the impact of personality traits on individuals' turnover decisions: A meta-analytic path model. Personnel Psychology, 61, 309-348.

37

Appendix I Het Nieuwe Werken Algemeen De onderstaande vragen gaan over het nieuwe werken (HNW). De principes van het HNW zijn van de financiële instelling: - Tijd- en plaats onafhankelijk - Activiteiten gerelateerd - Samenwerken - Eigen verantwoordelijkheid - Meer ondernemerschap - Minder regels HNWA Werkt u volgens de principes van HNW?

HNW1 Werkt u vaker thuis dan voordat HNW werd ingevoerd? (Thuiswerken)

1 = ja 2 = gedeeltelijk 3 = nee 1 = ja 2 = nee

HNW2 Door HNW werk ik vaker dan voorheen op een andere werkplek in hetzelfde gebouw. (Flexwerken)

idem

HNW3 Door HNW werk ik vaker dan voorheen op een andere werkplek in een ander gebouw. (Flexwerken ander kantoor)

idem

HNW4 Door HNW werk ik vaker dan voorheen op een andere werkplek in een kantoor dichter bij mijn huis. (Flexwerken dichterbij huis)

idem

HNW5 Door HNW ben ik veel flexibeler. (Flexibeler zijn)

idem

Persoonlijkheid Hieronder staan wat stellingen over Uzelf. Zou u voor iedere stelling willen aangeven in hoeverre u dat bij Uzelf vindt passen? Deze vragen lijken in eerste instantie misschien minder relevant. We willen echter graag weten of het voor bepaalde personen makkelijker is om aan het nieuwe werken te wennen dan voor andere personen. Ik zie mezelf als iemand die .... PH1

... terughoudend en gereserveerd is (omscoren) Extraversie

1 = helemaal mee oneens 2 = oneens 3 = niet oneens/niet eens 4 = eens 5 = helemaal mee eens

PH2

... over het algemeen te vertrouwen is, en gelooft in het goede van mensen Vriendelijkheid ... de neiging heeft om lui te zijn (omscoren) Consciëntieusheid

idem

PH4

... ontspannen is, en met spanning kan omgaan (omscoren) Neuroticisme

idem

PH5

... weinig artistieke interesses heeft (omscoren) Openheid

idem

PH6

... extravert en gezellig is Extraversie

idem

PH7

... de neiging heeft om anderen te bekritiseren (omscoren) Vriendelijkheid

idem

PH8

... grondig te werk gaat Consciëntieusheid

idem

PH9

... een beetje zenuwachtig en onzeker is Neuroticisme

idem

PH10

... een actieve fantasie heeft, iemand die fantasierijk is Openheid

idem

PH3

Big Five Inventory Short Scale (Rammstedt & John, 2007)

idem

38

Werkbetrokkenheid Hieronder staan enkele stellingen over werkdruk en gezondheid. Zou u bij iedere stelling willen aangeven in hoeverre het voor u van toepassing is? WB1

Op mijn werk voel ik veel energie

1 = in het geheel niet van toepassing 2 = niet van toepassing 3 = een beetje van toepassing 4 = van toepassing 5 = helemaal van toepassing

WB2

Op mijn werk voel ik me sterk en krachtig

idem

WB3

Ik ben enthousiast over mijn werk

idem

WB4

Mijn werk inspireert me

idem

WB5

Wanneer ik opsta heb ik zin om naar mijn werk te gaan

idem

WB6

Ik voel me gelukkig wanneer ik intensief kan werken

idem

WB7

Ik ben trots op het werk dat ik doe

idem

WB8

Ik kan ondergedompeld zijn in mijn werk (Verwijderd)

idem

WB9

Ik kan helemaal opgaan in mijn werk

idem

Werkuitputting

Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006)

Utrecht Burnout Scale (Schaufeli & Van Dierendock, 2001)

WU1

Ik voel me mentaal uitgeput door mijn werk

1 = in het geheel niet van toepassing 2 = niet van toepassing 3 = een beetje van toepassing 4 = van toepassing 5 = helemaal van toepassing idem

WU2

Een hele dag werken vormt een zware belasting voor mij

WU3

Ik voel me vermoeid als ik ‘s morgens opsta en er weer een werkdag voor me ligt

idem

WU4

Ik ben helemaal op aan het eind van mijn werkdag

idem

WU5

Ik heb geen energie meer over als gevolg van mijn werk

idem

Controlevariabelen Sekse

Wat is uw geslacht?

Lftd Dnstjr

Wat is uw leeftijd in jaren? Hoe lang bent u in dienst bij de financiële organisatie?

1 = vrouw 2 = man -

39

Appendix II

De tabellen hieronder beschrijven de marginaal significante resultaten van de overige onderdelen van HNW. Tabel 6 Meervoudige regressieanalyse met Thuiswerken als onderdeel van HNW en controlevariabelen. M1 M2 M1 M2 WB WB WU WU R2 .11*** .12*** .12*** .13*** R2 Change .016** .003 Thuiswerken Extraversie Neuroticisme Openheid Geslacht Leeftijd Dienstjaren Interactieterm Thuiswerken*Extraversie Interactieterm Thuiswerken*Neuroticisme Interactieterm Thuiswerken*Openheid

.02** .21*** -.17*** -.01** -.03** -.06** .16***

.03 .21*** -.19*** -.01 -.02 -.05 .14** .05 -.08* .05

.05 -.06 .32*** -.02 .03 -.01 .01

.05 -.06 .32*** -.02 .03 -.01 .01 -.01 .03 -.04

Noot. Vermeld zijn de gestandaardiseerde bèta’s. n = 466. M = model, WB = werkbevlogenheid, WU = werkuitputting. * p < .09. ** p < .05. *** p < .001

Tabel 7 Meervoudige regressieanalyse met Flexwerken als onderdeel van HNW en controlevariabelen. M1 M2 M1 M2 WB WB WU WU 2 R .11*** .12*** .12*** .12*** R2 Change .011 .002 Flexwerken Extraversie Neuroticisme Openheid Geslacht Leeftijd Dienstjaren Interactieterm Flexwerken*Extraversie Interactieterm Flexwerken*Neuroticisme Interactieterm Flexwerken*Openheid

.09*** .20*** -.18*** -.01** -.03** -.06** .17***

.09* .20*** -.17*** -.02 -.03 -.06 .16** .05 -.05 .09*

-.00 -.06 .32*** -.02 .04 -.01 .01

-.00 -.06 .32*** -.03 .03 -.01 .01 .03 -.02 -.02

Noot. Vermeld zijn de gestandaardiseerde bèta’s. n = 466. M = model, WB = werkbevlogenheid, WU = werkuitputting. * p < .06. ** p < .05. *** p < .001

40

Tabel 8 Meervoudige regressieanalyse met Flexwerken ander kantoor als HNW en controlevariabelen. M1 M2 WB WB 2 R .11**** .11**** R2 Change .009 Flexwerken ander kantoor Extraversie Neuroticisme Openheid Geslacht Leeftijd Dienstjaren Interactieterm FlexwerkAnderKantoor*Extraversie Interactieterm FlexwerkAnderKantoor*Neuroticisme Interactieterm FlexwerkAnderKantoor*Openheid

.02 .21**** -.17**** -.01** -.03** -.06** .16****

.01 .21**** -.17**** -.01 -.03 -.04 .14*** .05 -.06 .01

M1 WU .13****

M2 WU .14**** .008

.08* -.06 .32**** -.03 .03 -.00 .01

.08** -.06 .33**** -.02 .03 -.01 .02 -.08 .02 -.02

Noot. Vermeld zijn de gestandaardiseerde bèta’s. n = 466. M = model, WB = werkbevlogenheid, WU = werkuitputting. * p < .08. ** p < .06. *** p < .05. **** p < .001

Appendix III Interviewschema Social Media en HNW INTRODUCTIE Heeft u op voorhand nog vragen? Zo nee, dan beginnen we met enkele algemene vragen Introductie vragen Wat is uw functie, wat houdt dit in? Hoe lang werkt u reeds bij de financiële instelling? HNW Sinds wanneer HNW? In het algemeen bevalt HNW? - Wat wel? - Wat niet? - Welke voordelen heeft het voor u? En welke nadelen? DOORVRAGEN OP PRIVESITUATIE< heeft hij / zij kinderen? Is het daarom makkelijk? Moet hij/zij ver reizen?> 41

Kunt u ongeveer aangeven hoe u zelf het HNW vorm geeft? - Aanvangstijden? - Wanneer thuis werken? - Einde werktijd? - Werkt u ook onderweg of op andere plekken? Probeer een gemiddeld schema op te stellen voor zijn/haar week. Vind u dat u het prettig heeft geregeld voor wat betreft HNW? Bestaat uw werk uit teamwerk of is het meer solistisch? - In welke mate heeft u contact met collega’s (op welke manier?) - Hoe verlopen vergaderingen, kunnen die moeilijker worden gepland dan voor HNW? - Verschilt dit met de oude situatie? Op welke manier? -

In welke mate heeft u contact met externe contacten (op welke manier?) Verschilt dit met de oude situatie? Op welke manier?

Leiderschap Hoe gaat uw leidinggevende om met HNW? - Controleert hij/zij u op werktijden? - Heeft u het gevoel dat hij /zij u vertrouwd in het HNW? - Heeft u het gevoel dat u meer verantwoordelijkheid heeft in HNW? Of juist niet? - Heeft u het gevoel dat er meer ruimte is voor uw ideeën in HNW? Of juist niet? - Heeft u het gevoel dat er een verschil is per medewerker in hoeverre men kan profiteren van HNW? Of is dit gelijk gebleven? - Heeft u het gevoel dat u door HNW meer gemotiveerd bent? Of juist minder? - Heeft u het gevoel dat u productiever kunt zijn door HNW? Of juist minder? - Heeft u het gevoel dat hij/ zij u door HNW meer is gaan waarderen? (of juist niet?) Op welke manier komt dit tot uiting? - Heeft u het gevoel dat u meer uren maakt als gevolg van HNW? Of juist minder? (Wanneer meer uren worden gemaakt, voelt dit dan ook als extra uitputting ten opzichte van de oude situatie?) - Heeft u het gevoel dat u door HNW minder (emotioneel) verbonden met de organisatie? Of juist meer? Management en HNW Hoe zou u de leiderschapsstijl van uw leidingingevende omschrijven? - Is de stijl van leidinggeven van uw leidinggevende veranderd als gevolg van HNW? Zo ja, hoe, zo nee, was dat niet nodig? - Zijn er veranderingen te noemen in het contact met uw leidinggevende in HNW? (zijn deze veranderingen positief, negatief of neutraal?) Hoe zou u de communicatiestijl van uw leidinggevende omschrijven? - Is dit erg veranderd sinds de invoering van HNW? Zo ja op welke manier? - Kunt u nog andere dingen noemen die veranderd zijn in HNW? - Kunt u advies geven over goed leiding geven in HNW? 42

-

Ziet u mogelijke struikelblokken voor leidinggevers in HNW?

Social media Wat voor communicatiemiddelen gebruikt u voornamelijk? (video/email/conference/telefoon/mail/Yammer/anders nl.?) Welke social media gebruikt u prive? (Twitter/Facebook/Hyves/Google+/Linkedin, anders nl.?) Schrijft u persoonlijke blogs? Schrijft u professionele blogs? Gebruikt u social media om met uw collega’s te communiceren? Welke sociale media gebruikt u in het communiceren met collega’s? (Yammer, Twitter, Hyves, Facebook, Google+, Linkedin, anders nl.? ) (ALS sociale media worden gebruikt ) MATE VAN GEBRUIK Post u veel op twitter, facebook, hyves etcetera? Of bent u meer een lezer? Heeft u een eigen strategie ontwikkeld over welke sociale media u privé gebruikt en welke werk gerelateerd? - Loopt dat wel eens door elkaar heen? - Via welke media volgt u collega’s? - Volgt u uw managers op social media? En volgen zij u? - Zijn dat andere media dan u voor uw vrienden en familie gebruikt? Bent u tevreden over de mogelijkheden die de financiële organisatie gebruikt ten aanzien van sociale media? - Laat de financiële organisatie kansen liggen met sociale media? Zo ja welke? Bent u tevreden over uw eigen sociale media gebruik? - Wat zou u anders doen? - Bent u tevreden over het sociale media gebruik van uw directe collega’s? Zo ja waarom wel, zo niet waarom niet? Bent u tevreden over het sociale media gebruik van uw leidinggevende? Zo ja waarom wel, zo nee waarom niet? - Wat zou er moeten verbeteren aan de sociale media gebruik van u, uw collega’s en uw leidinggevenden? Tot slot willen we ingaan op of sociale media helpen bij het HNW? Zo ja hoe, zo nee waarom niet denkt u. Wilt u nog ergens op terug komen? Of heeft u nog een vraag gemist? Zo niet dan willen we u hartelijk danken voor uw tijd voor dit interview. In december zullen de resultaten beschikbaar komen. Wilt u een samenvatting van deze resultaten? Zo ja, Email adres noteren. Nogmaals dank. 43