Het Nieuwe Werken juist nú!

Het Nieuwe Werken juist nú!

Onderzoek naar de huidige uitdagingen voor organisaties en oplossingen van

Het Nieuwe Werken

1. Inleiding

1.2 Onze visie op Het Nieuwe Werken

“In the struggle for survival, the fittest win out at the expense of their rivals because they succeed in adapting themselves best to their environment.”

Er zijn veel mogelijkheden om slimmer te werken en aan te sluiten bij nieuwe ontwikkelingen. Het Nieuwe Werken (HNW) haakt hierop in. Het is volgens Think too een eigen, maar zeer zeker andere manier van werken waarbij gebruik wordt gemaakt van nieuwe en andere faciliteiten om het werk efficiënter, effectiever én plezieriger te maken. Wij vinden de belangrijkste succesfactor hierin het zoeken naar een manier van werken die past bij de organisatie, de mensen, het werk en de ontwikkelingen die van invloed zijn binnen de organisatie.

Deze quote van Darwin past bij de huidige uitdagingen waarvoor organisaties staan om in te spelen op ontwikkelingen die cruciaal zijn voor hun toekomst. Doel van dit onderzoek is het monitoren van deze ontwikkelingen, toegespitst op de aandachtsgebieden Cliënt, Talent en Intelligent (CTI). Daarbij bekeken we welke oplossingen die Het Nieuwe Werken (HNW) biedt wel en niet (of onvoldoende) worden benut.

Think too begeleidt organisaties bij hun zoektocht naar een passende manier van werken met de beste faciliteiten die het meeste rendement opleveren. Daarbij sluiten we aan bij de wensen van hun klanten en bieden we oplossingen die passen bij de behoeften van de medewerkers. En sluiten we aan bij de ontwikkelingen en (on)mogelijkheden in en om de organisatie. Kortom, een manier van werken die aansluit bij de ontwikkelingen Cliënt, Talent en Intelligent.

1.1 Onderzoek Er zijn in totaal 30 gesprekken gevoerd ten behoeve van dit onderzoek. We spraken met functionarissen van gemeenten, woningcorporaties en advocatenkantoren met betrekking tot de ontwikkelingen op het gebied van CTI. Welke oplossingen kiezen zij? En welke oplossing biedt Het Nieuwe Werken? De hoofdvraag van dit onderzoek was:

1.3 Leeswijzer

Hoe spelen organisaties in op de huidige ontwikkelingen en benutten zij de mogelijkheden die vallen onder de noemer van Het Nieuwe Werken?

In hoofdstuk 2 hebben we de belangrijkste conclusies van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk 3 zijn de resultaten van het onderzoek naar de ontwikkelingen Cliënt, Talent en Intelligent uitgewerkt. Hierin zijn de ontwikkelingen, gekozen oplossingen en aandachtsgebieden van de onderzochte organisaties uitgewerkt. In hoofdstuk 4 zijn de mogelijke oplossingen die HNW biedt voor de CTI-ontwikkelingen uitgewerkt. In hoofdstuk 5 geven we antwoord op de vraag: hoe nu verder? We doen dit via een stappenplan en geven daarbij drie concrete adviezen.

De hoofdvraag werd in drie deelvragen onderverdeeld: 1. Cliënt: Hoe spelen organisaties in op de ontwikkelingen in de behoeften van hun klanten? 2. Talent: Hoe spelen organisaties in op de ontwikkelingen van huidige en toekomstige medewerkers? 3. Intelligent: Hoe gaan organisaties om met de wijze waarop het werk is georganiseerd en gefaciliteerd?

We maken bij de resultaten gebruik van een drietal iconen om duidelijk te maken welke resultaten specifiek uit welke branche komen. Dit zijn:

Gemeenten | Advocatuur | Woningcorporaties 3

2. Conclusies

2.2 Management met lef en out-of-the box denken

Uit dit onderzoek blijkt dat er veel op organisaties afkomt. Meer werk op een andere manier doen is een belangrijke Cliënt- en Talent-ontwikkeling. Bezuinigen en slimmer werken is een sterke Intelligent-ontwikkeling. De wijze waarop organisaties omgaan met deze aspecten levert een aantal belangrijke en opvallende conclusies op.

Het management moet belangrijke beslissingen nemen met impact op de korte en lange termijn. Beslissingen voor de keuze van oplossingen die aansluiten bij externe ontwikkelingen én passen bij de organisatie. Veel beslissingen leiden tot snelle, standaard- en kortetermijnoplossingen en zijn minder innovatief of duurzaam. Kiezen voor nieuwe, innovatieve en duurzame oplossingen met oog op de korte én lange termijn is een complex vraagstuk. Een vraagstuk dat veel tijd en inzet kost en waarbij ook lef van het management nodig is om te zoeken naar oplossingen buiten de gebaande paden, ofwel out-of-the-box denken. Managers kunnen hierbij verkennen welke oplossingen andere organisaties kiezen, welke verbindingen met andere ontwikkelingen gemaakt worden, welke mogelijkheden HNW biedt en welke oplossingen de eigen medewerkers aandragen.

2.1 Korte- én langetermijnvisie Door de vele ontwikkelingen voeren organisaties op korte en lange termijn veranderingen door. Veranderingen op korte termijn zijn vaak erg urgent. Veel organisaties besteden veel tijd en inzet om deze kortetermijnveranderingen te realiseren en kiezen niet vaak voor oplossingen die inspelen op de langeretermijnontwikkelingen. Deze zijn minder urgent, maar hebben op termijn een grotere impact op de organisatie. Slechts enkele organisaties kijken concreet en tegelijkertijd naar oplossingen voor zowel de korte als lange termijn. Met een visie op de lange termijn wordt voor oplossingen gekozen die de benodigde veranderingen op de korte termijn realiseren en bijdragen aan de realisatie van de langetermijnvisie. Een uitdaging dus voor veel organisaties om oplossingen te kiezen en veranderingen door te voeren met impact op de korte én lange termijn.

2.3 Integrale samenhang en maatwerk De organisaties zijn met veel projecten bezig om veranderingen te realiseren. Hiervoor werken medewerkers met veel tijd en inzet in verschillende projectgroepen. Opvallend is dat veel projecten niet met elkaar zijn verbonden en er alleen focus is binnen het (beperkte) probleem. Projecten als het KCC, digitalisering, slimmer werken in processen, het personeelsbeleid en leiderschapsontwikkeling hebben veel verbinding met elkaar. Deze verbinding is echter niet binnen veel projecten aanwezig. Door het leggen van deze verbindingen kunnen betere oplossingen worden gerealiseerd. Oplossingen met beter resultaat voor de gehele organisatie. HNW biedt oplossingen waarbij deze verbindingen zijn gelegd. Organisaties kunnen HNW juist gebruiken als bindmiddel tussen de projecten.

4

2.4 De sleutelrol van leidinggevenden Leidinggevenden zijn cruciaal in het realiseren van veranderingen. Veranderingen met veel impact op het werk en weerstand van medewerkers. De manier van leidinggeven is essentieel voor het succes van de verandering alsook voor de voorbereiding van de organisatie op de toekomst. Leiderschap vraagt in deze tijd meer dan ooit om meerdere en andere manieren van leidinggeven. Een manier die past bij andere behoeften van personeel en talenten. Investeren in de ontwikkeling van leidinggevenden wordt door veel organisaties belangrijk geacht. Veel van deze organisaties bezuinigen echter nu op opleidingen. Slechts enkele investeren juist nu om leidinggevenden te ontwikkelen en capabel te maken voor hun cruciale rol.

3 Resultaten

2.5 Het Nieuwe Werken onbenut

3.1 Resultaten onderzoeksgebied Cliënt

Het Nieuwe Werken heeft oplossingen voor vele uitdagingen van organisaties. Oplossingen die aansluiten op ontwikkelingen en behoeften van klanten, organisaties en medewerkers voor nu en zeker voor de toekomst. Veel organisaties zijn bekend of op een of andere manier bezig met het onderwerp HNW. Opvallend is dat veel organisaties niet of nauwelijks gebruik maken van HNW bij de te kiezen oplossingen. Oorzaken worden gevonden in een beperkt of eenzijdig beeld van HNW, onwetendheid over het gedachtegoed en de mogelijkheden van HNW en/of angst voor een onbekende oplossing of voor een grotere verandering met HNW op diverse gebieden dan kleinere losstaande oplossingen. HNW biedt veel passende mogelijkheden voor organisaties om de uitdagingen in de toekomst aan te gaan. Mogelijkheden die het waard zijn om te onderzoeken bij de zoektocht naar noodzakelijke oplossingen en veranderingen voor de CTI ontwikkelingen.

Alle organisaties geven aan te maken te hebben met veranderende wensen van klanten en worden geconfronteerd met een andere invulling ten aanzien van de (digitale en sociale) dienstverlening en het verhogen van kwaliteit van de dienstverlening.

3.1.1 De eisen en wensen van mensen veranderen Door andere eisen en wensen van klanten zal de dienstverlening richting deze groep moeten veranderen. Alle deelnemende organisaties onderkennen het belang ten aanzien van het verwachtingspatroon van de klant om mee te gaan met deze ontwikkeling. Hiervoor is het belangrijk dat organisaties:

5

• • •

meegaan met technologische en digitale ontwikkelingen; (noodzakelijke) veranderingen in het informatiemanagement oppakken; inspelen op de kritisch wordende klant die over meer kennis beschikt en met specifiekere vragen komt; • de dienstverlening inrichten op direct contact, transparantie, snelle respons en meer en volledige informatie verstrekken.

Woningcorporaties kunnen voor dit laatste vraagstuk leren van de nieuw in te richten of ingerichte KCC’s van gemeenten.

3.1.3 KCC Iedere gemeente is verplicht te beschikken over een KCC dat dienst doet als primair toegangsloket voor de burger voor overheidsbrede dienstverlening. Voor het inrichten van een KCC maken gemeenten verschillende keuzen. Keuzen die impact hebben op de organisatie waarbij politieke en financieel-economische afwegingen spelen en, afhankelijk van de omvang van de gemeente, de mogelijkheid bieden om producten te digitaliseren. Over het algemeen wordt het productenaanbod gedigitaliseerd teneinde:

Kortom, er ontstaat urgentie om invulling te geven aan klantgericht werken en het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening.

3.1.2 Digitale en sociale dienstverlening

• het producten- en dienstenaanbod transparant en overzichtelijk te ordenen; • opnieuw naar de producten te kijken om deze door digitalisering te versimpelen; • processen vast te leggen en te standaardiseren; • digitalisering integraal op te nemen in het klantgericht werken; • afdelingsoverstijgende afspraken te maken tussen de eerste, tweede en derde lijn van het KCC.

Een belangrijk gevolg van deze andere verwachtingen van klanten is dat veel organisaties naar hun dienstverlening kijken. Enerzijds om klanten digitaal en op afstand goed te kunnen informeren. Anderzijds om in bepaalde situaties ten behoeve van de klantenbinding persoonlijk contact te hebben met voldoende loketten. Enkele woningcorporaties maken onderscheid in klanten onder en boven de 60 jaar. Voor de eerste groep (< 60 jaar) is de digitale dienstverlening belangrijk. De andere groep (> 60 jaar) komt met een concrete vraag naar het loket en voor hen is digitale dienstverlening nauwelijks aan de orde. Veel woningcorporaties doen onderzoek naar:

Deze ontwikkelingen vinden veelal plaats naast het bestaande loketwerk. Enkele organisaties ontwikkelen het KCC vanuit een nieuwe visie op het dienstenmodel en vanuit een voor de gemeente nieuwe gedachte ‘van buiten naar binnen’.

3.1.4 Type medewerkers

• een goede balans in het aantal loketten om niet overal meer aanwezig te hoeven zijn; • mogelijke samenwerking in de loketfunctie met bijvoorbeeld gemeenten; • het inrichten van een Klant Contact Centrum (KCC) zoals bij gemeenten.

Naast de digitalisering moet ook het KCC-team en de medewerker mee binnen de nieuwe ontwikkelingen. Men geeft aan dat er veel aandacht moet zijn voor afstemming tussen de eerste, tweede en/of derde lijn, ofwel tussen generalisten (eerste lijn) en specialisten van de vakafdelingen (derde lijn). Ook worden van KCC-medewerkers andere vaardigheden gevraagd, zoals:

6

• • • •

Organisaties geven aan dat medewerkers goede kwaliteit leveren als ze meer tijd, aandacht en ruimte hebben om naar de klant te kunnen luisteren. Medewerkers hebben om dit te realiseren ruimte en vrijheid nodig. Persoonlijke dienstverlening dient daarbij goed aan te sluiten bij de digitale dienstverlening.

vraaggericht denken; in kunnen spelen op klantbehoeften; initiatiefrijk zijn; dwarsverbanden tussen de verschillende organisatieprocessen kunnen leggen.

Organisaties bepalen hoe hun KCC-team eruit moet komen te zien en beslissen of hiervoor bestaande medewerkers opgeleid of dat er nieuwe medewerkers aangenomen moeten worden. Invoering van het KCC heeft veel impact op een organisatie en haar mensen. Het vraagstuk vereist een heldere visie met duidelijke keuzen en vervolgens om goede begeleiding ten tijde van deze nieuw in te richten vorm van samenwerking en dienstverlening.

3.1.6 Conclusies Cliënt

3.1.5 Kwaliteit van de dienstverlening

Genoemde ontwikkelingen hebben impact op de wijze waarop organisaties hun diensten verlenen teneinde klanten goed te blijven bedienen in relatie tot de technische mogelijkheden en verwachtingen van klanten. Organisaties uit alle branches maken keuzen en voeren veranderingen in de wijze van dienstverlening door. Keuzen en veranderingen die sterk uiteenlopen. Maar die bij iedereen van grote invloed zijn op de visie op dienstverlening, werkprocessen, manier van werken en te gebruiken ICT-middelen.

Binnen dit aandachtsgebied zijn organisaties bezig met ontwikkelingen op het vlak van: • veranderende eisen en wensen van klanten; • digitale en sociale dienstverlening; • kwaliteit van de dienstverlening.

Het vasthouden en verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening is bij veel onderzochte organisaties een belangrijk onderwerp. Klanten zijn namelijk kritischer geworden. Een groot verschil is de directe (dus grote) invloed van een klant bij profitorganisaties ten opzichte van not-for-profitorganisaties. Kwaliteit wordt bij de not-for-profitorganisatie door de klant wel of niet ervaren, maar hij/zij kan daar niet direct invloed op uitoefenen door naar een andere organisatie over te stappen. Een klant bepaalt over het algemeen de kwaliteit van de dienstverlening door:

3.2 Resultaten onderzoeksgebied Talent Alle deelnemende organisaties zien veranderingen op de arbeidsmarkt en ervaren veranderende wensen van de nieuwe generatie medewerkers, waardoor het personeelsbeleid van de organisatie zal moeten veranderen.

• de wijze waarop snel en overzichtelijk informatie wordt gevonden of verkregen; • de wijze waarop zo goed en zo snel mogelijk de dienst geleverd wordt; • het tijdstip te bepalen waarop persoonlijk contact mogelijk is als de digitale dienstverlening geen oplossing biedt; • het resultaat van de dienstverlening.

3.2.1 Veranderingen op de arbeidsmarkt Alle geïnterviewde organisaties geven aan dat de vergrijzing hun personeelsbestand verandert. Er wordt echter verschillend over de gevolgen van de vergrijzing gedacht.

7

Eén groep ziet de vergrijzing en uitstroom als een oplossing voor het realiseren van bezuinigingen. De verwachte uitstroom is een ‘uitkomst’ ten aanzien van de uitdagingen van deze tijd. De arbeidsmarkt wordt daarbij als een werkgeversmarkt gezien, waarbij geen problemen van werving van goed personeel spelen. De andere groep anticipeert nu op verwachte veranderingen en tekorten op de arbeidsmarkt. Een verandering met personele en financiële gevolgen voor het werven en selecteren van medewerkers met kennis, ervaring en talent richting toekomst. Enkele organisaties in minder dichtbevolkte gebieden ervaren nu al problemen bij het invullen van specifieke functies. Deze organisaties zien veel veranderingen op de arbeidsmarkt met verschillende oplossingen.

jaren deze zzp’ers en de nieuwe generatie vaste medewerkers een plek geven. Een verandering die veel vergt van de organisatie, faciliteiten en leidinggevenden, omdat er:

3.2.2 Andere wensen nieuwe medewerkers

Kortom, organisaties passen nog niet bij de wens van de nieuwe generatie medewerkers, terwijl er tegelijk aangegeven wordt dat dit wel noodzakelijk is om deze nieuwe generatie te werven.

•

•

•

•

•

Door de veranderingen van het werk, de behoefte aan nieuwe vaardigheden en het opvullen van gaten door de vergrijzing, voeren enkele organisaties veranderingen door om de nieuwe generatie te werven en te behouden. Een generatie medewerkers (generatie Y) met: •

•

voor het gros van de geïnterviewde organisaties sprake is van een ‘ambtenarencultuur’ waarbij het sturen op aanwezigheid, een ‘9 tot 5’-mentaliteit en een cultuur zonder duidelijke keuzen en langetermijndoelen opgeld doet; vaste werkplekken en ICT-middelen en -systemen zijn ingericht die van binnenuit verder ontwikkeld worden, maar ver achterlopen bij de huidige technologische ontwikkelingen; veel leidinggevenden jarenlang op dezelfde controlerende wijze medewerkers aangestuurd hebben. Een manier die veelal haaks staat op het sturen op output en vertrouwen.

3.2.3 Invulling personeelsbeleid Alle organisaties zijn bezig met personeelsbeleid. De één met het oplossen van problemen zoals bezuinigingen op de korte termijn waardoor minder wordt gedaan aan opleidingen, het voeren een wervingsstop en het versoberen van arbeidsvoorwaarden. Andere organisaties investeren alvast extra geld om de benodigde talenten binnen te halen om de verwachte problemen door de vergrijzing voor te zijn. De oplossingen voor het personeelsbeleid voor de langere termijn zijn:

andere verwachtingen in het werk, zoals meer flexibiliteit, optimaal gebruik van ICT, duidelijke doelen, geen formele hiërarchische procedures en betrokkenheid bij beslissingen; behoeften zoals zelfstandigheid, resultaatgerichtheid, ontplooiingsmogelijkheden, goede balans tussen werk en privé, en erkenning van zijn/haar kwaliteiten.

•

In de advocatuur is de verwachting dat over tien jaar 40% van de medewerkers zzp’er is. Organisaties moeten de komende

8

interne mobiliteit. Medewerkers worden intern herplaatst om hen op een opengevallen plek te positioneren die past bij de kennis, kunde en nieuwe ambities van de betreffende medewerker. Op deze wijze wordt de benodigde krimp gerealiseerd, worden geen mensen ontslagen en worden mensen behouden door te binden en boeien;

sluit aan bij de ontplooiingswensen van de nieuwe generatie, maar ook bij het behoud van kwaliteit van dienstverlening. Speciaal geselecteerde stagebegeleiders geven cursussen en coachen hierbij nieuwe medewerkers.

•

bredere inzetbaarheid personeel. Functies worden in brede rollen geplaatst in plaats van vastomlijnde functies en uitvoerige functieprofielen. Dit sluit aan bij de ontwikkeling dat functies generieker worden ingevuld. Ook kijkt men welke taken er in de toekomst bij komen en welke minder belangrijk worden; • nu veranderen voor later. Organisaties brengen de benodigde competenties en vaardigheden in beeld die de komende jaren voor de organisatie verloren gaan. Ook veranderen ze de manier van werven, begeleiden, ontwikkelen, belonen en uitdagen van een nieuwe generatie talenten; • witte-vlekkenplan. Een andere organisatie heeft een zogenoemd ‘witte-vlekkenplan’ opgesteld om te kijken welke plekken op middellange termijn moeten worden opgevuld. Veel organisaties geven aan dat het lastig is om genoemde acties in crisistijd uit te voeren. Het probleem wordt intern nog niet door veel leidinggevenden ervaren, waardoor beslissingen en acties lastig zijn door te voeren. Investeren in talent komt wel meer onder de aandacht door: •

•

•

klussenbank voor jong talent. Een gemeente is een klussenbank gestart voor talentenuitwisseling als ‘kweekvijver voor jong talent’ tussen overheden. Jonge talenten worden gesteund om ervaring op te doen, kennis te delen en binnen gemeenten te wisselen van werk teneinde behouden te blijven voor de organisatie; focus op aanwezig en nieuw talent. Organisaties investeren in het personeelsbeleid om nieuwe generaties werknemers te binden. Uitgangspunt is dat jong talent nodig is voor nieuwe taken en voor verfrissing van de organisatie. Men richt zich op jong talent en op het koesteren van het aanwezige talent (de 40- of 50-jarige toppers); kennisoverdracht en opleiding. Organisaties investeren in de overdracht van kennis en kunde richting opvolgers om benodigde talenten over twee tot vijf jaar te behouden. In de advocatuur wordt de meester-gezelrelatie ingezet om nieuwe of jonge medewerkers op te leiden. Dit

3.2.4 Conclusies Talent Binnen dit aandachtsgebied zijn de organisaties bezig met de ontwikkelingen ten aanzien van: • • •

de veranderende arbeidsmarkt; andere wensen van nieuwe medewerkers; hun invulling van personeelsbeleid.

De invloed van deze ontwikkelingen is terug te vinden in het personeels- en formatiebeleid van organisaties. Er is grote di-

9

•

versiteit in de keuzen van de deelnemende organisaties op dit gebied. Kiest men juist voor meer, minder of andersoortige medewerkers? We zien uiteenlopende speerpunten bij geïnterviewde organisaties. De verschillen worden verklaard door focus op korte of lange termijn. En een beeld van al dan niet verwachte schaarste van een nieuwe generatie medewerkers.

Ook de advocatuur geeft aan voor de uitdaging te staan meer met minder te doen. Dit komt door toenemende concurrentie op prijs, dienstverlening via internet en focus van klanten op (externe) kosten.

Naast ‘meer met minder doen’ geven alle organisaties aan ook te investeren in de noodzakelijke veranderingen ten aanzien van de Cliënt- en Talent-ontwikkelingen.

Bij alle drie genoemde ontwikkelingen speelt de leidinggevende een belangrijke rol. Het management en leidinggevenden hebben grote invloed op de visie van de organisatie op het talent- en personeelsbeleid. Daarnaast is de leidinggevende belangrijk wat betreft het geven van ruimte aan medewerkers om tegemoet te komen aan de veranderende wensen van medewerkers.

3.3.2 Slimmer werken in processen Gemeenten en woningcorporaties geven aan werkprocessen slimmer te willen organiseren door verspilling te elimineren en kansen te benutten. Uit het onderzoek blijkt dat veel organisaties hierbij een interne focus hanteren en daarbij minder naar de klant kijken. ‘Eerst kijken of interne processen lean te maken zijn’ is hierbij een vaak gehoorde uitspraak. Deze projecten zijn echter in veel gevallen niet gekoppeld aan de afstemming van werkprocessen ten aanzien van de wens van klanten en KCC-ontwikkelingen.

3.3 Resultaten onderzoeksgebied Intelligent Voor alle geïnterviewde organisaties geldt dat er meer met minder gerealiseerd moet worden. Vaak door slimmer te werken in processen en te besparen op faciliteiten met een andere visie op faciliteren, organiseren en dienstverlening.

3.3.1 Meer met minder Voor alle organisaties geldt dat kostenefficiency een belangrijk onderwerp is, omdat er minder financiële middelen beschikbaar zijn.

In de advocatuur is wel een sterke klantfocus bij slimmer werken aangaande processen. Door een kritischer wordende klant en jongere ondernemers/managers worden hogere eisen gesteld aan de werkzaamheden. In de advocatuur wordt hierop ingespeeld door:

•

•

•

Gemeenten moeten door decentralisatie van overheidstaken meer taken uitvoeren. De overdracht van taken naar gemeenten gaat vaak gepaard met een korting op het budget. Het is voor gemeenten een grote uitdaging de beleidswijzigingen goed door te rekenen en in te passen in een sluitende meerjarenbegroting. Woningcorporaties staan onder financiële druk als gevolg van de bezuinigingen en de financiële crisis op de woningmarkt. Veel corporaties moeten daarom besparen op de kosten.

•

10

de advocaat/medewerker centraal te stellen om de klant zo goed mogelijk te bedienen. Medewerkers ontwikkelen en realiseren innovatieve verbeteringen in de processen waar zij zelf mee werken; de advocaat/medewerker optimaal te faciliteren om met een goede prijs-kwaliteitverhouding de klant te bedienen. Belangrijk zijn een goede werkplek, ICT-faciliteiten om overal te kunnen werken en werkafspraken en ruimte om de klant goed te kunnen bedienen.

•

Kennis van medewerkers gebruiken om processen ‘slimmer’ te maken en medewerkers de ruimte geven de klant goed te bedienen, zijn concrete oplossingen die door andere organisaties gebruikt zouden kunnen worden.

3.3.3 Optimale huisvesting • Voor veel gemeenten is het terugdringen van het aantal vierkante meters geen thema. Bij enkele gemeenten wordt als bezuinigingsmaatregel wel gekeken of de politie of andere overheidsinstanties kunnen ‘inwonen’. Ondanks de lage bezettingsgraad – vaak minder dan 50% – is het invoeren van flexibele werkplekken niet aan de orde. Een enkele gemeente neemt dit wel mee in de discussie bij eventuele nieuw- of verbouw.

Veel organisaties richten projecten in om het slimmer werken in processen te realiseren. Deze projecten hebben een interne focus en worden gedreven vanuit het kostenefficiënter werken. Bij een enkele organisatie is een koppeling aanwezig met ontwikkelingen zoals het KCC, digitalisering en andere wensen van klanten en medewerkers. Veel organisaties kijken bij kostenefficiency naar de korte termijn. Een visie voor de langere termijn en het kijken naar duurzame verbetering ontbreekt. Een aantal organisaties heeft dit wel heel duidelijk voor ogen. Deze organisaties maken keuzen die noodzakelijk zijn om de benodigde bezuinigingen te realiseren, maar koppelen dit aan de langetermijnvisie en spelen tegelijkertijd in op ontwikkelingen rond Cliënt en Talent.

3.3.5 Conclusies Intelligent

Voor woningcorporaties is het besparen op vierkante meters wél een thema. De focus richt zich voornamelijk op het besparen op woonwinkels (externe klantlocaties) en te kijken naar de bezettingsgraad en flexibele werkplekken op de (hoofd)kantoren. In de advocatuur worden de medewerkers centraal gezet, zodat ze optimaal kunnen werken. Digitalisering in de processen en het overal en altijd bij informatie kunnen komen is hier veelal reeds doorgevoerd. Besparen op huisvesting door flexibele werkplekken is nog niet aan de orde. Dit ondanks dat er een lage bezettingsgraad van de werkplekken is. Dit punt wordt bespreekbaar wanneer verdere besparingen noodzakelijk zijn.

Binnen dit aandachtgebied zijn de organisaties bezig met de ontwikkelingen: • • • •

meer met minder; slimmer werken; optimale huisvesting; een koers met visie.

Door de ontwikkelingen binnen de onderzoeksgebieden Cliënt en Talent geven de organisaties aan meer en op een andere wijze werkzaamheden uit te voeren. Dit moet echter met minder financiële middelen. Voor veel organisaties ligt de uitdaging in het slimmer gaan werken. Slimmer in de processen en slimmer omgaan met bestaande middelen. Hierbij is op de korte termijn een sterke focus op bezuinigen. Enkele organisaties combineren dit op de langere termijn met duurzaamheid, het vinden van passende en vernieuwende dienstverlening en door het inspelen op de veranderingen op de arbeidsmarkt. Ten slotte zijn veel organisaties bezig met diverse, maar losstaande projecten om meer met minder te realiseren.

3.3.4 Een koers met visie Alles moet efficiënter. Zowel vanuit het standpunt van de klant als vanuit de organisatie. Hierdoor wordt het noodzakelijk op een andere wijze met de inzet van personeel en middelen om te gaan. Hierin zijn diverse efficiencyslagen te realiseren. De koers van organisaties is hierin sterk wisselend.

11

4 Oplossingen Het Nieuwe Werken

Bij een nieuwe manier van werken hoort ook een nieuwe manier van sturen. Differentiatie, sturen op output en (samen)werken met medewerkers op flexibele plekken en tijden vraagt meer van de leidinggevenden. Er zijn groepen medewerkers die wel en andere die niet optimaal presteren bij deze vrijheden. Leidinggevenden moeten daarom differentiëren in de manier van aansturing en het geven van ruimte aan medewerkers. De verandering en veelzijdigheid in de manier van leidinggeven is een belangrijke succesvoorwaarde.

Het Nieuwe Werken (HNW) biedt als totaalconcept of op onderdelen oplossingen voor de onderzochte CTI-ontwikkelingen. Alle organisaties geven aan op de een of andere manier bezig te zijn met het onderwerp HNW als mogelijke oplossing. De kerngedachten van HNW op een rij: • •

• •

de medewerker in de organisatie staat centraal; de medewerker krijgt de ruimte om te werken waar en wanneer hij/zij wil, op een manier die het beste past bij zijn/haar werkwijze en werkzaamheden, en waarbij de klant zo goed mogelijk bediend wordt; kennis en informatie is digitaal en overal goed te benaderen; werkzaamheden zijn gedigitaliseerd, zodat klanten ook digitaal bediend worden.

4.2 HNW-oplossingen voor Cliënt Veel organisaties geven invulling aan HNW door middel van telewerken, waarbij is vastgelegd onder welke voorwaarden een medewerker de mogelijkheid heeft om op een andere plaats te werken. Uit het onderzoek blijkt dat medewerkers niet vrij zijn om dit zelf te bepalen, maar dit formeel moeten aanvragen. Te vaak echter is het technisch niet mogelijk om goed te kunnen werken. Op deze wijze wordt niet optimaal gebruikgemaakt van HNW en de positieve effecten daarvan. Naast de vrijheid van de medewerker is digitalisering bij HNW noodzakelijk om de medewerker optimaal plaats- en tijdonafhankelijk te laten werken. Digitalisering sluit uitstekend aan bij de Cliënt-ontwikkelingen van een KCC en invulling ten aanzien van digitale dienstverlening. Door digitalisering en door medewerkers meer ruimte te geven, gaat de kwaliteit van de dienstverlening omhoog. Medewerkers zijn door kennis en ervaring specialisten in hun werk. Medewerkers weten vaak het beste waar hun klant behoefte aan heeft, maar worden nu nog vaak gehinderd door beperkende regels, procedures en/of werktijden. Medewerkers met organisatorische ruimte en benodigde faciliteiten kunnen klanten optimaal bedienen door goed in te spelen op de flexibelere en nieuwe wensen van de klant, met vervolgens een hogere kwaliteit van dienstverlening als gevolg.

4.1 HNW-oplossingen voor Talent De grootste succesfactor van HNW is een nieuwe manier van werken vanuit de gedachte dat de mens en niet het systeem centraal staat in de organisatie. Dit is een verandering die aansluit bij de behoefte van een steeds groter wordende groep werknemers en talenten van de nieuwe generatie. Een behoefte die belangrijker wordt bij het werven en behouden van de nieuwe generatie talenten. Daarmee biedt het tevens een oplossing voor het opvangen van de uitstroom en de battle for talent bij de werving en selectie. Met HNW krijgen medewerkers de ruimte om op een eigen én optimale manier te werken en tevens de doelen van de organisatie te realiseren. De leidinggevende stuurt niet meer op input en controle maar op output en vertrouwen. Medewerkers hebben de ruimte om hun werkzaamheden optimaal in te vullen en hebben de verantwoordelijkheid om binnen de ruimte te presteren. De medewerker krijgt de beschikking over faciliteiten om optimaal te kunnen werken. Werkt hierdoor met meer plezier, efficiënter en realiseert zo beter de doelen van de organisatie.

12

4.3 HNW-oplossingen voor Intelligent

5 Aanpak & advies

Alle organisaties zijn bezig om kostenefficiënter te werken. Grote kostenposten in de organisaties zijn personeels-, huisvestings-, ICT- en facilitaire kosten. Met HNW is het mogelijk te bezuinigen op de faciliteiten, doordat er plaats- en tijdonafhankelijk gewerkt wordt. Een steeds grotere groep medewerkers en talenten verkiest de flexibiliteit te werken waar en wanneer het hen het beste past boven de behoefte aan een vaste werkplek. Hierdoor is het voor organisaties mogelijk te besparen op huisvesting. Door flexibele werkplekken in te voeren weten veel organisaties met HNW de bezettingsgraad van de werkplekken te verhogen en een aanzienlijke bezuiniging te realiseren. Flexibele werkplekken en plaats- en tijdonafhankelijk werken zijn mogelijk door de digitalisering van de dienstverlening en het benutten van nieuwe ICT-mogelijkheden. Deze ontwikkelingen sluiten aan bij de onderzoeksgebieden Cliënt en Talent.

Think too Organisatieadviseurs heeft de implementatieaanpak HetNieuweWerkenModel.nl ontwikkeld, waarmee organisaties passende HNW-oplossingen implementeren. Oplossingen die aansluiten bij de organisatie, het werk, de medewerkers en de CTI-ontwikkelingen. De aanpak bestaat uit 3 D-fasen: Drive, Denken en Doen.

5.1 Drive De juiste oplossingen voor CTI-ontwikkelingen worden gevonden vanuit de juiste motivatie (‘drive’). Die motivatie is te vinden door antwoord te geven op vragen als: • •

4.4 Conclusies Het Nieuwe Werken

• HNW geeft een andere visie op de manier van werken in de organisatie. Door HNW als uitgangspunt te kiezen, ontwikkelen organisaties een eigen, passende en integrale visie voor de komende jaren. Een visie die niet direct gerealiseerd hoeft te worden, maar richting geeft aan beslissingen op de korte termijn én gelijktijdig de langetermijnoplossing is voor nieuwe ontwikkelingen op de onderzoeksgebieden Cliënt, Talent en Intelligent. Flexibele werkplekken en werktijden ofwel plaats- en tijdonafhankelijk werken met HNW: • • •

•

Voor welke uitdagingen komt de organisatie de komende jaren te staan? Hoe staat het met onze dienstverlening richting onze klanten nu en de komende jaren? Wat zijn de zwakten en bedreigingen in onze strategische personeelsplanning? Is onze manier van werken straks nog optimaal in relatie tot de CTI-ontwikkelingen?

De juiste Drive is bepalend voor de insteek van de oplossingen in de fasen Denken en Doen.

heeft financiële voordelen voor organisaties en biedt oplossingen voor Intelligent-ontwikkelingen; sluit goed aan bij nieuwe klantwensen door digitalisering en biedt oplossingen voor Cliënt-ontwikkelingen; past bij de behoeften van steeds meer medewerkers en biedt oplossingen voor Talent-ontwikkelingen.

Hiermee ontstaat een win-winsituatie voor de organisatie, de klanten én de medewerkers.

13

5.2 Denken

5.3 Doen

Wanneer de Drive voor iedereen duidelijk is, is het tijd voor de volgende stappen. Maak hierbij gebruik van het credo ‘Eerst denken, dan doen’.

Als de visie en de aanpak na de fase Denken duidelijk zijn, is het een kwestie van Doen. •

•

•

•

Verken de invalskanten van de CTI-ontwikkeling en zoek naar onderlinge verbindingen. Verken mogelijke oplossingsrichtingen zoals HNW en kijk bij andere organisaties. Analyseer de huidige en gewenste stand van de ontwikkelingen en kijk naar het effect op de manier van werken en de mensen in de organisatie. Ontdek de sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen op deze CTIgebieden. Stel uw visie en de businesscase voor de toekomst vast met uitdagingen op korte en lange termijn. Stel een plan van aanpak op met concrete projecten voor de komende jaren. Projecten met een duidelijke relatie tot uw visie, met elkaar en met mensen in de projectenorganisatie.

•

•

Ontwerp en ontwikkel in projecten de concrete oplossingen, die passen bij de visie en aansluiten bij de organisatie, het werk, de mensen en de CTI-ontwikkelingen. Maak gebruik van kennis uit uw organisatie. Begeleid uw leidinggevenden bij het realiseren van de veranderingen. Stel hen in staat leiding te geven aan de verandering en een ontwikkeling in gang te zetten richting het benodigde toekomstige leiderschap. Veranker het gerealiseerde resultaat in de organisatie. Met als doel om het nieuwe gedrag en de nieuwe manieren van werken van de medewerkers te stimuleren en te borgen, zodat het resultaat van de invoering ook op de langere termijn blijft gewaarborgd.

Uiteindelijk heeft u gericht optimaal verbonden oplossingen gerealiseerd voor CTI-ontwikkelingen.

Binnen de kaders van uw visie worden in de fase Doen in projecten de uitdagingen aangepakt.

14

6 Think too Organisatieadviseurs

6.2 Ontwikkelen met resultaat

Wij zorgen voor meer rendement in organisaties door samen te werken met de mensen uit de organisatie. Dat is ons doel. En dat is ook wat klanten teruggeven in de samenwerking met ons. Dit sluit goed aan bij ons credo Rendement met Mensen. Think too heeft jarenlange ervaring met advies- en ontwikkeltrajecten in de sectoren overheid, zorg, onderwijs en het bedrijfsleven bij klanten als Arriva, Bosch, Provincie Groningen, Gemeente Assen en GGD Flevoland. Wat ons daarin onderscheidt is de combinatie van bedrijfskundig en hrmadviseurs. Vanuit beide achtergronden werken we al jaren succesvol samen om meer rendement uit mensen in organisaties te halen. De dienstverlening van Think too bestaat uit drie pijlers.

Het belangrijkste kapitaal van organisaties is het menselijke kapitaal. En dit staat juist nu onder druk door de vergrijzing en de financiële druk op organisaties. Met het investeren in het menselijke kapitaal maken organisaties juist nu het verschil om sterker uit roerige tijden te komen. Onze ontwikkeltrajecten zijn gericht op het optimaliseren van het team, leidinggevenden en medewerkers. We zorgen ervoor dat mensen meer uit zichzelf halen door individuele coaching, teamtrajecten en ontwikkelassessments. Daarmee realiseren we resultaat voor mens en organisatie.

6.3 Het Nieuwe Werken realiseren We implementeren oplossingen van HNW om daarmee doelen van organisaties te realiseren als antwoord op toekomstige ontwikkelingen. Door de wens van organisaties om meer met minder te doen en andere wensen van klanten en medewerkers, verandert er de komende jaren veel in organisaties. Juist bij HNW komt de combinatie van bedrijfskundig en hrm-adviseurs van ons bureau goed tot zijn recht. De bedrijfskundig adviseurs begeleiden het management in de zoektocht naar wat HNW voor hen biedt. De hrm-adviseurs zorgen voor de ontwikkeling van de mensen naar een nieuwe manier van werken en leidinggeven. Voor optimaal resultaat met HNW moeten de gekozen oplossingen passen bij de organisatie, de mensen en de manier van werken.

6.1 Oplossingen voor beslissers Directie en management zijn voortdurend bezig met het nemen van beslissingen. Onze klanten vinden het, juist ook in deze turbulente tijden, nuttig en verrijkend om met ons te ‘sparren’ en samen te werken in het nemen van belangrijke beslissingen. We stellen met het management de problematiek van ontwikkelingen in de organisatie en mogelijke oplossingen vast. Vervolgens helpen we met het nemen van de juiste beslissingen en bij het, samen met de medewerkers, concreet doorvoeren van de genomen beslissingen. Ons doel is om samen met management en medewerkers meer rendement uit organisaties te halen met de beschikbare kennis en oplossingen.

Rendement met mensen

15

Selectie uit ons klantenbestand Bedrijfsleven Acantus Accon AVM Accolade Wonen Achmea Arriva Avebe Bosch Calduran De Haan advocaten Domesta Elkien GroeNoord Hooghoudt Jongbloed Koopmans Meel Malengo Mobility Service Nederland NDC mediagroep Nijestee Okkinga Communicatie Olie Media Orfa Visser Profactys Revamo Sandd Tiltrans Noord Wetland Wonen Woongroep Marenland WoonFriesland Worldticketshop

(semi) Overheid en Onderwijs Caparis Gemeente Appingedam Gemeente Assen Gemeente Bellingwedde Gemeente Borger-Odoorn Gemeente Leek Gemeente Groningen Hanzehogeschool Noordelijke Hogeschool Leeuwarden NV NOM Provincie Groningen Provincie Noord-Holland Provincie Overijssel RDW Rijksuniversiteit Groningen ROC Friese Poort SNN Sportstad Heerenveen Stenden Hogeschool Universiteit Twente UWV

Zorg en Welzijn Barkema en de Haan Blankenborg CBB GGD Flevoland GGD Drenthe HVD Drenthe Icare Ilmarinen Lentis MCL Onze Lieve Vrouwe Gasthuis Stichting Jade Stichting Vredewold Stichting Vrijwillige Thuiszorg Stichting De Zijlen UMCG Woonzorg St. Franciscus Zorgcentrum Westerholm Zorggroep Noorderbreedte

Rendement met mensen Ubbo Emmiussingel 108 | 9711 BK Groningen 050 - 369 58 44 www.thinktoo.nl