Het nieuwe organiseren

 

Het  nieuwe  organiseren     -­‐een  geïntegreerde  aanpak  van  Het  Nieuwe  Organiseren-­‐   Erik  Hoekstra,  mei  2011         De   verandering   in   de   manier   waarop   we   onszelf   organiseren   om   waarde   te   creëren   dreigt   steeds   meer   achter   te   lopen   op   de   ontwikkelingen   in   de   maatschappelijke   én   de   business   context.   De   business  context  waarin  we  als  organisaties  opereren  verandert  momenteel  zo  snel  dat  een  nieuwe   manier   van   organiseren   noodzakelijk   wordt.   Enerzijds   komt   dit   doordat   de   nieuwe   generatie   die   zich   op   de   arbeidsmarkt   begeeft   echt   anders   in   de   wedstrijd   zit.   Nieuwe   waarden   als   ontwikkeling,   voldoening,   authenticiteit   en   balans   vervangen   steeds   sneller   de   waarden   prestatie,   succes,   voorspelbaarheid  en  carrière  waarop  menig  organisatie  tot  op  heden  nog  gestoeld  is.  Anderzijds  is  de   voorspelbaarheid  en  daarmee  de  traditionele  controleerbaarheid  van  organisaties  sterk  verminderd.     Tot  nu  toe  is  het  management  vak  voornamelijk  gericht  op  het  optimaliseren  van  resources  en  het   veranderen  van  organisaties  een  proces  van  A  naar  B.  In  een  redelijk  eenvoudige  industriële  context   werkt   dit   nog   steeds   prima.   Tegenwoordig   is   echter   de   complexiteit   en   onderlinge   afhankelijkheid   van   zaken   dusdanig   lastig   te   managen   dat   het   kunnen   omgaan   met   onzekerheid   een   belangrijke   succesfactor   is   geworden   voor   organisaties.   In   vooral   de   meer   kennisintensieve   organisaties   vraagt   dit   om   een   andere   managementbenadering.   Daarnaast   speelt   de   exponentieel   toegenomen   snelheid   van   veranderingen   en   dus   de   reactiesnelheid   van   organisaties   in   de   vorm   van   innovatie   en   aanpassingsvermogen   een   belangrijke   rol.   De   hiërarchische   organisatievormen   piepen   en   kraken   omdat   de   interne   traagheid   die   ontstaat   de   innovatie   en   dus   ook   de   marktpositie   ernstig   onder   druk   zet.   Dit   alles   gaat   er   onmiskenbaar   voor   zorgen   dat   we   anders   naar   organiseren   en   management   gaan  aankijken.  We  zien  nu  al  hoe  de  gevestigde  management  orde  worstelt  om  uitdrukking  te  geven   aan  het  nieuwe  leiderschap.       Veel  economical  engines  staan  ernstig  onder  druk.  We  zijn  toe  aan  een  fundamentele  verandering,   niet   alleen   in   taal   maar   vooral   ook   in   gedrag.   Om   het   aanpassingsvermogen   van   organisaties   te   vergroten   moet   het   leiderschap   de   huidige   manier   van   command   &   control   en   de   externe   sturing   via   bonussen  durven  loslaten  en  vervangen  door  verbinden  en  vertrouwen.  Een  compleet  andere  manier   van   in   control   zijn.   We   moeten   organisaties   weer   gaan   aansturen   als   sociale   systemen,   waar   de   menselijke  interactie  en  de  betrokkenheid  weer  centraal  staat.  De  organisaties  en  leiders  die  dit  het   eerste  oppakken  gaan  ons  opvallen.       Het  is  dan  ook  niet  verwonderlijk  dat  juist  nu  het  nieuwe  werken  een  behoorlijke  vlucht  neemt.  Het   nieuwe   werken   (HNW)   geeft   namelijk   een   antwoord   op   een   betere   balans   werk-­‐prive   waar   de   nieuwe   generatie   om   vraagt   en   draagt   mits   goed   geïmplementeerd   ook   bij   aan   flexibelere   werkvormen   die   nodig   zijn   om   de   toegenomen   complexiteit   te   managen.   HNW   wordt   meestal   omschreven   als   het   herinrichten   van   kantoren   met   behulp   van     flexibel   werken,   dat   mogelijk   is   geworden   door   flexibele   ICT   oplossingen.   Helaas   zie   ik   nog   te   vaak   dat   organisaties   eenzijdig   meegaan   in   deze   voorstelling   van   zaken   en   daarmee   niet   het   integrale   probleem   aanpakken   door   de   structuur,   de   processen   en   het   bijbehorende   leiderschap   te   veronachtzamen.   Het   aanstaande   ‘failliet’   van   organisaties   als   instituut   en   bureaucratie   zoals   we   die   tot   op   heden   hebben   gekend   wordt   nog   onvoldoende   onderkend.   Wat   zou   er   gebeuren   als   organisaties   weer   een   beweging   worden  met  gepassioneerde  mensen,  die  de  drive  hebben  om  het  verschil  te  maken?  Als  organisaties   zich   leren   aanpassen   aan   de   mensen   die   er   werken,   in   plaats   van   veel   te   investeren   om   mensen   aangepast  te  krijgen  aan  de  organisatie?  Mensen  zijn  dynamisch  en  innovatief,  organisaties  niet.  En  

Inspiring  Business  Innovation  

  dan   is   het   inrichtingen   van   flexibele   werkplekken   en   een   korte   online   webinar   niet   voldoende   om   deze  diepere  verandering  tot  stand  te  brengen.     In   dit   artikel   wordt   een   eerste   invulling   gegeven   aan   een   visie   op   het   nieuwe   organiseren   en   leiderschap  voor  de  komende  jaren.  Wat  betekent  het  voor  de  bedrijfsvoering?  Wat  is  de  impact  op   medewerkers?  Wat  betekent  het  voor  leiderschap?    

  l  Flexibele  bedrijfsvoering   Het  aantal  reorganisaties  neemt  mede  door  de  crises  drastisch  toe.  ‘Medewerkers  zijn  verander  moe’   is  een  veel  gehoorde  kreet.  Interessant  is  dat  het  woord  reorganisatie  als  uitgangspunt  in  zich  heeft   dat   het   te   organiseren   is.   Daarnaast   impliceert   het   dat   het   na   de   verandering   weer   rustig   wordt.   Wellicht   moeten   we   van   het   woord   reorganisatie   af,   alsof   zaken   nog   op   lange   termijn   te   organiseren   zijn.   De   toegenomen   complexiteit   en   verandersnelheid   waar   organisaties   mee   te   maken   krijgen,   vraagt   om   een   flexibele   bedrijfsvoering.   Deze   flexibele   bedrijfsvoering   zorgt   ervoor   dat   de   werkzaamheden   zich   gemakkelijk   aanpassen   aan   continu   veranderde   omstandigheden.   Kunnen   we   een  organisatie  bouwen  die  zich  continu  aanpast  aan  veranderende  contexten?  Hoe  implementeer  je   aanpassingsvermogen  in  een  organisatie?     Ik   denk   dat   we   dan   fundamenteel   anders   moeten   gaan   kijken   naar   hoe   we   organisaties   inrichten,   waarbij   de   formele   hiërarchische   structuur   en   processen   gericht   op   beheersing   en   controle   gaan   wijken   voor   meer   community   gedreven   organisaties,   waarbij   medewerkers   zelf   leiding   geven   aan   eigen   handelen   om   een   gemeenschappelijk   doel   te   bereiken.   Waarbij   vaste   afdelingen   vervangen   gaan   worden   door   gelegenheidsteams,   die   zich   organiseren   rondom   klanten.   Functies   zullen   plaats   maken   voor   rollen   en   mensen   worden   niet   meer   We  moeten  dan  fundamenteel   aangestuurd   op   hun   prestaties   ten   opzichte   van   het   en   competentieprofiel,   maar   zetten   zichzelf   anders  gaan  kijken  naar  hoe  we   functie-­‐   maximaal   in   om   waarde   te   creëren,   door   zich   op   passie   en  drive  met  elkaar  verbinden.  Laten  we  dan  alles  los?   organisaties  inrichten Zeker   niet,   er   moet   weldegelijk   een   resultaat   geformuleerd  worden,  echter  dit  gebeurd  vanuit  een  collectieve  verbondenheid  en  een  gezamenlijke   drive.   Een   medewerker   krijgt   dan   een   resultaatsverantwoordelijkheid   die   bijdraagt   aan   het   organisatiebelang.       Vanuit  de  HR  discipline  zal  ook  anders  gekeken  moeten  worden  naar  medewerkers.  Zo  zijn  veelal  op   controle   en   uniformeren   gebaseerde   systemen   en   processen   (performance   management,   functie-­‐ huizen   en   competentiemanagement)   drastisch   aan   verandering   toe.   We   moeten   terug   naar   de   uniciteit  van  het  individu  waarbij  ook  de  diversiteit,  het  unieke  talent  en  het  onderling  vertrouwen   weer  centraal  staat.  Verantwoordelijkheid  nemen  cultiveer  je  door  duidelijk  te  zijn  over  het  resultaat   en  vervolgens  de  medewerker  vrij  te  laten  om  hun  eigen  weg  te  kiezen.  Dit  plus  het  daadwerkelijk   stimuleren   en   coachen   op   het   nemen   van   verantwoordelijkheid   en   daar   voor   beloond   worden.   Dit   vraagt   wel   om   een   ontwikkeling   in   de   sociale   intelligentie   van   zowel   medewerkers   als   leiders.   Wat   ik   interessant  vind,  is  dat  de  meeste  systemen  en  processen  ontwikkeld  zijn  om  het  huidige  business-­‐ model,  met  bijbehorende  economical  engine,  in  stand  te  houden.  Echter  elk  business  model  zal  een   keer   overlijden.   Dus   waarom   richten   we   onze   processen   en   systemen   niet   in   op   datgene   wat   op   lange   termijn   de   innovatie   en   creativiteit   gaat   bevorderen;   de   collectieve   wijsheid   van   met   elkaar   verbonden   mensen?   Je   zou   zelfs   zover   kunnen   gaan   en   zeggen   dat   je   processen   en   systemen   ingericht  moeten  zijn  om  je  organisatie  levend  te  houden  en  je  huidige  business  model  te  killen,  pas   dan   installeer   je   aanpassingsvermogen.   Veel   organisaties   hebben   zichzelf   op   slot   gezet   doordat   de   huidige  systemen  en  processen  niet  de  flexibiliteit  in  zich  hebben  om  de  benodigde  verandering  naar   een  nieuw  business  model  te  bewerkstelligen.      

 

Inspiring  Business  Innovation  

  Daarnaast   is   het   van   belang   om   de   integraliteit   van   de   bedrijfsvoering   centraal   te   stellen.   Het   silo   denken  heeft  lang  genoeg  tot  sub-­‐optimalisatie  geleidt.  Het  optimaliseren  van  het  samenspel  en  de   samenhang   tussen   inhoud   en   bedrijfsvoering   wordt   dan   belangrijk.   De   inhoudsdeskundigen   zijn   verantwoordelijk   voor   een   integraal   advies   en   de   managers   zijn   verantwoordelijk   voor   de   integrale   besluitvorming.  Wat  vaak  mis  gaat  is  dat  deze  twee  groepen  niet  goed  samenwerken  en  zich  teveel   op   het   terrein   van   de   ander   begeven   waardoor   beslissingen   om   de   verkeerde   redenen   worden   doorgedrukt.    In  veel  organisaties  wordt  nog  gestreefd  naar  het  consensus  model,  wat  overigens  in   veel   gevallen   vervalt   in   een   compromis   model   door   een   slechte   uitvoering.   Ook   de   communicatie   over   besluiten   laat   in   veel   gevallen   te   wensen   over   waardoor   het   management   vaker   dan   ze   lief   is   een   De  manier  waarop  besluiten   projectiescherm   van   onvrede   van   veel   medewerkers   genomen  worden  in  een   wordt.   Bij   flexibele   bedrijfsvoering   worden   besluiten   zo   organisatie  gaat  maatgevend   laag   mogelijk   in   de   organisatie   genomen   via   een   zeer   zijn  voor  het  succes.   gedisciplineerd   collectief   proces   om   te   zorgen   dat   de   integraliteit  van  de  bedrijfsvoering  gewaarborgd  kan  blijven.  Het  succes  is  afhankelijk  van  een  cultuur   van   gezamenlijke   verantwoordelijkheid   voor   besluitvorming,   gezamenlijke   autoriteit   en   collectieve   verantwoordelijkheid  voor  het  resultaat.     Ook  de  fysieke  werkplek  moet  hierin  meegenomen  worden.  Het  blijft  raar  dat  we  onszelf  verplaatsen   naar   een   kantoor   waardoor   de   vierkante   meters   thuis   onbenut   blijven.   Zeker   ook   in   het   licht   van   schaarser  wordende  grondstoffen  zullen  we  meer  thuis  gaan  werken  en  zal  de  functie  van  kantoren   veranderen.   Ze   zullen   meer   een   ontmoetingsplek   worden   waar   collega’s   kunnen   verbinden   om   kennis   te   delen   en   kennis   te   creëren.   Dit   gaat   fundamenteel   iets   vragen   van   het   leiderschap   maar   ook  van  de  medewerkers  binnen  organisaties.  Want  hoe  creëer  je  verbinding  als  mensen  er  minder   zijn?  Hoe  ga  je  als  leider  om  met  je  eigen  onzekerheid  als  medewerkers  uit  het  zicht  verdwijnen?    

l  Authentiek  aanpassingsvermogen   Wat   is   de   impact   op   medewerkers?   Mensen   vinden   veranderen   niet   erg,   veranderd   worden   levert   wel   weerstand   op.   Hetzelfde   geldt   voor   leren.   Churchill   heeft   ooit   gezegd:’people   like   to   learn,   but   not   to   be   taught’   Als   we   het   aanpassingsvermogen   van   organisaties   willen   verhogen   gaat   dit   dus   wat   vragen   van   de   manier   waarop   individuen   in   organisaties   worden   aangestuurd.   Maar   ook   van   medewerkers  die  in  meerdere  mate  zelf  verantwoordelijkheid  moeten  gaan  nemen  voor  resultaten.   Het  goede  nieuws  is  dat  ik  in  organisaties  een  groeiende  groep  professionals  zie  die  serieus  genomen   wil   worden.   Zij   willen   worden   afgerekend   op   resultaat   en   niet   op   aanwezigheid.   Niet   mogen   flexwerken  impliceert  een  gebrek  aan  vertrouwen  bij  de  leidinggevende  of  de  organisatie  en  werkt   zeer   demotiverend.   De   link   met   HNW   is   dan   snel   gelegd.   Omgaan   met   de   balans   werk-­‐privé   staat   hoog  op  de  lijstjes  van  HR  afdelingen.  HNW  lijkt  hier  het  panacee,  maar  lost  in  mijn  beleving  tot  nu   toe   onvoldoende   het   fundamentele   management   probleem   op.   Vaak   wordt   er   te   weinig   geïnvesteerd   in   de   ontwikkeling   van   management   dat   nodig   is   om   HNW   te   laten   slagen.   Hierdoor   ervaren   leidinggevenden   vooral   een   verlies   van   controle,   wat   vervolgens   ook   weer   negatief   doorwerkt  in  de  motivatie  van  medewerkers.  Om  HNW  echt  te  laten  slagen  moet  het  management  in   staat   zijn   om   dat   wat   medewerkers   energie   geeft,   datgene   wat   medewerkers   graag   goed   doen,   te   verbinden   met   de   collectieve   ambitie   van   de   organisatie.   In   plaats   van   medewerkers   ‘gevangen’   te   houden   door   extrinsieke   motivatoren,   zal   er   vooral   gemanaged   moeten   worden   op   intrinsieke   motivatoren.   Uiteindelijk   zijn   beide   belangrijk   en   de   vraag   is   dan   ook   hoe   je   zo   aan   beide   invulling   kan  geven  dat  ze  elkaar  versterken.  Dit  kan  door  te  investeren  in  authentiek  aanpassingsvermogen.   Het   is   van   belang   jezelf   goed   te   kennen,   om   te   weten   wat   je   passie,   talenten   en   waarden   zijn,   om   uitdrukking   te   kunnen   geven   aan   je   eigen   authenticiteit.   Vanuit   dit   inzicht   ontstaat   een   beeld   over   wat   je   kan   toevoegen   aan   de   organisatie.   Je   komt   dan   in   je   ‘sweetspot’,   de   plek   waar   je   vanuit   je   eigen  authenticiteit  maximaal  waarde  toevoegt  aan  de  organisatie  en  het  grotere  geheel.  

Inspiring  Business  Innovation  

  Omdat   de   organisatie   continu   aan   contextveranderingen  onderhevig  is  zit  hier  ook  een   sleutel   voor   het   aanpassingsvermogen   van   organisaties.   Als   mensen   zich   bewust   zijn   van   wat   ze   kunnen   toevoegen   is   het   een   stuk   eenvoudiger   om   zich   aan   te   passen   aan   contextveranderingen.   Daarnaast   is   het   zo   dat   contextveranderingen   een   minder  heftige  reactie  op  roepen  als  mensen  weten   waar  ze  voor  staan  en  wat  ze  in  een  nieuwe  context   kunnen   toevoegen.   Hiermee   verandert   de   organisatie   ‘vanzelf’   mee   met   de   medewerkers   die   zich   aanpassen.   Mijn   ervaring   is   dat   hoe   beter   mensen  met  elkaar  verbonden  zijn,  hoe  makkelijker   ze   zich   aan   elkaar   aanpassen.   Verbondenheid   ontstaat   door   kwetsbaarheid,   sociale   intelligentie   en   een  gedeelde  passie  dus  hoe  meer  je  dit  stimuleert   in   een   organisatie   hoe   hoger   het   aanpassingsvermogen.   Je   leert   mensen   niet   meer   hoe   ze   iets   moeten   doen,   maar   je   leert   ze   aanpassingsvermogen   door   verbonden   te   zijn   met   anderen,   samen   verantwoordelijkheid   en   snel   besluiten   te   nemen.   Het   snel   verbonden   kunnen   raken   met   collega’s,   klanten   en   andere   stakeholders   is   dus   key.   Dit   betekent   dan   ook   gelijk   het   einde   van   opgelegde   verander-­‐trajecten.     Kunnen   we   medewerkers   wel   zo   vrij   laten?   Hebben   ze   toch   niet   iemand   (in   de   vorm   van   een   manager)   of   iets   (in   de   vorm   van   een   beloningssysteem)   nodig   om   ze   de   ‘juiste’   dingen   te   laten   doen?   Ik   geloof   dat   ieder   mens   het   liefst   sturing   geeft   aan   zijn   of   haar   eigen   leven.   Veel   frustratie   ontstaat   doordat   mensen   dit   kwijt   zijn   geraakt,   eenvoudigweg   niet   meer   ervaren   dat   ze   de   keuzevrijheid   hebben   of   dat   ze   carrière   en   succes   belangrijker   hebben   gevonden   dan   echt   terug   te   gaan   naar   hun   eigen   authentieke   zelf.   Ze   voelen   zich   gegijzeld   door   het   systeem   en   zien   geen   uitweg   meer.  Het  management  verwordt  dan  tot  een  gemeenschappelijk  projectiescherm  van  de  collectieve   onvrede.   Velen   vinden   dit   overigens   prima   omdat   het   ze   ook   ontslaat   van   de   verantwoordelijkheid   om   er   iets   van   te   maken.   Medewerkers   kijken   dan   vooral   naar   het   management   voor   oplossingen,   wat   gezien   de   huidige   manier   van   aansturing   ook   niet   raar   is.   Steeds   meer   mensen   in   organisaties   vragen  zich  overigens  af  wat  hun  unieke  zinvolle  bijdrage   zou  kunnen  zijn  ten   opzichte  van  wat   ze  nu   doen.  Voor  de  nieuwe  generatie  die  de  arbeidsmarkt  nu  betreedt,  is  dit  overigens  geen  vraag  meer   maar   een   zeer   expliciet   geuite   behoefte.   De   belangrijkste   competentie   die   dan   gestimuleerd   moet   worden  is  zelfsturing;  zelf  sturing  geven  aan  je  eigen  authentieke  aanpassingsvermogen.     De   mate   van   zelfsturing   in   een   organisatie   wordt   gevoed   door   aan   een   aantal   fundamentele   menselijke  behoeften  invulling  te  geven.  Als  eerste  is  er  de  behoefte  om  competent  te  zijn.  Mensen   willen   ten   diepste   ergens   heel   goed   in   zijn   en   zich   continu   verbeteren,   blijven   leren.   Belerend   zijn   als   organisatie   in   de   vorm   van   competentie   management   zoals   we   dat   gewend   zijn,   helpt   hierbij   niet.   Ten   tweede   is   er   de   behoefte   aan   autonomie.   Het   Door  aan  deze  behoeften  actief   idee   dat   wij   onze   eigen   ervaringen   kunnen   invulling  te  geven  in  een   organiseren   en   zelf   de   initiator   zijn   van   onze   acties   organisatie  zal  de  mate  van   en   ideeën   levert   een   enorme   energie   op.   In   veel   zelfsturing   van  medewerkers   organisaties   is   de   ervaren   autonomie   door   gaan   toenemen.   overmatige  controle,  en  bijbehorende  angstcultuur,   behoorlijk   geminimaliseerd.   Als   laatste   willen   we   een   betekenisvolle   bijdrage   leveren.   Zowel   in   relaties,  waar  vertrouwen  een  belangrijke  rol  speelt,  als  ook  onszelf  kunnen  en  willen  verbinden  aan   iets   dat   groter   is   dan   onszelf.   Veel   organisaties   worstelen   hier   op   dit   moment   mee,   vooral   ook   in   het   kader   van   het   binnen   halen   en   houden   van   talent.   Door   aan   deze   behoeften   actief   invulling   te   geven   in  een  organisatie  zal  de  mate  van  zelfsturing  van  medewerkers  gaan  toenemen.    

Inspiring  Business  Innovation  

 

  l Het  nieuwe  leiderschap   Wat   wordt   er   verwacht   van   een   leider   om   flexibele   bedrijfsvoering   en   authentiek   aanpassingsvermogen  bij  medewerkers  te  stimuleren  in  een  organisatie?  Allereerst  zal  het  zittende   leiderschap   zich   de   vraag   moeten   stellen   welke   impliciete   overtuigingen   er   nu   ten   grondslag   liggen   aan   hun   eigen   organisatieontwerp.   Waarom   controleer   je   medewerkers?   Waarom   doe   je   aan   performance   management?   Welk   mensbeeld   staat   centraal?   Hoe   maken   we   gebruik   van   de   collectieve  kennis  van  de  hele  organisatie?  Waarom  doen  we  de   We  moeten  weer  leren   dingen   zoals   we   ze   doen?   Ik   kom   regelmatig   tegen   dat   leiders   het  vertrouwen  te   zeggen   dat   ze   hun   medewerkers   vertrouwen   en   ze   vrijheid   organiseren  in  plaats  van   geven,   terwijl   de   medewerkers   het   idee   hebben   dat   ze   in   een   het  wantrouwen.   kooi   zitten.   Stel   nou   dat   beiden   gelijk   hebben,   zou   het   dan   zo   kunnen  zijn  dat  de  manier  waarop  we  onze  organisaties  hebben   ingericht   aan   vervanging   toe   is.   Ik   denk   het   wel.     De   nieuwe   processen   en   systemen   moeten   stimuleren  dat  mensen  weer  zelf  leiding  gaan  geven  aan  hun  eigen  waarde-­‐creatie.  Ik  geloof  dat  in   de   organisatie   van   de   toekomst   iedereen   weer   leider   moet   worden.   Medewerkers   hebben   het   leiderschap   onterecht   weggeven   of   waren   niet   bereid   de   consequenties   te   nemen   van   het   persoonlijke   leiderschap   dat   ze   eigenlijk   wilden   tonen.   Leiders   doen   er   dus   goed   aan   om   een   klimaat   te   creëren   waarin   zelfsturing   om   resultaten   te   behalen   gestimuleerd   wordt.   Met   andere   woorden   een   klimaat   waar   persoonlijke   competentieontwikkeling   centraal   staat,   waar   de   medewerker   een   hoge   mate   van   autonomie   heeft   om   zelf   sturing   te   geven   aan   zijn   handelen   en   waar   mensen   echt   verbinden  met  elkaar  omdat  ze  samen  onderdeel  zijn  van  iets  speciaals.       Het  nieuwe  leiderschap  omvat  vier  aspecten.                             1.

2.

Inspirerend  verhaal.   Leiders   zullen   in   staat   moeten   zijn   emotionele   betrokkenheid   te   creëren   bij   de   richting   van   de   organisatie.   Dit   betekent   dat   een   leider   in   staat   moet   zijn   om   inspirerende   relaties   aan   te   gaan   en   het   collectieve   verlangen   van   een   groep   te   faciliteren,   waarbij   de   richting   een  gezamenlijke  vanzelfsprekendheid  wordt.  Dit  levert  een  gepassioneerd  beweging  op  met  een   collectief  verlangen,  ook  wel  een  community  genoemd.   Verhelderen  van  bijdrage.  Het  tweede  aspect  waar  een  leider  in  moet  kunnen  excelleren  is  het   coachen   op   persoonlijk   leiderschap   van   medewerkers.   Het   daadwerkelijk   medewerkers   zelf   verantwoordelijk  laten  zijn  voor  datgene  wat  ze  aan  resultaat  moeten  opleveren  en  ze  vooral  te   coachen   op   hoe   ze   met   die   verantwoordelijkheid   omgaan   is   makkelijker   gezegd   dan   gedaan.   Door  dit  goed  te  doen  zullen  medewerkers  ook  echt  verantwoordelijkheid  nemen.  Het  is  hierbij   van  belang  om  op  out-­‐come  te  sturen  in  plaats  van  op  de  individuele  output.  Outcome  definiëren   we   als   het   integrale   effect   van   de   individueel   geleverde   waardevolle   bijdrage   aan   een   organisatie,  en  aan  de  medewerker  zelf.  Hierbij  geven  we  de  medewerker  dus  ook  de  vrijheid  om  

Inspiring  Business  Innovation  

 

3.

4.

zaken  anders  aan  te  pakken  als  een  veranderende  context  daar  om  vraagt.  Hierdoor  neemt  het   aanpassingsvermogen  van  de  organisatie  toe.     Stimuleer   verbondenheid.   Werk   aan   vertrouwen   en   verbondenheid,   kapitaliseer   op   diversiteit   en  bevorder  levenslang  leren.  Door  om  te  gaan  met  de  spanningen  van  polariserende  meningen   kunnen   discussies   worden   omgebogen   tot   waardevolle   dialogen   –   vooral   door   ruimte   te   geven   en  de  tolerantie  voor  fouten  te  verhogen  ontstaat  een  cultuur  die  samenwerken  bevorderd   Organiseer  een  context  gebaseerd  op  vertrouwen.  Beperk  frustrerende  processen.  En  installeer   systemen   op   vraag   van   de   gebruikers,   niet   van   de   controller.   Medewerkers   beslissingen   laten   nemen   met   betrekking   tot   hun   verantwoordelijkheden   stimuleert   zelfsturend   gedrag.   Zo   kunnen   ondernemerschap  en  aanpassingsvermogen  zich  ontvouwen.  

Concluderend   kunnen   we   stellen   dat   organisaties   in   de   komende   jaren   moeten   gaan   inzetten   op   flexibele   bedrijfsvoering,   waarbij   processen   en   systemen   vooral   het   aanpassingsvermogen   van   medewerkers   en   daarmee   van   de   organisatie   ondersteunen.   Dit   in   plaats   van   het   in   stand   houden   van  een  business  model  dat  aan  vervanging  toe  is.  De  competentie  waarop  ingezet  moet  worden  bij   medewerkers   is   authentiek   aanpassingsvermogen   wat   een   hoge   mate   van   zelfsturing   van   medewerkers   impliceert.   Dit   zal   zorgen   voor   een   hoge   mede-­‐werkersbetrokkenheid   en   in   hoge   mate   dus  bijdragen  aan  een  veerkrachtige  en  innovatieve  organisatie.  Van  leiders  zal  verwacht  worden  dat   ze  in  staat  zijn  om  communities  te  bouwen  door  inspirerende  relaties  aan  te  gaan  en  de  kwaliteit  van   de   onderlinge   interactie   te   verhogen.   Daarnaast   wordt   coachen   op   persoonlijk   leiderschap   belangrijk   om  medewerkers  te  faciliteren  en  hun  waarde-­‐creatie  voor  de  organisatie  te  optimaliseren.  Als  we   HNW   op   deze   manier   integraal   benaderen   lossen   we   ook   meteen   een   fundamentele   spanning   op   waar  menig  organisatie  nu  mee  worstelt.        

Inspiring  Business  Innovation