Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW

Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

CONTEXT 1999: 844 VTE’s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE’s (922 ‘hoofden’) 2005: 784 VTE’s (887 ‘hoofden’) = ‘vlakke’ en ‘flexibele’ organisatie

IN

126 omschakelingen contractueel →statutair 490 personeelsbewegingen tussen 4/2000 en 12/2001 67% = vrouwen 39% = part-time (1 op 2 vrouwen) 34% van het personeel nieuw sinds 1998

OUT

Nood aan

nieuwe IDENTITEIT nieuwe ORGANISATIE eigen PERSOONLIJKHEID

WIE ZIJN WE ? Een groep mensen die een organisatie vormen NIET: een organisatie gevuld met mensen

Sleutelbevindingen van CEO studie  Groei is een hernieuwde prioriteit  Herinvoeren van een “klantgerichte” organisatie  Technologische factoren hebben hun weerslag op de klantgerichtheid en de business MAAR: groei en klantgerichtheid kunnen enkel bereikt worden door een hernieuwde focus op MENSEN

Katalysator: strategisch managementplan (2003) =ACTIEVE MEDEWERKING van de leden van de Directieraad

5 pijlers van HRM:

Kennismanagement

Cultuur en waarden

Inspirerend leiderschap

Evenwicht tussen individuele en organisatorische noden en doelstellingen

Welzijn op het werk

Een HR Masterplan dat de medewerkers centraal plaatst… en hun competenties en vaardigheden verhoogt om het veranderingsproces beter te begeleiden, de klantgerichtheid te versterken en de weg naar de groei te vinden… Leadership Cultuur en Waarden Kennis Communicatie Motivatie

KLANTGERICHTHEID

GROEI

Methodologie Keuze tussen 8 thema’s van veranderingsmanagement  Dynamische transformatie en weerstand tegen veranderingen  Cultuur en waarden  Motivatie  Globale en individuele prestaties  Communicatie  Leiderschap  Coaching  Kennis en werkplek

Prioritisering door directeurs

Leiderschap Cultuur en waarden Kennis Communicatie Motivatie

Methodologie Progressieve mobilisering en deelname: Bewustzijn en keuze/prioritisering

1%

Visie en concept

1→ 10 %

Implementatie

10→ 100 %

Methodologie AG

(strategisch management plan)

1%

Le i de Cu rsc ha ltu p ur en wa ard Ke en nn is Co mm un ica tie Mo tiv ati e

coreteams van directeurs

10 %

werkgroepen middenkader → (met deelname van experts van de werkvloer)

100 %

gehele organisatie

LEADERSHIP

ACTIES Herdefiniëren rollen directeurs (competenties, bekwaamheden, interesses)

Fundamentele verschuiving in het business model

Coaching sessies met de AG

RESULTATEN

Toegenomen empowerment en betrokkenheid  Systematische en horizontale interactie  Wederkerige interesse voor de opdrachten  Veralgemeende visie  Top-down en bottom-up transfer van visie en informatie Ontwikkeling van competenties

Directeurs = (mede)ontwerpers van het HR Masterplan maar ook deel van de doelgroep

Fundamentele verschuiving in het business model Van statutair orgaan (Directieraad van 13) naar een management-concept Voorgezeten door de administrateur-generaal Uitvoerend comité van 5 directeurs (=management)

Expert-comité van 4 directeurs (=expertise)

Programmacomité van 2 directeurs (=thematisch)

1 speciale adviseur

CULTUUR EN WAARDEN ACTIES 5 waarden gekozen door het coreteam Fierheid Vertrouwen Betrokkenheid Integriteit Wederkerigheid

RESULTATEN Waarden = eenduidige referenties voor elkeen 1→10 →100

Waarden gedefinieerd en omgezet in attitudes door werkgroepen

1→10 →100

Opmaak van een handvest voor alle medewerkers

Waarden gedefinieerd en vertaald in zeer concrete gedragingen 1→10 →100

Organisatie van een bedrijfstheater en creatie van een DVD

1→10 →100 Levende waarden tussen collega’s en tussen werkgever en werknemer

KENNIS ACTIES OPRICHTEN VAN KENNISCENTRUM

RESULTATEN INVENTARIS VAN AANWEZIGE EN GEWENSTE KENNIS VERALGEMEENDE TOEGANG TOT GESTRUCTUREERDE INFORMATIE HERNIEUWDE FOCUS OP OPLEIDING

ANALYSE VAN E-MAILGEBRUIK

SENSIBILISERING E-MAILGEBRUK

COMMUNICATIE ACTIES

RESULTATEN

UITBOUW INTRANET

TRANSPARANTE,OPEN EN DIRECTE COMMUNICATIE

HEARINGS MET DE AG

MEER INFORMELE COMMUNICATIE

RODDELVANGERS

JUISTE INFORMATIE

MOTIVATIE ACTIES TEVREDENHEIDSENQUÊTE

RESULTATEN TOEGENOMEN PARTICIPATIE DIRECTE EN DEMOCRATISCHE DIALOOG

VOORSTELLING RESULTATEN OP INTRANET

SYSTEMATISCHE INVENTARIS SWOT’S

BESPREKING RESULTATEN VIA HEARINGS

OVERLEGDE ACTIES TWEEDE ENQUÊTE = EVALUATIE ACTIES

GETROKKEN LESSEN

1 Transparant, goed en participatief management is de helft van het succes

GETROKKEN LESSEN

2 Deelname van alle niveaus van de organisatie is cruciaal

GETROKKEN LESSEN

3 Een strikte planning en een structurele benadering zijn kritische succesfactoren, want de werklast is aanzienlijk

GETROKKEN LESSEN

4 Het project faseren met concrete, tastbare af te leveren producten om de evolutie aan te tonen

GETROKKEN LESSEN

5 COMMUNICEER constant om het project levend en zichtbaar te houden

GETROKKEN LESSEN

6 De steun en het inspirerend leiderschap en de zichtbaarheid van het management zijn cruciaal

Evaluatie door de consultant De RKW is erin geslaagd de beste praktijken in te voeren die het meest gevonden worden in de privé-sector  Sterke sponsoring van de AG die het belang van de transformatie benadrukte  Openheid voor verandering op managementniveau  Sterke inzet en toewijding van de HR professionals om barrières tegen de verandering te helpen afbreken  Vernieuwde manier om veranderingen mee te delen, zoals - bedrijftheater - hearings - coaching sessies  Toepassing van de regel 1% – 10% – 100% , wat het mogelijk maakte om - Alle personeelsleden individueel verschillende keer per jaar te bereiken - Belangrijke mededelingen snel over te brengen - Focusgroepen van 20-30 mensen te organiseren

Evaluatie van het project door de Kwaliteitsconferentie over de Belgische openbare diensten (2005)  De beste praktijk is werkelijk innoverend en het is van groot belang voor iedere manager om de inhoud ervan te kennen en in het bijzonder de geest die de implementaire ervan leidt.  Het definiëren van waarden, hoeksteen van het HR Masterplan, gebeurde met een sterke deelname van het personeel, wat het kracht en stabiliteit verleende.  Het definiëren van waarden van de organisatie krijgt namelijk zijn betekenis in het dagelijks beheer van de organisatie op alle niveaus: het voorkomt dat mensen verstrikt raken in gedetailleerde en complexe regels, en het biedt een referentiekader voor de relatie tussen werkgever en personeel.

Contactpersonen Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers Trierstraat 70 1000 BRUSSEL Anne Bertrand Tel: 02/237 25 00 e-mail: [email protected] Maryline Vergouts Tel: 02/237 25 04 e-mail: [email protected] Bart Lachaert Tel: 02/237 25 07 e-mail: [email protected]