De Verknoping, het HR-Masterplan

De Verknoping, het HR-Masterplan Uitwerking van het Strategisch Personeelsplan 2007-2012 Tytsjerksteradiel

De Verknoping, het HR-Masterplan Uitwerking van het Strategisch Personeelsplan 2007-2012 Tytsjerksteradiel

Marjan van der Feen-Dijkstra, Hieke de Boer,

manager Bestuur, Management en Organisatie

organisatie- en HR-adviseur a.i.

HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping, juli 2010

2

Professionalisering Human Resource Management (HRM): de aanleiding In 2007 is het Strategisch Personeelsplan voor de periode 2007-2012 vastgesteld. In vervolg

op het plan heeft de werkorganisatie gemeente Tytsjerksteradiel een aantal Human Resource (HR)-instrumenten (personeelsinstrumenten) ontwikkeld. Tot op heden zijn deze deels geïmplementeerd in de bedrijfsvoering. Het doel waartoe ze worden ingezet ontbreekt echter; de instrumenten sluiten onvoldoende op elkaar aan.

Voor een aantal andere HR-instrumenten is er een eerste concept c.q. voorstel gemaakt om een bepaalde koers in te gaan zetten, echter van een uitwerking naar de praktijk is het nog niet gekomen of er heeft over het voorstel nog geen besluitvorming plaats gevonden.

Dit is geen wenselijke situatie. Op deze wijze stagneert de ontwikkeling van het strategisch

personeelsbeleid (de ontwikkeling van management en medewerkers) en daarmee de ontwikkeling van de organisatie. Hoogste tijd om de uitwerking van het Strategisch

Personeelsplan 2007-2012, de ontwikkeling en verknoping van de HR-instrumenten, weer op te pakken!

Bij de ontwikkeling en verknoping van de HR-instrumenten moeten we echter wel beseffen, dat er inmiddels een aantal jaren verstreken zijn waarin o.a. een reorganisatie is

doorgevoerd. In juni 2009 werd de eindrapportage “evaluatie reorganisatie” opgeleverd; een notitie met besluitvorming op 23 juni 2009. In dat besluit geeft het college (onder andere)

opdracht aan de directie om een visiedocument te ontwikkelen over de verdere strategische ontwikkeling van de ambtelijke organisatie. Een visie die als paraplu dient voor het HRbeleid. Want als de strategische visie van de organisatie bekend is en de

organisatiedoelstellingen benoemd, kunnen de HR-instrumenten zodanig worden ingezet dat ze een bijdrage leveren aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Daarnaast wordt in het besluit speciale aandacht gevraagd voor de visie op belonen, de vergrijzing

versus jonge instroom en het opzetten van een management development (MD) traject. Deze opdracht van het college staat niet los van de uitwerking van het strategisch personeelsplan. Integendeel! De visie van de organisatie en de daarvan afgeleide HR-visie vormen het uitgangspunt bij de ontwikkeling van de HR-instrumenten!

En dan is er nog de zeer actuele bezuinigingstaakstelling. Op welke wijze kunnen de HR-

instrumenten bijdragen om de bezuinigingstaakstelling te halen? En tegelijkertijd is het ook

noodzakelijk om -in het kader van een efficiënte bedrijfsvoering- de kwaliteit en kwantiteit

van het personeelsbestand op peil te houden. Een adequate bezetting nu en in de toekomst. Het is van grote prioriteit om dit vraagstuk mee te nemen bij de uitwerking van het HRinstrumentarium. Bovenstaande maakt duidelijk dat we aan de vooravond staan van een omvangrijke

professionaliseringslag op het gebied van HRM. Er moet een visie komen en doelstellingen

moeten geformuleerd worden. Vervolgens de HR-instrumenten van daaruit ontwikkelen en

implementeren. Daar ligt een belangrijke taak voor de HR-professie. Want, het uitvoeren van het HR-beleid in de lijn is dan wel een taak van de integraal manager, de manager heeft HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping, juli 2010

3

daarbij wel de facilitering vanuit de HR-functie nodig. Immers: de manager heeft HR-

kengetallen nodig om te sturen (HR-beheer), advies nodig over het toepassen van de

instrumenten (HR-advies & control / sparringpartner) en de kaderstelling van het instrument moet helder zijn voor een uniforme toepassing (HR-beleid). Op die taak is de HR-functie op

dit moment niet voldoende toegerust. De professionalisering van de HR-functie verdient dan ook de nodige aandacht bij deze professionaliseringslag.

Met inachtneming van bovenstaande, komen we tot de conclusie dat de professionaliseringslag HRM drieledig is:   

ontwikkelen van een visie op de organisatie en daarvan afgeleide HR-visie; professionaliseren van het HR-beleid c.q de HR-instrumenten; professionaliseren van de HR-functie.

Er is flink wat werk aan de winkel, zowel voor de afdeling P&O (HRM) als voor de managers.

Dat gaan we gefaseerd oppakken en invoeren. De grootste urgentie heeft het formuleren van

de visie van de organisatie en de daarvan afgeleide HR-visie. En vervolgens de doorvertaling: wat betekent die visie voor de medewerker, voor de leidinggevende, voor de organisatie? Dit wordt uitgewerkt in hoofdstuk 1 van deze notitie.

Vervolgens maken we de vertaalslag naar de HR-instrumenten (hoofdstuk 2). Hoe gaan we de instrumenten inrichten, toepassen en met elkaar verbinden zodat ze bijdragen aan de organisatieontwikkeling, de uitgezette koers.

Bij het implementeren van de instrumenten speelt de HR-functie een cruciale rol; daar komen we in hoofdstuk 3 op terug.


4

1.

Visie ambtelijke organisatie Tytsjerksteradiel versus

HR-visie

Met het oog op de toekomst en op de verdere organisatieontwikkeling heeft de directie een

aantal streefrichtingen geformuleerd voor de focus van de organisatie en het kader voor HRbeleid binnen Tytsjerksteradiel:  

   

wij staan ten dienste van onze burgers en we willen een werkelijke externe oriëntatie, die tot in onze werkwijze is terug te vinden; wij staan mede in dienst van ons bestuur en adviseren kwalitatief hoogwaardig en professioneel vanuit een pro-actieve houding die past bij de ambities waar we voor staan; we willen voorop lopen in onze dienstverlening; we willen meer in samenhang en integraal werken en een organisatie zijn die zich mee-ontwikkelt met de externe omgeving; we willen de interne cultuur blijven ontwikkelen op basis van externe ontwikkelingen en wat de burger van ons verwacht; we willen dat het bovenstaande gepaard gaat met een eigentijdse en efficiënte bedrijfsvoering. De focus ligt op de beleidsvorming (regie), een strikte koppeling tussen beleid en uitvoering binnen de organisatie is daarbij niet per definitie nodig.

De hierboven geformuleerde streefrichtingen zijn een vervolg op eerder geformuleerde organisatiedoelstellingen en liggen in het verlengde daarvan.

De streefrichtingen zijn nu nog algemeen geformuleerd. In het proces van implementatie

worden de streefrichtingen vertaald en SMART gemaakt (wat wordt bedoeld met ten dienste

staan van de burger, wat wordt bedoeld met werkelijk externe oriëntatie? etc. etc.). Die

vertaalslag is een opdracht aan directie en managementteam. Die opdracht is opgenomen in het projectplan implementatie “Van HR-Masterplan naar praktijk”.

Maar we kunnen nu al wel zeggen dat de geformuleerde streefrichtingen het nodige van onze mensen vraagt. Het is daarom goed om helder te omschrijven hoe we in een veranderende en dienstverlenende organisatie door middel van het HR-beleid de medewerkers willen werven, binden en borgen.

De hierboven genoemde streefrichtingen (visie) zijn van invloed op het werken en

samenwerken binnen onze organisatie. Ze hebben invloed op werkwijze, op vaardigheden, op houding en gedrag en op waarden en normen. De organisatie is in ontwikkeling, er

worden andere verwachtingen gesteld. Dat geldt voor iedere speler binnen onze organisatie: de medewerkers, de leidinggevenden en de organisatie als geheel (het terrein waar leidinggevende en medewerker elkaar ontmoeten). Hieronder de uitwerking.


5

Visie  medewerkers

In onze organisatie werken mensen. Gewone mensen die vanuit een maatschappelijk ideaal, aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden of inhoudelijke ambitie bij onze gemeente zijn komen

werken. Het zijn mensen voor wie het belangrijk is dat zij zich kunnen identificeren met de doelstellingen en waarden van onze organisatie. Voor wie het belangrijk is dat die waarden niet alleen schrijftaal zijn, maar herkenbaar in de praktijk van alle dag. Mensen die willen vertrouwen op belangrijke ankerpunten, die in een onrustige omgeving houvast geven:

erkenning voor het vakmanschap, ruimte voor ontwikkeling, integriteit, vertrouwen van

collega’s en leiding. Maar er zijn in onze organisatie ook mensen die het moeilijk vinden om sturing te accepteren, die het moeilijk vinden om de oude zekerheden van het

ambtenarenbestaan te zien afbrokkelen. Daarvoor in de plaats zien ze een nieuwe vorm van zakelijkheid ontstaan. Mensen die het moeilijk vinden eerlijk te zijn naar collega’s, naar

leidinggevenden en naar zichzelf. Mensen die zich verschuilen achter regelgeving, achter juridische bescherming, die liever anoniem blijven.

Er zijn mensen die langzaam aan grip verliezen op hoe het gaat in de organisatie, die

dreigen af te haken omdat ze zich niet kunnen verbinden met het nieuwe. Die het nieuwe niet begrijpen of het als een afrekening met het verleden zien, waar ze zo hard aan meegebouwd hebben.

Onze mensen willen graag trots zijn op wat er allemaal in Tytsjerksteradiel bereikt is en waar nog steeds hard aan gewerkt wordt.

Medewerkers van de gemeentelijke organisatie zullen meer en meer worden aangesproken op verantwoordelijkheid en het daadwerkelijk nemen van die verantwoordelijkheid.

Verantwoordelijkheid voor het realiseren van objectieve doelstellingen in het dagelijks werk,

voor een hechte samenwerking met collega’s en leidinggevenden en voor de eigen loopbaan. Interne regelgeving wordt minder voorschrijvend, oude zekerheden verdwijnen en

flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn noodzakelijk. De functiebeschrijving is een hulpmiddel en niet de uitputtende opsomming van wat iemand precies moet doen. Er worden actieve en zichtbare bijdragen gevraagd. Dat vraagt om versterking van het individu, dat vraag om echt teamwerk, dat vraagt om permanent werken aan eigen

vaardigheden, dat vraagt om een open werkklimaat waar dit type vragen regelmatig aan de

orde komt. Dat vraagt om persoonlijke verantwoordelijkheid, om zakelijke verhoudingen en sturen op concrete resultaten.

De één kijkt er naar uit, de ander zal daar veel moeite mee hebben, een derde werkt al jaren zo. Alle drie zijn waardevolle mensen om de toekomst mee in te gaan. Visie  leidinggevenden

Ook leidinggevenden zijn mensen van vlees en bloed: met hun vaardigheden en

onzekerheden. Hoewel we het allemaal wel weten, vinden velen het lastig om elkaar op een

open en eerlijke wijze aan te spreken. Non-interventie gedrag is daarop geen uitzondering.

Veel leidinggevenden zijn vanuit het inhoudelijke vak manager geworden en staan nog vaak voor het belang van hun afdeling. Ze zijn dan ook vaker de bewaker van het belang dan de


6

ambassadeur. Daarnaast zijn leidinggevenden ook gewoon medewerkers, die hun weg moeten vinden in een organisatie die zich volop vernieuwt.

De leidinggevende is er niet om het de medewerker exclusief naar de zin te maken, maar om vanuit gedeelde waarden en doelstellingen te sturen. Soms in de werkprocessen, soms in de samenwerking en soms tot in het persoonlijke bestaan van de medewerker. Dat vraagt om moed, dat vraagt om onderscheidend gedrag. Je wordt als mens zichtbaar en dat is niet altijd comfortabel. Voor leidinggevenden in Tytsjerksteradiel ligt er een belangrijke opdracht: zij creëren samenhang in de opgaven, taken en ontwikkelingen van de

gemeentelijke organisatie. In een omgeving die soms alle kanten op schiet, die bol staat van organisatorische aanpassingen, die geen moment stil lijkt te staan, verzorgt de

leidinggevende perspectief. Hij1 neemt zijn mensen mee op sleeptouw en hij structureert en

maakt het behapbaar voor medewerkers. Hij heeft voeling en binding met het onderdeel dat hij leidt. Hij verbindt het realiseren van concrete doelstellingen met plezier, ontwikkeling en

menselijke maatvoering. De leidinggevende weet een brug te slaan tussen de

productiecijfers en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker, tussen verzakelijking

en zingeving.

Dat maakt de leidinggevende de belangrijkste begeleider van veranderingsprocessen. Richting aangeven, structuur aanbrengen en mensen er bij betrekken, afdelingsgrenzen overbruggen. De leidinggevende ziet de medewerkers die dreigen af te haken, die het

mentale contract met de gemeente opzeggen en spreekt de mensen aan op hun kracht en talenten om ze te betrekken bij de ontwikkelingsgang van onze organisatie. De

leidinggevende stuurt op doelstellingen, op samenhang, op de verbetering van de ambtelijke organisatie. Soms met een schouderklop, soms met een krachtig nee, soms met een ingrijpende interventie, maar altijd vanuit betrokkenheid en perspectief. Visie  Organisatie

Waar medewerkers en leidinggevenden elkaar ontmoeten om het collegeprogramma te verwezenlijken, vormen zij met elkaar de organisatie. Dat is geen vaag, anoniem en ver van mijn bed staand verschijnsel, maar een gemeenschap die we met zijn allen vullen en op koers houden. De organisatie is een samenspel van mensen. Niet de organisatie is

bureaucratisch, maar de manier waarop wij mensen werken bepaalt of er snelheid in zit of

dat een werkproces verstopt raakt. Niet de organisatie gaat zorgvuldig met mensen om, het is de ene mens die de ander met respect benadert.

En toch lijkt de organisatie een eigen dynamiek te hebben. Die dynamiek heeft te maken met de maatschappelijke context, met de mensen die er werken en met de streefrichtingen van de directie. De dynamiek van Tytsjerksteradiel voor de komende jaren heeft te maken met

afscheid nemen van interne regels en procedures, die tot achter de komma beschrijven wat

iemand wel of niet mag en moet doen. Met gaan werken met heldere resultaatafspraken, met gedeelde waarden. Met ruim baan geven aan managers en medewerkers die staan voor hun werk en verantwoordelijkheid nemen.

1

Om redenen van leesbaarheid is de notitie in de hij-vorm geschreven. Lees “hij/zij”.


7

In onze organisatie  

spreken we mensen aan die dat niet doen;

rekenen we niet af, maar we proberen op een respectvolle manier medewerkers te stimuleren om hun doelstellingen te halen;

  

geven we klip en klaar aan wat beter en anders moet; houden we vast aan de ingezette koers;

weten we dat menselijke relaties de belangrijkste factor voor productiviteit zijn en stimuleren we de samenwerking: tussen de verschillende afdelingen, tussen collega’s, tussen medewerker en manager;



stimuleren we dat medewerkers zich ontwikkelen en daarmee stimuleren we de mobiliteit binnen de organisatie;



kijken we voortdurend kritisch naar ons zelf: doen we de goede dingen, doen we de dingen goed, kunnen we het beter en slimmer organiseren, deugen onze bestaande inzichten nog of moeten ze vervangen worden;



deinzen we niet terug voor soms pijnlijke en noodzakelijke ingrepen. Maar ook dat wordt gedragen door betrokkenheid en menselijke maatvoering.

Visie  kerncompetenties De directie van Tytsjerksteradiel heeft in overleg met het management de koers bepaald. Zij

geeft duidelijk aan waar ze naar toe wil met de ambtelijke organisatie en wat dat betekent voor medewerkers, leidinggevenden en organisatie als geheel. Dat vraagt specifieke

bekwaamheden van alle spelers binnen de organisatie. Bekwaamheden waar we elkaar op aan mogen spreken, de zogenaamde kerncompetenties. Als kerncompetenties worden benoemd:     

Kostenbewustzijn Pro-actief Transparant Klantgericht Resultaatgericht

Dit zijn bekwaamheden die wij van iedere speler in de organisatie mogen verwachten.

Bekwaamheden waar we de komende jaren op in zetten en waar we elkaar op aan kunnen spreken. Deze competenties verwoorden de ontwikkelrichting van de organisatie.

In het jaar 2012 vindt er een evaluatie plaats op de geformuleerde kerncompetenties. Daarnaast verwachten wij van alle leidinggevenden en staf- en beleidsfuncties de competenties visievorming en out-of-the box denken.

Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden de competentie

veranderingsbereidheid binnen hun afdeling c.q. functies / medewerkers een belangrijke plek te geven.

De kerncompetenties kostenbewustzijn en transparant en de competentie out-of-the-box-

denken komen niet voor in het competentiewoordenboek van Tytsjerksteradiel. In het

implementatieproces worden deze competenties door directie in afstemming met het HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping, juli 2010

8

management nader gedefinieerd. De overige genoemde competenties zijn gedefinieerd in het competentiewoordenboek.

In hoofdstuk 2 zoomen we –vanuit de visie- in op de HR-instrumenten. We doen een voorstel voor het inrichten en verbinden van het HR-instrumentarium, zodat het bijdraagt aan de uitgezette koers van organisatieontwikkeling.


9

2.

HR-visie versus HR-instrumenten:

de professionaliseringsslag In de eerste alinea van deze notitie gaven we al aan dat in vervolg op het Strategisch Personeelsplan 2007-2012 een aantal HR-instrumenten in de afgelopen jaren zijn

ontwikkeld, maar dat de verbinding nog niet is gelegd. Zo hebben in de afgelopen jaren de

afdelingsplannen / jaarplannen gestalte gekregen, is competentiemanagement ingevoerd en is de werkbegeleidingcyclus geüpdate.

De verbinding tussen de genoemde instrumenten moet gestalte krijgen in de jaarlijkse

gesprekscyclus, de werkbegeleidingcyclus. Die verbinding gaan we leggen als prioriteit 1 en we leggen daarbij gelijk de koppeling met belonen.

(Competentiemanagement en de werkbegeleidingcyclus zijn op dit moment in aangepaste vorm van toepassing op de buitendienst.) Prioriteit 1:

Werkbegeleidingcyclus en de koppeling met belonen

In hoofdstuk 1 -bij de visie- werd het al genoemd: de organisatie als geheel is de

ontmoeting tussen en de samenwerking van alle mensen die bij ons werken. Op individueel niveau is de relatie leidinggevende – medewerker belangrijk. Die krijgt iedere dag vorm,

maar kent ook een aantal kenmerkende momenten. Drie daarvan liggen verankerd in de jaargesprekkencyclus (werkbegeleidingcyclus).

Aan het begin van het jaar leggen medewerker en leidinggevende vast wat de medewerker in dat jaar gaat doen, welke resultaten behaald worden en welke competenties ontwikkeld. Dat is geen juridisch contract maar wel een afspraak die staat tussen twee mensen.

Halverwege het jaar wordt de tussenbalans opgemaakt: wat gaat goed wat kan beter, moeten afspraken worden bijgesteld, hoe wil en kan de medewerker zich de komende tijd ontwikkelen.

Tenslotte wordt aan het eind van het jaar de echte balans opgemaakt en op zorgvuldige

wijze gewogen en beoordeeld. De leidinggevende kan het daar niet bij woorden alleen laten en met behulp van beloninginstrumenten zijn of haar waardering laten blijken. De

gesprekken in deze cyclus noemen we het planninggesprek, het functioneringgesprek en het beoordelinggesprek. Samen vormen ze de werkbegeleidingcyclus.

Drie echte ontmoetingen die er toe doen, drie echte ontmoetingen waar medewerker en leidinggevende de tijd stil zetten en het nadrukkelijk hebben over hoe het gaat en van

daaruit naar de koers kijken voor de komende periode. Soms zullen ze snel klaar zijn, soms zal het alleen maar expliciteren zijn van wat ze iedere dag al tegen elkaar zeggen, soms

zullen het confronterende gesprekken zijn die duidelijk maken dat er iets moet gebeuren. Doelstelling van het planninggesprek en het functioneringgesprek zijn helder:

resultaatgericht werken door het afdelingsplan te vertalen naar individuele afspraken met de medewerker voor de komende periode, en dat monitoren gedurende het jaar. De doelstelling van het eindgesprek is echter nog niet geconcretiseerd: het

beoordelinggesprek, waarbij de leidinggevende met behulp van beloningsinstrumenten zijn


10

of haar waardering kan laten blijken. Zowel het instrument beoordelen als het instrument belonen moet hierop worden aangepast, zodat zij op elkaar aansluiten.

De HR-professionaliseringslag start bij het uitontwikkelen van de werkbegeleidingcyclus en

het verbinden van de werkbegeleidingcyclus met belonen. Bij die drie ontmoetingen per jaar ligt de basis voor werken, samenwerken en ontwikkeling. Voor medewerker, leidinggevende

en organisatie. We gaan resultaatgericht werken verbinden aan belonen en we noemen het

Bewust Belonen.

Bewust Belonen gaat over de individuele prestatie. De huidige individuele gratificatieregeling vervalt en gaat op in het systeem van Bewust Belonen. De mogelijkheid om een groepsprestatie te belonen blijft ongewijzigd van toepassing.

Uitwerking prioriteit 1:

Bewust belonen, de uitgangspunten 

Bewust Belonen: de doelen Waarom Bewust Belonen? Daarvoor formuleren we de volgende doelen:



bewust belonen draagt bij aan het bevorderen van de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker en aan resultaatgerichtheid;



met het koppelen van belonen aan resultaten, staat de aandacht voor resultaten

structureel op ieders agenda; 

met het koppelen van belonen aan resultaten staat de aandacht voor noodzakelijke of gewenste ontwikkelingen structureel op ieders agenda;

 

prestatiebeloning wordt mogelijk, net als meer differentiatie in de vaste beloning;

verwijtbaar onvoldoende resultaat moet leiden tot het onthouden of het ontnemen van een periodiek (demotie).



Bewust Belonen: welke stappen moeten we nemen om er te komen?

Om het invoeren van Bewust Belonen succesvol te laten verlopen, wordt een

gefaseerde aanpak voorgesteld. De invoering speelt in op de personeelsinstrumenten zoals die nu bestaan: dus geen ander beloningssysteem of functierasters. De enige

wijziging in het beloningssysteem is de overstap van het 3-schalenstelsel naar het 2schalenstelsel, gekoppeld aan een functie.

Om Bewust Belonen op korte termijn in te kunnen voeren wordt de energie vooral gericht op de jaarcyclus: de werkbegeleidingcyclus. 

Werkbegeleidingcyclus (jaarcyclus) en het beoordelinggesprek

In een optimale jaarlijkse werkbegeleidingcyclus is het onderwerp van gesprek tussen leidinggevende en medewerker: afspraken maken over werkplanning, bespreken

functioneren / monitoren afspraken en uiteindelijk spreekt de leidinggevende een beoordeling uit over het functioneren c.q. de behaalde resultaten van de

medewerker. Dat kan betekenen dat een leidinggevende drie keer per jaar een

gesprek met de medewerker heeft: een planninggesprek, functioneringgesprek en HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping, juli 2010

11

een beoordelinggesprek. De kern van de gesprekscyclus is dat het afdelingsplan

wordt vertaald naar een individueel werkplan en dat loopt als een rode draad door de jaarcyclus.

Deels is de werkbegeleidingcyclus al ingevoerd: het afdelingsplan wordt vertaald naar een individueel plan en planning- en functioneringgesprekken worden gevoerd. Bij de buitendienst worden de planningafspraken groepsgewijs gemaakt; de functioneringgesprekken worden individueel gevoerd.

Het eindgesprek heeft organisatiebreed bij Tytsjerksteradiel nog geen status: dat wordt het beoordelinggesprek. Zo komen we tot een systeem van systematisch

beoordelen.

Het instrument beoordelen kan op verschillende manieren worden toegepast. We zien de volgende trends:

- de klassieke beoordeling (beoordelen op de harde kant, de functie-eisen / de

afgesproken versus de behaalde resultaten);

- beoordelen op hard en zacht (beoordelen op functie-eisen / resultaat / competenties);

- beoordelen als een ontwikkelingsinstrument (beoordeling waarbij de kwaliteiten

van de functie worden afgezet tegen de persoonlijke kwaliteiten).

De hierboven omschreven 3 typeringen van personeelsbeoordeling volgen elkaar in feite op: een doorontwikkeling van het instrument dat aansluit op de ontwikkeling

van de organisatie.

Het implementeren van het instrument beoordeling moet landen in een organisatie; managers, teamcoördinatoren en medewerkers moeten met het instrument leren

werken. De organisatie Tytsjerksteradiel ontwikkelt zich sterk, echter kende tot op dit moment geen beoordelinggesprekken.

Daarom wordt voorgesteld te starten met de eerste variant, de klassieke beoordeling. Beoordelen op de harde kant: functie-eisen en de afgesproken versus de behaalde werkresultaten.

Met de klassieke variant kunnen leidinggevenden en medewerkers wennen aan de beoordeling; het is een systematische manier van beoordelen. Als dat

geïmplementeerd is in de organisatie, kan de doorontwikkeling plaatsvinden naar een meer ontwikkelingsgerichte beoordeling, door kern-, functiespecifieke- en individuele competenties aan de beoordeling te koppelen. In de tijd betekent dat:

-2010, starten met de klassieke variant van beoordeling;

-2011, doorontwikkeling van het instrument naar een beoordeling op hard en zacht (kerncompetenties);


12

-2012, doorontwikkeling op hard en zacht (kerncompetenties aangevuld met functiespecifieke- en individuele competenties);

-2013, beoordelen als ontwikkelingsinstrument. In april 2010 vindt er naar verwachting besluitvorming plaats over deze notitie.

Daarom wordt voorgesteld om in 2010 op kleine schaal te beginnen met het invoeren van het beoordelingsgesprek. Dat betekent dat de algemeen directeur in 2010 start met een beoordelingsgesprek met de individuele afdelingsmanagers. Vanaf 2011 worden de beoordelingsgesprekken geïmplementeerd in de gehele organisatie.

Zo wordt er ruimte gecreëerd om het management te trainen en het instrument gedegen uit te werken naar de praktijk.

Het jaar 2010 wordt een overgangsjaar: verderop in deze notitie staat concreet aangegeven wat dat betekent. 

Beoordeling koppelen aan beloning vanaf 2011

Het huidige bevorderingsbeleid en de gratificatieregeling op individueel niveau

worden verlaten; zij worden opgenomen in het systeem van Bewust Belonen. Er komen nieuwe spelregels, de beoordeling wordt gekoppeld aan een

beloningscomponent. De mogelijkheden om een teamprestatie te belonen, blijven ongewijzigd van toepassing.

Hoe gaat de systematiek Bewust Belonen er globaal uitzien? 

Gebruik van een vierpuntenschaal (een beoordeling is slecht, onvoldoende, goed, zeer goed);

 

Koppelen vaste beloning aan competentieresultaten (0, 1 of 2 periodieken);

Koppelen prestatiebeloning aan behaalde werkresultaten (jaargratificatie van € X ,- of € Y,-).



Onderscheid maken in medewerkers die op het schaalmaximum zitten en zij die daar nog niet zitten. Voor die twee groepen gaan we vanaf 2011 werken met onderstaande schema’s.


13

Groeisituatie Functie-

Slecht

Onvoldoende

Goed

Zeer goed

Her- of

Her- of

Periodiek +

Dubbele periodiek

of evaluatie of

of evaluatie of

Her- of

Her- of

Periodiek

Periodiek +

of evaluatie of

of evaluatie of

Her- of

Evaluatie of

eisen/competenties → ↓Werkresultaten Zeer goed

uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontslag gratificatie € X,verbeterafspraken

Goed

verbeterafspraken

uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontslag verbeterafspraken

Onvoldoende

verbeterafspraken

uitplaatsing/ontslag verbeterafspraken

Verbeterafspraken

of evaluatie Slecht

Her- of

gratificatie € X,-

Her- of

uitplaatsing/ontsl

ag of evaluatie of

verbeterafspraken Her- of

Her- of

Her- of

of evaluatie

of evaluatie of

ag of evaluatie of

uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontsl verbeterafspraken

verbeterafspraken

Schaalmaximumsituatie Functie-

eisen/competenties

Slecht

Onvoldoende

Goed

Zeer goed

Her- of

Her- of

Gratificatie € Y,-


of evaluatie of

of evaluatie of

Her- of

Verbeterafspraken

Aandacht en


Evaluatie of

Verbeterafspraken

Her- of

→

↓Werkresultaten Zeer goed

uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontslag verbeterafspraken

Goed

uitplaatsing/ontslag

verbeterafspraken

of evaluatie of

waardering

verbeterafspraken Onvoldoende

Her- of

uitplaatsing/ontslag verbeterafspraken of evaluatie

Slecht

Her- of

uitplaatsing/ontslag of evaluatie of

verbeterafspraken Her- of

Her- of

Her- of

of evaluatie

of evaluatie of

of evaluatie of

uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontslag uitplaatsing/ontslag


verbeterafspraken

verbeterafspraken

14



Doorstromen van schaal A naar schaal B wordt gekoppeld aan termijnen en er ligt

een beoordeling aan ten grondslag. Voorgesteld wordt te gaan werken met een 2-

schalenstelsel in plaats van een 3-schalenstelsel (landelijk beleid). Daarbij vervalt de aanloopschaal; de functie- en uitloopschaal blijven bestaan.



Bewust Belonen wordt ook verbonden met zaken als competentiemanagement c.q.

persoonlijke ontwikkelingsplannen, het identificeren van high potentials

(bijvoorbeeld een MD-traject) en mensen van wie de organisatie afscheid wil nemen. De aanknopingspunten zijn in de schema’s te vinden. 

Verantwoordelijkheid voor Bewust Belonen ligt bij de lijnmanager (met advies van HR-adviseur). Formele besluitvorming door de algemeen directeur en de

portefeuillehouder P&O. De mandaatregeling moet hierop worden aangepast.

De huidige bevorderingscommissie wordt opgeheven. Hiervoor in de plaats komt een jaarlijkse rapportage van de WOR-bestuurder om de OR te informeren over de ontwikkelingen. 

Beoordeling koppelen aan belonen in 2010; 2010 als overgangsjaar In 2010 starten we met het invoeren van het beoordelingsgesprek op kleine schaal. In het jaar 2010 wordt de systematiek van Bewust Belonen uitgewerkt. De

leidinggevenden en teamcoördinatoren worden in het jaar 2010 voorbereid en toegerust op het systeem van Bewust Belonen en daarmee op het voeren van

beoordelingsgesprekken. Vanaf 2011 wordt Bewust Belonen organisatiebreed ingevoerd.

Starten op kleine schaal met Bewust Belonen in 2010 betekent dat de algemeen

directeur in 2010 een beoordelingsgesprek voert met de individuele leden van het MT. Hij gaat als leidinggevende een beoordeling uitspreken over het behaalde werkresultaat van de individuele managers. Het uitgangspunt van dit

beoordelingsgesprek is het afdelingsplan: in hoeverre is het de individuele manager al dan niet geslaagd het afdelingsplan te realiseren? Het gaat hier om de klassieke beoordeling.

De in dit plan geformuleerde kerncompetenties, maar ook de functiespecifieke en individuele competenties zijn nog geen onderdeel van dit beoordelinggesprek in

2010, aangezien het implementatieproces ten tijde van het opstellen van dit plan

(maart 2010) nog moet starten en de systematiek Bewust Belonen nog een nadere uitwerking behoeft.

De beoordeling over het behaalde werkresultaat van de managers is in 2010

uitsluitend gekoppeld aan een vaste beloning (het al/dan niet toe kennen van een

jaarlijkse periodiek). Er is in deze eerste beoordelingsronde met het MT geen sprake van een prestatiebeloning / gratificatie!

Vanaf 2011 gaan ook de kerncompetenties onderdeel uitmaken van de beoordeling. Vanaf 2011 wordt het instrument Bewust Belonen door alle hiërarchisch HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping, juli 2010

15

leidinggevenden (managers en teamcoördinatoren) toegepast. Het betreft dan een

beoordeling op hard en zacht (beoordelen op afgesproken versus behaalde resultaten / functie-eisen en kerncompetenties).

Vanaf 2012 gaan ook de functiespecifieke en individuele competenties onderdeel uitmaken van de boordeling.

Concreet betekent bovenstaande voor 2010 in tijdlijn en acties:



Periode april / november 2010:

Uitwerken van de systematiek Bewust Belonen. Toerusten van de organisatie op de invoering van Bewust Belonen (aanpassen formulieren werkbegeleidingcyclus / trainen hiërarchisch leidinggevenden / communicatietraject in organisatie) 

April 2010: algemeen directeur en individuele manager leggen te behalen werkresultaten vast (= vaststellen van het afdelingsplan).



Periode juni / augustus: functioneringgesprekken c.q. monitoren van de afgesproken werkresultaten (ligt manager op koers? Zo nee, is oorzaak een reden om afspraken bij te stellen?) (actie algemeen directeur).



Periode november/december 2010: beoordelinggesprekken tussen algemeen directeur en individuele manager (actie algemeen directeur).

De algemeen directeur wordt bij de gehele gesprekscyclus gefaciliteerd door de HRfunctie. 

Periode januari / maart 2011: hiërarchisch leidinggevenden leggen de basis / het uitgangspunt voor Bewust Belonen in 2011 in het planningsgesprek. Voor 2010 geldt de volgende systematiek.



Gebruik van een vierpuntenschaal (een beoordeling is slecht, onvoldoende, goed, zeer goed);



Koppelen vaste beloning (= 0 of 1 periodiek).



Onderscheid maken in medewerkers (managers) die op het schaalmaximum zitten en zij die daar nog niet zitten. Voor die twee groepen wordt gewerkt met onderstaande schema’s.


16

Groeisituatie ↓Werkresultaten Zeer goed

Periodiek (gratificatie wordt niet

Goed

Periodiek

Onvoldoende

Geen periodiek /

Slecht

Geen periodiek / her- of

toegekend in 2010)

Verbeterafspraken uitplaatsing

Schaalmaximumsituatie ↓Werkresultaten

Aanloopschaal

functieschaal

eindschaal

Zeer goed

Door naar

Opbouw van 1

Gratificatie (wordt

functieschaal

extra wachtjaar

niet toegekend in 2010)

Goed Onvoldoende

Verbeterafspraken /

Verbeterafspraken

Slecht

Her- of uitplaatsing

Her- of uitplaatsing Her- of

evaluatie

/ evaluatie

Verbeterafspraken / evaluatie

uitplaatsing

De systematiek voor het overgangsjaar 2010, de rol van de HR-functie daarbij en het

toerusten van de organisatie op het werken met het systeem, worden in 2010 volledig uitgewerkt (uiterlijk 1 november 2010 gereed).

Voor 2010 blijft het 3-rangenstel van toepassing, dus geen wijziging van de huidige situatie. Vanaf 2011 wordt er gewerkt met een 2 rangenstelsel (komt terug in de uitwerking Bewust Belonen 2011).


17

Prioriteit 2:

Strategische personeelsplanning Gemeente Tytsjerksteradiel heeft een bezuinigingstaakstelling. Dat heeft onlosmakelijk

gevolgen voor de formatie. De eerste stap daarin is al gezet door de personeelsstop. Er moet gestuurd worden op de formatie. Sturen op formatie start met een strategische personeelsplanning.

Personeelsplanning is een methode om grip te krijgen op een onzekere toekomst. Men probeert te voorspellen wat er op het gebied van personeelsvoorziening en personeelsbeheer nodig zal zijn.

De meest beperkte vorm van personeelsplanning geeft inzicht in de uitstroom (natuurlijk

verloop) op korte termijn. Aan de hand van de uitstroomgegevens is het aan de algemeen

directeur in afstemming met het college, om te besluiten vacatures die op korte termijn

ontstaan wel of niet opnieuw in vullen. Zij kunnen ook beslissen om op dat moment taken te herschikken of af te stoten.

De looptijd van een personeelsplanning kan ook een aantal jaren bedragen, dan is er sprake

van een meer statistische benadering, bruikbaar voor een langere termijnbeleid, bijvoorbeeld voor functievorming, opleidingen (die veelal enkele jaren duren) of loopbaanbegeleiding. Deze benadering leent zich bij uitstek voor het realiseren van organisatiedoelstellingen, zoals bezuinigingen en formatiereductie.

Personeelsplanning maakt onderdeel uit van strategisch personeelsbeleid. Het is een

instrument van het management omdat het zich richt op een adequate bezetting om de gewenste producten en/of diensten te kunnen uitvoeren.

Personeelsplanning kan ook benaderd worden vanuit het belang van de medewerker. Het

richt zich dan op de vraag hoe de ambities en capaciteiten van de medewerkers het best tot hun recht kunnen komen, hoe doorstroming tot stand komt en dergelijke.

In een evenwichtige toepassing van personeelsplanning worden beide invalshoeken gecombineerd.

Uitwerking prioriteit 2:

Strategische personeelsplanning 

Strategische personeelsplanning bij Tytsjerksteradiel

Efficiënte bedrijfsvoering is al langere tijd een speerpunt voor onze organisatie. De bezuinigingen die de gemeente Tytsjerksteradiel moet realiseren, dwingen ons om

ons nog verder te concentreren op een efficiënte bedrijfsvoering, daarbij behorende werkprocessen en kwalitatief en kwantitatief personeel (strategische personeelsplanning).

Daarnaast heeft de directie in haar streefrichtingen / visie aangegeven dat we moeten mee-ontwikkelen met de externe ontwikkeling en dat er ruimte moet zijn voor

persoonlijke ontwikkeling. Medewerkers moeten mee in de organisatieontwikkeling. HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping, juli 2010

18

Dat betekent investeren in medewerkers. De ingrediënten (de twee invalshoeken,

vanuit management en vanuit medewerker) voor een strategische personeelsplanning zijn aanwezig. 

De basis voor strategische personeelsplanning: HR-managementinformatie over functiestructuur, bezetting en uitstroom

De basis is het inzicht hebben in de huidige functiestructuur, de toegestane formatie, de bezetting en de verwachte uitstroom door natuurlijk verloop in de komende jaren. Het gaat om kengetallen, HR-managementinformatie.

Daarnaast moeten we inzicht hebben in de ondernemingsplannen: wat zijn de doelstellingen van de organisatie en wat betekent dat voor de formatie? We moeten antwoord geven op de volgende vraag:

Waar moet de organisatie staan over een aantal jaar (met verwijzing naar de visie in hoofdstuk 1) en welke functies en personeel (kwalitatief en kwantitatief) als kritische succesfactor hebben we daarvoor nodig? Dat vereist een integrale beantwoording, waarbij de algemeen directeur het gesprek aan gaat met de afdelingsmanagers.

Vervolgens kunnen we de toekomstige functiestructuur vaststellen en de behoefte aan (kwalitatief en kwantitatief) personeel.

Als we deze basisinformatie in kaart hebben gebracht kunnen we bepalen welke HRinstrumenten moeten worden uitontwikkeld en ingezet. Door vergrijzing van de

organisatie kunnen we op voorhand al zeggen dat we moeten voorkomen dat er in de komende jaren veel kennis en kunde wegvloeit door natuurlijk verloop. Om die

kennis en kunde te behouden voor de organisatie moeten we actief aan de gang met

interne- en externe mobiliteit, met opleiding & ontwikkeling en met trainee- en leiderschapsprogramma´s. 

Tijdlijn project

Direct: genereren managementinformatie (HR-beheer) Start in april 2010 aan de hand van projectopzet . Gereed: juni 2010.

Hieronder is schematisch het proces van strategische personeelsplanning in kaart gebracht.


19

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

INSTROOM

  

Arbeidsmarktcomm W&S / trainee Introductie

DOORSTROOM

UITSTROOM

Interne Mobiliteit





Ontwikkeling & Opleiding



Werkbegeleidingcyclus

 



(inclusief POP en

Externe Mobiliteit (ontslag)

Exit-gesprek Sociaal plan

comp.mnt) 

Beloningsmanagement



Motivatie en Betrokkenheid



Integriteit



ARBO (incl. WTO en verzuimmnt)

 HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping, juli 2010

FUWA



Leiderschapsprogramma



Traineeprogramma

20

3.

De professionalisering van de HR-functie

Het toepassen van de HR-instrumenten in de lijn is een taak van de integraal manager. Doel van het HR-instrumentarium is dat ze een bijdrage leveren aan het bereiken van de

doelstellingen van de organisatie en de daarvan afgeleide afdelingsdoelstellingen. Vanuit de optiek: menselijke kapitaal als kritische succesfactor voor de organisatie. De juiste persoon, op de juiste plek op het juiste moment.

Voor het juist toepassen van de instrumenten heeft de manager inzicht in kengetallen nodig: managementinformatie waarop hij kan sturen. Het is een beheertaak van het HR-team om die informatie te leveren. De manager heeft advies nodig over het toe te passen instrumentarium / advies over

oplossingsrichtingen bij personele knelpunten / advies over rechtspositie / advies over

loopbaanmogelijkheden en -faciliteiten / advies bij de bemensing etc..De HR-adviseur

faciliteert en ondersteund de manager hierbij; het eerste aanspreekpunt voor de manager bij HR-vraagstukken. Dat is een adviestaak van het HR-team.

De HR-adviseur is betrokken bij de uitvoering van het HR-beleid in de lijn en heeft vanuit die positie ook een controltaak richting de manager: worden de gesprekken uit de

werkbegeleidingcyclus wel/niet gevoerd? Wat zijn oorzaken van een te hoog verzuim of

verzuimfrequentie? Wat doet de manager aan verzuimbegeleiding? Dat is een controltaak van

het HR-team.

Informatie die de manager uit de gesprekken met de medewerkers haalt is input voor het

HR-beleid en voor HR-activiteiten. In de gesprekken met de medewerkers worden afspraken gemaakt over persoonlijke ontwikkeling (POP), afspraken over opleiding, afspraken over

(gewenste) mobiliteit. Die informatie wordt vastgelegd in gespreksverslagen en is de input voor HR-beleid en HR-activiteiten. Dat is het centrale punt binnen de organisatie waar

informatie bijeengebracht wordt en van waaruit organisatiebreed HR-activiteiten worden benoemd en strategische managementinformatie wordt gegenereerd. Dat is een HRbeleidstaak.

En waar kunnen medewerkers terecht met hun vragen over arbeidsvoorwaarden en

rechtspositie? Dat is ook een beheertaak van het HR-team; informatie verstrekken over arbeidsvoorwaarden en rechtspositie vanuit de arbeidsvoorwaardenregeling.

Bovenstaande maakt duidelijk dat de interactie tussen het HR-team en de manager van cruciaal belang is om een doelgericht HR-beleid uit te kunnen voeren.

Binnen Tytsjerksteradiel is die interactie nog niet optimaal; het HR-team heeft binnen de organisatie nog geen duidelijk smoel.

HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping ,maart 2010

21

Die conclusie werd onlangs getrokken door het HR-team samen met haar manager. Onlangs werd daarom gestart met een professionaliseringstraject van het HR team met als doel: -

welke taken doen wij binnen het HR-team en welke taken zouden we moeten doen hoe kunnen we de taken groeperen wie doet welke taak

Het team heeft in een drietal gezamenlijke sessies drie taakvelden benoemd: beheer / advies&control / beleid.

Vervolgens zijn alle HR-instrumenten benoemd en zijn de daarbij behorende taken

gekoppeld aan een taakveld vanuit de helikopterview. Dus niet wie doet die taak nu, maar

vanuit de optiek vanuit welk taakveld zou die taak moeten gebeuren? Is het een beheertaak,

een adviestaak of een beleidstaak.

Het team HR bestaat momenteel uit medewerkers beheer, personeelsconsulenten en medewerker beleid.  

Duidelijk is geworden welke taken de medewerkers beheer moeten doen.

Duidelijk is geworden dan het wenselijk is dat de personeelsconsulenten meer de

positie van adviseur in moeten nemen, en het beheerwerk over moeten laten aan de medewerkers beheer. 

Duidelijk is geworden welke taken horen bij het taakveld HR-beleid.

Om het gehele werkveld goed te kunnen bedienen (management en medewerkers) en continuïteit te kunnen leveren, moet er efficiënt gewerkt worden. Dat betekent dat werkprocessen vastgelegd en beschreven moeten worden (handboek HRM).

Het HR-team gaat bovenstaande uitwerken en komt haar aangescherpte rolverdeling, taken en plannen in de periode april 2010 presenteren aan het MT.

Het team begint aan een geweldige uitdaging en professionalisering. Het team is er klaar voor op het moment de werkbegeleidingcyclus van 2010 begint.

HR-beleid Tytsjerksteradiel 2010 De Verknoping ,maart 2010

22

De Verknoping, het HR-Masterplan

Recommend Documents