Het HR-instrumentarium: De HR-basics voor leidinggevenden

Het HR-instrumentarium: De HR-basics voor leidinggevenden Tjeerd Vrij en Ruud Wilgenkamp 1

In een bijlage van de Volkskrant over de beste werkgevers van 2008 was de allereerste zin in een artikel over P&O-afdelingen: “Tja, de personeelsmanager.” Geen complimenteuze opening. Wel herkenbaar. Daar waar de afdeling ‘Finance’ nooit haar bestaansrecht hoeft te verdedigen, is dit bij de P&O-afdeling vaak wel het geval. En het inruilen van de naam P&O voor het chiquere ‘Human Resource Management’ heeft daar weinig aan veranderd. “Hoe kan het toch dat wij zo’n lage waardering krijgen terwijl we zoveel moois te bieden hebben?”, vragen veel P&O-ers zich vertwijfeld af. Hoewel er diverse oorzaken zijn te noemen, richten wij in dit artikel de aandacht op één daarvan: Het HRinstrumentarium. Het is onze ervaring dat dit instrumentarium ingewikkeld is en slecht wordt verkocht aan de belangrijkste gebruikers: de managers. Bij Essent is dit probleem erkend en is voor een op het eerste oog ouderwets antwoord gekozen: een boekje met een overzicht van het HR-instrumentarium. Het boekje werd onder leidinggevenden een groot succes en werd een startpunt van diverse andere interessante HR-initiatieven. In dit artikel een voorbeeld van hoe dit instrumentarium veel beter aan de man gebracht kan worden. O.a. door de HR-basics voor de manager te herdefiniëren van ‘niet leuk’ naar ‘leuk’. Invoering integraal management Ook bij Essent wordt van managers verwacht dat ze allerlei HR-taken veel meer zelf gaan uitvoeren. Ze worden hiertoe gefaciliteerd met een nieuwe intranet-omgeving waarin zij personeelsgegevens kunnen opvragen en (deels) kunnen muteren. Zonder tussenkomst van de afdeling HR. Naast basisgegevens kunnen ze allerlei rapportages en zelfs het gescande personeelsdossier van een medewerker opvragen. De personeelsadministratie, voorheen over 9 locaties verspreid, is nu geconcentreerd in één servicecentrum. HR-adviseurs moeten zich minder opstellen als administrateur en hulpje van de manager, maar veel meer als businesspartner. Het devies naar managers is nu: ‘Click’ (als eerste zoek je zelf op intranet), ‘Call’ (bel het servicecentrum als je het antwoord niet kunt vinden) en als je er echt niet meer uitkomt ‘Face’ (neem contact op met de HR-adviseur). Wat verwachten we eigenlijk van de manager? Uit een intern tevredenheidsonderzoek bleek de beperkte visie die veel managers over HR hadden. Managers associeerden HR met ‘gedoe’, formulieren invullen, regeltjes toepassen. En nu werd de managers ook nog eens verteld dat ze voortaan al die ‘niet leuke’ dingen zelf moesten gaan doen… Opvallend was dat ze tevens klaagden over de grote hoeveelheid HR-instrumenten die hen bij het uitvoeren van die HR-taken moeten ondersteunen. Ze zeiden door de bomen het bos niet meer te kunnen zien. Maar wat moet je als manager nu eigenlijk weten van HR? Alle ins en outs van competentiemanagement? De laatste fiscale ontwikkelingen rondom de kinderopvangregeling? De malusregeling van de wet WIA? Of zijn we al tevreden als een manager af en toe eens een functioneringsgesprek houdt? Dit gaf ons een mooie opstap om tot een herdefiniëring te komen van de HR-taken van de manager. We besloten ons op de basis te richten, de ‘HR-basics’, en daarbij een invulling te kiezen die de manager een geheel nieuwe kijk geeft op wat HR nu is. Waardoor zijn negatieve associaties met HR omgezet worden in positieve. Dat HR ook en vooral iets van hemzelf is. En leuk is om te doen. Als communicatievorm kozen we voor een handzaam boekje. HR doe je samen met het management Ons uitgangspunt is: “HR kan nog zoveel mooie doelen hebben, deze zijn alleen te bereiken als we samen met het lijnmanagement optrekken.” En hetzelfde geldt voor het herdefiniëren van die HR-basics. Conceptversies van het boekje zijn daarom bij de lijnmanagers uitgetest. De reacties waren bijzonder positief. Naast waardevolle suggesties voor verbeteringen op onze definitie van de HR-basics, waren de managers ook positief over het gekozen communicatiemiddel: ‘het eerste boek over HR dat ik ook uitgelezen heb’, ‘toegankelijk’, ‘wijst me de weg’, ‘ik zie nu veel meer de relaties tussen al die instrumenten’, ’ik voelde mij uitgedaagd om als leider aan de slag te gaan met HR’. 1

Bijlage Volkskrant 28-6-08 – De beste werkgevers van 2008

-1-

versie 1.0

Maar, wat is nu, naast het betrekken van de leidinggevenden bij het wordingsproces, het geheim van dit succes? Startpunt is leiderschap We beginnen het boekje bewust met een onderwerp dat de manager niet met HR associeert, maar wel essentieel is voor de manier waarop hij zijn relatie met zijn medewerkers invult: leiderschap! Deze start wekt nieuwsgierigheid omdat iedere leidinggevende namelijk een goed leider wil zijn. Hierop inspelend is gekozen voor de titel: ‘Leiderschap en HR – Vergroot je leiderschap met de 7 HRbeïnvloedingsmomenten'. Met het eerste deel van deze titel sluiten we aan bij een nieuw leiderschapsmodel dat in 2007 bij Essent is geïntroduceerd. Het bijzondere van dit model is dat een kwart van de competenties die erin zijn opgenomen, ‘people skills’ zijn. Een keuze waarmee een krachtig signaal wordt afgegeven. Het model is ook niet vrijblijvend. Iedere leidinggevende ondergaat een assessment op basis van dit model. En wat bleek uit de geconsolideerde resultaten? Van alle competenties scoorden de ‘people skills’ het laagst! Voor de Raad van Bestuur van Essent een extra aanleiding om aandacht voor ontwikkeling op dit onderwerp te eisen. Van iedere leidinggevende met scores onder de norm, wordt verwacht dat er een persoonlijke ontwikkeling in gang wordt gezet. Binnen 1 à 2 jaar volgt een nieuwe meting. Overigens wees de jaarlijkse medewerkers-enquête in dezelfde richting. De scores van medewerkers op vragen als ‘Heb ik genoeg mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en groei?’ en ‘Krijg ik genoeg aandacht van mijn leidinggevende? laten veel ruimte zien voor verbetering. In het eerste hoofdstuk van het boekje worden de gegevens uit de assessments en de medewerkers-enquête op een rijtje gezet en geanalyseerd. De manager realiseert zich hierbij: ‘Hé, dit gaat over mij!’ We geven de boodschap dat als je je als leider wilt ontwikkelen, er een enorme potentie aanwezig is juist bij die people skills. Kennis van HRinstrumenten is hierbij echter onontbeerlijk. Figuur 1 - Het leiderschapsmodel

Hoe structureer je de HR-instrumenten? De veelheid aan HR-instrumenten moet je ordenen in een structuur die managers aanspreekt. Die appelleert aan hun leiderschap. Het bekende HR-processchema ‘instroom-doorstroom-uitstroom’ is hier e niet geschikt voor. We hebben voor een veel krachtiger model gekozen. Een model waar het 2 deel van 2 de titel van het boekje aan refereert en wat bestaat uit ‘7 beïnvloedingsmomenten’ . Dat laatste woord is belangrijk. Het beïnvloeden van je omgeving is nl. de kerntaak van een leidinggevende. Sterker: hoe effectiever je daar in bent, hoe beter je functioneert in je management-rol. Dit model bleek leidinggevenden te inspireren tot het stellen van allerlei interessante vragen over hun HR-taken. Vragen die je op het niveau brengen waar je wilt zijn. Zoals: - Zijn er relaties tussen de beïnvloedingsmomenten en zo ja welke?‘ - Met welk beïnvloedingsmoment kan ik het meeste bereiken? - Hoe vul ik als leidinggevende eigenlijk de relatie met mijn medewerkers in?, - Hoe waardeer ik mijn medewerkers naast de jaarlijkse salarisverhoging? - Wat kan ik doen zodat mijn medewerkers gestimuleerd worden het beste uit zichzelf te halen? - Hoe kan ik ze inspireren om de gewenste bijdrage te leveren aan de resultaten van onze onderneming? - Welke beïnvloedingsmomenten, cq. HR-taken, vind ik ‘leuk’ om mee bezig te zijn, geven mij energie? Figuur 2 - Het HR-leiderschapsmodel met de ‘momenten van beïnvloeding’.

2

Met een knipoog naar het bij veel managers bekende boek van Stephen Covey, De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, 1989.

-2-

versie 1.0

Op deze manier werd zichtbaar dat de interventiemogelijkheden van de leidinggevende naar zijn medewerkers binnen het HR-domein, een veel rijker palet heeft dan alleen het bepalen van het salaris van een nieuwe medewerker, het voeren van een beoordelingsgesprek, of (nog erger) zich beperkt tot het invullen van formulieren. Formuleer een visie die de manager helpt richting te geven Het maken van juiste keuzes door een manager wordt een stuk makkelijker als deze gedragen worden door een visie. Per beïnvloedingsmoment hebben we daarom onze visie concreet gemaakt. Ook dit bleek tot zinvolle discussies te leiden met en tussen de leidinggevenden. Het maakt namelijk nogal wat uit of je bijvoorbeeld Doorstromen (externe of intern) als iets negatiefs ziet, wat voorkomen moet worden, of juist dient te worden gestimuleerd. Een ander mooi voorbeeld is Betrekken. Niet iedere manager realiseert zich dat met name dit beïnvloedingsmoment een 1-op-1 relatie heeft met de prestaties van de organisatie. De discussie hierover, onderbouwd met cijfers, was voor velen een eye-opener. Met ‘Betrekken’ bedoelen we alles wat je doet om je medewerkers het gevoel te geven dat hun bijdrage zinvol is. Dat ze trots zijn op hun werk, op hun team en op Essent. Door middel van het beïnvloedingsgebied Betrekken richt je je zowel op het hart als het hoofd van je medewerkers. Het gaat om: ‘Hoor ik er bij?’. Het is onze overtuiging dat er een directe relatie ligt tussen betrokken medewerkers en onze ‘business performance’. Gemeten in omzet, winst, klanttevredenheid, uitval, veiligheid. Ook zijn er directe relaties met de andere beïnvloedingsmomenten, zoals ziekteverzuim (‘Gezond en wel blijven’) of vertrek van medewerkers die we graag zouden willen behouden (‘Doorstromen’). Het interessante aan ‘Betrekken’ is, dat ondanks de sterke relatie met performance deze categorie nauwelijks formele HRaspecten heeft. Van alle zeven beïnvloedingsmomenten levert jouw investering in Betrekken je medewerkers, onze organisatie en jezelf, misschien wel het meeste op. Onze visie op het beïnvloedingsmoment Betrekken

Moet een manager álle HR-instrumenten beheersen? Als je er even voor gaat zitten en je pluist de CAO, de wetgeving, P&O-handboeken etc. door op ‘HRinstrumenten’, dan kom je tot je schrik tot een lijst van honderden instrumenten waar nauwelijks kop en staart aan te breien is. Je realiseert je dat ergens in de tijd en vaak zonder veel consistentie en via allerlei verschillende kanalen, al deze instrumenten over leidinggevenden zijn uitgestort. Geen wonder dat ze zeggen: ‘Sorry, ik haak af. Ik zie door de bomen het bos niet meer!’. Naast het ordenen van die instrumenten hebben we ons daarom de vraag gesteld: “Welke HRinstrumenten moet een leidinggevende nu eigenlijk minimaal kennen en kunnen toepassen?” De antwoorden op deze vraag bleken grote verschillen van mening te bevatten. Zowel onder P&O-ers als onder managers. Diverse concepten hebben we voorgelegd aan leidinggevenden. Uiteindelijk zijn we tot een lijst van zo’n 40 instrumenten gekomen, grofweg zes per beïnvloedingsmoment. Sommige van deze instrumenten zijn heel voor de hand liggend (zoals het beoordelingsgesprek), maar er zijn er ook bij die door hun onbekendheid (veel te) weinig worden ingezet terwijl ze juist heel krachtig kunnen zijn. Zoals de telewerkregeling, demotie of het stellen van STAR-vragen bij een sollicitatiegesprek. Ook hebben we instrumenten toegevoegd die vaak niet tot het HR-standaardrepertoire gerekend worden, maar wel degelijk een grote impact hebben op de kwaliteit van de manager-medewerker relatie en wel degelijk vallen onder het kopje ‘People skills’ (je ’Beïnvloedingsstijl’ bijvoorbeeld). In bijgaand plaatje zijn de HR gerelateerde instrumenten die de leidinggevende naar onze mening minimaal nodig heeft in één oogopslag weergegeven. Met kleuren is aangegeven waar de vrijheidsgraden liggen. De zwartgedrukte instrumenten bestaan uit regelgeving die je moet toepassen in verband met wetgeving of interne afspraken. Rood is voor aanvullende opties. Instrumenten die je kunt gebruiken, of waar veel ruimte is voor eigen invulling.

-3-

versie 1.0

Figuur 3 - De instrumenten die een manager minimaal moet beheersen.

Opvallend is dat de regelgeving vooral aan de linkerkant van de cyclus is geconcentreerd. Daar waar je als leidinggevende veel vrijheid van handelen hebt en dus veel van je creativiteit kwijt kunt, zit de ruimte vooral bij ‘Ontwikkelen’ en ‘Betrekken’! Juist de gebieden waar veel winst is te boeken. In zeven aparte hoofdstukken wordt op ieder instrument vervolgens een korte toelichting gegeven. Daar waar cijfers voorhanden zijn over de inzet van de instrumenten worden die gegeven. Soms zijn die cijfers confronterend. Zo is de interne doorstroom in de organisatie bijzonder laag en wordt aangegeven hoe je als individuele manager een bijdrage kunt leveren aan het voorkomen van vastgelopen loopbanen bij met name die medewerkers die al 5 à 7 jaar in dezelfde functie zitten. Zo zou je bij deze categorie medewerkers het instrument ‘Horizontale doorstroom’ als optie mee kunnen nemen in je begeleiding. Gebruik van casuïstiek door middel van dilemma’s Goed leidinggeven bestaat niet uit het netjes toepassen van de regels. Als leidinggevende heb je constant te maken met onvoorspelbaarheden en grijze gebieden. En het is juist in deze gebieden waar goed leiderschap nodig is. Waar beslissingen die je te nemen hebt, niet het resultaat zijn van het keurig volgen van de regeltjes. Deze ‘echte’ wereld hebben we in het boekje gebracht door veel zg. ‘HR-dilemma’s’ op te nemen. Situaties uit de weerbarstige praktijk. Het leuke aan de dilemma’s is dat wanneer je wat beter kijkt, vaak het thema van leiderschap erin verborgen ligt: kies je voor een korte óf lange termijn oplossing, kies je voor voorbeeldgedrag óf voor de weg van de minste weerstand, kies je voor het belang van alleen je eigen afdeling óf is de oplossing ook goed voor de hele organisatie? Steek je je nek uit of hou je je gedeisd? Je hebt een medewerker in je team (Kees) die qua potentie geen verticale loopbaanstappen meer zal maken, maar verder goed presteert en altijd erg loyaal is geweest aan het bedrijf. De laatste tijd merk je aan diverse opmerkingen dat er echter sprake is van motivatieverlies. Je spreekt Kees daar op aan. Het hoge woord komt eruit. Kees baalt ervan dat hij bij de laatste beoordelingsronde ondanks zijn goede beoordeling weer geen salarisverhoging heeft gehad. Hij zit al vier jaar achtereen door een garantietoeslag op zijn maximum. Gezien zijn leeftijd (49 jaar) zegt hij dit een deprimerend vooruitzicht te vinden. Je vindt Kees een prima kracht en je kunt Kees erg goed gebruiken. Wat doe je? Voorbeeld van een dilemma -4-

versie 1.0

Keep it simple! Het boekje geeft een overzicht. Geen diepgaande verhandelingen. Ons uitgangspunt was: ‘keep it simple’. Een goed voorbeeld is het begrip ‘competentie’. Het contrast tussen wat er in boeken, methodes en beleidsstukken over de ontwikkeling en het managen van competenties wordt geschreven en hoe daar in de alledaagse praktijk door managers mee wordt omgegaan, is enorm. Bij het instrument ‘Competentieontwikkeling’ gebruiken we dan ook geen ‘beleidstaal’. We leggen vooral uit dat het observeerbare gedrag dat bij iedere competentie hoort een erg handige meetlat is bij het beoordelen en begeleiden van je medewerkers. En: “Dat een beetje kennis van deze gedragingen wordt je leven als manager makkelijker i.p.v. ingewikkelder. Deze gedragingen hoef je ook niet zelf te verzinnen: je vindt ze met 3 ‘klikken’ op ons intranet”. De implementatie Met bovenstaande opzet hebben we een belangrijke eerste stap gezet: het geven van een voor de manager inspirerend en toegankelijk overzicht van het HR-instrumentarium, van de ‘HR-basics’. Een overzicht van instrumenten dat hem doet inzien dat HR niet alleen iets is van ‘die P&O-ers’, maar vooral iets is van hemzelf en dat hij daar enorm zijn voordeel mee kan doen. Of, waar sommige ambitieuze managers gevoelig voor zijn: van datgene wat hij nodig heeft om hoger te gaan scoren op de competenties uit de categorie ‘People skills’ van het leiderschapsmodel. Maar een boekje verandert de wereld natuurlijk niet. Hier is meer voor nodig: een goede implementatie! Workshop Als eerste zijn ter introductie van het boekje workshops van een halve dag gegeven. Met als onderwerp het leiderschapsmodel en de relatie met HR-taken, de geconsolideerde resultaten uit de assessments en de medewerkersenquête. Dit gecombineerd met de uitslag van een korte vragenlijst uit het boekje die de manager bevraagt op de kwantitatieve en de kwalitatieve aandacht die hij aan de zeven beïnvloedingsmomenten besteedt. Hierbij werden grote verschillen tussen managers zichtbaar. Niet alleen in de totale hoeveelheid tijd, maar ook in de verdeling van die tijd over de beïnvloedingsmomenten. Wat bleek: managers met een te lage score op ‘People skills’ besteden ook relatief minder tijd aan de beïnvloedingsmomenten ‘Ontwikkelen’ en ‘Betrekken’. Deze cijfers roepen in de workshops veel discussies op en motiveren de managers om eens een nadere blik te werpen op die beïnvloedingsmomenten en de eraan gekoppelde HR-instrumenten. Dit doen we door in kleine groepjes de managers de dilemma’s uit het boekje te laten ‘oplossen’. Omdat die dilemma’s zo dichtbij hun eigen dagelijkse worstelingen staan, ervaren de deelnemers dit als heel nuttig. Ze ontdekken dat het vinden van de oplossing bij een dilemma gevonden kan worden door het toepassen van de juiste HR-instrumenten in combinatie met het tonen van leiderschap. Korte vaardigheidstrainingen In de weken na de workshops gebruikten de HR-adviseurs het boekje als analyse-middel om samen met de leidinggevenden te inventariseren waar hun kennis- en vaardigheidshiaten zitten. Tevens een prima gelegenheid voor de HR-adviseurs om zich te profileren als ‘business partner’. N.a.v. deze inventarisatie kiezen de managers uit korte vaardigheidstrainingen van het interne Opleidingscentrum van Essent. Vaardigheidstrainingen die zijn gegroepeerd rondom de zeven beïnvloedingsmomenten. Het is vervolgens aan de locale HR-adviseurs om in de verdere implementatie maatwerk per business-unit te leveren. We geven hier 2 voorbeelden van. Voorbeeld 1: Essent Toegevoegde Waarde Diensten Dit bedrijfsonderdeel bestaat uit afdelingen die tot voor kort weinig met elkaar te maken hadden. Rob Benschop, de verantwoordelijke HR-manager: “Juist bij TWD vond ik grote verschillen in aanpak en kwaliteit tussen afdelingen en tussen managers bij de invulling van HR-taken. Ook logisch als je naar de historie van deze business-unit kijkt. De workshop ter introductie van het boekje kon dan ook niet op een beter moment komen. Mijn uitdaging was: ‘Hoe krijg ik de inhoud van het boekje van het papier af?’ Over het resultaat ben ik heel enthousiast. Als eerste is in de diverse workshops samen met de managers besloten om in het strategisch plan van de business unit expliciet enkele HR-doelen op te nemen. De belangrijkste daarvan is een 100% toepassing van de beoordelingscyclus op basis van onze standaard werkwijze. Zeg maar: de basis van de HR-basics! Tijdens de workshops hebben de managers dit doel zelf als hoogste geprioriteerd. Alle managers hebben zich ook gecommitteerd om hier de vaardigheidstraining voor te volgen. Het boekje werkte hierbij erg inspirerend. Inmiddels zijn we een half jaar verder, zijn de trainingen achter de rug en is de 100% doelstelling voor het eerste deel van de cyclus al gehaald: alle -5-

versie 1.0

managers, geen één uitgezonderd, hebben resultaat- en ontwikkelafspraken gemaakt met hun medewerkers. Omdat een kwantitatieve doelstelling nog niets zegt over de kwaliteit, heb ik in een speciale actie alle formulieren geanalyseerd. Behoorlijk wat werk, maar heel nuttig! Je ziet nl. grote inhoudelijke verschillen in de kwaliteit van de afspraken. Uiteraard is dit input voor het nieuwe jaar. Zodat ik samen met de managers een volgende stap kan gaan zetten.” Voorbeeld 2: Essent Milieu Joop van der Weerd en Emile Henckes, beiden HR-manager bij Essent Milieu: “Ieder kwartaal houdt de directie een strategie-dag voor het gehele management. HR is daarbij een vast agendapunt. Begin dit jaar hebben we dat ingevuld met de workshop rondom de introductie van het boekje. Wij hebben heel erg de nadruk gelegd op het begrip leiderschap en de hierbij benodigde competenties, waaronder people skills. Gezamenlijk hebben we toen besloten om voor die competenties waar je onder de norm scoort een ontwikkeltraject te starten. Alle managers (in totaal zo’n 50) doen hieraan mee. Een onderdeel aan het ontwikkeltraject is dat vaardigheidstrainingen gevolgd worden afhankelijk van waar bij de individuele manager ontwikkeling nodig is. Tevens geven we begeleiding via coaches. Deze groep van externe coaches gebruikt het boekje als integraal onderdeel van hun coaching. En niet onbelangrijk: alle managers hebben hun persoonlijke ontwikkelpunten samen met hun baas vast moet leggen in doelstellingen die in hun beoordeling worden meegenomen.” En het resultaat tot nu toe? Joop van der Weerd: “Ik merk vooral een stijging in het eigenaarschap van zaken die tot voor kort op het bord van de P&O-er werden gegooid. Het ziekteverzuim bijvoorbeeld. Eén van de veranderingen die we hebben doorgevoerd is dat medewerkers hun ziekmeldingen niet meer bij de P&O-er melden, maar bij hun leidinggevende zelf. Toen we dit introduceerden reageerden de managers sterk afwijzend: ‘Hier heb ik helemaal geen tijd voor!’. We hebben echter doorgezet en intussen ervaren de managers, enigszins tot hun verbazing, dat ze zelf direct invloed kunnen hebben op de hoogte van het ziekteverzuim. Deze maatregel weer terugdraaien is nu ondenkbaar voor ze. In termen van het boekje gezegd, het beïnvloedingsmoment ‘Gezond- en wel blijven’ is geen blinde vlek meer voor ze.” Kortom, aldus Joop: “Door het boekje en de hiervan afgeleide activiteiten weten de managers de paden in het HR-bos makkelijker te vinden en de boswandeling doen ze met meer plezier”. Conclusie De negatieve associaties die managers hebben met HR worden voor een belangrijk deel veroorzaakt door de grote hoeveelheid (ingewikkelde) HR-instrumenten die door de jaren heen zijn geïntroduceerd. Logisch dat ze niet enthousiast reageren als de organisatie besluit om, in het kader van kostenreductie of meer integraal management, HR-taken over te hevelen van de HR-adviseur naar de manager. Binnen Essent hebben we het HR-instrumentarium op basis van een geheel nieuw paradigma geherintroduceerd. Door het te positioneren als een middel om je leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. Als een middel waarmee je je omgeving beter kunt beïnvloeden. Als een middel waarmee je de betrokkenheid van je medewerkers bij de organisatie vergroot. Samen met diverse andere ondersteunende acties, bleek dit bij veel leidinggevenden hét knopje te zijn om hun visie op HR te verbreden en zich het HR-eigenaarschap toe te eigenen. Ruud Wilgenkamp Is sinds april 2006 directeur HR bij Essent. Daarvoor werkte hij o.a. bij SchipholGroup als directeur HR en bij Unilever in diverse HR-functies. Tjeerd Vrij, oprichter van het adviesbureau Vrij & Visie bv, werkt als zelfstandig adviseur en heeft in de rol van interim-manager 1,5 jaar bij Essent de functie van HR-manager ai. vervuld. ( www.vrijvisie.nl) Voor reacties op dit artikel: [email protected]

-6-

versie 1.0