Het CJG, de oplossing voor de jeugdzorg? De invloed van vertrouwen en samenwerking op de organisaties binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin

Het CJG, de oplossing voor de jeugdzorg? De invloed van vertrouwen en samenwerking op de organisaties binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin.

Auteur: Eva Geesing

2

Het CJG, de oplossing voor de jeugdzorg? De invloed van vertrouwen en samenwerking op de organisaties binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin.

Auteur: Eva Geesing Studentnummer: 0487457 Master: Publiek Management Bestuur en Organisatiewetenschap (USBO) Universiteit Utrecht. Begeleid door: Albert Meijer Tweede lezer: Martijn van der Meulen Afstudeerorganisatie: Centrum voor Jeugd en Gezin In opdracht van: Integraal Toezicht Jeugdzaken Stageplek: Ordina Public Management Consulting Datum: 24 juni 2010.

3

4

Voorwoord Zes jaar geleden ben ik begonnen met studeren. Ik wilde niet zoals de rest van mijn familie terecht komen in de ‘softe sector’ van zorg, onderwijs en overheid. Ik wilde geld, status en een snelle baan. De studie economie moest het daarom worden. Al na een paar maanden bleek dat ik hierin niet genoeg de ‘sociale’ kant van de samenleving terug zag. Ik had niet genoeg aan cijfers en theoretische modellen, ik miste de menselijke kant in de vraagstukken die ik op moest lossen. Na een kleine studiepauze heb ik me neergelegd bij het feit dat het bloed kruipt waar het niet gaan kan. Ook ik ben, net als de rest van mijn familie, ‘gemaakt’ voor de publieke sector. De studie bestuur- en organisatiewetenschap leek de juiste keus te zijn. Na het behalen van mijn bachelor begon toch de twijfel weer toe te slaan. Ik kreeg de kans om te gaan werken in de jeugdzorg, dit heb ik gedaan. Dit werk, midden in het openbaar bestuur, heeft mij de motivatie gegeven om verder te studeren. Werkende in het veld zag ik dat er van alles mis kan gaan binnen een sector waarin iedereen hetzelfde wil: het beste voor het kind.

Met verwondering en veel vragen vanuit mijn werkervaring ben ik begonnen aan de master ‘Publiek Management’. Dit was precies wat ik er van verwachtte. De combinatie met mijn werk bleek echter onmogelijk waardoor ik gedwongen werd te stoppen met werken in de jeugdzorg. Tegelijkertijd diende zich een mooie kans aan. Ik kon onderzoek gaan doen voor Integraal Toezicht Jeugdzaken. Op deze manier heb ik me opnieuw kunnen inzetten voor de organisatie van de jeugdzorg. Weliswaar op een heel ander terrein en op een ander niveau maar wel met hetzelfde doel voor ogen: het beste voor het kind.

Hoe is de problematische samenwerken binnen de jeugdzorg ontstaan? Zouden organisaties elkaar niet vertrouwen en beïnvloed dat de samenwerking? Dat zijn de vragen die mij ontzettend intrigeerden en motiveerden voor ik aan dit onderzoek begon. Voor u ligt na vijf maanden hard werken, het eindresultaat. Hiermee sluit ik een fantastische studietijd af. Ondanks enkele moeilijkheden en twijfels tussendoor is de USBO voor mij de goede studie gebleken. Ik heb dit jaar ontzettend veel geleerd en daarnaast een leuke tijd gehad. Het was echter wel een slopende tijd. Zeker de laatste maanden waren heel intensief, ik was enkel nog met mijn onderzoek bezig. Voor mijn omgeving was ik niet altijd gezellig de afgelopen tijd. Ik wil daarom van de gelegenheid gebruik maken om enkele mensen te bedanken. Zonder hen was ik niet zo ver gekomen.

Allereerst wil ik mijn begeleider, Albert Meijer, bedanken. Ik kon altijd op je terugvallen en jij hebt door middel van kritische maar opbouwende feedback mij en mijn onderzoek telkens op een hoger niveau gekregen. Daarnaast wil ik ook mijn tweede lezer, Martijn van der Meulen, bedanken voor zijn kritische noot bij mijn opzet en conceptscriptie. Alle medewerkers van het Centrum voor Jeugd en Gezin in ‘Kinddijk’ wil ik bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. Ik heb zeer

5

inspirerende en motiverende gesprekken gehad. Ook wil ik Jan Schipper, mijn begeleider van Ordina, bedanken. Vooral in de beginfase van het onderzoek heb je mij geïnspireerd door middel van nieuwe ideeën en literatuursuggesties.

Esmee, Verda en Wieke, de studiegenoten uit mijn tutorgroep, wil ik bedanken voor hun bijdrage gedurende het traject. Het samenwerken in een tutorgroep heeft het onderzoekstraject een stuk leuker en eenvoudiger gemaakt. Samen hebben wij onze weg gezocht bij Ordina en later in onze eigen onderzoekspraktijk. Naast de ‘noodzakelijke’ samenwerking zijn er ook de nodige motiverende en stimulerende telefoontjes, bezoekjes en berichtjes over en weer geweest. Dank daarvoor. Onze tutorgroep is gezamenlijk begeleid door Nelleke Verdonk vanuit Integraal Toezicht Jeugdzaken. Nelleke heeft ons telkens de relevantie en het nut van het onderzoek in laten zien. Daarnaast hebben we regelmatig onze tussentijdse resultaten mogen presenteren aan mensen van Ordina, ITJ en de Universiteit. Ik heb deze bijeenkomsten als zeer motiverend en relevant ervaren. Het heeft mij gedwongen steeds opnieuw boven mijn onderzoek te gaan staan om op die manier de goede richting te kunnen bepalen.

Rest mij een speciaal dankwoord aan mijn vader. Marcel, zonder jou was ik nooit zover gekomen. De afgelopen zes jaar ben jij mijn persoonlijke studiebegeleider geweest. Jij hebt mij telkens bij twijfel of moeilijkheden het nut en de noodzaak van het studeren in laten zien. Ook tijdens het onderzoekstraject kon ik steeds weer op je terugvallen. Dit mooie onderzoek naar samenwerken en vertrouwen binnen een Centrum voor Jeugd en Gezin is het resultaat van vijf maanden hard werken. Naast dat ik een zeer relevant en interessant onderzoek heb mogen doen, heb ik het afgelopen jaar ontzettend veel geleerd. Nu ben ik klaar met studeren. Klaar voor de ‘echte’ wereld met een ‘echte’ baan en ‘echte’ verantwoordelijkheden….

Ik wens u veel leesplezier,

Eva Geesing, Utrecht, Juni 2010.

6

7

Management samenvatting Het onderzoek ‘Het CJG, de oplossing voor de jeugdzorg?’, heeft de relatie tussen samenwerken en vertrouwen tussen organisaties die samenwerken in het Centrum voor Jeugd en Gezin in Kinddijk geanalyseerd. Vanuit de geschiedenis is het jeugdveld in Kinddijk beschreven. Vervolgens zijn kort de concepten samenwerken en vertrouwen theoretisch beschreven. In het theoretisch kader wordt uitvoerig ingegaan op de relatie die vertrouwen en samenwerking met elkaar hebben en de zogenaamde evolutie die daaruit ontstaat. Vertrouwen en samenwerken zijn voortdurend in ontwikkeling. Eerdere ervaringen en beeldvorming spelen een belangrijke rol binnen deze evolutie. Met behulp van de theoretische achtergrond zijn er empirische gegevens verzameld. Dit onderzoek is een casestudie. Na aanleiding van vooraf gestelde criteria is het CJG in Kinddijk als representatieve casus onderzocht. Er zijn interviews gehouden met alle medewerkers van het CJG, de zogenaamde ‘frontoffice’. Daarnaast zijn de projectleider van het CJG en enkele leden van de ‘stuurgroep’ geïnterviewd. Ook hebben er observaties en documentenanalyses plaatsgevonden.

Uit het empirisch onderzoek is gebleken dat verschillende samenwerkingspartners al een lange geschiedenis van samenwerken met elkaar kennen. Daarnaast heeft de loop van de geschiedenis er voor gezorgd dat verschillende organisaties een beeld hebben over elkaar. Vervelende ervaringen in het verleden of een negatief beeld van de ander hebben een negatieve invloed op de mate van samenwerken en vertrouwen. Vanuit het theoretisch kader is vastgesteld dat de mate van structuur, de aanwezigheid van een gezamenlijk doel en het hebben van persoonlijke contacten van invloed zijn op de mate van vertrouwen en samenwerking tussen de verschillende organisaties. Deze concepten zijn in het empirisch onderzoek geanalyseerd en bleken inderdaad van invloed te zijn. Een goede sturing op structuur, doelen en persoonlijke contacten kan het vertrouwen en de samenwerking van verschillende organisaties onderling versterken.

Tijdens het empirisch onderzoek zijn er nog meer factoren van invloed gebleken op de samenwerking en het vertrouwen. Grenzen in leeftijd, lagen van bestuur en financiële belangen blijken een relevante rol te spelen binnen de samenwerking. Het ministerie tracht met het CJG problemen die er binnen de samenwerking in de jeugdzorg bestaan, op te lossen. Het CJG moet de oplossing zijn die er voor zorgt dat organisaties soepel met elkaar gaan samenwerken. Wil het CJG succesvol zijn dan moet er aan enkele cruciale factoren gedacht worden. De conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek beschrijven waarom het CJG op dit moment niet zo succesvol is als het zou kunnen zijn. Ook worden er enkele adviezen en richtlijnen gegeven die de samenwerking en het vertrouwen binnen het CJG in de toekomst wellicht kunnen vergroten.

8

Inhoud 1. Samenwerking in de Jeugdzorg ........................................................................................ 11 1.1 De organisatie van de jeugdzorg ............................................................................................................. 11 1.2 Samenwerken en vertrouwen in het CJG............................................................................................... 12 1.3 Ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking .................................................................................. 13 1.4 Relevantie van mijn onderzoek voor maatschappij en wetenschap ..................................................... 16 1.5 Leeswijzer ................................................................................................................................................. 18

2. Jeugdveld Kinddijk. ........................................................................................................... 20 2.1 De geschiedenis van de jeugdzorg in Nederland .................................................................................... 20 2.2 Ontstaan van het CJG.............................................................................................................................. 23 2.3 Betrokken actoren jeugdveld Kinddijk .................................................................................................. 28

3. Vertrouwen en samenwerken............................................................................................ 35 3.1 Samenwerken............................................................................................................................................ 35 3.2 Vertrouwen ............................................................................................................................................... 39 3.3 Evolutie van samenwerken en vertrouwen............................................................................................. 41 3.4 Factoren die van invloed zijn................................................................................................................... 45

4. Methoden en technieken .................................................................................................... 51 4.1 Verantwoording ‘Casus Kinddijk’.......................................................................................................... 51 4.2 Methoden van onderzoek......................................................................................................................... 53 4.3 Waarden en beperkingen......................................................................................................................... 56

5. Ontwikkeling van samenwerking en vertrouwen............................................................ 58 5.1 Ervaringen uit het verleden..................................................................................................................... 58 5.2 Beelden: Van ‘arrogant’ tot ‘raar, maar onmisbaar’ ........................................................................... 66 5.3 Beelden: de functie van het CJG ............................................................................................................. 72

6. Factoren die van invloed zijn ............................................................................................ 77 6. 1 Structuur .................................................................................................................................................. 77 6.2 Gezamenlijk doel ...................................................................................................................................... 82 6.3 Persoonlijke relaties ................................................................................................................................. 84

7. Andere factoren die van invloed zijn................................................................................ 87

9

8. Conclusie en aanbevelingen............................................................................................... 93 8.1 CJG als oplossing?.................................................................................................................................... 93 8.2 Beeldvorming en eerdere ervaringen...................................................................................................... 94 8.3 Factoren die van invloed zijn................................................................................................................... 95 8.4 De manier waarop vertrouwen en samenwerking zich in de loop van de geschiedenis ontwikkeld hebben. ............................................................................................................................................................ 97 8.5 Hoe de ontwikkeling in samenwerking en vertrouwen beïnvloed kan worden................................... 98 8.6 Reflectie................................................................................................................................................... 100

Literatuur.............................................................................................................................. 102 Bijlage 1 – Profielschets organisaties Jeugdveld Kinddijk. ........................................................................... 105 Bijlage 2 – Topiclijst voor interview................................................................................................................ 111 Bijlage 3 – Topiclijst voor observatie .............................................................................................................. 113 Bijlage 4 – Codeboom voor analyse ................................................................................................................. 114

10

1. Samenwerking in de Jeugdzorg “Hebben organisaties van elkaar een idee waar ze mee bezig zijn? Nou, ik moet eerlijk zeggen dat ik niet eens weet wat mijn eigen organisatie allemaal doet. Er zijn zoveel projecten. Ik kan ze niet eens allemaal benoemen. Er zijn zoveel initiatieven, en zoveel instellingen die zich bezig houden met jeugd… en zeker oudere jeugd daar krijg ik echt de hik van. Is dat zo? Jeugdgevangenis, houdt zich met jeugd bezig en jeugdreclassering. Die werken al niet samen. Jeugdgevangenis is klaar. Die zet kind buiten de deur en veel plezier er mee. Hoe kan dat? Waarom werken die niet samen? Vertel het mij maar. Leg het mij maar uit, ik weet het niet.” (Respondent 5)

1.1 De organisatie van de jeugdzorg De jeugdzorg in Nederland is een onderwerp waar iedereen wel een mening over heeft. Er zijn veel actoren actief binnen dit grote domein. Iedereen trekt zich het lot van het kind aan en niemand wil dat er een kind tussen wal en schip valt. Toch gebeurt dit nog regelmatig in Nederland. In ons land zitten kinderen zonder strafblad in jeugdgevangenissen en een groot aantal kinderen met een hulpvraag wordt al jarenlang van het kastje naar de muur gestuurd. Daarnaast kent iedereen de drama’s van ‘het Maasmeisje’, ‘Savannah’ en ‘Zierikzee’. Bij al deze drama’s wordt er met een beschuldigende vinger naar de jeugdzorg gewezen (inspectie jeugdzorg, 2005; inspectie voor het onderwijs, 2007). Jeugdzorg heeft, volgens de publieke opinie, gefaald en kinderen zijn daarvan de dupe. Ouders raken hierdoor het vertrouwen in jeugdzorg kwijt en ze zijn bang dat bij gezinsproblemen de overheid hen al snel hun kind afpakt.

De druk op de jeugdzorg om beter te presteren wordt, mede door de publieke opinie, steeds groter. Organisaties moeten goede resultaten behalen en de overheid moet zorgen voor controle. Demissionair minister Rouvoet heeft met zijn ‘ministerie van Jeugd en Gezin’ onder Balkenende IV een poging gedaan om aan de prestatie-eisen van de maatschappij tegemoet te komen. De wachtlijsten zouden voor 2011 verdwenen zijn. Ook zouden er dan geen kinderen meer onterecht in jeugdgevangenissen zitten (Ministerie Jeugd en Gezin, 2007). Dit was een duidelijk signaal richting de bezorgde ouders en de kritische maatschappij. De druk op de in de jeugdzorg participerende organisaties wordt hierdoor echter alleen maar vergroot. Zij moeten er voor zorgen dat er geen wachtlijsten meer bestaan en dat misstanden verdwijnen. De organisaties komen hierdoor in een interventiefuik terecht. Organisaties moeten steeds meer en mogen steeds minder (Noordegraaf, 2004: 47). Dus terwijl er talloze instanties zijn die zich bezig houden met het welzijn van de jeugd, kan er toch het nodige mis gaan; soms met fatale gevolgen.

11

1.2 Samenwerken en vertrouwen in het CJG Wanneer er een gezinsdrama heeft plaats gevonden of er is een kind dat niet de zorg krijgt waar hij recht op heeft, is het altijd de ‘schuld’ van de jeugdzorg. De jeugdzorg in Nederland is aan voortdurende kritiek blootsgesteld. Zowel de overheid als de maatschappij heeft een mening over het zorgen voor de jeugd in Nederland. De eisen die aan de verschillende organisaties gesteld worden, zijn in de loop van de geschiedenis steeds groter geworden. Niet alleen de druk op organisaties is toegenomen, ook de druk op de overheid. Het instellen van een ministerie van Jeugd en Gezin onder Balkende IV, is tekenend voor de aandacht die de overheid aan het welzijn van de jeugd geeft. Tegenwoordig wordt er steeds meer gevraagd van publieke organisaties. De overheid kan deze opdracht niet meer alleen aan en heeft hiervoor de hulp van andere organisaties nodig. Deze afhankelijkheid leidt tot een vorm van governance (Stoker, 2002 en Rhodes, 1996). Dit houdt in dat zelfstandige organisaties helpen de doelen te behalen zoals door de overheid vastgelegd in wetgeving (Stoker, 2002: 18). In dit geval is er een hele ‘jeugdzorgketen’ waarin verschillende organisaties vertegenwoordigd zijn. Zelfstandige organisaties als Transcultureel Advies maar ook scholen en de Gemeentelijke Gezondheids Dienst. Door deze governance ontstaan echter wel enkele problemen. Zo is het onduidelijk wie, wanneer, welke verantwoordelijkheid heeft. Ook is het niet duidelijk wat precies de rol van de overheid is en op welke manier zij in staat is zelfstandige organisaties aan te sturen (Stoker, 2002: 24 en Rhodes, 1996: 662).

De relevantie van samenwerking in een netwerk is de laatste jaren steeds meer aan het licht gekomen. Om problemen op te lossen is het noodzakelijk dat organisaties met elkaar gaan samenwerken in de vorm van een netwerk. Organisaties leren elkaar daardoor kennen en gebruik te maken van de positieve kracht van de andere partij. Binnen het openbaar bestuur lijkt netwerksamenwerking dé oplossing voor samenwerkingsproblemen (Noordegraaf, 2004). Aan de overheid om deze samenwerking vorm te geven. Het organiseren van samenwerking kent een ‘harde’ kant, er moet een duidelijke structuur staan en er moeten afspraken gemaakt worden. Deze afspraken worden vaak vastgelegd in convenanten zodat er desgewenst naar verwezen kan worden. Om goed te kunnen samenwerken is er echter meer nodig dan deze ‘harde’ kant. Samenwerking is enkel mogelijk wanneer er volledig vertrouwen is. Als er twijfels bestaan over de intenties en belangen van een andere partij, is samenwerking niet mogelijk. Er bestaat immers geen eenduidigheid over de manier waarop jongeren het best geholpen kunnen worden. Vanuit de geschiedenis zijn er verschillende invalshoeken die een verschillende aanpak propageren. Afstemming hierover en samenwerking vanuit deze verschillende invalshoeken is cruciaal. Dit vormt de zogenaamde ‘zachte’ kant van de samenwerking.

Dat samenwerking noodzakelijk is, is echter niet nieuw. De noodzaak tot samenwerking is in de loop van de geschiedenis steeds weer naar voren gekomen. Wat wel nieuw is, is het Centrum voor Jeugd en

12

Gezin, een samenwerkingsverband van diverse organisaties dat de samenwerking tussen deze organisaties moet gaan coördineren. Het CJG moet als de oplossing dienen binnen de jeugdzorg. Een Centrum voor Jeugd en Gezin vormt daarom interessant materiaal voor onderzoek. Uit verschillende bronnen valt te destilleren dat het uitdrukkelijk niet de bedoeling is dat het CJG een eigen, extra organisatie wordt. Het moet een samenwerkingsverband zijn tussen verschillende organisaties die samen de coördinatie van de jeugdzorg in de gemeente handen en voeten geven. Het is de bedoeling dat medewerkers van verschillende organisaties hierin samenwerken om de gestelde (hulp)vraag op de juiste plek te krijgen (Rapport ITJ, juni 2009; Jeugd en Gezin, 2007-2011; Tweede Kamer 2008-2009; stuurgroep CJG Kinddijk, 2010; invoering centra Jeugd en Gezin, 2008; Jeugd en Gezin, 2010; Jeugd en Gezin, 2007). Het is ook de bedoeling dat deze centra een laagdrempelig herkenning- en inlooppunt worden voor ouders, jeugdigen en kinderen binnen een buurt, wijk of gemeente (Rapport ITJ, juni 2009). De CJG moeten zich zowel richten op preventieve zorg, als op het signaleren van problematiek en het doorverwijzen ervan naar de juiste instanties (Model CJG via CJG.nl, 23-02-2010). Hiervoor is samenwerking van alle verschillende actoren binnen het jeugddomein een vereiste. De Centra voor Jeugd en Gezin hebben de opdracht de hulp aan hun doelgroep, nul- tot drieëntwintig jarigen, te coördineren. Om aan deze doelstelling te kunnen voldoen is het noodzakelijk dat elk CJG een ingang heeft bij alle organisaties die hulp verlenen aan de doelgroep waarvoor het CJG is ingericht.

Het CJG kan gezien worden als een vorm van interorganisatie samenwerking. Om goede interorganisatie samenwerking in een netwerk te realiseren is het van belang om niet alleen te sturen op de harde kant, maar ook de zachte kant te organiseren. Voor het ministerie en de gemeente is het eenvoudig om te sturen op de harde kant. De harde kant betreft facilitaire dienstverlening en het organiseren van een structuur. Deze harde kant is van ‘bovenaf’ eenvoudig te realiseren. Door middel van een duidelijke structuur en harde afspraken in convenanten wordt er getracht samenwerking af te dwingen. Om goede samenwerking te bewerkstelligen moet er echter ook gestuurd worden op de zachte kant. Goede samenwerking kan niet worden ‘afgedwongen’ door verplichtingen vanuit de gemeente of de overheid. Organisaties gaan pas goed samenwerken als ze elkaar vertrouwen.

1.3 Ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking Mijn onderzoek richt zich op het Centrum voor Jeugd en Gezin in de gemeente “Kinddijk”, een geanonimiseerde, middelgrote gemeente in Nederland. Kinddijk zal als casus dienen om te kijken welke organisaties op welke manier samenwerken binnen het CJG. Er wordt inzichtelijk gemaakt welke ervaringen organisaties met elkaar hebben en hoe deze tot stand zijn gekomen. Op dit moment is er nog geen onderzoek gedaan naar de rol die de geschiedenis van instanties en organisaties speelt bij

de

onderlinge

samenwerking

en

vertrouwen.

Door

het

ontbreken

van

relevante

onderzoeksgegevens is het voor een CJG moeilijk goede afspraken met de verschillende partijen te maken.

13

De hoofdvraag van mijn onderzoek luidt daarom:

“Op welke manier hebben vertrouwen en samenwerking zich in de loop van de geschiedenis ontwikkeld en op welke wijze is deze ontwikkeling te beïnvloeden binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin in Kinddijk?”

De achtergrond van de verschillende participerende instanties, zal het aangrijpingspunt zijn vanwaar naar het vraagstuk gekeken wordt. Door deze geschiedenis in kaart te brengen, heb ik patronen van vertrouwen en/of samenwerking ontdekt. De samenwerking en het vertrouwen tussen de partijen zijn continu in ontwikkeling. De geschiedenis die organisaties kennen, heeft invloed op de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerken. Ik heb onderzocht op welke manier. Het is van belang te weten óf en zo ja, op welke manier de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerken te beïnvloeden is. Daarom heb ik onderzoek gedaan naar de bepalende factoren

in de ontwikkeling van vertrouwen en

samenwerking in het CJG.

Het is van belang te weten met welke organisaties we te maken hebben in Kinddijk. Dit vormt het eerste deel van mijn onderzoek. Vervolgens zal ik de concepten ‘vertrouwen’ en ‘samenwerken’ uitwerken. Ik zal dan nagaan op welke manier deze begrippen elkaar beïnvloeden en op welke manier er ontwikkeling ontstaat. Uit de literatuur blijkt dat er enkele factoren zijn die de ontwikkeling van samenwerking en vertrouwen kunnen beïnvloeden. Deze factoren zullen worden besproken. Het empirisch onderzoek zal zich richten op dat wat er daadwerkelijk gebeurt in het CJG in Kinddijk. Uit dit onderzoek zijn nog enkele factoren van invloed gebleken die ik voorafgaand niet had bedacht. Om het CJG en het ITJ verder te helpen met dit onderzoek, zullen er tot slot aanbevelingen worden gegeven.

Jeugdveld Kinddijk; de jeugdzorg in het algemeen en het CJG in het bijzonder. Om goed onderzoek te doen, is het noodzakelijk het jeugdveld te begrijpen. Het onderzoek is daarom begonnen bij de geschiedenis van organisaties om van daaruit de gevonden relaties en verbanden te kunnen begrijpen. Het jeugdveld in Kinddijk is in kaart gebracht door middel van drie deelvragen: 1.a - Wat is de geschiedenis van de jeugdzorg in Nederland? Deze vraag is van belang omdat de geschiedenis veel zegt over de tegenwoordige tijd. De geschiedenis en van daaruit het ontstaan van de huidige situatie, vertelt veel over de verschillende verbanden die er tussen organisaties zijn. Bovendien geeft het een duidelijk beeld hoe de complexe wereld van de jeugdzorg in Nederland in elkaar zit. 1.b - Centrum voor Jeugd en Gezin; wat is het en hoe is het ontstaan? Het onderzoek richt zich specifiek op het Centrum voor Jeugd en Gezin in Kinddijk. Het Centrum voor Jeugd en Gezin is vanuit de wettelijke verplichting ontstaan. Om het Centrum en het doel ervan te kunnen begrijpen is het van belang deze vraag te beantwoorden.

14

1.c - Betrokken actoren CJG Kinddijk; welke actoren zijn betrokken bij het CJG en wat is hun voorgeschiedenis? Om goed onderzoek te kunnen doen in de omgeving van Kinddijk, is het noodzakelijk te weten welke spelers er actief zijn in het lokale jeugdbeleid. De ontstaansgeschiedenis van de verschillende organisaties vormt een goed beeld van de relaties die de organisaties onderling hebben.

De ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking. Bij de relaties die organisaties met elkaar hebben, gaat het om samenwerking en onderling vertrouwen. Ik zal de begrippen samenwerking en vertrouwen duiden en aangeven op welke manier zij elkaar beïnvloeden. Vertrouwen gaat ervan uit dat een organisatie op de andere organisatie kan bouwen en dus met de ander kan samenwerken. Samenwerken zorgt ervoor dat organisaties elkaar leren kennen. Dus verdieping van de kennis over elkaar zorgt ervoor dat organisaties elkaar meer gaan vertrouwen. De beantwoording van onderstaande vragen maken inzichtelijk wat de er in de wetenschap tot op dit moment bekend is over samenwerking, vertrouwen en de wisselwerking tussen deze twee begrippen. 2.a – Wat is samenwerking in het CJG en op welke manier kan deze zich ontwikkelen? Het is van belang om te weten wat samenwerking inhoudt. Het is van belang om te weten wanneer organisaties effectief met elkaar samenwerken en wat er wordt verstaan onder interorganisatie samenwerking. 2.b – Wat is vertrouwen en op welke manier kan dit zich ontwikkelen? Het onderzoek gaat uit van een relatie tussen vertrouwen en samenwerking. Om deze relatie te kunnen onderzoeken, is het noodzakelijk te weten wat vertrouwen is en op welke manier vertrouwen zichtbaar is binnen een organisatie. Met die kennis onderzoek ik hoe vertrouwen de samenwerking beïnvloedt. 2.c – Hoe kunnen vertrouwen en samenwerking tussen organisaties zich in de loop van de geschiedenis ontwikkelen? Samenwerking en vertrouwen hebben een wisselwerking op elkaar en zo ontstaat er een ontwikkeling; een evolutie. De geschiedenis die verschillende organisaties hebben, kan deze ontwikkeling beïnvloeden. Ik zal ingaan op de manier waarop dat gebeurt. 2.d – Welke factoren kunnen de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking beïnvloeden? Behalve de invloed van de geschiedenis op de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking zijn er nog andere factoren die dit proces beïnvloeden. Belangrijke factoren zijn ‘structuur’, ‘een gezamenlijk doel’ en ‘persoonlijke relaties’. Deze factoren worden later verder uitgewerkt.

Ervaringen; hoe het er in de praktijk aan toe gaat. Nadat de onderzoekssituatie, de geschiedenis en de theorie inzichtelijk zijn gemaakt, heb ik de praktijk bekeken. Ik ben er vanuit gegaan dat samenwerking en vertrouwen voortdurend in ontwikkeling zijn. Empirisch onderzoek laat zien hoe de betrokken actoren deze ontwikkeling ervaren. De volgende deelvragen geven inzicht in hetgeen er gebeurt rond het CJG in Kinddijk.

15

3.a - Hoe is de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking binnen het CJG in Kinddijk in de loop van de geschiedenis? Eerdere ervaringen en beeldvorming zijn bepalend voor de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking. In hoofdstuk vijf zullen de eerdere ervaringen in samenwerking en de beeldvorming die organisaties over elkaar hebben, in kaart worden gebracht om vervolgens na te kunnen gaan op welke manier deze bepalend zijn. 3.b – Op welke manier beïnvloeden structuur, gezamenlijk doel en persoonlijke relaties de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking rondom het CJG in Kinddijk? Structuur, gezamenlijk doel en persoonlijke relaties binnen het CJG hebben invloed op de samenwerking en het vertrouwen. Hoofdstuk zes geeft een weergave van de manier waarop dit gebeurt. 3.c – Zijn er andere factoren, lijnen of patronen zichtbaar en/of te herkennen die invloed hebben op het vertrouwen en de samenwerking? Naast bovenstaande factoren zijn in het empirisch onderzoek nog andere factoren aan het licht gekomen die van invloed zijn. Deze factoren worden in hoofdstuk zeven kort aangehaald en beschreven.

Toekomst; de relevantie van mijn onderzoek voor het CJG en het ITJ. Het onderzoek maakt verbanden en relaties tussen de verschillende participerende organisaties duidelijk. Deze relaties en verbanden zijn relevant voor het functioneren van het CJG in Kinddijk en CJG in de rest van Nederland. Daarnaast kan het ITJ in haar adviesrol profijt hebben van de onderzoeksresultaten. 4.a- Op welke manier kan het CJG in Kinddijk sturen op vertrouwen en samenwerking? Vanuit de aanname dat het CJG invloed heeft op relaties en verbanden die er bestaan tussen de organisaties onderling, geeft het onderzoek een beeld van de manier waarop het CJG deze invloed kan uitoefenen. Het ITJ oefent straks rechtstreeks toezicht uit op het CJG. Naast de toezichthoudende rol heeft het ITJ een adviestaak. Mijn onderzoek geeft inzicht in de manier waarop afspraken zijn gemaakt en op welke manier deze worden nageleefd. Het onderzoek kan het ITJ helpen in haar adviestaak.

1.4 Relevantie van mijn onderzoek voor maatschappij en wetenschap Er is veel onderzoek gedaan naar het begrip ‘vertrouwen’. Vertrouwen is een begrip uit de psychologie (McEvily, 2003). Er zijn onderzoeken gedaan die het begrip vertrouwen in verband hebben gebracht met organisaties en het presteren van deze organisaties (Hosmer, 1995; Ruscio, 1996; Lambright e.a., 2009; McEvily, 2003). Deze onderzoeken geven aan dat vertrouwen een belangrijke basis is om te kunnen samenwerken en daarmee de prestaties te vergroten. Dit geldt niet alleen binnen een organisatie, maar ook voor organisaties onderling (McEvily, 2003; Lambright e.a., 2009). Vertrouwen blijkt een belangrijke factor te zijn om een goede samenwerking te bewerkstelligen. De Centra voor

16

Jeugd en Gezin vormen een nieuw samenwerkingsverband waarin vertrouwen een belangrijke rol speelt. Er is nog geen onderzoek gedaan naar het vertrouwen tussen de verschillende actoren die betrokken zijn bij de Centra voor Jeugd en Gezin en het vertrouwen in de Centra zelf. Mijn onderzoek genereert inzichten over de invloed die geschiedenis en vertrouwen hebben op een complexe ketensamenwerking. De maatschappelijke druk op de jeugdsector is groot. Er lijkt sprake te zijn van een interventiefuik. Mijn onderzoek geeft inzicht over het ontstaan van deze interventiefuik en biedt openingen voor een oplossing van het probleem.

Wetenschapsfilosofische verantwoording. Dit onderzoek geeft inzicht in de rol die het verschil in achtergrond, cultuur en visie van de in het CJG participerende organisaties spelen op de samenwerking tussen deze actoren onderling en welke invloed zij hebben op het vertrouwen dat de organisaties in elkaar en in het CJG hebben. Er worden in dit onderzoek verbanden en relaties zoals deze nu door mensen in het samenwerkingsverband worden ervaren, blootgelegd en beschreven (Koot & Boesenkool in Swanink, 1991: 124). Om iets te kunnen zeggen over de cultuur is het noodzakelijk om elke organisatie binnen haar context te plaatsen. Dit doe ik in mijn onderzoek door de omgeving en de historie van de organisatie bij het onderzoek te betrekken. Ik geef eerst een beschrijving van de context waarbinnen het probleem geplaatst moet worden. Vervolgens raadpleeeg ik de literatuur. Deze maakt mij wegwijs in het doolhof van ‘onderlinge relaties’. Omdat ik echter relaties en verbanden wens bloot te leggen, vaar ik niet blind op de theorie. Het gaat mij niet om de theorie, maar om hoe het daadwerkelijk in de praktijk gaat. Daarom zal ik veel documenten analyseren en respondenten interviewen. Hierbij maak ik geen gebruik van strakke kaders.

Het onderzoek vindt plaats op basis van een interpretatieve benadering. Ik ga er in mijn onderzoek vanuit dat er niet één werkelijkheid is, maar dat iedereen de werkelijkheid ziet vanuit zijn eigen perspectief (van Thiel, 2010: 42). Ik streef er naar de situatie die ik ga onderzoeken te begrijpen. Ik wil weten hoe de verschillende partijen samenwerking met- en vertrouwen in elkaar ervaren. Ik heb er voor gekozen om alleen de samenwerking rond participerende organisaties in het CJG in Kinddijk te onderzoeken. Ik betrek hierbij alle actoren die met de samenwerking te maken hebben. Het literatuuronderzoek een richtsnoer in mijn onderzoek (van Thiel, 2010: 43). Dit geeft een goed beeld van de situatie waar ik naar ga kijken en ik weet op welke beelden en concepten ik moet letten. Er is nog vrijwel geen onderzoek gedaan naar de samenwerking van organisaties rondom een CJG. Het onderzoek dat ik doe is inductief. Er is wel veel kennis en theorie over de rol die vertrouwen heeft op de samenwerking van organisaties. Ik vorm op basis van de theorie die al bestaat verwachtingen over wat het onderzoek zal uitwijzen (van Thiel, 2010: 34). ‘Wat gebeurt er nu daadwerkelijk?’ is de vraag waar dit onderzoek een antwoord op verwacht te geven.

17

1.5 Leeswijzer Hoofdstuk 2 – Context In dit hoofdstuk heb ik de context waarbinnen het CJG in Kinddijk zich bevindt, beschreven. Ik heb daarbij eerst de geschiedenis van de jeugdzorg in het algemeen omschreven om vervolgens de organisaties die betrokken zijn in Kinddijk kort te benoemen. Bijlage 1 is een aanvulling op dit hoofdstuk. Hierin vindt u een uitgebreide beschrijving van de organisaties die actief zijn in Kinddijk. De eerste drie deelvragen, vraag 1a, 1b en 1c zal ik hier beantwoorden.

Hoofdstuk 3 – Theorie In dit hoofdstuk zijn de concepten vertrouwen en samenwerking nader toegelicht. Beide begrippen heb ik vanuit een theoretische grondslag uitgewerkt. Hierin beschrijf ik ook de evolutie van beide begrippen. Vanuit de theorie zijn enkele factoren van invloed gebleken op deze evolutie. Deze factoren zijn in dit hoofdstuk terug te vinden. Hoofdstuk 3 bevat antwoorden op de deelvragen 2a, 2b, 2c en 2d.

Hoofdstuk 4 – Methoden en Technieken Dit hoofdstuk beschrijft de methoden en technieken die ik heb gebruikt in het onderzoek. Ik verantwoord hier de verschillende technieken die ik heb gebruikt en ik ga in op de waarde en beperkingen die het onderzoek kent.

Hoofdstuk 5 – Analyse Dit is het eerste resultatenhoofdstuk. Hierin geef ik antwoord op deelvraag 3a. Het is een empirische analyse waarbij ik inga op de beeldvorming en ervaringen uit het verleden van verschillende respondenten.

Hoofdstuk 6 – Analyse In dit hoofdstuk geef ik antwoord op deelvraag 3b. Hier vindt u de empirische analyse over de factoren die van invloed zijn op de evolutie van samenwerking en vertrouwen.

Hoofdstuk 7 – Analyse Dit is het laatste analyse hoofdstuk met daarin antwoord op de deelvraag 3c. Hierin vindt u de analyse van factoren die van invloed zijn op samenwerking en vertrouwen. Deze factoren zijn aan het licht gekomen tijdens het empirisch onderzoek.

Hoofdstuk 8 – Conclusie en Aanbevelingen. Het laatste hoofdstuk geeft antwoord op de hoofdvraag. Hierin trek ik conclusies uit alles wat in voorgaande hoofdstukken aan bod is gekomen. Daarnaast ga ik in op deelvraag 4a waarmee ik advies

18

geef voor punten van aandacht en verbetering. Tevens ga ik in op de bredere aspecten waarbinnen mijn onderzoek heeft plaats gevonden. Deze reflectie geeft mijn onderzoek een plek binnen de wetenschap en de maatschappij.

19

2. Jeugdveld Kinddijk. Dit hoofdstuk vormt de eerste stap in het onderzoek, het eerste onderdeel. Hier zal een antwoord worden gegeven op de eerste drie deelvragen. Het is van belang om een goed beeld te krijgen van het veld waarin het onderzoek plaats vindt. Dus is het van belang om te weten wat het jeugdveld is en hoe dit is ontstaan. Daarbij wordt het onderzoek gedaan ‘vanuit’ het CJG in Kinddijk. Paragraaf 1 beantwoord vraag 1a en zoomt in op het ontstaan van de jeugdzorg in Nederland. Deze geschiedenis is van belang omdat hier de wortels liggen van de jeugdzorg en de daarin participerende organisaties, ook van het CJG. In paragraaf 2 zal deelvraag 1b beantwoord worden. Hier wordt specifiek ingegaan op het CJG in Kinddijk. Vervolgens zal vraag 1c worden beantwoord in paragraaf 3. Hier worden alle organisaties die actief zijn binnen de Jeugdzorg in Kinddijk op een rijtje gezet. Een beschrijving van wat een CJG is, maar ook welke samenwerkingsverbanden bij het CJG in Kinddijk betrokken zijn. Samen vormen deze paragrafen een goed beeld van de context waarin het onderzoek plaats heeft gevonden. Aan het einde van het hoofdstuk zal ik deze context kort samenvatten en daarbij antwoord geven op de verschillende deelvragen.

2.1 De geschiedenis van de jeugdzorg in Nederland In de eerste paragraaf is een korte samenvatting geschetst van de ontwikkeling van de jeugdzorg in Nederland. Dit is gedaan aan de hand van het boek: Jeugdzorg: Historie en wetgeving (1998), geschreven door Drs C.P.G. Tilanus. Dit boek vormt een goede schets van de jeugdzorg en wordt vaak geciteerd in andere onderzoeken. In de tweede paragraaf wordt weergegeven wat deze geschiedenis vandaag de dag betekent.

De erkenning van het kind. In de vroege middeleeuwen waren er naar verhouding erg veel kinderen in Nederland. Omdat met niet in staat was deze kinderen te onderhouden, werden ze vaak te vondeling gelegd of gedood. Dit verandert langzaam als aan het eind van de middeleeuwen langzaam de opkomst van ‘het gezin’ zich voordoet. Kinderen krijgen binnen het gezin steeds meer hun eigen plek. Ze mogen zich ook steeds meer als kind kleden en als kind gedragen (Tilanus, 1998: 9,10). Vanaf de 15e eeuw ontstonden er langzaam weeshuizen voor de kinderen die niet binnen een gezin konden opgroeien. De kerk trok zich het lot van deze kinderen aan en ging wezen en armen opvangen. Deze tehuizen waren echter alleen bestemd voor kinderen die ook bij deze kerk hoorden dus alleen voor de kinderen van gelovigen. Vanaf eind 17e, begin 18e eeuw trok de staat zich het lot van de andere kinderen steeds meer aan. Er ontstonden aparte huizen voor de ongelovige kinderen (Tilanus, 1998: 11,12). In de 18e eeuw wordt het geloof niet meer alleen als volwaardig gezien, het werd steeds minder belangrijk. Onderwijs werd steeds essentiëler gevonden. Daarnaast werd de kindertijd erkend als een

20

aparte, bijzondere periode in je leven. Na de Franse revolutie werden de weeshuizen steeds meer afhankelijk van de overheid voor geld en materiaal. De overheid kreeg daarom ook steeds meer invloed op de weeshuizen (Tilanus, 1998: 15,16). Naast de aandacht voor armen ontstond er begin 19e eeuw ook aandacht voor criminele en verwaarloosde kinderen. Er kwamen dan ook aparte instellingen voor criminele jeugd. Deze kinderen kwamen niet meer terecht in een normale gevangenis, maar in een speciale jeugdgevangenis of afzonderlijke gestichten. Ook ontstonden er steeds meer nietkerkelijke instellingen die zich over de jeugd ontfermden. (Tilanus, 1998: 17,19).

Samenwerking privaat en publiek. In de loop van de 19e eeuw werd de doelgroep van de jeugdzorg steeds meer gedifferentieerd. Er ontwikkelde zich steeds meer kennis en professionaliteit over jeugdigen. Door deze kennis werden opvoeding en onderwijs steeds meer gezien als preventiemiddel tegen fout gedrag (Tilanus, 1998: 20,21). Langzaam ontstond er in deze tijd een discussie over het verschil tussen verzorging en verpleging. De invloed van de overheid moest klein blijven in deze tijd. Zij waren voornamelijk verantwoordelijk voor de criminele jeugd. Deze werd opgevangen in opvoedingsinternaten. Wel kwamen er vanuit de overheid steeds meer regels en werd onderwijs en opvoeding voor jeugdigen verplicht gesteld (Tilanus, 1998: 24). Deze wetten hebben ervoor gezorgd dat ‘het kind’ een aparte status kreeg binnen de maatschappij. Private organisaties en de overheid verstrengelen zich op basis van deze wetten steeds meer. Zo krijgt de overheid invloed op de opvoeding door middel van door haar toegewezen voogden.

Private instellingen gaan zich bekommeren om criminele jeugd waardoor het verschil tussen overheid en privaat steeds minder duidelijk wordt (Tilanus, 1998: 29). Begin 20e eeuw ontstaat er de zogenaamde ‘dagopvang’ waarin scholing geboden werd. Daarnaast ontstond in deze tijd ook de eerste opvang voor kinderen met een lichamelijke achterstand. De grote internaten verdwijnen en de gezinssituatie wordt steeds meer nagebootst. De private instellingen zijn voor hun werk afhankelijke van financiële steun van de overheid. De overheid geeft deze steun, maar wil in ruil daarvoor ook toezicht houden op de instellingen (Tilanus, 1998: 30). Zodoende is het toezicht op de jeugdzorg ontstaan. Op deze manier ontstonden er allemaal kleine organisaties en instellingen en was een gebrek aan coördinatie. De overheid heeft geprobeerd alle instellingen verplicht lid te laten worden van de raad voor de kinderbescherming, dit is echter niet gelukt. De verzuiling binnen de organisaties was erg groot en de verschillende instellingen begrepen elkaar niet (Tilanus, 1998: 33).

Ontstaan van het ‘open jeugdveld’. Na de Tweede Wereldoorlog was de jeugdzorg in Nederland totaal ontwricht. Er waren heel veel extra dakloze kinderen en er was een gebrek aan geschoold personeel. In deze tijd kwamen de eerste medische modellen voor jeugdzorg in de praktijk. De internaten waren nog steeds de belangrijkste opvangplek voor de jeugd. Het beleid en de planning binnen de internaten was in deze tijd slecht. Er

21

waren veel verschillende instellingen die in hun beleid faalden. Veel kinderen waren ‘postpakketjes’ die van de ene naar de andere instelling werden gestuurd (Tilanus, 1998: 36). In de jaren ’60 verandert het beleid van de overheid. Het individu komt steeds meer centraal te staan en jongeren krijgen steeds meer rechten en inspraak. Dit is het ontstaan geweest van het zogenaamde ‘open jeugdveld’. De jeugdzorg werd steeds meer in brede zin opgevat, dus ook vrije tijd en ontwikkeling werden meegenomen. Op die manier vindt jeugdzorg plaats op alle terreinen en in alle velden. De zorg wordt steeds meer gedecentraliseerd naar lagere overheden.

Kritiek op de overheid. De overheid en het particuliere initiatief worden gelijkwaardig aan elkaar (Tilanus, 1998: 38-40). In deze tijd ontstaat er ook veel kritiek op de overheid. Zo zou het beleid vooral kortdurend zijn en enkel gericht op symptoombestrijding. Volgens de critici was echter de maatschappij verkeerd ingericht; dat zou de oorzaak zijn van veel problemen binnen de jeugdzorg. Vanuit deze kritiek ontstaat de alternatieve opvang die meteen erg populair wordt in Nederland. Eind jaren ’60, jaren ’70 ontstaat langzaam een gevoel van onmacht binnen de jeugdzorg. Niet alle kinderen kunnen in een gezinssituatie worden opgevangen en het belang van internaten blijft daarom bestaan. Ook ontstaat het besef dat diagnose en behandeling subjectief zijn en dat problemen niet voorkomen kunnen worden (Tilanus, 1998: 41-43). De overheid weet niet goed wat ze wil en stelt vanuit die onzekerheid een nota op waarin staat dat regionalisering van groot belang is binnen de jeugdzorg. Er wordt geconstateerd dat instellingen vaak te klein zijn en te weinig professie in huis hebben. De instellingen zijn willekeurig over het land verspreid en kinderen blijven vaak te lang binnen een instelling. Daarnaast is er een groep erg gecompliceerde kinderen die geen enkele instelling op wil vangen. Dit zorgt ervoor dat sommige kinderen helemaal niet geholpen worden. Deze nota realiseert een tweedeling binnen de jeugdzorg doordat de kinderbescherming geïsoleerd wordt van de rest van de zorg (Tilanus, 1998: 4344).

Probleemgroepen krijgen nog een kans in de maatschappij en de grens tussen beleid en hulpverlening vervaagt steeds verder in deze tijd. De terugtrekkende overheid is een feit en daarom moeten instellingen meer doen. Er wordt besloten dat de provincie een belangrijke taak krijgt binnen de jeugdzorg. Deze gaat over planning en coördinatie. Dit terwijl de bescherming van kinderen wel in handen blijft van de centrale overheid. Er komt steeds meer nadruk te liggen op het belang van samenwerking tussen organisaties in het jeugveld. De organisaties moeten er samen voor zorgen dat zij voldoen aan de vraag van de regio (Tilanus, 1998: 50-53). In 1985 kwam er een voorstel voor de wet op de jeugdhulpverlening. Deze wet zou veel veranderen en vooral veel vastleggen. Hierin werden echter niet alle vormen van hulp opgenomen waardoor gescheiden financiering bleef. Met enkele wijzigingen is deze wet in 1998 aangenomen. Het Ministerie van justitie houdt met deze wet nog steeds de verantwoordelijkheid voor de ‘criminele’ jeugd.

22

Wat zien we terug? Deze schets van de geschiedenis laat zien dat er al vanaf het ontstaan van de jeugdzorg veel verschillende actoren actief zijn als het gaat om de zorg voor de jeugd. Gedurende de jaren blijkt samenwerking steeds een probleem. Organisaties weten niet goed waar de verantwoordelijkheid ligt en hebben elk hun eigen professie. Opvallend is de steeds wisselende rol van de overheid. Vanaf het moment dat de overheid zich met de jeugdzorg is gaan bemoeien, lijkt haar invloed steeds groter te worden. Tot dat ze in de jaren ’80 zich terug trekt en instellingen weer meer zelf over moeten nemen. De verantwoordelijkheid voor de ‘criminele jeugd’ is echter al vanaf de 17e eeuw in handen van de overheid. Dat is altijd zo geweest en nu is de aparte status van ‘de kinderbescherming’ ook wettelijk vastgelegd. Omdat het jeugdveld zo breed is, zijn er meerdere ministeries die de financiering van de verschillende organisaties verzorgen. Waar het vroeger nog ‘de overheid’ was, bestaat deze tegenwoordig uit meerdere ministeries die elk over een stukje jeugdzorg gaan.

2.2 Ontstaan van het CJG Zoals beschreven, kent de Jeugdzorg in Nederland een complexe geschiedenis. Daarnaast is het huidige Jeugdveld complex door de vele verschillende actieve organisaties. Om grip te krijgen op dit complexe veld is het Centrum voor Jeugd en Gezin ontstaan. Figuur 2.1 geeft hiervan een schematische weergave. Het kabinet heeft besloten om meer expliciet aandacht geven aan de jeugdzorg. Er is dan ook een apart ministerie in het leven geroepen dat hiervoor verantwoordelijk is, het ministerie voor Jeugd & Gezin. Het kabinet heeft enkele beleidvoornemens geformuleerd. Eén daarvan is “het geven van meer aandacht aan preventieve ondersteuning van jeugdigen en gezinnen”(Tweede Kamer, 2008-2009, 31 p.1). Om dit te realiseren krijgen de gemeenten in Nederland de plicht om zorg te dragen voor de totstandkoming van de Centra voor Jeugd en Gezin (Tweede kamer 2008-2009, 31 p.1). Het is de bedoeling dat deze Centra tot stand komen in elke gemeente. In de praktijk zullen grotere gemeenten zelfs meerdere Centra hebben (jeugd en gezin, 2007-2011, p.20). Elk Centrum is verplicht een ‘basisaanbod’ te hebben. Om de naam CJG te mogen gebruiken, moeten in ieder geval de volgende actoren in dit samenwerkingsverband worden gebundeld (zie model 2.1): 1. Jeugdgezondheidszorg. Dit zijn de consultatiebureaus en de GGD; 2. 5 WMO functies. Deze bestaan uit informatie en advies, signalering, schakeling naar hulp, licht pedagogische hulp, coördinatie van zorg en opvoedondersteuning; 3. Een schakel met Bureau JeugdZorg; 4. Een schakel met Zorg- en Adviesteams op scholen;

23

BJZ Jeugd GZ

5 WMO Taken

ZAT Schuld hulpverlening

CJG 1e lijn Zorg Kinderopvang Maatschappelijk werk Leerplicht controle

Jongeren werk

Figuur 2.1. Basismodel CJG vanuit het Ministerie van Jeugd en Gezin in samenwerking met Gemeente Rood = verplichte actoren binnen een CJG Zwart = optionele samenwerkingsverbanden

(Ministerie Jeugd en Gezin, 2010) De ambitie van het Ministerie van Jeugd en Gezin is: ‘Alle kansen voor alle kinderen’, dit heeft het ministerie vertaald naar 5 pijlers: 1. Gezond opgroeien 2. Veilig opgroeien 3. Steentje bijdragen aan de maatschappij 4. Talenten ontwikkelen en plezier hebben 5. Goed voorbereid zijn op de toekomst. Het ministerie is van mening dat de maatschappij alle kinderen en gezinnen waar het niet goed mee gaat, moet helpen. Hierbij zijn we de ‘vrijblijvendheid voorbij’ en moet hulp daar waar nodig worden verplicht (Ministerie Jeugd en Gezin, 2007-2011, 10). De gemeenten krijgen een belangrijke taak bij het behalen van deze doelstellingen. Om de ambitie van het ministerie te realiseren, zijn gemeenten verplicht Centra voor Jeugd en Gezin te ontwikkelen (Ministerie J&G, 2007-2011, p.19). Deze Centra moeten een laagdrempelig en herkenbaar punt in de buurt vormen waar zowel jongeren als hun ouders terecht kunnen met alle vragen (ITJ, 2009, p.1). Gemeenten krijgen veel vrijheid om deze Centra in te richten.

Behalve bovenstaand basismodel zijn er geen strakke richtlijnen waar gemeenten zich aan moeten houden. De insteek is dat elke gemeente aansluit op wat er al is. Een CJG moet de aansluiting vinden met het huidige netwerk dat er bestaat op het gebied van de jeugdzorg. De gedachte van het ministerie

24

is dat er minder weerstand ontstaat bij de betrokken partijen wanneer een centrum zich aansluit op het al bestaande netwerk. Op die manier zouden de betrokken partijen het kunnen zien als een toegevoegde waarde, in plaats van dat de centra worden gezien als nog een coördinatiemechanisme. (invoering centra jeugd en gezin, 2008: p.12). Het is de bedoeling dat de gemeenten de komst van het CJG benutten om op die manier de bestaande netwerken te stroomlijnen en in het CJG met elkaar in verband te brengen (invoering centra jeugd en gezin, 2008, p.12). In 2007 zijn daarom de eerste gemeenten begonnen met het inrichten van de Centra. Op dit moment is er een redelijk landelijk netwerk, hoewel veel gemeenten nog enkel in de beginfase zitten (Kaart CJG in NL, rivm.nl, 3-32010).

Integraal Toezicht Jeugdzaken heeft eind 2008 een onderzoek gedaan bij enkele centra. Het onderzoek wijst uit dat alle gemeenten inderdaad hun eigen invulling geven aan het CJG. Daarbij wordt er ook heel verschillend omgegaan met het maken en vastleggen van afspraken. Het onderzoek wijst uit dat er CJG zijn die aansluiten op het lokale netwerk dat er al is en dat er CJG zijn die dat niet doen (ITJ, 2009, p.3). Het maken van bindende afspraken waarmee organisatie een deel van hun autonomie uit handen geven, blijkt zeer stimulerend te werken binnen een CJG (ITJ, 2009, p.3). De grootste problemen zijn zichtbaar in de samenwerking met de justitiële keten. Zij maken vaak geen structureel deel uit van een CJG, iets waar wel voor gepleit wordt door het ministerie en het ITJ (ITJ, 2009, p.4). Daarnaast is er een probleem zichtbaar op het gebied van lokaal versus regionaal werken. De CJG hebben een sterk lokaal karakter. Ze zijn echter gedwongen om samen te werken met Bureau JeugdZorg (BJZ) en het Zorg- Advies Team (ZAT), die beiden regionaal te werk gaan. De afstemming is daardoor vaak moeilijk te realiseren (ITJ, 2009, p.6/7).

Taken, doelen en missie van het CJG in Kinddijk. De gemeente Kinddijk is met de plannen van het ministerie aan de slag gegaan. Ze zijn een CJG gaan ontwikkelen aan de hand van vier verschillende werkgroepen. De gemeente heeft als ambitie dat er in 2011 een volwaardig CJG staat waar alle ouders en jeugd, maar ook professionals en vrijwilligers die werken met kinderen, terecht kunnen met vragen over opvoeden en opgroeien (gemeente Kinddijk, DMO, 2009: p. 3). Het CJG in Kinddijk wil voldoen aan de eisen voor het CJG die door het rijk gesteld zijn. Daarnaast willen ze echter ook zelf een goede invulling aan het Centrum geven. Sinds 2003 bestaat er in Kinddijk het project ‘SuperSamenwerking’, een samenwerkingsverband van negen organisaties. Binnen dit samenwerkingsverband werken de GGD, het IMW en de Thuiszorg al samen. Deze drie organisaties worden ook als basispartners vanuit het ministerie genoemd en vormen daarom een mooie basis voor het CJG (Gemeente Kinddijk, DMO, 2009: p.6), zij worden de ‘kernpartners’ genoemd.

Vanaf 2006 is er een adviesorgaan in de gemeente Kinddijk, waarin alle instellingen zijn vertegenwoordigd die een bijdrage kunnen leveren aan effectiever jeugd(zorg)beleid. Dit adviesorgaan

25

vormt ook belangrijke input voor het CJG in Kinddijk (Gemeente Kinddijk, DMO, 2009: p.7). Sinds november 2009 is er een fysiek CJG zichtbaar, waarmee het CJG ook echt is gaan leven. Daarnaast zijn er vanaf die tijd een telefonisch front-Office en is er een basaal virtueel CJG (Gemeente Kinddijk, DMO, 2009:p.11). De ambitie is dat het CJG in Kinddijk “…uitgroeit tot de spil van het lokale jeugdbeleid en kan bijdragen aan lokale infrastructuur waarin opgroeien, opvoeding, vorming, onderwijs en opvang meer in onderlinge samenhang functioneren” (Gemeente Kinddijk, DMO, 2009: p.8). “Het CJG is bedoeld om verschillende knelpunten op te lossen en bestaande krachten in het huidige jeugdbeleid te behouden en te versterken” (Gemeente Kinddijk, DMO, 2009: p.8). De doelen sluiten aan op de doelen van ‘SuperSamenwerking’, namelijk –signaleren, -interveniëren en coördineren. De vier doelen die daarbij centraal staan zijn: -

zicht op jeugdigen en gezinnen

-

laagdrempelig en ondersteunend zijn

-

tijdig de juiste hulp

-

een gezin, een plan.

Daarbij is het CJG er altijd op gericht om de draagkracht van ouders en jeugdigen te versterken en te vergroten zodat de draaglast hanteerbaar wordt (Gemeente Kinddijk, DMO, 2009: p.9-10). Het CJG omschrijft zichzelf als volgt: “CJG Kinddijk is dé vraagbaak voor ouders, opvoeders en kinderen en jongeren van 0 tot 23 jaar. Waar je ook mee zit; met de professionele ondersteuning vanuit het CJG kom je er zelf weer uit. Samen zoeken we naar oplossingen die voor jou én in jouw situatie werken. Onze deskundigen luisteren goed naar wat er precies speelt en vanuit hun kennis en ervaring kunnen ze je daarna persoonlijk en op maat adviseren en begeleiden. Je krijgt handreikingen waar je echt verder mee kunt” (Website CJG, 20-05-2010). Het CJG in Kinddijk maakt onderscheid in verschillende doelgroepen. Allereerst de jeugdigen waar het goed mee gaat, hier wordt de brede ontwikkeling ondersteund. Dit betreft 85% van de jongeren. Vervolgens zijn er de jeugdigen die een steuntje in de rug nodig hebben, dit is 10% van de jongeren. Daarnaast is er de groep jongeren die passende zorg nodig heeft omdat ze met complexe problematiek te maken heeft, dat is ongeveer 5% van de jeugdigen. Ook kent het CJG verplichte WMO – taken, vast gesteld door de gemeente. Deze WMO-taken zijn: -

geven van informatie en advies

-

signaleren

-

toeleiden naar hulp

-

bieden van licht pedagogische ondersteuning

-

Zorgcoordinatie.

Het CJG tracht aan deze WMO-taken te voldoen en daarnaast ook de drie gedefinieerde doelgroepen allen op een passende wijze tegemoet te komen (CJG Kinddijk, 2010).

26

Structuur van het CJG in Kinddijk. Het onderzoek heeft plaats gevonden bij het Centrum voor Jeugd en Gezin in Kinddijk. Het college van B&W fungeert als bestuurlijk opdrachtgever voor het project CJG Kinddijk. De directeur Maatschappelijke Ontwikkeling is opdrachtnemer van het college. Hij is vervolgens ook weer opdrachtgever, namelijk aan een senior beleidsmedewerker jeugd, de projectleider van het CJG Kinddijk (Gemeente Kinddijk, DMO, 2009: p.28). Het CJG in Kinddijk is een samenwerkingsverband van zeven verschillende organisaties. De gemeente is de samenwerking gestart met drie organisaties: het Integraal Maatschappelijk Werk (IMW), de GGD regio Kinderland (GGD) en een Thuiszorg organisatie (Thuiszorg) (Gemeente Kinddijk, 2009). Deze organisaties zijn op beleidsniveau samen met de gemeente een CJG gaan ontwikkelen. Hiervoor hebben ze afspraken gemaakt en deze op papier gezet in een convenant. Een van deze afspraken is dat deze drie organisaties 24 uur per week mensen detacheren aan het CJG (Gemeente Kinddijk, 2009). Deze drie organisaties vormen samen de ‘kern’ van het CJG. Vertegenwoordigers uit de directie of het management van de kernpartners vormen samen met de projectleider van het CJG de ‘stuurgroep’ (Gemeente Kinddijk, DMO, 2009: p.29).

Daarnaast is er nog een ‘Projectgroep’. Deze wordt gevormd door directie of management van de kernpartners, een ambtenaar van de gemeente en een medewerker van Bureau Jeugdzorg. Deze organisaties hebben elk de leiding over een werkgroep. De werkgroep BackOffice, de werkgroep front-Office, de werkgroep facilitaire ondersteuning en de werkgroep communicatie en PR, vormden samen de start van het CJG. In een volgend stadium zijn er nog 4 andere organisaties bij het CJG betrokken. Namelijk Bureau Jeugdzorg (BJZ), stichting MEE (MEE), Transcultureel Advies Kinddijk en Welzijn . Deze vier organisaties hebben ook een convenant getekend. Daarbij is afgesproken dat zij allen 16 uur per week medewerkers detacheren aan het CJG. Met uitzondering van stichting MEE, die slecht 8 uur per week iemand gedetacheerd heeft. Deze vier organisaties vormen samen de ‘keten’ van het CJG (Gemeente Kinddijk, 2009). De gedetacheerde uren zijn verdeeld over een aantal medewerkers, die allen 8 uur aan het CJG besteden. De ‘kern’ en de ‘keten’ vormen samen de ‘frontOffice’. Deze front-Office bestaat uit 16 medewerkers, aangestuurd door 1 projectcoördinator.

27

Projectleider CJG Kinddijk (in dienst van de gemeente)

Kern 3 mw Thuiszor g

3 mw GGD

Keten 3 mw IMW

2 mw BJZ

2 mw TAK

2 mw Welzijn

1 mw MEE

Deze, in totaal 16 medewerkers, besteden de helft van hun tijd aan ‘bureaudiensten’. Dit betekent dat ze achter een bureau het fysieke inlooppunt vormen. De bureaudiensten worden altijd gedaan door twee personen, een medewerker uit het kernteam en een uit het ketenteam. De andere helft van hun 8 uur besteden ze aan ‘ontwikkeltaken’. Dit doen ze in de vorm van verschillende ‘werkgroepjes’ waarin ze het verdere beleid van de gemeente uitwerken (verschillende interviews en convenanten door de partijen gesloten).

2.3 Betrokken actoren jeugdveld Kinddijk In deze paragraaf zal ik een beeld geven van het jeugdveld in Kinddijk. Zoals uit de weergegeven geschiedenisschets blijkt, lijkt het jeugdveld oneindig. Waar het vroeger alleen over ‘internaten’ ging, praten we nu over ontzettend veel verschillende instellingen. Sommige instellingen, zoals de politie, zijn volledig publiek. Andere instellingen, zoals particuliere kinderdagverblijven zijn volledig privaat. Om onderzoek te kunnen doen, is het daarom noodzakelijk om het jeugdveld toch te begrenzen. Het ministerie van Jeugd en Gezin heeft een model uitgebracht waarin staat met welke organisaties een Centrum voor Jeugd en Gezin samen kan werken binnen een gemeente. Hierover meer in paragraaf drie. Het CJG heeft in haar plan voor de toekomst enkele organisaties en samenwerkingsverbanden opgenomen waarmee ze wil samenwerken. De definitie van ‘jeugdveld Kinddijk’ in dit onderzoek is: Het Centrum voor Jeugd en Gezin, alle organisaties waarmee de overheid samenwerking adviseert en alle organisaties waarmee het CJG zelf wenst samen te werken.

28

Alle actoren binnen het jeugdveld in Kinddijk zullen specifiek onder de loep genomen worden. Zie tabel 1 voor een schematisch overzicht. Hieronder volgt een korte profielschets van alle organisaties binnen het jeugdveld van Kinddijk. In bijlage 1 is een uitgebreide profielschets van de verschillende organisaties te vinden. In deze schets wordt weergeven wat de geschiedenis van de organisatie is, wat de doelen en de visie zijn van de organisatie en hoe de structuur er globaal uit ziet. Deze zullen vervolgens kort worden vergeleken met die van het CJG om te zien in hoeverre de organisaties op elkaar aansluiten en of er sprake is van overlap. Hieronder zal ik kort alle organisaties en samenwerkingsverbanden die tot het jeugdveld Kinddijk behoren, benoemen en daarbij zal ik kort ingaan op de kerntaak van de organisaties. Al de organisaties in het jeugdveld kinddijk zijn gericht op preventie. Het zijn allemaal zogenaamd eerstelijnszorginstelling, er is voor hulp door deze instellingen geen indicatie nodig. Signaleren is daarom een belangrijke kerntaak van al deze organisaties. Signaleren is ook een taak van het CJG. Hier komen de doelen dus overeen. In de bijlage vindt u een schema waarin staat welke organisaties aan welke WMO-taken voldoen. Ook vindt u daar of organisaties een zogenaamde ‘HKZ-kwalificering’ hebben. Het hebben van een kwalificering is tijdens mijn onderzoek relevant gebleken, hierover vindt u meer in hoofdstuk zes en zeven.

Instituut Maatschappelijk Welzijn (IMW) Kinddijk met onderdeel schuldhulpverlening: Het IMW in Kindland bestaat 43 jaar en ze zijn er al die tijd voor mensen die even of tijdelijk een duwtje in de rug nodig hebben (IMW Kinddijk, 2007: 1). “Het IMW stelt zich ten doel binnen de welzijnszorg van Kinddijk e.o. in het kader van de sociale dienstverlening in ruime zin hulp te verlenen aan individuen, gezinnen, groepen en categorieën, daar waar het sociaal functioneren op enigerlei wijze als problematisch wordt ervaren of problematisch dreigt te worden. Het IMW wil daarbij extra aandacht geven aan (groepen) mensen die 'aan de zijlijn' van de samenleving (dreigen te komen) staan” (website IMW, 20-05-2010).

GGD Regio Kinderland: Amsterdam startte als eerste met een structurele geneeskundige dienst in 1901, de basis van de Gemeentelijke GezondheidsDienst (GGD regio Kinderland in beweging, 2008: p.8). “De GGD Kinderland zet zich in voor de gezondheid van alle inwoners van regio Kinderland. Dat gebeurt op veel verschillende manieren, bijvoorbeeld door het uitvoeren van gezondheidsonderzoeken en het geven van vaccinaties en voorlichting. De GGD voert het gezondheidsbeleid van achttien gemeenten uit (zoals wettelijk is vastgelegd) en wordt dan ook gedeeltelijk gefinancierd door de gemeenten. Er wordt veel samengewerkt met het ‘reguliere’ zorgsysteem, zoals huisartsen en ziekenhuizen” (website GGD, 25-05-2010).

Thuiszorg: De Thuiszorg in Kinddijk zoals hij nu is, is in 2007 ontstaan door een fusie van vijf kleinere organisaties (interview respondent 15). “Thuiszorg Kinddijk ziet zichzelf als een organisatie met een

29

grote maatschappelijke verantwoordelijkheid waar het gaat om de zorgverlening in Nederland. Haar missie is dan ook vastgesteld als: continuïteit van zorg in Nederland. Hierbij staat de vraag en behoefte van de klant centraal. De zorg is betaalbaar en beschikbaar en voldoet aan de gewenste kwaliteit, volgens de moderne standaard van vandaag” (website organisatie, 20-05-2010).

Stichting MEE Regio Kinderland: “MEE biedt informatie, advies en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke of lichamelijke handicap. Maar ook aan anderen die beperkingen ervaren in hun leven, zoals mensen met een gehoor beperking, een visuele handicap of autisme. MEE ondersteunt hen op alle terreinen van het dagelijks leven” (website MEE, 25-05-2010). De doelgroep van MEE zijn dus de mensen met een beperking.

Bureau Jeugdzorg Regio Kinderland: “Op 1 januari 2005 is de nieuwe Wet op de Jeugdzorg in werking getreden. Daarin is vastgelegd dat Bureau Jeugdzorg de toegangspoort is voor de gehele jeugdzorg. De medewerkers van Bureau Jeugdzorg beoordelen elk verzoek om hulp. Ze stellen vast welke zorg nodig is. Ze begeleiden kinderen, jongeren en ouders of verwijzen hen door naar andere hulpverleners” (website BJZ, 25-052010).

Transcultureel advies gemeente Kinddijk: “TAK biedt hulp aan allochtone gezinnen met kinderen tot 12 jaar met somatische, psychosociale of psychische klachten, of aan gezinnen die hier vragen over hebben. Het team van TAK is een professioneel opgeleid team dat de cultuur van de cliënten kent en hun taal spreekt. Haar medewerkers zijn geen tolken of vertalers, maar ze kunnen wel helpen de taal- en cultuurbarrière te overbruggen” (website TAK, 25-05-2010).

Welzijnswerk met onderdeel jongerenwerk en onderdeel schuldhulpverlening: “Welzijn biedt op het gebied van zorg, welzijn, kinderopvang en wonen compleet en integraal maatwerk voor inwoners van regio Kinderland. Welzijn organiseert de dienstverlening in de eigen omgeving en richt zich op de individuele mogelijkheden van klanten. Dat wil zeggen dat onder de paraplu van Welzijn het werk kleinschalig georganiseerd wordt. Essentiële uitgangspunten hierbij zijn: de mens in zijn sociale omgeving, een lokale verankering en een couleur locale” (website Welzijn 2505-2010).

Kinderbescherming: “In het geval dat de ontwikkeling van een kind in gevaar komt, moet de overheid ingrijpen als de situatie van het kind onvoldoende verbetert. De Raad voor de Kinderbescherming, een onderdeel van het ministerie van Justitie, voert die taak uit” (website kinderbescherming, 25-05-2010).

30

Politie: De schakel met de politie is er via de veiligheidshuizen. Binnen dit samenwerkingsverband is de politie vertegenwoordigd, evenals organisaties die ook samenwerken in het CJG, waaronder welzijnswerk en het IMW.

HALT: De schakel met bureau HALT is er via de veiligheidshuizen. Binnen dit samenwerkingsverband is HALT vertegenwoordigd, evenals organisaties die ook samenwerken in het CJG, waaronder welzijnswerk en het IMW.

Kinderdagverblijven: De schakel met de kinderdagverblijven is er via de Thuiszorg organisatie. Zij hebben goed contact en een goede samenwerking met de verschillende kinderdagverblijven in Kinddijk (interview respondent 16).

Leerplichtambtenaar: De

schakel

met

de

leerplichtambtenaar

is

er

via

de

veiligheidshuizen.

Binnen

dit

samenwerkingsverband is de leerplichtambtenaar vertegenwoordigd even als organisaties die ook samenwerking in het CJG. Daarnaast heeft het IMW goed contact met de leerplichtambtenaren en ook zij zijn vertegenwoordigd in de ZAT’s, de veiligheidshuizen en het CJG.

Samenwerkingsverbanden. Naast deze ‘losse’ organisaties zijn er enkele samenwerkingsverbanden binnen het jeugdveld in Kinddijk.

Binnen

deze

samenwerkingsverbanden

werken

meerdere

organisaties

samen.

Samenwerkingsverbanden waar het CJG zelf mee wil samenwerken zijn:

Veiligheidshuis: Dit is een samenwerkingsverband van alle organisaties op het gebied van orde en veiligheid. Aansluiting met dit verband zorgt voor voldoende samenwerking met HALT, met de Raad van de Kinderbescherming, de politie en het openbaar ministerie (Gemeente Kinddijk, 2009; Stuurgroep CJG Kinddijk, 2010). Het CJG in Kinddijk heeft de ambitie nauw samen te werken met het veiligheidshuis, deze is daarom ook opgenomen in bovenstaande tabel.

SuperSamenwerking: Dit is een samenwerkingsverband van verschillende gemeenten, de thuiszorg, maatschappelijk werk en de GGD. Aansluiting bij dit samenwerkingsverband kan het voor het CJG eenvoudiger maken problemen te signaleren (Gemeente Kinddijk, 2009; Stuurgroep CJG Kinddijk, 2010).

31

Zorg Advies Team: Dit is een samenwerkingsverband binnen de scholen. Een aansluiting met het CJG is hierbij vanuit het ministerie verplicht. Daarnaast zorgt het voor een aansluiting met de politie, schoolartsen en de leerplichtambtenaar. Dit samenwerkingsverband is ook opgenomen in de tabel

Financiering. Binnen het jeugdveld is er een onderscheid te maken tussen organisaties waar het CJG al mee samen werkt en organisaties waarmee ze in de toekomst moeten of willen samenwerken. Daarnaast is er ook een onderscheid te maken in de verschillende financiering van de organisaties. Zoals in tabel 1 wordt aangegeven, worden veel organisaties gefinancierd vanuit het ministerie van VWS. Er zijn echter ook andere ministeries die organisaties financieren. Vanuit de geschiedenis blijkt dat financiering altijd een rol heeft gespeeld in de organisatie van de jeugdzorg. De mate en de manier van financiering kan samenwerking bevorderen of remmen. Daarom is er een exclusief onderscheid gemaakt in de verschillende vormen van financiering. Daarnaast is er een onderscheid te maken tussen organisaties die worden gefinancierd door de landelijke, provinciale of lokale overheden. Wellicht is er een verschil binnen deze scheidslijnen te ontdekken op het gebied van vertrouwen en of samenwerking. In tabel 1 is een schematisch overzicht hiervan weergegeven.

32

Tabel 2.2 Alle organisaties binnen het ‘Jeugdveld Kinddijk’ (CJGKinddijk.nl, 8-4-2010; Stuurgroep CJG Kinddijk, 2010; gemeente Kinddijk, 2009). Organisatie samenwerkingadvies vanuit Ministerie

Werkt het CJG Kinddijk op dit moment mee samen

Wens van CJG om mee samen te werken

Bureau Jeugdzorg Jeugd Gezondheidszorg

Ja, BJZ noordKinderland Ja, GGD Kinddijk

Zorg Advies Team

Nee

1e lijn zorg

Ja, thuiszorg

Maatschappelijk werk

Ja, MW Kinddijk

Jongerenwerk Leerplichtambtenaar

Ja, via welzijnsorganisatie Nee

Kinderopvang

Nee

Ja via ZAT’s en veiligheidshuizen Ja

Schuldhulpverlening

Nee

Nee

Gefinancierd door Ministerie VWS, vanuit provincie VWS, vanuit gemeenten

Ja, ZAT BO,VO,MBO Ja, huisartsen

OCW, vanuit de overheid VWS, vanuit overheid/zorgverzekering VWS, vanuit gemeenten SZW, vanuit gemeenten

Cultureel advies

OCW, vanuit overheid VWS/SZW, vanuit overheid VWS, vanuit gemeenten VWS, vanuit gemeenten/overheid/zorg verzekering VWS, vanuit zorgverzekering/gemeent en VWS, vanuit gemeenten

Stichting MEE

welzijnswerk Kinderbescherming

JUS, vanuit overheid

politie

BZK, vanuit overheid

HALT

BZK, vanuit overheid

1.4 Context Centrum Jeugd en Gezin Kinddijk Bovenstaande paragrafen geven een goed beeld van de context waarbinnen het Centrum voor Jeugd en Gezin in Kinddijk zich bevindt. De geschiedenisschets toont aan dat de jeugdzorg al vanaf de vijftiende eeuw een rol speelt in de Nederlandse samenleving. Eerst was de zorg enkel voor ‘de kerk’, later ook voor de overheid en in de 20e eeuw waren er veel particuliere initiatieven die zich met de zorg om jeugd gingen bezig houden. De manier waarop er voor ‘probleemkinderen’ gezorgd moet worden, is de gehele geschiedenis al een punt van strijd. Kerkelijke instellingen helpen vanuit een religieuze

achtergrond,

ziekenhuizen

vanuit

een

medische

en

scholen

vanuit

een

onderwijsachtergrond. Dit heeft gezorgd voor een grote ‘versplintering’ van organisaties. De overheid lijkt de gehele geschiedenis al zoekende te zijn naar haar rol op het gebied van jeugdzorg.

33

Tegenwoordig zijn er nog steeds veel verschillende organisaties die zich elk vanuit een andere achtergrond bekommeren om de zorg voor jeugd. Om toch een overzicht te kunnen geven heb ik kaders vastgesteld om het ‘jeugdveld’ te kunnen vormgeven.

Paragraaf twee geeft een beeld van de meest recente ‘maatregel’ vanuit de overheid; het Centrum voor Jeugd en Gezin. Dit CJG moet een oplossing vormen voor de versnippering van organisaties in de jeugdzorg. Gemeenten worden door de rijksoverheid verplicht deze Centra in elke gemeente in te richten. Door middel van aansluiting met enkele verplichte organisaties en de opdracht vijf WMOtaken uit te voeren, moeten gemeenten aan de slag. De gemeente Kinddijk is met deze ‘opdracht’ aan de slag gegaan en heeft een digitaal, telefonisch en fysiek CJG tot stand gebracht. De totstandkoming van het CJG heeft plaats gevonden in samenwerking met enkele ‘kernpartners’. Later zijn aan deze drie organisaties nog vier ‘ketenpartners’ toegevoegd. De zeven organisaties samen zorgen voor het reilen en zeilen van het CJG in Kinddijk. De visie, missie en de doelstelling van het CJG in Kinddijk zijn niet heel expliciet verwoord. Wel is duidelijk dat aan de wettelijke verplichtingen voldaan moet worden. De zeven organisaties die samenwerken binnen het CJG vormen zo de basis in het ‘jeugdveld’. Al deze organisaties kennen een eigen achtergrond, hebben een verschillende werkwijze en een ander doel. Sommige organisaties werken al samen in eerdere samenwerkingsverbanden, anderen niet. Paragraaf 3 en bijlage 1 vormen een compleet overzicht van deze verschillende organisaties. Daaruit blijkt dat enkele WMO-taken al worden uitgevoerd door één of meer organisaties binnen het CJG. Ook is het zo dat enkele organisaties een ‘HKZ-kwalificering’ hebben wat er voor zorgt dat de werkwijze van deze organisaties deels overeenkomt. De financiering vanuit de overheid blijkt al vanuit de geschiedenis ‘problematisch’te zijn. De financiering van de verschillende organisaties in het Jeugdveld is wisselend, dit kan invloed hebben op de samenwerking zo blijkt later.

34

3. Vertrouwen en samenwerken Vertrouwen en samenwerken hebben een voortdurende wisselwerking met elkaar. Wanneer organisaties op een goede manier met elkaar samenwerken wordt het onderling vertrouwen in de samenwerkende partijen vergroot. Als het vertrouwen in een andere organisatie vergroot wordt, zal het eenvoudiger zijn om samen te werken. Vertrouwen en samenwerking beïnvloeden elkaar dus op een positieve wijze. Ze kunnen elkaar echter ook op een negatieve wijze beïnvloeden. In paragraaf 3.1 zal ik een korte schets geven over wat er in de literatuur bekend is over samenwerking. Hier ga ik tevens in op het feit dat het CJG een interorganisatie samenwerkingverband is. Paragraaf 3.2 gaat over wat er in de literatuur bekend is over vertrouwen en hoe vertrouwen samenwerking kan beïnvloeden. Na de eerste twee paragrafen is er een beeld ontstaan over vertrouwen en samenwerking. Vervolgens ga ik dieper in op de wisselwerking die vertrouwen en samenwerking hebben. De zogenaamde evolutie van vertrouwen en samenwerking komt aan bod in paragraaf 3.3. Hier is tevens de eerste stap gezet om de evolutie van vertrouwen en samenwerking te begrijpen . De ontwikkelingen in de loop der tijd zijn hierbij van belang. Even als de beeldvorming die organisaties hebben over elkaar en over het CJG als samenwerkingsverband.

Een andere manier om de evolutie van samenwerking en vertrouwen te begrijpen is door te kijken naar factoren van invloed. Dit heb ik gedaan in paragraaf 4. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat er drie factoren zijn die de samenwerking, het vertrouwen en de wisselwerking daarvan kunnen beïnvloeden (Belastingdienst, 2009; van Delden, 2009; parker, 2000; Simons, 1994; Swanink, 1991; Hosmer; 1995; Jones & George, 1998; Lambright e.a., 2010; McEvily, 2003; Ruscio, 1996; Wever e.a., 2005; Willem & Beulens, 2007). Deze drie factoren zijn: de structuur, gezamenlijke doelen en persoonlijke relaties. Deze verschillende actoren zijn achtereenvolgens behandeld in paragraaf 3.4 verder besproken.

3.1 Samenwerken Er wordt steeds meer gevraagd van publieke organisaties. Zo wordt er van de jeugdzorg verwacht dat alle jeugdigen de zorg krijgen waar ze recht op hebben. Daarnaast mogen er geen fouten worden gemaakt door organsiaties. De overheid kan deze opdracht niet meer alleen vervullen en ze heeft hiervoor de hulp van andere organisaties nodig. Deze afhankelijkheid leidt tot een vorm van governance (Stoker, 2002 en Rhodes, 1996). Dit houdt in dat zelfstandige organisaties helpen de doelen te behalen zoals door de overheid vastgelegd in wetgeving (Stoker, 2002: 18). In dit geval is er een hele ‘jeugdzorgketen’ waarin verschillende organisaties vertegenwoordigd zijn. Zelfstandige organisaties als Transcultureel Advies maar ook scholen en de Gemeentelijke Gezondheids Dienst. Door deze governance ontstaan echter wel enkele problemen. Zo is het onduidelijk wie, wanneer, welke verantwoordelijkheid heeft. Ook is het niet duidelijk wat de rol van de overheid is binnen de

35

jeugdzorg. Ook de manier waarop de overheid in staat is organisaties aan te sturen is onduidelijk (Stoker, 2002: 24; Rhodes, 1996: 662). Zodoende komen organisaties in een zogenaamde ‘interventiefuik’ terecht. Er wordt steeds meer van hen verwacht, terwijl zij steeds minder mogelijkheden hebben te sturen (Noordegraaf, 2004: 47).

De verschillende organisaties binnen de jeugdzorg vormen samen een zeer complexe omgeving. De noodzakelijke hulp bieden aan kinderen zoals dit is vastgelegd in de wet, is hun opdracht. Kinderen moeten de zorg krijgen waar ze recht op hebben. De aard van de hulp is afhankelijk van onder andere het IQ en de mate van gedrags- en psychische problemen van de individuele jeugdige. Er moet duidelijkheid zijn over wie welke verantwoordelijkheid voor wat draagt en wat het toekomstperspectief voor de jeugdige is (Tweede Kamer, 2008-2009,31). Er is een grote prestatiedruk op de organisaties komen te staan. Ze moeten voldoen aan de eisen die de maatschappij en de overheid ze stelt. Om aan de prestatie-eisen te kunnen voldoen worden organisaties gedwongen om met elkaar samen te werken. Alle organisaties hebben elk hun eigen expertise en kinderen of gezinnen krijgen vaak te maken met meerdere organisaties. Daarom is het noodzakelijk dat de verschillende organisaties met elkaar samen werken om zo toch de beste zorg te kunnen verlenen. Er kan worden gesproken over effectief samenwerken wanneer meerdere partijen samen verantwoordelijkheid nemen voor een bepaalde opdracht of casus. Om een gedeelde verantwoordelijkheid te kunnen creëren is het van belang dat verschillende partijen intensief de interactie met elkaar opzoeken (Simons, 2005: 167). Om te kunnen samen werken moet er sprake zijn van kennisdeling. Organisaties in de publieke sector zijn vaak kennisintensieve organisaties, zo ook in de jeugdzorg (Willem & Buelens, 2007:581). Om de algemene kennis te optimaliseren en samen meer te bereiken is het noodzakelijk om de kennis die verschillende organisaties hebben, met elkaar te delen.

Om te kunnen komen tot een goede samenwerking zijn er een aantal basiscondities waar aan voldaan moet worden (van Delden, 2009: 86): -

Voldoende noodzaak tot samenwerking. In het geval van het CJG is er een wettelijke noodzaak. Daarnaast heeft samenwerking extra urgentie gekregen door de ‘rampen’ die zich hebben voor gedaan in de Jeugdzorg, zoals de ramp van Zierikzee, (zie hoofdstuk 1 en 2)

-

Erkennen van wederzijdse afhankelijkheid. Binnen het CJG is het zo dat organisatie wederzijds van elkaar afhankelijk zijn, ze kunnen niet zonder elkaar. Een gezin of een kind heeft immers vaak te maken met meerdere organisaties. Dit vergroot de noodzaak tot samenwerking. Organisaties moeten deze afhankelijkheid echter ook erkennen.

-

Wettelijke verplichtingen. Het samenwerkingsverband binnen het CJG is door het ministerie verplicht gesteld en wordt in de wet vastgelegd (Jeugd en Gezin, 2007). De urgentie om samen te werken is hierdoor extra groot.

36

-

Financiële stimulans. De overheid heeft besloten subsidies te geven aan het CJG. Op die manier kan ze het samenwerkingsverband stimuleren.

Dit zijn minimale condities om een samenwerking in de publieke sector vorm te geven. Hier wordt binnen het CJG aan voldaan. Het gaat hier echter om een ingewikkelde samenwerking waar veel verschillende organisaties bij betrokken zijn. Naast deze condities zijn er nog een aantal verschillende factoren die bepalen of een samenwerking succesvol zal zijn (van Delden, 2009: 86). Onder andere de condities die nodig zijn om met verschillende organisaties in een netwerk samen te werken.

Het CJG als interorganisatorisch samenwerkingsverband. De overheid wil aan de moeilijkheden rondom samenwerking een einde maken door middel van het Centrum voor Jeugd en Gezin. Het centrum vormt een samenwerkingsverband tussen verschillende organisaties die er samen voor moeten zorgen dat er geen ‘gaten in de verantwoordelijkheid’ ontstaan. Het CJG moet samenwerking tussen verschillende organisaties eenvoudiger maken doordat organisaties elkaar kennen en er regels en verantwoordelijkheden worden vastgelegd. Het CJG is een samenwerkingverband waarbinnen meerdere organisaties actief zijn. Door middel van samenwerking trachten zij de problemen die er sectorbreed zijn, op te lossen.

Binnen het CJG gaat het niet enkel om de samenwerking tussen verschillende personen in de organisaties, maar het is noodzakelijk dat de samenwerking organisatiebreed plaats vindt. Ring & van der Ven (1994: 92) geven aan dat interorganisatie samenwerking gepaard gaat met in ieder geval vier consequenties. -

Erkennen van Onzekerheid. Er is binnen een samenwerkingsverband altijd sprake van een bepaalde mate van onzekerheid. Binnen het CJG bestaat er onzekerheid over haar toekomst. Er is politieke onduidelijkheid over het feit of het CJG blijft bestaan en in welke vorm. Daarnaast is er onzekerheid over het feit dat partijen kunnen vertrouwen op de moraal en de intenties van de ander (Ring & van der Ven, 1994: 93).

-

De bereidheid om efficiëntie en gelijkheid binnen de samenwerking te bewerkstelligen. De gelijkheid binnen een samenwerking is van cruciaal belang. Dit geldt voor zowel de ‘kosten’ als de ‘opbrengsten’ van de samenwerking. Dit betekent niet dat iedere partij precies hetzelfde krijgt, als de verdeling maar eerlijk is (Ring & van der Ven, 1994: 94). In het CJG in Kinddijk investeren de kernpartners meer in het CJG dan de ketenpartners. De kernpartners detacheren meer manuren. In die zin is er op dit moment dus geen gelijkheid tussen de samenwerkende organisaties.

-

De noodzaak van het erkennen van interne verschillen. Om te garanderen dat partijen op elkaar kunnen rekenen, is het noodzakelijk contracten af te sluiten, Dit om onzekerheid te voorkomen. Wanneer er echter sprake is van weinig onzekerheid en goede relationele banden, zijn informele contracten genoeg (Ring & van der Ven, 1994: 95).

37

-

Duidelijkheid in de verschillende rollen en taken van de partijen. De rol die een partij aanneemt en de verwachtingen ten opzichte van de rol van de ander zijn cruciaal in de interorganisatie interactie. Partijen hebben verwachtingen van elkaar, ook zonder dat ze de andere partij kennen. Deze verwachtingen kunnen teleurstellingen veroorzaken (Gaborro, 1987 in Ring & van der Ven, 1994: 96). Deze teleurstellingen zijn van negatieve invloed op het vertrouwen dat partijen in elkaar hebben.

Binnen het CJG is er sprake van een interorganisatie samenwerking. Hiervoor zijn bovenstaande condities van belang. De vraag is echter of daar binnen het CJG in Kinddijk aan voldaan wordt. Tabel 3.1 – Voorwaarden voor samenwerking in het CJG Basisvoorwaarden Samenwerking - Noodzaak tot samenwerking - Wederzijdse afhankelijkheid - Wettelijke verplichting - Financiële stimulans Voorwaarden Interorganisatie Samenwerking - Erkennen van onzekerheid - Bereidheid tot eerlijke verdeling - Erkennen van interne verschillen - Duidelijke rolverdeling

Samenvattend. Het antwoord op vraag 2.a: ‘Wat is samenwerking in het CJG en op welke manier kan deze zich ontwikkelen?’, zal ik hier beantwoorden. Samenwerking in het CJG is interorganisatie samenwerking. Verschillende organisaties werken samen binnen een verplichte setting en trachten daarmee de ‘misstanden’ in de jeugdzorg op te lossen. Samenwerken betekent het delen van kennis en informatie om samen tot de beste oplossing te komen. Om goed informatie te kunnen delen en problemen op te lossen moet er aan enkele voorwaarden worden voldaan. Deze basisvoorwaarden gelden voor elke vorm van samenwerking, ook wanneer dit gaat om twee individuen. Vanuit de overheid is getracht om binnen het CJG zo goed mogelijk aan deze basisvoorwaarden van samenwerking te voldoen. Organisaties hebben hierin echter ook zelf een belangrijke rol. Het erkennen van wederzijdse afhankelijkheid, moeten organisaties zelf doen. De financiële stimulans, wettelijke verplichting en de noodzaak tot samenwerking zijn door de overheid gecreëerd. Naast deze basisvoorwaarden zijn er enkele ‘aanvullende’ voorwaarden waar aan voldoen moet worden. Deze voorwaarden, het erkennen van onzekerheid en interne verschillen, het bestaan van een duidelijke rolverdeling en de bereidheid tot een eerlijke verdeling, zullen door de organisaties zelf

38

gecreëerd moeten worden. Het CJG kan hierbij helpend zijn en de ontwikkeling van deze samenwerking bevorderen. Paragraaf 3 gaat verder in op de ontwikkeling van samenwerking in relatie tot het vertrouwen.

3.2 Vertrouwen Er is een onderscheid te maken tussen aan de ene kant wetenschappers die vertrouwen zien als een rationeel, berekend principe. De meer bedrijfseconomische- en organisatieliteratuur hanteren over het algemeen dit principe. Aan de andere kant zijn er wetenschappers die vertrouwen zien als een normatief concept dat gezien moet worden in de context van cultuur en sociale waarden (Ruscio, 1996: p.461). In dit onderzoek ga ik er vanuit dat het belangrijk is vertrouwen vanuit beide oogpunten te bekijken. De definitie van vertrouwen die ik hanteer is gebaseerd op die van Mayer e.a (1995, In Vlaar e.a., 2007) “De bereidheid van partij A zich kwetsbaar op te stellen en open te staan voor de acties van een andere partij op basis van de ervaring dat de andere partij uit gaat van wat goed is voor partij A, los van de mogelijkheid om toezicht te houden en controle te hebben op partij A”( p.: 410).

Binnen het onderzoek is er daarnaast gebleken dat er een verschil bestaat tussen vertrouwen in intenties en vertrouwen in capaciteiten. Een partij kan, bijvoorbeeld door persoonlijke ervaringen, overtuigd zijn van de persoonlijke intenties van een medewerker of een organisatie. Deze intenties garanderen echter geen kwaliteit van de doelstellingen. Intenties geven geen garantie voor goede capaciteiten. Daar tegenover staat het feit dat een partij overtuigd kan zijn van de kwaliteit van een organisatie, dit zegt echter niets over de intenties die de organisatie daar bij heeft. Er kan daarom een onderscheid gemaakt worden tussen vertrouwen in capaciteiten en vertrouwen in intenties.

Verandering van vertrouwen. Nu er een definitie van vertrouwen is geschetst, ga ik in op de dynamiek van vertrouwen. Vertrouwen is een allerminst statisch begrip. Zo kan er totaal geen vertrouwen zijn, onconditioneel vertrouwen en alles wat daar tussen in zit. Vertrouwen en wantrouwen zijn dus niet twee uitersten van elkaar. Er is sprake van een link tussen wantrouwen en vertrouwen (Hardin, 2004; Lewicki e.a, 1998; Sitkin & Roth, 1993 in Vlaar e.a., 2007: 410). Vaak is er ook een combinatie van vertrouwen en wantrouwen aanwezig. Organisaties vertrouwen de intenties van de ander maar blijven toch achterdochtig (Vlaar e.a., 2007: 410).

Er bestaat een zogenaamde ‘evolutie van vertrouwen’. Jones & George (1998: 531-540), beschrijven dit ‘evolutieproces van vertrouwen’. Dit houdt in dat vertrouwen in de andere partij continu kan veranderen. Zij maken onderscheid in ‘wantrouwen’, ‘conditioneel vertrouwen’ en ‘onconditioneel vertrouwen’ (Jones & George, 1998: 31). Van wantrouwen kan je spreken als er geen enkele mate van vertrouwen aanwezig is. Er is sprake van conditioneel vertrouwen als beide partijen bereid zijn tot

39

transactie met elkaar. Deze transactie is nodig om sociale en economische wisselwerking met elkaar te hebben. De basis om elkaar te kunnen vertrouwen begint bij kennis over de andere partij waarmee wordt samengewerkt. Een andere voorwaarde is een positieve verwachting ten opzichte van de doelen en intenties van de andere partij. Wanneer het gaat om conditioneel vertrouwen is er sprake van zowel kennis over de andere partij als een positieve verwachting over het handelen van de ander (Jones and George, 1998: 536). Deze vorm van vertrouwen is echter vrij kwetsbaar, men komt niet verder dan de noodzakelijke samenwerking (Jones & George, 1998: 540) . Onconditioneel vertrouwen houdt in dat organisaties overtuigd zijn van de ander partij. Hier is de betrouwbaarheid van iedereen verzekerd, gebaseerd op achterliggende waarden van de verschillende partijen. Organisaties gaan zich met elkaar identificeren en vormen samen een geheel (Jones and George, 1998: 536-537). De mate van vertrouwen wordt per situatie bepaalt, deze ontstaat door de interactie die partijen met elkaar hebben. Positieve verwachtingen en ervaringen zorgen dat conditioneel vertrouwen kan veranderen in onconditioneel vertrouwen. Negatieve verwachtingen en ervaringen zorgen er voor dat onconditioneel vertrouwen kan veranderen in conditioneel vertrouwen of zelfs wantrouwen. Als er sprake is van conditioneel vertrouwen zijn partijen in de samenwerking bezig met het handhaven van hun eigen belangen binnen de samenwerking. Ze zijn constant bezig met de vraag hoe ze over komen in de ogen van de andere partij. Wanneer er sprake is van onconditioneel vertrouwen zijn partijen in staat om naar de toekomst te kijken. Partijen zijn dan niet bezig met de persoonlijke kosten maar met de gezamenlijke opbrengen. Bovendien is er bij onconditioneel vertrouwen sprake van een positieve houding die weer zorgt voor veel interactie (Jones and George, 1998: 539). Organisaties in een samenwerkingsverband moeten streven naar onconditioneel vertrouwen richting elkaar om op die manier zo goed mogelijk te kunnen samenwerken.

Figuur 3.1, Verandering van vertrouwen

Wantrouwen

Conditioneel Vertrouwen

Onconditioneel Vertrouwen

(Op basis van het artikel van Jones and George, 1998)

40

Samenvattend. Het antwoord op vraag 2.b: ‘Wat is vertrouwen en op welke manier kan dit zich ontwikkelen?’, vat het hoofdstuk over vertrouwen goed samen. Binnen de wetenschap zijn er veel onderzoeken gedaan naar ‘vertrouwen’. Deze onderzoeken zijn gedaan vanuit verschillende disciplines en met een verschillend doel. Zo kan vertrouwen gezien worden als een volledig rationeel of een volledig sociaal principe. Binnen dit onderzoek hanteer ik de definitie van vertrouwen van Meyer e.a. die naar mijn idee het volledige concept omvat. Vertrouwen is een allerminst statisch begrip. Vertrouwen is voortdurend in ontwikkeling van wantrouwen naar conditioneel vertrouwen tot onconditioneel vertrouwen. Figuur 3.1 schets een mooie samenvatting van de ontwikkeling van vertrouwen. Volgende paragraaf gaat in op de evolutie en de factoren die daar invloed op hebben.

3.3 Evolutie van samenwerken en vertrouwen Om de zogenaamde evolutie van samenwerking en vertrouwen te kunnen begrijpen is het van belang om dit principe van twee kanten te bekijken. In deze paragraaf is dat gedaan door de loop van de geschiedenis die respondenten en organisatie kennen te beschrijven. Daarnaast geeft de beeldvorming die organisaties hebben een beter begrip van de evolutie van vertrouwen en samenwerking. Paragraaf 3.4 gaat in op specifieke factoren die invloed hebben op de evolutie.

Vanaf de jaren ‘90 wordt het belang van samenwerking en het werken in teams steeds meer erkent. Samenwerking zou een toegevoegde waarde zijn voor organisaties en het zou de effectiviteit van organisaties vergroten. Vertrouwen kan zorgen voor meer samenwerking. Er is minimaal conditioneel vertrouwen nodig om te kunnen samenwerken. Onconditioneel vertrouwen echter zorgt ervoor dat mensen elkaar niet alleen zien als teamleden, maar ook als collega’s, vrienden en onderdeel van de groep (Jones and George, 1998: 539). Wanneer je een partner kan zien als een onderdeel van dezelfde groep, is er sprake van onconditioneel vertrouwen. Vertrouwen is een cruciale factor om te komen tot een goede samenwerking. ‘Vertrouwen stimuleert organisaties om informatie met elkaar te delen, te combineren en te coördineren om samen tot het beste resultaat te komen’ (Mc Evily, 2003: p.93-94). Vertrouwen is vaak de basis van veel organisatiefenomenen als communicatie, het ontstaan- en oplossen van conflicten, management, voldoening en prestaties. Zonder vertrouwen, geen goede organisatie, aldus Mc Evily (2003: p.91-92). Wederzijds vertrouwen creëert een duurzame en effectieve relatie tussen organisaties. Vertrouwen zorgt er ook voor dat de intensiteit en effectiviteit van samenwerking kan gaan groeien dan wel afnemen. Wanneer organisaties zich samen in een relatie van wederzijds vertrouwen bevinden zal het vertrouwen in de andere partij alleen maar toenemen (van Delden, 2009: 38). Een kleine mate van vertrouwen of een hoge mate van wantrouwen staat uitwisseling van informatie in de weg. Dit omdat organisaties voortdurend in twijfel zijn over de motivaties en intenties van de andere partij (Vlaar e.a., 2007: 415). Dus wanneer er geen sprake is van onconditioneel vertrouwen, kan er geen optimale kennisdeling plaatsvinden.

41

We kunnen spreken van samenwerking als organisaties in staat zijn kennis en ervaringen met elkaar te delen. Daarnaast is er in het geval van goede samenwerking sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid. Wanneer organisaties goed met elkaar samenwerken, zal de houding ten opzichte van de partij waarmee wordt samengewerkt, positief veranderen. Deze positieve houding zorg dat er meer vertrouwen in de andere partij kan ontstaan (Jones & George, 1998: 538). Samenwerking kan zorgen voor positieve ervaringen bij de verschillende organisaties. Positieve ervaringen kunnen ervoor zorgen dat wantrouwen verandert in conditioneel vertrouwen of dat conditioneel vertouwen overgaat in onconditioneel vertrouwen (Jones & George, 1998: 538). De bestaande verbanden bieden een goed kader om verdere samenwerking uit te breiden. De goede ervaringen in de samenwerking vergroot het vertrouwen, wat vervolgens weer de samenwerking vergroot. De mate van vertrouwen is voortdurend in ontwikkeling. Gedurende een samenwerking worden verwachtingen en doelen telkens bijgesteld en daarmee ook het vertrouwen in de andere partij (Vlaar e.a., 2007: 417).

Loop van de geschiedenis. De eerste twee paragrafen hebben een beeld geschetst over het soort samenwerking waarbinnen het CJG zich bevindt en de verschillende vormen van vertrouwen die daarbij voorkomen. Het is duidelijk dat onconditioneel vertrouwen de meest gewenste situatie is wanneer organisaties met elkaar willen samenwerken. Ook zijn er enkele voorwaarden waar, als er sprake is van

interorganisatorisch

vertrouwen, aan moet worden voldaan. De vraag is echter in hoeverre deze vooraarden kunnen worden gecreëerd. De organisaties die samenwerken in het CJG kennen allemaal een eigen geschiedenis. Sommige organisaties bestaan al lang, anderen slechts twee jaar (hoofdstuk 2). Allen kennen ze hun eigen normen, waarden en structuren. Het CJG is een gedwongen samenwerkingsverband, opgelegd door de overheid. Organisaties hebben er niet zelf voor gekozen om met elkaar te gaan samenwerken. Binnen dat samenwerkingsverband neemt elke organisatie zijn eigen waarden, cultuur en geschiedenis mee. Dit heeft invloed op het vertrouwen en de samenwerking. Eerst zal ik ingaan op de rol die de ‘eigenheid’ van organisaties speelt binnen een samenwerkingsverband. Vervolgens schets ik de ‘evolutie van vertrouwen’ waarin eerdere ervaringen steeds opnieuw een rol spelen.

Om te kunnen komen tot een basissamenwerking, is het van belang dat de noodzaak van samenwerking wordt ingezien. Dit is één van de basisvoorwaarden voor samenwerking zoals deze door van Delden is geschetst. Vanuit de overheid is deze noodzaak er, onder meer ingegeven door de misstanden die zich afgelopen jaren hebben voorgedaan (inspectie van onderwijs, 2007; inspectie jeugdzorg, 2005). De overheid kan er dan ook voor zorgen voor een wettelijke verplichting en financiële stimulans (van Delden, 2009: 86). De noodzaak moet echter ook gezien worden vanuit de organisaties zelf. Evenals de wederzijdse afhankelijkheid. Wanneer organisaties een geschiedenis kennen waarin ze het altijd zelf hebben gedaan, is het niet eenvoudig de noodzaak van afhankelijkheid

42

en samenwerking in te zien. Wanneer organisaties echter een geschiedenis kennen waarin altijd al is samen gewerkt met andere partijen, zullen ze deze samenwerking sneller opzoeken en aangaan.

Als de noodzaak en de afhankelijk door alle organisaties wordt erkent en er is sprake van een basissamenwerking, dan zijn er nog enkele voorwaarden waar aan voldaan moet worden. Zo moeten organisaties erkennen dat er een bepaalde mate van onzekerheid (Ring & van der Ven, 1994: 93). Wanneer organisaties gewend zijn altijd alleen te werken, zullen ze niet graag afhankelijk zijn van een ander. Als organisaties op een specifiek terrein werkzaam zijn en ze hebben dit altijd alleen gedaan, zijn ze wellicht moeilijk in staat om dit terrein te gaan delen met andere organisaties. Om te kunnen erkennen dat er verschillen zijn, een andere voorwaarde voor interorganisatorische samenwerking, moet een partij ook bereid zijn de intenties en motivaties van de ander te herkennen (Ring & van der Ven, 1994: 96). Ze moeten open staan voor de andere partij en er niet enkel vanuit gaan dat wat zij doen het beste is.

De geschiedenis van een organisatie bepaalt dus voor een groot deel ook de mogelijkheden van een organisatie. Een organisatie die een lange samenwerkingsgeschiedenis kent, weet hoe je andere partijen moet vinden die bereid zijn kennis, informatie en opbrengsten te delen. Deze organisatie zal eenvoudig kunnen samenwerken met andere partijen. Dit omdat deze organisatie eenvoudig kan voldoen aan de voorwaarden voor samenwerking. Wanneer een organisatie vrij specialistisch is, bestaat het risico dat deze organisatie naar binnen gericht is. Dit komt omdat ze gewend is het binnen haar specialisme alleen te doen. Daarom zal deze organisatie moeite hebben om met andere organisaties samen te werken. Johnsen ea (2006 in Beersma e.a., 2009: 132) hebben ontdekt dat wanneer organisaties in een nieuwe structuur moeten gaan samenwerken, de geschiedenis van elke afzonderlijke organisatie invloed heeft op deze structuur. Wanneer organisaties een geschiedenis van concurrentie hebben, zullen deze organisaties moeilijk tot een samenwerkingsverband komen. Dit in tegenstelling tot organisaties die een geschiedenis zonder concurrentie kennen, zij zullen elkaar eenvoudiger vertrouwen (Beersma e.a., 2009). Verwachting 1a: De loop van de geschiedenis van een individuele organisatie bepaalt de mate waarin deze organisatie kan voldoen aan de voorwaarden voor samenwerking in huidige samenwerkingsverbanden. Verwachting 1b: De samenwerkingservaringen uit het verleden zijn bepalend voor het vertrouwen dat organisaties in elkaar hebben.

43

Beeldvorming. Interorganisatorische samenwerking is afhankelijk van de reputatie die bedrijven hebben. Als de reputatie en de ervaringen van een bedrijf goed zijn, zal de samenwerking worden uitgebreid (Isett & Provan, 2005: 150). Bedrijven bouwen door middel van samenwerking een reputatie op. Deze reputatie is bepalend voor het verdere verloop van de samenwerking. Daar waar organisaties in de private sector samenwerken omdat ze dat zelf willen en omdat ze een juist beeld van elkaar hebben, is dat in de publieke sector vaak niet het geval. In de publieke sector worden organisaties vaak gedwongen om samen te werken (Isett & Prova, 2005: 151). Deze samenwerkingverbanden bestaan vaak uit veel verschillende organisaties en het beeld dat deze organisaties van elkaar hebben is niet altijd goed.

Binnen een interorganisatorische samenwerking is er een voortdurende wisselwerking tussen de verschillende partijen, een zogenaamde evolutie. Er zijn voortdurend onderhandelingen op basis van verwachtingen en vertrouwen. De uitkomsten van deze onderhandelingen zijn een formeel, dan wel informeel contract. Dit contract bepaalt wie welke rol neemt en zo ontstaan er verschillende rollen. Op basis van de rollen die ingenomen worden, kunnen er weer nieuwe onderhandelingen plaatsvinden. Op die manier is de samenwerking voortdurend in ontwikkeling (Ring & van de Ven, 1994: 96) De geschiedenis en de beeldvorming die daaruit ontstaat, hebben grote invloed op de mate en de manier van samenwerking binnen het publieke domein. Wanneer organisaties een negatief beeld van elkaar hebben, maar toch worden gedwongen om samen te werken, zal deze samenwerking waarschijnlijk in eerste instantie stroef verlopen. Wanneer organisaties elkaar nog niet kennen vanuit een directe samenwerking, is er vaak al wel een beeld van die organisatie, de zogenaamde reputatie. Deze reputatie zorgt voor verwachtingen ten aanzien van de partij, die daarmee ook de samenwerking beïnvloeden.

De beeldvorming van de organisaties onderling is dus van belang. Daarnaast heeft iedere organisatie te maken met de beeldvorming van het samenwerkingsverband als geheel. Dit verband brengt ook verwachtingen met zich mee. Wanneer organisaties verschillende verwachtingen ten opzichte van het CJG als geheel hebben, zullen ze elkaar in de samenwerking binnen dit CJG waarschijnlijk teleurstellen. Deze teleurstelling heeft gevolgen voor zowel het vertrouwen als de samenwerking. Het is daarom van belang dat alle organisaties een eenduidig en duidelijk beeld hebben over het CJG in zijn geheel. Verwachting 2a: De beeldvorming die organisaties van elkaar hebben, bepaalt het vertrouwen en de samenwerking van de organisaties onderling. Verwachting 2b: De beeldvorming die organisaties over het CJG en haar toekomst hebben, is bepalend voor de mate en de manier waarop organisaties willen samenwerken en kan daarmee het onderlinge vertrouwen beïnvloeden.

44

Samenvattend. Het antwoord op vraag 2.c: ‘Hoe kunnen vertrouwen en samenwerking tussen organisaties zich in de loop van de geschiedenis ontwikkelen?’, beantwoord ik hier expliciet. Er bestaat een evolutie van vertrouwen en samenwerken. Deze evolutie is te begrijpen aan de hand van de loop van de geschiedenis van de verschillende organisaties. Dat wat er in het verleden gebeurd is met de samenwerking en het vertrouwen binnen organisaties, heeft invloed op de huidige samenwerking. Daarnaast is de geschiedenis en het verloop daarvan, van invloed op de mate waarin organisaties kunnen voldoen aan voorwaarden voor samenwerking. Een rijk verleden aan samenwerking levert veel kennis en ervaring op dit gebied, wat samenwerking in de toekomst eenvoudiger maakt. Eerdere gebeurtenissen zijn tevens bepalend voor de beeldvorming die er is over verschillende partijen. Beeldvorming is bepalend voor de evolutie van vertrouwen en samenwerking. Negatieve beeldvorming zorgt voor negatieve verwachtingen en daarmee vaak voor negatieve ervaringen. Er ontstaat op die manier een negatieve spiraal. Reputaties, die gekoppeld zijn aan beeldvorming zijn bepalend voor de manier, de intenties en verwachtingen waarmee een samenwerkingsrelatie wordt aangegaan.

3.4 Factoren die van invloed zijn Uit de vorige paragrafen blijkt dat vertrouwen en samenwerking een voortdurende wisselwerking hebben met elkaar. Een verkeerde ervaring in de samenwerking kan het vertrouwen in de andere partij meteen drastisch veranderen. Onconditioneel vertrouwen in de andere partij leidt tot de meest effectieve samenwerking. Conditioneel vertrouwen echter, zorgt voor een minimale vorm van samenwerking. Er zijn een aantal factoren dat zowel de samenwerking, als het vertrouwen en ook de wisselwerking daartussen, beïnvloeden. Op het leidinggevende niveau wordt de structuur van een organisatie of samenwerkingsverband bepaald. Deze structuur blijkt cruciaal voor zowel de mate van vertrouwen als de mate van samenwerking. Op het managementniveau worden de doelen van de organisatie concreet vastgelegd en vooral de doelen van een samenwerking. Deze doelen zijn van groot belang voor de samenwerking en het vertrouwen dat organisaties hebben in elkaar. Als laatste is het op het uitvoerende niveau van belang hoe de persoonlijke relaties van de uitvoerenden zijn. Deze onderlinge relaties kunnen ook een deel van het vertrouwen en de samenwerking dat organisaties met elkaar hebben, bepalen. Dus zowel structuur, doelen, als ook persoonlijke relaties blijken van invloed te zijn. Hieronder wordt weergeven op welke manier de verschillende factoren het vertrouwen en de samenwerking beïnvloeden.

Structuur. De structuur van een enkele organisatie in het samenwerkingsverband kan invloed hebben op de samenwerking en het vertrouwen in het samenwerkingsverband als geheel. Daarnaast heeft het samenwerkingsverband ook een eigen structuur. Deze is ook van invloed op de samenwerking en het

45

vertrouwen tussen de verschillende organisaties. De mate waarin de structuur en de werkwijze van de verschillende organisaties met elkaar overeenkomen, bepaalt ook de mate van vertrouwen en samenwerking. Daarnaast is het van belang dat er binnen een samenwerkingsverband wel een structuur en hiërarchie is, maar dat deze niet te ‘strak’ gehanteerd wordt. Wanneer er sprake is van veel wantrouwen, is er veel controle en formaliteit noodzakelijk (Vlaar e.a., 2007: 413). Is er echter sprake van een vertrouwensband bij organisaties onderling, dan zorgt veel formaliteit en controle juist voor het aanwakkeren van argwaan en wantrouwen (Vlaar e.a., 2007: 413). Als er sprake is van een hoge mate van vertrouwen, is het wel mogelijk om dingen vast te leggen en te formaliseren, dit omdat organisaties niet bang zijn voor de belangen van de andere partij (Vlaar e.a., 2007: 414). Het is dus belangrijk dat de mate van structuur en controle past bij de mate van vertrouwen dat aanwezig is. Formele regels en controle zorgen ervoor dat het duidelijk is wat je van een andere partij kan verwachten. Naarmate de formele regels strikter en de controle groter zal zijn, is het eenvoudiger om de toekomstige prestaties van de andere partijen in te kunnen schatten (Vlaar e.a., 2007: 419).

Mate van overeenkomst: Het is moeilijk afhankelijk te zijn van een ander als je niet weet wat de intenties, motivaties en vaardigheden van de andere partij zijn. Op de intenties, motivaties en vaardigheden van de ander moet je dus kunnen vertrouwen om goed te kunnen samenwerken (Mc Evily, 2003: p.92). De structuur van een organisatie bepaalt grotendeels de werkwijze van een organisatie. Zoals in hoofdstuk twee is geschetst, zijn er enkele organisaties binnen het CJG met een HKZ-kwalificering. Dit is een keurmerk dat ervoor zorgt dat er binnen de organisatie volgens vaste protocollen, procedures en werkwijzen wordt gewerkt (website HKZ, 27-05-2010). Dit keurmerk waarborgt de kwaliteit en werkwijze van een organisatie. Andere organisaties kennen juist een vrij ‘losse’ structuur, waarbij de werkwijze per casus verschillend is. De structuur en werkwijze van de eigen organisatie is bekend en vertrouwd. Als een andere organisatie dezelfde structuur en werkwijze hanteert, is het eenvoudig deze organisatie te vertrouwen en er mee samen te werken. Verwachting 3a: Hoe meer de structuur van het CJG of de andere organisatie overeenkomt met de eigen structuur van een organisatie, hoe groter het vertrouwen in het CJG of de andere organisatie, dus hoe meer samenwerking er zal zijn.

Mate van hiërarchie: Een belangrijke voorwaarde voor kennisdeling is de coördinatie die er bestaat tussen twee verschillende organisaties (Willem & Buelens, 2007: 582). Hoe informeler de coördinatie is, hoe meer er een open sfeer aanwezig zal zijn en hoe meer mensen bereid zijn hun kennis en informatie te delen. Wanneer er bijvoorbeeld een strakke organisatiestructuur bestaat waarin iedereen door een ander gecontroleerd wordt, is er vaak weinig vertrouwen in de andere partij. Men hoeft geen vertrouwen in elkaar te hebben omdat alles toch wel gecontroleerd wordt (Ruscio, 1996:473). Daarnaast is het zo dat gelijkheid vertrouwen stimuleert. Wanneer organisaties of personen gelijk zijn aan elkaar, zullen zij

46

sneller informatie met elkaar delen. Mc Evily (2003: p.95) ziet gelijkheid van actoren als een belangrijke basis voor vertrouwen. In de praktijk blijkt dat vaak één partij de leiding neemt binnen de samenwerking. Dit is vaak de partij die het meeste weet of het meeste te zeggen heeft en zij wordt daarom ook geaccepteerd als leider door de overige partijen (van Delden, 2009: 40-41). Verwachting 3b: Hoe strakker de structuur van het CJG, hoe minder organisaties op elkaar vertrouwen, dus hoe kleiner de bereidheid tot samenwerking.

Gezamenlijk doel. Het hebben van een gezamenlijk doel is cruciaal voor een goede samenwerking. Als er een duidelijk doel en een duidelijke missie geformuleerd zijn, zullen organisaties eerder bereid zijn elkaar te helpen (Simons, 2005: 172). Alle betrokken actoren moeten weten wat het doel is, dus waar ze naar streven. Dit kan vastgelegd worden in de missie van een organisatie en wordt op die manier expliciet gemaakt. Wanneer mensen zich onderdeel voelen van een groep zijn ze bereid meer voor elkaar te doen. Het is daarom van belang dat medewerkers of organisaties zich het CJG als ‘familie’ identificeren. Wanneer ze zich onderdeel voelen van een ‘familie’ zullen ze bereid zijn veel voor elkaar te doen (Willem en Buelens, 2007: 589). Wanneer de andere partij hetzelfde doel als jij voor ogen heeft, is het eenvoudiger de andere partij te vertrouwen. Dit omdat je weet dat je beiden naar hetzelfde doel streeft. Alle organisaties hebben als doel ‘het beste voor het kind’. Inhoudelijk kan ‘het beste voor het kind’ toch verschillend zijn. De mate waarin dat doel met de andere partij overeenkomt, bepaalt het vertrouwen in en de samenwerking met de andere partij. Overeenkomst van doelen is echter niet de enige voorwaarde. Kennis over het doel van de ander kan de samenwerking en het vertrouwen ook vergroten, omdat je dan weet wat de ander voor ogen heeft.

Mate van overeenkomst: Als organisaties elkaar aanvullen, is het eenvoudiger om met elkaar samen te werken dan wanneer je hetzelfde doet, omdat organisaties die elkaar aanvullen elkaar nodig hebben. Aanvulling maakt het, naast de samenwerking, ook eenvoudiger om elkaar te vertrouwen. Op het moment dat er sprake is van concurrentie, zal een organisatie niet snel op de concurrerende organisatie vertrouwen en deze andere organisatie steunen (Simons, 2009: p.158). Binnen het jeugdveld worden organisaties gefinancierd naar aanleiding van hun caseload, het aantal cliënten dat ze kunnen behandelen. Organisaties willen sommige ‘eenvoudige’ cliënten daarom graag behandelen, anderen ‘lastige’ cliënten juist niet. Samenwerking is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat cliënten goed ‘verdeeld’ worden over de organisaties, zonder dat deze er om gaan strijden of ze juist links laten liggen (Simons, 2009: p.164). Een kind is eenvoudig te ‘verdelen’ als organisaties elkaar enkel aanvullen. Als er echter meerdere organisaties zijn die hetzelfde doen, is verdeling een stuk minder eenvoudig. Om goed te kunnen samenwerken is het ook van belang dat de opbrengst van de samenwerking gelijk verdeeld wordt (Simons, 2009:176). Dus wanneer organisaties ‘aansluitende’ doelen hebben, zullen ze eenvoudig

47

kunnen samenwerken. Wanneer het doel van de organisatie gelijk is, bestaat de kans op concurrentie. Deze concurrentie kan de samenwerking en het vertrouwen in de weg kan staan. Verwachting 3c: Wanneer organisaties doelen hebben die overeenkomen, zullen organisaties elkaar niet vertrouwen en dus minder goed samenwerken.

De kennis over de ander: Het is het moeilijk om afhankelijk te zijn van een ander als je niet weet wat de intenties, motivaties en vaardigheden van de andere partij zijn. Deze moet je dus kennen om te kunnen vertrouwen en goed te kunnen samenwerken (Mc Evily, 2003: p.92). Organisaties zijn kleine gemeenschappen met een eigen taal, eigen symbolen en eigen rituelen. Organisaties zijn uniek door de locale en sectorale geschiedenis die ze hebben, samen met de prestaties die ze nu en in het verleden hebben behaald (Parker, 2000: 210). Het is van belang om van verschillende organisaties in een samenwerkingsverband een geheel te kunnen maken, er moet iets gezamenlijks ontstaan. Als er geen gezamenlijkheid is in een samenwerkingsverband, is er geen ‘cultuur’. Een cultuur is nodig zodat mensen zich kunnen identificeren met en herkennen in het samenwerkingsverband (Parker, 2000: 210). Dat komt de samenwerking en het vertrouwen ten goede. Om van de verschillende organisaties een nieuwe cultuur te maken, is het noodzakelijk dat organisaties de cultuur van elkaar leren kennen. Voor een organisatie is het van belang om te weten wat hij kan verwachten van een ander binnen het samenwerkingsverband. Het is van belang om als organisatie te weten welke partij je nodig hebt om je doelen te bereiken en wat je van die partij kan verwachten (Simons, 2009: p.164). Bij een gebrek aan kennis over de andere partij, zullen de partijen gescheiden blijven. Op die manier ontstaat er een scheiding van groepen. Zo kan er een verdeling bestaan op geografische indeling. Dan ontstaat er het ‘hun daar, wij hier’ gevoel. Deze ‘wij-zij cultuur’ komt voort uit onbegrip. Doordat organisaties niet van elkaar weten wat ze doen en hoe ze zijn, ontstaat er een soort afstand en afwijzing (Parker, 2000: 194) In het jeugddomein kan dat gebeuren door de verschillende bevoegdheden per overheidslaag. Zo kan de gemeente wijzen naar de provincie, de provincie naar het rijk en andersom. Ook kan er een verschil bestaan tussen organisaties die horen bij verschillende ministeries. Een mogelijkheid is ‘zij van justitie’ en ‘zij van VWS’ (van Delden, 2009: 40). Verwachting 3d: Hoe meer men weet over de doelen van de ander en het CJG, hoe groter het vertrouwen in de ander en het CJG, hoe meer bereidheid tot samenwerking.

Persoonlijke relaties. Naast het feit dat structuur en het gezamenlijke doel invloed hebben op de samenwerking en het vertrouwen, zijn persoonlijke relaties ook een belangrijke factor van invloed. Wanneer je een medewerker van een andere partij goed kent, weet je op welke manier de ander werkt en wat je van diegene kan verwachten. Samenwerking gaat dan eenvoudiger. Dus de mate van kennis over de ander bepaalt de mate van samenwerking en vertrouwen. Daarnaast schept het hebben van gezamenlijke

48

doelen, waarden of visies ook een band die het vertrouwen in elkaar versterkt. De mate van gedeelde waarden en gedachten bepaalt daarom ook de mate van samenwerking en vertrouwen.

Gedeelde waarden of gedachten: Wanneer mensen elkaar willen helpen en steunen, blijkt dit vaak gebaseerd te zijn op persoonlijke relaties die mensen hebben met elkaar, niet om organisatorische redenen (Simons, 2009: p.159). Zo blijken soldaten ook tot het uiterste te gaan om hun medesoldaten te helpen en te beschermen. Ze gaan niet tot het uiterste omdat ze vechten voor het vaderland (Simons, 2009: p.159). Wanneer er sprake is van een netwerk, is zichtbaar dat wanneer verschillende actoren elkaar vertrouwen, dat vertrouwen vaak gebaseerd is op persoonlijk relaties die bestaan buiten het netwerk (Ruscio, 1996: 475). Dit omdat actoren dezelfde manier van denken hebben of dezelfde waarden nastreven. Vertrouwen is op die manier altijd persoonsafhankelijk en daarom kan iemand de ene persoon in een bepaalde functie wel vertrouwen en een ander persoon in dezelfde functie niet. Op die manier ontstaat er vaak een ‘vertrouwensnetwerk’ (Simons, 2009: p.167). Vertrouwen tussen organisaties kan bestaan zonder dat organisaties direct communiceren over vertrouwen. Vertrouwen is dan ontstaan door de normale omgang met elkaar. Dit vertrouwen is vaak gebaseerd op de reputatie van de ander of op het feit dat hij ook hoort bij het netwerk, ook ‘lid’ is (de Wever e.a., 2005: 1530). Deze benadering gaat er vanuit dat vertrouwen ook kan bestaan zonder directe interactie van de organisaties met elkaar en zonder persoonlijke kennis van de organisatie. Vertrouwen kan dus of specifiek zijn, gebaseerd op interacties en persoonlijke relaties of meer algemeen, gebaseerd op reputatie, en onderdeel zijn van (de Wever e.a., 2005: 1530,1531). Zowel als het gaat om persoonlijke contacten als wanneer iemand onderdeel is van ‘de groep’, is er sprake van gedeelde waarden, normen en/of gedachten. Verwachting 3e: Hoe groter het vertrouwen in een persoon binnen een organisatie, hoe groter het vertrouwen in de organisatie als geheel.

Kennis van de ander: Vertrouwen zorgt ervoor dat er netwerken ontstaan en dat mensen gaan samenwerken. Dit kan op verschillende manieren tot uiting komen. Wanneer iemand vertrouwt op de andere partij dan gaat hij er van uit dat de ander niet gaat voor eigen, maar voor gezamenlijk gewin. Dit zorgt ervoor dat informatie beter wordt uitgewisseld omdat je kunt vertrouwen op de intenties van de andere partij (Mc Evily, 2003: p.93). Door een betere uitwisseling van informatie zijn partijen beter op de hoogte van elkaar en vertrouwen ze elkaar. Wanneer er sprake is van een vertrouwensrelatie, heeft een partij minder snel de neiging om op zijn strepen te staan. Dit omdat hij weet dat de samenwerking plaats vindt op basis van vertrouwen. Dit betekent dat hij ene keer meer geeft, de andere keer meer krijgt (Mc Evily, 2003: p. 96). Dit vertrouwen kan alleen ontstaan als je kennis hebt van de ander, als je weet wat de andere partij doet. Vertrouwen creëert de verwachting dat mensen hulp inschakelen wanneer ze er zelf niet uitkomen. Wanneer ze dit niet doen, door een gebrek aan vertrouwen in de ander, loopt een

49

organisatie een groot risico (Mc Evily, 2003: p.96). Je gaat echter pas hulp vragen bij een ander, als je ook weet wat diegene kan, wat zijn vaardigheden zijn. Verwachting 3f: Hoe beter personen elkaar kennen, hoe meer ze elkaar zullen vertrouwen en hoe meer ze zullen samenwerken

Samenvattend. Een antwoord op de vraag 2.d: Welke factoren kunnen de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking beïnvloeden?, vat bovenstaande paragraaf samen. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat er enkele factoren zijn die de samenwerking en het vertrouwen kunnen beïnvloeden. Naar verwachting is daarvan ook sprake binnen het CJG. Als eerste blijkt de mate van overeenkomst van in structuur van belang te zijn. Overeenkomst in structuur tussen twee organisaties betekent dat twee organisaties iets gezamenlijk delen. Deze ‘deling’ versterkt het vertrouwen. Ook is het van belang dat de mate van hiërarchie binnen het CJG overeenkomt met de mate van vertrouwen die verschillende organisaties kennen ten opzichte van elkaar. Wanneer er veel vertrouwen is, zal er geen strakke structuur noodzakelijk zijn. Als er vertrouwen is, bestaat de mogelijkheid om goede afspraken met elkaar te maken. Een andere invloedrijke factor is de aanwezigheid van gezamenlijke doelen. Hoe meer de doelen van verschillende organisaties en medewerkers met elkaar overeen komen, hoe meer ze elkaar zullen vertrouwen. Dit omdat ze gezamenlijk dezelfde ‘weg’ in willen slaan. Enkel een vergroting van de kennis van de doelen van de ander lijkt echter ook al te leiden tot meer vertrouwen in de andere partij. Tot slot blijken ook persoonlijke relaties van invloed te zijn op de samenwerking en het vertrouwen. Gedeelde waarden of gedachten zorgen voor een toename van vertrouwen. Wanneer twee personen uit verschillende organisaties hetzelfde denken of willen zoeken ze de samenwerking met elkaar op. Deze samenwerking vergroot het vertrouwen en op die manier kan er een positieve spiraal ontstaan. Medewerkers die elkaar en de werkwijze van de ander beter leren kennen, zullen steeds vaker de samenwerking van met elkaar op zoeken. Kennis van de ander vergroot het begrip en de relatie wat leidt tot een positieve spiraal van vertrouwen en samenwerken.

50

4. Methoden en technieken Tot dusver zijn de eerste twee delen van het onderzoek afgerond. Hoofdstuk twee geeft een beeld van het jeugdveld in Kinddijk. Door middel van literatuuronderzoek en documentenanalyse is in hoofdstuk drie duidelijk in kaart gebracht welke spelers op welke manier actief zijn binnen Kinddijk. Deze twee hoofdstukken geven een goed beeld over hoe het veld er ‘op papier’ uitziet. De volgende stap in het onderzoek is het beantwoorden van de laatste deelvragen geweest.

Dit hoofdstuk geeft een verantwoording van de door mij gebruikte methoden en technieken van onderzoek. In de eerste paragraaf geef ik een toelichting van de casus die ik heb gekozen. In de tweede paragraaf is een overzicht van de door mij gebruikte methoden van onderzoek te vinden. Ik zal hier tevens aangeven welke methode ik heb gebruikt om welke deelvraag te beantwoorden. In paragraaf drie ga ik in op de waarden en beperkingen van mijn onderzoek.

4.1 Verantwoording ‘Casus Kinddijk’ Zoals eerder genoemd, is er voor gekozen één casus grondig te onderzoeken. Omdat op die manier een volledig beeld van deze situatie te schetsen is (van Thiel, 2010: 103) Kinddijk vormt de basis van mijn onderzoek.

Anoniem. Kinddijk is een fictieve naam, het onderzoek is geanonimiseerd. Ik heb er voor gekozen om het onderzoek te anonimiseren op casusniveau, zodat op geen enkele manier te herleiden is wie de respondenten zijn. Binnen mijn onderzoek doe ik uitspraken over gevoelige onderwerpen. Tijdens mijn interviews heb ik de respondenten toegezegd dat hun gegevens anoniem behandeld zullen worden. Voor veel respondenten was dit een noodzakelijke voorwaarde om vrijuit te kunnen spreken. Wanneer de naam van de gemeente gebruikt zou worden, is eenvoudig te achterhalen wie mijn respondenten geweest zijn. Ik heb er daarom voor gekozen te spreken over ‘Kinddijk’. Daarnaast heb ik de respondenten een nummer geven. Deze nummers zijn willekeurig en staan los van de verschillende organisaties waar de respondenten werkzaam zijn. Ook de medewerkers van het frontoffice en de leden van de stuurgroep van de gemeente Kinddijk kunnen op deze manier niet achterhalen wie welke uitspraak heeft gedaan. Op deze manier kan ik de anonimiteit van mijn respondenten volledig waarborgen.

51

Kinddijk als goede graadmeter. De Centra voor Jeugd en Gezin moeten in 2011 landelijk dekkend zijn (programma Jeugd en Gezin 2007-2011). Dat betekent dat in 2011 elke gemeente een functionerend CJG moet hebben ingericht. Op dit moment echter, is de ene gemeente een stuk verder in de inrichting van haar CJG dan de andere (Kaart CJG in NL, rivm.nl, 23-02-2010). Mijn onderzoek heeft als doel om de rol en de dynamiek van onderling vertrouwen van organisaties betrokken bij een CJG bloot te leggen. Ik zal onderzoek doen bij een CJG binnen één gemeente. Ik kies ervoor om één case te onderzoeken. Deze case is representatief voor andere CJG en de bevindingen kunnen daarom in breder opzicht worden gebruikt. De relaties die worden blootgelegd geven een perspectief, een breder beeld van de context. Het onderzoek zal plaatsvinden bij het CJG in de gemeente Kinddijk. De keuze voor Kinddijk is als volgt tot stand gekomen: -

Ik wil relaties van samenwerken blootleggen van organisaties rondom het CJG. Een CJG dat al lang bestaat is daarom een goed voorbeeld. Om te kunnen zien hoe die relaties echt werken is het noodzakelijk een CJG te onderzoeken die al langere tijd actief is. Op de site van het RIVM zijn gemeenten geselecteerd waar een CJG al bestaat vanaf 1 januari 2009 (site rivm., 23-03-2010). Kinddijk is één van die gemeenten.

-

Het onderzoek gebeurt in opdracht van Integraal Toezicht Jeugdzaken. Het is daarom van belang dat het onderzoek niet daar plaats vindt waar ITJ al eerder geweest is, daar waar ze al eerder gekeken hebben. Dit omdat ITJ nog vervolgonderzoek wil doen in deze gemeenten. Omdat vervolgonderzoek goed te kunnen doen is tussentijds onderzoek niet wenselijk. Kinddijk is een gemeente waar ITJ nog geen onderzoek heeft gedaan (gegevens ITJ, 23-012010).

-

Naast Kinddijk zijn er nog enkele andere gemeenten die aan bovenstaande criteria voldoen. Daarom heb ik vervolgens gekeken naar het inwoneraantal en de sociaal economische gegevens van deze gemeenten (sociale statistieken via cbs.nl, 3-03-2010). Kinddijk is een middelgrote gemeente met ruim 170.00 inwoners. Daarmee is Kinddijk een stad die niet onder de ‘vier grote’ van Nederland valt maar wel tot de twintig grootste gemeenten van Nederland behoort (informatie Randstad via grotevier.nl, 23-03-2010). De gemeente heeft niet te maken met problematiek specifiek voor de randstad. Daarnaast kent de gemeente Kinddijk niet de kleinschaligheid van een dorp of kleine gemeente.

-

Kinddijk lijkt het meest representatief. Dit omdat het een middelgrote gemeente is en ze een gemiddeld percentage jeugdigen binnen hun gemeente hebben (sociale statistieken via cbs.nl, 23-03-2010). Het voordeel van een middelgrote gemeente is dat er veel verschillende actoren actief zijn binnen het jeugddomein maar dat je niet te maken hebt met de specifieke grote steden problematiek van de randstad.

52

4.2 Methoden van onderzoek Zoals geschetst in hoofdstuk 1 bestaat het onderzoek globaal uit twee aparte delen. Deze onderdelen lopen wel in elkaar over, maar zijn toch alle twee op een aparte wijze te benaderen. Binnen de verschillende fasen van mijn onderzoek zijn er enkele methoden van onderzoek gebruikt. Ik heb gebruik gemaakt van documentanalyses, interviews en observaties. Deze methoden zal ik eerst toelichten. Vervolgens geef ik een beschrijving van de manier waarop de verschillende deelvragen beantwoord zijn.

Documentenanalyse. Selectie – Om de eerste deelvragen te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk documentanalyse toe te passen. Om te weten hoe de jeugdzorg in Nederland zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld, ben ik op zoek gegaan naar geschikte literatuur hierover. Door deskresearch naar verschillende auteurs bleek al snel dat er één auteur zeer veel gerefereerd werd door andere auteurs. Het boek dat hij geschreven heeft, heb ik dan ook gebruikt om een schets te maken van de geschiedenis van de jeugdzorg in Nederland. Vervolgens heb ik het jeugdveld in Kinddijk in beeld gebracht. Door middel van documenten van het Rijk, de gemeente Kinddijk en de Nederlandse Vereniging van Gemeenten (VNG) heb ik kunnen bepalen hoe het jeugdveld in Kinddijk eruit ziet. Vervolgens heb ik documenten van de verschillende betrokken organisaties in Kinddijk geanalyseerd. Ik heb veel informatie gekregen via het digitale kanaal. Daarnaast heb ik de betreffende organisaties om documenten gevraagd. Vooral de projectleider van het CJG heeft mij veel informatie gegeven. Ook heb ik enkele stukken over de ontwikkeling van het CJG van ‘Integraal Toezicht Jeugdzaken’ gekregen.

Meting: De verkregen documenten heb ik voor verschillende doeleinden gebruikt. Om de ontwikkeling van het jeugdveld in kaart te brengen, heb ik ervoor gekozen een chronologisch beeld te schetsen van belangrijke ontwikkelingen. Om een beeld te krijgen van de verschillende organisaties heb ik het CJG als uitgangspunt genomen. Ik heb gemeten hoe de geschiedenis van het CJG is, hoe de structuur van het samenwerkingsverband is en wat de doelen, de missie en de visie zijn. Daarnaast heb ik de belangrijkste kerntaken van het samenwerkingsverband gemeten. Voor de andere betrokken organisaties heb ik dezelfde meting gedaan.

Analyse: De metingen hebben mij een goed inzicht gegeven in de verschillen en in de overlap van de betrokken organisaties. Op die manier heb ik na kunnen gaan welke organisaties op elkaar lijken en welke ‘ver van elkaar af’ staan.

53

Interviews. Selectie – Het CJG is een samenwerkingsverband van zeven organisaties die samen zestien mensen gedetacheerd hebben naar het CJG. Deze zestien mensen vormen de ‘frontoffice’. Zij werken dagelijks samen en kunnen daarom veel vertellen over het reilen en zeilen binnen het CJG. Daarnaast is er een ‘stuurgroep’. Deze bestaat uit de projectcoördinator van het CJG en een beleidsmedewerker van de ‘kernpartners’. Deze respondenten kunnen meer informatie geven over het reilen en zeilen op bestuursniveau en zijn daarom geïnterviewd. Binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin heb ik als eerst gepraat met de projectleider, het beleidsniveau. Vervolgens heb ik in willekeurige volgorde alle respondenten binnen het frontoffice geïnterviewd. Zie figuur 5.1

Meting – De interviews zijn gedaan aan de hand van een topiclijst, deze vindt u in de bijlage. De topiclijst bevat vragen over de geschiedenis van de respondent op zich en de organisatie als geheel. Daarnaast zijn er vragen gesteld over samenwerken en vertrouwen. Tevens is er specifiek in gegaan op de structuur van zowel het CJG als samenwerkingsverband als de organisatie waar de respondent vanuit gedetacheerd is. Ook wordt er ingegaan op de doelen van zowel de organisatie van waaruit de respondent is gedetacheerd als die van het CJG. Ook is er gevraagd naar de persoonlijke ervaringen van de respondent . De topiclijst heeft gediend als leidraad, de vragen zijn niet letterlijk gesteld. Dit om goed in te kunnen gaan op de reacties van de respondent en het interview niet te veel sturing te geven.

Analyse – De interviews zijn geanalyseerd in het computerprogramma ‘MaxQDA’. Daarin is het mogelijk een codeboom te maken en stukken tekst hierin te verwerken. Van de verschillende interviews is eerst een transcriptie gemaakt. Deze transcriptie zijn niet letterlijk maar wel vrij gedetailleerd. Onderwerpen die niet van belang werden geacht, zoals persoonlijke kwesties, zijn buiten beschouwing gelaten. In de bijlage is de gebruikte codeboom te vinden.

Observaties. Selectie – Tijdens elk interview heb ik tevens geobserveerd. De non verbale communicatie van respondenten heeft mij veel extra informatie gegeven. Naast de interviews heb ik er ook voor gekozen veel op de locatie ‘te zijn’. Tijdens mijn fysieke aanwezigheid heb ik veel kunnen zien over het reilen en zeilen van het CJG. Daarnaast is er in mijn onderzoeksperiode ‘de dag van de professional’ gehouden bij het CJG. Dit was een informatiedag voor alle betrokken partijen van het CJG. Ook op deze dag heb ik geobserveerd omdat alle organisaties hier bij elkaar waren. Zowel medewerkers op beleid- als op uitvoerend niveau waren hier aanwezig. Ik heb hiervoor gekozen omdat deze observaties mijn bevinden hebben kunnen versterken.

Meting – Ik heb de verschillende interviews gemeten aan de hand van - houding, -enthousiasme, openheid, -opvallende dingen, -duur van het gesprek. Daarnaast heb ik enkele foto’s gemaakt die mijn

54

metingen kunnen ondersteunen. Mijn observaties zijn niet toegevoegd aan het rapport, dit om de anonimiteit van mijn respondenten te kunnen waarborgen.

Analyse – De observaties heb ik gebruikt om de analyses van documenten en interviews kracht bij te zetten. De non verbale communicatie van respondenten kan dat wat ze zeggen versterken, of juist het omgekeerde. Tijdens het interview wordt ook geobserveerd om te achterhalen of respondenten menen wat ze zeggen en of ze wel alles zeggen wat ze weten. Tijdens de interviews werd er vaak naar de voice recorder gekeken. Ik kreeg als interviewer soms het idee dat respondenten niet alles zeiden wat ze dachten, uit angst voor de gevolgen. Als interviewer heb ik dit enkele keren benoemd, als ik dacht dat hiervoor de mogelijkheid was. Respondenten gingen dan vaak vertellen wat ze dachten, nadat ik hen de belofte kon geven dat ze anoniem zouden blijven. Andere keren probeerde ik via een andere vraagstelling erachter te komen of respondenten een ander antwoord zouden geven. Deze observaties kunnen worden gebruikt als ondersteuning voor de gevonden resultaten en conclusies.

Figuur 5.1 Gesproken Respondenten

Organisaties waar CJG mee

Advies vanuit het ministerie

Respondent

samenwerkt

van J&G

Bureau Jeugdzorg

Ja, verplicht

2 van de 2 frontoffice

Maatschappelijk werk

Ja, advies

2 van de 3 frontoffice, 1 langdurig ziek en 1 op beleidniveau

GGD Kinddijk

Ja, verplicht Jeugd GZ

2 van de 3 frontoffice, 1 niet beschikbaar en 1 op beleidsniveau

Thuiszorg

Ja, advies

2 van de 3 frontoffice, 1 is met verlof en 1 op beleidsniveau

Stichting MEE

Nee, gehandicaptenzorg

1 van de 1 frontoffice

Welzijnswerk

Nee

2 van de 2 frontoffice

Trancultureel advies

Nee

2 van de 2 frontoffice

55

4.3 Waarden en beperkingen Mijn onderzoek is een kwalitatieve casestudie. Dit brengt enkele waarden en beperkingen met zich mee. Ik heb er voor gekozen om in het korte tijdsbestek van vijf maanden een CJG binnen een gemeente grondig te onderzoeken. Er heeft geen vergelijking plaats gevonden met andere gemeenten, de resultaten zijn enkel van de gemeente Kinddijk. Alle CJG in Nederland zitten echter in de ontwikkelingsfase. Hierbij is de ene gemeente verder dan de ander, ze werken allemaal vanuit dezelfde richtlijnen van het ministerie. De uitkomsten van mijn onderzoek zijn relevant voor zowel wetenschap als maatschappij. Het onderzoek toont aan dat samenwerking en vertrouwen elkaar beïnvloeden en dat er een evolutie bestaat. Daarnaast heeft het onderzoek aangetoond dat eerdere ervaringen invloed hebben op het huidige functioneren. Binnen mijn onderzoek zijn echter voornamelijk mensen uit het uitvoerende veld betrokken door middel van interviews. Ik heb slecht enkele interviews gehad met respondenten die werkzaam zijn op beleidsniveau. De uitspraken die ik doe over het beleid van de organisatie is dan ook voornamelijk gebaseerd op kennis van de uitvoerende werknemers. De eerdere ervaringen zoals ze binnen het onderzoek zijn weergegeven zijn persoonsafhankelijk. Wanneer ik andere respondenten van de verschillende organisaties had gesproken, waren de uitkomsten wellicht anders geweest.

Ik heb er voor gekozen om alle respondenten in hun natuurlijke omgeving te observeren en te interviewen. Ik ben er vanuit gegaan dat respondenten zich dan het meest op hun gemak voelen en dat de dagelijkse gang van zaken zo het best geobserveerd kan worden. Doordat ik een CJG grondig heb kunnen onderzoeken, kan ik op die manier bijdragen aan specifieke vragen en problemen binnen de gemeente Kinddijk. Hoewel ik met mijn onderzoek veel kan vertellen over de CJG’s in heel Nederland, zijn mijn resultaten uniek en niet direct generaliseerbaar naar andere gemeenten (Fluyvberg, 2007 in van Thiel, 2010:101). De interne validiteit is zeer hoog, door de uitgebreide interviews en observaties die ik gedaan heb. De externe validiteit zal echter meer gering zijn. Yin (1994: 31 in van Thiel, 2010: 106) beschrijft de theoretische en analytische generaliseerbaarheid van een casestudie. De resultaten van mijn onderzoek kunnen worden gebruikt om nieuwe inzichten te verwerven als bouwstenen voor nieuwe theorieën of modellen voor de toekomst.

Binnen de casus Kinddijk heb ik vrijwel alle medewerkers van het CJG gesproken.Dit maakt de validiteit van mijn data groot. Op een enkele persoon na, heb ik alle respondenten kunnen interviewen in een rustige omgeving. Mijn interviews zijn aan de hand van een vaste topiclijst gehouden waardoor resultaten met elkaar te vergelijken zijn. Omdat mijn interviews enkele gevoelige onderwerpen bevatte, heb ik ervoor gekozen de respondenten tijdens het interview te observeren. Dit om enkele vermoedens, bijvoorbeeld of een respondent zei wat hij dacht, te kunnen onderbouwen met concrete observaties.

56

Gedurende mijn gehele onderzoek heb ik een logboek bijgehouden. Hierin staan alle stappen die ik heb gezegd en de gedachten die ik daarbij had. Alle databronnen en onderzoekstappen zijn hierin terug te vinden. Dit logboek kan later nageslagen of gecontroleerd worden en ik heb daarmee de betrouwbaarheid van mijn onderzoek getracht te vergroten. Door mijn intensieve vorm van onderzoek bestaat er het risico dat mijn onderzoek subjectief en selectief is geweest. Als onderzoeker heb ik mijn eigen waarden, gedachten en denkpatronen. Deze hebben wellicht invloed gehad op mijn observaties en interviews (van Thiel, 2010: 108). In de bijlage vindt u mijn interviewtopics, observatieschema en analysemodel. Dit om mijn onderzoek zoveel mogelijk herhaalbaar en navolgbaar te maken. De interpretaties en analyses die ik heb gedaan zijn zoveel mogelijk overzichtelijk gemaakt en naar mijn idee zeer aannemelijk.

Tijdens mijn onderzoek is er regelmatig met argwaan gekeken naar de voicerecorder die ik heb gebruikt tijdens de interviews. Wanneer ik vragen stelde over vertrouwen en het beeld dat een respondent had van een andere organisatie, bleek dit een gevoelig onderwerp te zijn. Dit heeft mij gedurende het onderzoek telkens opnieuw de relevantie van het onderwerp laten inzien. De verschillende organisaties hebben een complex verleden met elkaar en elke organisatie is er op gericht zichzelf in stand te houden. Mijn onderzoek heeft een bijdrage kunnen leveren aan het inzichtelijk maken van de verschillende relaties. Ik ben er echter van overtuigd dat er nog veel meer ‘achter zit’ en dat niet alle respondenten alles gezegd hebben wat ze vonden of dachten. Door middel van langdurig onderzoek met veelvuldig gebruik van observaties kan wellicht nog ‘dieper’ ingegaan worden op de vertrouwensrelatie die organisaties onderling hebben. De respondenten die ik tijdens mijn interview gesproken heb, zagen vrijwel allemaal de nut van het onderzoek. Hierdoor heb ik eenvoudig toegang gekregen tot waardevolle bronnen en gedachten. Helaas heb ik niet alle medewerkers van het CJG kunnen spreken wegens het gebrek aan tijd, ziekte en andere onvermoede omstandigheden. Ook is het mij niet gelukt om een medewerker uit de stuurgroep te spreken. Dit heeft er voor gezorgd dat ik geen uitspraken kan doen over alle medewerkers van het CJG of de gehele stuurgroep.

Het CJG in Kinddijk is nog volop in ontwikkeling. Mijn studie is daarom ook een momentschets. Ik verwacht dat wanneer over twee jaar weer een soortgelijk onderzoek gedaan wordt, de resultaten deels anders zullen zijn. Het CJG bevindt zich in een politiek onrustige omgeving waardoor er snel en veel veranderingen gaande zijn. Bovenstaande beperkingen meegenomen geeft dit onderzoek een duidelijk en representatief beeld over de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerken van verschillende organisaties bij een CJG in een middelgrote gemeente in Nederland en de invloed die de geschiedenis daar op heeft.

57

5. Ontwikkeling van samenwerking en vertrouwen In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelvraag 3.a: –

Hoe is de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking binnen het CJG in Kinddijk in de loop van de geschiedenis?

Samenwerking tussen organisaties is continu in ontwikkeling. Goede of juist slechte ervaringen kunnen ervoor zorgen dat het vertrouwen in de ander verandert en dat met het vertrouwen ook de samenwerking verandert (Jones and George, 1998). Om antwoord te kunnen geven op de vraag is het noodzakelijk verschillende aspecten van samenwerking te bekijken. De ervaringen uit het verleden zijn bepalend voor de manier waarop organisaties naar elkaar kijken en over de verwachtingen die ze van elkaar hebben. Deze verwachtingen zijn van belang voor de ontwikkeling van het samenwerken en het onderlinge vertrouwen. Dit hoofdstuk zal eerst schetsen wat de ervaringen uit het verleden zijn; wat is de loop van de geschiedenis van de betrokken partijen. Daarnaast zal worden toegelicht hoe organisaties over elkaar denken; wat de verwachtingen van partijen zijn ten opzichte van elkaar.

Tijdens de interviews hebben de verschillende actoren veel gezegd over elkaar en het beeld dat ze hebben van de andere betrokken organisaties. Hierin zijn enkele lijnen te ontdekken. Het beeld dat organisaties hebben van de ander komt vaak niet overeen met het beeld dat die ander heeft van zichzelf. Daarnaast is de beeldvorming over het totale CJG vrij divers. Zowel het beeld over hoe het CJG op dit moment functioneert alsook de toekomstvisie ervan is niet voor iedereen gelijk. Ik zal hieronder aangeven hoe bij betrokken actoren het beeld van het CJG is. Deze beeldvorming is van belang omdat vanuit de beeldvorming verwachtingen worden geschapen. Deze verwachtingen kunnen vervolgens wel of niet worden waargemaakt en dit heeft direct invloed op de mate van vertrouwen dat organisaties hebben in elkaar.

5.1 Ervaringen uit het verleden Naast de documentenanalyse, waarvan de resultaten in hoofdstuk twee staan vermeld, heb ik in de interviews ook getracht informatie te krijgen over de geschiedenis van de respondenten en de organisaties waar ze voor werken. Ik heb gevraagd hoe de verschillende respondenten in de organisatie terecht zijn gekomen en wat de ervaringen uit het verleden zijn op het gebied van samenwerking. Hieronder vindt u de resultaten. Alle respondenten hebben, zoals in hoofdstuk twee is geschetst, persoonlijke ervaring met samenwerken. Deze persoonlijke ervaring is relevant voor de mate van samenwerken. Positieve persoonlijke ervaringen in samenwerking zorgen voor een toename van vertrouwen en zo ontstaat er een positieve spiraal van samenwerking en vertrouwen.

58

Wijsheid komt met de jaren. De meeste mensen binnen het CJG hebben al een lange ervaring in het samenwerken. Het is verschillend hoe de werknemers binnen het CJG terecht zijn gekomen. In de meeste gevallen is het een combinatie van een vrijgekomen vacature en getoonde interesse, zonder sollicitatieprocedure. “Wie bent u en hoe bent u hier terecht gekomen? Ik werk bij BJZ en ik ben hier gekomen omdat we vanuit BJZ dachten dat we een bijdrage konden leveren aan CJG. En ik en een collega waren geïnteresseerd en daarom zijn wij gedetacheerd” (Respondent 7). Opvallend is dat alle respondenten ervaring hebben met andere samenwerkingsverbanden. Veel respondenten van de kernpartners zijn ook actief in ‘SuperSamenwerking’. Daarnaast zijn medewerkers actief in het ‘veiligheidhuis’, ‘buurtnetwerken’, ‘reïntegratieprojecten’, ‘ZAT’s’, en nog andere samenwerkingsverbanden. Alle respondenten zijn actief in een ander verband waardoor het ‘netwerk’ van alle medewerkers gezamenlijk heel groot is. Medewerkers zijn niet altijd op de hoogte van het netwerk van de andere organisaties. Respondenten geven aan dat dit ook vrij ingewikkeld is. “Ja. nou noemt u Welzijn als organisatie waar u weinig van weet. Geldt dat ook voor andere organisaties? Nee. Dat denk ik niet. Maar dat komt door mijn ervaring. Ik had een heel divers bereik, veel verschillende beroepsgroepen kwam ik tegen. Maar ik denk wel dat het heel erg onbekend is bij organisaties wat iedereen doet en wat daar te vinden valt. Van IMW wist ik lang niet alles wat ze mensen te bieden hebben” (Respondent 7). Er is dus veel ervaring op het gebied van samenwerking met andere organisaties. Organisaties hebben er dan ook voor gekozen medewerkers te detacheren die al veel ervaring hebben op het gebied van samenwerken en verbinden, dat geldt voor bijna iedereen binnen het frontoffice. “Het CJG leek een schakel in mijn verbindende werk. En ik ben natuurlijk al coördinator van de gezinscoaches en dat is ook een soort van onderdeel van het CJG dus het is eigenlijk wel logisch. Het is een taak waarin de dingen zich met elkaar verbinden” (Respondent 3).

Organisaties zijn niet nieuw voor elkaar en medewerkers weten daarom van elkaar wat ze doen. Om een samenwerking te bevorderen hebben organisaties er voor gekozen medewerkers met veel kennis en ervaring te detacheren aan het CJG. Ondanks dat er veel ervaren mensen samenwerken, is er nog geen goed overkoepelend beeld van wat organisatie precies doen. “Eerst werkte ik in de curate gezondheidszorg, dat was allemaal wel anders hoor. Daar was het niet zo moeilijk, daar had ook wel iedereen zijn eigen belangen maar niet zo als hier. Niet zo over de inhoud. Hoe bedoel je? Nou in de jeugdzorg zijn er nog veel meer belangen en veel meer verschillende partijen. En in de curate zorg is er in ieder geval gewoon duidelijk wat er moet gebeuren, hier niet. Hier vindt iedereen iets anders het beste, dat maakt het zo ingewikkeld. (Respondent 16).

59

Samenvattend. Wanneer we spreken over ervaringen uit het verleden, blijkt het dat er al veel samenwerking bestaat. Het CJG is een samenwerkingsverband met allemaal ‘ervaringsdeskundigen’. Deze ervaringen uit het verleden zorgen ervoor dat respondenten elkaar kennen en vaak al eerder hebben samengewerkt. De respondenten vinden het ook allemaal leuk om samen te werken en zoeken dit op, ze willen hun netwerk nog groter maken. Deze respondenten zorgen gezamenlijk voor een heel groot ‘netwerk’. Dit complete netwerk lijkt voor niemand volledig inzichtelijk, iedereen kent een deeltje daarvan. Er wordt veel samengewerkt, er is alleen geen ‘overkoepeling’. Mensen weten niet van elkaar waar ze mee bezig zijn en hoe het netwerk eruit ziet. Wanneer het gehele netwerk onbekend is, is het haast onmogelijk op een efficiënte manier samen te werken.

Kennis in de Kern. De kernorganisaties, IMW – GGD – Thuiszorg, hebben alle drie veel ervaring in de samenwerking met elkaar. Deze organisaties bestaan alle drie al lang en de organisaties kennen elkaars werkwijze. “Heb je een idee, wat andere organisaties hier doen? Ja, de andere organisaties waar wij mee samen werken die ken ik wel. Sommige mensen ken ik ook persoonlijk. Vanuit School Maatschappelijk Werk, werk ik daar gewoon mee samen. Met alle zes? Ja. Maar met de een wel meer dan met de ander. Sommige kende ik persoonlijk of van de telefoon. Binnen de scholen zien we GGD heel veel. Thuiszorg heeft ook hulpaanbod waar wij veel gebruik van maken, waardoor je veel contact hebt” (Respondent 11). De drie kernorganisaties ‘volgen’ het kind, ook als er geen problemen zijn. Doordat ze dit alle drie doen, allen op een ander gebied, is er veel samenwerking en overdracht. Wanneer de thuiszorg ‘klaar’ is met een kind, draagt hij deze over aan de GGD. De GGD heeft op haar beurt weer intensief contact met School Maatschappelijk Werk, omdat ze beiden met dezelfde doelgroep, maar op een ander ontwikkelingsgebied (gezondheid en psychosociale ontwikkeling) actief zijn. Deze organisaties lijken elkaar dan ook erg goed te kennen vanuit eerdere ervaringen. Zoals in hoofdstuk twee blijkt, zijn zowel het IMW, als de Thuiszorg als de GGD, gemeentelijke organisaties die alle drie al lang bestaan. Vanuit deze geschiedenis kennen ze ook al een lange samenwerkingsrelatie. Deze relaties zijn ontstaan doordat de werkvelden van de drie organisaties op elkaar aansluiten en soms in elkaar overlopen. De ervaringen die ze met elkaar hebben gehad lijken overwegend positief te zijn. Daarbij geven enkele respondenten aan dat de samenwerking tussen de kernorganisaties verbeterd kan worden. “Deze ketenpartners werken al samen in het gewone werk denk ik. Ok, dus die ketenpartners hebben al een sterke samenwerking? Nou, niet sterk. Maar er was al wel een samenwerking ja. Bijvoorbeeld het consultatiebureau loopt naadloos over in de GGD dus dat is wel een samenwerking. Maar deze kan zeker verbeterd worden hoor” (Respondent 4).

60

De samenwerking tussen kernpartners is zeer intensief omdat de werkwijze, het volgen en het preventief interveniëren, van de kernpartners hetzelfde is. De gezamenlijke werkwijze maakt het samenwerken aan de ene kant eenvoudig maar aan de andere kant juist complex. Eenvoudig omdat organisaties elkaar goed kennen, ze weten hoe ze te werk gaan. De belangen overlappen elkaar echter ook, organisaties hebben hetzelfde doel en soms dezelfde doelgroep. Zowel de GGD als de Thuiszorg wil een sterke positie binnen de jeugdgezondheidszorg. Jeugdgezondheidszorg bevat de directe eerstelijns zorg aan kinderen van nul tot en met achttien jaar. Wettelijk gezien moet de jeugdgezondheidszorg gaan werken vanuit een enkele organisatie. Op dit moment is er nog een splitsing bij de leeftijd van vier jaar en zijn zowel de thuiszorg als de GGD in die groep actief. Deze organisaties willen beiden leidend zijn in een samenvoeging van hun organisaties (Respondent 15). Ook de GGD en het IMW lopen elkaar af en toe voor de voeten omdat ze beiden een sterke positie willen hebben bij de schoolgaande jongeren. “Als ik terug ga naar uw verleden. U kent alle organisaties al. Is er met de ene organisatie een betere samenwerking dan met de andere organisatie? Betere…? Wel intensievere. Dat komt door de inhoud van het werk. Ik werk met Transcultureel Advies niet samen, met die twee mensen die daar werken. Ik ken IMW en de GGD daarin tegen wel heel goed, omdat we daar altijd al heel veel mee samenwerken” (Respondent 8).

Samenvattend. De samenwerkingsgeschiedenis met de kernpartners onderling is dus intensief, maar niet altijd eenvoudig geweest. Alle drie de organisaties geven aan dat ze noodzakelijk zijn binnen het CJG en dat ze goed van elkaar weten wat ze doen. Ook vinden alle respondenten van de kernorganisaties het logisch dat ze samen met de andere twee organisaties de kern vormen. De doelstellingen en de werkwijze van deze drie organisaties liggen dicht bij elkaar. Dit zorgt dat ze de werkwijze en doelstelling van de ander goed kennen, de verwachtingen worden dus goed ingeschat. Een nadeel is dat organisaties letterlijk hetzelfde doel hebben en elkaar soms voor de voeten lopen. Hierdoor ontstaat er een vorm van concurrentie. Het vertrouwen in de andere partij is minder groot als je allebei tracht hetzelfde doel te bereiken, omdat organisaties elkaar dan in de weg lopen.

Wat we weten van de keten. De samenwerkingservaring met de ander partners, buiten de kern, is wisselend. Alle organisaties hebben wel eens met elkaar samengewerkt. De respondenten geven daarbij aan dat de organisatie Bureau Jeugdzorg en Welzijn goed te kennen en er vaak mee samen te werken. “Heb jij een goed beeld van de organisaties? Beeld… ja ligt eraan wat je onder beeld verstaat. Nu wel denk ik. Nu heb ik wel een beeld van de organisaties ja. Daarvoor niet van alle organisaties?Daarvoor kende ik wel Welzijn. En de GGD en BJZ kende ik ook wel heel goed. Maar dat is omdat Transcultureel Advies daar heel erg mee samenwerkt. Dus die kende ik wel ja (Respondent 1).

61

Dat alle organisaties ervaring hebben in de samenwerking met BJZ komt doordat BJZ indicaties stelt die nodig zijn voor tweedelijns zorg. Dus wanneer organisaties willen doorverwijzen naar geïndiceerde zorg, is samenwerking met of doorverwijzen naar BJZ noodzakelijk. De ervaring met BJZ is echter niet altijd even goed en wordt door organisaties zelfs wel eens als vervelend ervaren. “U werkt hier al heel lang. Zijn er in het verleden goede of slechte ervaringen geweest die de samenwerking beïnvloeden? Ja, ik heb dat wel met bureau jeugdzorg. Niet altijd goede ervaringen mee gehad. In het algemeen met de organisatie dan. Verder is het vooral persoonsgebonden. Dat bij de een samenwerking wel goed gaat en bij de ander niet. En met jeugdzorg heb ik het wel als organisatie dat ik het stroef vond gaan” (Respondent 2). “Heb je het idee dat BJZ daar anders in staat? Ja. Die hebben veel meer ervaring. Die schrikken niet om het ergens over te gaan hebben. Dat is je ervaring in je werkveld. Anderen zijn natuurlijk anders opgevoed maar dat word wel lastig als ze er in blijven hangen” Respondent 6.

Welzijn wordt gekend door het grote aanbod aan diensten dat zij hebben. Welzijn voert vaak trajecten uit in de wijken en scholen waar kinderen wonen en leven. De organisatie is op die manier heel zichtbaar voor iedereen. Welzijn is een organisatie die erg gericht is op samenwerken. Ze zit daarom ook in bijna alle samenwerkingsverbanden die Kinddijk rijk is. De samenwerking met Welzijn wordt door iedereen als positief omschreven. Wel geven respondenten aan dat ze niet weten wat Welzijn allemaal doet en dat het een vrij grote en chaotische organisatie is. “Ik heb ook nog een reïntegratie traject met de gemeente en MEE. Welzijn staat er om bekend de samenwerking met andere partijen te vinden. Dat is echt hun ding. Zij zoeken juist de samenwerking op” Respondent 2. “En de andere organisaties? Ken je die voldoende? Nou. Ik weet wel ongeveer wat ze doen ja. Maar niet alles, dat kan bijna niet. Welzijn doet bijvoorbeeld zoveel, dat kan je bijna niet weten” Respondent 1.

Niet alle organisaties hebben ervaring in de samenwerking met Stichting MEE. Vaag weten de respondenten wel te vertellen wat stichting MEE doet, maar niet heel concreet. MEE is ook maar met één persoon en met slechts acht uur vertegenwoordigd in het CJG. Dit staat niet in verhouding met de inbreng van andere organisaties. Een aantal respondenten geeft tevens aan dat ze vinden dat MEE een zeer waardevolle organisatie is omdat ze een grote, nog te onbekende, doelgroep vertegenwoordigt (interview respondent 1, 3, 6, 9, 10, 12). “Weten anderen binnen het CJG wat MEE doet en kan?Redelijk. De kennis hierover is niet echt goed. Er is zoveel dat het lastig is om dat te vangen. (…) Veel mensen hebben ook vragen voor en over MEE” Respondent 10.

62

Ook Transcultureel Advies Kinddijk is nog niet bij alle respondenten evengoed bekend. Dit is een vrij nieuwe organisatie, een samenwerkingsverband tussen de GGD, BJZ en een tweedelijns hulpverleningsorganisatie. Niet alle organisaties hebben ervaring in de samenwerking met TAK. Wel geeft iedereen aan dat TAK zeer waardevol is en dat ze echt van hun expertise gebruik kunnen maken. “… Ook moeten we meer met TAK samenwerken. Waarom moeten jullie beter met TAK samenwerken? Omdat we de allochtone doelgroep slecht bereiken. Veel wat zij doen kunnen wij een goede aanvulling op zijn” Respondent 10. “Maar u geeft dus aan dat u dat van de kern beter weet? Ja. Absoluut. Van TAK had ik het plan om vanmiddag de website eens goed te lezen. Omdat ik dat nog niet helemaal zo goed weet. En BJZ begin ik aardig wegwijs in te raken. MEE ben ik goed in thuis. Welzijn in grote lijnen ook wel, dat zie ik hier veel. Die werken gewoon in vrije tijd met die kinderen dus die lopen alsmaar hier rond. Wist niet dat het bestond maar half jaar dat ik hier werk zie ik het allemaal gebeuren. Van alles en nog wat, allemaal schooljeugd” (Respondent 8).

Samenvattend. De organisaties in de keten zijn bij elkaar en bij de kern wel redelijk goed bekend. De ervaringen met BJZ zijn niet altijd positief geweest, respondenten hebben in het verleden negatieve ervaringen gehad met BJZ wat de samenwerking negatief kan beïnvloeden. De ervaringen met stichting MEE zijn bij veel organisaties beperkt. Naar eigen zeggen werken andere organisaties op dit moment nog te weinig samen met de stichting MEE. De ervaringen met TAK zijn zeer positief,. Andere organisaties zien TAK als een organisatie die je kunt gebruiken wanneer je ze nodig hebt en als een organisatie met veel kennis van zaken. De organisatie TAK is echter nog jong (zie hoofdstuk 2) dus de ervaringsgeschiedenis met deze partner is nog kort.

CJG brengt verandering. Alle respondenten geven aan dat het CJG verandering heeft gebracht in de samenwerking tussen de medewerkers onderling en tussen de organisaties als geheel. Alle respondenten erkennen dat ze niet alles weten over de andere organisaties die van het CJG deel uitmaken. Het CJG draagt bij aan kennisdeling tussen organisaties. Doordat organisaties samen de bureaudiensten draaien en samen in ‘ontwikkelgroepen’ zitten, leren ze zowel elkaar als de werkwijze van de diverse organisaties kennen. Het CJG heeft bijgedragen aan de samenwerking tussen de organisaties. “…niet iedereen weet alles, daarom zitten we ook bij elkaar. Ik vind dat zelf wel heel fijn. Ik zit dan altijd met een ketenpartner. Want ik ben van de kern. Ik vind het heerlijk dat ik MEE wat beter leer kennen. En dat ik TAK wat beter leer kennen. En als ik dan een vraag heb dan bel ik ook haar even” Respondent 3. “… Door de collega’s van het CJG. Daardoor leer je wel de organisaties kennen” Respondent 1

63

“... Het is nu wel een stuk makkelijker geworden om organisaties te vinden. Organisaties als geheel zijn veel zichtbaarder geworden door het CJG” Respondent 4.

Door het CJG zijn de lijntjes korter geworden. Werknemers van verschillende organisaties werken met elkaar samen en vertellen elkaar ook wat ze doen en wie ze zijn. Dit zorgt ervoor dat de beeldvorming van organisaties helderder is geworden. Een voorbeeld van de verandering die heeft plaats gevonden door het CJG: respondenten die slechte ervaringen met BJZ hebben gehad, geven aan dat ze, nu ze met BJZ samenwerken in het CJG, veel beter weten wat die organisatie wel en niet doet.

Eerdere ervaringen cruciaal? Bovenstaande resultaten laten zien hoe eerdere ervaringen op het gebied van samenwerking zijn geweest. Zoals in hoofdstuk drie is gebleken, hebben eerdere ervaringen invloed op de mate van samenwerking en het vertrouwen dat organisaties hebben ten opzichte van elkaar. Bovendien zijn eerdere ervaringen leidend voor de mate van vertrouwen. Een organisatie moet aan enkele voorwaarden voldoen om effectief te kunnen samenwerken. De loop van de geschiedenis is bepalend voor de mate waarin organisaties aan deze voorwaarden kunnen voldoen. -

Noodzaak tot samenwerking. – de noodzaak tot samenwerking wordt door alle organisaties ingezien. Zowel de kern- als de ketenorganisaties beseffen dat ze elkaar nodig hebben. Geen van de bovenstaande organisaties is in staat alle jeugd te helpen. Het feit dat alle organisaties allemaal eerdere ervaringen hebben in de onderlinge samenwerking laat zien dat de noodzaak groot is.

-

Wederzijdse afhankelijk. – De wederzijdse afhankelijkheid is niet voor alle organisaties even groot. Iedereen beseft dat ze afhankelijk zijn van BJZ. Zij zijn de enigen die indicaties af mogen geven voor gespecialiseerde zorg. De onderlinge afhankelijkheid binnen de kern lijkt onduidelijk te zijn. Hoewel IMW, GGD en Thuiszorg veel ervaring in samenwerking met elkaar hebben, is het mij niet duidelijk geworden wie precies wat doet en op welke manier ze van elkaar afhankelijk zijn. De afhankelijkheid van TAK en MEE lijkt wat duidelijker. Zij bedienen allebei een zeer specifieke doelgroep. De afhankelijkheidspositie van Welzijn is mij ook onduidelijk. Zij geven aan veel samenwerkingservaring te hebben en dit op te zoeken. Daarmee erkennen ze wel dat ze het niet alleen kunnen. De grenzen zijn mij echter niet duidelijk geworden.

-

Wettelijke verplichting. – Alle organisaties beseffen dat er een wettelijke verplichting bestaat.

-

Financiële stimulans. – Uit eerdere ervaringen lijkt financiële steun of stimulans geen rol te spelen. Later blijkt dit echter wel een rol te spelen op het gebied van samenwerking,. In hoofdstuk zeven meer hierover.

-

Erkennen van onzekerheid. – Uit eerdere ervaringen blijkt dat er veel onzekerheid bestaat over de samenwerking met andere organisaties. Alle organisaties lijken zich hiervan bewust.

64

Binnen de kernorganisaties lijkt onzekerheid over nut en noodzaak van samenwerking een grote rol te spelen. De drie organisaties vechten allen voor hun eigen, soms overkoepelende, belangen. Alle drie de organisaties erkennen de onzekerheid over de andere partijen en de toekomst. -

Bereidheid tot eerlijke verdeling. – Om goed te kunnen samenwerken moeten opbrengsten eerlijk verdeeld worden. Bij de kernorganisaties is hierover onenigheid. Zowel IMW, GGD als de thuiszorg lijken vanuit het verleden een zo groot mogelijk persoonlijk belang na te streven. De eerlijke verdeling lijkt binnen de kern niet de hoofdgedachte te zijn. Dit maakt samenwerken met elkaar moeilijk. Bij de ketenorganisaties is er minder strijd en zijn organisaties bereid eerlijk te verdelen. Over BJZ bestaan echter wel twijfels. Andere organisaties hebben de ervaring dat BJZ alles zelf en volgens eigen regels doet en dat ze hierbij de belangen van andere organisaties vergeten. Samenwerking met BJZ is daarom niet op volledig vertrouwen gestoeld.

-

Duidelijke rolverdeling. – Ervaringen uit het verleden laten zien dat de rol van stichting MEE en TAK volledig duidelijk is. Zij bedienen een specifieke doelgroep. De samenwerking met deze organisaties zal daarom eenvoudig verlopen. De rol van BJZ is ook duidelijk. Hoe BJZ deze rol uitvoert is echter niet altijd duidelijk. De rolverdeling in de kern is niet duidelijk vanuit eerdere ervaringen waardoor samenwerking lastig is. Ook de rol van Welzijn binnen het CJG is niet duidelijk.

De loop van de geschiedenis van iedere organisatie afzonderlijk is bepalend geweest voor de mate waarin organisaties aan de voorwaarden voor samenwerking kunnen voldoen. Verwachting 1a De loop van de geschiedenis van een individuele organisatie bepaald de mate waarin deze organisatie kan voldoen aan de voorwaarden voor samenwerking, is daarom een juiste verwachting. Positieve ervaringen in de samenwerking uit het verleden, zorgen voor meer vertrouwen in de andere organisatie. De ervaringen met TAK en MEE zijn positief, het is duidelijk wat je aan deze organisaties hebt. Het vertrouwen in deze organisaties lijkt daarom onconditioneel te zijn. De ervaringen met BJZ zijn niet altijd goed geweest. Andere organisaties hebben daarom geen onconditioneel vertrouwen in BJZ, eerdere ervaringen zorgen voor argwaan. Binnen de kern, GGD, IMW en Thuiszorg, is er sprake van conditioneel vertrouwen. Organisaties werken wel samen maar houden elkaar goed in de gaten. Het hebben van dezelfde belangen speelt hierin een rol. Over het vertrouwen dat bestaat over Welzijn, kan

op

basis

van

ervaringen

uit

het

verleden

geen

uitspraak

gedaan

worden.

De

samenwerkingservaringen zijn dus bepalend voor het vertrouwen dat organisaties in elkaar hebben. Verwachting 1b, De samenwerkingservaringen uit het verleden zijn bepalend voor het vertrouwen dat organisaties in elkaar hebben, is juist gebleken. Van belang om te noemen is het feit dat het CJG zorgt voor het opdoen van positieve ervaringen. Samenwerken binnen het CJG verloopt goed en organisaties leren elkaar kennen. Het CJG bestaat echter te kort om andere ervaringen teniet te doen. Het is echter wel een positieve ontwikkeling.

65

5.2 Beelden: Van ‘arrogant’ tot ‘raar, maar onmisbaar’ Organisaties hebben een bepaald beeld van elkaar. Dit beeld zegt iets over het vertrouwen dat organisaties in elkaar hebben. Wanneer er een positief beeld van een organisatie bestaat, is het vertrouwen vaak groot. Organisaties hebben ook een beeld over zichzelf, hoe ze vinden en denken dat andere organisaties hun bekijken. Als die beelden met elkaar corresponderen, zullen verwachtingen niet snel tegenvallen. Wanneer dit echter niet het geval is, bestaat er een reële kans op teleurstelling. Deze teleurstelling zal het vertrouwen en daarmee de samenwerking niet ten goede komen. Omdat het belang van deze beeldvorming zo groot is, zal ik weergeven hoe binnen het CJG participerende organisaties over zichzelf en over elkaar denken. Om het beeld dat is ontstaan vanuit de interviews te versterken, zal ik observaties gebruiken die deze beelden kunnen bevestigen.

Integraal Maatschappelijk Werk. Het IMW lijkt een vrij duidelijke en ‘zekere’ organisatie. Uit de observaties gedaan tijdens de interviews, blijkt dat de respondenten van het IMW erg goed op de hoogte zijn van het reilen en zeilen in en om het CJG. Ze kunnen me vertellen hoe het CJG is ontstaan, hoe de toekomst visie van het CJG is en wat de rol van het IMW binnen het CJG is. Het IMW wordt door zowel zichzelf als door andere organisaties omschreven als een bureaucratische organisaties. Door deze bureaucratie is het echter wel duidelijk wat de organisatie wel en niet doet. “Het IMW, maatschappelijk werk, dat is een heel goede gestructureerde organisatie. Op het arrogante af. Zij hebben het werk uitgevonden. Dat anderen ondertussen al 50 jaar een poging doen om ook iets te betekenen is leuk maar zij zijn IMW. Ik moet wel zeggen dat zij de organisatie wel heel erg goed geregeld hebben. Organisatorisch zit het goed, zit het echt heel goed in elkaar. Maar wat krijg je.. dat alles gecorrigeerd is, dat alles in regeltjes is vastgelegd. ” (Respondent 5).

De rol binnen het CJG is voor de respondenten van het IMW heel duidelijk; voor andere organisaties wat minder. Het IMW zegt ook opvoedingsondersteuning te verlenen en hier heel ervaren in te zijn. Andere organisaties denken echter dat zij dit beter kunnen. “Binnen het IMW is opvoedondersteuning een ondergeschoven kind. School Maatschappelijk Werkers hebben er wel wat meer ervaring mee. Binnen de thuiszorg en GGD zijn ze daar al heel lang mee bezig door middel van voorlichting en preventie en opvoedingsondersteuning. Binnen het IMW is dat vrij nieuw. Mensen worden niet zo opgeleid. Wij hebben daar veel meer kennis over” (Respondent 3) Zowel door het IMW zelf als door de andere organisaties binnen het CJG wordt erkent dat IMW een ‘sterke poot’ heeft binnen het onderwijs. De contacten tussen scholen en het School Maatschappelijk Werk, onderdeel van IMW, zijn erg goed en stevig. “IMW heeft gewoon heel veel voeten aan de grond binnen de scholen, dat zouden wij ook wel willen. Wij hebben daarin ook zelf fouten gemaakt maar het IMW kan scholen en de doelgroep erg goed bereiken …” (Respondent 16).

66

De observaties en de interviews laten zien dat het beeld dat het IMW over zichzelf heeft, correspondeert met het beeld dat de andere organisaties hebben van het IMW. Het IMW wordt gezien als een zeer gestructureerde organisatie die weet waar ze mee bezig is. Respondenten van het IMW zijn zelfverzekerd. Ze weten goed wie ze zijn en wat ze willen. Andere respondenten, buiten het IMW, zien dat ook zo. Eén respondent noemt het IMW zelfs ‘arrogant’.

Gemeentelijke Gezondheidsdienst. De beeldvorming over de GGD is vrij schaars. Organisaties hebben het niet vaak over de GGD, hoewel ze het heel logisch vinden dat de organisatie deel uitmaakt van het CJG. De GGD wordt geassocieerd met de gemeente, waar ze ook direct onderdeel van uitmaakt. De GGD vindt daardoor dat zij een leidende rol binnen het CJG moet hebben. Zij voert immers de rechtstreekse taken van de gemeente uit. Intern binnen de GGD zijn er echter veranderingen gaande die het onduidelijk maken wat de doelen van de GGD zijn en wat de GGD concreet doet. Deze onduidelijkheid bestaat ook bij de medewerkers zelf. Voor mijn interviews was het erg moeilijk om de GGD medewerkers te spreken. Ze waren allemaal erg moeilijk bereikbaar en leken geen belang te hebben bij mijn onderzoek. Dit versterkt het beeld dat de GGD vooral intern gericht is en niet bezig is met andere zaken. Andere organisaties hebben geen goed beeld van wat de GGD doet, wel weten ze allemaal dat ze onderdeel uitmaken van de kern, dit is ook voor iedereen logisch. “… Ik blijf me verbazen over de GGD. Ik blijf me verbazen over wat die allemaal kunnen. En dat is veel te weinig bekend. Hoewel ik me afvraag of ze het allemaal waar maken. Dat is ook het spanningsveld. Moet je dan de GGD versterken in wat ze kunnen en doen of moet het CJG bepaalde taken gaan doen. Ik ben voorstander om dat door de GGD te laten doen” (Respondent 10). De GGD zelf streeft dan ook naar een betere beeldvorming van haar organisatie (Respondent 16). De verwachtingen rondom de GGD zijn dus onduidelijk. Een onduidelijke verwachting kan zorgen voor miscommunicatie en teleurstelling.

Thuiszorg. De thuiszorg is actief binnen het CJG door middel van het consultatiebureau. De verzorging en begeleiding van 0-4 jaar wordt door andere organisaties niet als volwaardig gezien. Dit is in ieder geval het beeld dat de medewerkers van de Thuiszorg organisatie zelf hebben. Zij geven aan dat ze vaak niet als volwaardig partner beschouwd worden. Dit maakt de medewerkers van de Thuiszorg onzeker. De interviews met deze respondenten verliepen ook vrij moeizaam. Ze voelden zich snel aangevallen en hadden het idee dat ze niet genoeg wisten over het CJG en de andere organisaties. “…Zo kan Thuiszorg ook veel zichtbaarder worden. Het is namelijk zo dat de overdracht naar ons lang niet altijd goed is. Wij worden vaak niet bij het geheel betrokken. En dat terwijl wij 95% van de gezinnen in Kinddijk in beeld hebben. Toch worden wij vaak niet uitgenodigd als organisaties met elkaar om de tafel gaan zitten, hoewel we wel in dat gezin zitten” (Respondent 4)

67

“Ik denk dat het consultatiebureau niet als volwaardig gezien wordt. Het is te gewoon voor mensen. Het is er altijd” (Respondent 5).

Medewerkers van de andere organisaties respecteren en waarderen de Thuiszorg organisatie wel. Ze geven aan dat zij specifieke kennis en ervaring hebben die onmisbaar is voor de doelgroep, kinderen van min negen maanden tot en met vier jaar. Wel geven respondenten van andere organisaties aan dat het een ‘beperkte’ organisatie is, omdat de kennis beperkt blijft tot deze specifieke doelgroep. “Dus ik ben gebleven en gezocht naar onderdak. Na mijn ervaring bij de gemeente kon ik weer terug naar de Thuiszorg, maar dat wilde ik niet. Ik dacht dan word ik weer ingelijfd, in die beperkte doelgroep, dat wil ik niet. Wilde niet mijn onafhankelijkheid kwijt. Dus samen met de gemeente gezocht en toen ben ik bij organisatie X terecht gekomen” (Respondent 3)

Doordat de respondenten van de Thuiszorg zich zo aangevallen en ongemakkelijk voelen binnen de samenwerking, geven ze een vrij onzeker beeld van zichzelf. Het beeld dat andere organisaties hebben van de Thuiszorg is dat ze de deskundigen op het gebied 0-4 zijn. Dit beeld klopt, maar is niet volledig. De medewerkers van de thuiszorg ogen onzeker en deze organisatie is snel geneigd zich ondergeschikt op te stellen in het samenwerkingsverband. Andere organisaties zullen niet snel teleurgesteld zijn in de Thuiszorg. Zij verwachten enkel een expertise voor een bepaalde doelgroep en deze expertise is ook wel aanwezig.

Bureau Jeugdzorg. De beeldvorming over BJZ is erg rijk en divers bij de verschillende organisaties. Alle respondenten geven aan dat BJZ een onmisbare organisatie is, omdat zij de enige organisatie zijn die indicaties mag afgeven die nodig zijn voor specialistische zorg. Dus wanneer organisaties cliënten willen doorverwijzen naar specialistische zorgaanbieders, hebben ze een verwijzing van BJZ nodig. Deze onmisbaarheid zorgt voor een aparte status van BJZ. Een organisatie kan er niet voor kiezen om niet met BJZ samen te werken. BJZ is echter een organisatie die, in tegenstelling tot de andere organisaties, niet behandelt. Ze geven alleen indicaties af waarmee andere organisaties een cliënt kunnen behandelen. Dit maakt van BJZ een ander soort organisatie, ze hebben een andere handelswijze dan andere organisaties. “…Bijvoorbeeld BJZ heeft een heel ander manier van doen. Die zijn natuurlijk echt van het indicatiestellen, ze worden steeds meer een indicatiebureau. Maar BJZ heb je wel echt nodig, je kan niet zonder” (Respondent 1).

Alle organisaties kennen de organisatie BJZ, in de zin dat ze weten dat de organisatie bestaat. Wat de organisatie precies doet, is echter niet bij iedereen bekend. De medewerkers van de organisatie zelf geven aan dat er een verkeerd beeld bestaat over BJZ. “Dus andere mensen kijken verkeerd naar BJZ?

68

Ja. Ze denken dat BJZ ook behandelt, maar dat is niet zo. Het is eigenlijk net als bij MEE, zij begeleiden ook alleen” (Respondent 10). “En heb je een idee dat andere mensen een goed beeld hebben van BJZ? Nog lang niet goed genoeg. Als er ingewikkelde zorg gehaald moet worden, weten ze dat ze bij BJZ moeten zijn. Maar hoe en wat er daarna gebeurt is niet voldoende bekend” (Respondent 6).

De onwetendheid over de organisatie kan zorgen voor verkeerde verwachtingen over BJZ. Deze verwachtingen kunnen zorgen voor negatieve ervaringen. De negatieve ervaringen kunnen zorgen voor minder vertrouwen en dat kan, op haar beurt, samenwerking negatief beïnvloeden. “… Ik heb wel ervaringen met jeugdzorg. Niet altijd goede ervaringen. In het algemeen met de organisatie dan. En met jeugdzorg heb ik het wel als organisatie dat ik het stroef vond gaan. Wat ging er stroef dan? Nou dat ik had verwacht dat ze mij en vooral mijn cliënt wel wat beter zouden helpen. Ze vulden een formuliertje in en plakten er een etiketje bij. Mijn verhaal namen ze daarin niet eens mee. Dat vind ik jammer” (Respondent 2).

Transcultureel Advies Kinddijk. Het TAK is een vrij nieuwe organisatie in Kinddijk. De organisatie richt zich op het begeleiden van anderstalige jongeren en gezinnen. Alle respondenten geven aan dat TAK iets toevoegt aan het CJG. Zij hebben een ingang bij allochtonen waar iedereen gebruik van kan maken. Verder zijn de verwachtingen en ervaringen met TAK nog beperkt Het is een organisatie die zichzelf nog op de kaart moet zetten, zo geven ook de respondenten van TAK zelf aan. TAK lukt het om de allochtone doelgroep te bereiken, iets waar andere organisaties vaak op vast lopen. Doordat organisaties lage verwachtingen hebben en enkel goede ervaringen, lijkt de samenwerking tussen TAK en de andere organisaties goed te zijn en in een positieve spiraal te zitten. “TAK staat gelijk aan CJG. Daarom is TAK ook het enige samenwerkingsverband dat is toegelaten tot het CJG. Verder zijn het alleen maar bestaande organisaties. Landelijk. Maar wij zijn als enig project wel toegelaten tot het kernteam. Omdat we natuurlijk al een beetje hetzelfde hebben gedaan. Er is ook een locatie waar wij als TAK zitten maar wat eigenlijk een CJG is. We verschillen niet veel van elkaar. Advies – toeleiden – consulten. En ook professionals bellen ons heel veel voor advies. Vooral heel veel over de allochtone doelgroep, daar hebben professionals heel veel behoefte aan” (Respondent 9). Het beeld dat er bestaat over stichting TAK is vrij consistent en voor iedereen hetzelfde. TAK kan op deze basis de samenwerking uitbreiden en ze zullen niet snel verkeerde verwachtingen scheppen of teleurstelling veroorzaken.

69

Welzijn Kinddijk. De beeldvorming over Welzijn is bij de diverse organisaties ongeveer hetzelfde. Welzijn is een organisaties waar alles kan en waar alles mag, zo is het beeld bij de overige organisaties in het CJG. Zo geven vrijwel alle respondenten aan dat ze niet weten wat Welzijn allemaal doet, dit omdat ze teveel activiteiten hebben. De respondenten van de welzijnsorganisatie zelf geven ook aan dat ze niet weten wat hun eigen organisatie allemaal doet. “En de andere organisaties? Ken je die voldoende? Nou. Ik weet wel ongeveer wat ze doen ja. Maar niet alles, dat kan bijna niet. Welzijn doet bijvoorbeeld zoveel, dat kan je bijna niet weten” (Respondent 1). “Heeft u een beeld van wat alle organisaties doen? Voor 90% wel. Er zijn ongetwijfeld dingen die ik niet weet. Dan is er weer iets nieuws of zo. En zeker bij Welzijn, die hebben zoveel en dat verandert zo snel” (Respondent 6)

Het beeld dat er heerst over Welzijn, zorgt ervoor dat organisaties denken dat iedereen voor alles bij Welzijn terecht kan. Ook de respondenten van de organisatie zelf geven aan dat voor elk probleem een oplossing te vinden is. Dat is de gedachte over het welzijnswerk. Ik werk voor een welzijnsorganisatie en dat is precies het tegenovergestelde. Geen fuck georganiseerd, een grote chaos. Maar goed, ik heb nu een probleem en dan word er vanmiddag nog een oplossing bedacht (…) Dat merk je wel. Je werkt toch vanuit de welzijnsgedachte en dan denk je ‘hop, daar gaan we tegen aan ” (Respondent 5).

De ‘chaos’ van de welzijnsorganisatie zorgt ervoor dat het beeld van de organisatie niet altijd even serieus is. Op de vraag welke organisatie overbodig zou kunnen zijn, geven de respondenten al snel een antwoord dat wijst in de richting de welzijnsorganisatie. Een kind dat misbruikt, mishandelt wordt moet echt geholpen kunnen worden. Hoewel ik denk dat in welzijnsland daar zit wel.. ik zou niet zeggen dat het onnodig is maar als je moet snijden. Of een extra plaats in een internaat of een leuk zomerkamp voor een gemiddelde Kinddijkse jongere. Dan is de keuze makkelijk. Maar dit kan ik natuurlijk niet… om aan te geven hoe de belangen zijn. Dit durf ik zo tegen jou te zeggen en dat mijn naam er boven komt ach… maar dit zou ik nooit in het gemeentehuis zeggen. Zie je nu de belangen” (Respondent 5). Het beeld van de welzijnsorganisatie is bij de respondenten van de organisatie zelf vrijwel identiek aan het beeld dat de andere respondenten hebben over de organisatie. Dit voorkomt verkeerde verwachtingen en daarmee een verandering in het vertrouwen.

Stichting MEE. Stichting MEE is een organisatie, die net als TAK, een vrij specifieke doelgroep heeft. De doelgroep waar MEE zich mee inlaat, zijn gezinnen en kinderen met een beperking. Dit maakt dat de organisatie, net als TAK, wordt gezien als een welkome aanvulling binnen het CJG. Dit wordt door alle

70

respondenten zo ervaren, ook door de respondent van MEE zelf. De ervaringen die andere organisaties met MEE hebben, zijn divers in aantal maar allen positief. Enkele respondenten geven aan dat ze het jammer vinden dat MEE maar één medewerker gedetacheerd heeft waardoor ze weinig vertegenwoordigd zijn in het CJG. “En van alle organisaties werken er twee mensen voor het CJG. Behalve MEE, MEE heeft maar 1 persoon. En dat vind ik persoonlijk wel echt heel erg jammer. Ja. Waarom? Nou, MEE vertegenwoordigt natuurlijk de beperkten en vooral de verstandelijk beperkten zijn een heel belangrijke groep. En daar is nu veel te weinig kennis over en als zij er niet is of ziek of vakantie of zo dan is er niemand van MEE, dat is wel echt jammer (Respondent 1).

De verwachtingen over MEE zijn positief maar niet hooggespannen. De andere partijen gaan er vanuit dat MEE de ‘beperkte’ gezinnen en kinderen vertegenwoordigt en dat ze andere organisaties op deze doelgroep wijzen. Dit is precies wat stichting MEE ook beoogt te doen. Ze geven aan daar op dit moment niet altijd voldoende mankracht voor te hebben. “Waarom bent u de enige? Omdat ik denk dat mijn samenwerking in Integrale vroeghulp al erg veel bestrijkt. En dat dit nu naar voren komt in het CJG op dit moment. Dus ik moet meer bureaudiensten draaien en daardoor kan ik minder ontwikkeltaken doen. En die zijn juist zo belangrijk. De lichtverstandelijke beperkte groep komt overal terug. Daar is nog veel te weinig zicht op. Daar maakt MEE zich hard voor en, dat moet het CJG eigenlijk ook doen. Er is te weinig zicht op jullie doelgroep? Ja. Die worden te vaak als uitvallers gezien. De link wordt niet gemaakt naar LVG” (Respondent 10).

De verwachtingen van MEE zijn vrij hoog gespannen. Ze verwachten echt iets toe te voegen aan het CJG. Wanneer dit niet lukt kan de samenwerking een teleurstelling zijn voor de stichting, een negatieve ervaring. Deze negatieve ervaring kan zorgen voor minder vertrouwen en minder samenwerking. Hiervan lijkt de medewerker van MEE zich ook bewust. Ze geeft daarom aan dat haar persoonlijke verwachtingen laag blijven.

Beeld bepaalt het vertrouwen. Verwachting 2a ‘de beeldvorming die organisaties van elkaar hebben, bepaalt het vertrouwen en de samenwerking van de organisaties onderling’, klopt. De beeldvorming is bij verschillende organisaties van wezenlijk belang. De beeldvorming die organisaties over elkaar hebben, bepaalt de verwachting die ze hebben ten opzichte van elkaar en is daarmee bepalend voor het vertrouwen en de samenwerking van de organisaties onderling.

71

Het beeld over IMW is duidelijk en eenduidig, de organisatie zelf denkt hetzelfde als de buitenwereld. De beeldvorming zal daarom geen directe invloed hebben op het vertrouwen richting IMW. Ervaringen zullen bepalend zijn. Voor de GGD geldt dat het beeld dat er heerst wel degelijk invloed heeft op het vertrouwen in- en de samenwerking met deze organisatie. Het beeld is onduidelijk waardoor andere organisaties argwanend zijn. De intenties zijn immers onduidelijk. De beeldvorming over de Thuiszorg is beperkt en de medewerkers zelf voelen zich niet voldoende gekend en gewaardeerd. Deze beeldvorming heeft invloed op het vertrouwen en zorgt voor een ongelijkwaardige houding in de samenwerking. Stichting MEE en TAK kennen een vrij stabiele beeldvorming. Anderen organisaties denken hetzelfde als de organisatie zelf en voor iedereen is het duidelijk waar TAK en MEE voor staan. De beeldvorming zal hier in mindere mate invloed hebben op het vertrouwen in en de samenwerking met deze organisaties. De beeldvorming over BJZ is vrij negatief. Dit zorgt ervoor dat intenties en acties van BJZ snel in een negatief daglicht gezien worden. Het vertrouwen en de samenwerking worden hierdoor op een negatieve wijze beïnvloed. De beeldvorming over Welzijn is constructief. De organisatie zelf heeft hetzelfde beeld als andere organisaties in het CJG van haar heeft. Verwachtingen zullen daarom ook meestal uitkomen. Het Welzijn wordt echter niet altijd even serieus genomen. Dit beïnvloedt het vertrouwen wel. Als er ‘echt’ iets moet gebeuren, zal Welzijn niet snel worden ingeschakeld.

5.3 Beelden: de functie van het CJG Naast dat organisaties een beeld van elkaar hebben, hebben ze ook een beeld van het CJG als samenwerkingsverband op zich. Dit beeld kan per organisatie of persoon verschillend zijn en de samenwerking tussen partijen op die manier beïnvloeden. Wanneer partijen verschillende verwachtingen hebben over het samenwerkingsverband, zal samenwerking minder eenvoudig zijn. De gesproken respondenten hebben een beeld en een idee over wat en hoe het CJG op dit moment is. Iedere respondent formuleert de doelstellingen en de visie van het CJG op een andere manier. Er zijn ook verschillende verwachtingen ten aanzien van het samenwerkingsverband CJG. Hoewel alle respondenten aangeven dat de doelstellingen van het CJG op dit moment niet voldoende duidelijk zijn, is er één aspect waarin de organisaties elkaar wel kunnen vinden. Het CJG mag geen extra laag worden. Het is geen extra organisaties maar een verbindingspunt, zo beamen alle respondenten. Verder willen we aansluiten bij wat er al is. We willen geen nieuwe dingen doen maar aansluiting vinden. Zorgen dat de lijntjes goed lopen en hiaten ontdekken en die aanpakken. En verder willen we er zijn voor dat er problemen zijn” (Respondent 2).

72

Hoe je de doelgroep bereikt. Naast de duidelijkheid over het zijn van een extra schakel, missen de respondenten een eenduidig beeld over de doelen en de missie van het CJG. Medewerkers zijn zoekende. Ze weten niet wat de verwachtingen zijn ten aanzien van de medewerkers en de organisaties als geheel. “Zijn de doelstellingen van het CJG duidelijk dan? Nee. Er is heel veel onduidelijkheid. Kijk, sommige mensen doen al heel lang iets op een bepaalde manier dus dan blijven ze dat meestal ook doen. Het maakt mij niet uit, ik zie wel waar ik terecht kom en hoe en wat ik wil. Ik zit absoluut niet vast in een bepaalde manier van werken of doen, ik vind het juist leuk als het steeds anders is. Andere mensen zijn meer ‘vastgeroest’” (Respondent 1).

Deze onduidelijkheid zorgt ervoor dat er verschillende beelden bestaan over wat het doel van het CJG op dit moment is. Een aantal respondenten geven aan dat ze vooral vinden dat het CJG zelf de cliënt op moet zoeken en dat de cliënt niet zelf naar het CJG toe gaat komen. De respondenten van het IMW hebben de meest uitgesproken mening over het feit dat je zelf naar de cliënt toe moet gaan. “…Ja. Maar dan hebben we het wel over ‘multiproblem’- gezinnen en ‘zorgmijders’. En binnen het CJG krijgen we toch ouders met lichte en makkelijke vragen op dit moment. Als we de zorgmijders willen bereiken zullen we ze toch zelf op moeten zoeken, die komen echt niet hier bij ons aan het loket (Respondent 3). “Kan je vertellen wat de doelen van het CJG zijn? Heel breed. Laagdrempelig en outreachend gezinnen en kinderen benaderen waar zorg om is. Zorg en advies geven over ontwikkeling en opgroeien. En ook een coördinerende taak natuurlijk. Een brug leggen tussen verschillende organisaties. Organisaties en samenwerking versterken” (Respondent 11). Andere respondenten zien echter veel meer het belang van een laagdrempelig inlooppunt waar iedereen terecht kan met zijn of haar vragen over opvoeden en opgroeien, zoals ook in het beleid van het ministerie staat omschreven. “Wat willen jullie als CJG doen? We willen een inlooppunt zijn. Dat ouders met grote en kleine vragen komen voordat het uit de hand gelopen is en ze naar de hulpverlening moeten stappen. Dat ze met kleine vragen komen maar ook als dingen niet goed lopen binnen hulpverlening… “(Respondent 2). “Weet u wat het doel is van het CJG op zich? Ja. Dat alle ouders en kinderen van Kinddijk hier terecht kunnen met hun vragen over jeugd. Dus een loket” (Respondent 8).

Deze visies verschillen van elkaar. Enkele respondenten vinden het belangrijk om de cliënt op te zoeken, zij geloven niet zo in ‘de balie’. Andere respondenten geven echter aan dat deze laagdrempelige functie van groot belang is voor het CJG en dat daar de aandacht op gevestigd moet worden. Deze verschillende verwachtingen kan de samenwerking tussen de verschillende organisaties

73

moeilijk maken. Omdat het doel en de verwachting niet hetzelfde is, zal het vertrouwen in elkaar niet onconditioneel zijn. Beide partijen hebben verschillende dingen voor ogen.

Blijft het CJG bestaan? Naast een divers beeld over wat de doelen van het CJG op dit moment zijn, bestaat er ook een divers beeld van hoe het CJG er in de toekomst uit moet zien. Respondenten geven allen een eigen invulling aan de toekomst van het CJG. Van een eenduidig beeld is geen sprake. Een gebrek aan landelijke richtlijnen is volgens de respondenten de belangrijkste oorzaak voor het gebrek aan een concrete visie en beeld voor de toekomst van het CJG in Kinddijk “We hadden het er al over en nu weer, maar wat is uw visie op het CJG? We waren pas in Antwerpen. Daar werd ik echt door geïnspireerd. Wij zijn heel, heel erg zoekende. En heel breed (…) Ik vind het heel lastig om het handen en voeten te geven. En het kan me eigenlijk nog niet eens heel veel schelen waar we voor gaan als ik me maar ergens op kan toeleggen” (Respondent 3). “Dus veel onduidelijkheid nog op dit moment? Ja en dat maakt ook dat we nog niet alles omgaan gooien zolang er geen landelijke richtlijn is. De toegang van BJZ zou hierheen moeten komen. Pas geleden moest dat ook met jeugdreclassering en het AMK. Ik zie het niet gebeuren maarja. het Preventief casus overleg, wat gebeurd daar mee? Geen idee. Komt er een coördinator complexe zaken, dat bestaat bijvoorbeeld in Gemeente Z. En zo is het dus heel onduidelijk” (Respondent 7).

Een belangrijk visie verschil gaat over het wel of niet hebben van een fysiek inlooppunt en de wijze waarop dit is vormgegeven. Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat ze het fysieke inlooppunt zoals dit nu is vormgegeven, onzin vinden. Zij geven aan dat het overbodig is om twee hbo- geschoolde mensen achter een balie te zetten voor enkele vragen per week. “Ja, dat kan ik me voorstellen. Ziet u een toekomst in het CJG? Niet op deze manier. En zo gaat het ook niet blijven. Ik denk wel van dat je via telefoon en internet de mogelijkheid moet blijven bieden maar de vraag is wie dat dan moet doen. Ik denk wel dat daar behoefte aan is. Maar zo’n inlooppunt met twee hbo’ers. Ik ben natuurlijk niet verantwoordelijk voor de hele wereld. Maar ik zie wel dat de gezinscoaches veel te weinig tijd hebben en wij zitten hier uit ons neus te eten” (Respondent 3). De andere helft van de respondenten ziet de balie juist als de belangrijkste taak van het CJG, en zien hiervan zeker de noodzaak. Zij hebben het idee dat het werkt en nuttig is. Wel geven ze aan dat het aantal vragen dat gesteld wordt op dit moment te weinig is. Ze geloven dat dit aantal in de loop der tijd gaat stijgen. “Wat vindt u inhoudelijk van het CJG? Ja. Dat moet nog groeien. En wat ik hoop en waarom ik hier ben gekomen, is dat cliënten ons vaker weten te vinden. Dat wil ik graag, ik zit hier voor de cliënten. Het is nu fijn dat we niet overvraagd

74

worden omdat we het niet aan kunnen maar ik hoop wel dat we volgend jaar 1 of 2 cliënten hebben elke middag” (Respondent 8).

Naast dat de diverse respondenten wisselen van mening over het fysieke inlooppunt zoals dat op dit moment is vormgegeven, is er nog een toekomstbeeld waarover heel verschillend gedacht wordt. Het wel of niet doen van een algemene, gezamenlijke intake. Veel respondenten, die naar mijn idee vanuit hun organisatie spraken, gaven aan dat een gezamenlijke intake niet mogelijk is en dat het CJG dit ook niet moet willen. “En moet ik CJG als een soort intakebureau zien? Nou alle organisaties hebben een andere manier van intakes en allemaal een ander manier van omgang met nieuwe patiënten. Dat is voor elke organisatie verschillend. Daar heeft het CJG op zich niks mee van doen of mee te maken. We zijn dus geen intakebureau. Ik denk niet dat je dat moet willen in ieder geval (Respondent 4). Andere organisaties, met name BJZ, vinden dat het CJG wel een algehele intake zou kunnen doen. Een algemene intake is een belangrijk doel en taak van BJZ. Voor hun is de stap dus klein en wordt deze niet, zoals wel door veel andere organisaties, als onmogelijk gezien. “U zou wel willen dat mensen niet opnieuw een intake hoeven doen? Als je zegt waar zit een overlap. Nou daar. Iedereen wil ondanks de bergen rapportage weer mensen het hemd van het lijf vragen om een eigen oordeel te vormen. Ik snap wel dat papier niet alles zegt maar daar valt nog heel veel te behalen. Hoe komt dat, dat iedereen een eigen intake gaat doen? Iedereen wil toch een eigen beeldvorming doen kennelijk. Daardoor moeten mensen toch weer hun verhaal gaan vertellen. Dat is echt van de zotten. (…)Iedereen is echt gewend om alleen zijn eigen vakgebiedje te vragen. Terwijl als iedereen gefocust zou zijn op breed, ook gezin, vrije tijd, de ontwikkelingsmogelijkheden, ook hoe functioneert het gezin. Dan zou je heel veel kunnen winnen in vroeg signaleren”

Een verschil in toekomstvisie geeft aan dat het gezamenlijk doel niet helder en expliciet geformuleerd is. Een gebrek aan een duidelijk gezamenlijk doel en een breed gedragen toekomstvisie, kan de samenwerking van organisaties onderling verminderen. De mogelijkheden om samen te werken met iemand die een heel ander doel voor ogen heeft, zijn beperkt. Er kan dan in geen enkel opzicht sprake zijn van onconditioneel vertrouwen.

Beeld CJG bepaalt de samenwerking. Verwachting 2b luidt als volgt: De beeldvorming die organisaties over het CJG en haar toekomst hebben, is bepalend voor de mate en de manier waarop organisaties willen samenwerken en kan daarmee het onderlinge vertrouwen beïnvloeden.

75

Binnen het CJG weten respondenten, en dus organisaties, denk ik niet voldoende van elkaar om te weten welk beeld en toekomstvisie de verschillende organisaties hebben van het CJG. Ik denk dat het daarom niet veel invloed heeft op de samenwerking. Het beeld over de toekomst blijft een beeld. Er wordt nog niets verwacht van organisaties op het gebied van ‘cliënten zoeken’ of het wel of niet hebben van een baliefunctie. Het CJG is op dit moment zoals het is. Iedereen zoekt daar een eigen weg in. Op dit moment zijn de basistaken en de toekomstvisie over het CJG minimaal. Elke organisatie voldoet hier aan. Wanneer er een meer concrete invulling aan het CJG en haar toekomst is, zal de beeldvorming die er nu bestaat wél van invloed kunnen zijn. Organisaties die op dezelfde manier denken, zullen elkaar sneller opzoeken want ze hebben een zelfde beeld voor ogen.

76

6. Factoren die van invloed zijn Dat samenwerken en vertrouwen zich in een cirkel van beïnvloeding bevinden is duidelijk. Uit de literatuur is echter gebleken dat er enkele factoren zijn die invloed hebben op zowel het vertrouwen als op de samenwerking. Deze factoren beïnvloeden de mate van vertrouwen dan wel samenwerking die organisaties met elkaar hebben. In onderstaand hoofdstuk geef ik antwoord op de vraag 3b: Op welke manier beïnvloeden structuur, gezamenlijke doelen en persoonlijke relaties de ontwikkeling van samenwerking en vertrouwen rondom het CJG in Kinddijk. Structuur is de eerste factor van invloed. In de eerste paragraaf beschrijf ik op welke manier de structuur van een organisatie invloed heeft op samenwerking. Het hebben van een kwaliteitskenmerk waarin een stuk structuur gewaarborgd is, blijkt tevens van invloed te zijn. Gezamenlijke doelen zijn de tweede factor van invloed. De manier waarop het al dan niet hebben van een gezamenlijk doel het vertrouwen en de samenwerking beïnvloed, komt aan bod in paragraaf twee. Als laatste zijn persoonlijke relaties die medewerkers van de verschillende organisaties met elkaar hebben ook van invloed gebleken. De manier waarop deze relaties invloed hebben leest u in paragraaf drie.

6. 1 Structuur De structuur is een belangrijke factor van invloed voor de mate van samenwerking en de mate van vertrouwen. Hier vindt u de resultaten van de structuur van het CJG zoals hij nu is en op welke manier deze het vertrouwen en de samenwerking beïnvloed. De structuur van het CJG zelf beïnvloed de ontwikkeling van het vertrouwen en de samenwerking. Ook de structuur die de afzonderlijke organisaties intern kennen heeft echter invloed. Eerst zal ik beschrijven op welke manier de interne structuur van invloed is om vervolgens de structuur van het CJG als samenwerkingsverband te analyseren.

Van een strakke regie tot ‘alles kan en alles mag’. De verschillende organisaties die samenwerken, kennen allen een eigen structuur. Zoals in hoofdstuk twee is geschetst, kennen sommige organisaties een HKZ-kwalificatie, andere organisaties niet. De HKZ-kwalificatie zorgt voor een bepaalde manier van werken. Werkzaamheden verlopen volgens een vast protocol en er wordt zoveel mogelijk geregistreerd en geëvalueerd (website HKZ, 2-06-2010). Organisaties die een HKZ-kwalificering hebben, weten daarom al hoe de werkwijze is van andere organisaties met eenzelfde HKZ-norm “Welke organisaties zijn dan bureaucratisch? Nou BJZ maar wij zelf ook wel. IMW is ook wel volgens de vaste regels en protocollen. Als je dat vergelijkt met Welzijn. Die zijn heel toegankelijk. Daar heb je een idee en ga maar uitwerken, misschien krijg je wel subsidie. Het heeft allebei voor- en nadelen hoor. Zij geven aan dat back-up en

77

ergens op terug kunnen vallen ook wel fijn zou zijn. Maar het hoeft ook niet zo moeilijk als het bij ons is. Heb je een idee hoe dat komt? Ja, BJZ heeft net als het IMW dat heeft een HKZ certificatie en daarvoor moeten ook heel veel dingen vastliggen want het moet getoetst kunnen worden. Wat vind je van zo’n kwaliteitsbeoordeling? Ik vind het wel goed dat het er is. Je waarborgt daarmee ook een bepaalde kwaliteit richting je cliënten. Dat je ook aan kan tonen wat je kan doen. Maar het kan het soms ook moeilijk maken voor cliënten omdat het niet 1,2,3 geregeld is” (Respondent 11).

Wanneer het gaat om ‘lichte problemen’ en vrijblijvende samenwerking, willen HKZ-gekwalificeerde organisaties wel samenwerken met alle andere organisaties. Wanneer het echter gaat om het verdelen van geld of structurele afspraken, lijken de HKZ-organisaties Welzijn een stuk minder ‘goed’ en ‘deskundig’ te vinden. “U zegt er is zoveel, is er teveel? Nou, dat durf ik niet te zeggen. Ik denk dat het heel belangrijk is om kritisch te kijken of alles gedekt wordt. Het is belangrijk dat iedereen ergens terecht kan. Maar ja. Pff… hoe zeg ik dat netjes. Sommige dingen weet ik niet of ze effectief zijn, zeg maar. Bijvoorbeeld al die dingen van Welzijn. Ik denk dat daar wel kritisch naar gekeken moet worden, wat het nut ook is zeg maar” (Respondent 4).

Intern of extern gericht. Er zijn ook organisaties die zelf bezig zijn met een reorganisatie van producten, diensten en/of werkwijzen. Deze reorganisaties zijn aan de gang bij de GGD, die niet meer alle kinderen gaat zien maar enkel de ‘risicokinderen’ (Respondent 16). Ook BJZ heeft de laatste jaren veel veranderingen ondergaan. Zo is er binnen BJZ geen sprake meer van hulpverlening en zijn ze enkel nog een ‘indicatiekantoor’. De medewerkers van deze organisaties lijken onzeker over hun eigen toekomst. Deze medewerkers willen dan ook hun eigen organisaties sterk profileren binnen het CJG. Ze zijn erg naar binnen gericht omdat er onzekerheden bestaan over hun eigen werkzaamheden. Het CJG is voor hen een zekere factor en daarom hopen ze nog meer zekerheid te genereren door hun eigen organisaties te promoten of te profileren. “Heeft u het gevoel dat u binnen het CJG ook de GGD uit moet dragen? Dat is iets waar ik wel mee worstel. Ben ik nu GGD of CJG medewerker, dat is lastig. Wij gaan binnen de GGD daarover ook wel met elkaar in gesprek. Dat is wel belangrijk om als organisatie GGD een bepaald beeld in uit te dragen binnen het CJG. En dat beeld moet ook gedragen worden door zowel het management als de mensen die hier werken. Een gebrek aan structuur of duidelijkheid vanuit de eigen organisatie zorgt voor een gebrek aan externe gerichtheid van medewerkers van deze organisaties. Omdat respondenten niet weten waar ze

78

‘voor staan’ en hoe hun toekomst zal zijn binnen de eigen organisatie, staan ze op een andere manier tegenover samenwerking.

Drie voor de kern, twee voor de keten. De structuur van het CJG zit zo in elkaar dat de kernorganisaties drie medewerkers voor acht uur per week detacheren aan het CJG. De ketenorganisaties detacheren twee medewerkers, elk voor acht uur per week. Zoals in hoofdstuk 2 is geschetst is het CJG op dit moment een vrij platte organisatie. Er is een projectleider en daaronder zijn de 16 medewerkers van het frontoffice die allen gedetacheerd zijn vanuit hun eigen organisaties. “En de structuur van het CJG, kan je daar iets over vertellen? Ik weet dat er een projectleider is, dat is X natuurlijk. En dan daaronder heb je Thuizorg, Welzijn, GGD, IMW, BJZ, TAK en MEE. En even denken hoor Thuiszorg heeft 3 medewerkers, Welzijn 2, GGD en IMW hebben er 3, BJZ 2, TAK 2 en MEE dus maar 1 helaas” (Respondent 1).

Daarnaast bestaat er het onderscheid tussen kern en ketenorganisaties. De kernorganisaties hebben allen drie medewerkers gedetacheerd aan het CJG, de ketenorganisaties slechts twee. Opvallend is dat alle medewerkers van de kern kunnen benoemen dat zij de kern zijn en daarom extra mensen gedetacheerd hebben. De medewerkers van de ketenorganisaties zijn hier een stuk minder van op de hoogte, slechts enkelen kunnen het verschil tussen de kern en de keten noemen. Op de werkvloer lijkt het verschil tussen kern en keten niet uit te maken. “U noemde ze al even maar welke organisaties werken samen binnen het CJG, kan je daar wat over vertellen? Bedoel je de kernpartners? Dat zijn IMW – Thuiszorg en GGD. Dat is de kern, wat houdt dat in? Dat wil zeggen dat een van de kern elke middag aanwezig is. Tijdens een bureaudienst. Dat is dan ook belangrijk voor de expertise. Wij weten samen het meest” (Respondent 13) “Waarom hebben sommige er 3, sommige 2 en sommige 1 medewerker? Uhm ja… dat is het verschil tussen de kern en de keten. Ik heb echt geen idee waarom dat onderscheid is eigenlijk. Nee. Ik zou het niet weten. Merk je er wat van op de werkvloer? Nee, daar merk je helemaal niks van. Ik kijk ook niet naar kern of keten maar naar de persoon, naar de organisatie. En dat doet iedereen, we kijken gewoon welke organisatie dingen weet en dan maakt het niet uit of die van de kern of van de keten is hoor” (Respondent 9). De kernorganisaties detacheren medewerkers voor meer uren dat samenwerken binnen de kern eenvoudiger maakt. Simpelweg omdat deze organisatie beter bereikbaar is, ze zijn vaker aanwezig. Meer manuren zorgen ervoor dat de organisatie meer kans krijgt zichzelf te profileren. Het verschil tussen kern en keten zorgt voor een verdeling van organisaties. Een organisatie hoort of bij de kern of bij de keten. Respondenten kennen dit verschil en lijken zich hiervan bewust. Hoewel het een verschil

79

is dat op de werkvloer weinig impact heeft, bestaat het wel. Kernorganisaties werken minder snel met elkaar samen dan met een organisatie uit de keten. Dit omdat er altijd een kern- en een ketenpartner gezamenlijk bij de balie zitten (zie hoofdstuk twee).

Gebrek aan structuur? Naast het bestaan van een ‘frontdesk’ of ‘balie’, zijn er ook nog enkele ‘werkgroepjes’ actief waarin verschillende frontdesk medewerkers verder beleid ontwikkelen voor het CJG. Deze groepjes zijn willekeurig samengesteld. In de praktijk is het zo dat sommige medewerkers actief zijn in vijf werkgroepjes, anderen in slechts een of twee. Sommige mensen willen actief helpen met de ontwikkeling en voelen zich verantwoordelijk voor het CJG, anderen in mindere mate. De structuur binnen de werkgroepjes is ook onduidelijk, evenals de terugkoppeling van wat er besproken wordt naar de rest van het team. “Zitten er meerdere organisaties in de werkgroepjes? Ja. Maar niet allemaal? Nee. We hebben dan het kernteam en een aantal werkgroepjes. Weet je hoeveel? Nee. Geen idee. In sommige werkgroepjes zitten meer mensen dan anderen. Mensen mogen zelf kiezen in welke werkgroep ze willen. En soms word je gevraagd” (Respondent 2). “Waar ligt dat aan, dat de een zich meer verantwoordelijk voelt? Nou dat ligt ook wel echt aan de structuur. De structuur is gewoon chaotisch en de een kan daar beter mee omgaan dan de ander. Het is natuurlijk maar net wat je gewend bent. Ik kan heel goed schakelen, maar dat is niet voor iedereen makkelijk. De een schakelt veel sneller en makkelijker dan de ander. Het ligt natuurlijk ook aan de doelstellingen van je eigen organisatie. CJG heeft ongeveer dezelfde doelstellingen als de organisatie waar ik voor werk, maar dat is niet voor alle organisaties zo (Respondent 1).

De onduidelijkheid in de structuur blijkt ook uit de communicatie. Meerdere respondenten geven aan dat de communicatie onduidelijk en chaotisch verloopt. Verschillende respondenten weten elkaar wel te vinden per mail, in de vergaderingen en werkgroepjes blijkt dit lastiger. “Hoe gaat de communicatie onderling? Hoe werkt dat? We weten elkaar wel makkelijk te vinden. Je hebt email. Maar de vergaderingen zijn mij wel opgevallen dat het vrij ongestructureerd gaat. Dus ik vind het dan wel moeilijk te volgen, misschien omdat ik er niet vanaf het begin bij ben geweest” (Respondent 11).

Een gebrek aan een duidelijke hiërarchie of structuur zorgt er voor dat iedereen inbreng heeft binnen het samenwerkingsverband. Alle respondenten geven aan dat ze het gevoel hebben dat ze gehoord worden en dat organisaties naar elkaar kunnen luisteren. Het gevoel hebben dat er naar je geluisterd

80

wordt, verbetert het vertrouwen in de andere partijen. Positief vertrouwen kan de samenwerking weer verbeteren. “Heb je ook iets te zeggen over hoe het vorm gaat krijgen? Ja. Of ze luisteren is weer wat anders maar ik krijg in ieder geval voldoende spreektijd. Dat krijgt iedereen, wordt er naar alle organisaties even goed geluisterd wordt? Twijfel. Ja. Ik denk het wel. Maar ik mis wel een duidelijke richting. We weten niet welke kant we op gaan. Ik kan lekker discussiëren en sparren en ik verwacht er niets van” (Respondent 10).

Samenvattend. De structuur die organisaties zelf kennen heeft dus invloed op de manier van samenwerken in het CJG. De kwaliteitsnorm die sommige organisaties hebben zorgt voor een bepaalde manier van werken en voor een bepaalde mate van betrouwbaarheid. Wanneer het om geld of cruciale afspraken gaat, zullen de organisaties met een vastgestelde norm, de HKZ-kwalificering, elkaar waarschijnlijk eerder vertrouwen. En door het vertrouwen zullen ze sneller samenwerken omdat ze dezelfde manier van werken kennen. En dat samenwerken vergroot het vertrouwen in elkaar. Verwachting 3a: Hoe meer de structuur van het CJG of de andere organisatie overeenkomt met de eigen structuur van een organisatie, hoe groter het vertrouwen in het CJG of de andere organisatie, dus hoe meer samenwerking er zal zijn, lijkt deels waar te zijn. In ieder geval is het zo dat organisaties met een HKZ-kwalificering de werkwijze van elkaar goed kennen. Dit lijkt vertrouwen te wekken en daarmee samenwerking te bevorderen. Of de mate van overeenkomst van de structuur van afzonderlijke organisaties met het CJG invloed heeft, valt niet te zeggen. De structuur van het CJG is zo specifiek dat geen enkele organisatie hier mee te vergelijken is. Een andere uitkomst, die niet van te voren werd verwacht, is het feit dat de aanwezigheid van een strakke structuur invloed lijkt te hebben op de samenwerking. Een gebrek aan duidelijkheid van onder andere de structuur bij de GGD en BJZ, zorgt ervoor dat respondenten van deze organisatie voornamelijk intern gericht zijn. Gebrek aan duidelijkheid in de eigen organisatie zorgt voor onvermogen om extern gericht te zijn.

Over verwachting 3b: Hoe strakker de structuur van het CJG, hoe minder organisaties op elkaar vertrouwen, dus hoe kleiner de bereidheid tot samenwerking, kan ik geen relevante uitspraken doen. De structuur van het CJG is erg plat en los. Een gevolg daarvan is, dat de ene respondent zich meer verantwoordelijk lijkt te voelen voor het CJG dan de andere. Hierin is echter geen verschil tussen organisaties te ontdekken. Er is binnen het CJG in Kinddijk gekozen voor een ‘losse’ structuur. Als de verwachting waar zou zijn, zou dit het vertrouwen dat organisaties in elkaar hebben, versterken. Een gebrek aan structuur lijkt echter ook voor veel onduidelijkheid te zorgen. Respondenten weten niet wie wat doet en waar grenzen van verantwoordelijkheid liggen. Dit kan wantrouwen veroorzaken doordat respondenten willen weten wat de ander doet en denkt. De onduidelijkheid in structuur zorgt ervoor

81

dat werknemers elkaar op gaan zoeken. Er ontstaan verschillende groepjes mensen die allen opzoek zijn naar een bepaalde duidelijkheid. Hierover meer in paragraaf 6.3

6.2 Gezamenlijk doel Uit hoofdstuk twee blijkt al dat sommige organisaties hetzelfde doel, missie en/of visie hebben. Of dat deze in grote mate overeenkomen. Hieronder de resultaten over de invloed die deze overeenkomsten hebben op de samenwerking en het vertrouwen. Als de doelen van twee organisaties teveel met elkaar overeenkomen kan er sprake zijn van concurrentie, dit staat samenwerking in de weg. Daarnaast blijkt dat kennis over de doelen van de ander, het vertrouwen in de ander vergroot.

Concurrentie? De doelen en missies van sommige organisaties lijken, zoals in hoofdstuk twee naar voren komt, soms niet veel van elkaar te verschillen. Hierdoor kan er een soort concurrentie tussen de verschillende organisaties ontstaan. Wanneer organisaties dezelfde producten aanbieden of dezelfde doelgroep hebben, is de samenwerking problematisch. Dan zijn organisaties namelijk geen aanvulling op elkaar maar zitten ze elkaar in de weg. Alle respondenten erkennen dat er sprake is van overlap binnen de producten die organisaties aanbieden. Van het woord concurrentie wil echter niemand spreken; “Is er binnen de jeugdzorg geen concurrentie? …Natuurlijk wel. Iedereen heeft die belangen. Het mag alleen niet gezegd worden, maar het bestaat wel. Net als de maffia in Italië, daar mag ook niet over gepraat worden” (Respondent 5).

Binnen de kernorganisaties is er een redelijke overlap tussen de drie verschillende organisaties. De Thuiszorg en het IMW zullen moeten integreren, beide partijen hopen hierin leidend te zijn (respondent 15). Daarnaast bestaat er ook concurrentie tussen de GGD en het IMW, dit omdat ze beide de psychosociale ontwikkeling van kinderen tussen de vier en de negentien in de gaten houden. “Is er sprake van overlap bij wat organisaties aanbieden? Dat denk ik wel. Ik denk dat er tussen de sociaal verpleegkundigen van de GGD en het SMW wel overlap zit. Absoluut. Op wat voor manier is er overlap dan? GGD houdt zich ook bezig met psychosociale ontwikkeling van kinderen, dat doet MW ook. Ik vind zelf dat MW weer beter is in gezinssystemen. Daar zijn zij meer in geschoold. De GGD is meer geschoold in het medische vlak en zij hebben ook jeugdartsen ook in huis” (Respondent 13).

Deze concurrentie maakt samenwerken moeilijk. Organisaties zijn bang dat de ander meer baat heeft bij de samenwerking als zij zelf. “Als je 10 organisaties bij elkaar zet zijn er 9 bang dat er 1 meer krijgt” (Respondent 5).

82

De andere organisaties buiten de kern, hebben allemaal een specifieke doelgroep die enkel die organisatie kent. Zo richt TAK zich, als enige, op allochtone jongeren, MEE richt zich op het gehandicapte kind. BJZ daarentegen,mag als enige een indicatie afgeven en dat maakt die organisatie uniek en zonder concurrentie. Bij Welzijn is er wel weer sprake van overlap omdat deze organisatie erg veel aanbiedt. Welzijn kent op heel veel gebieden hulpverlening, ook op de gebieden waar andere organisaties dat aanbieden. De samenwerking met Welzijn is dan ook niet altijd eenvoudig, respondenten geven aan niet te weten wat de organisatie allemaal doet.

Kennis; hoe meer hoe beter. De kennis van de verschillende organisaties over elkaar binnen het CJG is wisselend. Alle respondenten geven aan te weten wat de andere organisaties doen, mede uit de ervaring met de andere partijen in een samenwerkingsverband. Daarbij geven ze allen aan dat ze niet precies op de hoogte zijn van de ander, dit omdat iedereen zoveel doet. “…en het beleid. En de visie. Wat wil het IMW eigenlijk met zijn opvoedondersteuning? En de GGD? Dat weet ik niet. En wat heeft de thuiszorg nou voor ogen? Joost mag het weten” (Respondent 3)

Met name de doelen van Welzijn en GGD blijken onduidelijk te zijn. Meerdere respondenten geven aan niet precies te weten wat deze organisaties doen en wat hun doelen zijn. “… Ik blijf me verbazen over de GGD. Ik blijf me verbazen over wat die allemaal kunnen. En dat is veel te weinig bekend. Hoewel ik me afvraag of ze het allemaal waar maken. Dat is ook het spanningsveld. Moet je dan de GGD versterken in wat ze kunnen en doen of moet het CJG bepaalde taken gaan doen. Ik ben voorstander om dat door de GGD te laten doen” (Respondent 10).

Ook de kennis over BJZ is niet bij alle organisaties optimaal. Opvallend daarin is dat het CJG de kennis bij de respondenten over BJZ wel heeft vergroot en daarmee lijkt het vertrouwen en het begrip richting BJZ ook groter te zijn geworden. Kennis over de doelen van de andere organisaties vergroot het vertrouwen in de andere organisaties. Op dit moment is de kennis van elkaar redelijk tot goed, met uitzondering van Welzijn en de GGD. Ook de kennis over de doelen van BJZ is niet altijd optimaal. De samenwerking met deze organisaties is daarom lastiger. Want vaak worden doelen verkeerd gesteld waardoor mensen teleurgesteld raken. Een teleurstelling in de andere organisatie verlaagt het vertrouwen in de ander, dit leidt tot een negatieve spiraal en daardoor tot minder samenwerking.

Samenvattend. Verwachting 3c: Wanneer organisaties doelen hebben die overeenkomen, zullen organisaties elkaar niet vertrouwen en dus minder goed samenwerken, klopt in mijn onderzoek. De concurrentiepositie die sommige organisaties kennen maakt de samenwerking moeilijker. Wanneer organisaties dezelfde belangen hebben, is het niet eenvoudig samen te werken. Deze belangen lijken vooral binnen de kernorganisaties een rol te spelen. TAK, MEE en BJZ zijn uniek en hebben daarom geen concurrentie

83

met elkaar of met andere organisaties. Welzijn echter heeft veel te bieden op terreinen waar anderen dat ook doen. Zij kunnen daardoor ook een ‘gevaar’ worden voor andere organisaties, wat het vertrouwen niet positief beïnvloed. Verwachting 3d: Hoe meer men weet over de doelen van de ander en het CJG, hoe groter het vertrouwen in de ander en het CJG, hoe meer bereidheid tot samenwerking, is ook een verwachting die klopt. Hoe groter de kennis is over een organisatie, hoe groter het vertrouwen in deze organisatie zal zijn. Wanneer je een organisatie goed kent en weet wat de doelen zijn, weet je ook wat je van de ander kunt verwachten. Kennis over de doelen en intenties van de ander, zal het vertrouwen in de ander vergroten. De kennis over de doelen van BJZ, Welzijn en de GGD is niet optimaal bij de overige organisaties. Het vertrouwen in deze organisaties is daarom ook niet volledig.

6.3 Persoonlijke relaties Persoonlijke relaties zijn van grote invloed binnen het CJG. Elke organisatie heeft medewerkers gestuurd met veel kennis en ervaring binnen de eigen organisatie en binnen de samenwerking. Hierdoor kennen veel organisaties elkaar al onderling. “Iedereen heeft de ‘top’ van de organisatie hier in gezet, het zijn allemaal zeer ervaren mensen. De vraag is of dat zo moet, een mix zou ook goed kunnen zijn. Iedereen heeft de beste uit het team hier neergezet. Ik vraag me af of dat ook echt het beste is. Er zou misschien een beetje een combi in gekomen. Eigenlijk is het zonde dat je zulke mensen er in zet. Nu gaat het nog om promotie en laten draaien. Je moet mensen er in zetten die graag willen vooral” (Respondent 12). Persoonlijke relaties die er al waren, of zijn ontstaan, zorgen voor de vorming van ‘kliekjes’ mensen die met elkaar iets delen. Zoals eerder geschetst is er een hele ‘losse’ structuur en hiërarchie waardoor rollen en verantwoordelijkheden niet altijd duidelijk zijn. Omdat het een groep is van zestien medewerkers ontstaat er toch een ‘verdeling’ van personen onderling. Deze verdeling maakt de samenwerking niet eenvoudig. Wanneer organisaties elkaar beter kennen, lijken ze ook de organisatie achter de medewerker beter te begrijpen. Dit bevordert het vertrouwen en de samenwerking.

Kliekjes ontstaan. Er zijn binnen het CJG een paar groepen te onderscheiden. Mensen hebben dit niet heel expliciet benoemd en ik zal daarom deze resultaten ook ondersteunen met observaties die ik heb gedaan. Op de eerste plaats is er een groep medewerkers, die erg kritisch zijn richting het CJG. Zij hebben het gevoel ‘overstijgend’ te kunnen kijken en de frontoffice niet zo zeer nodig hebben. Dit groepje vindt ook dat andere medewerkers niet in staat zijn ‘er boven’ te staan en te veel gericht zijn op de baliefunctie. “Denkt u dat mensen een goed beeld hebben van wat er is? Nee.. Nee. Er zijn wel een paar mensen waar je een beetje overstijgend mee kunt denken. Dat je zo lekker even kan sparren en zo. We zijn ook in het team.. mensen die alles slikken als zoete koek en hun

84

ding doen. Dat zijn niet mijn maten. Ik wil mensen die gedreven zijn en mee willen denken hoe het beter kan. Dat zijn mijn maten” (Respondent 3). Deze medewerkers zoeken elkaar ook op en nemen daarmee een afstandelijke houding aan richting andere medewerkers. Hierdoor ontstaat er een ‘wij/zij’ – cultuur. Wij die wel overstijgend kunnen denken en zij die dat niet kunnen. Medewerkers zijn sneller geneigd om samen te werken met medewerkers die tot het zelfde ‘groepje’ behoren. Dit belemmert de samenwerking met de anderen. Tijdens de observaties op de ‘dag van de professional’ blijkt ook dat medewerkers die zeggen overstijgend te kunnen denken, elkaar op zoeken. Ze zitten bij elkaar gedurende de dag en in de pauzes trekken ze zich samen terug.

Daarnaast zijn er een aantal jonge medewerkers die niet tot de ‘top’ van de organisatie behoren en die minder ervaringen hebben met de samenwerking. In de interviews met deze medewerkers bleek dat zij ook erg onzeker zijn over het CJG en de rol die zij daarin spelen. Deze jonge medewerkers vormen samen een groepje, een groepje van ‘onervarenheid’. “Ok, dus u vindt iedereen even deskundig en.. Nee! Ik vind niet iedereen even deskundig, en ook niet iedereen even gezellig. Haha. Ik heb wel mijn maatjes zeg maar. Ik heb wel eens als ik hier naar toe rij van ‘ow, lekker, ik zit met die of die…’ . Is dat organisatieafhankelijk of persoonsafhankelijk? Dat is echt persoonsafhankelijk. Ik vind in het team ook niet iedereen even actief en ervaren. Je hebt ook die… ik ben ook weer geen maatstaf” (Respondent 3) Voor deze jonge en onervaren medewerkers geldt dat zij niet snel meegenomen worden in het ‘sparren’ of nadenken. Ze worden minder goed gehoord, wat hen onzeker maakt en het vertrouwen in de organisaties niet versterkt. De oudere en ervaren medewerkers gaan deze jonge en onervaren teamleden vaak uit de weg en ook dit zal de samenwerking en het vertrouwen niet bevorderen. Het risico bestaat dat er een negatieve spiraal van vertrouwen en samenwerken ontstaat.

Ons kent Ons. Alle respondenten geven aan dat hoe beter ze elkaar persoonlijk kennen, hoe eenvoudiger ze elkaar, en dus ook de organisatie, bellen of benaderen. Persoonlijke kennis vergroot de kennis in de organisatie als geheel enorm. Vergroting van de persoonlijke kennis van een ander is vaak ook een vergroting van het vertrouwen in de ander. Een vergroting van het persoonlijke vertrouwen zorgt voor een vergroten van het vertrouwen in de organisatie als geheel. “Maar het leuke is ook hoe meer je samenwerkt, hoe minder je elkaar gaat verwijten want dan zie je ook hoe hard die ander werkt” (Respondent 6). Respondenten werken samen binnen het CJG, hierdoor leren ze elkaar beter kennen. Dit versterkt het vertrouwen in de ander waardoor ze intensiever gaan samenwerken. Zo ontstaat er een positieve spiraal van vertrouwen.

85

“… Maar het is wel zo dat we beter op de hoogte zijn van elkaars werk. En weten wat de organisatie te bieden heeft. Dat kunnen we meer uitdragen en daar gebruik van maken. Dat denk ik wel” (Respondent 2)

Een gezamenlijke kennis kan ook het vertrouwen in de andere partij vergroten. Wanneer je beiden iemand kent waar je goede ervaringen mee hebt, is het eenvoudiger de ander ook te vertrouwen. Dit blijkt ook binnen het CJG een rol te spelen. De jeugdzorg wordt gekenmerkt doordat het een ‘netwerk’ is waar iedereen onderdeel van uitmaakt. Door de vele samenwerkingsverbanden waarbinnen iedereen actief is, is er vaak een gezamenlijke kennis. “IMW kende ik wel natuurlijk. Ken verschillende schoolmaatschappelijk werkers. Persoon Y ken ik weer want die woont in de buurt waar ik heel lang heb gewerkt. Zo ken je elkaar allemaal informeel of formeel. Of je kent elkaar doordat je samen iemand kent, een gedeelde 3e. zo ontstaat er heel makkelijk een informeel netwerk” (Respondent 5).

Samenvattend. Verwachting 3e: Hoe groter het vertrouwen in een persoon binnen een organisatie, hoe groter het vertrouwen in de organisatie als geheel, kan niet volledig beantwoord worden. Vertrouwen in een persoon binnen een organisatie wil niet per definitie het vertrouwen in de organisatie als geheel vergroten. Binnen het CJG lijken zich enkele ‘groepjes’ te hebben gevormd, die zijn gebaseerd op persoonlijk vertrouwen, maar los staan van de organisaties als geheel. Daarnaast is echter duidelijk te zien dat kennis van personen het vertrouwen in organisaties vergroot. Naarmate personen beter van elkaar weten waar ze mee bezig zijn, lijkt het vertrouwen ook te groeien. Dit sluit aan op Verwachting 3f: Hoe beter personen elkaar kennen, hoe meer ze elkaar zullen vertrouwen en hoe meer ze zullen samenwerken. Deze verwachting is wel volledig bevestigd in het onderzoek. Het CJG speelt hierbij een belangrijke rol. De verplichte samenwerking zorgt ervoor dat personen samen oplossingen moeten vinden en elkaar daardoor leren kennen. Deze kennis vergroot het vertrouwen en daarmee de samenwerking.

86

7. Andere factoren die van invloed zijn. Dit hoofdstuk zal antwoord geven op de laatste empirische deelvraag: 3.d – Zijn er factoren, lijnen of patronen zichtbaar en/of te herkennen die leiden tot een al dan niet verbetering van het vertrouwen en samenwerking? Naast het feit dat de structuur, de doelen en de persoonlijke relaties van invloed zijn op de samenwerking en het vertrouwen in het CJG, zijn er nog een aantal andere zaken naar voren gekomen. Deze resultaten zijn deductief tot stand gekomen. Gedurende het onderzoek bleken er naast de vooraf geformuleerde verwachtingen nog enkele andere factoren van invloed. Hieronder vindt u andere verbanden, actoren en relaties die aan het licht zijn gekomen en invloed hebben op de samenwerking en het vertouwen van de organisaties onderling. Naast mijn gerichte vragen over de beeldvorming, de geschiedenis en de structuur, het gezamenlijke doel en de persoonlijke relaties, is gebleken dat er ook nog andere factoren zijn die een rol spelen. Dit blijkt uit de ervaringen van de verschillende respondenten die tijdens het onderzoek naar boven zijn gekomen. De meeste opvallende lijnen en actoren wil ik daarom hieronder kort bespreken. Verder onderzoek hierover zou deze factoren en lijnen verder kunnen verklaren.

Alles draait om geld. Geld blijkt van grote invloed op de samenwerking en op het vertrouwen dat organisaties met elkaar hebben. Zoals in hoofdstuk zes is geschetst, blijken organisaties soms concurrenten van elkaar te zijn. Ze bieden gelijke diensten aan voor dezelfde doelgroep. Op die manier gaan organisaties ook strijden om ‘hetzelfde geld’. Er is een bepaald budget bij zowel Rijk, provincie als gemeente dat maar één keer ‘verdeeld’ kan worden. “Dus door samenwerking krijgen organisaties minder geld? Dat zeg ik niet. Maar Welzijn wil zoveel mogelijk geld binnenhalen. Dus als er ergens een gat is of een vraag, dan springen ze daar op in. Maar het IMW doet dat ook in plaats van dat ze samenwerken. Ze willen allebei groter worden of in stand blijven. Niemand zou zeggen dat we het anders moeten inrichten. Van als we het nou zo doen kunnen we met veel minder mensen. Dat zou best een optie zijn. Maar niemand hoor je dat zeggen” (Respondent 10). Alle organisaties proberen zoveel mogelijk geld te genereren. Dit zorgt ervoor dat organisaties concurrenten van elkaar kunnen worden. Zoals in paragraaf 6.2 te lezen is, is concurrentie niet goed voor het vertrouwen en de samenwerking.

Alle organisaties vechten voor hun eigen bestaansrecht. Het lijkt erop dat elke organisatie wil groeien, of in elk geval even groot wil blijven en hiervoor hebben ze geld nodig. Het CJG brengt veel geld met zich mee en de organisaties realiseren zich dit goed. Samenwerken in het CJG kan de verschillende organisaties wellicht wat ‘opleveren’ in de zin van extra geld of extra cliënten. Daarnaast lijken organisaties ‘bang’ voor het CJG omdat zij taken en verantwoordelijkheden krijgen die nu bij de ander liggen. In dat geval gaat het geld wellicht naar het CJG en niet naar de andere organisaties.

87

“Zijn organisaties bang? Ja… ja! Waar zijn ze bang voor? Nou bang… dat hun werk overgenomen wordt door onze club zeg maar. Wij zei hebben wel, het CJG heeft wel, natuurlijk een grote zak met geld. En als je geld aan je kont hebt hangen komen mensen wel. Dus ik ben benieuwd als het geld minder wordt, hoe minded instellingen nog zijn” (Respondent 3)

Tijdens interviews werden financiële belangen vaak genoemd als oorzaak voor problemen rondom samenwerking. De druk op verantwoording is vanuit de overheid steeds groter geworden. De roep om efficiëntie en effectiviteit vanuit de overheid en de gemeenschap is enorm. Organisaties moeten kunnen verklaren waar ze mee bezig zijn en worden op basis daarvan gefinancierd. Hierdoor zijn organisaties enkel daar mee bezig en zijn ze minder goed in staat om efficiënt samen te werken met andere organisaties. “Waar is het dan ‘mis’ gegaan? Dan moet je met het management praten. Ja maar wat is uw mening daarover? In financiering is productiviteit en effectiviteit voorop komen te staan. Bij BJZ is het misgegaan omdat de financiën niet op orde waren. En toen de wetswijziging kwam zijn alle taken die niet direct door de provincie werden gefinancierd geschrapt. De opvoedingsondersteuning, de lichte hulp, is allemaal geschrapt.

Toen

werd

BJZ

het

indicatiekantoor.

En

niet

meer

daar

waar

lichte

opvoedingsondersteuning plaats kan vinden. Wat wel nu weer een van de taken van het CJG is. Informatie en advies was een taak van BJZ” (Respondent 7).

De grenzen in leeftijd. Binnen de jeugdzorg in Nederland is er onderscheid gemaakt tussen verschillende leeftijdsgroepen, waar de organisaties ook mee werken. Er is een duidelijke scheidslijn zichtbaar rond jonger dan 12 en rond jonger dan 18 jarige kinderen. Organisaties die in dezelfde leeftijdsgroep werkzaam zijn kennen elkaar veel beter dan organisaties die werken met een andere leeftijdsgroep. Deze kennis bevordert het vertrouwen en de samenwerking. Deze leeftijdsgroepen zijn ook specifiek terug te zien binnen het CJG. Er zijn medewerkers actief op het gebied jonger dan 12 en enkele op het gebied ouder dan 12. De samenwerking tussen deze groepen lijkt niet goed op elkaar te zijn afgestemd. De doelgroep jonger dan 12 lijkt beter georganiseerd. Organisaties weten beter van elkaar wat ze daar doen dan bij de doelgroep ouder dan 12. Het samenwerkingsverband ‘SuperSamenwerking’ is gericht op de doelgroep jonger dan 12. Dit samenwerkingsverband is al een aantal jaren actief rondom de organisatie van de zorg in deze doelgroep. “Is 12+/12- een belangrijke scheidslijn? Ja, zeker. Voor de 12- is heel veel georganiseerd. Wat er is op dat gebied is wel redelijk goed bekend en overzichtelijk. Los van alle particuliere initiatieven hè. Voor de 12+ groep is het veel onduidelijker.

88

En 18+ is het helemaal moeilijk. Er is ook veel minder maar het is ook minder bekend.” (Respondent 7). “Is er een grens tussen 12+ en 12-? Ja. Dat is wel een duidelijke grens hier in Kinddijk. Je hebt 12-, dat is een heel groot stuk vanuit SuperSamenwerking. Die hebben het hele aanbod van 12- en het 12+ heeft niet echt iets. Daar zijn ze wel mee bezig om een soort Supersamenwerking voor 12+ te maken. Er is alleen heel veel los aanbod bij veel organisaties. 12- is iets overzichtelijker” (Respondent 11).

De doelgroep ouder dan 18 lijkt helemaal niet optimaal georganiseerd te zijn. Wat organisaties op dat gebied doen, is op dit moment vrij onduidelijk. “Voor de 23 jarigen, voor 18 plus is het moeilijk. Maar dat is gewoon een moeilijke doelgroep, buiten het CJG om ook. Dus die is ook in het CJG… Ligt eraan wat voor vragen je krijgt. Vragen voor hulp van 18+ van een andere organisatie of een ouder is al moeilijk. Kom je snel bij het IMW terecht dus dat kan wel. Maar als je een 18,19 jarige hebt die uit huis is gestuurd en op zoek is naar onderdak dan wordt het al wel heel moeilijk. Welke organisaties zouden dat wel kunnen dan? Daar is ook een groepje mee bezig. Die kijken wat er allemaal mogelijk is voor de 18+ in Kinddijk. Elke organisaties heeft natuurlijk wel zijn eigen achtergrond. Ik weet bijvoorbeeld wat GGD kan en of een jongere daar geplaatst kan worden” (Respondent 9).

Bestuur versus Uitvoering. Een andere scheidslijn die duidelijk zichtbaar is geworden door mijn onderzoek, is de lijn tussen de medewerkers in het bestuur en de uitvoerende medewerkers. Op uitvoerend niveau gaat het vaak om een casus, waarbij de medewerkers samen wel een goede oplossing vinden. Op bestuursniveau draait het echter om meer dan alleen een casus. Op bestuursniveau gaat het over afspraken, financiën en de toekomst. Het lukt partijen op bestuursniveau minder goed om oplossingen te vinden voor ‘misstanden’ in de jeugdzorg. Organisaties willen allemaal dat hun eigen organisatie er ‘het beste’ uit komt en er in ieder geval niet op achteruit gaan. Organisatiebelangen staan hierbij voorop. Dit staat een stuk verder weg van de casus, daar waar het in de uitvoering om draait. “Het vertrouwen is er wel in elkaar maar niet in geldstromen? Op het uitvoerende vlak is het vertrouwen er wel. Die mensen zoeken elkaar op en die hebben allemaal hetzelfde doel. Op uitvoerend niveau zijn niet zoveel problemen. Maar op directieniveau die zijn alleen maar strategisch aan het denken. Als ik nou met het CJG in zee ga betekent dat… die kost het me en dit levert het me op. Als je 10 organisaties bij elkaar zet zijn er 9 bang dat er 1 meer krijgt. Oke. Maar op uitvoerend niveau, zie je dan ook nog. Nee. Daar hebben mensen niet meer het stichtingbelang?

89

Nee. Nee. Het belang van een uitvoerende werker ligt echt bij de uitvoering. Bij het gezin, bij de jongeren, bij het kind. Bij iemand met een probleem. Elke hulp die ik kan krijgen is mooi meegenomen. Ik bedoel, wij zijn betaald, de uren zijn er dus ja…. Dan heb je geen ander belang” (Respondent 5).

Als er in de interviews wordt gesproken over ‘problemen in de jeugdzorg’, hebben de respondenten allen het gevoel dat die problemen niet echt relevant zijn op uitvoerend niveau. De problemen zijn vooral veroorzaakt en zichtbaar op bestuurlijk niveau geven de respondenten aan. “ Het bestuurlijk niveau is heel anders? Ja want op uitvoerend niveau in Kinddijk, dat durf ik gewoon hardop te zeggen, weten mensen elkaar wel te vinden. We hebben het met SuperSamenwerking ervaren, mensen weten elkaar te vinden, weten Welzijn te vinden. Ze komen er wel achter wat er is. Ik vind dat wij dat wel goed doen. Ik vind dat wij dat goed doen. Maar dat niet altijd duidelijk is wie wat doet en wat het aanbod is. Dat is niet altijd duidelijk” (Respondent 3).

Lagen van bestuur. Nog een stap hoger in de organisatie van het jeugdbeleid, als het gaat om het beleid van de overheid, zijn ook scheidslijnen te vinden. Namelijk tussen het Rijk, de provincie en de gemeente. Deze drie ‘lagen’ van bestuur hebben alledrie een andere rol in de jeugdzorg. Enkele organisaties krijgen subsidies rechtstreeks van het Rijk, anderen van de provincie en weer anderen van de gemeente. Deze drie overheidslagen stellen ook alle drie andere eisen aan de organisaties. Dit zorgt ervoor dat er verschillende belangen zijn bij de verschillende organisaties. BJZ moet voldoen aan de eisen en verwachtingen van de provincie terwijl TAK te maken heeft met de gemeente en de Rijksoverheid. “Merk je verschil tussen organisaties die door de provincie gefinancierd worden en organisaties die door de gemeenten betaald worden? Ja. Ja. De provincie zijn veel meer hele grote bulkopdrachten. Voor zoveel geld moet je dat internaat en dat. En gemeente heeft veel meer losse projecten. De gemeente heeft een probleem en daar kunnen veel meer mensen en projecten zich voor inschrijven. Terwijl bij de jeugdzorg moet je een licentieachtig iets hebben. Daar is bijna niet aan te komen. En ambtenaren van de provincie houden het liever gemakkelijk dus ze maken organisaties liever groot dan dat er een nieuwe komt. Want dan hebben ze nog zo’n zeikerd” (Respondent 5).

Een ander gevolg van de scheiding tussen Rijk, provincie en gemeente is dat er bij geen enkele overheidslaag een goed beeld bestaat van welke organisaties er zijn en wat ze te bieden hebben. De gemeente kan enkel ‘controle’ uitoefenen op die organisaties die gefinancierd worden door de gemeente. Ze kunnen niets met organisaties die geld krijgen van de provincie of het Rijk. Dit zorgt ervoor dat er een ‘versnippering’ in het beeld ontstaat. “Dit is natuurlijk te zot voor woorden. Dat het zo ingewikkeld geregeld is. Dat het per gemeente anders is en apart geregeld moet worden vind ik logisch maar de ambtenaren hebben inhoudelijk geen

90

idee waar ze het over hebben. Sommige dingen worden geregeld door het rijk, anderen door de provincie, andere door de gemeente. Hetzelfde geldt voor het Rijk en de provincie, ook zij kennen niet alle organisaties. Het wisselt ook elke keer. In die jaren dat ik werk zijn er al verschillende geldstromen geweest, daar word je toch gek van” (Respondent 4).

Samenvattend. Alle organisaties vechten voor hun eigen bestaansrecht. Financiële middelen zijn daarbij van ‘levensbelang’. Organisaties zullen daarom altijd proberen zoveel mogelijk financiële middelen binnen te krijgen door aanspraak te maken op de verschillende ‘geldpotjes’ van de overheid. Hierdoor ontstaat er vaak concurrentie omdat meerdere organisaties aanspraak willen maken op hetzelfde geld. De overheid wil dat alle organisaties verantwoorden waar ze mee bezig zijn en op welke manier ze het geld uitgeven, dit om ‘misbruik’ te voorkomen. Dit zorgt ervoor dat organisaties effectief en efficiënt moeten werken. Ze krijgen hiervoor de minimale financiële middelen, waardoor ze opzoek gaan naar geld en andere diensten aan gaan bieden. Geld kan een belangrijke oorzaak voor problemen rondom vertrouwen en samenwerken zijn.

Als organisaties elkaar niet kennen of niet weten van elkaar wat ze doen, is samenwerking erg lastig. De samenwerking lijkt sterker te zijn in de doelgroep jonger dan 12 dan bij de doelgroep ouder dan12. Dit komt omdat organisaties elkaar beter kennen binnen de doelgroep jonger dan 12.Vanwege het eerder genoemde samenwerkingsverband. Als je elkaar kent, vindt je elkaar makkelijk en kun je beter samenwerken. Op dit moment is er een scheiding van groepen. Deze scheiding is ontstaan uit het feit dat respondenten een gebrek aan kennis hebben over de andere doelgroep.

Er lijkt een verschil te bestaan tussen samenwerking op de werkvloer en samenwerking op het bestuursniveau in een organisatie. Op uitvoerend niveau kunnen medewerkers het wel eens worden over de casus die ze voorgeschoteld krijgen. Als mensen weten ‘wat er te halen valt’, zoeken organisaties elkaar wel op. Het bestuur- en beleidsniveau van een organisatie staat verder weg van de casus. Deze ‘laag’ is er vaak op gericht om voor organisatie- en stichtingbelangen op te komen en niet rechtstreek voor het kind of het gezin, zoals de werknemers op de werkvloer dat wel doen. Elke organisatie wil dat zijn eigen organisatie iets heeft aan de samenwerking. Maar deze verschillende belangen staan elkaar wel eens in de weg.

Het gevolg van de scheiding in verschillende bestuursniveaus is dat het complete overzicht ontbreekt. Geen enkele laag heeft de volledige macht en zeggenschap over alle organisaties. Elke laag ‘regisseert’ daarom zijn eigen organisaties. Bovendien stellen het Rijk, provincie en de gemeente elk andere eisen aan de organisaties. Organisaties zijn niet op de hoogte van de eisen waar andere organisaties aan moeten voldoen. Andere eisen zorgen voor een andere werkwijze. Het gevolg is dat

91

organisaties niet weten wat de ander moet doen en wat ze van de ander kunnen verwachten. De verschillende lagen van bestuur staan effectieve samenwerking in de weg.

92

8. Conclusie en aanbevelingen Na het lezen van voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden dat het Centrum voor Jeugd en Gezin een boeiende ontwikkeling is binnen de jeugdzorg in Nederland. Een ontwikkeling die nog vrij recent is, maar waar toch al de nodige patronen, lijnen en verbanden zichtbaar zijn op het gebied van samenwerken en vertrouwen. Het Centrum voor Jeugd en Gezin vormt een belangrijke pijler binnen de organisatie van de jeugdzorg door de rijksoverheid. Het Centrum bleek daarom een mooi kader om mijn onderzoek te doen. In dit laatste hoofdstuk zal ik antwoord geven op de hoofdvraag van dit onderzoek.

“Op welke manier hebben vertrouwen en samenwerking zich in de loop van de geschiedenis ontwikkeld en op welke wijze is deze ontwikkeling te beïnvloeden binnen het Centrum voor Jeugd en Gezin in Kinddijk?”

Alvorens de hoofdvraag kan worden beantwoord, kijk ik terug naar voorgaande hoofdstukken en zal daarbij mijn conclusies presenteren. Het expliciet beantwoorden van de hoofdvraag doe ik in twee delen. In het eerste deel van het antwoord benoem ik de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking in de loop van de geschiedenis. In het tweede deel van mijn antwoord doe ik aanbevelingen die de samenwerking binnen het CJG in de toekomst wellicht kunnen bevorderen. De aanbevelingen geven aan op welke wijze de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerking te beïnvloeden is. Tot slot reflecteer ik op het onderzoek en plaats dit in de brede maatschappelijke trend.

8.1 CJG als oplossing? In hoofdstuk twee en drie is vanuit documentanalyses en theorie een beeld geschetst van het CJG. Vanuit de geschiedenis is gebleken dat er veel verschillende organisaties zijn die zich bekommeren om het welzijn van de jeugd. Vroeger waren dat de verschillende kerken, scholen en de overheid. Het aantal publieke en private organisaties met een betrokkenheid binnen het jeugdveld, is in de loop van de geschiedenis alleen maar toegenomen. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat er geen duidelijk beeld is te geven van de sociale kaart op dit gebied; niemand weet welke organisatie wat doet voor de jeugd van Kinddijk. Zo blijkt dat wanneer we spreken van ‘het CJG’ en ‘het jeugdveld’, we hiermee niet alle betrokken organisaties ‘vangen’.

Deze complexiteit is ook het ministerie van Jeugd en Gezin opgevallen. Zij heeft daarom besloten expliciet aandacht te geven aan de organisatie van de jeugdzorg. Een oplossing voor samenwerkingsproblemen zien zij in het Centrum voor Jeugd en Gezin. Het Centrum is een samenwerkingsverband dat nadrukkelijk geen extra organisatie moet zijn. Het samenwerkingsverband moet echter wel 5WMO-taken uitvoeren. Deze verplichting is vastgelegd in documenten, uitgegeven

93

door de overheid. De precieze invulling van het CJG staat gemeenten echter vrij. Gemeenten moeten zelf invulling geven aan de manier waarop zij een CJG willen inrichten. De gemeente Kinddijk heeft in de inrichting daarom haar eigen weg gezocht, met het huidige CJG in Kinddijk als resultaat. In dit specifieke CJG werken zeven verschillende organisaties samen. Deze organisaties opereren allen vanuit een eigen visie, missie, doelstelling en achtergrond. Het CJG is een vorm van interorganisatorische samenwerking. Wanneer organisaties een samenwerkingsverband met elkaar aangaan, moet worden voldaan aan de basisvoorwaarden van samenwerking. Er gelden echter ook enkele aanvullende voorwaarden waaraan binnen dit verband moet worden voldaan. Het blijkt dat er, om goed met een andere partij te kunnen samenwerken, vertrouwen in die andere partij nodig is. De mate van vertrouwen kent verschillende vormen: wantrouwen, conditioneel vertrouwen en onconditioneel vertrouwen. Wanneer er sprake is van wantrouwen, is samenwerken onmogelijk. In het geval van conditioneel vertrouwen zijn organisaties in staat met elkaar samen te werken, maar is er altijd argwaan aanwezig. De meest vergaande vorm van samenwerking is mogelijk wanneer er onconditioneel vertrouwen bestaat. De overheid ziet in het CJG een oplossing voor problemen in de jeugdzorg. Het CJG moet voorkomen dat kinderen tussen wal en schip vallen doordat er altijd een organisatie is die zich verantwoordelijk voelt voor een bepaalde casus. Dat betekent dat het CJG optimaal resultaat genereert als er tussen de partijen die in dit CJG samen werken, onconditioneel vertrouwen bestaat.

8.2 Beeldvorming en eerdere ervaringen Hoofdstuk drie en vijf beschrijven zowel theoretisch als empirisch, het belang van eerdere ervaringen en van beeldvorming binnen het CJG in Kinddijk. Uit de theorie blijkt dat beeldvorming een goede indicator is voor de mate van vertrouwen dat organisaties in elkaar hebben. De beeldvorming van organisaties die samenwerken binnen het CJG is vrij divers en niet altijd positief. Over de organisaties TAK en MEE zijn alle respondenten zeer positief. Alle respondenten schetsen hetzelfde beeld van deze organisaties en dat voorkomt verkeerde verwachtingen van de bijdrage van deze organisaties in het CJG. De beeldvorming over IMW is eenduidig en positief. Ook hier is geen sprake van verkeerde verwachtingen. De beeldvorming over BJZ echter, is niet eenduidig en niet positief. Hier spelen verkeerde verwachtingen een cruciale rol. Respondenten weten niet precies wat BJZ doet en geven aan vaak ‘teleurgesteld’ te zijn in de organisatie. Het vertrouwen in BJZ lijkt zich in een negatieve spiraal te bevinden. Het beeld over GGD en de thuiszorg is ook niet altijd positief. Voor beide organisaties geldt dat hun taken en doelen onduidelijk zijn voor de andere partijen. De GGD en de thuiszorg lijken zich hier beiden van bewust. De geschiedenis laat zien dat beeldvorming en eerdere ervaringen het vertrouwen en de samenwerking beïnvloed heeft. Zo hebben negatieve ervaringen uit het verleden gezorgd voor argwaan richting BJZ. Het vertrouwen in deze organisatie is in de loop van de geschiedenis immers beschaamd. De geschiedenis laat zien dat de kernorganisaties IMW, GGD en

94

thuiszorg al veel samenwerkingservaring hebben met elkaar. Deze ervaringen worden meegenomen in de huidige samenwerking binnen het CJG.

Elke gemeente kan een eigen invulling geven aan het CJG, dit heeft de gemeente Kinddijk ook gedaan. De structuur, de doelen en de visie van het CJG zijn nog vrij onduidelijk. Het is een ‘losse’ organisatie die volop in ontwikkeling is. Het gevolg is dat alle organisaties die in het CJG samenwerken een eigen en van elkaar verschillend beeld hebben van de doelen, de visie en ook de toekomst van het CJG. Dit verschil in beeldvorming lijkt op dit moment nog geen probleem te zijn. Wanneer er echter strakke richtlijnen komen en de doelen en de missie van het CJG wat duidelijker zullen worden, kan het verschil in beeldvorming wel een rol gaan spelen waardoor vertrouwen en samenwerking zullen worden beïnvloed.

8.3 Factoren die van invloed zijn In hoofdstuk drie zijn enkele theoretische concepten geformuleerd waarvan voorafgaand aan het onderzoek werd verwacht dat deze de samenwerking en het vertrouwen tussen organisaties zouden beïnvloeden. Deze invloed is in het empirische onderzoek ook gebleken, zoals in hoofdstuk zes te lezen is.

De structuur van de verschillende organisaties heeft invloed op de samenwerking en het vertrouwen. Het gebrek aan structuur binnen het CJG zorgt voor vragen en onduidelijkheden over de rol van de verschillende organisaties. Op dit moment heeft elke organisatie en zelfs elke respondent, een eigen rol en invulling daarvan in het CJG. De ene respondent is veel met ontwikkeling van het CJG bezig terwijl de ander enkel doet wat hij moet doen. Deze onduidelijkheid zorgt voor ’kliekvorming’ en een lichte vorm van ‘wantrouwen’ doordat de ene respondent zich altijd afvraagt wat de ander doet en wat de belangen daarbij zijn. Deze kliekjes kijken met licht wantrouwen naar elkaar. Hierdoor ontstaat er een ongewenst ‘zij/wij-gevoel’ binnen het CJG. Een voordeel is wel dat respondenten door de ‘verplichte’ samenwerking elkaar persoonlijk steeds beter leren kennen. Dit zorgt voor een verbreding van de kennis van elkaar en elkaars organisatie. Hoe beter respondenten elkaar kennen, hoe beter ze elkaar begrijpen. Dat heeft een positief effect op het vertrouwen. Overeenkomst in structuur, bijvoorbeeld door een HKZ-kwalificering, zorgt ervoor dat organisaties elkaar beter (her)kennen en daardoor meer vertrouwen. Welzijn en TAK zijn de enige instellingen zonder een HKZ-kwalificatie. Dit is de reden dat andere organisaties de werkwijze en kwaliteit van deze organisaties in lichte twijfel lijken te trekken. Het ontbreken van een gezamenlijk doel zorgt voor veel verdeeldheid binnen het CJG. Organisaties blijken elkaar niet allemaal evengoed te kennen. De kennis over GGD, BJZ en Welzijn lijkt beperkt. Veel respondenten geven aan niet precies te weten wat deze organisaties voor ogen hebben, wat het vertrouwen negatief beïnvloedt. Daarnaast lijkt er concurrentie te bestaan tussen organisaties binnen

95

het CJG. Vooral bij de kernpartners is er sprake van overkoepelende belangen en doelen. Concurrentie staat het vertrouwen dat organisaties in elkaar zouden moeten hebben, in de weg. De kernorganisaties zijn allen bang dat de ander er ‘beter’ uit komt. Er bestaat geen concurrentie met en tussen TAK, BJZ en MEE. Zij bedienen alle drie een heel specifieke doelgroep. Het vertrouwen in deze organisaties met betrekking tot de betreffende doelgroep, lijkt bij alle organisaties erg groot.

Andere factoren die van invloed blijken. Naast de factoren die voorafgaand aan het onderzoek al waren vastgesteld, zijn er in het empirische onderzoek nog enkele factoren van invloed gebleken. Zo blijken financiële middelen van invloed te zijn op het vertrouwen dat organisaties in elkaar hebben. Financieel voordeel maakt het aantrekkelijk voor een organisatie om mee te doen aan een samenwerking hoewel de intenties niet per definitie goed hoeven te zijn. Een gebrek aan financiële middelen en mankracht maakt het voor sommige organisaties onmogelijk om naar buiten gericht te zijn. Zo lijken de GGD en BJZ enkel bezig met ‘overleven’. Hierdoor lukt het organisaties niet om ‘naar buiten’ te kijken en zich te richten op constructieve samenwerking met anderen.

Binnen de jeugdzorg bestaan er enkele leeftijdsgrenzen. Zo is de hulpverdeling grofweg verdeeld in vier categorieën: hulp voor kinderen tot 4 jaar, voor kinderen van 4 tot 12 jaar, voor kinderen van 12 tot 18 jaar en de doelgroep 18 plus. Deze scheidslijnen zijn binnen de verschillende organisaties nadrukkelijk aanwezig. De kennis over de ‘eigen’ leeftijdsgroep is redelijk maar de verbindingen tussen de verschillende categorieën zijn op dit moment echter zeer mager. De organisaties die actief zijn in de doelgroep tot 12 jaar, lijken beter met elkaar samen te werken dan de organisaties in de doelgroep vanaf 12 jaar. Het bestaan van SuperSamenwerking, een samenwerkingsverband gericht op de doelgroep jonger dan 12 jaar, kan hiervoor een verklaring zijn. Dit samenwerkingsverband heeft de organisaties die actief zijn in de doelgroep tot 12 jaar, bij elkaar gebracht waardoor kennis gedeeld kan worden.

Samenwerking en vertrouwen lijken anders te zijn op uitvoerend niveau dan op bestuursniveau. Op uitvoerend niveau zijn medewerkers met elkaar bekend en hebben allemaal hetzelfde doel, namenlijk: het beste voor elk kind. Op bestuurniveau echter hebben organisaties te maken met veel meer belangen. Het blijkt dat de samenwerking en het vertrouwen op uitvoerend niveau groter zijn dan op bestuursniveau.

Als laatste factor is de invloed van de verschillende overheidslagen terug te zien. In Nederland wordt de zorg op drie verschillende niveaus georganiseerd. Zowel het Rijk, de provincie als de gemeente regelen een deel van de jeugdzorg. Deze drie overheidslagen stellen elk andere eisen aan de organisaties en propageren elk een andere werkwijze. In de praktijk betekent dit dat elke organisatie noodgedwongen aan andere eisen moet voldoen en dit maakt samenwerken niet eenvoudig.

96

8.4 De manier waarop vertrouwen en samenwerking zich in de loop van de geschiedenis ontwikkeld hebben. Uit mijn onderzoek blijkt dat er ook voor het instellen van het CJG al veel samenwerking bestond tussen de verschillende organisaties. Partijen kennen elkaar vanuit hun dagelijks werk. Ervaringen uit het verleden laten zien dat de noodzaak tot samenwerking door alle organisaties wordt ingezien. De ene organisatie is echter beter in staat zijn blik naar buiten te richten en de samenwerking op te zoeken dan de andere. Welzijn bijvoorbeeld is een organisatie die vanuit de geschiedenis erop gericht is andere organisaties op te zoeken. Binnen het CJG is Welzijn dan ook gericht op een zo goed mogelijke samenwerking met anderen. De GGD en BJZ zijn onzeker over de doelen en werkwijze van hun eigen organisatie en dit zorgt ervoor dat deze organisaties naar binnen gericht zijn. Niet de goede voorwaarde voor een constructieve samenwerking met anderen. Slechts de organisaties TAK en MEE lijken aan de voorwaarden voor een goede interorganisatorische samenwerking te voldoen. Dit zijn de enige organisaties waarvan de doelen, de missie en de werkwijze bij alle organisaties en respondenten bekend zijn en waarbij er tevens geen verschil bestaat tussen de verwachting die de organisaties van zichzelf hebben en de verwachtingen die andere organisaties van hen hebben.

Binnen de kernorganisaties is er wel samenwerking, maar deze is niet gebaseerd op onconditioneel vertrouwen. De drie organisaties hebben veel overkoepelende waarden en belangen. Het hebben van dezelfde waarden en belangen veroorzaakt argwaan, conditioneel vertrouwen dus, richting elkaar. Zij kunnen namelijk heel gemakkelijk in elkaars vaarwater komen. De kernorganisaties IMW, GGD en de thuiszorg kennen elkaar goed. Ze weten van elkaar wat de andere kan en wat de intenties zijn. Het vertrouwen in de capaciteiten van de ander is aanwezig. Er bestaat binnen de kern echter geen vertrouwen over de intenties van de organisaties buiten de kern. Dit gebrek aan vertrouwen komt voort uit eerdere ervaringen die de organisaties met elkaar hebben gehad.

Het CJG biedt een goede mogelijkheid voor de ontwikkeling van vertrouwen en samenwerken tussen de organisatie die zich bezig houden met de Jeugdzorg. Organisaties moeten binnen het Centrum verplicht met elkaar gaan samenwerken. Het CJG in Kinddijk lijkt zich op dit moment in een cruciale fase van ontwikkeling te bevinden. Onduidelijkheid in doelen, structuur, visie en missie vormen een gevaar voor de samenwerking. Uit de beeldvorming van het CJG blijkt dat de verschillende respondenten verschillende ervaringen met en verwachtingen van het CJG hebben. Deze beeldvorming en ervaringen zijn van belang voor de ontwikkeling van het CJG. De volgende paragraaf zoomt verder in op de manier waarop het CJG kan sturen op het ontwikkelen van vertrouwen en samenwerking.

97

8.5 Hoe de ontwikkeling in samenwerking en vertrouwen beïnvloed kan worden De conclusies vormen een duidelijk beeld over de mate van vertrouwen en samenwerking in het CJG. Deze uitkomsten zijn zeer relevant voor het CJG in Kinddijk. In deze paragraaf zal ik antwoord geven op deelvraag 4.a: ‘Op welke manier kan het CJG in Kinddijk sturen op vertrouwen en samenwerking?’

Erkennen van eerdere ervaringen. Met het Centrum voor Jeugd en Gezin wil de overheid een nieuwe stap maken in de ontwikkeling van de organisatie van de jeugdzorg. De Centra moeten huidige problemen oplossen door middel van structurele samenwerkingsverbanden in de sector. Deze samenwerking sluit aan op ‘wat er al is’, maar moet wel aan vastgestelde richtlijnen voldoen. Bovendien is elke gemeente verplicht in ieder geval één centrum in te richten onder gemeentelijke verantwoordelijkheid. De richtlijnen die vanuit de overheid zijn vormgegeven zijn breed en weinig concreet. De gemeente Kinddijk is met de opdracht aan het werk gegaan met een samenwerkingsverband van zeven organisaties als resultaat. Wil samenwerking in het CJG slagen, dan zal er rekening gehouden moeten worden met de geschiedenis die de verschillende organisaties kennen. Eerdere ervaringen, zowel positief als negatief vormen de basis voor verdere samenwerking. Wanneer organisaties, vanuit eerder ervaringen, onderling een gebrek aan vertrouwen hebben, zal dit eerst opgelost moeten worden. Erkenning van eerdere ervaringen is cruciaal om goed te kunnen samenwerken.

Structuur als doel en als middel. Uit mijn onderzoek blijkt dat alle organisaties al ervaringen hebben in de samenwerking met elkaar. Dat organisaties elkaar opzoeken is niet nieuw, dat het verplicht wordt vanuit de rijksoverheid wel. Eerdere ervaringen en beeldvorming zorgen voor een bepaalde houding die organisaties aan nemen als het gaat om samenwerking. De drie kernorganisaties kennen elkaar goed uit andere samenwerkingsverbanden. Binnen de andere vormen van samenwerking tussen de kernorganisaties zijn enkele ‘problemen’ ontstaan. Zo blijkt er sprake te zijn van concurrentie en is de rolverdeling onduidelijk. Deze problemen worden meegenomen naar het CJG en daar gaat de ‘strijd’ tussen de organisaties gewoon door. Structuur kan een middel zijn om deze problemen op te lossen. Om concurrentie en onduidelijkheden te voorkomen, moeten er eerst duidelijke rollen, taken en afspraken gemaakt worden met de kernorganisaties. Afspraken tussen de kernorganisaties onderling kunnen concurrentie zoals deze er nu is voorkomen. Pas als eerdere ervaringen worden uitgesproken en de rolverdeling duidelijk is, kan onconditioneel vertrouwen ontstaan.

Enkele organisaties die samenwerken binnen het CJG hebben een HKZ-kwalificatie. De HKZkwalificatie is een kwaliteitskeurmerk die deels de structuur en werkwijze van een organisatie garandeert. Binnen het CJG blijkt dat het hebben van een HKZ-kwalificatie het vertrouwen en de samenwerking stimuleert. Organisaties die beiden een dergelijk keurmerk hebben (her)kennen

98

daarmee ook een deel van de werkwijze en structuur van de andere organisatie. Bovendien wordt door middel van de HKZ-kwalificering de kwaliteit van organisaties gewaarborgd, dit stimuleert het vertrouwen. Binnen het CJG hebben bijna alle organisaties een HKZ-kwalificatie, enkel TAK en Welzijn niet.

Het vertrouwen en de samenwerking zoals hij nu is, is in de loop van de geschiedenis ontstaan. Samenwerking binnen het CJG biedt mogelijkheden om het vertrouwen en de samenwerking te beïnvloeden. Op dit moment is de mate van structuur en regels niet passend bij de mate van vertrouwen die er is tussen de samenwerkende organisaties. De huidige structuur laat te veel ruimte voor onduidelijkheid en onzekerheid over de motivaties en intenties van de ander. Een strakke, duidelijke structuur waarin duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, kan het vertrouwen onderling versterken en dit zal de samenwerking doen toenemen. Op dit moment ontbreekt er een duidelijk gezamenlijk doel binnen het samenwerkingsverband. De doelen van een aantal organisaties overlappen elkaar wat onderlinge concurrentie veroorzaakt. Er is geen duidelijkheid over wat de te behalen doelen zijn en welke organisatie daarin welk aandeel heeft. Dit zorgt voor argwaan. De doelen, motivaties en intenties van de ander zijn immers niet duidelijk. Het vormen van een duidelijke structuur en heldere regels is een voorwaarde om samenwerking en vertrouwen te bevorderen.

Het CJG draagt actief bij aan verbreding en vergroting van de kennis die organisaties hebben over elkaar. Deze kennisdeling werkt op een positieve manier bij aan het versterken van het vertrouwen in elkaars organisatie. Op dit moment is het echter zo dat respondenten van de kernorganisaties niet met elkaar samenwerking in het front-Office. Dit belemmert de kennisdeling in het CJG. Om zo optimaal mogelijk gebruik te maken van kennisdeling moeten alle verschillende frontdesk medewerkers actief met elkaar samenwerken.

Punten van aandacht. Uit mijn onderzoek blijkt dat financieel gewin een belangrijke motivatie voor samenwerking is. Het is cruciaal om goede afspraken te maken over de financiële consequenties van de samenwerking. Afspraken over geld zijn noodzakelijk om achterdocht of oneerlijke verdeling van opbrengsten te voorkomen. Een gebrek aan financiële middelen heeft er toe geleid dat enkele organisaties, zoals onder andere GGD en BJZ, niet in staat zijn samenwerking op te zoeken. Dit omdat zij, door hun financiële positie gedwongen, bezig zijn met reorganisaties waardoor hun blik intern is gericht. Alle organisaties moeten het belang van samenwerking in gaan zien en proberen hun blik naar ‘buiten’ te richten. Een garantie aan financiële middelen kan helpen het blikveld van deze organisaties in die richting te krijgen.

Daarnaast is een betere verbinding tussen organisaties die de verschillende leeftijdsgroepen bedienen binnen het CJG noodzakelijk. Er is een duidelijke scheiding te zien bij organisaties en werknemers

99

gericht op de doelgroep tot 12 jaar en organisaties en werknemers gericht op de doelgroep vanaf 12 jaar. De leeftijdsgrens mag geen rol spelen in de samenwerking. Organisaties en werknemers uit de verschillende groepen kunnen veel van elkaar leren. Een betere verbinding tussen deze doelgroepen zal kennis bij beide organisaties vergroten. Met het vergroten van de kennis wordt het vertrouwen ook vergroot.

Daar waar het op beleidsniveau gaat om organisatiebelangen, is daar op uitvoerend niveau niets van terug te zien. Respondenten van de verschillende organisaties willen samen tot de beste oplossing komen voor het kind. Dat is de belangrijkste motivatie. Het beleidsniveau kan veel leren van de mensen in de uitvoering door het uiteindelijke doel; de hulp aan kinderen, weer centraal te stellen. De bestuurslagen in Nederland maken de organisatie van de jeugdzorg ingewikkeld. Rijk, provincie en gemeenten hebben alle drie andere taken, verantwoordelijkheden en eisen. Voor organisaties is het moeilijk om samen te werken met een organisatie die aan andere eisen moet voldoen. Dit kan een les zijn voor het ministerie om goed te bedenken wat het nut is van verschillende ‘lagen’ en wat het effect daarvan is op de samenwerking.

8.6 Reflectie Dit onderzoek staat niet op zichzelf. De situatie binnen de jeugdzorg hebben het ministerie doen bewegen gemeenten te ‘dwingen’ een CJG tot stand te brengen. Integraal Toezicht Jeugdzaken moet in de toekomst toezicht gaan houden op de Centra voor Jeugd en Gezin en de afspraken die daar binnen zijn gemaakt. Er is bij ITJ echter een beperkt beeld over de manier waarop organisaties samenwerken in het CJG en de manier waarop organisaties omgaan met de opdracht die zij van de gemeente hebben gekregen. Dit is de reden geweest dat ITJ mij gevraagd heeft onderzoek te doen naar de samenwerking binnen een CJG.

Problemen in de jeugdzorg zijn niet nieuw. Drama’s als ‘Savannah’ en ‘het Maasmeisje’ zorgen ervoor dat de organisatie van de jeugdzorg in Nederland steeds opnieuw ter discussie wordt gesteld door de samenleving en de overheid. Deze drama’s hebben het nut en de noodzaak van samenwerking binnen het jeugddomein ondubbelzinnig aangetoond. Binnen de jeugdzorg is een grote versnippering van organisaties ontstaan en de rol van de overheid is vaak onduidelijk. De roep richting de overheid om het jeugdveld te coördineren en te controleren, is steeds groter geworden. Dit onderzoek laat zien dat de overheid door middel van het Centrum voor Jeugd en Gezin grip tracht te krijgen op het jeugdveld. De Rijksoverheid heeft daarbij bewust gekozen de grip op- en de coördinatie van het jeugddomein in handen te geven van de lokale overheden. De lokale overheden leggen vervolgens een groot deel van de organisatie van het CJG in handen van de gemeentelijke organisaties. Deze organisaties moeten samen, door samen te werken, vorm geven aan “hun” CJG. Al deze organisaties staan echter flink onder druk en vechten ieder voor hun bestaansrecht.

100

Het is een feit dat meer samenwerking, afstemming en coördinatie van de verschillende organisaties noodzakelijk is om problemen in de jeugdzorg aan te pakken. De manier waarop dit georganiseerd en gecoördineerd moet worden, is echter onduidelijk. Het CJG is de oplossing van de overheid waarmee zij enkel lijkt te sturen op de ‘harde’ kanten van de samenwerking. Veel organisaties binnen de jeugdzorg bestaan al lang en de participerende

organisaties hebben

al een gezamenlijke

samenwerkinggeschiedenis. Uit dit onderzoek blijkt dat ervaringen uit het verleden cruciaal zijn voor de mate waarop organisaties in staat zijn met elkaar samen te werken. Het verplichte CJG heeft ervoor gezorgd dat organisaties elkaar beter zijn gaan kennen. Een verplichte samenwerking zorgt voor meer contact tussen organisaties. De vergroting van kennis over de ander werkt positief op het vertrouwen en de samenwerking van organisaties onderling.

Dit onderzoek benadrukt echter de relevantie om naast de sturing op de ‘harde’ kanten, ook te sturen op de ‘zachte’ kanten van samenwerken. Onderling vertrouwen is cruciaal om goed te kunnen samenwerken, ook binnen het CJG. Wanneer er enkel gestuurd wordt op de ‘harde’ kant van samenwerking bestaat het risico dat problemen groter worden. Binnen het CJG bestaat het risico dat de kernorganisaties nog verder op afstand van elkaar komen te staan. Deze afstand ontstaat doordat de organisaties met elkaar samenwerken op een manier die niet past bij de mate van vertrouwen dat de organisaties hebben in elkaar. Dit vertrouwen kan gestimuleerd worden door middel van het bouwen van een goede structuur, het stellen van duidelijke gezamenlijke doelen en het bevorderen van gezamenlijk contact.

101

Literatuur -

Beersma, B., Hollenbeck, J., Conlo, D., Humphrey, H., Moon, H., Ilgen, D. (2009). Cutthroat cooperation: The effects of team role decisions on adaptation to alternative reward structures. Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol 108, nr. 1: 131-142

-

Belastingdienst (2009) Gedragslab handleiding voor mensenwerk; Vertrouwen, wetenschap samenleving belastingdienst bedrijfsleven hoe? zo! Utrecht: B/CKC Advies

-

Bureau Jeugdzorg, informatie via http://www.bureaujeugdzorg.info/Wat_is_bureau_jeugdzorg/, laatst bezocht 25-05-2010

-

CJG Kinddijk (2010), CJG, een krachtige mind-set. Doelstellingen CJG Kinddijk in relatie tot vijf WMO taken. Handreiking tijdens ‘dag voor professinal, CJG Kinddijk, 19-05-2005, Kindcentrum Olympia, Kinddijk.

-

Delden, P van (2009) Samenwerking in de publieke dienstverlening; ontwikkelingsverloop en resultaten. Delft: Eburon

-

Gemeente Kinddijk, Directie Maatschappelijke Ontwikkeling, Afdeling Jeugd, Onderwijs en Arbeid, (2009) Eigen kracht (her)vinden; Plan van Aanpak Centrum voor Jeugd en Gezin Kinddijk.

-

Gemeentelijke Gezondheids Dienst, informatie via http://www.GGDkinderland.nl/GGD/Wat_doet_de_GGD/index.html, laatst bezocht 25-05-2010.

-

GGD Regio Kinderland in beweging, (2008). De kracht van samenwerking, Present Press B.V., Culemborg.

-

Harmonisatie Kwaliteit Zorg model, informatie via http://www.hkz.nl/content/view/1514/1351/, bezocht 27-05-2010

-

Hosmer (1995) The connecting link between Organization Theory and Phylosophical Ethics. The Academic of Management Review 20: 379-403

-

Instituut Maatschappelijk Welzijn (2007). Maatschappelijk verantwoord, jaarverslag 2006, Salsedo: Kinddijk.

-

Inspectie Jeugdzorg (maart 2005) Onderzoek naar de kwaliteit van het hulpverleningstraject aan S. Utrecht.

-

Inspectie voor het Onderwijs (23-05-2007) Deelrapportage Inspectie van het Onderwijs: onderdeel van het “Onderzoek naar de hulpverlening rond het meisje Gessica”

-

Integraal Toezicht Jeugdzaken, (2009). De centra voor Jeugd en Gezin in ontwikkeling.

-

Integraal Toezicht Jeugdzaken, ITJ (02-2009). Jaarwerkprogramma jeugd 2009. Utrecht.

-

Integraal Toezicht Jeugdzaken, informatie via www.jeugdinspecties.nl, laatst bezocht 18-02-2010

-

Invoering centra Jeugd en Gezin, (2008). Handreiking: De onderdelen van het Centrum Jeugd en Gezin; Inspiratie voor en door gemeenten.

102

-

Integraal Maatschappelijk Werk, informatie via http://www.IMWKinddijk.nl/main.php?id=25, laatst bezocht 20-05-2010.

-

Isett, K. & Provan, k. (2005) The Evolution of Dyadic Interorganizational Relationships in a Network of Public Funded Non-profit Agencies. Journal of Public Administration and Research and Theory. Vol 15:149-165.

-

Jones, G. and George, J. (1998), , The Experience and Evolution of Trust: Implications for Coorperation and Teamwork. The Academic Management Review. Vol 23, n.3: 531-546.

-

Kaart dekking CJG in Nederland via, http://www.rivm.nl/vtv/object_map/o2911n38301.html, laatst bezocht 23-02-2010

-

Kinderbescherming, inforamtie via http://www.kinderbescherming.nl/over_de_raad/geschiedenis/, bezocht 25-05-2010

-

Lambright, Mischen and Laramee (2010), Building Trust in Public and Nonprofit Networks: Personal, Dyadic and Third-Party influenc.. American Review of Public Administration 40: 64-82

-

Stichting MEE, informatie via http://www.meewestKinderland.nl/index.php/id_pagina/9907/naam/over_ons.htm, laatst bezocht 25-05-2010.

-

McEvily (2003) Trust as an Organizing Principle, Organization Science 14: 91-103.

-

Model CJG via www.CJG.nl, laatst bezocht 18-02-2010

-

Noordegraaf, Mirko (2008), ‘Management in het publieke domein: issues, instituties en instrumenten’. Uitgeverij Coutinho, Bussum.

-

Oliver, C. (1990) Determinants of Interorganizational Relationships: Integration and Future Directions. The Academic Management Review. Vol 15, n.2” 241 – 265.

-

Parker, M (2000) Organizational culture and identity: unity and division at work. Londen: Sage.

-

Programmaministerie Jeugd en Gezin, (2007). Alle kansen voor alle kinderen programma Jeugd en Gezin 2007-2011 verkorte versie, Den Haag.

-

Programmaministerie Jeugd en Gezin, (2010). Het Centrum voor Jeugd en Gezin; basismodel CJG.

-

Randstad, informatie via http://www.grotevier.nl/, laatst bezocht 23-03-2010

-

Rhodes, Rod (1996), ‘The new governance: governing without government’. Political Studies XLIV, pp. 652-667

-

Ring, P., Ven, van de A. (1994) Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships, The Academic of Managment, vol 19 n.1: 90-118

-

Ruscio (1996) Trust, Democracy, and Public Management: A Theoretical Argument. J-Part 6: 461-477

-

Simons (1994) How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal. Strategic Management Journal, vol 15, n.3: 169-189

-

Simons, R.(2005) Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment. Boston: Harvard Business School Press

103

-

Sociale Statistieken Kinddijk, informatie via www.cbs.nl, laast bezocht 03-03-2010

-

Stoker, Gerry (2002), ‘Governance as theory: five propositions’. International Social Science Journal 50 (155), PP. 17-28

-

Stuurgroep CJG Kinddijk, Projectleider CJG Kinddijk, (2010). Aan de achterkant van het CJG; Adviesnota van de werkgroep backoffice CJG Kinddijk.

-

Super Samenwerking, informatie via http://www.zonmw.nl/nl/onderwerpen/alle-programmas/gezond-leven/afgerond/super-samenwerking/, laatst bezocht 08-04-2010

-

Swanink, JJ (1991) Scoren met cultuurverandering : inzichten en ervaringen van managers, wetenschappers en organisatie-adviseurs. Schiedam: Scriptum

-

Thiel van, S. (2010) Bestuurskundig Onderzoek; een methodologische inleiding. Bussum: Uitgeverij Coutinho

-

Thuiszorg informatie via, http://www.Thuiszorg.nl/index.php/over-Thuiszorg.html, laatst bezocht 20-05-2010.

-

Tilanus, C.P.G. (1998) Jeugdzorg: Historie en wetgeving. Utrecht: Uitgeverij SWP

-

Transcultureel Advies Kinddijk, inforamtie via http://www.TAKKinddijk.nl/, laatst bezocht 2505-2010

-

Tweede Kamer der Staten-Generaal, (vergaderjaar 2008-2009). Wijziging van Wet op de jeugdzorg in verband met het opnemen van een gemeentelijke verantwoordelijkheid voor de jeugdketen. 31 977, nr. 3

-

Veiligheidshuis, informatie via, http://Kinddijk.veiligheidshuis.org/site/index.php?page=3, laatst bezocht 08-04-2010.

-

Vlaar, P., van den Bosch, F., Volberda, H. (2007) On the Evolution of Trust, Distrust and Formal Coordination and Control in Interorganizational Relationships: Toward an Integrative Framework. Group & Organizational Management, vol 32, n.4: 407 – 429.

-

Wever, S. de; Martens, R.; Vandenbempt, K. (2005) The impact of trust on strategic resource acquisition through interorganizational networks: Toward a conceptual model. Human Relations, volume 58: 1523-1543

-

Willem and Buelens (2007) Knowledge Sharing in Public Sector Organizations; The Effect of Organizational Characteristisc on Interdepartementel Knowledge Sharing. J-Part 17: 581-606

104

Bijlage 1 – Profielschets organisaties Jeugdveld Kinddijk. Instituut Maatschappelijk Welzijn (IMW) regio Kinderland met onderdeel schuldhulpverlening: Het IMW in Kinddijk bestaat 43 jaar en ze zijn er al die tijd voor mensen die even of tijdelijk een duwtje in de rug nodig hebben (IMW Kinddijk, 2007: 1). “Het IMW stelt zich ten doel binnen de welzijnszorg van Kinddijk e.o. in het kader van de sociale dienstverlening in ruime zin hulp te verlenen aan individuen, gezinnen, groepen en categorieën, daar waar het sociaal functioneren op enigerlei wijze als problematisch wordt ervaren of problematisch dreigt te worden. Het IMW wil daarbij extra aandacht geven aan (groepen) mensen die 'aan de zijlijn' van de samenleving (dreigen te komen) staan” (website IMW, 20-05-2010). Het IMW is een direct onderdeel van de gemeente Kinddijk, op de site van de gemeente wordt ook doorverwezen naar het IMW voor bepaalde hulpverlening. De organisatie kent een HKZ-keurmerk, wat inhoud dat ze aan bepaalde kwaliteitseisen voldoen (website IMW, 20-05-2010). De organisatie richt haar hulpverlening op zelfredzaamheid. Daarnaast is de hulpverlening gratis en vrijwillig. Het School Maatschappelijk Werk (SMW) is de afdeling binnen het IMW, die aangesloten is in het CJG. SMW heeft alle naar school gaande kinderen ‘in beeld’. Ze geven opvoedingsondersteuning aan ouders en beantwoorden vragen van professionals (interview respondent 11). Lichte opvoedondersteuning is een van de taken van het CJG. Het IMW kent zelf de ‘ketencoördinatie’. Dat houdt in dat wanneer er meerdere hulpverleners betrokken zijn bij een gezin, IMW personen ‘levert’ die de keten en de samenwerking kunnen coördineren (interview respondent 4, 11, 15, 16, 12). De zorgcoördinatie, zoals deze door het IMW geleverd wordt, is ook een taak van het CJG. Een onderdeel van Integraal Maatschappelijk Werk is de schuldhulpverlening. Wanneer je ernstige schulden hebt en geholpen wilt worden om toch grote uitgaven te kunnen doen, kom je terecht bij het IMW (website gemeente Kinddijk). De schuldhulpverlening staat in het advies van het ministerie. Door middel van de schakel met het IMW voldoet het CJG aan deze schakel.

GGD Regio Kinderland: Amsterdam startte als eerst met een structurele geneeskundige dienst in 1901, de basis van de Gemeentelijke GezondheidsDienst (GGD regio Kinderland in beweging, 2008: p.8). De GGD en de gemeente zijn al van oudsher onlosmakelijk met elkaar verbonden. De band met de gemeente is voor de GGD belangrijk en ze probeert deze ook aan te scherpen en mogelijkheden voor advies uit te breiden (GGD regio Kinderland in beweging, 2008: p.8). De GGD ziet het als haar taak om als ‘ketensmid’ te opereren en partijen met elkaar te verbinden. Deze ketencoördinatie gebeurd in de afdeling ‘programma Jeugd en Gezin’ (GGD regio Kinderland in beweging, 2008, p.9). Het programma Jeugd en Gezin van de GGD regio kinderland is extern gericht op cliënten en doelgroepen in de leeftijd van 0-19 jaar. Ze zijn voorbereid op de toekomstige ontwikkeling op het gebied van Integrale Jeugdzorg (organogram GGD via website). De website van de gemeente kent een directe link naar de site van de GGD en andersom, dit kenmerkt de intensieve samenwerking. “De GGD zet zich in

105

voor de gezondheid van alle inwoners van regio Kinderland. Dat gebeurt op veel verschillende manieren, bijvoorbeeld door het uitvoeren van gezondheidsonderzoeken en het geven van vaccinaties en voorlichting. De GGD voert het gezondheidsbeleid van achttien gemeenten uit (zoals wettelijk is vastgelegd) en wordt dan ook gedeeltelijk gefinancierd door de gemeenten. Er wordt veel samengewerkt met het ‘reguliere’ zorgsysteem, zoals huisartsen en ziekenhuizen” (website GGD, 2505-2010). Ook de GGD beschikt over een HKZ-keurmerk, net als het IMW. De GGD is een organisatie in ontwikkeling. Voorheen zagen zij alle kinderen op bepaalde momenten in het leven. De omslag is dat nu de doktersassistent alle kinderen gaat zien en de GGD- verpleegkundige enkel nog de risicogevallen. Deze omslag zorgt voor een ander takenpakket van de GGD, hoe deze er precies uit gaat zien is nog onduidelijk (interview Respondent 8, 12, 13, 16).

Thuiszorg: De Thuiszorg in Kinddijk zoals hij nu is, is in 2007 ontstaat door een fusie van vijf kleinere organisaties (interview respondent 15). De thuiszorg organisaties in Kinddijk biedt hulp aan alle leeftijden en voor iedereen. Op de site van de organisatie staat het volgende “Thuiszorg Kinddijk ziet zichzelf als een organisatie met een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid waar het gaat om de zorgverlening in Nederland. Haar missie is dan ook vastgesteld als: Continuïteit van zorg in Nederland. Hierbij staat de vraag en behoefte van de klant centraal. De zorg is betaalbaar en beschikbaar en voldoet aan de gewenste kwaliteit, volgens de moderne standaard van vandaag” (website organisatie, 20-05-2010). Een onderdeel van Thuiszorg Kinddijk is ‘Jeugd, Gezin & Ondersteuning’ waarin zij allerlei hulp bieden aan ouders en kinderen. Binnen het CJG echter, is de afdeling ‘jeugdgezondheidszorg’ van de Thuiszorg actief. Zij gaan over de consultatiebureaus in Kinddijk en omstreken. De kracht en de expertise van de thuiszorg ligt dus bij de doelgroep 9maanden tot en met 4 jaar. Binnen de consultatiebureaus wordt lichte opvoedondersteuning gegeven en worden opvoedvragen beantwoord. Daarnaast bieden ze enkele cursussen en groepsbijeenkomsten aan. De thuiszorg-organisatie is actief in het samenwerkingsverband SuperSamenwerking en heeft veel contact met peuterspeelzalen en kinderdagverblijven. De thuiszorg organisatie verwijst probleemgezinnen door naar andere hulpverleners, daar waar dat nodig is. Binnen deze organisatie bestaat er ook‘ketencoördinatie’. Deze wordt ingezet wanneer het op kinderen onder de leeftijd van 4 jaar gaat (interview respondent 15).

Stichting MEE Regio Kinderland: “MEE biedt informatie, advies en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke of lichamelijke handicap. Maar ook aan anderen die beperkingen ervaren in hun leven, zoals mensen met een gehoorbeperking, een visuele handicap of autisme. MEE ondersteunt hen op alle terreinen van het dagelijks leven” (website MEE, 25-05-2010). De doelgroep van MEE zijn mensen met een beperking. Zij die ‘de weg kwijt zijn’, kunnen bij MEE terecht met al hun vragen. De laagdrempeligheid van stichting MEE is hetzelfde als de laagdrempeligheid die het CJG zou moeten hebben. De cliënten

106

worden door MEE geholpen, begeleid en geadviseerd, ze voldoen daarmee aan ‘lichte opvoedondersteuning’ maar vooral aan ‘vragen en advies’ (website MEE, 25-05-2010). Stichting MEE biedt zelf geen hulpverlening maar zorgt dat haar cliënten op de goede plek terecht komen, ze voldoend daarmee aan ‘het toeleiden naar hulp’. MEE heeft ook het HKZ-keurmerk. Ze kennen geen concrete vormen van ketencoördinatie. Stichting MEE kent ook een vorm van zorgcoördinatie, in de vorm van een ‘zorgconsulent’. Deze kan daar waar nodig de verschillende zorg coördineren bemiddelen tussen verschillende partijen (website MEE, 25-05-2010).

Bureau Jeugdzorg Regio Kinderland: “Op 1 januari 2005 is de nieuwe Wet op de Jeugdzorg in werking getreden. Daarin is vastgelegd dat Bureau Jeugdzorg de toegangspoort is voor de gehele jeugdzorg. De medewerkers van Bureau Jeugdzorg beoordelen elk verzoek om hulp. Ze stellen vast welke zorg nodig is. Ze begeleiden kinderen, jongeren en ouders of verwijzen hen door naar andere hulpverleners” (website BJZ, 25-052010). “De wettelijke taken van Bureau Jeugdzorg zijn: indicatiestelling; uitvoering van de taken van het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling; uitvoering van jeugdbeschermingsmaatregelen (voogdij, gezinsvoogdij); jeugdreclassering. Bureau Jeugdzorg valt onder toezicht van de Inspectie Jeugdhulpverlening en wordt grotendeels gefinancierd met overheidssubsidies” (website BJZ, 25-052010). Bureau Jeugdzorg is een organisatie die de afgelopen jaren veel ontwikkelingen heeft doorstaan (interview respondent 3,5,6,7,11). Op dit moment is BJZ er alleen nog voor de indicatiestelling en informatie en advies. Ze geven zelf geen opvoedingsondersteuning of andere hulpverlening meer aan, zij verwijzen alleen door naar andere organisaties. Wanneer meerdere zorginstelling betrokken zijn bij een cliënt van Bureau Jeugdzorg, dan zorgen zij voor de coördinatie van de zorg (website BJZ, 25-052010). BJZ is net als de GGD een organisatie die haar takenpakket aan het veranderen is of veranderd heeft de afgelopen periode (interview 6 en 7). Ook BJZ kent een HKZ-kwalificering waarmee een bepaalde werkwijze is vastgelegd.

Transcultureel advies gemeente Kinddijk: TAK bestaat nu ongeveer drie jaar en is een onderdeel van een jeugdhulpverleningsorganisatie (interview met respondent 1, 9 en 3). De jeugdhulpverleningsorganisatie biedt speciale zorg op allerlei gebieden.

TAK

is

een

samenwerkingsverband

van

de

GGD,

BJZ

en

de

jeugdhulpverleningsorganisatie. Toch profileren ze zich als zijnde een eigen organisatie met veel kennis van de allochtone doelgroep (alle interviews). “TAK biedt hulp aan allochtone gezinnen met kinderen tot 12 jaar met somatische, psychosociale of psychische klachten, of die hier vragen over hebben. Het team van TAK is een professioneel opgeleid team dat de cultuur van de cliënten kent en hun taal spreekt. Haar medewerkers zijn geen tolken of vertalers, maar ze kunnen wel helpen de taalen cultuurbarrière te overbruggen” (website TAK, 25-05-2010). Professionals kunnen de hulp van TAK inschakelen. Op het moment dat ze dat doen, zullen zij de advisering, voorlichting en verdere verwijzing voor haar rekening nemen (website TAK 25-05-2010). TAK heeft dus als taak het geven

107

van informatie en advies, het toeleiden naar hulp en het bieden van licht pedagogische ondersteuning. Daarnaast is TAK gespecialiseerd in het bedienen van de allochtone doelgroep. TAK kent geen ketencoördinatie en ze beschikt niet over het HKZ-keurmerk.

Welzijnswerk met onderdeel jongerenwerk en onderdeel schuldhulpverlening: Welzijnswerk zoals het nu is bestaat sinds 2008 en is gevormd uit vijf welzijnsorganisaties. Ze bedienen nu de gehele regio Kinderland. “Welzijn biedt op het gebied van zorg, welzijn, kinderopvang en wonen compleet en integraal maatwerk voor inwoners van regio Kinderland. Welzijn organiseert de dienstverlening in de eigen omgeving en richt zich op de individuele mogelijkheden van klanten. Dat wil zeggen dat onder de paraplu van Welzijn het werk kleinschalig georganiseerd wordt. Essentiële uitgangspunten hierbij zijn: de mens in zijn sociale omgeving, een lokale verankering en een couleur locale” (website Welzijn 25-05-2010). Welzijn biedt ontzettend veel activiteiten voor alle leeftijden en alle doelgroepen, niemand kan vertellen wat Welzijn precies allemaal doet (alle interviews). Het is een organisatie die werkt met zowel professionals als vrijwilligers, hierdoor is een breed aanbod aan hulpverlening. Welzijn probeert een zeer laagdrempelige organisatie te zijn die dicht bij de mensen staat (Interview respondent 2, 5, 9), iets wat het CJG ook als belangrijke missie heeft. Welzijn heeft geen ketencoördinatie en ze beschikt niet over het HKZ-keurmerk.

Kinderbescherming: Vanaf de eerste rechten van het kind begin 1900, speelt de overheid een rol in het toezien op de naleving van deze wetten. De rol en verantwoordelijkheid van de overheid is in de loop der jaren ontwikkeld tot wat het nu is (website Raad, 25-05-2010). “In het geval dat de ontwikkeling van een kind in gevaar komt, moet de overheid ingrijpen als de situatie van het kind onvoldoende verbetert. De Raad voor de Kinderbescherming, een onderdeel van het ministerie van Justitie, voert die taak uit” (website kinderbescherming, 25-05-2010). Het CJG heeft een link met de Raad via BJZ, zij hebben een goede samenwerkingsrelatie (interview respondent 6,7).

Politie: De schakel met de politie is er via de veiligheidshuizen. Binnen dit samenwerkingsverband is de politie vertegenwoordigd en partijen die ook samenwerking in het CJG, waaronder welzijnswerk en het IMW.

HALT: De schakel met bureau HALT is er via de veiligheidshuizen. Binnen dit samenwerkingsverband is HALT vertegenwoordigd en partijen die ook samenwerking in het CJG, waaronder welzijnswerk en het IMW.

Kinderdagverblijven:

108

De schakel met de kinderdagverblijven is er via de Thuiszorg organisatie. Zij hebben goed contact en een goede samenwerking met de verschillende kinderdagverblijven in Kinddijk (interview respondent 16).

Leerplichtambtenaar: De

schakel

met

de

leerplichtambtenaar

is

er

via

de

veiligheidshuizen.

Binnen

dit

samenwerkingsverband is de leerplichtambtenaar vertegenwoordigd en partijen die ook samenwerking in het CJG. Daarnaast heeft het IMW goed contact met de leerplichtambtenaren en ook zij zijn vertegenwoordigd in de ZAT’s, de veiligheidshuizen en het CJG.

Samenwerkingsverbanden. Naast deze ‘losse’ organisaties zijn er enkele samenwerkingsverbanden binnen dit jeugdveld in Kinddijk.

Binnen

deze

samenwerkingsverbanden

werken

meerdere

organisaties

samen.

Samenwerkingsverbanden waar het CJG zelf mee wil samenwerken zijn:

Veiligheidshuis: Dit is een samenwerkingsverband met alle organisaties op het gebied van orde en veiligheid. Aansluiting met dit verband zorgt voor voldoende samenwerking met HALT, Raad van de Kinderbescherming, Politie en het openbaar ministerie (Gemeente Kinddijk, 2009; Stuurgroep CJG Kinddijk, 2010). Het CJG in Kinddijk heeft de ambitie om nauw samen te werken met het veiligheidshuis, deze is daarom ook opgenomen in bovenstaand tabel.

SuperSamenwerking: Dit is een samenwerkingsverband van verschillende gemeenten, de thuiszorg, maatschappelijk werk en de GGD. Aansluiting bij dit samenwerkingsverband kan het voor het CJG makkelijker maken problemen te signaleren (Gemeente Kinddijk, 2009; Stuurgroep CJG Kinddijk, 2010). “Ik wijs een coach aan en die gaat een traject is van 2x 8 maanden. En dan afsluiten of verlenging. En dan na 8 maanden gaat het naar het expertteam en daar zit het eerste en de tweede lijn samen. En die gaat dan overleggen en kijken wat je nog meer had kunnen doen en hoe het verder moet om eigenlijk te zorgen dat je uit de 2e lijn blijft. Uit de jeugdzorgindicaties te blijven. Of waar stropt het, waarom kan jij het niet afsluiten. Kan ook bv om een wachtlijst. Naast dat je advies vraagt om je casus of verlening is het ook dat iedereen zijn beleid kijkt. Hoe kan het nou dat dat gezin bv 6 maanden moet wachten. Dus dat is eigenlijk SS in het kort. Dan hebben we ook nog allerlei interventies die we gewoon zo in kunnen zetten. Maar ook die echt voorbehouden zijn aan de coach, dat zijn duurdere zeg maar. Dus ja, dat heeft ook alles te maken met het CJG. Met samenwerken, met bundelen. Een gezin, een plan, noem maar op” respondent 3.

Zorg Advies Team:

109

Dit is een samenwerkingsverband binnen de scholen. Een aansluiting hierbij is vanuit het ministerie verplicht. Daarnaast zorgt het voor een aansluiting met de politie, schoolartsen en de leerplichtambtenaar. Dit samenwerkingsverband is ook opgenomen in het tabel, het vormt een verplicht onderdeel vanuit het ministerie.

WMO taken ---------------Organisatie

Informatie en advies

Schakeling naar hulp

Signalering

Licht peda hulp

Coördinatie van zorg

HKZ keurmerk

GGD

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

IMW

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Thuiszorg

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

TAK

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

MEE

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja

Welzijn

Ja

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

BJZ

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

110

Bijlage 2 – Topiclijst voor interview Algemene gegevens - CJG: geschiedenis/locaties/samenwerkingsverbanden. - wie is de respondent? - wat is zijn positie binnen de organisatie en binnen de samenwerking? Vertrouwen algemeen. - Hoe ervaart de respondent vertrouwen? - Hoe is de communicatie? - Ervaar je effect, voldoening? Hoe is het management? - Zoeken organisaties elkaar op? Worden er nieuwe organisaties gezocht? Samenwerken algemeen. - Hoe ervaart de respondent samenwerking? - wat voor soort problemen - worden de noodzaak en de kansen gezien? - Wat schiet je er als organisatie mee op? En wat als persoon? - Wat zijn de belangrijkste doelen en wie heeft de verantwoordelijkheid? - Is er sprake van kennis deling? Structuur. - Hoe is de structuur van de organisatie? - Hoe is de structuur van het samenwerkingsverband? - Hoe zit het met de coördinatie en de samenwerking tussen hen? - Is er sprake van concurrentie? - Heeft iedereen evenveel baat bij de samenwerking, hoe worden opbrengsten verdeeld? - Heeft de verschillende vorm van financiering invloed? Gezamenlijk doel. - Wat is het doel van de organisatie? - Wat is het doel van het samenwerkingsverband? - Weet je wat andere partijen doen, wat hun doelen zijn? - Weet je de missie/visie van org en sw verband? - Zijn de verwachtingen duidelijk? Persoonlijk. - Hoe zijn de persoonlijke relaties van de respondent? - Kent de respondent mensen van andere organisaties? - Vertrouwt de respondent de mensen van de organisaties? - Hoe is de reputatie van de andere organisaties, en hoe de reputatie van de persoon? - Is je vertrouwen wel een beschaamd? CJG -

Zijn er afspraken gemaakt met het CJG, zoja op welke basis? Zo nee waarom niet? Wat vindt de organisatie in het geheel van het CJG en waarom? Wat vindt de respondent persoonlijk van het CJG en waarom?

Jeugdveld Kinddijk - Wat weet de respondent van de geschiedenis van de organisatie? - Welke organisaties zijn er volgens de respondent actief binnen het jeugdveld? - Van welke samenwerkingsverbanden is de organisatie een onderdeel? - Wat is het CJG en hoe kijkt de respondent hier tegen aan? Samenvatting

111

Ik zal het interview even kort samenvatten. Ik wil u vragen mij op- of aan te vullen daar waar u denkt dat het nodig is. Tot slot: - Hartelijk dank voor u bijdrage aan mijn onderzoek door middel van dit interview - Heeft u nog vragen? - Interessante rapporten of contacten?

112

Bijlage 3 – Topiclijst voor observatie Houding - Hoe zit de respondent er bij? Open of gesloten houding? - Is de respondent geïnteresseerd? - Verandert de houding gedurende het interview? Enthousiasme - Is de respondent enthousiast? - Vertelt de respondent veel uit zichzelf? - Verandert het enthousiasme gedurende het interview? Achterste tong laten zien - Wil de respondent anoniem blijven - Kijkt de respondent naar de voicerecorder? - Laat respondenten signalen van achterdocht zien? - Het idee dat alles gezegd is wat respondent wilde zeggen? - Geeft respondent open of gesloten antwoorden? Opvallend - Wat is er tijdens het gesprek verder opgevallen - Zijn er nog relevante dingen voor of na het interview gebeurd? Duur gesprek - Wat is de duur van het gesprek?

Lijnen - Zijn er overkoepelende lijnen of patronen zichtbaar in de observaties van respondenten van dezelfde organisatie?

113

Bijlage 4 – Codeboom voor analyse Geschiedenis -

Positieve eerdere ervaringen Negatieve eerdere ervaringen - Eigen geschiedenis Beeld organisaties - Beeld TAK - Beeld MEE - Beeld BJZ - Beeld GGD - Beeld IMW - Beeld Thuiszorg - Beeld Welzijn

Persoonlijke relaties - Informatie over samenwerken met anderen - Kennis over de anderen Voorkeur in samenwerking - Uitspraken over voorkeur in samenwerking Persoonlijke mening - Positieve mening CJG - Negatieve mening CJG

Organisatie en structuur CJG - Uitspraken over structuur CJG - Uitspraken over organisaties CJG - Negatieve mening organisatie en structuur - Concrete problemen ten gevolge van organisatie en structuur Verschil kern/keten - Uitspraken met betrekking tot kern - Uitspraken met betrekking tot keten

Doel en visie CJG - Kennis over doelen CJG - Kennis over visie CJG Overlap in activiteiten organisatie - Activiteiten die zeker dubbel uitgevoerd worden - Vermoeden van act die dubbel uitgevoerd worden Scheidslijnen - leeftijden - lagen van bestuur - financiën

Informatie organisatie - Informatie over werkwijzen - Informatie over gedachten en meningen Toekomstbeeld - noodzaak baliefunctie - noodzaak klanten te ‘zoeken’ - overig

Andere samenwerkingsverbanden -

ZAT Veiligheidsheid SuperSamenwerking Overig

Overig

114