Vlaamse Regering Vlaams minister van Binnenlandse Aangelegenheden, Cultuur, Jeugd en Ambtenarenzaken Martelaarsplein 7, 1000 BRUSSEL Tel. 02 553 23 11 - Fax 02 553 23 05
NOTA AAN DE VLAAMSE REGERING
Betreft:
het beleid t.a.v. de grote Vlaamse culturele instellingen
1. Situering Het centrale uitgangspunt van de Vlaamse cultuurnota bij het begin van de Vlaamse legislatuur is de noodzaak aan een geïntegreerd cultuurbeleid. Gekoppeld aan de globale reorganisatie van de administratie in het kader van het beter bestuurlijk beleid werd gezocht naar een herorganisatie van het gehele culturele veld, waarbij gestreefd wordt naar het maximale integratie tussen en binnen de vier grote beleidsvelden kunsten, erfgoed, sociaalcultureel werk en jeugd. Deze globale aanpak gaf mede aanleiding tot het vereenvoudigen en verminderen van de regelgeving. Het spreekt voor zich dat dit streven naar een geïntegreerd beleid ook van invloed zou zijn op een aantal grote instellingen. De Vlaamse Gemeenschap ondersteunt een aantal culturele instellingen die door hun opdracht, schaal en beheersstructuur bestempeld worden als grote instellingen. Deze instellingen zijn momenteel ad nominatim ingeschreven in de cultuurbegroting en bijgevolg niet onderhevig aan de kwaliteitsbeoordeling, zoals die opgelegd is voor de meeste andere organisaties die op steun van de Vlaamse Gemeenschap rekenen. Deze nota behelst een voorstel met betrekking tot een duidelijke omschrijving en doelstelling evenals de modaliteiten van financiering en beheer. Met deze nota wens ik ook in te spelen op de vaak geuite bezorgdheid van de leden van de Vlaamse regering en het Vlaams parlement over het functioneren van de grote culturele instellingen. In deze nota wordt expliciet gesteld over welke instellingen het gaat en welke hun rol is. Het kadert in het noodzakelijke streven naar een eenvormigheid in visie over de beleidsmatige aanpak van de grote Vlaamse culturele instellingen. Deze nota vertrekt van een pragmatische basis. We vertrekken van de huidige situatie op het terrein. Idealiter zou er vooreerst een visie moeten ontwikkeld worden. Die visie moet enerzijds vertrekken van een schets van noden en behoeften in Vlaanderen en anderzijds van een vergelijkende studie van gelijkaardige instellingen in de ons omringende landen. Wat de behoeften betreft in Vlaanderen is de ideale of de beperkte schets moeilijk op objectieve of theoretische gronden te maken. Uitspraken over de behoefte aan één of meer kunsthistorische musea, operahuizen, hedendaagse kunstmusea, concertzalen en dergelijke gaan vooral uit van een al dan niet ambitieuze visie op het culturele Vlaanderen, de rol van de grote instellingen in de internationale profilering, de evenwichten tussen grootschalig en 1
kleinschalig, klassiek en avant-garde enz.. Het is daarom een normatieve kwestie. In de huidige fase van de legislatuur, bij het ingaan van het laatste jaar ervan, is het niet zinvol de bestaande schalen en structuren drastisch te veranderen. Dat is immers een werk met effecten op de lange termijn. De behoeftenstudie moet gevolgd worden door een evaluatie van de huidige instellingen en eventuele bijsturingen. De vergelijking maken met het buitenland vergt grondig onderzoek. De instellingen vergelijken is niet eenvoudig, want ze hebben een andere rechtsvorm, situeren zich in ander bestuurlijke context enz. Intuïtief kan ongetwijfeld worden gesteld dat de grote instellingen in Europa grotere dotaties ontvangen dan de Vlaamse, naast wellicht ook grotere eigen inkomsten uit ticketverkoop en sponsoring. Zelfs een vergelijking tussen de budgetten van de federale culturele instellingen de Vlaamse grote culturele instellingen valt in het nadeel van onze eigen instellingen uit. Deze opdracht moet in de komende jaren ongetwijfeld worden uitgevoerd. Er zal worden voorgesteld aan het wetenschappelijk interuniversitair steunpunt Re-creatief om dit op te nemen in hun volgende planning. . Om beide redenen vertrekt de nota van de bestaande grote culturele instellingen. De nota staat prioritair stil bij de aspecten kwaliteitsmanagement en financiering. 2. Kenmerken Waarom hebben we grote culturele instellingen? De hoofdreden is te vinden in het grote gehalte aan symbolisch cultureel kapitaal dat ze bezitten. Dat kapitaal ligt opgeslagen – soms letterlijk – in uiterst waardevolle collecties, of wordt opgebouwd door middel van een hoogwaardige artistieke werking. Dat alles draagt in sterke mate bij tot de identiteitsvorming van Vlaanderen en de Vlaamse Gemeenschap. Ze dragen dat symbolisch kapitaal ook internationaal uit en zorgen zo voor een uitstraling van Vlaanderen in het buitenland. We situeren de grote culturele instellingen op zijn minst in een internationaal referentiekader, waarbij door benchmarking wordt verzekerd dat op zijn minst zij beantwoorden aan de normen die internationaal worden gesteld. En er wordt van deze instellingen ook verwacht, zonder te hoog te willen grijpen, dat ze internationaal mee de toon proberen te zetten, en de verandering van de culturele / artistieke normen kunnen beïnvloeden. Dat positioneert de kwaliteitsvereiste in een internationale context. Deze instellingen hebben ook een belangrijke symboolwaarde in het gehele cultuurbeleid en hebben als dusdanig een belangrijke sensibiliserende functie ten aanzien van de bevolking. De grote instellingen presenteren kunstuitingen die door de aard ervan, meestal de uniciteit ervan, enkel kunnen plaatsvinden in daarvoor geoutilleerde culturele instellingen. Dat is o.m. het geval voor ballet, voor symfonische muziek, voor opera, hedendaagse beeldende kunst, oude kunst en voor grote internationale podiumkunsten- en muziekproducties. Deze uitingen vereisen ook een kritische schaal. De Vlaamse grote culturele instellingen worden daarom ook gekenmerkt door een uitgebreide werking, een grote groep medewerkers en een grootschalige infrastructuur. De financiële middelen zijn in zeer grote mate – tot quasi 100 % - afkomstig van de Vlaamse Gemeenschap en vertegenwoordigen grote bedragen.. Om het streven naar topkwaliteit te mogelijk te maken, zijn grootschaligheid (schaalvereiste en/of kritische massa) en continuïteit (in de werking) noodzakelijk. Dat legt een bijzondere verantwoordelijkheid bij de Vlaamse overheid.
2
3. Toekomstgericht beleid tav de grote instellingen: uitgangspunten 3.1. Decretale verankering In deze nota wordt uitgegaan van een aanpak die in grote mate gelijklopend is met deze van de decretale organisaties. Zo worden de principes van aansturing van deze instellingen opgenomen in de nieuwe decreten (Kunstendecreet en Erfgoeddecreet). Het gaat om de kwaliteitsbeoordeling, de techniek van de beheersovereenkomst, sancties enz. Door ze in de toekomst te verankeren in het kunstendecreet / erfgoeddecreet zal de werking van deze instellingen echter in de toekomst volgens dezelfde voorwaarden en criteria worden beoordeeld als alle andere aanvragers. Gezien hun bijzonder statuut in het landschap wordt er een beheersovereenkomst afgesloten waarin de subsidievoorwaarden, evaluatie en toezicht geregeld worden. In het kunstendecreet zullen de volgende organisaties als grote instelling worden erkend: - De Vlaamse Opera (VOI) - VRO-VRK (Vlaams Radio Orkest en Vlaams Radio Koor) (vzw) - deFilharmonie (vzw) - deSingel (vzw) - het Ballet van Vlaanderen (vzw) Het erfgoeddecreet herbergt de volgende grote instellingen: - KMSKA (Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen) (buitendienst Administratie Cultuur en DAB) - het MuHKA (vzw) Met het Ballet van Vlaanderen wordt de balletwerking bedoeld, niet de musicalafdeling die verzelfstandigd (een afzonderlijke vzw) wordt. Deze lijst is gebaseerd op de kenmerken van de instellingen zelf, op historische ontwikkelingen en op pragmatische elementen zoals de ad nominatim vermelding in de begroting van de Vlaamse Gemeenschap. De genoemde instellingen zijn vaak door de Vlaamse Gemeenschap (of de voorgangers ervan) zelf opgericht, daarom worden ze vaak ook ‘eigen’ instellingen genoemd. Aan de lijst kan, enkel op basis van de kenmerken van punt 1. (cf. supra) ook het SMAK (Gent) worden toegevoegd, evenals het Groeningemuseum (Brugge) en het Museum voor Schone Kunsten (Gent). Deze instellingen ressorteren onder stedelijk beheer. Wat het SMAK betreft, wordt naast de subsidiëring in het kader van het Erfgoeddecreet (momenteel Museumdecreet) al een paar jaar eveneens een subsidie toegekend voor de werking op het terrein van de beeldende kunst. Wat Groeninge en het Museum voor Schone Kunsten betreft, wordt een aantal aspecten van de werking (van landelijk en internationaal niveau), samen met het KMSKA gezamenlijk aangepakt in een recent gestarte koepelwerking. Deze koepel wordt geregeld in het Erfgoeddecreet. Deze instellingen worden in deze nota verder buiten beschouwing gelaten. Dergelijke vormen van samenwerking zijn eveneens mogelijk tussen de orkesten, de Vlaamse Opera en het Ballet van Vlaanderen. Samenwerking kan gaan over afstemming van programma, gezamenlijke inzet van koor, van musici etc. De directies krijgen de opdracht een regelmatig overleg te organiseren.
3
De grote culturele instellingen hebben verschillende statuten en rechtspersonen. Dit is historisch te verklaren. Sommige zijn decretaal of zelfs nog via koninklijk besluit geregeld (Vlaamse Opera en KMSKA), andere worden enkel via een beheersovereenkomst aangestuurd. Ook de wijze van samenstelling van de beheersorganen is uiteenlopend. Doch kenmerkend is het feit dat de Vlaamse Gemeenschap in alle beheersorganen formeel vertegenwoordigd is. In afwachting van de verdere uitwerking van het project Beter Bestuurlijk Beleid doet deze nota geen uitspraak over de relatie met de Vlaamse administratie, evenmin over de rechtspersonen. 3.2. Beoordeling in een internationaal referentiekader In de toekomst wordt de artistieke en/of inhoudelijke werking beoordeeld door een beoordelingscommissie van onafhankelijke experts. Dit is dezelfde commissie als voor decretale organisaties, zij het dat ze wordt aangevuld met internationale/buitenlandse experts. Dit heeft de bedoeling de beoordeling te situeren in een internationaal referentiekader. In principe zouden we onze grote culturele instellingen moeten positioneren ten opzichte van instellingen zoals het Centre Pompidou in Parijs, de Tate Gallery in London, de Wiener Philharmoniker enz., wat een nastrevenswaardig maar niet meteen haalbaar niveau is. 3.3. Mandaatsysteem: artistieke - zakelijke leiding én bestuur Het is de bedoeling dat elke grote culturele instelling, ongeacht de rechtsvorm, geleid wordt door een directie die aangesteld wordt voor een bepaalde periode. Een dergelijk mandaat kan wel worden verlengd. Deze periode is de beleidsperiode zoals voorzien in het kunsten- cq. erfgoeddecreet (vier jaar voor kunstenorganisaties en vijf jaar voor de musea). Het systeem met mandaten moet zowel voor de artistieke als de zakelijke leiding van elke grote instelling gelden. De maximale mandaatperiode wordt beperkt tot 10 jaar. Ook voor de bestuursmandaten worden beperkende regels voorzien. Voor de voorzitter wordt, zoals voor de artistieke en zakelijke leiding, de maximale duur van het mandaat beperkt tot 10 jaar. Voor de andere bestuurders en leden van een algemene vergadering geldt geen beperking in de tijd. Het lidmaatschap van een bestuur of een algemene vergadering kan slechts verlengd worden indien de betrokkene minstens drievierde van de vergaderingen aanwezig is. Het bestuur van de betrokken culturele instellingen wordt, tenzij anders vermeld in de regelgeving, samengesteld op basis van statuten van elke instelling. Deze afspraken worden opgenomen in de beheersovereenkomst (cf. infra). 3.4. Financiële consequenties: vaste jaarlijkse groei Per 4 of 5 jaar (zie beleidsperiode zoals voorzien in de decreten) wordt, samen met het afsluiten van de vernieuwde beheersovereenkomst, het bedrag van de jaarlijkse dotatie vastgelegd. Dit bedrag wordt steeds geïndexeerd. Dit is echter onvoldoende om de stijgende kosten van medewerkers (anciënniteit), van werking (tentoonstellingen, uitkoopsommen; vergoedingen solisten …) op te vangen. Het is normaal dat de Vlaamse overheid, in navolging met het eigen beleid van de Vlaamse regering, in samenspraak met de bestuursorganen en directies van de grote instellingen, een modern personeelsbeleid voert. Daarom wordt in deze nota voorgesteld, bovenop de indexering de dotatie aan elke grote Vlaamse culturele instelling jaarlijks automatisch te verhogen met een vast percentage. Dit is momenteel reeds zo bij de VRT en gedeeltelijk bij de Vlaamse Opera. Ten gevolge van de audit bij de Vlaamse Opera, uitgevoerd naar aanleiding van de begrotingscontrole 2000 door de Inspectie van Financiën onder leiding van Jan Vermander 4
(dd. 24-03-2000) werd beslist aan de Vlaamse Opera een “vergrijzingsfactor” van 1,27 % van de totale loonkost toe te kennen. Dit staat los van de indexering. Deze vergrijzingsfactor is bedoeld om de stijgende kost voor personeel en artistieke werking op te vangen. De regeling is gebaseerd op het dat personeel dat vast aan de Opera verbonden is, niet de gelegenheidsmedewerkers. Een gelijkaardige regeling is aanwezig bij de dotatie aan de VRT. Deze dotatie stijgt jaarlijks met 4 %. Dit is noodzakelijk om de werking op een constant niveau te houden. In de beheersovereenkomst met de VRT (art. 17 en 19) wordt deze verhoging gelinkt met het realiseren van het financieel plan, waarin wordt verwezen naar de netto inkomsten uit o.a. radioreclame en uit TV-alliantiepartnershippaketten. In de beheersovereenkomst met de grote culturele instellingen kunnen de afspraken en returns eveneens vastgelegd worden. Om diverse redenen vertonen de relatieve kosten van quartaire diensten (o.m. de culturele sector) een opwaartse tendens. De verklaring vinden we in de zogenoemde Wet van Baumol. Wet van Baumol (bron: sociaal en cultureel planbureau, Nederland, 2001). De redenering omvat twee onderdelen. Ten eerste is de toename van de arbeidsproductiviteit bij veel arbeidsintensieve diensten aanmerkelijk geringer dan bij het productieproces van o.m. industriële goederen die zich lenen voor mechanisering en dat van diensten die zich lenen voor automatisering. Het gaat dan bijvoorbeeld om kunstenaars, maar ook om leerkrachten, verplegend en verzorgend personeel enz. Ten tweede leidt de stijging van de arbeidsproductiviteit in de marktsector tot reële loonsverhogingen. Toch moeten de lonen in de quartaire sector op langere termijn min of meer in de pas lopen met de lonen in andere bedrijfssectoren. Hier speelt niet alleen een vraagstuk van rechtvaardigheid, maar ook een probleem van personeelswerving: als de lonen in de quartaire sector te laag worden, zal het op den duur moeilijk worden om bekwaam personeel te werven en vast te houden. Door deze loonontwikkeling, die slechts ten dele wordt gecompenseerd door een stijging van de productiviteit, vertoont de relatieve kostprijs van quartaire diensten een neiging om toe te nemen. Daarnaast zijn er verschillende grote culturele instellingen die een aantal structurele problemen signaleren. We verwijzen hiervoor naar de bijlage van deze nota. Deze problemen verdienen nader onderzoek. Daarom zou het best zijn dat de Inspectie van Financiën in elke van de grote instellingen een audit uitvoert en daarbij de opportuniteit en noodzaak van de vragen die de directie van de elke instelling stelt, onderzoekt. Na contact met de inspecteur van Financiën bleek het aangewezen deze opdracht toe te vertrouwen aan een externe auditor, aangestuurd door de inspectie van Financiën en de administratie Cultuur. De kost kan worden benomen op de cultuurbegroting. De rapporten worden voorgelegd aan de Vlaamse regering, die daaruit de gepaste beleidsconclusies kan trekken. Het is de bedoeling tegen 31 december 2003 een tussentijds rapport te kunnen voorleggen. De audit moet twee aspecten onderzoeken: - hoe hoog moet het vaste groeipercentage zijn om het beleid op constant niveau te houden, abstractie gemaakt van de indexering; - de legitimiteit van de bijkomende financiële vragen van de grote instellingen, uitgaand van een werking op een ‘normaal’ niveau, zoals bepaald in de missie en de opdracht zoals opgenomen in de regelgeving en/of de beheersovereenkomst.
5
Uit de geschiedenis blijkt dat de financiële evolutie van de grote culturele instellingen niet alleen door verschuivingen binnen de cultuurbegroting kunnen worden opgevangen. Het betreft een verantwoordelijkheid die door de gehele Vlaamse regering wordt gedragen. 3.5. Beheersovereenkomst: verankering van de vorige punten De Vlaamse regering sluit met elke instelling een afzonderlijke beheersovereenkomst af voor een periode die gelijk loopt met deze van de decretale organisaties in dezelfde discipline (bijv. met de grote orkesten wordt een vierjarige beheersovereenkomst afgesloten die dezelfde looptijd heeft als de decretale ensembles zoals Anima Eterna of het Collegium Vocale). In de beheersovereenkomst wordt een mandaatsysteem opgenomen voor de artistieke en de zakelijke leiding van de instelling. Verder moet de beheersovereenkomst mechanismen voorzien die het mogelijk maken dat de Vlaamse regering bij een negatieve beoordeling van de werking sancties kan opleggen. Zo wordt een negatieve beoordeling niet gevolgd door een vermindering van de dotatie, maar wel door sancties t.a.v. de leiding en de voorzitter. Wat het toezicht betreft duidt de Vlaamse regering in elke organisatie twee vertegenwoordigers aan: één op voordracht van de minister van Cultuur en één op voordracht van de minister van Begroting en Financiën. 4. Advies Inspectie van Financiën De Inspecteur van Financiën gaf een gunstig advies op 3 juni 2003. 5. Het begrotingsakkoord Het begrotingsakkoord werd gevraagd op 12 juni 2003. 6. Weerslag van het voorstel op de lokale besturen 6.1.Personeel Er wordt geen inzet verlangd van reeds in dienst zijnde personeel noch van aan te werven personeel van de lokale besturen. 6.2.Werkingsuitgaven Het besluit heeft geen weerslag op de lopende uitgaven van de lokale besturen. Wel wordt er een nota voorbereid waarin de potentiële gevolgen voor het afsluiten van een kunst- en cultuurconvenant worden beschreven, gebaseerd op het bestuursakkoord afgesloten in het kader van het kerntakendebat. Daar wordt in een latere fase aan de regering verslag van uitgebracht. 6.3. Investeringen en schuld Het besluit geeft geen aanleiding tot investeringen door de lokale besturen. 6.4.Ontvangsten Het besluit voorziet niet in de subsidiëring of in de verhoging dan wel vermindering van de ontvangsten van de lokale besturen. 6.5.Conclusie Het besluit heeft geen gevolgen voor de lokale besturen. 6
7. Effect op personeelsbestand en de personeelsbudgetten Het voorliggend besluit heeft geen effect op het personeelsbestand en personeelsbudget. Voorstel van beslissing: De Vlaamse regering beslist: a. tot een decretale verankering van de volgende grote culturele instellingen: de Vlaamse Opera, VRO-VRK (Vlaams Radio Orkest en Vlaams Radio Koor), deFilharmonie, deSingel, het Ballet van Vlaanderen, het KMSKA (Koninklijk Museum voor Schone Kunsten Antwerpen), en het MuHKA. b. de inhoudelijke beoordeling van de werking van deze instellingen te laten gebeuren in een internationale context op basis van de principes zoals beschreven in deze nota; c. een mandaatsysteem in te voeren voor de artistieke en de zakelijke leiding en voor de voorzitter, evenals een beperking van de mandaatperiode tot maximaal 10 jaar; d. eventueel tot een vaste jaarlijkse groei van de dotatie met een vast groeipercentage, na indexering; te benemen uit de algemene middelen; het principe en desgevallend het percentage wordt bepaald op basis van de audit (cf. punt e.); e. opdracht te geven om, onder aansturing van de Inspectie Financiën en de administratie Cultuur, in elke van de grote instellingen een audit uit te voeren m.b.t. de aspecten vermeld in punt 3.4. van deze nota. De rapporten van de audits worden voorgelegd aan de Vlaamse regering; f. met elke van deze instellingen een beheersovereenkomst af te sluiten voor een periode die gelijk loopt met deze van de decretale organisaties in dezelfde discipline; g. in elke organisatie twee vertegenwoordigers aan te duiden: één op voordracht van de minister van Cultuur en één op voordracht van de minister van Begroting en Financiën, en dit in deze instellingen waar dit nog niet het geval is; h. opdracht te geven aan de minister van Cultuur de consequenties van een kunst- en cultuurconvenant met de steden te onderzoeken, binnen het kader van het bestuursakkoord m.b.t. het kerntakendebat, en voor te leggen aan de Vlaamse regering; i. opdracht te geven aan de minister van Cultuur om de uitvoering van verschillende onderdelen van bovenstaande beslissingen te coördineren.
Paul Van Grembergen Vlaams minister van Binnenlandse Aangelegenheden, Cultuur, Jeugd en Ambtenarenzaken 7
bijlagen: 1. Beschrijving van de situatie van de grote culturele instellingen; 2. Het positief advies van de Inspecteur van Financiën van 3 juni 2003; 3. De begrotingsaanvraag van 26 mei 2003.
8
Bijlage 1 Beschrijving van de situatie van de grote culturele instellingen De onderstaande beschrijving vertrekt van nota’s die door de grote instellingen zelf werden opgemaakt. Er is in deze nota geen enkele vorm van appreciatie of beoordeling gemaakt m.b.t. tot de financiële en andere vragen en verwachtingen van de directie van de grote culturele instellingen. Deze bijlage is bedoeld om aan de Vlaamse regering een status questionis te geven. Als we een internationale vergelijking zouden maken, zou daar in ieder geval uit blijken dat deze instellingen qua dotatie veel lager uitvallen dan vergelijkbare de buitenlandse instellingen.
1. deSingel – Internationaal Kunstcentrum a. Situatie 2002 Ten koste van een zeer sterk verminderde artistieke programmatie in 2002 is er een gecumuleerd tekort van 270.000 euro ingehaald. Dit is onmogelijk te herhalen in de toekomst. b. Evenwaardig artistiek beleid voeren t.o.v. 2000 Artistieke kosten (60% van totale kosten) stijgen met 2% (indexatie) per jaar. Personeelskosten (40% van totale kosten) stijgen met 4% (2% indexatie + 2% anciënniteit) per jaar. Ticketprijzen staan onder druk, kunnen moeilijk nog duurder. Nationale Loterij en Stad Antwerpen indexeren niet. Provincie Antwerpen daalde met 25% en indexeert evenmin (kerntakendebat). Door de moeilijke economische omgeving gaan bedrijven minder sponsoren. De Vlaamse Gemeenschap past de indexatie niet toe op de volledige toelage. Om continue werking mogelijk te maken is in principe 400.000 euro extra nodig in 2003; dit is niet voorzien in de begroting 2003. c. Realisatie beleidsnota Inschatting toelage Vlaamse Gemeenschap om optimaal te functioneren (cfr. Beleidsnota). (rekeninghoudende met een inflatie van 2%/jaar): 2003 3.684.000 euro (nu: 2.787.000 euro) 2004 4.012.800 euro 2005 4.403.200 euro 2006 4.506.500 euro d. Exploitatie, het huurdersonderhoud en het klein eigenaarsonderhoud De infrastructuur van deSingel wordt opgevolgd door de beheerscommissie. Dit is een onderdeel van vzw deSingel dat sinds 1984 instaat voor de exploitatie, het huurdersonderhoud en het klein eigenaarsonderhoud van het gehele gebouw (ook voor de Hogeschool, ook voor Radio 2 Antwerpen). De werkingstoelage aan de beheerscommissie bedraagt 1.277.000 euro. De ontwerpbegroting 2003 ging uit van een toelage van 1.315.000 euro (een verhoging t.o.v. 2002 met 52.000 euro). De goedgekeurde toelage 2003 bedraagt 1.277.000 euro (een verhoging t.o.v. 2002 met 14.000 euro) 9
Deze bevat een gedeelte loonkosten. Deze verhoging is minder dan de verwachte index evolutie van de loonkosten (755.000 euro X 0,02=15.100 euro). De kosten voor barema verhogingen of anciënniteitsaanpassingen moeten in 2003 dus uitgespaard worden op de werkingsmiddelen. Door een zuinig beheer kon deSingel de stijging van de andere kosten beperken tot gemiddeld 1% (780.000 euro X 0,01= 7.800 euro. Daarnaast zijn er grote werken type huurdersonderhoud en klein eigenaarsonderhoud. Binnen de middelen van de beheerscommissie worden op regelmatige basis werken van dit soort uitgevoerd. Omwille van de financiële beperkingen worden ze vaak naar een latere datum verschoven of met grotere tussenperiodes uitgevoerd. In het document: ‘Investeringsplan 2003-2006: Vlaamse Gemeenschap’ (doc bc 03/01.5b dd 02/01/200) staat onder punt 2.1 een opsomming van de timing van dergelijke werken. Om deze werken naar behoren te kunnen uitvoeren is er jaarlijks een bijkomende toelage van 125.000 euro nodig. Tot besluit kunnen we stellen dat er op korte termijn (2003), en bij gelijkblijvend beleid voor de werkingstoelage van de beheerscommissie een verhoging met 8.900 euro nodig is. Op lange termijn (2004 of 2005) is een bijkomende verhoging met 125.000 euro nodig om grotere onderhoudswerken uit te voeren. e. Groot eigenaarsonderhoud en nieuwbouw Hiervoor wordt geput uit de middelen van het FoCI. Een overzicht hiervan staat in het document: ‘investeringsplan 2003-2006: Vlaamse Gemeenschap’ (doc. Bc 03/01.5b dd 02/01/2003). Overzicht: a. nieuwbouw 15,5 miljoen euro over 4 jaar b. speciale items 2,8 miljoen euro over 4 jaar c. groot eigenaarsonderhoud 3,6 miljoen euro over 4 jaar d. eigenaarsonderhoud vaste uitrusting 1,2 miljoen euro over 4 jaar Vooral voor de punten c en d dringt een andere regeling zich op. Binnen de bestaande budgetten van het FoCI is er onvoldoende financiële ruimte voor onderhoud. Misschien kan een overdracht van middelen naar de instelling zelf een oplossing bieden.
2. Koninklijk Ballet van Vlaanderen vzw a. Situatie balletgezelschap Na de evaluatie van de werking van het Koninklijk Ballet van Vlaanderen (KBvV) in de Commissie Cultuur van het Vlaams Parlement werd zowel in de politieke als de artistieke wereld algemeen aangenomen dat er in Vlaanderen ruimte moest blijven voor één klassiek balletgezelschap. De balletgroep van het Koninklijk Ballet van Vlaanderen kreeg de opdracht om ook in de toekomst deze rol te vervullen. Meteen werd beslist dat de vzw Koninklijk Ballet van Vlaanderen zich zou terugbuigen op deze enige (en oorspronkelijke) kerntaak en dus de sinds 1985 ontwikkelde musicalactiviteiten zou afbouwen. Na een overgangsperiode zou het KBvV vanaf 1 januari 2006 dan als grote instelling decretaal verankerd kunnen worden in het geplande kunstendecreet. b. Personeel Vanaf 2006 zal het personeelskader zich beperken tot de functies noodzakelijk voor de balletwerking. Gebruik makend van de overgangsperiode 2003-2004 tot het afbouwen van de musicalwerking en de mogelijkheden tot brugpensioen zal het aantal ontslagen wellicht 10
beperkt kunnen gehouden worden. Belangrijk is hierbij de vrijstelling door de federale overheid van de vervanging van de bruggepensioneerden. Er wordt tevens onderzocht in welke mate bepaalde personeelsleden kunnen overstappen naar externe musicalorganisaties. Er wordt voor de toekomst uitgegaan van een balletkorps van 49 personen in voltijds equivalent, inclusief de stagecontracten en zonder dat daarom al deze functies met jaarcontracten moeten worden ingevuld. Met andere woorden binnen dit aantal kunnen ook tijdelijke gastrollen, opsplitsingen in tijdelijke productiecontracten, e.a. flexibele arbeidsovereenkomsten worden afgesloten. Als begeleiding van het gezelschap wordt uitgegaan van een artistiek team van maximaal 10 voltijdse equivalenten. In het kader van zijn beleidsplan en om de aandacht voor artistieke vernieuwing permanent onder de aandacht te houden, zal minstens de functie van de artistieke directeur gekoppeld worden aan een mandaatperiode van maximaal 6 jaar. Het artistiek team biedt verder ruimte voor een adjunct-artistiek directeur, een dramaturg, (huis)choreografen, balletmeesters, muzikale begeleiders en educatieve medewerkers. Voor de financiële, administratieve en technisch-logistieke uitbouw van de vereniging zouden 39 andere personeelsleden momenteel in dienst van het ballet kunnen blijven functioneren. De ateliers en magazijnen, het theater ’t Eilandje, het algemeen onderhoud en de technische begeleiding van de balletvoorstellingen noodzaken hierbij het grootste personeelsaantal (25), terwijl de administratieve en financiële omkadering (inclusief algemene directie, reisorganisatie, pers- en promotie, theaterkassa) kunnen volstaan met 14 voltijdse personeelsequivalenten. c. Jaarbudget Gelet op de mogelijkheden tot eigen inkomsten (uit voorstellingen en sponsoring) en de subsidies van drie provinciebesturen en 8 gemeenten, wordt op een voor 2006 geraamd jaarbudget van 7,3 miljoen euro gerekend op een subsidie van de Vlaamse Gemeenschap van 5 miljoen euro. Daarbij wordt uitgegaan van een integratie van de middelen van de Nationale Loterij die de Vlaamse Gemeenschap actueel ter beschikking stelt voor de werking en voor het ‘nationaal prestige’. Vergelijkend met de jaarrekening van 2002 met een totaal aan inkomsten van 10,3 miljoen en een subsidie van de Vlaamse Gemeenschap + de Nationale Loterij = € 6.891.450 gaat dit om een vergelijkbaar dekkingspercentage. Nog in vergelijking met deze middelen 2002 betekent dit dat er ongeveer 1,9 miljoen euro beschikbaar zou zijn voor een afzonderlijke musicalsubsidiëring. Op basis van de tot 2005 op 5.850.000 euro bepaalde subsidie beperkt zich de overdracht naar de musical tot maximaal 1.345.450 euro. d. Infrastructuur Inzake infrastructuur blijft het belangrijk dat het ballet binnen zijn werkingsmiddelen een jaarlijkse provisie voor groot onderhoud en herstellingen kan blijven aanleggen. Alleen op deze wijze zal de instelling in staat zijn om grote herstellingswerken en/of onderhoudswerken tijdig uit te voeren. Ook dit element zou moeten opgenomen worden in de beheersovereenkomst. In de begroting 2006 is hiervoor een som van € 52.000 voorzien. Op het einde van dat jaar zal de totale provisie 260.000 euro bedragen (2,7 % van de investering exclusief gronden). Indien deze provisie niet verder wordt aangelegd zal de begroting van de Vlaamse Gemeenschap zoals voor andere infrastructuren aangesproken moeten worden voor bijzondere investeringssubsidies. Het aanleggen van deze provisie heeft daarenboven een gunstig effect op de liquiditeitstoestand van de vereniging en kan mee voorkomen dat jaarlijks nog grote intrestbedragen moeten betaald worden voor kaskredieten ter financiering van de gewone werking.
11
e. Investeringen Inzake investeringen stelt zich verder de vraag naar de rol van het Koninklijk Ballet van Vlaanderen in de verdere uitbouw van de site van het Eilandje tot een trefpunt van kunst(onderwijs) en cultuur. In dat kader is er het plan tot uitbouw van de Koninklijke Balletschool Antwerpen in het Montevideogebouw naast het productiecentrum van het ballet. Op basis van een grotere synergie tussen het ballet en de school blijkt de onderwijsminister bereid om tussen te komen in de noodzakelijke investering. Indien de bestaande KBvVinfrastructuur in de toekomst geen verdere rol meer zou vervullen in het musicalgebeuren stellen zich hier een aantal nieuwe mogelijkheden met betrekking tot de dansopleiding. Het Koninklijk Ballet van Vlaanderen heeft een uniek productiecentrum met een eigen repetitietheater dat helaas bij gebrek aan beschikbare theaterinfrastructuur in Antwerpen vaak ook moet gebruikt worden voor de voorstellingen. Als straks de Antwerpse opera in verbouwing gaat zal dit probleem zich nog scherper stellen. De nood aan een volwaardig danstheater blijft voor Antwerpen en Vlaanderen dan ook reëel.
3. Muhka a. Financiële situatie Het MuHKA kreeg de voorbije jaren een reeks verhogingen, na een jarenlang onder subsidiëring. Deze verhogingen werden in eerste instantie gebruikt om een aantal scheefgegroeide toestanden recht te trekken. Omwille van de budgettaire beperkingen waren immers o.m. tal van personeelsleden op deeltijdse regimes teruggebracht. De verhoging van 2003 is in feite voor het grootste deel een overheveling van subsidies van het Centrum voor Beeldcultuur, waarmee het MuHKA een minimaal kader schept om deze beeldcultuurfuncties op zich te nemen. Deze verhoging is echter slechts een deel van de gevraagde verhoging van 148.000 naar 420.000 euro die het Centrum voor Beeldcultuur vroeg in zijn dossier van 2002. Dit kan een gegronde reden zijn om de dotatie verder te verhogen. We verwijzen naar dit dossier van 24 maart 2002 van het Centrum voor Beeldcultuur. Daarnaast vraagt het MuHKA zelf (brief van 22 mei 2002) een verhoging van 500.000 euro om de eigen werking te calibreren, en met name om in te gaan op een aantal van de gegronde opmerkingen van de doorlichting van het Rekenhof. De verhoging van 2003 kon daarom niet volledig voor de beeldcultuurfuncties worden ingezet, zoals wenselijk was geweest. Een deel ervan werd gebruikt voor het in dienst nemen van een zakelijk leider, een van de aanbevelingen van het Rekenhof. Het feit dat het MuHKA nog niet tegemoet kon komen aan veel van de opmerkingen van het Rekenhof, kan een gegronde reden zijn voor een verhoging van de dotatie. Via de begrotingscontrole 2003 is de subsidie ondertussen met 100.000 euro verhoogd. b. Rol in het museale landschap en de hedendaagse beeldende kunst Het MuHKA zou als instelling van de Vlaamse Gemeenschap een voortrekkersrol voor deze velden (beeldende kunsten) moeten kunnen spelen (zoals het in het verleden overigens gedaan heeft; zowat de hele publiekswerking bij de Vlaamse musea heeft het MuHKA als voorbeeld genomen). Het dreigt echter in de praktijk in de achterstand te worden meegezogen. Elk van de ons omringende landen heeft een aantal hedendaagse kunstmusea die platformen zijn waar een visie wordt gepresenteerd die sturend kan werken voor de zeer internationale werking van hedendaagse beeldende kunst. Met een dergelijk museum kan een regio als Vlaanderen mee het debat bepalen en een draagvlak maken dat zijn kunstenaars ondersteunt.
12
Het kan ook de meest recente ontwikkelingen wereldwijd in Vlaanderen tonen en is daarmee een signaal voor een open, toekomstgerichte maatschappij. Een nieuwe beleidsovereenkomst dient in de toekomst te beantwoorden aan drie inhoudelijke referentiekaders: - het museumdecreet - de beeldende kunstsector - de sectoren film en audiovisuele kunst. Een vierde ‘technisch’ kader is het gebouwenbeheer. Het gebouw van het MuHKA is immers eigendom van de Vlaamse Gemeenschap. c. Problemen in de werking Op al deze vlakken heeft het MuHKA een achterstand tegenover de minimumnormen in de ons omringende landen. We geven enkele voorbeelden: - Museumwerking: het MuHKA heeft een absoluut ondermaats collectiebeheer. Er staan tien containers met kunstwerken in de haven. Er is geen depotruimte om de nieuwe werken op een professionele en aangepaste manier op te slaan. Het MuHKA heeft dringend nood aan een basisstaf en basismiddelen voor conservatie, en aan een behoorlijk eerstelijns (binnen-) en buitendepot. - Tentoonstellingsbeleid: het MuHKA beperkte zijn werking tot vier grote tentoonstellingen per jaar en een achttal experimentele projecten in de collectie met jongere kunstenaars, een strikt minimum. Er ontbreken belangrijke middelen om deze op een internationaal niveau te tillen. - Publiekswerking: los van de zeer voorbeeldige educatieve werking zijn er geen middelen meer voor een communicatieafdeling die werkt aan een performante publieksbemiddeling. - Film en audiovisueel: de filmtoonfunctie is volledig afhankelijk van de goodwill van het Federaal Brussels Filmarchief, daar waar buitenlandse filmmusea betalen voor vertoningrechten. Het MuHKA beheert het historisch video-archief van het ICC maar wellicht is een goed deel daarvan wegens ontbrekende conservatie reeds reddeloos verloren. - Gebouwen: er is sinds jaren geen substantiële investering meer geweest in het gebouw. Een van de luchtbevochtigingsgroepen werkt sinds jaren niet meer. - Personeelskost: er wordt niet automatisch rekening gehouden met de financiering van index- en anciënniteitsverhogingen. d. Besluit Het Muhka vraagt een ‘gezonde’ minimumdotatie. Dat vereist een gefaseerde doorgroei, met een verhoging in de orde van nog een half miljoen euro. Deze verhoging is bedoeld voor een coördinator externe communicatie, een restaurator en een collectiekeeper, en voor een beperkte stijging van de werkingsbudgetten (tentoonstellingsbudgetten, collectie-onderhoud, ICT, PR). Het Muhka stelt dat ze zelf ook meer externe middelen kunnen aantrekken. Er wordt aan de Vlaamse Gemeenschap ook gevraagd naar een minimale oplossing voor de depotproblematiek. De volledige collectie is immers eigendom van de Vlaamse Gemeenschap.
4. Koninklijk Museum voor Schone Kunsten te Antwerpen (KMSKA) Het Koninklijk Museum voor Schone Kunsten te Antwerpen (KMSKA) is een instelling van de Vlaamse Gemeenschap en het enige museum in Vlaanderen met een wetenschappelijk
13
statuut. Het is huist in een notoir negentiende-eeuws monument, dat in 1883 als museum werd ontworpen en zeven jaar later, zijn deuren opende voor het publiek op het Antwerpse Zuid. Als instelling staat het KMSKA in voor de museale zorg van een unieke verzameling beeldende kunst. Overwegend Vlaams werk, versterkt door een boeiende pleiade werken uit andere scholen. Zijn taak omvat: het behoud en beheer en het verder uitbouwen van de collectie; het ontsluiten en de wetenschappelijke studie ervan; het tentoonstellen van de objecten en de publiekswerking eigen aan een museum. Het KMSKA draagt daarbij een bijzondere verantwoordelijkheid als cultuurmotor in het Vlaams museumlandschap. Het heeft door zijn buitengewone collectie en zijn naar landelijke normen goed uitgebouwde infrastructuur alles in huis om op het internationale forum een belangrijke rol te spelen. a. Naam en faam Voor het internationale grote publiek is het KMSKA een museum waar je vooral Rubens kan bewonderen, naast Van Dyck en Jordaens en al het mooie wat op het vlak van de beeldende kunst in “het land van Rubens” is voortgebracht, maar ook enkele Vlaamse en Italiaanse primitieven van wereldformaat. Kenners weten er uiteraard de Madonna van Fouquet te vinden, een kunstschat met het gehalte van de Mona-Lisa. Dit was ook de visie op de verzameling bij de oprichting en de bouw van het museum in de negentiende eeuw. Door de sterke revival die de Vlaamse schilderkunst sindsdien kende en een doordacht verzamelbeleid dat daarbij aansloot, verwierf het museum een indrukwekkende collectie 19de-eeuwse en moderne meesters, met namen als Ensor, Wouters en Permeke - en het vele talent dat daarbij aansluit. In de loop der jaren is deze groep – met ruim twee derden - het overwicht gaan vormen van de verzameling. Het KMSKA is niet alleen een schilderijenmuseum, maar het heeft ook een mooie collectie beelden en bezit ook belangrijke fondsen tekeningen en grafiek. b. Management Bij de aanstelling van een algemeen directeur in 1997 werd voor het eerst een beleidsnota (Krijtlijnen voor het beleid 1997 – 2002 / KMSKA, 1997, 41 p.) geformuleerd voor het management en het algemeen beheer van de instelling. Deze beleidsnota, thans bijgewerkt tot en met 2004, gaat uit van de vier museale basisfuncties zoals omschreven in de ICOMdefinitie van een museum. De invulling van de functies met betrekking tot de zakelijke leiding van de instelling krijgt stilaan vorm nu ook de zakelijk leider en boekhouder zijn aangesteld. De doorlichting van het KMSKA door het Rekenhof in het kader van een onderzoek naar ‘Doelmatigheid en transparantie van de beleidsuitvoering door de musea van de Vlaamse Gemeenschap (9/5/2001)’ heeft geleid tot meer transparantie in de boekhouding en een meer structurele communicatie tussen de instelling en de overheid. c. Personeel Het kader dateert van 1993 en voorzag toen in personeel voor een wetenschappelijke instelling die nog volledig vanuit Brussel geadministreerd werd. Het oude kader voorzag in een hoofdconservator, een afdeling oude kunst en afdeling moderne kunst elk met gespecialiseerde vorsers en verder een paar educatieve medewerkers, suppoosten, enkele bedienden, een ingenieur en een technische ploeg. Het kader voorzag niet in gekwalificeerd personeel voor een aantal museale kerntaken, zoals behoud en beheer, restauratie, presentatie, communicatie publiekswerking, informatiemanagement, informatisering. Om hieraan
14
tegemoet te komen, kreeg het museum een DAB statuut en werden die opdrachten vervuld door contractuelen (op jaarbasis) op het DAB budget. Intussen werd een nieuw kader voorgesteld, berekend volgens de doelmatigheidsanalyse en de PIP/PEP-methode. Momenteel is de ‘as is’ situatie afgerond en goedgekeurd. Een ‘to be’ voor de kernprocessen werd berekend rekening houdend met de huidige financiële beperkingen. d. Het gebouw en de infrastructuur De collectie is behuisd in een prachtig museumgebouw uit de late 19e eeuw (1883-1890) dat echter dringend aan restauratie toe is en door ondoelmatige aanpassingen in de 20e eeuw ernstig werd verminkt. De laatste substantiële investeringen om het gebouw aan de moderne noden van een museumgebouw aan te passen dateren uit 1977 (het Rubensjaar). Toen werden de museumzalen van elektriciteit voorzien en werd een klimaatregelingsinstallatie geïnstalleerd. Deze was toen vooruitstrevend maar is intussen onbruikbaar en houdt een accuut gevaar in voor lekkagen. Met deze aanpassingswerken werd ook het asbest probleem, en de sanering ervan, geïntroduceerd. Aanpassingswerken in de loop der jaren zorgden voor structurele fouten in de afwatering van het dak (cf. Verzekeringsdossier 110601 Waterschade 2001) en het verminken van heel wat kelderruimte. Het museum werd bedacht met een onbruikbare gaarkeuken en refterruimte. Enkele prachtige zalen werden opgeofferd aan reserveruimte – die elders in het gebouw kon worden ondergebracht. De daartoe zeer geschikte bomvrije kelder werd prachtig gerestaureerd maar is eigenlijk niet geschikt als tentoonstellingsruimte en moeilijk toegankelijk voor het publiek. Met het Van Dyck jaar werden enkele bescheiden investeringen gedaan om met een heel beperkt budget het gebouw publieksvriendelijker te maken. Enkele basisinvesteringen verhoogden de beveiliging tegen diefstal aanzienlijk. Van cruciaal belang is de open Oproep van de Vlaamse Bouwmeester die in het voorjaar 2003 werd gelanceerd voor studieopdracht voor een masterplan Eerste ramingen maken duidelijk dat enkele substantiële investeringen noodzakelijk zijn wil men in de nabije toekomst rampen voorkomen. Met de dienst gebouwen werden prioriteitenprogramma’s opgesteld om enkele acute problemen snel, ingrijpend en planmatig aan te pakken: – de veiligheidsvoorzieningen met betrekking tot diefstal, brand en asbest – het dak en de klimaatregeling – de herstelling van de zonnewering – de elektriciteit en bekabeling – de herinrichting van de bunker als stockageruimte voor de reservecollectie e. Financiën Het KMSKA beschikt voor 2003 over een dotatie van 2.086.000 euro. Deze wordt n.a.v. de begrotingscontrole 2003 opnieuw op het niveau van 2002 gebracht, zijnde 2.313.000 euro. De uitvoering van de nieuwe kerntaken in het museumbeleid vereist de aanwerving van een aantal medewerkers met museumspecifieke taken. In afwachting van de resultaten van de PIP/PEP-studie, die aanleiding geven tot een nieuw organigram en een nieuwe personeelsformatie, komen deze loonkosten ten laste van de DAB-KMSKA. f. Koepel Vlaamse Musea voor Beeldende Kunst De Koepel Vlaamse Musea voor Beeldende Kunst beoogt een structurele samenwerking tussen het KMSKA, het Museum voor Schone Kunsten Gent en het Groeningemuseum Brugge. De afgelopen twee jaar hebben alle betrokken partijen hierover voorbereidende onderhandelingen 15
gevoerd. Daarnaast heeft een studie, uitgevoerd door het studiebureau Price Waterhouse Coopers, voor dit samenwerkingsverband de krijtlijnen uitgetekend. Voor het ogenblik liggen een aantal concrete voorstellen op het vlak van collectiebehoud, -beheer en publiekswerking klaar voor uitvoering. Wil dit initiatief degelijk uitgebouwd worden dan is gedurende de opstartfase een financiering met een bedrag van 250.000 euro voor het KMSKA een noodzaak. Dit samenwerkingsverband moet de nationale en internationale uitstraling van de drie musea, die onder één en dezelfde noemer opereren, versterken. Door samen op te treden zal de Koepel ook een prominentere rol kunnen opeisen op de internationale tentoonstellingsagenda. g. Cultuurparticipatie In het kader van een grotere cultuurparticipatie wenst het KMSKA een ruimer publiek te bereiken. Daartoe wil het op korte termijn overgaan tot de herinrichting van de zalen met ‘vaste’ collectie. Een hedendaagse presentatie van de kunstwerken in combinatie met een verantwoorde communicatie en een educatief programma kan de drempel voor een breed publiek verlagen. Het project ‘Heerlijke Primitieven’ was een succesvolle proef. De nieuwe presentatie ‘Ensor en de modernen’ is er de al even succesvolle verderzetting van. Een recurrente financiële inspanning van 125.000 euro is hiervoor nodig en garandeert dat de achterstand op het vlak van de collectieregistratie, voorwaarde voor een kwalitatief publiekssysteem, binnen de dotatie constant beleid ingehaald wordt. h. Investeringsfonds Om een goed geprofileerd aankoopbeleid te voeren zijn extra financiële middelen ten bedrage van 500.000 euro noodzakelijk. De randvoorwaarde, een verantwoord collectieplan, is vervuld. i. Indemnity Daarnaast is een initiatief inzake de oprichting van een fonds voor de regeling van verzekeringscontracten voor kunstwerken, waarbij de Vlaamse Gemeenschap optreedt als eigen verzekeraar, zeer welkom. Dit zou niet alleen het KMSKA maar alle musea en ook alle grote tentoonstellingsprojecten die de Vlaamse Gemeenschap patroneert ten goede komen. j. Overzicht – Management : invulling zakelijke leiding – Personeel : optimalisering personeelsbestand – Gebouw en infrastructuur : prioriteitenprogramma – Koepel Vlaamse Musea voor Beeldende Kunst : participatie KMSKA – Cultuurparticipatie : optimalisering vaste collectie – Investeringsfonds aankoop kunstwerken – Indemnity
Pro memo Pro memo Pro memo 250.000 125.000 500.000 Pro memo
5. deFilharmonie a. Infrastructuur Vlaanderen kampt met een gebrek aan echt goede (en dus niet-multifunctionele) concertzalen voor symfonische muziek. De schrijnende vergelijking met het buitenland is opvallend (Nederland, Duitsland, Scandinavië, Spanje...). Bovendien is er de ontegensprekelijke vaststelling dat uitmuntende orkesten wereldwijd in uitstekende zalen kunnen repeteren. Met een kwaliteitsvolle eigen residentie kan vanzelfsprekend de publieksuitbouw en de identiteit fundamenteel worden versterkt. deFilharmonie hoopt dan ook dat de renovatie van de Koningin Elisabethzaal, de enige grote concertzaal van Vlaanderen, op zeer korte termijn 16
wordt ingepland en als residentie voor repetities en concerten aan het orkest wordt toegewezen. b. Orkestbezetting deFilharmonie richt zich programmatorisch vooral op het laatromantische en 20ste-eeuwse repertoire waarbij grote bezettingen noodzakelijk zijn. De artistieke kwaliteit vraagt dat alle vacatures worden ingevuld. Een repertoire-opbouw en het ontwikkelen van een hecht collectief vragen een stabiele samenstelling van het orkest zonder continu wisselende vervangers. Het verbeteren van de homogene en flexibele stilistiek smeken in het vooropgestelde en technisch moeilijke repertoire om een bestendige samenwerking van een vaste formatie. Veel goede musici zijn trouwens niet geïnteresseerd in kortlopende, laag verloonde freelance-contracten die geen rekening houden met niveau, studietijd, enz... Rekeninghoudend met het maximale aantal, reeds flexibele, beschikbare uren per musicus kan een normaal seizoen maar gerealiseerd worden als de vaste formatie wordt uitgebreid van 81 naar 97 leden! Vergelijkbare buitenlandse orkesten werken trouwens met formaties van 115 leden en meer... De huidige begroting 2003 laat dus een bezetting van 81 musici toe. Voor de noodzakelijk invulling van de 16 vacatures is dringend een minimale en structurele verhoging van de subsidies nodig met 800.000 euro per jaar. c. Artistieke middelen Naast de uitbreiding van de formatie moeten, om enige aansluiting te behouden met het internationale muzieklandschap ook extra middelen worden voorzien voor de honoraria van betere dirigenten, vermaarde solisten en professionele koren. Een jaarlijkse verhoging van het artistiek budget met 5% (momenteel ca 55.000 euro meerkost 1ste jaar) is hiervoor uiterst noodzakelijk. Naast de artistieke condities die het orkest de musici biedt, is het salarisniveau van de orkestleden een van de belangrijke concurrentiemiddelen. deFilharmonie speelt op dit vlak internationaal gewoonweg niet mee... d. Organisatorische omkadering Om het beleid te ondersteunen is er onmiddellijk nood aan een ‘adjunct’ voor de administratieve ondersteuning van de intendant. Deze bijkomende kost wordt geraamd op jaarlijks 55.000 euro. Idealiter zou de omkadering nog uitgebreid moeten worden met een educatief medewerker en een onthaalverantwoordelijke. Deze zijn niet in de tabel opgenomen. e. Besluit Het beleidsplan 2003-2006 schetst een inhoudelijk en financieel plan voor een betere werking van een orkest dat wenst te musiceren en overleven op internationaal niveau. Deze nota geeft slechts de prioriteiten van de behoeften weer voor een uiterst ‘minimale’ werking. De hierboven vermelde behoeften betekenen, buiten het apart te behandelen dossier van de concertzaal, een structurele meerkost van 910.000 euro per jaar. Naast de huidige ondersteuning (zie regeringsbeslissing van 28 juni 2002 betreffende de financiële ondersteuning van de grote orkesten met ondermeer indexering subsidies op de volledig personeelskost) zou er jaarlijkse eveneens een lichte groei van de artistieke kosten moeten worden voorzien.
17
6. Vlaams Radio Orkest en Vlaams Radio Koor 6.1. Personeel Met het grootste deel van de huidige dotatie (€ 6.644.000) wenst het Vlaams Radio Orkest een kader van 80 musici in vast voltijds dienstverband (14.12.9.8.6/4.4.4.4/4.4.3.1/3) en een kader van 24 musici in vast dienstverband met een 75% tewerkstelling voor het Vlaams Radio Koor aan te houden. .Deze bezettingen zijn volgens de directie een minimale basis voor een symfonisch orkest en een kamerkoor. Wat het Vlaams Radio Orkest betreft is, conform het beleidsplan 2003-2006 en conform de missie van het orkest, een kader van 97 musici (17.14.12.10.8/4.4.4.4/6.4.4.1/4/harp) aangewezen. Dit komt de eigen klankkleur en dus de herkenbaarheid van het orkest ten goede, vooral bij het uitvoeren van het standaard repertoire. De gemiddelde jaarlijkse loonkost van een musicus is € 50.000, dus voor een uitbreiding van het kader met 17 musici is in principe € 850.000 extra nodig. VRO/.VRK kiest echter voor een werkbare situatie (rekening houdende met de beslissing van de Vlaamse regering van 28 juni 2002). VRO/VRK houdt in dit verband vast aan een minimaal basiskader van 80 voltijdse musici. In functie van de bezetting, nodig voor het uitvoeren van de geprogrammeerde projecten, wil men gespecialiseerde musici op free-lance basis met het Vlaams Radio Orkest laten samenwerken. De kostprijs hiervan komt overeen met het equivalent van 10 voltijdse musici. Op die manier kan het Vlaams Radio Orkest soepel en efficiënt omgaan met de beschikbare middelen enerzijds en het repertoire anderzijds. Het voorgaande betekent een extra uitgave op het niveau van de loonkosten voor het artistiek personeel van 500.000 euro (10 x 50.000), waarvan vandaag maar 150.000 euro in het budget kan weerhouden worden. Een en ander vereist derhalve een stijging van de middelen met 350.000 euro. Het Vlaams Radio Koor kan, met een kader van 24 koristen met een 75% tewerkstelling (vaste contracten) naar behoren functioneren. Momenteel zijn nog vier plaatsen vacant, maar het is de bedoeling deze in de loop van het seizoen 2003-2004 ook met koristen in vast dienstverband in te vullen. De administratie is sterk onderbemand. Met 15 personeelsleden worden een orkest (+/- 9 FTE), een koor (+/- 3 FTE) én een muziekbibliotheek (3 FTE) gerund. Er is minimaal nood aan volgende bijkomende functies: 1 assistent financiën en personeel 1 assistent communicatie 1 assistent marketing 1 educatief medewerker 1 dramaturg/regisseur De gemiddelde loonkost per werknemer bedraagt € 40.000, dus een uitbreiding van het kader met 5 werknemers kost € 200.000. 6.2. Werking In 2003 bedraagt de loonkost meer dan 80 % van het totale budget (subsidie + eigen inkomsten). Doordat de meeste loonkosten vaste kosten zijn (personeelsleden in vast dienstverband) dienen deze prioritair toegewezen te worden en wordt de ruimte voor werking steeds beperkter. Indien de werking en de uitstraling van het Vlaams Radio Orkest niet gehypothekeerd mag worden, is het nodig dat de overheid de genoemde 350.000 euro verhoging toekent. 18
Als de Vlaamse Gemeenschap zich engageert tot een jaarlijkse aanpassing van de subsidie met bijv. 4% (voor indexering en baremieke verhogingen), dan kan er een duidelijkere toewijzing gebeuren voor respectievelijk personeelskosten en werkingskosten. Als geen jaarlijkse aanpassing van de subsidie met index en baremieke verhogingen (in totaal 4%) in het vooruitzicht wordt gesteld, zal dit kader in de komende jaren onvermijdelijk opnieuw worden aangetast. Als bovendien ook de noodzakelijke extra administratieve personeelsleden door de Vlaamse Gemeenschap zouden gefinancierd worden (200.000 euro), kan er met de bijkomende capaciteit een effectieve werking worden opgezet en uitgebouwd. De daardoor verworven extra eigen inkomsten zullen bij voorkeur opnieuw worden geïnvesteerd in de voortdurende verbetering van de werking. 6.3. Infrastructuur Voor het vervullen van zijn maatschappelijke rol heeft het orkest een goede basisinfrastructuur nodig. Er zijn middelen nodig om vanuit één of twee vaste locaties een concertactiviteit en publiekswerking uit te bouwen. Het Vlaams Radio Orkest en het Vlaams Radio Koor stellen aan de Vlaamse Gemeenschap voor haar ondersteuningsbeleid naar zowel de grote concertzalen als naar de 2 symfonische orkesten perfect op elkaar afstemmen.
7. De Vlaamse Opera De Vlaamse Opera draagt de lasten van de beheersovereenkomsten: de grootste culturele instelling in Vlaanderen heeft meer verplichtingen dan de artistieke opdracht en het op peil houden van de artistieke kwaliteit. De historische gebouwen in Antwerpen en Gent drukken zwaar op de exploitatiecijfers. Het dwingende personeelsstatuut beperkt de soepelheid van de organisatie en betekent een handicap in een steeds harder wordende concurrentiepositie. Dit leidt tot een permanente spanning, zowel in de organisatie als tussen de organisatie en de overheid. In de begroting 2003 – 2006 in bijlage is uitgegaan van een evolutie van de toelagen opdat De Vlaamse Opera al zijn verplichtingen zou kunnen nakomen. 7.1. Artistieke werking
De Vlaamse Opera is er de laatste tien jaar in geslaagd het negatieve imago uit de jaren 80 grondig te doen omslaan in een positief imago, zowel nationaal als internationaal. Aan de grondslag hiervan ligt vooral een artistiek vernieuwende strategie. Door het aantrekken van jong talent en het vormen van uitmuntende artistieke ensembles (koor en orkest) was het mogelijk om, ondanks beperkte middelen, opgemerkte creaties te brengen. Dat heeft ook de aanzet gegeven tot samenwerkingsverbanden met gerenommeerde Europese huizen. Nu is het ogenblik gekomen waarop deze strategie kan geconsolideerd worden, maar dat heeft financiële consequenties. Niet alleen de lonen van het vaste personeel evolueren in stijgende lijn, ook de zwaar op het artistiek budget wegende artiestengages.
19
De talrijke jonge talenten die mede door De Vlaamse Opera ‘ontdekt’ werden, hebben ondertussen een internationale carrière uitgebouwd en dus moet ook de Vlaamse Opera zich schikken naar de marktcondities. Dit betekent niet dat De Vlaamse Opera zijn ontdekkingstocht zou staken, in tegendeel, maar het ondertussen ook trouwe publiek, dat geduldig deze evolutie heeft gevolgd, vraagt nu duidelijk dat dit artistieke peil behouden blijft. 7.2. Publiek
De Vlaamse Opera is er zich bewust van dat een gemiddeld bezettingscijfer van vandaag bijna 100 %, zoals blijkt uit de performantienota 2002, zeer snel kan dalen. Dat blijkt uit de cijfers van collega’s in de ons omringende landen. De toeschouwers zijn veeleisend. Om jongeren aan te trekken zijn permanent volgehouden communicatie-inspanningen nodig, gekoppeld aan een inhoudelijk goed uitgebouwde educatieve werking. 7.3. Gebouwen en uitrusting
Niet anders dan in andere instellingen wordt De Vlaamse Opera jaarlijks geconfronteerd met de spanning tussen de middelen die gereserveerd worden voor de artistieke werking en wat voor infrastructuur en algemene werking kan aangewend worden. Het bekende resultaat is dat de artistieke werking en de daaraan verbonden personeelkost het leeuwendeel van de middelen opslorpen. Het gevolg zijn soms ronduit slechte werkomstandigheden, meerkost door gebrekkige uitrusting en verouderde installaties en inefficiëntie. Onder de jaarlijks verhogende en prioritaire financiële druk van de artistieke werking, wordt de situatie uiteindelijk steeds schrijnender zodat er nog enkel middelen beschikbaar zijn voor dringende en onvermijdelijke ingrepen. Daarbij komt de druk van het werken in en in stand houden van historische gebouwen. De Gentse opera is in 1993 grotendeels gerenoveerd. Ondertussen is er onvoldoende aan onderhoud gespendeerd, is een deel van de toen geïnstalleerde technische installaties aan vervanging toe en zijn er nog renovatiewerken nodig aan het niet gerenoveerde deel van het gebouw. Het Masterplan voor de renovatie van Antwerpen zal in september 2003 ter tafel liggen. Nu is echter al duidelijk dat het toegekende budget veel beperkingen oplegt. De wetgeving op veiligheid en milieu betekent zowel voor Gent als voor Antwerpen dat voortdurend kostelijke aanpassingen nodig zijn. Ook aan het gehuurde gebouw in Destelbergen, waar decoratelier en –opslag gevestigd zijn, moeten verbeteringswerken uitgevoerd worden. 7.4. Personeel
De Vlaamse Opera is op dit ogenblik de grootste werkverschaffer in de sector in Vlaanderen. Onze zorg is dit te bestendigen. Het hybride personeelsstatuut leidt tot moeilijke sociale relaties. Enerzijds is De Vlaamse Opera gebonden aan de barema’s en voordelen die voor de ambtenaren van de Vlaamse Gemeenschap gelden, terwijl de instelling een deel hiervan uit de eigen werkingsmiddelen moet bekostigen. De Vlaamse Opera valt niet onder de CAO wetgeving waardoor een aantal nuttige instrumenten zoals o.m. vervroegde pensionering niet mogelijk is. Over enkele jaren zal dit vooral in de artistieke afdelingen tot een onhoudbare situatie leiden. Het feit dat de instelling niet kan genieten van de evolutie in de personeelsvoorzieningen zoals die zich afspeelt zowel op het niveau van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap 20
en de andere voi’s als op het niveau van de sector van de podiumkunsten, levert een concurrentieel nadeel op t.o.v. ander voi’s en andere grote culturele instellingen die de privaatrechterlijke juridische vorm van een vzw of ion hebben. 7.5. Financiële situatie
Bij de afsluiting van het boekjaar 2002 is gebleken dat De Vlaamse Opera een structureel probleem heeft dat na jaren tot een onhoudbare situatie leidt. Om een deel van het deficit weg te werken moeten drastische besparingen uitgevoerd worden. Sinds de oprichting van de voi in 1995 is De Vlaamse Opera echter altijd zeer kostenbewust geleid. De Vlaamse Opera heeft geen eigen kapitaal, nauwelijks activa en geen reserves. Het is nauwelijks mogelijk met minder mensen dezelfde prestaties te leveren. Meer inkomsten realiseren door prijsverhogingen, kan slechts in beperkte mate en zeer gradueel gebeuren. Behalve door de verkoop van business seats kan er nog slechts in beperkte mate op sponsoring gerekend worden. Blijft over een beperking van de artistieke activiteiten. De Vlaamse Opera vervult zijn kernopdrachten. In Gent worden, op uitdrukkelijk verzoek van de stad om de opera actief te betrekken in het culturele leven, bijkomende activiteiten georganiseerd. PROGNOSE
2004-2006
KOSTEN Producties Investeringen Diverse goederen & diensten Communicatie Buffet foyer Bezoldigingen Sectoraal akkoord Diverse kosten Financiële kosten Totale kosten
Resultaat 31.12.02 6.566.612 234.326 1.775.574
Budget 01.01.03 6.684.203 405.000 1.587.000
Prognose 2004 7.189.787 540.200 1.725.360
Prognose 2005 7.477.379 557.048 1.794.374
Prognose 2006 7.776.474 455.570 1.866.149
612.641 107.396 13.983.581 0 46.456 172.542 23.499.128
607.500 115.000 13.351.294 434.000 35.400 88.500 23.307.897
631.800 119.600 14.405.346 477.823 36.816 170.000 25.296.732
657.072 124.384 14.981.560 419.461 38.289 170.000 26.219.566
683.355 129.359 15.580.822 432.159 39.820 170.000 27.133.709
Resultaat 31.12.02 17.617.054
Budget 01.01.03 18.287.897
3.604.743 122.531 131.601 1.177.233 2.070 2.097 22.657.328
3.697.000 149.500 267.500 900.000 5.000 1.000 23.307.897
Prognose 2004 20.135.109 477.823 200.000 3.650.000 150.800 67.500 610.000 5.000 500 25.296.732
Prognose 2005 21.110.273 419.461 200.000 3.650.000 156.832 67.500 610.000 5.000 500 26.219.566
Prognose 2006 22.005.445 432.159 200.000 3.650.000 163.105 67.500 610.000 5.000 500 27.133.709
-841.800
0
0
0
0
2.004
2.005
2.006
1.053.815
451.635
79.375
158.750
OPBRENGSTEN Toelagen Sectoraal akkoord Culturele maribel Eigen Inkomsten Buffet foyer Coproducties/Captaties Sponsoring Diverse opbrengsten Financiële opbrengsten Totale opbrengsten Resultaat Bijkomende investeringen Herinrichting atelier&opslag Effecten renovatie
321.875
21
Antwerpen Afwerking Gent
488.385
488.385
244.193
Toelichting bij meerjarenprognose 1. Productiekosten Voor de kostenstijging is uitgegaan van een stijging van gemiddeld 4% vanaf 2004. Deze meerjarenprognose gaat dus uit van een stabiele evolutie en houdt geen rekening met een wijziging van de artistieke invulling. Met name is dus geen verdere uitbouw van de activiteiten in Gent meegerekend. 2. Investeringen Het bedrag voor de investeringen houdt rekening met in 2002 en 2003 uitgestelde investeringen en met de op heden beken de noden. 3. Sectoraal akkoord Dit bedrag is gebaseerd op een begin 2003 gemaakte berekening van de meerkost van de uitvoering van het sectoraal akkoord, onder voorbehoud van wijzigingen van het personeelsbestand en mogelijke nieuwe evoluties in het sociaal overleg. 4. Financiële kosten Hierbij is uitgegaan van een blijvende intrestdruk ten gevolge van het openstaand deficit. 5. Toelagen De toelagen zijn theoretisch aangepast om de begroting in evenwicht te brengen. 6. Culturele maribel Er is een schatting gemaakt van de invoering van de culturele maribel op 1 juli 2003. Voor de volgende jaren zal en herziening van dit cijfer zich opdringen in functie van de reële resultaten, die nu nog niet kunnen ingeschat worden omdat er nog onduidelijkheden bestaan over de toepassing van deze maatregel. Daarom is voor de volgende jaren hetzelfde bedrag aangehouden.
22
Overzichtstabel grote culturele instellingen Werking
deSingel Ballet van Vlaanderen (zonder musical) MuHKA KMSKA deFilharmonie VRO-VRK Vlaamse Opera Beheer / infrastructuur
deSingel Ballet van Vlaanderen MuHKA KMSKA deFilharmonie VRO-VRK Vlaamse Opera
Subsidie in begroting 2003 (na BC)
2.787.000 4.500.000
2.497.000 2.313.000 5.249.000 6.653.000 13.236.000
Totaal 2003
Gevraagd 2004 door de instelling excl. Loterij
3.087.000 4.995.000
3.684.000 4.500.000
300.000 495.000
3.984.000 4.995.000
95.000 2.592.000 2.897.000 - 2.313.000 3.188.000 470.950 5.719.950 6.159.000 100.382 6.753.382 7.203.000 545.000 13.781.000 14.435.035
95.000 470.950 100.382 545.000
2.992.000 3.188.000 6.629.950 7.303.382 14.980.035
Loterij
300.000 495.000
Loterij
Totaal gevraagd 2004 incl. Loterij
Gevraagd 2004 Subsidie in begroting 2003 door de instelling (na BC) 1.277.000 1.402.000 443.000 443.000 523.000 pm nvt nvt 1.126.000
523.000 pm nvt nvt 2.259.190
Minimale en maximale kost van de modaliteiten van deze nota De minimale kost kan enkel worden berekend na de audit door de consultants en door de Inspectie van Financiën. De maximale kost vertrekt van de door de instellingen aangegeven kost. Deze is opgenomen in de tabel hieronder. Echter, pas na de analyse zal dit exact kunnen bepaald worden, die moet worden omgeslagen in een vaste groeivoet/vergrijzingsfactor al dan niet voorafgegaan door een eenmalige inhaalbeweging. Werking
deSingel Ballet van Vlaanderen (zonder musical) MuHKA KMSKA deFilharmonie VRO-VRK Vlaamse Opera TOTAAL
Totaal 2003
3.087.000 4.995.000
2.592.000 2.313.000 5.719.950 6.753.382 13.781.000
Totaal gevraagd 2004 incl. Loterij
3.984.000 4.995.000
2.992.000 3.188.000 6.629.950 7.303.382 14.980.035
Verschil maximaal
897.000
0 400.000 875.000 910.000 550.000 1.199.035 4.831.035
23
Beheer / infrastructuur
deSingel Ballet van Vlaanderen MuHKA KMSKA deFilharmonie VRO-VRK Vlaamse Opera TOTAAL
Gevraagd 2004 Subsidie in begroting 2003 door de instelling (na BC) 1.277.000 1.402.000 443.000 443.000 523.000 pm nvt nvt 1.126.000
523.000 pm nvt nvt 2.259.190
125.000 0 0 nvt nvt nvt 1.133.190 1.133.190
24
