Hay Group Vision Society - Sociale Innovatie Boek Hay Group Vision Society (HGVS) is een open podium voor verfrissende ideeën op het snijvlak van strategie, organisatie en personeel. Doel is om tot nieuwe visies en inzichten te komen die organisaties helpen zichzelf te verbeteren. Trude Maas was in 2002 de oprichtster van Hay Group Vision Society. Hay Group Vision Society organiseert zowel fysieke als virtuele debatten. Regelmatig presenteren we papieren en digitale publicaties. In 2007 en 2008 was sociale innovatie het centrale thema met Henk Volberda als president. Henk Volberda is hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de RSM Erasmus Universiteit en bestuurslid van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie. Hay Group Vision Society vindt Sociale Innovatie een belangrijk thema nu Nederland dreigt weg te zakken op innovatiegebied. Binnen het kernthema hebben we de schijnwerpers gericht op subthema‘s, zoals 'polderen', leiderschap en diversiteit. De cyclus over sociale innovatie mondt in 2009 uit in dit boek.
Conclusies ‘sociale innovatie’ Het HGVS programma tussen 2007 en 2008 heeft duidelijk gemaakt hoe Sociale Innovatie van uiterst belang kan zijn om de manier waarop we werken fundamenteel te veranderen, voor een meer duurzame toekomst. Sociale innovatie kan zorgen voor hogere efficiëntie (meer doen met minder), meer motivatie en een beter strategische fit van de organisatie. Vooraf willen we de conclusies geven voor ieder thema. Dat geeft een goed idee hoe de thema’s aangepakt zijn en wat er uitgekomen is: •
Offshoring: Blijf je thuis zitten omdat je kennis daar veilig is, of trek je de wijde wereld in om kosten te besparen en nieuwe markten te veroveren? Dat is het grote dilemma achter offshoring. In de praktijk hevelen Nederlandse bedrijven relatief vaak hoogwaardig werk over. Dat is niet zonder risico’s;
•
Het Poldermodel: Omdat innovatie steeds meer vormen van samenwerking vraagt, is de Nederlandse overlegtraditie internationaal gezien een sterke troef. Het poldermodel heeft dus wel degelijk toekomst;
•
Slimmer werken: Zelfroosterend, zelfsturend en zelfcontrolerend personeel, vrouwen die tussen 10 en 14.30 uur werken vanwege de kinderen, een personeelsbestand met 9 procent 65-plussers en veel thuiswerkers, geen tijd- maar functiecontracten en de baas die helpt bij het vinden van een huis om zo de fileproblemen te omzeilen.
•
Vernieuwend Leiderschap: Innovatie gedijt niet slechts onder één soort leiderschap. Zowel de visionaire leider met het grote ego als de niet-leidende leider kan voor vernieuwing, groei en winst zorgen.
•
Nieuwe organisatievormen: In opmars.. de groengele organisatie. Drijvende kracht daar achter is de generatie-Einstein die straks de arbeidsmarkt betreedt. Groengele organisaties zijn open, weinig hiërarchisch en pragmatisch georganiseerd. Ze zijn óók goed voor innovatie.
•
Het aanboren van talent: Het is vaak angst die beslissers ervan weerhoudt om vrouwen en allochtonen aan te nemen. Ga dus bij jezelf na wat je vooroordelen zijn, zegt FNVvoorzitter Agnes Jongerius. Maar ook: stel quota in en doe aan positieve discriminatie.
•
Het nieuwe werk: Het snoerloze en plaatsonafhankelijke werken rukt op. De techniek maakt het steeds makkelijker. Biedt dat professionals eindelijk de vrijheid waar ze al jaren naar snakken? Of gaan ze met de techniek juist meer dan ooit gecontroleerd en gestuurd worden?
•
Open innovatie en co-creatie: “Juist nu is het van belang om de luiken open te zetten. De crisis schrééuwt om het loslaten van vertrouwde patronen en processen.” Dat zei minister van Economische Zaken Maria van der Hoeven ter gelegenheid van de discussie over open innovatie en co-creatie.
Aanleiding De periode tussen 2007 en 2009 heeft de wereld compleet veranderd. Het Sociale Innovatie prgramma van de Hay Group Vision Society is in 2007 gestart met een economische groei van ongeveer 3% in Nederland. Vandaag de dag, wijzen de prognoses voor 2009 op een daling in de economie van ongeveer 5%. Op de top agenda van de meeste CEO’s staat nu niet groei of het denken over nieuwe producten en diensten, maar kosten besparen en het voortbestaan aan een sterke daling in vraag van producten en diensten. Is het in deze context zinvol om over sociale innovatie te praten? Wij denken van wel. Wij zijn van mening dat dit het meest geschikte moment is om, door sociale innovatie, de manier waarop we werken fundamenteel te veranderen, voor een duurzame toekomst. In die zin, de gedachten van dit boek komen op het juiste moment tot uiting aangezien de huidige onrust en onzekerheid. Dit boek is een quick guide, het geeft reflectie-instrumenten, aanbevelingen en verwijzingen, gebaseerd op de sessies en forums van de Hay Group Vision Society. Wij geloven dat deze verzameling van inzichten (gegrond op de bijdrage van thought leaders in sociale innovatie) een bijdragen kunnen leveren aan de verbetering van uw organisatie en zullen zorgen voor een duurzame toekomst. Sociale innovatie is het systematisch verbeteren van de manier van werken in organisaties bijvoorbeeld via, andere vormen van management, flexibele organisatievormen en slimmere produceren. Organisaties kunnen zo bestaand talent en kennis beter benutten. Dat leidt tot meer nieuwe producten en diensten, betere werkprocessen en meer plezier in het werk. Sociale innovatie geldt als een voorwaarde voor technologische innovatie. Op basis van deze definitie, kan men denken aan drie grote uitdagingen waarmee wij vandaag de dag geconfronteerd worden:
1. Hogere efficiëntie (meer doen met minder): Het garanderen van productiviteit, in tijden dat organisaties moeten besparen en kapitaal en natuurlijke middelen schaars worden, vereist nieuwe en innovatieve manieren van organiseren en het optimaliseren van processen; 2. Motivatie: De onzekerheid van deze tijd en de daarmee samenhangende veranderingen creëren angst die de motivatie van werknemers sterk kunnen verminderen. Sociale innovatie kan een fundamentele rol spelen om te zorgen dat mensen gemotiveerd en hoopvol voor de toekomst blijven;
3. Strategische fit: organisaties moeten gebruik maken van deze tijd om hun structuur en werkprocessen fundamenteel te hervormen voor de toekomst. De nieuwe organisatie vereist meer flexibiliteit, samenwerking en innovatieve business modellen en moet voldoen aan de eisen van de nieuwe generaties klanten en werknemers.
In het licht van deze uitdagingen, blijken de thema's van de Hay Group Vision Sociey Sociale Innovatie Program vandaag verrassend relevant (zie diagram hieronder).
Sociale Innovatie drivers
Veranderingen
Zakelijke uitkomst
Offshoring
Hogere efficiëntie
Het Poldermodel
Gemotiveerde personeelsbestand
Duurzame vernieuwing, groei en winst
Slimmer werken
Verbeterd strategische fit
Vernieuwend Leiderschap Nieuwe organisatievormen Het aanboren van talent Het nieuwe werk Open innovatie en cocreatie Diagram 1: Het belang van Sociale Innovatie voor duurzame vernieuwing, groei en winst
De HGVS thema’s
Offshoring
'Het blijft riskant, offshoring' Sessie samenvatting Blijf je thuis zitten omdat je kennis daar veilig is, of trek je de wijde wereld in om kosten te besparen en nieuwe markten te veroveren? Dat is het grote dilemma achter offshoring. In de praktijk hevelen Nederlandse bedrijven relatief vaak hoogwaardig werk over. Dat is niet zonder risico’s, bleek tijdens het eerste Hay Group Vision Society-debat over sociale innovatie.
Offshoring gaat al lang niet meer louter over eenvoudig productiewerk. Steeds vaker verdwijnen hoogwaardige activiteiten als research en ontwikkeling naar China, India en Oost-Europa. Nederland is mondiaal zelfs koploper in het offshoren van r&d en productontwikkeling. Intussen daalden we op de mondiale innovatieranglijst van het World Economic Forum van de vierde plaats in 2000 naar de negende in 2006. India is ons al voorbij gesneld op punten als kennisabsorptie en de beschikbaarheid van kenniswerkers. Er verdwijnt dus werk en tegelijkertijd worden we minder innovatief. “Zorgelijk”, vindt Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid in Rotterdam. Volberda zei dit tijdens zijn inleiding op het eerste debat van Hay Group Vision Society (waarvan hij president is) over sociale innovatie, op 18 april in Slot Zeist. Belangrijkste lessen 1. Wees zeker van de kennis van de organisatie in de offshoring vergelijking. Offshoring is niet alleen een economische beslissing. Het is belangrijk om ervoor te zorgen dat belangrijke kennis in de organisatie blijft; 2. Besteed aandacht aan culturele verschillen om problematische communicatie barrières en gedrag verschillen te voorkomen; 3. Het topmanagement moet een gedeelde visie hebben op het belang van de kennis en technologieën;
4. Organisaties dienen zich te concentreren op hun sterke punten en processen om zichzelf te kunnen differentiëren; 5. Het is belangrijk om Key Performance Indicators vroeg te definiëren om de toegevoegde waarde en prestatie van offshoring te beoordelen.
Checklist 1. Is offshoring en outsourcing een belangrijk thema in de agenda van het topmanagement in uw organisatie? 2. Weet u wat de belangrijkste sterktes en processen van uw organisatie zijn? 3. Weet u wat de bijdrage van offshoring en outsourcing is / kan zijn voor uw strategie? 4. Heeft u regelmatig kennis due diligence-activiteiten om goed uw kennis hiaten en risico’s te bepalen? 5. Heeft u een kennis management proces/functie in uw organisatie? 6. Heeft uw organisatie voldoende inzicht in culturele verschillen om offshoring en outsourcing relaties goed aan te pakken? 7. Heeft u juridische mechanismen voor de bescherming van uw kennis en technologie in offshoring en outsourcing relaties? 8. Heeft uw organisatie duidelijke afspraken en Key Performance Indicators in plaats voor offshoring en outsourcing contracten? 9. Beoordeel uw organisatie regelmatig de relatie met offshoring en outsourcing partners? 10. Betrekt uw organisatie offshoring en outsourcing partners in innovatie en organisatorische verbetering initiatieven/projecten?
Het poldermodel
Het poldermodel heeft toekomst Sessie samenvatting Omdat innovatie steeds meer vormen van samenwerking vraagt, is de Nederlandse overlegtraditie internationaal gezien een sterke troef. Het poldermodel heeft anno 2007 dus wel degelijk toekomst.
Dat was de strekking van het betoog van SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan (door de Volkskrant uitgeroepen tot invloedrijkste man van Nederland) tijdens het debat over sociale innovatie en polderen op 20 september. Rinnooy Kan benadrukte het belang van vertrouwen voor de economie. Zonder vertrouwen kan een complexe samenleving niet functioneren, zo haalde hij instemmend de filosoof Francis Fukuyama aan. “Maar je moet het koesteren, want het komt traag en vertrekt snel.” Nederland is nog steeds een high trust society. Kenmerk van zo’n samenleving is dat het vertrouwen op alle niveaus – macro, meso en micro – hoog is. Persoonlijk vertrouwen is daarbij essentieel. “Tegen mensen uit landen met grimmige arbeidsverhoudingen zeg ik altijd: zorg dat eerst de hoofdpersonen in het overleg goed met elkaar overweg kunnen, dáár begint het.” De SER-voorzitter noemde het opvallend dat waar het vertrouwen in de economie hoog blijft, in de landelijke politiek juist een erosie van het vertrouwen te zien valt. De discussies over diversiteit werken daar als splijtzwam, terwijl bedrijven diversiteit juist steeds meer als bron van creativiteit zien, zo luidde zijn analyse van deze paradox. Rinnooy Kan erkende dat het Hollandse overlegmodel een likje verf kan gebruiken. Zo kan het overleg op bedrijfsniveau beter. Ook wordt het tijd om de term ‘polderen’ te vervangen, nu Van Dale er als tweede betekenis ‘verdunnen’ aan geeft. Maar het poldermodel staat niet haaks op de markt, zei hij in reactie op een opmerking van Kees Blokland, directeur p&o bij NS. “Het is voor mij niet markt óf polderen: polderen versterkt de markt juist.” Belangrijkste lessen 1. Zorg ervoor een cultuur van vertrouwen en openheid in uw organisatie;
2. Betrek medewerkers en stimuleer dialoog rond het beheer van management prioriteiten in de organisatie; 3. Stimuleer confrontatie van ideeën in een respectvolle en open manier; 4. Betrek sociale partners in uw innovatie en organisatorische verbetering initiatieven; 5. Geef ruimte aan medewerkers om een actieve rol te spelen bij het bepalen van hun arbeidsvoorwaarde.
Checklist 1. Is er een open cultuur in uw organisatie waar vertrouw tussen medewerkers en tussen medewerkers en management bestaat? 2. Is leiderschap stijl in de organisatie gebaseerd op dialoog en samenwerking? 3. Zijn meeste werknemers betrokken in sociale innovatie binnen uw organisatie? 4. Zijn sociale partners betrokken in sociale innovatie binnen uw organisatie? 5. Zijn er momenten ingepland in uw organisatie om open dialoog te stimuleren? 6. Zijn uw faciliteiten ingericht om open dialoog te stimuleren? 7. Is er duidelijkheid en flexibiliteit voor medewerkers om hun arbeidsvoorwaarden te bepalen? 8. Is confrontatie van ideeën in uw organisatie gestimuleerd? 9. Zijn er besluitvorming hulpmiddelen beschikbaar om complexe problemen te kunnen oplossen? 10. Zijn er trainingen over samenwerking en besluitvorming voor medewerkers beschikbaar?
Slimmer werken
Slimmer werken bij Medicobana
Sessie samenvatting Zelfroosterend, zelfsturend en zelfcontrolerend personeel, vrouwen die tussen 10 en 14.30 uur werken vanwege de kinderen, een personeelsbestand met 9 procent 65-plussers en veel thuiswerkers, geen tijd- maar functiecontracten en de baas die helpt bij het vinden van een huis om zo de fileproblemen te omzeilen.
Ziedaar de ‘slimme werkgever’ Medicobana, een in Nederland gevestigd farmaceutisch bedrijf. Overigens is de geschetste situatie pas in 2017 bereikt. En bestaat Medicobana slechts op papier. Hans van der Steen, directeur arbeidsvoorwaardenbeleid bij de AWVN, presenteerde het gedachte-experiment Medicobana als de toekomst van slimmer werken tijdens het derde Hay Group Vision Society-debat. Door vergrijzing en arbeidsmarktkrapte zullen werkgevers fundamenteel anders tegen arbeid en werknemers gaan aankijken, voorspelde hij. Ze zullen op de arbeidsmarkt gaan samenwerken (‘is mijn leegloop soms jouw overwerk?’) in plaats van concurreren. De huidige focus op de aanwezigheid van werknemers maakt plaats voor een focus op prestatie: contracten zullen melden wat iemand moet doen, niet hoe, waar en wanneer hij/zij dat doet. En klassieke hr-instrumenten gaan op de schop. Zo is er, om de arbeidsmarktkansen van ouderen te vergroten, geen plaats meer voor automatisch met de leeftijd meestijgende lonen. Belangrijkste lessen 1. Zorg ervoor dat uw organisatie de instrumenten heeft om externe personen (bijvoorbeeld voormalige medewerkers, gepensioneerde werknemers of adviseurs) te kunnen betrekken als nodig. U kunt aanboren op ongebruikte kennis en de flexibiliteit van uw organisatie versterken; 2. Zorg ervoor dat u samen met andere instanties en bedrijven arbeidskracht kan delen om capaciteit beter te kunnen sturen om de flexibiliteit van uw organisatie versterken;
3. Geef ruimte aan werknemers om hun eigen rooster en werkprogramma te bepalen, samen met duidelijke doelstellingen en verantwoording; 4. Stimuleer zelfsturende en virtuele teams in de organisatie en biedt de nodige tools en opleidingen op het gebied van samenwerking en teams; 5. Zorg ervoor dat de cultuur, structuur en middelen van de organisatie op één lijn liggen en ondersteunend zijn voor autonomie en verantwoordelijkheid. Checklist 1. Heeft uw organisatie de nodigde mechanismen om een verbinding met voormalige en gepensioneerde medewerkers te houden? 2. Heeft uw organisatie samenwerkingsverbanden met externe organisaties in het delen van arbeidskracht? 3. Heeft uw organisatie relaties met externe personen die voor uw organisatie kunnen werken als het nodig is? 4. Is er een cultuur en leiderschap stijl in uw organisatie die autonomie en persoonlijke verantwoordelijkheid stimuleert? 5. Heeft uw organisatie duidelijke performance indicators en verantwoording instrumenten voor individuen en teams? 6. Geeft uw organisatie de vrijheid voor werknemers om hun eigen rooster en werkprogramma te kunnen bepalen? 7. Kijkt uw organisatie naar alle aspecten van individuele productiviteit, inclusief geestelijke en lichamelijke vitaliteit? 8. Ondersteunt uw organisatie zelfsturende en virtuele teams? 9. Biedt uw organisatie de nodigde trainingen en zijn leiders beschikbaar in het ondersteuning van teams in hun leerproces? 10. Beschikt uw organisatie over de juiste ICT-instrumenten en structuren (bijvoorbeeld Communities of Practice), die zelfsturend gedrag, shared learning en verantwoording stimuleren en ondersteunen?
Vernieuwend Leiderschap
MEER WEGEN LEIDEN TOT INNOVATIE Sessie samenvatting Innovatie gedijt niet slechts onder één soort leiderschap. Zowel de visionaire leider met het grote ego als de niet-leidende leider kan voor vernieuwing, groei en winst zorgen. Dat toonden Stephanie Harmsen van Vedior en Fokke Wijnstra en Wim Heuvelman van fiNext aan tijdens het Hay Group Vision Society-debat over vernieuwend leiderschap.
Er stonden twee heel verschillende modellen tegenover elkaar op 13 maart in het statige Slot Zeist. Stephanie Harmsen, CEO van Vedior (700 werknemers), presenteerde de ‘challenger’, een organisatie die brutaal en eigenzinnig de markt uitdaagt. Een voorbeeld is Easy Jet, dat als eerste met e-tickets begon. Een challenger breekt met het verleden, heeft een sterke eigen identiteit en visie, maakt gewaagde keuzes en communiceert zeer effectief, zo definieerde Harmsen dit type bedrijf. Ze rekende zowel haar vorige werkgever (Telfort) als haar huidige (Vedior) ertoe. De leiders van challengers zijn snel, ondernemend, inventief en inspirerend. Maar ze hebben ook een groot ego, zijn op de korte termijn gericht, blinken niet uit in de uitvoering en lijden aan wat Harmsen ‘interne verslaving’ noemde. Zowel bij zichzelf als bij hun medewerkers houden ze het adrenalinepeil hoog, desnoods kunstmatig, door ‘zomaar’ te reorganiseren. Het management in challengers legt meer de nadruk op de kracht dan op de tekortkomingen van de medewerkers. Het werft en beoordeelt op flexibiliteit en diversiteit en verafschuwt een 9-tot-5mentaliteit. ‘Polderen’ in de zin van een breed draagvlak creëren staat er in een kwade reuk. Medewerkers worden juist aangemoedigd om zelf verantwoordelijkheid te nemen. ‘Polderen is killing voor geweldige ideeën, het betekent vaak dat je een stapje achteruit doet’, stelde Harmsen. Haar slogan: ‘Niet polderen maar proberen’. Typisch van een challenger is dat die niet de gebaande paden bewandelt. In plaats van te kijken hoe de directe concurrenten het doen, kijkt hij bijvoorbeeld naar wat een marktleider in een andere branche groot heeft gemaakt. ‘Een beetje stout zijn helpt’, aldus Harmsen. De gerichtheid op korte-termijnresultaat hoeft de vernieuwing niet te hinderen, reageerde ze op een vraag uit het publiek. ‘Een challenger prikkelt zijn medewerkers door een probleem in de
organisatie neer te leggen zonder voor te schrijven hoe het moet worden opgelost.’ Fouten maken mag bij een challenger, ze worden zelfs ‘groots gevierd’. Harmsen gaf het voorbeeld van een mislukte marketingcampagne bij Vedior. ‘Ik probeerde de marketingwetten van de telecom, waar marktsegmentatie belangrijk is, toe te passen op de uitzendbranche. Dat werkte niet, het maakt kennelijk nogal uit of je met mensen of producten te maken hebt. We hebben de marketeers toch hun bonus gegeven, want ze hebben alles geprobeerd.’
Belangrijkste lessen 1. Geef aan medewerkers uitdagende initiatieven en projecten voor het opwekken van vernieuwing en het stimuleren van betrokkenheid; 2. Zorg ervoor dat ondernemende gedrag ondersteund en gevierd is, zelfs als er dingen verkeerd gaan, om te zorgen dat vernieuwing en innovatie in de dagelijkse routine verankeren; 3. Zorg ervoor dat leiderschap stijl aangepast is aan het individu, de context en de groeifase van de organisatie; 4. Ontwikkel uw eigen leiderschap sterktes en zorg ervoor dat uw zwakke punten als leider kunt beperken of omzeilen door het bouwen van steunmechanismen om je heen (bv. delegatie, een leidinggevende team bouwen, enz.); 5. Als leider, creëer de ruimte en incentives die vertrouw, openheid, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en respectvolle confrontatie van ideeën stimuleren. Checklist 1. Als leider, heeft u een duidelijk beeld van de cultuur en waarden van de organisatie? 2. Als leider, bent u bewust van uw sterke en zwakke punten en de invloed dat u op het werkklimaat heeft 3. Als leider, maakt u volledig gebruik van uw sterktes en zorgt u voor het aanvulling van uw zwakke punten? 4. Ondersteunen leiders in uw organisatie ondernemende gedrag waar fouten omarmd worden als leermogelijkheden? 5. Heeft uw organisatie incentives dat ondernemende gedrag stimuleren? 6. Zijn ambitieuze en uitdagende doelstellingen en initiatieven/projecten een deel van uw organisatie modus operandi?
7. Is er een cultuur van vertrouw in uw organisatie? 8. Zoekt uw organisatie naar innovatieve en gedurfde voorbeelden van andere organisaties en initiatieven buiten uw sector? 9. Geven managers de ruimte voor nieuwe leiders te verschijnen op verschillende niveaus en situaties in de organisatie? 10. Heeft uw organisatie een leadership development programma toegankelijk voor managers en high potentials?
Nieuwe organisatievormen
De groengele organisatie komt eraan Sessie samenvatting In opmars: de groengele organisatie. Drijvende kracht daar achter is de generatie-Einstein die straks de arbeidsmarkt betreedt. Groengele organisaties zijn open, weinig hiërarchisch en pragmatisch georganiseerd. Ze zijn óók goed voor innovatie.
Dat stelde Marcel van Marrewijk, directeur van adviesbureau Research to Improve, tijdens het Hay Group Vision Society-debat over nieuwe organisatievormen op 12 juni in Slot Zeist. De kleurentyperingen ontleende Van Marrewijk aan de Amerikaanse psycholoog Clare W. Graves (1914-1986). Groene organisaties staan voor gemeenschappen met weinig machtsafstand, gele voor organisaties met veel vrijheid. Groengele organisaties bieden onzekerheid en snelle verandering het hoofd met tijdelijke constructies, netwerken en partnerschappen. De cultuur is er open en los, doorbraken komen makkelijk tot stand. Er wordt niet alleen op winst gestuurd maar ook op bijvoorbeeld talentontwikkeling. Macht om de macht bestaat er niet; iedereen erkent dat er meer waarheden naast elkaar bestaan. De Einstein-generatie floreert in groengele organisaties, omdat ze hecht aan vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en gelijkwaardigheid. Vaste rollen zijn aan Einsteiners niet besteed, zij denken in (wisselende) functies. Aan macht en formaliteiten hebben ze een broertje dood. Kennis moet voor iedereen toegankelijk zijn, beslissen doe je met z’n allen. Belangrijkste lessen 1. Besteed aandacht aan verschillen tussen behoeften van verschillende generaties in uw organisatie; 2. Zorg ervoor dat uw organisatie niet alleen gericht op omzet en winst is, maar ook op het ontwikkelen van mensen en het terug geven aan de samenleving om de diepste drijfveer van medewerkers en klanten te aanraken; 3. Zorg ervoor dat werknemers de kans krijgen voor zelfstandigheid en zelfbestuur op een manier die past bij de aard van de organisatie (productie, dienstverlening, enz.);
4. Laat ruimte voor exploratie in de organisatie door middel van aparte (tijdelijke) structuren, initiatieven en projecten; 5. Zorg ervoor dat de waarden / principes van respect voor individuele vrijheid, zelf verantwoordelijkheid, gelijkheid, doorlopend leren en samenwerking helder en levendig zijn in de gehele organisatie, onafhankelijke van de structuur. Checklist 1. Is er een goed begrip tussen leidinggevende en HR professionals over verschillen tussen generaties? 2. Zijn de HR processen (werving, retention, beloning, enz.) in uw organisatie aangepast aan verschillen tussen generaties? 3. Heeft uw organisatie een social footprint en/of een maatschappelijk verantwoordelijk onderneming (MVO) programma? 4. Is uw organisatie herkend als een maatschappelijk verantwoordelijk onderneming die in het ontwikkelen van mensen investeert, het milieu beschermt en terug geeft aan de maatschappij? 5. Heeft uw organisatie een MVO jaarlijkse verslag? 6. Is uw organisatie in staat om exploratie tegelijkertijd met exploitatie te doen? 7. Zijn leidinggevende en mensen over het algemeen consistent in hun gedrag met de waarden en principes van individuele vrijheid, zelf verantwoordelijkheid, gelijkheid, doorlopend leren en samenwerking? 8. Is de grootte van de organisatorische eenheden geschikt voor flexibiliteit en een ondernemend gedrag of zijn ze te groot, bureaucratisch en langzaam? 9. Zijn de Key Performance Indicators in uw organisatie samenhangend aan individueel prestatie? 10. Stimuleert de beloning systeem in uw organisatie zelfverantwoordelijkheid en samenwerking tegelijkertijd?
Het aanboren van talent
STOP MET KLONEN! Sessie samenvatting Het is vaak angst die beslissers ervan weerhoudt om vrouwen en allochtonen aan te nemen. Ga dus bij jezelf na wat je vooroordelen zijn, zegt FNV-voorzitter Agnes Jongerius. Maar ook: stel quota in en doe aan positieve discriminatie.
“Ik ben letterlijk het product van positieve actie”, zo viel Agnes Jongerius met de deur in huis tijdens het Hay Group Vision-society debat van 11 september over het aanboren van talent. De Vervoersbond FNV, van oudsher een mannenbolwerk, wilde 21 jaar geleden gemengder worden en vroeg in een advertentie expliciet naar vrouwelijke medewerkers. Later wilde de bond graag een vrouw in het bestuur, zoals ook de FNV drie jaar geleden naar een vrouwelijke voorzitter zocht. Een juiste aanpak, aldus Jongerius: “Zonder aandacht voor specifieke groepen komt er van diversiteit in organisaties niets terecht.” Haar openingsstelling was dat veel mensen niet de plek krijgen die ze verdienen, waardoor talent wordt verkwist. Over de oorzaak was ze beslist: organisaties en degenen die het daar voor het zeggen hebben, zijn geneigd zichzelf te klonen. “Let er maar eens op: het is frappant hoe vaak je dezelfde types, met het zelfde uiterlijk en dezelfde humor, tegenkomt in een organisatie.” Je moet dat radicaal willen doorbreken, aldus Jongerius. Wat volgens haar bij de FNV goed gelukt is. “Ik lijk niet bepaald op Lodewijk de Waal.”
Belangrijkste lessen 1. Denk aan diversiteit in de organisatie om innovatie en vernieuwing te stimuleren; 2. Zorg ervoor dat een cultuur van open dialoog in uw organisatie bestaat waar diversiteit een open en vaak gediscussieerd thema is; 3. Geeft de instrumenten en ruimte om, waar mogelijk, flexibele werk te kunnen doen (thuis werken, kinderopvang, flexibele werktijden, enz.); 4. Zorg ervoor dat talent, en niet alleen prestatie, een belangrijke rol speelt in alle HR processen (werven, retention, beloning, enz.);
5. Zorg ervoor dat er een business case voor diversiteit gemaakt en gecommuniceerd wordt binnen uw organisatie waar quota en positieve discriminatie ook als mogelijk oplossing geëvalueerd zijn. Checklist 1. Weet u hoe uw organisatie staat met betrekking tot diversiteit? 2. Is diversiteit een belangrijke thema in de jaarplanning en bemensing proces? 3. Is diversiteit in uw organisatie aangepast aan de strategie (bv. in verband met internationalisatie of innovatie)? 4. Zijn er momenten en initiatieven in uw organisatie ingepland om over diversiteit te praten (op management niveau en over het algemeen)? 5. Biedt uw organisatie de mogelijkheid om flexibele werk te kunnen doen? 6. Heeft uw organisatie een cultuur waar flexibele werk gezien is als normaal en wenselijk? 7. Is er duidelijkheid over de selectie en beoordeling criteria binnen de HR processen (werving, retention, beloning, etc.)? 8. Zijn er specifiek instrumenten om talent te bepalen en ontwikkelen binnen uw organisatie? 9. Is talent een belangrijk criterium voor selectie een beoordeling in uw organisatie? 10. Is er een business case voor diversiteit binnen uw organisatie waar quota en positieve discriminatie geëvalueerd is en die goed gecommuniceerd wordt?
Het nieuwe werken
DIGI-HEMEL OF DIGI-HEL? Sessie samenvatting Het snoerloze en plaatsonafhankelijke werken rukt op. De techniek maakt het steeds makkelijker. Biedt dat professionals eindelijk de vrijheid waar ze al jaren naar snakken? Of gaan ze met de techniek juist meer dan ooit gecontroleerd en gestuurd worden?
Geen vast team meer, geen vaste werkplek, altijd een digitaal communicatiemiddel bij je in plaats van aan een computer gebonden zijn, minder mailen en meer chatten, alleen nog naar kantoor voor de persoonlijke contacten, op afstand samenwerken met mensen die je nooit hebt gezien, slimmer werken, authentiek zijn. Dat waren enkele noties die tijdens het Hay Group Vision Society-debat van 11 december opborrelden rond het thema ‘het nieuwe werken’. Sprekers en publiek waren het er óók over eens dat ICT faciliterend en ondersteunend is bij het nieuwe werken. Maar waarover de meningen verschilden, was of ICT de professional van de toekomst meer vrijheid en verantwoordelijkheid biedt of juist minder. De tegenstrijdige voorbeelden vlogen over en weer. Interpolis checkt niet meer op aanwezigheid en heeft in het bedrijfsrestaurant de caissière afgeschaft. Maar bij British Telecom worden zelfs de vergaderzalen met videocamera’s in de gaten gehouden en Cisco laat vanuit India bijhouden hoe lang en veel de werknemers werken. Maar toen HGVS-president Henk Volberda aan het eind vroeg of ICT een facilitator of juist een barrière is voor sociale innovatie, gingen er alleen handen omhoog voor de eerste optie. Kennelijk waren de voorbeelden waarin ICT voor meer denk- en regelvrijheid zorgt toch overtuigender – of aanlokkelijker. Belangrijkste lessen 1. Maak volledig gebruik van ICT tools maar laat dat niet in de weg van effectieve werk staan door onnodige procedures en barrières; 2. Zorg ervoor dat, onlangs alle ICT tools en flexibele werk mogelijkheden, dat mensen nog genoeg persoonlijk contact hebben en samenwerken. Dit zorgt voor een meer consistente cultuur, vertrouw en innovatie;
3. Geef de nodig training en ondersteuning om de ICT tools goed en effectieve te kunnen gebruiken; 4. Zorg ervoor dat er duidelijk gedeeld regels en afspraken zijn voor controle, privacy en informatie delen; 5. Zorg ervoor dat de cultuur in uw organisatie gebaseerd is op vertrouw en verantwoordelijkheid en niet op wantrouwen en overgedreven controle. Checklist 1. Is ICT binnen uw organisatie gezien als een tool om beter te kunnen werken of een onnodige barriere? 2. Zij de ICT tools in uw organisatie aangepast aan de gewenste processen en werk cultuur? 3. Is er genoeg training en ondersteuning voor medewerkers om ICT tools efficiënte en effectieve te kunnen gebruiken? 4. Maakt uw organisatie gebruik van ICT ook om een betere relatie te bouwen met leveranciers en klanten? 5. Zijn de ICT tools en processen in uw organisatie ondersteunend aan open innovatie met externe partijen (bv. klanten, gebruikers, leveranciers, enz.)? 6. Heeft uw organisatie een goed balans tussen afstand werken en persoonlijk contact? 7. Zijn de faciliteiten van uw organisatie zo ingericht dat medewerkers gemotiveerd zijn om naar het kantoor te gaan en kennis makkelijk te delen? 8. Geeft management een duidelijk boodschap en voorbeeld over het belang van vertrouw en verantwoordelijkheid over overgedreven controle? 9. Heeft uw organisatie duidelijk en gedeeld regels en afspraken voor controle, privacy en informatie delen? 10. Zijn de regels en afspraken voor controle, privacy en informatie delen door het management en door medewerkers in het algemeen goed gebruikt op het dagelijkse werk?
Open innovatie en co-creatie
Levende labs vervangen ivoren torens Sessie samenvatting “Juist nu is het van belang om de luiken open te zetten. De crisis schrééuwt om het loslaten van vertrouwde patronen en processen.” Dat zei minister van Economische Zaken Maria van der Hoeven ter gelegenheid van het debat over open innovatie en co-reatie van Hay Group Vision Society op 12 maart.
De minister moest voor crisisberaad in Den Haag blijven, maar had wel een videoboodschap én haar hoogste ambtenaar, secretaris-generaal Chris Buijink, naar Slot Zeist gestuurd. Van der Hoeven sprak over de ‘spirit’ en ‘passie voor vernieuwing’ die juist in een economische crisis van levensbelang zijn. Van een naar binnen gekeerde houding wilde ze niks weten: openheid was volgens haar nu het parool. “Kennis is de enige grondstof die vermeerdert als je hem deelt,” zo ontvouwde ze haar visie. En instemmend haalde ze de Britse innovatiedeskundige Charles Leadbeater aan: “You are what you share”. Om het verwijt voor te zijn dat de bakker niet zijn eigen brood eet, is Economische Zaken zelf aan de slag gegaan met open innovatie en co-creatie. Tijdens de jaarlijkse Innovation Lecture die het ministerie organiseert, rees het idee om web-based innovatiebeleid te maken. Inmiddels zijn talloze EZ-ambtenaren actief in de LinkedIn-groep Innovatie 2.0. Het ministerie wil zo leren hoe je netwerksites, fora en wiki’s toepast bij beleidsontwikkeling, maar verzamelt meteen ook ideeën, zoals voor het nog te ontwikkelen innovatieprogramma Creatieve Industrie. De bedoeling is dat hiervoor op den duur een eigen site wordt aangemaakt. “Goede ict, bijhouden wat er binnenkomt en knopen doorhakken over wat wel en niet bruikbaar is,” zag Van der Hoeven als de belangrijkste kaders bij zulke vormen van crowd-sourcing. Belangrijkste lessen 1. Geef innovatie een plek op de top van het management agenda op alle niveaus in de organisatie zelfs, en vooral, in tijden van crisis;
2. Zorg ervoor dat innovatie gezien is in de organisatie niet alleen als een manier om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen maar ook als een manier om meer efficiënt en beter te kunnen werken en om medewerkers te motiveren; 3. Zorg ervoor dat een ecosysteem voor innovatie bestaat waar uw organisatie interne en externe samenwerkingverbanden creëert met, bij voorbeeld, klanten, leveranciers, universiteiten, gebruikers, voormalige werknemers en andere stakeholders; 4. Zorg ervoor dat er een strategische focus is voor innovatie en dat een duidelijke innovatie proces bestaat waar ideeën (interne en externe) geëvalueerd, geselecteerd en geïmplementeerd worden; 5. Geeft de instrumenten, tijd en ruimte voor creativiteit en innovatie binnen de organisatie en voor externe partijen dat met uw organisatie willen innoveren. Checklist 1. Heeft uw organisatie een innovatie strategie met duidelijke en ambitieuze doelen? 2. Is innovatie, zowel technologische en sociaal, een verplicht thema op iedere management vergadering op alle niveaus in de organisatie? 3. Zijn er Key Performance Indicators samenhangend aan innovatie op het organisatorisch en individueel niveau? 4. Is de beloning systeem aangepast aan de innovatie strategie van uw organisatie? 5. Zijn er makkelijk instrumenten en manieren om nieuwe ideeën te bedenken en aan management door te geven? 6. Heeft uw organisatie een innovatie proces waar ideeën (interne en externe) geëvalueerd, geselecteerd en geïmplementeerd worden? 7. Zijn er sterk samenwerking verbanden met externe partijen om de innovatie proces van uw organisatie te versterken? 8. Heeft uw organisatie de processen en instrumenten om met waardevol voormalige werknemers een samenwerking verband te behouden? 9. Geeft uw organisatie de kans voor werknemers om ondernemende initiatieven te doen, door bijvoorbeeld het incubatie van een start-up bedrijf of het uitvoeren van innovatieve projecten naast hun normale werk; 10. Is uw organisatie zo ingericht dat nieuwe innovatieve en ondernemende projecten hun “plek” krijgen om te kunnen groeien buiten de bureaucratie en standaard processen van de bestaande organisatie;
