Handreiking. PROFESSIONELE EN ACADEMISCHE VAARDIGHEDEN Propedeuse Economie, Universiteit Utrecht. Projectmatig werken

Handreiking

1

PROFESSIONELE EN ACADEMISCHE VAARDIGHEDEN

Propedeuse Economie, Universiteit Utrecht.

Projectmatig werken

PROFESSIONELE EN ACADEMISCHE VAARDIGHEDEN

Projectmatig werken

Opleiding Economie / UU, 2002 Drift 13 • 3512 BM Utrecht Tel. 030-253 7943

Voorwoord De uitoefening van functie of beroep, zeker op academisch niveau, blijft zelden beperkt tot het verrichten van routinematige werkzaamheden. Vaak komen ook taken en activiteiten voor die gebaat zijn met een projectmatige aanpak: het ontwikkelen en invoeren van een bepaald beleid, het doen van wetenschappelijk onderzoek, de reorganisatie van een instelling of afdeling, het stroomlijnen van complexe processen en procedures, het organiseren van een symposium, etc. In de studie zijn dan ook af en toe projecten opgenomen zoals in de latere functie-uitoefening ook zou kunnen voorkomen. Deze handreiking gaat over projectmatig werken. Bij een project werken een aantal mensen tijdelijk samen om een bepaald doel te bereiken. In organisaties worden steeds vaker werkzaamheden als project aangepakt en vaak blijkt daar dat velen nog niet gewend zijn aan een projectmatige werkwijze. Om studenten daarin te trainen zullen zij ook gedurende hun studie af en toe samenwerken in projectverband. Onderwijsprojecten kunnen een krachtige werkwijze vormen waarin vele ingrediënten van het leren (exploratie, analyse, zoeken informatie, synthetiseren, toepassen, evalueren van resultaten en reflecteren op werkwijze, etc.) aan bod komen. In de praktijk is deze werkwijze zeer leerzaam gebleken. Het doel van deze handreiking is degenen die weinig of geen ervaring hebben met projectmatig werken, naast enige theoretische achtergronden, een aantal praktische middelen en tips aan te reiken om te leren werken in projectverband. Een aantal van de hierbij noodzakelijke (deel)vaardigheden is ook buiten projectverband bruikbaar. Denk hierbij aan vaardigheden zoals overleg voeren, rapporteren en plannen. Deze handreiking legt - net als de andere handreikingen - de nadruk op de praktijk en niet op de theorie. Het gaat hierbij dus steeds om de vraag: 'Hoe doe je dat nou in de praktijk?' Omdat de details van de verschillende soorten projecten soms behoorlijk kunnen verschillen wordt de filosofie achter projectmatig werken wel enige ruimte gegund. Niettemin, probeer een en ander zo snel mogelijk in praktijk te brengen. Projectmatig werken moet je 'aan den lijve' ondervinden. Het beste leer je projectmatig werken door het te doen. Stephan Ramaekers (Utrecht, 2000)

Inhoudsopgave VAAR DIGHE I D

1

VAAR DIGHE I D

Kiezen voor een projectmatige aanpak a. oriëntatie op het soort werkzaamheden

5

Het project opzetten, plannen en beheren 5

30

a. organiseren van een project

b. eerste afbakening van het project

b. een planning maken

c. wanneer is een projectmatige aanpak

c. het beheersen van projecten

zinvol ? d. bedreigingen tijdens het project

VAAR DIGHE I D

6

Het documenteren van het project VAAR DIGHE I D

2

Structureren van werk door fasering

40

a. plan van aanpak / startdocument

11

a. initiatief nemen

b. het logboek en projectarchief c. gebruikte bronnen documenteren

b. definiëren c. ontwerpen

L I T E R AT UUR

d. voorbereiden e. realiseren f. nazorg verlenen

VAAR DIGHE I D

3

Hanteren van een functionele samenwerking

16

a. de verschillende partijen in een project b. verdeling van verantwoordelijkheden c. taakverdeling in onderwijsprojecten d. samenwerken in de projectgroep

VAAR DIGHE I D

4

Het afbakenen van het project a. projectgrenzen verkennen b. afbakening in de definitiefase c. afbakenen d.m.v. topische vragen d. het formuleren van een probleemstelling

23

4 7

P R O J E C T M A T I G

Vaardigheid

1

W E R K E N

Kiezen voor een projectmatige aanpak. De ontwikkelingen in het werkveld gaan snel. De hele maatschappij blijft aan verandering onderhevig, mensen stellen hun wensen en verwachtingen over hun leven, werk, gezondheid, etc. steeds bij, wetenschappelijk onderzoek brengt steeds weer nieuwe inzichten, technologische ontwikkelingen scheppen nieuwe mogelijkheden, kortom: de samenleving en de werksetting veranderen voortdurend en dat heeft invloed op het werk zelf. Organisaties en instellingen moeten hierop telkens reageren of vooruitlopen. Om grotere veranderingen door te voeren wordt vaker voor een projectmatige aanpak gekozen. Belangrijke vragen bij de keuze voor een dergelijke werkwijze zijn: Wat is een project? Wanneer kiest men voor een projectmatige aanpak? Hoe is een project aan te pakken?

a. Oriëntatie op het soort werkzaamheden Het hele scala aan werkzaamheden dat door mensen of organisaties wordt uitgevoerd is grofweg in drie groepen te verdelen: improvisatie, routinematige werkzaamheden en projectmatig werk. Deze handreiking gaat over projectmatig werken. Om aan te geven wanneer een projectmatige werkwijze kan/moet worden gebruikt, worden de drie genoemde soorten werkzaamheden nu besproken.

Improvisatie

ad hoc

Nieuwe situaties en werkzaamheden worden vaak aangepakt door middel van improvisatie; bovendien wordt meestal geïmproviseerd als zich een plotselinge gebeurtenis voordoet waarop snelle reactie noodzakelijk is en geen min of meer vaste procedure voorhanden is. Er zal ad hoc gereageerd worden, d.w.z. niet volgens een plan, maar van geval tot geval beslissen. De uitkomst van improvisatie kan onzeker zijn: het resultaat is moeilijk exact en in detail voorspelbaar. Improvisatie maakt mogelijk dat flexibel gereageerd kan worden op nieuwe situaties die zich voordoen. Het geeft veel vrijheid maar kan heel chaotisch zijn en veel energie vragen. Als er in een organisatie vaak wordt geïmproviseerd, kan er een zekere vermoeidheid bij de medewerkers optreden. Zij moeten zich immers steeds weer instellen op nieuwe werksituaties.

Routinematige werkzaamheden routine

Routinematige werkzaamheden worden herhaaldelijk uitgevoerd en zijn goed voorspelbaar. Dit werk verloopt via gebaande paden; er hoeft niet steeds verzonnen te worden wat er precies moet gebeuren, want daar is dan al eerder goed over nagedacht.

Pagina 1 - 5


werkprocedures

W E R K E N

Voor deze werkzaamheden zijn soms werkprocedures of voorschriften opgesteld, waardoor ze doelmatig (efficiënt) kunnen worden uitgevoerd. Tot deze categorie kunnen we de meeste werkzaamheden in een stabiele organisatie rekenen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een intakeprocedure, aan de uitvoering van een klachtenprocedure, vele administratieve werkzaamheden, etc. Uiteraard zitten in vrijwel elke routine momenten van improvisatie verborgen.

Projectmatig werken

planmatig

fasen projectorganisatie

Tussen routine en improvisatie in liggen de projectmatige werkzaamheden. Deze hebben een éénmalig en tijdelijk karakter en zijn redelijk voorspelbaar. Om de voorspelbaarheid te vergroten, wordt er planmatig gewerkt, zodat de te volgen weg geleidelijk duidelijker wordt. Dit betekent dat men vooraf de tijd neemt om goed na te denken over het te bereiken doel en de manier waarop dit doel bereikt kan worden. Hiertoe wordt een groot project vaak opgedeeld in fasen, waarbij na elke fase het projectdoel en de te volgen weg kunnen worden bijgesteld. Voor projectmatige werkzaamheden wordt normaliter een aparte projectorganisatie ingericht. Dat betekent dat mensen die in hun dagelijkse werk niet samenwerken, nu in een projectgroep met een onderlinge taakverdeling wel met elkaar moeten samenwerken. In sommige bedrijven treft men in de regel projectmatige werkzaamheden aan. Denk hierbij aan de vliegtuigbouw of de automatisering. In andere bedrijven voert men incidenteel projecten uit, bijvoorbeeld de reorganisatie van een afdeling, een grote verhuizing of de invoering van een nieuw onderwijsprogramma. Projectmatig werken is uiteraard geen doel op zich. Wel is het een middel om werkzaamheden die minder voorspelbaar zijn en buiten de normale orde vallen, meer structuur te geven en beter hanteerbaar en controleerbaar te maken. De eigenschappen van de soorten werkzaamheden zijn in figuur 1.1 samengevat.

Wanneer? Resultaat? Bekendheid? Vrijheid? Werkwijze?

Improvisatie Ad Hoc (plotseling) Onzeker Nieuw, plotseling Veel vrijheid Chaotisch

Projectmatig Te voorzien Redelijk zeker Nieuw, planmatig Vooraf doordacht Geleidelijk duidelijker

Routinematig Herhalend Zeker Bekend Nauwelijks vrijheid Duidelijk, vaste procedure

Figuur 1. Soorten werkzaamheden

Van improvisatie via projectmatig naar routinematig Improvisatie, projectmatig werken en routinematig werken kunnen op elkaar volgen. In het begin van een nieuwe taak binnen een organisatie zal men vaak improviseren. Als blijkt dat de nieuwe taak vaker moet worden uitgevoerd, zal de situatie meer georganiseerd moeten worden. Er kan in dat geval een project gestart worden met als doel 'de boel eens goed op poten te zetten'. Wanneer het project gereed is, zijn

Pagina 1- 6


onderwijs

W E R K E N

er meestal voor terugkerende werkzaamheden vastere werkprocedures ontwikkeld, zodat niet steeds meer geïmproviseerd hoeft te worden en de werkzaamheden meer routinematig uitgevoerd kunnen worden. De situatie in onderwijs vertoont hiermee enige gelijkenis. Wanneer je leert hoe je bijvoorbeeld een onderzoek moet uitvoeren, begint het vaak met improvisatie en experimenteren met onderdelen daarvan. Geleidelijk, en wellicht met enige hulp, ontwikkel je een meer systematische aanpak van de verschillende onderdelen. Uiteindelijk wordt die aanpak zodanig routine voor je dat je de bijbehorende werkzaamheden kunt uitvoeren in verschillende situaties (transfer) zonder continu bezig te blijven met die aanpak. Je kunt je aandacht meer richten op de specifieke inhoudelijke kant van het vraagstuk of onderzoek waar je mee bezig bent en de routine zelfs aanpassen wanneer dat om inhoudelijke redenen gewenst is.

b. Een eerste afbakening van een project Een project is te definiëren een tijdelijk werkverband van een aantal mensen meestal uit verschillende vakgebieden - om een vooraf vastgesteld doel te bereiken met een vastgesteld budget of aantal middelen.

Projectkenmerken project start tijdelijk /eindig eenmalig doel

opdrachtgever

budget / tijd

Multi-disciplinair

De kenmerken van een project zijn: • Een project moet een duidelijk beginpunt hebben, de zogenaamde project start in sommige bedrijfstakken ook wel 'kick-off' genoemd. • Omdat een project tijdelijk is, moet er ook een einddatum zijn afgesproken. • Een project heeft een eenmalig en duidelijk gedefinieerd doel dat in principe in de loop ervan niet meer wordt veranderd. Dit doel zou kunnen zijn: een onderzoek naar de effectiviteit van bepaalde beleidsmaatregelen, het bouwen van een fabrieksruimte, het automatiseren van de financiële administratie, etc. • Een project heeft een opdrachtgever die het project qua tijd, middelen en geld mogelijk maakt, die duidelijkheid moet verschaffen bij eventuele belangrijke vragen en die eventuele knopen moet doorhakken. Bij onderwijsprojecten functioneren de opleiding, een groep van docenten en soms een externe instelling of organisatie, als opdrachtgever. • Een project beschikt over een budget, dat vooraf wordt vastgesteld. Met dit bedrag moet de projectgroep het doen. Dit budget bestaat uit geld voor te besteden middelen en voor in te zetten mensen. Een project zonder een financieel budget heeft in elk geval een urenbudget voor in te zetten projectmedewerkers. In onderwijsprojecten gaat het meestal om een aantal uren die studenten aan het project kunnen / dienen te besteden. • In een project werken meestal mensen uit verschillende disciplines (vakgebieden) samen in een tijdelijk werkverband, de projectgroep. De projectleden komen uit verschillende delen van de organisatie en hebben elk hun eigen deskundigheid. Bij bedrijven gaat het bijvoorbeeld om: managers, financieel deskundigen, economen, marketingdeskundigen en technici. Elk spreekt zijn eigen vaktaal en

Pagina 1- 7


W E R K E N

heeft zijn eigen 'kijk op de wereld'. Dit maakt projectmatig werken vaak boeiend, maar ook lastig! In onderwijsprojecten is de situatie eenvoudiger; de leden van de projectgroep zijn immers de studenten. Niettemin, ook een onderwijsproject omvat meestal een opdracht, vraagstelling of probleem uit de werkelijkheid en dat vergt een zekere integratie van kennis en inzichten uit meerdere disciplines.

Projectorganisatie •

startdocument

•

•

Een project heeft een eigen projectorganisatie. Naast de medewerkers die tijdelijk uit hun normale werkzaamheden zijn vrijgemaakt om mee te werken in een project, is er een verantwoordelijke voor het project: de projectleider. De projectgroep heeft in feite de opdrachtgever als baas. Elders komen we uitvoeriger terug op de samenwerking binnen een project en op de relatie van een projectgroep met de wereld buiten het project. Een project ontstaat niet vanzelf. Een project moet 'gemaakt', dat wil zeggen georganiseerd worden. De opdrachtgever stelt een projectteam (en projectleider) aan met voldoende bevoegdheden en bekwaamheden om het project vorm te geven. Zij maken dan, in overleg met de opdrachtgever, een plan van aanpak voor het project. Hierin staat het project nauwkeurig beschreven. In het onderwijs gebeurt dat in de vorm van een zogenaamd startdocument. Het opstellen van het startdocument wordt elders in deze handreiking uitgebreider behandeld. De medewerkers binnen het projectteam moeten met elkaar samenwerken en weten wat van hen wordt verwacht. Er moeten afspraken worden gemaakt over te gebruiken middelen, ruimten worden geregeld voor vergaderingen, enzovoort. In principe regelt het projectteam dat zelf. Binnen onderwijsprojecten biedt de opleiding hierbij passende hulp.

Soorten projecten Projecten kunnen naar hun aard worden ingedeeld in drie groepen: technische projecten, sociale projecten en gemengde projecten.

technische projecten

sociale projecten

Technische projecten zijn projecten die een verandering in de techniek als doelstelling hebben of een nieuw product moeten opleveren. Deze projecten zijn vaak goed te plannen. Het eindresultaat is meestal goed duidelijk. Enkele voorbeelden van technische projecten zijn: • het bouwen en inrichten van een telefooncentrale; • het aanleggen van een computernetwerk; • de ontwikkeling van nieuwe apparatuur voor verkeerstechnische metingen. Sociale projecten hebben een minder duidelijk einddoel. Ze zijn vaak gericht op cultuur- en organisatieveranderingen binnen een instelling of groep mensen en hebben betrekking op de manier waarop deze mensen (samen) werken. Aangezien mensen vaak moeite hebben om te veranderen, zijn sociale projecten vaak moeilijker uit te voeren dan technische. Voorbeelden van sociale projecten:

Pagina 1- 8


W E R K E N

•

•

•

gemengde projecten

het ontwerpen en uitvoeren van een marketingcampagne; de reorganisatie van een juridische afdeling bij een beleggingsmaatschappij; het aanpassen van de werkprocedures bij de afhandeling van schadeclaims door een verzekeringsbedrijf.

Gemengde projecten zijn een tussenvorm van technische en sociale projecten. Voorbeelden van gemengde projecten: • het ontwerpen en invoeren van een nieuwe huisstijl; • het verplaatsen van een bedrijf naar een andere locatie; • het ontwerpen, programmeren en invoeren van nieuwe computerprogramma’s bij een multinational.

c. Wanneer is een projectmatige werkwijze zinvol ? Aan de eerder genoemde projectkenmerken is af te leiden wanneer een projectmatige aanpak gekozen kan worden. Zo’n aanpak verdient de voorkeur wanneer er sprake is van de volgende situatie: • een doel dat betrekkelijk nieuw is moet worden gerealiseerd. Er ligt een omvangrijke ‘klus', die nog niet eerder op deze is manier gedaan; • de samenwerking van personen uit diverse vakgebieden is nodig of de deskundigheden uit de verschillende disciplines moeten worden samengebracht en geïntegreerd; • de resultaten van het project moeten op hetzelfde moment beschikbaar komen in de gehele organisatie; • er zijn beperkte middelen - en tijd - beschikbaar voor de uitvoering; • er is een opdrachtgever die middelen beschikbaar heeft gesteld om het project te laten uitvoeren.

Aandachtspunten bij projectmatig werken Deze paragraaf gaat in op een aantal principes van projectmatig werken. Of je nu projectleider bent of lid van de projectgroep, let op de volgende punten:

motivatie

fouten

Bezin voor je begint ! Omdat bij een project personen uit diverse vakgebieden samenwerken, is het noodzakelijk eerst met al deze partijen het project door te spreken. Dat is van belang voor de motivatie en verwachtingen van alle betrokken mensen, maar ook moet duidelijk zijn welke faciliteiten of middelen voor het project beschikbaar zijn. Maak goede afspraken over de taken en inzet van de projectmedewerkers. Fouten die in het begin van een project gemaakt worden, kunnen ervoor zorgen dat hardwerkende projectleden bezig zijn met werk dat achteraf niet nodig blijkt te zijn. Een fout is doorgaans in het begin gemakkelijker hersteld en kan later wel tien keer zoveel tijd en moeite kosten om te worden opgelost.

Pagina 1- 9


fasen

twee kanten

W E R K E N

Werk top-down Bepaal eerst de grote lijn van het project. Ga nog niet direct in op de details; deze komen later wel aan de orde. Ga zeker hoe verleidelijk ook - nog geen delen van het project uitvoeren. Hierdoor verlies je al snel het overzicht. Om een project hanteerbaar te maken kan dit opgedeeld worden in fasen. Een grove indeling in fasen is: • voorbereiding (denken) • realisatie (doen) • nazorg (onderhouden). Deze fasen zullen in het volgende hoofdstuk in meer detail worden uitgewerkt. Doordenken: vooruit en achteruit Een project betreft, zoals de definitie al aangaf, een nieuwe situatie. Dat betekent dat je niet op je ervaring kunt afgaan. Je moet vaststellen wat er precies moet gebeuren tijdens de uitvoering. Het is belangrijk geen werkzaamheden te vergeten, anders is er geen betrouwbare planning te maken. Het is verstandig om daarbij het project van twee kanten te bekijken: van voren naar achteren én van achteren naar voren. Wat je in de beginfase vergeet kan zich later wreken.

d. Bedreigingen tijdens het project De keuze voor een projectmatige aanpak leidt zeker nog niet automatisch tot het gewenste resultaat. Er liggen allerlei gevaren op de loer. Het is een belangrijke taak van de projectgroep c.q. de projectleider deze gevaren te signaleren en te voorkomen. Een aantal mogelijke bedreigingen voor het project zijn: • het projectdoel is (lange tijd) te onduidelijk, specificaties wijzigen te vaak of er worden gedurende het project te veel wijzigingen toegestaan; • de motivatie van het team is aanvankelijk goed maar zakt gaandeweg het project weg; de sfeer binnen de projectgroep is zeer sterk taakgericht en laat weinig of geen ruimte voor persoonlijke zaken en informele contacten; • de taakverdeling binnen de groep is onduidelijk; activiteiten worden dubbel of niet uitgevoerd, te laat of juist te vroeg (nog voordat een van de andere voorwaardelijke activiteiten is afgerond); • de projectleden streven te veel hun eigen doelen na en stellen die op de eerste plaats. Meningsverschillen en persoonlijke tegenstellingen maken de samenwerking binnen het projectteam moeilijk; • de besluitvorming binnen het project is onduidelijk of te traag, de aandacht van de opdrachtgever voor het project neemt af of de opdrachtgever durft moeilijke beslissingen niet te nemen; • toegezegde faciliteiten blijken niet beschikbaar, de beschikbare middelen zijn niet toereikend of het project is binnen de gestelde tijd simpelweg niet haalbaar.

Pagina 1- 10


Vaardigheid

2

W E R K E N

Structureren van werk door fasering Grote projecten zijn vaak moeilijk beheersbaar d.w.z. het is moeilijk te voorkomen dat het budget of de eindtijd wordt overschreden en gestelde doelen niet tijdig worden bereikt. Een taak van de opdrachtgever is zich zorgen te maken om de beheersbaarheid van het project. In het algemeen zullen langdurige projecten moeilijker te beheersen zijn dan kortlopende projecten; de omstandigheden kunnen immers voortdurend veranderen. In het algemeen geldt het principe dat hoe langer een project duurt, hoe groter de kans op wijzigingen in de doelstellingen van een project zal zijn.

startdocument

fasering

Om een groot project beheersbaar te maken kunnen een aantal maatregelen worden getroffen. Zo zal in het begin van het project een zogenaamd plan van aanpak worden gemaakt. Hierin wordt het project duidelijk beschreven. Denk hierbij aan de aanleiding voor het project, een analyse van de problemen waarvoor het een oplossing moet bieden, de projectdoelen of de op te leveren resultaten en producten van het project, eventuele voorwaarden die aan de resultaten worden gesteld of criteria betreft de kwaliteit van het product dat moet worden geleverd, het te gebruiken budget of de te investeren tijd en middelen, en de organisatorische planning van het project. In onderwijsprojecten wordt dit ook wel het startdocument genoemd. Bij het opstellen van de planning van een groot project wordt het project vaak opgedeeld in verschillende fasen die afzonderlijk uiteraard korter duren dan het gehele project. Een fase kan beschouwd worden als een serie activiteiten binnen een project, die logisch gezien bij elkaar behoren. Fasering wordt toegepast om risico's te verkleinen. Na iedere fase volgt overleg met de opdrachtgever om een formele goedkeuring te krijgen voor de navolgende stappen, activiteiten en beoogde resultaten. Een algemene, bij grotere projecten vaak gebruikte bruikbare fasering is: 1. Het initiatief: het idee. 2. De definitie: wat moet er gebeuren? 3. Het ontwerp: hoe moet het gebeuren? 4. De voorbereiding: hoe moet het gemaakt worden? 5. De realisatie: doen! 6. De nazorg: gebruiken en in stand houden. De fasering in onderwijsprojecten verschilt hier enigszins van door de aard van dergelijke projecten. Die verschillen zijn echter niet fundamenteel. De voornaamste

Pagina 1- 11


W E R K E N

verschillen hangen samen met het gegeven dat je in een onderwijsproject meer tijd zult besteden aan de analyse van de situatie, vraagstelling en opdracht, inclusief het vergaren van de daarbij benodigde informatie. De uitvoeringsfase, daarentegen, is in grote projecten vaak omvangrijker dan in onderwijsprojecten het geval is. Zo zal in onderwijsprojecten bijvoorbeeld zelden eerst een prototype worden gebouwd. Reële projecten

1. initiatief 2. definitie

3. ontwerp 4. voorbereiding 5. realisatie 6. nazorg

Onderwijsprojecten

a. oriëntatie b. analyse c. formulering doelen en plan van aanpak d. uitvoering e. controle f. presentatie g. evaluatie

Figuur 2. Fasering van een groot project vergeleken met een onderwijsproject

a. Initiatief nemen idee

haalbaarheidsonderzoek

In de initiatieffase is van een project nog geen sprake. Wel bestaat er een probleem of een idee waarvan men vindt dat er iets aan moet gebeuren. In deze fase wordt de eerste stap gezet voor het project. Wanneer wordt besloten het idee te ‘vertalen’ naar een project kunnen onder andere de volgende activiteiten worden uitgevoerd: • onderzoek naar de huidige stand van zaken: • bepalen van de globale probleemstelling; • vaststellen van het doel of het resultaat van het project; • bepalen wat de haalbaarheid van het project is. Gaat het om een behoorlijke investering dan kan desgewenst een apart haalbaarheidsonderzoek of vooronderzoek uitvoeren. Het resultaat van deze fase is de feitelijke, door alle partijen goedgekeurde projectopdracht. Uiteraard kan worden besloten, bijvoorbeeld na de haalbaarheidsstudie, dat geen verdere acties worden ondernomen en dat het idee niet verder wordt uitgewerkt. Bij onderwijsprojecten ligt het initiatief en een eerste beoordeling van de haalbaarheid meestal binnen een docententeam; soms verlopen de activiteiten van deze fase in samenspraak met externe instanties / organisaties die het idee achter het betreffende project bij de opleiding naar voren brachten.

b. Definiëren eisen; wensen

De definitiefase moet meer duidelijkheid geven over het waarom van het project. Er is nu een opdracht om een project te starten en de projectgroep zal vervolgens de vereiste projectresultaten nader te specificeren. Daarbij wordt een onderscheid

Pagina 1- 12


plan van aanpak

W E R K E N

gemaakt tussen eisen en wensen: eisen moeten verplicht worden gerealiseerd binnen het project, en wensen wil men graag realiseren maar zijn niet noodzakelijk. Er ligt aan het eind van de definitiefase een plan van aanpak, waarin o.a. het project precies is 'gedefinieerd'. Om zover te komen neemt de projectgroep de volgende stappen:

1. oriëntatie oriëntatie op de situatie

Bij de oriëntatie verdiept de projectgroep zich allereerst in de vraag / opdracht: ze maakt een analyse daarvan en bekijkt welke aspecten aan die vraag verbonden zijn en wat ze precies betekenen. Tevens wordt bekeken wat de aanleiding vormde voor de vraag of opdracht, in welke context deze is geplaatst en wat de achterliggende belangen zijn. Al die aspecten worden op een rij gezet en door intern en extern informatie te zoeken, gesprekken te voeren, literatuur te bestuderen, wordt getracht eerste antwoorden te vinden op de gestelde vragen. Vragen die bij die oriëntatie vaak de revue passeren zijn o.a.: • wat zijn de knelpunten? waarom dit project? • wie zijn de belanghebbenden? wat willen en verwachten zij? • welke rol spelen de belanghebbenden? welke invloed hebben ze op het project en de resultaten? • in welke context functioneert de projectgroep? • wat is nu eigenlijk het probleem dat moet worden opgelost? welke deelproblemen zijn daaraan te onderscheiden? welke kennis hebben we nodig om deze problemen op te lossen? • wat weten we hier zelf van en wat vinden we erover in de verschillende bronnen (literatuur, inhoudsdeskundigen, etc.)?

2. analyse analyse beoogde resultaten

Lag bij de vorige stap de nadruk meer op een eerste oriëntatie op de situatie, bij de analyse wordt het product zelf dat moet worden ontwikkeld of de oplossing die moet worden gevonden voor een probleem, nader bekeken. Ook hiervoor wordt eventueel relevante informatie verzameld, via gesprekken met de direct betrokkenen of deskundigen, via literatuuronderzoek, e.d. Vragen die dan een rol spelen: • waar geeft het project een antwoord op ? • welke eisen worden aan het te maken eindproduct gesteld ? • waar moet het product gebruikt worden ? • wat zijn de functies van het product ? • hoe kan het er uit gaan zien ? • wie zijn de gebruikers van het product en hoe zullen ze het gebruiken ?

3. definiëring doelen / wijze van aanpak definiëren

Tenslotte wordt het geheel uit de vorige twee stappen (oriëntatie en analyse) samengevat en omgezet in concrete doelstellingen voor het project. Die doelen zijn zo nauwkeurig mogelijk geformuleerd en direct gericht op het eindproduct. Waar

Pagina 1- 13


W E R K E N

begrippen aanleiding zouden kunnen zijn voor verwarring of op meerdere manieren te interpreteren zijn, worden ze zo exact mogelijk gedefinieerd. Behalve de beoogde doelstelling van het project moet nu ook meer gedetailleerd worden beschreven hoe het project zal worden aangepakt, hoe de planning eruit ziet.

van voorbereiding naar uitvoering

Het eind van de definitiefase is het moment waarop de projectgroep haar analyse van de situatie en haar voorstel voor de wijze van aanpak aan de opdrachtgever voorlegt en vraagt om goedkeuring c.q. een formeel besluit over voortzetting van het project. Wordt goedkeuring verkregen dan gaat het project de fasen van uitvoering in. Bij grotere projecten bestaan die uit een ontwerpfase, een voorbereidingsfase en een realisatiefase; bij minder omvangrijke of kostbare projecten gaat het vaak direct om uitvoering en controle op /handhaving van de gewenste kwaliteit.

c. Ontwerpen

brainstormen

prototype

In de ontwerpfase wordt aangegeven hoe de oplossing er mogelijk uit zal komen te zien. Bij het bouwen van een opslagruimte kan bijvoorbeeld een gedetailleerde bouwtekening worden gemaakt, bij een onderzoek een onderzoeksmodel en bij een werkstuk zou een structuurschema of inhoudsopgave als eerste ontwerp kunnen dienen. Het ontwerpen van mogelijke oplossingen vergt de nodige creativiteit. Je kunt de creativiteit o.a. stimuleren door met anderen in het project te brainstormen over de mogelijke oplossingen. Om na te gaan in hoeverre een bedachte oplossing aan de gestelde eisen voldoet, kan desgewenst een prototype worden gemaakt van de oplossing. Zo’n prototype is een ‘model’ waarin de werkelijkheid is vereenvoudigd om de eisen die aan een ontwerp worden gesteld, te kunnen beoordelen. Bij een nieuw vliegtuig, bijvoorbeeld, worden de eigenschappen van een prototype o.a. getest in een windtunnel. Dat prototype is te beschouwen als eerste versie van het eindproduct. De ontwerpfase levert bovendien ervaringen op die van belang zijn voor de verdere planning van het project; zijn alle benodigde middelen tijdig beschikbaar? zijn er onderdelen van het project waarmee geen enkele ervaring is en eerst mee geëxperimenteerd moet worden? hoe verloopt de samenwerking tot nu toe? etc.

d. Voorbereiden In de voorbereidingsfase wordt het ontwerp uit de vorige fase geschikt gemaakt voor realisatie. Centraal staat nu de vraag hoe het ontwerp te maken is. Het kan bijvoorbeeld gaan om een protocol dat aangeeft hoe een bepaald deel van een onderzoek moeten worden uitgevoerd. Of om de verzameling van informatie nodig voor de beantwoording van een van de deelvragen horende bij het probleem. In deze fase wordt dus nog geen eindproduct gemaakt, maar zorgen we ervoor dat de realisatie probleemloos kan verlopen. Ook hier geldt 'eerst denken, dan doen'.

Pagina 1- 14


W E R K E N

e. Realiseren

implementatie

conversie

controle resultaten

Nadat de voorbereidingen getroffen zijn, gaat men praktisch aan de slag. Hoe beter de voorbereiding werd uitgevoerd, hoe kleiner de kans op onaangename verrassingen bij de realisatie. Het projectdoel wordt gerealiseerd; het 'eindproduct' wordt gemaakt. Nu worden de data van het onderzoek daadwerkelijk verzameld en geïnterpreteerd, worden eerste versies van een werkstuk becommentarieerd en bijgesteld zodat binnen afzienbare tijd kan worden afgerond, etc. Afhankelijk van de aard van het project zal in deze fase tevens de implementatie plaatsvinden, dat wil zeggen: zorgen voor de invoering van het resultaat van het project. Bij overgang van een oude naar een nieuwe situatie hebben we te maken met een zogenaamde conversie. Bijvoorbeeld bij het invoeren van een nieuw onderwijsprogramma moeten medewerkers vaak worden bijgeschoold of begeleid om met de ‘nieuwe’ werkvormen te leren werken. Bij het automatiseren van een handmatige klantenadministratie zullen relevante persoonsgegevens ingevoerd moeten worden in de computer, etc. Onderdeel van de realisatiefase is de controle of de projectresultaten voldoen aan de vooraf gestelde kwaliteitscriteria. In onderwijsprojecten wordt ervan uitgegaan dat de projectgroep zelf nabij de afronding ervan nagaat in hoeverre hun ‘product’ gereed is voor presentatie. In feite gaat het dan om een tussentijdse inhoudelijke evaluatie van resultaten. De uiteindelijke evaluatie (inclusief het gehele proces) vindt plaats in de nazorgfase.

f. Nazorg verlenen presentatie

proces evaluatie

Ter afronding van het project zelf worden de resultaten vastgelegd (in de vorm van een eindverslag) en gepresenteerd aan de opdrachtgever en - eventueel - de ‘buitenwereld. Voor de meeste onderwijsprojecten eindigt het project hiermee en volgt alleen nog een procesevaluatie om na te gaan wat er van dit project verder kan worden geleerd bv. op terrein van aanpak, organisatie en samenwerking. Bij grotere projecten is er vaak nog sprake van de nodige nazorg. Misschien blijkt bij gebruik dat er - onverwacht - nog aanpassingen noodzakelijk zijn. Bij een technisch project moet vaak het onderhoud nog worden geregeld. Kortom, na uitvoering van het project zelf zijn we nog niet klaar; het resultaat moet in stand kunnen worden gehouden. Het belang van die nazorg moet niet onderschat worden. De kosten van instandhouding zijn soms een veelvoud van de kosten om het project uit te voeren.

Pagina 1- 15


Vaardigheid

3

W E R K E N

Samenwerken in een project. Doordat de wereld snel verandert, zullen organisaties zich voortdurend moeten aanpassen. Om de beoogde veranderingen daadwerkelijk te kunnen realiseren moet men kunnen samenwerken met steeds weer andere mensen. Het uitvoeren van een project is mensenwerk. Diverse personen met verschillende achtergronden zullen in het project werkzaam zijn. Samenwerking is hierbij absoluut noodzakelijk. Tevens moet voor de opdrachtgever van het project en de projectleden duidelijk zijn wat van elkaar verwacht kan worden en welke taken ieder heeft. In dit hoofdstuk gaan we in op de rol die de verschillende partijen in het project vervullen en de mogelijkheden om wederzijdse activiteiten efficiënt op elkaar af te stemmen.

a. De verschillende partijen in een projectorganisatie Om een project uit te voeren wordt doorgaans een aparte projectorganisatie in het leven geroepen: de projectgroep. In deze paragraaf worden de verschillende 'partijen' binnen een projectorganisatie behandeld.

De projectgroep projectleden

projectleiding

projectsecretariaat

advisering

In een projectgroep komen, afhankelijk van haar grootte, de volgende functies voor: • De projectgroep bestaat in de eerste plaats uiteraard uit een aantal projectgroepleden die zorgen voor de feitelijke uitvoering van het project. Grotere projecten zijn soms onderverdeeld in een aantal werkgroepen, met aan het hoofd een werkgroepleider; • Bij grotere projecten is er doorgaans een projectleider, iemand die verantwoordelijk is voor de planning en coördinatie van de verschillende activiteiten. Het komt ook voor dat een projectleider zich laat ondersteunen door een assistent-projectleider; • Bij een groot project is een apart projectsecretariaat wenselijk, bij een klein project wordt een projectlid belast met deze taak. Het secretariaat heeft taken zoals briefwisseling, notuleren van vergaderingen, registratie van de tijdverantwoording en het beheer van het projectarchief. In organisaties waar hoofdzakelijk projectmatig wordt gewerkt, wordt het secretariaat soms volledig uitgevoerd door een speciaal projectbureau; • In enkele gevallen is er sprake van een ‘extern’ adviseur die as lid aan de projectgroep is toegevoegd. Meestal gaat het dan om specifieke deskundigheid die niet in de groep aanwezig is en waarvan voor meerdere onderdelen van het project gebruik moet kunnen worden gemaakt.

Pagina 1- 16


W E R K E N

De ‘buitenwereld’

opdrachtgever

stuurgroep

referentiegroep

externe communicatie

Een projectgroep staat niet op zichzelf en heeft een relatie met de 'buitenwereld'. De volgende partijen hebben direct belang voor het project: • De opdrachtgever of de klant. Diens rol houdt niet op bij het uitgeven van de opdracht maar omvat ook: het nemen van essentiële beslissingen en het scheppen van duidelijkheid in onduidelijke situaties, het zorgen voor voldoende middelen en het bewaken van de voortgang. Als een project geen duidelijke opdrachtgever heeft of de opdrachtgever die rol en verantwoordelijkheden niet op zich neemt, is de kans van slagen van het project klein; • wanneer een project uit een groter aantal deelprojecten bestaat wordt er soms een stuurgroep geformeerd. Deze bestaat uit (vertegenwoordiging van) de opdrachtgever en de projectleider(s) van verschillende projecten. Zo’n constructie met een stuurgroep bestaande uit projectleiders van verschillende projectgroepen wordt ook wel het linking-pin principe genoemd. Een stuurgroep zorgt voor informatie-uitwisseling en coördinatie tussen verschillende projecten; • soms is er sprake van een zogenaamde referentiegroep. Dit is een groep mensen die ervaring heeft met de activiteiten die binnen het huidige project moeten worden uitgevoerd. Deze groep kan gebruikt worden om ervaringen uit te wisselen of om inhoudelijk de projectgroep te adviseren (klankbordfunctie). Bij de meeste projecten is geen referentiegroep aanwezig. Het is belangrijk dat de projectgroep ervoor zorgt dat de buitenwereld - ook gedurende het project - weet waar ze mee bezig is (externe communicatie). Dit kan door het geven van voorlichting en het verspreiden van schriftelijke informatie, bijvoorbeeld in de vorm van: • een apart informatiebulletin; • mededelingen op het prikbord; • speciale (openbare) bijeenkomsten • studiedagen voor medewerkers; • een knipselkrant; • een rubriek in bestaande bulletins zoals een personeelsblad; • een spreekuur van de projectleider.

b. Verdeling van verantwoordelijkheden De projectleden

Leden van de projectgroep zijn ieder verantwoordelijk voor: • een correcte uitvoering van de taken die in samenspraak met de projectgroep zijn gedefinieerd en verdeelt; • het halen van de eigen planning, zoals deze is overeengekomen met de groep c.q. het tijdig informeren van de projectgroep wanneer, door onverwachte hindernissen, de planning niet kan worden gehaald; • voortgangsrapportage aan de groep of de projectleider inclusief een verantwoording van hun bestede tijd (tijdverantwoording).

Pagina 1- 17


W E R K E N

Daarvoor zul je als lid van de projectgroep in staat moeten zijn: • gemeenschappelijk te komen tot een taakverdeling en planning van het werk; • door een positief groepsklimaat de creativiteit te stimuleren, zodat alle goede ideeën gehoord worden; • elk groepslid de ruimte te geven voor eigen initiatieven binnen de initiatieven van de totale groep; • effectief te overleggen, discussiëren en afspraken te maken; • om te gaan met meningsverschillen en conflicten binnen de groep; • gezamenlijke beslissingen te nemen; kritiek te geven en te ontvangen.

de projectleider

verantwoordelijkheden projectleider

Bij grotere projecten in bedrijfssituaties wordt doorgaans een projectleider aangesteld door het management. Een projectgroep zonder projectleider is immers moeilijker aan te sturen door de opdrachtgever. Soms krijgt de projectgroep de vrijheid een projectleider uit haar midden te kiezen. Als projectleider heb je binnen het team vaak een zwaardere taak dan de overige projectleden. Het vervullen van een rol als projectleider is echter een grote uitdaging en bijzonder leerzaam. Is er sprake van een projectleider dan heeft die een aantal verantwoordelijkheden die anders door de projectgroep zelf moeten worden gedragen: • zorgen voor een adequaat plan van aanpak, het bekendmaken van het plan bij anderen en goedkeuring verkrijgen voor het plan bij de opdrachtgever; • zorgen voor externe communicatie. Dit betreft onder andere overleg met en verantwoording aan de opdrachtgever over de voortgang, de inzet van mensen en middelen, etc.; • het vragen / eisen van duidelijkheid bij de opdrachtgever in onduidelijke situaties; • de dagelijkse leiding nemen binnen het team en het voorzitten van de projectgroep vergaderingen; • behouden van een goede motivatie binnen het projectteam, het oplossen van conflicten tussen projectmedewerkers onderling en de projectleden 'uit de wind houden' bij conflicten met de ‘buitenwereld’; • voor de werkverdeling zorgen binnen het projectteam; het opstellen van deelplanningen met de projectleden, bewaken van de planning, het projectbudget en de kwaliteit van de op te leveren producten Het is niet beslist noodzakelijk dat een projectleider zelf inhoudelijk heel deskundig is. Het gevaar van een zeer deskundige projectleider is zelfs dat deze mogelijk de neiging vertoont zich te veel in detail met de uitvoering bezig te houden. Hierdoor kunnen de hoofdzaken onvoldoende aandacht krijgen.

c. Taken en verantwoordelijkheden in onderwijsprojecten De situatie in onderwijsprojecten verschilt enigszins van de hiervoor beschreven wijze van organiseren. Redenen daarvoor zijn o.a. dat onderwijsprojecten vaak minder omvangrijk en technisch complex zijn. Bovendien zijn in onderwijsprojecten docenten betrokken die een begeleidende rol vervullen, hetzij inhoudelijk, hetzij procesmatig. Die rol van docenten laat zich het best vergelijken met die van een referentiegroep of

Pagina 1- 18


W E R K E N

die van externe adviseur. Wanneer dezelfde docenten daarnaast verantwoordelijk zijn voor de beoordeling van het project draagt hun rol ook elementen van die van de opdrachtgever. In principe wordt er naar gestreefd om inhoudelijke en procesmatige begeleiding duidelijk te onderscheiden !

De rol van de docent-begeleider

procesbegeleiding

afwachtend

begeleiding bij het plan van aanpak.

begeleiding bij het groepsproces

Bij de meeste onderwijsprojecten is er ruimte gereserveerd voor gepaste hulp aan de projectgroep door docent-begeleiders. Hoeveel ruimte dat precies is, is afhankelijk van de aard en complexiteit van het betreffende project en van de fase van de studie waarin het betreffende project plaatsvindt. Een docent-begeleider begeleidt niet primair inhoudelijk maar richt zich o.a. op de gevolgde wijze van aanpak van het project en de samenwerking binnen de groep. Hij/zij bekijkt in hoeverre de gevolgde aanpak en samenwerking van invloed zijn op de projectvoortgang en de kwaliteit van de beoogde resultaten. De houding die zij daarbij nemen is te kenschetsen als afwachtend; in principe draagt de projectgroep zelf immer verantwoordelijkheid voor een goede voltooiing van het project, met andere woorden: het initiatief ligt bij de projectgroep. Aangezien de tijd beschikbaar voor procesmatige begeleiding beperkt is, is het van belang om er als groep voor te zorgen dat die tijd productief besteed wordt: bereid overleg dus goed voor bijvoorbeeld door vooraf vragen en knelpunten te formuleren die besproken kunnen worden. De docent-begeleider kan wel meedenken in de strategie van de aanpak: • het helpen bij de afbakening van aspecten die aan de orde zijn; • het meedenken bij het formuleren van (scherpere) vragen; • het structureren, ordenen en clusteren van de vragen; • het meedenken in het opstellen van een realistische planning; • het inpassen van de deelvragen in het grotere geheel. Let wel: er wordt gestreefd naar een onderscheid in procesmatige en inhoudelijke zaken. Het gaat hier dus om begeleiding bij je werkwijze: voor specifieke inhoudelijke zaken raadpleeg je inhoudsdeskundigen. Bij het volgen van het groepsproces en de kwaliteit van de samenwerking zal de docent-begeleider letten en eventueel ingaan op vragen zoals: • verlopen de bijeenkomsten gestructureerd ? • hoe gaat het met de voorzitterstaak ? • zijn de notulen goed uitgewerkt en werkbaar ? • hoe gaat het met de samenwerking ? • komt iedereen zijn afspraken na ? • zijn de gemaakte werkafspraken helder en houdt iedereen zich eraan ? • is de gevolgde werkwijze transparant ? worden beslissingen voldoende verantwoord genomen ?

Pagina 1- 19


W E R K E N

De rol van inhoudsdeskundigen.

spreekuren

gericht vragen

Een andere functie die docenten kunnen/zullen vervullen is die van inhoudsdeskundige: zij bieden hulp of begeleiding bij inhoudelijke vragen. Hier gaat het dus om een vakinhoudelijke inbreng. Deze vakinhoudelijke begeleiding is niet beperkt tot vragen over het betreffende onderwerp zelf, maar kan ook betrekking hebben op de criteria voor de kwaliteit van het te leveren product of bijvoorbeeld het vinden en gebruik van goede literatuur en andere informatiebronnen. Begeleiding door inhoudsdeskundigen wordt niet spontaan aangeboden maar gebeurt op aanvraag door de projectgroep. Hoe vaak je een beroep kunt doen op inhoudsdeskundige ondersteuning (ingeroosterd of op verzoek) zal per project verschillen. In het algemeen worden er spreekuren ingeroosterd: je kunt dan op een vooraf bepaald tijdstip met je vragen bij de betreffende docenten terecht. Ook hier geldt: bereidt contacten met de inhoudsdeskundige(n) goed voor. Een goede manier is de vragen eerst nauwgezet te inventariseren en formuleren en ze vervolgens voor het overleg in te leveren bij de docent.

d. Samenwerken in een projectgroep teambuilding

taakverdeling

Het slagen van het project hangt in belangrijke mate af van hoe goed de projectgroep als team kan samenwerken. Het is daarom van belang aandacht te besteden aan teamvorming, ook wel teambuilding genoemd. Teambuilding is te omschrijven als het samensmeden van een groep individuen tot een goed samenwerkend team. Een goede samenwerking is niet alleen efficiëntie verhogend maar draagt bovendien bij aan de motivatie van de individuele projectleden voor het project. De kwaliteit van de samenwerking is waarneembaar in de wijze waarop in de projectgroep zaken wordt gesproken, of er sprake is van een ‘open’ werkklimaat waarin rekening wordt gehouden met de individuele kwaliteiten van afzonderlijke leden. Daar zitten echter grenzen aan, het project moet immers worden voltooid binnen de gestelde tijd. Langdurige besprekingen en een moeizame besluitvorming dragen niet bij aan de motivatie van projectleden. Andere mogelijkheden om te werken aan de onderlinge verstandhouding zijn o.a.: • projectleden laten participeren in wisselende groepen binnen het project; • het creëren van gelegenheden voor informele contacten tussen projectleden; • het organiseren van gemeenschappelijke activiteiten buiten het directe werk, bijvoorbeeld rondom de start of het einde van belangrijke projectfase. De kwaliteit van de samenwerking is bovendien afhankelijk van de wijze waarop taken worden verdeeld. Om een project te doen slagen moet elk lid van de projectgroep weten wat er van jou en anderen precies verwacht kan worden. Duidelijke afspraken en een evenwichtige taakverdeling helpen daarbij. Welke rol jij in een project krijgt, hangt mede af van je eigen voorkeuren en ervaringen. De taken van de verschillende projectleden worden vooraf vastgelegd in het plan van aanpak.

Pagina 1- 20


W E R K E N

Taakgericht en sfeergericht samenwerken

taakgericht of sfeergericht

laisser faire autoritair

De wijze waarop een projectgroep het project aanpakt en onderling bespreekt kan uiterst taakgericht zijn of uiterst sfeergericht. Het zal duidelijk zijn dat geen van beide uitersten ideaal is. Degene die als voorzitter de besprekingen van de projectgroep leidt of als projectleider functioneert speelt daarbij een cruciale rol. Wie vooral goed wil 'scoren' bij een opdrachtgever heeft de neiging om een (te) grote taak te willen uitvoeren in (te) weinig tijd. Er is dan weinig oog voor dat van de projectleden soms het bijna onmogelijke wordt verwacht en ze in de problemen komen. Als, anderzijds, een sfeergerichte projectleider of voorzitter voortdurend probeert alle projectleden het naar de zin te maken, zal er van de taak niets terechtkomen. Om niet te vervallen in een van beide uitersten zullen sommige voorzitters een stijl hanteren die noch taakgericht noch mensgericht is. In extreme vorm gaat het dan in feite om iemand die wegvlucht voor zijn verantwoordelijkheden. Deze 'leider' bemoeit zich zo weinig mogelijk met de groepsleden. Wat er gebeurt, wordt bepaald door het spel der krachten binnen de groep. Het gevolg van deze stijl kan zijn dat projectgroep stuurloos is en leden vaak niet weten wat er van hen verwacht wordt. Deze stijl van leiderschap wordt ook wel laisser faire genoemd hetgeen letterlijk betekent: laat maar gaan. In de praktijk betekent dit dat de voorzitter onvoldoende leiding geeft. Het tegenovergestelde hiervan is autoritair leiderschap.

Het leiden van besprekingen van de projectgroep Bij overleg voert de voorzitter zowel taakgerichte activiteiten uit (zoals procedures bewaken, informatie verzamelen, e.d.) als sfeergerichte (luisteren, groepsleden stimuleren, benoemen wat er in de groep gebeurt, etc.). In kort bestek komt dat op de volgende taken neer: • de bespreking / het overleg voorbereiden, bekijken welke afspraken gemaakt zijn en waarover verslag gedaan kan worden, agenda opstellen; • openen en sluiten van de bijeenkomst, introduceren van de verschillende agendapunten, de tijd bewaken; • zorgen dat iedereen voldoende aan bod komt, stimuleren tot deelname (van bijvoorbeeld bescheiden groepsleden); • ingrijpen als er door elkaar gepraat wordt, als er te lang gediscussieerd wordt, als hetgeen bediscussieerd wordt niet relevant is of als men in herhalingen vervalt; • doorvragen wanneer iets niet duidelijk gesteld wordt of het vragen om een voorbeeld, tussentijds en aan het eind samenvatten; • het begeleiden van de besluitvorming, zo nodig een stemming houden, zorgen voor duidelijke afspraken en deze doornemen; • wanneer de sfeer niet prettig is dit aan de orde stellen (proces bespreken), het bemiddelen bij conflicten, de effectiviteit en efficiëntie van de bijeenkomst kort evalueren (proces en product).

NB. In projecten is de functie van voorzitter niet wezenlijk verschillend van die bij andere overlegvormen. Bekijk voor verdere details daarvan eventueel de handreiking “doelmatig vergaderen”.

Pagina 1- 21


W E R K E N

Ruimte geven aan creativiteit brainstormen

Bij een project gaat het erom dat een niet eerder opgelost probleem opgelost of opdracht uitgevoerd wordt. Dit vraagt creativiteit bij alle projectgroepleden. Om de creativiteit te bevorderen kan via brainstorming geprobeerd worden het ‘creatief denken’ op gang te brengen. Brainstorming kan worden toegepast om: • ideeën te genereren; • oplossingen te bedenken voor bekende problemen; • onbekende problemen te achterhalen; • oorzaken van problemen te vinden. Brainstorming is vooral belangrijk in eerste fasen van bespreking. Nadruk ligt op het genereren van zoveel mogelijk ideeën, zonder jezelf af te laten remmen door de praktische gevolgen van een idee. Voor velen, beginners maar ook gevorderden, is het bedenken van alternatieve verklaringen, oplossingen, modellen, etc. een bijzonder lastige bezigheid omdat we hiervoor buiten ons ‘mentale kader’ moeten treden. Het terstond bedenken van allerlei hindernissen of redenen die een voorgesteld alternatief onmogelijk maken, is beduidend gemakkelijker! Essentieel is dan ook bij brainstorming dat eerst alle mogelijke ideeën, groen en rijp, op tafel komen zonder dat ze meteen van commentaar en allerlei bezwaren zijn voorzien.

Pagina 1- 22


Vaardigheid

4

W E R K E N

Het afbakenen van het project. Het is vaak niet precies duidelijk wat wél en wat niet bij een project hoort. Soms lijkt dit wel duidelijk, maar blijkt later dat opdrachtgever en de projectgroep er elk toch een andere voorstelling bij hadden. Om dergelijke situaties te voorkomen is het van belang de projectgrenzen af te bakenen. Een onduidelijke afbakening kan een grote bedreiging voor het project zijn en projecten mislukken ook vaker op dit punt. Wanneer onduidelijk is wat wél en wat niet bij een project behoort, is het per definitie onmogelijk een goede planning te maken! Evenmin zal de kans dan groot zijn dat het project het gewenste resultaat oplevert. Afbakening speelt met name een rol in de definitiefase en bij de ontwerpfase.

a. Projectgrenzen verkennen

Projectgrenzen afbakenen

oriënterend gesprek met opdrachtgever

doel en haalbaarheid

Voor een grove afbakening van het project zijn twee vragen extra belangrijk: 1. Hoe ver gaat het project ? Omvat het project 'bouw van een nieuw gezondheidscentrum' alleen de bouw van het nieuwe pand of zorgt de projectgroep ook voor de inrichting, de verhuizing, etc. ? Je zou dit de 'lengte' van een project kunnen noemen. 2. Hoe breed gaat het project ? Omvat het project ‘methodiek ontwikkeling’ alleen de werkwijzen en procedures van jouw afdeling of vallen ook andere afdelingen (waarmee je te maken hebt) binnen het project? Voor een eerste antwoord volstaat het doorgaans om met de opdrachtgever het project oriënterend door te spreken. Desondanks zal vaak later blijken dat er toch allerlei onduidelijkheden en misverstanden over de grenzen van het project kunnen bestaan, waarvan zowel de opdrachtgever als de projectgroep zich in eerste instantie waarschijnlijk niet bewust waren. Het beschikbaar komen van meer informatie in de latere fasen roept immers tegelijkertijd vaak nieuwe vragen op. Bij afbakening wordt niet alleen gelet op het door de opdrachtgever beoogde resultaat (doelstellingen: valt de voorgestelde ‘oplossing’ binnen die grenzen of niet ?) maar ook op de daarvoor beschikbaar gestelde middelen en tijd (haalbaarheid: is de voorgesteld ‘oplossing’ haalbaar ?). In de definitiefase en in de ontwerpfase wordt extra aandacht gegeven aan afbakening. In beginsel wordt er naar gestreefd om het project al voldoende af te bakenen in de definitiefase. Echter, ook hier geldt dat de informatie die beschikbaar komt in de ontwerpfase mogelijk nieuwe vragen oproept over de grenzen van het project. Bovendien kan het zijn dat dan pas blijkt dat de oorspronkelijke schatting van benodigde tijd en middelen onjuist is.

Pagina 1- 23


W E R K E N

b. afbakening in de definitiefase eigen oriëntatie

analyse

doelstelling versus probleemstelling

Zoals eerder werd aangegeven moet de definitiefase meer duidelijkheid geven over het waarom van het project oftewel de doelstelling ervan. De eerste stap in deze fase betreft een oriëntatie op de situatie: het doel van het project, de aanleiding om het project te starten, de wensen en verwachtingen van belanghebbenden bij het project of de relevantie voor de doelgroep van het project, de organisatorische setting waarbinnen het project moet plaatsvinden, voorwaarden die gesteld worden aan de resultaten van het project of aan mogelijke oplossingen. Afbakening maakt duidelijk welke doelgroepen buiten beschouwing kunnen blijven, welke verwachtingen eventueel niet door dit project ingelost zullen worden, etc.

De tweede stap in deze fase betreft een nauwkeuriger analyse van de situatie (zie bovengenoemde aspecten) en de vragen of problemen die moeten worden opgelost om het gestelde doel te bereiken. Daarbij wordt al gebruik gemaakt van relevante informatie die werd verzameld via gesprekken, literatuuronderzoek, bestudering van bijvoorbeeld relevante bedrijfsnotities, jaarverslagen, etc. De nadruk bij deze analyse ligt op het te leveren ‘product’ of het op te lossen ‘probleem’ (wat moet het project opleveren ?) en minder op de doelstelling van het project (waarom dit project?). Als voorbeeld van het verschil tussen een doelstelling en een probleemstelling: • Een bedrijf heeft problemen met het tijdig leveren van zijn produkten aan zijn klanten. De concurrent levert veel sneller. Het bedrijf start daarom een project om zijn interne organisatie te verbeteren. De doelstelling is 'Het terugbrengen van de gemiddelde levertijd van onze produkten van 10 dagen naar 4 dagen'. • Een marketingbureau moet een project uitvoeren naar de verkoop mogelijkheden van een nieuw produkt. De probleemstelling is 'Welke eigenschappen en prijs moet produkt X bezitten om een omzet te behalen van fl. 2 miljoen per jaar?'.

In feite gaat het er in de eerste oriëntatie en analyse om dat aanvankelijke vragen en interpretaties specifieker worden gesteld en eventueel beantwoord. Naast dit proces van aanscherpen is voor de afbakening ook van belang dat onduidelijke begrippen zo goed mogelijk moeten worden gedefinieerd en dat eventueel veronderstelde relaties tussen elementen worden onderbouwd met behulp van modellen. Tenslotte geldt voor alle eerste conclusies, vooronderstellingen, definities en modellen dat de bronnen daarvoor goed moeten worden gedocumenteerd; hiermee wordt de verantwoording voor anderen verifieerbaar.

definiëren

Als laatste stap in deze fase wordt het geheel uit de vorige twee stappen samengevat en omgezet in concrete doelstellingen voor het project en een plan van aanpak. Door de doelstellingen te relateren aan de beschikbare tijd en middelen wordt zichtbaar in hoeverre de voorgestelde aanpak realistisch of haalbaar is, en het project in die zin voldoende is afgebakend.

Pagina 1- 24


W E R K E N

c. Het afbakenen door middel van topische vragen Uiteindelijk hangt in de wereld vrijwel alles met alles samen en heeft alles met alles te maken. Het is dan ook verleidelijk om de ‘context’ waarin een project plaatsvindt steeds groter te maken. Eerst wordt het project zelf bekeken binnen de organisatie waarin het plaatsvindt, vervolgens wordt de plaats van die organisatie bekeken bijvoorbeeld ten opzichte van concurrenten, daarna vergroot het blikveld door bijvoorbeeld te kijken naar de internationale marktpositie, etc. Kortom: een belangrijk probleem in de fase van definiëring is het spanningsveld tussen ‘afbakening’ en ‘oog hebben voor alle relevante aspecten’. topische vragen

Door middel van zogenaamde topische vragen kan een onderwerp systematisch worden verkent en afgebakend. Topische vragen zijn stereotype vragen die systematisch 'alle' aspecten van een zaak belichten. Hierdoor zijn ze in principe voor ieder onderwerp bruikbaar. Zeker wanneer de projectopdracht veel ruimte geeft aan de projectgroep is het raadzaam om deze lijst door te lopen; wellicht dat anders interessante en relevante invalshoeken van het onderwerp blijven liggen. De topische vragen 1. Wat is het ? Welke eigenschappen heeft het ? Waarop lijkt het ? Waaraan is het tegengesteld ? 2. Wie doet het ? 3. Wat doet het ? 4. Wie of wat ondergaat het ? 5. Wie of wat is erbij betrokken ? 6. Waaruit bestaat het ? Uit welke soorten of onderdelen ? 7. Waartoe behoort het ? Tot welke soort of klasse ? 8. Wat is er een voorbeeld van ? 9. Waar is het ? Waar gebeurt het? Waarheen gaat het? Waar komt het vandaan ? 10. Hoe gebeurt het ? Met welke middelen ? Volgens welke methode ? 11. Wanneer is of was het er ? Sinds wanneer? Tot wanneer? 12. Onder welke voorwaarden bestaat of gebeurt het ? 13. Wat is er de oorzaak van ? Hoe ontstaat het of is het ontstaan? 14. Welke gevolgen heeft het ? Welke resultaten? Welke neveneffecten? 15. Waartoe dient het ? Wat is er de taak van ? 16. Waarom bestaat of gebeurt het ? Welke argumenten of motieven zijn ervoor ? 17. Wat is de waarde ervan ? Wat zijn de voordelen ? 18. Wat zijn de nadelen ? 19. Waar wijst het op ? Waar is het een teken van ? 20. Ondanks wat bestaat of gebeurt het ? 21. Wat is ervoor te doen? Wat is ertegen te doen?

Pagina 1- 25


gebruik topische vragen

W E R K E N

Het werken met topische vragen is een alternatief voor het eerste brainstormen over een onderwerp. Als een onderwerp wordt verkent met behulp van deze topische vragen, moet wel rekening gehouden worden met vier aandachtspunten: • de formulering van de topische vragen moet worden toegespitst op het betreffende onderwerp. Soms kan worden volstaan met 'het' of 'er' te vervangen door het onderwerp; soms moet de vraag verder worden aangepast; • de lijst is nagenoeg compleet. Desondanks wordt soms de behoefte gevoeld om vragen toe te voegen; • niet iedere vraag is bij ieder onderwerp zinvol; • soms kan een vraag op méér dan één manier opgevat worden; in dat geval wordt die vraag op opgesplitst in meerdere vragen.

d. Het formuleren van de probleemstelling Aangezien je in projecten vaak te maken hebt met - voor jou en de projectgroep nieuwe, onbekende situaties vormt het onderzoeken van mogelijke oplossingen voor vraagstukken of problemen veelal onderdeel van de activiteiten. Soms is het onderzoek zelf de hoofdmoot van het project. Ieder onderzoek, hoe omvangrijk en in welke vorm dan ook, behoort gebaseerd te zijn op een probleemstelling. De probleemstelling is de hoofdvraag die je naar aanleiding van je opdracht wilt onderzoeken. Zij bakent de bedoelingen van het onderzoek af en geeft expliciet aan wat in het onderzoek betrokken wordt. De waarde van het onderzoek wordt uiteindelijk in grote mate bepaald door de probleemstelling die aan het onderzoek ten grondslag lag.

Praktisch belang van een probleemstelling Een goede probleemstelling heeft een aantal praktische voordelen:

1. Een goede probleemstelling helpt een onderzoeker of schrijver van een verslag zich tot een hoofdthema te beperken. Dat is nodig omdat je met de vaak nog nauwelijks besproken bedoelingen nog alle kanten uit kan. Door nu specifieke vragen op schrift te stellen, wordt de aard van de gegevens die het onderzoek moet opleveren al voor een groot deel bepaald. Bewust worden zijpaden gemeden; je gaat je expliciet richten op een aantal aspecten.

2. Een goede probleemstelling maakt alle betrokkenen duidelijk wat het onderzoek precies gaat inhouden. De probleemstelling geeft de onderzoeker/schrijver zelf maar ook anderen een duidelijk zicht op het voorgenomen onderzoek. Als het onderzoek door meerdere mensen verricht wordt, kan de probleemstelling als een houvast dienen bij de voorbereidende gesprekken, zodat ieder bij zichzelf kan nagaan of de benadering van het onderwerp voldoet aan wat hij ervan verwacht. Eventuele misverstanden omtrent het onderzoeksdoel komen tijdig aan het licht zodat het een en ander nog in de opzet veranderd kan worden. Bovendien kan er op basis van de probleemstelling(en) een duidelijke taakverdeling tussen de verschillende personen tot stand komen.

Pagina 1- 26


W E R K E N

3. Een goed opgestelde en gespecificeerde probleemstelling dwingt om na te gaan of bepaalde belangrijke aspecten niet vergeten zijn. Je ondervangt dat aspecten die van belang zijn voor het analyseren en oplossen van het probleem, niet onderkend worden. Met andere woorden: je kunt door de bewuste keuze van de probleemstelling beter bepalen welke informatie verkregen moet worden om de vragen te beantwoorden.

4. Een goede probleemstelling dwingt tot bezinning omtrent de keuze van het onderzoeksinstrument. Misschien kom je na het uitschrijven van de probleemstelling tot de conclusie dat een uitgebreid empirisch onderzoek, bijvoorbeeld in de vorm van een enquête, het enige juiste onderzoeksinstrument is om een antwoord op de probleemstelling te geven. In dat geval kun je jezelf (nog bijtijds) afvragen of beperkingen met betrekking tot tijd en methodologische kennis een goed eindresultaat niet in de weg staan.

Het aanscherpen van de probleemstelling Aan de hand van een voorbeeld zal het proces van aanscherping van een probleemstelling worden verduidelijkt. Het voorbeeld is ontleend aan een onderzoeksproject naar de taalproblematiek bij buitenlanders. Als eerste globale probleemstelling, die het startpunt vormde voor het project, werd geformuleerd:

BUITENLANDERS EN HUN TAALPROBLEMEN Eerst een argumentatie over het 'waarom' van het project: “Uit ervaringen met

buitenlandse studenten bleek dat velen van hen moeilijkheden ondervonden bij het aanleren en gebruiken van de Nederlandse taal.” Nadat, op grond van een oriënterend literatuuronderzoek, enige resultaten van andere onderzoekingen betreffende buitenlandse studenten en hun taalmoeilijkheden werden gepresenteerd, wordt vervolgd met:

“Uit het geheel van de conclusies en resultaten van de zojuist genoemde onderzoekingen komt naar voren dat de beheersing van de Nederlandse taal een belangrijke factor is, wanneer men hier op een bevredigende manier wil studeren en werken. Uit het bovenstaande volgt logischerwijs dat het belangrijk is, dat de buitenlander de Nederlandse taal op een goede manier leert beheersen, en wel zó, dat hij in een cursus Nederlands ook datgene leert van de taal wat hem in staat stelt hier te kunnen studeren of werken.” Op basis daarvan worden de twee vragen gesteld die tezamen een eerste aanscherping van de probleemstelling vormen:

a) In hoeverre speelt een deficiënte taalbeheersing bij in Nederland woonachtige buitenlanders een rol bij het functioneren in de studiesituatie?

Pagina 1- 27


W E R K E N

b) In hoeverre speelt een deficiënte taalbeheersing bij in Nederland woonachtige buitenlanders een rol bij het functioneren in de sociale situatie?

Voorwaarden waaraan een probleemstelling dient te voldoen Een vaag onderzoeksdoel moet worden vertaald in een gespecificeerde probleemstelling. De in de probleemstelling gehanteerde begrippen moeten aan bepaalde voorwaarden voldoen en direct of indirect naar waarneembare verschijnselen verwijzen. Hieronder volgt een toelichting op de belangrijkste voorwaarden waaraan een probleemstelling dient te voldoen.

1. De begrippen in de probleemstelling dienen helder en ondubbelzinnig gedefinieerd te worden Als dit niet gebeurt kunnen er tussen de betrokkenen gemakkelijk misverstanden groeien over wat er onderzocht gaat worden. Bovendien kan een begrip vaak op meer manieren geconcretiseerd worden. Het begrip 'sociale situatie' uit de tweede vraag van de probleemstelling betreffende het onderzoek 'Buitenlanders en hun taalmoeilijkheden' werd specifiek voor dat onderzoek als volgt herschreven: De sociale situatie:

“Om enig zicht te krijgen in de sociale situatie van elke persoon zijn veel gegevens noodzakelijk. Aangezien het niet mogelijk is in het kader van dit onderzoek veel gegevens te verzamelen met betrekking tot de sociale situatie, heb ik me beperkt tot de vraag ' Hoe zijn de relaties met de omgeving en dan met name de studieomgeving?' De omgeving wordt dan beperkt tot: de vriendenkring, zowel oppervlakkige als goede vrienden, contacten met studiegenoten en onderwijzend en administratief personeel; de organisaties en verenigingen waar men lid van is.” •

•

•

Het begrip 'sociale situatie' is nu zodanig gedefinieerd dat men weet wat het inhoudt.

2. De begrippen gebruikt in de probleemstelling moeten door middel van onderzoek gemeten kunnen worden. Bij de verdere aanscherping van de probleemstelling zullen diverse begrippen steeds dieper ontleed dienen te worden, met name in begrippen die verwijzen naar verschijnselen die gedeeltelijk of helemaal meetbaar zijn. Zo kan het vrij vage begrip 'sociaal-economische status' onder andere omschreven worden met behulp van het inkomen (dat meetbaar is). De eis begrippen uit te werken in termen die betrekking hebben op waarneembare, meetbare verschijnselen gaat ook op voor begrippen als 'spanning', 'ontspanning', 'energetische processen' en 'pijn'. Het ene begrip is uiteraard gemakkelijker te bewerken dan het andere en vooral termen als 'bewustzijnsverruiming', 'transcenderen' leveren vaak onoverkomelijke problemen op.

Pagina 1- 28


W E R K E N

Bij het introduceren van de bewuste begrippen moet worden aangegeven met behulp van welke variabelen deze begrippen gemeten moeten worden. Op deze manier dwingt je jezelf na te gaan of een onderzoek naar de onderhavige kwestie wel mogelijk is en zin heeft.

Het begrip 'Studiesituatie' kan men preciseren in: de mate waarin men te maken heeft met essay tentamens; het aantal te volgen hoorcolleges; het aantal zelfstudie uren in periode x; de mate van studievertraging; et cetera. •

•

•

•

•

3. Een probleemstelling dient te preciseren welke relatie tussen de begrippen geanalyseerd dient te worden. Let op: een probleemstelling impliceert altijd een vraag naar een relatie tussen enkele begrippen. In het eerder genoemde voorbeeld wordt onder andere het verband tussen de deficiënte taalbeheersing en het functioneren in de studiesituatie aan de orde gesteld.

Kanttekeningen bij de probleemstelling •

•

Het antwoord op de probleemstelling staat niet bij voorbaat honderd procent vast: je gist nog. Misschien zijn er alternatieve oplossingen. De argumenten vóór en tégen weeg je af en je kiest tenslotte positie. Het antwoord is niet zonder meer uit de literatuur te destilleren. Jij gaat op zoek naar nieuwe ideeën, feiten en literatuur.

Pagina 1- 29


Vaardigheid

5

W E R K E N

Het project opzetten, plannen en beheren. Een project wordt opgestart, uitgevoerd en afgesloten. Dit wordt wel de levenscyclus van een project genoemd. Om ervoor te zorgen dat het project daadwerkelijk de gewenste resultaten oplevert, zijn bewuste aandacht van de opdrachtgever en het projectteam voor allerlei zaken rondom de start, uitvoering en afsluiting noodzakelijk. Een van de ‘sleutels’ om doelmatig te kunnen werken binnen een project is een goede planning van alle de uit te voeren activiteiten. Bij onderwijsprojecten is het gevolg van een slechte planning meestal niet meer dan dat inefficiënt wordt gewerkt en studenten onnodig tijd verliezen; grote projecten in de realiteit (bv. infrastructurele bouwprojecten) worden al gauw verliesgevend door een onjuiste planning.

a. Het organiseren van een project Proefproject

Pilotproject

Als in een organisatie geen ervaring aanwezig is met het uitvoeren van projecten, is het aan te bevelen eerst een wat kleiner proefproject uit te voeren. Zo kan iedereen wennen aan de manier van werken. Bovendien is bij mislukken van het proefproject de schade voor de organisatie beperkt. Een proefproject wordt ook wel pilotproject genoemd.

Het opzetten van een project Haalbaarheidsonderzoek Go/no-go-beslissing

Plan van aanpak

Als het onvoldoende duidelijk is of er wel een project moet worden opgestart, wordt soms eerst een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd. Op basis hiervan wordt besloten het project al dan niet uit te voeren, de go/no go - beslissing. Als het besluit genomen wordt een project te starten, zal een flink aantal zaken georganiseerd moeten worden: • De doelstelling (en grenzen) van het project moet worden bepaald. • Er moet een samenwerking tot stand worden gebracht. Er moeten geschikte projectmedewerkers worden gezocht. Het management moet toestemming verlenen om hen deel te laten nemen aan het project. Verder moet er nagedacht worden over de taakverdeling binnen het project. • De beslissingsbevoegdheid en autorisatie moet geregeld worden. Wat mag de projectgroep zelf beslissen? Waarvoor moet vooraf toestemming door wie zijn verleend? • De communicatie moeten geregeld worden. Management en projectleden moeten op de hoogte worden gebracht en gehouden over projectvoortgang. Om dit vast te leggen wordt een plan van aanpak gemaakt. Het maken van een goed plan van aanpak is van groot belang voor een project. In het hoofdstuk over het

Pagina 1- 30


W E R K E N

documenteren van een project (vaardigheid 7) wordt toegelicht hoe een plan van aanpak gemaakt kan worden.

Een project startvergadering organiseren

Kennismaking

Doelen Plan van aanpak Activiteiten

Vervolgafspraken

Een project startvergadering is vaak het officiële begin van een project. Alle betrokkenen - zoals opdrachtgever, projectleden enzovoort - zijn aanwezig. Deze bijeenkomst wordt ook wel een kick-off-vergadering genoemd. Op deze bijeenkomst wordt de 'aftrap' verricht voor de uitvoering van het project. Het is belangrijk deze vergadering te gebruiken om de betrokkenen een saamhorigheidsgevoel te laten krijgen. Misschien is het mogelijk de vergadering te houden in een prettige omgeving buiten de normale werksfeer. De project startvergadering kan de volgende elementen bevatten: • Kennismaking. Wie is iedereen? Welke specialisaties heeft elk? Wat verwacht men van het project? Laat iedereen zich eventueel uitgebreid voorstellen. Of organiseer activiteiten om het team elkaar te laten leren kennen (teambuilding). • Bespreking van de doelen van het project. Er is een controle mogelijk of alle betrokkenen dezelfde opvattingen over de projectdoelen hebben. • Presentatie van (de eerste gedachten over) het plan van aanpak. • Bespreking van de uit te voeren activiteiten, inclusief hun looptijd en wie ze gaat uitvoeren. De tijdens het project te gebruiken methoden kunnen besproken worden. • Het maken van vervolgafspraken.

De uitvoering van het project Planning

Beheersen

Nadat het project is gestart, zal op basis van het plan van aanpak met de uitvoering van het project begonnen worden. De voortgang van het project moet periodiek worden vastgesteld en de planning eventueel aangepast. Een project dat niet goed geleid wordt, kan behoorlijk uit de hand lopen. Dit resulteert in bijvoorbeeld hoge kosten, vertraging of een verkeerd projectresultaat. Bij een groot project kan zelfs het bestaan van het bedrijf op het spel staan. Een project moet daarom beheerst worden, dat wil zeggen 'onder controle worden gehouden'.

De projectafsluiting Behalve dat een project wordt opgestart met een project startvergadering, moet een project ook netjes worden afgesloten. Het moet voor alle partijen duidelijk zijn dat het project nu is afgelopen. Hierbij moet met een aantal zaken rekening worden gehouden: • Afhankelijk van het soort project wordt een eindrapport opgeleverd en een presentatie daarvan worden verzorgd. • Als een project is afgelopen, valt de projectgroep weer uiteen. Soms moeten projectleden weer ondergebracht worden in de organisatie. De organisatie moet zich hiervan vroegtijdig bewust zijn. Voor sommige projectleden is het afsluiten van een project een emotionele gebeurtenis.

Pagina 1- 31


W E R K E N

•

•

Nacalculatie

•

•

De projectleider zorgt voor een formele, schriftelijke ontheffing van de opdracht bij de opdrachtgever. In een bijeenkomst met opdrachtgever, projectleden en andere betrokkenen wordt het project officieel beëindigd. In deze bijeenkomst kan tevens een presentatie verzorgd worden van de resultaten van het project. Ook kan een evaluatie plaatsvinden van de projectresultaten en de wijze van aanpak (het proces). Het doel hiervan is de fouten die gemaakt zijn, in een volgend project te voorkomen. Het maken van een nacalculatie kan nog als een belangrijk element van de evaluatie worden genoemd. Het is een goed idee voor of na de bijeenkomst een informele activiteit (gezellig etentje of iets dergelijks) te organiseren.

b. Een planning maken Bij een planning wordt de vraag beantwoord: 'Wie doet wat wanneer?' Het maken van een planning is vaak lastig en wordt door velen als vervelend ervaren. Projectleden die niet gewend zijn hun werkzaamheden te plannen, ervaren een planning vaak als bemoeizuchtig en controlerend. Zij zullen misschien proberen eronderuit te komen, soms met het argument dat men de gevraagde werkzaamheden nooit eerder heeft gedaan. Zeker dán is het nuttig te plannen. Je krijgt daardoor ervaring met het inschatten hoeveel tijd bepaalde activiteiten kosten. Overigens moet een planning niet verward worden met een plan van aanpak. De planning is een onderdeel van het plan van aanpak.

Waarom plannen? Totale duur

Gevolgen vertraging

Kosten bepalen Werkzaamheden organiseren Voortgang bewaken

Een planning heeft de volgende doelen: • De totale duur van het project vaststellen. Vaak wordt de eindtijd van een project als uitgangspunt genomen om - door terug te rekenen - alle projectactiviteiten te plannen. in het andere geval wordt van de begintijd uitgegaan en uitgerekend hoe lang een project gaat duren. • Het vaststellen van de gevolgen van een vertraging van een bepaalde activiteit voor de rest van het project. Als sommige activiteiten wat uitlopen, heeft dit geen invloed op de eindtijd van een project. Uitloop van andere activiteiten heeft juist wél direct een vertraging van het project tot gevolg. • Het bepalen van de kosten van het project. De inzet van mensen en middelen is met behulp van uurtarieven en prijzen om te rekenen naar kosten. • Het organiseren van de werkzaamheden van de projectmedewerkers. Men weet dan wanneer wat gedaan moet worden en hoeveel tijd ervoor beschikbaar is. • Het bewaken van de voortgang van het project. Hoe ver zijn we inmiddels gevorderd? Hoeveel budget is er al verbruikt?

Begrippen De volgende begrippen komen bij het maken van planningen voor:

Pagina 1- 32


W E R K E N

-

-

Mijlpaal

Afhankelijke activiteit

Kritische activiteit Kritieke pad

ASAP;ALAP

Resources Planningstechnieken

-

-

-

-

De doorlooptijd is de verstreken tijd tussen het begin van en het eind van de activiteit, niet te verwarren met benodigde werktijd. De totale werktijd kan groter zijn dan de doorlooptijd (er moet met meerdere mensen tegelijkertijd gewerkt worden), maar ook kleiner. De benodigde werktijd is het aantal werkuren dat nodig is om een activiteit uit te voeren. Als 4 personen 8 uur op een dag aan een activiteit werken, is de benodigde werktijd 4 x 8 = 32 uren. Uit de benodigde werktijd zijn samen met de uurtarieven de kosten te berekenen. Een mijlpaal (milestone) is een (tussen)product dat tijdens een project ontstaat. Het eind van een activiteit of groep activiteiten kan een mijlpaal vormen. Het is belangrijk voldoende mijlpalen vast te stellen. Mijlpalen vormen meetpunten waarmee de planning bewaakt kan worden. Als een mijlpaal op de geplande datum niet is bereikt, is er vertraging opgetreden. Een mijlpaal in een onderwijsproject kan bv. het moment zijn waarop een eerste versie van een rapportage moet worden ingeleverd. Een afhankelijke activiteit is een werkzaamheid die pas uitgevoerd kan worden nádat een andere activiteit afgerond is. Zo is het vol laten lopen met water natuurlijk afhankelijk van het waterdicht maken van het zwembad. Sommige activiteiten moeten verplicht op een vast tijdstip worden uitgevoerd. Een kritische activiteit is een activiteit die bij verandering in doorlooptijd de geplande eindtijd van het gehele project beïnvloedt. Het kritieke pad is de keten van kritische activiteiten. Een activiteit die niet op het kritieke pad ligt, heeft enige speling. Als een activiteit op het kritieke pad ligt, is er geen speling en zal een vertraging in deze activiteit de doorlooptijd van het gehele project vertragen. Er is op één moment maar één kritiek pad in een planning. Bij uitloop van activiteiten die niet op het kritieke pad liggen, kan het kritieke pad zich verplaatsen. Indien een activiteit speling heeft, kun je deze op verschillende manieren gebruiken. Je kunt bijvoorbeeld de activiteit zo snel mogelijk of zo laat mogelijk uitvoeren. Engelsen spreken over: 'As Soon As Possible' (ASAP) en 'As Late As Possible' (ALAP). Besteding van grote bedragen tijdens het project zal men in het algemeen zo lang mogelijk uitstellen. Ook kan een activiteit met speling worden 'uitgesmeerd' binnen de beschikbare tijd.

Resources zijn letterlijk de hulpbronnen van een project. Resources zijn de mensen die meewerken aan het project en de middelen die gebruikt of verbruikt worden. Aangezien plannen van omvangrijke projecten lastig is en door fouten extra kosten worden gemaakt, zijn er in de loop van tijd een aantal technieken ontwikkeld om een planning op te stellen. Het gebruik van de computer om allerlei aspecten van de planning te bepalen (en bijbehorende kosten door te rekenen) wordt tegenwoordig veelal gebruik gemaakt van planningssoftware. De twee meest voorkomende zijn de strokenplanning en de netwerkplanning.

Pagina 1- 33


W E R K E N

Technieken Stroken- of balkenplanning

Activiteit

Speling Afhankelijkheid

Strokenplanning wordt ook wel balkenplanning genoemd. In een strokenplanning worden de activiteiten door middel van stroken aangegeven ten opzichte van het verloop in tijd. Dit geeft snel een beeld van de volgorde waarin u de activiteiten moet uitvoeren en de doorlooptijd van elke activiteit. Een eenvoudige strokenplanning kent de volgende onderdelen: • De activiteit. Deze wordt aangeduid met een balkje of een strookje. De lengte van een strook geeft de tijdsduur van de activiteit aan. Als een activiteit op het kritieke pad ligt, krijgt het nadruk door het bijvoorbeeld zwarter te tekenen. • De speling (ook wel ‘slack’ genoemd). Deze kan met behulp van stippellijnen worden aangegeven. • Verder kan desgewenst met behulp van verticale streepjes in de planning aangegeven worden welke onderlinge afhankelijkheden de activiteiten hebben. Dit zijn dus activiteiten die pas kunnen starten nadat andere gereed zijn. Eigenschappen van een strokenplanning zijn: • De lengte van een strook is een maat voor de doorlooptijd. Hierdoor is een strokenplanning overzichtelijk en makkelijk te begrijpen. • Een strokenplanning geeft aan op welk tijdstip een activiteit moet beginnen en wanneer ze is afgelopen. • Door een strokenplanning kan het lijken of activiteiten verplicht na elkaar uitgevoerd moeten worden ' terwijl dit in werkelijkheid niet zo is. In een strokenplanning kan het dus lijken dat er afhankelijkheden zijn die in werkelijkheid niet bestaan.

Voorbeeld van een planningsvraag De eigenaar van een broodjeswinkel wil zijn zaak moderniseren. Hij wil de 'winkelformule' veranderen. Hiertoe moet de winkel ook worden verbouwd. In tabel 5.1 staan de activiteiten die uitgevoerd moeten worden. Code A B C D E F G H I

omschrijving Bedenken winkelformule Zoeken architect Zoeken aannemer Maken ontwerp Verbouwen Opnieuw inrichten Afwerken Verzorgen reclame Opening winkel

Weken

Kan pas ná

5 3 1 5 15 2 1 4 1

A A B C, D D E D G, H

Tabel 5.1 Activiteitentabel Veranderen winkelformule

Pagina 1- 34


Activiteitentabel

netwerkplanning

Eigenschappen

W E R K E N

Elke activiteit krijgt in de zogenaamde activiteitentabel een code en een omschrijving. Verder wordt de doorlooptijd van elk aangegeven. In de laatste kolom staan de afhankelijkheden. Hierin kunt u bijvoorbeeld lezen dat activiteit B pas kan worden gestart nadat activiteit A gereed is. Zo kan activiteit E pas worden gestart nadat de activiteiten C en B beide gereed zijn. Het kritieke pad loopt via de activiteiten A-B-DE-F-G-I. Een netwerkplanning is een methode om ingewikkelde projecten met vele activiteiten te plannen. Het project moet duidelijk een begin en eindpunt hebben. Het maken van een uitgebreide netwerkplanning kost veel tijd als geen planningsprogramma op de computer wordt gebruikt. Uit een netwerkplanning kan een strokenplanning worden opgesteld. Onderdelen van een netwerkplanning zijn: • Een cirkel als startpunt en eindpunt. • Rechthoeken als activiteiten die gereed zijn. Dit zijn de mijlpalen. • Pijlen. Deze geven de afhankelijkheden aan en vertegenwoordigen tevens de activiteit. Boven de pijl wordt de doorlooptijd vermeld. Indien een pijl op het kritieke pad ligt worden deze 'vet' getekend. Een mijlpaal die op het kritieke pad ligt, wordt eveneens als 'vette' rechthoek getekend. Enkele eigenschappen van de netwerkplanning zijn: • De afhankelijkheden van de activiteiten zijn direct zichtbaar. Deze worden weergegeven door de pijlen. Per afhankelijkheid wordt een pijl getekend. • De lengte van een pijl heeft geen relatie met de doorlooptijd. Hierdoor is een netwerkplanning minder overzichtelijk. • Het handmatig aanbrengen van wijzigingen in een grote netwerkplanning is tijdrovend.

Werkwijze voor het opstellen van een netwerkplanning Om zelf een netwerkplanning te maken kan de volgende werkwijze worden gevolgd: 1. Ga uit van de activiteitentabel. Teken een startactiviteit als cirkel. Zet hier de tekst 'start'. 2. Teken voor elke activiteit die géén voorganger heeft, een rechthoek. Deze heeft in de laatste kolom van de activiteitentabel een liggend streepje. 3. Teken vanuit de cirkel een pijl naar deze activiteiten. 4. Teken nu alle overige mijlpalen als rechthoeken. Verbind ze met hun voorgangers door evenveel pijlen als ze voorgangers hebben. 5. In de rechthoeken of cirkels zet u de code van de activiteit. 6. Boven de pijlen vóór een activiteit zet u de tijdsduur van deze activiteit. 7. Om het kritieke pad te bepalen bekijkt u de verschillende wegen en tijdsduren. De langste weg vormt het kritieke pad.

Pagina 1- 35


W E R K E N

Er zijn allerlei methoden bedacht om het kritieke pad van grote netwerkplanningen te maken. Hier gaan we daar niet op in. Als u echt grote planningen moet maken, gebruik dan een planningsprogramma op een computer!

Voorbeeld van een planningsvraag Een student moet voor zijn studie als examenwerkstuk een scriptie schrijven. De scriptie moet er goed verzorgd uitzien. Hij wil daarom zijn scriptie uitwerken op een computer. Aangezien hij nog niet over een computer beschikt, moet dat ook nog worden geregeld. Hij maakt de activiteitentabel 5.2. Tabel 5.2 Activiteiten tabel Schrijven scriptie Code

Activiteiten

Dagen

Kan pas ná

A B C D E F G H

Voorbereiding scriptie Scriptie in klad maken Uitkiezen en kopen PC Installeren en leren werken op PC Zoeken tekstverwerker Kopen tekstverwerker Installeren tekstverwerker op PC Scriptie in net schrijven

12 21 10 13 4 5 1 7

A A C A E D, F B, G

Om het kritieke pad te vinden moeten de verschillende 'wegen' worden gevolgd die kunnen worden bewandeld. Vervolgens wordt bepaald welke weg het langst is. Om in dit eenvoudige voorbeeld bij het eind te komen kunt u via drie wegen: 1. Weg A-E-F-G-H kost 12 + 4 + 5 + 1 + 7 = 29 dagen 2. Weg A-C-D-G-H kost 12 + 10 + 13 + 1 + 7 = 43 dagen 3. Weg A-B-H kost 12 + 21 + 7 = 40 dagen. Om alle activiteiten te kunnen uitvoeren hebben we dus minimaal 43 dagen nodig. Weg A-C-D-G-H vormt het kritieke pad. Deze wordt 'vet' getekend. Indien één van de activiteiten A, C, D, G of H uitloopt, zal het gehele project vertraagd worden. De langste weg vormt de totale doorlooptijd van het project. Soms maakt men de denkfout voor de totale doorlooptijd te kiezen voor de kortste weg door de planning. Dit is onjuist: bedenk dat alle activiteiten uitgevoerd moeten worden!

c. Het beheersen van projecten Als een project tijdens de uitvoering niet goed bestuurd wordt, zal het project te veel geld kosten, niet het gewenste resultaat opleveren of veel te laat klaar zijn. Projecten kunnen ingewikkeld en moeilijk beheersbaar zijn. Bij de uitvoering van een project zijn de volgende beheersaspecten te onderscheiden:

Pagina 1- 36


Beheersaspecten

W E R K E N

1 Tijd T 2 Middelen M 3 Kwaliteit K 4 informatie I 5 Organisatie O Een projectleider moet aan elk van deze TMKIO - aspecten voldoende aandacht besteden. • Tijdens de uitvoering van een project zal de projectleider de tijd (planning) in de gaten moeten houden. • Ook zal hij moeten weten hoeveel middelen of geld op een bepaald moment gebruikt en nog beschikbaar zijn. • De projectmedewerkers moeten hun werk goed uitvoeren, zodat de geleverde producten van voldoende kwaliteit zijn. • Om ervoor te zorgen dat iedereen weet wat hij moet doen, moet iedereen de juiste informatie krijgen. Ook de opdrachtgever moet informatie krijgen over de voortgang van het project. De projectleider is verantwoordelijk voor de organisatie van het project. Dat zijn zaken als interne en externe samenwerking, de besluitvorming, toewijzen van verantwoordelijkheden en het organiseren van vergaderingen.

Voortgangsbewaking

Tijdverantwoording

Weekverslag

Er dienen duidelijke afspraken gemaakt te zijn over de manier waarop de projectmedewerkers hun bestede tijd en middelen rapporteren aan de projectleider. Een hulpmiddel hierbij is de tijdverantwoording. Hierin wordt per uit te voeren activiteit van de planning bijgehouden: • de omschrijving van de activiteit; • de bestede tijd; • de nog te besteden tijd; • de oorspronkelijk geplande tijd; • de reden van afwijking van de planning. Hiervoor kunnen aparte formulieren worden gemaakt, maar er kan ook gebruik worden gemaakt van speciale software voor tijdverantwoording. Verder kan van een projectgroeplid worden gevraagd een (kort) schriftelijk weekverslag te schrijven, waarin de uitgevoerde activiteiten van de afgelopen week en de uit te voeren taken voor de komende week zijn vermeld.

De planning aanpassen De werkelijkheid van een project zal bijna altijd afwijken van de planning. De projectleider stelt op basis hiervan de planning bij. Grote wijzigingen op de planning worden door de projectleider gemeld aan en besproken met de opdrachtgever.

Pagina 1- 37


W E R K E N

Bewaking van het projectbudget Kosten

Baten

Tijdens het verloop van het project moet steeds helder zijn welke kosten zijn gemaakt en welk deel van het projectbudget al is verbruikt. Als dit afgezet wordt tegen de projectvoortgang en het totale budget, kan bepaald worden of het project gereedkomt tegen de oorspronkelijke kosten of dat het project duurder zal uitvallen dan is gepland. Ook moet herhaaldelijk gekeken worden of de oorspronkelijke schatting van de opbrengsten of baten nog geldig is. Als tijdens de uitvoering van het project blijkt dat de opbrengsten van het project belangrijk lager zullen uitvallen dan oorspronkelijk werd verwacht, kan de opdrachtgever overwegen het projectdoel aan te passen of het project zelfs te stoppen.

Bewaking van de kwaliteit Specificaties

Meetbaar

Bij een technisch project zoals het bouwen van een schip is kwaliteitsbewaking vaak duidelijk. De kwaliteit kan gemeten worden door de afwijking op de specificaties van een product te bepalen. Als de marges (gemeten in bijvoorbeeld tienden van millimeters) niet overschreden worden, is de kwaliteit van het product voldoende. Bij een minder duidelijke situatie moeten de eisen zodanig geformuleerd worden dat de voortgang meetbaar is. Van een doelstelling 'het versnellen van de facturering' is de kwaliteit niet meetbaar. Een doelstelling '90% van de facturen moet binnen 2 dagen na verzending van de order zijn verstuurd' is dit wel. Verder zou de kwaliteit van allerlei tussenproducten kunnen worden nagegaan.

Verspreiding informatie en archivering

Archief

De projectmedewerkers moeten goed geïnformeerd zijn. Wijzigingen in de specificaties van te maken producten en belangrijke beslissingen over het project moeten zo snel mogelijk bekend worden gemaakt. Als dit niet gebeurt, kan het voorkomen dat projectmedewerkers nutteloos werk doen op basis van verouderde gegevens. Ook moeten 'externe partijen' zoals de opdrachtgever op de hoogte zijn en blijven. In het projectlogboek of -archief worden alle documenten bewaard die tijdens het project ontstaan of worden verzameld. Het archief moet goed toegankelijk zijn voor de betrokkenen, dat wil zeggen er moet snel iets terug te vinden zijn.

Bewaking van het projectdoel Wijzigingen

Als de opdrachtgever tijdens het project wijzigingen wenst op de oorspronkelijke doelstellingen is het belangrijk dat een projectleider hier goed mee omgaat. Een projectleider die streng is voor de opdrachtgever en nauwelijks wijzigingen toestaat, loopt het gevaar dat het project een minder bruikbaar resultaat oplevert. Aan de andere kant kunnen veel wijzigingen leiden tot onrust in het project en een te zware belasting vormen voor de projectleden, met het gevaar dat de planning niet meer haalbaar is.

Pagina 1- 38


Consequenties

W E R K E N

Als een 'aardige' projectleider een extra wens van de opdrachtgever inwilligt, kan het blijken dat deze dit 'vergeten' is op het moment dat de planning hierdoor uitloopt. Een goede projectleider maakt de consequenties in tijd en kosten van de extra wensen schriftelijk duidelijk aan de opdrachtgever. De opdrachtgever kan dan zelf beslissen (en dat is immers zijn taak!) of de gewenste wijzigingen opwegen tegen de gevolgen voor planning en kosten. Het aardige is dat, indien de consequenties goed duidelijk zijn gemaakt voor de opdrachtgever, vaak blijkt dat de extra wens toch ineens niet meer zo nodig is.

d. Bijstelling van een planning Voortgangsrapportage

Als u een planning hebt gemaakt, moet u tijdens het project de planning bewaken. Dat wil zeggen dat u kijkt of de planning nog ‘op schema' ligt. De projectleden moeten daarom terugmelden hoe ver ze zijn gevorderd. Wekelijks moeten ze hun tijdverantwoording bij de projectleider inleveren. We noemen dit ook wel

voortgangsrapportage. Dynamisch

Na enige tijd kan blijken dat er wordt afgeweken van de planning. Een planning is daarom dynamisch. Een eenmaal opgestelde planning zal bij grote wijzigingen in overleg met de projectmedewerkers bijgesteld moeten worden. Resultaten van deze nieuwe planning worden aan alle betrokkenen meegedeeld. De projectleider zal hierover verantwoording moeten afleggen aan de opdrachtgever. Bij kleine afwijkingen van een planning kan de verloren tijd misschien door extra inspanning ingehaald worden, bijvoorbeeld door overwerken.

Realiteitswaarde

Sommige projectmedewerkers zullen, om de projectleider een 'plezier' te doen, heel krap plannen, andere zullen juist heel ruim plannen om een hoeveelheid 'vrije tijd' voor zichzelf te verkrijgen. Weer anderen hebben geen idee hoe lang een activiteit zal gaan duren. De projectleider zal daarom de planningen van de projectmedewerkers moeten beoordelen op hun realiteitswaarde. Dat wil zeggen: is de planning werkelijk haalbaar?

Pagina 1- 39


Vaardigheid

6

W E R K E N

Het project documenteren. Een van de kenmerken van het projectmatig werken is dat planmatig te werk wordt gaan. Een belangrijk hulpmiddel hierbij is het plan van aanpak, in onderwijsprojecten ook wel ‘het startdocument’ genoemd. Om het project ook gedurende de loop ervan te kunnen beheersen wordt een logboek of projectarchief bijgehouden waarin alle belangrijke tussentijdse vorderingen, wijzigingen in het oorspronkelijke plan, etc. worden gedocumenteerd. Nabij de afronding van het project wordt, tenslotte, een eindrapportage opgemaakt waarin de behaalde resultaten, de uiteindelijke kosten (in tijd, geld of middelen), de gevolgde werkwijzen en eventueel belangrijke keuzen worden verantwoord. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste aspecten van het documenteren van een project beschreven.

a. Het maken van een plan van aanpak / startdocument Het plan van aanpak wordt meestal opgesteld na: • eerste, oriënterende gesprekken met de opdrachtgever, • verzameling en bestudering van documentatie die belangrijk kan zijn voor het project. Denk hierbij aan organisatiebeschrijvingen, jaarverslagen, rapporten van eerdere projecten, relevante vakinhoudelijke literatuur, etc.; • raadpleging van betrokkenen en deskundigen;

projectplan startdocument

fasen

Het plan van aanpak maakt voor iedereen duidelijk wat er gaat gebeuren. Het moet zo geschreven zijn dat het ook leesbaar is voor buitenstaanders. Een plan van aanpak wordt ook wel projectplan of startdocument genoemd. Het plan van aanpak wordt gemakkelijk verward met een planning. In een planning wordt aangegeven wie wat wanneer doet. Een planning is slechts een onderdeel van het plan van aanpak. Zo’n projectplan omvat immers ook onderdelen als de doelen probleemstelling, relevante achtergrondinformatie, etc. Als het gaat om een groot project opgedeeld in vele fasen, wordt eerst een globaal plan van aanpak voor het gehele project gemaakt. Vervolgens wordt aan het begin van elke fase een gedetailleerd plan van aanpak gemaakt. Aan het eind van elke fase wordt beslist of en, zo ja, hoe verder wordt gegaan.

Hoofdstukken van het plan van aanpak Kortom, het plan van aanpak is een document waarin het gehele project staat beschreven. Voor een groter project bestaat het al gauw uit een groter aantal hoofdstukken; voor kleinere projecten eerder uit paragrafen en worden sommige onderdelen ervan weggelaten. Op welke manier een plan van aanpak precies is

Pagina 1- 40


W E R K E N

opgebouwd, is op zichzelf niet zo belangrijk, zolang de informatie maar duidelijk, volledig en relevant is. In principe komen alle TMKIO factoren (zie hoofdstuk 5: tijd, middelen, kwaliteit, informatie, organisatie) aan de orde komen. Binnen organisaties bestaan soms ‘standaard’ methoden van beschrijving van een projectplan. Hier worden alleen die delen beschreven die in onderwijs-projecten aan bod komen.

Figuur 6.1 voorbeeld indeling van een plan van aanpak 1. Opdracht - achtergronden - doelstelling - probleemstelling 2. activiteiten - planning - organisatie - faciliteiten / middelen 3. kwaliteitscontrole / criteria ……………………………..

1. opdracht (schriftelijke) opdracht

opdrachtgever

opdrachtnemer

•

•

•

de opdracht van de opdrachtgever moet zo duidelijk mogelijk omschreven zijn. Die opdracht wordt meestal in de gebiedende wijs geformuleerd, bijvoorbeeld: 'Onderzoek...' of 'Ontwerp...'. Verwijs eventueel naar de schriftelijke opdracht, zoals deze door de opdrachtgever is opgesteld. geef de naam van de opdrachtgevende organisatie en eventueel wie de opdrachtgevende persoon is. Dit is degene die uiteindelijk het plan van aanpak moet goedkeuren en die aan het eind de projectresultaten zal beoordelen. geef kort aan wie de opdrachtnemer is of wie uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het project (samenstelling projectgroep).

2. achtergronden

plaats

functie

Aan de hand van deze beschrijving moeten ook niet-ingewijden zich een beeld kunnen vormen van het project, de organisatie waarin het project wordt uitgevoerd, en de functie die het project heeft binnen die organisatie: • geef een beschrijving van de organisatie waarin het project zich afspeelt. Het beste is de achtergronden van 'groot' naar 'klein' te beschrijven, bijvoorbeeld: eerst de organisatie, dan de vestiging, vervolgens de afdeling. • geef een beschrijving van de geschiedenis van het project. Waarom wil men dit project? Is dit project een vervolg van een ander project? Hoe is dat project afgelopen? Welke invloed heeft dat project op het huidige project? Welke relatie heeft dit project met andere uit te voeren projecten?

Pagina 1- 41


W E R K E N

3. doelstelling(en) Je voert een project uit om een oplossing te bieden voor een bestaand probleem binnen of buiten de organisatie, een nieuw produkt te maken, een situatie te onderzoeken, etc. • je moet daarom een duidelijke doelstelling formuleren voor het project: Waarom

wordt het project uitgevoerd? kwaliteitscriteria

•

voeg hier de eventueel door de opdrachtgever gestelde voorwaarden of kwaliteitscriteria aan toe.

4. probleemstelling

vraag versus hypothese

Als het project een vorm van onderzoek betreft, zul je behalve een doelstelling ook een probleemstelling formuleren. Deze wordt in de vorm van een vraag gesteld. • gaat het om een eenvoudiger, oriënterend onderzoek dan kan veelal met een open vraag worden volstaan. Gaat het om een wetenschappelijk onderzoek, dan heeft de probleemstelling doorgaans de vorm van een hypothese die of bevestigd of verworpen zal moeten worden; • vaak is het noodzakelijk een doelstelling of een probleemstelling uit te werken of op te splitsen in een aantal subdoelstellingen en -probleemstellingen • bij de beschrijving van achtergronden, doelstelling en probleemstelling kan gebruik gemaakt worden van de antwoorden op de vragen uit de definitiefase.

5. activiteiten volledigheid groepstitels niveau grenzen

Tijdens de projectuitvoering zullen een aantal taken moeten worden uitgevoerd: • beschrijf de activiteiten die uitgevoerd moeten worden zo volledig mogelijk. Neem de voorbereiding ook op in de activiteitenlijst • Probeer de activiteiten logisch te groeperen. Gebruik hiervoor groepstitels. Dat is overzichtelijk en later handig bij het plannen. • Zet hierbij activiteiten die een vergelijkbare hoeveelheid werk kosten 'op hetzelfde niveau'. Niveaus kunnen bijvoorbeeld zijn: per fase, groep en soort activiteit. • geef de projectgrenzen aan, ook die onderdelen of activiteiten die niet worden opgenomen en waarvan buitenstaanders waarschijnlijk verwacht hadden dat die juist wél binnen het project zouden vallen. • het is niet nodig om wekelijkse projectvergaderingen hier op te nemen. Dergelijke vaste onderdelen worden opgenomen in onderdeel ‘organisatie' of ‘planning’.

6. planning

begin en eind

Een planning geeft een overzicht van de uit te voeren activiteiten in de tijd. Hierbij wordt aangegeven welke projectleden welke activiteiten wanneer uitvoeren. Door te plannen kun je realistischer bepalen hoelang een project gaat duren: • geef een begin en einddatum van het project. Geef eventueel aan wat de gevolgen zullen zijn als het project later dan op de begindatum start of de einddatum overschrijdt; • zet de verschillende activiteiten in een volgorde van tijd. De aanvang van sommige activiteiten zal namelijk afhangen van het gereedkomen van een vorige;

Pagina 1- 42


mijlpalen

W E R K E N

•

•

randvoorwaarden

•

vaak ontstaan in de loop van het project allerlei ‘tussenproducten, bijvoorbeeld als voorlopige versie van het beoogde eindproduct. Door aan te geven wanneer welk tussenproduct gereed moet zijn wordt bij de uitvoering meetbaar wat de vorderingen zijn van het project. Dergelijke tussenproducten zijn op te vatten als mijlpalen of milestones voor de planning; neem in de planning ook het wekelijkse overleg op of andere min of meer vaste onderdelen; omschrijf aan welke randvoorwaarden moet worden voldaan om de doelen van het project te halen. Hierbij kunt je bv. denken aan beschikbaarheid van projectleden, hulpmiddelen en afhankelijkheid van andere projecten.

7. projectorganisatie

functies / taken

verantwoording

Aan alle betrokkenen moet duidelijk zijn welke rol zij en anderen in het project gaan spelen en welke omgangsregels er gelden: • Verdeel de interne functies binnen de projectgroep of maak een schema met taakverdelingen gedurende het project (projectleider of voorzitters, notulen c.q. secretariaat plus logboek of archief, projectleden); • Geef aan hoe en aan wie wordt gerapporteerd, dus verantwoording wordt afgelegd. Dit is bv. een stuurgroep of de directie. In onderwijsprojecten gaat het in de eerste plaats om begeleidende docenten; • beschrijf eventueel de wijze waarop zal worden gecommuniceerd en de ‘buitenwereld’ om die op de hoogte te houden van de vorderingen in het project;

8. kwaliteitsbewaking

Controles

extern advies

Normen en technieken

In dit gedeelte van het plan van aanpak gaat het om de kwaliteit van de (tussen)producten Hoe zorg je ervoor dat deze producten en het eindresultaat van het project van voldoende kwaliteit zijn? • geef aan welke controles worden uitgevoerd om de kwaliteit te waarborgen. Denk aan testprocedures en technische procedures. • beschrijf door de projectgroep zelf vastgestelde kwaliteitscriteria; • vraag extern advies. Je kunt een (tussen)product laten beoordelen door een deskundige buiten uw projectgroep. Indien u voor uw project bijvoorbeeld een enquête moet opstellen, is het raadzaam de vragen te laten beoordelen door een specialist op dit gebied. • geef aan volgens welke normen en technieken wordt gewerkt binnen de organisatie. Als die niet voorhanden zijn, stel dan zelf de normen vast. Pleeg hierbij eventueel overleg met anderen zoals de opdrachtgever, begeleidend docenten en inhoudsdeskundigen.

b. Het logboek en projectarchief Zeker voor een langdurig project is van groter belang dat alle documenten goed bewaard worden. Daarom wordt doorgaans een projectarchief opgezet, waarmee

Pagina 1- 43


projecten systeemdossier

projectdossier

Logboek

Systeemdossier

gevonden literatuur

W E R K E N

het mogelijk moet zijn om gewenste documenten snel terug te vinden. Het beste kan binnen het archief een onderscheid worden gemaakt in twee gedeelten: 1. het projectdossier (interne communicatie) 2. het systeemdossier (externe communicatie) Het is aan te bevelen die dossiers ook gescheiden te houden en de documenten in verschillende mappen of archiefkasten te bewaren. In het projectdossier komen alle zaken die te maken hebben met de organisatie en de beheersing van het project. De documenten hierin hebben een tijdelijk karakter en zijn bedoeld voor de interne communicatie en om achteraf verantwoording af te kunnen leggen over de gang van zaken en de gevolgde werkwijze. Het dossier vormt als zodanig een soort logboek. Als het project is afgelopen, loopt de waarde van dit dossier snel terug. In het projectdossier worden zaken bewaard als: • de projectopdracht; • het (concept) plan van aanpak; • aantekeningen naar aanleiding van commentaren van ‘buitenstaanders’ (tutoren, inhoudsdeskundigen, etc.); • (aangepaste) planningen; • voortgangsverslagen en tijdverantwoording van projectmedewerkers; • agenda's en notulen van diverse vergaderingen; • inkomende en uitgaande brieven; • memo's. In het systeemdossier staan zaken die betrekking hebben op de inhoudelijke informatie van het project. Ze hebben direct te maken met het projectdoel en het projectresultaat. De documenten hierin kunnen ook na afloop van het project nog een grote waarde bezitten. Dit zijn zaken als: • verslagen van interviews; • uitgangsdocumentatie zoals oude rapporten; • resultaten van (deel)onderzoeken • inhoudelijke adviezen; • vakinhoudelijke documenten (achtergrondliteratuur, bronnen, etc.) • gemaakte ontwerpen, schema's, rapporten e.d. In onderwijsprojecten vormt het systeemdossier de grondslag voor het werkstuk of projectverslag dat aan het eind moet worden gepresenteerd. Tenslotte, wanneer je in de loop van het project relevante literatuur vindt is het raadzaam om meteen in ieder geval de volgende elementen vast te leggen: • vindplaats en eventueel het nummer van het boek of tijdschrift; • titel, auteur, uitgever, plaats en jaar van uitgave en indien van toepassing jaargang, aflevering en geraadpleegde pagina's.

Pagina 1- 44


W E R K E N

c. gebruikte bronnen documenteren Belangrijke in het project gebruikte informatiebronnen behoren goed te worden gedocumenteerd. Er bestaan daarvoor allerlei regel die aangeven hoe dat eigenlijk moet. In principe worden in de uiteindelijke rapportage alleen die bronnen vermeld die je ook daadwerkelijk in het project hebt gebruikt. Onderstaand staan de voornaamste regels voor verwijzing en referentie beschreven. Basis hiervoor vormen de richtlijnen van de APA (American Psychological Asociation) die voor wetenschappelijke rapportages min of meer als standaard zijn geaccepteerd. In de handreiking ‘schriftelijke rapportage’ komen deze richtlijnen uitvoeriger aan bod.

Literatuurverwijzingen in de tekst Citaten in de tekst moeten kort aangeven wat de bron is en moeten de lezer in staat stellen de literatuuropgave terug te vinden in de alfabetische literatuurlijst op het einde van het boek, hoofdstuk of artikel. - Als de naam van de geciteerde auteur zelf in de tekst vermeld wordt, is het jaartal van de publicatie tussen haakjes voldoende. Bijvoorbeeld: Glass (1992) vergeleek 34 onderzoeken naar de invloed van... - Wordt de auteur niet met naam genoemd in de tekst, dan worden naam en jaartal, gescheiden door een komma, tussen haakjes vermeld. Bijvoorbeeld: Bij confirmatieftoetsen is het nodig steeds de power van de test te vermelden (Cohen, 1987, pp.1-27). - Als je direct naar een auteur of titel verwijst, kan dat als volgt: In Statistical power analysis for the behavioral sciences geeft Cohen (1987, pp.1-27) een overzicht van formules voor het berekenen van de power binnen verschillende testdesigns.

Bibliografie De literatuurlijst wordt afgedrukt na het artikel of op het einde van het boek. De lijst is alfabetisch geordend. Alfabetiseer op de achternaam van de eerste auteur, zowel bij boek als bij tijdschrift en ook bij een boek dat door een redacteur is samengesteld. Neem letter voor letter en ga uit van de stelregel: "Niets gaat voor iets'. Voor het beschrijven van een boek neem je de titelpagina en niet de omslag van het boek. Titels van boeken en tijdschriften worden cursief weergegeven of onderstreept als cursief niet mogelijk is. Titels van artikelen staan in gewone letters, zonder aanhalingstekens. Het eerste woord van de titel begint met een hoofdletter. Gebruik voor de andere woorden kleine letters (ook bij Engelstalige publicaties), tenzij de spellingregels een hoofdletter voorschrijven. In de namen van tijdschriften en van kranten worden de beginletters van de woorden met hoofdletters geschreven. Kort namen van tijdschriften niet af (dus niet `ESB' maar de naam voluit). Zet eventuele gegevens over de druk die je citeert achter de naam van de uitgever, tussen

Pagina 1- 45


W E R K E N

vierkante haken. Spring vanaf de tweede regel altijd in. Print een bibliografie uit op regelafstand 1.

Enkele voorbeelden: - Boek van één auteur: Garfinkel, A. (1981). Forms of explanation; rethinking the questions in social theory. New Haven: Yale University Press. - Boek van twee of drie auteurs Sims, J.T., Foster, J.R., en Woodside, F. (1977). Marketing channels. New York: Harper& Row. - Boek van redacteur(en) in plaats van auteur(s): Eichner, A.S. (Ed.) (1983). Why economics is not yet a science. London: Macmillan. - Proefschrift: Geurts, J.P.M. (1971).

Het ervaringsgegeven in de natuurwetenschappen. Kennistheoretische aantekeningen. Proefschrift, Rijksuniversiteit Utrecht.

- Artikel in tijdschrift met doorlopende paginering (jaargangaanduiding): Arndt, S.W. en Willet, Th.D. (1991). EC 1992 from a North American perspective. The Economic journal, 101,1567-7579. - Artikel, opgenomen in een verzamelbundel: Tsoukalis, L. (1986). Euro-American relations and global economic interdependence. In L. Tsoukalis (Ed.), Europe, America and the world economy. Oxford: Blackwell for the College of Europe. - Anoniem werk uitgegeven door een stichting, vereniging, o.i.d.: Centraal Planbureau (1993). Centraal Economisch Plan 1992. Den Haag: Staatsuitgeverij. - Anoniem artikel (geordend op hoofdwoord uit titel): Persconcentratie (1991). De effecten van persconcentratie. Het Maandschrift Economie, 16, (5), 34-52.

Pagina 1- 46


W E R K E N

Literatuur De Bie, D., et al. (1999) Gids voor projectonderwijs, DOZ-uitgave, HvU-press; Dekeyser, L., et al. (1999) Projectonderwijs; leren en werken in groep, ACCO; Delhoofen, P., De student centraal, Groningen, 1996; Delnooz, P., et. al. (1998) Zoeken naar oplossingen, Lemma; Gevers, T. & T. Zijlstra (1998) Praktisch projectmanagement, Academic service; Grit, R. Projectmanagement, Wolters-Noordhof, 1997. Mathijssen, E, en De Kleijn, J. (1997) De kunst van het loskomen. Hogeschool van Amsterdam; 6. Schmidt, H.G. et al. (1998) Probleemgestuurd onderwijs. Hoger Onderwijs Reeks, Wolters-Noordhoff 7. Walravens, I. (1997) Problemen oplossen met creatieve technieken, Lemma; 8. Zijp, W.J. van, et al. (1994) Projectmanagement; modellen uit de praktijk, Cap Volmac/Lansa; 1. 2. 1. 3. 4. 2. 5.

Pagina 1- 47

Handreiking. PROFESSIONELE EN ACADEMISCHE VAARDIGHEDEN Propedeuse Economie, Universiteit Utrecht. Projectmatig werken

Recommend Documents