Handboek Projectmatig Werken

Handboek Projectmatig Werken

HANDBOEK PROJECTMATIG WERKEN Gemeente Veendam

HANDBOEK PROJECTMATIG WERKEN

Zonder schriftelijke toestemming van de gemeente Veendam mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of anderszins, wat ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking.

Auteur:

mr. J. de Wit TRIPLE plus b.v. Borgerspark 63 9642 LL Veendam www.tripleplus.nl

In samenwerking met de opdrachtgever:

Interim Teamleider Projecten mr. H.G. van Koot MSc.BA en medewerkers van het PPM bureau van de gemeente Veendam

Versie: Datum:

4 eerste druk 8 februari 2010

1


VOORWOORD Bij het schrijven van dit voorwoord is één ding zeker: in de komende jaren zullen we in Veendam sterk (blijven) inzetten op het verbeteren van ons programmaen projectmanagement. Door de dynamiek in de samenleving zullen complexe vraagstukken en nieuwe ontwikkelingen op de organisatie af blijven komen die niet binnen het reguliere werkproces en binnen de vaste structuur van de organisatie (de lijnorganisatie), kunnen worden opgepakt. In een afdeling of sector is in de regel kennis en ervaring op een specifiek terrein beschikbaar, terwijl de bestuurlijke en maatschappelijke opgaven steeds vaker vragen om een multidisciplinaire en integrale benadering. Om de gestelde opgaven toch tijdig en efficiënt te kunnen volbrengen, wordt projectmatig werken een dominante werkvorm binnen onze organisatie. Hoe beter we in staat zijn om op deze manier te werken des te flexibeler en efficiënter kunnen we complexe vraagstukken afhandelen. Projectmatig werken wordt dus een standaard. Dit houdt in, dat activiteiten die het beste projectmatig kunnen worden opgepakt ook daadwerkelijk projectmatig zullen worden opgepakt. Hierbij worden projecten, die strategisch of (zeer) complex van aard zijn (majeure projecten) vanuit bestuur en/of management geïnitieerd en aangestuurd en doorgaans ondersteund door het PPM-bureau. Projectmatig werken vraagt om een andere werkwijze dan die binnen ‘reguliere bedrijfsprocessen’ en stelt onder andere eisen aan mensen en middelen. Duidelijkheid over rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt daarbinnen steeds belangrijker. Om het projectmatig werken te professionaliseren is het van belang een aantal basisafspraken te maken en te hanteren. Hierin hebben we voorzien door de binnen de overheid gebruikelijke Prince2-methodiek als de basis voor projectmatig werken te benoemen en te gebruiken. De uitgangspunten projectmatig werken die gehanteerd zullen worden zijn:  

 

Er is gekozen voor één organisatiebreed geldende aanpak voor projecten. Er wordt voor majeure projecten altijd één bestuurlijk opdrachtgever dan wel één ambtelijk opdrachtgever en één projectleider aangewezen. De projectleider wordt geselecteerd op basis van competenties (onder andere kunnen sturen op het proces, organiseren van samenwerken en juiste inhoudelijke bijdragen, sterke adviesvaardigheden in de richting van het bestuur, inlevingsvermogen en resultaatgerichtheid). De bestuurlijk dan wel de ambtelijk opdrachtgever vormen sowieso bij majeure projecten met eventueel andere belanghebbenden een stuurgroep. Afhankelijk van het karakter van de opdracht en de daaraan verbonden risico’s moet afgesproken worden wie voorzitter van de stuurgroep is en daaraan gekoppeld of er sprake is van ambtelijk opdrachtgeverschap dan wel

2




  

bestuurlijk opdrachtgeverschap. In ieder geval moet duidelijk zijn wie het aanspreekpunt voor de projectleider is (zie daarvoor hoofdstuk 4). Een majeur project start formeel met het door het College geaccordeerd collegevoorstel waarin de opdrachtgever en de stuurgroep mandaat krijgen. De uitvoering start met een door de stuurgroep goedgekeurd projectvoorstel en een plan van aanpak (PID). In hoeverre het College of het management zich hierover nog moet buigen hangt af van het door het College gegeven mandaat. In het plan van aanpak (PID) wordt expliciet aandacht besteed aan de vaste elementen Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd ofwel GOKIT. Binnen de kaders van het projectplan is de projectleider de functioneel leidinggevende voor zijn projectmedewerkers. Binnen de kaders van het projectplan is de projectleider budgetbeheerder.

Dit handboek is ontworpen om te dienen als leidraad en naslagwerk voor het toepassen van projectmatig werken binnen onze gemeente. Het biedt houvast voor diegenen die als projectleider opereren, voor opdrachtgevers maar ook voor diegenen die vanwege hun taak en/of specialisatie bij projecten betrokken zijn. Het geeft een basis voor het hanteren van dezelfde begrippen en termen en dient als steun in de rug voor het bereiken van rolvastheid. Zo krijgt iedereen die in of aan projecten werkt hetzelfde referentiekader aangereikt, waarbij afhankelijk van het project maatwerk mogelijk is. Dit is noodzakelijk omdat projecten steeds meer onze bedrijfsvoering raken en medewerkers vanuit verschillende onderdelen van de organisatie steeds vaker in een projectteam zullen gaan samenwerken (van uitbreiding Langebosschemeer tot Lloyds Terras tot de ontwikkeling van de digitale dienstverlening). Voor programmatisch en projectmatig werken binnen de gemeente is het PPMbureau het coördinatiepunt en het kenniscentrum. Opmerkingen en suggesties over dit handboek kunnen aan het PPM-bureau worden doorgegeven, zodat het handboek als handleiding (dat een plaats op ons intranet krijgt) steeds completer en duidelijker wordt. Iedereen: goede, inspirerende, boeiende projecten gewenst!

11 januari 2010.

Ab Meijerman, Burgemeester/portefeuillehouder P&O

Bert Wassink, Algemeen Directeur

3


SAMENVATTING Een essentieel kenmerk van een project is dat er sprake is van een tijdelijke situatie. Een project wordt vaak gebruikt om een uniek en vooraf gedefinieerd product te realiseren of resultaat te behalen. De activiteiten binnen een project zijn niet routinematig. Deze activiteiten zijn gericht op het behalen van een eindresultaat, dat toegevoegde waarde heeft voor en wordt gedragen binnen de gemeente Veendam. In een projectvoorstel wordt de opdracht beschreven (de “wat” vraag). Daarnaast wordt uitgelegd “hoe” en vooral “waarom” het uiteindelijke projectresultaat een bijdrage vormt en worden de route, de aanpak en de strategie van het project besproken. In een plan van aanpak wordt in beeld gebracht wat gemaakt moet worden en hoeveel dat aan tijd en geld kost. Hierin moeten vragen beantwoord worden als: wie doet wat, wanneer, waarmee, en op welke wijze. Ook de kwaliteit van het beoogde eindresultaat moet in het plan goed naar voren komen. Het plan van aanpak is als het ware het contract tussen de opdrachtgever van een project en de projectleider.

Projectleider, projectmanager, programmamanager? In de theorie wordt onderscheid gemaakt tussen projectleider en projectmanager. Een projectleider richt zich op de realisatie van een afgebakend resultaat. Een projectmanager richt zich meer op de realisatie van een visie. Een projectmanager is ook opdrachtgever voor deelprojectleiders. In dit handboek blijft dit onderscheid achterwege en wordt gesproken van projectleider waar beide bedoeld kunnen zijn. Binnen de gemeente Veendam kan naast beide rollen een programmamanager actief zijn. De programmamanager is verantwoordelijk voor de realisatie van een logische clustering van projecten die een specifiek deel van de bedrijfsvoering raakt. Veelal ligt hier dan ook een koppeling met het collegeprogramma en de programmabegroting. Een programmamanager kan meerdere projecten aansturen en fungeert daarin als ambtelijk opdrachtgever. Programmamanagement blijft vooralsnog buiten de scoop van dit handboek.

De projectleider is verantwoordelijk voor de projectresultaten. De projectuitvoering en -beheersing richten zich op het zodanig organiseren van de uitvoering dat de producten op tijd worden opgeleverd, binnen het budget en

4


conform de gestelde kwaliteitseisen. De projectleider is niet meewerkend voorman, maar regelt alles inclusief deskundigheid wat voor het project beschikbaar moet zijn. De projectleider is tevens adviseur naar de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever en de leden van de eventuele stuurgroep. De projectleider doet in dat verband continu afgewogen voorstellen, gericht op het verkrijgen van het afgesproken projectresultaat. Feitelijk is de kern hierin het samenspel tussen projectleider (verantwoordelijk voor het resultaat) en opdrachtgever (verantwoordelijk voor het project). Hiermee wordt het volgende bedoeld. De projectleider is verantwoordelijk voor het resultaat, voor het identificeren, vastleggen, beheren en regelmatig beoordelen van risico’s, plus het nemen van de noodzakelijke maatregelen. Bij afstemming binnen een projectsituatie speelt de projectleider een centrale rol: goed op de hoogte zijn en blijven van wat in en om het project speelt. De projectleider verzorgt de afstemming zowel richting ambtelijk opdrachtgever (die op zijn/haar beurt ook de verbindingspersoon vormt tussen project en MT) dan wel de bestuurlijk opdrachtgever (verbindingspersoon tussen project en het College van burgemeester en wethouders en deels omgeving van het project), de eventuele stuurgroep alsook richting projectgroep en werkgroepen, soms naar belanghebbenden buiten de projectorganisatie. Als het project klaar is moet het eindresultaat formeel worden overgedragen aan de organisatie. Formeel, omdat immers tussentijds verschillende producten zijn opgeleverd en overgedragen. Maar om formeel over te kunnen dragen moeten beheer en onderhoud op orde en ingericht zijn. Immers alles wat het project heeft voortgebracht moet beheerd en onderhouden worden. De verantwoordingsrapportage en het leerpuntenrapport worden opgesteld en zijn de basis voor het verlenen van decharge: het overdragen van de projectresultaten en het formeel afronden van het project.

5


INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE ................................................................................................ 6 1

INLEIDING EN LEESWIJZER........................................................................... 8

2

WANNEER IS EEN OPDRACHT EEN PROJECT? ......................................... 10

3

UITVOERINGSOPDRACHTEN, KLEINE EN MAJEURE PROJECTEN ........... 12

4

ROLLEN EN TVB’S ........................................................................................ 14

4.1 Rollen in projecten .................................................................. 14 4.2 Lijnfuncties in relatie tot projecten.............................................. 17 4.3 Lijn- en projectomgeving........................................................... 19 5

FASERING IN PROJECTEN........................................................................... 20

5.1 De verkenningsfase .................................................................. 21 Tips voor de verkenningsfase ............................................................ 23 5.2 De projectopzetfase ................................................................. 23 Tips voor de opzetfase .................................................................... 27 5.3 De projectuitvoeringsfase .......................................................... 28 Tips voor de realisatiefase ................................................................ 30 5.4 De afronding van het project ...................................................... 30 Tips voor de afronding van het project................................................. 31 6

BIJLAGEN: INSTRUMENTEN ........................................................................ 32

6.1 Algemene tips ........................................................................ 32 6.2 Versiebeheer ......................................................................... 32 6.3 Stakeholder analyse ................................................................. 33 6.4 Risicoanalyse.......................................................................... 35

6


6.5 Productgericht plannen ............................................................. 36 6.6 Issuemanagement (dag tot dag sturen) .......................................... 37 6.7 Evalueren.............................................................................. 37 7

BIJLAGEN: DOCUMENTEN EN FORMULIEREN........................................... 39

BIJLAGE I: RESULTAAT REFERENTIELIJST..................................................... 40 BIJLAGE II: BELANGEN REFERENTIELIJST ..................................................... 41 BIJLAGE III: STAKEHOLDERKAART ................................................................. 42 BIJLAGE IV: PROJECTMANDAAT (SAMEN MET COLLEGEVOORSTEL) ......... 43 BIJLAGE V: PROJECTVOORSTEL ..................................................................... 44 BIJLAGE VI: PLAN VAN AANPAK ...................................................................... 45 BIJLAGE VII: RISICOLOGBOEK ......................................................................... 46 BIJLAGE VIII: WERKPLAN ................................................................................. 47 BIJLAGE IX: VOORTGANGSRAPPORTAGE ...................................................... 48 BIJLAGE X: (TUSSENTIJDSE) EVALUATIERAPPORT ....................................... 49 BIJLAGE XI: AFWIJKINGSRAPPORT ................................................................. 50 BIJLAGE XII: RECHTVAARDIGING OF BUSINESS CASE .................................. 51 BIJLAGE XIII: VERKORTE PROCESBESCHRIJVINGEN .................................... 53 BIJLAGE XIV: BEGRIPPENLIJST ....................................................................... 58

7


1

INLEIDING EN LEESWIJZER

Leg de uitvoering van projecten bij verschillende mensen neer en de wijze van uitvoering zal verschillend zijn. Op zich is dat geen probleem. Anders wordt het als uit bijvoorbeeld evaluaties van projecten blijkt dat er vanuit het bestuur, vanuit de ambtelijke organisatie en vanuit de projecten zelf gezien, terugkerende knel- en aandachtspunten worden geformuleerd. Wat opvalt is, dat het merendeel van de knel- en aandachtspunten te maken heeft met communicatie (verwachtingen), structuur (fasering, documenten en beheersinstrumenten), met rollen en daaraan verbonden taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s). Met dit handboek wordt een aanzet gegeven tot het standaardiseren, professionaliseren en borgen van projectmatig werken bij de gemeente Veendam. De doelstelling is het beter en meer gestructureerd laten verlopen van projecten. De essentie zit daarbij in het scheppen van grip op het projectverloop. Ingrijpen en beslissen als dat nodig is en steeds een afgewogen keuze maken waar het gaat om het pad, dat wordt afgelegd om het beoogde eindresultaat te behalen. Een belangrijk element bij de inbedding van projectmatig werken is het hebben van een referentiekader, waarin de werkwijze en de werkafspraken met betrekking tot projecten in hoofdlijnen worden geschetst. Dat referentiekader wordt in dit handboek beschreven. Het handboek projectmatig werken is vooral opgesteld als leidraad voor de medewerkers van de gemeente Veendam, die (deels) betrokken zijn bij het uitvoeren van projecten, maar ook voor partijen die door de gemeente ingeschakeld worden om projectmatig te werken of waarmee de gemeente samenwerkt. Het doel van het handboek is, om in samenhang met een training projectmatig werken, een bijdrage te leveren aan de beheersing van de projecten die binnen de gemeente worden georganiseerd en uitgevoerd. Daarvoor bevat dit handboek aanwijzingen en richtlijnen. Naast instrumenten zijn houding, gedrag en cultuur van essentieel belang voor het slagen van projecten. Hoewel voor de organisatie en uitvoering van ieder project dezelfde basisprincipes gelden, is de mate waarin deze worden toegepast afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project. Het handboek is richtingbepalend, maar biedt voldoende ruimte en flexibiliteit om, in overleg met de opdrachtgever, tot een op de specifieke situatie toegesneden invulling te komen. Het handboek is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 en 3 worden de belangrijkste kenmerken van een project gegeven en wordt aandacht besteed aan de vraag wanneer een opdracht een project is of regulier werk. Hoofdstuk 4 gaat uitvoerig in op de rollen en de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) binnen projecten.

8


Hoofdstuk 5 is het zwaartepunt. Hierin vindt u de voor de gemeente Veendam gekozen standaardfasering die bij projecten wordt gehanteerd. Bij elke fase wordt aangegeven wat er gebeurt, welke documenten opgeleverd worden, waar ze naar toe gaan en welke rollen aan bod komen. Hoofdstuk 5 geeft tevens indelingsvoorstellen voor de documenten die in de verschillende fasen gebruikt kunnen worden. Hoofdstuk 6 geeft enkele instrumenten die bij projectmatig werken horen, zoals een risicoanalyse maken. Hoofdstuk 7 geeft indelingsvoorstellen voor documenten en formulieren die bij projectmatig werken kunnen worden gebruikt. Op de laatste pagina is een totaaloverzicht gegeven.

9


2

WANNEER IS EEN OPDRACHT EEN PROJECT?

In de literatuur zijn verschillende definities te vinden van een project. Een essentieel kenmerk van een project is, dat er altijd sprake is van een tijdelijke situatie. De projectresultaten zijn uniek. De activiteiten van een project zijn niet routinematig. Een project heeft een einddatum en een tijdelijke specifieke organisatiestructuur. Binnen die tijdelijke organisatiestructuur hebben de diverse rollen hun eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bijvoorbeeld de projectleider en de opdrachtgever. Een project wordt vaak gebruikt om een uniek en vooraf gedefinieerd product te realiseren of resultaat te behalen. Dit op een vooraf afgesproken tijdstip, gebruikmakend van vooraf vastgestelde middelen. Veelal liggen de concrete afspraken die hierover gemaakt zijn vast in een plan van aanpak. Essentieel is dat het project een eindresultaat behaalt dat gedragen wordt door de organisatie. Anders gezegd, het is cruciaal dat het eindresultaat toegevoegde waarde voor de organisatie heeft. De noodzaak of de rechtvaardiging van een project moet dus expliciet worden aangetoond. Is dat niet zo, dan is de kans erg groot dat het project wordt gebouwd op drijfzand en het een desinvestering wordt. Het project en de besturing ervan stoelen op de vijf basiselementen: geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT).

In een plan van aanpak wordt in beeld gebracht wat gemaakt moet worden en hoeveel dat kost. Tijdens de projectuitvoering is alles erop gericht om op de genoemde elementen van een project te sturen. Van de genoemde elementen zijn vooral tijd, geld en kwaliteit nauw met elkaar verbonden. Tijdens een project is het de kunst om bij veranderingen in één of meer van deze elementen, inzichtelijk te maken wat de consequenties zijn voor de andere elementen. Als bijvoorbeeld een project langer dreigt te gaan duren, maar eigenlijk aan de einddatum vastgehouden moet worden, mag dan het projectresultaat opgeleverd worden tegen een minder goede kwaliteit.

10


Zorg ervoor dat dit inzichtelijk is en laat hierover de besluitvorming plaatsvinden door de opdrachtgever. Dit maakt het gevoel grip op het project te hebben maximaal.

11


3

UITVOERINGSOPDRACHTEN, KLEINE EN MAJEURE PROJECTEN

Veel (uitvoerings)opdrachten worden binnen de gemeente Veendam als projecten uitgevoerd, terwijl ze feitelijk lijnactiviteiten zijn. De systematiek van projectmatig werken kan ook dan prima gebruikt worden om een bepaalde opdracht uit te voeren. De vraag blijft wanneer besloten wordt een opdracht echt als project op te gaan pakken. De belangrijkste criteria zijn:    

Is duidelijk aan te geven wat er opgeleverd moet worden? Is een einddatum van oplevering te geven? Is wat gemaakt moet worden uniek en dus niet een reguliere taak? Is het wenselijk dat er een aparte, tijdelijke organisatie in het leven wordt geroepen om de opdracht uit te voeren?

Wanneer een opdracht niet als project wordt aangemerkt, wordt de uitvoering van de opdracht gewoon in de lijn opgepakt. Als besloten wordt een opdracht wel als project uit te voeren is de vraag in welke mate projectmatig werken toegepast gaat worden. Het gaat dan om de vraag of een project als “majeur” of “niet-majeur” wordt gezien. Dit onderscheid wordt gemaakt door het College of het MT. Als hulpmiddel voor het bepalen wat wel of niet-majeur is worden de volgende punten bekeken:     

Het budget dat nodig is om de opdracht uit te voeren. De afbakening: wellicht gaat de opdracht over de grenzen van afdelingen, portefeuilles of zelfs over de grenzen van de gemeentelijke organisatie. Het (politieke) afbreukrisico dat aan de opdracht kleeft. De complexiteit van de omgeving van de opdracht (bijvoorbeeld ingeval van meerdere partijen met aanmerkelijke belangen). De tijdsduur en het beslag die de opdracht op de organisatie leggen.

Niet-majeure projecten worden, net als uitvoeringsopdrachten, in de lijn opgepakt en uitgevoerd. Ook hier geldt wederom dat bij de opzet en uitvoering, onderdelen van projectmatig werken gebruikt kunnen worden. De opdrachtgever van niet-majeure projecten kan dan ook een persoon zijn in een lager hiërarchisch echelon. Een project kan alleen maar worden uitgevoerd wanneer daaraan een opdrachtgever gekoppeld is, er sprake is van een opdracht en er een budget is toegewezen. Bij projecten zullen heldere afspraken gemaakt moeten worden over de wijze waarop het instrumentarium van projectmatig werken gehanteerd gaat worden. Dit handboek kan helpen om de besturingsomgeving van het project in te richten, te bepalen welke projectstappen (fasen) gebruikt gaan worden, welke diepgang daarbij betracht wordt en welke documenten gebruikt zullen worden. Uit deze benadering valt af te leiden dat het feitelijk gaat om maatwerk.

12


GEMEENTERAAD

POLITIEKE BESTUURLIJKE ORGANISATIE COLLEGE VAN B&W PROJECT ORGANISATIE

STUURGROEP

MT

Manager A

Manager B

Team X

Team Y

Team Z

Medew X1

Medew Y1

Fin. spec.

Fin. spec.

Medew X2

Medew Y2

Behand.

Jurist

Projectleider

Project Team 1

Project Team 2

Medew Z1

Medew X1

Medew Y3

Coörd.

Fin. spec.

Architect

Etc.

Medew Y3 Architect

AMBTELIJKE ORGANISATIE

13


4

ROLLEN EN TVB’S

Projecten hebben een tijdelijke organisatiestructuur. Binnen die tijdelijke organisatiestructuur zijn verschillende rollen te onderkennen. Bij deze rollen horen verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s).

4.1

Rollen in projecten 4.1.1

Stuurgroep

Voor majeure projecten wordt een stuurgroep geformeerd. De stuurgroep is een tijdelijk besluitvormingsorgaan binnen een door het College verstrekt mandaat. De stuurgroep neemt besluiten binnen de strekking van dat mandaat. De samenstelling van de stuurgroep wordt door het College bekrachtigd. De stuurgroep van een project bestaat afhankelijk van het karakter van het project en de daaraan verbonden risico’s uit de ambtelijk opdrachtgever dan wel een bestuurlijk opdrachtgever (de politiek/bestuurlijk verantwoordelijke portefeuillehouder), aangevuld met een vertegenwoordiging vanuit de belangrijkste stakeholders. STUURGROEP

Bestuurlijke opdracht majeur project

Ambtelijke opdracht majeur project

Senior Gebruiker:

Opdrachtgever:

Senior Leverancier:

Wordt geraakt door de projectuitkomsten en moet er mee werken. Bewaakt de werkbaarheid. Is beslisser

Bewaakt de business case (rechtvaardiging) en de grootse afbreukrisico’s. Handelt op basis van een mandaat. Is voorzitter van de stuurgroep en is eindverantwoordelijk

Moet capaciteit en expertise leveren voor het kunnen maken van de resultaten en bewaakt de maakbaarheid. Is beslisser

Algemeen Directeur of een MT lid

Bestuurlijk opdrachtgever: is een portefeuillehouder

Algemeen Directeur of een MT lid. Kan (tevens) een externe partij zijn

MT lid

Ambtelijk opdrachtgever: is de Algemeen Directeur of een MT lid

MT lid. Kan (tevens) een externe partij zijn

Bij stakeholders in de stuurgroep moet gedacht worden aan bijvoorbeeld de leidinggevende van de eindgebruikers, die het resultaat van het project gaan gebruiken (de Algemeen Directeur of de manager van de medewerkers die met een nieuwe werkwijze moet gaan werken, die voortkomt uit een project waarin papierloze procedures centraal staan). Ook kan gedacht worden aan een leidinggevende of derde partij waar een belangrijke bijdrage vanuit gaat als het gaat om het voortbrengen van het projectresultaat (zoals de accountmanager van de leverancier van een nieuw ICT systeem of de aannemer die belast is met de verbouwing van het gemeentehuis). Naast de ambtelijk dan wel de bestuurlijk

14


opdrachtgever kunnen deze partijen in de stuurgroep zitting nemen, waarbij het gebruikelijk is dat zij alleen aanschuiven bij de behandeling van relevante agendapunten. De ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever is voorzitter van de stuurgroep, afhankelijk van het karakter en het afbreukrisico van het project. De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project. Hij of zij beslist over de voortgang en zorgt via de stuurgroep dat middelen en mensen ter beschikking worden gesteld. Vanuit de stuurgroep wordt via de opdrachtgever gerapporteerd over het project naar het College en het management. De projectleider is geen onderdeel van de stuurgroep. De projectleider neemt deel aan vergaderingen van de stuurgroep en is secretaris van de stuurgroep. Hij of zij rapporteert aan de stuurgroep op basis van hoofdpunten. De projectleider is adviseur naar de opdrachtgever en naar de stuurgroep. Bij kleinere projecten of projecten die in de lijn worden uitgevoerd is er vaak geen sprake van een stuurgroep. In dergelijke gevallen is er een directe relatie tussen de (ambtelijk) opdrachtgever en projectleider.

4.1.2

Ambtelijk opdrachtgever

Er is sprake van ambtelijk opdrachtgeverschap wanneer het karakter van het project betrekking heeft op de bedrijfsvoering en geen bestuurlijke aspecten en/of risico’s in het geding zijn. Omdat een project invloed kan hebben op meerdere onderdelen van de organisatie, is het van belang een keuze te maken in de vraag wie vanuit de organisatie als opdrachtgever gaat opereren. De ambtelijk opdrachtgever is bij majeure projecten altijd de Algemeen Directeur of een MT lid die handelt op basis van een door het management verstrekt mandaat. De ambtelijk opdrachtgever is eindverantwoordelijk en voorzitter van de stuurgroep. Voor een klein project kan de ambtelijk opdrachtgever de manager zijn uit een lager hiërarchisch echelon. De ambtelijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor:         

Het up-to-date houden van de zakelijke rechtvaardiging voor het project. Het geven van duidelijkheid over de projectopdracht. Het zorgen dat er budget beschikbaar wordt gesteld. Het zorgen van autorisatie voor het project op basis van een projectmandaat. Het zorgen voor voldoende draagvlak binnen de ambtelijke organisatie (versus het onderhouden van het draagvlak als taak van de projectleider). Het faciliteren van de projectuitvoering. Het zich ervan overtuigen dat gedurende de uitvoering van het project de benodigde resultaten worden bereikt. Het scheppen van duidelijkheid in onduidelijke situaties. Het besluiten over de verdere voortgang van het project.

Het is essentieel de rol van ambtelijk opdrachtgever bij slechts één persoon neer te leggen. Het MT kan in die zin niet in zijn geheel als opdrachtgever optreden.

15


4.1.3

Projectbestuurder

Omdat meerdere portefeuilles geraakt kunnen worden door een bestuurlijk project is het denkbaar, dat meerdere portefeuillehouders in de stuurgroep zitting moeten nemen. In dat geval kunnen de desbetreffende portefeuillehouders beslissen dat één van hen bestuurlijk opdrachtgever voor het project is en voorzitter is van de stuurgroep. De bestuurlijk opdrachtgever verzorgt binnen het College de detailafstemming over de voortgang en besluitvorming van het project. Tussen de desbetreffende portefeuillehouders worden daartoe (mandaat)afspraken gemaakt op basis waarvan de bestuurlijk opdrachtgever handelt.

4.1.4

Projectleider

Op basis van de complexiteit en inhoud van het project wordt er een projectleider aangesteld. De projectleider is degene die de dagelijkse aansturing van het project heeft. Hij of zij dient er voor te zorgen dat alle op te leveren producten tegen de gestelde kwaliteitseisen worden opgeleverd. Het gaat daarbij wel om het samenspel met de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever. Vanuit dit principe kijkend is de projectleider verantwoordelijk voor:         

  



De dagelijkse aansturing van het project. Het opstellen van het projectvoorstel in overleg met de opdrachtgever, opstellen plan van aanpak en werkplannen. Het inrichten van de voor de uitvoering benodigde projectorganisatie. Een goede kwaliteitsbewaking, planning en begroting als basis voor beheersing van het project. Een goede communicatie in en rond het project. Participatie in en acceptatie van het project door alle van belang zijnde partijen. Bewaking van de voortgang in termen van risico’s, tijd, kwaliteit en geld. Het tijdig onderkennen van afwijkingen en het nemen van maatregelen. Het regelmatig rapporteren aan de opdrachtgever over de voortgang, eventuele problemen en mogelijke oplossingen, zodanig, dat ook de opdrachtgever zijn verantwoordelijkheid voor het project kan waarmaken. In die zin is de projectleider tevens adviseur. De oplevering van de overeengekomen projectresultaten binnen de gestelde kaders. Een adequate evaluatie tijdens en na afloop van het project. Binnen de daarover met de opdrachtgever gemaakte afspraken en de geldende richtlijnen van de gemeente, is de projectleider bevoegd tot het nemen van alle besluiten die het project betreffen. Advies en overleg m.b.t. het bij elkaar komen van de stuurgroep.

4.1.5

Projectmedewerker

Medewerkers uit de organisatie kunnen tijdelijk worden toegevoegd aan projecten om hiervoor bijvoorbeeld producten te realiseren. Het gaat dan om ad hoc inzet. Indien echter de medewerkers ondanks het ad hoc karakter van de inzet niet meer de reguliere werkzaamheden (buiten het project) kunnen

16


uitvoeren, dienen er heldere afspraken te worden gemaakt over prioriteiten en soms zelfs vervanging. De projectleider is hierin “aangever” maar de verantwoordelijkheid ligt bij de lijnmanagers, ook wanneer wijzigingen in de inzetbehoefte ontstaan tijdens de uitvoering van het project. Gedurende de periode dat medewerkers aan een project worden toegevoegd, vallen zij onder de (tijdelijke) functionele aansturing van de projectleider. Het is goed om van te voren duidelijke afspraken te maken over de duur van de tijdelijke werkzaamheden ten behoeve van het project. De leidinggevende van de medewerker blijft overigens altijd verantwoordelijk voor HRM aangelegenheden. Wel kan hij of zij hier input voor vragen aan de projectleider. Iedereen binnen de gemeente kan worden gevraagd om aan een project deel te nemen. Denk hierbij bijvoorbeeld ook aan juridische en financiële zaken.

4.2

Lijnfuncties in relatie tot projecten 4.2.1

Gemeenteraad

De Gemeenteraad valt buiten de directe grenzen van de projectorganisatie. Samen met het College van B&W en het MT vormen zij de politieke en ambtelijke top. Zij kunnen echter wel initiatiefnemer zijn voor projecten. Afhankelijk van de inhoud van het project worden er binnen de Gemeenteraad besluiten genomen over het project. Hiervoor gelden formele vaststellingsmomenten, die bij de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden horen van de Raad, bijvoorbeeld op basis van de Gemeentewet. Generiek kan worden gesteld dat de stuurgroep binnen het project, onder verantwoordelijkheid van de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever, voor de Raad besluitvorming voorbereidt voor die punten die specifiek voorbehouden zijn aan de Raad zoals:   

Vaststellen en wijzigen van kaders voor gemeentelijk beleid. Vaststellen en wijzigen van programma’s (begroting). Beschikbaar stellen van voorbereidingskredieten inclusief het vaststellen van kaders voor (majeure) projecten.

De Raad heeft het recht tot het geven van bestuursopdrachten, waarbij formeel redenerend de raadsgriffier opdrachtgever is wanneer er sprake is van een project. Dergelijke opdrachten vallen buiten de scoop van dit handboek. Toch wordt in voorkomende gevallen gepleit voor het zoveel mogelijk volgen van de hier gegeven lijn en het benoemen van een in dat geval bestuurlijk opdrachtgever. Uiteraard zal wanneer vanuit het project (lees: stuurgroep) besluitvorming wordt voorbereid voor de Raad, dit eerst voor advies aan het College worden aangeboden.

17


4.2.2

College van B&W

Net als de Raad valt het College buiten de directe projectorganisatie. In dit handboek worden beide aangeduid als politiek bestuurlijke top. Ook zij kunnen initiatiefnemer zijn voor projecten. In algemene zin kan worden gesteld dat de stuurgroep, onder verantwoordelijkheid van de bestuurlijk opdrachtgever en soms de ambtelijk opdrachtgever, voor het College besluitvorming voorbereidt wanneer er sprake is van rechtshandelingen die voorbehouden zijn aan het College (waaronder bestuursopdrachten). Bij majeure projecten zal het in veel gevallen zo zijn dat het College het projectmandaat verstrekt en de stuurgroep instelt voor zowel ambtelijke als bestuurlijke projecten. Zij vormt in een dergelijk geval het eerst hogere echelon waaraan de bestuurlijk, maar in dat geval ook de ambtelijk opdrachtgever verantwoording aflegt.

4.2.3

MT

Bij ambtelijke majeure projecten wordt één van de MT leden ambtelijk opdrachtgever. De reden om niet het voltallige MT als ambtelijk opdrachtgever te benoemen bij majeure projecten is gelegen in het feit, dat eenhoofdige aansturing in de praktijk effectiever werkt dan meerhoofdige aansturing. In voorkomende gevallen kan uiteraard de Algemeen Directeur de rol van ambtelijk opdrachtgever oppakken. In geval van een bestuurlijk majeur project is een portefeuillehouder bestuurlijk opdrachtgever en zal goed gekeken moeten worden hoe vanuit het MT de stuurgroeprollen ingevuld moeten worden.

4.2.4

Lijnmanager

Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, kan een lijnmanager verschillende rollen vervullen binnen een project. Theoretisch zou het zelfs zo kunnen zijn dat hij of zij als projectleider fungeert voor een project. De lijnmanager stelt personeel beschikbaar, wordt geraadpleegd door de projectleider als inzet niet wordt geleverd of wanneer daarin een wijziging moet worden doorgevoerd.

4.2.5

Medewerkers

Medewerkers worden vanwege hun (materie)kennis en expertise in projecten geplaatst. Deze medewerkers worden voor de duur van de inzet onder de functionele aansturing van de projectleider geplaatst. Het is zaak om goede afspraken te maken over de duur van de inzet en gewenste kennis. De lijnmanager is en blijft integraal verantwoordelijk voor de planning binnen de eigen afdeling. Voor medewerkers die aan projecten zijn uitgeleend blijft de manager HRM verantwoordelijk.

18


4.3

Lijn- en projectomgeving

Een projectorganisatie is een tijdelijke organisatie die wordt afgezonderd van de lijnorganisatie. De projectleider is verantwoordelijk voor de uitvoering en op te leveren producten. Hij of zij legt deze verantwoording niet af aan het lijnmanagement, maar wel aan de ambtelijk opdrachtgever waarin de koppeling tussen de ambtelijke en politiek bestuurlijke top is geborgd. In onderstaand plaatje wordt een voorbeeld gegeven van hoe een dergelijke organisatie er in relatie tot de lijnorganisatie uitziet.

GEMEENTERAAD

POLITIEKE BESTUURLIKE ORGANISATIE COLLEGE VAN B&W

MT

Manager A

STUURGROEP

Manager B

Projectleider

Project Team 1

Project Team 2

Medew Z1

Medew X1

Medew Y3

Coörd.

Fin. spec.

Architect

Team X

Team Y

Team Z

Medew X1

Medew Y1

Fin. spec.

Fin. spec.

Medew X2

Medew Y2

Behand.

Jurist

Etc.

PROJECT ORGANISATIE

Medew Y3 Architect

AMBTELIJKE ORGANISATIE 19


5

FASERING IN PROJECTEN

Om projecten succesvol en beheerst te kunnen uitvoeren wordt het projectproces opgedeeld in vier fasen, ieder met hun eigen specifieke doel en resultaten. De vier fasen zijn: 1. 2. 3. 4.

Verkenningsfase. Projectopzetfase. Projectuitvoeringsfase. Afronding van het project.

Tijdens de uitrol van het project staan deze fasen de projectleider ter beschikking om invulling aan en grip op het project te geven respectievelijk te houden. In de navolgende paragrafen wordt per fase aangegeven welke handelingen uitgevoerd kunnen worden, welke instrumenten er zijn en welke documenten opgeleverd moeten worden. Schematisch gezien: College van B&W

MT

stuurgroep

coördinator verkenning

VERKENNING

opdrachtgever

projectleider

OPZETTEN

UITVOERING

AFRONDING

20


5.1

De verkenningsfase

De doelstelling van de verkenningsfase is het verkrijgen van het mandaat om het toekomstige project uit te mogen voeren. Daartoe moet er een goed beeld zijn van de haalbaarheid van het specifieke projectidee, moet er inzicht zijn in de strategische beslispunten, de belangen van de meest essentiële stakeholders en specifieke risico’s die daaraan kunnen kleven. Omdat majeure projecten centraal staan, is de oorsprong van het project veelal te vinden in bijvoorbeeld het portefeuillehouderoverleg, het overleg van het College of het MT. Waar de oorsprong ook ligt, het idee om tot een project te komen en eerst te gaan verkennen wordt altijd in het MT gebracht en besproken. De behoefte aan verkenning wordt vastgesteld, gebaseerd op het door de Gemeenteraad vastgestelde beleid, zoals de toekomst- en de structuurvisie. De opdrachtverstrekking voor het uitvoeren van een verkenning wordt via een bestuursopdracht gegeven door het College. In principe vindt de verkenningsfase plaats onder de verantwoordelijkheid van het lijnmanagement.

Bouw hoge flat Veendam voorlopig van de baan De bouw van een bijna zeventig meter hoge torenflat, de 'Tuscana', in Veendam gaat voorlopig niet door. Een meerderheid van de gemeenteraad ziet de bouw niet zitten. Burgemeester en wethouders hebben het plan daarom afgeblazen.

Tevens wordt besproken wie aangewezen wordt als “coördinator verkenning”, deze persoon is nog geen “projectleider” omdat van een formeel project nog geen sprake is! De coördinator verkenning moet aangeven wie hij of zij nodig heeft bij het kunnen uitvoeren van de verkenningsfase. Omdat de toewijzing via de lijnmanager aan de orde komt, zal zo een koppeling worden gerealiseerd met het jaar- of activiteitenplan waar het gaat om personele inzet. Het aanwijzen van een coördinator verkenning wordt kenbaar gemaakt aan de rest van de organisatie (bijvoorbeeld door middel van het verslag van het MT). Bij het aanwijzen van de coördinator verkenning wordt aangegeven, dat de volgende punten in beeld gebracht moeten worden:

21


1. Hoeveel tijd indicatief gemoeid zal zijn met de voorbereiding en uitvoering per taakveld. 2. Hetzelfde geldt voor een indicatie van de einddatum. 3. Verwerking van eventuele adviezen die zijn ingewonnen. Overigens is het gebruikelijk dat dergelijke adviezen aan het collegevoorstel worden toegevoegd. Het indicatieve karakter van de uitvoeringstijd en de einddatum worden hier benadrukt. Het gaat erom dat prognoses, die uitkomen op significante bijstellingen, teruggekoppeld worden naar de desbetreffende lijnmanager(s), mede in verband met de koppeling met het jaar- of activiteitenplan. De kern van verkennen is het in beeld brengen van risico’s en belangen om op basis daarvan te beslissen of het projectidee haalbaar is. Daartoe worden alle betrokken partijen in beeld gebracht, worden de belangen ingetekend en worden die belangen gewogen. De uitkomsten kunnen van invloed zijn op de projectorganisatie en de fasering, maar ook op de producten die in het project opgeleverd moeten worden (scoop). Vast onderdeel van het stakeholdersonderzoek is dat er ook een risicoanalyse wordt uitgevoerd. Een risicoanalyse niet alleen gericht op het project en de producten die er uit zullen komen, maar ook gericht op de omgeving en op de gemeente zelf. Uitvoering kan door gespecialiseerde derden worden uitgevoerd (bodemonderzoeken). Om die reden kan het noodzakelijk zijn de uitkomsten van het stakeholdersonderzoek en de risicoanalyse in het MT of in het College aan de orde te stellen. De uitkomst van de verkenning wordt in de structuur van het collegevoorstel opgesteld. Relevante documenten worden als bijlage toegevoegd. In het collegevoorstel wordt opgenomen (voorblad) dat een MT lid of een portefeuillehouder de opdracht krijgt om tot een projectvoorstel te komen. Dit is afhankelijk van het ambtelijk of het bestuurlijk karakter van de opdracht. Feitelijk is hier sprake van het mandaat om het project verder op te zetten en daartoe een projectvoorstel uit te werken of wordt het besluit genomen te stoppen. Hiermee wordt impliciet de keuze bepaald of er sprake is van een ambtelijk dan wel een bestuurlijk opdrachtgever. Het PPM bureau kan hierin adviserend zijn. Het verdient de voorkeur dat nu al wordt begonnen een projectdossier samen te stellen met alle genoemde stukken en relevante bijlagen. Dit dossier zal onder auspiciën van het PPM bureau bij de overgang naar de volgende fase door de coördinator verkenning met de projectleider doorgenomen en getekend moeten worden. Dit moet een goede informatieoverdracht borgen. Onderdeel van het collegevoorstel is het instellen van een stuurgroep ten behoeve van het project. Het PPM bureau en de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever hebben hierin een adviserende rol en zullen daartoe terugvallen op respectievelijk het MT en het College. Voor alle duidelijkheid: er is in de

22


verkenningsfase nog geen stuurgroep. Bedoeld worden voorbereidende handelingen om voor de opzet- en de uitvoeringsfase tot een stuurgroep te komen. Vanuit de stuurgroep wordt in de opzet- en de uitvoeringsfase de ambtelijke (MT) en de politiek bestuurlijke (College) lijn van en naar het project onderhouden vanuit respectievelijk de ambtelijk opdrachtgever en de projectbestuurder.

Tips voor de verkenningsfase 



Maak gebruik van aanwezige praktijkervaring, evaluaties, bestaande documentatie van projecten en van eventueel aanwezige indelingen van documenten (zie ook de bijlagen van dit handboek). Voor de volgende fase geldt: beschrijf alvast de rollen binnen de projectorganisatie in de vorm van TVB’s en laat alle deelnemers hiermee instemmen. De stuurgroep is een beslisorgaan onder eindverantwoordelijkheid van de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever en geen discussiegroep. Voor kleine en middelgrote projecten is vier leden het maximum. Bij grote groepen gebruikers kan een gebruikersafvaardiging ingesteld worden. Deze heeft dan bijvoorbeeld één vertegenwoordiger in de stuurgroep die hun gezamenlijk belang behartigt.

5.2

De projectopzetfase

De doelstelling van de projectopzetfase is drieledig: 1. Het scherp krijgen van de uiteindelijke opdracht. 2. Het geven van een beeld van de totaalplanning van het project. 3. Het geven van een beeld van de detailplanning van de eerste uitvoeringsfase, waarin de eerste projectresultaten worden opgeleverd. Deze detailplanning wordt een werkplan genoemd. Na positieve besluitvorming van het College over het ingediende collegevoorstel (het resultaat van de verkenningsfase) begint de opzetfase van het project. In het collegevoorstel is het College onder meer gevraagd om opdracht te geven om het projectvoorstel te maken. Net als in de verkenningsfase zal, na de opdrachtverstrekking vanuit het College, de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever de opdracht tot voorbereiding met de daartoe aangewezen projectleider bespreken. Wanneer sprake is van een bestuurlijke opdracht is het van belang dat de bestuurlijke opdrachtgever ervoor zorgt, dat de opdracht via de leverancier (veelal de Algemeen Directeur of een MT lid) in het MT besproken wordt. Bij een ambtelijke opdracht gebeurt dit in ieder geval. De opdracht wordt daarmee als het ware omgezet in een project. Het bespreken van de opdracht tot voorbereiding in het MT overleg brengt met zich mee dat, net als in de verkenningsfase, ook hier een koppeling met het jaar- of activiteitenplan wordt gelegd. Met andere woorden, er wordt een controle gedaan op de vraag of dekking voor de werkzaamheden wordt verkregen vanuit het jaar-

23


of activiteitenplan. Als dat niet zo is, beslist het MT lid wat er gaat gebeuren: eerst ruimte regelen of alvast doorgaan. Het kan zijn dat het MT lid een mogelijke overschrijding van de kaders van zijn of haar jaar- of activiteitenplan in het MT bespreekt. Zo nodig worden in het MT en met de portefeuillehouder(s) prioriteiten gesteld. De besluitvorming hierover wordt vastgelegd. Het aanwijzen van de projectleider wordt gecommuniceerd binnen de organisatie. De projectleider krijgt opdracht om een projectvoorstel te schrijven. De projectleider zal bij de acceptatie van de opdracht (of kort daarna) aan moeten geven welke deskundigheid hij of zij vanuit de organisatie nodig heeft om tot een projectvoorstel te komen. De uren van interne medewerkers (inclusief die van de projectleider) zijn een onderdeel van de uiteindelijke projectbegroting. De uren van de interne medewerkers moeten gerelateerd kunnen worden aan het jaar- of activiteitenplan. Eventueel kaart de projectleider op basis van het verkregen financiële plaatje aan, dat er sprake moet zijn van een aanvulling van het oorspronkelijk berekende benodigde budget Het budgethouderschap (tekenbevoegdheid) moet ingeregeld worden. De hoofdvraag daarbij is of de budgetverantwoordelijkheid wordt overgeheveld naar de projectleider. Dit is onder meer van belang bij naar buiten gerichte acties (onderhandelingen met derden, offertes, etc.). Het is van belang dat een koppeling wordt gemaakt tussen de projectadministratie en de financiële administratie van de gemeente. Projectvoorstel Het projectvoorstel is een afspiegeling van wat alle betrokkenen voor de oplevering van het projectvoorstel met elkaar zijn overeengekomen. Dat wil niet zeggen dat er geen discussies meer kunnen zijn, sterker nog, door deze wijze van werken zullen er juist gerichte discussies gevoerd worden. Dit is van belang om de verwachtingen die alle betrokken partijen hebben, zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. De projectleider stelt dan ook een strategie of aanpak voor die is ingegeven door de resultaten van het in de verkenning uitgevoerde stakeholdersonderzoek en de risicoanalyse. Het kan noodzakelijk zijn de uitgestippelde strategie nadrukkelijk met de stuurgroep te bespreken. Bij het opstellen van het projectvoorstel gaat het om het schetsen van een totaalbeeld over het project. Daarom moet op de navolgende punten een antwoord gegeven kunnen worden: 1. Achtergrondinformatie met betrekking tot het project, onderverdeeld naar:  Context.  De aanleiding om het project te starten.  Afbakening van het project.

24


2. De projectdefinitie, onderverdeeld naar:  Projectdoelstelling(en).  De belangrijkste projectresultaten.  De projectorganisatie (stuurgroep, projectleiding en projectgroep) met bijbehorende geplande werkzaamheden.  Rollen, taken en verantwoordelijkheden.  Te hanteren kaders: autorisatie afspraken en randvoorwaarden. 3. De rechtvaardiging van het project: de bijdrage van het project aan het uit te voeren beleid van de gemeente (bestuurlijk en/of organisatorisch bedrijfsmatig). Veelal wordt dit uitgedrukt in kosten en baten of “maatschappelijk rendement”. Kijk in de bijlage voor een onderbouwing van de rechtvaardiging. 4. Een indicatie van de tijdsplanning voor het gehele project: de tijdsbesteding en de planning. 5. Een indicatie van de kosten en een projectbegroting. 6. Acceptatiecriteria. 7. De belangrijkste risico’s via het risicoanalysemodel, zoals gegeven in dit handboek. 8. Communicatie. 9. Aannames die eventueel zijn gedaan. 10. Relaties met andere projecten. Het is aan te bevelen, dat de projectleider voor de behandeling van het projectvoorstel in de stuurgroep eerst de opdrachtgever polst en de betrokken portefeuillehouder(s) en of MT leden raadpleegt. Ook hier gaat het weer om het samenspel tussen projectleider en opdrachtgever waar bestuurlijke en organisatie antennes essentieel zijn. Het is mogelijk dat de ambtelijk opdrachtgever er voor kiest het voorstel separaat in het MT te behandelen of dat de bestuurlijk opdrachtgever in voorkomende gevallen beslist, dat het eerst in het Collegeoverleg aan de orde moet komen en afstemming moet plaatsvinden met het MT. Na instemming en behandeling van het voorstel, de aanpak & strategie en de doorkijk naar de volgende fase in de stuurgroep, wordt het voorstel aan het College ter besluitvorming aangeboden. Hier ligt immers ook de start, in de vorm van een bestuursopdracht en het besluit op het eerder ingediende collegevoorstel. Pas nadat het College het projectvoorstel heeft goedgekeurd en afstemming met het MT heeft plaatsgevonden is er feitelijk sprake van een project. Over de start van het project en de feitelijke benoeming van de projectleider vindt vanuit de ambtelijk opdrachtgever dan wel bij een bestuurlijke opdracht via de stuurgroep communicatie naar het ambtelijk apparaat plaats.

25


Plan van aanpak Naast het projectvoorstel moet er eveneens een planning voor het gehele project worden opgeleverd en zullen de werkafspraken van de projectgroep (vergaderen rapportagemomenten, escalatieprocedure, wijzigingsprocedure, etc.) overeengekomen moeten worden. Feitelijk praten we hier over een plan van aanpak. Het is van belang dat de planning gebaseerd is op een opsomming van de producten en de resultaten die het project zal gaan voortbrengen. De planning moet niet alleen maar op activiteiten gebouwd zijn. Het eerst overeenkomen van de op te leveren producten en resultaten, om daarna pas in termen van activiteiten te werken heet een productgerichte aanpak. Aan het begin van het project is het niet te doen een limitatieve opsomming te geven van alle producten die uit het project zullen rollen. Daarom zal het plan van aanpak meer een overallview geven. Die overallview moet in mijlpalen worden verdeeld om de beheersbaarheid van het project te vergroten. Hier komt aan de orde waarom afstemming over de aanpak en de strategie met de politiek bestuurlijke en ambtelijke lijn binnen de gemeente zo belangrijk is. Die afstemming moet ervoor zorgen dat er een mijlpaalindeling ontstaat, die vanuit het perspectief van de ambtelijk opdrachtgever en in voorkomende gevallen de bestuurlijk opdrachtgever uitvoerbaar en beheersbaar is. Bij kleine projecten is het geen enkel probleem wanneer het projectvoorstel en het plan van aanpak in hetzelfde document verweven worden. Het is echter vanuit beheersoptiek gezien denkbaar, dat bij de majeure projecten de ambtelijk opdrachtgever dan wel de bestuurlijk opdrachtgever c.q. de stuurgroep een separaat projectvoorstel wil zien, een separaat plan van aanpak en voor elke mijlpaal die onderkend is een gedetailleerd werkplan. Bij majeure projecten zal in het kader van de overgang (en overdracht) naar de realisatiefase, naast het projectvoorstel en het plan van aanpak, een werkplan worden opgesteld voor de eerste mijlpaal die onderkend is en waaraan meerdere projectteams werken. In dit werkplan staat precies omschreven wie wanneer aan welk product moet gaan werken en welke eisen daaraan gesteld worden. Werkplan Het werken met werkplannen per mijlpaal maakt dat er steeds een controle plaatsvindt op de afgesproken projectkaders en, indien gewenst, bijstelling kan plaatsvinden. Deze manier van werken bevordert een gewogen besluitvorming en het steeds overeenkomen van de uitvoeringskaders, zodat aan het eind van het project geen overschrijdingsverrassingen worden geconstateerd. Het projectvoorstel wordt door het College vastgesteld. Het plan van aanpak en het werkplan voor de eerstkomende mijlpaal in de realisatiefase worden door de stuurgroep goedgekeurd. Vanaf nu wordt de besluitvorming over het project gepleegd door de stuurgroep, meestal op aangeven van de projectleider.

26


Tips voor de opzetfase 

 







    





Betrek de leden van de stuurgroep tussentijds bij het opstellen van het projectvoorstel, zodat de uiteindelijke inhoud en gemaakte keuzes bij hen al grotendeels bekend zijn (verwachtingsmanagement). Dit is vooral van belang bij bestuurlijke opdrachten, waar de bestuurlijk opdrachtgever voorzitter van de stuurgroep is. De opzet en uitvoering van het project moeten ook dan goed afgestemd zijn met de ambtelijke organisatie. De leverancier en de gebruiker, die in de stuurgroep zitten, hebben daarin een essentiële rol en moeten gevoed worden door de projectleider. Beschouw het plan van aanpak als een contract tussen de projectleider en de opdrachtgever. Hang de managementfasering (grote lijnen) centraal op in de organisatie (zichtbaar maken), zodat alle belanghebbenden of stakeholders kunnen zien waar het project zich momenteel bevindt. De stuurgroep als totaal is de regisseur voor de projectleider. Voer als projectleider geen opdrachten uit van anderen in de organisatie, bijvoorbeeld hoger geplaatsten die niet door de stuurgroep zijn geautoriseerd. Overleg in voorkomende gevallen met de opdrachtgever of leg het probleem dat ontstaat voor aan de stuurgroep. De ambtelijk opdrachtgever en ingeval van bestuurlijke opdrachten de senior gebruiker (vaak de Algemeen Directeur of een MT lid) zijn er verantwoordelijk voor, dat het project door de organisatie gedragen wordt. De projectleider heeft daarin een adviserende en soms ondersteunende en uitvoerende rol. Bij de taken van de projectleider hoort ook de uitvoering van communicatie naar de lijnorganisatie en soms naar stakeholders (= de projectomgeving gevormd door alle belanghebbenden), over het doel en de inhoud van het project. Stem altijd af met de opdrachtgever. Vraag de leden van de stuurgroep tussentijds informeel om commentaar, zodat het uiteindelijke plan van aanpak geen verrassing is. Kijk bij de risico’s ook naar de planning, bijvoorbeeld naar de afhankelijkheden tussen activiteiten en het kritieke pad. Geef alle producten minimaal een versienummer en een datum van laatste wijziging. Als bij een project veel producten zijn betrokken, is het belangrijk om aan versiebeheer te doen en de status van producten bij te houden. Besteed bij elk product aandacht aan kwaliteitscontrole en de eventueel daarop volgende aanpassingen. Vergeet niet om de daarvoor benodigde tijd op te nemen in de planning. Definieer doelstellingen die ‘SMART’ zijn: ‘Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden’. Dit is handig bij bijvoorbeeld het formuleren van de zakelijke rechtvaardiging en bij de kwaliteitscriteria in de productbeschrijvingen. Rapporteer conform de gemaakte afspraken over de voortgang. Maak een globaal projectplan in het plan van aanpak en maak vóór de start van elke mijlpaal een gedetailleerd werkplan. Je kunt een realistisch detailplan pas opstellen vlak voordat een mijlpaal begint. Stel het globale projectplan bij nadat het mijlpaalplan af is om overzicht te houden over het hele project.

27






Maak gebruik van bestaande methoden voor het schatten van risico’s of het aantal uren dat nodig is om een product te maken. Een voorbeeld is de Delphi methode: vraag aan enkele mensen om een schatting voor een bepaalde activiteit te geven en neem daarvan het gemiddelde. Voorkomen is beter dan genezen. Het investeren van tijd in het plan van aanpak zorgt ervoor dat het project goed gedefinieerd is, toevoegde waarde voor de organisatie heeft en dat alle betrokkenen op één lijn zitten.

5.3

De projectuitvoeringsfase

De doelstelling van deze fase is de realisatie van werkplannen die voor de verschillende mijlpalen zijn onderkend. Kortom het gaat om het realiseren en implementeren van de afgesproken producten en het uiteindelijke projectresultaat. In de aanvang van deze fase wordt specifiek stilgestaan bij de noodzaak tot het aanwijzen van de projectleider. Dit kan dezelfde persoon zijn als in de fasen die hiervoor zijn doorlopen. Het opnieuw aanwijzen houdt dan ook verband met een wisseling van personen, bijvoorbeeld omdat in de realisatiefase specifieke vakdeskundigheid van de projectleider is vereist. Het is aan te bevelen per onderkend product in beeld te brengen aan welke eisen en/of voorwaarden dat product moet voldoen en hoe dat aangetoond moet of kan worden. Het is van groot belang dat de mijlpalen aansluiten bij de beslismomenten die de stuurgroep ziet. De stuurgroep heeft de taak om te onderzoeken of in aanvulling daarop ook het College en het MT specifieke beslismomenten zien die in het project terug moeten komen. Deze momenten, zogenaamde managementmijlpalen, kunnen immers te maken hebben met bijvoorbeeld (juridische) beslissingen, die aan de Raad dan wel het College zijn voorbehouden. Het kan van belang zijn per mijlpaal alvast leerpunten te verzamelen voor de toekomstige fasen. Omdat het projectvoorstel, het plan van aanpak en het actuele werkplan de kaders aangeven waarbinnen geopereerd moet worden, zullen dreigende afwijkingen of overschrijdingen eerst voorgelegd moeten worden aan de opdrachtgever. Het gaat immers om het samenspel tussen projectleider en opdrachtgever. In de praktijk gaat het daarbij vaak om afbakeningsdiscussies, die hun weerslag hebben op de opdracht en/of het plan van aanpak. Het is aan het project en specifiek aan de projectleider om continu de voortgang te bewaken, consequenties van handelingen in beeld te brengen en risicoanalyses uit te voeren. Gebeurtenissen die druk op de voortgang zetten zullen door de projectleider bekeken worden op het effect op het project (tijd, geld en kwaliteit). Gebruik hiervoor de techniek van issuemanagement, zoals in de bijlagen is uitgelegd en beschreven. Deze techniek zorgt ervoor dat dagelijkse gebeurtenissen en

28


verstoringen eerst goed beoordeeld worden op de impact op het project, alvorens oplossingen worden doorgevoerd. Issuemanagement helpt voorkomen dat incidentgericht wordt gewerkt. Als de met de stuurgroep afgesproken kaders overschreden dreigen te worden, zal geëscaleerd moeten worden naar de opdrachtgever. Raadpleging en informeren van de stuurgroep is hierin een essentiële schakel. Door het maken van een snelle analyse op oorzaken en gevolgen kan de projectleider met een aanpak en/of advies komen. Hier komt het eerdergenoemde samenspel tussen projectleider en opdrachtgever goed tot uiting. Deze beelden komen samen in een zogenaamd afwijkingenrapport. Let er daarbij op dat niet alleen de opdracht en de kaders getoetst worden, maar ook de toegevoegde waarde die het projectresultaat voor de gemeente moet hebben. Regel is dat deze procedure altijd gevolgd moet worden als de mandaatgrenzen van het project overschreden dreigen te worden.

Zes ton tekort in boekje vanBeresteijn De komende tien jaar dreigt een tekort van ruim 600.000 euro op de exploitatie van cultuurcentrum vanBeresteijn in Veendam. In de aanloop naar de bouw is de gemeenteraad een te rooskleurig beeld geschetst en het gebouw heeft gebreken.

Voor het melden van de reguliere voortgang zullen de projectleider en de opdrachtgever moeten afspreken hoe de voortgangsrapportage daarop wordt ingericht. Het gaat daarbij om afspraken over frequentie en rubrieken die gemeld moeten worden. Aandachtspunt hierbij is de informatiebehoefte van de stuurgroep, het MT en het College. Desondanks is het aan te bevelen bij het ontwerpen van een voortgangsrapportage en bij het afspreken van de frequentie van terugkoppeling ook de infobehoefte van het College mee te nemen. De stuurgroep geeft hiervoor input richting de projectleider. Denk er daarbij om dat een voortgangsrapportage informatie geeft over onderwerpen die de opdrachtgever al weet. Het is niet de bedoeling dat een voortgangsrapportage gebruikt wordt voor het nemen van besluiten. Tijdens de realisatie is de projectleider voor de stuurgroep en voor de individuele leden van de stuurgroep het aanspreekpunt, ook waar het gaat om communicatie. Om die reden is het van belang bij het opzetten van werkplannen per mijlpaal goed te bekijken of er communicatieproducten, zoals nieuwsbrieven, opgeleverd moeten worden. De uitvoering van het project wordt afgesloten met de oplevering van de afgesproken producten tegen de afgesproken kaders (waaronder kwaliteitseisen en acceptatiecriteria) en een zogenaamd nazorgprogramma. Het

29


nazorgprogramma zal ter goedkeuring aan de stuurgroep worden voorgelegd. Feitelijk betreft dit het overdrachtsdocument voor de volgende fase (nazorgfase).

Tips voor de realisatiefase 





 









Neem de benodigde tijd voor besluitvorming op in het werkplan. Breng de stuurgroep zo vroeg mogelijk op de hoogte van de beslismomenten, zodat de leden er tijd voor inruimen. Leden van de stuurgroep zijn in de praktijk vaak druk bezet. Laat de stuurgroep ook het werkplan voor elke mijlpaal goedkeuren. Hierdoor krijg je een maximaal draagvlak en voorkom je verrassingen tijdens de realisatie. Werk als projectleider tijdens het gehele project bij elke overgang naar een volgende mijlpaal het leerpuntenrapport bij, zodat er geen waardevolle lessen voor de organisatie verloren gaan. Overleg daarbij met alle betrokkenen. Maak de werkopdrachten voor externe partijen formeler dan die voor het eigen projectteam. Een mijlpaalevaluatie mag geen verrassingen voor de stuurgroep inhouden. Licht de stuurgroep in zodra de afgesproken kaders overschreden dreigen te worden. De rapportages van de projectleider aan de stuurgroep verschillen in doel en urgentie: een tussentijdse voortgangsrapportage is ter informatie van de stuurgroepleden, een werkplan is een gepland beslisdocument en een opschaling of (in projecttermen) escalatie is een ongeplande, urgente rapportage waarop de stuurgroep zo spoedig mogelijk moet reageren. Het biedt voordelen om de realisatiefase in kleinere mijlpalen in te delen: het eindresultaat wordt stapsgewijs concreter, het verhoogt de beheersbaarheid van het project, het stimuleert de besluitvorming en betrokkenheid van de stuurgroep en motiveert projectmedewerkers door het opleveren van tussenresultaten. Een wijzigingsverzoek voor een geaccordeerd product valt altijd onder verantwoordelijkheid van de stuurgroep. Over uitvoering van andere wijzigingsverzoeken wordt door de projectleider beslist, mits daardoor de afgesproken kaders niet worden overschreden. Zorg er als projectleider voor dat je altijd het overzicht over het project houdt. Bij tijdsdruk binnen het project is de verleiding groot om je intensief met de projectuitvoering bezig te gaan houden. In dat geval komt de projectbeheersing in het gedrang.

5.4

De afronding van het project

Het doel van deze fase is om het gebruik, beheer en onderhoud van de gerealiseerde producten te laten verlopen zoals het bedoeld is. Voor deze fase zal de projectleider, na vaststelling van de nazorgfase door de stuurgroep, het nazorgprogramma met degene die verantwoordelijk is voor het uiteindelijke beheer van een product bespreken en actualiseren. Daarbij zullen de nodige instructies voor het gebruik worden gegeven. Verder zullen alle relevante documenten worden overhandigd.

30


Aan het einde van de nazorgfase wordt door de projectleider door middel van een verantwoordingsrapport zogenaamd decharge (ontslaan van verantwoordelijkheid) voor het project aan de stuurgroep gevraagd. In het rapport wordt door de projectleider verantwoording over het projectresultaat (o.a. de uiteindelijke kosten baten afweging) aan de stuurgroep afgelegd. Na het bespreken en accepteren van het verantwoordingsrapport wordt op aangeven van de stuurgroep de opdracht aan de projectleider gegeven om het project af te sluiten. De budgethouder zal het project op dat moment in financiële zin afsluiten. Er zal een evaluatie worden uitgevoerd met als doel leerpunten te verzamelen voor de toekomst. Van de evaluatie wordt een verslag gemaakt. De stuurgroep op haar beurt verkrijgt decharge van het College en zal de projectgroep ontbinden.

Tips voor de afronding van het project   



Check of de status van alle op te leveren producten ‘geaccepteerd’ is. Regel een evaluatiesessie vlak nadat het project is afgesloten, om de eerste ervaringen met de opgeleverde producten te bespreken. De projectresultaten moeten een bepaalde periode na oplevering de zakelijke rechtvaardiging hebben waargemaakt. Plan een evaluatie op termijn om de baten te evalueren. Neem alle onderwerpen in het leerpuntenrapport op die van belang zijn voor toekomstige projecten, dus niet alleen de succesverhalen. Sta nadrukkelijk stil bij het behalen van het eindresultaat. Budgetteer eventuele uitgaven in het plan van aanpak! Ook als een project door de stuurgroep tussentijds wordt beëindigd, omdat er geen Go wordt gegeven voor een volgende mijlpaal, dient het project te worden afgesloten. Met een leerpuntenrapport hiervan leert de organisatie ook van minder succesvolle projecten.

31


6

BIJLAGEN: INSTRUMENTEN

In dit hoofdstuk worden enkele instrumenten beschreven en aangereikt die tijdens de projectuitvoering door de projectleider ingezet kunnen worden.

6.1  









 



 

6.2

Algemene tips Geef inzicht in waar je mee bezig bent en kom afspraken na. Als dat laatste niet lukt zeg het dan tijdig! Kortom: zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Ga niet te snel oplossingsgericht te werk. Onderzoek eerst wat er speelt en wat de consequenties zijn voor het project. Overweeg altijd dat de essentie van het aanpakken van knelpunten en problemen is om helderheid te krijgen op de vraag wat het voor de goede uitvoering van het project betekent. Kijk altijd naar en maak inzichtelijk wat de stand van zaken rond de meest actuele mijlpaal en het project is. Dit bevordert het gevoel grip op de zaak te hebben. Vergeet niet dat de opdrachtgever eigenaar van het project is. Ontwikkel als tweede natuur de vraag wat hij of zij op dit moment zou willen weten en handel er naar. Houdt daarbij rekening met de positie van de Raad, het College en het MT. Vergeet niet transparantie te betrachten binnen het team waarmee je werkt. Wil je een gemeenschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkelen in een projectsituatie, die in de regel tijdelijk maar intensief kan zijn, laat dan zien waar je mee bezig bent en betrek mensen erbij. Opereer als coach, niet als docent of instructeur. Vergeet niet dat zeggenschap binnen het project niet echt telt. Mensen hebben een functionele, tijdelijke aansturingrelatie naar elkaar. Hiërarchie is er niet. Ga informeren, praten en kijken om zo beelden over de voortgang te vormen. Laat verantwoordelijkheid daar liggen waar die hoort en kijk daarbij vooral naar de verschillende rollen binnen het project en de bijbehorende verantwoordelijkheden. De verschillende mensen moeten soms nog even, soms met een beetje hulp, aan die verantwoordelijkheid werken en wennen. Gebruik voor het papieren projectdossier ordners met tabbladen om structuur aan te brengen. Zorg voor een centrale plaats voor het dossier en maak dit bekend aan alle projectmedewerkers. Denk bij het opstellen van de planning ook aan de tijd die de stuurgroep nodig heeft voor besluitvorming. Indien er buiten de stuurgroep ook nog besluitvorming nodig is voor het College en de Raad houdt hier dan eveneens rekening mee bij de planning.

Versiebeheer

Feitelijk gaat het hier om een specifieke taak binnen de projectorganisatie. Deze taak is nauw gekoppeld aan de rol van projectleider. De projectleider is verantwoordelijk voor het inrichten van versiebeheer op alle producten en resultaten die in het project worden opgeleverd. Simpel gezegd houdt dit in dat hij of zij ervoor dient te zorgen, dat op elk moment inzichtelijk is waar, welk product zich bevindt, wie eraan werkt en wat de laatste versie en status is. In de

32


meeste gevallen zal hij of zij zelf de projectadministratie en versiebeheer voeren. Bij zeer complexe projecten waar veel producten worden opgeleverd kan hij of zij de uitvoering van het versiebeheer neerleggen bij een secretariaat. De projectleider is en blijft echter verantwoordelijk.

6.3

Stakeholder analyse

Met stakeholders worden alle belanghebbenden bij een project bedoeld. Stakeholders zijn niet alleen de direct betrokkenen, maar ook leveranciers, toekomstige gebruikers, vergunningverleners, omwonenden, overheden, enzovoort. Wie stakeholders zijn is afhankelijk van de aard van het project. Voor een project is het van groot belang te weten wie stakeholder zijn. De rol en houding van sommige stakeholders kunnen cruciaal zijn voor het slagen van een project. Als deze stakeholders niet op tijd worden geïdentificeerd dan raken ze ook niet betrokken, terwijl dat mogelijk wel noodzakelijk is. Dat bepaalt hun houding tegenover het project. Een stakeholder die wellicht welwillend tegenover het project zou hebben gestaan als hij of zij er op tijd bij betrokken was, kan zijn houding drastisch wijzigen als hij of zij er niet voldoende bij wordt betrokken. Er zijn verschillende manieren om een stakeholder analyse uit te voeren. Hier wordt een sterk vereenvoudigde manier van stakeholder analyse beschreven. De basis voor dit 4-stappen model is afkomstig uit de theorie van “Miller Heiman” en gebaseerd op het win-win denken. Let op: de stakeholder analyse kan voortdurend en op elk willekeurig moment en wanneer daartoe aanleiding is in het project worden uitgevoerd. Stap 1: Het identificeren van stakeholders In een vroeg stadium van het project is het van belang alle stakeholders boven tafel te krijgen. Een veel gebruikte methode hiervoor is brainstormen. Samen met opdrachtgever, stuurgroep, projectleider en projectleden probeer je alle mogelijke stakeholders voor het project zo te identificeren. Er zijn geen vormvereisten voor hoe een dergelijk brainstorm moet worden uitgevoerd. Het kan strak geformaliseerd, onder regie van een procesbegeleider, worden uitgevoerd, maar ook meer uit de losse pols. Bedenk goed dat het in deze fase de bedoeling is dat je een zo compleet mogelijk beeld krijgt van alle mogelijke stakeholders. Nadat je een volledige lijst van stakeholders hebt gekregen kun je ze desgewenst onderverdelen in 4 typen: Economisch: heeft iets te vertellen over het budget. Beslist op basis van verwachte winst of budgetruimte. Technisch: heeft iets te vertellen over de specificaties en consistentie hierin. Beslist op basis van vergelijking van projectresultaten met objectieve criteria of regelgeving.

33


Gebruiker: heeft iets te vertellen over de impact op zijn eigen werk. Beslist op basis van persoonlijk nut. Sponsor: heeft specifieke informatie en/of belangen en wil dat het project slaagt. Doet net of sprake er is van onafhankelijkheid. Stap 2: Hoe beïnvloeden ze? Nadat je het overzicht hebt gemaakt van alle mogelijke stakeholders en deze hebt onderverdeeld in de verschillende typen, is het van belang om erachter te komen hoe de stakeholders tegenover het project en de op te leveren resultaten staan. Grofweg kun je hier de volgende indeling voor hanteren: 1. 2. 3. 4.

Positief. Neutraal. Negatief. Onbekend.

Indien je niet weet hoe de stakeholder tegenover het project staat, geef dit dan ook eerlijk aan. Als je een andere inschatting maakt, probeer dit dan altijd te onderbouwen met bewijslast waarom je tot deze conclusie bent gekomen. Koppel aan de “hoe” vraag ook de mate van invloed: 1. Hoog (= veel invloed). 2. Middel (= invloed). 3. Laag (= weinig tot geen invloed). Het mag duidelijk zijn dat een stakeholder, die positief ten opzichte van het project staat, met een lage mate van invloed minder aandacht nodig heeft dan een stakeholder met veel invloed die er positief tegenover staat. Stap 3: Wat streven ze na? Probeer er nu achter te komen wat de verschillende stakeholders nastreven. Waar ligt het persoonlijke belang of ‘win’? Per type stakeholder mag het dan lijken alsof ze allemaal dezelfde zakelijke resultaten nastreven (zie bijlage 1). Stakeholders hebben ieder hun eigen persoonlijke doelen. Ook hier geldt weer: probeer dit altijd te onderbouwen met bewijslast waarom je tot deze conclusie bent gekomen. In bijlage 2 vind je een overzicht dat je kunt gebruiken voor het formuleren van de persoonlijke win.

“Welke specifieke zakelijke resultaten moet ik helpen te bereiken om de beïnvloeder persoonlijk te laten winnen?” Stap 4: Bepaal je strategie Alle resultaten uit de vorige stappen kun je op een stakeholderkaart (zie bijlage 3) invullen. Het is nu zaak om een strategie te bedenken. Onderdelen die nog onbekend zijn vergen nadere actie. Er is geen gouden strategie die in alle gevallen goed toepasbaar is. De strategie dient erop gericht te zijn de belangrijke

34


stakeholders voor het project te winnen. Per stakeholder kan dus een andere strategie van toepassing zijn. Voor het bepalen van de strategie is het wenselijk om ook dit weer in afstemming met de opdrachtgever te doen.

6.4

Risicoanalyse

Een risico is het mogelijk blootgesteld worden aan ongunstige gevolgen van toekomstige gebeurtenissen. Risico’s zijn dus het directe resultaat van de kans van optreden en effect. Het is van belang om je tijdens een project voortdurend af te vragen of er risico’s ontstaan, of die opgepakt moeten worden en hoe dat dan moet.

Kans

Eventueel oppakken

Altijd oppakken

Als er tijd is oppakken

Eventueel oppakken Gevolg

De verantwoordelijkheid voor het managen van de risico’s ligt op twee niveaus. De projectleider is verantwoordelijk voor het identificeren, vastleggen, beheren en regelmatig beoordelen van de projectrisico’s. De projectleider is daarmee risico-eigenaar van projectrisico’s. De stuurgroep of de ambtelijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor het nemen van de beslissingen met betrekking tot organisatierisico’s en risico’s die hun oorsprong buiten het project vinden. Veelal is de projectleider degene die risico’s aandraagt. Voor organisatierisico’s geldt dat de ambtelijk opdrachtgever risicoeigenaar is. Voor politiek bestuurlijke risico’s is dat de bestuurlijk opdrachtgever. Van belang is dat periodiek een risicoanalyse wordt uitgevoerd. Een risicoanalyse is het systematisch volgen van de volgende stappen: 1. Identificatie: wat is de bron voor een risico en wat is het gevolg voor het projectresultaat. 2. Evaluatie: wat is de kans van optreden en wat is het effect op het projectresultaat. De evaluatie wordt gedaan door een (gevoels)inschatting te maken van beide genoemde elementen: kans en effect (zie figuur hiervoor). 3. Maatregelen: wordt het eens over het effect van een maatregel: moet de maatregel het ongewenste effect op het project reduceren, voorkomen, wordt het alsnog geaccepteerd, moet er een calamiteitenplan komen of moet het effect van het risico worden overgedragen op een ander. Deze keuze maakt het wat eenvoudiger om een aantal maatregelen te verzinnen.

35


4. Selectie van een maatregel: kies een maatregel die past (denk daarbij aan de kosten) en wijs een risico-eigenaar aan, maar ook iemand die de monitoring doet aan. Leg de analysebevindingen vast in een risicologboek en zorg, dat het actueel blijft.

6.5

Productgericht plannen

Een productgerichte planning maakt het mogelijk helderheid te krijgen over de uit te voeren werkzaamheden, voordat deze werkzaamheden echt worden uitgevoerd. De basis wordt gelegd voor werkopdrachten en latere controles van op te leveren producten. Productgericht plannen kent drie elementen: 1. Een logische (schematische) opdeling van het eindresultaat van het project in producten: een zogenaamd productdecompositie (PD). Ook worden alle tussenproducten aangegeven die nodig zijn om het product te realiseren. Tekentechnisch wordt een PD gemaakt in de vorm van een harkstructuur met bovenaan het eindproduct en daaronder een opdeling van dat eindproduct in logische deelproducten. Stop met het onderkennen van deelproducten als een deelproduct aan een discipline toegewezen kan worden. 2. Productbeschrijvingen (PB) maken van alle onderkende ‘eind’-producten. In een PB wordt omschreven waarvoor het product dient, waaruit het is gemaakt of waarvan het afgeleid wordt, aan welke eisen het moet voldoen en hoe en door wie het product moet worden getest en/of beoordeeld. 3. Een productstroomschema (PSS) maken door alle onderkende producten volgtijdelijk en met alle relaties weer te geven. Alle producten op het laagste niveau van de PD moeten terug te vinden zijn in de PSS. Elke project kent twee type producten: de producten die het project oplevert als gevolg van het managen van het project (bijvoorbeeld het plan van aanpak) en producten die het project oplevert voor het realiseren van de projectdoelstellingen (bijvoorbeeld een werkinstructie). De stappen schematisch gezien:

Productdecompositie

Productbeschrijvingen

Productstroomschema

Activiteitennetwerk Middelenplan en planning

36


Wees bij het maken van een productgerichte planning creatief. Werk bijvoorbeeld met post it papiertjes.

6.6

Issuemanagement (dag tot dag sturen)

Gebruik bij issues (dagelijkse gebeurtenissen) waar overigens iedereen mee mag komen, het volgende stappenmodel: 1. Leg issues vast. 2. Beoordeel issues. 3. Kijk wat de uitkomst doet voor het project, het product waar nu aan gewerkt wordt en eventueel het project. Vergeet niet nog even te controleren wat de mogelijke uitwerking is op de opdracht (het projectvoorstel) en de rechtvaardiging van het project. 4. Kijk welke afspraken met de stuurgroep zijn gemaakt: moet elke mogelijke overschrijding van tijd, geld, opdracht en rechtvaardiging gemeld worden? Of mag u zelf een correctie binnen het project doorvoeren. 5. Denk om het vermelden van het issue in de voortgangsrapportage.

6.7

Evalueren

Aan het eind van elk project moet een evaluatie worden gehouden. Een evaluatie heeft als doel om in de toekomst projecten beter uit te kunnen voeren. Dat gebeurt door het opschrijven van leerpunten en ze zo te omschrijven, dat ze ook door anderen in de toekomst gebruikt kunnen worden. Hoe de evaluatie wordt uitgevoerd is een vormdiscussie die tussen de stuurgroep/opdrachtgever en de projectleider gevoerd moet worden. Gebruikelijk zijn de interviewmethode en de plenaire bespreking. Beide vragen een goede voorbereiding op de te stellen vragen respectievelijk de gespreksonderwerpen. Het is aan te bevelen een evaluatie in te richten langs twee assen: de betrokken ‘hoofd’-partijen (de organisatie en het project) en de fasen die het project heeft doorlopen.

37


Het evaluatierapport dient, kijkend naar die twee assen, antwoord te geven over het projectverloop: wat ging er goed, wat niet, wat zijn de redenen hiervoor, welke gebeurtenissen traden op, wat is de geschiktheid van de gebruikte stappen uit het handboek, maar ook de technieken en wat zijn de aanbevelingen. Wanneer de evaluatie uitkomsten centraal worden geregistreerd kunnen ze eenvoudig ontsloten worden voor volgende projectsituaties.

38


7

BIJLAGEN: DOCUMENTEN EN FORMULIEREN

Op de volgende pagina’s worden indelingsvoorstellen gegeven voor de verschillende formulieren en documenten die in het handboek worden genoemd. Vooral voor de documenten geldt dat de indelingsvoorstellen niet als een invulinstructie moeten worden gezien, maar als een hulpmiddel om de juiste gegevens en informatie te verzamelen, passend bij het desbetreffende project. In wezen is steeds sprake van een stuk maatwerk.

39


BIJLAGE I: RESULTAAT REFERENTIELIJST Economische beïnvloeder 1. Hoger rendement op investeringen. 2. Meer omzet/concurrentie voordeel. 3. Kostenbesparingen. 4. Toenemende efficiency/effectiviteit. 5. Hogere liquiditeit/solvabiliteit. 6. Flexibiliteit. 7. Hogere winstgevendheid. 8. Vloeiende cash flow. Technische beïnvloeder 1. Match met de minimumeisen. 2. Overschrijdt de afgesproken eisen. 3. Tijdige levering. 4. Beste technische oplossing. 5. Korting/lage prijs. 6. Leveringsvoorwaarden/condities. 7. Voldoen aan wettelijke voorschriften. Eindgebruiker 1. Hogere betrouwbaarheid. 2. Toenemende efficiency. 3. Kennis-/vaardigheidsontwikkeling. 4. Betere prestaties. 5. Beste probleemoplossing. 6. Beter, sneller, gemakkelijker werken. 7. Meer veelzijdigheid. 8. Betere service/support. Sponsor Sponsoren hebben specifieke, vaak persoonlijke belangen. Zij hebben maar één doel: het project moet resultaat hebben, hoe dan ook. In hun handelen, doen ze net alsof ze onafhankelijk zijn.

40


BIJLAGE II: BELANGEN REFERENTIELIJST                              

Aan de macht blijven. Controle over anderen krijgen. Meer ontspanning/tijd hebben. Op een bepaalde locatie blijven. Meer vaardigheden ontwikkelen. Persoonlijke productiviteit verhogen. Deelnemen aan de veranderingen. Gezien worden als de probleemoplosser. Bijdrage aan de organisatie. Mentale stimulans verhogen. Erkenning ontvangen. Het groeipotentieel verhogen. Sociale status verhogen. Meer tijd voor familie. Aanzien verhogen. Meer macht verkrijgen. Meer flexibel zijn. Zekerder en veiliger voelen. Een kwaliteitsprestatie neerzetten. Gezien worden als een leider. Iets unieks aanbieden. Een "schuld" vereffenen. Verantwoordelijkheid en autoriteit verhogen. Een bepaalde levensstandaard willen hebben. Meer bewegingsvrijheid. Een promotie. Autonomie. Ontwikkelen. Meer vertrouwen. Anderen de loef afsteken.

Maar ook het vermijden van:        

Verlies aan geloofwaardigheid. Verlies van herkenning. Verlies van functie. Voortdurend bezorgd zijn. Demotivatie. Een zaak die verloren gaat. Schrik en/of ergernis oproepen. Verlies van eigenwaarde.

41


BIJLAGE III: STAKEHOLDERKAART

Naam

Hoe staan ze t.o.v. project? Type Persoonlijke Zakelijk Mate (ETGS) belangen? resultaat? Positief/Negatief van Neutraal/Onbekend invloed +-O

E = Economisch T = Technisch G = Gebruiker S = Sponsor

42


BIJLAGE IV: PROJECTMANDAAT (SAMEN MET COLLEGEVOORSTEL) Beschrijving Globale schets van het project en de instemming om met de verdere opzet te mogen uitwerken. Indeling 1. Voorgestelde beslissing. 2. Inleiding. 3. Meetbaar effect. 4. Argumenten: a. Argumenten. b. Kanttekeningen. 5. Kosten, baten en dekking. 6. Uitvoering: a. Planning. b. Personeel. c. Communicatie. d. Contact met belangenvereniging/wijkraad. e. Evaluatie/controle. Bijlagen:  Ingewonnen adviezen waaronder de adviezen van PPM.  Reikwijdte van het mandaat dat de opdrachtgever heeft.  Reikwijdte van het mandaat dat de projectleider heeft.  Voorstel voor de benoeming van opdrachtgever en stuurgroep.

43


BIJLAGE V: PROJECTVOORSTEL Beschrijving De verdere uitwerking van de opdracht (de “wat” en de “waarom” vraag) en de manier waarop die in projectvorm handen en voeten moet krijgen. Indeling 1. Achtergrondinformatie, onderverdeeld naar: 1.1. Context. 1.2. De aanleiding om het project te starten. 1.3. Afbakening van het project. 2. Projectdefinitie, onderverdeeld naar: 2.1. Projectdoelstelling(en). 2.2. De belangrijkste projectresultaten. 2.3. De projectorganisatie (stuurgroep, projectleiding en projectgroep) met bijbehorende geplande werkzaamheden. 2.4. Rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 2.5. Te hanteren kaders: autorisatie afspraken en randvoorwaarden. 3. De rechtvaardiging van het project; de bijdrage van het project aan het uit te voeren beleid van de gemeente. 4. Een indicatie van de tijdsplanning voor het gehele project: de tijdsbesteding en de planning. 5. Een indicatie van de kosten en een projectbegroting. 6. Acceptatiecriteria. 7. De belangrijkste risico’s. 8. Communicatie. 9. Aannames die eventueel zijn gedaan. 10. Relaties met andere projecten.

Projectdoelstelling(en)

Producten en resultaten

Toegevoegde waarde of rechtvaardiging

Kwaliteitseisen

Randvoorwaarden

Afbakening

Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden

44


BIJLAGE VI: PLAN VAN AANPAK Beschrijving Het verder uitwerken van de planning, de aanpak en de projectorganisatie die daarbij hoort (“wanneer”, “waarmee” en “wie” vragen). 1. 2. 3. 4. 5.

Planbeschrijving en afbakening. Projectvoorwaarden. Externe afhankelijkheden. Planningsaannames. (Grafische) weergave van: a. Productdecompositie. b. Productstroomschema. c. Productbeschrijvingen. d. Netwerkplanning van hoofdactiviteiten. e. Tijdsplanning incl. mijlpalen. f. Projectbudget. g. Wijzigingsbudget. h. Benodigde mensen en middelen. i. Aangevraagde/toegewezen resources. 6. Projecttoleranties (minimaal tijd en geld). 7. Risicologboek. Toevoeging eventueel: 1. Kwaliteitsplan. 2. Communicatieplan.

Noot: het projectvoorstel en het plan van aanpak kunnen samengevoegd worden tot een zogenaamd programmaplan.

45


BIJLAGE VII: RISICOLOGBOEK Datum update

Omschrijving

Waardering Risico Maatregelen Kans Impact eigenaar

Status

46


BIJLAGE VIII: WERKPLAN Beschrijving Indien de realisatiefase zo groot en complex is dat het niet beheersbaar is om het als één blok te beschouwen, wordt de realisatiefase in aparte mijlpalen opgedeeld. Per mijlpaal wordt dan een detailplanning gemaakt in een zogenaamd werkplan. Indeling 1. Planbeschrijving: a. Afbakening. b. Aanpak plan. 2. Mijlpaal kwaliteitsplan: a. Toe te passen kwaliteitscontroles. b. Benodigde mensen en middelen. 3. Planvoorwaarden (wat moet zijn geregeld alvorens te starten). 4. Externe afhankelijkheden. 5. Toleranties in bijv. tijd en geld. 6. Controlemiddelen. 7. Rapportages. 8. Planningsaannamen. 9. (Grafische) weergave: a. Productdecompositie. b. Productstroomschema. c. Activiteiten netwerkplanning. d. Budget. e. Benodigde mensen en middelen. 10. Productbeschrijvingen belangrijkste producten.

47


BIJLAGE IX: VOORTGANGSRAPPORTAGE Beschrijving Met de voortgangsrapportage brengt de projectleider de stuurgroep/opdrachtgever op de hoogte van de status van het project. De frequentie van de voortgangsrapportage wordt van te voren afgesproken, vaak is dit maandelijks. Indeling 1. Datum uitgifte. 2. Periode. 3. Budgetrapportage. 4. Voortgangsbeoordeling door projectleider. 5. Opgeleverde producten in de afgelopen periode. 6. Actuele of potentiële problemen en actuele risico’s. 7. Op te leveren producten in de komende periode. 8. Status van eerder gemelde aandachtspunten. 9. Impact van wijzigingen op kosten en planning.

Begroot

Tijd uitputting

prognose

begroot

geld uitputting

prognose

Project totaal Fase A Product 1 Product 2 Product 3 Product 4 Product n Fase B Product 1 Product 2 Product 3 Product 4 Product n

begroot

uitputting

prognose

Project totaal Product 1 Investeringskosten Kosten inhuur Opleidingskosten Voorlichtingskosten (…) Product 2 Investeringskosten Kosten inhuur Opleidingskosten Voorlichtingskosten (…)

48


BIJLAGE X: (TUSSENTIJDSE) EVALUATIERAPPORT Beschrijving Zowel aan het einde van het project alsook aan het einde van elke mijlpaal is het goed om terug te kijken wat eventueel verbeterd zou kunnen worden. En wat nu de oorzaken van eventuele afwijkingen zijn geweest. Op deze manier worden twee doelen bereikt: 1. Tijdens het project evalueren, zodat nog kan worden bijgestuurd. 2. Leereffecten uit projecten centraal beschikbaar stellen, zodat projecten steeds beter kunnen worden uitgevoerd. Indeling 1. Projectresultaten (opgeleverde resultaten, tijd, geld). 2. Vergelijking van opgeleverde resultaten versus initieel plan (kwaliteit, tijd en geld). 3. Oorzaak van afwijkingen op het initiële plan (evaluatie). 4. Overzicht van geregistreerde wijzigingen (evaluatie). 5. Totale impact van goedgekeurde wijzigingen (evaluatie). 6. Uitgevoerde kwaliteitsactiviteiten (evaluatie). 7. Aanbevelingen voor het vervolg (bij tussentijdse evaluatie). 8. Aanbevelingen voor de organisatie.

49


BIJLAGE XI: AFWIJKINGSRAPPORT Beschrijving Wanneer tijdens de uitvoering afwijkingen op het plan dreigen te ontstaan, en deze afwijkingen zo groot zijn dat ze buiten de toleranties van het afgesproken plan dreigen te komen, escaleert de projectleider richting de stuurgroep. Hij/zij gebruikt hiervoor een afwijkingsrapport. In feite is dit afwijkingsrapport een korte impactanalyse van de ontstane situatie. Op basis hiervan beslist de stuurgroep tot verdere actie. Indeling 1. Omschrijving van de oorzaak van de afwijking. 2. Vermoedelijke consequenties van de afwijking (ook op kwaliteit, tijd en geld). 3. Mogelijke oplossingen en consequenties van elke optie op: a. Plan van aanpak (Projectdoelstellingen). b. Huidig werkplan (Kwaliteit, tijd en geld). c. Risico’s. 4. Aanbeveling van de projectleider.

50


BIJLAGE XII: RECHTVAARDIGING OF BUSINESS CASE De rechtvaardiging of business case van projecten is essentieel. In projectmanagement literatuur wordt gesproken van ‘levensvatbaarheid’ en van ‘de validiteit voor de klant’. Het is in ieder geval een pijler die erg belangrijk is voor de vraag of het project een verantwoorde investering is voor een organisatie, voldoende opbrengt, afgezet tegen wat de organisatie wil en aan mensen en middelen beschikbaar heeft. De business case moet breder worden gezien dan alleen maar een financiële afweging. Immers, een project moet steeds worden afgezet tegen de inspanning die moet worden geleverd: een inspanning die te maken heeft met geld, personele inzet, de klanten en de bedrijfsvoering (JOPAFIT: op juridisch, organisatorisch, personeel, administratief, financieel, informatie en technisch vlak). Vaak zullen er meerdere projectvoorstellen en organisatie verandertrajecten tegelijk zijn. Wat maakt nu dat juist voor dit project wordt gekozen? Waarom zouden andere voorstellen niet opgepakt moeten worden en deze wel? En hier dient het complete managementteam ook nog eens achter te staan, ondanks de mogelijke verschillende belangen die binnen een dergelijk team heersen. Het volgende lijstje is een goed hulpmiddel om te kijken waar de opbrengsten van het project, passend met het beleid, nu precies mee te maken hebben:        

Kosten en baten. Imago van de gemeente. Wettelijke opdrachten en taken. Maatschappelijke verantwoordelijkheid. Klanttevredenheid. Kwaliteit van de dienstverlening, producten en diensten. Continuïteit van de bedrijfsvoering. Exploitatie.

In wezen wordt bij het beschrijven van de business case een poging gedaan projectresultaten en doelstellingen te verbinden met de organisatiedoelstellingen, veelal verwoord in het programma, het beleid of de begroting van de gemeente. Dit verbinden gebeurt in gekwantificeerde termen waarbij in eerste aanleg een globale beschrijving van de business case volstaat, maar in het vervolgtraject (plan van aanpak) alles in het werk moet worden gesteld om enerzijds de business case scherp te krijgen en anderzijds de business case te checken op wijzigingen (continu proces gedurende de levenscyclus van het project). Met de business case worden niet bedoeld de projectresultaten en de projectdoelstellingen. Het gaat veel meer om de vraag wat de opbrengsten voor de organisatie zijn. Daarbij zijn in ieder geval de volgende elementen van belang: 1. Weten wie de stakeholders van het project zijn. 2. Weten wat de risico’s van het project zijn.

51


3. Weten wat de verwachtingen van de stakeholders en van de ambtelijk opdrachtgever en de desbetreffende portefeuillehouder(s) (of beter stuurgroep) zijn. Het is niet altijd mogelijk de business case helder te definiëren. Vaak is dat het geval bij innovatieve projecten. De rechtvaardiging van een project kan in een dergelijke situatie gestoeld zijn op het uitwerken van de optie: wat als we niets doen. Het inzichtelijk maken van de schadelijke effecten (boetes, maatschappelijk positie, etc.) wordt wel eens aangeduid als de negatieve business case. Het is van belang te beseffen dat de business case voor de ambtelijk opdrachtgever de linking pin is met het MT en het College. Tijdens het opzetten van het project zal het management de voortgang steeds afgezet willen zien tegen de business case. Is het (nog) een verantwoorde investering? Hulpmiddel: processtappen                 

Wat is het karakter van de business case? Ambtelijk dan wel bestuurlijk of beide? Moet sprake zijn van een ambtelijk opdrachtgever dan wel een bestuurlijk opdrachtgever? Hoe komt de stuurgroep er dan uit te zien kijkend naar de verschillende belangen en hoe die vertegenwoordigd worden? Betrokken portefeuillehouder(s) in beeld? Betrokken MT leden in beeld? Stakeholders in beeld? Klopt de stuurgroep samenstelling nog? Kwaliteitsverwachtingen inventariseren. Visie, missie, doelstellingen en beleid kennen. Risico’s kennen, wegen en analyseren op effecten. Wat moet het project precies realiseren van de visie, missie, etc. Kwantificeren van de uitkomsten. Waar vraagt het project inspanning (JOPAFIT: zie eerder in deze paragraaf). Kwantificeren van de uitkomsten. Investeringen in beeld brengen. De vraag beantwoorden waarom nu juist voor dit project wordt gekozen. Business case schrijven.

52


BIJLAGE XIII: VERKORTE PROCESBESCHRIJVINGEN Op de volgende pagina’s is verkort in beeld gebracht wie wat doet in de vier projectfasen. De stappen zijn als procesverloop stappen weergegeven.

Verkenningsfase

Doelstelling Voor het beantwoorden van de vraag of sprake is van een mogelijk project is het van belang dat zicht ontstaat op de haalbaarheid, specifieke risico’s en mogelijke strategische beslispunten. Deze fase is er op gericht daarop antwoord te krijgen. Daarnaast is het bij een bevestigend besluit van belang dat mandaat wordt gegeven voor de uitvoering van de eerstvolgende projectstap: het maken van een opdrachtbeschrijving en een plan van aanpak. Insteek: majeure projecten.

- START -

Initiatieven kunnen overal vandaan komen, bijvoorbeeld vanuit het portefeuillehouderoverleg. Initiatieven komen echter altijd in het MT via een MT-lid.

MT-lid

Op papier (laten) zetten van de eerste contouren.

MT-lid

Eerste contouren: behandeling in MT.

MT

In overleg met het College: behoefte tot verkennen bespreken, afgezet tegen het beleid (gemeenteraad): besluit over doorgaan of stoppen.

MT

Bespreken en besluit opdrachtgeverschap: bij majeure projecten is dat een MT lid of een bestuurder. Tevens bespreken en besluit coördinator verkenning en behoefte plus besluit aan expertise na overleg met projectleider. Advies inwinnen bij PPM.

PPM bureau Opdrachtgever

Formaliseert inzetclaim (capaciteitsmanagement). Overleg met betrokken portefeuillehouder(s) en of MT leden.

MT

Communicatie over opdrachtgeverschap en coördinatorschap.

Coördinator

In overleg met de opdrachtgever bespreken totstandkoming projectmandaat met daarin onder meer de rechtvaardiging business case, stuurgroepindicatie, indicaties tijd & geld, risico’s. Advies inwinnen bij PPM.

PPM Opdrachtgever

Projectmandaat via MT naar College voor besluitvorming over de vraag doorgaan (collegevoorstel) of stoppen.

Coördinator

Opstellen projectdossier.

PPM bureau

Voortdurend adviespunt.

53


Opstartfase

Doelstelling Voordat tot realisatie en implementatie kan worden overgegaan is het van belang zicht te krijgen op de opdracht (scherp krijgen) en op het pad dat gevolgd gaat worden (planning en begroting). Hiertoe worden een projectvoorstel gemaakt, een plan van aanpak en eventueel werkplannen. Insteek: majeure projecten.

College

Akkoord op projectmandaat en instelling stuurgroep.

MT

Via de opdrachtgever wordt door het MT de projectleider aangewezen (dat kan dezelfde zijn als in de verkenningsfase). Hier ligt een link met capaciteitsmanagement. Eveneens wordt over het ambtelijk opdrachtgeverschap opnieuw besloten.

MT

Communicatie over het projectleiderschap en opdrachtgeverschap.

College

Besluit over bestuurlijk opdrachtgeverschap.

Opdrachtgever

Geeft de projectleider opdracht om tot een projectvoorstel te komen (of eventueel direct geïntegreerd met het plan van aanpak).

Projectleider

Brengt de deskundigheids- en capaciteitsbehoefte in beeld.

Opdrachtgever

Stelt prioriteitsdiscussies aan de orde in de stuurgroep het MT (eventueel op College niveau). Het MT en eventueel het College nemen een besluit (link met capaciteitsmanagement).

Opdrachtgever

Neemt via de stuurgroep en het MT een besluit over de budgetverantwoordelijkheid van de projectleider.

Projectleider

Voert een risicoanalyse en stakeholders analyse uit om tot een aanpak en strategie te komen, overlegt met de opdrachtgever, de portefeuillehouder(s), stuurgroep en maakt het projectvoorstel.

Projectleider

Pleegt afstemming over het projectvoorstel met de opdrachtgever en de stuurgroepleden. Dan volgt behandeling in de stuurgroep.

Opdrachtgever

Bespreken van het projectvoorstel in het MT om vervolgens ter goedkeuring het College aan te bieden.

Projectleider

Na akkoord College, MT en stuurgroep: plan van aanpak en eventueel werkplan maken. Nadruk ligt daarbij op producten en resultaten, mijlpalen (Go NO GO momenten) en link met capaciteitsmanagement waar het gaat om de projectgroep. Prioriteitsdiscussies gaan naar de stuurgroep voor besluitvorming.

Opdrachtgever

Indien nodig escaleert de opdrachtgever over prioriteitsdiscussies naar het MT en eventueel bij het College ter besluitvorming.

54


Projectleider

Pleegt afstemming over het plan van aanpak met de opdrachtgever en de stuurgroepleden. Dan volgt behandeling in de stuurgroep.

Opdrachtgever

Bespreken van het plan van aanpak en eventueel een werkplan in het MT om vervolgens ter goedkeuring het College aan te bieden.

PPM bureau


55


Realisatiefase

Doelstelling Op basis van de kaders beschreven in het projectvoorstel en het plan van aanpak (of geïntegreerd in één document) wordt de realisatie en de implementatie van de verschillende producten en resultaten uitgevoerd. Per fase wordt een gedetailleerd werkplan gemaakt wanneer het project complex is en tot deelplannen noodzaakt. Tijdens de uitvoering is continue sprake van afstemming en communicatie met de lijn, de opdrachtgever en stuurgroep, risico analyse, werkopdrachten verstrekken en controle op de uitvoering.

Stuurgroep

Akkoord op projectvoorstel en plan van aanpak, eventueel op het werkplan voor de nu komende uitvoeringsfase.

Projectleider

Binnen het mandaat: voortgang bijhouden en daarover rapporteren naar de ambtelijk opdrachtgever (GOKIT), stuurgroep en de lijnorganisatie, issuemanagement, plannen actualiseren en uitvoeren.

Projectleider

Buiten het mandaat: escaleren naar de opdrachtgever en de stuurgroep om besluiten te laten nemen op basis van een impactanalyse (GOKIT).

Opdrachtgever

Voortgang bespreken met het MT en het College. Bewaken business case of rechtvaardiging, link met capaciteitsmanagement en aan de orde stellen prioriteitsdiscussies binnen de stuurgroep of in het MT en het College besluiten laten nemen.

PPM bureau

De projectleider koppelt de voortgang ook naar PPM, opdat daar een algemeen overzicht bijgehouden kan worden van de omvang van de projectenportefeuille en de algemene voortgang.

Projectleider

Bijwerken projectdossier en opleveren nazorgprogramma.

PPM bureau


56


Afrondingsfase

Doelstelling Feitelijk inregelen van beheer en onderhoud, het formeel overdragen van de projectresultaten, het verzamelen van leer- en evaluatiepunten en het ontbinden van de projectorganisatie.

Stuurgroep

Akkoord op het nazorgprogramma.

Projectleider

Uitwerken van het nazorgprogramma, eventueel opzetten van instructies gekoppeld aan het nazorgprogramma, overhandigen van de relevante projectstukken aan de lijnorganisatie, opzetten van een eindrapportage over het projectverloop, een evaluatierapport, leerpunten en het terugkoppelen van eventueel openstaande of geparkeerde punten. Via de ambtelijk opdrachtgever wordt het geheel de stuurgroep voorgelegd. Leerpunten worden naar PPM gekoppeld om zo ervaring voor de toekomstige projecten op te kunnen bouwen.

PPM bureau

College en MT

Via het College en het MT wordt de stuurgroep decharge verleend.

Stuurgroep

Via de opdrachtgever verleent de stuurgroep de projectgroep en de projectleider decharge.

Projectleider PPM bureau

Ontbinden van de projectgroep. Blokkeren van tijd- en budgetcodes plus sein naar PPM dat het project is gestopt.

PPM bureau


57


BIJLAGE XIV: BEGRIPPENLIJST

Afdeling/team

Een organisatieonderdeel bestaande uit één of meerdere taakvelden.

Algemeen Directeur/Gemeentesecretaris

Hoogste ambtenaar en eindverantwoordelijke van de ambtelijke organisatie en voorzitter van het MT.

Ambtelijk opdrachtgever

Eindverantwoordelijke in projecten, tevens voorzitter van de stuurgroep en voorzitter van de stuurgroep bij bedrijfsvoeringprojecten.

Bestuurlijk opdrachtgever

Een vanuit het college van B&W aangewezen bestuurlijk opdrachtgever en voorzitter van de stuurgroep bij bestuurlijke projecten.

Coördinator verkenning

Opdrachtnemer voor het uitvoeren van een verkenning (verkenningsfase), voorafgaand aan een daadwerkelijke projectsituatie.

Escaleren

Overleg met de opdrachtgever over een dreigende overschrijding van de afgesproken projectkaders. Niet alleen wordt de probleemstelling aangekaart, maar ook de oorzaken en de oplossingsrichting. Escaleren gebeurt op initiatief van de projectmanager of –leider.

Issues

Knelpunten, vragen, etc. die aandacht verdienen en onderzocht moeten worden door de projectmanager of -leider om te bepalen of die invloed op de voortgang hebben.

Kerngroep

Informeel overleg bedoeld ter afstemming tussen portefeuillehouder, burgemeester, programmamanager, vertegenwoordiger(s), PPM bureau, projectmanager(s) of -leider(s) en mogelijke materiedeskundige.

Majeure projecten

Projecten die door budget, tijd, afbreukrisico, afbakening en of omvang een groot beroep doen op alle spelregels van projectmatig werken. Voor majeure projecten wordt in tegenstelling tot kleine projecten een stuurgroep geïnstalleerd. De basis voor majeure projecten wordt veelal gevonden in een bestuursopdracht dan wel een MT besluit.

Managementfasen

Fasering van het project op basis van beslisproducten, geïdentificeerd door de Raad, het College, de stuurgroep en/of de opdrachtgever. Zijn GO NO-GO momenten in het project. Managementfasen kunnen elkaar niet overlappen.

Managementteam of MT

Adviesorgaan om besluitvorming voor te bereiden voor het College van B&W van producten en diensten vanuit de ambtelijke organisatie onder voorzitterschap van de Algemeen Directeur.

MT-lid

Aanduiding van een ieder, die lid is van het MT van de gemeente Veendam.

Nazorgprogramma

Beschrijving van hoe de opgeleverde producten werken en onderhouden moeten worden. Wordt gemaakt voordat het project wordt afgesloten.

Onderhoudseenheid

Een organisatieonderdeel binnen de sector Stedelijk

58


Beheer, waarvan de leidinggevende verantwoording aflegt heeft aan het sectorhoofd. Plan van aanpak/PID

Beschrijving hoe, wanneer, waarmee met wie en op welke wijze het project vorm gaat krijgen. De kern is daarin de planning en de begroting.

PPM bureau

Het programmaen projectenbureau van de gemeente. Hoeder van de methode van projectmatig werken, vraagbaak, helpdesk en adviseur voor de stuurgroep, de ambtelijk dan wel de bestuurlijk opdrachtgever, projectmanager of -leider. Heeft inzicht in de actuele stand van zaken van de projectenportefeuille van de gemeente.

Productbeschrijving

Weergave van de bedoeling van een product. Wat is het, wat moet het doen, welke controles moeten toegepast worden, welke eisen gelden, etc. Is de basis voor werkopdrachten.

Productgerichte aanpak of planning

Plannen en begroten op basis van concrete producten en resultaten. De bijbehorende techniek spreekt van een decompositie maken, productbeschrijvingen en het maken van een flow diagram (logische clustering), waarin afhankelijkheden en producten die buiten de scoop vallen in beeld zijn gebracht.

Programmamanager

Resultaatverantwoordelijke voor een set aan bedrijfsvoeringaspecten die logischerwijs bij elkaar horen en door middel van logische projecten gerealiseerd moet worden. Is in de stuurgroep van een dergelijk project opdrachtgever en voorzitter. Is in de stuurgroep van het progamma evenwel leverancier.

Projectgroep

Alle projectmedewerkers samen onder aansturing van een projectmanager of –leider.

Projectleider

Resultaatverantwoordelijke trekker van het (deel)project met een concrete opdracht en resultaatverwachting.

Projectmanager

Resultaat verantwoordelijke trekker van het project met een meer op visie gerichte opdracht en of opdrachtgever is voor deelprojecten.

Projectmandaat

Wordt in de verkenningsfase verstrekt op basis van de uitkomsten van de verkenning en is het formele startsein voor de opstartfase. Mandaat wordt gegeven door het College van B&W dan wel door de ambtelijk opdrachtgever bij kleine projecten.

Projectmatig werken

Wijze van werken die helpt om een opdracht te expliciteren en gecontroleerd uit te voeren. Helpt bij het uitvoeren van projecten, maar kan ook bij het uitvoeren van reguliere taken (op onderdelen) worden toegepast. Binnen projectmatig werken gelden specifieke rollen met bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

59


Projectmedewerker

Lijnmedewerker die vanwege specifieke (vak)kennis of specialisme (materiedeskundige) volledig of deels losgemaakt van de regulier werkzaamheden en tijdelijk toegevoegd is aan een projectgroep. De projectmedewerker legt verantwoording af aan de projectmanager of -leider

Projectteam

Specifieke geclusterde projectwerkzaamheden in een team, deel uitmakend van de projectgroep en onder aansturing van een projectteamleider.

Projectteamleider

Voorman van een groep projectmedewerkers die binnen de projectgroep een specifieke set aan taken uitoefent.

Projectvoorstel

Beschrijving van de opdracht en de waarom vraag van een project (rechtvaardiging).

Portefeuillehouderoverleg

Regulier overleg tussen portefeuillehouder en/of MT leden en/of hoofden en/of voor het taakgebied verantwoordelijke manager, waar onder meer projectideeën kunnen ontstaan.

Risico’s

Mogelijke toekomstige gebeurtenissen die druk op het projectresultaat kunnen geven. Het is van belang dat de projectmanager of -leider hierop stuurt.

Sector(hoofd)

Een organisatieonderdeel, bestaande uit: afdelingen, teams of taakvelden, waarvan het sectorhoofd verantwoording aflegt aan de Algemeen Directeur.

Senior gebruiker

Manager van die partij in het project die met de op te leveren producten moet gaan werken. Bewaakt de werkbaarheid.

Senior leverancier

Manager van die partij in het project die de producten moet gaan maken en onderhouden. Bewaakt de haalbaarheid en onderhoudbaarheid.

Stakeholders

Alle die in meer of mindere mate belang hebben bij de uitkomsten van het project.

Stuurgroep

Adviesorgaan waarin de ambtelijk opdrachtgever dan wel de bestuurlijk opdrachtgever eindverantwoordelijk is. Zitting hebben de senior gebruiker en de senior leverancier en soms andere stakeholders. De ambtelijk opdrachtgever dan wel de bestuurlijk opdrachtgever is voorzitter van de stuurgroep, afhankelijk van het karakter van en het afbreukrisico verbonden aan het project.

Taakveld

Een organisatieonderdeel binnen een afdeling of sector dat geen eigen leidinggevende kent, maar wordt geleid door een leidinggevende van de afdeling of sector waarvan het deel uitmaakt.

Voortgangsrapportage

Actuele stand van zaken en prognosebeeld van het project. Is het instrument van de projectleider om zich aanstuurbaar op te stellen naar de stuurgroep en de opdrachtgever.

Werkplan

Detailplan binnen het plan van aanpak. Wordt bij complexe projecten gebruikt waarin meerdere teams samenwerken. Wordt opgesteld door de teamleider en

60


afgestemd met de projectteamleider. Zakelijke rechtvaardiging/ business case

Een beschrijving waarom de gemeente kiest voor een specifiek project, hoe het bijdraagt aan de doelstellingen in termen van kosten en baten.

Zelfstandige eenheid

Een organisatieonderdeel, niet deel uitmakend van een sector, bestaande uit: afdelingen, teams, taakvelden, waarvan de leidinggevende van de zelfstandige eenheid verantwoording aflegt aan de Algemeen Directeur.

61

gemeenteraad

college van B&W

MT

portefeuillehouderoverleg

politiek bestuurlijke lijn

(bestuurlijk opdrachtgever)

ambtelijke lijn

(ambtelijk opdrachtgever) stuurgroep

coördinator verkenning

verkenningsfase

projectleider

projectopzet fase

projectuitvoeringsfase

afronding van het project

bestaat uit 1 of meerdere uitvoeringsmijlpalen

Doel: mandaat Input: bestuursopdracht College B&W Output: collegevoorstel (is mandaat plus instelling van de stuurgroep)

Doel: opdracht scherp krijgen en totaalbeeld project krijgen Input: collegevoorstel Output: stakeholders onderzoek, projectvoorstel opzetfase, plan van aanpak, werkplan eerste mijlpaal die gaat komen

Doel: realisatie afgesproken producten Input: plan van aanpak en werkplan (eerste) mijlpaal Output: producten, werkplan vervolg mijlpaal, voortgangsrapportage, afwijkingsrapport, leerpunten, nazorgprogramma

Continu: communicatie, bewaking toegekende budget, productgericht werken en risico analyse

Doel: beheer en gebruik opgeleverde producten borgen plus afsluiten project Input: nazorgprogramma Output: beheer, evaluatierapport, dechargeverzoek (en bevestiging stuurgroep), leerpunten

Handboek Projectmatig Werken

Recommend Documents