S5
PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies
Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor
Dia 1 S5
Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen....
Systeembeheer; 6-6-2006
S2
PMW - Projectmatig Werken
1. Waar komt PMW vandaan: de behoefte tot ordenen, sturen / regelen en overdragen – Twynstra Gudde -1970 - BouwProjectManagement (BPM) – Organisatiekundige invloed: Botter ‘Industrie en organisatie’ (1971) met aandacht voor werken met en voor meerdere bazen – USA (Koude Oorlog) Systems Management en de PMBOK – Philips Data Systems (computers) ontwikkelt Projectmanagement (met Amerikaanse hulp): Systems Management – Twynstra Gudde integreert Systems Management en Bouwprojectmanagement tot PMW (eind jaren 70) (De TG school) Faseren, beheersen, beslissen, (en samenwerken en structureren) – PMW is meer dan tijdplanning: mens en organisatie Wijnen, Renes en Storm: Projectmatig werken (1984) Rudy Kor: Werken aan projecten (1992) © Twynstra Gudde 6-6-2006
2
Dia 2 S2
Rudy: Het voor meer dan een baas werken is niet van Botter, maar van die Wageningse hooglereaar op wiens naam ik niet kan komen.
Systeembeheer; 6-6-2006
PMW - Projectmatig Werken
2. De vijf leidende principes van PMW – Een helder rollenspel van opdrachtgever – projectleider en medewerkers: weten wie welke inbreng heeft – Een project wordt anders gemanaged dan improvisatie, routine of een programma: analyseren van de opdracht – Denken en handelen vanuit een resultaatoriëntatie: handelen vanuit een maakbaarheids denken – Heldere aanpak (faseren, beheersen en beslissen): het ingenieursdenken met behoefte aan regels, ordening en overzicht – Situationeel handelen: de angst voor dogma’s en bureaucratie © Twynstra Gudde 6-6-2006
3
PMW - Projectmatig Werken
3. De vijf kernwoorden in de visie – Resultaat – Betrokkenheid – Opdrachtgeverschap – Planmatig – Situationeel
© Twynstra Gudde 6-6-2006
4
PMW - Projectmatig Werken
4. Het mensbeeld achter PMW – Betrokkenen zijn bereid uit hun dagelijkse patronen te stappen om zo, gezamenlijk, een unieke opgave te realiseren – Teamleden zijn bereid zich te onderschikken aan een opdracht (ook al hebben ze hun twijfel over nut en noodzaak) – Opdrachtgever, lijnmanagers, e.a kunnen leven met de spanning die meervoudige aansturing met zich mee brengt – De projectleider als drijvende kracht, die het nooit goed kan doen, gevangen tussen tegenstrijdige eisen / verwachtingen als: – – – – –
mensch vs methode, situationeel vs procedure mondeling vs schriftelijk maakbaarheid vs evolutie heden vs toekomst etc
– Afspraak is afspraak mentaliteit
© Twynstra Gudde 6-6-2006
5
PMW - Projectmatig Werken
5. Projectmanagement in één beeld: de vier bouwstenen Omgeving -
Krachtenveld (F)actoranalyse Belanghebbenden Communicatie
Plaatsbepaling - Improvisatie t/m routine - Programma, proces, permanente organisatie - ... -aanpak
Hoofdrolspelers -
De opdrachtgever De projectleider De projectmedewerker De projectorganisatie De betrokkenen
Methode - Faseren - Beheersen - Beslissen
Capita selecta
Interactie -
© Twynstra Gudde 6-6-2006
Teamfunctioneren Teamrollen Conflicthantering Leidinggeven
- Formuleren van eisen - Risico-analyse en -management - Deelprojecten...
Deze vier: zijn even belangrijk - hangen samen hebben een formele en een informele zijde
6
PMW - Projectmatig Werken
Hoe ver zijn we gekomen sinds de jaren 70 = nationaal projectmanagement onderzoek= – Het belang van projecten voor de toekomstige prestaties van een organisatie wordt groter – Het succes van projecten is beperkt – Prioriteitstelling in het aantal projecten is vaak noodzakelijk – Projectteams kunnen ondersteuning gebruiken als training en hulpmiddelen – Projecten vragen om duidelijkheid – Samenwerking heeft aandacht nodig – Er wordt weinig geleerd van projecten – Opdrachtgevers zijn positiever dan projectleiders en projectmedewerkers © Twynstra Gudde 6-6-2006
7
PMW - Projectmatig Werken
Veel benaderingen van PM hebben dezelfde kenmerken – Denken en handelen vanuit een resultaat (deliverable of product) – Scheiding van de verantwoordelijkheid voor doel en resultaat – Evenwicht tussen mens en methode – Eerst denken (van grof naar fijn) dan doen – Gericht op samenwerking i.p.v. op onderhandeling – Planmatig initiëren, uitvoeren, beheersen en overdragen van een project – De centrale rol van de opdrachtgever (klant, afnemer) – Vroegtijdig betrekken van gebruikers en beheerders bij het project De fundamentele overeenkomsten zijn groter dan de ogenschijnlijke verschillen © Twynstra Gudde 6-6-2006
8
PMW - Projectmatig Werken
Veel benaderingen van PM hebben dezelfde kenmerken (2) – Vooraf bepalen en vastleggen van het uit te voeren (inhoudelijk) werk – Vooraf opstellen beheersplannen met marges voor risico’s (onzekerheden) – Tussentijds kiezen voor stoppen of doorgaan – Toetsing van de voortgang van het project op een startdocument – Heldere delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden – Beheerst wijzigingsmanagement door bijsturing bij (dreigende) afwijkingen – Betrokkenheid van belanghebbenden op het juiste moment en over de juiste onderwerpen – Communicatie tussen de projectorganisatie, de rest van de organisatie(s) en de omgeving De praktische invulling en implementatie verschilt in de uitwerking © Twynstra Gudde 6-6-2006
9
PMW - Projectmatig Werken
Projectmanagement helpt bij het nastreven van (organisatie)doelen – Door werkzaamheden, die tezamen een eenmalig en uniek resultaat opleveren, gecoördineerd uit te voeren – Door alle inspanningen en energie voortdurend op het te behalen resultaat te richten – Door het resultaat daadwerkelijk tot stand te brengen – Door een heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden mogelijk te maken – Door vanaf het begin op risico’s te anticiperen met maatregelen – Door tussentijds bewust te kiezen voor stoppen of doorgaan – Door flexibel en beheerst in te spelen op gewijzigde omstandigheden, doelen en inzichten Adequaat ingezet, voorkomt projectmanagement verrassingen (late, dure, onbruikbare, ongewenste, ongebruikte resultaten) © Twynstra Gudde 6-6-2006
10