Overzicht formulieren en procedures Projectmatig Werken Fasering Initiatief
Formulieren Projectmelding
Procedure Een kansrijk idee wordt verwoord op een projectmeldingsformulier. De bedoeling is dat er formele ruimte (voorbereidingskrediet) wordt vrijgemaakt om de eerste activiteiten ten behoeve van een project uit te kunnen voeren. Het gaat dan vooral om verkennende/onderzoekende activiteiten met het doel legitimatie en draagvlak zichtbaar te krijgen
Startdocument (projectplan)
In dit document staan de afspraken vermeld die tussen de opdrachtgever en de (beoogd) projectleider zijn gemaakt. Let op, het gaat hier om afspraken in een vrij prematuur stadium. De afspraken behelzen dan ook zaken die rondom deze eerste fase bekend zijn, bijvoorbeeld de te maken kosten voor een haalbaarheidsonderzoek. Bij continuering zal een breder document (plan van aanpak) basis vormen voor verdere afspraken. Wanneer een ‘plan van aanpak’ aan het eind van de ontwerpfase wordt gemaakt, moet in het startdocument worden opgenomen welke ruimte de projectgroep krijgt voor de eerste drie fasen. Dit document vormt de basis voor de beslissing wel of niet door te gaan met het project. Pas nadat goedkeuring is verkregen door opdrachtgever kan de projectleider verder naar de volgende fase. Bij een vervolg zal de opdrachtgever parallel aan projectorganisatie de opdrachtgeverstructuur (bijvoorbeeld stuurgroep) moeten organiseren. Ook zal de benodigde capaciteit formeel moeten worden geregeld. In de definitiefase heeft de projectgroep precies verwoord wat het uiteindelijke resultaat van het project zal zijn. op basis van deze formulering kan een redelijk exacte inschatting gemaakt worden van de kosten van de ontwerpfase en een betere raming van de totale projectkosten. Tevens kan de projectleider met meer zekerheid aangegeven welke deskundigheden in de groep nodig of gewenst zijn.
Beslisdocument
Definitie
Beslisdocument
Plan van Aanpak
Ontwerp
Beslisdocument
Voorbereiding
Beslisdocument en voortgangsrapportage
Ten behoeve van de project start up (PSU) kan een document worden opgesteld waarin elementen van de voorgaande documenten bij elkaar komen. Doel is (nieuwe) betrokkenen te informeren over de stand van zaken met betrekking tot alle aspecten om een gelijkwaardig uitgangspunt voor iedereen te creëren. Hiermee kan men in de PSU sneller tot de kern van het project komen. Hoewel zo veel mogelijk in dit plan vast staat, zal blijken dat delen van de begroting nog onduidelijk zijn, zolang het ontwerp niet is uitgewerkt. Op basis van het ontwerp zal dit deel van het plan opnieuw beoordeeld moeten worden op haalbaarheid (kosten baten analyse). Vooral dit staat in het beslisdocument in de ontwerpfase. Men kan ook kiezen voor het maken van een plan van aanpak na de ontwerpfase, wanneer alle ‘denkwerk’ is verricht. In dat geval zal er een ander document moeten worden opgesteld, waarin de ‘aanpak’ van de eerste drie fasen wordt uitgewerkt. De beste plek hiervoor is het startdocument, waarin de ‘ruimte’ voor de eerste drie fasen is geregeld (projectplan). In deze fase is de gehele weg die afgelegd moet worden om het resultaat te bereiken, zichtbaar geworden. Hierdoor is preciezer bekend welke kosten en tijd gemoeid zullen (moeten) zijn om het uiteindelijk gewenste resultaat te behalen. Hierin kan scherp naast elkaar worden gezet het projectresultaat en de daarvoor benodigde kosten. Hier valt dus de finale beslissing of men ‘het’ er voor over heeft. Nu kan nog de keus gemaakt worden het doel naar beneden bij te stellen om daarmee kosten te besparen, of het doel te handhaven en daarvoor eventuele hogere kosten voor lief te nemen. Het ontwerp geeft een precieze onderbouwing voor de te maken kosten en de relatie van de activiteiten ten opzichte van het te realiseren doel. In de voorbereidingsfase worden de eerste stappen ondernomen die een latere realisatie vergemakkelijken. Bestellingen worden gedaan, detailtekeningen gemaakt, etc. In deze fase, evenals de realisatiefase zal niet snel de beslissing worden genomen het project af te blazen. Tenzij …. Alleen bij grote afwijkingen van het oorspronkelijke plan, zullen opnieuw gesprekken met de opdrachtgever moeten worden gevoerd. Nieuwe inzichten kunnen keuzes beïnvloeden, zelf nadat goedkeuring is verleend. Het is dan ook van belang tijdens de voorbereidings-
Realisatie
Beslisdocument en voortgangsrapportages
Nazorg
Evaluatierapport
en realisatiefase goede rapportages te maken op basis waarvan projectleider en opdrachtgever zicht krijgen op dergelijke afwijkingen. Zij kunnen dan tijdig eventuele stappen ondernemen. Vooral voor de realisatiefase geldt wat hiervoor bij de voorbereidingsfase is gezegd. De rapportage kan heel goed verbonden worden aan de planning zoals die in het ontwerp is gemaakt. Dit betekent dat belanghebbenden vooraf kunnen zien waarover verslag zal worden gedaan. Wanneer planning en realisatie op elkaar lijken, is dit goed voor het vertrouwen. In feite vindt hier de oplevering van het projectresultaat plaats (of heeft oplevering plaatsgevonden). In het eindrapport kunnen afspraken over naderhand nog te verrichten activiteiten worden opgenomen. De (financiële) verantwoording over het totale project vindt nu plaats. Verder is het van belang het functioneren van de projectgroep aan een evaluatie te onderwerpen, zodat aanbevelingen voor nieuwe projecten kunnen worden meegenomen.
Meldingsformulier Initiatiefnemer: Datum: Aanleiding: Idee/onderwerp: Achtergrond (probleem): Voorlopige oplossing: Betrokkenen: Voorstel keuze projectleider: Doel volgende fase: Voorstel onderzoeksaanpak: Aanloopkosten (geld en tijd): Start- en einddatum: Beslisdocument ‘initiatief’ Project: Datum: Opdrachtgever: Projectleider: In/aanleiding: Onderbouwing/argumenten door te gaan naar volgende fase: Doel (voorlopig): Opdrachtgever: Projectleider: Overzicht betrokkenen: Projectgroepleden: Relatie andere projecten/regulier werk: Aanpak volgende fase: Beheersfactoren definitiefase: - Kosten - Tijd - Organisatie - Informatie - Kwaliteit Raming kosten gehele project: Start- en einddatum: Ondertekening opdrachtgever: projectleider:
Beslisdocument ‘definitie’ Project: Datum: Opdrachtgever: Projectleider Onderbouwing/argumenten door te gaan naar volgende fase: Doel: randvoorwaarden functionele eisen operationele eisen ontwerpbeperkingen Aanpak volgende fase: Beheersfactoren ontwerpfase: - Kosten - Tijd - Organisatie structuur stuurgroep/projectgroep bevoegdheden/verantwoordelijkheden
-
Informatie communicatie intern/extern
- Kwaliteit Raming kosten gehele project: Datum gesprek beslisdocument ‘ontwerpfase’ Ondertekening opdrachtgever: Projectleider:
Plan van aanpak Projectnaam:
Opdrachtgever: Projectleider:
Achtergrond: Projectopdracht: Doelstelling: Projectactiviteiten: groepering activiteiten (voorbereidend, uitvoerend, etc) randvoorwaardelijke activiteiten verantwoordelijken voor (deel)activiteiten Projectgrenzen en randvoorwaarden: beheersfactoren inhoudelijke factoren (breedte en diepte) Producten: Deel- of tussenproducten die onderdeel uitmaken van het totale eindresultaat. Ieder deelproduct zou gezien kunnen worden als een mijlpaal, waarna een volgend product kan worden ontwikkeld. De onderlinge relatie tussen de deelproducten zichtbaar maken (randvoorwaardelijk)
Kwaliteitsbewaking: normen controles terugkoppeling Beschrijving van de projectorganisatie Organisatie: functies beschikbaarheid medewerkers bevoegdheden wijze van rapporteren o opdrachtgever, stuurgroep o frequentie o inhoud (kengetallen) Informatie: communicatie coördinatie vergaderen tijdverantwoording/voortgangsbewaking verslaglegging communicatievormen archivering Planning: Kosten en baten overzicht: Risico-analyse intern extern Ondertekening opdrachtgever:
projectleider:
Beslisdocument ‘ontwerp’ Project: Datum: Opdrachtgever: Projectleider Onderbouwing/argumenten door te gaan naar volgende fase: Doel: randvoorwaarden functionele eisen operationele eisen ontwerpbeperkingen Aanpak volgende fase: Beschrijving activiteiten: groepering activiteiten deelprojecten (aanvullende) randvoorwaarden voor realisatie Planning: overzicht start en einddata deelactiviteiten overzicht doorlooptijden mijlpalen kritieke pad Beheersfactoren voorbereidings- en realisatiefase: - Kosten - Tijd - Organisatie - Informatie - Kwaliteit Raming structurele kosten projectresultaat na oplevering: Ondertekening opdrachtgever: projectleider:
Beslisdocument ‘voorbereiding/realisatie’ Project: Datum: Opdrachtgever: Projectleider Onderbouwing/argumenten door te gaan naar volgende fase: Doel: randvoorwaarden functionele eisen operationele eisen ontwerpbeperkingen Aanpak volgende (deel)fase: Planning: Realisatie: per onderwerp/activiteit: overzicht start en einddata deelactiviteiten welke afwijking? overzicht doorlooptijden welke actie? mijlpalen kritieke pad Beheersfactoren voorbereidings- en Realisatie: realisatiefase: per beheersfactor: - Kosten welke afwijking? - Tijd welke actie? - Organisatie - Informatie - Kwaliteit Raming structurele kosten projectresultaat na oplevering: (bijstelling vorige raming): Ondertekening opdrachtgever: projectleider:
Evaluatierapport Project: Opdrachtgever: Doel: Inhoudelijke evaluatie doel gehaald: binnen toegestane middelen: Procesmatige evaluatie relatie opdrachtgever: leiderschap: samenwerking: kwaliteiten: communicatie intern: communicatie extern: Aanbevelingen: inhoudelijk: procesmatig:
Datum: Projectleider: Waarom wel/niet?
Oorzaken van goed of slecht functioneren:
Organisatorische inbedding ‘projectmatig werken’ Om projectmatig werken succesvol een plek te geven binnen de staande organisatie zal er een ‘hulpstructuur’ moeten worden gebouwd waarin duidelijkheid ontstaat over rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van betrokken partijen. De belangrijkste functies zijn de besturende en de uitvoerende. Men kiest voor een projectorganisatie wanneer de reguliere organisatie niet geschikt (genoeg) is om het voorliggende vraagstuk/probleem op efficiënte wijze op te lossen. In de regel komt dit neer op het feit dat vanuit verschillende organisaties en/of afdelingen medewerkers tegelijkertijd bij het vraagstuk betrokken moeten zijn om de complexiteit goed aan te kunnen. Bij grotere projecten gaat het meestal om meerdere organisaties, waarbij een opdrachtgevende stuurgroep wordt gevormd, waarin alle betrokken partijen zitting en stem hebben. Bij projecten die binnen een organisatie kunnen worden uitgevoerd, maar meerdere afdelingen overstijgen, kan een lid van het MT (sectorhoofd) als opdrachtgever fungeren. Voor de verdere uitwerking wordt uitgegaan van de grotere complexe projecten. Waar stuurgroep staat kan tevens opdrachtgever worden gelezen wanneer het kleinschaliger projecten betreft. De besturende (en controlerende) functie kan worden uitgevoerd door een stuurgroep. Hierin hebben zitting de bestuurders van de organisaties die betrokken zijn bij de realisatie van het project. Zij zullen met elkaar tot afspraken moeten komen over de wijze waarop de besluitvorming binnen de stuurgroep plaatsvindt. Het is van belang dat ieders inbreng hierin voldoende is gewaarborgd, zodat een evenwichtige besluitvorming met een breed draagvlak mogelijk wordt. Namens de stuurgroep is er één (gedelegeerd) opdrachtgever die het contact met de projectleider onderhoudt. In de stuurgroep hebben in ieder geval de/een verantwoordelijk wethouder en de projectleider zitting, aangevuld met bestuurders van andere betrokken organisaties. Hier kan ook voor een andere constructie gekozen worden, waarbij de mate van verantwoordelijkheid van een bepaalde partij een rol speelt. Bij een gelijke verantwoordelijkheid (inbreng) zal er een stuurgroep zijn zoals boven geformuleerd. Wanneer een partij een onevenredig grote verantwoordelijkheid draagt, dan kan deze partij er voor kiezen de belangen van anderen te laten verwoorden via een klankbordgroep of (tijdelijke) adviesgroepen. De projectgroep bestaat uit de meest efficiënte mix van medewerkers met de noodzakelijke kennis en vaardigheden uit betrokken organisaties. De projectleider zorgt voor de aansturing van/binnen de projectgroep. Met betrekking tot de benodigde capaciteit ten behoeve van het werk binnen de projectgroep zorgt de projectleider door middel van overleg met het management in de reguliere organisatie voor afstemming en goedkeuring. Wanneer planningen niet gehaald worden vanwege te lage capaciteit zal dit vraagstuk binnen het MT van de reguliere organisatie, evt. in overleg met het bestuur tot oplossing moeten worden gebracht door nieuwe prioriteitsstelling. De stuurgroep en de projectgroep kunnen zich, zoals gezegd, laten bijstaan door anderen in de vorm van adviesgroepen, klankbordgroepen, werkgroepen, etc. permanent, of incidenteel. De rol, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en de projectleider moeten aan het begin geregeld worden en voor beide partijen duidelijk zijn. Voorbeelden van verantwoordelijkheden van de opdrachtgever zijn: Het nemen van beslissingen. Het scheppen van duidelijkheid in onduidelijke situaties.
Het zorgen voor voldoende autorisatie van het management van de organisatie voor de uitvoering van het project. Het scheppen van voldoende draagvlak binnen de organisatie voor het project, dat wil zeggen dat anderen het nut inzien van het project. Het meedenken met de projectgroep. Het bewaken van de voortgang. Het beschikbaar stellen en het bewaken van het budget. Het bewaken van de kwaliteit.
De projectleider heeft de volgende verantwoordelijkheden: Zorgen voor een juist plan van aanpak. Bekend maken van het plan van aanpak bij betrokkenen. Goedkeuring verkrijgen voor het plan van aanpak bij de opdrachtgever. Onderhandelen met de opdrachtgever. Voortgang rapporteren aan de opdrachtgever. Dit betreft inzet van mensen en middelen. Zorgen voor externe communicatie. Dit betreft o.a. het overleg met en verantwoording aan de opdrachtgever en de afdelingsmanagers die de projectleden hebben geleverd. Het vragen (eisen) van duidelijkheid bij de opdrachtgever in onduidelijke situaties. De dagelijkse leiding nemen binnen het team. Voorzitten van de projectteamvergaderingen. Zorgen voor een goede motivatie binnen het projectteam. Oplossen van conflicten tussen projectmedewerkers onderling en met anderen uit de organisatie. De’projectleden ‘uit de wind houden’ bij conflicten met de wereld buiten het project. Voor de werkverdeling zorgen binnen het projectteam. opstellen van deelplanningen met de projectleden. Bewaken van de planning. Bewaken van het projectbudget. Bewaken van de kwaliteit van de op te leveren producten. Voorschrijven van de door het team te gebruiken hulpmiddelen en technieken zoals schematechnieken en de te gebruiken tekstverwerker. Schematische weergave project- en stuurgroepstructuur: Stuurgroep klankbordof adviesgroep
klankbordof adviesgroep
vertegenwoordigers afdelingen en organisaties OG
Projectgroep PL vertegenwoordigers en deskundigen
werkgroepen
management reguliere organisatie
Overige randvoorwaarden Werken met projectgroepen, kleine organisaties met een tijdelijk karakter, vraagt nogal wat van het organisatievermogen van de ‘reguliere’ organisatie. De capaciteit van de projectgroep wordt immers onttrokken aan de reguliere organisatie. Hier tegenover staat weliswaar dat ook een deel van de werkzaamheden van regulier naar projectmatig verschuift, maar dit is vrijwel nooit één op één, laat staan dat duidelijk valt te traceren welke werkzaamheden van welke afdeling in welke tijd het betreft.
Om succesvol projecten te kunnen plannen (lees: bepaalde tijd op bepaalde momenten van medewerkers te claimen) is het noodzakelijk zicht te hebben op beide organisaties. In de eerste plaats moet natuurlijk bekend zijn hoeveel tijd wanneer in de projectorganisatie nodig is. Net zo belangrijk is het echter te weten hoeveel tijd (capaciteit) uit de reguliere organisatie gemist kan worden. Wanneer hier capaciteit onttrokken wordt, zal de planning van het reguliere werk in gevaar komen. Hier zullen dus keuzes gemaakt moeten worden voor onderhanden werk dat uitstel kan gedogen, dan wel uitbesteed kan worden. Dit verondersteld een gedegen en betrouwbare planning van regulier werk. Werk dat vaak een wispelturig en onvoorspelbaar karakter kent. In veel organisaties is het geen gebruik voor het reguliere werk een scherpe planning te maken voor afdelingen, vertaald in activiteiten, geblokt in agenda’s van medewerkers. Gevolg van een dergelijke gewoonte is dat medewerkers altijd ‘tijd’ hebben, maar het ook altijd druk hebben. De consequenties van bijdragen aan een projectgroep zijn meestal niet direct te vertalen in te ontstane knelpunten in de lopende planning.
Voor een projectleider is het van belang dat hij er van op aan kan dat toegezegde capaciteit ook werkelijk beschikbaar is. Hij voelt zich verantwoordelijk voor het eindresultaat van het project, dat heel duidelijk en scherp is geformuleerd, evenals de einddatum.
N.B. Natuurlijk geldt voor de zittende leidinggevenden in de reguliere organisatie een zelfde verantwoordelijkheid. Echter, door het dikwijls onvoldoende scherp formuleren van afdelingsdoelen en einddata voor realisatie en het ontbreken van een controle hierop, is deze verantwoordelijkheid wat op de achtergrond geraakt! Deze ‘cultuur’ veranderen vraagt vaak een lange adem, maar het is cruciaal voor een succesvol implementeren van projectmatig werken dat in deze reguliere organisatie eveneens een ontwikkeling plaatsvindt op het ‘bedrijfsmatig’ handelen. Hier ligt een duidelijke verantwoordelijkheid voor de top van de organisatie.
Naast het beschikken over goede planningen vraagt nog een ander aspect aandacht. Binnen de projectgroep ontstaat behoefte aan bepaalde capaciteit. Deze is uit te drukken in mensuren, maar het gaat om meer. De projectorganisatie heeft juist behoefte aan bepaalde deskundigheden. Disciplines die juist voor het vraagstuk waar de projectgroep zich voor gesteld ziet noodzakelijk zijn om tot goede bijdragen en oplossingen te komen. Het moment waarop dit zicht ontstaat ligt meestal niet helemaal aan het begin, maar wordt in de aanloop langzaamaan duidelijk. Op dat moment zal de projectleider een beroep willen doen op de medewerkers die die specifieke deskundigheid bezitten. Het is uiteraard cruciaal dat de noodzakelijke kwaliteiten op tijd worden ingeschakeld. Voor een projectleider is het van belang bewust te zijn van het inzetten van kwaliteiten die normaliter ‘aan het eind’ (beheerders) wordt ingezet, ook al aan het begin van het project wordt geconsulteerd. Zij kunnen belangrijke aanwijzingen geven die in het ontwerp mee
genomen moeten worden ter voorkoming van onherstelbare ‘fouten’ (bijv. te hoge onderhoudskosten) bij oplevering van het project. Een ander aspect dat raakt aan de kwaliteiten van projectgroepleden is het feit dat de medewerkers die in een projectgroep met elkaar moeten samenwerken minimaal goed met elkaar kunnen opschieten. Beter is nog dat er een synergetische relatie ontstaat, waarbij men elkaar als het ware stimuleert tot het doen van grotere prestaties dan wanneer afzonderlijk zou worden gewerkt. Voor een deel is deze ‘chemie’ te sturen, maar een belangrijke voorwaarde is dat de juiste persoonlijkheden bij elkaar komen. Dus naast het beschikken over een specifieke vakinhoudelijke kwaliteit, zijn ook bepaalde persoonlijke eigenschappen van belang (denk bijvoorbeeld aan de teamrollen van Belbin). Als verantwoordelijk projectleider wil je ook hierop invloed kunnen uitoefenen. Dit impliceert dat de projectleider de projectgroepleden selecteert en aanstelt. In veel organisaties gaat dit niet zo. Daar worden projectgroepleden aangewezen, net als de projectleider overigens. En, het moet gezegd, in veel kleinere organisaties is er ook niet veel keus. Het komt dan nogal aan op de organisatorische (en nog meer op de psycho-sociale) kwaliteiten van de projectleider.
Hierboven is al melding gemaakt van het feit dat de projectplanning goed moet zijn afgestemd met de reguliere planning. Daarbij komt dat wanneer een organisatie er voor kiest regelmatige complexe vraagstukken projectmatig aan te pakken, deze manier van werken op een goede wijze moet worden geïntegreerd met de bestaande structuur, systemen en procedures. Een voorbeeld van systemen en daaraan gekoppelde procedures is de tijd-werk registratie. Voor projectmatig werken is het uiterst belangrijk dat een goede registratie plaatsvindt. De planning is vrij nauwkeurig en de projectleider zal precieze feed-back wensen om eventueel tijdig bij te kunnen stellen. Verder is het zo dat bij projecten meestal exacte afspraken zijn gemaakt over de in te zetten middelen en capaciteit van medewerkers. Een goed registratiesysteem is daarbij onontbeerlijk. Ook voor de reguliere organisatie is een dergelijk systeem van belang, echter hier gaat het meer om een goede reguliere (jaar)planning van in de regel repeterende werkzaamheden. Het is zaak dat het registratiesysteem beide doelen dient. Een andere cyclische procedure is die van ‘planning en control’. Hierbij gaat het om het jaarlijks maken van afdelings- en organisatieplannen, gekoppeld aan de capaciteit, met een even regelmatige feed-back lus over de in de afgelopen tijd (maand of kwartaal rapportages) bestede capaciteit. Standaard kent deze ‘Planning en control cyclus’ in de regel een periode van een jaar. Projecten lopen daar dwars door heen. Zelden duren projecten precies een jaar en ze starten op willekeurige momenten. Dit maakt het integreren met de reguliere ‘P & C cyclus’ lastig, maar niet minder noodzakelijk.
Integratie met personeelsbeleid ligt eveneens voor de hand. Projectmatig werken is een organisatievorm, waarbij medewerkers tijdelijk op een andere (part-time) functie worden geplaatst. Dit vraagt soms andere capaciteiten, zodat het nog meer van belang wordt vast te stellen welke competenties medewerkers bezitten en/of welke in potentie aanwezig zijn. Voor een doorontwikkeling van competenties kunnen tijdelijke werkplekken (projecten) een waardevolle stimulans en leeromgeving zijn. In ieder geval is het een kans om tijdelijk te ervaren of de werkzaamheden iemand liggen of niet. Dit alles vraagt om een goede begeleiding en ondersteuning. Zowel van de projectleider, die op de hoogte moet zijn van de achtergrond van medewerkers, als van de reguliere leidinggevende en de medewerkers van P&O. Het zal duidelijk zijn dat Persoonlijke Ontwikkel Plannen (POP’s) hierbij een zinvol instrument vormen. Kortom, projectmatig werken biedt interessante mogelijkheden voor een effectief loopbaanbeleid.
