HANDLEIDING. Teams die niet opgeven: Twelve Angry Men. TFC TrainingsMedia

HANDLEIDING

Teams die niet opgeven: “Twelve Angry Men”

TFC TrainingsMedia

 

Advanced Knowledge Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: “Twelve Angry Men: Teams That Don’t Quit”

In Nederland en België uitgebracht door:

TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) www.tfc.nl / www.tfc.be

Bestelnummer handleiding: 45 3473 Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3473

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

2

“Teams die niet opgeven: “Twelve Angry Men””

Inhoud Blz.

1. Inleiding ................................................................................................................................ 5 Over “Teams die niet opgeven: “Twelve Angry Men” ................................................... 5 Synopsis van het programma.............................................................................................. 6 Tips voor toepassing............................................................................................................. 6 Richtlijnen voor het stimuleren van discussies ................................................................ 8

2. Leerpunten .......................................................................................................................... 11 Over dit hoofdstuk.............................................................................................................. 11 Leerpunten ........................................................................................................................... 11 Sectie 1: Een ander soort leiderschap ............................................................................... 11 Sectie 2: Besluitvormingsomgeving.................................................................................. 12 Sectie 3: De aanname van gelijkheid ................................................................................ 12 Sectie 4: De essentie van conflicten .................................................................................. 12 Sectie 5: Diversiteit & betrokkenheid ............................................................................... 13

3. Trainingsopzetten .............................................................................................................. 15 Over de training .................................................................................................................. 15 Cursusprogramma: Trainingsopzet 1 .............................................................................. 16 Uitwerking van trainingsopzet 1 ...................................................................................... 16 Cursusprogramma: Trainingsopzet 2 .............................................................................. 19 Uitwerking van trainingsopzet 2 ...................................................................................... 19

4. Cursistenmateriaal............................................................................................................. 23 Instructies voor de teamoefening ..................................................................................... 24 Formulier voor de waarnemer .......................................................................................... 26 Actieplan .............................................................................................................................. 27 Rollenspelscenario .............................................................................................................. 29 Samenvatting ....................................................................................................................... 30


3

4


1. Inleiding

Over “Teams die niet opgeven: “Twelve Angry Men” Dr. Margaret J. Wheatley, voormalig professor in Management aan de universiteit van Brigham Young en auteur van verscheidene bestsellers over leiderschap en organisatiegedrag, staat bekend op haar vakgebied als iemand die grenzen verlegt. Ze omhelst krachtige, nieuwe ideeën over hoe succesvolle teams samenwerken. Een van de hoofdideeën is verantwoording - niet opgeven totdat het team een beslissing heeft genomen waar alle leden achter staan, hoe moeilijk het proces ook is. Een ander idee is het principe van ‘één stem per persoon’ waardoor de mening van elk teamlid even zwaar telt bij het nemen van een beslissing. Mensen die in een traditionele hiërarchische organisatie werken, storen zich waarschijnlijk aan dit idee omdat in de praktijk de teamleider in plaats van de teamleden, verantwoordelijk is voor de beslissingen van het team. Er bestaan allerlei soorten teams. Sommigen hebben veel ervaring met het groepsproces. Ze voelen zich op hun gemak en zijn effectief in hun interacties. Voor anderen is het proces nieuw en zij proberen te achterhalen wat het betekent om in een situatie te werken waarin een kritische instelling, verantwoording en het positieve gebruik van conflicten om doelstellingen te bereiken gestimuleerd worden, en waarin diversiteit gewaardeerd wordt. Of een team nu gevormd wordt met een bepaald doel en dan ontbonden wordt of dat de levensduur van langere termijn is, leiderschap en gezag zijn zeer belangrijk. Afhankelijk van de organisatie kan het management de doelen en levensduur van het team bepalen, of de teamleden kunnen hun doel bepalen en aanpassen naar gelang de omstandigheden. Het programma “Teams die niet opgeven: “Twelve Angry men” wordt gepresenteerd door Dr. Margaret Wheatley en is bedoeld om het werk te ondersteunen van teams en van individuen die geïnteresseerd zijn in het onderzoeken van hun potentiële waarde voor een organisatie.


5

Synopsis van het programma Met behulp van scènes uit de klassieke film Twelve Angry Men, met in de hoofdrol Henry Fonda en andere bekende acteurs in de bijrollen, toont het programma een levendig voorbeeld van een team dat zich naar succes toe worstelt. Scène na scène zien we de intense interacties tussen de leden van de jury in een moordzaak. De rechter heeft hen opgedragen om hun ‘plicht te doen’. Dit team van juryleden moet bepalen of de verdachte schuldig of onschuldig is. Een mensenleven staat op het spel. Het is niet makkelijk voor deze twaalf mannen, een diverse groep individuen die willekeurig bij elkaar gebracht zijn om de wet te dienen, om een beslissing te nemen. Ze zijn vreemden van elkaar, zonder gezamenlijk verleden of referentiekader. Ze hebben ogenschijnlijk allemaal dezelfde informatie gehoord tijdens het proces, maar in de loop van het verhaal ziet u hoe verschillend hun percepties en interpretaties van het bewijs zijn. U ziet hoe lastig het is voor een aantal juryleden om te luisteren naar meningen die afwijken van hun eigen mening. Op bepaalde momenten is de sfeer te snijden. Ze staan onder druk om het proces kort te houden, conflicten te vermijden en een uitspraak te forceren. Maar dit team kan het niet opgeven. Ze moeten de verdachte unaniem schuldig of onschuldig verklaren. Dat zijn de regels van de jurykamer. In het begin geloven ze allemaal, op één na, dat de verdachte schuldig is. Dit jurylid vraagt om tijd om te praten. Hij twijfelt aan de schuld van de verdachte en wil met de andere juryleden praten over zijn twijfels. Hij stimuleert hen over hun gevoelens te praten en wekt, in sommige gevallen, hun woede. Tenslotte erkennen deze twaalf boze mannen door onenigheid en conflicten de waarde van uiteenlopende percepties bij het nemen van hun beslissing. Dr. Wheatley geeft aan wat de parallellen zijn tussen de dramatische confrontaties op het scherm en bepaald gedrag dat veel voorkomt binnen teams. Ze benadrukt vijf belangrijke concepten die van groot belang zijn voor effectief werken. Dit zijn: ! Een kritische instelling bevorderen ! De verantwoording nemen voor besluitvorming ! Gelijkwaardigheid van de teamleden als deelnemers aan het proces ! De waarde van conflicten voor het blootleggen van ideeën en nieuwe informatie ! De essentiële rol van diversiteit bij het nemen van effectieve beslissingen

Tips voor toepassing Een training plannen Facilitators van teamtrainingen hebben te maken met een tweeledige uitdaging. Ze moeten: ! Bereid zijn hun leiderschapsverantwoordelijkheden te vervullen. ! Ruimte bieden voor het onverwachte.

6


Deze twee schijnbare tegenstellingen in praktijk brengen, is waarschijnlijk het allermoeilijkste. Hoe u een training aanpakt, is afhankelijk van: ! uw trainingsdoelstellingen. ! uw kennis van de deelnemers en de dynamiek van het team. ! de trainingsdoelstellingen van het team. ! hoe u het democratische proces ondersteunt en het leiderschapsgedrag dat in het programma getoond wordt, opwekt. Wat uw aanpak ook is, u gebruikt waarschijnlijk didactische methoden om de deelnemers te stimuleren mee te doen en het leerproces te vereenvoudigen: discussie, toepassing en oefening, ervaringsactiviteiten en evaluatie. Ervaringsleren Nieuwe vaardigheden aanleren vergt oefening. Hoe realistischer de oefening, hoe effectiever het leerproces zal zijn, omdat de deelnemers de gevolgen van hun acties ervaren. Bij ervaringsleren in teams is de hele groep betrokken. Om teams te helpen hun gedrag te veranderen en nieuwe vaardigheden aan te leren, kunt u korte oefensessies doen met behulp van scenario’s die bedacht zijn door de groepsleden of op basis van het programma. Voor intensievere oefening kunt u rollenspelen doen. De waarde van deze dicht bij de realiteit liggende ervaring is, dat er emoties bij betrokken zijn waar op gepaste wijze binnen het team mee moet worden omgegaan. Rollenspelen kunnen riskant en ongemakkelijk zijn voor de deelnemers, maar de groep moet bereid zijn om dit soort leren te ondersteunen. U kunt rollenspelen en scenario’s met nieuwe spelers of nieuwe situaties herhalen totdat de groep tevreden is met het resultaat. Evaluatie Het is belangrijk dat de deelnemers zich bewust zijn van wat ze gedaan hebben en welke veranderingen er hebben plaatsgevonden. ! U kunt individuen vragen: ‘Wat heeft u geleerd?’ ‘Bent u zich ervan bewust dat u net (een vaardigheid) getoond heeft?’ ‘Hoe gaat u dingen in het vervolg anders aanpakken met uw team?’ ‘Is er aan uw doelstellingen voldaan?’ ! U kunt de groep vragen: ‘Wat zal het team anders gaan doen als gevolg van deze training?’ ‘Welke invloed hebben de nieuwe informatie en gedrag op de doelen van het team?’ ‘Wat is de volgende stap?’


7

Richtlijnen voor het stimuleren van discussies “Ik denk dat je om een probleem op te lossen dat nog nooit is opgelost, de deur naar het onbekende op een kier moet laten staan. Je moet ruimte laten voor de mogelijkheid dat je het niet helemaal goed hebt. Als je weet dat je het niet zeker weet, heb je de kans om de situatie te verbeteren.’ Richard P. Feynman, The Meaning of It All ‘Leiderschap is altijd afhankelijk van de context, maar de context wordt bepaald door hoe we de relaties waarderen. We kunnen een situatie niet beïnvloeden als we geen respect hebben voor het complexe netwerk van mensen die een bijdrage leveren aan onze organisatie’ Margaret J. Wheatley, Leiderschap en de nieuwe fysica Uw rol als facilitator Een facilitator heeft veel rollen - leider, beïnvloeder, voorbeeld, conflicthanteerder en trainer. Hoe u zich gedraagt tijdens een training, is belangrijk voor het team. U moet zorgen dat alle deelnemers actief meedoen en dat er veel interactie tussen de groepsleden is, maar u moet geen orders geven. U bent een coach, u helpt mensen leren en de vaardigheden en kennis in de praktijk brengen die nodig zijn voor een veranderend takenpakket. U moet omgaan met conflicten als die ontstaan. U bent een bewaker van het groepsproces. Uw vermogen om ‘de deur op een kier te laten staan’ om ruimte te bieden aan het onverwachte en onvoorspelbare, is een krachtig voorbeeld van effectief teamwork. U geeft de deelnemers de kans om het gedrag van een leider te bestuderen en hun eigen leiderschapscapaciteiten te ontwikkelen. Uw doel is het versterken van het team door anderen de leiding te laten nemen. Tegelijkertijd is uw invloed en effectiviteit ontleend aan de groep. Hoewel u doelstellingen kunt formuleren die te maken hebben met het succesvol voorzien in uw verantwoordelijkheden, zijn de doelstellingen van het team het allerbelangrijkste. Voor veel mensen is dit concept verbazingwekkend nieuw. Het is het verschil tussen het erkennen van de autonomie van de groep en de individuele leden, en traditionele methodes voor controle en management. Het is zeer lastig om met deze meervoudige rollen om te gaan. U moet zorgen dat de deelnemers zich richten op het teamproces. Dit is een proces dat organisch en complex is en dat gekenmerkt wordt door beweging en veranderlijkheid. De leider is een integraal onderdeel van het systeem - hij of zij loopt net zoveel risico in plaats van een externe kracht die de acties en resultaten van anderen stuurt en beheerst. De rechter in “Teams die niet opgeven: “Twelve Angry Men” vertelt de juryleden bijvoorbeeld wat er van hen verwacht wordt en wat de gevolgen zijn als ze besluiten dat de veroordeelde schuldig is, maar de rechter vertelt hen niet hoe ze hun werk moeten doen. Zoals u gezien heeft, weet in feite niemand echt hoe ze tot een oordeel moeten komen en veel juryleden worden gefrustreerd en boos. Maar het jurylid dat door Henry Fonda gespeeld wordt, helpt de groep het proces te begrijpen, om te gaan met hun meningsverschillen, en een beslissing te nemen. Hij neemt rustig de leiding hoewel hij niet de voorzitter is.

8


Toets uw vooronderstellingen Uw vooronderstellingen toetsen is een essentiële eerste stap als u zich voorbereidt op het leiden van een discussie tijdens een training. Onderzoek toont aan dat vooronderstellingen gedrag beïnvloeden. In een experiment kregen managers te horen dat een bepaalde medewerker bijzonder veel potentieel had. De acties van die medewerker werden positief gezien en versterkt door chefs en managers. Hij kreeg aantrekkelijkere opdrachten en kansen om professioneel te groeien. Het tegenovergestelde gebeurde met een andere medewerker wiens capaciteiten en vaardigheden als marginaal beschreven werden. In beide gevallen kwamen de werkelijke vaardigheden van de medewerker niet overeen met de beschrijving. De opmerkingen van een aantal juryleden uit het programma onthullen hun vooronderstellingen over ras, etnische en culturele achtergrond. Onder invloed van deze vooronderstellingen bekijken deze juryleden de verklaring van bepaalde getuigen negatief. Nog een voorbeeld. De meeste mensen hebben weleens een situatie meegemaakt waarin de samenstelling van een groep veranderde - bepaalde mensen gingen weg en anderen, onbekenden, kwamen. Er waren waarneembare veranderingen in de richting en het functioneren van de groep. We zeggen: ‘de wisselwerking is veranderd.’ Uw oude vooronderstellingen, waarvan u zich wellicht niet eens bewust was, blijken niet langer waar te zijn. In het programma zijn alle twaalf mannen de hele tijd aanwezig, maar verschillende juryleden veranderen hun stem als gevolg van het veranderen van de wisselwerking binnen de groep. Een derde voorbeeld. Een Amerikaanse lerares die meewerkte aan een experimentele cursus op Britse scholen, kreeg van een schoolhoofd te horen dat ze niet te veel moest verwachten. Er werd van de leerlingen verwacht dat ze deelnamen aan interactieve discussies en volgens hem ‘zijn deze kinderen achtergebleven. Ze zijn het niet gewend om in de klas te praten zoals jullie Amerikanen.’ Begin december, vertelt de lerares, had ze een van de meest intellectueel bevredigende discussies van haar leven met deze zelfde kinderen. De leerlingen hadden geleerd dat hun persoonlijke ervaring waardevol was voor de groep, en ze hadden nieuwe communicatie- en analysevaardigheden ontwikkeld en hun gedrag opmerkelijk snel en met succes veranderd. In het programma zien we mannen, die eerst stil waren, een duidelijk standpunt innemen als ze zich realiseren welke impact hun mening op de uitspraak heeft. Waar het om gaat is, dat wanneer u uw plannen baseert op ongefundeerde vooronderstellingen, u in de problemen kunt komen. U zult waarschijnlijk opties uitsluiten, het groepsproces beperken tot wat u verwacht dat waar is. Van tevoren een oordeel vellen is hetzelfde als u te veel voorbereiden. Dit kan in beide gevallen tot doodsheid leiden. U voorbereiden op het onverwachte Maar hoe bereidt u zich voor op het onverwachte? U verwelkomt het. Het is het onbekende, onvoorspelbare resultaat van menselijk contact, de onverwachte connecties, de verrassingen, waardoor teams waardevol zijn voor zichzelf en voor de organisatie. Zoals één teamleider zegt: ‘Het is de reden dat ik ‘s ochtend uit bed kom.’ Eén manier om deze aanpak te beschrijven is ‘het proces binnengaan’. Het is echt leren in de praktijk. U begint te dansen, zoekt uw evenwicht in de onstabiliteit en bewegingen. Vanzelfsprekend kunt u niet dansen wanneer u volkomen in evenwicht,


9

in stilstand, bent. U voelt zich misschien ongemakkelijk of stom; misschien valt u. Maar de deelnemers voelen zich ook ongemakkelijk, en er kunnen mooie dingen gebeuren wanneer u zulke momenten kunt delen. Kwetsbaarheid is onderdeel van het proces. Net als verwarring, onzekerheid en ongemakkelijkheid. Omdat niemand verandert als hij zich op zijn gemak voelt, is er enige ongemakkelijkheid nodig om verandering te stimuleren. Natuurlijk weet niemand, vooral in het begin, precies wat er gebeurt en waarom, wat er verwacht wordt en hoe ze dit moeten doen. Net als bij dansen moet u het ritme vinden. Als u denkt aan een groep dansers die op het punt staan te gaan optreden, moeten ze allemaal het ritme vinden. Hoewel het verleidelijk is om te denken dat wanneer de aanvoerder het ritme gevonden heeft, de anderen hem kunnen volgen, danst een volger in feite niet werkelijk. Hij imiteert het enthousiasme en de gevoelens van iemand anders. Leerniveaus Gedrag veranderen houdt het verwerven van nieuwe vaardigheden en attitudes in. Normaal gesproken vereist leren een aantal mentale processen die van specifiek en concreet naar algemeen en abstract lopen: ! vergelijken en contrasteren ! uit ervaring generaliseren ! toepassing en oefening ! probleemoplossen ! beoordeling en evaluatie Hoe snel een individu van het ene naar het andere niveau gaat, is moeilijk te voorspellen, en u kunt er ook niet van uitgaan dat elk groepslid op dezelfde manier denkt of met dezelfde mate van abstractie. Als u probeert de groep in een keurslijf te duwen, leidt dit waarschijnlijk tot verveling of weerstand. Als u deze niveaus echter in gedachten houdt, kunt u alert zijn op waar een individuele deelnemer klaar voor is. U kunt de vragen en rollenspelen hier dan aan aanpassen. Interessant genoeg vindt leren spontaan plaats wanneer de omgeving een kritische instelling en het uiten van verschillende gezichtspunten bevordert. Het team kan een grote stap vooruit zetten als gevolg van één enkele opmerking die een nieuwe gedachtestroom op gang brengt.

10


2. Leerpunten

Over dit hoofdstuk In dit hoofdstuk vindt u een uitwerking van de leerpunten van het programma, compleet met illustratieve scènes.

Leerpunten Margaret J. Wheatley

‘Gewoon praten’ kan een cruciale vorm van ingrijpen in een organisatie zijn. Praten met iemand die we niet begrijpen of met wie we het niet eens zijn, is de enige manier om te horen wat hij denkt. Het is ook de enige manier om tot oplossingen te komen waarin iedereen zich kan vinden.

Leerpunten Uw teamleden leren kennen, vergt tijd. Maar u moet dit wel doen om samen goede beslissingen te kunnen nemen. In ons drukke leven lijkt praten echter een luxe. We houden ons liever aan de agenda of willen niet naar de mening van anderen luisteren. We moeten het belang inzien van de tijd nemen om te praten, onze verschillen onderzoeken, en begrijpen waar anderen over nadenken. Dit is de enige manier waarop u samen oplossingen kunt bedenken waarin iedereen zich kan vinden.

Sectie 1: Een ander soort leiderschap Margaret J. Wheatley

Wat ik er goed aan vind, is de onderliggende moed die afwijkt van wat we meestal moedig noemen. Hij is moedig omdat hij mensen uitnodigt om met hem te praten op voet van gelijkheid.

Leerpunten Effectieve teamleiders moedigen iedereen aan om op voet van gelijkheid deel te nemen aan discussies. De leider legt zijn of haar mening niet op, maar bevordert een kritische instelling om de feiten te beoordelen en ambiguïteiten te verduidelijken. De leider


11

heeft moed nodig om op voet van gelijkheid te werken met andere mensen en weerstand te bieden aan de verleiding om de discussie te overheersen of op zijn strepen te gaan staan. Echte leiders gedragen zich als een leider, niet als een baas.

Sectie 2: Besluitvormingsomgeving Margaret J. Wheatley

De meeste groepen in zo’n situatie mijden die verwarring. Maar deze groep kan niet vluchten, al zouden ze nog zo graag willen. Een van de factoren die ze doet slagen, is dat ze opgesloten zijn. Ze kunnen er pas uit als ze het eens zijn.

Leerpunten Een team dat een beslissing moet nemen, kan niet onder die verantwoording uit, maar moet samenblijven en hun meningsverschillen oplossen. Als de discussie steeds verhitter en ingewikkelder wordt, zoeken teams vaak een uitweg. Ze proberen een snelle oplossing te vinden of lichten een klein aspect uit om een verwarde situatie te ontvluchten. ‘Laat de chef dit maar oplossen, het is te moeilijk,’ is ook een reactie op frustratie. Hoewel teams meestal niet worden opgesloten in de vergaderzaal zoals de twaalf boze mannen, moeten ze begrijpen dat ze verantwoordelijk zijn voor het nemen van een goede beslissing.

Sectie 3: De aanname van gelijkheid Margaret J. Wheatley

Die gelijkheid is een variabele die vaak wordt veronachtzaamd bij beleidsbeslissingen. Maar ik vind het een belangrijke les uit Twelve Angry Men.

Leerpunten ‘Eén stem per persoon’ is de vuistregel voor effectieve teams. Voor deze regel geldt hetzelfde als voor brainstormen. In het begin wordt elk idee zonder oordeel of commentaar aangehoord, elk idee heeft evenveel waarde. Teamleden moeten begrijpen dat niemand beoordeeld wordt op zijn mening en dat ze vragen kunnen stellen en dingen in twijfel kunnen trekken. Hoewel sommige teamleden hun zin willen doordrijven met intimideren en opspelen, leert een succesvol team dat alle stemmen even zwaar tellen.

Sectie 4: De essentie van conflicten Margaret J. Wheatley

12

Er is dus verschil tussen een conflict als een oorlog waar ik me moet verdedigen en een conflict als bron van nieuwe informatie en nieuwe ideeën.


Leerpunten Wanneer teamleden een gemeenschappelijk doel hebben en zich verantwoordelijk voelen voor elkaar, kunnen conflicten veilig gebruikt worden om verschillende meningen te achterhalen en begrijpen. Wanneer de teamleden elkaar vertrouwen, kunnen conflicten nieuwe ideeën en doorbraken stimuleren. Conflicten benadrukken verschillende meningen en de manier waarop elk individu bepaalde dingen ziet. Als ze elkaar echter niet vertrouwen, draaien conflicten uit op oorlog en beschadigen ze het team.

Sectie 5: Diversiteit & betrokkenheid Margaret J. Wheatley

Een democratisch proces is belangrijk omdat u nooit weet wie een waardevol stuk ontbrekende informatie gaat aandragen.

Leerpunten Kwaliteitsbeslissingen zijn afhankelijk van het aanboren van de diversiteit aan ervaringen binnen een groep. De term ‘diversiteit’ wordt vaak beperkt tot verschillen in huidskleur, nationaliteit of geslacht, maar de werkelijke waarde van diversiteit is de rijkdom aan ervaring en percepties die elk individu in het team meebrengt. Teams leren dat informatie of ‘feiten’ verschillend gezien worden door verschillende mensen vanwege hun unieke levenservaring. Beslissingen zijn het effectiefst wanneer er een diversiteit aan meningen beschikbaar is in het team.


13

14


3. Trainingsopzetten

Over de training In dit hoofdstuk vindt u twee trainingsopzetten: ! Trainingsopzet 1 duurt drie uur en vijfendertig minuten. Deze is geschikt voor ervaren teams. ! Trainingsopzet 2 duurt ongeveer drie uur. Deze is geschikt voor nieuwe of onervaren teams. Doelgroep Teamleiders en teamleden. Voorbereiding ! Kies welke trainingsopzet u gaat gebruiken. Trainingsopzet 1 is geschikt voor ervaren teams en Trainingsopzet 2 is geschikt voor nieuwe of onervaren teams. ! Bekijk het programma een aantal malen en lees deze handleiding aandachtig door. Benodigde materialen ! Afspeelapparatuur en monitor. ! Flipover, stiften, plakband. ! Een exemplaar van de handouts en oefeningen per deelnemer.


15

Cursusprogramma: Trainingsopzet 1

Inleiding

15 minuten

Vertoning programma

25 minuten

Groepsdiscussie

25 minuten

Teamoefening

45 minuten

Rollenspel

45 tot 60 minuten

Actieplan

20 tot 30 minuten

Conclusie & evaluatie

Totaal

15 minuten

3 uur en 35 minuten

Uitwerking van trainingsopzet 1 Inleiding

15 minuten

! Verwelkom de deelnemers en laat hen zichzelf voorstellen. Vertel hen dat ze in deze training een nieuw model voor teamwork gaan bekijken en gaan onderzoeken hoe ze als team samenwerken. ! Vraag de teamleden om hun doelstellingen voor deze training te noemen en wat hun huidige problemen zijn. Noteer hun antwoorden op de flipover. ! Bespreek de genoemde problemen en vertel dat het programma “Teams die niet opgeven” het team een goede kans geeft om afstand te nemen en naar zichzelf te kijken.

16


Vertoning programma

25 minuten

! Vertel de deelnemers dat zij het programma “Teams die niet opgeven: “Twelve Angry Men” gaan bekijken. Leg uit dat in het programma een voorbeeld wordt getoond van een team dat een moeilijke beslissing moest nemen en het niet heeft opgegeven voordat ze hun taak hadden afgerond. ! Vertoon het programma zonder onderbrekingen. Groepsdiscussie

25 minuten

! Vraag de deelnemers om hun reacties en opmerkingen. Noteer hun antwoorden op de flipover. Geef de groep de tijd om aan te geven met welke problemen zij te maken hebben. Dit zal waarschijnlijk ook tot nieuwe ideeën leiden. ! Achterhaal wat de belangrijkste problemen zijn door de deelnemers te vragen wat volgens hen het belangrijkste is. Nummer de problemen op de flipover naar gelang de prioriteit die de deelnemers eraan geven. ! Vraag de deelnemers wat een leider volgens hen is. Wat er nodig is om een leider te worden. Vraag hen of ze zich ooit in een situatie hebben bevonden die leek op die uit het programma. Noteer hun antwoorden op de flipover. ! Vraag de deelnemers de belangrijkste leerpunten uit het programma te noemen. Noteer hun antwoorden op de flipover. Deze leerpunten zijn: •

De tijd nemen om te praten

•

Iedereen levert een bijdrage aan de discussie

•

Ze moeten een beslissing nemen; ze kunnen hun verantwoordelijkheid niet ontlopen

•

Eén stem per persoon; iedereen wordt gehoord en gewaardeerd

•

Verwelkom conflicten; deze leveren nieuwe ideeën en informatie op

•

Vraag de teamleden om hun uiteenlopende meningen, ervaring, gezichtspunten - deze zijn essentieel voor het nemen van een goede beslissing

Teamoefening

45 minuten

! Verdeel de deelnemers in groepjes en vertel hen dat ze nu als team gaan samenwerken om één van de eerder genoemde problemen te bekijken en de concepten uit het programma hierop toe te passen. De deelnemers gaan zowel naar het probleem zelf kijken als naar hoe ze daar als team mee omgaan. ! Laat hen een probleem kiezen uit de lijst van eerder genoemde problemen. ! Deel Handout 1 uit en vertel de deelnemers dat ze mogen beginnen. Geef na vijfenveertig minuten aan dat de tijd om is.


17

Rollenspel

45 tot 60 minuten

! Kom weer met de hele groep samen en bespreek de teamoefening. Vraag de deelnemers wat ze vonden van de teamdynamiek. Wat ze anders hadden kunnen aanpakken en wat ze moeten doen om verder te kunnen. Noteer hun antwoorden op de flipover. ! Ontwikkel samen met de deelnemers een rollenspelscenario op basis van hun antwoorden op deze vragen. Dit scenario moet gebaseerd zijn op de situatie uit de oefening en de initiële standpunten en attitudes van een aantal teamleden en de reacties van anderen als uitgangspunt hebben. ! Als de deelnemers geen scenario kunnen bedenken, kunt u Handout 2 gebruiken. ! Verwijs naar de suggesties van de deelnemers om dit probleem beter aan te pakken en vertel hen dat ze daarvoor nu de kans krijgen. Verdeel de rollen en vraag andere deelnemers om de rol van waarnemer te spelen. Deel Oefening 1 uit aan de waarnemers. ! Vertel de deelnemers dat ze kunnen beginnen en geef na vijfenveertig minuten aan dat de tijd om is. ! Evalueer het rollenspel. Vraag eerst de waarnemers om feedback en dan de andere teamleden. Moedig de deelnemers aan om na te denken over wat er gebeurd is en om hun gedrag in hun rol te beoordelen. Actieplan

20 tot 30 minuten

! Deel Oefening 2 uit en vraag de deelnemers om deze in te vullen. Kom na dertig minuten weer met de hele groep bijeen. Conclusie & evaluatie

15 minuten

! Vraag de deelnemers om te evalueren hoe goed er voldaan is aan hun aanvankelijke verwachtingen en doelstellingen. Zorg ervoor dat ze in hun evaluatie erkenning geven voor de bijdrage van het team aan het bereiken van individuele doelstellingen. ! Bespreek overeenkomsten en verschillen tussen de discussie in deze training en die van de juryleden in het programma. Hoe goed heeft het team tijdens deze discussie de principes van teamwork toegepast die in het programma zijn beschreven? Heeft het team voldaan aan de criteria uit het programma? Welke conclusie heeft het team bereikt? ! Bepaal of het team tevreden is met het resultaat van deze training en wat de deelnemers nu willen gaan doen om de waarde van de geïnvesteerde tijd te verhogen. Is er nog mogelijkheid voor verbetering? Hoe gaan de teamleden hun gedrag veranderen? ! Deel Handout 3 uit. Hierop worden de belangrijkste leerpunten uit het programma nog eens samengevat.

18


Cursusprogramma: Trainingsopzet 2

Inleiding

15 minuten

Vertoning programma

25 minuten

Groepsdiscussie

25 minuten

Teamoefening

45 minuten

Evaluatie van de oefening

30 minuten

Actieplan

Conclusie & evaluatie

Totaal

20 tot 30 minuten

15 minuten

3 uur en 5 minuten

Uitwerking van trainingsopzet 2 Inleiding

15 minuten

! Verwelkom de deelnemers en laat hen zichzelf voorstellen. Vertel hen dat ze in deze training een nieuw model voor teamwork gaan bekijken en gaan onderzoeken hoe ze als team samenwerken. ! Vraag de teamleden om hun doelstellingen voor deze training te noemen en wat hun huidige problemen zijn. Noteer hun antwoorden op de flipover. ! Bespreek de genoemde problemen en vertel dat het programma “Teams die niet opgeven” het team een goede kans geeft om afstand te nemen en naar zichzelf te kijken.


19

Vertoning programma

25 minuten

! Vertel de deelnemers dat zij het programma “Teams die niet opgeven: “Twelve Angry Men” gaan bekijken. Leg uit dat in dit programma een voorbeeld wordt getoond van een team dat een moeilijke beslissing moest nemen en het niet heeft opgegeven voordat ze hun taak hadden afgerond. ! Vertoon het programma zonder onderbrekingen. Groepsdiscussie

25 minuten

! Vraag de deelnemers om hun reacties en opmerkingen. Noteer hun antwoorden op de flipover. Geef de groep de tijd om aan te geven met welke problemen zij te maken hebben. Dit zal waarschijnlijk ook tot nieuwe ideeën leiden. ! Achterhaal wat de belangrijkste problemen zijn door de deelnemers te vragen wat volgens hen het belangrijkste is. Nummer de problemen op de flipover naar gelang de prioriteit die de deelnemers eraan geven. ! Vraag de deelnemers wat een leider volgens hen is. Wat er nodig is om een leider te worden. Vraag hen of ze zich ooit in een situatie hebben bevonden die leek op die uit het programma. Noteer hun antwoorden op de flipover. ! Vraag de deelnemers de belangrijkste leerpunten uit het programma te noemen. Noteer hun antwoorden op de flipover. Deze leerpunten zijn: •

De tijd nemen om te praten

•

Iedereen levert een bijdrage aan de discussie

•

Ze moeten een beslissing nemen; ze kunnen hun verantwoordelijkheid niet ontlopen

•

Eén stem per persoon; iedereen wordt gehoord en gewaardeerd

•

Verwelkom conflicten; deze leveren nieuwe ideeën en informatie op

•

Vraag de teamleden om hun uiteenlopende meningen, ervaring, gezichtspunten - deze zijn essentieel voor het nemen van een goede beslissing

Teamoefening

45 minuten

! Verdeel de deelnemers in groepjes en vertel hen dat ze nu als team gaan samenwerken om één van de eerder genoemde problemen te bekijken en de concepten uit het programma hierop toe te passen. De deelnemers gaan zowel naar het probleem zelf kijken als naar hoe ze daar als team mee omgaan. ! Laat hen een probleem kiezen uit de lijst van eerder genoemde problemen. ! Deel Handout 1 uit en vertel de deelnemers dat ze mogen beginnen. Geef na vijfenveertig minuten aan dat de tijd om is.

20


Evaluatie van de oefening

30 minuten

! Laat de deelnemers afstand nemen en nadenken over wat er gebeurd is. ! Vraag de groep zichzelf als werkend team te bekijken. Welke rollen hebben individuen gespeeld in de discussie tot nu toe? Wat voor soort omgeving is er gecreëerd? Wat kenmerkt het leiderschap? Zijn er veel meningen geuit en opgenomen in de discussie? Hoe verantwoordelijk is de groep geweest bij het toewerken naar de doelstellingen die ze aan het begin van de discussie bepaald hebben. Hebben ze het ooit willen opgeven? ! Afhankelijk van de grootte van de groep of van hoe goed de deelnemers meedoen, kunt u een aantal kleinere groepjes vormen om bovenstaande vragen te bespreken. Kom daarna weer met de hele groep samen en bespreek hun antwoorden. ! Probeer het team zover te krijgen dat ze zichzelf sturen, een kritische instelling bevorderen, doelen bepalen, ruzies oplossen, enzovoort. Actieplan

20 tot 30 minuten

! Deel Oefening 2 uit en vraag de deelnemers om deze in te vullen. Kom na dertig minuten weer met de hele groep bijeen. Conclusie & evaluatie

15 minuten

! Vraag de deelnemers om te evalueren hoe goed er voldaan is aan hun aanvankelijke verwachtingen en doelstellingen. Zorg ervoor dat ze in hun evaluatie erkenning geven voor de bijdrage van het team aan het bereiken van individuele doelstellingen. ! Bespreek overeenkomsten en verschillen tussen de discussie in deze training en die van de juryleden in het programma. Hoe goed heeft het team tijdens deze discussie de principes van teamwork toegepast die in het programma zijn beschreven? Heeft het team voldaan aan de criteria uit het programma? Welke conclusie heeft het team bereikt? ! Bepaal of het team tevreden is met het resultaat van deze training en wat de deelnemers nu willen gaan doen om de waarde van de geïnvesteerde tijd te verhogen. Is er nog mogelijkheid voor verbetering? Hoe gaan de teamleden hun gedrag veranderen? ! Deel Handout 3 uit. Hierop worden de belangrijkste leerpunten uit het programma nog eens samengevat.


21

22


4. Cursistenmateriaal

De modellen voor handouts en oefeningen in dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, worden gekopieerd voor gebruik tijdens een training op basis van het programma “Teams die niet opgeven: “Twelve Angry Men”.


23

Handout 1

!

Instructies voor de teamoefening Stap 1. Kies met de leden van uw team een probleem waarmee het team te maken heeft gehad. Stap 2. Bespreek dit probleem met het oog op de vijf concepten uit het programma. Bespreek tijdens de discussie onderstaande vragen.

! Hebben we de tijd genomen om te praten voordat we een oplossing voor het probleem gingen zoeken?

! Heeft iedereen een bijdrage geleverd aan de discussie? Werden hun bijdragen gewaardeerd?

! Hebben we de verantwoording genomen voor het nemen van een beslissing?

! Is er zorgvuldig over de beslissing nagedacht? Telde ieders stem even zwaar?

24


Handout 1 (vervolg)

!

! Hoe hebben we conflicten aangepakt? Hebben we deze gebruikt om nieuwe ideeën en informatie te achterhalen?

! Hadden we begrip voor de diverse ervaringen van alle teamleden en hebben we daar ook gebruik van gemaakt?

Stap 3. Als u zorgvuldig naar het probleem en de aanpak van het team gekeken hebt, bespreek dan:

! Wat hadden we anders kunnen doen?

! Wat heeft het team nodig om verder te kunnen?


25

Oefening 1

"

Formulier voor de waarnemer Instructies: Bekijk het rollenspel aandachtig. Blijf neutraal en geef geen commentaar. Als het rollenspel klaar is, moet u accurate en opbouwende feedback geven over de interacties en over hoe goed de rollenspelers de vijf teamconcepten van Dr. Wheatley gebruikt hebben. Let op de volgende punten. ! Heeft het team de tijd genomen om te praten?

! Heeft iedereen een bijdrage geleverd aan de discussie? Werden hun bijdragen gewaardeerd?

! Heeft het team de verantwoording genomen voor het nemen van een beslissing?

! Is er zorgvuldig over de beslissing nagedacht? Telde ieders stem even zwaar?

! Hoe hebben ze conflicten aangepakt? Hebben ze deze gebruikt om nieuwe ideeën en informatie te achterhalen?

! Hadden ze begrip voor de diverse ervaringen van alle teamleden en hebben ze daar ook gebruik van gemaakt?

26


Oefening 2

"

Actieplan Instructies: Deze activiteit bestaat uit twee delen - het plannen van teamactie en wat u individueel gaat doen. Bespreek met uw team onderstaande vragen en formuleer antwoorden. Zorg ervoor dat u input van het team krijgt voor uw persoonlijke planning.

1. Wat hebben we/ik geleerd?

2. Welke acties gaan we/ik als gevolg hiervan ondernemen?

3. Wat zijn de belemmeringen voor het ondernemen van actie? Voor het team?

Voor mij?

4. Hoe zullen we/ik die gaan overwinnen?


27

Oefening 2 (vervolg)

"

5. Welke middelen hebben we/ik nodig om de belemmeringen te overwinnen?

6. Wie moeten erbij betrokken zijn?

7. Wanneer moet de actie afgerond zijn?

28


Handout 2

!

Rollenspelscenario (U kunt dit als alternatief gebruiken wanneer de deelnemers geen scenario kunnen bedenken.) Presenteer het scenario: Een pas gevormd team bij organisatie XYZ heeft de verantwoording gekregen om een flexwerk-schema voor de afdeling op te stellen. Ad, die al heel lang manager op de afdeling is, is tegen het idee; hij denkt dat het ertoe zal leiden dat medewerkers “de kantjes er van af gaan lopen” en dat de druk op hem zal toenemen om de vereiste productie te halen. Ellen, die pas moeder is geworden en een lange reistijd heeft, zoekt een oplossing om haar gezin en haar werk te kunnen combineren, en goede carrièrevooruitzichten te blijven houden. Esther, een rustige medewerker op wie altijd gerekend kan worden, heeft gemengde gevoelens over flexibele werktijden, hoewel ze zich daar niet echt van bewust is. Ze wil graag meehelpen om het tot een succes te maken als het de juiste keuze is voor de afdeling, maar ze maakt zich ook zorgen dat ze er werk van iemand anders bij krijgt. Uit ervaring weet ze dat het heel makkelijk is om overdonderd te worden. Jos, een oudere man die wil vasthouden aan het verleden, vindt niet dat flexibele werktijden ‘goed’ zijn. Wat zal er gebeuren wanneer ‘meisjes zoals Ellen’ kunnen doen waar ze zin in hebben? Michiel, een chef die pas in dienst is gekomen, heeft ervaring met flexibele werktijden deze werden ook bij zijn vorige werkgever gehanteerd. Er waren in het begin een paar problemen, maar dat is allemaal goed gekomen. Hij snapt niet waar iedereen zich zo druk over maakt. Laat de teamleden deze rollen spelen en volg de instructies voor de oefening op Handout 1.


29

Handout 3

!

Samenvatting

! Leiders bevorderen kritische instelling ! Actief naar besluitvorming toewerken ! Conflicten zijn in het belang van het groepsproces ! Het voordeel van verschillende achtergronden ! Effectieve besluiten zijn gebaseerd op verschillende gezichtspunten

Om tot goede besluiten te komen:

! moeten leiders een kritische instelling bevorderen ! moeten alle teamleden inbreng hebben ! moet ambiguïteit worden geaccepteerd ! moeten unieke gezichtspunten worden ingebracht in de groepstaak

30


HANDLEIDING. Teams die niet opgeven: Twelve Angry Men. TFC TrainingsMedia

Recommend Documents