Groep 2 Casus School Amsterdam. 10 juni 2005

Groep 2 Casus School Amsterdam 10 juni 2005

AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Voorwoord Dit rapport is het resultaat van het project “Process & Re-design”. Dit is een vak in het tweede semester van de afstudeerrichting Real Estate en Housing aan de faculteit bouwkunde van de Technische Universiteit in Delft. Het doel van dit project is het analyseren en het formuleren van verbetervoorstellen voor een al reeds afgerond bouwproces. Daarnaast is het proces dat wij als groep doorlopen ook van belang voor het leerproces en hiervan vindt u in het laatste hoofdstuk een uitgebreide evaluatie. Het bouwproces dat wij behandelen in dit rapport is dat van “de Schijf”, een multifunctioneel gebouw aan de Oostelijkehandelskade in Amsterdam. De informatie in dit rapport is zowel gebaseerd op reeds opgedane kennis, colleges en literatuur als op basis van interviews die we gedaan hebben met de verschillende stakeholders die betrokken waren bij het project “de Schijf”. Graag willen we hen, Amplan dhr. Steenhart, BOAG dhr. Laurens, DRO dhr. Dubbeldam, SDZ dhr. Baltissen en dhr. Schaap, Hans van Heeswijk Architecten dhr. van Heeswijk hiervoor bedanken. Daarnaast willen we het team van docenten bedanken en in het bijzonder onze tutor dhr. ing. P. de Jong voor de begeleiding van onze groep.

Delft, juni 2005 Wicher Schönau Tohid Navabi Youssef Lorfi Reza Arabha Marloes Janssen Arash Ahmadi Sylvia van den Bosch

1003453 1138839 1093118 1071289 1072587 1061534 1088483

2

Msc2 Re&H; Bouwkunde Delft 2005-04-19

AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam

Inhoudsopgave Voorwoord

2

I

Inleiding Inleiding 1.1 Project gegevens 1.2 Theoretisch kader

6

II

Beschrijving project Inleiding 2.1 Algemene beschrijving 2.1.1 Initiatief 2.1.2 Definitie 2.1.3 Ontwerp 2.1.4 Voorbereiding 2.1.5 Uitvoering 2.1.6 Beheer

18

III

Analyse project Inleiding 3.1 Analyse 3.1.1 Initiatief 3.1.2 Definitie 3.1.3 Ontwerp 3.1.4 Voorbereiding 3.1.5 Uitvoering 3.1.6 Beheer

23

IV

Verbeter voorstellen Inleiding 4.1 Knelpunt Lokalen tekort 4.1.1 Beschrijving 4.1.2 Analyse 4.1.3 Verbetervoorstel 4.2 Knelpunt Functieverandering 4.2.1 Beschrijving 4.2.2 Analyse 4.2.3 Verbetervoorstel 4.3 Knelpunt Prijsvraag 4.3.1 Beschrijving 4.3.2 Analyse 4.3.3 Verbetervoorstel 4.4 Knelpunt Grond 4.4.1 Beschrijving 4.4.2 Analyse 4.4.3 Verbetervoorstel 4.5 Knelpunt Financiële onzekerheid 4.5.1 Beschrijving, analyse en verbetervoorstel 4.6 Positieve punten 4.6.1 Geen extra vertraging na de sanering 4.6.2 Gebruikskwaliteit 4.6.3 Tevredenheid eindresultaat

30

3


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam V

VI

Groepsproces Inleiding 5.1 Evaluatie werkplan 5.1.1 Leerdoelen 5.1.2 Groepsproces 5.1.3 Fasering en planning 5.1.4 Eindresultaat 5.2 Evaluatie werkwijze 5.2.1 Logboek 5.2.2 Groepsbijeenkomst 5.2.3 Opzet per fase 5.2.4 Meetmomenten 5.3 Evaluatie informatie en communicatie 5.3.1 Communicatie onderling 5.3.2 Communicatie externen 5.3.3 Informatie 5.4 Evaluatie raamwerk 5.4.1 Analyseraamwerk 5.4.2 Faseringraamwerk 5.4.3 Knelpuntenraamwerk 5.5 Persoonlijke evaluatie 5.5.1 Arash Ahmadi 5.5.2 Marloes Janssen 5.5.3 Reza Arabha 5.5.4 Sylvia van den Bosch 5.5.5 Tohid Navabi 5.5.6 Wicher Schönau 5.5.7 Youssef Lorfi 5.6 Resumé en aanbeveling 5.6.1 Groep 5.6.2 Onderwijs

61

Nawoord

84

Bronnen 7.1 Literatuur 7.2 Interviews 7.3 Documenten 7.4 Websites 7.5 Overige bronnen

85

4


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam VII A

Bijlagen Beschrijving Project 1 Scope 2 Risico 3 Contract Project Matig Werken 4 Fasering Beheersen 5 Kwaliteit 6 Tijd 7 Geld 8 Organisatie 9 Informatie 10 Besluiten 11 Omgeving

B

Analyse Project 1 Scope 2 Risico 3 Contract Project Matig Werken 4 Fasering Beheersen 5 Kwaliteit 6 Tijd 7 Geld 8 Organisatie 9 Informatie 10 Besluiten Omgeving

126

Groepsproces 1 Werkplan 2 Logboek groep 2 2.1 Week 1 2.2 Week 2 2.3 Week 3 2.4 Week 4 2.5 Week 5 2.6 Week 6 2.7 Week 7 2.8 Week 8 2.9 Week 9 3 Documenten verslaglegging 3.1 Notulen 3.2 Beschrijving Procesmanager 3.3 Beschrijving Productmanager 3.4 Beschrijving 6 fasen 3.5 Raamwerk knelpunten 3.6 Interviews 4 Meetmomenten groepsproces 4.1 Thermometer 1 4.2 Peilmoment planning 4.3 Team Smart 4.4 Laatste thermometer

212

11 C

88

5



I Inleiding

6



I Inleiding Het project dat we voor het onderwijsonderdeel AR1RP020 Proces Redesign als casus gaan behandelen is verzamelgebouw “de Schijf” te Amsterdam.

1.1 Project gegevens Locatie Het gebouw “de Schijf” is gelegen aan de Oostelijke Handelskade in het Oostelijk Havengebied van Amsterdam. Dit gebied is getransformeerd van havengebied naar een woon/werkgebied met circa 8500 woningen. Het gebouw staat op een geluidsbelaste locatie, treinen, de tram en vele auto’s (auto's zelfs aan twee zijden) passeren het gebouw. Er zijn maatregelen genomen om de overlast in het gebouw te beperken. Initiatief De gerealiseerde woningen herbergen veel huishoudens met kinderen met een basisschoolleeftijd. In 2008 wordt een piek in het aantal kinderen verwacht. Om deze tijdelijke piek op te vangen is een gebouw ontworpen waarin een basisschool gehuisvest kan worden die kan groeien en krimpen. Het gebouw is flexibel en kan eenvoudig worden aangepast voor de huisvesting van kantoren. Men verwacht dat de vraag naar huisvesting voor basisscholen zal afnemen in de toekomst. Programma Voor de ontwikkelingsprijsvraag is een stedelijk programma van eisen geformuleerd door de Dienst Ruimtelijke Ordening. De opdrachtgever had in eerste instantie alleen een definitie van het benodigde aantal m2. Tijdens het proces is het programma verder aangevuld door de vertegenwoordiger van de “Piet Hein” school. Gebouw De naam van het gebouw is een verwijzing naar de constructieve opbouw van het gebouw. In feite is het een grote schijf met twee trappenhuizen en een middengang. Deze middengang is belangrijk voor het functioneren en flexibiliteit van het gebouw. Functie In het gebouw zijn op de begane grond tien vaste klaslokalen gerealiseerd. Dit deel is verkocht aan basisschool “Piet Hein”. De eerste en tweede verdieping zijn ingericht met twaalf flexibele lokalen, deze kunnen worden veranderd naar kantoorruimte al naar gelang de vraag vanuit de markt. Daarnaast is er nog 2.520 m2 7


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam kantoorruimte gerealiseerd op de derde verdieping. In het souterrain bevinden zich 28 parkeerplaatsen en een fietsenstalling. Buiten is een speelplein gemaakt voor de kinderen en er is een opbergruimte voor de speeltoestellen. Flexibel en efficiënt Om het gebouw efficiënt te kunnen laten functioneren op het moment dat er door twee zeer verschillende gebruikersgroepen gebruik van wordt gemaakt, is er gekozen voor twee ingangen. Aan weerszijden van het gebouw is een ingang met een eigen trappenhuis ontworpen, waardoor de gebruikers minder last van elkaar zullen hebben. De gangen van de schoolverdiepingen worden zeer efficiënt gebruikt, deze dienen als speelruimte, computerruimte en opbergruimte, tevens zijn de sanitaire voorzieningen in de gang gesitueerd. Interieur vs exterieur Het exterieur is aangepast aan de omgeving, robuust en solide net als de oude pakhuizen op de Oostelijke Handelskade. Terwijl het interieur aangepast is aan de gebruiker, speels en vrolijk voor de schoolverdiepingen. Aan het interieur van de kantoren is nog geen invulling gegeven dit zal door de toekomstige gebruiker zelf gedaan worden. Optimalisering grondgebruik De dubbele functie in het gebouw heeft er voor gezorgd dat de ontwikkelaar een subsidie krijgt voor het project. Voor projecten in Amsterdam waarbij wordt gestreefd naar intensief ruimtegebruik, is geld beschikbaar uit de pot van het “Meerjarenprogramma Stimuleringsbudget Optimalisering grondgebruik”. Gebouwgegevens Adres Plaats Functie Huidige gebruikers Bijz.

Oostelijke Handelskade 110 Stadsdeel Zeeburg Amsterdam School en kantoren Basisschool Piet Hein Basisschool De Achthoek Intensief Grondgebruik / Voorbeeld schoolgebouw

8



Plattegrond “de Schijf”

Doorsnede van “de Schijf”

9


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Stakeholders binnen het project

10



stakeholders

11



stakeholders

12



1.2 Theoretisch kader Bij aanvang van het project werd er een analyse raamwerk aangereikt aan de hand waarvan we de beschrijving en de analyse moesten doen. Voor het verkrijgen van inzicht in de 11 items hebben we deze voorzien van een definitie en een theoretisch kader. Hiermee is tevens het eerste aanzet gemaakt voor de groepsscope.

Scope

Faseren Beheersen Beslissen Risico

Contract

Projectomgeving

Definitie -- Scope De scope is het kader waarbinnen het doel van het project moet worden bereikt. Dit kader kan worden bepaald door middel van een Work Breakdown Structure (WBS). Het opdelen van het product in sub-onderdelen waarvan de beheersaspecten toetsbaar zijn. Het doel van het project is voor de verschillende stakeholders hun scope te achterhalen door middel van interviews of documenten. Voor de eindproducten, de presentatie en het rapport van het project proces & re-design moeten we ook onze eigen scope formuleren om tot een goed eindresultaat te komen. Het doel bij het maken van een scope is inzicht te krijgen in de sub-producten die gemaakt moeten worden om uiteindelijk tot het eindproduct te komen. Door de verdeling in sub-producten die worden opgenomen in de planning is het toetsen van de voortgang van het proces gemakkelijker, beter controleerbaar en beheersbaar. Het opdelen van het werk doen we aan de hand van de zes beheersfasen namelijk: - initiatief - definitie - ontwerp - voorbereiding - uitvoering - beheer Ook voor onze eigen scope hebben we het project opgedeeld in 6 fasen. Definitie -- Risico’s Een risico in de projectcontext kan gezien worden als een factor die de succesvolle beëindiging van een project in gevaar kan brengen of kan leiden tot kostenoverschrijdingen, tijdsoverschrijdingen en/of kwalitatieve tekortkomingen. 13


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Het doel van een projectmanager is in een vroeg stadium op de hoogte te zijn van de risico’s; hierdoor zijn maatregelen te treffen (anticipatie). Risico’s hebben een directe invloed op de beheersaspecten. Het gevaar ligt bij de faseovergangen, ook wel beslismomenten genoemd. Om het goed in kaart te brengen worden de volgende onderzoeksvragen gesteld: • •

Wat is de relatie tussen toegenomen risico’s en een beslismoment? Op welke punten introduceert een beslismoment een risico? Denk aan: de opdrachtgever wil een wijziging, heeft extra tijd nodig om zijn beslissing te maken etc… (uitwerken)

Definitie -- Contract Het organiseren van een bouwproject vereist een aantal principiële overwegingen. Deze overwegingen hebben vooral te maken met de gewenste rol-, taak- en risicoverdeling van de deelnemers in het bouwproces, fasering en de exploitatie van een bouwproject. Eenvoudig gezegd is contract “schriftelijk vastgestelde overeenkomst”. Na het vaststellen van de afspraken onderling moeten de contracten in goede banen worden geleid. Hierna is contractmanagement een vereiste activiteit. Wat we onder contractmanagement verstaan wordt hieronder gedefinieerd:

“Contractmanagement is het samen met de opdrachtgever vaststellen van de samenwerkingsvorm, en vervolgens afsluiten en bewaken of men zich aan de contracten houdt” Het doel wordt als volgt aangeduid:

“Het proces zodanig in te richten zodat optimaal gebruik wordt gemaakt van de kennis en kunde van alle deelnemende partners. Belangrijk is het bereiken van een goede balans tussen input en output” Definitie -- Fasering Faseren kan omschreven worden als het creëren van een logische en natuurlijke groepering van inhoudelijke activiteiten, die uitgevoerd moeten worden om het projectresultaat te bereiken. Het doel van een projectleider is om greep te krijgen op het project door flexibiliteit in de aanpak in te bouwen. Dit betekent dat er gepland moet worden om te kunnen wijzigen, waardoor sensitiviteit voor de omgevingsinvloeden en het probleemoplossend vermogen toenemen. Iedere fase heeft een apart doel, aparte werkzaamheden, een resultaat en beheersactiviteiten. In de fasering speelt het aspect tijd een belangrijke rol: - hoe later het stadium, hoe minder mogelijkheid er is om wijzigingen aan te brengen - hoe later het stadium, hoe minder beïnvloeding op geld, tijd en kwaliteit Dit zijn de twee key-aspecten: Wijzigingen + Beïnvloeding Fasering: - concretiseert stapsgewijs het eindresultaat - reduceert onzekerheden - stimuleert besluitvorming - verhoogt de beheersbaarheid - motiveert de projectbetrokkenen (tussen-resultaten) Definitie -- Geld Geldbeheersing is te verdelen in vier werkprocessen: - Budgetteren - Contracteren - Betalen - Ramen Ramen: Ramen is het verzamelen van financiële gegevens op basis van onderliggende ontwerp aannames en kengetallen, met als doel de totale investering te bepalen. 14


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Budgetteren: Budgetteren is het stellen van de financiële norm voor het project. Men vertaalt bedragen in beheersbare financiële eenheden. Men gaat daarbij uit van de manier waarop men het werk wil contracteren. Om contracten te beheersen moeten onder meer de budgetten daarop aansluiten. Contracteren: Het budget wordt gebruikt als norm in de budgetbeheer cyclus. De projectleider legt het budget ter goedkeuring voor aan de opdrachtgever. Is het budget goedgekeurd door de opdrachtgever dan is het de afspraak tussen opdrachtgever en projectleider over wat het project mag kosten. Betalen: Getekende contracten zijn de norm voor de betaling. Op basis van een contract zal een opdrachtnemer werk verrichten of een goed leveren. Voor de verrichte werkzaamheden of levering van het goed stuurt de opdrachtnemende partij een rekening. Definitie -- Organisatie Organisatie stamt af van het woord organiseren, wat in het Kramers Nederlands woordenboek als volgt wordt omschreven: “inrichten, in elkaar zetten met het oog op de onderlinge samenwerking van de delen”. Met andere woorden is organiseren samenwerken met alle actoren die nodig zijn om het eind doel te behalen. Organisatie maakt deel uit van de vijf beheeraspecten. Daarom is organisatiemanagement een belangrijk item gedurende het proces en voor ieder project. Organisatiemanagement oftewel het leiden/begeleiden van de organisatie heeft als doel om op een efficiënte en effectieve manier het eind doel te behalen. Door het beschrijven en analyseren van de hieronder opgesomde onderzoeksitems wordt de projectorganisatie onderzocht: 1. plaatsbepaling verantwoordelijkheidstoewijzing overlegstructuur besluitvormingsprocessen selectie van projectteamleden teamvorming taken opdrachtgever taken opdrachtnemer 2. 3. 4. 5.

Projectleiding Projectorganisatievorm Overlegvormen Taakgeledingschema

Definitie -- Tijd

“Tijdbeheersing is ervoor zorgen dat het projectresultaat er op de geëiste datum (met marges) is en dat de inhoudelijke projectactiviteiten worden uitgevoerd volgens de tijdplanning door de toegewezen capaciteiten (mensen en middelen) ” (uit: Twijnstra en Gudde - Projectmatig Werken) Dus staan bij tijdsbeheersing twee zaken centraal: te weten het op tijd leveren van het projectresultaat en het aantal uren dat er aan het project wordt gewerkt. De tijdbeheersing wordt gedaan door de projectleider. Hij rapporteert over de voortgang van de activiteiten en de consequenties van afwijkingen op de tijdsplanning aan de programmamanager.

Er zijn verschillende Tijdschema’s die toegepast kunnen worden binnen een project, bijvoorbeeld op Overall-niveau per fase en per hoofdactiviteit. De meest gebruikelijk vorm van tijdschema is de

balkenplanning.

Tijdbeheersing in de fasen: Plannen= tijdschema maken 15


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Vastleggen= goedkeuren Bewaken= permanent gedurende iedere fase Definitie -- Informatie Informatiebeheersing is een van de vijf beheeraspecten die het mogelijk maken een project te besturen. De primaire zorg van de informatiebeheersing is: • te laten weten wat waar is • misverstanden te voorkomen • beheerst te kunnen wijzigen • het projectresultaat te kunnen gebruiken, beheren en onderhouden Een bijkomend voordeel is dat mensen die daar belang bij hebben achteraf de loop van het project kunnen reconstrueren en lering kunnen trekken uit d projectervaringen ten behoeve van toekomstige vergelijkbare projecten of werkzaamheden. Door de toenemende complexiteit van projecten en vooral van de projectomgeving is informatiebeheersing de laatste jaren sterk in belang toegenomen. Aard en omvang bepalen de informatie-inspanning. Niet alle informatie wordt in een project beheerst. Een deel van de informatie is mondeling en dus per definitie onbeheersbaar. Hiervan is later nooit meer met zekerheid te achterhalen wat de 'waarheid' was. De informatiebeheersing kent drie taken met betrekking tot: • Identificeren, registreren en archiveren van informatie zorgen dat alle vastgelegde informatie herkenbaar is naar soort, onderwerp en versie en dat alle informatie terugvindbaar is voor de betrokkenen die er toch tot moeten/mogen hebben. • Distribueren goedkeuren en wijzigen van informatiestromen zorgen dat alle informatiestromen goed zijn beschreven en dat er heldere goedkeurings- en wijzigingsprocedures zijn. • Plannen en bewaken zorgen dat duidelijk is wie wat waar en wanneer moet doen met welke informatie en dat de informatiestromen volgens plan moeten lopen. Definitie -- Kwaliteit Het begrip kwaliteit gebruiken we in het dagelijks leven vrij vaak. Het begrip heeft door de subjectieve betekenis, in verschillende situaties een andere inhoud. Is iets wat duur is altijd van betere kwaliteit? Nee, het gaat er om dat bijvoorbeeld een product datgene levert wat jij als koper ervan verwacht. Prijs zegt dus niets over kwaliteit. Het gaat erom dat het product datgene levert wat een de koper/afnemer verwacht. Kwaliteit is de mate waarin aan de behoeften en verwachtingen wordt voldaan; eigenschappen van een object in relatie tot behoeften en verwachtingen (van de klant). De opdrachtgever geeft opdracht tot het uitvoeren van een project om het in gebruik te nemen. Het gebruikt hangt samen met het verwezenlijken van de doelstelling(en) die de opdrachtgever alvorens heeft geformuleerd. Als de kwaliteit van het resultaat niet voldoende is, kan het product, voortkomend uit het project, niet optimaal worden gebruikt. Het is dus belangrijk om in en vroege fase duidelijke vast te stellen wat men verstaat onder kwaliteit en hoe deze kwaliteit genormeerd wordt in het project. Dit vergroot de kans op acceptatie van het resultaat door de opdrachtgever. Om kwaliteit te meten dient de waarde van de eisen of eigenschappen vastgelegd te worden. Testen van de eisen gebeurt aan de hand van meten en vergelijken van de eisen. De vastgelegde eisen worden als referentie gebruikt voor het goedkeuren van het resultaat. Het begrip 'eigenschap' verwijst naar een kenmerk van het gewenste resultaat. Een eis duidt een bepaalde norm of maatstaf aan waaraan de meting zal plaatsvinden. Met behulp van eisen kan eenduidig worden vastgesteld of een project wel of niet geslaagd is. Het projectresultaat is goed genoeg wanneer het voldoet aan de gestelde eisen. Voor het stellen van eisen 16


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam is het essentieel dat het projectresultaat voldoende duidelijk geformuleerd en afgebakend is. De eisen worden in een Programma van Eisen (PvE) geformuleerd dat als specificatiedocument dient voor de toetsing van het resultaat gedurende het project. Definitie -- Besluiten Besluiten worden genomen aan het eind van elke fase, maar ook gedurende de fasen: wanneer er ook besluiten vallen, ze vormen een cruciaal moment voor de voortgang en het verloop van een ontwikkelingsproces. Volgens de theorie kunnen formele beslismomenten en beslisdocumenten het einde markeren van een beheerfase, om vervolgens als input te fungeren voor de nieuwe fase. De opbouw van beslisdocumenten: - De beschrijving project resultaat (gaande het project in detail toenemend) - De beschrijving van de projectweg (gaande het project in hoeveelheid afnemend) - De beschrijving van de beheersaspecten en hun marges. In het bouwproces met 6 fasen zijn 5 beslisdocumenten: 1) De projectopdracht: het resultaat van de initiatieffase 2) Het projectprogramma: concrete eisen en wensen gesteld aan het projectresultaat (bijv. PvE) 3) Het projectontwerp: het in detail uitgewerkte realiseerbare projectresultaat 4) Het realisatieprogramma: een beschrijving van het te realiseren project in detail en realiseringswijze 5) Het beheerprogramma: exacte beschrijving van het project resultaat zoals het gerealiseerd is Definitie -- Omgeving

Omgevingsmanagement is het vaststellen en bewaken van belangen en invloedsmogelijkheden van mensen die niet direct met het project te maken hebben. • • •

Bij een project is –buiten de projectteamleden zelf- een heel netwerk van mensen, deels formeel, deels informeel betrokken. Mensen in dit netwerk hebben een belang bij het project; zij zullen dus invloed willen uitoefenen. Het betrekken van en betrokken houden van die mensen is een belangrijke taak van een projectmanager.

Men kan met verschillende percepties met de omgeving omgaan. Twee uitersten zijn of het verwezenlijken van 'eigen doelen' of juist het verwezenlijken van gezamenlijke doelen. De omgeving kan op verschillende manieren betrokken worden bij het project afhankelijk van de percepties; nl. meeweten/meedenken/ meewerken/ meebeslissen Het draait bij omgevingsmanagement (met gezamenlijk doelen) om het verkrijgen van draagvlak/ acceptatie/ committent/ participatie/ betrokkenheid/ motivatie. Dit kan opgevat worden als stakeholders management. Omgevingsmanagement valt in feite uiteen in een omgevingsanalyse, het creëren van draagvlak en communicatiemanagement. Omgevingsmanagement wordt in drie stappen uitgevoerd; analyseren netwerk/ maken van een plan (bepalen houding)/ blijven(d) betrekken.

17



II Beschrijving van het project

18



II Beschrijving van het project Inleiding Hieronder vindt u de beschrijving van het project met de kennis die op dat moment van het proces aanwezig was. Alle groepsleden hebben 1 of 2 items uitgewerkt door het beantwoorden van de volgend twee vragen: - Wat was het/ betekende het/ wat hield het item in voor het project? - Welke documenten vertellen dit? De originele beschrijvingen zijn terug te vinden in bijlage A. Om de informatie beter te kunnen verwerken en vergelijken hebben we het proces van “de Schijf” opgedeeld in zes fasen en daarin zijn de vragen per item beantwoord. Deze fasen zijn nader omschreven in het faseringraamwerk te vinden in bijlage C Groepsproces. -

Initiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Beheer

19



2.1 Algemene beschrijving 2.1.1 Initiatief De ontwikkelaar (Amplan) neemt het initiatief voor het ontwikkelen van een project op de oostelijke handelskade een onderdeel van het Oostelijk havengebied in Amsterdam. Hiervoor gaat men informeren bij het Project Management Bureau. Het stadsdeel Zeeburg komt tot de conclusie dat het lokalen tekort voor de basisscholen in deze buurt dusdanig groot is geworden dat er stappen ondernomen moeten worden. Er wordt gezocht naar een locatie waar een nieuwe school gebouwd kan worden. Hiervoor kloppen ze aan bij de Dienst Ruimtelijk Ordening deze heeft een locatie op het oog in het Oostelijk havengebied. De omgeving wordt tijdens deze fase van het proces nog niet betrokken bij het project. Tevens is er nog geen tijdsplanning gemaakt door de betrokken partijen. 2.1.2 Definitie Amplan is in onderhandeling met PMB voor de ontwikkeling van een kantoorgebouw, dit is conform het bestemmingsplan. Voor de stichtingskosten wordt door Amplan een raming van 11 miljoen euro gemaakt. Hiervoor zal het een lening van de bank moeten krijgen omdat het een klein bedrijf is en daarmee zelf niet zo veel investeringsvermogen heeft. De risico’s liggen op dit moment nog bij Amplan. Voor het project wordt door Stadsdeel Zeeburg een prijsvraag voor ontwikkelaars uitgeschreven. De opdracht betreft een verzamelgebouw waar zowel school als kantoor functies in kunnen komen, voor de realisatie van een multi-functioneel gebouw zal de ontwikkelaar een subsidie ontvangen. De Dienst Ruimtelijke Ordening Amsterdam zal een wijziging in het bestemmingsplan moeten aanbrengen omdat de grond oorspronkelijk bedoeld was voor kantoren. Het stadsdeel Zeeburg krijgt van DRO te horen dat de locatie al min of meer bezet is door een ontwikkelaar die er een kantorencomplex neer wil zetten. Het stadsdeel zoekt een oplossing voor dit probleem en besluit deze ontwikkelaar, Amplan mee te laten doen met de prijsvraag. 2.1.3 Ontwerp Amplan had een selectie gemaakt van architecten die voor deze opdracht geschikt waren, Stadsdeel Zeeburg stond er echter op dat Hans van Heeswijk Architecten aan deze selectie zou worden toegevoegd. Dit bureau had ook een opdracht in het naast gelegen bedrijven park, vreemd genoeg is dit een bureau dat bekent staat vanwege zijn staal en glas gebruik. Voor de locatie van het verzamelgebouw geldt een voorschrift vanuit de welstandscommissie dat er in baksteen gebouwd moet worden en dat het gebouw een solide karakter moet uitstralen. Vanwege de strakke planning die gemaakt was moest Hans van Heeswijk Architecten het ontwerp binnen drie weken klaar hebben, de stakeholders werden hierbij niet betrokken. De kwaliteit van het gebouw wordt gedefinieerd door de tekeningen die op dit moment gemaakt waren. Amplan en Hans van Heeswijk Architecten wonnen de prijsvraag en mochten het multi-functionele gebouw gaan ontwerpen. De “Piet Hein” school (particulier) die op zoek was naar een nieuwe locatie werd betrokken in het proces en zij gaven een aanvulling op het bestaande programma van eisen. Stadsdeel Zeeburg voorzag in het programma van de publieke school (de “Achthoek”) die erin gehuisvest zou worden. Amplan neemt een project-management bureau (BOAG) in de arm voor het opzetten en leiden van het bouwproces. BOAG maakt in overleg met Amplan een strakke tijdsplanning om de kosten te 20


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam drukken en vanwege de strikte opleverdatum van een school (augustus of december). Tevens werd er een begroting gemaakt op basis van de elementen methode. De ouders die inmiddels op de hoogte waren van de bouw van de school waren niet tevreden met de locatie die ligt aan een drukke weg vlak naast de “Piet Hein” tunnel. Vanwege tijdsgebrek werd besloten de aanbesteding te doen op basis van een DO+. Gedurende deze fase contracteert BOAG de architect en twee adviseurs. De projectmanager van BOAG die tot nu toe het project had geleid werd vervangen door de heer Laurens. 2.1.4 Voorbereiding De aanbesteding werd gedaan op basis van een DO+, hiervoor had Amplan twee aannemers met wie ze goede contacten hadden uitgenodigd. Stadsdeel Zeeburg stond er op dat aannemer (Huib Bakker Bouw) aan het lijstje zou worden toegevoegd. Deze laatste had de laagste prijs bij inschrijving en kreeg daarmee de opdracht voor het uitvoeren van het project. Er werd een contact afgesloten tussen Amplan en HBB, de BOAG en HBB hadden slechts een functionele verhouding. Voor dat met de uitvoering begonnen kon worden moesten alle vergunningen in orde zijn, dit leverde geen vertragingen op. BOAG vroeg deze vergunningen aan namens Amplan. De architect had zijn werk gedaan dat in het contract beschreven stond, het maken van een DO+. De scholen die wachtten op hun nieuwe huisvesting waren gevestigd in noodlokalen. Voordat met de uitvoering begonnen kon worden moest Amplan een bankgarantie hebben, deze werd echter niet op tijd verkregen. Het zag er naar uit dat de bouw een vertraging zou krijgen, op dit moment besloot de “Piet Hein” school de betalingen voor te schieten. Hiervoor gebruikten ze geld uit het onderwijs budget van de gemeente Amsterdam. Daarmee kon de aannemer beginnen met het bouwrijp maken van de grond, op dit moment werd de vervuilde grond geconstateerd. 2.1.5 Uitvoering De constatering van de vervuilde grond maakte het onmogelijk het project binnen de afgesproken tijd op te leveren. De schade die de betrokken partijen opliepen werd door het grondbedrijf vergoed. De sanering zorgde uiteindelijk voor een vertraging van een jaar. Voor de scholen betekende dit dat ze langer in de noodgebouwen zouden moeten blijven. Het Stadsdeel Zeeburg draaide op voor de kosten van de huur van de noodgebouwen. Toen na een jaar opnieuw gestart kon worden met de uitvoering moest de bouwsom opnieuw bepaald worden, die tussen Amplan en HBB overeen was gekomen. Dit bracht hogere kosten met zich mee voor Amplan. Tijdens de uitvoering vonden er nog verschillende veranderingen in het ontwerp plaats, in plaats van twee zouden er drie verdiepingen voor scholen komen. Dit betekende dat de vide uit het ontwerp gehaald moest worden. Hans van Heeswijk Architecten kregen aanvullende opdrachten voor het maken van nieuwe tekeningen. Het plaatsen van de installaties op het dak had tot gevolg dat de toegestane bouwhoogte werd overschreden. De Dienst Ruimtelijke Ordening moest hiervoor toestemming geven maar de bouw werd niet stilgelegd, er werd van uit gegaan dat dit wel goed zou komen.

21


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De financiering had Amplan inmiddels wel rond door de investeringen van de “Piet Hein” school, had de bank de garantie dat ze hun geld terug zouden krijgen. De oplevering van de school verdiepingen vond uiteindelijk plaats in augustus 2003, 1 jaar later dan de oorspronkelijke planning. De kantoren werden in december 2003 opgeleverd. 2.1.6 Beheer De gemeente gaf ook de beloofde subsidie voor het ontwikkelen van een multi-functioneel gebouw, deze betrof 1,3 miljoen euro. BOAG, HBB en Hans van Heeswijk architecten werden betaald door Amplan en daarmee was het contract afgesloten. Amlpan verkocht het gebouw aan stadsdeel Zeeburg en de “Piet Hein” school kreeg zijn investeringsaandeel terugbetaald in de vorm van een eigendomsrecht van de begane grond. Alle partijen die we gesproken hebben zeggen tevreden te zijn met het eindresultaat. Het gebouw is nu in eigendom van Stadsdeel zeeburg en de “Piet Hein” school. De tweede verdieping (bedoeld voor een school) staat voor de helft leeg en de bovenste kantoor verdieping is nog steeds niet verhuurd. De langste fase is hiermee aangebroken en de verschillende gebruikers en eigenaren zullen samen het gebouw moeten gebruiken, beheren en exploiteren. Dit kan gebeuren onder het bestuur van een VVE. Dit is de uitdaging voor een multi-functioneel gebouw.

22



III Analyse van het project

23



III Analyse van het project

Inleiding In dit hoofdstuk vindt u een samenvatting van de analyses die gemaakt zijn, dit is gedaan voor de leesbaarheid van het verslag. De uitgebreide analyses gaan dieper in op de items. Deze documenten, die door de groepsleden afzonderlijk zijn gemaakt vindt u in de bijlage B. Hieronder staan de vragen die daarin beantwoord werden:

- Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? - Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items?

De volgende vragen werden ook beantwoord in de analyse maar zullen verder behandeld worden in het hoofdstuk verbetervoorstellen.

- Wat vindt de groep daar zelf van? - Wat waren de successen en knelpunten? - Wat waren daar de oorzaken van?

Het doel van het maken van deze analyses was het verkrijgen van inzicht in de gebeurtenissen die in de beschrijving beschreven werden. De analyses zijn gemaakt aan de hand van de reeds aanwezige kennis en informatie verkregen door lezingen. Daarnaast zijn we op zoek gegaan naar antwoorden in de literatuur en door het doen van interviews met de betrokken stakeholders. Deze interviews staan tevens in de bijlage. (Bijlage C Groepsproces) In de schema's is de waarde van de 11 items voor de stakeholder weergegeven, deze zijn uitgebreider behandeld in de afzonderlijke analyses. Net als bij de beschrijving hebben we het proces opgedeeld in de zes fasen, deze zijn voordat we aan het schrijven van de analyse begonnen eenduidig vastgelegd in een tijdbalk.

24



3.1 Analyse 3.1.1 Initiatief

Amplan DRO PMB SDZ

Sco. ++ + + ++

Risi. O + + +

Cont. O O O O

Fase. O O ++ +

Geld. ++ O + O

Orga. ++ + O ++

Tijd. O + + ++

Info. ++ + O ++

Kwa. + ++ O ++

Besl. ++ + + ++

Omg. ++ O O ++

In de Initiatieffase werken er twee omgevingen, te weten Amplan-PMB en SDZ-DRO parallel aan elkaar. Amplan-PMB aan een plan voor de ontwikkeling van kantoren en de andere partij aan een plan voor scholen. Het probleem hierbij is dat ze dezelfde locatie op het oog hebben voor hun plannen. Amplan is op zoek naar nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden voor een kantorencomplex, hiervoor is het afhankelijk van andere organen die een beslissende macht hebben over gebiedsontwikkeling. Er wordt contact gezocht met PMB. PMB faseren en beslissen over de ontwikkelingen in het totale gebied (stadsdeel Zeeburg). Het uitgeven van bouwkavels verschaft hun financiëlemiddelen voor de verdere ontwikkeling. Amplan en PMB zetten de onderhandelingen voor de realisatie van een kantorencomplex op de locatie “de Schijf” door. Stadsdeel Zeeburg is een beslissende macht samen met de Centrale Stad. Het stadsdeel constateert een dringend lokalen tekort voor basisonderwijs in dit gebied. Ze hebben de maatschappelijke en politieke verplichting om te zorgen voor voldoende schoolruimte in de omgeving. De snel groeiende vraag betekent dat het tijdsbestek op dit moment belangrijker is dan geld. SDZ begint hun plan met het formuleren van de kwalitatieve en kwantitatieve eisen en wensen met betrekking tot de toekomstige gebruikers van het gebouw. Hiermee kloppen ze aan bij de Dienst voor Ruimtelijk Ordening van Amsterdam om daar naar een oplossing (locatie) te vragen voor het huisvestingsprobleem van de scholen. De Dienst Ruimtelijke Ordening beheerst de bestemmingsplannen binnen de stad en hebben daarmee een toetsende en bewakende rol met betrekking tot de kwaliteit van de ruimte van de stad. Om aan de vraag van het stadsdeel te kunnen beantwoorden moet er een verandering komen in het bestemmingsplan. Voor de locatie van “de Schijf” is namelijk kantoorbouw in het bestemmingsplan opgenomen. 3.1.2 Definitie

Amplan DRO GB PH PMB Pro.ont. SDZ

Sco. ++ + O + O + ++

Risi. + + + + O ++

Cont. O + + O +

Fase. ++ O O O O + +

Geld. ++ O ++ + + ++ O

Orga. O ++ ++ O ++

Tijd. + + + + + ++

Info. + ++ O O O + ++

Kwa. + ++ + ++ + + ++

Besl. + + + + + + ++

Omg. ++ ++ O ++ O ++ +

Deze fase begint op het moment dat het stadsdeel Zeeburg in samenwerking met de Dienst Ruimtelijke Ordening besluit een prijsvraag uit te schrijven voor de ontwikkeling van een multifunctioneel gebouw waarin scholen en kantoren gehuisvest kunnen worden. De reden hiervoor is dat SDZ zelf niet genoeg kapitaaldragend vermogen heeft voor de ontwikkeling van een dergelijk complex 25


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam gebouw. De opgave voor de ontwikkelaars wordt door SDZ geformuleerd als een goed ontwerp met een haalbaarheidsstudie om de Financiële risico’s te beperken. DRO formuleert het stedelijke pve voor de prijsvraag, terwijl het stadsdeel zich meer bezig houdt op object niveau. Hiervoor wordt het bestuur van de Piet Hein school benaderd voor een nadere formulering van de eisen en wensen met betrekking tot het gebruik van een schoolgebouw. In deze fase kan de Piet Hein school nog tot de omgeving worden gerekend, ze zijn nog niet direct betrokken bij het project maar hebben wel de wens dat het allemaal snel gebeurt zodat ze op tijd hun nieuwe locatie kunnen betrekken. Als de prijsvraag al loopt en er al verschillende ontwikkelaars bezig zijn met hun ontwerp en haalbaarheidsstudie komen SDZ en DRO er achter dat er al een ontwikkelaar bezig is met het ontwikkelen van een kantoren complex op dezelfde locatie. Doordat de onderhandelingen tussen Amplan en PMB al vergevorderd zijn is het niet meer mogelijk voor PMB zich terug te trekken zonder een claim te krijgen. Daarop wordt door SDZ en DRO besloten om Amplan ook uit te nodigen voor de prijsvraag. Amplan die bezig was met de ontwikkeling van kantoren zag zich genoodzaakt een multi-functioneel gebouw te gaan realiseren voor de prijsvraag die was uitgeschreven. Doordat zij later in het proces betrokken raakte hadden ze maar drie weken de tijd. Door dit korte tijdsbestek was het voor Amplan van belang een architect in handen te nemen die al bekend was met het gebied en waarmee ze al eerder hadden samengewerkt. In deze fase lopen de definitie en het ontwerp parallel aan elkaar, dit kan worden gezien als een vorm van “fast-tracking”. Voor de uitschrijvers van de prijsvraag SDZ en DRO is er een risico ontstaan dat de uitkomst van de ingezonden ontwerpen met hun haalbaarheidsstudie niet voldoen aan de maatschappelijke en politieke eisen die door henzelf en de omgeving gesteld zijn. 3.1.3 Ontwerp

Amplan DRO GB HvH PH PMB Pro.ont. SDZ

Sco. ++ + O ++ + O O +

Risi. ++ + + ++

Cont. + + O +

O +

+ +

Fase. + O O + O O O O

Geld. ++ O ++ + O + ++ O

Orga. ++ + O ++ ++ +

Tijd. ++ + + ++ ++ + ++ ++

Info. ++ O O ++ O O O O

Kwa. ++ ++ O ++ ++ O O ++

Besl. O ++ + + ++ + O ++

Omg. + ++ O ++ ++ O + +

Voor het inzenden van een ontwerp en haalbaarheidsstudie gaat Amplan een overeenkomst aan met het bureau Hans van Heeswijk Architecten. De architect zal een ontwerp maken waarvoor Amplan in eerste instantie niets voor hoeft te betalen. Als de prijsvraag gewonnen word (op basis van een VO) dan zal deze architect ook het verdere ontwerp mogen doen en daarvoor betaald krijgen volgens SR97. Amplan loopt hierbij het risico dat als de prijsvraag niet gewonnen wordt hij alsnog de gemaakte uren moet betalen voor het gedane werk van de architect zonder dat er voor hem winst te behalen valt. Voor het maken van een ontwerp heeft de architect maar drie weken, daarnaast zijn er vrijwel geen definitie documenten die beschrijven waaraan het ontwerp moet voldoen. Het ontwerp wordt dus gemaakt aan de hand van de omgeving wat met name van belang is voor de buitenkant, aan de binnenzijde voegt de architect zijn eigen stempel toe door het gebouw goed af te stemmen op zijn toekomstige gebruikers. 26


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam In de jury die het winnende ontwerp bepaald zitten: de “Piet Hein” school, SDZ en de Centrale stad (DRO, GB en PMB) Zij gaan een oordeel vellen over de ingezonden ontwerpen door deze te toetsen aan de kwaliteitseisen en de haalbaarheidsstudies die ervoor moeten zorgen dat het plan financieel haalbaar is en binnen het budget past. Amplan en Hans van Heeswijk Architecten winnen de prijsvraag voor ontwikkelaars en krijgen de opdracht. Daarmee zijn zowel de definitie als de ontwerp fase (tot VO) afgerond. 3.1.4 Voorbereiding

Amplan BOAG GB HBB HvH PH SDZ

Sco. + ++ O + + ++ O

Risi. ++ + O + + +

Cont. ++ + O +

Fase. + ++ O + O + O

Geld. ++ ++ ++ + + ++ O

Orga. ++ + O O O ++ +

Tijd. ++ ++ + O + ++ ++

Info. ++ O ++ O O O ++

Kwa. O ++ ++ ++ O O O

Besl. ++ + O + O + +

Omg. O + O + ++ O O

Amplan kreeg de opdracht voor het ontwikkelen van een multi-functioneel gebouw. Voor het managen van het bouwproces besloot deze een advies bureau in te schakelen, BOAG, vanaf dit moment zijn zij aansprakelijk voor de risico’s met betrekking tot geld, tijd, kwaliteit, informatie en organisatie. BOAG start met de voorbereiding van de bouw door het opdelen in fasen en het maken van een planning, daarnaast moeten ze ervoor zorgen dat aan alle verplichtingen zijn voldaan als het verkrijgen van de juiste vergunningen en het rond hebben van de financiering. De volgende fase kan pas starten als de vorige is afgrond door een duidelijk beslisdocument. Hans van Heeswijk Architecten werken het ontwerp verder uit tot een DO+ waarna er een aanbesteding kan worden gedaan voor het verwerven van een aannemer. Amplan kende een aannemer (Huib Bakker Bouw) die al eerder scholen voor het Stadsdeel Zeeburg had gebouwd. Hiermee had men goede ervaringen, waardoor deze het werk mocht doen. De informatie die een aannemer krijgt voordat hij een prijs vastgesteld is van groot belang, de kwaliteit van het toekomstige gebouw is hiermee verweven. De aannemer begon met zijn voorbereidingen en het bestellen van het nodige materiaal en materieel. In deze fase "herinnerde" het grondbedrijf zich de geschiktheidsverklaring die ze hadden afgegeven bij de grond. Deze betekent dat de grond geschikt is om op te bouwen maar dat er wel nog onderzoek gedaan moet worden omdat de grond waarschijnlijk vervuild is. Dit bleek ook zo te zijn en er moest een saneringsbedrijf worden ingeschakeld om de grond klaar te maken voor de start van de bouw. Deze sanering leverde in totaal een jaar vertraging op. Door deze vertraging was het bedrag dat HBB had berekend voor het bouwen van het gebouw niet meer rechtsgeldig. De prijzen van bouwstoffen waren zoveel gestegen dat er een nieuwe prijs overeen gekomen moest worden. Het grondbedrijf moest de schade opgelopen door deze vertragingen vergoeden aan de gedupeerden. Door de vertraging had de architect wel alle tijd gehad om een laatste hand te leggen aan het ontwerp.

27


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Nu gestart kan worden met de bouw blijkt dat Amplan niet over genoeg liquide middelen beschikt om de eerste betalingen aan de aannemer te doen. De bank wil geen garantie geven en de aannemer weigert te beginnen. Op dit moment besluit de “Piet Hein” school dat ze al lang genoeg aan het wachten zijn en doen de eerste investeringen om de bouw te laten beginnen. 3.1.5 Uitvoering Amplan BOAG HBB HvH PH SDZ

Sco. O ++ ++ O + O

Risi. ++ + + + + +

Cont. + O + O + +

Fase. O ++ O O + +

Geld. ++ ++ + O ++ O

Orga. ++ ++ + O ++ ++

Tijd. ++ ++ + + ++ ++

Info. ++ ++ + + O ++

Kwa. O ++ + O O O

Besl. ++ ++ O O O +

Omg. O ++ + O + +

BOAG voerde tijdens de uitvoeringsfase directie over het project en had de leidende rol binnen de organisatie. De verschillende onderdelen van de uitvoering werden opgedeeld in fasen, het afsluiten van iedere fase werd gedaan in overleg met Amplan die eens per maand de bouwvergaderingen bijwoonde. Verdere informatie met betrekking tot de voortgang van het proces werd door middel van notulen aan Amlpan doorgespeeld. Voor het projectmatig werken in deze fase was de “GOTIK” voor BOAG het meest van belang. Deze aspecten hadden het meest invloed op de uitvoeringsmethoden, vanwege de tijdsdruk opgelegd door “Piet Hein” en het Financiële uitgangspunt van het hele project. Daarnaast behoort het bewaken van de kwaliteit tot de taken van de projectleider. Tijdens de uitvoeringsfase komt het stadsdeel Zeeburg tot de conclusie dat ze nog een verdieping als school willen gaan verhuren. Dit betekende dat er wijzigingen in het ontwerp gemaakt moesten worden door de architect (meerwerk) en dat de uitvoering enigzins aangepast moest worden. De opleverdatum voor de scholen is niet flexibel omdat deze gebonden zijn aan de schoolperiodes (sept.- dec.) en (jan.- jul.). Het was dus belang om ervoor te zorgen dat de scholen op tijd klaar waren waardoor de kantoren moesten wachten op de afwerking. 3.1.6 Beheer

Achth. HvH PH SDZ

Sco. O O + +

Risi. ++ + ++ ++

Cont.

Fase. O O + O

Geld. + + ++ +

Orga.

Tijd.

Info. ++ O O ++

Kwa. ++ ++ + +

Besl. O O + +

Omg. + + ++ O

De scholen wilden de nieuwe huisvestingslocatie zo snel mogelijk betrekken daarom werd er gekozen voor gefaseerd opleveren van het werk. Doordat er voorrang werd gegeven aan de afwerking van de school kon deze voor de herfstvakantie worden opgeleverd, zodat er tijdens de vakantie verhuisd kon worden. De “Piet Hein” school is tevreden met het eindresultaat het gebouw is gebruiksvriendelijk en men is blij verlost te zijn van de noodlokalen. Door de betalingen die werden gedaan om de bouw te laten beginnen heeft de school zijn “deel” al gekocht.

28


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam “De Achthoek” is de school die de eerste en tweede verdieping huurt van het stadsdeel Zeeburg. Deze verdiepingen werden later opgeleverd dan de begane grond waardoor “de Achthoek” in de kerstvakantie is verhuisd. Doordat er twee scholen gebruik maken van het gebouw ontstonden er logistieke problemen bij de ingang. Dit probleem is (tijdelijk) opgelost door beide ingangen voor de scholen te gebruiken waardoor iedere school zijn eigen ingang heeft. Het nadeel hiervan is dat de ingang voor de kantoren ongunstig gesitueerd is en dat daar ook geen rekening is gehouden met de ruimte die nodig is voor de ouders die hun kinderen komen halen en brengen. Het stadsdeel Zeeburg koopt het gebouwdeel van Amplan voor wie het project in deze fase is afgesloten. Voor SDZ is het nu van belang een huurder te vinden voor de bovenste verdieping, deze staat nog leeg wat de financiering van de exploitatie in gevaar brengt. Men is bezig met een eerstelijns zorginstelling omdat daar vraag naar is in de omgeving maar daar is op het moment nog geen duidelijkheid over. Naast het bedrag dat Amplan krijgt voor de verkoop van het gebouw ontvangt het ook nog een subsidie van de centrale Stad Amsterdam voor de realisatie van een multi-functioneel gebouw. Tijdens de beheerfase kwamen er een aantal punten naar boven waar de gebruikers toch niet helemaal tevreden over waren. De garderobes bleken te klein voor de spullen die de kinderen meenemen, er was onvoldoende ruimte voor het opbergen van de speeltoestellen en de helling bij de parkeergarage die met name door fietsers wordt gebruikt is te stijl. Hans van Heeswijk Architecten is hiervoor benaderd en gaat hiervoor oplossingen bedenken.

Inventarisatie omgeving Actor

Betrokkenheid

Fase Mening

Actie

Invloed

Piet Hein Achthoek

Particulier onderwijs aanbieden Openbaar onderwijs aanbieden, ruimtetekort oplossen

II VI

Snel een gebouw Niet nog een noodschool/verhuizing

Geld investeren Boete aan Stadsdeel

Vroeg in proces, pve Weinig inspraak

Ouders van kinderen: Piet Hein en Achthoek Afdeling Optimalisatie Grondgebruik Brandweer

Kinderen op prettige/veilige basischool waar ze goed onderwijs kunnen/zullen krijgen

III

Niet nog een noodschool/verhuizing, gevaarlijke verkeerssituatie nieuwe locatie

Klagen

Weinig

Optimaal grondgebruik Verlenen vergunning veilige gebouwen

II III

Gebouw met meer functies; De Schijf voldoet Alarm niet hoorbaar

Uitkeren subsidie Niet verlenen vergunning

Financiele haalbaarheid Vertraging

Openbaar onderwijs aanbieden, ruimtetekort oplossen Voldoende ruimte onderwijs Betrokken bij nieuwbouw Nieuw Argentinië Ruimtelijke Ordening Al dan niet goedkeuren plannen Uitgeven grond

III I V II I II

Zie Achthoek; bruikbare school Maakt niet uit hoe/waar, moet meer ruimte Overleg met Het Oosten Zoeken noodlocatie Aanpassen bestemmingsplan Geschiktheidsverklaring

Meedenken met ontwerpen Locatie OHK doorgezet Noodlocatie is er gekomen Inschakelen adviesbureau

In uiteindelijk ontwerp Besluiten Uitstel nieuwbouw -

Vuile grond uitgegeven

Boete ontvangen

Bouwen/ontwikkelen (huur)woningen Wachten op beloofde park

V V

Geen uitstel door noodlocaties Willen niet weer uitstel door noodlocaties

Onenigheid SdZ nieuwbouw Noodlocatie is er gekomen Bezwaar indienen Noodlocatie kwam er niet

Gebruiker Betrokkenen

Centrale Stad Vertegenwoordiger Achthoek Wethouder Onderwijs Wethouder Grootstedelijke Projecten Wethouder Stadsdeel RO Stadsdeel Zeeburg Grondbedrijf

Overigen Woningbouwcorporatie Het Oosten Omwonende van noodschool

29



IV Verbetervoorstellen

30



IV Verbeter voorstellen

Inleiding Vanuit de voorgaande beschrijving en analyse zijn diverse knelpunten gedestilleerd. Deze zijn teruggebracht naar de vijf onderstaande knelpunten. Aan de hand van diverse vragen (knelpunten raamwerk zie Bijlage C Groepsproces) proberen we de mogelijke waarheid boven tafel te krijgen. Om dit te bereiken zijn de voorgaande beschrijvingen en analyses goede tools geweest om te gebruiken. Verder wordt de conclusie uit de analyse van dit knelpunt kritisch beoordeeld. Aangezien deze case door professionals is uitgevoerd, trachten wij om uitspraken als: "doe het de volgende keer op deze wijze, of als men het op deze manier had gedaan dan..." etc. te vermijden. Daarom zullen wij niet met een eenduidige uitspraak komen, maar stellen we kritische vragen en schetsen we de mogelijke scenario’s. Als laatste worden de antwoorden samengevat in meerdere conclusies, die als verbetervoorstellen kunnen worden beschouwd.

4.1 Knelpunt Lokalen tekort 4.1.1

Beschrijving

Wat was het knelpunt? Eind jaren tachtig werd een lokalentekort geconstateerd door de Centrale Stad. De voorspellingen van het aantal basisschoolkinderen waren gebaseerd op het aantal woningen. Er werd uitgegaan van een gebied waar veel yuppen zich zouden huisvesten. Yuppen oftewel Young Urban Professionals, worden omschreven als een groep die voornamelijk gericht is op het zich meten met de geldadel in de maatschappij door middel van een goed verdienende baan. Deze manier van leven brengt een aantal karakteristieken met zich mee. Een yup is ongehuwd (eventueel samenwonend) en heeft zeker geen kinderen. In de prognoses werd een yup omschreven als een huishouden bestaande uit 1 a 2 personen, zonder kinderen. De veronderstelling was dat op het moment de yuppen kinderen zouden krijgen, er een vertrek zou plaatsvinden uit het gebied. De ouders zouden dan een nieuwe huisvesting buiten de stad gaan zoeken die wat ruimer zou zijn. De prognoses waren gebaseerd op de demografische ontwikkeling in andere stadsdelen van Amsterdam. De prognoses kwamen niet overeen met de werkelijkheid. Het tegendeel van deze voorspellingen bleek de uitkomst te zijn voor een sociaal maatschappelijk probleem. De yuppen kregen kinderen en bleven zich in het Oostelijk Havengebied vestigen. Wat waren de gevolgen van het knelpunt? Er moesten een aantal scholen ontwikkeld om de kinderen alsnog op te vangen, uitgaande van een kleinschalige ontwikkeling die op korte termijn zou stagneren. Nieuwe onderzoeken toonde op dat moment aan, dat het aantal kinderen in het gebied bleef toenemen. Er ontstond een behoefte aan de ontwikkeling van noodlokalen, om kinderen binnen een korte termijn van huisvesting te voorzien. De locatie Nieuw-Argentinië werd aangewezen voor het realiseren van noodlokalen. Ondertussen werd een nieuwe locatie gezocht voor het vestigen van een schoolgebouw. Het stadsdeel deed een verzoek bij DRO voor een toewijzing van een locatie voor de school op de Oostelijke Handelskade. In het ontwikkelingsplan van het gebied, bleken beperkte mogelijkheden aanwezig voor een schoolfunctie. Er werd uiteindelijk een kavel gevonden op een geluidsbelaste locatie in de Rietlanden op de Oostelijke Handelskade. Voorwaarde was wel dat er op de locatie behalve een school, de aanwezige kantoorfunctie behouden zou blijven. Multifunctionaliteit werd het uitgangspunt voor DRO om de ontwikkeling op deze kavel te realiseren. 31


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Het stadsdeel bereikte een akkoord met DRO over de toewijzing van een locatie voor een schoolfunctie. Een saneringsprocedure wordt ingelast bij ontdekking van verontreiniging en leidingen op de locatie. Dit ging gepaard met een vertraging van 1 jaar voor het bouwproject. De noodlokalen moesten langer in gebruik worden genomen als tijdelijke huisvesting. Tijdens de sanering wezen nadere prognoses uit op een grotere vraag naar schoollokalen Het gebouw de Schijf kon pas bij het begin van het schooljaar 2003-2004 gebruikt worden. Dat is te laat om voldoende lokalen voor het begin van het nieuwe schooljaar in augustus 2002 beschikbaar te hebben. . Er werd door het stadsdeel middels een brief aan Wethouder Stadig, bericht dat het stadsdeel Zeeburg een 2de uitbreiding van de noodlokalen op Nieuw Argentinië wenste. Op dat moment ontstond druk vanuit de Centrale Stad om de noodlokalen te verplaatsen naar een andere locatie. De woningcorporatie Het Oosten wilde immers woningen realiseren. Het Oosten had de financiën nog niet rond met het grondbedrijf waardoor in de tussentijd, het onderwijs op de locatie kon worden voortgezet. De Achthoek deed een oproep bij wethouder Stadig, om een verhuizing vanuit de noodlocatie buiten beschouwing te laten en een andere oplossing te zoeken. Wethouder Stadig werd daarom verzocht om bij voorkeur in het gebied Nieuw-Argentinie, voor de noodlokalen een oplossing te vinden. Aanleiding van deze reactie is een serie van verhuizingen van de school, waardoor een grote ontevredenheid was ontstaan bij de ouders en het schoolbestuur. Uiteindelijk bleef de school gehuisvest in de noodlokalen totdat de nieuwe school wordt oplevert. 4.1.2

Analyse

Wie waren de betrokken actoren bij dit knelpunt? Centrale Stad Wethouder D. Stadig Stadsdeel Zeeburg Stadsdeelwethouder T. Herrema Afdeling Onderwijs Huisvesting Dhr Baltissen Publieke school Basisschool de Achthoek Wie waren de beslissende actoren? Centrale Stad Wethouder D. Stadig Dienst ruimtelijke Ordening Stadsdeel Zeeburg Stadsdeelwethouder T. Herrema Wat waren de bevoegdheden van de beslissende actoren? Centrale stad Wethouder Groot Stedelijke Projecten – D. Stadig: De uitvoering van de zgn. A-taken die de Gemeente Amsterdam in de Verordening op de Stadsdelen uitdrukkelijk aan het centrale bestuur (de Centrale Stad heeft voorbehouden. Binnen het bestuurlijke stelsel van de gemeente dient de centrale stad, het stadsdeel aan te horen voordat deze een beslissing neemt. Het project viel binnen de Grootstedelijke Projecten waardoor het stadsdeel, verantwoordelijkheid moest afleggen aan de centrale stad. Stadsdeel Zeeburg Dhr Baltissen: Verantwoordelijk voor de afdeling Onderwijs Huisvesting. Hij had een begeleidende en toetsende rol voor het project de Schijf. De controle vond plaats op het programma en de budgetten. 32


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Er werd gekeken of de minimum eisen (PvE) uit de Verordening Basisonderwijs werden nageleefd en budgetbeheersing. Wethouder Onderwijs – dhr T. Herrema: De wethouder had een beleidsontwikkelende taak. Verantwoordelijkheden lagen bij het jeugdbeleid, het onderwijsbeleid, het kinderopvangbeleid en het grote stedenbeleid. Onderdelen van het takenpakket zijn; zorgen dat de voorzieningen goed op peil zijn, dat de scholen goed draaien en zorgen dat de kwaliteit van het onderwijs goed is. Dit betekent dat de wethouder aansprakelijk gesteld kan worden voor de kwaliteit van het beleid. Dienst Ruimtelijke Ordening Supervisor Rietlanden: De supervisor is aangesteld om de verantwoordelijkheid op zich te nemen, omtrent de stedenbouwkundige en architectonische kwaliteit in het gebied. Het maaiveldontwerp als het bouwplan op de locatie zullen getoetst worden. Welke beslissing heeft dit knelpunt veroorzaakt? (de handeling) Centrale Stad: De Centrale Stad hield zich aan de vervaardigde prognoses wat resulteerde in een gebruik van noodlokalen. In de periode voor de ontwikkeling van het gebouw, werd er circa 10 jaar lang gebruik gemaakt van noodlokalen. De periode van 10 jaar is betrekkelijk lang om huisvesting te laten plaatsvinden, maar wettelijk komt de definitie van tijdelijke huisvesting overeen met een periode tussen de 0 en 15 jaar. Stadsdeel Zeeburg: Dhr Baltissen doet een oproep om een extra school te bouwen voor de onderwijsfunctie. De Centrale Stad gaf volgens dhr Baltissen geen gehoor naar deze vraag en hield zich aan de geformuleerde prognoses omtrent de demografische ontwikkelingen in het gebied. Er waren waarschijnlijk verwachtingen van een stagnatie voor het aantal kinderen in het gebied. DRO: In de definitie van de openbare ruimte door DRO, werd in het bestemmingsplan wateroppervlak gelijk gesteld aan groen. Normaliter worden stukken openbare groen aangewezen als bouwlocatie voor projecten, indien behoefte is aan noodzakelijke voorzieningen. DRO betrok in het SPvE wateroppervlakte binnen de definitie van groen, waardoor er relatief minder openbaar groen gereserveerd kon worden groen op de locatie. Dit heeft als gevolg dat er relatief weinig resterende bebouwingsoppervlakte over bleef. De keuzemogelijkheden van het stadsdeel voor een schoollocatie, werden hierdoor beperkt. Wat hield de beslissing in? (betekenis) Dienst Ruimtelijke Ordening: er werd een onderzoek gedaan naar een beschikbare locatie voor een schoolfunctie. DRO besluit een functiemenging toe te passen op een bouwkavel voor zowel een kantoor- als een schoolfunctie. De locatie had alleen een kantoorfunctie, maar wordt door een procedure van DRO een tweede functie aan toegevoegd. Stadsdeel Zeeburg: Het starten van een initiatieffase voor de realisatie van een schoolgebouw. Centrale Stad: Continueren van het beleid wat op dat moment werd gevoerd omtrent de kwestie; Grootstedelijke ontwikkelingen. Waarom hebben die actoren de beslissing genomen? (oorzaak) Stadsdeel Zeeburg: Het voldoen aan een wettelijke plicht opgesteld door het ministerie van Onderwijs en Wetenschappen, en het oplossen van een sociaal-maatschappelijk probleem in de stad. Dit probleem hield in, dat er een tekort aan onderwijsplaatsen voor het basisonderwijs heerste. DRO: Voor DRO stond vast dat er op de aangewezen locatie alleen een kantoorfunctie zouden komen. Wethouder T. Herrema legt een claim neer bij DRO, om een schoollocatie aan te wijzen gelegd. Het stadsdeel was bovendien wettelijk verplicht die te realiseren. DRO is op dat moment verplicht om een wijziging toe te staan in het bestemmingsplan. Door het toevoegen van schoolfunctie, werden de opbrengsten in de gebiedsontwikkeling negatief beïnvloed. Voor het uiteindelijk financieel haalbaar 33


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam maken van de ontwikkeling, zijn relatief hoge grondprijzen nodig: hoe meer gebieden met een lage grondprijs (bijv. scholen) hoe duurder het gebied voor de gemeente. Centrale Stad: Voldoende vertrouwen in de gemaakte voorspellingen omtrent de demografische samenstelling en de ontwikkeling van het lokalentekort. 4.1.3

Verbetervoorstellen

De besluitvorming tot de realisatie van de Schijf zat in een complexe gelaagdheid van bestuurlijke organen versborgen. Verschillende overheidsinstantie diende een toezegging te doen voor een daaropvolgend besluit. Gedurende de onderzoeksperiode waren er beperkte mogelijkheden om inzicht te verschaffen in de verhoudingen tussen de publieke en private partijen. Als aanvulling op de aanbevelingen is er gebruik gemaakt van analyses omtrent de samenwerking tussen o.a. centrale stad en stadsdeel en uitvoering van het Grote stedenbeleid (GSB). De Besluitvorming rondom de ruimtelijke ontwikkeling van sociale voorzieningen en de openbare ruimte, die veel invloed heeft gehad in de ontwikkeling van de schijf, zal uitvoerig aanbod komen. Het lokalentekort hangt samen met twee problemen namelijk de beperkte aanwezigheid van ruimtereserves voor sociale voorzieningen en de communicatie tussen het stadsdeel en de centrale stad die onder andere vertegenwoordigd wordt door DRO en het PMB. Samenwerking stadsdeel – centrale stad Uit een analyserapport Grote 2001 in Amsterdam is een evaluatie opgezet betreffende de problemen rondom de planontwikkelingen in Amsterdam. Dit was naar aanleiding van het functioneren van de centrale stad en het stadsdeel en de afstemming tussen de besluitvorming van deze twee partijen. De ontwikkelingsgebieden zijn tegen verschillende problemen aangelopen bij de planontwikkeling en hebben allerlei moeilijkheden ondervonden, zowel op ambtelijke als op bestuurlijk niveau. Uit het rapport bleek dat het bestuur geen integrale visie heeft geformuleerd in het kader van het GSB. Verschillende programma’s voor stedelijke ontwikkeling kenden verschillende wethouders die hiervoor verantwoordelijk waren, en werkte parallel aan elkaar. Dit zorgt voor afstemmingsproblemen en kan leiden tot inefficiëntie in het werk. Het maakt het voor het stadsdeel moeilijk om integrale plannen te ontwikkelen als er bij het bestuur geen integrale visie aanwezig is op het GSB. Het gebrek aan een integrale visie, levert problemen op bij de toetsing van de gebiedsgerichte plannen. Een voorbeeld hiervan is de onduidelijkheid over de samenhang van de sociale pijler in de praktijk. Vanuit deze constatering kan een sterk causaal verband getrokken worden met het tekort aan openbare ruimte voor eventuele noodzakelijke voorzieningen. Werkwijze stadsdeel Het stadsdeel had de afgelopen jaren voor een gebiedsgerichte werkvorm gekozen in de planvorming. De stadsdelen beschikken over voldoende kennis over hun wijken en ontwikkelen op eigen initiatief de gebiedsgerichte werkwijze. Amsterdam kent een bestuurlijk stelsel waarbij de gemeenteraad met de stadsdelen samenwerkt op bestuurlijk niveau. De stadsdelen staan dichterbij de burger dan de centrale stad waardoor de burger nauwer bij planontwikkelingen kan worden betrokken. Deze methodiek geeft de stadsdelen ruimte voor het variëren met de uitvoering van het GSB. Het evaluatierapport gaf wel aan dat er onvoldoende regie op de plantoetsing en afstemming van de ontwikkelingsplannen was. Wanneer de ontwikkelingsgebieden de vrijheid hebben om te kiezen voor een eigen aanpak is de regie onmisbaar omdat anders de voordelen niet langer opwegen tegen de nadelen. Er is te weinig hergebruik van kennis en er bestaat geen goede methode om kennis en informatie over te dragen. Dit geld zowel voor de kennisoverdracht tussen de ontwikkelingsgebieden onderling. Dit bleek het geval te zijn tijdens de ontwikkeling van de bouwkavel van de Schijf, waarbij de opdrachtgevende rol bij twee partijen lag, namelijk het stadsdeel en het PMB (centrale stad). Een worst-case-scenario had zich kunnen voltrekken door de toewijzing van twee ontwikkelaars voor een bouwkavel zonder dat er enige voorlichting had plaatsgevonden.

34


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De stadsdelen zijn onvoldoende toegerust op ontwikkelingstaken. Stadsdelen hebben moeite met het uitvoeren van complexe programma’s als het GSB door een gebrek aan capaciteit continuïteit en kennis binnen hun organisatie. Communicatie tussen centrale stad en stadsdelen Hoe kan het PMB een rol spelen in dit soort situaties vanuit de rol als manager van grootstedelijke ontwikkeling? In hoeverre had PMB op de hoogte moeten zijn van de nood van het stadsdeel? Had het stadsdeel de behoefte van de locatie niet bij het PMB moeten melden? Waarom zijn er tussen het DRO en stadsdeel afspraken gemaakt over de bestemming van de locatie zonder dat het PMB op de hoogte was? Uit de analyse is gebleken dat het stadsdeel en PMB langs elkaar hebben gewerkt over dezelfde kwestie, namelijk de ontwikkeling van een specifieke bouwkavel. PMB houdt zich bezig met de ontwikkeling van grootstedelijke projecten. Het schaalniveau waarin het stadsdeel handelde, was relatief klein waardoor het inzichtniveau ontoereikend was voor het PMB om op de hoogte te zijn van het stadsdeel. Wat wel aan de orde gesteld kan worden is de verantwoordelijk waaronder de ontwikkeling van het gebied viel. PMB had als taak om de totaalontwikkeling van het gebied te ondersteunen in opdracht van de Centrale Stad. Het PMB hield zich bezig met het werven van ontwikkelaars voor dit gebied. PMB was als eerste initiator van de ontwikkeling in onderhandeling met een potentiële gegadigde voor de bouwkavel. Een stadsdeel heeft de bevoegdheid om een locatie af te dwingen indien deze nodig is voor een noodzakelijke ontwikkeling. PMB werd te laat op de hoogte gesteld van de overname van de bouwlocatie door het stadsdeel en kreeg te maken met een gedupeerde ontwikkelaar waarmee vergevorderde onderhandelingen hadden plaatsgevonden. De toevoeging van deze ontwikkelaar aan de selectie van de prijsvraag buiten de afgesproken prijsvraagconstructie, geeft een beeld van het stadium waarin de onderhandelingen tussen PMB en Amplan gevorderd waren. De oorzaak ligt wederom in de schaalgrootte en communicatieniveau. PMB communiceert voornamelijk met de centrale stad en stadsdeel weer met centrale stad. De benodigde besprekingen omtrent de locatie tussen PMB en het stadsdeel zijn er nooit geweest blijkend uit de doorverwijzing van PMB naar stadsdeel betreffende de verantwoordelijkheidsrol voor de bouwkavel Het stadsdeel dient bij gebiedsgerichte integraal plan, samen te werken met derden die indirect betrokken zijn. Voor de toekenning van middelen moet een beroep gedaan worden bij de centrale stad. Het stadsdeel is op eigen initiatief een ontwikkeling gestart zonder melding bij een centraal orgaan. Dit is in deze situatie vanzelfsprekend geweest, aangezien er onenigheid was over de vraag naar sociaal-maatschappelijke voorzieningen tussen centrale stad en stadsdeel. Een aanbeveling ligt mogelijk op het gebied van een communicatieplan bij overlapping van bevoegdheden, door meerdere schaalniveaus heen. Een voorstel is de aanwezigheid van een afdeling in de centrale stad die toezicht houdt op de problematiek van de stadsdelen. Besluitvorming sluit op deze wijze nauwer aan tussen de twee instanties waardoor dubbel werk wordt voorkomen. Een dergelijke constructie is wel degelijk aanwezig, door de aanwezigheid van GSB-coördinatoren. Deze vertegenwoordigt het GSB van de centrale stad. Zes maal per jaar vindt er een bijeenkomst plaats tussen stadsdelen en de GSBcoordinatoren. Ontwikkeling sociale voorzieningen PMB gaf tijdens een workshop met DMO(Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling) in 2003 aan dat realisatie van huisvesting voor de sociale pijler van de stedelijke vernieuwing in de stad, veel energie nodig was. Het PMB constateerde dat aan het begin van het proces bij een integrale gebiedsontwikkeling, geen harde afspraken werden gemaakt over de realisatie van sociaalmaatschappelijke voorzieningen. Dit komt onder meer doordat de sociale sector tot nu toe geen ruimtelijke financiële claims in een voortijdig stadium kan voorleggen. Men heeft te weinig zicht op de kostenkant. Een bijkomend probleem is dat sociaal-maatschappelijke instanties en organisaties over een relatief klein budget beschikken. Een heldere financieringsstructuur voor sociaal-maatschappelijke voorzieningen ontbreekt. Een aanbeveling ligt voornamelijk op het organisatorische vlak van de sociale instanties. 35


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Ten eerste is de betrokkenheid en de samenwerking tussen de sociale instanties en ontwikkelende partijen te gering. In de beginfase dient de sociale instantie zich te verdiepen in de financiële positie van sociaal-maatschappelijke voorzieningen in een ontwikkelingsgebied. In het programma kan een percentage vloeroppervlak gereserveerd worden voor de eventuele behoefte. Het DMO (Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling) is een belangrijke partner in Amsterdam voor het realiseren van maatschappelijke doelen. Verschillende rollen zijn weggelegd voor deze instantie vooral op het gebied van strategische beleidsontwikkeling en opdrachtgever. Het lokalentekort in het Oostelijk Havengebied werd vernomen door het stadsdeel en de aanwezige scholen. Ontwikkeling van onderwijshuisvesting voor de basisscholieren werd begeleid door een interne projectleider van het stadsdeel Zeeburg. Een overkoepelend orgaan als de DMO, had een grotere rol kunnen spelen in de uiteindelijke ontwikkeling gezien de aanwezige expertise binnen dit professionele orgaan. DMO is uiteindelijk de aangewezen partner bij de realisatie voor realisatie van maatschappelijke doeleinden. Opmerkelijk is dat DMO verschillende rollen heeft die een raakvlak vormen met zowel ontwikkelaars, stadsdelen als de centrale stad. Een regisserende rol had een gunstigere totstandkoming kunnen brengen van de Schijf. De nadruk in het takenpakket lag waarschijnlijk op dat moment, voornamelijk op subsidieverstrekking. Een ontwikkelende dan wel opdrachtgevende taak had waarschijnlijk geleid tot een betere reactie op het lokalentekort en een sterkere onderhandelingspositie bij een locatietoewijzing. Ten tweede is het belangrijk om over voldoende knowhow te beschikken met betrekking tot de financiering van dit type projecten. Over het algemeen is de aanwezigheid van een onrendabele top sterk aanwezig. De kosten voor realisatie zijn hierdoor niet terug te verdienen uit de huuropbrengsten. Enige creativiteit in de exploitatie is nodig beschouwd om dit mogelijk te maken. De Schijf biedt een goed voorbeeld waarbij dit type functiemenging een bijdrage kan leveren aan het relatief kleine budget van deze instanties. Het combineren van een kantoor en een maatschappelijke voorziening kan kostendekkend fungeren voor het vermijden van een onrendabele top. De reden dat het niet succesvol was voor de Schijf had te maken met de ontwikkelingsrisico van de locatie. De hoge grondprijzen hadden een beperkte tot geen tolerantie voor de aanwezigheid van non-commercieel vastgoed. De sociaal-maatschappelijke noodzaak was een forcerende factor voor de uiteindelijke realisatie van de school. Een locatie met minder saneringsrisico’s hadden succesvoller kunnen uitpakken.

36



4.2 Knelpunt Functieverandering 4.2.1

Beschrijving

Wat was het knelpunt? Het stadsdeel was verplicht om het lokalentekort op te lossen door een nieuwe school te bouwen. Keuzemogelijkheden voor een bouwkavel van de school waren op dat moment zeer beperkt. De locatie moest aan een aantal voorwaarde voldoen om een schoolfunctie op te vangen. De ligging van de school en de bereikbaarheid waren blijkbaar de belangrijkste uitgangspunten. Dit is verklaarbaar uit het feit dat de Achthoek op de Oostelijke handelskade is gehuisvest en op een bepaald moment behoefte was aan noodlokalen op de Oostelijke handelskade. Het lokalentekort was namelijk geconcentreerd op de Oostelijke Handelskade en omgeving. Het stadsdeel was afhankelijk van een bouwkavel in deze omgeving en heeft een verzoek bij het DRO ingediend voor een toewijzing van een kavel. Ontwikkelingen van de Oostelijke handelskade maakte onderdeel uit van het programma Grootstedelijke Projecten en dus onder de directe verantwoordelijkheid valt van de centrale stad. De functies waren alvorens aan de bouwkavels toegekend om een sluitende grondexploitatie te realiseren. De bouwkavels waren grotendeels bestemd voor kantoren om de ontwikkelingskosten van overige deelprojecten voldoende te dekken. Woningbouwprojecten zouden met de financiële ondersteuning van de kantooropbrengst gerealiseerd worden. Er moest klaarblijkelijk een oplossing komen om enerzijds de totaalontwikkeling financieel overeind te houden, en anderzijds tegemoet te komen aan de maatschappelijke problematiek omtrent het scholentekort. Wat waren de gevolgen van het knelpunt? DRO was verplicht op gehoor te geven aan het verzoek van het stadsdeel en te komen met een passende oplossing. Het stadsdeel wilde een bouwkavel claimen die onderdeel uitmaakte van een financieel, risicogevoelig project. DRO moest rekening houden met de haalbaarheid van dit project. Er was een groot belang bij de aanwezigheid van voldoende financiële middelen om de ruimtelijke ontwikkelingsplannen van dit project voort te zetten. Bovendien dient DRO ruimte te maken voor sociaal-maatschappelijke urgenties zoals een lokalentekort. Deze tweestrijd van belangen heeft uiteindelijk geleid tot een plan waarbij een middenweg is gekozen. Om geen functies uit het plan te schrappen en gelet op het optimale grondgebruik, is er gekozen voor meervoudig grondgebruik voor onderwijs- en bedrijfsactiviteiten in een gebouw. Een kantoorkavel kreeg door een toezegging op een bestemmingsplanwijzing, een schoolfunctie toegevoegd. Het stadsdeel was alvorens van plan om één bouwlaag op deze locatie stichten met een schoolfunctie. Dit was strijdig met de volumieke verschijningvorm van het gebouw in het bestemmingsplan. DRO had vastgesteld dat er op deze locatie vier bouwlagen gerealiseerd zouden worden. De overige bouwlagen zouden afhankelijk van de behoefte flexibel gebruikt kunnen worden voor onderwijs of bedrijvigheid Het stadsdeel had weinig keus gezien de aanwezigheid van bindende documenten zoals een structuurplan en het programma Grote stedenbeleid voor de totaalontwikkeling. Het stadsdeel stemde in met de locatietoewijzing. Dit betekende dat het stadsdeel gebonden werd aan de ontwikkeling van een gebouw met een extra functie waar het stadsdeel geen behoefte aan had. Bovendien was de locatie niet geschikt voor de schoolfunctie. De locatie voldeed niet aan geluidsgrenzen en de verschillende eisen die het Bouwbesluit stelt voor een school en kantoor. DRO had een subsidie toegezegd voor onderzoek naar de functiemenging en maatregelen voor het opwaarderen van de gebruikskwaliteit van het gebouw op de kavel. Er werd een toezegging gedaan voor het benodigde onderzoek voor het verhelpen van deze problemen middels een subsidie. Er vond een selectie plaats voor een potentiële opdrachtgever voor dit bouwproject. Gedurende de onderhandelingen tussen DRO en het stadsdeel was het PMB actief als initiator voor deze bouwkavel en zat een onderhandelingsstadium met de projectontwikkelaar Amplan. Middels 37


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam indirecte bronnen heeft het PMB vernomen dat de verantwoordelijkheid van de bouwkavel werd verschoven naar het stadsdeel Zeeburg. PMB wordt gedwongen door deze benarde situatie de onderhandelingen met Amplan te staken en deze partij door te verwijzen naar het stadsdeel. 4.2.2

Analyse

Wie waren de betrokken actoren bij dit knelpunt? Stadsdeel Zeeburg Stadsdeelwethouder T. Herrema Afdeling Onderwijs Huisvesting Dhr Baltissen ProjectManagementBureau (PMB) Adviseur/begeleider grootstedelijk project: Oostelijk havengebied dienst Ruimtelijke Ordening Intern projectteam Wie waren de beslissende actoren? dienst Ruimtelijke Ordening Intern projectteam Stadsdeel Zeeburg Stadsdeelwethouder T. Herrema Afdeling Onderwijs Huisvesting Dhr Baltissen Wat waren de bevoegdheden van de beslissende actoren? dienst Ruimtelijke Ordening: DRO houdt zich bezig met verschillende ruimtelijke vraagstukken die toebedeelt zijn aan verschillende projectteams. De kerntaken zijn het ontwikkelen van een ruimtelijk plan dat conformeert met het structuurplan. Het structuurplan is de grafische weergave van het ruimtelijke beleid dat door de gemeenteraad bindend wordt verklaard voor de stad. DRO ontwikkelt het structuurplan en houdt toezicht op de naleving van dit plan in de ontwikkeling van bestemmingsplannen door de stadsdelen. De juridische en planologische toetsingen en het ontwikkelen van stedenbouwkundige plannen en ontwerpen voltrekt zich in dit raamwerk. Stadsdeel Zeeburg: Het stadsdeel dient adequaat te reageren op de behoeften van de bewoners. Basisscholen konden de toenemende vraag naar schoolplaatsen niet meer opvangen wat tot een lokalentekort resulteerde. Het stadsdeel had als taak om een geschikte locatie te vinden voor een nieuwe school. DRO had rekening te houden met het totaalplan waarvan een geschikte bouwkavel onderdeel van was. Welke beslissing heeft dit knelpunt veroorzaakt? (de handeling) Het stadsdeel had behoefte om op deze locatie een school te bouwen om het lokalentekort op te lossen. Bij de planvorming was geen rekening gehouden met de reservering voor een extra schoolgebouw of andere voorzieningen. DRO wilde de functiewijziging van de locatie beperken, omdat deze sterk afhankelijk is van de haalbaarheid van de totaalontwikkeling van de Oostelijke Handelskade. Een schoolgebouw heeft een relatief lage marktwaarde in vergelijking tot een kantoor. Het realiseren van een school in een financieel complexe projectontwikkeling, brengt tevens de financiële dekking van de grondexploitatie in gevaar. Het stadsdeel had veel moeite om een geschikte locatie te vinden. Dit had voornamelijk te maken met de definitie die werd gehanteerd voor openbare ruimte in de totaalontwikkeling van het gebied. De financiële risico’s moesten gedekt worden door een hoge bebouwingsdichtheid voor het gebied. 38


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Optimaliseren van de bebouwingsruimte gebeurde door wateroppervlak als openbare ruimte te definiëren. DRO betrok in het SPvE wateroppervlakte binnen de definitie van groen, waardoor er zeer weinig groen is. Dit had tot gevolg dat er relatief weinig resterende bebouwingoppervlakte over bleef voor de realisatie van noodzakelijke voorzieningen. Hieruit vloeide het locatieprobleem van het stadsdeel uit voor het vinden van een geschikte locatie voor de school. Wat hield de beslissing in? (betekenis) Dit hield in dat er meer bebouwingsruimte kon worden ontwikkeld, vergeleken met een project dat minder saneringsrisico’s kent. De ontwikkeling van de Oostelijke handelskade maakte onderdeel uit van een totaalontwikkeling onder begeleiding van het PMB en in opdracht van de Centrale Stad. Waarom hebben die actoren de beslissing genomen? (oorzaak) Een positieve grondexploitatie voor de totaalontwikkeling van dit gebied is van groot belang. Dit kon alleen bereikt worden door realisatie van voldoende kantoren waarmee opbrengsten gegenereerd zouden worden voor de compensatie van vastgoed met een negatieve grondexploitatie. De woningbouwprojecten binnen de totaalontwikkeling dienen voldoende gedekt te worden om tegen een aanvaardbare marktprijs afgezet te worden. Het gebied kent een hoog saneringsrisico wat tot gevolg heeft dat de grondprijzen relatief hoog zijn. Door genoeg kantoren te bouwen, konden de woningprojecten in de totaalontwikkeling, tegen een marktconforme prijs worden aangeboden. 4.2.3

Verbetervoorstel

Water en groen zijn natuurlijke landschapselementen die in het structuurplan aanwezig zijn. Het intensieve grondgebruik op de Oostelijke Handelskade, liet beperkte mogelijkheden voor natuurontwikkeling en openbare ruimte. Het locatieprobleem van het stadsdeel had zijn oorsprong voornamelijk in dit uitgangspunt liggen. De planontwikkeling van de Oostelijke handelskade liet weinig ruimte over voor reserves indien eventuele vraag zou zijn naar voorzieningen. Plannen voor deze voorzieningen werden door de centrale stad in een vroegtijdig stadium uitgesloten, op basis van het vertrouwen in gemaakte prognoses. Er sprake van een verhoogd ontwikkelingsrisico voor de financiering van de totaalontwikkeling waardoor zoveel mogelijk financiële opbrengsten gegenereerd moesten worden om de risico’s te begrenzen. Deze plannen hadden tot gevolg dat het stadsdeel Zeeburg, op lange termijn met een locatieprobleem werd opgezadeld. Beleid openbare ruimte De beleidsvoering van de centrale stad speelde al in op de toekomstige ontwikkelingen van Amsterdam op het gebied van openbare ruimte en bebouwingsdichtheid. De visie op het water, groen en openbare ruimte werden afgestemd op de intensivering van de stad. Waterberging kreeg extra aandacht in de stad. Verschillende milieutypen bepaalde het gebruik van de openbare ruimte. In gebieden met een hoge dichtheid worde de openbare ruimte intensief gebruikt en bestond veelal uit pleinen. Het nieuwe structuurplan ‘Kiezen voor stedelijkheid’ had tot gevolg dat de nadruk op dichtheid zou liggen. Dit betekende dat er minder ruimte aanwezig zou zijn voor groen en dat het accent op de kwaliteit van het groen zou liggen. Kwaliteit kreeg prioriteit boven kwantiteit van openbare ruimte. Het structuurplan bevat een visie van de Central stad op de ontwikkeling van Amsterdam. Dit plan legt die ontwikkeling tot circa 2010 vast. Dat betekent dat de centrale stad met het structuurplan tot die periode, bindende ruimtelijke beslissingen maakt. Met behulp van het structuurplan kan de DRO namens de gemeente Amsterdam, de plannen van de stadsdelen toetsen aan het vastgestelde beleid. De ruimtelijke ontwikkeling van de stad en regio hield onder andere in dat de verstedelijking voornamelijk rondom stations en op plekken die goed bereikbaar zijn per openbaar vervoer, zich zal plaatsvinden. Dat dit vooral ten koste zou gaan van de openbare ruimte en het woonomgevingsgroen werd onderkend in het beleid. De compensatie voor de verstedelijking wordt gezocht in een verhoging van de kwaliteit van het groen. De huidige locatie van de Schijf voldoet aan de uitgangspunten voor verstedelijking. 39


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De inzet ligt op gemengde stedelijke milieus. In het stedelijke gebied is veel aandacht nodig voor de kwaliteit van groen en openbare ruimte. Toewerkend naar een nieuw structuurplan werd de toekomstige visie deels verwerkt in de Grootstedelijke ontwikkelingen. Voor het nieuwe structuurplan stond stedelijkheid en intensivering van het grondgebruik voorop. De plannen voor de Oostelijke handelskade bestonden uit een intensief bouwprogramma. Dure grond en een grote vraag naar woningen waren de aanleiding voor deze visie. De projectleider van het stadsdeel Zeeburg gaf aan dat DRO in het SPvE, wateroppervlakte binnen de definitie van groen betrok, waardoor er zeer weinig groen overbleef. Water werd onderdeel van openbare ruimte en gaf mogelijkheden tot een hogere bebouwingsdichtheid. De vraag naar noodvoorzieningen kon op lange termijn niet meer worden gerealiseerd op stukken openbaar groen. Dit had tot gevolg dat er relatief weinig resterende bebouwingoppervlakte over bleef. De financiële haalbaarheid voor het woningbouwprogramma had teveel eisen gelegd op de hoeveelheid bouwgrond. Reserves voor maatschappelijke behoeften werden verdrongen en kregen hierdoor minder prioriteit. Dit beleid gaf uiteindelijk het probleem om een geschikte locatie te vinden in de jaren ’90 voor een school. Aanbeveling De beslissing tot het wegnemen van ruimtelijke speling voor sociaal-maatschappelijke voorzieningen is de grootste oorzaak van het probleem rondom de Schijf. De vraag is hoe DRO het beste kan omgaan met openbare ruimte en een hoge bebouwingsdichtheid en tegelijkertijd een hoog financiële risico, gezien deze een toetsende rol hanteert voor het structuurplan in de stad. Welke weegfactor dient er genomen te worden voor openbare ruimte en bebouwingruimte bij de ontwikkeling op grond met een hoog saneringsrisico? Gemeente heeft weinig ervaring met dit soort projecten waarbij grond met een hoog saneringsrisico, marktconform vastgoed moet opleveren. Dure grond levert een grote kans op de aanwezigheid van verontreiniging en dus een hoger saneringsrisico. Hoe kan er beter omgesprongen worden met deze risico’s in verhouding tot de aanwezige financiële zekerheden? Een advies op deze vragen hangt nauw samen met het probleem omtrent de besluitvorming tussen stadsdeel en centrale stad, zoals hiervoor is beschreven. De sociale pijler i s blijkbaar moeilijk te integreren met de ontwikkelingsplannen van ontwikkelaars. Het verschil in belangen speelt een belangrijke rol in de oorzaak van deze scheiding tussen de publieke en private partijen. De overheid heeft maatschappelijke belangen die gefundeerd worden door financiële middelen. Maatschappelijke voorzieningen kennen een relatief hoog afzetrisico gezien het feit dat de gehuisveste instanties financieel afhankelijk zijn van subsidie. Een andere reden waarom ontwikkelaars zich niet aangetrokken voelen tot dit soort projecten heeft te maken met een relatief grote kans op een onrendabele top. Ontwikkelaars zijn partijen die over het algemeen een winstgerichte houding op vastgoedontwikkeling waardoor men de factor minder belangstelling vertoont in het maatschappelijke aspect van projectontwikkeling. Een passende rol in dit soort projecten hadden beter overgelaten kunnen worden aan het DMO. Deze instantie heeft zowel expertise op het gebied van projectmanagement als het Sociaal Structuurplan in de stad. Tevens vervult deze instantie de rol van subsidieverstrekker aan maatschappelijke organisatie en voert grootstedelijke taken uit. Een groter had weggelegd kunnen worden voor deze organisatie binnen de ontwikkeling van de Schijf en het claimen van een bouwlocatie, gezien de strekking van de invloed die het heeft. DMO kan beter gebruik maken van deze rol als regisseur om verschillende partijen met ieder eigen belangen te binden.

40



4.3 Knelpunt Prijsvraag 4.3.1

Beschrijving

Wat was het knelpunt? De prijsvraag die is uitgeschreven door de drie partijen (Dienst Ruimtelijke Ordening, Stadsdeel Zeeburg en het schoolbestuur van de Piet Heinschool) heeft tot een onduidelijke gunning geleid. De deelnemende architect Hans van Heeswijk heeft aangegeven dat hij gebrek aan regelgeving constateerde bij de selectie en gunning van de prijsvraag. Een belangrijke kwestie is namelijk hoe het heeft kunnen gebeuren dat Amplan, terwijl ze al in onderhandeling was met PMB, pas zo laat (op aandringen van PMB) is toegevoegd aan de inschrijvers. Daarbij is het ook frappant te constateren dat de partij die als laatste wordt toegevoegd de prijsvraag wint. Hoe helder zijn de motieven geweest van de oordelende partijen? De voorgeschiedenis: De planlocatie was een Grootstedelijk gebied. Dit betekende dat het Stadsdeel Zeeburg formeel weinig zeggingskracht had over de ontwikkelingen op de locatie. De partijen die wel aan de touwtjes trokken waren van de Centrale Stad: het Projectmanagementbureau (PMB: coördinator Grootstedelijke ontwikkeling) en de Dienst Ruimtelijke Ordening (stedebouwkundige dienst gemeente Amsterdam). Hierbij is de wethouder Ruimtelijke Ordening politiek verantwoordelijk. PMB bleek benaderd door een ontwikkelaar (Amplan) met de vraag of er ontwikkelingsmogelijkheden waren op de locatie. Deze interesse van Amplan is gemotiveerd uit een ontwikkeling naast de locatie ten tijde van de beginfase. Amplan Vastgoed tracht nieuwe grondposities te verwerven in het gebied. PMB is bereid te praten over de locatie waarop dat moment een kantoorfunctie voorzien is volgens het Bestemmingsplan. PMB heeft wel oren naar een ontwikkelaar die mogelijkheden ziet in een kantoorfunctie: deze interesse van PMB is gemotiveerd vanuit een exploitatiegedachte. PMB is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het gehele gebied. Hoe duurder sommige delen van de grond verkocht kunnen worden, hoe beter de rest van het plan financieel haalbaar is (voor woningen bijvoorbeeld) De onderhandelingen tussen PMB en Amplan starten maar zullen nooit leiden tot een overeenkomst. De onderwijsafdeling van het Stadsdeel Zeeburg begint te onderkennen dat er een tekort ontstaat aan basisschoolplaatsen. De informatie waarop deze conclusies zijn gebaseerd zijn demografische prognoses van de Centrale stad. Die prognoses zijn in de eerste jaren gebaseerd op een bevolkingssamenstelling in Zeeburg voor voornamelijk (kinderloze) yuppenstellen. De heer Schaap van onderwijshuisvesting Zeeburg erkent dat de prognoses gebaseerd zijn op een woningtype welk nimmer op zo’n grote schaal gebouwd is. De woningbouw in Zeeburg is daarmee van een dergelijke schaal dat er geen goede referentiepunten zijn. Het stadsdeel kaart de problemen aan bij DRO nadat zij geconstateerd hebben over slechts enkele locaties te beschikken voor de bouw van een school. De Dienst Ruimtelijke Ordening kan inkomen in de problemen, is wellicht gevoelig voor de wettelijke verplichting van het Stadsdeel om scholen te realiseren en onderzoekt of een bestemmingsplanwijziging mogelijk is. Het daadwerkelijke knelpunt: Om tot de kern te komen is een analyse van de uitvoering van de prijsvraag gewenst. De prijsvraag is namelijk voor het oog prima verlopen, zowel voor initiërende partijen als natuurlijk de winnaar. Toch komt er een klacht van de winnende architect (Hans van Heeswijk): hij meent dat er het een en ander schort aan regelgeving van ontwikkelaarprijsvragen. Waar is deze klacht op gebaseerd? Allereerst is het vreemd dat Amplan in een laat stadium nog ‘toegevoegd’ kan worden aan de lijst van ontwikkelaars. De vraag is of de inschrijving al gesloten was. Hier hebben wij geen gegevens over. Feit was natuurlijk wel dat het in het belang van PMB was om Amplan te laten deelnemen aan de prijsvraag gezien de eerdere onderhandelingen tussen die twee partijen. Amplan kon gezien de ervaringen met van Heeswijk snel zijn keuze maken: de partijen kwamen wel overeen dat Van Heeswijk een honorarium zou krijgen wanneer de prijsvraag niet gewonnen werd. Dit heeft Van Heeswijk blijkbaar gedaan om het risico te beperken. Hij moest 41


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam namelijk wel drie weken full time aan het werk om een ontwerp te maken. Amplan ging hiermee akkoord: dit getuigt van een zekere afhankelijkheid (Amplan heeft heel hard een architect nodig) Amplan had natuurlijk wel al veel informatie over de locatie door de onderhandelingen met PMB. Mogelijk lag er al een plan (voor een kantoor) op tafel. Nu kwam wel die school erbij, toch kon Amplan snel aan tafel komen. De selectiecriteria om te deel te nemen aan de prijsvraag waren ruim: Kom met een goed ontwikkelingsplan. Om die reden werd Amplan waarschijnlijk ook toegelaten. De toetsing is ons een stuk minder duidelijk geworden. Uit interview blijkt af en toe dat ‘het beste ontwerp in combinatie met het beste financieel haalbare plan’ de winnaar werd. In deze bewoordingen zijn dit geen harde objectieve selectiecriteria. De 5 toetsende partijen hebben naar onze mening de financiële haalbaarheid zwaar laten meewegen bij de keuze. Dit is een eerste aanwijzing dat Van Heeswijk mogelijk niet zou bevallen. Een ontwerp voor een schoolfunctie dient niet voornamelijk op financiële gronden gekozen te worden (mogelijke architectenoptiek Van Heeswijk) Wat waarschijnlijk schuil gaat achter de klacht van Van Heeswijk is het zwakke verband dat bestaat dat Amplan als laatste wordt toegevoegd aan de lijst van ontwikkelaars en toch als winnaar uit de bus komt. Hoe kan dit? Die vraag moeten met name bij collega-architecten van Van Heeswijk hebben gespeeld: Van Heeswijk bespeurt waarschijnlijk een soort achterdocht die hij wel kan verklaren door de niet 100% transparantie gunningcriteria. Ten opzichte van zijn collega’s kan het schijnen dat Van Heeswijk onderdeel is geweest van een ‘onderonsje’ Dit zijn zeer gevaarlijke uitspraken om te doen en harder dan dit kunnen we het niet maken. Toch blijft de vraag in het midden hangen waarom Van Heeswijk met zijn geweten zit in deze kwestie. Wat waren de gevolgen van het knelpunt? Inherent aan de prijsvraag is de tijdsdruk waaronder ontwikkelaars moeten werken. Binnen enkele weken dient er een ontwikkelingsplan op tafel te liggen met een ontwerp van een architect. Dit heeft tot gevolg dat ontwikkelaars geen uitgebreide architectenselectie gaan doen. Dit kost veel tijd. Daarbij wil een ontwikkelaar wel exact weten wat hij aan een architect heeft. Het is voor hem belangrijk dat zijn architect binnen budget kan bouwen. Dit brengt al een zekere selectiviteit in de architectenkeuze. Amplan heeft voor Hans van Heeswijk gekozen omdat voor deze ontwikkelaar de tijdsdruk wel heel hoog was (drie weken) en van Heeswijk al betrokken was bij een aangrenzende ontwikkeling. De ervaringen met Van Heeswijk waren in de ogen van Amplan ook prima. Het laten bouwen van een school door een ontwikkelaar kan allerlei gevolgen hebben. Allereerst betekent dit dat de ontwikkeling privaat wordt: de ontwikkelaar bepaalt het traject. Externe partijen hebben betrekkelijk weinig inspraak in de ontwikkeling. Dit kan kwade gevolgen hebben gehad voor het schoolbestuur dat toch een zekere inspraak wilde in de ontwikkeling. Een niet voorzien gevolg van deze private opzet was dat Amplan op een gegeven moment de start van de bouw uitstelde. Hier kon geen partij iets tegen beginnen omdat de private ontwikkelaar zelf mag bepalen wanneer de bouw aanvangt. (Een gevolg hiervan is geweest dat de Piet Heinschool de eerste termijnen de bouw heeft betaald) 4.3.2

Analyse

Welke beslissing heeft dit knelpunt veroorzaakt? De beslissing zelf is geweest om een prijsvraag voor ontwikkelaars uit te schrijven. Wat hield de beslissing in? Dit hield in dat in plaats van een publieke opdracht marktpartijen aanbiedingen moesten doen. Door middel van een advertentie zijn projectontwikkelaars opgeroepen een plan in te dienen voor een gebouw waarin een school en kantoren gehuisvest zouden worden. De beslissing hield wel in dat de na selectie en gunning de feitelijk controlerende macht van de uitschrijvende partijen overging in de handen van een marktpartij. Wie waren de betrokken actoren bij dit knelpunt? 42


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De beslissing om een prijsvraag uit te schrijven is geïnitieerd door drie partijen: de Dienst Ruimtelijke Ordening (DRO), het Stadsdeel Zeeburg en het schoolbestuur van de Piet Heinschool. Betrokken in dit proces waren ook PMB en Amplan. Deze twee partijen hadden al een onderhandelingstraject achter de rug totdat duidelijk werd dat er een prijsvraag zou komen. PMB heeft dit laat in de gaten gehad en het is ook langs Amplan heen gegaan in eerste instantie. Uiteindelijk heeft PMB Amplan geïntroduceerd bij de prijsvraagpartijen zodat Amplan nog mee kon doen. Betrokken partijen waren onder meer: diverse projectontwikkelaars (met elk een projectarchitect), Amplan, PMB en het Grondbedrijf speelde ook een rol in de achtergrond. Wie waren de beslissende actoren? De actoren die de daadwerkelijke beslissing hebben genomen om een prijsvraag uit te schrijven zijn geweest: • Dienst Ruimtelijke Ordening • Schoolbestuur Piet Heinschool • Stadsdeel Zeebrug De 5 actoren die een rol hebben gespeeld bij de beslissing aan wie de opdracht verleend zou worden (‘beoordeling van de ontwerpen’) zijn geweest: • Dienst Ruimtelijke Ordening • Schoolbestuur Piet Heinschool • Stadsdeel Zeebrug • Grondbedrijf • Projectmanagementbureau Wat waren de bevoegdheden van de beslissende actoren? • Dienst Ruimtelijke Ordening: dit is een instantie van de Centrale Stad en heeft de planologische zeggenschap over gemeentelijke gronden. Het opstellen van bestemmingsplannen en het maken van stedenbouwkundige ontwerpen behoort tot de kerntaken. De Dienst redeneert vanuit een planologische optiek: hoe welke functies waar te plaatsen. Aandacht voor de gebouwde omgeving staat hierbij centraal. DRO had een aanzienlijke macht: het voor de locatie geldende SPvE was door deze dienst opgeteld en kon daaraan toetsen. • Schoolbestuur Piet Heinschool: de PH school is een particuliere (bijzondere) school. Dit betekent dat het schoolbestuur een zekere zeggenschap heeft over het beleid van de school. De school is in staat om zelf een nieuw pand te kopen, zij het met gelden die beschikbaar zijn gesteld door de afdeling Onderwijs van het Stadsdeel. Wanneer zij binnen het budget blijven en aan bepaalde functie-eisen voldoen heeft de school eigen zeggenschap. • Stadsdeel Zeeburg (afdeling onderwijshuisvesting, red.): de bevoegdheden van het Stadsdeel zijn beperkt in deze case aangezien de grond niet behoort tot het Stadsdeel. De belangrijkste macht die de afdeling onderwijs heeft is het toetsen van de Piet Heinschool (of ze binnen budget blijven en aan het PvE voldoen) Na de overdracht van de school blijkt het Stadsdeel opeens zeer veel zeggenschap te krijgen: de grond wordt via een overdrachtsconstructie bezit van het Stadsdeel en ze besluiten het gehele pand (minus de Piet Heinschool) te kopen. • Grondbedrijf Amsterdam: de bevoegdheden van het grondbedrijf gaan niet verder dan het uitgeven van de grond aan een koper die bereid is de grondprijs te betalen. • Projectmanagementbureau Amsterdam: PMB heeft een uitvoerende taak ten aanzien van de Grootstedelijke gebieden. Hiervoor maakt deze partij een totaal exploitatieplan en probeert zij partijen te interesseren voor ontwikkelingen. De vraag is in hoeverre PMB een beslissende rol heeft; het is een uitvoerende instantie van de gemeente Amsterdam. Waarom hebben die actoren de beslissing genomen? De centrale vraag is waarom er gekozen is voor een ontwikkelaarprijsvraag. De motivatie van de verschillende stakeholders:

43


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Stadsdeel Zeeburg: voor het Stadsdeel was het voornamelijk van belang dat er ruimte zou komen voor een school. Omdat er een groot tekort was bleek het Stadsdeel gevoelig voor de omgeving (wetgevende macht, ouders) De financiering van die school zou door de Piet Heinschool zelf gebeuren. Het Stadsdeel wilde alleen een vinger aan de pols houden (toetsing budget PH) Æ omdat het Stadsdeel weinig zeggenschap heeft over het stuk grond kan het door de prijsvraag te initiëren invloed uitoefenen op de ontwikkeling. Op deze manier heeft het Stadsdeel het voor elkaar gekregen dat de functie school werd opgenomen in de opgave. Aangezien het Stadsdeel zelf geen financiering had voor de school (dit ging immers via de PH school) was het idee van het plaatsen van het financiële risico bij een marktpartij aanlokkelijk. Piet Heinschool: voor de school zijn de aspecten van gebruik van belang: een kwalitatief hoogwaardige school die op tijd beschikbaar zou zijn (Geld+Tijd) De druk van de omgeving om na jaren van noodlokalen een goed pand te hebben, heeft zeker invloed gehad op het schoolbestuur. Waarschijnlijk is qua financiën de school ook niet in staat gebleken volledig in eigen beheer te gaan bouwen. Gezien de dure grond is intensief en multifunctioneel grondgebruik aan te raden. Hiermee wordt de investering hoger, wat beter overgelaten kan worden aan een marktpartij (ontwikkelaar) Æ omdat de Piet Heinschool niet zelf over de financiële middelen beschikte een school te realiseren in Zeeburg (gezien de hoge grondprijzen) leek deelname in een multifunctionele ontwikkeling een goede oplossing. Nu een ontwikkelaar de gehele bouw zou organiseren ontstond een soort turn-key model voor de school. De school wordt gebouwd door een ontwikkelaar, terwijl de PH school voor haar deel betaalt. DRO: ook DRO wilde een kwalitatief goed plan maar zag gezien de eigen beperkte middelen geen andere oplossing dan een ontwikkelaar te zoeken. Daarbij had PMB (partner in Centrale Stad) al een idee over ontwikkelaars: zij waren al in gesprek met Amplan. Æ omdat DRO zelf weinig financiële slagkracht heeft (het is slechts een beleidsmakende instantie) ging zij akkoord met een prijsvraag. Het grote voordeel van een prijsvraag is dat de initiërende partijen in de beginfase grote invloed hebben op het programma. In latere fasen verdwijnt die invloed langzaam. DRO zal ook de argumenten van PMB hebben meegewogen: omdat de grondprijzen zo hoog zijn, is commerciële ontwikkeling een mogelijkheid om het totale plangebied exploitabel te maken. Door het toestaan van een kantoorfunctie werd de interesse van de ontwikkelaars gewekt; bijkomend voordeel is dat de school door een marktpartij gebouwd zou worden. 4.3.3

Verbetervoorstel

Gezien de motieven van de partijen in het proces is de beslissing om een ontwikkelaarprijsvraag uit te schrijven wellicht de beste methode geweest. Maar deze motieven waren gebaseerd op enkele wensen die voornamelijk liggen in de beginfasen van het proces. De consequenties van de ontwikkelaarprijsvraag zijn volgens ons niet volledig voorzien door de partijen en hebben onder andere een gebrek aan zeggenschap bij de publieke partijen tot gevolg gehad. De motieven voor een ontwikkelaarprijsvraag Zoals in de knelpuntenanalyse is beschreven hadden de partijen die de prijsvraag uitschreven hiervoor uiteenlopende redenen gehad. Het gebrek aan financiële slagkracht kan een belangrijk argument zijn om een marktpartij te vinden die de investering kan doen. Aangezien de locatie van de Schijf een hoge grondprijs kende en de ontwikkelrisico’s hoog waren (in verband met mogelijk vervuilde grond) stonden de gemeentelijke partijen niet te springen om hier geld in te steken. Daarnaast is er een bijzondere tijdwinst te behalen bij een prijsvraag: binnen enkele maanden dienen de plannen ingeleverd te zijn waarna een keuze wordt gemaakt. Deze tijdwinst manifesteert zich echter alleen in de eerste fasen – na gunning is het competitieve element verdwenen. In de case bestond de vreemde situatie dat het Stadsdeel, de partij die het meeste belang had bij de ontwikkeling van de school, geen formele zeggenschap had over de grond (dit was Grootstedelijk gebied) Voor deze partij is het uitschrijven van de prijsvraag een middel geweest om invloed op het 44


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam programma te krijgen. Voor een partij met een dergelijk belang heeft het kunnen meebeslissen over onderwijshuisvesting waarschijnlijk een doorslaggevende rol gespeeld. Voor het Stadsdeel gold tevens dat er nauwelijks financiën beschikbaar waren, niet direct maar via de Piet Heinschool. Zeggenschap Dit verbetervoorstel handelt voornamelijk over het fenomeen zeggenschap in de ontwikkelaarprijsvraag. Door het initiatief van de Piet Heinschool, de Dienst Ruimtelijke Ordening en het Stadsdeel Zeeburg werd enerzijds een coalitie gevormd (samen sterk: de belangen gelijkgeschakeld), anderzijds de zeggenschap gebundeld. Deze drie partijen plaatsen één programma in de markt: hieraan dienen de marktpartijen zich te conformeren. De voordelen zijn evident: marktpartijen schrijven zich in, zoeken zelf een architect en komen met een ontwerp en (in ons geval) een financiële haalbaarheidstudie. De partijen die de prijsvraag uitschrijven moeten, op basis van objectieve criteria, het winnende ontwerp kiezen waarna een ontwikkelaar het werk gegund wordt en voor zijn financiële risico het ontwerp gematerialiseerd wordt. Æ Een belangrijk voordeel dat specifiek gold voor onze case: de ontwikkeling van een school is een publieke opdracht. De aanbestedingsvoorwaarden zijn anders dan voor een private ontwikkeling. Een private opdrachtgever mag zelf kiezen wie hij het werk laat uitvoeren (ontwerp) en kan een versimpelde aanbesteding van het werk doen (onderhands aanbesteden bijvoorbeeld) Dit kan een aanzienlijke tijdwinst tot gevolg hebben. Het traject is daarbij simpeler qua regelgeving. Omdat het programma het toestond dat er functiemenging zou plaatsvinden was er volgens het programma naast een school ook een kantoorfunctie gepland. Een prijsvraag voor ontwikkelaars stond het toe dat de school en het kantoor als één opdracht vergeven zou worden aan een ontwikkelaar en daarmee een private ontwikkeling zou worden. In het verbetervoorstel willen we ingaan op deze methodiek. Welke nadelen kleven aan de ontwikkelaarprijsvraag, specifiek aan het ‘privatiseren’ van een publieke functie als een school? De voordelen voor de publieke partijen in de definitiefase op het programma zijn zwaarwegend geweest in de case in Amsterdam. In de definitiefase is een globaal PvE (eigenlijk SPvE) vastgelegd door de initiërende partijen, waarna vervolgens ook de marktpartijen met een programmatisch voorstel dienden te komen. Het voordeel voor de publieke partijen was dat er iets te kiezen viel, het nadeel was dat men zich verplichte met één van de partijen in zee te gaan. Na gunning van het ontwerp werd de zeggenschap van de publieke partijen miniem. Van enige toetsing tijdens de voorbereidings- of uitvoeringsfase bleek geen sprake: de ontwikkelaar Amplan was de formele opdrachtgever en kon tijdens deze fasen beslissingen nemen die ook zijn winst zouden optimaliseren. Dit hield in dat een ontwikkelaar (private partij) een publieke functie aan het realiseren was. Beslissingen over de realisatie werden dan ook met een ontwikkelaaroog genomen. Hoewel het resultaat van de Schijf er goed uitziet, kan in deze fase kwaliteitsverlies optreden. Een ontwikkelaar is doordat hij een andere soort risicoprofiel hanteert meer bezig met het controleren van de kosten en risico’s. Beslissingen in de uitvoeringsfase zullen hieruit ook grotendeels gemotiveerd worden: lagere bouwkosten en het terugdringen van risicovolle uitvoeringswijzen. Dit leidt niet per definitie tot een lagere kwaliteit: in het gebouw de Schijf bewijst Amplan dat ontwikkelaars ook waardige architectuur kunnen neerzetten. Maar de vraag is of dit altijd geldt. In de case is wel een duidelijk voorbeeld te noemen van de macht van de ontwikkelaar in de latere fasen: op het moment dat bouw diende te starten bleek Amplan onvoldoende bij machte om de financiering op te brengen. Hoewel de publieke partijen een enorm belang hadden bij de start van de bouw (oplevering voor begin schooljaar) kon niemand de ontwikkelaar dwingen te bouwen: de opdracht was privaat geworden. Dit risico hadden de publieke partijen naar onze mening niet onderkend. Alle voordelen werden in één klap te teniet gedaan door het marktgericht denken van de ontwikkelaar. Ontwikkelaars redenen in beginsel anders dan publieke partijen: een marktgerichte aanpak met als doel winstoptimalisatie. Dit betekent dat ook Amplan haar investeringen spreidt, van veilige tot risicovolle investeringen. Het geld staat daarbij ook niet op de bank, maar wordt zoveel mogelijk 45


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam geïnvesteerd. Het risicoprofiel vraagt ook een hoog percentage vreemd vermogen, waar wel weer een bank voor nodig is. Deze vorm van handelen leidde er toe dat Amplan de financiën niet op orde had en de bouw wilde uitstellen. Voor Amplan was de oplevertermijn een resultante van de financieringsafwegingen. Voor de publieke partijen echter niet. Het verhaal mag bekend verondersteld worden: de Piet Heinschool betaalt de eerste paar termijnen zodat de bouw van start kan gaan. Met deze beslissing blijkt ook het verschil in financieringsmethoden. De Piet Heinschool krijgt haar gelden en mag geen bouwrente afdragen, kortom moet dus direct investeren. Bij het geval van de Schijf heeft het dwangmiddel van de Piet Heinschool gewerkt: door de eerste betalingen te doen, kwam Amplan uiteindelijk ook over de brug met de financiering en is de vertraging minimaal geweest. Het risico van deze beslissing (beschreven in een ander verbetervoorstel: het uitblijven van geld van Amplan) is zeer groot voor de school. Over het algemeen zullen publieke partijen niet zulke risicovolle ingrepen kunnen of mogen doen om invloed op een ontwikkelaar uit te oefenen. De vraag is dan hoe publieke partijen wel enige zeggenschap kunnen krijgen in de latere fasen van het proces. 1) In de prijsvraag kan een clausule worden opgenomen dat de publieke partijen die belang hebben bij de realisatie van de publieke functie (hier: school) beslissingen kunnen nemen tijdens de uitvoering. Een ontwikkelaar zal hier niet gecharmeerd van zijn en zich hier tegen verzetten. Dit kan zijn door of de opdracht niet te willen hebben of een hogere prijs te bedingen (het risico van de ontwikkelaar neemt toe door een deel van de macht te delen met de publieke partij) - In onze case was deze clausule niet opgenomen maar heeft er wel zo’n moment plaatsgevonden. Tijdens de bouw kwam het Stadsdeel er achter dat er nog meer klaslokalen nodig waren. Op aandringen van het Stadsdeel is toen de 2e verdieping verbouwd, op kosten van het Stadsdeel, tot school. Resultaat van deze beslissing is geweest dat het Stadsdeel het pand in zijn geheel diende over te nemen van de ontwikkelaar. Amplan heeft dit kunnen bedingen doordat zij een huurder klaar had staan voor die verdieping. Zo kreeg het Stadsdeel ook de kantoren in de maag gesplitst. Voor de goede orde: Amplan had geen gehoor hoeven geven aan het verzoek van het Stadsdeel. Dit zegt wat over het gebrek aan zeggenschap van het Stadsdeel in deze fase. 2) De ontwikkelaarprijsvraag die geïnitieerd wordt door publieke partijen kan ook leiden tot een publiek-private samenwerking. Het verschil tussen een echte PPS - constructie en de samenwerking die wij in gedachte hebben is het moment van samenwerking. • Een klassieke PPS constructie betekent dat publieke en private partijen in de initiatieffase of definitiefase toenadering zoeken tot samenwerking. Gezamenlijke belangen staan hier voorop en dienen benadrukt te worden. Van competitie tussen verschillende aanbiedende marktpartijen kan geen sprake zijn. • De constructie die ons voor ogen staat is geboren uit de wens van een of meerdere publieke partijen om een publieke functie te laten realiseren door marktpartijen. Een competitieve prijsvraag voor ontwikkelaars is een mogelijkheid om kapitaal en ontwerpen van marktpartijen in te brengen. Normaliter (zoals ook bij de Schijf) wordt de opdracht gegund en volgt een traditionele ontwikkeling door de ontwikkelaar. Om een vorm van inspraak te krijgen in de latere fasen dient de publieke partij zeggenschap te krijgen. Gezien de private partij hiermee een deel van zijn zeggenschap verliest en het risico voor hem toeneemt dient hier iets tegenover te staan: de publieke partij zal enerzijds kapitaal moeten inbrengen en anderzijds risico moeten delen. De vraag is op welke manier de voordelen van een ontwikkelaarprijsvraag gecombineerd kunnen worden met een toegenomen zeggenschap voor de publieke partijen in de latere fasen.

46


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Het uitschrijven van een prijsvraag voor een PPS constructie De voordelen van de prijsvraag blijven bestaan, een aantal opdrachtgevers die een plan ontwikkelen, maar op voorwaarde dat ze een PPS constructie aangaan met de publieke partij. Het gedeelde belang blijft bestaan (zeker omdat er een commerciële functie en een publieke functie geïntegreerd worden) wanneer besloten wordt tot een gezamenlijke realisatie en beheer. Specifiek voor de Schijf had dit ingehouden:

Scenario – Ontwikkelaarprijsvraag met PPS constructie

De publieke partijen (Stadsdeel Zeeburg, de Piet Heinschool en DRO) verenigen zich in één partij (BV/CV) Het doel hiervan is dat deze partij vooraf aan de prijsvraag onderling afspraken maakt over de te maken investering en het beheer. Voorwaarden voor deze methode zijn dat: het beheer geregeld is (een publieke partij neemt de school over) en dat er kapitaal geïnvesteerd wordt. Dit is nu alleen gebeurd door de Piet Heinschool maar had in principe door het Stadsdeel ook gebeurd kunnen zijn. Alleen was toen nog niet duidelijk dat een deel van het pand bezit zou worden. De publieke partij dient de grond beschikbaar te stellen aan de ontwikkelaar. De prijsvraag wordt uitgeschreven op basis van een PvE. Dit hoeft niet gedetailleerd te zijn, maar kan ook een SPvE zijn zoals bij de school. De ontwikkelaars dienen toch een financieel haalbaar plan te presenteren. Aan de inschrijvers voor de prijsvraag dient medegedeeld te worden dat er een PPSconstructie zal komen en hoeveel kapitaal de publieke partij zal investeren. De ontwikkelaars presenteren een plan voor het multifunctionele gebouw: hierbij gaan ze uit van de beheerfase waarin de ontwikkelaar het commerciële vastgoed beheert (of verkoopt) en de publieke partij de school. Het risicoprofiel van de marktpartij en de publieke partij dient zichtbaar te worden: de marktpartij zal zich moeten committeren aan een hoger risicoprofiel. Enerzijds omdat de publieke partij geen hoog risico zal dragen, anderzijds omdat de ontwikkelaar de realisatie in de hand heeft. De publieke partij zal de gunning baseren op de volgende criteria, die objectief gestaafd moeten kunnen worden: - het ontwerp (van hand van een architect) - de financiële haalbaarheid van het plan - het risicoprofiel voor de publieke partij op basis van de investering - een exploitatievoorstel voor beide partijen

Na gunning ontstaat een samenwerkingsverband tussen ontwikkelaar en publieke partij (de BV/CV) Naast de investering van de publieke partij steekt de ontwikkelaar zelf geld in het plan. In de uitvoeringsfase heeft de publieke partij een zekere zeggenschap ten aanzien van de school. Aanpassingen en wijzigingen gaan in overleg met de ontwikkelaar. Wat dus anders had gekund bij de Schijf: De publieke partijen hadden toch kunnen meefinancieren, dat is nu ook deels gebeurd. Zeggenschap in de uitvoeringsfase was afgedwongen door bij de prijsvraag op een PPS aan te sturen. Dit had wellicht een andere partij aangetrokken, in ieder geval een partij die het gezamenlijke belang kan inzien. Een voordeel voor de ontwikkelaar is dat de financiering van de publieke partij eerder geregeld is en een zekere vorm van risicodeling plaatsvindt. Bij de Schijf blijft dit achteraf gepraat. De reden waarom deze constructie in een vroeg stadium niet geslaagd zou zijn is omdat het Stadsdeel de school niet wilde kopen maar huren. Doordat pas in de uitvoeringsfase duidelijk werd hoeveel lokalen nodig waren werd die functie uitgebreid waardoor de ontwikkelaar het Stadsdeel vroeg het hele pand over te nemen. Nu zat het Stadsdeel ook met kantoren, die anders van de ontwikkelaar waren.

47



4.4.4 4.4.1

Knelpunt Grondvervuiling

Beschrijving

Wat was het knelpunt? Gedurende de voorbereidingsfase werd wegens constatering van grondvervuiling het werk voor één jaar stilgelegd. Vervolgens was in de periode van ’01 –’02 de sanering verricht. Daarvoor waren er speculaties over de aanwezigheid van verontreiniging in de grond. Het Grondbedrijf geeft gezien deze situatie een geschiktheidverklaring om te bouwen, dat in plaats van een schone grondverklaring. De aanwezigheid van kabels, leidingen en een verdeelstation van de stadsverwarming, duiden een zekere onzorgvuldigheid in werkzaamheden en metingen aan. Dhr Baltissen (hoofdverantwoordelijke van onderwijshuisvesting Stadsdeel Zeeburg) gaf aan dat er vlak voor het bouwrijp maken, met de metingen werd begonnen. Deze beschrijving verklaart een laat en onzorgvuldig grondonderzoek op de locatie waardoor de gevolgschade een grotere omvang kreeg dan ingecalculeerd was. Volgens de genoemde bron heeft het Grondbedrijf aantal onderzoeken verricht. Het eerste onderzoek(en) was in het begin stadium van het proces (initiatieffase/definitiefase) wat globaal opzet. Het was een historisch onderzoek naar gesteldheid van de grond. Hier werd niets bijzonders geconstateerd. Het 2de onderzoek was diepergaand, en werd volgens dhr Baltissen te laat uitgevoerd. Dat gebeurde namelijk vlak voor de levering van de grond aan de ontwikkelaar. Wat waren de gevolgen van het knelpunt? Als eerste is door het Grondbedrijf besloten om te saneren en de aanwezige kabels, leidingen en een verdeelstation van de stadsverwarming te verplaatsen. Stadsdeel Zeeburg moest voor de school Achthoek een nieuwe locatie vinden en dat voor een periode van één jaar. De noodlokalen op NieuwArgentinië moesten vanwege ontwikkelingsplannen verhuisd worden. Dat zou wederom verhuizing voor de kinderen tot gevolg hebben. Door de inzet van het Stadsdeel bleef deze kinderen gehuisvest in de noodlokalen totdat de nieuwe school werd opgeleverd. De onderhandelingen tussen Amplan en HBB zijn stopgezet en waarschijnlijk ook de bouwvoorbereidingen (denk aan aanvraag offertes/maken van interne personeelsplanning/ of en niet aannemen van extra personeel dat zeer gebruikelijk is voor aannemers/etc.) die door HBB op gang was gezet. Vervolgens heeft dit knelpunt aanzienlijke financiële schade gekend voor de betrokken partijen. Het stadsdeel heeft uiteindelijk een claim neergelegd bij het Grondbedrijf van 1,5 mln Euro, omdat de vertraging als gevolg van de sanering, langere huisvesting betekende in de noodlokalen. Deze noodlokalen waren op huurbasis en moesten dus gedekt worden. De grondprijsrisico’s waren waarschijnlijk in de grondprijs inbegrepen (de mogelijke saneringskosten zijn eigenlijk al in de grondprijzen verdisconteerd), maar de gevolgschade heeft een grotere omvang gekend dan wat oorspronkelijk ingecalculeerd was. De aannemer had op dat moment geen recht op een gevolgschade, omdat deze slechts aan het onderhandelen was en nog niet was gecontracteerd. Voor Amplan heeft een jaar vertraging financiële schade met zich gebracht. Hierdoor moest na een jaar de onderhandelingen met de aannemer worden hervat. Er werden nieuwe prijzen afgesproken die natuurlijk duurder waren dan voor de sanering. Vervolgens kon Amplan na de sanering niet een bankgarantie krijgen. Volgens dhr Schaap kwam dit door niet genoeg beschikken tot liquide middelen en dat kwam dan door het feit dat Amplan destijds het beschikbare geld in een ander project had geïnvesteerd. Het is dan de vraag dat bij geen vertraging, ook geen sprake zou zijn geweest van financiële onzekerheid aan het begin van de uitvoeringsfase. Voor de architect en BOAG heeft het geen grote gevolgen gehad, behalve het feit dat men de interne planning moest aanpassen en het betrokken personeel op een ander project moest zetten. 48


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 4.4.2 Analyse Welke beslissing heeft dit knelpunt veroorzaakt?Dit knelpunt heeft een stop van de bouwvoorbereidingen onderhandelingswerkzaamheden veroorzaakt. Wat hield de beslissing in? Grondbedrijf: begint gelijk met het contracteren van saneringsbedrijf en de saneringswerkzaamheden. Stadsdeel Zeeburg: gaat opzoek naar een noodschoollocatie. Amplan: stop met alle onderhandelingen onder andere die met HBB. Vervolgens worden de partijen die onder het contract van Amplan zijn een stop van werkzaamheden opgelegd. Het geld dat Amplan vrij had gemaakt voor dit plan werd geïnvesteerd in andere projecten. Dit laatste is nooit hard gemaakt, maar naar onze mening is logisch om die beslissing te nemen. Wie waren de betrokken actoren bij dit knelpunt? Hieronder is een schema van stakeholders te zien die voor dit knelpunt van grote betekenis waren. Hiermee wordt de betrokkenheid, hun invloed, de bevoegdheid en hoe groot de impact door het ontstaan van dit knelpunt voor ze is geweest. Stakeholders Grondbedrijf Stadsdeel Zeeburg & Centrale stad Amplan HBB Saneringsbedrijf

Belang uitgave grond met winst bouwen school binnen planning

Betrokkenheid +++ ++

Invloed +++ ++

Bevoegdheden ++ ++

Impact ++ +++

start bouw start bouw -

++ 0 +

+ 0 0

+ 0 0

++ + 0

Wie waren de beslissende actoren? Als we het bovenstaande schema bekijken hebben twee partijen behoorlijk veel invloed gehad. Namelijk het Grondbedrijf die de grondonderzoeken heeft verricht. Vervolgens heeft deze partij een geschiktheidverklaring aan Amplan voor de bouw afgegeven, wat gezien de uitgangspunten en beschikbare informatie van het Grondbedrijf te verklaren is. Het Grondbedrijf was de hoofdverantwoordelijke voor dit knelpunt, want deze partij heeft uiteindelijk de volledige schade moeten vergoeden. Verder beweert dhr. Baltissen dat diverse malen door verschillende partijen bij de "projectgroep" de vraag is gesteld of de grond daadwerkelijk schoon was. Echter is daar nooit een duidelijke antwoord gegeven, wat wij opmerkelijk vinden. Tevens wordt door dezelfde bron beweerd, dat er wel speculaties over de grondverontreiniging waren en verder vindt deze bron dat te laat de benodigde acties zijn ondernomen. Het Stadsdeel Zeeburg is een partij die vanaf het initiatieffase nauw betrokken is geweest bij deze ontwikkeling. Deze partij heeft samen met de Centrale stad grote invloed gehad voor de wijziging van het originele plan, namelijk bouwen van kantoren. Het is opmerkelijk dat gedurende initiatieffase en later de definitiefase tot aan de prijsvraag, de genoemde partijen de mogelijkheid om de grond "goed" te onderzoeken niet of onvolledig hebben benut. Wij maken aan de hand van de beschikbare informatie op, dat gezien het belang van Stadsdeel die snel een schoolgebouw nodig had en namelijk geen positie hadden om het Grondbedrijf te kunnen sturen. Stadsdeel had destijds de grond niet in eigendom. Echter heeft de Centrale Stad wel die positie, als we van een mogelijke politieke macht kunnen uitgaan, kon het Grondbedrijf op de speculaties gewezen worden en als die positie dan ook daadwerkelijk is geweest, vragen wij ons af of er voldoende gebruik van is gemaakt? Wat waren de bevoegdheden van de beslissende actoren? Er zijn twee beslissende actoren namelijk het Grondbedrijf die de grond in eigen beheer had en het Stadsdeel Zeeburg die in samenwerking met de Centrale stad de initiator van dit plan zijn.

49


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Grondbedrijf: hebben de grond in eigen beheer tot aan de gunning van de prijsvraag. In die periode heeft het Grondbedrijf de mogelijkheid om bijna alles te doen met dat stuk grond, omdat ze 100% eigenaar zijn. Stadsdeel en Centrale stad: deze partijen zijn de initiators en hebben behoorlijk veel belang om een schoolgebouw binnen een kort tijdbestek te ontwikkelen. Vervolgens hebben deze partijen een omvangrijke politieke macht, wat ze diverse mogelijkheden biedt. Aangezien dat het Grondbedrijf een onderdeel van de Centrale stad is verwacht je een onderling, een rechtstreekse communicatielijn, wat zeer de vraag is of destijds tot behoren gebruik van is gemaakt. Waarom hebben die actoren de beslissing genomen? Het is voor ons nog steeds onduidelijk waarom het Grondbedrijf "te laat" met het diepgaand onderzoek is begonnen en het Stadsdeel samen met de Centrale stad "onvoldoende" gebruik hebben gemaakt van hun invloedrijke positie. Grondbedrijf: aan de hand van de beschikbare informatie suggereren wij het volgend: het Grondbedrijf heeft in de eerste instantie er vanuit gegaan dat het historische onderzoek(en) overtuigend genoeg was om aan te nemen dat er niet veel aan de hand was met de grond. Maar toch wordt er gespeculeerd over mogelijke sanering, waarvoor de kosten en risico's in de grondprijs worden verwerkt. Men gaat er dus vanuit dat deze sanering nodig is maar de omvang van deze operatie wordt naar onze mening onderschat. We denken dat destijds het diepgaande onderzoek, wat laat in het proces plaats heeft gevonden, dat wegens het "vertrouwen" op de uitslag van de al benoemde onderzoek(en). De aanwezigheid van kabels en leidingen en dat men daar niet of te laat op de hoogte van was, vinden wij een opmerkelijke zaak. Als we praten over een verdeelstation van een stadsverwarming die naar onze mening een nogal nieuwe vorm van verwarmingstransport is, dan zou dit verdeelstation tijdens een historisch onderzoek gemeld moeten worden. De reden waarom men hier onzorgvuldig mee is omgegaan is aan de hand van de beschikbare informatie niet te achterhalen en vervolgens niet te verklaren. Stadsdeel Zeeburg en Centrale Stad: aan de hand van de beschikbare informatie suggereren wij het volgend: deze partijen hebben gedurende initiatieffase en de definitiefase hun aandacht op andere zaken gevestigd. Men was destijds gefocust op het feit om hoe dan ook en zo snel mogelijk de bouwprocedure te starten. Dat kwam door de grote vraag naar een school. Verder hebben deze partijen de onderzoeken van het Grondbedrijf vertrouwt en wanneer een speculatie over een mogelijke grondvervuiling was niet of onvoldoende gebruik gemaakt van hun politieke invloed. Wij vinden dat deze partijen de mogelijkheid hadden om vroeg in het proces en in ieder geval voor de prijsvraag meer duidelijkheid over de gesteldheid van de grond te eisen. Dat zeggen wij omdat het Grondbedrijf een onderdeel van de Centrale stad is en algemeen gezien een nauwe samenwerking met elkaar hebben. 4.4.3

Verbetervoorstel

Het grondbedrijf wist over de slechte grondkwaliteit van de locatie, waarom is het Grondbedrijf dan niet eerder begonnen met het diepgaand onderzoek? De slechte grondkwaliteit in de zin van mogelijke grondvervuiling is in Oostelijke handelskade een algemeen bekend gegeven. Daarom houdt het Grondbedrijf daar rekening mee en is een mogelijke grondsanering in de grondprijzen verdisconteerd. Hierdoor beperkt het Grondbedrijf zijn risico’s. Aan de hand van de beschikbare informatie maken wij uit dat in de eerste instantie sprake was van eventuele kantoorbouw en daarvoor heeft het grondbedrijf waarschijnlijk gedacht dat een historisch onderzoek wel voldoende zou zijn geweest. Ook het feit dat gedurende de initiatieffase “opeens” de plannen gewijzigd zijn en een andere functie voor dit stuk grond is bedacht, werd het Grondbedrijf dan laat op de hoogte gebracht. Vervolgens zijn definitiefase en ontwerpfase van een korte duur geweest. Dat kwam door het feit dat het Stadsdeel Zeeburg “opeens” haast had met het beginnen van de bouwwerkzaamheden. Deze factor heeft volgens ons ook een rol gespeeld. Er wordt wel door 50


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam dhr. Baltissen geciteerd dat diverse malen het Grondbedrijf gevraagd is om dat diepgaand onderzoek te starten. Deze partij heeft waarschijnlijk gedacht dat de grondvervuiling zou meevallen, want het historische onderzoek heeft geen erge verschijnselen voorspelt. Tevens was het risico voor eventuele grondsanering in de grondprijs verrekend. Het Grondbedrijf heeft in de zekere mate zich afgevraagd, waarom een diepgaand onderzoek “nu” te starten, terwijl het pas gedaan wordt als de grond wordt verkocht. De grond werd verkocht na gunning van de prijsvraag aan Amplan. Het grondbedrijf was op de hoogte van de schoolnood en de afhankelijkheid van Stadsdeel Zeeburg. Tot hoeverre is dit door het Grondbedrijf erkend? Het is de vraag tot hoeverre de belangen van deze instanties elkaar grenzen. Hier wordt bedoeld dat het Grondbedrijf meer een financiële belang en Stadsdeel Zeeburg een maatschappelijk belang kent. Hieruit kunnen we bepaalde conclusies trekken die berust zijn op de beschikbare informatie die wij nu tot onze beschikking hebben. Door het feit dat een gedeelte van het gebouw school werd in plaats van een kantoorfunctie, ontstond er financiële druk op het totale inkomsten uit de gebiedsontwikkeling. Omdat het grondbedrijf de inkomsten genereert uit het uitgeven van grond per BVO en aangezien dat de grondprijs van een school lager is dan die van een kantoor, kunnen we al concluderen dat het grondbedrijf geen financiële voordelen in de plannen van de Centrale stad en het Stadsdeel zagen. Deze extra inkomsten worden gebruikt voor de kwaliteitsverhogen van de openbare ruimte. Vervolgens is dit besluit door de DRO aan het Grondbedrijf opgelegd. Het is zeer de vraag of Centrale stad destijds ook het belang van een snelle start besproken heeft en tot hoeverre de partijen in de al gemaakte onderzoeken vertrouwen hadden. Omdat deze partij geen maatschappelijke verantwoordelijkheid tot zijn verplichting kent, heeft het grondbedrijf vanuit de financiële mogelijkheden gehandeld. Het grondbedrijf is een bedrijf die de gronden binnen de gemeente uitgeeft en op een sluitende begrotingssysteem werkt (geen winst). Verder dacht het grondbedrijf de grond op tijd vrijgegeven, wat op een sanering en een vertraging is uitgelopen. We denken dat het Grondbedrijf niet de factor snelle start van het Stadsdeel en afhankelijkheid van deze partij zwaar heeft meegewogen in hun beslissingen, maar puur gekeken heeft naar de financiële mogelijkheden en de wijze van de grondoverdracht. In hoeverre heeft de Centrale stad invloed of politieke macht over het Grondbedrijf? We komen weer op het feit dat de belangen van de Centrale stad en het Grondbedrijf van elkaar afliggen. Het Grondbedrijf maakt wel deel uit van de Centrale stad, met een zekere eigen visie op de gang van zaken. We hebben gedurende deze case het gevoel gekregen (geen harde bewijzen) dat het Grondbedrijf erbij hoort, maar geen maatschappelijke of politieke verantwoordelijkheden de Centrale stad schuldig is, wel financieel. We zien dit bedrijf als een echt bedrijf met een winstoogmerk. We weten nog niet hoe de communicatie en informatie verloop binnen de verschillende instanties van de Centrale Stad aan toegaat. Wel kunnen we concluderen dat de Centrale stad als een overkoepelende organisatie zeggenschap heeft over de bestemming van de grond in Amsterdam. Ze kunnen dus het Grondbedrijf sturen en beslissingen over de bestemmingen nemen en ontkrachten. In deze case is het ook het geval. Dienst Ruimtelijke Ordening in samenwerking met het Stadsdeel Zeeburg komen met het idee om school te bouwen en worden de plannen van het Grondbedrijf vervolgens te niet gedaan en gewijzigd. Daarom suggereren wij het volgende: het overkoepelende orgaan de Centrale stad functioneert anders dan het Grondbedrijf en heeft andere belangen dan de laatst genoemde, maar ze hebben wel invloed op de besluiten binnen het Grondbedrijf, sterker de beslissingen van DRO worden aan het Grondbedrijf voorgelegd en gevraagd voor het haalbaar maken van de plannen. De Centrale stad heeft gezien deze feiten in zekere zin ook politieke invloed op het Grondbedrijf, gezien het feit dat het een overkoepelende orgaan is waar het Grondbedrijf onderdeel van is. In hoeverre is daar gebruik van gemaakt? Voor het feit om een diepgaand onderzoek in een eerdere stadium uit te voeren is er naar onze mening weinig tot geen gebruik van is gemaakt. Dhr. Baltissen heeft naar zijn eigen zeggen diverse malen een poging gedaan om dit onderzoek in een eerdere fase te laten starten. Echter heeft men er weinig met dit verzoek gedaan, aldus dhr. Baltissen. 51


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Hoe hadden de andere stakeholders het Grondbedrijf dan zover kunnen krijgen om het diepgaand onderzoek eerder te laten starten? Dat is moeilijk te zeggen, want we hebben nog te weinig informatie om een betrouwbare uitspraak te doen. Wel kunnen we uit de beschikbare informatie concluderen dat, als destijds het verzoek vanuit de Centrale stad bij het Grondbedrijf werd aangediend, dat waarschijnlijk het diepgaand onderzoek eerder in het proces plaats had gevonden. Dit is een veronderstelling. Wist het Grondbedrijf dat de late sanering mogelijke claims zou opleveren? We denken van niet. We denken zelfs dat het Grondbedrijf de schade en de sanering nogal onderschat heeft. Dit is in zekere zin verklaarbaar. Het Grondbedrijf had aan de hand van het historische onderzoek geconcludeerd dat er weinig met de grond aan de hand was. Vervolgens is een bepaalde risico percentage voor eventuele sanering in de prijs verrekend. Dit was genoeg om een geschiktheidverklaring voor bouw af te kunnen geven. Dat zijn de normale gang van zaken. Verder heeft de wijziging van de bestemming wat laat doorgevoerd en snel daarna zijn Centrale stad en Stadsdeel begonnen met de definitie en de prijsvraag. Deze partijen hebben waarschijnlijk het vertrouwen en de indruk gehad dat het eerste onderzoek zorgvuldig was uitgevoerd. Verder heeft het grondbedrijf niet verwacht dat bij een eventuele sanering een claim van het Stadsdeel hun te wachten zou staan. Bovendien blijft de vraag tot hoeverre het Grondbedrijf de “nieuwe initiatiefnemer en afnemer” op mogelijke risico’s heeft getoetst? Zoals vertelt, denken wij dat het Grondbedrijf niet de factor van de schoolnood en de snelle bouwstart zwaar heeft meegewogen in de “nieuwe” risicoanalyse voor uitgave grond, mits dit destijds het geval is geweest. Waarschijnlijk heeft het grondbedrijf uit financiële oogpunt niet eerder begonnen met het diepgaand onderzoek en daarop volgend het bouwrijp maken. Het grondbedrijf heeft gewacht totdat de grond aan de winnaar van de prijsvraag kon worden verkocht. Hoe kon het Grondbedrijf deze risico’s verkleinen of ontlopen? Dit is moeilijk te zeggen. Want naar onze mening heeft het Grondbedrijf de normale gang van zaken toegepast en vanuit het bedrijfservaring gehandeld. Toch blijft het een vreemde zaak dat het Grondsbedrijf na verandering van de bestemming de mogelijke risico’s als bouwvertraging wat voor het Stadsdeel van essentieel belang was niet heeft erkend en eigen risico’s hierdoor vergroot. Het is bij ieder project zeer belangrijk om de stakeholders zorgvuldig te analyseren en daarop volgend een risicoanalyse te maken. Hierdoor kan het Grondbedrijf achterkomen waar de gevaren zijn en waar eventueel veiligheidsmaatregelen in zijn gebouwd of nog in moet gebouwd worden. Als het Grondbedrijf gelijk bij het begin een korte risico analyse hadden gemaakt, (we denken dat het niet of onzorgvuldig is gedaan) dat het probleem van de noodlokalen en bij eventuele vertraging een maatschappelijke/politieke probleem zou opleveren, dat dan het Grondbedrijf meer zekerheid zou inbouwen. We zijn van mening dat door middel van een risicoanalyse en dat gelijk bij het begin, waarbij de stakeholders zorgvuldig in kaart zijn gebracht, zeer bruikbaar is geweest en diverse problemen al gelijk aan het begin getackeld konden worden. Parallel aan dit onderzoek zouden enkele mogelijke scenario’s worden geschetst wat vervolgens getoetst worden aan de bedachte strategieën. Als het Grondbedrijf dit consequent doet zullen de mogelijke risico’s beter aan het licht komen en vervolgens juiste financiële afwegingen worden gemaakt. We denken dat als het Grondbedrijf het scenario van bouwvertraging en mogelijke claims had geschetst dat deze partij of eerder begon was met een diepgaand onderzoek en of het verwerkte in de grondprijs, dat waarschijnlijk hoger zou zijn geweest dan wat het werkelijk werd uitgegeven. Waarom was niets over de ondergrondse leidingen bekend? Dit is voor ons een grote vraagteken. Vooral doordat een verdeelstation van stadsverwarming werd ontdekt na een diepgaand onderzoek, wat een nieuwe vorm van verwarmingstransport is. We vinden het erg opmerkelijk dat zulke gegevens niet bij het Grondbedrijf bekend zijn en dat deze partij zo laat in het proces daar achter is gekomen. Volgens ons onderzoek is tevens een landelijke KLIC-lijn waar deze gegevens ter beschikking zijn. Hierdoor is een historisch onderzoek die tijdens de initiatieffase is gedaan, naar onze mening onbetrouwbaar en onzorgvuldig. 52


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam We schetsen het volgende scenario: “het Grondbedrijf wist over de ondergrondse leidingen en deze ingreep is ingecalculeerd in de prijs”. Dan vragen we ons zeer af of het grondbedrijf zich bewust was van de schade die ze zouden aanrichten bij het niet op tijd verhelpen van dit probleem. Financieel zou zo’n beslissing niet gunste zijn van het Grondbedrijf. Tevens zo’n besluit heeft maatschappelijke en politieke consequenties die de reputatie van het Grondbedrijf schade zou aanrichten. Daarom sluiten we dit uit. Wat houdt een KLIC-lijn in? Hadden andere partijen als het Stadsdeel, Amplan, etc. de ondergrondseleiding kunnen opvragen bij deze lijn? KLIC (Kabels en Leidingen informatiecentrum) is een landelijke stichting ter voorkoming van schade aan kabels en leidingen. Bij voorgenomen graafwerkzaamheden of andere activiteiten in de grond kan 3 tot 20 werkdagen van tevoren kabel- en leidinginformatie over de graaflocatie worden opgevraagd. Deze informatie is voor gravers onontbeerlijk om de werkzaamheden verantwoord te kunnen uitvoeren. De aanvraag kan telefonisch, per fax of e-mail of via Internet bij KLIC worden gedaan. De leidingen die er kunnen worden opgevraagd zijn respectievelijk het elektriciteitsnet, het gasleidingnet, het waterleidingnet, het communicatienet, het rioleringsnet en overige netten. Deze gegevens over deze netten kunnen door bedrijven worden aangevraagd. Tevens het is mogelijk om als willekeurige bedrijf of instantie met deze lijn contact op te nemen en informatie over de ondergrondse netten op te vragen. Hiervoor zou waarschijnlijk een vergoeding voor worden gevraagd. Concluderend is dat alle betrokken partijen in onze case de toegang hadden om over de ondergrondse leidingen informatie te krijgen. Maar de stakeholders hebben daar geen gebruik van gemaakt. Dat komt door het feit dat dit destijds niet als een risico of eigen verantwoording werd beschouwd en daarom niet is uitgezocht. Het is en blijft een taak van het Grondbedrijf die normaal deze aanvraag doet en dat voor aanvang van de graafwerkzaamheden. Scenario: De vervuiling wordt begin definitiefase ontdekt/erkent, hoe nu verder? Zou Amplan nog meedoen aan de prijsvraag? Dit is een interessant scenario vanwege de mogelijke gevolgen voor deze case. Als het Grondbedrijf tijdens de definitiefase achter was gekomen dat vanwege vervuiling en verplaatsing van leidingen één jaar bouwvertraging ontstaat, worden twee alternatieven overwogen. Stadsdeel gaat opzoek naar een andere locatie in de omgeving en ziet af van de plannen. Hierdoor zou Amplan en PMB verder gaan met de onderhandelingen en zou een kantoorgebouw ontwikkeld worden. Of, het Stadsdeel wacht tot dat de sanering volledig gedaan is. Daarna of gedurende sanering zou een prijsvraag worden uitgeschreven. Het is dan de vraag of Amplan nog interesse voor ontwikkeling heeft en of Amplan nog toegevoegd zou worden aan de lijst van de Centrale stad. Vervolgens hebben de betrokken stakeholders meer tijd voor de definitie en ontwerp. Dit zou het ruimtelijke en architectonische kwaliteiten versterken. Conclusie Wij vinden dat het Grondbedrijf gehandeld heeft volgens de normale gang van zaken. Echter heeft deze partij geen gehoor aan de speculaties gegeven en is blijven vertrouwen in het historisch onderzoek, wat hierboven uitgebreid is behandeld. Toch heeft het Grondbedrijf de risico’s voor een gedeelte in de grondprijs verwerkt, maar als deze partij na wijziging van bestemming de stakeholders en hun belangen en daar aan gekoppeld de risico’s had geanalyseerd en vervolgens door middel van schetsen van diverse scenario’s was het Grondbedrijf in staat om de strategieën uitgebreid te kunnen toetsen. We denken zelfs dat als uitslag van de gekozen strategie een mogelijke risico van claims door bepaalde stakeholders tot gevolg zou kennen dat het Grondbedrijf misschien het diepgaand onderzoek eerder in het proces had verricht of een second opinion voor het historische onderzoek had gevraagd.

53



5

Knelpunt Financiële onzekerheid

Het knelpunt ‘Financiële onzekerheid’ is te specifiek om te behandelen volgens hetzelfde raamwerk als de overige knelpunten. In deze beschrijving is de analyse met eventuele scenario's geintegreerd opgenomen. 5.1

Beschrijving en analyse

Omschrijving Door de functieverandering tijdens definitiefase was de ontwikkelaar teleurgesteld, omdat hij van plan was om kantoren te realiseren. Door deze verandering moest Amplan niet alleen rekening houden met private sectoren (kantoren) maar ook met de publieke sectoren (school). Om het proces te kunnen laten lopen en de risico's zo veel mogelijk te beperken, moest de ontwikkelaar de inhoud van twee sectoren goed definiëren. Tijdens de ontwerpfase werd Amplan naar voren geschoven door PMB om mee te doen aan de prijsvraag. Amplan was financieel gezien in staat om in het project te investeren. Uiteindelijk hebben ze de prijsvraag gewonnen. Volgens de planningen en berekeningen van Amplan, konden ze beginnen met de voorbereidingsfase. In de voorbereidingsfase werd de grondgeschiktheid door het grondbedrijf afgegeven. Maar ze kwamen tijdens de voorbereidingsfase erachter dat de grond niet geschikt voor de uitvoering was. Dit hield in dat de grond gesaneerd moest worden. Door dit probleem ontstond in het project 1 jaar vertraging voordat de aannemer (HBB) kon beginnen met het verrichten van zijn werkzaamheden. Na de vertraging dat door de grondvervuiling was veroorzaakt, moest Amplan het werk voortzetten. Maar Amplan kon het financieel niet rond krijgen om het werk te doen. Naar onze mening heeft Amplan zijn geld, dat beschikbaar was voor het project tijdens de sanering ergens anders ingezet, namelijk in een project in Duitsland. We kunnen hieruit concluderen dat Amplan zijn geld tot zijn beschikking had gehad als de grond schoon was, dus konden ze het proces voortzetten. Een andere reden, volgens ons, is dat Amplan niet kon of wilde financieren in de kantoren markt, want deze markt zakte in. Ze konden het geld ergens inzetten dat vroegtijdig winst opleverde. Een andere reden voor financiële onzekerheid was het niet verkrijgen van een bankgarantie. Amplan had door financiële beperkingen een lening aangevraagd bij de bank. Maar Amplan kon geen lening afsluiten, omdat voor de bank in deze situatie niet duidelijk was wie opdrachtgever of gebruiker zou worden. Deze onduidelijkheid voor de bank kwam door de functieverandering. De functieverandering creëerde de volgende vragen; wie het gebouw gaat beheren? Hoe zit het met de opbrengst van het gebouw? Tijdens de uitvoeringfase heeft Amplan uiteindelijk bankgarantie gekregen, omdat Piet Hein, naar onze mening, een budget van 2.2 miljoen euro ter beschikking stelde voor het project. De bank kon hier uit opmaken dat Piet Hein een gebruiker en mede opdrachtgever zou zijn van het gebouw. Daardoor kreeg de bank meer vertrouwen in het project. De betaling in het begin van de uitvoeringfase door Piet Hein werd goed gekeurd door SDZ. Door deze betaling kon de aannemer (HBB) beginnen met zijn werkzaamheden. Aan de hand van deze omschrijving worden de volgende scenario's beschreven om meer inzicht te krijgen in het financiële risico voor de betrokken partijen. Scenario 1 •

Piet Hein betaalt de bouw, Amplan geen geld:

Piet Hein had besloten om een gedeelte van de bouwsom (2.2 miljoen euro) te betalen. Hieruit komt een vraag, wat zou de gevolgen zijn als Amplan geen geld had? Of hij niet wilde investeren in het project, nadat die 2.2 miljoen euro op was? 54


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Het risico van niet investering door Amplan na de investering van Piet Hein was groot. Omdat niemand hem kon dwingen tot de bouw. Dat komt naar onze mening door het feit dat een sprake was geweest van een menging van de publieke en private sector, waar de grond in het bezit was van Amplan. Maar, is die beslissing verstandig van hem om niet op dat moment te investeren? Want er zou politieke problemen ontstaan. Hier is er sprake van het budget van de overheid, dus dat betekent dat hij formeel of informeel in politieke problemen zou komen. Als voorbeeld kunnen we de aanval van de journalisten van een krant benoemen. Amplan is een ontwikkelaar die constant bezig is van diverse ontwikkelingen. Daarom moet hij het goede contact met de gemeente blijven houden. Als hij op een of andere manier niet geïnvesteerd had in het project na de betaling van Piet Hein, was de kans dat hij een slechte naam bij de gemeente zou krijgen. Andere gevolg is, dat SDZ het werk zou overnemen. Deze zou resulteren dat SDZ een contractuele probleem met de partijen zou krijgen. Wie waren het betrokken actoren bij dit knelpunt: Amplan: Project ontwikkelaar. Door die sanering ontstond er Financiële onzekerheid voor dit project. Hij had zijn kapitaal in deze periode in Duitsland gezet voor een andere project. En dat betekent dat hij niet voldoende budget had voor dit project. HBB: Aannemer. Hij is achter gekomen dat de grond vervuild is en dat er gesaneerd moest worden. Hij had veel werkzaamheden met risico’s, omdat de betalingsregeling niet helder waren voor hem. Maar omdat de partijen alles volgens een betrouwbare manier hadden gedaan, en dat de aannemer Amplan eerder kende, heeft hij verder gegaan met de uitvoering werkzaamheden, toen hij eerste betaling van Piet Hein gekregen heeft. Piet Hein school: Bestuur particulierschool. Dit betekent dat het schoolbestuur een zekere zeggenschap heeft over het beleid van de school. De school is in staat om zelf een nieuw pand te kopen, zij het met gelden die beschikbaar zijn gesteld door de afdeling Onderwijs van het Stadsdeel. Wanneer zij binnen het budget blijven en aan bepaalde functie-eisen voldoen heeft de school eigen zeggenschap. Hij heeft met de goedkeuring van SDZ, 2.2 miljoen euro had betaald voor de uitvoering. SDZ: Stadsdeel Zeebrug. SDZ heeft de betaling van PH goed gekeurd. En hij heeft als bevoegdheid in voorbereidingsfase een huurcontract afgesloten met Amplan, voor onder ander een bank garantie. Wat doet Amplan op het moment van vertraging? Amplan is een ontwikkelaar, dus dat betekent dat hij zijn geld doorgaans ergens in investeert. Daarom heeft Amplan tijdens sanering van de grond in Amsterdam zijn geld ingezet in een project in Duitsland. Waarom had Amplan na een jaar geen geld voor het project? ( Waarom kon Amplan niet eerder dan een jaar beginnen met de uitvoering?) Hij moest wachten totdat zijn geld vrij kwam in Duitsland. Hij kon anders hij niet beginnen met de uitvoeringsfase voor het multifunctionele gebouw in Amsterdam. Als de sanering was niet geweest, had Amplan project voor elkaar gekregen? Ja waarschijnlijk wel, als de sanering of te wel de bodemverontreiniging (zie knelpunt 4) niet geweest was, kon Amplan geld inzetten in het project. Hij had dan namelijk het geld in een andere project stop gezet. Hij had dan wel financiële vermogen om het project te realiseren. Waarom kon niemand hem dwingen om het project hoe dan ook snel te starten? Het antwoord op deze vraag is niet makkelijk. Maar wij denken, omdat Amplan zelf een opdrachtgever was, en trouwens had hij de grond in zijn bezit, kon niemand hem dwingen tot de bouw. Een andere reden voor de financiële onzekerheid is het niet verkrijgen van bankgarantie. 55


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Amplan heeft door Financiële beperkingen een lening aangevraagd bij de bank. Maar bank kon hem geen lening geven omdat hij de bank niet kon overtuigen volgens de bank om een te krijgen. Dat komt door die functieverandering. Het was nog niet duidelijk, wie het gebouw gaat beheren? Hoe zit het met de opbrengst van het gebouw? Veel onzekerheden dus. Hoe heeft Amplan bankgarantie gekregen? Het probleem dat Amplan geen bankgarantie kon krijgen, was bijna voor iedereen helder. Amplan had een huurcontract met SBS6 afgesloten tijdens voorbereidingsfase. Maar het huurcontract met SBS6 ging niet door. SDZ heeft besloten om tijdens voorbereidingsfase een huurcontract met Amplan te sluiten. Met dit verhaal dat de toekomstige gebruikers bekend zijn geworden, kon Amplan uiteindelijk een bankgarantie krijgen en het benodigde geld lenen. Hier moeten we niet vergeten dat bank en SDZ elkaar via via kenden. En dat bank door had gekregen dat een van de beheerders SDZ is, kreeg bank meer vertrouwen in dit project. Hoe hard was de afspraak tussen Amplan en SBS6? Hier gaan we vanuit dat deze afspraak niet echt hard was geweest. Er zijn geen problemen te constateren m.b.t opzegging van huurcontract tussen Amplan en SBS6. Aan het eind van de voorbereidingsfase, heeft Piet Hein (bestuur particuliere school) besloten om 2,2 miljoen euro uit het beschikbare gestelde budget door afdeling onderwijs van het stadsdeel in het project in te zetten. Hij heeft dit besluit genomen met de goedkeuring van SDZ. PH en SDZ wilden allebei zosnel mogelijk het gebouw voor de school. Want er zijn op dit moment een maatschappelijke en Financiële factoren verbonden aan dit project. Zou de realisatie langer duren, dan zouden er meer klachten komen van de burgers en zeker van de ouders van kinderen. Omdat ze niet tevreden zijn met de noodlokalen. Met andere woorden hoe sneller het gebouw in beheer gaat, hoe kleiner de maatschappelijke risico's zouden worden. Er is nog een andere reden tot goedkeuring van Piet Hein plan door SDZ. En dat is dat SDZ zo snel mogelijk van noodlokalen verlost wilde worden. Omdat die noodlokalen heel veel geld kosten (financiële risico) en tevens de ontwikkelingen elders in de weg zaten. Toen Piet Hein betaald had voor de uitvoering van het project, kon Amplan de uitvoeringswerkzaamheden financieren. Dat heeft tot gevolg dat de aannemer kan beginnen met zijn werkzaamheden. Alleen voor dat ene jaar vertraging heeft aannemer extra geld gevraagd van Amplan. Dit was een kritieke punt voor Amplan, omdat hij beperkte budget had. Maar uiteindelijk zijn ze overeen gekomen. Aannemer heeft in het begin van de uitvoeringsfase zijn eerste termijn gekregen. En omdat Amplan op dat moment een bankgarantie had, kon hij uitvoeringswerkzaamheden financieren. Waarom heeft PH betaald? We kunnen hier concluderen, als Piet Hein niet geïnvesteerd had in het project, had de uitvoeringsfase langer geduurd, totdat Amplan weer voldoende geld in de beschikking krijgt. En dat betekent dat hij moest wachten tot zijn geld in Duitsland vrijkwam. Meer financiële risico en maatschappelijke risico dat eerder uitgelegd is, zou de gevolge zijn van langere uitvoeringsfase. PH wist namelijk dat op dat moment Amplan problemen had m.b.t financiering van het project en omdat hij een van de partijen was die snel het gebouw wilde gebruiken besloot hij om HBB te betalen. Het is uitstekend geweest dat Piet Hein geinvesteerd had in het project. Door die investering en ook vroegtijdige huurcontract, zijn bijna alle Financiële problemen opgelost. Wat was er gebeurd als Amplan geen bankgarantie kon krijgen? Dan kon Amplan het financieel niet rond krijgen en moest hij wachten totdat zijn geld vrij kwam dat hij geïnvesteerd had in andere project. Met andere woorden de scholen en kantoren zouden later opgeleverd worden. Indien een jaar vertraging korter was moest Amplan wachten op dat geld? 56


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Het antwoord is ja. Hij moest wachten totdat hij genoeg financiële vermogen had om te starten met de uitvoeringsfase. Wat was er gebeurd als PH niet had betaald? Dan was het knelpunt groter geweest en Amplan moest een oplossing bedenken om toch te staren met het project. Scenario 2 • Piet Hein wilt betalen, maar HBB neemt geen risico: Een andere probleem dat tijdens het proces zou kunnen voorkomen is dat Piet Hein wil betalen, maar de aannemer (HBB) wil geen risico nemen, waardoor deze leidt dat ze het werk niet uitvoeren. De reden dat HBB niet de risico wil nemen is dat er nog veel onduidelijkheden zijn over de resterende betalingen. Wat zouden de gevolgen van deze situatie zijn? In de eerste instantie kon de bouw niet starten, omdat de aannemer niet aanwezig was. Daardoor krijgt Amplan geen financiële risico maar wel de problemen dat in het eerste scenario is geschreven. Door de vertraging van de uitvoering krijgt Piet Hein wel problemen. Omdat hij snel gebruik wil maken van de school. Andere probleem dat door deze actie van HBB zou voorkomen, is dat SDZ politieke druk krijgt. Natuurlijk zijn de ouders niet blij met de noodlokalen voor het onderwijs van hun kinderen. Daarom komen ze regelmatig aan de deur van SDZ kloppen, en daardoor krijgt hij zowel politiek, als maatschappelijke problemen. Maar we hadden gezien dat HBB als aannemer uiteindelijk de risico had genomen, ondanks de onzekerheid of te wel onduidelijkheid van de betalingen tot eind van de uitvoeringsfase. Ik heb hier geen uitspraak voor. Maar ik denk dat er alles hier op basis van vertrouwen liep. Scenario 3 • Piet Hein wil betalen, SDZ keurt niet goed: Stel maar voor dat Piet Hein wil toch betalen voor het project, maar keurt SDZ af. Wat zouden de gevolgen in deze situatie zijn? Dit scenario lijkt op het vorige scenario. Er zou natuurlijk vertragingen oplopen in de uitvoeringfase, omdat er nog geen geld beschikbaar voor de aannemer was. Andere probleem was dat in de deelgemeente (SDZ) veel conflicten tussen de leden van SDZ zou ontstaan. Bijvoorbeeld zegt iemand uit de SDZ dat hij het plan van PH toch goed vindt. Dan komt het conflict. Maar SDZ had toch de risico genomen voor de goedkeuring van de betaling. Omdat hij in de eerste instantie aan de maatschappelijke behoeften wilde voldaan. Met andere woorden wilde hij zosnel mogelijk de school hebben. In de tweede instantie had hij naar onze mening vertrouwen in Amplan, omdat SDZ meerdere malen met hem had gewerkt. Daarom heeft hij dat risico genomen. Verbetervoorstel Ondanks alle financiële onzekerheid, is het proces goed verlopen. Alle betrokken partijen hebben genoeg winst gehad. Door de investering van Piet Hein in uitvoeringfase kon het werk verder voortgezet worden en met consequentie dat Amplan een bankgarantie kon krijgen. Mijn voorstel om de situatie beter te laten verlopen, is dat SDZ meer risico's op zich had moeten nemen, na de prijsvraag, om meer invloed te kunnen krijgen in het proces. SDZ had hierdoor controle over het project waardoor ze een andere ontwikkelaar konden inschakelen en/of ze konden Amplan dwingen om de bouw voort te zetten.

57



4.6 Positieve punten 4.6.1 Geen extra vertraging na de sanering Na één jaar vertraging werden de bouwwerkzaamheden eindelijk gestart. Destijds was het op tijd starten van de bouwwerkzaamheden onzeker wegens financiële problemen van Amplan. De "Piet Hein" school, wie het meeste belang bij het op tijd starten had, heeft in de eerste instantie door middel van het verrichten van de eerste termijn betalingen aan de aannemer, voor de start van de bouw gezorgd. Hierdoor is de aannemer (HBB) op het geplande tijdstip gestart en heeft op het afgesproken tijdstip de oplevering kunnen doen. Een van de redenen voor de tijdige oplevering was de gemaakte planning die door de gedelegeerde opdrachtgever BOAG werd bewaakt. Tevens heeft de aannemer waarschijnlijk in belang van de Piet Hein school, het risico genomen om met de werkzaamheden te beginnen terwijl het niet zeker was dat er voor de volgende fasen wel geld beschikbaar zo zijn. Verder heeft gedurende de uitvoeringsfase een functieaanpassing op de 2de verdieping plaats gevonden. Deze aanpassing is echter binnen de planning gebleven en men heeft ervoor gezorgd dat hierdoor geen vertraging is opgelopen. Dit kwam doordat de bouwplanning wel voldoende flexibel was om deze toevoeging daar binnen te kunnen verwezenlijken. Verder blijkt de onderlinge samenwerking tussen Amplan, BOAG, Hans van Heeswijk, HBB en de gemeentelijke instanties die verantwoordelijk zijn voor het afgeven van vergunningen naar behoren is verlopen. Men heeft ten alle tijden geprobeerd om geen extra vertraging te veroorzaken. Een goed voorbeeld is het gevolg van de genoemde functieverandering. Door een extra laag schoolfunctie, in plaats van kantoorfunctie, moest men een nieuwe ventilatieberekening maken, dit leidde tot het vergroten van de ventilatiekanalen en behandelingskasten. Hierdoor werd de installatieruimte op het dak met één meter verhoogd, waardoor de gestelde bouwhoogte werd overschreden. Hierdoor had de bouw ook in de problemen kunnen komen. Echter heeft Dienst Ruimtelijke Ordening van de gemeente Amsterdam in belang van het Stadsdeel deze benodigde aanpassing dusdanig in de bestemming verwerkt, dat men geen vertraging op zou lopen. De architect sprak van een bestemmingsplan met veel vrijstellingen wat van belang was voor de realisatie van dit gebouw. We kunnen concluderen dat het doel voor iedere stakeholder gedurende deze fase zeer helder was en dat iedereen zich heeft ingezet om het doel binnen de vastgestelde tijd te behalen.

58


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 4.6.2 Gebruikskwaliteit SPvE De kern van de opgave was het ontwerpen van een gebouw wat alle kwaliteiten van een schoolgebouw moest bevatten en tevens te gebruiken is voor verschillende functies. Het gebouw moest een duurzaam en robuust karakter hebben en geschikt zijn voor het opvangen van veranderingen in de tijd. De basisschool heeft een belangrijke maatschappelijke functie en diende verder te gaan dan het opleiden van kinderen. De flexibiliteit behoort duurzaamheid te creëren in het gebouw om te voldoen aan de veranderingen van gebruiker. Architectuur Volgens de architect beschikt het gebouw in het algemeen drie kwaliteiten: • ruimtelijke flexibiliteit • hoog afwerkingniveau (budget voor een verzamelgebouw) • differentiatie in uitstraling Het functionele uitgangspunt was het combineren van bedrijfsruimte met en sociaal-culturele voorziening binnen één gebouw. Het beeld bestond uit een flexibel casco-achtig gebouw wat functieveranderingen makkelijk kon opvangen en een stapeling van functies mogelijk zou maken. De combinatie van functies en de hoge ambitie ten aanzien van een locatie maakte het project een complexe opgave. Belangrijk is dat het gebouw op een vanzelfsprekende manier te midden van de huidige bebouwing zou passen van de Oostelijke handelskade. Een overmaat was belangrijk in het gebouw omdat de rekbaarheid mogelijkheden moest bieden om te voldoen aan de toekomstige vraag van een gebruiker. De gebruikers gaven over het algemeen een tevreden indruk van het gebouw, voornamelijk door het afwerkingsniveau. Een schoolgebouw wat overeenkomt met het kwaliteitsniveau van een kantoorgebouw komt voor de gebruiker bevredigend over. Het gebouw moest een kantoorfunctie kunnen opvangen waardoor de kwaliteitsnormen van het gebouw bepaald werden door het kantoorgebruik. Normaliter hebben schoolgebouwen een lagere kwaliteit op punten als dimensionering, flexibiliteit, klimaatniveau en detaillering. Dit heeft voornamelijk te maken met het budget dat beschikbaar wordt gesteld door de overheid voor de realisatie van een basisschool. Minimale kwaliteitseisen zijn namelijk in en basispakket opgesteld waarin scholen aan dienen te voldoen, conform het beschikbare budget. De scholen in dit gebouw hebben indirect kunnen profiteren van het aanwezige kwaliteitsniveau wat ten goede komt aan de tevredenheid van de gebruiker. Een ander uitgangspunt was dat het uiterlijk van het gebouw dat een neutrale vormgeving zou hebben zonder al te veel opvallende elementen. Voor de materialisatie werd besloten om baksteen toe te passen. De keuze voor baksteen sluit aan op de aangrenzende gebouwen en brengt het beeld van een hedendaags pakhuis tot uitdrukking. Bovendien past het materiaal door veroudering zich aan, aan de omringende gebouwen waardoor een steeds mooier gebouw ontstaat dat beter op de omgeving aansluit. De architect heeft de keuze gemaakt om een duidelijk verschil te maken tussen de interne en externe uitstraling. De binnenkant heeft een sfeer van openheid en transparantie ter behoeve van de kinderen. De buitenkant dient zich te conformeren met de aanwezige sfeer van een pakhuis, in het hedendaags tijdvak. De aansluiting op de stedenbouwkundige ambities van het Oostelijk havengebied was van groot belang om een vanzelfsprekende inpassing te realiseren. In het SPvE werd aan de hand van referenties duidelijk gemaakt welke sfeer het gebouw moest uitstralen. Het moest een gebouw worden wat leek op de oude loodsen aan het water en gematerialiseerd in baksteen. De architect wilde zo veel mogelijk overeenkomsten aanbrengen tussen de school en de oude pakhuizen. De school kreeg een zuivere geometrische vorm. Oude loodsen worden nou eenmaal niet geassocieerd met modern. Om toch een hedendaags gebouw te realiseren, heeft de architect geprobeerd dit in de detaillering uit te drukken. Bovendien hebben de gestelde 59


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam eisen in het Bouwbesluit een sterke bijdrage geleverd aan de moderniteit die in het gebouw aanwezig is. Duurzaamheid werd voornamelijk gerealiseerd in de materialisering. Men kan denken aan het type hout voor de kozijnen en de manier van afwerken waardoor onderhoud met gemak kan plaatsvinden. Geleding in het gebouw was ongewenst. Het gebouw moest een geheel vormen gedurende de veranderingen van functie en gebruiker. Tevens zou een geleding tot gevolg hebben dat er een onderscheidt zou ontstaan tussen de aanwezige gebouwen in de omgeving en de Schijf.

4.6.3 Tevredenheid eindresultaat Aangezien dat problemen aanwezig waren tijdens het proces (financiële problemen), hebben de meeste betrokken partijen uiteindelijk genoeg winst behaald. Daarom waren de partijen uiteindelijk tevreden. Amplan: Hij heeft gewenste winst bereikt in het project (Aldus Amplan). Een van de redenen dat Amplan genoeg winst heeft gemaakt, is dat deze partij gedurende uitvoeringsfase zowel het object, als de grond voor een kantoorprijs aan het Stadsdeel heeft verkocht. Het object wat voor de stichtingskosten van een school was gebouwd, werd uiteindelijk verkocht voor de prijs van kantoor wat extra opbrengsten heeft opgebracht. HBB: Aannemer was verantwoordelijk voor de uitvoering. Deze partij heeft de bouwwerkzaamheden zowel op tijd, als binnen het budget opgeleverd aan de gebruiker. Hierdoor hebben ze voldoende winst gemaakt. BOAG: Deze partij heeft de taak als projectmanager volgens het contract voldaan en ervoor gezorgd dat er geen extra vertraging gedurende uitvoeringsfase was. Piet Hein: Deze partij is tevreden met het behaalde resultaat, want ze hebben eindelijk een eigen gebouw in plaats van noodlokalen. SDZ: Omdat de school werd opgeleverd, heeft SDZ aan de maatschappelijke behoefte voldaan. Architect HvH: Hij was ook tevreden met de behaalde resultaten, want naar zijn eigen zeggen, heeft hij de beoogde kwaliteit behaald. Tevens is hij tevreden met het afgesproken honorarium.

60



V Groepsproces

61



IV Groepsproces Inleiding Het werken in groepen levert een meerwaarde, maar het kan ook problemen opleveren. Dit hebben we aangepakt door in eerste instantie een werkplan te schrijven (beschrijving van het proces van tevoren, waarin onder andere de werkwijze beschreven is). Hiervoor is een processcope uitgeschreven waarmee gewerkt is. Door het proces te evalueren kan er veel geleerd worden. "Wat is er goed gegaan en voor herhaling vatbaar? En wat ging er minder goed?" Dit analyseren is gedaan aan de hand van evaluaties van het werkplan, de werkwijze, de informatie en communicatie, de gehanteerde raamwerken en de persoonlijke evaluaties, dit alles vormt de totale evaluatie met aanbevelingen. Het bepalen van de scope voor de stakeholders was een van de items voor het analyseraamwerk. Tijdens het uitzoeken van wat de scope nu precies betekend kwamen we tot de conclusie dat dit ook een goed instrument was voor ons eigen proces. Daarom hebben we dit proces opgedeeld in 6 fasen waarin 3 toetsmomenten zitten. Aan de hand van vragen over de input, tools en output (respectievelijk probleem, werkwijze, product) is er een scope-schema opgesteld dat gedurende het proces verder ingevuld kon worden.

62


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Scope = doel binnen een kader

aantonen van het nut van het project beschrijving van het product van het project sub-producten van het product meetbare kwaliteits criteria van het project Input

Tools en technieken

Output

De vraag naar een product of proces

Methoden voor haalbaarheid

Opdracht voor het project

Project Start Up

de opdracht

Waarom is hier vraag naar

Voorbereidings fase

behalen vak

aanwezige kennis, informatie en literatuur

start met het project

Methoden voor optimalisatie

Product beschrijving

goede taakverdeling

zie semesterboek

Beschrijving van het gevraagde

Beoordeling onafhankelijk expert

vergaderingen met tutor

nog niet nodig

Wat zijn de verdiensten

Strategisch plan

Vaststellen beperkingen

maken van een re-design rapport Behalen kennis en 14 ects Historische informatie/verglijking

rapporten studenten vorig jaar

houden aan tijdschema maken van afspraken taakverdeling

Wat willen we defineren

Product analyse

Aanstelling project manager

Tijd en toegankelijkheid informatie Veronderstellingen

bij gebrek aan informatie Gemaakte afspraken

Definitie Verklaring scope Items gedefineerd in theoretisch kader

de items van het analyse raamwerk

inlezen in aanwezige informatie

Hoe gaan we dit aanpakken

Haalbaarheids analyse

Creeeren van een scope

Bekijken / zoeken naar alternatieven

waar halen we kennis vandaan

Beoordeling onafhankelijk expert Opdelen werk

hoe gaan we het doel bereiken hoe gaan we om met aanpassingen wat is de verwachtte stabiliteit

Verklaring scope

Work Breakdown Structure (WBS) format

WBS = scope

Beperkingen

Opdelen van het werk in onderdelen

staat het niet in W BS dan hoort het niet tot de scope van het project Wijzigingen verklaring scope

Verdelen van de verschillende items door het formuleren van een doel en een plan van aanpak

in kaart brengen informatie zoeken naar extra informatie / bronnen vergaderingen met tutor

Naar voorkeur voor items groepsleden

wat willen we te weten komen Ondersteunende infromatie Scope management plan

Presentatie werkplan

Beschrijving

wat willen we te weten komen is deze informatie beschikbaar binnen de gestelde tijd welke informatie is niet toegankelijk Veronderstellingen

aannames voor de beperkingen Outputs van andere proces planningen

Concept fase

vergelijkings materiaal de presentaties van andere groepen Historische informatie/verlijking

rapporten studenten vorig jaar literatuur en lezingen

gebruik maken van de beheersaspecten die in de literatuur worden beschreven waardoor de informatie toetsbaar wordt A. analyse raamwerk B. inhoudsopgave semesterboek C. beheersaspecten Eigen invulling WBS 6 fasen (D)

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Intitiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding Uitvoering Beheer

alles wat in WBS staat is scope

schrappen van niet te achterhalen info toevoegen van nieuwe relevante info Beschrijving

aan de hand van de 6 fasen en de vragen gesteld in semesterboek samenvatting beschrijving project

Analyse Verklaring scope

wat willen we nog te weten komen is deze informatie beschikbaar binnen de gestelde tijd Waar halen we deze info vandaan

door middel van interviews

Verkrijgen meer informatie


Documenteren informatie

staat het niet in W BS dan hoort het niet tot de scope van het project Wijzigingen verklaring scope

analyse raamwerk en aan de hand van de 6 fasen Opdelen werk

Beperkingen

welke informatie is niet toegankelijk

Herverdelen aan de hand van nieuwe situatie met managers

Veronderstellingen

toetsing scope

Behoefte proces & product managers

WBS = scope

Doen van interviews met actoren

door middel van thermometer

schrappen van niet te achterhalen info toevoegen van nieuwe relevante info Analyse

aan de hand van de 6 fasen en de vragen gesteld in semesterboek samenvatting analyse project Benoeming managers

sturen en controleren proces en product tussen presentatie Knelpunten

Resultaten geleverde werk werk Resultaten geleverde

Inspecteren resultaten resultaten Inspecteren

Definitie Definitie eindproduct eindproduct

Documentatie van het product

Opdelen werk

Knelpunten

beoordeling in vergaderingen bijsturen en aanpassen gestelde doelen

Uitwerkings fase

plaatsen info op blackboard en de groep wijzen op relevante informatie WBS

zijn alle velden ingevuld Verklaring scope

is er voldoende informatie voor het formuleren van de verbetervoorstellen

discussies over de knelpunten en de verbetervoorstellen managers gaan rapport samenstellen en opzet maken voor eindpresentatie daarnaast controleren en sturen voortgang Opdelen werk

verdeling knelpunten onder groepsleden

Opzet van verslag en eindpresentatie lijst met te leveren documenten formulering aan de hand van de gestelde vragen in het semesterboek Aanpak verbetervoorstellen

formulering van vragen

Evaluatie behaalde resultaten

Verglijken met de verwachtingen

blijven we in de lijn die we hadden gestippelt waar moeten en concessies gedaan worden houdt ieder groepslid zich aan de afsraken

Verbeteren van "slechte documenten"

Plan voor het project

Vragen verbetervoorstellen

formulering verbetervoorstellen

Verbetervoorstellen

Inventarisatie aanwezige documenten

Invertarisatie

moet er nog meer informatie komen en waarvandaan en wat is de deadline Verbetervoorstellen

beantwoording door aanwezige kennis controle en commentaar

Scope management plan

....doel en planning....is er bereikt wat we beoogden te bereiken

discussies en overleg met tutor

door inzicht en kennis van opdracht beoordelen op geschiktheid informatie toetsing scope

door middel van thermometer

geformuleerd voor ieder knelpunt Rapport

Opzet eigen invulling veel bijlagen Presentatie

Aan de hand van de 6 fasen van de scope die hier beschreven staan Eindpresentatie & inleveren rapport

Evaluatie en afronding Veranderingen in de scope

wat is er echt veranderd en waarom Correcties goed verloop verdere proces

noodzakelijk wijzigen door ...... Geleerde lessen

pas aan het eind....een heleboel Aangepaste basis

waar is van de lijn afgeweken, waarom

63



5.1 Evaluatie Werkplan In het werkplan (zie Bijlage C Groepsproces, H1 Werkplan) is vooraf beschreven wat de opgave (het probleem) is en hoe we met de groep tot een eindresultaat gaan komen. Achteraf evalueren we dit werkplan door te kijken in hoeverre dit tot uiting is gekomen binnen ons proces. Deze evaluatie is gedaan aan de hand van de hoofdstukken van het werkplan. De evaluatie van het groepsproces en het analyseraamwerk komen in de volgende hoofdstukken uitgebreider aan bod. 5.1.1 Leerdoelen Door de leerdoelen na te gaan willen we bekijken of het gevolgde onderwijs ons geleerd heeft wat het zou moeten bijbrengen; • Kennis van en inzicht in bouwproces Door het beschrijven van een reeds uitgevoerd bouwproces en het bekijken van presentaties van de overige groepen hebben we veel kennis opgedaan over hoe een bouwproces werkelijk in elkaar zit. • Kennis van en inzicht in adequate sturing van bouwproces Door het hanteren van het analyseraamwerk hebben we verschillende vormen van sturing behandeld. Deze komen in meer of mindere mate voor en dit verschilt per proces. Duidelijk is dat er meer mogelijkheden zijn. • Kunnen beschrijven van bestaand proces in projectmanagementtermen Het beschrijven aan de hand van een analyseraamwerk werkt erg prettig. Door zelf een tool toe te passen (fasering) hebben we het nog beter kunnen beschrijven. • Kunnen analyseren procesontwerp Het analyseren was lastig. Vooral ook omdat we in de knoop zaten met het analyseraamwerk. Ook kwam er telkens nieuwe (en andere) informatie binnen wat het analyseren moeilijk maakte. Juist hoe je een dergelijk probleem met de groep gaat aanpakken is ‘denken wij’ een groot deel van de opdracht in dit onderwijsonderdeel. In staat zijn de relatie tussen strategie, ontwerp en besturing van een bouwproces te verklaren Wat heel duidelijk is gebleken binnen ons project is de relatie tussen strategie en ontwerp. De hele opzet (prijsvraag ed) heeft geleid tot dit ontwerp. Besturing is een meer losstaand facet, uitgevoerd door een zelfstandig bureau (Boag). •

• In staat zijn adequate processtrategieën te formuleren Doordat we in de eerste en laatste fase de boeken in zijn gegaan om de definitie per onderdeel van het analyseraamwerk te geven, zijn we meerdere strategieën tegen gekomen die we konden gebruiken. • Vaardigheid in het ontwerpen van processen Of we bouwprocessen kunnen ontwerpen is nog de vraag. In feite hebben we het bestaande proces her-ontworpen door middel van aanbevelingen. Als we blanco waren aangevangen hadden we het anders aangepakt. Toch hebben we ons eigen groepsproces ontworpen (in het Werkplan). Dit liep niet altijd even vlekkeloos. Maar een volgende keer weten we beter hoe we dit moeten aanpakken. • Verbetervoorstellen kunnen doen Door eerst de stappen beschrijven en analyseren uit te voeren, kwamen vanzelf de knelpunten naar boven. Deze waren goed op te lossen met verbetervoorstellen. Beschreven was dat de opdracht gezien moest worden als een project. Dit is wel gebleken; - het was teamwerk (groepsproces) - het was een onderzoek waarbij veel geïmproviseerd moet worden (aannames) - het project moest binnen een bepaalde tijd afgerond worden (eindpresentatie 10 juni 2005) 64


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam -

het resultaat van het project is tastbaar: het rapport aan het rapport werden van te voren vastgelegde eisen gesteld (inhoudsopgave) aan het begin werd een Project Start Up gehouden; met het werkplan als resultaat. het verloop van het project moest aan de hand van projectgroepverslagen gedocumenteerd worden (notulen, logboek en metingen)

5.1.2 Groepsproces In het werkplan is beschreven hoe we te werk zouden gaan; eerst ging iedereen zoveel mogelijk informatie verzamelen over het project en lezen over zijn analyseraamwerkonderdeel. Uiteindelijk zijn we verder gegaan met een andere structuur, waarbij een proces- en productmanager het geheel in de gaten hielden. Er was namelijk behoefte aan meer overzicht. Andere afspraken over de werkwijze (zoals contactpersonen ed.) bleven gehanteerd.

Dit is uitgebreider beschreven in H2 Evaluatie werkwijze (2.3 Opzet per fase). 5.1.3 Fasering en Planning De vooraf gemaakte planning is een basis geweest voor het plannen en maken van afspraken binnen de groep. Zonodig weken we hiervan af.

Dit is uitgebreider beschreven in H2 Evaluatie werkwijze (2.4 Meetmomenten). 5.1.4 Eindresultaat Het eindresultaat (het rapport) ziet er uiteindelijk anders uit dan beschreven in het werkplan. We hebben de voorgeschreven inhoudsopgave gehanteerd binnen de bijlagen. In de kern hebben we een inhoudsopgave aangehouden die relateert aan het eigen raamwerk, namelijk het faseringsraamwerk (voor een omschrijving zie Bijlage C Groepsproces en voor evaluatie zie 4.2 Faseringraamwerk). Dit geeft volgens de groep een beter weer wat we over het project willen vertellen.

65



5.2 Evaluatie werkwijze Binnen de groep is er op verschillende manieren gewerkt. Er is een logboek bijgehouden, tijdens groepsbijeenkomsten werd overleg gepleegd 5.2.1 Logboek In het logboek staat beschreven wat er per week is gebeurd. Dit logboek is nuttig geweest voor de evaluatie omdat er terug gekeken kon worden naar gebeurtenissen in het proces. (zie bijlagen Groepsproces; Logboek) 5.2.2 Groepsbijeenkomst De groepsbijeenkomsten hebben veel bijgedragen aan het groepsgevoel. Omdat de producten onderling verdeeld waren, ging ieder voor zich aan de slag. Maar omdat ieder een onderdeel van het gehele project behandelde moest het worden samengevoegd. Dit gebeurde tijdens de bijeenkomsten. De bijeenkomsten werden geleid door de voorzitter (over het algemeen de procesmanager) aan de hand van een agenda. Iedereen kon eventuele punten toevoegen. We misten echter af en toe dat de gehele groep meedacht. Ideeën kwamen meestal van dezelfde personen. Hoe we dit hadden kunnen bevorderen is echter niet duidelijk geworden.(zie bijlagen Groepsbijeenkomsten; notulen en metingen) 5.2.3 Opzet per fase Binnen het proces zijn er verschillende fasen te ontdekken waarin met een andere opzet gewerkt is. Elke fase vroeg namelijk om een andere aanpak van het probleem. Fase Voorbereiding -PSU en definitieTijdens deze fase is begonnen met een opzet te maken waarmee we aan de slag konden. Dit is gedaan aan de hand van brainstormsessies, waaruit een Werkplan is opgesteld. Omdat nog weinig bekend was over de opgave en wat deze zou brengen hebben we een opzet gemaakt a.d.v persoonlijke voorkeur. Middels deze verdeling is ieder zich gaan verdiepen in zijn item en hebben we een theoretisch kader opgesteld (HI Inleiding) Fase Concept -beschrijvingZoals in het werkplan beschreven, is de eerste fase vooral verkennend geweest. Hierbij nam ieder een onderdeel op zich. Ook waren er contactpersonen aangesteld om informatie per betrokken actor te verkrijgen. Voor deze fase heeft dit goed gewerkt. We hebben op die manier informatie verzameld over het project dat verwerkt werd per onderdeel (in de beschrijving). Dit verwerken is gedaan aan de hand van het faseringsraamwerk (zie 4.2 Faseringraamwerk). Per fase werden de voorgeschreven vragen beantwoord. (‘Wat was het/ wat betekende het/ wat hield het in voor dit project?’ En ‘Welk document vertelt dit?’). In feite is er in twee richtingen gewerkt. Verticaal binnen de taakverdeling van het analyseraamwerk en horizontaal volgens het faseringraamwerk.

Raamwerk Extra Contact Persoon

Marloes scope besluiten

Wicher risico fasering

School/Louis Lousberg

Tohid contract kwaliteit Boag/Peter de Jong

Arash tijd organisatie powerpoint

Reza geld

Youssef informatie

Amplan

document Stadsdeel Zeeburg

Sylvia besluiten omgeving Architect

66


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Fase Concept -analyseTijdens deze fase bleek dat er vraag was naar overzicht. Er was zoveel informatie dat dit weg was. Deze behoefte bleek ook uit verschillende metingen binnen de groep (zie 2.4 Meetmomenten). Besloten is een proces- en productmanager aan te stellen. Hun taak is omschreven en vastgelegd in een document (zie Bijlage C Groepsproces) en kan, vergelijkbaar met de notulen en het werkplan, als contract worden gezien. Tevens is er een nieuwe verdeling gemaakt binnen het analyseraamwerk.

Fase Uitwerking -knelpunten en verbetervoorstellenDe opzet van de vorige fase is blijven bestaan. Echter werd er nu niet alleen meer gewerkt per onderdeel van het analyseraamwerk of het faseringraamwerk; knelpunten werden onderling verdeeld (nadat deze besproken waren) en uitgewerkt aan de hand van een nieuw raamwerk. Tijdens deze fase hebben de producten procesmanager zich voornamelijk bezig gehouden met het werkstuk. Het controleren van de producten (beschrijving en analyse per onderdeel) en het schrijven van de stukken (samenvatting beschrijving en analyse), de aanzet voor de evaluatie en de opzet van de presentatie. Daardoor konden zij goed vaststellen wat nog gedaan moest worden en de taakverdeling maken.

Knelpunten Verbetervoorstellen

Arash Reza Tohid Youssef Wicher

Regie Rapport Presentatie Taakverdeling

Marloes Sylvia

67


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Fase Uitwerking -afrondingHet rapport werd afgerond (door de producten procesmanager). De presentator van de presentatie heeft met behulp van de groep (als ondersteuning) de presentatie uitgewerkt. Deze presentatie is volgens de opzet van de scope met bijbehorende fasering opgezet.

Presentatie

Rapport

Wicher

Marloes Sylvia

Youssef Hulpploeg

Arash Reza Tohid

Conclusie Elke fase had een ander probleem en vroeg om een andere werkwijze (naast de opzet hebben we ook telkens een ander raamwerk toegepast). De beslissing om toch managers aan te stellen voor het sturen en controleren van de producten en het proces is een keermoment geweest in de manier van werken binnen de groep. Dit heeft volgens iedereen een positieve uitwerking gehad op het behaalde eindresultaat.

68


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 5.2.4 Meetmomenten Tijdens het proces zijn verschillende metingen uitgevoerd om te kijken hoe het binnen de groep gaat. Deze metingen geven een beeld van het verloop van het groepsproces. Uitkomst thermometer 1 Het eindproduct moet voor ieder duidelijk zijn, daarvoor moet je weten (kunnen dromen) wat er in het semester boek staat. Als er documenten zijn waarvan je wilt dat iedereen die leest en er feedback op geeft dan moet je dit tijdens de vergaderingen aankaarten en er de volgende keer op terug komen, agenda punt van maken. We moeten vooruit blijven gaan. Dit betekent beslissingen durven nemen. De presentatie moet beter voorbereid worden door de hele groep. De discussies die we hebben over knelpunten moeten beter genotuleerd worden, lastig. Acties/afspraken om verbeterpunten om te zetten in positieve punten (deze moeten getoetst worden tijdens volgend peilmoment)

• •

Meerdere malen doornemen (en kunnen dromen) inhoudsopgaven van werkstuk en semesterboek

•

Naast het lezen van documenten moeten we het ook aan elkaar uitleggen en erover discussiëren (dit lijkt tijdrovend, maar is zeer nuttig)

•

Door het doornemen met de hele groep van de presentatie. De presentator doet het voor, dan weet de gehele groep wat er verteld wordt en kan men eventueel iets aanvullen (of tips geven).

•

Afwezigen van een bijeenkomst worden op de hoogte gehouden d.m.v. notulen; dit moeten we in ons achterhoofd houden bij het plannen van bijeenkomsten. Kan iemand niet dan is dat geen ramp! Misschien is het zelfs goed als om iemand iets uit te laten werken terwijl de rest overlegt.

Wil je dat een stuk/document gelezen wordt; meld dit dan bij de procesmanager zodat dit als een puntje in de vergadering kan worden opgenomen

Uitkomst Team Smart De groepsscore (totaal) is 10.4. Advies is dat geïdentificeerd moet worden wat er binnen de groep mist en welk impact dit gemis heeft. Ook moet bediscussieerd worden hoe de sterktes binnen de groep het beste tot recht komen. Opvallend is dat er toch verschillend gedacht wordt over de scores. Wat er binnen de groep mist is vooral de creativiteit. Die kwam ook naar boven bij de thermometer. Dit betekent dat een paar mensen goed meedenken en met ideeën en oplossingen komen, maar enkele ook niet. Deze ideeën en oplossing moeten dan duidelijk worden uitgelegd om een beetje uit de verf te komen. Deze tweedeling komt ook naar voren in de verschillen in de scores. De denkers zijn waarschijnlijk minder tevreden dan de meewerkers. Mede daarom is besloten twee denkers (proces- en productmanager) aan te stellen, die zoveel mogelijk ideeën bedenken, zodat de rest van de groep hierop anticipeert. Conclusie meting Binnen een groep zullen altijd verschillende mensen zitten met een verschillende werkwijze en denkwijze. Hier zal verschillend mee om worden gegaan, zodat iedereen tot zijn recht komt. Uitkomst meting planningen 1) Tijdens het maken van de planning was al vrij veel bekend over de PSU en werkplan. Ook wisten we goed hoe de eerste komende fasen aangepakt zouden worden. Deze zijn daardoor duidelijk uitgewerkt en behaald. 2) Niet alle interviews zijn gedaan binnen de gestelde periode. Dit door de meivakantie. Hierdoor waren actoren als de scholen en gemeentepartijen afwezig. Hans van Heeswijk is pas later bezocht om eerst de grote hoeveelheid aan informatie te kunnen verwerken. Tijdens de tussenpresentatie is al een aanzet gedaan voor knelpunten en verbetervoorstellen. Dit was vrij mager en is in detail uitgewerkt in de laatste fasen. 69


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 3) De laatste meting vertelt dat alles vrijwel al af is. Al is het niet precies op de geplande einddatum, we hebben het resultaat op tijd af. Nu rest de afronding van dit rapport en het maken van de presentatie. Achteraf gezien is de planning goed overeengekomen met de werkelijkheid. Hoewel we niet echt altijd even strikt met de data hebben gewerkt en vrij veel op het moment zelf planden is het een goede “voorspelling” geweest. Tevens heeft het geholpen dat we goed moesten nadenken over de aanpak voordat de planning gemaakt kon worden. Enkele fasen (vooral beschrijving en analyse) liepen in elkaar over i.p.v. dat de fase afgerond werd voordat de ander begon. Dit komt doordat er telkens nieuwe informatie binnenkwam en aanpassingen gedaan moesten worden. Ook de definities zijn later herschreven, doordat we aan het eind van het proces meer kennis hadden. Uiteindelijke thermometer Duidelijk is dat het inzetten van een proces- en productmanager een goede zet is geweest. Hoewel hun taakomschrijving niet heel duidelijk was, is de bijdrage van belang geweest (zie positief commentaar). Het omgaan met de verschillen binnen de groep en het bevorderen van de creativiteit blijft een heikel punt. Hierdoor ontstaat ongelijkheid binnen een groep. Het nakomen van deadlines en afspraken is binnen een team erg belangrijk, voor de sfeer, maar ook voor groepsleden om verder te kunnen. Ze weten waar ze aan toe zijn. Aangeven dat iets niet lukt of iets niet begrepen wordt geeft duidelijkheid. Je kan beter iets vragen dan het verkeerd doen. Men is over het algemeen tevreden over de gehele samenwerking. Enkele dingen kunnen beter.

70



5.3 Evaluatie informatie en communicatie Binnen een groep is de communicatie belangrijk hier is beschreven hoe dat gegaan is. Afspraken over de communicatie zijn terug te vinden in Bijlage C Groepsproces. 5.3.1 Communicatie onderling Onderling is de communicatie goed geweest, ieder zei wat hij of zij dacht. Ook als dit soms minder leuk was. Deze openheid werd dan ook gestimuleerd door het gebruiken van de thermometer. Daaruit bleek hoe dingen beter konden (zie 2.4 Meetmomenten). Soms blijft het toch moeilijk om met zeven personen te overleggen. Als groep waren we toch te bang dat iemand belangrijke informatie zou missen, waardoor we bijna altijd met zijn alle hebben overlegd. Daardoor hadden we wel allemaal hetzelfde beeld over het project. We namen het verhaal dan door aan de hand van de zes fasen. Op een gegeven moment (zie 2 Evaluatie werkwijze) hebben we besloten dat de productmanager en procesmanager samen zouden overleggen over het werkstuk en presentatie zodat de rest van de groep zich meer op de inhoud kon richten. Notulen over waar de rest van de groep mee bezig was, bleken toen van groot belang. Gebleken is dat het doormailen en doorlezen van documenten geen goed communicatiemiddel is (uitzondering natuurlijk de notulen). Dingen worden anders geïnterpreteerd. Door naderhand stukken door te nemen kwamen we op 1 lijn. Ook door kritisch naar elkaars werk te kijken (bijvoorbeeld de vraag om commentaar te leveren op het ingeleverde tussenwerkstuk of doornemen en samenvatten beschrijving/analyse) werd de communicatie heel open. Al werd niet altijd aan deze vraag beantwoord. Communicatie met de Tutor (Peter de Jong) liep in het begin niet zo soepel (hoewel we hiervoor een groepslid als contactpersoon hebben aangesteld). We hebben niet vaak bij elkaar gezeten, waardoor we als groep niet zo goed wisten waar we aan toe waren. Daardoor hebben we als groep extra nagedacht en bediscussieerd hoe we de opdracht gingen aanpakken. Tijdens de laatste fase (uitwerking) is Peter intensief betrokken geweest bij het zetten van de puntjes op de i. 5.3.2 Communicatie externen De grootste informatiebronnen waren de betrokken actoren van het project, de externen. De communicatie met deze externen was dus van groot belang voor het verkrijgen van informatie. Dit verliep per actor anders. Actoren

Oordeel

Opmerking

-

++ ++ + O ?

Duidelijk Enthousiast, veel informatie Veel informatie Druk; via mail Geen contact

Projectteam Amplan Boag Hans van Heeswijk Huib Bakker Bouw Vertegenwoordiger Piet Hein

Geheel tegen onze verwachting in kregen we contact met Amplan, een belangrijke actor binnen dit project. Doordat we zoveel personen uit het team gesproken hebben, konden we uitspraken met elkaar vergelijken en op waarheid beoordelen. Duidelijk was wel dat men niet graag ‘echte’ bewijzen uit handen gaf. Ook was men bereid verdere vragen, die tijdens het onderzoek ontstonden, te beantwoorden via de mail of telefoon.

71



Actoren

Oordeel

Opmerking

- School Piet Hein gebruiker - School Achthoek gebruiker

O

Alleen via mail, druk

O

Alleen via mail

Omgeving

De gebruiker was vrijwel niet bij het project betrokken en kon ons daar dan ook weinig over vertellen. Over hoe het momenteel precies met het beheer zit zijn we ook niet achtergekomen omdat men weinig tijd had. Actoren

Oordeel

Opmerking

- Dhr Schaap - Dhr Baltissen

O +

Op vakantie; interview Laat in proces

Stadsdeel Zeeburg

Helaas kregen we vanuit SDZ in eerste instantie weinig respons. Na lang aandringen hebben we toch de juiste personen te pakken gekregen die ons veel informatie kon verschaffen. 5.3.3 Informatie Zoals bij VI Bronnen te lezen is, hebben we heel veel informatie verkregen over het project. Op een gegeven moment moesten we deze stroom stopzetten. Anders zou het veel te uitgebreid worden en zou er een tijdsprobleem ontstaan bij het verwerken van de informatie. Veel interessante dingen kwamen boven tafel. Wel hebben we gemerkt dat hoe meer bekend wordt over het project, hoe meer vragen er rijzen (daarom ook de keuze een deadline in te stellen om de vragen te kunnen beantwoorden). En hoe meer informatie des te ingewikkelder het wordt.

72



5.4 Evaluatie raamwerk Om een eenheid te vormen is gewerkt met raamwerken. Deze worden geanalyseerd op wat ze betekend hebben voor de groep. 5.4.1 Analyseraamwerk Dit raamwerk is vooral toegepast in de definitie en beschrijvende fase. Het analyseraamwerk maakte het mogelijk een taakverdeling binnen de groep te maken. Ieder nam een onderwerp op zich. Van tevoren is echter niet duidelijk of alle onderdelen evenveel aan bod komen. Dit zorgde ervoor dat halverwege het proces de verdeling is veranderd om de belasting per persoon gelijk te trekken. Jammer is ook dat het ene onderdeel interessanter is dan een ander (dit verschilt natuurlijk per casus). De verplichting om volgens de inhoudsopgave (vanuit het analyseraamwerk) het rapport op te zetten hebben we creatief opgelost, omdat deze inhoudsopgave de leesbaarheid niet bevorderde. Gekozen is om de opzet wel te gebruiken maar te verwerken in de bijlagen en werkelijke deel aan de hand van het faseringraamwerk. Door dit raamwerk hebben we veel verschillende vormen van management binnen een project management te pakken gehad en hierover geleerd. Zo kwam ook veel wat er binnen het proces gebeurd is aan bod. Echter sommige facetten waren moeilijk te plaatsen binnen een onderdeel. En hadden betrekking op andere onderdelen. Hierdoor ontstond veel overlap binnen het verhaal. Het analyseraamwerk is ook terug te vinden in het groepsproces; Scope > Scope schema Risico > Procesmanager Projectmanager Contract > Werkplan, omschrijving product- procesmanager en notulen Faseren > Planning en fasering Beheersen > Afspraken gemaakt over GOTIK Procesmanager Projectmanager Besluiten > Groepsbijeenkomsten en notulen Omgeving > Contactpersonen Opgestelde vragen De vragen die beantwoord moesten worden per onderdeel hebben voor problemen gezorgd. Ze werden anders geïnterpreteerd binnen de groep. Of de vragen met bijbehorende antwoorden de lading dekken is ook maar de vraag. Toch moet hier aandacht aan geschonken worden waardoor andere dingen uit het oog dreigen te raken. 5.4.2 Faseringraamwerk Naast het aangereikte analyseraamwerk hebben we in de groep gewerkt met een faseringsraamwerk. Elke beschrijving en analyse is gedaan aan de hand van 6 fasen; initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, uitvoering en beheer. Deze fases zijn gedefinieerd en uitgeschreven (zie Bijlage C Groepsproces). Zodoende werd alles chronologisch uitgewerkt en werd het verhaal een eenheid. Dit maakte het ook makkelijker te overleggen binnen de groep, dit werd per fase gedaan. Deze fasering is weergegeven in een tijdbalk en maakte het geheel overzichtelijk, veranderingen konden daar meteen in worden verwerkt (de tijdlijn werd een vorm van notuleren). Ook werd er op deze manier verkomen dat gebeurtenissen over het hoofd werden gezien. Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen dit raamwerk ook te gebruiken om de beschrijving en analyse weer te geven (en samen te vatten, zodat het geen oneindig lang verhaal zou worden). We hebben gemerkt dat zo’n fasering cyclisch is. We hebben de fasen meerdere malen doorgenomen en besproken. Dit raamwerk is naast het analyseraamwerk geintroduceerd voor de beschrijvende- en analysefase. 73


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 5.4.3 Knelpuntenraamwerk Het opgestelde raamwerk (in samenwerking met de tutor) heeft ervoor gezorgd dat, na het gezamenlijk doornemen van de knelpunten deze afzonderlijk konden worden uitgewerkt. Daardoor konden de knelpunten goed uitgediept worden. Deze diepgang zorgde er weer voor dat de verbetervoorstellen in feite vanzelf naar boven kwamen. Dit raamwerk is toegepast tijdens de uitwerkingsfase; voor de knelpunten en verbetervoorstellen.

74



5.5 Persoonlijke evaluatie 5.5.1 Arash Ahmadi Evaluatie: We hadden een goed plan van aanpak. Het was voor ons na een paar vergaderingen duidelijk waar we naar toe willen. Het was moeilijk om een afspraak te regelen met alle partijen. Soms heb je hard een interview met een partij nodig, en als een afspraak niet geregeld kan worden of te laat gemaakt wordt, is de kans dat men aannames doet die niet gebaseerd zijn op de waarheid. Maar op gegeven moment moesten we in verband met de deadline toch wel stoppen met de interviews en als je daarna vragen tegenkomt dan is lastig om tot een goede antwoord te komen. Het leukste van dit vak was dat je soms verschillende antworden van diverse partijen hoort over een vraag. Dan is het lastig om tot een conclusie komen wie eigenlijk gelijk heeft. In het begin van het project hadden we een beschrijving gemaakt over het project, dus hoe het project in elkaar zat. Later blijkt tijdens de analyse dat bepaalde dingen niet kloppen. Het kwam ook door de late interviews die gemaakt zijn. ( Een eerdere interview was niet mogelijk). Dus de beschrijving moest weer aangepast worden terwijl we een stap verder waren. Iets wat me erg opviel was dat er weinig begeleidingen door de tutors waren. Dit kan als een voordeel opgevat worden. Het dwingt de studenten om zelf op zoek zijn naar de oplossingen. De organisatie binnen de groep moesten we ook zelf bepalen. Iedereen was hard bezig om achter te halen hoe zijn/haar items in elkaar zat tijdens het proces. Door veel vergaderingen iedereen was op de hoogte wat de rest van de groep aan het doen zijn.

75


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 5.5.2 Marloes Janssen Persoonlijke evaluatie -- Proces & Redesign Het project wordt gestart met een introductie week waarin de verschillende cases door middel van presentaties door betrokken actoren worden voorgelegd. Tijdens deze week is het nog niet bekend hoe de samenstelling van de groepen er gaat uitzien en welke case behandeld zal gaan worden. Aan het eind van de week werd de groepssamenstelling bekend gemaakt, onze groepssamenstelling was opmerkelijk te noemen. De meeste groepsleden kende ik niet en een aantal waren tijdens de introductie week niet of nauwelijks aanwezig geweest. Het proces begon met het gezamenlijk verdelen van de items binnen het aangereikte analyse raamwerk, deze werden verdeeld naar persoonlijke interesse van de groepsleden. Ieder definieerde het item en formuleerde een doel en een plan van aanpak. De groep lijkt hier goed op weg te zijn en we gaan met deze taakverdeling ook door met het doen van de beschrijving van de items. Er wordt besloten om het bouwproces op te delen in 6 fasen, wat achteraf heel goed heeft uitgepakt, voor het “hapbaar” maken van de informatie. Deze beschrijvingen zouden door mij worden doorgelezen en samengevat tot één verhaal. Bij het bespreken van deze beschrijvingen blijkt al dat er een verschil zit in het inzicht dat ieder heeft in de case en de opdracht. Het overzicht lijkt te verdwijnen door de hoeveelheid aan informatie en documenten die we verzameld hebben maar waar niets mee gebeurt. Sylvia en ik besluiten met het voorstel te komen om ons aan te stellen als product en proces manager, door middel van een taakomschrijving die we hiervoor hebben gemaakt. De groep stemt hier mee in. Het verschil in onze taken is gedurende het proces niet echt tot uiting gekomen, we bespraken en besloten de verschillende punten met betrekking tot het product en proces altijd in overleg. Dit is een punt waar ik het veel van geleerd heb tijdens dit project, hoe moeilijk het is om aan anderen duidelijk te maken wat er van hen verwacht wordt. Het verkrijgen van informatie is vaak niet het grootste probleem, maar de manier waarop deze wordt verwerkt en doorgespeeld. Tijdens de laatste fase van het project, tussenpresentatie tot eindpresentatie, worden de analyses verder uitgewerkt. Hiervoor is een nieuwe verdeling gemaakt, de managers doen nog maar 1 item en de overige worden verdeeld naar overeenkomsten tussen de items onder de andere groepsleden. Het is na het lezen van deze analyses (het was mijn taak ook hier weer een verhaal van te maken), dat mij duidelijk wordt hoe groot het verschil in kennis en inzicht is tussen de verschillende groepsleden. De laatste week is voor het formuleren van de knelpunten en het maken van de verbetervoorstellen, de managers trekken zich helemaal terug uit de case en gaan aan de slag met de samenstelling van het rapport en de opzet voor de eindpresentatie. We stellen een lijst op met producten die we verwachten en wat de inhoud daar van moet zijn. Het analyseren van een bouwproces en het leggen van een vinger op de zwakke punten terwijl je zelf met een groep in een zelfde soort van proces zit is voor mij het meest interessant geweest. Punten als communicatie, informatie overbrenging en tijdsplanning komen in beide gevallen naar voren. Daarnaast is het van groot belang dat de scope van de betrokkenen en de methode om deze te bereiken gelijk zijn. Hierbij denk ik niet alleen aan kennis en middelen maar ook aan inzet en enthousiasme. Het vak Proces & Redesign vind ik een goed leermoment voor toekomstige projectmanagers omdat je door middel van de case ziet hoe moeilijk het is om knelpunten in een proces met zoveel actoren te voorkomen. Daarnaast heeft iedere actor zijn eigen manier van werken en daar zul je het mee moeten doen. Marloes Janssen 76


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 5.5.3 Reza Arabha Persoonlijke evaluatie:

De doelstelling De doelstelling van deze persoonlijke evaluatie is dat iedere persoon in de groep een mogelijkheid krijgt om de inzet, inbreng en manier van groepswerk van de anderen te evalueren. En aan de hand daarvan iets kunnen leren.

Evaluatie In het proces ging een paar dingen mis, bijvoorbeeld was er niet duidelijk geweest wie precies procesmanager en wie productmanager is. Daarom waren er veel onduidelijkheden of te wel geen goede leiding. Ik denk dat een kleine groep van 7 personen niet 2 leiders voor één onderwerp bijvoorbeeld product nodig hebben. Verder was iedereen zijn/haar taak met succes gedaan, maar niet volgens de deadline. Ik vind dat tijdens het vaststelen van de deadline, moest duidelijk aangeven als er niet realistisch was. Deze fout heb ik er zelf gemaakt, ik heb 3 uur te laat was bij de inlevering van een product, omdat ik niet op tijd af kon krijgen. Er waren een paar mensen in de groep die heel weinig of helemaal niet wilden naar elkaar luisteren. Als ik beter kan formuleren, is dat er een paar mensen hadden geen belangstelling voor de uitspraak van de anderen. Verder behalve die drie boven genoemde punten, was alles goed verlopen, en we konden uiteindelijk binnen een korte tijd het gewenste resultaat krijgen. De inbreng en inzet van iedereen vind ik goed. Ik kan niemand herinneren dat hij/zij zijn/haar werk niet volledig had gedaan. Natuurlijk door verschil van de kennis was bij sommigen minder en bij sommigen meer.

77


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 5.5.4 Sylvia van den Bosch Wie Sylvia van den Bosch Wat Proces redesign, AR2Rp0202 Wannneer 2e kwartaal 2e semester 2004-2005 Taak Omgeving, contactpersoon Hans van Heeswijk, procesmanager

Verwachtingen

Om een keuze te kunnen maken voor mijn afstudeerrichting heb ik voor msc2 twee richtingen gekozen om te volgen; CREM en Proces Redesign. Omdat mijn voorkeur ligt bij processen en procesmanagement wilde ik ervaren waar dat het meest aan bod komt. Bij CREM werden facility, asset, general en technicmanagement behandeld en bij Proces Redesign de 11 uit het analyseraamwerk. Deze 11 kwamen voor mij het dichtst bij procesmanagement en waren voor mij persoonlijk beter toepasbaar. Vooraf van het onderwijs was al wel bekend dat project management niet mijn favoriet is. Daarom waren mijn verwachtingen van Proces Redesign dubbel. Achteraf is dat nog steeds; project management is te veel op het project gericht, maar doordat we het proces geanalyseerd hebben was het onderwijs erg aantrekkelijk voor mij.

Project

Zoals gezegd, het project (de opdracht) met de combinatie van projectmanagement (beschrijving en analyse) en procesmanagement (groepsproces) was voor mij persoonlijk erg goed. De opdracht van het analyseren van een bestaand project (met bijbehorend proces) gaf een beeld van de realiteit en dat blijkt nogal eens af te wijken van de boeken waaruit we tot nu toe hebben geleerd. Omdat weinig aandacht wordt besteed aan praktijkervaring (stages ed) is het ermee in aanraking komen door middel van deze oefening prettig. Dat mag vaker gebeuren.

Proces

Het proces (van de groep) is in feite drie keer veranderd. Deze veranderingen liepen synchroon met de fasen uit het semesterboek. De omslag met producten procesmanager. En de uitwerkingsfase. Binnen een groep zaten er harde werkers en minder harde werkers. De samenwerking met Marloes (productmanager) was erg prettig (binnen zo’n mannengroep). Soms hadden we het gevoel de groep vooruit te moeten trekken en al het denkwerk voor de groep te moeten maken. Dat blijft altijd jammer. Het realiseren dat er overeenkomsten tussen praktijk en dit groepsproces waren (de fasering, verschillende vormen van management binnen een proces, verschillende werken denkwijze maar ook conflicten en “verborgen agenda’s”) vond ik leuk. Door het te beschrijven in een logboek kon ik goed mijn ei kwijt en achteraf voor mezelf bedenken hoe alles gegaan was. Binnen een groep zitten er altijd grote verschillen, die er altijd zullen zijn. Het niet helemaal vlekkeloos verlopen heeft mij vooral aangezet na te denken over samenwerking. Dit nadenken heeft de basis gevormd voor mijn keuze voor master 3 en het invullen van de vrije keuze ruimte. Dit zijn allemaal vakken geworden over samenwerking, conflicthantering, teamverbanden etc.

Teleurstellingen

Binnen een groep kan het minder goed gaan dan verwacht. Om niet te veel uit te wijden over deze teleurstellingen een korte paragraaf hierover. Niet altijd worden afspraken nagekomen. Bij deadlines is merendeel niet af. Het verschil tussen harde en minder harde werkers is heel groot. Ook het verschil in denkniveau en kennis is opvallend. Daarnaast is de slechte taal en grammatica beheersing een groot struikelblok geweest. In feite waren we telkens aan het bedenken hoe we deze problemen moesten oplossen. Ik denk dat door deze en andere teleurstellingen het eindresultaat minder goed uit de verf is gekomen.

Eindresultaat

We hebben hard moeten werken aan het resultaat dat er nu ligt. In feite is dat vastgesteld door het semesterboek en daarnaast de productmanager (Marloes) en de procesmanager (ik) en ingevuld door de rest van de groep. We zijn er uiteindelijk dus wel trots op. We hebben goed nagedacht hoe om te gaan met het analyseraamwerk en de verplichte inhoudsopgave en persoonlijk vind ik het goed opgelost. 78


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 5.5.5 Tohid Navabi Persoonlijke evaluatie

Tohid Navabi

Wat vond ik van mezelf? Ik heb naar mijn mening me volledig ingezet voor de groep. Ik heb geprobeerd samen met de groep naar een goed resultaat te werken. Vervolgens heb ik te allen tijde me ingezet om een prettige en betrokken sfeer binnen de groep te creëren en te behouden. Was het groepsdoel bij iedereen bekend? In het begin vond ik dat paar groepsleden naar mijn mening te weinig inzet toonden. Gedurende het proces werd dat steeds beter. We hebben in het begin wel huisregels gemaakt en het doel vastgesteld. Echter is naar mijn mening door enkele groepsleden “het bereiken van kwalitatief hoge resultaat” niet consequent nagestreefd. Was iedereen betrokken bij het project? Gedurende het proces is de betrokkenheid toegenomen wat op de eerste instantie onzeker was. Tot de laatste week was het nog aanzien of men toch op dezelfde lijn zal komen en dat is toch redelijk gelukt, vind ik. De informatie werd wel verspreid en er was wel wekelijks intensieve onderling overleg(gen). Echter vind ik dat de betrokkenheid van enkele groepsleden minder is geweest dan de anderen. Hoe was de onderlinge samenwerking? Er was een duidelijke taakverdeling binnen de groep. Hier aan daar werden de mensen die er moeite met dit project hadden geholpen. Ik vond de samenwerking naar behoren is uitgevoerd. Zijn de gemaakte afspraken nagekomen? Zo niet, waarom? Niet altijd. Dat kwam enkele keren door miscommunicaties en de andere keren door het onderschatten van de hoeveelheid van de materie. Ik ga er vanuit en spreek ik ook namens mezelf, dat er geen opzet in het spel was. Zijn de afgesproken deadlines behaald? Zo niet, waarom?

Ja en nee. De deadlines zijn behaald in de zin van het product is nu compleet en de taken die door de groepsleden gevraagd waren ook daadwerkelijk gedaan zijn. Echter zijn enkele keren door de veelheid van het gevraagde onderdeel, deze later werd ingeleverd. Zelf heb ik dit probleem enkele malen ondervonden en in een goed overleg met de groepsleden naar een oplossing gezocht. Heeft de groep naar behoren gefunctioneerd? Ik vind en ik denk dat iedereen naar zijn of haar eigen vermogen en kunde heeft gefunctioneerd. Hoe was de sfeer binnen de groep? De sfeer was goed in de zin van dat er geen ruzies of grote conflicten binnen de groep plaatsvonden. Ik vond de sfeer nogal zakelijk en gericht op het resultaat. We hebben wel in een aangename sfeer met elkaar gecommuniceerd en de knelpunten en misverstanden verholpen. Maar van een vriendenkring kan ik niet spreken, want daarvoor hebben we samen geen activiteiten naast dit project gedaan. Achteraf heeft deze vorm van communiceren ons een goed resultaat opgeleverd, waar ik met een tevreden gevoel het kan afsluiten.

79


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 5.5.6 Wicher Schönau Persoonlijke evaluatie – Process Redesign Een zeer interessante case, 7 verschillende studenten en de mededeling dat je aan de slag mag gaan. Na een vlotte start-up van het project mogen we zelf de lijnen uitzetten. Onwennig worden de eerste taken verdeeld, de taken geselecteerd op ieders persoonlijke voorkeur. De case blijkt zo omvangrijk en ingewikkeld dat het aangereikte raamwerk houvast biedt maar ook verwarring schept: iedereen beweert op de hoogte te zijn van de processcope maar niet iedereen kent de weg naar het eindresultaat. Die weg is ook niet omschreven maar dienen we zelf te ontdekken. Naar mijn inzicht heeft niet iedereen zich volledig van zijn taak gekweten in de ‘beschrijvende’ periode. Dit is niet te wijten aan gebrek aan inzet, echter wel aan gebrek aan inzicht in de opgave. Het hanteren van het raamwerk blijkt lastig, bovendien de output slecht met elkaar te vergelijken. In die periode stel ik voor om proces- en productgericht te gaan werken – hiervoor stellen wij een producten een procesmanager aan. Dit lijkt goed te werken, aangezien er nu twee mensen zijn die het overzicht kunnen bewaren en de ondankbare taak hebben alle ingekomen stukken te herschrijven tot een leesbaar rapport. Of dit een goede methode is, is mij op dat moment niet geheel duidelijk. Het levert wel een heleboel papierwerk op waar de nodige tegenstellingen een verschil aan begrip van de situatie (tussen de teamleden) openbaren. Gezien de complexiteit van de case is dit niet verbazingwekkend: het bijwonen van de interviews lijkt bijna een voorwaarde om echt tot kern van de zaak door te dingen. Na de tussenpresentatie ontdekken we dat er toch weer nieuwe zaken aan het licht komen en de praktijk weerbarstiger is dan de theorie die ons geleerd wordt. Voor mij persoonlijk is die conclusie het belangrijkste leermoment van het project geweest. In de laatste fase dient een vertaalslag gemaakt te worden van de analyse naar generieke uitspraken op basis van specifieke verbetervoorstellen. Dit is absoluut het lastigste maar ook interessantste moment van het project: het door middel van redenen achterhalen van de ‘mogelijke’ waarheid. Met een beetje sturing van de docent bereiken we een aardige diepgang, die helaas niet door iedereen bereikt wordt, maar ik verbaas me over de resultaten. Of het de geldigheid van de verbetervoorstellen onderstreept is de vraag, maar ik krijg een week voor de presentatie opeens het gevoel dat we kern van het proces zien. De werkelijke knelpunten worden blootgelegd en ontrafeld. Het schrijven van een verbetervoorstel is zo niet nog moeilijker, aangezien alle knelpunten redelijk verklaarbaar zijn gegeven de situatie. Daar is dus weer de link naar de praktijk: een betere voorbereiding als toekomstig projectmanager kun je volgens mij niet wensen dan in deze opgave. Wicher Schönau

80


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 5.5.7 Youssef Lorfi Plan van aanpak In de Project Start Up (PSU) werden afspraken gemaakt voor de procesvoering van het project. De taken afgeleid uit het analyseraamwerk en het project matig werken (PMW), werden onderling verdeelt. De takenverdeling was gebaseerd op de affiniteit van de groepsleden met de betreffende taak. Een voordeel hiervan was dat het groepslid meer stimulans had om de taak tot een goed einde te brengen. Binnen de groep hadden we in de beginfase geen procesmanager aangewezen om eventuele sturing te verrichten. We achtten het niet nodig en veronderstelde dat het vastleggen van voldoende en duidelijke afspraken tijdens vergaderingen, weinig knelpunten konden ontstaan. Voor aanvang van een groepsbespreking was iedereen verplicht de geproduceerde documenten van elkaar te lezen ter voorbereiding. Naarmate het project vorderde werd de hoeveelheid informatie te groot om voldoende overzicht te houden over de documenten en het gebeuren binnen het project. De behoefte naar een andere organisatiestructuur voor de groep, kwam ter sprake. Uiteindelijk werd besloten om twee managers aan te wijzen binnen de groep die zowel het proces als het product zou bijsturen, toetsen en bewaken. Die leidde tot een overzicht van het project op verschillende schaalniveaus. De managers hadden een overzicht van de deelprocessen en de overige groepsleden verdiepte zich ieder in een deelproces. De items in het analyseraamwerk en de beheersaspecten werden door een aantal groepsleden beschreven en geanalyseerd. De managers hielden een toetsing naar de samenhang van de informatie die werd vervaardigd. Er was veel improvisatie nodig voor het verzamelen en verwerken van informatie. Groepsleden waren sterk afhankelijke van ieders werk, waarbij duidelijke afspraken evident waren voor de voortgang. Soms lag de oplossing niet voor handen en was het nodig dat er een brainstormsessie werd gehouden. Tijdens de gesprekken ontwikkelde zich momenten (opportunity windows) waarop een oplossing zichtbaar werd. Het was belangrijk dat groepsleden alert waren op deze mogelijkheden. Raamwerk De opmaak van de documenten was zeer belangrijk voor het samenvoegen van de informatie en de leesbaarheid voor de overige groepsleden. Hier ontstonden een aantal problemen nadat iedereen een andere opmaak van de informatie had aangehouden. De managers kregen moeite met het verwerken van de informatie. Gezamenlijk zijn er telkens voor de uitvoering van een taak, duidelijke afspraken gemaakt over de structuur van de informatie. Verschillende opvattingen ontstonden doordat het soms onduidelijk was hoe de opmaak gebruikt moest worden. Dit had gevolgen voor de kwaliteit van de informatie die geleverd moest worden. Een verkeerde interpretatie van een taak kan leiden tot een storing in de continuïteit van het projectverloop. De fasering van initiatief tot en met de beheersfase werd als leidraad aangehouden voor het reconstrueren van de gebeurtenissen in het project. De betrokkenheid van de verschillende actoren werd in deze fasering vermeld om de invloed van de betreffende partij in kaart te brengen. Projectmatig werken (PMW) Het groepsproces is uiteindelijk verlopen volgens de bouwstenen van projectmatig werken (PMW). Dit hield in dat voor elke taak binnen de groep de volgende stappen werden genomen. Er werd begonnen met het faseren van de opgave in de volgende fases namelijk definitiefase, beschrijvingsfase, analysefase en aanbevelingsfase. Door deze stapsgewijze methode, werd het resultaat langzaam zichtbaar en kon voor iedereen de totstandkoming van het product, achterhaald worden. De managers en groepsleden hadden tijdens de uitvoering van het project hierdoor een beheersende taak. Eventuele sturing kon in geringe mate gedaan worden zonder dat het procestraject drastisch gewijzigd moest worden. Het beheersmoment vond plaats op de tussentijdse vergaderingen waarbij een terugkoppeling door de managers gemaakt werd naar overige groepsleden. De geleverde stukken konden mogelijk, goedgekeurd en vastgelegd worden, voor de volgende fase van het groepsproject. Op dat moment werd een besluit genomen dat als signaal fungeerde voor het betreden van een volgende fase (nieuwe taak).

81


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Informatiemanagement Een belangrijke input van het project waren de gevoerde interviews. Tijdens het verwerken van deze informatie waren er problemen met het ordenen van de informatie van verschillende partijen. De beschrijvingen moesten in een bepaalde tijdsbalk geplaatst worden om een chronologische volgorde te krijgen van de gebeurtenissen. Overlappingen in de case konden overzichtelijk weergegeven worden. Het gevolg hiervan was dat er veronderstellingen werden gedaan om een brug te vormen naar het geanalyseerde item. Dit heeft veel tijd gekost door het inlassen van herstelmomenten voor de groepsleden en een controle. Het onderzoek werd door de hoeveelheid informatie een meer analyseert en minder een beschrijvend. De complexiteit van de materie nam toe doordat er meer vragen naar boven kwamen uit de analyses. Onduidelijkheden over het proces moesten aangevuld worden met veronderstellingen en argumentatie. Dit tijdsverlies boste met de strakke planning die werd gehanteerd voor het groepsproces. De deadlines werden niet meer haalbaar en er moest bijgestuurd worden op het procestraject. Verbetervoorstellen Achteraf gezien had het proces minder stroef hoeven lopen. De oorzaak lag voornamelijk in de onduidelijkheid van de aangereikte middelen. Het analyseraamwerk was in de beginfase moeilijk te integreren in de case. Uiteindelijk is langzamerhand het nut van het raamwerk zichtbaar. De grootte van het raamwerk was moeilijk te bevatten in de beginfase van het onderzoek, gezien de aanwezigheid van een beperkte hoeveelheid informatie. Naarmate het proces vorderde werd duidelijk hoe het raamwerk functioneerde en een aansluiting vormde op het projectmatig werken in het groepsproject. Het raamwerk heeft ons in de opbouw van het onderzoek kunnen ondersteunen waardoor de scope van het groepsproject helder en zuiver bleef. In de eindfase kwamen de meeste groepsleden in tijdnood. Dit hield verband met de verschuiving van deadlines en aanpassingen van geleverde producten. Tevens ligt de hoofdoorzaak bij de verandering van organisatiestructuur in een late fase van het project. Taken die deels waren uitgevoerd werden doorgeschoven tussen groepsleden waardoor de personen zich moesten verdiepen en eventuele aanpassingen verrichten. Deze veranderingen waren nodig om het deels geproduceerde document te laten aansluiten bij de werkwijze van een groepslid. Een vroegtijdige aanwijzing van managers had dit kunnen voorkomen en mogelijk minder druk geleverd op de uitwerking van de items en het uitstellen van deadlines.

82



5.6 Resumé en aanbeveling 5.6.1 Groep Leermoment is dat het proces dat je analyseert vergelijkbaar is met het proces waar je zelf met je groep in zit. Er zijn veel vergelijkingen te trekken tussen de beide processen. Verschillende doelen en de manier om deze te bereiken kunnen strubbelingen veroorzaken tussen de betrokkenen van een proces. Daarnaast is de kennis en kunde van de betrokkenen niet evenredig. Structuur en overzicht aanbrengen binnen een groep is erg belangrijk, op deze manier weet iedereen wat zijn of haar taak is en waar hij of zij aan toe is. Op deze manier ontstaat er ook de mogelijkheid om anderen aan te spreken op hun taken. Een ander leermoment is het omgaan met informatie en de hoeveelheid ervan. Op een gegeven moment moet er een deadline gesteld worden. Een proces in cyclisch en zal nooit uit zich zelf ophouden. Steeds zal er nieuwe en andere informatie boven tafel komen. Ook de wijze van bespreken en doornemen is leerzaam. Gemerkt hebben we dat het handig is een print mee te nemen zodat direct kanttekeningen gemaakt kunnen worden (zoals de tijdbalk). Aanbevelingen - Het vroegtijdig aanbrengen van een werkstructuur. - Het hanteren van tools om informatie te verkrijgen, gebruiken en verwerken. - Het onderling overbrengen van informatie en kennis vraagt om extra aandacht. - Het zou leerzaam zijn als er een groepsevaluatie zou plaatsvinden na het afronden van het proces waarin de tutor en de groepsleden het behaalde resultaat bespreken. 5.6.2 Onderwijs Aanbevelingen - Minder strak hanteren van analyseraamwerk - Bevorderen creatief denken van studenten - Duidelijk en nakomen van tijdsafspraken over presentaties

83



Nawoord Dit verslag geeft globaal het proces weer dat we hebben doorlopen tijdens het project Process & Redesign. De gedane onderzoeken met betrekking tot de verschillende hoofdstukken zijn tot in detail terug te vinden in de bijlagen. De geformuleerde knelpunten met de daarbij horende verbetervoorstellen waren het einddoel van dit project. Hiertoe zijn we gekomen middels een beschrijving en analyse. Omdat een proces nooit afgelopen is op het moment dat het gerapporteerd wordt, komen de knelpunten en verbetervoorstellen van onze presentatie die hierna volgt niet geheel overheen met hetgeen beschreven in dit rapport. De reden hiervoor is dat de diegenen die de presentatie maken kritisch blijven naar het tot nu toe geproduceerde werk en daar de nodige aanpassingen aan doen. We danken U voor het lezen van dit rapport en hopen dat de informatie een bijdrage is aan uw kennis over project management.

84



VI Bronnen 6.1 Literatuur Boeken: • Groote G e.a, Pojecten leiden, 2004, Het Spectrum, Utrecht, ISBN 9027468788 •

Bruijn J.A. de e.a, Procesmanagement, Over procesontwerp en besluitvorming, 1999, Academic Service, Schoonhoven, ISBN 9052612633

•

Koning H. de, Sproncken W, Contactering bij bouwprojecten, Elsevier, 2001, ISBN 90-5895-002-6

•

Project Management Institute, A guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000, Project Management Institute, Pensylvania, ISBN 1880410222 Wijnen G.W.J.M, Bouwprojectmanagement, Delft , 1995

•

Rapporten: • coördinatieteam optimalisering grondgebruik, gemeente Amsterdam, april 2000, Amsterdam •

meerjarenprogramma

stimuleringsbudget,

Planteam YZY, Dienst Ruimtelijke Ordening Amsterdam, Programma van Eisen OHK 10, december 1999

Presentaties • Lousberg L, powerpointpresentatie MSc_2b_eerste_college.ppt, 2005, TU Delft, Delft • Van Heeswijk Architecten, Delft, 12-april-2005 • BOAG, Delft, 12-april-2005

6.2 Interviews •

BOAG, dhr. R. Laurens, Rotterdam, 19-april-2005

•

Amplan, dhr, J. Steenhart, Amsterdam, 09-mei-2005

•

Van Heeswijk architecten, dhr. H. van Heeswijk, Amsterdam, 25-mei-2005

•

Stadsdeel Zeeburg, dhr. D. Schaap, Amsterdam, 25-mei-2005

•

Stadsdeel Zeeburg, dhr. Baltissen, Amsterdam, 25-mei-2005

6.3 Documenten van Heeswijk 1ste Nota van wijzigen deel A+B van Heeswijk 1ste Nota van wijzigen deel C Bestek van Heeswijk bestek BOAG uitvoeringsplanning/totaalplanning offerte Huib Bakkerbouw 85


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Begroting kantoor/school installaties Opbouw bouwsom BOAG Kostenoverzicht terrein inrichting Bouwkostenoverzicht Huib Bakker Bouw Bouwkostenoverzicht Dakopbouw Bouwkostenoverzicht extra kosten ‘school’ Bouwkostenoverzicht fietsentoegang Bouwkostenoverzicht installatiedocument Programma van Eisen OHK 10 dec. '99 meerjarenprogramma Stimuleringsbudget e-mail: Financiële onderbouwing stimuleringsbudget Ontvangstbevestiging: Concept rapport STIR onderzoek brief: procedure financiële afwikkeling OpGr brief: verzoek tot uitbreiding noodlokalen Planning DRO mei '99

6.4 Websites DRO Amsterdam Cyburg Zeeburgnieuws Het Parool

www.DRO.amsterdam.nl/smartsite.dws?id=5414 www.cyburg.nl/site/offline/portal/index-art=2991.html www.zeeburgnieuws.nl/school

6.5 Overige bronnen e-mail: Financiële onderbouwing stimuleringsbudget optimalisering grondgebruik afzender: I. Kleijnjan aan: E. vreeswijk 13 nov. 2001 Ontvangstbevestiging: Concept rapport STIR onderzoek afzender: E. vreeswijk aan: HvH architecten 23 mei 2001 brief: procedure financiële afwikkeling Optimalisering Grondgebruik afzender: DRO aan: Stadsdeel brief: verzoek tot uitbreiding noodlokalen op Nieuw Argentinie afzender:Laetitia Ederveen stadsdeelwethouder RO aan: Wethouder Grootstedelijke Projecten .D. Stadig 28 maart 2002

86


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam VII Bijlagen A Beschrijving Poject 1 Scope 2 Risico 3 Contract Project Matig Werken 4 Fasering Beheersen 5 Kwaliteit 6 Tijd 7 Geld 8 Organisatie 9 Informatie 10 Besluiten 11 Omgeving B

11 C

Analyse Poject 1 Scope 2 Risico 3 Contract Project Matig Werken 4 Fasering Beheersen 5 Kwaliteit 6 Tijd 7 Geld 8 Organisatie 9 Informatie 10 Besluiten Omgeving Groepsproces 1 Werkplan 2 Logboek groep 2 2.1 Week 1 2.2 Week 2 2.3 Week 3 2.4 Week 4 2.5 Week 5 2.6 Week 6 2.7 Week 7 2.8 Week 8 2.9 Week 9 3 Documenten verslaglegging 3.1 Notulen 3.2 Beschrijving Procesmanager 3.3 Beschrijving Productmanager 3.4 Beschrijving 6 fasen 3.5 Raamwerk knelpunten 3.6 Interviews 4 Meetmomenten groepsproces 4.1 Thermometer 1 4.2 Peilmoment planning 4.3 Team Smart 4.4 Laatste thermometer 87



Bijlage A Beschrijving Project

88



Inhoudsopgave A

Beschrijving Poject 1 Scope 2 Risico 3 Contract Project Matig Werken 4 Fasering Beheersen 5 Kwaliteit 6 Tijd 7 Geld 8 Organisatie 9 Informatie 10 Besluiten 11 Omgeving

89



1

Scope

Auteur: Marloes Janssen

Intitiatief Wat was/betekende/hield het in voor het project? - Amplan was degene die het initiatief nam voor de ontwikking van een kantoorgebouw, hiervoor ging het onderhandelingen aan met het Project Management Bureau dat de ontwikkeling in het gebied coordineerd. - Het doel van Amplan was een ontwikkeling op te starten waar geld aan verdient kon worden. - Het doel van PMB was de ontwikkeling van het gebied te bevorderen en een goede prijs te maken voor de verkoop van de grond van het grondbedrijf aan de ontwikkelaar Amplan. - De Dienst Ruimtelijke ordening kwam tot de conclusie dat er behoefte was aan huisvesting voor scholen in deze buurt. - Met deze ontdekking ging men naar het stadsdeel Zeeburg die gaat over de bestemmingsplannen binnen het gebied. - Het doel van DRO was het stadsdeel zover te krijgen dat ze het bestemmingsplan zouden wijzigen zodat er een school gebouwd kon worden in deze buurt. - Het stadsdeel Zeeburg moest een locatie hebben waar ze een schoolgebouw konden laten bouwen, hiervoor gingen ze aan tafel zitten met PMB dat verantwoordelijk is voor dit gebied. De locatie die men voor ogen had was al “bezet” door de onderhandelingen tussen Amplan en PMB. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? - Contact tussen Amplan en PMB - Contact tussen DRO en stadsdeel Zeeburg Definitie Wat was/betekende/hield het in voor het project? - Het stadsdeel Zeeburg besloot voor de school een prijsvraag uit te schrijven voor ontwikkelaars, hiermee wilde ze bereiken dat deze een haalbaar plan voor het multifunctioneel gebouw zouden opstellen. - In het bestemmingsplan stond echter dat de locatie bedoeld was voor het realiseren van kantoren, hier zou het stadsdeel Zeeburg een oplossing voor moeten vinden. - DRO stelde een stedelijk programma van eisen op waaraan de inschrijvingen voor de prijsvraag moesten voldoen. - De twee verschillende partijen kwamen erachter dat hun doel een overeenkomst had en dat was de locatie van “de schijf”. - Om het tot een eindproduct te komen zouden ze moeten gaam samenwerken en een gezamelijk doel formuleren voor het project. - Aan het lijstje van ontwikkelaars die meededen aan de prijsvraag werd Amplan toegevoegd. - Voor de realisatie van een multifunctioneel gebouw in Amsterdam kan een subsidie worden toegekend aan de opdrachtgever, als Amplan dit wist dan konden ze dit meenemen in de haalbaarheidsstudie van het gebouw. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? -Vermelding van de prijsvraag voor ontwikkelaars - Stedelijk programma van eisen - Toevoeging van Amplan in lijst van ontwikklaars - Wijziging bestemmingsplan? - Vermelding van subisdie?? Ontwerp Wat was/betekende/hield het in voor het project? - Voor het ontwerp van de prijsvraag besloot Amplan een architect in te schakelen met wie ze al aan het werk waren. De reden hiervoor was het korte tijdsbestek (3 weken) waarbinnen het ontwerp gemaakt moetst worden. 90


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam - De Architect had als doel een winnend ontwerp te maken dit betekende voor hem dat hij de rest van de opdracht ook zou mogen uitvoeren. - De Architect Hans van Heeswijk maakte een schetsontwerp waarmee Amplan de opdracht kreeg en hij zelf de opdracht van Amplan om er een DO en bestek van te maken. - Op het moment dat Amplan de prijsvraag won werd de grond door het grondbedrijf overgedragen met een geschiktheidsverklaring. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? - Overeenkomst Amplan met Architect - Bevestiging dat Amplan de prijsvraag wint - Overdracht van de grond naar...? - Geschiktheidverklaring voor de grond Voorbereiding Wat was/betekende/hield het in voor het project? - Amplan heeft de opdracht en besluit een project management bureau, BOAG in te schakelen voor het sturen van het bouwproces. - BOAG heeft als doel te voldoen aan de finaciele en tijdseisen die Amplan stelt aan de bouw van het multifunctioneel gebouw. - Het grondbedrijf dat de grond heeft uitgegeven besluit een bodemonderzoek te doen voordat er met de bouw gestart gaat worden. Ze weten dat de grond nog ongeschikt is om op te bouwen en willen voorkomen dat er een schadeclaim komt van de betrokken partijen omdat er een vertraging is in de bouw door de sanering. - De vervuiling is aanwezig en het grondbedrijf schakelt een saneringsbedrijf in om dit probleem op te lossen. Dit duurt echter langer dan verwacht en de start van de bouw loopt toch een vertraging op. - Voor het aantrekken van een aannemer wordt er een aanbesteding op uitnodiging gedaan, het stadsdeel Zeeburg wil dat Huib Bakker Bouw aan de lijst wordt toegevoegd. De reden hiervoor is (nog) niet bekend. - Huib Bakker Bouw heeft de laagste inschrijving en krijgt de bouw van het project toegewezen. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? - Contact met BOAG - Uitnodigingen voor aannemers - Contract met HBB - Besluit tot uitstellen start bouw - Opdracht naar saneringsbedrijf Uitvoering Wat was/betekende/hield het in voor het project? - BOAG wil de bouw laten beginnen om te voldoen aan de gestelde tijdseis maar op dat moment heeft Amplan niet genoeg liquide middelen. - Om de bouw toch te laten beginnen besluit de “Piet Hein school de eerste betalingen naar de aannemer te doen. - De reden hiervoor was dat de school als doel had de school in gebruik te nemen voor de start van het nieuwe schooljaar. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? - Tweede start uitvoering - Oplevering na de uitvoering Beheer Wat was/betekende/hield het in voor het project? - De beneden verdieping werd overgedragen aan “de Piet Hein school”. 91


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam - De eerste en tweede verdieping worden door de gemeente verhuurd aan “de Achthoek”. - De bovenste verdieping voor verhuur aan een bedrijf staat nog leeg. - Dit betekend dat er nog een bedrijf moet worden gevonden dat in dit gebouw gehuisvest wil zijn. - Er zouden maar twee verdiepingen school in het gebouw komen dit zijn er nu drie, de verdieping voor bedrijven is nog niet verhuurd. - De subisidie werd uitgekeerd aan ...Amplan? Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? - Verkoop van Amplan aan gemeente - Overdracht van Amplan aan “Piet Hein school” - Verhuur van gemeente aan “de Achthoek” - Toewijzen en uitkeren subisdie

92



2

Risico

Auteur: Arash Ahmadi, Reza Arabha

Bij het totstandkomen van een gebouw zijn talrijke risico’s aanwezig. Deze risico’s kunnen van verschillende aard zijn: technisch, financieel, organisatorisch, ruimtelijk, juridisch, politiek en maatschappelijk. Daarbij zijn de risico’s gedurende het proces verdeeld over de verschillende stakeholders. In deze beschrijving worden slechts per fase de aanwezige risico’s beschreven. Initiatief Wat was het? De ontwikkelaar initieert een ontwikkeling voor zich zelf met een oog op de locatie waarbij door de grote onduidelijkheid een ontwikkelrisico aanwezig is. Tevens SDZ had een maatschappelijk en politieke risico. De ontwikkelaar liep een groot risico door functie verandering, omdat hij voor zich zelf een plan had opgesteld met alleen kantoor functie. Wat betekende het? Dit risico betekende dat het tevens voor een ontwikkelaar interessant is om te ontwikkelen. Risico en winst/verlies gaan hand in hand. Het betekende tevens een reductie van het risico voor het grondbedrijf: zij zijn van plan om de grond af te geven en ze zullen pacht ontvangen. SDZ was van plan om met een verandering in plan en realisatie van school aan de maatschappelijk en politieke eisen te voldoen. Wat hield het in voor het project? Het initiatief betekende dat door de grote onduidelijkheid veel onvoorziene risico latent aanwezig zouden zijn Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Interview SDZ. Definitie Wat was het? In de definitiefase heeft SDZ, DRO en Bestuur PH de ontwikkelaars uitgenodigd voor een prijsvraag. Daarom zijn de ontwikkelaars bezig geweest met het zoeken van een architect en ook maken van een haalbaarheidsstudie. Wat betekende het? Deze fase betekende de eerste tekenen van het politieke risico: de deelgemeente Zeeburg wil toch een school realiseren met een goed plan. Dit risico valt samen met het verkrijgen van vergunningen (medewerking deelgemeente reduceert dit risico). Het had tevens ook de risico voor ontwikkelaars. Het komt doordat ze mee doen aan de prijsvraag en het risico is groot dat ze niet worden geselecteerd door de jury's. Het risico is namelijk dat ze de architect moeten betalen terwijl ze niet het project mogen realiseren. Wat hield het in voor het project? Dat hield in dat de ontwikkelaars een ontwerp moesten aan SDZ, DRO en Bestuur PH aanbieden, die de risico's van SDZ reduceert. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Interview Stadsdeel Zeebrug & Amplan.

93


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Ontwerp Wat was het? In deze fase heeft de architect de hoofDROl. Hij moest in opdracht van Amplan binnen 3 weken een ontwerp te maken voor prijsvraag. De enigste risico dat hij liep, was tijd. Hij was verplicht dat zijn ontwerp binnen toch 3 weken af te krijgen. Wat betekende het? Hans van Heeswijk Architecten zullen zelf geen financiële risico dragen. Hiervoor zullen zij zich altijd indekken. Hoe hij de risico had ingedekt komt in analyse in orde. De Amplan heeft uiteindelijk de prijs gewonnen. De enigste risico voor Amplan dat nog steeds blijft, is financiële risico. Daarom probeerde hij van tevoren een bankgarantie te krijgen. Vanwege onvoldoende kapitaal werd steeds zijn verzoek voor een lening geweigerd. Wat hield het in voor het project? Voor het project betekende dit het volgende: financieel en ruimtelijke risico's komen bij Amplan terecht en daarom is de risico's van kapitaal vermogen groot. Politik en maatschappelijke risico's zijn nog steeds bij SDZ en DRO. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Interview Amplan en architect Voorbereiding Wat was het? In de voorbereidingsfase werd de aanbesteding geregeld: dit hield een financieel risico in voor de opdrachtgever. BOAG had hier een organisatorische rol. In deze fase ligt ook het bestuurlijke risico: zijn alle vergunningen wel op tijd geregeld. Dit risico komt voor rekening van de opdrachtgever, in dit geval de gedelegeerd opdrachtgever BOAG. Wat betekende het? Dit risico betekende een belangrijk moment voor de ontwikkelaar, aangezien op dit moment zijn financieel risico sterk verkleind kon worden door een voor hem gunstige aanbesteding. Wat hield het in voor het project? De keuze van aannemer brengt hooguit een technisch risico met zich mee voor het project. De vergunningenkwestie kan op de schaal van een project grote invloed uitoefenen op totale bouwtermijn. Hier is een kundige aanvrager (BOAG) noodzakelijk. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? In de aanneemovereenkomst (UAV) zijn de risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer geregeld (ten aanzien van meerwerk en schade etc.) Uitvoering Wat was het? In de uitvoeringsfase draait het voornamelijk op het technische risico (hoofdzakelijk Huib Bakker Bouw) en het organisatorische risico (BOAG). Het bestuurlijke risico bleek echter veel groter door de ontdekking van de verontreinigde grond. Wat betekende het? Dit laatste risico (de grond, red.) betekende een vertraging van het gehele project. Dit risico lijkt te liggen bij de opdrachtgever, hij is verantwoordelijk voor de aanlevering van schone grond. Betreffende deze kwestie heeft het Grondbedrijf van de gemeente Amsterdam ook een risico: de grond moet daadwerkelijk schoon zijn bij verkoop aan Amplan Vastgoed. Wat hield het in voor het project? 94


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De vertraging leidde tot allerhande gevolgschade: voor aannemer, opdrachtgever, BOAG. De risico’s van de gevolgschade (veelal financieel, zoals huur materieel, renteverliezen, gestegen prijzen) zijn voor de veroorzaker van de vertraging bij een verwijtbare fout. Dit risico ligt in deze fase bij de opdrachtgever. Hij zal bij een fout van het Grondbedrijf deze schade moeten verhalen: hij draagt jegens de partijen in het bouwproces (lees: uitvoering) het risico. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Interview Stadsdeel Zeebrug, Amplan en BOAG Beheer Wat was het? De risico’s in de beheersfase zijn exploitatierisico’s. Deze zijn voor eigenaar. Na oplevering is dit de Piet Heinschool en de deelgemeente Zeeburg (het deel dat Amplan ontwikkelde). Technische risico’s in de vorm van verborgen gebreken zijn voor de aannemer (tot 5 jaar na oplevering). De staat waarin het gebouw opgenomen is, is voor risico van de eigenaar. Alle risico’s zijn kort gezegd voor de eigenaar. Wat betekende het? Dit betekende dat een aantal partijen zich terugtrok uit het proces: BOAG, Huib Bakker Bouw en Amplan Vastgoed. In deze fase diende de risico’s afgedekt te zijn en was het project afgerond. Wat hield het in voor het project? Voor het project betekent het dat in deze fase heel veel risico’s verlegd worden, een andere eigenaar krijgen. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? In de contracten zijn de risico vastgelegd tussen de eigenaar en de aannemer (UAV) en de eigenaar en schoonmaakdiensten, installateurs etc.

95



3

Contract

Auteur: Tohid Navabi

Initiatief Wat was het? Na de prognoses die door DRO waren gemaakt en de hoge behoefte aan schoolfunctie geconstateerd door SDZ werd het initiatief genomen om op deze locatie een schoolgebouw te realiseren. Echter tegelijkertijd was PMB die gedelegeerde opdrachtgever van DRO is bezig om samen met Amplan een kantoorgebouw te ontwikkelen voor deze locatie. Dat SDZ het uiteindelijk voor elkaar kreeg om een prijsvraag voor ontwikkelaars te schrijven is het resultaat waarbij geen contractafspraken zijn gemaakt. Wat betekende het? Het betekende dat er voor realiseren van het plan een prijsvraag voor ontwikkelaars werd uitgeschreven. Wat hield het in voor het project? Geen contracten nog. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De onderlinge communicatie documenten zijn een goed voorbeeld. Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Project Man. Bureau Grondbedrijf Stadsdeel Zeeburg Amplan

Invloed ++ ++ + ++ +

Ambitie(s) Realiseren van Realiseren van Winstoogmerk Realiseren van Realiseren van

schoolgebouw, wegens prognose kantoren en behalen van winst schoolgebouw, hoge nood kantoren wegens winstoogmerk

Definitie Wat was het? Deze fase begint met het definiëren van de wensen. DRO maakt een Stedenbouwkundig PvE, terwijl SDZ in samenwerking met PHS het bouwkundige PvE samenstellen. Vervolgens wordt de prijsvraag aangekondigd. Diverse ontwikkelaar waaronder Amplan schrijven zich in. Ieder ontwikkelaar neemt een architect in dienst die binnen 3 weken met een ontwerp komen. De commissie bestaande uit DRO, SDZ en Piet Hein school kiezen één ontwikkelaar. Wat betekende het? Contractueel betekende het als volg: gedurende deze fase is een inschrijving plaats gevonden waar o.a. zich voor heeft ingeschreven. Vervolgens is Hans van Heeswijk (architect) voor deze prijsvraag gevraagd die voor de gewerkte uren betaald zouden worden, mits ze het werk niet krijgen. Na Wat hield het in voor het project? In het begin van deze fase worden geen contracten afgesloten. Door inschrijvingen en mondelinge overeenkomsten wordt het werk gestart. Na de ontwerpfase worden pas de eerste contracten, volgens de huidige informatie afgesloten. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De belangrijkste documenten zijn SPvE en BPvE wat als contractstukken kunnen worden beschouwd. De prijsvraagcriteria (mits aanwezig) kunnen ook worden benoemd. Voor de rest zijn de onderlinge communicatie documenten een goed voorbeeld. Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school

Invloed ++ ++ ++

Ambitie(s) Het verkrijgen van het beoogde gebiedsontwikkeling Het voldoen aan de maatschappelijke vraag/haalbaar gebouw Het verkrijgen van een haalbaar gebouw 96


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Amplan H. van Heeswijk Overige ontwikkelaars

++ ++ ++

Het binnenhalen van werk Het binnen halen van werk en een goed ontwerp Het binnenhalen van werk

Ontwerp Wat was het? De ontwerpfase loopt parallel met de definitiefase. In drie weken tijd worden de VO tekeningen gemaakt en ingediend voor beoordeling aan de commissie. Vervolgens vindt een gunning plaatst. Amplan krijgt het werk en met de aankoop van de grond eindigt deze fase samen met definitiefase. Wat betekende het? Gedurende deze fase wordt eigelijk in het begin door middel van het inschrijven een verbintenis aan de vraagprijs aangegaan. Vervolgens worden door middel van "prijsvraagcriteria" het ontwerp beoordeeld. Wat hield het in voor het project? Na de gunning is een schriftelijke overeenkomst met Amplan aangegaan. (Dit is normale gang van zaken en aan de hand van de huidige informaties nemen we het aan) Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De VO tekeningen deel uit van de contractstukken. De gunning cq. overeenkomst na gunning is ook een belangrijk document. Voor de rest zijn de onderlinge communicatie documenten een goed voorbeeld. Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk Overige ontwikkelaars

Invloed ++ ++ ++ + ++ +

Ambitie(s) het kiezen van het "beste" ontwerp het kiezen van het "beste" ontwerp het kiezen van het "beste" ontwerp het binnenhalen van werk het binnen halen van werk met een goed ontwerp het binnenhalen van werk

Voorbereiding Wat was het? In deze fase worden de DO en DO+ tekeningen gemaakt om de bouwvergunning aan te vragen. Gedurende het uitwerken van deze tekeningen wordt BOAG aangetrokken die als projectmanager en gedelegeerde opdrachtgever zal fungeren. Verder is SDZ en PHS erg nauw betrokken met het proces en het bewaken van de afspraken. Na het vervaardigen van DO+ tekeningen werd het project aanbesteed. HBB had de goedkoopste aanneemsom, waardoor deze partij door Amplan werd gecontracteerd. Parallel hieraan maakte de architect de bestektekeningen en het grondbedrijf begon met het bouwrijp maken. Tijdens het bouwrijp maken werd grondvervuiling en verplaatsing van grondleidingen geconstateerd, waardoor het project voor één jaar stil werd gelegd. Het grondbedrijf heeft de sanering aan nog onbekend bedrijf uitbesteed. Verder waren er financiële onzekerheden door dat Amplan niet liquide genoeg was. Vervolgens kon dit probleem voor extra vertraging zorgen, wat door het voorschieten van paar termijnen door PHS werd vermeden. Hierdoor kon de bouw na sanering toch worden gestart. Wat betekende het? Gedurende deze fase werd contract tussen Amplan en BOAG getekend. Hierdoor werden managementtaken gedelegeerd. Vervolgens na aanbesteding HBB als aannemer aangetrokken en na sanering gecontracteerd. Wat hield het in voor het project? 97


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De organisatie van uitvoering is door de wijze van taakverdeling door Amplan bepaalt. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De belangrijke documenten zijn de bouwtekeningen. Geschiktheidverklaring die werd afgegeven door het grondbedrijf. De aanbesteding en de aanneemsom. Contracten tussen de partijen onderling. De communicatie tussen de partijen onderling. Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk BOAG HBB Adviseurs Grondbedrijf Saneringsbedrijf

Invloed + ++ ++ + + 0 0 + 0

Ambitie(s) snel starten van de bouw snel starten van de bouw financieel haalbaar gebouw en winstoogmerk goed detailleren van gebouw en hoogwaardig kwaliteit het bewaken en managen van het project in belang van OG het binnenhalen van het werk adviseren in het belang van het project leveren van schoongrond en winstoogmerk het binnen halen van het werk en op de juiste wijze dat vervullen

Uitvoering Wat was het? De uitvoeringsfase begint na het bouwrijp maken van het bouwterrein. De bouw kon door de financiering van PHS worden gestart. Op een onbekende tijdstip gedurende deze fase kreeg Amplan de bankgarantie (na het genoeg bevonden liquiditeit) wat de verdere financiering heeft gedaan. SDZ is tijdens deze fase met de wens gekomen om de derde verdieping ook als school te gebruiken, wat leidde tot verkoop onderhandelingen met Amplan. Aangezien dat Amplan het project voor een kantoorprijs had gekocht werd dit ook voor een kantoorprijs verkocht. Deze fase kende geen opmerkelijke vertragingen en eindigde met de oplevering van het gebouw en overdracht van eigendom. Wat betekende het? Gedurende deze fase werd door de eerste termijn betalingen door PHS een andere contract tot stand gekomen dan het beoogde. Door de functieaanpassing op de tweede verdieping werd de overname van het gebouw voor SDZ zeer interessant wat voor Amplan financiële voordelen opleverden. Wat hield het in voor het project? Contractueel leverde een overdracht van eigendom plaats. Hierdoor kreeg SDZ het aandeel van Amplan, plus de grond in erfpacht. Door middel van een ingewikkelde constructie is de overdracht tot stand gekomen.*Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Nota van wijzigingen en andere project wijzigingsdocumenten. Koopakte aandeel Amplan. De communicatie tussen de partijen onderling. Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk BOAG HBB Adviseurs

Invloed ++ + ++ + + + 0

Ambitie(s) het verkrijgen van een extra laag school/kopen aandeel Amplan het bewaken en verkrijgen van de interne wensen afzetten van het gebouw tegen zo hoog mogelijk rendement het bewaken van de architectonische kwaliteit het managen van de bouw winstoogmerk adviseren in het belang van het project

98


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Beheer Wat was het? Het pand is voor een groot deel het eigendom van SDZ. Hierdoor heeft Amplan geen inbreng in het beheer van het gebouw. Een deel van het gebouw is in eigendom van Piet Hein school. Tevens is de grond in eigendom van SDZ en PHS, wat erg ongebruikelijk is. Wat betekende het? Dat de exploitanten SDZ en Piet Hein een Vereniging van Eigenaren (VvE) hebben opgericht. De VvE neemt de beheertaken tot zich. Het is gebruikelijk dat de verhuurders een contract met de VvE aangaan, wat voor dit project de constructie nog niet duidelijk is. Wat hield het in voor het project? Het hield in dat de recente eigendomsverandering een andere vorm van beheer kent dan het door een projectontwikkelaar beheerd te worden. (denk aan de economische en technische levensduur) Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Overdracht school door Amplan aan SDZ. Het wordt door de actoren beweerd dat de grond deels in eigendom is van SDZ en deels PHS. Vervolgens het is deels in erfpacht uitgegeven wat door een ingewikkelde constructie is gedaan. Hiervoor hebben we documenten voor nodig als eigendomsbewijs grond. De documenten over de oprichting van de VvE zijn ook relevant om opgenoemd te worden. Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school VvE H. van Heeswijk De Achthoek Exploitant kantoor

Invloed + + ++ + 0 0

Ambitie(s) lange termijn plannen en optimaal gebruik gebruik beheer van het gebouw tegen zo laag mogelijke prijs onderhoud (alleen als architectonische mutatie of meerwerk plaats vindt) gebruik n.v.t.

99



Project Matig Werken 4 Fasering

Auteur: Wicher Schönau

Initiatief Wat was het? De eerste fase van de ontwikkeling begon toen in een parallel proces Amplan haar oog liet vallen op een stuk grond nabij de Oostelijke Handelskade en tegelijkertijd het stadsdeel Zeeburg aanDROng op de ontwikkeling van een school op die locatie. Wat betekende het? Qua fasering kan niet gezegd worden wanneer deze fase exact begon of ophield. Het initiatief was tweeledig. De faseovergang was de introductie van de ontwikkelaarsprijsvraag. Wat hield het in voor het project? Voor het project betekende dit dat een ontwikkeling onvermijdelijk werd. Enerzijds voor het stadsdeel (wettelijke verplichting onderwijs te huisvesten), anderzijds van de centrale stad (PMB) om de gebiedsexploitatie rond te krijgen financieel. De twee parallelle trajecten kwamen samen en leidde tot de ontwikkelaarsprijsvraag. Dit heeft weer de introductie van veel nieuwe partijen geleid. - Belangrijk: de ontwikkelaarsprijsvraag zou een diepe impact blijken te hebben op definitie en ontwerpfase. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Definitie Wat was het? Een nieuwe fase brak aan toen de ontwikkelaarprijsvraag werd geïnitieerd. Deze fase is als vanzelf over gegaan in de ontwerpfase. De ontwerpfase is onderdeel geworden van de definitiefase Wat betekende het? Dit betekende dat de ontwikkelaars werden opgeroepen voor plan te ontwerpen inclusief haalbaarheid. Op deze manier werd de definitie gepleegd door enerzijds vastliggende documenten (SPvE) en anderzijds marktimpulsen. Terwijl de ontwikkelaars een plan definieerde op basis van het SPvE maakte parallel daaraan de architecten hun plannen. Wat hield het in voor het project? Op het niveau van het project worden de definitiefase en ontwerpfase samengetrokken aangezien het ontwerp van het gebouw en de haalbaarheidstudies van de ontwikkelaars tegelijkertijd gepresenteerd werden. Doordat Amplan haar eigen ideeën had over het gebied en al in onderhandeling was met PMB, wilde zij ook betrokken worden bij de ontwikkelaarsprijsvraag. Dit gebeurde in een laat stadium. De ontwerpfase voor de uiteindelijke realiserende partij (Amplan) is zeer kort geworden. Amplan werd feitelijk pas gedurende de definitiefase geïntroduceerd bij deze ontwikkeling (ontwikkelaar loopt een deel mis) Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De advertentie met de oproep aan ontwikkelaars om een plan in te dienen. Ontwerp Wat was het? Dit is de fase geweest waarin Hans van Heeswijk Architecten, na keuze van Amplan voor hem als projectarchitect, de school ontwierp en tekende tot Definitief Ontwerp-niveau. 100


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat betekende het? In tegenstelling tot een ‘normaal proces’ is de ontwerpfase voortgevloeid uit de definitiefase en strekt (blijkt later) het ontwerp tot in de voorbereidings- en uitvoeringsfase. Wat hield het in voor het project? De ontwerpfase is een redelijk korte fase geweest: Hans van Heeswijk Architecten heeft binnen een zeer korte termijn (ongeveer 3 weken) het ontwerp gemaakt. Dit is de pure ontwerpfase genomen van inschrijving prijsvraag tot het winnen van de prijsvraag. Feitelijk duurde ontwerpfase veel langer. Voor onze indeling eindigt de ontwerpfase bij de afronding van de prijsvraag: de gunning door de prijsvraagactoren aan Amplan en de koop van de grond. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Einde ontwerpfase zijn de documenten van Hans van Heeswijk waarmee zij de ontwikkelaarprijsvraag wonnen en de haalbaarheidsstudies die Amplan presenteerde daarbij. Voorbereiding Wat was het? De fase waarin op basis van het Definitief Ontwerp Huib Bakker Bouw de bouw voorbereidt. Veel belangrijker is dat in deze fase de vervuilde grond ontdekt werd. Wat betekende het? Door het saneringsproces heeft de voorbereidingsfase een jaar langer geduurd dan normaal. Een voordeel was dat de uitvoering nog niet begonnen was, een nadeel dat de aannemer al wel in onderhandeling was en onverrichter zake naar huis kon. Wat hield het in voor het project? Dat het project begon uit te lopen. Uiteindelijk zelfs een jaar door de saneringsingreep. De start van de bouw werd uitgesteld, wat inhield dat alle faseringsaspecten die o.a. BOAG regelde voor de bouw opgeschort werden. Fasering: een onevenredig lange voorbereidingsfase met aanzienlijke (kosten)implicaties. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De aannemingsovereenkomst tussen de opdrachtgever (Amplan Vastgoed en de Piet Heinschool) en de aannemer Huib Bakker Bouw. Dit aan het einde van de uitvoering. Uitvoering Wat was het? De fase waarin de realisering van het multifunctionele gebouw ‘de Schijf’ gereed kwam. Wat betekende het? Die betekende een lange fase. Normaal duurt de uitvoering lang in relatie tot de andere fasen. Nu was er echter een zeer lange voorbereidingstijd aan vooraf gegaan. Tijdens de uitvoeringsfase vond ook nog een functiewijziging plaats. Wat hield het in voor het project? An sich heeft qua fasering de uitvoeringsfase weinig bijzondere implicaties gehad voor het project. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Bij de oplevering neemt de opdrachtgever (Amplan Vastgoed + Piet Heinschool) het bouwwerk over van de aannemer. Æ Opleveringsovereenkomst (Is die er?) Beheer 101


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat was het? De fase waarin Amplan Vastgoed het gebouw (minus het deel van de Piet Heinschool) verkoopt aan de deelgemeente Zeeburg. Wat betekende het? De fase duurt voort: wat betreft aansprakelijkheid zijn de aannemer, onderaannemers en de architect voor een periode van de beheerfase betrokken. Wat hield het in voor het project? De beheersfase is de langste fase en duurt momenteel voort. Deze fase is daarmee niet in zijn geheel te analyseren. Eigenlijk is de beheerfase het resultaat van de overige faseringen. Het kan niet zomaar een fase worden genoemd (gezien het gebrek aan eind: behalve sloop) Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Onderhoudscontracten met installateurs en schoonmakers etc.

102



Beheersen 5 Kwaliteit

Auteur: Youssef Lorfi

Initiatief Wat was het? In de initiatieffase heeft kwaliteit een globale invulling in het project in de vorm van een visie. Deze visie is een globale beschrijving van het eindresultaat waarvan een aantal karakteristieken op grote lijnen worden vastgelegd. Het plan is gefundeerd op een doel dat ontstaan is uit een aanwezige of toekomstige behoefte. De ontwikkelaar is in deze fase voornamelijk bezig met het in grote lijnen uitzetten van de visie. Publieke partijen worden aangesproken om de visie te beoordelen om verder ontwikkeld te worden. Een raming wordt bepaald om een budget wat dient als een financiële omkadering voor het project. Dit budget is opgesteld aan de hand van het kwaliteitsbeeld van de visie. Binnen dit budget dienen de eigenschappen geformuleerd worden voor het gebouw. Wat betekende het? Dit betekende dat de ontwikkelaar relatief weinig eisen kan concretiseren gezien de oplossingsruimte voor het project betrekkelijk groot is. Er dient een afbakening plaats te vinden waarin de kwaliteit projectgericht kan worden gedefinieerd. Wat hield het in voor het project? Dit hield in dat de ontwikkelaar het project naar een hoger uitwerkingsniveau moest brengen, om dichter bij realisatie van het gebouw te komen. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? geen documenten van toepassing. Definitie Wat was het? In deze fase formuleert de ontwikkelaar met betrokken partijen, de wensen en eisen ten aanzien van de huisvesting. De ontwikkelaar ontvangt een programma voor de locatie om over te gaan tot ontwikkeling. Dit programma bestaat uit een beschrijving van harde en zachte kwaliteiten, die de eigenschappen van het gewenste object omvatten. Deze eigenschappen worden beschreven in relatie tot de behoefte en verwachtingen van de gebruiker. De harde kwaliteiten zijn meetbaar en rationeel van aard. Zachte kwaliteiten zijn moeilijk meetbaar, irrationeel van aard en zijn voornamelijk gebaseerd op het menselijk gevoel. De omgeving van het gebouw had een behoefte aan schoolvoorzieningen om kinderen onderwijs (wens) te bieden. DRO stelt aan de hand van de sociaal-maatschappelijke behoefte een SPvE op, om de wensen vast te leggen als eisen voor de locatie. Het zou een verzamelgebouw moeten worden met vrij indeelbare ruimtes, waarbij twee lagen school en twee lagen kantoorfuncties gerealiseerd wordt. Wat betekende het? Dit betekende een verandering van de visie van de ontwikkelaar. Die had namelijk een kantoorontwikkeling in gedachte voor de locatie. Hier was sprake van een kwaliteitsverandering in de functie en niet in het kwaliteitsniveau. Het programma van eisen was al reeds geschreven waardoor wensen, eisen en randvoorwaarden werden vastgelegd. Wat hield het in voor het project? Dit hield in dat er een architect kon worden aangetrokken om de wensen, eisen en randvoorwaarden vast te leggen in tekeningen. De architect dient affiniteit te hebben met het plan om zich in te kunnen leven in de behoefte van de toekomstige gebruiker. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Programma van Eisen. 103


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Ontwerp Wat was het? De architect geeft het geformuleerde programma gestalte aan de hand van tekeningen, waardoor de opgestelde eisen zichtbaar en concreter worden.. Het voorlopig resultaat wordt gevisualiseerd waardoor op gevoelsbasis het project tastbaar wordt voor de ontwikkelaar en de gebruiker. Het gebruik kan beschreven worden aan de hand van tekeningen, waarbij de ontwikkelaar het gebruik, globaal kan toetsen aan het programma. Wat betekende het? Dit betekende dat er polshoogte genomen kon worden van de ontwikkeling van het programma tot een gebouw. Het ontwerp moest voorgelegd worden aan een jury bestaande uit DRO, bestuur Bijzondere School en Stadsdeel Zeeburg. Op basis van het SPvE, een financieel plan en een persoonlijke voorkeur is uiteindelijk het besluit genomen om de ontwikkeling aan Amplan te gunnen. Het toekennen van de opdracht aan Amplan is waarschijnlijk gebeurd, doordat het plan architectonisch en financieel overeenkwam met de visie van jury in relatie tot de stedenbouwkundige context. De architect gaf zelf aan dat hij had vernomen, waarom zijn plan uiteindelijk werd gekozen. De heldere geometrische verschijningsvorm waren architectonisch gezien het meest overtuigend. De vorm paste in de stedelijke structuur van de omringende bebouwing. Over het algemeen was het financiële plan de doorslaggevende factor in het toekennen van de opdracht, gezien de prijsvraagconstructie. Wat hield het in voor het project? Dit hield in dat de architect het ontwerp kon uitwerken met als doel de realisering van de Schijf. De architect heeft een nieuwe taak namelijk, het handhaven van de voorgestelde kwaliteit in het voorlopig ontwerp in de ontwikkeling van het DO. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Programma van eisen, ontwerptekeningen en ontwerpschetsen. Voorbereiding Wat was het? In de voorbereidingfase worden de werkwijzen besproken en vastgelegd om een bepaalde proceskwaliteit te behalen. Een proces bestaat uit een aantal samenhangende activiteiten die elkaar beïnvloeden. Deze activiteiten dienen elkaar niet te belemmeren bij de uitvoering hiervan. Een werkplan kan weerstand in de uitvoering verhinderen om een continu verloop van het proces te bevorderen. In deze fase ligt de nadruk op het werven en selecteren van partijen die een bedrage kunnen leveren aan het project. De selectie is gebaseerd op het kwaliteitsniveau dat gegadigde partijen kunnen leveren om te voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen. Wat betekende het? Dit betekent dat er zorgvuldig partijen aangetrokken moeten worden om het beoogde kwaliteitsniveau te behalen. Het aantrekken van een partij betekend dat er verantwoordelijkheden en taken worden toegewezen, wat invloed heeft op de uitwerking van de vastgelegde wensen en eisen. Allereerst diende een aannemer geselecteerd te worden om de bouwwerkzaamheden te ondernemen. De ontwikkelaar startte een selectieprocedure om uiteindelijk een geschikte aannemer te contracteren. Aan de hand van een beoordelingsplan kan een aannemer geselecteerd worden en getoetst worden aan gestelde beoordelingscriteria. De aannemer Huib Bakker Bouw (HBB) werd door de ontwikkelaar geselecteerd op basis van de laagste prijs. De aannemer blijkt volgens Dhr Schaap meerdere schoolgebouwen te hebben gerealiseerd. De ervaringen van deze aannemer kunnen leiden tot een eindresultaat wat voldoet aan de gestelde eisen. Ervaring geeft de mogelijkheid om doelgericht te werken en verhoogt het efficiëntiegehalte van de werkzaamheden. Dit leidt tevens tot een optimaal resultaat wat ten goede komt aan de kwaliteitsvraag. Wat hield het in voor het project? 104


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Dit hield in dat er theoretisch een gunstige prijs/kwaliteit verhouding behaald kon worden, aangezien de selectie gebaseerd was op een vastgelegde kwaliteit en een minimaal kostenplaatje voor de uitvoering. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Contract tussen ontwikkelaar en aannemer. Uitvoering Wat was het? In de uitvoeringsfase werd er daadwerkelijk met de realisatie van het gebouw begonnen. De aangestelde projectmanager dirigeerde de uitvoering en had directietoezicht op de werkzaamheden van de aannemer. Wat betekende het? Dit betekende dat de projectmanager zowel een dirigerende als een toetsende taak behoorde te vervullen. Werkzaamheden werden bijgewoond en beoordeeld naar uitvoering en resultaat. De ontwikkelaar had een beperkte betrokkenheid in deze fase maar moest wel op de hoogte blijven van het project. Met behulp van een maandelijkse vergadering kon de ontwikkelaar polshoogte nemen van het project en eventueel bijsturen indien werd afgeweken van het gewenste resultaat. Wat hield het in voor het project? Dit hield in dat de projectmanager en de ontwikkelaar continu een toetsing moesten uitvoeren ten aanzien van het gewenste kwaliteitsniveau. De ontwikkelaar beoordeelde het verloop van het project door vergaderingen bij te wonen. De feedback die op dat moment werd gegeven vormde de basis voor het oordeel van de ontwikkelaar omtrent het project. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Uitvoeringstekeningen, planningen, Nota van wijzigingen Beheer Wat was het? In deze fase vindt een overdracht plaats tussen de ontwikkelaar en het stadsdeel. Het gebouw heeft twee gebruikers, namelijk de Achthoek en de Piet Heinschool. Het stadsdeel heeft een gebruikersovereenkomst met de Achthoek. De Piet Heinschool is eigenaar van de begane grond. In dit stadium vindt de ingebruikname plaats met daarbij het benodigde onderhoud. Na een evaluatie van het gebruik bleek dat sommige aspecten in het gebouw nog niet naar behoren functioneerden. De garderobekasten blijken te klein voor de schoolkinderen, waardoor de opslagcapaciteit vergroot moet worden. Het functioneel gebruik van de garage sluit niet aan op de bruikbaarheid en regelgeving. De garage wordt voornamelijk gebruikt voor het stallen van fietsen. De helling voor de afdaling van de fietsen blijkt volgens het Bouwbesluit, te steil, waardoor aanpassingen nodig zijn. De ontevredenheid betreffende deze aspecten is teruggekoppeld naar de eigenaar van het gebouw, namelijk het stadsdeel. Eventuele aanpassingen worden in samenwerking met de architect geïnventariseerd die moeten leiden tot oplossingen. Wat betekende het? Dit betekent dat het stadsdeel beroep moet doen op de architect om oplossingen te ontwikkelen, die aansluiten op het gewenste gebruik van het gebouw. In overleg met de eigenaar en de aanwezige evaluatie, dient een inventarisatie plaats te vinden van de minpunten in het gebouw. Ontwerpoplossingen worden in samenspraak met de eigenaar en gebruiker, geformuleerd om uiteindelijk uitgevoerd te worden. Wat hield het in voor het project? Dit heeft weinig tot geen invloed op het project gezien dit volledig afgerond was. Tijdens het gebruik zijn er enige een mankementen geconstateerd, waardoor een aantal aanpassingen nodig zijn in het 105


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam gebouw. De aanpassingen komen het gebruik ten goede waardoor de bruikbaarheid omtrent de schoolfunctie wordt geoptimaliseerd. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Offerte tussen architect en stadsdeel.

106



6

Tijd

Auteur: Arash Ahmadi

In een bouwproces kunnen verschillende tijdsvertragingen voorkomen. De tijdsvertragingen kunnen in elke fase en door ieder partij veroorzaakt worden. Deze vertragingen hebben financiële gevolgen voor de stakeholders. Initiatief Wat was het? In deze fase had onderhandeling plaats gevonden tussen PMB en Amplan. Amplan was vanaf het begin al geïnteresseerd op de grond en wilde daar kantoren realiseren. De tijd was voor SDZ in deze fase van belang. Er is ook een wijziging in spve doorgevoerd door DRO maar het had geen gevolgen voor de voortgang van de zaken. In dit stadium was geen sprake van tijdvertragingen en ook geen tijdschema was aanwezig. Wat betekende het? Dit betekent dat PMB en Amplan al in deze fase bezig waren met het programmeren van wat voor functies op de grond moeten komen. Wat hield het in voor het project? Nog onduidelijkheden over het project. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Geen tijdschema's Definitie Wat was het? In het begin van deze fase hadden DRO, Bestuur PH en SDZ initiatief genomen voor de prijsvraag. Het is niet onduidelijk hoe lang duurde het proces van prijsvraag en hoe lang hadden de ontwikkelaars tijd om met een ontwerp te komen. Voor de prijsvraag hadden ze advertentie in de krant geplaatst. De deelgemeente Zeeburg vraagt naar een andere bestemming. Hiervoor moest aanvullingen gedaan worden in het bestemmingsplan. Er was in dit stadium geen sprake van tijdsvertraging. Wat betekende het? Het betekende dat alle partijen akkoord zijn gegaan met de wijzigingen en daarom zijn er geen tijdsvertragingen te constateren. Wat hield het in voor het project? Niet van toeppasing Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Geen tijdschema's Ontwerp Wat was het? De toetsing van prijsvraag wordt plaats gevonden door PMB, DRO en GB. Amplan was in deze fase als kandidaat zich aangemeld om mee te doen aan de prijsvraag. De Hans van heeswijk als architect bureau worden geselecteerd via Amplan om ontwerp te maken voor school. Het architectbureau was tegelijk bezig met het ontwerpen van 5 toren die tegenover de school liggen. Ze hadden alleen 3 weken tijd om de tekeningen klaar te hebben. Dus hij had voorlopig ontwerp gemaakt voor het project. Amplan is uiteindelijk gekozen voor het project en daardoor kon hij de grond kopen. Wat betekende het? Het betekend tevens ook dat vanaf deze fase tijd is een zeer belangrijk item voor Amplan. 107


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat hield het in voor het project? Het betekende dat Amplan kan nu beginnen met het reasliseren van het project. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Interview van Amplan, BOAG en Architect laat zien dat deze fase inderdaad 3 weken had geduurd. Voorbereiding Wat was het? In de voorbereidingsfase werd Huib Bakker Bouw als aannemer geselecteerd. Hier waren geen problemen met betrekking tot selecteren van de aannemer en het ging allemaal goed zonder vertragingen in het proces. In deze fase zijn alle bouwvergunningen wel op tijd geregeld. BOAG was gekozen als Adviesbureau voor het project. Er is dan een tijdschema gemaakt voor het totale proces. In de voorfase is een planning door de voorganger van dhr. Laurens gemaakt. Men heeft gekozen voor een strakke planning met weinig tot geen fasttracking. Deze omdat BOAG van mening is dat eerst een onderdeel af moet worden gerond voordat men kan beginnen met de volgende werkzaamheid. Het tijdschema is dus door BOAG gemaakt in overleg met Amplan. In het proces was de projectleider veranderd. Eerst was de projectleider iemand van BOAG, maar hij was halverwege gestopt met werken in BOAG. Het gevolg daarvan was dat er iemand anders moest als projectleider functioneren binnen het bedrijf. Vanaf DO+ fase is Dhr Laurens betrokken geweest bij het project Het grondonderzoek was ook hier plaats gevonden en vervolgens geschiktheids verklaring door GB werd uitgegeven. Het opleverdatum was oorspronkelijk op aug 2002 maar het is uitgelopen tot december 2003. De grootste vertraging is door de sanering ontstaan. (1 jaar). Vervolgens is er een vertraging ontstaan in het proces door wat financieringsproblemen. Amplan is een kleine ontwikkelaar en heeft geen pak met geld klaar staan ( Bron: BOAG). Men moest tijdens de initiatieffase wachten totdat de financiering rond was. De Amplan kon de aannemer toen niet betalen dus het werk moest stil worden gelegd tot het moment dat de aannemer betaald werd. In de voorfase is een planning door de voorganger van dhr. Laurens gemaakt. Na de sanering is een nieuwe tijdsplanning gemaakt. De tijdsplanning werd in overleg gemaakt tussen Amplan en BOAG. Amplan was onder druk door de gemeente om zo snel mogelijk de school op te leveren. De reden hiervan was omdat de gemeente moest huur betalen voor de noodschool. Dus amplan moest de school of in september of in Januari opleveren. Wat betekende het? Het betekende dat in deze fase geen vertragingen waren die door de vergunningen konden veroorzaakt worden. Meneer Laurens moest in het begin alle informaties verzamelen over het project. Het duurde een tijdje totdat Dhr Laurens echt in het project gaat zitten. Tevens was er ook vertragingen door de sanering. Wat hield het in voor het project? De stakeholders moesten met een nieuwe projectmanager werken. Het veranderen van de projectmanager had geen tijdvertraging tot gevolg. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Het tijdschema voor het proces. 108


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Uitvoering Wat was het? Tijdens het project moesten de luchtbehandelingkasten vergroot worden. Het gevolg hiervan was, dat de bovengrens van het bestemmingplan met 1 meter door de dakverhoging werd overschreden. Hierdoor werd de bouwvergunning herzien (dispensatie aanvraag), waarbij een procedure van 13 weken ervoor geldt. Deze goedkeuring moest vanuit de Stadsdeel komen. De bouw ging gewoon door met het vertrouwen in het verkrijgen van een vrijstelling voor de hoogteoverschrijding. Ze hebben geen speling gehad in het tijdschema. Volgens de projectleider ze hadden een strakke planning gemaakt en deze ook nagekomen. Het veranderen van plan om een extra schoollaag te realiseren veroorzaakte geen echt vertragingen in het proces. Want het loopt parallel met andere activiteiten. Wat betekende het? Het betekende een grote vertraging voor het project en vervolgens financiële gevolgen. Wat hield het in voor het project? Een latere opleverdatum en hogere kosten. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Opschuiven van de opleverdatum in tijdschema. planning 1

Oplever datum

Gemaakt onder begeleiding van voormalige projectleider Aug 2002

door sanering klopte de tijdsplann ing niet meer

Planning 2

Gemaakt begeleiding Dhr Laurens

onder van

Opleverdatum

Aug 2003 School Dec 2003 Kantoor

Beheer Niet van toepassing

109



7

Geld

Auteur: Reza Arabha

Geld is een onderdeel van GOTIK die een belangrijke rol speelt voor de beheersing tijdens het proces. In het eind van elke fase moest AMPLAN een beslissing nemen aan de hand van GOTIK. Budgetopbouw 1. 2. 3. 4.

Bouwbudget (Amplan) Overheidsbijdrage ( bouwbudget scholen) Eigen middelen (gebruikers) Subsidies (multifunctioneel grondgebruik)

Initiatief Wat was het? In deze fase was alleen een programma voor de locatie. DRO had een programma van eisen gesteld. Er zijn in deze fase wijzigingen gebeurd door Dienst Ruimtelijke Ordening in het verzoek van Stadsdeel Zeebrug. Amplan had in deze fase plannen voor zich zelf voor dat stuk grond, namens om kantoren te relaiseren. In deze fase is er geen sprake van geld of geld beheersing Wat hield het in voor het project? Dat houdt in dat de betrokken partijen in het initiatief fase bezig waren met eigen programma. Het geld is hier buiten beschouwing. Definitie Wat was het? In deze fase had Stadsdeel Zeebrug besloten om het gebied ontwikkelen. Daarom heeft hij een advertentie opgezet in de krant en daardoor worden de ontwikkelaars uitgenodigd om mee te doen aan de prijsvraag. Wat hield het in voor het project? Dat houdt in dat de ontwikkelaars o.a. Amplan bezig waren om een financiële plaatje maken (haalbaarheidstudie) om met een kosten verhaal te komen bij Stadsdeel Zeebrug. Ontwerp Wat was het? Deze fase is een onderdeel geweest van ontwerp fase. In deze fase heeft een van de ontwikkelaars Amplan dus een architect (Van Heeswijk) gekozen. Amplan vroeg hem om binnen 3 weken met een ontwerp te komen. De architect had in deze fase de opdracht geaccepteerd met de voorwaarde dat als Amplan wint dan mag hij de opdracht verder uitwerken, maar als Amplan niet wint, dan moet architect betaald worden volgens de uren die hij gemaakt heeft voor het ontwerp. Wat hield het in voor het project? Dat hield in dat Amplan samen met andere ontwikkelaars met een ontwerp bij Stadsdeel Zeebrug komen. In deze fase is Amplan de prijs gewonnen, omdat Amplan volgens de "prijsvraag €

commissie" het beste plan van de 17 inzendingen had.

In deze fase moest Amplan in kostenraming die hij eerder gemaakt had, extra kosten brengen in de berekening in verband met extra school. Voorbereiding Wat was het? 110


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam In deze fase vond een aanbesteding proces plaats voor de aannemer. De aannemers moesten komen met een kostenraming in verband met hun werkzaamheden. De bepaling van bouwsom (begroting) liep in deze fase door zowel controle als vaststelling. Verder Amplan in deze fase nog bezig geweest om een bankgarantie te krijgen. Het lukte hem niet want hij weinig geld had. Wat hield het in voor het project? De aanbesteding had grote financiële risico voor de opdrachtgever. Amplan was vrij voor het kiezen van de aannemer. Door een goede keuze van hem, kon het financiële risico verminderd worden.Daarom heeft ie uiteindelijk gekozen voor HBB. Uitvoering Wat was het? Na de selectie van de aannemer, moest hij beginnen met de uitvoering aan de hand van beschikbare budget. In deze fase kwam PietHein met 2.2 miljoen euro die hij in termijnen had moest betalen, en daardoor kon Amplan een bank garantie krijgen. Tijdens uitvoering komt de aannemer achter dat de ingeleverde grond niet schoon was. Omdat de grond niet schoon was, moest het grond gesondeerd worden. Daarom liep de bouwtijd 1 jaar met vertraging. Het probleem was dat alle financiële risico's op schouder van Amplan waren, terwijl was de gemeente verplicht om een schone grond aan Amplan geven. Wat hield het in voor het project? Dat houdt in dat aannemer meer geld van Amplan had gevraagd, omdat er bijvoorbeeld het materiaal kosten omhoog zijn gegaan en er zijn heel veel rente bijgekomen. Dat was heel groot probleem voor Amplan, omdat ze een financiële beperking hadden. Beheer Wat was het? In deze fase komen exploitatie kosten erbij, dat er totaal in rekening van gebruiker wordt opgenomen De Piet Heinschool en de deelgemeente Zeeburg (het deel dat Amplan ontwikkelde) zijn de gebruikers. Wat hield het in voor het project? Dat hield in dat alle partijen (opdrachtgever, BOAG, architect en aannemer) zich terug moesten trekken. Aannemer blijft in contact in contractuele zin met school, omdat hij 5 jaar garantie had gegeven. Uiteindelijk alle partijen hadden genoeg winst ingeboekt, aldus Amplan en BOAG. Nazorg In de nazorgfase blijkt dat de architect nog bezig is met wat aanpassingen. Zo blijken de garderobekasten voor de kinderen te klein. Er werd rekening gehouden met dat de kinderen alleen een jas er in stoppen. Blijkbaar hebben ze ook behoefte om hun lunch en gymspullen erin te leggen. Dit ontwerp wordt momenteel uitgewerkt. De opslag voor speeltoestellen was niet naar behoren wat betreft de verschijningsvorm. Speeltoestellen werden in een container geplaatst op het schoolplein. Van Heeswijk heeft hiervoor een ontwerp gemaakt. De garage onder de school wordt grotendeels gebruikt voor het plaatsen van fietsen. De autohelling is onveilig voor fietsers. Van Heeswijk is momenteel bezig een fietsenhelling te ontwerpen voor de fietsers. Voor zijn extra werkzaamheden wordt hij extra betaald.

111



8

Organisatie


Organisatie is een onderdeel van GOTIK die een belangrijke rol speelt voor de beheersing tijdens het proces. In organisatie worden zowel contractueel als functioneel relatie tussen partijen vastgesteld. Alle risico's van het proces worden toegewezen aan betrokken partijen. Initiatief Wat was het? Na de prognoses die door DRO waren gemaakt en de hoge behoefte aan schoolfunctie geconstateerd door SDZ werd het initiatief genomen om op deze locatie een schoolgebouw te realiseren. Echter tegelijkertijd was PMB die gedelegeerde opdrachtgever van DRO is bezig om samen met Amplan een kantoorgebouw te ontwikkelen voor deze locatie. Vervolgens heeft SDZ het voor elkaar gekregen om een prijsvraag voor ontwikkelaars uit te schrijven, voor een multifunctioneel gebouw, waarin één laag schoolfunctie en drie lagen kantoorfunctie werd voorgesteld. Wat betekende het? Het betekende dat er voor realiseren van het plan een prijsvraag voor ontwikkelaars werd uitgeschreven, omdat een publieke instantie geen risicodragende projecten mag uitvoeren. Eigelijk het is wijziging van de strategie. Wat hield het in voor het project? Hierdoor kende het project een keerpunt. In plaats van kantoorbouw, kreeg het gebouw deels schoolfuncties. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De onderlinge communicatie documenten zijn een goed voorbeeld. Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Project Man. Bureau Grondbedrijf Stadsdeel Zeeburg Amplan

Invloed ++ ++ + ++ +

Ambitie(s) realiseren van realiseren van winstoogmerk realiseren van realiseren van

schoolgebouw, wegens prognose kantoren en behalen van winst schoolgebouw, hoge nood kantoren wegens winstoogmerk

Definitiefase Wat was het? Deze fase begint met het definiëren van de wensen. DRO maakt een Stedenbouwkundig PvE, terwijl SDZ in samenwerking met PHS het bouwkundige PvE samenstellen. Vervolgens wordt de prijsvraag aangekondigd. Diverse ontwikkelaar waaronder Amplan schrijven zich in. Ieder ontwikkelaar neemt een architect in dienst die binnen 3 weken met een ontwerp komen. De commissie bestaande uit DRO, SDZ en Piet Hein school kiezen één ontwikkelaar. Wat betekende het? Het betekende dat de ontwikkelingen gedurende deze fase veel overleg en duidelijke documentatie vereiste. Hierdoor kon de haalbaarheid van het plan ook nog in een competitie (prijsvraag) worden getoetst. Wat hield het in voor het project? De commissie prijsvraag speelt een grote rol gedurende deze fase. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De belangrijkste documenten zijn SPvE en BPvE. De prijsvraagcriteria (mits aanwezig) kunnen ook worden benoemd. Voor de rest zijn de onderlinge communicatie documenten een goed voorbeeld. 112



Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk Overige ontwikkelaars

Invloed ++ ++ ++ ++ ++ ++

Ambitie(s) het verkrijgen van het beoogde gebiedsontwikkeling het voldoen aan de maatschappelijke vraag/haalbaar gebouw het verkrijgen van een haalbaar gebouw het binnenhalen van werk het binnen halen van werk en een goed ontwerp het binnenhalen van werk

Ontwerp Wat was het? De ontwerpfase loopt parallel met de definitiefase. In drie weken tijd worden de VO tekeningen gemaakt en ingediend voor beoordeling aan de commissie. Vervolgens vindt een gunning plaatst. Amplan krijgt het werk en met de aankoop van de grond eindigt deze fase samen met definitiefase. Wat betekende het? Het betekende dat de organisatie dezelfde is als de definitiefase. Het grootste verschil is dat de overdracht van de grond aan het einde van deze fase gebeurd. Wat hield het in voor het project? Dezelfde organisatie als de definitiefase was betrokken in deze fase. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De VO tekeningen deel uit van de contractstukken. De gunning cq. overeenkomst na gunning is ook een belangrijk document. Voor de rest zijn de onderlinge communicatie documenten een goed voorbeeld. Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk Overige ontwikkelaars

Invloed ++ ++ ++ + ++ +

Ambitie(s) het kiezen van het "beste" ontwerp het kiezen van het "beste" ontwerp het kiezen van het "beste" ontwerp het binnenhalen van werk het binnen halen van werk met een goed ontwerp het binnenhalen van werk

Voorbereiding Wat was het? Na gunning wordt er geschiktheidverklaring voor de grond door het grondbedrijf afgegeven aan Amplan. In deze fase worden de DO en DO+ tekeningen gemaakt om de bouwvergunning aan te vragen. Gedurende het uitwerken van deze tekeningen wordt BOAG aangetrokken die als projectmanager en gedelegeerde opdrachtgever zal fungeren. Verder is SDZ en PHS erg nauw betrokken met het proces en het bewaken van de afspraken. Na het vervaardigen van DO+ tekeningen werd het project aanbesteed. HBB had de goedkoopste aanneemsom, waardoor deze partij door Amplan werd gecontracteerd. Parallel hieraan maakte de architect de bestektekeningen en het grondbedrijf begon met het bouwrijp maken. Tijdens het bouwrijp maken werd grondvervuiling en verplaatsing van grondleidingen geconstateerd, waardoor het project voor één jaar stil werd gelegd. Het grondbedrijf heeft de sanering aan nog onbekend bedrijf uitbesteed. Gedurende deze fase wordt in plaats van één bouwlaag twee bouwlagen school voorgesteld. Hierdoor nam het hoeveelheid VVO kantoorfunctie af voor Amplan wat niet gunstig was. Verder waren er financiële onzekerheden door dat Amplan niet liquide genoeg was. Vervolgens kon dit probleem voor 113


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam extra vertraging zorgen, wat door het voorschieten van paar termijnen door PHS werd vermeden. Hierdoor kon de bouw na sanering toch worden gestart. Wat betekende het? De organisatie kende een omkeer na de gunning. De initiators (gemeentelijke partijen) deden een stap terug en Amplan werd de opdrachtgever. Amplan zorgde vervolgens voor de start van de bouw en verdere ontwikkelingstaken. Na het ontdekken van de grondvervuiling werd het werk stil gelegd, waardoor een andere organisatiestructuur werd gevormd. (zie analyse) Wat hield het in voor het project? Het project kende hierdoor een verandering van organisatiestructuur wat meer een verticale lijn van communicatie kent dan een horizontale wat in de vorige fasen van toepassing waren. (zie analyse) Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De belangrijke documenten zijn de bouwtekeningen. Geschiktheidverklaring die werd afgegeven door het grondbedrijf. De aanbesteding en de aanneemsom. Contracten tussen de partijen onderling. De communicatie tussen de partijen onderling. Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk BOAG HBB Adviseurs Grondbedrijf Saneringsbedrijf

Invloed + ++ ++ + + 0 0 + 0

Ambitie(s) snel starten van de bouw snel starten van de bouw financieel haalbaar gebouw en winstoogmerk goed detailleren van gebouw en hoogwaardig kwaliteit het bewaken en managen van het project in belang van OG het binnenhalen van het werk adviseren in het belang van het project leveren van schoongrond en winstoogmerk het binnen halen van het werk en op de juiste wijze dat vervullen

Uitvoering Wat was het? De uitvoeringsfase begint na het bouwrijp maken van het bouwterrein. De bouw kon door de financiering van PHS worden gestart. Op een onbekende tijdstip gedurende deze fase kreeg Amplan de bankgarantie (na het genoeg bevonden liquiditeit) wat de verdere financiering heeft gedaan. SDZ is tijdens deze fase met de wens gekomen om de derde verdieping ook als school te gebruiken, wat leidde tot verkoop onderhandelingen met Amplan. Aangezien dat Amplan het project voor een kantoorprijs had gekocht werd dit ook voor een kantoorprijs verkocht. Deze fase kende geen opmerkelijke vertragingen en eindigde met de oplevering van het gebouw en overdracht van eigendom. Wat betekende het? Door het verrichten van betalingen kreeg PHS een belangrijke rol gedurende uitvoeringsfase. BOAG coördineerde het werk namens Amplan. Amplan had meer een controlerende functie. Dat kan ook gezegd worden van PHS en SDZ. Wegens de functie verandering op de tweede verdieping was SDZ geïnteresseerd in het kopen van het aandeel van Amplan. Wat hield het in voor het project? De functieaanpassing leverde meerwerk op. Tevens werd de interesse van Amplan kleiner in het in eigendom behouden van het gebouw en de koopoptie voor SDZ nam toe. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Nota van wijzigingen en andere project wijzigingsdocumenten. Koopakte aandeel Amplan. De communicatie tussen de partijen onderling. 114



Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk BOAG HBB Adviseurs

Invloed ++ + ++ + + + 0

Ambitie(s) het verkrijgen van een extra laag school/kopen aandeel Amplan het bewaken en verkrijgen van de interne wensen afzetten van het gebouw tegen zo hoog mogelijk rendement het bewaken van de architectonische kwaliteit het managen van de bouw winstoogmerk adviseren in het belang van het project

Beheer Wat was het? SDZ koopt het deel van Amplan en samen met Piet Hein school wordt een VvE opgericht. Wat betekende het? De organisatie gedurende deze fase gaat via de VvE, die verantwoordelijk is voor het beheer van het gebouw. De uitvoerende actoren maken geen deel uit van de organisatie meer. Wat hield het in voor het project? Volgens de huidige informatie en aannames kent het project nu één partij die gedurende deze fase alles organiseert, namelijk de VvE. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? De onderlinge communicatie documenten zijn goede documenten om de onderlinge organisatie in kaart te brengen. Verder is de overeenkomst van de VvE veelzeggend. Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school VvE H. van Heeswijk De Achthoek Exploitant kantoor

Invloed + + ++ + 0 0

Ambitie(s) lange termijn plannen en optimaal gebruik gebruik beheer van het gebouw tegen zo laag mogelijke prijs onderhoud (alleen als architectonische mutatie of meerwerk plaats vindt) gebruik n.v.t.

115



9

Informatie


Tijdens het project dienen verschillende actoren op de hoogte te zijn van de beslissingen die genomen worden. Verschillende partijen moeten kunnen achterhalen welke wijzigingen zullen plaatsvinden en welke afspraken zijn gemaakt om zo misverstanden te kunnen voorkomen. Informatie is een essentieel en inhoudelijk deel van een project. Het is daarom belangrijk om dit aspect te kunnen controleren en de veranderingen hiervan te kunnen overzien om eventueel bij te sturen. Communicatie is hiervan een onderdeel en vormt daarom de overdracht van informatie over het projectdoel en projectinhoud. Er zijn verschillende soorten communicatie namelijk informeren, overreden, dialogiseren en formeren. Ieder verschillen in de vorm van informatieverkeer en mate van invloed op de ontvanger. Onduidelijkheid in de communicatie kan leiden tot speculaties wat kan leiden tot weerstand in de realisatie of ongewenste beïnvloeding in de besluitvorming. Initiatief Wat was het? Amplan neemt naar aanleiding van een marktanalyse, de beslissing tot het aankopen van een stuk grond wat niet meer voldeed aan de huidige functie. De kolenopslag op de locatie functioneerde niet meer voor de omgeving en paste niet in het bestemmingsplan van de gemeente. (Informeren) Wat betekende het? Amplan stapt naar het PMB om de grond te kopen om daar een kantoorgebouw te realiseren. Het PMB staat open voor onderhandelingen met de ontwikkelaar over de locatie. Er wordt door het PMB geconstateerd dat het stadsdeel bezig was met het initiëren van een eigen ontwikkeling op de locatie. Tijdens de besprekingen tussen PMB en Amplan, kwam het PMB erachter dat deze procedure gaande was. Het PMB heeft Amplan hierbij doorverwezen naar het stadsdeel Zeeburg. Wat hield het in voor het project? De gemeente neemt de rol als initiator over van PMB naar aanleiding van een correctie op een sociaalmaatschappelijke vraag, met een wijziging in de bestemming van locatie. Het stadsdeel doet een verzoek aan DRO tot het wijzigen van het bestemmingsplan. De ontwikkelaar kan geen kantoorgebouw realiseren op de locatie gezien deze afhankelijk is van de plannen van het stadsdeel. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Aankondiging bestemmingsplanwijziging door het stadsdeel Zeeburg in de Staatscourant. Definitie Wat was het? De gemeente legt een programma voor, en probeert aan de hand van een prijsvraag, ontwikkelaars te vinden die tot ontwikkeling willen overgaan op deze locatie. De ontwikkelaars dienen op eigen initiatief een architect te vinden voor het VO. Een multifunctioneel gebouw wordt de beschrijving van het programma van de locatie bestaande uit een schoolen kantoorfunctie. (Dialogiseren) Wat betekende het? Amplan dient zich hierop te anticiperen door het projectdoel bij te sturen aan de hand van de wijzingen in het gebied. De gemeente wilde een onderwijsfunctie aan de locatie binden en de ontwikkeling door middel van een prijsvraag gunnen. Amplan zal aan de hand van een financieel plan en een ontwerp, de prijsvraag proberen te winnen. Wat hield het in voor het project? Dit hield in dat de uitvoering van het project afhankelijk was van de winnaar van de prijsvraag. Het jureren van de ontwikkelingsvoorstellen werd gedaan door een commissie bestaande uit Stadsdeel, Centrale stad en DRO. Het organiseren van een ontwikkelaarprijsvraag kwam doordat de financiering van dit project redelijk complex was. Ontwikkelaars kregen dus de mogelijkheid om vanuit de financiële haalbaarheid in combinatie met een goed ontwerp, een voorstel te doen. 116


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Publieke aankondiging ontwikkelaarprijsvraag (krant). Ontwerp Wat was het? De ontwikkelaar had het architectenbureau van Heeswijk in de hand genomen om het ontwerp te maken. Amplan selecteert de architect op basis van ervaring in andere projecten. De architect realiseert een ontwerp met behulp van het voorgelegde SPvE. De architect heeft samen met de ontwikkelaar volgens de commissie een overtuigend plan voorgelegd waardoor de ontwikkeling aan deze partijen is gegund en dus ook de locatie. Wat betekende het? De architect neemt de opdracht aan waardoor er tekeningen ontwikkeld kunnen worden voor een DOontwerp. Amplan kan overgaan tot aankoop van de grond bij het Grondbedrijf. Tevens wordt er een schriftelijke overeenkomst gesloten tussen de architect en de ontwikkelaar omtrent de realisatie van het ontwerp. Wat hield het in voor het project? In deze fase wordt het initiële ontwerp verfijnd en concreter voor de uitvoeringsplannen en het toekomstige gebruik. Amplan brengt zijn ontwikkelingsplan in een verder stadium van ontwikkeling. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? DO-tekeningen, contract tussen architect en ontwikkelaar. Voorbereiding Wat was het? In de tekeningen is vastgelegd hoe het ontwerp eruit komt te zien en op welke manier het geassembleerd dient te worden. (Informeren). Gedurende deze fase werd vervuilde grond geconstateerd op de locatie. Er waren nog leidingen aangetroffen die omgeleid moesten worden. Wat betekende het? Dit betekende dat de ontwikkelaar onvoldoende was ingelicht over de gesteldheid van de grond. Overige activiteiten werden hierdoor belemmerd in de uitvoering waardoor een vertraging ontstond. Op dat moment was de ontwikkelaar bezig met het aantrekken van een aannemer. De ontwikkelaar wijst op basis van de vastgestelde prijs voor de uitvoering en de benodigde kwaliteiten een aannemer. .De aannemer voor dit project is door de ontwikkelaar zelf aangetrokken. Dit bleek HB Bouw te zijn en heeft in het verleden meerdere scholen gebouwd. Wat hield het in voor het project? De ontwikkelaar baseerde de keuze op basis van de laagste prijs voor de uitvoering. Dit betekende dat het duidelijk was wie de verantwoordelijkheid voor de uitvoering op zich zou nemen. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Gunningdocument, en contract tussen aannemer en ontwikkelaar. Uitvoering Wat was het? Verschillende partijen moeten duidelijk communiceren over de uitvoering van de werkzaamheden voor het tot stand komen van het project. De bijdragen van de verschillende partijen komt in deze fase fysiek tot stand. (Informeren) Wat betekende het? Dit betekende dat er bijgestuurd diende te worden in het projectverloop. Het stadsdeel kwam met een wijziging in de functietoewijzing van het gebouw. een extra schoollaag was gewenst en dit moest 117


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam gecommuniceerd worden naar de uitvoerende partijen. De installateur gaf aan dat de capaciteit van de installaties verhoogt diende te worden om aan de normen te voldoen. Dit had tot gevolg dat de installatieruimte vergroot moest worden en er werd dus een beroep gedaan op de ontwerpcapaciteiten van de architect. Wat hield het in voor het project? Een extra kostenpost heeft zich ontwikkeld in het project en dient te worden gedekt door de verantwoordelijke partij. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Wijzigingsdocument voor de tijdsplanning en een offerte tot meerwerk voor architect. Beheer Wat was het? De uitvoerende partijen worden getoetst op het geleverde werk conform de contractuele afspraken. De projectmanager en ontwikkelaar nemen deel aan het toetsingsmoment om een goedkeuring te kunnen geven. (Informeren) Wat betekende het? Dit betekend dat een afronding van het project kan worden aangekondigd en een bevestiging gegeven kan worden van de afspraken die in het voorverloop waren gemaakt. Wat hield het in voor het project? Het project kan worden overgeleverd aan de eigenaars. De begane grond is in eigendom van het bestuur Bijzondere School. De andere eigenaar namelijk het stadsdeel, kon de Achthoek huisvesten. De verschillende partijen gaan hun gestelde doelen na en controleren de mate waarin deze in totaliteit zijn behaald. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Koopovereenkomst tussen de ontwikkelaar – stadsdeel en ontwikkelaar – schoolbestuur.

118



10

Besluiten


Initiatief Wat was het? Amplan Vastgoed nam het besluit om in het gebied waar zij goede grondposities had, nieuwe stukken te verwerven. Het terrein waar nu ‘de Schijf’ staat was voor Amplan een mooie ontwikkelingslocatie. Het stadsdeel Zeeburg besloot op dat moment dat die locatie echter een school diende te krijgen. Dit besluit kan beargumenteerd worden (op basis van prognoses) en de wettelijke verplichting om onderwijs te huisvesten. Wat betekende het? Dit betekende dat Amplan weliswaar goede vordering had gemaakt met de onderhandelingen met PMB, maar het daadwerkelijke besluit vanuit de gemeente Amsterdam genomen zou worden (op voorspraak van het stadsdeel) Belangrijk: het stadsdeel kon het besluit niet nemen omdat de grond Grootstedelijk gebied betrof. Wat hield het in voor het project? Dit hield in dat er een ingewikkelde ontwikkeling diende te komen, zeker vanuit financieel oogpunt. Om die reden besloten de centrale stad (DRO), het stadsdeel en de Piet Heinschool een prijsvraag uit te schrijven. (Let op: hier beslist het stadsdeel wel opeens!) Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Definitie Wat was het? In deze fase wordt de prijsvraag uitgeschreven. Amplan besluit wanneer zij horen van de prijsvraag mee te doen, want ze willen de ontwikkeling wel doen. De initiërende partijen besluiten Amplan Vastgoed toe te laten (in een laat stadium) Wat betekende het? Dit betekende dat de oorspronkelijke initiërende partij (Amplan) slachtoffer is van de situatie. Ze komen als laatste bij de prijsvraag en moeten binnen zeer korte tijd met een financieel haalbaar plan komen waarbij ook nog een architect een ontwerp moet maken. Wat hield het in voor het project? Voor het project maakt dit niet zoveel uit: de andere partijen hadden de tijd wel. Wel blijkt dat de ontwerpfase erg kort is voor de winnende partij, zodat de tijd die Hans van Heeswijk te kort komt hij nog moet/kan inhalen in de voorbereidingsfase: hier heeft hij gelukkig de tijd voor door omstandigheden. Voor Van Heeswijk betekent het dat hij zeer snel moet beslissen mee te doen: dat doet hij op basis van eerdere ervaringen met Amplan in de kavels ernaast. Amplan staat voor dezelfde beslissing: snel een architect nemen. Door dezelfde (goede) ervaringen en de samenwerking besluit Amplan Hans van Heeswijk te vragen (ondanks het feit dat Van Heeswijk geen bakstenen architect is – analyse) Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Het Stedebouwkundig Programma van Eisen van DRO. Ontwikkelaar formuleren zelf ook een document met eisen. Ontwerp Wat was het? In de definitiefase besluit Amplan Van Heeswijk als architect aan te trekken.

119


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat betekende het? Dit betekende dat de architect al bekend was met de omgeving en de eisen die de welstandscommissie stelde aan het uiterlijk van de gebouwen in de omgeving. Dit heeft ongetwijfeld meegespeeld in de beslissing om Hans van Heeswijk als architect te nemen. Dit leverde wel een hele korte ontwerpfase op: ze wonnen toch. Een voordeel voor Amplan was dat zij door de verkennende gesprekken met PMB al wisten wat de mogelijkheden van de locatie waren. Eerste aanzet voor een haalbaarheidsstudie was waarschijnlijk al gemaakt. Als Amplan al niet op een of andere manier betrokken was geweest was de korte tijd waarschijnlijk een belemmering geweest om mee te doen. Wat hield het in voor het project? Voor het project maakte de korte ontwerpperiode van Amplan/Van Heeswijk niets uit. Een bekende architect en ontwikkelaar op die locatie reduceerde waarschijnlijk wel enkele risico’s Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Contract tussen Amplan en Architect Hans van Heeswijk Beoordelingsrapport prijsvraag Gronduitgifte + Geschiktheidsverklaring Voorbereiding Wat was het? Voor besluiten: in deze fase wordt de bouw uitgesteld omdat sanering plaats moet vinden. Amplan moet noodgedwongen deze beslissing nemen (men kan niet verder) en moet de onderhandelingen met de aannemer afbreken. Wat betekende het? Dit betekende een vertraging van een jaar voor het proces. Amplan heeft het besluit genomen tot het stilleggen van het werk, in samenspraak met BOAG. Na een jaar gaat Amplan verder, maar moeten tal van nieuwe besprekingen worden gevoerd. Onder andere de aannemer gaat meer geld kosten. Amplan besluit door te gaan (en de kosten later te verhalen) Wat hield het in voor het project? Het project ging door: het was maar de vraag of er een partij was die de stekker uit het project kon trekken. De prijsvraag had Amplan waarschijnlijk verplicht tot realisatie over te gaan (analyse) Amplan besluit door de complexe situatie een projectmanagement bureau in te schakelen, BOAG, die het proces zou overnemen tot aan de oplevering. Dit betekende dat Amplan zich vanaf dat moment terugtrok als manager tot het moment van oplevering. Voor het project hield dit in dat de opdrachtgever verder van de uitvoering af kwam te staan door nog een nieuwe schakel in de keten. De aannemer HBB wordt het werk gegund. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Aannemingsovereenkomst Amplan – Huib Bakker Bouw Uitvoering Wat was het? Voor besluiten is de uitvoering een belangrijke fase. In deze fase neemt de aannemer besluiten ten aanzien van de methode van bouwen, maar dient de opdrachtgever periodiek zijn goedkeuring te geven. Wat betekende het? Dit betekende dat BOAG als projectmanagementbureau de dagelijkse gang van zaken regelde, de directievoering deed. BOAG had de leiding over het project en gaf de aannemer toestemming te beginnen. 120


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Amplan was voor belangrijke toetsmomenten aanwezig: een maal per maand zat de heer Steenhart van Amplan bij de bouwvergaderingen en gaf daar mondeling goedkeuring voor de meeste beslissingen. De andere opdrachtgever, de Piet Heinschool, maakt echter het belangrijkste besluit van de gehele uitvoeringsfase: de start van de bouw. Amplan Vastgoed is in de voorbereidingsfase nog in gesprek met de bank (voor het verkrijgen van een bankgarantie) en wil de start uitstellen. Niemand kan Amplan dwingen te beginnen met de bouw. Als de Piet Heinschool de eerste termijnen betaalt aan Huib Bakker Bouw (de aannemer) gaat de bouw toch van start: een risicovol besluit van HBB omdat de formele opdrachtgever geen goedkeuring heeft gegeven op dat moment. Wat hield het in voor het project? Dit betekende wel dat de opdrachtgever eens in de zoveel tijd naar de bouw moest komen voor het aanhoren van de belangrijk te nemen beslissingen. Voor de start van de bouw betekende de beslissing van de Piet Heinschool dat de mogelijke vertraging door uitstel van de start van de bouw onderkend wordt en opgelost. Het project profiteert van deze beslissing. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Beheer Wat was het? De fase waarin Amplan besluit het gehele gebouw aan het Stadsdeel te verkopen. In feite was dit besluit al genomen, nadat het Stadsdeel zichzelf had voorgerekend dat koop een betere optie zou zijn dan huur van het gebouw. Amplan besloot onder andere over te gaan tot verkoop omdat zij een probleem zagen in de afzet van een kantoor in een pand met twee scholen er onder. Wat betekende het? Dit betekende wel dat het Stadsdeel met een kantoorfunctie zit: zij hebben wel het besluit genomen, op basis van prognoses over gezondheidszorg, om er geen kantoor maar een eerstelijns gezondheidsfunctie in te huisvesten. De vraag is welke consequenties deze beslissing heeft gehad. Wat hield het in voor het project? Dit hield in dat momenteel er twee scholen in het gebouw zitten en de bovenste verdieping vrij is. Voor het Stadsdeel brengt dit een financieel risico met zich mee. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Verkoop van Amplan aan gemeente Verrekening van bouwkosten tussen de Piet Heinschool en Amplan Vastgoed Huur deel schoolgebouw door “de Achthoek” (van het Stadsdeel Zeeburg) Hierna kan worden besloten dat de economische waarde van het gebouw niet meer voldoende is, waarna er wordt besloten om over te gaan tot renoveren of sloop.

121



11

Omgeving

Auteur: Sylvia van den Bosch

Als ‘omgeving’ van dit project (of te wel niet-direct betrokkenen) moet gedacht worden aan beide scholen (bestuur en docenten), ouders en leerlingen, diverse wethouders, kantoren in de omgeving van het gebouw, omwonende en omwonende en betrokkenen van (eventuele) noodlocaties voor de scholen. Daarnaast behoort het Grondbedrijf tot ‘de omgeving’. Deze stonden aan de rand van het project en leverden de grond met een geschiktheidsverklaring. Deze bleek achteraf niet schoon te zijn opgeleverd. Ook de brandweer kan hiertoe gerekend worden. Deze kon de gebruiksvergunning niet direct verstrekken en heeft als adviesorgaan gefungeerd. Stadsdeel Zeeburg (SDZ) was naast opdrachtgever en vertegenwoordiger van de gebruiker ook de instantie om goedkeuring te geven voor het project. Initiatief Wat was het? Er is vrijwel geen sprake van een omgeving tijdens het initiatief. De vraag naar extra scholen bestond al, vanuit SDZ maar ook de betreffende scholen. Echter moest deze gedefinieerd worden. Wat betekende het? Tijdens het initiatief van de Schijf was de omgeving minimaal betrokken. In eerste instantie was het plan een verzamelkantoor te realiseren door Amplan (deze zaten om tafel met PMB). Door inmenging van de Centrale Stad werd dit een verzamelgebouw met school (particulier onderwijs) en kantoor. Wat hield het in voor het project? De functie van het gebouw wijzigde, waardoor een totaal andere omgeving werd aangetrokken. Zoals bijvoorbeeld directie van de scholen en ouders. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Vraag functiewijziging gemeente, onderzoek naar scholen tekort Definitie Wat was het? Meer actoren worden betrokken bij het proces, naast de gemeente worden diverse ontwikkelaars aangetrokken door middel van een prijsvraag, waarvan Boag de opdracht krijgt. Hans van Heeswijk krijgt als architect de opdracht. Wat betekende het? Door het initiëren van een prijsvraag is een begin gemaakt met het definiëren van de opdracht. Met de betrokkenen wordt een einddoel beschreven. Tijdens het opstellen en definiëren van een programma is er geen pve aangeleverd door de opdrachtgever (Amplan), enkel een notitie omtrent de benodigde m2. Wat hield het in voor het project? Dat er ten eerste weinig tijd (3 weken voor de prijsvraag, waarbij in feite al een ontwerp werd gemaakt; definitie en ontwerp liepen in elkaar over) was het einddoel te definiëren, waardoor dit niet geheel is vastgelegd. Daarnaast was er weinig tijd de omgeving (gebruiker) te betrekken. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Prijsvraag documentatie Notitie benodigde m2 en ruimtelijk pve van uit de gemeente. Ontwerp Wat was het? Niet alle actoren uit de omgeving zijn evenveel betrokken geweest tijdens het proces. Wat betekende het? 122


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Bij het ontwerpen van het gebouw was er een vertegenwoordiger van de particuliere school (Piet Hein) aanwezig om wensen in te willigen. Tijdens deze fase werd een programma toegevoegd voor een publieke school. Hier heeft Stadsdeel zelf als opdrachtgever gefungeerd. De ‘Achthoek’ is dus niet betrokken geweest in het proces. Ouders van kinderen van de toekomstige school waren niet tevreden met de locatiekeuze, hoewel er in de omgeving grote vraag is naar scholen, was deze locatie naast de uitgang van de Piet Hein Tunnel “totaal ongeschikt”. Toch is de school hier gekomen. Wat hield het in voor het project? Ontevredenheid bij de ouders. Veranderingen in het ontwerp. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Krantenstukken Voorbereiding Wat was het? Voorbereiding wordt uitgevoerd door direct-betrokkenen van het project. Omgeving kon tijdens deze fase weinig doen. Piet Hein heeft een investering gedaan; als toekomstig gebruiker om de bouw te starten. Tijdens deze fase is de omgeving meer betrokken geweest omdat ze nu last ondervonden van het project. Wat betekende het? Tijdens de definitiefase heeft het grondbedrijf de grond uitgegeven met een geschiktheidverklaring, die achteraf niet schoon bleek. Dit leverde vertraging (van 1 jaar) in de uitvoeringsfase (zie V). Ook het niet verkrijgen van bankgaranties leverde strubbelingen. Piet Hein heeft d.m.v de investering de aanzet gegeven. De vervuilde grond moest gesaneerd worden en de school (de Achthoek) moest ondergebracht worden in een noodlocatie. Hierdoor kwam veel tegenstand vanuit de omgeving. Ouders waren er tegen dat kinderen van hot naar her moesten en omwonende en betrokkenen van de eventuele noodlocaties waren bang voor overlast. Twee voorgestelde noodlocaties waren Rietlandpark of Nieuw Argentinië. Omwonende van het Rietlandpark willen dat Stadsdeel het beloofde park aanlegt en overwoog een beroep. Voor Nieuw Argentinië moesten nieuwbouwplannen worden uitgesteld. (Deze nieuwbouw lag in handen van woningcorporatie Het Oosten.) Echter waren hier al noodlokalen van de Achthoek gelegen zodat dit minder meerkosten met zich mee bracht. Wat hield het in voor het project? Start bouw (deze wordt weer gestopt door ontdekking vuile grond, wat invloed heeft op volgende fase) Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Constatering vuile grond Correspondentie gemeenteleden Krantenstukken Uitvoering Wat was het? Uitvoering wordt uitgevoerd door direct-betrokkenen van het project. Omgeving kon tijdens deze fase weinig doen. Wat betekende het? Extra vertraging door (naast de vuile grond) onder andere door het niet verstrekken (dit doordat het ontwerp aangepast werd van 2 lagen naar 3 lagen school) van de gebruiksvergunning, dispensatie aanvraag (13 weken) leverde extra strubbelingen. Hierdoor moest de noodlocatie langer aangehouden worden en vergroot met 10 extra lokalen. Gelukkig hadden gemeente en Het Oosten meer tijd nodig voor aanvang van de nieuwbouw waardoor dit mogelijk was. 123


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat hield het in voor het project? Redelijk wat tegenstand vanuit de omgeving. Bezwaar ingediend door omwonenden. Verzoeken tot uitstel van nieuwbouwplannen Nieuw Argentinië. Nog meer ontevredenheid, echter tijdens de oplevering was men (uit de omgeving) blij met het eindresultaat. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Bezwaarschrift Verlate verstrekking vergunningen en goedkeuringen Aanvraag verlenging noodlokalen. Beheer Wat was het? Overdracht aan gebruikers. Beheer door gebruikers. Wat betekende het? Het beheer ligt in handen van de scholen. Het is economisch eigendom van de gemeente en juridisch van de Piet Hein school. Wat hield het in voor het project? De grond gaat van Centrale Stad naar SDZ. Piet Hein bezit enkel de begane grond en een stuk grond. De overdracht betekent in feite dat het proces afgesloten wordt en het object in gebruik genomen wordt. De omgeving "verdwijnt" uit zicht op de gebruiker na. Welke documenten zijn daar een voorbeeld van? Overdracht eigendom (juridisch) scholen, Overdracht eigendom (economisch) gemeente Feest oplevering Belangrijke items Voor de omgeving is het vooral een probleem geweest dat de school niet “op tijd” af was. Dit door de vervuilde grond op de locatie. Doordat de scholen het gebouw niet konden gebruiken, moesten deze noodlokalen aanleggen en betrekken. Omwonende van deze eventuele noodscholen waren daar weer niet blij mee. Daarnaast was de locatie voor actoren uit de omgeving een minpunt. Inventarisatie Actor; 1 belangen/doel 2 mening 3 gedane actie 4 uitgeoefende invloed Piet Hein – bijzonder neutrale school (koper) 1 Particulier onderwijs aanbieden 2 Snel een gebouw 3 Geld investeren 4 Eerder in proces betrokken, pve Achthoek 1 2 3 4

– Publieke School (huurder) Openbaar onderwijs aanbieden, ruimtetekort oplossen Niet nog een noodschool/verhuizing Boete aan Stadsdeel Weinig inspraak

Ouders kinderen betreffende basisscholen 1 Kinderen op prettige en veilige basischool waar ze goed onderwijs kunnen/zullen krijgen 2 Niet nog een noodschool/verhuizing, gevaarlijke verkeerssituatie nieuwe locatie 3 Klagen 124


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 4 Weinig Wethouder Onderwijs Tjeerd Herrema / Stadsdeel wethouder Onderwijs Zeeburg Fatima Elatik 1 Voldoende ruimte onderwijs 2 Maakt niet uit hoe/waar, er moet meer ruimte 3 Locatie OHK doorgezet 4 Besluiten Wethouder Grootstedelijke Projecten Duco Stadig (PvdA) 1 Betrokken bij nieuwbouw Nieuw Argentinië 2 Overleg met Het Oosten 3 Noodlocatie is er gekomen 4 Uitstel nieuwbouw Wethouder Stadsdeel RO Laetitia Ederveen 1 Ruimtelijke Ordening 2 Zoeken noodlocatie; (Rietlandpark/Nieuw Argentinie) 3 Informeren, inschakelen adviesbureau 4Omwonende van noodschool (Rietlandpark) 1 Wachten op beloofde park 2 Willen niet nog meer uitstel door noodlocatie scholen 3 Bezwaar indienen 4 Noodlocatie is er niet gekomen Woningbouwcorporatie Het Oosten (Nieuw Argentinie) 1 Bouwen/ontwikkelen woningen 2 Geen uitstel door noodlocaties 3 Onenigheid SDZ over nieuwbouwplannen 4 Noodlocatie is er gekomen Brandweer 1 Verlenen vergunning veilige gebouwen 2 Alarm niet hoorbaar 3 Niet (direct) verlenen gebruiksvergunning 4 Vertraging Grondbedrijf 1 Uitgeven grond 2 Geschiktheidverklaring 3 Vuile grond uitgegeven 4 Boete ontvangen van € 500.000 Stadsdeel Zeeburg 1 Al dan niet goedkeuren plannen 2 Aanpassen bestemmingsplan 3 Bouwvergunning herzien (dispensatie aanvraag) 4 13 Weken vertraging Afdeling Optimalisatie Grondgebruik 1 Optimaal grondgebruik 2 Gebouw met meerdere functies; De Schijf voldoet 3 Bepalen wel of niet in aanmerking komen voor subsidie 4 Verstrekken subsidie 125



Bijlage B Analyse Project

126



Inhoudsopgave B

Analyse Poject 1 Scope 2 Risico 3 Contract Project Matig Werken 4 Fasering Beheersen 5 Kwaliteit 6 Tijd 7 Geld 8 Organisatie 9 Informatie 10 Besluiten 11 Omgeving

127



1

Scope

Auteur: Marloes Janssen

Alle projecten hebben een doel, de items die aan de orde komen hebben allemaal een invloed op het bereiken van het doel. In welke mate de items echt gebruikt zijn voor de ontwikkeling van de locatie “de Schijf” door de betrokken partijen is juist het onderzoek dat we uitvoeren tijdens “Proces & Redesign” Intitiatief Hoe belangrijk vind de stakeholder het item, scope in deze fase? Stakeholder Amplan PMB SDZ DRO

Waarde ++ + ++ +

Rol in intitiatieffase Intitiatief tot ontwikkeling neerleggen bij PMB Zoeken ontwikkelaar, Amplan SDZ bijstaan in hun doel Zoeken naar locatie voor huisvesting scholen, hulp DRO

Hoe zien de stakeholders de invloed van de scope op andere items? Amplan: - Geld, het doel is investeren met het oog op winst na afronding van het project. - Tijd, het tijdstip waarop een product op de markt komt is belangrijk voor de winst die gemaakt kan worden, hiermee zal rekening gehouden worden met de planning. - Informatie, de beschikbare informatie over de locatie en markt zullen het doel van de ontwikkelaar beinvloeden. - Risico’s, een project aangaan neemt altijd risico’s met zich mee het maken van een goede scope voor het project zal risico’s beperken. - Fasering, een goede scope ontstaat door het project op te delen in beheersbare fasen. - Besluiten, als blijkt uit het plan wat er ligt dat het doel van de ontwikkelaar gehaald kan worden dan zal hij besluiten om verder te gaan met het project. PBM: DRO: SDZ: -

Geld, het bevorderen van ontwikkeling door een onafhankelijke opdrachtgever van het gebied betekend voor het PMB dat de grondprijzen zullen stijgen en dat ze met de verkoop van grond meer middelen hebben om de overige locaties te ontwikkelen. Tijd, als de ontwikkeling van gebieden stil komt te liggen dan is dat nadelig voor PMB Organisatie, zij moeten er voor zorgen dat SDZ een locatie krijgt voor het realiseren van meer huisvesting van scholen. Hiervoor zullen ze binnen het bestuurlijk orgaan van de gemeente Amsterdam een weg moeten vinden om hieraan te kunnen voldoen. Informatie, voor het vinden van een oplossing hebben ze informatie nodig over het gebied en de ontwikkelingen die daar plaatsvinden met de actoren die daarbij betrokken zijn. Organisatie, voor het bereiken van hun doel moet SDZ de organisaties aanspreken die daar voor kunnen zorgen. Tijd, de nieuwe huisvesting van scholen is een dringend probleem. De tijd die nodig is voor het opstarten van een nieuw project zullen ze zoveel mogelijk willen beperken. Omgeving, de ouders van de kinderen die op de scholen zitten willen dat er snel een oplossing komt het doel van SDZ is ervoor te zorgen dat deze groep mensen niet ontevreden wordt over de vorderingen in het proces.

Wat vindt de groep daar zelf van? 128


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam In de intitiatieffase is het doel dat in de scope wordt beschreven door de verschillende stakeholders van groot belang voor de voortgang van de rest van het proces. Als er geen duidelijk doel is om naar toe te werken dan zal het proces moeizaam verlopen en is het eindproduct vaak niet naar de verwachting van de betrokken. Wat waren de successen en knelpunten? Het voornaamste knelpunt was dat er twee intitiatieven waren voor een zelfde locatie, de scope van de betrokken partijen lag ver uit elkaar, kantoor en school ruimte. Wat waren daar de oorzaken van? De oorzaak hiervan is miscommunicatie tussen de verschillende gemeentelijke diensten die niet op de hoogte waren van elkaars plannen. Definitie Hoe belangrijk vind de stakeholder het item, scope in deze fase? Stakeholder Amplan Projectontwikkelaars PMB Grondbedrijf Piet Hein school DRO SDZ

Waarde ++ + 0 0 + + ++

Rol in definitiefase Mag meedoen aan prijsvraag Intekening in prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag

Hoe zien de stakeholders de invloed van de scope op andere items? Amplan: - Contract, door het uitschrijven van een prijsvraag voor ontwikkelaars voor het stuk grond dat zij op het oog hadden, zal Amplan nu zeker z’n best doen om deze te winnen en een contract te verkrijgen voor de ontwikkeling van het multifunctioneel gebouw. - Tijd, omdat ze later aan de lijst zijn toegevoegd heeft Amplan minder tijd om een Architect te vinden en een ontwerp in te dienen. - Omgeving, de actoren betrokken bij de prijsvraag zijn van belang geweest voor Amplan omdat deze ervoor hebben gezorgd dat ze mee mogen doen aan de prijsvraag. Hierdoor maakt Amplan nog steeds kans om te mogen gaan ontwikkelen wat hun doel was. Projectontwikkelaars: Deze schrijven zich in met als doel het bemachtigen van een opdracht. PMB: Zit in de jury maar heeft geen eigenbelang bij dit deel van het project en daarmee ook geen scope. Grondbedrijf: Zit in de jury maar heeft geen eigenbelang bij dit deel van het project en daarmee ook geen scope. Piet Hein school: - Kwaliteit, deze school zal zelf gebruik gaan nemen van het gebouw en daarmee is de kwaliteit voor hen van belang. Zij zullen ook mede verantwoordelijk zijn voor het stedebouwkundig programma van eisen. SDZ: -

Organisatie, het feit dat er een prijsvraag wordt uitgeschreven voor de vraag van SDZ naar huisvesting voor scholen is voor hen een stap vooruit naar het einddoel. 129



Omgeving, de ouders van de kinderen zullen blij zijn dat er schot in de zaak zit en SDZ komt daarmee in een beter vaarwater. Geld, het stadsdeel moet de huisvesting van scholen bekostigen daarom maken ze er een ontwikkelaars prijsvraag van. Hiermee hopen ze op een financieel haalbaar plan waar ze het doel mee kunnen bereiken. Besluiten, de beslissing voor het uitschrijven van de prijsvraag is cruciaal voor het behalen van het doel, een multifunctioneel gebouw. Deze beslissing steld alle betrokken partijen gezind, SDZ krijgt de school en Amplan heeft nog steeds de kans om te gaan ontwikkelen.

Wat vind de groep daar zelf van? Door het defineren van een gezamelijk doel door middel van de prijsvraag, gingen alle hoofden dezelfde kant op staan wat deze locatie betreft. Dit heeft alleen maar een positieve uitwerking op de rest van het project, de communicatie zal daardoor makkelijker verlopen. Wat waren de successen en knelpunten? Het uitschrijven van de prijsvraag om tot een definitie van het plan te komen was voor de betrokken actoren in de initiatieffase gunstig. De manier waarop deze prijsvraag tot stand is gekomen is voor ons nog niet geheel duidelijk. Wat waren daar de oorzaken van? Er is nog geen regelgeving met betrekking tot het uitschrijven van prijsvragen voor ontwikkelaars. Ontwerp Hoe belangrijk vind de stakeholder het item, scope in deze fase? Stakeholder Hans van Heeswijk Amplan Projectontwikkelaars PMB Grondbedrijf Piet Hein school DRO SDZ

Waarde ++ ++ 0 0 0 + + +

Rol in ontwerpfase Projectarchitect voor Amplan Vastgoed Maakt haalbaarheidsstudie ontwikkeling Intekening in prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag

Hoe zien de stakeholders de invloed van de scope op andere items? Hans van Heeswijk: - Kwaliteit, de kwaliteit die hij levert zal bepalen of hij de opdracht krijgt. - Geld, als hij de opdracht krijgt betekend dit dat hij daar geld mee verdient. - Informatie, juiste informatie met betrekking tot de eisen en wensen van de opdrachtgever zijn van groot belang voor het maken van een ontwerp dat in de smaak zal vallen. - Tijd, doordat Amplan en daarmee Hans van Heeswijk architecten later in de prijsvraag mededen was er een kortere periode voor het maken van het ontwerp. Amplan: - Kwaliteit, de kwaliteit van het ontwerp en de haalbaarheidsstudie zullen bepalen of Amplan de ontwikkeling van het gebied op zich mag nemen. Het ontwikkelen op de locatie is het doel van Amplan en daarom is dit item van groot belang. - Geld, is de voornaamste reden om te willen gaan ontwikkelen en mee te doen aan de prijsvraag.

130


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Projectontwikkelaars: - Kwaliteit, de ontwikkelaars die medingen in de prijsvraag willen deze winnen om een opdracht te bemachtigen. Hetgeen ze hiervoor moeten leveren is een kwalitatief goed ontwerp. - Geld, naast een kwalitatief goed ontwerp moet het een haalbaar project zijn, dit is ook de reden waarom er een prijsvraag voor ontwikkelaars is uitgeschreven. Daarnaast is het verdienen van geld de eerste reden voor ontwikkelaars om mee te doen aan een prijsvraag. PMB: Zit in de jury maar heeft geen eigenbelang bij dit deel van het project en daarmee ook geen scope. Grondbedrijf: Zit in de jury maar heeft geen eigenbelang bij dit deel van het project en daarmee ook geen scope. Piet Hein school: - Kwaliteit, deze school zal zelf gebruik gaan nemen van het gebouw en daarmee is de kwaliteit voor hen van belang. DRO: SDZ: -

Omgeving, bij het toekennen van een winnaar staat het ontwerp min of meer vast, de omgeving zal zijn mogelijke negatieve mening daarover zeker laten horen aan DRO. Kwaliteit, hierop moet beoordeeld worden samen met Geld, de haalbaarheid is voor het stadsdeel van groot belang. Besluiten, de beslissing voor het kiezen van Amplan als winnende partij.

Wat vind de groep daar zelf van? Dat Amplan de prijsvraag won is geen verrassing. Het uitschrijven van een prijsvraag op ontwerp en haalbaarheid en deze door de ontwikkelaar deze te laten uitvoeren is wel een goede manier om de kosten te drukken. Vaak blijken de winnende ontwerpen bij “normale” prijsvragen veel duurder uit te vallen dan er werd geraamd. In dit geval zal de winnende ontwikkelaar zelf voor de kosten opdraaien. Wat waren de successen en knelpunten? Het grootste succes is waarschijnlijk dat de partijen die in de initiatieffase ook al zaten nu samen gaan werken aan een project op de locatie die ze allemaal voor ogen hadden. Voor een goed verloop van het project zullen de partijen nu een gezamelijke scope moeten formuleren. Knelpunt hoe eerlijk was de beoordeling van de jury? Waren alle ontwikkelaars op de hoogte van de subisdie die te krijgen is voor het realiseren van een multifunctioneel gebouw in Amsterdam? of alleen Amplan? Wat waren daar de oorzaken van? Onduidelijkheden over de regelgeving. Voorbereiding Hoe belangrijk vind de stakeholder het item, scope in deze fase? Stakeholder Hans van Heeswijk BOAG Amplan Vastgoed Grondbedrijf A’dam Saneringsbedrijf Piet Hein school

Waarde + ++ + 0 + ++

Rol in voorbereidingsfase Uitwerking Voorlopig Ontwerp tot bestek Bouwmanager moet zorgen voor een voorspoedig verloop proces Financiering en vergunningen voor start bouw Grondonderzoek en opdracht geven tot sanering Sanering Goed verloop proces en toevoegen van eisen en wensen 131


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Stadsdeel Zeeburg Huib Bakker Bouw

0 +

Goed verloop proces Voorbereiding uitvoering en goedkoop inkopen materaal/materieel

Hoe zien de stakeholders de invloed van de scope op andere items? Hans van Heeswijk: - Geld, voor het werk dat hij uitvoert krijgt hij betaald, meerwerk is een middel voor het bereiken van zijn doel. - Organisatie, een goede communicatie tussen de verschillende partijen voorkomt misstanden met betrekking tot het ontwerp. - Kwaliteit, dit is bepalend voor de eer van architect en daarmee voor zijn toekomst. BOAG: - Risico’s, fouten in de planning brengen risico’s met zich mee voor de bouwmanager. - Geld, als er spraken is van een vorm van prestatiecontract dan zal een goede voorbereiding en planning van belang zijn voor het honararium van BOAG. - Fasering, een goede fasering is het middel voor BOAG om tot een goed eindproduct te komen. - Tijd, dit is de maatstaf voor het goed verlopen van het proces, dit is het kader waarbinnen gewerkt moet gaan worden tijdens de uitvoering. - Informatie, juiste informatie (bestek) is essentieel voor het goed verlopen van de bouw, fouten en veranderingen zullen vrijwel altijd vertraging opleveren. Dit is in strijd met het doel dat de bouwmanager heeft. Amplan: De opdracht is in handen, het ontwerp ligt vast en de voorbereidingen voor de uitvoeringsfase zijn in volle gang. Als opdrachtgever is het voor Amplan nu van belang dat de financiering en de vergunningen rond zijn, dit zijn belemmeringen in het bereiken van het doel. Grondbedrijf: - Tijd, het grond bedrijf weet/vermoed dat de grond niet voldoet aan de eisen om te beginnen met de bouw. Voor hen is het van belang op tijd te zijn met de constatering en sanering om schadeclaims te voorkomen. - Geld, de schadeclaims die voortvloeien uit het vervuild blijken van de grond zijn negatief voor het doel van winst maken bij de verkoop van grond. Saneringsbedrijf: Deze hebben geen functionele verhouding tot het proces, deze partij is alleen betrokken voor het saneren van de grond. Dit is hun vakgebied en daarmee maken ze winst. Piet Hein school: - Tijd, de school wil zijn nieuwe locatie kunnen betrekken voordat het nieuwe schooljaar begint. - Geld, omdat Amplan problemen had met de financiering besloot de Piet Hein school de eerste betalingen naar de aannemer te doen om te kunnen beginnen met de uitvoeringsfase. - Risico’s: hiermee namen ze een risico, als Amplan hierna nog niet genoeg liquide middelen zou hebben dan komt de bouw alsnog stil te liggen. SDZ: Is tijdens deze fase op de achtergrond aanwezig, ze willen een goed eindproduct. Huib Bakker Bouw: - Risico’s, heeft de aanbesteding gewonnen, hiermee neemt hij het risico dat hij het gebouw niet voor de afgesproken prijs kan realiseren. Dit hoort echter bij de scope van een aannemer een opdracht krijgen betekend laag gaan zitten met de prijs. 132



Geld, in deze fase zal voor de aannemer blijken of hij in het voorwerk al geld kan besparen door goedkoop in te kopen. Tijd, er moet een planning gemaakt worden voor de bouw, het doel is opleveren binnen de afgesproken tijd. Later opleveren levert boetes op. Informatie, juiste informatie uit met name het bestek is van belang voor het goed inkopen en plannen voor de bouwwerkzaamheden. Om zijn doel te bereiken is het voor de aannemer essentieel om over de juiste informatie te beschikken. Fasering, het opdelen van de bouw in onderdelen is van belang voor het kunnen beheersen van de bouw en het tijdig opmerken van vertragingen.

Wat vind de groep daar zelf van? In de voorbereidingsfase kunnen de laatste aanpassingen worden gedaan in het bijstellen van het doel. Op het moment dat de uitvoering begonnen is kan men alleen nog door bijsturen en wijzigen het project in goede richting sturen. Het afbakenen van het project en het opdelen is het meest belangrijkste onderdeel van de voorbereidingsfase. Wat waren de successen en knelpunten? Het bestek was goed uitgewerkt en daarmee was er meer zekerheid dat de aannemer een goede prijsopgave had ingediend wat betekend dat de kans op meerwerk gering is. Knelpunten waren de vervuilde grond en het financieringsprobleem van Amplan. Wat waren daar de oorzaken van? De vervuilde grond had eerder opgemerkt kunnen worden, dit is eerder een zekerheid dan een uitzondering in dit gedeelte van Amsterdam. Het probleem van de financiering was te wijten aan derden, of dit voorkomen had kunnen worden weten we niet. Uitvoering Hoe belangrijk vind de stakeholder het item, scope in deze fase? Stakeholder Hans van Heeswijk BOAG Amplan Vastgoed Piet Heinschool Stadsdeel Zeeburg Huib Bakker Bouw Onderaannemers

Waarde 0 ++ 0 + 0 ++ 0

Rol in uitvoeringsfase Meerwerk – aanpassingen 2e verdieping Bouwmanager sturen proces Toetsen + Financiering Eerste betalingen Toetsen school (budget + PvE) Realisatie Realisatie + Advies

Hoe zien de stakeholders de invloed van de scope op andere items? Hans van Heeswijk: - Kwaliteit, tijdens de uitvoering zal de architect er op willen toezien dat aan de tekeningen die hij heeft gemaakt niks wordt veranderd waardoor zijn “stempel” verdwijnt. BOAG: - Risico’s, fouten gemaakt in de voorbereiding zullen nu naar boven komen, dit geld ook voor onvoorziene omstandigheden die het proces kunnen vertragen waardoor het einddoel niet op tijd of niet gehaald kan worden. - Tijd, tijd is het belangrijkste item binnen het kader van de scope in deze fase, vertragingen hebben altijd nadelige Financiële gevolgen. - Organisatie, de reden dat er een bouwmanager betrokken is is omdat Amplan de organisatie van dit project te complex vind om dit zelf te doen. Tijdens de bouw is het van groot belang 133



-

om de communicatie tussen de betrokken partijen goed te laten verlopen en samen te werken naar een gezamelijk eindproduct. Kwaliteit, een taak van de bouwmanager is het bewaken van de kwaliteit als dit niet goed gebeurt zal het eindproduct niet voldoen aan de eisen. De bouwmanager kan daarvoor zelf verantwoordelijk gehouden worden omdat hij slecht bouwplaatstoezicht hield. Faseren, om het proces goed te laten verlopen is het project opgedeeld in fasen die de scope omsluiten. Goede fasering zorgt ervoor dat de scope blijft en het doel bereikt wordt. Besluiten, het nemen van beslissingen is van belang voor de manager omdat dit de manier is om binnen het kader van de scope te blijven en ervoor te zorgen dat het niet uit de hand loopt.

Amplan: Houd alleen toezicht tijdens deze fase aan de scope kan niets meer veranderen, ze kunnen alleen toezicht houden op het verloop maar hebben daar zelf weinig invloed op. Piet Hein school: - Tijd, de druk om de school voor de start van het nieuwe schooljaar te betrekken is bepalend voor de scope van de school. - Geld, om het doel dat binnen hun scope lag te behalen gaan ze zelfs over tot het financieren van de eerste fases in de bouw. SDZ: Is in deze fase op de achtergrond aanwezig, de uitvoering heeft weinig invloed op het wel of niet bereiken van het doel dat zij hadden binnen dit project. Huib Bakker Bouw: - Fasering, een verkeerde planning zal meteen naar boven komen in de vorm van vertragingen. - Risico’s, vrijwel alles wat in deze fase fout kan gaan komt voor risico van de aannemer, zijn doel zal zijn de risico’s te beperken. - Geld, nu zal blijken of en hoeveel geld er verdiend gaat worden door de aannemer dit was zijn primaire doel in dit project. - Tijd, vertragingen kosten geld en daarmee is tijd een van de belangrijkste items voor de opdrachtgever. - Kwaliteit, als het product niet voldoet aan de gesteld eisen dan zal dit veranderd of verrekend moeten worden. Onderaannemers: Zij hebben geen echte rol in het proces, ze doen het werk waarvoor ze zijn aangenomen naar maatstaven die gesteld zijn, hiervoor krijgen ze betaald. Wat vind de groep daar zelf van? Voor de meeste stakeholders is de uitvoeringsfase er een van afwachten, er kan weinig of geen invloed op worden uitgeoefend om doelen bij te stellen. Voor de manager en de aannemer is dit juist de fase waarin hun beslissingen van belang zijn voor het eindproduct en daarmee samenhangend het behalen van het doel dat gesteld was. Wat waren de successen en knelpunten? Er is besloten nog een extra school verdieping in het gebouw te plaatsen. We weten niet of dit een vertraging heeft opgeleverd. Wat waren daar de oorzaken van? Het stadsdeel Zeeburg kon deze verhuren aan “de Achthoek” Beheer Hoe belangrijk vind de stakeholder het item, scope in deze fase? 134


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Stakeholder Piet Heinschool SDZ De Achthoek (Hans van Heeswijk)

Waarde + + 0 0

Rol in beheersfase Eigenaar BG schoolverdieping; als eerste in schoolgebouw Eigenaar deel schoolgebouw + kantoorverdieping Huur schoolverdiepingen Extra opdrachten

Hoe zien de stakeholders de invloed van de scope op andere items? Piet Heinschool: - Kwaliteit, zij kopen de school en de kwaliteit is van belang voor de tevredenheid die ze hebben over het project. Is de scope die ze hadden gehaald? - Geld, de prijs die betaald moet worden voor de beganegrond. SDZ: -

Geld, ze moeten Amplan betalen voor de koop van het gebouw Kwaliteit, dit heeft invloed op de verhuur/verkoopbaarheid van het gebouw en kans voor het stadsdeel om quite te spelen op dit project.

De Achthoek: - Kwaliteit, ze huren een deel van het gebouw, de kwaliteit zal belangrijk zijn voor de tevredenheid van de gebruiker. Wat vind de groep daar zelf van? Als het product klaar is en het project in principe afgerond dan is ook de scope aan zijn einde gekomen. Op dit moment kan men nagaan of de gestelde doelen behaald zijn en of de manier waarop dit gebeurde de beste was. Er kan een analyse op losgelaten worden om gemaakte fouten een volgende keer te vermijden. Deze analyse is het project dat wij nu doen, “Proces & Re-design”, de conclusies zult u verder in het rapport lezen.

135



2

Risico

Auteur:Arash Ahmadi, Reza Arabha

Initiatieffase: Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het Risico? Waarde

Stakeholder Amplan Vastgoed

0

DRO PMB

+ +

SDZ

+

Rol in initiatieffase Onderhandelingen met PMB en opzoek naar ontwikkelingsmogelijkheden Maken van SPVE Onderhandelingen met Amplan, Project managment bureau zeeburg School plan

Amplan: In deze fase heeft Amplan geen risico omdat hij nog geen grond in bezit had. Het was ook niet duidelijk dat het project door Amplan wordt ontwikkeld. DRO: hij heeft SPVE opgesteld en daardoor draagt hij de ruimtelijk, juridisch en maatschappelijke risico's. PMB: hij heeft politieke risico. SDZ: Hij was op dat moment opzoek naar een locatie voor scholen. Daarom draagt hij de maatschappelijk en politieke risico's. Technisch Financieel Organisatorisch Ruimtelijk Juridisch Politiek Maatschappelijk Amplan

DRO

PMB

SDZ

Tabel_risico

Hoe ziet hij/zij de invloed van risico op de andere items? De risico dat SDZ en DRO in deze fase hadden, had een invloed op de kwaliteit. Want de kwaliteitseisen moeten overeen komen met de maarschappelijke en ruimtelijke eisen. Wat waren de successen en knelpunten? Het succes was dat schoolfunctie in het programma werd verwerkt. Dit reduceert het gebrek aan scholen in de wijk. wat waren daar de oorzaken van? De oorzaak was gebrek aan scholen.

136


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Definitie Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item: Stakeholder Amplan Vastgoed DRO

Waarde + +

SDZ Bestuur PH PMB GB

++ + 0 +

Rol in Definitiefase Mee doen aan prijsvraag initiatiefnemer toetsing prijsvraag initiatiefnemer prijsvraag initiatiefnemer prijsvraag Toetsing prijsvraag Toetsing prijsvraag

Amplan: Hij moest mee doen aan de prijsvraag. Hij heeft de risico dat hij niet geselecteerd zou worden. Het grondbedrijf moest een financiële eis voor zich zelf opstellen, waar hij de haalbaarheidstudie van de ontwikkelaars kan toetsen. Op die manier kan hij zijn risico reduceren. Verder andere partijen zoals SDZ had een risico dat de plannen van de ontwikkelaars niet in een keer zou overeen komen met zijn maatschappelijke en politieke eisen. Want hij wil zo snel mogelijk die school in dat locatie hebben.

Tabel_risico

Hoe ziet hij/zij de invloed van risico op de andere items? De term risico heeft verschillende betekenissen, zoals financiële risico of organisatorisch risico. Dus het item risico alleen heeft geen invloed op de andere items. Financieel risico zou invloed hebben op de kwaliteit. Wat waren de successen en knelpunten? Het succes was dat de risico in het kader van maatschappelijk, politiek en financieel voor jury's minder geworden door organiseren van een prijsvraag. Dus met andere woorden hoe meer alternatieven, hoe minder risico. wat waren daar de oorzaken van? N.V.T. Ontwerp Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Waarde Rol in ontwerpfase Amplan Vastgoed ++ mee doen aan prijsvraag, maakt haalbaarheidsstudie PMB 0 Toetser prijsvraag SDZ + Initiator prijsvraag/toetsing GB + Toetser prijsvraag Hans van Heeswijk ++ VO tekeningen maken 137


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam DRO

+

Initiatiefnemer prijsvraag

en

Toetser

De ontwikkelaar (Amplan) heeft de prijsvraag gewonen, omdat hij beste ontwerp had volgens de commissie. Aan het eind van deze fase heeft grondbedrijf de grond aan Amplan afgegeven. Nu begint het belangrijkste risico en dat is financiële risico voor hem. Omdat hij tot nu toe alles uit de eigen kapitaal betaalt. De koop (erfpacht) van het perceel introduceert dit risico. In deze fase heeft de architect de hoofDROl. Bij hem liggen de ruimtelijke en technische risico’s. Verder moest architect een plan maken binnen 3 weken, als Amplan de prijsvraag niet gewonnen had, moesten ze de architect betalen uit eigen zak, dat betekent een financiële risico voor hem.

Tabel_risico

Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? Financiële en ruimtelijk risico's hebben invloed op het item kwaliteit. Wat waren de successen en knelpunten? Architect kon met succes het ontwerp binnen 3 weken afkrijgen. Amplan heeft aan de hand van het ontwerp van architect de prijsvraag gewonnen. Dus dat betekent dat de architect volgens afspraak de opdracht verder mag uitwerken. De consequentie is dat de financiële risico voor Amplan in het kader van de kosten architect is verminderd. - wat waren daar de oorzaken van? Prijsvraag gewonnen. Voorbereiding: Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Waarde Rol in voorbereidingsfase Amplan Vastgoed ++ Verantwoordelijk voor financiële haalbaarheid en zorgen voor Vergunningen Piet Heinschool + Als gebruiker wil hij ook zo snel mogelijk het gebouw gebruiken SDZ + Toetsing van het plan aan de eisen BOAG + Hij was de tijdbewaker ( bouwmanager) Hans van Heeswijk + De tekeningen definitief en op tijd uitwerken (Do en bestek tekeninigen) Huib Bakker Bouw 0 Voorbreiding uitvoering Grond bedrijf + Hij was verantwoordelijk om 138


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam zo snel mogelijk de grond bouwrijp te maken en sanering en Betalen Dit is belangrijk voor BOAG. Omdat alle risico’s ( behalve Financiële risico’s) worden gedragen door BOAG. Maar het zegt niet dat de architect geen risico heeft. De architect moet wel zorgen dat de PVE wel volledig wordt toegepast in het ontwerp. BOAG is uiteinedelijk diegene die de tekening van de architect moet controleren zodat er geen fouten in zitten. Als er een probleem wordt geconstateerd is BOAG niet verantwoordelijk hiervoor. Maar hij is de partij die de oorzaak van het probleem tot de bodem moet uitzoeken. Dus hij is verantwoordelijk om achter te halen door welke partij dat fout ontstaat. Met andere woorden als er fouten zijn in het proces is BOAG de eerste partij die wordt aangesproken door de opdrachtgever. BOAG tracht de financiële en organisatorische risico’s te beheersen.

Tabel_risico

In deze fase het belangrijkste item is het bepalen van de bouwsom. Het bepaalt uiteindelijk in grote mate hoeveel winst hij maakt. Dus hij moet het zodanig bepalen dat hij in de volgende fasen zo min mogelijk risico heeft. Dit was een belangrijke punt voor Amplan. Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? Het heeft invloed op de financieel haalbaarheid. Wat waren de successen en knelpunten? Het knelpunt is Vertraging door Bankgarantie: Door dit knelpunt heeft Amplan een grote risico. Omdat hij kan zelf het project financiel niet rond krijgen. Vervuilde grond geconstateerd: Grote risico voor Amplan. Het werk kan niet door omdat de grond verontreinigd is. Dat betekent dat Amplan langer de risico van het project moet dragen dan het werd verwacht. Wat waren daar de oorzaken van? De oorzaak was dat Amplan weinig kapitaal vermogen had, daarom kon hij geen bankgarantie krijgen. Uitvoering: Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Amplan Vastgoed

Waarde ++

Piet Heinschool

+

SDZ

+

Rol in voorbereidingsfase Verantwoordelijk voor financiële haalbaarheid en zorgen voor Vergunningen Hij had een dominant rol in het proces en wilde dat scholen op tijd opgeleverd worden. Betaling Vanwege tekort aan scholen, 139



BOAG

+

Hans van Heeswijk

+

Huib Bakker Bouw

+

Onderaannemers

+

heeft hij behoefte aan nieuwe. Toetsen van het ontwerp en PVE scholen Hij was de tijdbewaker ( bouwmanager) Hij moest tekeningen maken voor verandering tijdens het proces, aanpassingen 2de verdieping Hij moest z'n werkzaamheden verrichten en zich aan de planning houden. Hij moest z'n werkzaamheden verrichten en zich aan de planning houden, advies geven

De financiële risico lag in deze fase vooral bij Amplan. De aannemers hadden ook de risico dat het verrichte werkzaamheden niet binnen het afgesproken budget uitkomt. Daarom was een belangrijke rol van BOAG het controleren van werkzaamheden van aanmeer. Omdat als het iets niet klopt zou Amplan, BOAG aanspreken.

Tabel_risico

Hoe ziet hij/zij de invloed van risico op de andere items? Het heeft invloed op de haalbaarheid en kwaliteit. Want als financiële problemen ontstaan tijdens de uitvoering kan zorgen voor een vermindering van de kwaliteit. Wat waren de successen en knelpunten? Het succes was dat alle partijen uiteindelijk goed zijn omgegaan met risico. Wat waren daar de oorzaken van? Goede samenwerking. Goede ervaring van de betrokken partijen.

140



3

Contract


Definitie Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item contract? Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Project Man. Bureau

Waarde* 0 0

Grondbedrijf Stadsdeel Zeeburg Amplan

0 0 0

Rol in initiatieffase neemt het initiatief om een ontwikkelingsplannen te maken gedelegeerde door DRO voor kantoorontwikkeling en in onderhandeling met Amplan grondonderhandelaar wilt schoolbouw wilt kantoorbouw en is in onderhandeling met PMB

Gedurende deze fase zijn er geen contracten aangegaan. De partijen bestuderen de mogelijkheden voor de locatie. PMB: is in onderhandeling met Amplan en wilt een kantoorgebouw ontwikkeling, puur wegens de Financiële voordelen. Amplan: wilt kantoorgebouw ontwikkelen en gaat naar PMB toe. Ze zijn gedurende deze fase bezig met de ontwikkelingsonderhandelingen. Hoe zien de stakeholders de invloed van contract op de andere items? Gezien het feit dat Amplan en PMB in een verre stadium van onderhandelingen verkeerden, kon Centrale stad na het besluiten voor deels schoolfunctie niet om Amplan heen. Deze onderhandeling heeft invloed op de besluiten die destijds door Centrale stad zijn genomen. Wat vindt de groep hier zelf van? We denken dat PMB door de wijzigingen op gebouwfunctie niet haar wensen kon uitvoeren. Namelijk kantoorgebouw waar ze financiële voordelen in zagen. Indirect geldt dit ook voor het grondbedrijf. Wat waren de successen en knelpunten? Succes is voor zowel Amplan als Centrale stad te benoemen. Amplan kreeg het toch voor elkaar om mee te doen met de ontwikkeling. De Centrale stad kon na de onderhandelingen gedurende deze fase aan de maatschappelijke behoefte te voldoen. Wat waren de oorzaken daarvan? Amplan is waarschijnlijk door PMB naar voren geschoven en zich handig in die ontwikkelingen gemengd.

141


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Definitiefase

DRO Gem. Amsterdam

Stadsdeel Zeeburg Gem. Amsterdam

Piet Hein schoolbestuur

Amplan Vastgoed BV

Ontwikkelaar

Ontwikkelaar

Architectenbureau Van Heeswijk

Architect

Architect

Contractuele verhouding - Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item contract? Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk Overige ontwikkelaars

Waarde* + + + 0 0 0

Rol in definitiefase opstellen van SPvE, uitschrijven prijsvraag, commissielid prijsvraag opstellen van PvE, commissielid prijsvraag commissielid prijsvraag deelnemer prijsvraag ontwerper deelnemer prijsvraag

* Waarde: dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan organisatie in deze fase

DRO/SDZ/PHs: na het definiëren van het programma start men de procedure om een prijsvraag uit te schrijven. Voor de prijsvraag komt geen contract of een overeenkomst aanbod. Echter hebben wij de inschrijving en deelname aan de prijsvraag als een verbintenis beschouwt. De ingeschreven partijen hebben formeel een afspraak met de commissie. Amplan/overige ontwikkelaars: voor Amplan en de overige ontwikkelaars was de inschrijving een belangrijke commitment. Hierdoor krijgen ze de mogelijk om het werk na gunning te ontwikkelen. HvH: Hans van Heeswijk wordt door Amplan gevraagd om een ontwerp te maken. Mondelinge afspraak, geen contract!!! Hoe zien de stakeholders de invloed van contract op de andere items? Gedurende deze fase wordt het plan gedefinieerd resulterend in verschillende PvE. Deze contractstukken hebben invloed op de scope en kwaliteit van het project. We kunnen nog niet echt van een contract spreken, wel van een commitment tussen de commissie prijsvraag en de deelnemende partijen. Wat vindt de groep hier zelf van? 142


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam We vinden als groep dat er geen sprake is van schriftelijke afspraken, wel mondelinge toezeggingen. Echter zijn de eerste contractuele stukken namelijk de PvE gemaakt. Wat waren de successen en knelpunten? Geen. - Wat waren de oorzaken daarvan? Geen.

143


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Ontwerpfase

DRO Gem. Amsterdam



Amplan Vastgoed BV

Ontwikkelaar

Ontwikkelaar


Architect

Architect

Contractuele verhouding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item contract? Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk Overige ontwikkelaars

Waarde* + + + + 0 +

Rol in ontwerpfase lid van de prijsvraag commissie lid van de prijsvraag commissie lid van de prijsvraag commissie deelnemer prijsvraag ontwerper deelnemer prijsvraag

* Waarde: dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan organisatie in deze fase DRO/SDZ/PHs: deze drie partijen maken deel uit van de commissie die de prijsvraag heeft uitgeschreven. De deelnemers hebben een toezegging ontvangen van deze commissie om binnen drie weken met een VO te komen. Deze afspraak is voor deze partijen belangrijk, wegens het tekort aan tijd. Amplan/overige ontwikkelaars:: voor de ontwikkelaars is het binnenhalen van het werk erg belangrijk. De gemaakte afspraken met de architecten kennen een financieel belang. HvH: De architect zal bij afwijzing plan voor de gemakte uren betaald worden. Voor de rest heeft de architect geen contractuele belangstelling gedurende deze fase. Hij wilt net als Amplan het werk binnenhalen. Hoe zien de stakeholders de invloed van contract op de andere items? De gemaakte afspraken hebben een financiële consequentie voor de ontwikkelaars. Het geld speelt dus een rol. Vervolgens de risico’s die alle stakeholders lopen is een item om op te noemen. De afspraak om in een kort tijdbestek het VO te maken kan een kwalitatieve consequentie hebben. 144


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat vindt de groep hier zelf van? Voor ons als groep zijn de afspraken die gedurende deze fase zijn gemaakt, nogal vaag. Want er is een prijsvraag uitgeschreven, wat volgens ons op vertrouwen basis is geselecteerd. De onderlinge afspraken zijn volgens onze informatie mondeling gegaan. Gedurende deze fase zijn dus door partijen toezeggingen gedaan en geen concrete contracten. Wat waren de successen en knelpunten? Een succes is dat men in een korte tijdbestek die afspraken met elkaar heeft gemaakt en snel tot een VO en daarna tot een keuze is gekomen. Wat waren de oorzaken daarvan? Door het tekort aan tijd was men genoodzaakt om een versnelde procedure tot stand te brengen.

145


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Voorbereidingsfase

Sanering Amplan Vastgoed BV

Grondbedrijf Gem. Amsterdam


BOAG Projectmanager Saneringsbedrijf naam onbekend

Installatie advieseur(s)


Constructie advieseur(s)

Contractuele verhouding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item contract? Stakeholders Amplan H. van Heeswijk BOAG Adviseurs Grondbedrijf Saneringsbedrijf

Waarde* ++ + + + 0 +

Rol in voorbereidingsfase opdrachtgever architect Projectmanager adviserende rol grondonderzoeker saneren van de grond

* Waarde: dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan organisatie in deze fase Amplan: Na de gunning heeft Amplan het stuk grond voor de kantoorprijs van het grondbedrijf gekocht, wat een belangrijke verandering in onze case is. Vanaf nu is Amplan de “eigenaar” en de opdrachtgever. Amplan gaat een contract aan met Hans van Heeswijk. Vervolgens wordt het managementbureau BOAG aangetrokken en gecontracteerd om namens Amplan de benodigde vergunningen en voorbereidingbouw gedurende deze fase te doen. Tevens is er een aanbesteding gedaan en er is een gunning aan HBB toegekent. Gedurende deze fase was Amplan bezig met HBB in onderhandeling, wanneer het werk stil werd gelegd voor sanering. Daarom was deze fase contractueel voor Amplan zeer belangrijk. HvH: voor de architect was belangrijk om een contract naar wens te krijgen. Achteraf is de architect tevreden met destijds gemaakte afspraken. BOAG: voor deze partij was belangrijk om het werk binnen te halen en dat resulteerde in deze fase in een contract. De gewenste contract was om zomin mogelijk risico te hebben, wat is gelukt. Adviseurs: belangrijk om een contract naar tevredenheid in de wacht te slepen. Grondbedrijf: voor het grondbedrijf was de verkoop van de grond in de eerste instantie een belangrijke onderhandeling. Vervolgens is na ontdekking van de grondvervuiling een contract aangegaan met een saneringsbedrijf. Saneringsbedrijf: belangrijk om een contract naar tevredenheid in de wacht te slepen. Hoe zien de stakeholders de invloed van contract op de andere items? 146


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Voor alle partijen die een contract zijn aangaan de GOTIK punten plus risico’s, besluiten en scope zeer belangrijk. In dit geval zijn de organisatie, geld en risico’s voor Amplan erg belangrijk, wat door verschillende uitbesteding deels wordt gedekt. De andere partijen willen graag anticiperen in het project, daardoor zijn ze geneigd om meer risico’s te nemen, wat voor Amplan in deze case gunstig uit is gekomen. Wat vindt de groep hier zelf van? Gedurende deze fase zijn belangrijke beslissingen genomen en de uitvoeringsorganisatie tot stand gekomen. De gemeentelijke instanties en de gebruiker, wat gedurende deze fase en de volgende geen contractuele verbintenis met de uitvoerende partijen heeft, heeft wel een groot invloed op het proces en het uiteindelijke eindproduct. Het is dan de vraag, waarom Amplan dit toeliet en waarom de gemeentelijke instanties niet aan andere contractvormen als PPS of Turn-key hebben gedacht. Traditioneel een publiek/privaat gebouw te realiseren vraagt om problemen. Wat waren de successen en knelpunten? Te beginnen met het binnenhalen van het werk, heeft Amplan deze fase met een succes gestart. Vervolgens heeft Amplan BOAG aangetrokken wat voor een klein bureau als Amplan risico’s verspreiding is. De grootste knelpunten gedurende deze fases zijn: eén jaar vertraging door “onverwachte” sanering, extra verdieping school, financiële onzekerheid Amplan. Deze gebeurtenissen hebben geleid tot een nieuwe prijs met de aannemer en de betaling door PHs voor de eerste bouwtermijn(en). Wat waren de oorzaken daarvan? De grondvervuiling die misschien wel in een eerdere stadia ontdekt kon worden. De extra verdieping school wat tijdens deze fase bleek nodig te zijn. Vervolgens kwam Amplan o.a. door deze verandering in een financieel probleem. Amplan was ook destijd niet liquide genoeg.

147


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Uitvoeringsfase

Amplan Vastgoed BV

BOAG

Huib Bakker Bouw Aannemer


Onderaannemers Adviseurs

Adviseurs

Contractuele verhouding Verkoop na uitvoering Aandeel grond


koop gebouw


Aandeel grond

Amplan Vastgoed BV


Aandeel gebouw al betaalt eind voorbereiding/begin uitvoering

Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item contract? Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk BOAG HBB Adviseurs

Waarde* + + + 0 0 + 0

Rol in uitvoeringsfase controlerende functie, later koop van het gebouw investeerder, controlerende functie investeerder, controlerende functie Architect/ontwerper projectmanagement organiseren van bouwwerkzaamheden adviserende rol

* Waarde: dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan organisatie in deze fase SDZ: gedurende deze fase heeft door wederom een functieaanpassing (extra schoolfunctie 2de verdieping) de discussie tot koop van het aandeel Amplan in gang gebracht. Gedurende deze fase heeft men besloten om het gebouw niet te gaan huren maar van Amplan te kopen. PHs: Door het financiële probleem van Amplan heeft PHs begin van deze fase geld geïnvesteerd. Voor deze investering zijn geen overeenkomsten getekend, maar later heeft men dat uitgekeerd in aandeel gebouw. Zo lijkt het in ieder geval uit de beschikbare informatie. 148


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Amplan: Amplan gaat na het maken van nieuwe prijsafspraken met HBB een contract met deze partij aan. Vervolgens contracteert Amplan installatiebedrijven en adviseurs. Verder kreeg Amplan de bankgarantie en heeft de rest van de betalingen gedaan. Vervolgens zoals alreeds vertelt heeft Amplan gedurende deze fase zijn aandeel aan SDZ verkocht. HvH: de architect doet meerwerk voor SDZ, maar ze staan onder contract van Amplan en worden waarschijnlijk betaald door Amplan. BOAG: fungeert namens Amplan en is de spin in het web. HBB: HBB gaat een contract aan met Amplan, terwijl voor de eerste bouwtermijn(en) door PHs betaald wordt. Adviseurs: hebben een adviserende rol en doen het werk volgens de overeenkomst. Hoe zien de stakeholders de invloed van contract op de andere items? Het contract tussen Amplan en BOAG heeft de organisatie van de uitvoering beïnvloed. Hiermee wordt bedoeld dat BOAG de projectmanager en Amplan de controleur. Verder is de overname door SDZ een invloed op de financiën (denk aan een school kopen voor de prijs van een kantoor). Tevens door de overname is de organisatie van de beheerfase beïnvloed. Wat vindt de groep hier zelf van? Gedurende deze fase is wegens wederom aanpassing van een verdiepingsfunctie naar schoolruimte het eigendom situatie uiteindelijk veranderd. In het begin was de bedoeling dat Amplan zijn deel behouden en dat SDZ het gebouw bij gebruik te huren. Na de aanpassing was het gebouw niet rendabel voor Amplan en het afnemen door SDZ was een feit. Hierdoor heeft Amplan het gebouw voor een schoolfunctie kosten gerealiseerd en voor kantoorprijs (grondprijs gebaseerd op kantoorprijs) verkocht. We zijn van mening dat SDZ uiteindelijk zich zelf financieel in de vingers heeft gesneden. Wat waren de successen en knelpunten? Voor Amplan is het verkoop van het pand een succes te benoemen. Voor PHs en SDZ is ook een succes want ze hebben een eigen gebouw waarin drie lagen school is gesitueerd. Voor de rest heeft het project gedurende deze fase geen vertragingen gekend. Als knelpunt is de extra schoolverdieping die misschien eerder in het plan opgenomen kon worden. Wat waren de oorzaken daarvan? Door de toename van de behoefte aan schoolruimte heeft men besloten om de tweede verdieping ook als schoolruimte te verwezenlijken.

149



Beheerfase


Particuliere school Piet Hein

Vereniging van Eigenaren (VvE)

Publieke school De Achthoek

Kantoor exploitant (geen gebruiker)

Beheerder De Schijf Het geschetste organisatieschema is een aanname, gemaakt aan de hand van de beschikbare informatie

Contractuele verhouding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item contract? Stakeholder Stadsdeel Zeebrug Piet Hein school VvE De Achthoek Exploitant Kantoor Beheerder

Waarde * ? ? ? ? ? ?

Rol in beheersfase

geringe informatie tot onze beschikking geringe informatie tot onze beschikking geringe informatie tot onze beschikking geringe informatie tot onze beschikking geringe informatie tot onze beschikking geringe informatie tot onze beschikking * Waarde: dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan contract in deze fase SDZ: we hebben weinig informatie over de contractuele wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. PHs: we hebben weinig informatie over de contractuele wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. VvE: we hebben weinig informatie over de contractuele wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. De Achthoek: we hebben weinig informatie over de contractuele wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. Exploitant kantoor: staat momenteel leeg. Beheerder: we hebben weinig informatie over de contractuele wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. Hoe zien de stakeholders de invloed van contract op de andere items? We hebben weinig informatie over de contractuele wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. Wat vindt de groep hier zelf van? Nog geen uitspraak!!!!! 150


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat waren de successen en knelpunten? Het grootste knelpunt is leegstand kantoor, wat contractueel als een gemis kan worden beschouwd maar geen knelpunt is. Verder hebben we weinig informatie over de contractuele tot onze beschikking. Hierdoor onthouden we ons tot verdere uitspraken. Wat waren de oorzaken daarvan? We hebben weinig informatie over de contractuele wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak.

151



Project Matig Werken 4 Fasering


Initiatief Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Fasering? Stakeholder Amplan Vastgoed Stadsdeel Zeeburg Dienst Ruimtelijke O. PMB Amsterdam

Waarde* 0 + 0 ++

Rol in initiatieffase Op zoek naar ontwikkelingsmogelijkheden Op zoek naar snelle ontwikkelingsmogelijkheid school; initiatiefnemer Stedebouwkundig orgaan van de gemeente Amsterdam Projectmanagement gebiedsontwikkeling Zeeburg

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Fasering in deze fase

Amplan Vastgoed: De ontwikkelaar hecht geen specifieke waarde aan het item fasering. Door een initiatief te nemen om de grond te verkrijgen stuurt Amplan wel aan op een ontwikkeling. Vanuit het financiële oogpunt is een snelle ontwikkeling gewenst. Stadsdeel Zeeburg: Het stadsdeel zag zich door een groeiende vraag basisschoolplaatsen genoodzaakt snel te handelen. Van fasering is nog geen sprake. Projectmanagementbureau A’dam: deze partij bekijkt de ontwikkeling in het kader van een groter gebied. Voor PMB is het gefaseerd uitgeven van de kavels van wezenlijk belang om het totale gebied (ontwikkeling Zeeburg, red.) van goede afzetmogelijkheden te voorzien. Bovendien is het nodig voor de eigen investeringsmogelijkheden. Hoe zien de stakeholders de invloed van Fasering op de andere items? Projectmanagementbureau A’dam: voor PMB maakt de fasering van dit plan onderdeel uit van het groter plan. De gevolgen zijn voornamelijk op financieel gebied (het gefaseerd uitgeven van grond om gefaseerd af te zetten) Fasering is onlosmakelijk verbonden met het item Tijd. Keerzijde van de bemoeienis van PMB is dat de ontwikkeling van de school onderhevig is aan de fasering van het grotere gebied. Hierdoor zou de school bijvoorbeeld later gerealiseerd of opgeleverd kunnen worden door de afzetstrategie van PMB. Wat vindt de groep hier zelf van? Fasering speelt, afgezien van de strategie van PMB voor de grotere ontwikkeling, in deze fase nauwelijks een rol van betekenis voor een van de stakeholders. Dit omdat het de initiatieffase betreft. Wat waren de successen en knelpunten? Successen: Geen (ten aanzien van fasering) Knelpunten: Geen Wat waren de oorzaken daarvan? Beginfase; nog geen sprake van fasering in de ontwikkeling. Definitie Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Fasering? Stakeholder Amplan Vastgoed Projectontwikkelaars PMB Amsterdam Grondbedrijf A’dam Piet Heinschool Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg

Waarde* ++ + 0 0 0 0 +

Rol in definitiefase Intekening in prijsvraag Intekening in prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag 152


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam * Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Fasering in deze fase Amplan Vastgoed: Amplan is in een laat stadium betrokken geraakt bij de prijsvraag. Doordat Amplan met PMB over ontwikkelingen in het gebied onderhandelde, kon deze partij zich – na te zijn doorverwezen naar de prijsvraag – nog bij de ontwikkelaars voegen. Gevolg was echter wel dat Amplan binnen 3 weken met een plan op tafel moest komen: hier begon meteen de ontwerpfase dus voor Amplan. Omdat Amplan de definitiefase laat binnentrad begon Tijd een belangrijk item te worden. Bovendien had zij ook niet de mogelijkheid de definitiefase en de ontwerpfase te scheiden, maar is dit geïntegreerd uitgevoerd in samenwerking met de architect. Hoe zien de stakeholders de invloed van Fasering op de andere items? Amplan Vastgoed: mede doordat Amplan niet de mogelijkheid had te faseren moest het plan binnen 3 weken gemaakt worden: definitie en ontwerp. Dit kan duidelijke invloed gehad hebben op de Tijd (3 weken) en mogelijk de kwaliteit van het ontwerp. Wat vindt de groep hier zelf van? Dit probleem was specifiek het probleem van Amplan: de andere ontwikkelaars hadden langer de tijd om zich in te schrijven voor de prijsvraag met een goed plan. Wel is de consequentie van deze prijsvraag geweest dat definitie- en ontwerpfase elkaar gingen overlappen: • de definitiefase start met de ontwikkelaarsprijsvraag, waar ontwikkelaars een plan moeten ontwikkelen. Dit betreft een zelf te schrijven PvE (op basis van het bestaande SPvE van DRO) en een financiële haalbaarheidsstudie. • de ontwerpfase begint tijdens de definitiefase: terwijl de ontwikkelaar een plan definiëren, ontwerpen projectarchitecten een gebouw. Wat waren de successen en knelpunten? Successen: Amplan kan zich toch nog intekenen. Wanneer dit niet meer had gekund, had PMB in een lastig parket gezet: zij waren de onderhandelingen met Amplan al gestart. Knelpunten: Op het gebied van fasering is in de definitiefase een knelpunt aan te merken. De prijsvraag had (wellicht onvoorzien) tot gevolg dat de klassieke fasen van definitie en ontwerp geïntegreerd werden. Wat waren de oorzaken daarvan? De oorzaak van dit knelpunt is te vinden in het feit dat er een complexe ontwikkeling zal plaatsvinden met een driehoek van initiators (Stadsdeel, DRO en het Piet Heinschoolbestuur) Uit interviews blijkt dat vooral de financiële haalbaarheid van het plan een probleem dreigde te worden. Om die reden besluit de driehoek een ontwikkelaarsprijsvraag uit te schrijven: zo worden de risico’s verlegt naar marktpartijen. Het nadeel is echter wel dat een zekere vrijheid ten aanzien van het programma verlangd wordt. Zo ontstaat dus de vraag aan ontwikkelaars, waaronder Amplan, om met een ontwikkelingsplan te komen dat bestaat uit een programma, ontwerp en financieel plaatje. Op die manier is de definitie en het ontwerp in één hand: de ontwikkelaars. Buiten bereik van de initiators. Hierdoor vertroebelt de fasering. De problemen voor Amplan zijn evident: binnen drie weken dient er een plan (inclusief) ontwerp te liggen. Ontwerp Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Fasering? Stakeholder Hans van Heeswijk Amplan Vastgoed Projectontwikkelaars

Waarde* + + 0

Rol in definitiefase Projectarchitect voor Amplan Vastgoed Maakt haalbaarheidsstudie ontwikkeling Intekening in prijsvraag 153


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam PMB Amsterdam Grondbedrijf A’dam Piet Heinschool Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg

0 0 0 0 0

Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag

Hans van Heeswijk Architecten: Van Heeswijk wordt in een laat stadium betrokken. Op basis van eerdere ervaringen en een lopende ontwikkeling met Van Heeswijk besluit Amplan Van Heeswijk te vragen. Tijdsdruk is hierbij ook een belangrijke reden. Voor de architect zijn weinig definitiedocumenten beschikbaar: een PvE wordt tegelijkertijd door Amplan ontwikkeld. Er is een SPvE van de Dienst Ruimtelijke Ordening. Hoe zien de stakeholders de invloed van Fasering op de andere items? Hans van Heeswijk: Door het gebrek aan een zuivere definitiefase zijn er onduidelijkheden in het programma voor Van Heeswijk. Dit levert hem echter wel een vrijheid in het ontwerp. De tijdsdruk is voor Van Heeswijk een issue: binnen drie weken dient hij zijn ontwerp af te maken. Dit lukt hem in zoverre dat het plan geselecteerd wordt. In de volgende fasen blijkt toch nog het een en ander gesleuteld te moeten worden. Dit is het gevaar van een prijsvraag – de uitverkiezing is op basis van een Voorlopig Ontwerp. Als daarna de voorbereidingsfase aanbreekt, ontbreekt nog een stuk ontwerpfase. Wat vindt de groep hier zelf van? De partijen die de prijsvraag hebben uitgeschreven zijn zich niet bijzonder bewust geweest van Fasering. Het hierboven geschetste probleem komt voort uit een slechte definitie van de gemeentelijke partijen (driehoek) maar ook uit de vraag om een plan. De vrijheid die gesteld werd in de prijsvraag vervaagde definitie en ontwerp. Naar onze mening wordt de ontwerpfase afgesloten bij de gunning van het project. Op dat moment was het ontwerp van Van Heeswijk echter nog niet volledig uitgewerkt. Dit geschiedde uiteindelijk in latere fasen. De fasering is dus niet zuiver lineair verlopen. In de definitiefase wordt parallel een ontwerpfase geïnitieerd. Dit kan tijdwinst opleveren (fast-tracking) maar bleek vooral te resulteren in eenzelfde eindpunt van beide fasen: de gunning na de prijsvraag. Eigenlijk zou de ontwerpfase doorgetrokken moeten worden tot in de voorbereidingsfase (zoals ook gebeurde feitelijk) Wat waren de successen en knelpunten? Successen: tijdwinst door parallelle fasering Knelpunten: de ontwerpfase is erg kort: had langer moeten duren, in ieder geval tot in de voorbereidingsfase. De duur van de ontwerpfase is na analyse ook langer te noemen: in de voorbereidingsfase heeft de architect nog uitwerkingen gemaakt. Wat waren de oorzaken daarvan? Eigenlijk is de oorzaak de prijsvraag: dit legt de tijdsdruk waarbij bovendien geen DO of bestek vereist is. Het gevaar is echter wel dat de opdrachtgevende partij na de gunning zo snel mogelijk wil beginnen. Hij dreigt daarbij uit het oog te verliezen dat de architect zijn ontwerp nog moet uitdetailleren. Uit interviews hebben wij geen eenduidig antwoord kunnen destilleren over het eindproduct van Van Heeswijk. Dit geeft aan dat Van Heeswijk ‘in de schemering’ de laatste bestektekeningen gemaakt heeft: dit is veel partijen ontgaan. Voorbereiding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Fasering? Stakeholder

Waarde*

Rol in definitiefase 154


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Hans van Heeswijk BOAG Amplan Vastgoed Grondbedrijf A’dam Saneringsbedrijf Piet Heinschool Stadsdeel Zeeburg Huib Bakker Bouw

0 ++ + 0 0 + 0 +

Uitwerking Voorlopig Ontwerp tot bestek Bouwmanager – fasering is onderdeel Projectmatig Werken Financiering; vergunningen Sanering – betaling Sanering – uitvoering Wil vaart maken met start van de bouw idem Voorbereiding uitvoering

Hans van Heeswijk: de architect voert in de voorbereidingsfase de laatste handelingen uit aan het ontwerp. Zijn tekeningen zijn door een snel afgesloten ontwerpfase nog niet klaar tot bestekniveau. Door de saneringsproblemen die in deze fase ontstaan wordt de fase verlengd met een jaar en heeft Van Heeswijk alle tijd. BOAG: voor BOAG is fasering heel belangrijk, want anders zou de voorbereidingsfase niet zo expliciet genoemd worden. In deze fase is het BOAG die niet overhaast naar de uitvoeringsfase doorgaat, voordat alle partijen er klaar voor zijn, alle benodigde vergunningen aanwezig zijn en de fase wordt afgesloten. Huib Bakker Bouw: Wanneer er geen duidelijke fasering zou zijn, diende HBB waarschijnlijk hals over kop met het werk te beginnen. De voorbereidingsfase is daarbij zeer belangrijk aangezien hier bepaalde verplichtingen (zoals vergunningen, financiering) door andere partijen (opdrachtgever) geregeld dienen te zijn voordat de bouw aanvangt. Dit is de eerste fase waarin de aannemer deelneemt: er vindt meteen al onderhandeling plaats. Hoe zien de stakeholders de invloed van Fasering op de andere items? Huib Bakker Bouw: de fasering heeft voor Huib Bakker een directe relatie met Geld, Tijd en Kwaliteit. Doordat de voorbereidingfase bestaat en beheerst wordt door BOAG kan de aannemer zich goed voorbereiden op de bouw, waardoor hij zelf binnen de gestelde Tijd een maximaal resultaat kan nastreven (Kwaliteit). De bouwkosten die Huib Bakker Bouw vraagt zijn gebaseerd op een planning. Wanneer de termijn te krap is, kan de aannemer aanspraak maken op termijnverlenging: hiermee stijgen de kosten van de bouw. BOAG: GOTIK beheersaspecten Wat vindt de groep hier zelf van? De fasering is voor het bestaan van de voorbereidingsfase belangrijk. Bij een gebrek aan fasering zal naar onze mening direct na de ontwerpfase doorgerend worden naar de uitvoering. Aangezien voor projecten leiden geldt: ‘bezint eer gij begint’ is de introductie van deze voorbereidingsfase noodzakelijk. Er wordt niet overhaast begonnen met de bouw, voordat de overige fasen zijn afgerond. Deze fase is tevens zeer belangrijk om zaken als bouwvergunningen, schoongrondverklaringen en financiering rond te krijgen. Wat waren de successen en knelpunten?

Successen: Knelpunten: De vervuilde grond werd in deze fase ontdekt door het Grondbedrijf, vlak voor het

moment dat zij de grond zouden opleveren. De aannemer was al in gesprek met Amplan, een contract was nog niet gesloten. De bouw werd stilgelegd en de voorbereidingsfase duurde uiteindelijk een jaar langer. Wat waren de oorzaken daarvan? De oorzaken lagen in het feit dat het eerste (globale) historisch onderzoek van het Grondbedrijf niets aan het licht bracht. Toch had men wel verontreiniging mogen verwachten, gezien de omringende locatie allemaal met vervuilde grond zaten. Hoewel meerdere partijen meermaals hebben aangeDROngen op een diepgravend onderzoek (bron: dhr. Baltissen), is dit pas in een laat stadium gebeurde. Toen bleek er inderdaad van alles aan het licht te komen. 155


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Afgaand op de gesprekken met het Stadsdeel Zeeburg kan gesteld worden dit tweede onderzoek erg laat heeft aangevangen, waardoor de vervuilde grond pas zeer laat ontdekt werd. Dit heeft een enorme consequentie gehad voor het item Tijd, waardoor ook de voorbereidingsfase lang werd. Uitvoering Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Fasering? Stakeholder Hans van Heeswijk BOAG Amplan Vastgoed Piet Heinschool Stadsdeel Zeeburg Huib Bakker Bouw Onderaannemers

Waarde* 0 ++ 0 + + 0 0

Rol in definitiefase Meerwerk – aanpassingen 2e verdieping Bouwmanager Toetsen + Financiering Betaling Toetsen school (budget + PvE) Realisatie Realisatie + Advies

Hoe zien de stakeholders de invloed van Fasering op de andere items? BOAG: Fasering is een onderdeel van Projectmatig Werken. Hiermee werkt BOAG ook. Voor deze partij is het dus van eminent belang het project goed te faseren. Dit is niet specifiek toe te schrijven aan één fase, maar juist het proces. Faseren gaat hand in hand met Beheersen. Op die manier heeft volgens de theorie van PMW faseren een directe invloed op GOTIK-beheersaspecten. In de uitvoeringsfase zijn Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit van groot belang omdat die in directe relatie staan met het product: het gebouw. Wat vindt de groep hier zelf van? Een goede fasering heeft tot doel voornamelijk de uitvoeringsfase voorspoedig te laten verlopen. In de uitvoeringsfase moeten alle vergunningen geregeld zijn en alle actoren exact weten wat ze te doen staat. Hiervoor is een goede voorbereiding vereist. In de uitvoeringsfase zelf is ook sprake van fasering: het gebouw wordt in fasen gebouwd en wellicht opgeleverd. Omdat dit een fase is waarin veel beslissingen worden genomen, is de relatie faserenbesluiten hier belangrijk. Elke subfase wordt afgesloten met een besluit en luidt een nieuwe fase in. Wat waren de successen en knelpunten?

Successen: de realisatie zelf is goed verlopen, goede voorbereiding Knelpunten: geen (ten aanzien van fasering) Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: BOAG heeft de uitvoeringsfase goed kunnen beheersen. Op zich niet verwonderlijk, hiervoor zijn ze aangenomen. Wel belangrijk is het besluit geweest van Amplan om een bouwmanager aan te stellen. In de ogen van de heer Steenhart (Amplan) was het traject te complex om het zonder bouwmanager te stellen. Dit is een juiste conclusie geweest. Beheer Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Fasering? Stakeholder Piet Heinschool Stadsdeel Zeeburg De Achthoek (Hans van Heeswijk)

Waarde* + 0 0 0

Rol in definitiefase Eigenaar BG schoolverdieping; als eerste in schoolgebouw Eigenaar deel schoolgebouw + kantoorverdieping Huur schoolverdiepingen Extra opdrachten

De Piet Heinschool: Het schoolbestuur heeft veel druk gezet om de school op tijd op te leveren. Dit was van belang in verband met de start van het schooljaar en de druk om weg te gaan uit de 156


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam noodlokalen. In de herfstvakantie is de Piet Heinschool verhuisd. Zo snel mogelijk om meteen gebruik te kunnen maken van het gebouw. Andere delen van het pand waren toen nog niet opgeleverd. De Piet Heinschoolverdieping heeft in de afwerkfase ook een voorkeursbehandeling gekregen boven de delen van de Achthoek en de kantoren. Dit kon omdat Piet Hein medeopdrachtgever was. De Achthoek: Deze school huurt de 1e en 2e verdieping van het Stadsdeel Zeeburg. Zij zijn in de kerstvakantie verhuisd. Hoe zien de stakeholders de invloed van Fasering op de andere items? Stadsdeel Zeeburg: de omgeving had een zware invloed op het stadsdeel. Omdat de plaat Nieuw Argentinië moest worden opgeleverd, diende de noodlokalen te verdwijnen. Piet Heinschool: Het schoolbestuur ging gebukt onder klachten van ouders die al jarenlang hun kinderen naar allerlei noodlokalen moesten sturen. Daarbij heeft de fasering van verhuizing in het voordeel van de Piet Heinschool uitgepakt: zij zaten eerder in de school. Het item kwaliteit speelt hierbij een duidelijke rol: het schoolbestuur wilde dat kinderen eindelijk les kregen in een fatsoenlijke school (wens omgeving tevens) Wat vindt de groep hier zelf van? Ten aanzien van fasering. Het is frappant om te zien hoe de Piet Heinschool het voor elkaar heeft gekregen zo snel te verhuizen. De rol als opdrachtgever heeft dit mogelijk gemaakt. Het stadsdeel Zeeburg (dhr. Schaap) wist dat de plaat Nieuw Argentinië pas later vrij hoefde te komen, waardoor hij besloot de verhuizing van de Achthoek uit te stellen naar kerstvakantie. Dit leek hem een beter tijdstip. Hij was echter op de hoogte van de falende onderhandeling tussen Het Oosten en het Grondbedrijf. Hierdoor konden de noodlokalen tot de kerstvakantie blijven staan. Waarschijnlijk heeft het stadsdeel wel moeten toestaan dat de afbouw van de school startte bij de BG, waar de Piet Heinschool zou komen, Wat waren de successen en knelpunten?

Successen: een goede oplevering Knelpunten: scholen zijn niet aan het begin van het jaar ingetrokken Wat waren de oorzaken daarvan? Knelpunt: Ondanks alle planningen hebben geen van beide scholen in de zomervakantie kunnen verhuizen. Wat hier exact de oorzaak van is, is de vraag. Wanneer we veronderstellen dat de vertraging door de sanering exact een jaar geduurd heeft, is de oorspronkelijke planning (plus 1 jaar) nog niet gehaald.

[De precieze oorzaak is in dit stadium niet aan te wijzen]

157



Beheersen 5 Kwaliteit


Initiatieffase Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Kwaliteit? Stakeholder Amplan Vastgoed DRO PMB Stadsdeel Zeeburg

Waarde* + ++ 0 ++

Rol in initiatieffase Gegadigde voor projectontwikkeling Wijziging bestemmingsplan Doorverwijzing Amplan Initiator project

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Kwaliteit in deze fase Amplan Vastgoed: In de fase onderhandelde Amplan met het PMB over het aankopen van een locatie. Amplan had al een beeld van het object dat gerealiseerd diende te worden. Voor de ontwikkelaar is het belangrijk om een duidelijke kwaliteit te definiëren voor het eindresultaat. Kwaliteit wordt vastgelegd aan de hand van kenmerken die geassocieerd worden met dit begrip. De waarde van het gebouw wordt bepaald door de potentiële koper of huurder. Op basis hiervan kan de ontwikkelaar een prijs voorleggen die aanvaardbaar wordt geacht voor de koper of huurder. Amplan had plannen om een kantoorgebouw te realiseren om vervolgens dit object af te zetten tegen een redelijke prijs. er waren globale ideeën over de kenmerken van het gebouw, namelijk dat het een kantoorfunctie zou huisvesten. Stadsdeel Zeeburg: Het stadsdeel houdt zich in deze fase voornamelijk bezig met het formuleren van een gebruikskwaliteit voor de toekomstige gebruikers. Tevens is het van belang voor het stadsdeel dat er rekening wordt gehouden met de kwaliteiten van het gebouw op lange termijn indien zich een verandering van functie plaatsvindt. DRO: Deze instantie houdt toezicht op de besluitvorming in de centrale stad betreffende de ruimtelijke ontwikkeling in Amsterdam. DRO ontwikkelt het Structuurplan voor de stad waarin de visie over de ruimtelijke ontwikkeling wordt vastgelegd. DRO heeft dus een toetsende en bewakende rol als het gaat om de kwaliteit van de ruimte in de stad. De verschillende stadsdelen stellen ieder een eigenbestemmingsplan voor het stadsdeel op. Dit plan moet overeenkomen met het Structuurplan van de stad. DRO controleert de bestemmingsplannen op tegenstrijdigheden met het Structuurplan. Hoe zien de stakeholders de invloed van Kwaliteit op de andere items? Amplan Vastgoed: Het formuleren van de mate van kwaliteit is evenredig aan het financiële aspect in de kosteninventarisatie. Kwaliteit is een subjectief begrip en dient hierdoor beheerst te worden aan de hand van een normstelling en een voortgangsbewaking. Op deze wijze kan het gewenste resultaat getoetst worden aan de gestelde eisen. Amplan was in onderhandeling om de locatie tegen een aanvaardbare aankoopprijs over te nemen. De hoogte van de prijs bepaald namelijk de vraagprijs van de ontwikkelaar aan de toekomstige gebruiker. En relatief hoge grondprijs kan nadelig zijn voor het kwaliteitsniveau van het object. Het gebouw kan minder aantrekkelijk worden voor potentiële kopers in zowel financieel als esthetisch opzicht. Stadsdeel Zeeburg: De toename van het lokalentekort nam drastisch toe, en prognoses toonden aan dat de vraag alleen verder zou groeien. Het stadsdeel ging op zoek naar een locatie die voldeed aan de actieradius van basisschoolleerlingen in het Oostelijk Havengebied. Stadsdeel ontdekte een locatie die een kantoorfunctie had en probeerde een bestemmingswijziging te starten bij DRO voor deze locatie. Stadsdeel concludeerde uit prognoses dat het lokalentekort bleef groeien, waardoor tijd een steeds belangrijkere factor werd in het proces.

158


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam DRO: DRO zag de noodzaak van het lokalentekort en veranderende de functie van kantoor naar school/kantoor. Er werd onderzoek gedaan naar de combinatie van bedrijfs- en schoolactiviteiten in één gebouw op een van de laatste nog te ontwikkelen locatie van het Oostelijk havengebied. Het gebouw moest flexibel in gebruik zijn waardoor de beide functies konden krimpen of uitbreiden. De locatie werd gekenmerkt als een geluidsbelaste locatie tussen een intensief gebruikt spoorwegtracé. Uit het stimuleringsbudget Optimalisering Grondgebruik werd een bedrag gereserveerd om de mogelijkheden te onderzoeken van deze functiemenging zonder dat de kwaliteit van de afzonderlijke functies in gevaar komt . In het SPvE moest een duidelijke beschrijving gegeven worden omtrent het functioneren van deze twee gebruikers. Het uitgevoerde onderzoek naar de functiemenging leverde een basispakket aan eisen voor schoolgebouwen en kantoren op een dergelijke locatie. Wat vindt de groep hier zelf van? Kwaliteit is een subjectief begrip wat betrekking heeft op meerdere aspecten van een project. Het kan betrekking hebben op het product en dan gerelateerd aan het gebruik of de fysieke verschijningsvorm. Een ander aspect is de procesvoering om tot het uiteindelijke resultaat te komen. Een efficiënte en effectieve handeling in het proces draagt bij aan een kwalitatieve uitvoering van het project. Het documenteren van de wensen en eisen, geeft een beschrijving van de kwaliteiten waaraan het object moet voldoen. Het document dient in een later stadium van het project als toetsingsdocument tussen de vraag van de gebruiker en het aanbod van de ontwikkelaar. DRO had met twee kwesties te maken bij het wijzingen van de functie. Ten eerste; hoe kan de ruimtelijke en gebruikskwaliteit gehandhaafd blijven en ten tweede, wat zijn de gevolgen van een multifunctioneel gebouw bestaande uit een kantoor- en een schoolfunctie voor de gebruiker en de omgeving. Wat waren de successen en knelpunten? Succes: realisatie van een multifunctioneel gebouw conform de ruimtelijke doelstellingen van DRO. Succes: toewijzing Locatie voor de schoolfunctie. Knelpunt: Beperkte locatiekeuze voor de gemeente waardoor kwaliteitsverlies door de locatie, in het bouwkundige pakket aangevuld moet worden. Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: Bereidheid van DRO om met voldoende overtuiging de ruimtelijke ontwikkeling te bevorderen. Succes: Noodzaak om lokalentekort in het Oostelijk Havengebied aan te vullen. Knelpunt: DRO betrok in het SPvE wateroppervlakte binnen de definitie van groen, waardoor er zeer weinig groen is. Dit heeft als gevolg dat er relatief weinig resterende bebouwingoppervlakte over is. Definitie Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Kwaliteit? Stakeholder Amplan Vastgoed Projectontwikkelaars DRO Stadsdeel Zeeburg Bestuur PH PMB Amsterdam Grondbedrijf A’dam

Waarde* + + ++ ++ ++ + +

Rol in definitiefase Kandidaat in de prijsvraag Intekening in prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Kwaliteit in deze fase Amplan Vastgoed: De ontwikkelaar wordt op de hoogte gesteld van de veranderingen omtrent de locatie. De initiërende rol verschuift van PMB naar stadsdeel Zeeburg waardoor de kwaliteitseisen gedeeltelijk veranderen. Amplan dient op de behoefte van de initiator te spelen om in aanmerking te komen voor de locatie. 159


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Dienst Ruimtelijke Ordening: DRO is medeverantwoordelijk voor het organiseren van de ontwikkelaarprijsvraag. Samen met het stadsdeel wordt een aankondiging gemaakt van de prijsvraag waarop uiteindelijk gereageerd kan worden. De aankondiging hield in dat een ontwikkelaar samen met een architect een ontwikkelingsplan diende voor te leggen om mee te dingen voor de bouwlocatie met bijbehorend programma. Stadsdeel Zeeburg: het stadsdeel heeft dezelfde rol als DRO alleen is het stadsdeel nauwer verbonden met de toekomstige gebruiker. De kwaliteiten voor de bruikbaarheid zijn voor het stadsdeel inzichtelijker dan DRO gezien het schaalniveau waarop beide instanties functioneren. De identificatie met de gebruiker zal door het stadsdeel goed vertegenwoordigd worden. DRO heeft daarentegen een beter beeld van het functioneren van de omgeving en het gebouw in de stedelijke structuur. De kernactiviteiten van DRO hebben een grootstedelijk karakter wat een goed totaalbeeld suggereert van de ruimtelijke situatie. Hoe zien de stakeholders de invloed van Kwaliteit op de andere items? Amplan Vastgoed: Amplan werd in een laat stadium aan de selectie van de prijsvraag toegevoegd. Het SPvE heeft als functie om de gevraagde kwaliteit te formuleren en eventueel te toetsen aan het aanbod. Amplan moest een architect selecteren die binnen een kort tijdsbestek een overtuigen ontwerp kon realiseren voor de prijsvraag. Amplan had eerder positieve ervaringen met Hans van Heeswijk gehad. Het besluit om hem aan te trekken voor deze opdracht was op dat moment al snel gemaakt. Bovendien het zwaartepunt van de prijsvraag in de haalbaarheid van het financieel plan. Amplan diende en plan te maken wat voldoende doordacht was op eventuele onvoorziene kosten en overige risico’s. Dienst Ruimtelijke Ordening: Bij het jureren van de ontwerpen werden voornamelijk verbanden gezocht tussen het gebouw en de stedelijke schaal/omgeving. Dit is uiteindelijk ook de invalshoek van DRO op het gebied van ruimtelijke ontwikkeling. Het financiële plan moest op lange termijn (gebouwexploitatie) en korte termijn (grondexploitatie) inzicht geven in de totstandkoming en de levensduur van het gebouw. Risico’s moesten aan de hand van het plan in kaart worden gebracht en meegerekend worden in het kostenplaatje. Stadsdeel Zeeburg: Het stadsdeel heeft te maken met een gebruiker die zich behaaglijk kan voelen in het gebouw, conform de wensen en eisen in het programma. Het uiterlijk van het gebouw is belangrijk omdat deze affiniteit creëert bij de gebruiker voor het gebouw. Dit verkleind de kans op leegstand en creëert een bepaalde verbondenheid tussen de gebruiker en gebouw. De aanwezigheid van een gebruiker in een locatie kan andere gebruikers aantrekken met als gevolg een waardestijging van de locatie in financieel als sociaal-maatschappelijk opzicht. Wat vindt de groep hier zelf van? Deze bijzondere vorm van functiemenging is doorslaggevend geweest voor het oplossen van het lokalentekort. Het stimuleringsbudget wat ten goede kwam aan onderzoek, was een goede motivatie voor de ontwikkelaars en gebruikers. Er kon vastgelegd worden wat precies de voor- en nadelen waren van deze combinatie. Tevens werd er inzicht gekregen in de kwaliteiten van het gebouw voor de gebruiker op lange termijn. Uitwisselbaarheid en flexibiliteit in de tijd werd geoptimaliseerd door gemengde eisen voor te leggen. Hierdoor is er een minimale kans op segmentatie in het gebruik in de levensduur van het gebouw. Wat waren de successen en knelpunten? Knelpunt: Amplan dient via een prijsvraag een ontwikkeling op de locatie te initiëren. Knelpunt: meerkosten door de minpunten van de locatie. Wat waren de oorzaken daarvan?

Knelpunt: Verschuiving van de opdracht van PMB naar stadsdeel Zeeburg als gevolg van een noodzakelijk lokalentekort.

160


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Knelpunt: Het realiseren van de gewenste kwaliteit had relatief hogere stichtingskosten vergeleken met een project op een locatie die niet geluidsbelast is.

Ontwerp Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Kwaliteit? Stakeholder Amplan Vastgoed Projectontwikkelaars Hans van Heeswijk PMB Amsterdam Grondbedrijf A’dam Piet Heinschool Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg

Waarde * ++ 0 ++ 0 0 ++ ++ ++

Rol in ontwerpfase Presenteert een financieel plan Intekening in prijsvraag Maakt een VO voor de prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Kwaliteit in deze fase

Hans van Heeswijk: De architect is betrekkelijk kort voor de einddatum van de prijsvraag aangetrokken. Dit had tot gevolg dat de architect een hoogstaand ontwerp diende te realiseren binnen de resterende 3 weken. Een redelijke uitdaging in dat opzicht, om een winnend ontwerp te realiseren in een relatief korter tijdsbestek dan de overige gegadigden. Jury: Het oordeel werd door DRO, bestuur PH en het stadsdeel gedaan. Er werd gelet op de financiële als de architectonische haalbaarheid van de plannen. Volgens de architect was de architectonische verschijningsvorm en de financiële haalbaarheid het best uitgewerkt in het winnende ontwikkelingsplan. De architect gaf aan dat de jury het plan mooi in de stedelijke structuur vond passen. Het gebouw was duidelijk aanwezig in de omgeving zonder al te opmerkenswaardige vormgeving, aldus de architect. Hoe zien de stakeholders de invloed van Kwaliteit op de andere items? Hans van Heeswijk: Het ontwerp heeft een persoonlijke meerwaarde van de architect. De architect ontwikkelt in samenwerking met de opdrachtgever een concept voor het uiterlijk van het gebouw. Deze esthetische kwaliteiten zijn voornamelijk gebaseerd op subjectieve uitspraken over het eindresultaat die aan de hand van een beschrijving worden vastgelegd. Tevens dienen deze in objectieve criteria vastgelegd te worden om een kwaliteitsbeheersing te garanderen. Een aantal criteria kunnen hiervoor gehanteerd worden zoals de beschrijving van materiaal, kleur vorm en textuur. Het vastleggen van deze besluiten, voorkomt dat er in latere stadia discussies ontstaan over deze subjectieve eisen. Wat vindt de groep hier zelf van? De groep is een redelijke overeenstemming betreffende de architectonische kwaliteit van het ontwerp. Echter zijn er wel twijfels over de onderbouwing van het winnende ontwerp. Tijdens het interview zijn er namelijk door het winnende duo, geen duidelijke uitspraken gedaan over de onderbouwing. De architect heeft een korte toelichting kunnen geven in verband met de keuze van de jury. Na de gunning bleek de architect enige informatie te hebben opgevangen omtrent de selectie van het ontwerp. Het blijft onduidelijk hoe het kan dat een ontwikkelaar op het laatste moment deelneemt aan een prijsvraag, een architect aantrekt die een korte tijdsduur een VO ontwikkeld en uiteindelijk de prijsvraag wint. De architect kon wel duidelijk formuleren waar de kwaliteiten van het ontwerp lagen. Volgens de architect kent het gebouw over het algemeen drie kwaliteiten: • ruimtelijke flexibiliteit • binnen Æ open transparant – buiten Æ streng baksteen • hoog afwerkingniveau (budget voor een verzamelgebouw ) 161


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat waren de successen en knelpunten? Succes: Het ontwerp van Amplan en Hans van Heeswijk wordt het meest kwalitatief gevonden door de jury. Knelpunt: Architect en ontwikkelaar moesten zich binnen een korte periode organiseren. Wat waren de oorzaken daarvan?

Succes: De architect gaf aan dat de architectonische verschijningsvorm doorslaggevend was samen

met het financiële plan van de ontwikkelaar. Knelpunt: PMB had in een laat stadium vernomen dat er een prijsvraag daadwerkelijk gaande was voor de locatie waarover onderhandeld werd tussen Amplan en PMB. Op het laatste moment van de ontwikkelaarselectie is Amplan toegevoegd. Dit had als consequentie dat er relatief weinig tijd overbleef voor het ontwikkelen van een plan door de architect en de ontwikkelaar.

Voorbereiding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Kwaliteit? Stakeholder Amplan Vastgoed Piet Heinschool BOAG Huib Bakker Bouw Hans van Heeswijk Grondbedrijf (Centrale Stad) Stadsdeel Zeeburg

Waarde * 0 0 ++ ++ 0 ++ 0

Rol in voorbereidingsfase Opdrachtgever; toetsende partij Toetsende partij- gebruiker Informeert, adviseert en stuurt Nieuwe partij Uitwerking Voorlopig Ontwerp tot bestek wijzigingen/aanvullingen Behandeld de bouwvergunningaanvraag

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Kwaliteit in deze fase BOAG: Tijdens de voorbereiding van de werkwijzen, worden verschillende uitvoeringsmethoden tot in detail vastgelegd. De uitvoering dient te gebeuren met behulp van kwalitatieve werkmethoden. De kwaliteit van de uitvoeringsmethoden is bepaald door ervaringen van de uitvoerder en projecten uit het verleden. Huib Bakker Bouw: De aannemer levert een uitvoeringskwaliteit die gebaseerd is op ervaringen met zijn werknemers in projecten uit het verleden. Op basis van ervaringen met eerdere projecten kan de aannemer een bijdrage leveren aan de planvorming voor de uitvoeringsmethodieken. Tevens kunnen bepaalde capaciteiten van de aannemer voorgelegd worden om specifieke werkzaamheden te garanderen. Hierdoor kan de kundigheid van de aannemer op de uitvoering van dit project getoetst worden om gebreken in de proceskwaliteit te voorkomen. Grondbedrijf: In deze fase meldt het grondbedrijf dat een sanering dient plaats te vinden op de locatie. De oorzaak van de sanering was de aanwezige verontreiniging en kabels en leidingen plus een verdeelstation van de stadsverwarming die onder de grond zaten. Dit heeft aanzienlijke gevolgschade gehad voor de betrokken partijen. Het stadsdeel heeft uiteindelijk een claim neergelegd bij het GB van 1,5 mln omdat de vertraging als gevolg van de sanering, langere huisvesting betekende in de noodlokalen. Deze noodlokalen waren op huurbasis en moesten dus gedekt worden. Hoe zien de stakeholders de invloed van Kwaliteit op de andere items? Huib Bakker Bouw: de fasering heeft voor Huib Bakker Bouw een directe relatie met Geld, Tijd en Kwaliteit. Doordat de voorbereidingfase bestaat en beheerst wordt door BOAG kan de aannemer zich goed voorbereiden op de bouw, waardoor hij zelf binnen de gestelde Tijd een maximaal resultaat kan nastreven (Kwaliteit). De bouwkosten die Huib Bakker Bouw vraagt zijn gebaseerd op een planning. Wanneer de termijn te krap is, kan de aannemer aanspraak maken op termijnverlenging: hiermee stijgen de kosten van de bouw. De aannemer heeft bij het creëren van de gestelde productkwaliteit te maken met de factor tijd, die verbonden is aan het realiseren van de gevraagde kwaliteit. Dit aspect gaat samen met de arbeidsuren die nodig zijn om het beoogde resultaat te behalen, inclusief het gevraagde kwaliteitsniveau. 162


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam BOAG: Op basis van het faseren, beslissen en beheersen dient een duidelijk werkplan omschreven te worden door de projectmanager. Het plan moet als leidraad dienen voor het projectverloop en een goede totstandkomend van het eindresultaat. Tevens is het plan, een overeenkomst betreffende de uitvoering van het project. Hierdoor kunnen situaties die betrekking hebben op miscommunicatie voorkomen worden. Grondbedrijf: Het grondbedrijf heeft volgens dhr Baltissen een aantal grondonderzoeken verricht. In de eerste fase is er een onderzoek gehouden wat globaal van opzet was. Dit is een historisch onderzoek naar de gesteldheid van de grond. Hier werd niets bijzonders geconstateerd. Het 2de onderzoek was diepergaand, en werd volgens dhr Baltissen te laat uitgevoerd. Vlak voor de levering van de grond aan de ontwikkelaar. Uit dit verhaal is een zekere onzorgvuldigheid te constateren die ervoor heeft gezorgd dat het project een latere opleverdatum kreeg. Indirect zaten hier financiële gevolgen aan verbonden die een aantal betrokken partijen gevolgschade hebben geleverd. Wat vindt de groep hier zelf van? In dit stadium kon de projectmanager overgaan tot een planmatige fasering van de uitvoeringswerkzaamheden. De aannemer werd aangetrokken door Amplan waardoor de uitvoeringskennis in de fasering kon worden geïntegreerd. Dit leverde een stuk kwaliteit op die ten goede kwam aan het product van de uitvoeringswerkzaamheden. BOAG heeft in deze fase uiteindelijk de taak om een overallplan op te stellen ten behoeve van een goed procesverloop naar het eindresultaat. Wat waren de successen en knelpunten?

Succes: duidelijke fasering waardoor een handhaving van de kwaliteit kon plaatsvinden. Het inplannen

van tussentijdse toetsmomenten levert een goed beeld van de kwaliteitsontwikkeling van het product gedurende het gehele proces. Knelpunt: een jaar vertraging voor het project.

Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: toepassing van Projectmatig Werken als werkwijze (faseren, beslissen, beheersen). Knelpunt: Er waren speculaties over de aanwezigheid van verontreiniging in de grond. Het grondbedrijf geeft gezien deze situatie een geschiktheidverklaring om te bouwen. De aanwezigheid van kabels, leidingen en een verdeelstation van de stadsverwarming, duiden een zekere onzorgvuldigheid in werkzaamheden en metingen aan. Dhr Baltissen gaf aan dat er vlak voor het bouwrijp maken, met de metingen werd begonnen. Deze beschrijving verklaart een laat en onzorgvuldig grondonderzoek op de locatie waardoor de gevolgschade een grotere omvang kreeg dan ingecalculeerd was. Uitvoering Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Kwaliteit? Stakeholder Amplan Vastgoed Piet Heinschool BOAG Huib Bakker Bouw Stadsdeel Zeeburg Hans van Heeswijk Onderaannemers

Waarde * 0 0 ++ + 0 0 0

Rol in voorbereidingsfase Opdrachtgever; toetsende partij Betaling begane grond Informeert, adviseert en stuurt realisatie Extra eisen namens de school Meerwerk installatieruimte + aanpassingen 2e verdieping Realisatie+advies


163


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam BOAG: toetsing van de uitvoeringsplanning aan de daadwerkelijke uitvoering van het project. Aan de hand van directietoezicht werd er een kwaliteitscontrole gehouden van de uitvoering (proces) en het gebouw (product). Hoe zien de stakeholders de invloed van Kwaliteit op de andere items? BOAG: De kwaliteitseisen zijn gebonden aan de uitvoeringsmogelijkheden van het project. De projectontwikkelaar is het scharnier tussen de ontwerpende en uitvoerende partijen. Kwaliteitseisen die tijdens de ontwerpfase worden besproken, dienen gecontroleerd en bewaakt te worden op de juiste toepassing in de uitvoering. Wat vindt de groep hier zelf van? De uitvoering vond plaats conform de gestelde technische eisen en wensen. Het uitvoerende bedrijf had voornamelijk degelijke ervaring in het realiseren van degelijke bouwwerken. Het aannemersbedrijf bestaat uit een relatief klein werknemersbestand waardoor het bedrijf, ( bij een bouwopdracht van deze schaal) de capaciteit van het gehele bedrijf kon inzetten. Het aannemersbedrijf kon zich volledig concentreren op de bouwopgave met als gevolg dat de interne en externe communicatie van het aannemingsbedrijf met de projectmanager optimaal was. De werkzaamheden voor de realisatie van de school, stonden volledig centraal in de aannemersorganisatie. Dit geeft over het algemeen een bepaalde genegenheid van een bedrijf voor een project. Dit kan ten goede komen aan de kwaliteit van het eindproduct en bouwproces. Wat waren de successen en knelpunten? Succes: realisatie volgens de gestelde kwaliteiten uitvoeringseisen. Succes: de aanstelling van BOAG om de kwaliteit van het projectresultaat te bewaken en te toetsen. Knelpunt: Slechte kwaliteit van de bouwgrond. Wat waren de oorzaken daarvan?

Succes: volgens Amplan heeft de aannemer een kwalitatief hoogwaardig gebouw opgeleverd binnen

de gestelde bouwsom. Succes: De aanstelling van de projectmanager (BOAG) was nodig om ervoor te zorgen dat in de eerste plaats voor iedereen (inclusief de opdrachtgever) duidelijk was waar het project om gaat en welke kwaliteit geleverd zou worden. Ondanks de ligging aan de autowegen is het belangrijk om aan de hand van een goede normstelling en een goede specificatie van de eisen het project te definiëren. Knelpunt: Een onzorgvuldigheid in de metingen van de bodemgesteldheid. Beheer Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Kwaliteit? Stakeholder De Achthoek (huurder) Piet Heinschool Stadsdeel Zeeburg Hans van Heeswijk

Waarde * ++ + + ++

Rol in voorbereidingsfase Huur schoolverdiepingen Eigenaar BG schoolverdieping Eigenaar deel schoolgebouw + kantoorverdieping Extra opdrachten


De Achthoek: De school neemt in deze fase het gebouw in gebruik en organiseerde de kinderen als de leraren in het lokaal. De 1ste en de 2de verdieping worden in gebruik genomen door de Achthoek. De architect maakte onderscheid tussen twee ingangen voor het gebouw, namelijk één voor de schoolen de andere voor de kantoorfunctie. De scholen hadden blijkbaar last van de beperkte doorgang voor de kinderen door 1 ingang. Er werd vervolgens een logistieke wijziging aangebracht in gebruik van het gebouw op initiatief van de Achthoek en de Piet Heinschool. Beide entrees van het gebouw werden gebruikt om de toegankelijkheid van de scholen, voor de schoolkinderen te verbeteren. Deze ingreep bevorderde de routing in en uit het gebouw, waardoor het gebruiksgemak verbeterde voor de gebruikers. Er ontstonden indirect problemen voor de schoolkinderen op het moment dat 164


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam schoolkinderen op hun ouders wachten. De oorspronkelijke kantooringang heeft als nadeel dat ouders er weinig ruimte hebben om te wachten op de kinderen. De nabijheid van de garage-ingang creëert een onveilige situatie voor de wachtende mensen. Hans van Heeswijk: In de beheerfase blijkt dat de architect nog bezig is met wat aanpassingen. Zo blijken de garderobekasten voor de kinderen te klein. Er werd rekening gehouden met dat de kinderen alleen een jas er in stoppen. Blijkbaar hebben ze ook behoefte om hun lunch en gymspullen erin te leggen. Dit ontwerp wordt momenteel uitgewerkt. De opslag voor speeltoestellen was niet naar behoren wat betreft de verschijningsvorm. Speeltoestellen werden in een container geplaatst op het schoolplein. Hans van Heeswijk heeft hiervoor een ontwerp gemaakt. De garage onder de school wordt grotendeels gebruikt voor het plaatsen van fietsen. De autohelling is onveilig voor fietsers. De architect is momenteel bezig een fietsenhelling te ontwerpen voor de fietsers. Hoe zien de stakeholders de invloed van Kwaliteit op de andere items? Veranderingen in het functioneren van een gebouw kunnen nodig zijn voor verbetering van de gebruikskwaliteit. Een keerzijde is dat onvoldoende mogelijkheden aanwezig kunnen zijn, om indirecte problemen op een ander functioneel aspect van het gebouw, te verhinderen. Dit kan leiden tot extra kosten(Geld) om een juiste afstemming te behalen tussen bruikbaarheid en functionaliteit. Na realisatie van een gebouw, is de bruikbaarheid grotendeels afhankelijk van de besluitvorming(Beslissen) in de beginfase van de ontwikkeling. In deze fase word de spelingruimte omkaderd waarbinnen aanpassingsmogelijkheden op lange en korte termijn( Tijd), overzien kunnen worden. Wat vindt de groep hier zelf van? Volgens de architect zijn de gebruikers zijn over het algemeen tevreden met het gebouw. Voornamelijk door de toepassing van het afwerkingniveau van een kantoor in een school. In dat opzicht kan men zich dat wel voorstellen. Een schoolgebouw wat overeenkomt met het kwaliteitsniveau van een kantoorgebouw komt voor de gebruiker bevredigend over. Normaliter hebben schoolgebouwen een lagere kwaliteit op punten als dimensionering, flexibiliteit, klimaatniveau en detaillering, in vergelijking met een kantoorgebouw. Dit heeft voornamelijk te maken met het budget dat beschikbaar wordt gesteld door de overheid voor de realisatie van een basisschool. Minimale kwaliteitseisen zijn namelijk in en basispakket opgesteld waarin scholen aan dienen te voldoen, conform het beschikbare budget. De scholen in dit gebouw hebben indirect kunnen profiteren van het aanwezige kwaliteitsniveau wat ten goede komt aan de tevredenheid van de gebruiker. Wat waren de successen en knelpunten? succes: hoge afwerkingniveau bezorgt tevredenheid bij de gebruikers. Knelpunt: buitenruimte van tweede schoolentree dient ruimtelijk aangepast te worden. Wat waren de oorzaken daarvan?

Succes: kantoorfunctie in het gebouw bepaalde de minimale kwaliteit van net gebouw waardoor dit kwaliteitsniveau door andere gebruikers benut kon worden. Basisscholen hebben over het algemeen een lager kwaliteitsniveau. Knelpunt: De oorspronkelijke kantooringang heeft als nadeel dat ouders er weinig ruimte hebben om te wachten en onveilig is voor de kinderen door de nabijheid van de garage-ingang.

165



6

Tijd

Auteur: Arash Ahmadi

Initiatieffase Stakeholder Amplan Vastgoed

Waarde

0

DRO PMB

0 0

SDZ

++

Rol in initiatieffase Onderhandelingen met PMB en opzoek naar ontwikkelingsmogelijkheden Maken van SPVE Onderhandelingen met Amplan, Project managment bureau zeeburg Op zoek naar locatie voor school

Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het Tijd? Amplan : voor Amplan in deze fase speelt tijd geen rol. Het komt door het feit dat hij nog de grond niet in bezit had en dus hij liep ook geen risico als er vertragingen in de voortgang van het proces waren en of vertragingen voor het bepalen van de functies. DRO en PMB: De tijd was in deze fase niet van belang geweest voor deze partijen. SDZ: De tijd was voor SDZ van belang. Het komt door het feit dat er was toen een tekort aan scholen en SDZ wilde dat zo snel mogelijk scholen worden gerealiseerd. Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? In deze fase was de tijd voor SDZ van invloed geweest op risico. Als niet snel beslissingen worden genomen met betrekking tot het realiseren van scholen kon SDZ niet het tekort van scholen verantwoorden. In deze fase zijn er geen tijdsvertragingen te constateren. Wat vindt de groep daar zelf van? In deze fase had SDZ wel gelukt om scholen in het programma te zetten. Wat waren de successen en knelpunten? Het succes is wijzigen van bestemmingsplan en het realiseren van scholen naast de kantoren. Deze wijziging veroorzaakte geen vertraging in het proces en daarom kan het als een succes beschouwd worden. Wat waren daar de oorzaken van? De oorzaak was dat er een behoefte aan scholen werd in de wijk geconstateerd en daardoor de gemeente wilde scholen realiseren. Definitie Stakeholder Amplan Vastgoed DRO

Waarde + +

SDZ Bestuur PH

++ +

Rol in Definitiefase Mee doen aan prijsvraag initiatiefnemer toetsing prijsvraag initiatiefnemer prijsvraag initiatiefnemer prijsvraag 166


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam PMB GB

+ +

Toetsing prijsvraag Toetsing prijsvraag

Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het Tijd? Amplan Vastgoed: voor Amplan is in deze fase tijd van belang geweest. Het komt door het feit dat Amplan mee heeft gedaan aan de prijsvraag. DRO, SDZ en Bestuur PH: Als Initiatiefnemers van de prijsvraag was voor hen namelijk van belang dat de prijsvraag op tijd afgerond kon worden. Bovendien SDZ wilde zo snel mogelijk scholen hebben en daarom was de tijd extra belangrijk geweest voor hen. In deze fase had de prijsvraag plaats gevonden. Dus tijd was voor het initiatiefnemers van de prijsvraag van belang geweest. De partijen die mee deden aan de prijsvraag moesten wel op een bepaalde tijdstip het voorlopige ontwerp inleveren bij de toetsers van de prijsvraag. Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? De invloed van de tijd in deze fase was op omgeving. Omdat als deze fase langer zal duren zullen nog later de scholen beschikbaar zijn voor de kinderen in de wijk. Wat waren de successen en knelpunten? In deze fase zijn er geen tijdsvertragingen te constateren. Dus ook geen knelpunten met betrekking tot dit item Het succes is dat het proces van prijsvraag op tijd was afgerond. Wat waren daar de oorzaken van? De oorzaak was dat er drie partijen het in de gaten houden. Et was dus een klein kans dat er ergens mis gaat. Ontwerp Stakeholder Amplan Vastgoed

Waarde ++

PMB SDZ GB Hans van Heeswijk DRO

+ + + ++ +

Rol in ontwerpfase mee doen aan prijsvraag, maakt haalbaarheidsstudie Toetser prijsvraag Initiator prijsvraag Toetser prijsvraag VO tekeningen maken Initiatiefnemer en Toetser prijsvraag

Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Amplan Vastgoed: Hij heeft mee gedaan aan de prijsvraag en hij moest binnen een korte tijd het werk inleveren. Hans van Heeswijk: In deze fase moest de architect het ontwerp binnen 3 weken af hebben. Dus tijd was voor hem essentieel van belang geweest. (Bron BOAG en HVH) Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? 167


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Het heeft invloed op risico die Amplan loopt. Als de tekeningen niet op tijd worden ingeleverd kan hij de prijsvraag niet winnen en hij moet de architect ook betalen voor het gedane werk. In deze fase was prijsvraag voor ontwikkelaars. Dat betekent dat er sprake is van risico voor Amplan. Wat waren de successen en knelpunten? Het succes was zeker voor Amplan. Omdat hij uiteindelijk de prijsvraag had gewonnen. De architect had ook een succes namelijk winnen van de prijsvraag. Wat waren daar de oorzaken van? Ze waren goede architectbureaus en hadden ervaringen in dat gebied. Voorbereiding: Stakeholder Amplan Vastgoed

Waarde ++

Piet Heinschool

++

SDZ

++

BOAG

++

Hans van Heeswijk

+

Huib Bakker Bouw Grond bedrijf

0 +

Rol in voorbereidingsfase Verantwoordelijk voor financiële haalbaarheid en zorgen voor Vergunningen Als gebruiker wil hij ook zo snel mogelijk het gebouw gebruiken Vanwege tekort aan scholen, heeft hij behoefte aan nieuwe scholen Hij was de tijdbewaker ( bouwmanager) De tekeningen definitief en op tijd uitwerken (Do en bestek tekeninigen) Voorbreiding uitvoering Hij was verantwoordelijk om zo snel mogelijk de grond bouwrijp te maken en sanering en Betalen

Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Amplan Vastgoed: Amplan moet de betrokken partijen betalen dus hij wil niet dat het proces langer duren dan het gepland is. BOAG: Nu is er een tijdschema gemaakt door BOAG. Hij is de bewaker van de tijd en moet het proces in de gaten houden. Piet heinschool: hij wil zo snel mogelijk het gebouw gebruiken. SDZ: Het is voor hem ook belangrijk dat de scholen zo snel mogelijk gerealiseerd worden. Hans van Heeswijk: In deze fase is voor de Architect tijd van belang. Hij moet het voorlopige ontwerp verder uitwerken en definitieve tekeningen maken. Huib Bakker Bouw: Hij heeft in deze fase geen rol gehad. Hij was geselecteerd om het werk te doen maar hij was nog niet begonnen met z'n werkzaamheden. Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? Een vertraging in deze fase kan zorgen voor opschuiving van opleverdatum. Of dat er een of meerdere activiteiten sneller klaar moeten zijn dan het gepland was. Of nog erger een fase overgeslagen moet worden. Het heeft dus invloed op risico en geld. Wat waren de successen en knelpunten? Knelpunt: Het opleverdatum was oorspronkelijk op aug 2002 maar het is uitgelopen tot december 2003. De grootste vertraging is door de sanering ontstaan. ( Bron Amplan en BOAG) 168


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat waren daar de oorzaken van? Door onjuiste geschiktheidverklaring van Grondbedrijf. Het andere knelpunt is Vertraging door Bankgarantie. Het succes daarvan is dat door piethein school kan het project nog doorgaan. Het komt door het feit dat ze voorschot hadden betaald. Amplan kon uiteindelijk bankgarantie krijgen. ( Bron Amplan) Ze hadden een strakke planning met geen speling. ( Bron BOAG) Het kan als een knelpunt beschouwd worden. Hun aanpak is dat ze pas een fase afronden als alle activiteiten gedaan zijn. Het kan op gegeven moment zorgen voor de vertragingen in het proces. Als er tijdgebrek in het proces voorkomt en omdat geen spelingen in de planning zijn opgenomen heeft het als gevolg dat opleverdatum verschuift moet worden. Maar van andere kant ze hadden op bepaalde momenten verschillende activiteiten laten aan elkaar parallel lopen en dat zorgde uiteindelijk dat er weinig vertragingen te constateren zijn in het proces. Wat waren daar de oorzaken van? De oorzaak van de vertraging door sanering werd ontstaan door het constateren van grondvervuiling tijdens het proces. Uitvoering: Stakeholder Amplan Vastgoed

Waarde ++

Piet Heinschool

++

SDZ

++

BOAG

++

Hans van Heeswijk

+

Huib Bakker Bouw

+

Onderaannemers

+

Rol in voorbereidingsfase Verantwoordelijk voor financiële haalbaarheid en zorgen voor Vergunningen Hij had een dominant rol in het proces en wilde dat scholen op tijd opgeleverd worden. Betaling Vanwege tekort aan scholen, heeft hij behoefte aan nieuwe. Toetsen van het ontwerp en PVE scholen Hij was de tijdbewaker ( bouwmanager) Hij moest tekeningen maken voor verandering tijdens het proces, aanpassingen 2de verdieping Hij moest z'n werkzaamheden verrichten en zich aan de planning houden. Hij moest z'n werkzaamheden verrichten en zich aan de planning houden, advies geven

Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Amplan Vastgoed : Als OG is voor hem van belang dat het project zo snel mogelijk opgeleverd wordt. Vanwege Financiële haalbaarheid en Risico. Piet Heinschool: Als gebruiker wil hij ook zo snel mogelijk het gebouw gebruiken SDZ: Vanwege tekort aan scholen, heeft hij behoefte aan nieuwe scholen. Dus voor hem is tijd van belang geweest. 169


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam BOAG: Hij is de bewaker van de tijd en moet het proces in de gaten houden. Dus hij moet voorkomen dat zo min mogelijk vertragingen in het proces voorkomen. Dus het item tijd is zeer belangrijk voor hem. Hans van Heeswijk: Hij moest in deze fase tekeningen maken voor de veranderingen die in het plan waren. Het moest binnen een bepaalde tijd die van tevoren afgesproken was gedaan worden. Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? Het item tijd had invloed op Geld, risico en kwaliteit. Wat waren de successen en knelpunten? Knelpunt: Er was een latere startdatum: Een latere startdatum betekent een latere opleverdatum. Het kan zorgen voor hogere kosten dan verwachten werd, door het feit dat er hogere rente betaald moet worden. Het heeft ook invloed op de gemaakte tijdsplanning. De tijdsplanning moet aangepast worden. Wat waren daar de oorzaken van? Door de problemen met betrekking tot bankgarantie later moest gestart worden gemaakt met het bouwen. ( Amplan) Andere knelpunt was overschrijden bovengrens van het bestemmingplan met 1 meter door de dakverhoging. Het duurde 13 weken todat de vergunnig gegeven wordt. Gelukkig waren ze in die periode tegelijk bezig met andere werkzaamheden en daardoor zijn er niet echt vertragingen te constateren. Het succes daarvan is dat er geen vertraging tijdens het proces zijn veroorzaakt door de aanvraag van vergunning. Hert grote succes is dat er geen echte vertragingen te constateren zijn tijd de uitvoeringsfase. Opleverdatum van school op Aug 2003 en van kantoor op Dec 2003: Volgens Amplan de afbouwfase was voor school was eerder begonnen dan kantoren. Daarom was de oplevering van de kantoor een paar maanden later dan de school. Het heeft te maken met de strikte opleverdatum van scholen die op september moest zijn.

170



7

Geld

Auteur: Reza Arabha

Initiatieffase Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het geld? Stakeholder Amplan (ontwikkelaar)

Waarde ++

Stadsdeel Zeebrug

0

Dienst Ruimtelijke Ordening

0

PMB Amsterdam

+

Rol in initiatieffase Op zoek naar snelle ontwikkelingsmogelijkheden Hij was in deze fase bezig met een manier van de ontwikkeling voor school om aan maatschappelijke en politieke eisen te voldoen Hij was bezig om een stedenbouwkundige plan op te stellen Projectmanagement gebiedsontwikkeling, (geld bewaker)

Amplan vastgoed: In deze fase had een oog op de locatie voor de snelle ontwikkeling. Hij had een plan om daar alleen kantoren te realiseren en daardoor een snelle winst kunnen maken. Stadsdeel Zeebrug: Geld was niet een van de belangrijkste rollen tijdens initiatieffase, omdat er alleen maatschappelijke en politieke eisen in deze fase voor hem van belang was. Dus geen financiële optie. Dienst Ruimtelijke Ordening: Hij samen met SDZ of een opdracht van hem moest een stedenbouwkundige plan opstellen (stedenbouwkundige programma van eisen). Dus was geld voor hem ook niet van belang. PMB Amsterdam: Hij als een projectmanager was in contact met Amplan en SDZ. Geld was van hem van belang, omdat hij de eisen van Amplan moest in de gaten houden en een ontwikkelaar wil met zijn ontwikkeling een winst maken. hoe ziet hij de invloed van geld op de andere items? Amplan als ontwikkelaar ziet de invloed van item geld heel strek op de andere items. Hij wil zosnel mogelijk (tijd) een plan realiseren met zo minder mogelijk geld uitgeven. De taak van PMB is dat hij door een goede strategie een planning moet maken dat weder partijen (ontwikkelaar en SDZ) tevreden zijn. Hij moest proberen dat de school niet later gerealiseerd wordt. Want als de school later gerealiseerd wordt, dan de consequentie is dat een noodlokaal voor de kinderen zou langer blijven waar de gebruikers niet zouden blij zijn en daarom SDZ niet aan Maatschappelijke en politieke eisen kan voldoen. Wat waren de successen en knelpunten? Amplan had in deze fase geen succes. In tegenstelling was hij teleurgesteld door het plan van SDZ voor een realisatie van school. Want hij wilde in dat locatie een kantoor realiseren, daardoor zou hij gewenste winst hebben. In deze fase was het enigste succes voor SDZ en DRO opstellen van een plan voor de realisatie van een school. Geld is hier niet van toepassing. Wat waren de oorzaken van? 171


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat eigenlijk in deze fase van belang was, was alleen te voldoen aan de maatschappelijke eisen voor de gemeente. Definitie fase Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het geld? Stakeholder Amplan (ontwikkelaar) Dienst Ruimtelijke Ordening

Waarde ++ 0

Stadsdeel Zeebrug Project ontwikkelaars PMB Amsterdam Grondbedrijf Amsterdam Piet Heinschool

0 ++ + ++ +

Rol in definitiefase Meedoen aan de prijsvraag Toetsing prijsvraag, opstellen SPVE Initiatief, Toetsing prijsvraag Meedoen aan de prijsvraag Toetsing prijsvraag Toetsing prijsvraag Initiatiefnemer prijsvraag

Amplan samen met de andere ontwikkelaars waren bezig met opstellen van een plan voor de locatie. Daarom moesten ze een studie doen voor de financiële haalbaarheid. In deze fase waren ze op zoek naar een architect voor een oplossing voor de locatie. Voor DRO en SDZ was het item geld niet van belang. Ze moesten alleen de plannen van de ontwikkelaars toetsen aan de maatschappelijke en politieke haalbaarheid. De grondbedrijf in tegenstelling van DRO en SDZ moest het plan toetsen aan de financiële haalbaarheid. Want grondbedrijf wil door grondverkoop ook winst inboeken voor de gemeente. Hoe ziet hij de invloed van geld op de andere items? De ontwikkelaars o.a. Amplan ziet in deze fase de invloed van het geld veel op de andere items zoals kwaliteit, tijd en etc. Omdat hij een financiële haalbaarheid moest opstellen, waarin moest hij laten zien dat hij met minder geld gewenste winst voor de grondbedrijf en zich zelf maakt. En trouwens voldoet zijn plan met dat budget aan de gestelde maatschappelijke en politieke eisen van de SDZ en DRO. Wat waren de successen en knelpunten? Hier is er geen sprake van successen en knelpunten vanuit perspectief van geld, omdat deze fase met de volgende fase door elkaar is. Wat de partijen in deze fase deden, was er een begin voor de volgende fase. Wat waren de oorzaken van? N.V.T. Ontwerp fase Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het geld? Stakeholders Amplan

Waarde ++

Piet Heinschool

0

PMB Amsterdam

+

Rol in ontwerpfase Prijsvraag winnen aan de hand van het ontwerp van architect en financiële haalbaarheid Initiatief prijsvraag mede opdrachtgever Toetsing prijsvraag aan de hand van de eisen van 172


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Hans van Heeswijk Projectontwikkelaars

+ ++

Grondbedrijf Amsterdam Stadsdeel Zeebrug Dienst Ruimtelijke Ordening

++ 0 0

Grondbedrijf, DRO en SDZ Maken van een ontwerp Prijsvraag winnen aan de hand van het ontwerp van architect en financiële haalbaarheid Toetsing prijsvraag Toetsing prijsvraag Toetsing prijsvraag

In deze fase had Amplan, architect Hans van Heeswijk een opdracht gegeven. De architect had 3 weken tijd om een ontwerp voor Amplan te maken. Architect had met Amplan een afspraak gemaakt dat Amplan de prijsvraag zou winnen, dan krijgt architect de opdracht om verder uit te werken. Als Amplan niet wint, dan moet Amplan architect betalen volgens gewerkte uren. Uit eindelijk had Amplan volgens de “prijsvraag €commissie’ het beste plan van de 17 inzendingen. Amplan had in zijn financiële haalbaarheidsberekeningen, 9% winst ingeboekt voor zich zelf. In deze fase heeft architect een betaling afspraak gemaakt met Amplan. Amplan moest in totaal 4% van kale bouwkosten aan architect betalen, omdat hij de opdracht had gekregen. De betalingen worden volgens volgende tabel gebeurd: Fase VO DO Voorbereiding en aanbesteding Uitvoeringsfase Totaal honorarium

% kale B.K. 12% 20% 40% 28% 100%

hoe ziet hij de invloed van geld op de andere items? Hier vinden alle betrokken partijen een rechtstreekse invloed van het item geld op de andere items, zoals tijd en kwaliteit. Amplan wilde een gebouw te realiseren binnen het beschikbare budget waar hij de gewenste kwaliteit bereikt. Met weinig kwaliteit zou de opdrachtgever moeite hebben met opbrengst bijvoorbeeld moeilijk een huurder te vinden. Verder is tijd voor Amplan van belang, want hoe langer het project duurt, hoe meer geld zou kosten. Wat waren de successen en knelpunten? Het succes van Amplan in deze fase was, dat hij de prijsvraag had gewonen. Daarom kreeg de architect de opdracht om verder uit te werken. Het grondbedrijf bleek aan de hand van het haalbaarheidsberekeningen van Amplan genoeg winst zou hebben. Daarom had grondbedrijf aan Amplan grond verkocht. Het financiële probleem van Amplan was het belangrijkste knelpunt in deze fase. Hij heeft tot eind van ontwerpfase alles betaald van eigen kapitaal. Wat waren de oorzaken van? De oorzak van het financiële probleem was, dat Amplan aangezien een kleine ontwikkelingsbureau is, heeft financiële beperkingen. Daarom moest hij een bankgarantie krijgen om verder de ontwikkeling te kunnen financieren. Voorbereiding 173


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het geld? Stakeholders Amplan

Waarde ++

Piet Heinschool

++

BOAG Hans van Heeswijk Huib Bakker bouw Stadsdeel Zeebrug

++ + + 0

Grondbedrijf Saneringsbedrijf

++ +

Rol in ontwerpfase - Aannemer selecteren aan de hand van beschikbare budget - Financiële probleem rond krijgen om te kunnen investeren in uitvoeringsfase - mede opdrachtgever - Investeerder Projectmanager Ontwerp uitwerken Voorbereiding uitvoering Beslist over de bouwvergunning / namens Achthoek Sanering en betaling Sanering en uitvoering

Amplan moest in deze fase aan de hand van DO een selectie maken van de aannemers. Geld was een belangrijke term voor de aannemer in deze fase. Omdat hij een plan moest doorgeven aan de opdrachtgever die in zijn budget past. Aannemer moest aan de opdrachtgever garantie geven dat hij aan de hand van wensen en eisen van hem met een minder budget het project kan realiseren. Hoe minder de aannemer vraagt, hoe hij grote kans heeft om het werk te krijgen. Hoe minder Amplan uitbesteedt voor de aannemer, hoe meer zijn winst is. Daarom is de term geld voor die partijen heel erg belangrijk. BOAG als projectmanager moest alle werkzaamheden plannen en organiseren en hij was diegene die aansprakelijk was voor Amplan. Voordat met de uitvoering begonnen kon worden moest Amplan een bankgarantie hebben, deze werd echter niet op tijd verkregen. Het zag er naar uit dat de bouw een vertraging zou krijgen. In deze fase heeft Piet Heinschool een betalingsregeling gemaakt met de partijen. Hij had besloten om € 2.2 miljoen in bouw termijnen betalen. Door die betaling kon aannemer beginnen met zijn werkzaamheden. Met behulp van dat geld kon Amplan uiteindelijk in uitvoeringsfase een bankgarantie krijgen. hoe ziet hij de invloed van geld op de andere items? Het item geld was voor Amplan heel erg belangrijk voor de andere items. Amplan moest volgens de afspraak bij elke stap dat architect voortzet hem te betalen uit eigen kapitaal vermogen. En dat betekent dat Amplan veel financiële risico's liep. Trouwens hoe langer duurt dat hij bankgarantie krijgt, hoe later kan aannemer beginnen met zijn werkzaamheden. En als school niet op tijd zou ingeleverd worden, is het kans dat de partijen beslissen voor minder kwaliteit om snel het proces af te maken. Dus alles heeft te maken met geld. Wat waren de successen en knelpunten?

174


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Amplan makte een kostenraming, waarbij er terug werd gerekend vanaf de opbrengstkant, namelijk door vast te leggen, wat de bouwsom zou mogen zijn. Hij heeft hier een winst ingeboekt van 9% van kale bouwkosten. Amplan was nog niet gelukt om een bankgarantie te krijgen. De vervuilde grond werd in deze fase ontdekt door het Grondbedrijf, vlak voor het moment dat zij de grond zouden opleveren. De aannemer was al in gesprek met Amplan, een contract was nog niet gesloten. De bouw werd stilgelegd en de voorbereidingsfase duurde uiteindelijk 1 jaar langer, waar financiële problemen met zich heeft meegebracht. Hieronder ziet u een tabel van kostenraming die door Amplan en BOAG is opgesteld. Bouwsom Installaties Verschuiving startbouw Grondkosten Adviseurs Bijkomende kosten Extra school Totaal investering

€ € € € € € € €

5.463.000 1.500.000 200.000 1.650.000 1.615.000 510.000 696.000 11.634.000

Wat waren de oorzaken van? Omdat Amplan weinig geld had, kreeg hij geen bankgarantie. De oorzak van vervuilde grond was dat het grondbedrijf niet genoeg grond had onderzocht. Uitvoering Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het geld? Stakeholders Amplan

Waarde ++

Piet Heinschool

++

BOAG

++

Hans van Heeswijk

0

Huib Bakker bouw Stadsdeel Zeebrug

+ 0

Onderaannemers

0

Rol in ontwerpfase Toezichthouder tijdens uitvoeringsfase en toetsing financiering Toezichthouder tijdens uitvoeringsfase en betaling Toezichthouder tijdens uitvoeringsfase (bouwmanager) alleen aangesproken persoon als iets niet klopte en aanpassingen 2e verdieping Uitvoeringswerkzaamheden Beslist over de bouwvergunning / namens Achthoek en extra eisen namens school en toetsingen Realisatie en advies

Alle partijen liepen in deze fase met Financiële risico. De opdrachtgever moest betalen voor de hervestiengen van de studenten in de andere lokatie. Door 1 jaar vertraging vroeg aannemer meer geld van de opdrachtgever. 175


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Uiteindelijk hadden alle partijen voldoende winst gehad. Maar komt een vraag of de partijen tevreden waren voor hun uiteindelijke winst? hoe ziet hij de invloed van geld op de andere items? idem Wat waren de successen en knelpunten? In deze fase kon uiteindelijk Amplan financiële probleem rond krijgen. Piet Hein had 2,2 miljoen betaald voor de aannemer. Het knelpunt was dat aannemer vroeg meer geld van Amplan door bijvoorbeeld verhoging van materiaal kosten. Dat was heel groot probleem voor Amplan, omdat ze een financiële beperking hadden. De kosten die Amplan voor de sanering moest betalen waren uiteindelijk door grondbedrijf vergoed van € 20.000,-. Andere probleem in deze fase was dat gedurende het project Amplan een onenigheid met de installatieadviseur had. De offerte voor de installaties voor het gebouw bleekte hoger te zijn dan Amplan voorzien had. Wat waren de oorzaken van? Het oorzak bij de verhoging van de installatie kosten was, dat door aanpassing van 2e verdieping waar een verzorgingscentrum zou gehuisvest worden, zal er andere en grote maten installatie kanalen moeten komen. Beheerfase Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het geld? Stakeholders Achthoek Piet Heinschool

Waarde + ++

Stadsdeel Zeebrug

+

Hans van Heeswijk

+

Rol in ontwerpfase Huur schoolverdiepingen Eigenaar BG eerste verdieping Eigenaar deel schoolgebouw en katoor verdieping Extra opdracht

De term geld was voor al die partijen van belang, omdat de gebruikers de exploitatie moeten financieren. Dus de haalbaarheid voor hen in zekere zin P.H. is ook van belang. De staat had vanwege multifunctionele gebouw een subsidie gegeven aan Amplan van 1,3 miljoen euro, waar hij eerder in zijn berekeningen meegenomen had. hoe ziet hij de invloed van geld op de andere items? Geld heeft hier een invloed op de items, tijd, kwaliteit en etc. Omdat Het bijvoorbeeld kwaliteit voor schoolbestuur belangrijk is. Het schoolbestuur wilde dat kinderen eindelijk les kregen in een fatsoenlijke school (wens omgeving tevens) en ook op tijd, dat betekent in september. Wat waren de successen en knelpunten? Alle partijen van opdrachtgever tot gebruikers hadden genoeg winst. Dus een goede oplevering. Het knelpunt tijdens beheerfase is een lange leegstand in laatste verdieping, waar een verzorgingscentrum zal plaatsvinden. Wat waren de oorzaken van? De oorzak van bovengenoemde knelpunt is dat er nog steeds een discussie tussen SDZ en verzorgingscentrum is (aldus architect). 176



177



8

Organisatie


Analyse van het project: organisatie Initiatieffase

Centrale Stad DRO Gem. Amsterdam


PMB Amsterdam

Amplan Vastgoed BV

Functionele verhouding - Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item organisatie? Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Project Man. Bureau Stadsdeel Zeeburg Amplan

Waarde* + 0 ++ ++

Rol in initiatieffase initiatiefnemer ontwikkelingsplannen/ werkt samen met SDZ gedelegeerde door DRO voor kantoorontwikkeling wilt een schoolgebouw en neemt samen met DRO het initiatief wilt kantoorbouw en gaat naar PMB


DRO: DRO gaat er vanuit dat het gebied geen schoolfunctie nodig heeft. Later wordt door SDZ op aangeDROngen om alsnog een ontwikkelingsplan te maken voor schoolbouw. DRO gaat daarmee akkoord. PMB: is in dienst van DRO de ontwikkelingsmogelijkheden voor kantoorbouw op deze locatie aan het opzetten. Deze partij had die plannen tot een ver stadium uitgewerkt, toen ze hoorden dat de er schoolfunctie verandering. Grondbedrijf: voor grondbedrijf was belangrijk om op de hoogte zijn van deze veranderingen. Financieel is kantoorbouw de meest relevante oplossing. SDZ: SDZ is vanaf het begin bij om alsnog ervoor te zorgen dat er een schoolfunctie ontwikkeld wordt. Amplan: Amplan was gedurende deze fase aan het onderhandelen met PMB voor een kantoorbouwontwikkeling. Hierdoor was voor Amplan belangrijk om zijn wens te vervullen. Hoe zien de stakeholders de invloed van organisatie op de andere items? Aangezien dat de organisatie parallel verloopt is in een zekere zin invloed op het besluiten geweest. Aangezien dat onderhandelingen tussen PMB en Amplan in een verre stadium verkeerden terwijl aan de andere kant besloten werd voor deels schoolfunctie, kon men in de volgende fase niet om Amplan heen. Hoe het in deze fase georganiseerd is heeft invloed op de verdere verloop van de organisatie. 178


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat vindt de groep hier zelf van? De groep heeft nog vraagtekens over de betrokkenheid van Amplan. We hebben in de eerste instantie vanuit gegaan dat Amplan de initiator was. Tijdens het interview met Amplan bleek onze aanname correct te zijn. Echter na interviews met SDZ is het verhaal compleet aangepast. Als groep denken dat het bovenstaande organisatieschema dichtbij de waarheid ligt dan wat eerst was aangenomen. Wat waren de successen en knelpunten? De successen zijn te benoemen voor SDZ die het voor elkaar heeft gekregen om de plannen van DRO/PMB/GB en Amplan te wijzigen. Gedurende deze fase kunnen we niet echt van knelpunten spreken. We denken dat teleurstelling een beter woord is, wat GB en Amplan het meeste heeft gevoeld. Financieel was het besluit van DRO en SDZ niet aantrekkelijk voor de al eerder genoemde partijen. Wat waren de oorzaken daarvan? De behoefte aan schoolfunctie binnen de wijk was de aanleiding om dit besluit te nemen.

179


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Definitiefase

DRO Gem. Amsterdam



Amplan Vastgoed BV

Ontwikkelaar

Ontwikkelaar


Architect

Architect

Functionele verhouding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item organisatie? Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk Overige ontwikkelaars

Waarde* ++ ++ ++ 0 0 0

Rol in definitiefase opstellen van SPvE, uitschrijven prijsvraag, commissielid prijsvraag opstellen van PvE in samenwerking met DRO, commissielid prijsvraag commissielid prijsvraag deelnemer prijsvraag ontwerper deelnemer prijsvraag


DRO: voor de DRO was belangrijk om een prijsvraag uit te schrijven wat voldoet aan de SPvE. Vervolgens is het organiseren van een prijsvraag waarbij ze nauwe betrokken zijn is een punt die benoemd moet worden. SDZ: Stadsdeel heeft de ongeveer zelfde belangen als DRO, met meer op object niveau gerichter opereren. Het opstellen van PvE en de aanwezigheid binnen de commissie van de prijsvraag zijn de belangrijke organisatorische items. PHs: voor PHs is belangrijk om deel uit te maken van de commissie en het zeggenschap hebben bij het kiezen van de kandidaten en de winnaar. Amplan: Deze partij moet ervoor zorgen dat hun plan gekozen wordt, zodat er het werk kan worden binnengehaald. HvH: de architect heeft niet een grote aandeel in de organisatie en voor hem is belangrijk als de informatie volledig is en de wensen van de opdrachtgever naar mate bekend. Overige ontwikkelaars: deze zijn net als Amplan deelnemers aan de prijsvraag, met dezelfde belangen. 180


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Hoe zien de stakeholders de invloed van organisatie op de andere items? Voor de organisatie van een prijsvraag blijft de scope een belangrijke item. Het opstellen van een PvE op welk niveau dan ook formuleert de wensen en de doelen van de opdrachtgever, in dit geval SDZ en PHs. Vervolgens is informatie en besluiten belangrijke items die gedurende deze fase de organisatie beïnvloeden. Omgeving kan een punt zijn die benoemd kan worden, want gedurende deze fase is zowel vanuit de organisatie maar ook vanuit de omgeving invloed uitgeoefend in het proces. We rekenen in deze fase PMB, Supervisor Rietlanden vanuit de DRO en GB als omgeving. Wat vindt de groep hier zelf van? Het feit dat voor het maken van één verdieping school (gedurende deze fase nog van toepassing) een prijsvraag met al die toeters en bellen uitgeschreven wordt en dat er op het laatste moment Amplan met Hans van Heeswijk die volgens zijn eigen zeggen nog nooit een schoolgebouw had ontworpen zijn betrokken, kan als opmerkelijk genoemd worden. Wat waren de successen en knelpunten? Het grote succes voor de gemeentelijke instanties blijft het voldoen aan de maatschappelijke behoefte, namelijk het ontwikkelen van een schoolgebouw. Vervolgens het gezamenlijk schrijven van het programma. Voor de marktpartijen is dit een kans om een werk binnen te halen. Knelpunt is de wijze hoe zo’n prijsvraag voor ontwikkelaars geregeld wordt. Het lijkt ons nogal onderhands en op basis van vertrouwen te gebeuren. Wat waren de oorzaken daarvan? Wij denken dat het komt doordat er geen duidelijke regelgeving voor de prijsvraag voor ontwikkelaars er is.

181



Ontwerpfase

DRO Gem. Amsterdam



Amplan Vastgoed BV

Ontwikkelaar

Ontwikkelaar


Architect

Architect

Functionele verhouding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item organisatie? Stakeholders Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk Overige ontwikkelaars

Waarde* + + ++ ++ 0 ++

Rol in ontwerpfase lid van de prijsvraag commissie lid van de prijsvraag commissie lid van de prijsvraag commissie deelnemer prijsvraag ontwerper deelnemer prijsvraag

* Waarde: dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan organisatie in deze fase DRO/SDZ: DRO heeft nu alleen een bewakende/controlerende functie binnen de organisatie. Daarom zijn ze lid van de prijsvraag. PHs: voor deze partij als toekomstige gebruiker is het zeer belangrijk om deze vraagprijs goed te laten verlopen. Naast hun controlerende functie hebben ze het meeste belang bij het ontwikkelen van het plan. Amplan/overige ontwikkelaars: Amplan moet in die drie weken zorgen voor een goed ontwerp en dat wordt uitbesteed. HvH: Hans van Heeswijk heeft geen organisatorische belang bij. Echter is voor hem belangrijk om het werk te verkrijgen.

182


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Hoe zien de stakeholders de invloed van organisatie op de andere items? Dat het binnen een bepaalde tijd (in dit geval 3 weken) de prijsvraag georganiseerd wordt en dat een bepaalde kwaliteit (PvE) is vastgesteld, zijn invloedrijke items. We denken dat informatie (onderlinge communicatie) essentieel is geweest. Wat vindt de groep hier zelf van? Als groep kunnen we het korte tijdbestek voor de prijsvraag benoemen. Dit wordt door de stakeholders verschillend ervaren. Verder is ons nog behalve dat Amplan-HvH het meest haalbaar ontwerp hadden, niets bekend over de criteria. Wat waren de successen en knelpunten? Voor Amplan en HvH is het een succesvol fase, wegens de gunning. Voor de gemeentelijke partijen een belangrijke stap naar de realisatie van het wenselijke doel. Wat waren de oorzaken daarvan? Geen

183


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Voorbereidingsfase

Stadsdeel Zeeburg Gem. Amsterdam Amplan Vastgoed BV Piet Hein schoolbestuur

Installatie advieseur(s)


Constructie advieseur(s)

SaneringFunctionele tijdens voorbereiding verhouding Grondbedrijf Gem. Amsterdam

Amplan Vastgoed BV


Saneringsbedrijf naam onbekend

Functionele verhouding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item organisatie? Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk BOAG HBB Adviseurs Grondbedrijf Saneringsbedrijf

Waarde* + ++ ++ 0 + 0 0 0 0

Rol in voorbereidingsfase geen opdrachtgever, controlerende functie geen opdrachtgever wel groot belang en invloed, controlerende functie opdrachtgever architect Projectmanager wint de aanbesteding adviserende rol grondonderzoeker saneren van de grond


184


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam SDZ: voor deze partij rest alleen een controlerende functie gedurende deze en de opkomende fase. De gemaakte afspraken bewaken en nieuwe afspraken toetsen aan het doel. Denk aan de extra schoolverdieping die er aan toe is gevoegd. PHs: PHs heeft een groot belang met het goed organiseren van deze fase. Men wilt op tijd starten. Daarom zorgt men er ook voor na de financiële onzekerheden van Amplan dat de bouw toch gestart kon worden. Amplan: Amplan is een belangrijke partij gedurende deze fase. Het goed organiseren van de ontwikkeling is zeer belangrijk. Men trekt een managementbureau aan en organiseert de aanbesteding. Voor de ondersteuning van de architect worden adviserende bureaus aangetrokken. HvH: De architect heeft geen organisatorische belang. Deze partij wil samen met de adviserende partijen de architectonische als technische kwaliteit(en) van het gebouw te waarborgen. BOAG: BOAG wordt aangetrokken om het project tot aan de oplevering te leiden. Gedurende deze fase neemt BOAG de organisatorische taken van Amplan over. HBB: Deze aannemer wint de aanbesteding in deze fase en wordt aan de organisatie toegevoegd. Echter heeft deze partij geen grote organisatorische rol gespeeld tijdens deze fase. Adviseurs: hebben geen organisatorische taak binnen het project. Wel een adviserende rol. Grondbedrijf: deze partij doet tijdens deze fase het bouwrijp maken en beperkt zich tot het organiseren van deze taak. Later bleek dat de grond vervuild was en een saneringsbedrijf is geregeld. Saneringsbedrijf: geen organisatorische taken. Hoe zien de stakeholders de invloed van organisatie op de andere items? Voor al deze stakeholders heeft het item geld een grote rol gespeeld. Vanaf nu begint men het uitgeven van grote bedragen. Vervolgens heeft de extra verdieping aan schoolfunctie voor Amplan een financieel probleem tot gevolg gekend. Het aangaan van verschillende contracten heeft ook invloed op de organisatie gehad. Waarbij het item risico’s niet buiten beschouwing mag worden gehouden. Goed voorbeeld is de betaling door PHs te benoemen. Wat vindt de groep hier zelf van? Voor deze case is gedurende deze fase verschillende gebeurtenissen geschied waardoor het plan een ander einde kreeg dan het beoogde. Bijvoorbeeld één jaar vertraging door “onverwachte” sanering, extra verdieping school, financiële onzekerheid Amplan. We vragen ons af of deze problemen niet eerder bijvoorbeeld tijdens de definitiefase getackeld kon worden? Wat waren de successen en knelpunten? Het grootste succes is ondanks alle problemen het plan van de grond krijgen. Voor SDZ en PHs was de extra schoolverdieping een grote succes. De knelpunten zijn zoals eerder benoemd: Eén jaar vertraging door “onverwachte” sanering, extra verdieping school, financiële onzekerheid Amplan. Vervolgens de aanbesteding is ook nogal vreemd verlopen. Want SDZ heeft HBB op een merkwaardige manier betrokken in de aanbesteding. Het is misschien achteraf geen knelpunt, maar wel een punt om bij stil te staan. Wat waren de oorzaken daarvan? De grondvervuiling die misschien wel in een eerdere stadia ontdekt kon worden. De extra verdieping school wat tijdens deze fase bleek nodig te zijn. Vervolgens kwam Amplan o.a. door deze verandering in een financieel probleem. Amplan was ook destijd niet liquide genoeg.

185


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Uitvoeringsfase Stadsdeel Zeeburg Gem. Amsterdam

Amplan Vastgoed BV


BOAG

Huib Bakker Bouw Aannemer


Adviseurs Onderaannemers

Adviseurs

Functionele verhouding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item organisatie? Stakeholders Stadsdeel Zeeburg Piet Hein school Amplan H. van Heeswijk BOAG HBB Adviseurs

Waarde* ++ ++ ++ 0 ++ + 0

Rol in uitvoeringsfase controlerende functie, later koop van het gebouw investeerder, controlerende functie investeerder, controlerende functie Architect/ontwerper projectmanagement organiseren van bouwwerkzaamheden adviserende rol

* Waarde: dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan organisatie in deze fase SDZ: voor de SDZ was belangrijk om de tweede verdieping ook als schoolfunctie te gebruiken, wat leidde later tot de koop van het gebouw. De controlerende functie is nog steeds belangrijk. PHs: Na betalen van de eerste bouwtermijn(en) werd deze partij meer betrokken en omdat deze partij de toekomstige gebruikers van het gebouw zij, was ook belangrijk om de controlerende functie gedurende uitvoeringsfase te handhaven. Amplan: Na het verkrijgen van de bankgarantie en het hebben van voldoende liquiditeit heeft Amplan vervolgens het plan verder gefinancierd. Voor Amplan was daarom zeer belangrijk om betrokken te zijn bij de organisatie en BOAG (werkend namens Amplan) te controleren. HvH: Hans van Heeswijk krijgt gedurende deze fase meerwerken wat geen organisatorische gevolgen voor het project kent. BOAG: Gedurende deze fase is BOAG namens Amplan het project geleid. Tevens vond het is voor een partij als BOAG zeer belangrijk om de tijd en het budget bewaking te doen, wegens het feit dat aan het eind men daarop beoordeeld wordt. HBB: heeft zich gefocust op de bouw organisatie. Voor deze partij is zeer belangrijk om zijn winst uit te halen en binnen de afgesproken tijd het gebouw op te leveren. Adviseurs: organisatorisch geen invloed en weinig betrokken. Alleen een adviserende rol. 186


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Hoe zien de stakeholders de invloed van organisatie op de andere items? Gedurende deze fase is het item geld en risico’s zeer belangrijk voor de uitvoerende stakeholders. Door de wijze van organisatie is invloed op deze genoemde items uitgeoefend. Voor de rest is contract een belangrijk item. Wat vindt de groep hier zelf van? Wij vinden als groep dat de functieaanpassing van weer een extra schoolfunctie en dit tijdens de uitvoering een meerwerk heeft opgeleverd, wat misschien wel voorkomen kon worden. Het behoud van het gebouw was dan voor Amplan niet rendabel en daarom zijn er onderhandelingen met SDZ plaatsgevonden, wat resulteerde door de koop van aandeel Amplan. Hierdoor heeft SDZ nog een financiële tegenslag gekend, want men betaalde de prijs van een kantoor voor een school. Wat waren de successen en knelpunten? Voor Amplan is het verkoop van het pand een succes te benoemen. Voor PHs en SDZ is ook een succes want ze hebben een eigen gebouw waarin drie lagen school is gesitueerd. Voor de rest heeft het project gedurende deze fase geen vertragingen gekend. Als knelpunt is de extra schoolverdieping die misschien eerder in het plan opgenomen kon worden. Wat waren de oorzaken daarvan? Door de toename van de behoefte aan schoolruimte heeft men besloten om de tweede verdieping ook als schoolruimte te verwezenlijken.

187


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Beheerfase


Particuliere school Piet Hein

Vereniging van Eigenaren (VvE)

Publieke school De Achthoek

Kantoor exploitant (geen gebruiker)

Beheerder De Schijf

Functionele verhouding

Het geschetste organisatieschema is een aanname, gemaakt aan de hand van de beschikbare informatie

Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item organisatie? Stakeholder Stadsdeel Zeebrug Piet Hein school VvE De Achthoek Exploitant Kantoor Beheerder

Waarde * ? ? ++ +

Rol in beheersfase weinig over bekend weinig over bekend lange termijn en korte termijn beheerplan gebruiker n.v.t. zorgt voor beheer

* Waarde: dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan organisatie in deze fase SDZ: we hebben weinig informatie over de organisatorische wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. PHs: we hebben weinig informatie over de organisatorische wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. VvE: volgens BOAG is een VvE waar waarschijnlijk een lange en korte termijn beheerplan tot haar beschikking moeten hebben, wat voor deze partij de belangrijkste tools zijn. De Achthoek: we hebben weinig informatie over de organisatorische wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. Exploitant kantoor: n.v.t. wegens leegstand Beheerder: beheerder is de uitvoerder van de beheertaken in een VvE. Dat is voor deze persoon van belang. Hoe zien de stakeholders de invloed van organisatie op de andere items? We hebben weinig informatie over de organisatorische wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. Wat vindt de groep hier zelf van? 188


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam We hebben weinig informatie over de organisatorische wensen en eisen van deze partij. Hierdoor onthouden we ons tot het komen van een uitspraak. Wat waren de successen en knelpunten? Het grootste knelpunt is leegstand van de kantoorverdieping, waarbij we nog geen organisatorisch gevolgen kennen. Het is belangrijk om te weten hoe de VvE functioneert om organisatorische succes of knelpunten te kunnen aangeven. Wat waren de oorzaken daarvan? Niet bekend.

“Wij vinden het erg jammer dat er geen informatie over de beheerfase tot onze beschikking hebben. Hierdoor hebben wij voor de organisatie een aanname gedaan, dat aan de hand van de geringe informatie die beschikbaar is.”

189



9

Informatie


Initiatieffase Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Informatie? Stakeholder Amplan Vastgoed DRO PMB Stadsdeel Zeeburg

Waarde* ++ + 0 ++

Rol in initiatieffase Gegadigde voor projectontwikkeling Wijziging bestemmingsplan Doorverwijzing Amplan Initiator project

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Informatie in deze fase

Amplan Vastgoed: De ontwikkelaar bevond zich in een onderhandelingsfase met het PMB om in aanmerking te komen voor een stuk grond. Het PMB probeert ontwikkelaars aan te trekken om investeringen te doen in de Grootstedelijke Projecten. Door middel van een ontwikkelingsplan had Amplan de intentie om op basis van een marktvraag in de kantoormarkt, een bouwproject te starten. Verkoop van het object levert het bedrijf een financiële winst op die bijdraagt aan het voortbestaan van het projectbureau. Stadsdeel Zeeburg: Het stadsdeel Zeeburg had te maken met een ernstig tekort aan schoollokalen. Er werd een locatie gezocht om een nieuw schoolgebouw te realiseren. De aanwezigheid van voldoende onderwijsplekken is een sociaal-maatschappelijke plicht van het stadsdeel die wettelijk is vastgelegd. DRO: DRO ontwikkelt een structuurplan waarin de visie van de ruimtelijke ontwikkeling van de stad is vastgelegd. Deze visie is ontwikkeld door het stadsbestuur. Bestemmingsplannen worden ontwikkeld door het stadsdeel, op basis van het structuurplan. Wijzigingen van bestemmingsplannen dienen gepaard te gaan met toestemming van DRO. Veranderingen in het structuurplan zijn zeer rechtlijnig en gebeuren indien er een noodzakelijke behoefte is. DRO heeft aan de hand van een wijziging van de functie op de locatie ruimte gecreëerd voor meer lokalen. Een wijziging van functie op ruimtelijk niveau kan strijdig zijn met het bestemmingsplan wat is opgesteld door de Provinciale Staten. In deze situatie is wellicht beroep gedaan op een vrijstelling van het bestemmingsplan voor de realisatie van de school; op deze locatie. Het kantoorplan van de ontwikkelaar op de locatie en de gemeentelijke plannen voor een nieuw schoolgebouw, sloot goed aan op de visie van de gemeentebestuur. Één van de punten in deze visie valt onder het thema ‘optimaal grondgebruik’ wat op beleidsniveau door DRO wordt uitgevoerd. Hoe zien de stakeholders de invloed van Informeren op de andere items? Amplan Vastgoed: Het informeren naar het ontwikkelingsgebied wat onder toezicht staat van het PMB, geeft Amplan de mogelijkheid te anticiperen op toekomstige projectontwikkelingen. Het investeren in locaties en inzicht hebben in de bestemmingsplannen, levert mogelijk financieel vermogen op voor het ontwikkelingsbedrijf om verder te groeien. Wat vindt de groep hier zelf van? De informatie waar de ontwikkelaar vanuit initieert dient inhoudelijk, een ontwikkelingsplan te katalyseren. Informatie onderscheidt zich in beheerst en onbeheerst. Beheerste informatie kent weinig risico en is zeer stabiel in gebruik. Onbeheerste informatie is in grote mate onder invloed van allerlei factoren in maatschappelijk, economisch en politiek oogpunt. Tijdens de onderhandelingen met PMB heeft Amplan een scenario geschetst waarin een haalbaarheid was omschreven. De situatie veranderde waarin de locatie een andere bestemming kreeg. Om alsnog in aanmerking te komen van de grond, dient de ontwikkelaar een aansturing te maken op de doelstelling en het traject. Bovendien veranderde het aanspreekpunt voor het krijgen van de opdracht met als gevolg dat er een nieuwe verstandhouding ontstond, namelijk tussen Amplan en het stadsdeel. In dit stadium dient de ontwikkelaar alert te zijn op mogelijk overwicht wat geboden kan worden door andere actoren. 190


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat waren de successen en knelpunten? Succes: Amplan wordt toegevoegd aan de selectieprocedure van de prijsvraag. Succes: SDZ treft een geschikte locatie voor ontwikkeling. Succes: SDZ voert met succes een wijzing in het bestemmingsplan door bij DRO. Knelpunt: ontwikkelaar is kandidaat voor het ontwikkelen van een school/kantoorgebouw ipv een kantoorgebouw. (meer risico, mogelijk minder opbrengsten). Knelpunt: Ontwikkelaar verbreekt de onderhandelingen met PMB omtrent een kantoorontwikkeling. Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: Een gevorderd stadium van onderhandelingen tussen PMB en de ontwikkelaar. Succes: Locatieonderzoek door het stadsdeel Zeeburg. Succes: Wettelijke plicht tot het voldoen aan een maatschappelijke plicht. Prioriteit verhoogt ten opzichte van andere projecten die minder noodzakelijk zijn. Knelpunt: Verandering van het bestemmingsplan door het stadsdeel. knelpunt: Locatieontwikkeling wordt overgenomen door het stadsdeel met andere doeleinden. Definitie Beslisdocument: Programma van Eisen Aangereikt door DRO; getoetst in samenspraak met Stadsdeel Zeeburg en het bestuur Bijzondere School. Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Informatie? Stakeholder Amplan Vastgoed Projectontwikkelaars DRO Stadsdeel Zeeburg Bestuur PH PMB Amsterdam Grondbedrijf A’dam

Waarde* + + ++ ++ 0 0 0

Rol in definitiefase Kandidaat in de prijsvraag Intekening in prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Informatie in deze fase Stadsdeel Zeeburg: De realisatie van een nieuw gebouw dient te gebeuren aan de hand van kapitaaldragend vermogen. Er dient een ontwikkelaar aangetrokken te worden, die bereid is een ontwikkelingsplan op te stellen. Het informeren naar een geschikte partij gebeurde door een aankondiging. De gegadigden konden zich melden om een ontwikkelingsplan te maken. Het organiseren van een ontwikkelaarprijsvraag kwam doordat de financiering van dit project redelijk complex was. Ontwikkelaars kregen dus de mogelijkheid om vanuit de financiële haalbaarheid in combinatie met een goed ontwerp, een voorstel te doen. Het stadsdeel was medeverantwoordelijk voor de toekenning van de ontwikkeling aan een gegadigde. Op basis van het gepresenteerde ontwerp en een financieel plan, werd het meest haalbare voorstel geselecteerd om voor de realisatie. Dienst Ruimtelijke Ordening: Deze partij maakte onderdeel uit van de commissie die de plannen jureerden. Tevens heeft DRO het SPvE geschreven voor het gebouw. Dit document werd aan de kandidaten vrijgegeven om een ontwerpvoorstel voor te leggen. De ontwikkelaar kreeg de mogelijkheid om zelf een architect aan te trekken die uiteindelijk een voorlopig ontwerp zou verwezenlijken. Amplan Vastgoed: De ontwikkelaar wordt op de hoogte gebracht van de overname van de locatie door het stadsdeel. Het PMB vernam dat er een ontwikkelaarprijsvraag gaande is waarvoor een aantal ontwikkelaars zijn geselecteerd. Na aanleiding van de beëindigde onderhandelingen, vond er een regeling plaats waarbij Amplan op het laatste moment aan de geselecteerde wordt toegevoegd. 191


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De ontwikkelaar zocht een architect die mee zou dingen naar de ontwikkelingsopdracht. Amplan had in de omgeving van de locatie een aantal kantoortorens ontwikkeld met de architect Hans van Heeswijk. Vanwege goede ervaringen met deze architect, heeft Amplan, de architect verzocht om samen aan de prijsvraag deel te nemen. Onderling werden afspraken gemaakt over moegelijke scenario’s die zich konden voltrekken. De ontwikkelaar kon namelijk de prijsvraag winnen of verliezen. Indien de opdracht aan Amplan voorbij zou gaan dan zou Amplan de kosten voor de geleverde arbeid vergoeden. Wanneer de opdracht wel aan Amplan gegund zou worden dan zouden de arbeidskosten van deze fase kwijtgescholden worden door de architect. Hoe zien de stakeholders de invloed van Informatie op de andere items? Stadsdeel Zeebrug: De toewijzing van een nieuwe locatie voor een basisschool gaf het stadsdeel de mogelijkheid haar maatschappelijke functie te vervullen. Huidige en toekomstige bewoners zouden hun kind in de omgeving naar school kunnen brengen. Bovendien draagt deze beslissing bij aan de versterking van de aantrekkingskracht van het gebied door een verbetering van de leefbaarheid. Het stadsdeel had de afgelopen jaren het lokalentekort met tijdelijke oplossingen aangevuld. Door het ontwikkelen van een nieuwe basisschool, wordt er een duurzame investering gedaan voor de omgeving en de stad Amsterdam. Dienst Ruimtelijke Ordening: Deze draagt bij aan een beleidsdienst op het gebied van ruimtelijke ontwikkeling. DRO heeft de gemeente geadviseerd over het ruimtelijke ordeningsbeleid. Deze wijziging geeft het stadsdeel de ruimte om de samenleving te voorzien een maatschappelijke behoefte, namelijk onderwijs. Tevens worden de mogelijkheden voor besluitvorming vergroot. Amplan Vastgoed: Door het aanpassen van de functionele eisen van het gebouw, was de ontwikkelaar gedwongen om de ontwikkelingsstrategie te veranderen. Risico’s moesten hoger ingecalculeerd worden gezien de functionele opbouw van het plan en de financiële consequenties betrekkelijk kritisch waren. Daarbij moest de haalbaarheid van het project op het gebied van geld wederom getoetst worden. Een financiële haalbaarheid en een architectonisch ontwerp vormden de basis voor het eventueel verkrijgen van de opdracht. Het winnen van de prijsvraag moest de doorslag geven voor het continueren van het ontwikkelingsplan, dan wel binnen een aangepast programma. Wat vindt de groep hier zelf van? Het verloop naar de planwijziging voor Amplan had een onverwachte wending voor de plannen van de ontwikkelaar en zijn eindresultaat. Amplan had zich voldoende geworteld in de onderhandelingsfase met PMB, waardoor het moeilijker werd om Amplan buiten beschouwing te laten van de ontwikkeling van het gebied. Een versterking van de onderhandelingspositie vond plaats waardoor Amplan zich kon toevoegen aan de selectiegroep voor de prijsvraag. Wat waren de successen en knelpunten? Successen: Amplan krijgt alsnog recht op deelname aan de prijsvraag. Successen: Stadsdeel Zeeburg vindt potentiële ontwikkelaars voor de ontwikkeling van het schoolgebouw. Knelpunten: Amplan loopt door de inmenging van het stadsdeel, het recht om een kantoorgebouw te realiseren op de locatie. Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: Door de vergevorderde onderhandelingen tussen PMB en Amplan, zorgt het PMB ervoor dat Amplan meedingt voor de ontwikkeling van het gebied, ondanks dat het aanspreekpunt voor de locatie verschuift naar de gemeente. Succes: De initiëring van een prijsvraag en aankondiging door middel van advertenties. Knelpunt: Het stadsdeel heeft de wettelijke plicht om bij een tekort aan primaire maatschappelijke behoeften, in te grijpen om deze te vervullen. De locatie was noodzakelijk voor het deels oplossen van het lokalentekort in het stadsdeel. 192


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Ontwerp Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Informatie? Stakeholder Amplan Vastgoed Projectontwikkelaars Hans van Heeswijk PMB Amsterdam Grondbedrijf A’dam Piet Heinschool Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg

Waarde * ++ 0 ++ 0 0 0 0 0

Rol in ontwerpfase Presenteert een financieel plan Intekening in prijsvraag Maakt een VO voor de prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag


Amplan Vastgoed: De ontwikkelaar had als gevolg van de late deelname aan de prijsvraag, relatief weinig tijd om een financieel plan te maken. De financiering van het project was redelijk complex doordat de grondkosten relatief hoog lagen. Amplan diende een plan te maken waarin de grondexploitatie in al haar facetten doordacht zou worden. Hans van Heeswijk: De architect hecht veel waarde aan het realiseren van een ontwerp dat gebaseerd is op geformuleerde wensen en eisen van de opdrachtgever, en een persoonlijke toevoeging. De combinatie van deze kwalitatieve en kwantitatieve informatie, moet leiden tot het eindresultaat. De wensen en eisen dienen binnen het budgettaire kader en geëiste tijdsbestek te vallen dat door de partijen is opgesteld. Hoe zien de stakeholders de invloed van Informatie op de andere items? Amplan Vastgoed: De basis voor de prijsvraagconstructie was de complexe grondexploitatie die een probleem vormde om een financieel plan haalbaar te maken. Een mate van financiële creativiteit dient aanbod te komen om binnen het gestelde financiële kader te blijven. Een goede beheersing van het meetbare geeft meer zekerheid over het object en beperkt aldus de risico’s. Hans van Heeswijk: De architect werd door Amplan aangetrokken en zat in dezelfde situatie, namelijk binnen een kort tijdsbestek, een overtuigend ontwerp voor te leggen aan de commissie. De architect diende de wensen en eisen in het SPvE, zo goed mogelijk te concretiseren in een bouwkundig en architectonisch ontwerp. Een goede onderbouwing van de ontwerpbeslissingen vergroot de overtuigingskracht van de architect. Het inleven in de toekomstige gebruiker en opdrachtgever is belangrijk om een goede interpretatie te doen van de inhoud van het SPvE. Wat vindt de groep hier zelf van? Er was in dit project geen directe relatie tussen de gebruiker en de ontwikkelaar. Eisen, wensen en randvoorwaarden werden door DRO en stadsdeel opgesteld in een SPvE, en vertegenwoordigde de vraag van de gebruiker. Het programma liet relatief weinig ruimte over voor een eigen interpretatie. De eisen waren zowel kwantitatief als kwalitatief goed beschreven voor de ontwerper. Aan de hand van referentiebeelden en schetsen van de commissie, kon de architect zich voldoende identificeren met ‘de gebruiker’. Het blijft vooralsnog wel opmerkelijk dat de partij met de minste tijd voor het uitwerken van een VO en een grote betrokkenheid kende in de ontwikkeling van de locatie, alsnog de prijsvraag wint. Waarschijnlijk heeft het vooronderzoek naar de locatie en de onderhandelingen met PMB in de voorfase, inzicht gegeven in de toekomst van de locatie. Hierdoor had Amplan een duidelijker beeld over de ruimtelijke ontwikkeling, dan de andere geselecteerde ontwikkelaars. Men kan zich afvragen of Amplan überhaupt de prijsvraag had kunnen verliezen, en indien dit zou gebeuren, wat zou dit voor gevolgen heeft voor de verstandhoudingen tussen Amplan en PMB en het stadsdeel. Wat waren de successen en knelpunten? 193


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Succes: Stadsdeel Zeeburg vindt een ontwikkelaar die een financieel haalbaar plan levert met een degelijk ontwerp. Succes: PMB behoud een goede verstandhouding met Amplan ondanks dat de onderhandelingen onverwachts werden verbroken. Knelpunten: Amplan loopt door de functiemenging van school en kantoor, een deel van de opbrengsten mis, in vergelijking met een ontwikkelingsplan voor een kantoorgebouw. Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: Amplan levert een kwalitatief plan bestaande uit een doordachte financiële haalbaarheid een aantrekkelijk architectonisch ontwerp wat in de omgeving past. Succes: De initiëring van de ontwikkelaarprijsvraag. Succes: De toevoeging van Amplan aan de selectiegroep van de prijsvraag heeft vertrouwensrelatie met Amplan niet geschaad. Knelpunt: Het stadsdeel verzoekt DRO om een functieverandering door te voeren voor de locatie. toevoeging van de schoolfunctie op de locatie levert een lagere ontwikkelingsopbrengst dan ontwikkeling van alleen een kantoorfunctie.

en de De de

Voorbereiding Document: Bouwveiligheidsplan (moet aanwezig zijn) Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Informatie? Stakeholder Amplan Vastgoed Piet Heinschool BOAG Huib Bakker Bouw Hans van Heeswijk Grondbedrijf (Centrale Stad) Stadsdeel Zeeburg

Waarde * ++ 0 0 0 0 ++ ++

Rol in voorbereidingsfase Informeert bij bank om een bankgarantie verkrijgen Voorschot tav de bouwstart Informeert naar de beslissingen (wachtende houding) Nieuwe partij Uitwerking Voorlopig Ontwerp tot bestek wijzigingen/aanvullingen Behandeld de bouwvergunningaanvraag


Amplan Vastgoed: De ontwikkelaar had onvoldoende liquide middelen, om het project te financieren. De bank kon Amplan kon geen bankgarantie geven naar aanleiding van een ontoereikend percentage VVO, dat schriftelijk was uitgegeven. Het stadsdeel had wel interesse in extra VVO, maar de gemeentelijke procedure voor de aanvraag vergt veel tijd en moeite. Het stadsdeel wilde en mondelinge toezegging doen naar de extra VVO. De ontwikkelaar kon dit niet accepteren, gezien de bank duidelijke regels hanteren voor het uitlenen van bankgelden. Amplan was dus genoodzaakt de start van de bouw uit te stellen totdat er een schriftelijke bevestiging was van de verhuurovereenkomst voor extra VVO. Piet Heinschool: Het hoofd van het schoolbestuur van de Piet Heinschool, had behoefte aan een vroegtijdige bouwstart. Het schoolschoolbestuur heeft geïnformeerd met de betrokken partijen hoe dit alsnog te realiseren was. Het schoolbestuur besloot uiteindelijk in overleg met de ontwikkelaar en de aannemer om een voorschot te doen op de uitvoeringskosten. Dit had als gevolg dat een eerdere bouwstart mogelijk was en het stadsdeel de ruimte om intussen de procedure te doorlopen voor de extra VVO. Grondbedrijf: In deze fase constateerde het grondbedrijf verontreiniging in de uitgegeven grond. Er moest een saneringsprocedure gestart worden om de ontwikkeling van de school mogelijk te maken. Het grondbedrijf had dit risico al gecalculeerd in de grondprijs. De ontwikkelaar ha bovendien geen garantie van aankoop van schone grond. Voor de afgifte van de grond van het grondbedrijf aan de ontwikkelaar is er een geschiktheidverklaring gegeven. Dit document geeft alleen aan dat de betreffende partij op de grond mag bouwen. Indien er een sanering nodig blijkt te zijn, zal deze op maat van de verontreinigingstolerantie voor de betreffende functie(s) gebeuren. 194


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Hoe zien de stakeholders de invloed van Informatie op de andere items? Amplan Vastgoed: De ontwikkelaar beweert dat de financiering van het project niet kon plaatsvinden doordat hij de bank geen bankgarantie kon geven betreffende een bepaalde zekerheid tot inkomsten uit het project. Volgens Dhr Schaap had de afname van een ander project indirect te maken met de financiering van het schoolgebouw. De afzet van het ene project belemmerde de doorstroming van liquide middelen naar het andere project. Amplan had dus het financieringsrisico te laag ingecalculeerd waardoor de financiering afhankelijk was van andere partijen. Wat vindt de groep hier zelf van? Onzorgvuldigheid en onvoldoende informatie is naar onze mening één van de grootste oorzaken geweest omtrent de bank- en saneringskwestie. Amplan heeft de financiering kunnen starten naar aanleiding van een goede vertrouwensrelatie met het schoolbestuur. Een project financieel afhankelijk stellen van een ander is over het algemeen een methode die relatief vaak wordt gehandhaafd bij stedelijke ontwikkelingen. De ontwikkeling wordt gefaseerd in clusters op de locatie waarbij het mogelijk is om de opbrengsten van het ene cluster, te gebruiken voor de dekking van het andere. In dit geval is Amplan een betrekkelijk klein bedrijf, wat weinig liquide middelen bezit. De financieel risico’s in deze ontwikkelingsmethode kunnen een klein ontwikkelingsbedrijf in een financieel dal brengen. De verontreiniging in de grond was volgens Dhr Baltissen vlak voor het bouwrijp maken, ontdekt. Dit is naar onze mening in een veel te laat stadium gebeurd om uiteindelijk adequaat te kunnen handelen op de situatie. Wat waren de successen en knelpunten? Succes: financieel voorschot in het bouwproject door bestuur BS. Succes: Amplan geeft een sein tot verdere financiering van bouwproject. (bankgarantie rond) Knelpunt: ontdekking van vervuilde grond en leidingen op de locatie Knelpunt: onenigheid over de bouwstart. Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: Bestuur BZ had voldoende liquide middelen. Succes: bank overtuigt van het leenvoorstel van Amplan. Knelpunt: onzorgvuldige metingen in een late fase van het project. Knelpunt: de druk om het project te starten was voor de gemeente en schoolbestuur veel hoger dan voor de ontwikkelaar. Uitvoering Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Informatie? Stakeholder Amplan Vastgoed Piet Heinschool BOAG Huib Bakker Bouw Stadsdeel Zeeburg Hans van Heeswijk Onderaannemers

Waarde * ++ 0 ++ + ++ + 0

Rol in voorbereidingsfase Opdrachtgever; toetsende partij Betaling begane grond Informeert, adviseert en stuurt realisatie Extra bouwlaag voor schoolfunctie Meerwerk installatieruimte + aanpassingen 2e verdieping Realisatie+advies


BOAG: gedurende de uitvoeringsfase heeft BOAG directievoering gedaan. Dit betekende dat zijn op de bouwplaats de beslissingen namen namens de opdrachtgever Amplan. Bij werken van enige omvang was het mogelijk dat de adviserende partij de directievoering op zich neemt. Dan is de opdrachtgever tijdens de bouw niet het aanspreekpunt voor de aannemer. De contacten lopen in dit geval via de adviseur BOAG die rol als projectmanager had in het project. 195


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Amplan Vastgoed: Vastlegging van genomen besluiten of het ingaan van nieuwe fasen, gebeurde door middel van notulen die overgedragen werden aan Dhr Steenhart. Deze persoon was een keer in de maand bij de bouwvergadering aanwezig. Beslissingen die op een relatief klein schaalniveau lagen, werden door de projectmanager genomen of gecommuniceerd naar Amplan. Stadsdeel Zeeburg: Gedurende de sanering van de grond had het stadsdeel de opgave om huisvesting te zoeken voor de leerlingen. De huidige noodlokalen staan op een plek waar voor nieuwbouwplannen klaar liggen van woningcorporatie Het Oosten. De gemeente is contractuele verplichtingen aangegaan voor de realisatie van woningbouw op de noodlokalen Nieuw Argentinie. Het bouwrijp maken van de grond zou in augustus 2002 starten, zodat in januari 2003 met de bouw gestart kon worden. Voor de verplaatsing van de 10 noodlokalen op Nieuw-Argentinië en voor de opvang van het groeiende aantal schoolkinderen heeft het stadsdeel gezocht naar een geschikte locatie voor 20 noodschoollokalen. Nieuwe voorstellen werden ontwikkeld voor het vestigen van extra noodlokalen en werden voorgelegd aan de Wethouder Grootstedelijke Projecten. Tijdens de uitvoering werden de prognoses opengeslagen om het lokalentekort opnieuw te overzien. Volgens dhr Baltissen gaven deze aan dat het lokalentekort nog steeds toenam. Het stadsdeel informeerde bij de ontwikkelaar om de 2de verdieping te huren voor een schoolfunctie. Amplan legde het stadsdeel voor om ook de 3de verdieping erbij te huren gezien er een afnemer was voor beide bouwlagen. Het stadsdeel ging akkoord met dit voorstel en legde Amplan voor om het verhuurcontract op te zeggen. Het stadsdeel wilde namelijk de afname doen op basis van een koopovereenkomst van de 3 bouwlagen. Hoe zien de stakeholders de invloed van Informatie op de andere items? BOAG: Bij het delegeren van taken aan een ander, dient het gewenste resultaat nauwkeurig te worden omschreven. Delegeren is nuttig wanneer de taak complex is en de medewerker (beter) weet hoe die taak moet worden uitgevoerd. . Er wordt voor delegeren gekozen wanneer de kennis en de tijd ontbreken om in detail te controleren en bij te sturen. Het is eveneens een geschikte keuze wanneer voor uitvoering van de taak anderen moeten worden ingeschakeld waarmee moet worden samengewerkt. Om goed te delegeren moet het resultaat van de taak glashelder, eenduidig en bij voorkeur kwantitatief en controleerbaar zijn. Tijd en kosten worden gelimiteerd. Degene waaraan wordt gedelegeerd moet voldoende bevoegdheid krijgen om de beslissingen te nemen die nodig zijn om de taak te kunnen volbrengen. Daarbij is het belangrijker te controleren of een taak goed van start gaat, dan te controleren of hij op tijd af is. In het eerste geval kun je nog wat doen, in het tweede niet. Tijdens het project werden de beslissingen grotendeels door de opdrachtgever genomen. De taken voor de projectmanager waren helder en duidelijk geformuleerd en dienden regelmatig te worden aangevuld. Beslismomenten werden afgehandeld door de ontwikkelaar waarbij de delegatie op dat moment tijdelijk werd opgeheven. Wat vindt de groep hier zelf van? Amplan zag een mogelijkheid om de rest van het gebouw af te zetten door de interesse van televisieomroep SBS6. Deze had namelijk interesse getoond in de 2de en 3de de verdieping om deze als kantoorruimte te gebruiken. Op hetzelfde moment informeerde het stadsdeel naar de overname van de 2de verdieping. Amplan had op dit moment een gunstige onderhandelingspositie om het gehele gebouw voor oplevering aan te bieden. Amplan had in dit stadium mogelijk een financieel onderbouwde afweging gemaakt om stadsdeel Zeeburg de 2 bovenste verdiepingen aan te bieden. Het is voor Amplan waarschijnlijk financieel voordeliger geweest voor Amplan om de verdiepingen aan het stadsdeel te verhuren. SBS6 wilde de verdiepingen gebruiken als kantoorruimte in tegenstelling tot het stadsdeel die er een schoolfunctie wilde plaatsen. De stichtingskosten liggen voor het realiseren van een schoolruimte relatief lager dan voor een school. De beide verdiepingen zouden dusdanig voor een kantoorprijs worden afgezet door de ontwikkelaar gezien deze een grondprijs heeft betaald die gebaseerd is op een kantoorfunctie. Wat waren de successen en knelpunten? 196


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Succes: bekwame uitvoering van het project door een goede communicatie tussen opdrachtgever en projectmanager BOAG.

Succes: financieel gunstige verkoopafweging gemaakt tussen SBS6 en Stadsdeel Zeeburg. Knelpunt: Aanpassing van de 2de verdieping aan een schoolfunctie. Knelpunt: aanschaf van een extra verdieping als kantoor zonder een noodzakelijke behoefte hieraan. Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: Goede afspraken tussen ontwikkelaar en de projectmanager. Succes: Een noodzakelijke vraag vanuit het stadsdeel en een interesse van uit SBS6 waardoor een onderhandelingsruimte werd gecreëerd voor het afzetten van 2 bouwlagen ipv 1 bouwlaag. Knelpunt: Leverde meerwerk op voor uitvoerende partijen en kostte zodoende meer tijd en geld voor het stadsdeel Zeeburg. Knelpunt: Aanwezigheid van concurrentie voor het overnemen van de rest van het gebouw. Beheer Document: Gebruikersvergunning (dient aanwezig te zijn) Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Informatie? Stakeholder Waarde * Rol in voorbereidingsfase De Achthoek (huurder) ++ Huur schoolverdiepingen Piet Heinschool 0 Eigenaar BG schoolverdieping Stadsdeel Zeeburg ++ Eigenaar deel schoolgebouw + kantoorverdieping Hans van Heeswijk 0 Extra opdrachten


Achthoek: De Achthoek huurt op basis van een gebruikersovereenkomst de bouwlagen. Deze overeenkomst is gesloten met het stadsdeel en de Achthoek. Stadsdeel Zeeburg: Het stadsdeel doet een toetsing naar het resultaat wat gebaseerd is op het SPvE en de tussentijdse wijzingen en toevoegingen in het programma. Na goedkeuring, wordt het gebouw overgedragen aan de eigenaren van de bouwlagen. Hoe zien de stakeholders de invloed van Informatie op de andere items? Stadsdeel Zeeburg: maakt een evaluatie van de besluitvorming en verifieert het aantal schoollokalen met het aanwezige tekort. De 3de verdieping van het gebouw heeft nog geen gebruiker. Stadsdeel heeft plannen gemaakt om alsnog een gebruiker voor deze bouwlaag te vinden. Op dit moment creëert de bovenste laag alleen maar exploitatiekosten die niet bij een gebruiker gedekt kunnen worden. Er moet op korte termijn een gebruiker gevonden worden om op een gunstige wijze de kosten te dekken. Achthoek: Gedurende het gebruik van het gebouw stuitte de Achthoek op een aantal mankementen in het gebouw. De mankementen hadden invloed op het functioneren (kwaliteit) van de gebruikers in het gebouw. Hiervan is een melding gemaakt bij de eigenaar van het gebouw, namelijk het stadsdeel. Een architect is uiteindelijk aangetrokken om de mankementen weg te halen. Een aantal ontwerpoplossingen zullen worden voorgelegd aan de eigenaar en gebruiker, die uiteindelijk over de uitvoering hiervan kunnen beslissen. Wat vindt de groep hier zelf van? Veranderingen in het proces hebben uiteindelijk geleid tot een product waarin iedere partij zich in kan vinden. Amplan heeft ondanks een wijzing in het project, alsnog het projectdoel behaalt, namelijk vastgoed ontwikkelen en afzetten, tegen een winstgevend aanbod. Het stadsdeel Zeeburg heeft deels het lokalentekort kunnen opvangen om escalatie van het maatschappelijke probleem te kunnen verhinderen. De architect heeft zijn naamsbekendheid kunnen vergroten door het winnen van de prijsvraag. Eveneens heeft de architect ervaring kunnen opdoen in het ontwikkelen van een schoolgebouw, gezien dit zijn eerste schoolproject was. Problemen die zich gedurende hebben 197


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam ontwikkeld lagen voornamelijk bij het verschaffen van de juiste informatie aan de juiste actor op het juiste tijdstip. Een resumé van de kwesties in het project als de sanering, bestemmingsplanwijziging(en) en het lokalentekort, duiden aan dat communicatie een belangrijke factor speelde in de manier waarop het project tot stand is gekomen. Wat waren de successen en knelpunten? Succes: succesvolle ingebruikname. Knelpunt: verhuur van 3de verdieping blijft achter. Knelpunt: kleine aanpassingen aan het gebouw ten behoeve van de gebruikers. Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: het gebouw is in goede staat opgeleverd. Knelpunt: De hoge grondprijs die gebaseerd is op een kantoorgebouw heeft uiteindelijk geresulteerd dat bedrijven in deze economische situatie, minder snel bereidt zijn tot het huren van dit ruimtes. De architect gaf al aan dat er momenteel onderhandelingen gaande zijn tussen het stadsdeel en een gezondheidscentrum. Volgens de architect lopen de onderhandelingen moeizaam gezien het verschil tussen de vraagprijs en het aanbod. Knelpunt: Onvoorzien gebruik in de basisschool betreffende de garderobekasten. Gezien er geen kantoorfunctie in het gebouw zit, is het autogebruik door de schoolfunctie veel lager. Fietsers gebruiken de garage als stalling van de fiets,Een fietshelling dient ontworpen te worden doordat de helling niet veilig is voor het fietsgebruik.

198



10

Besluiten


Initiatieffase Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Beslissen? Stakeholder Amplan Vastgoed Stadsdeel Zeeburg Dienst Ruimtelijke O. PMB Amsterdam

Waarde* ++ ++ + +

Rol in initiatieffase Op zoek naar ontwikkelingsmogelijkheden o.b.v. prognoses op zoek naar locatie voor onderwijshuisvesting Stedebouwkundig orgaan van de gemeente Amsterdam Projectmanagement gebiedsontwikkeling Zeeburg

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Beslissen in deze fase

Amplan Vastgoed: De ontwikkelaar Amplan is voortdurend op zoek naar nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden. Zij is hierbij echter afhankelijk van andere beslisorganen als het Grondbedrijf, PMB en het Stadsdeel. Voor Amplan is het van belang deze beslissende partijen te bewerken (lobby) om zo tot grondacquisitie over te gaan. Aangezien Amplan zelf nauwelijks een beslissende macht heeft maar wel kapitaal is met name in deze fase Besluiten zeer belangrijk voor Amplan. Stadsdeel Zeeburg: voor het Stadsdeel geldt dat zij een grote beslissende macht heeft, echter niet voor deze locatie. Hoewel formeel gelegen binnen de deelgemeentegrenzen, is het Grootstedelijk gebied en beslist de centrale stad wat er gebeurt. Toch is het Stadsdeel verplicht onderwijshuisvesting te creëren. Dit dient zij aan te kaarten bij de (beslissende) Centrale Stad. DRO: beslissen op stedebouwkundig vlak de ontwikkelingen op de locatie PMB: beslissen op het niveau van de ontwikkeling van het totale gebied (financieel) Hoe zien de stakeholders de invloed van Beslissen op de andere items? Amplan Vastgoed: de beslissing over de grond heeft voor de ontwikkelaar vooral invloed op de vorm van de ontwikkeling: de bestemming die de ontwikkelaar kan gebruiken om het geheel terug te verdienen. Daarbij speelt het kwaliteitsniveau ook een rol. Het moment van de beslissing speelt een belangrijke rol voor de fasering. De beslissing markeert het eind van een fase. Stadsdeel Zeeburg: voor het Stadsdeel speelt een enorme vraag naar basisschoolplaatsen uit de omgeving. Daar zij zelfs de wettelijke verplichting heeft deze schoolfunctie te realiseren, is zij overgeleverd aan de omgeving. DRO: de beslissingen die DRO maakt zijn gemotiveerd vanuit het toekomstige gebruik. Kwaliteit is de eerste motivatie: DRO maakt een stedebouwkundig PvE voor locatie, waarbij eisen gesteld worden aan het gebruik en de verschijningsvorm. PMB: voor PMB speelt op eerste plaats de financiële haalbaarheid van het gehele gebied: Geld dus. Kwaliteit gaat hierbij hand in hand, want dat bepaalt de afzetmogelijkheden. Fasering is een belangrijk aspect tevens omdat het gefaseerd ontwikkelen van het gebied een gunstige invloed kan hebben op de exploitatie. Bijvoorbeeld: eerst kantoren bouwen om woningen te kunnen financieren. Wat vindt de groep hier zelf van? De initiatiefase is een vanuit Besluiten geanalyseerde optiek rommelig verlopen. Amplan was in onderhandeling met een beslissende partij (PMB). Hoe deze onderhandeling was afgelopen is niet duidelijk, aangezien een partij met veel macht (het Stadsdeel) haar probleem van de scholen aankaartte bij de Centrale Stad. Op basis van de wens van het Stadsdeel is toen besloten door onder andere DRO en PMB dat er daadwerkelijk een school gerealiseerd diende te worden. De Piet Heinschool raakte toen betrokken bij de prijsvraag. Er zijn in de initiatieffase twee parallelle trajecten geweest, met elk een andere beslissende macht. De overeenkomst is dat die macht altijd bij de Centrale Stad lag (respectievelijk PMB en DRO). Een 199


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam marktpartij als Amplan en een publieke partij als het Stadsdeel hebben via allerlei wegen getracht hun doelen te verwezenlijken via de beslissende partijen. Wat waren de successen en knelpunten? Knelpunten: Een knelpunt is dat de Centrale Stad met twee partijen aan het onderhandelen was. Dit had twee hypothetisch gevolgen kunnen hebben: enerzijds had Amplan de grond kunnen verkrijgen van PMB (als de onderhandeling succesvol was afgesloten), anderzijds had de school gebouw kunnen worden zonder dat Amplan deel had genomen aan de prijsvraag. Dit laatste is gelukkig voorkomen vanuit de Centrale Stad en heeft waarschijnlijk een hoop narigheid gescheeld. Wat waren de oorzaken daarvan? Oorzaak was dat twee verschillende instanties vanuit de Centrale Stad twee verschillende insteken hadden ten aanzien van de ontwikkeling. De externe partijen zijn daar slim op ingesprongen: • Amplan wist dat PMB een financiële insteek had. Die zouden gevoelig zijn voor de ontwikkeling van een kantoor • Het Stadsdeel wist dat DRO een andere insteek heeft (een goede stedebouwkundige ontwikkeling) en heeft haar probleem daar aangekaart. Met succes.

Definitie Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Beslissen? Stakeholder Amplan Vastgoed Projectontwikkelaars PMB Amsterdam Grondbedrijf A’dam Piet Heinschool Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg

Waarde* + + + + + + ++

Rol in definitiefase Intekening in prijsvraag Intekening in prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Beslissen in deze fase De partijen die een stem hadden in de beslissing dat er een prijsvraag zou komen, zijn geweest het Stadsdeel, het schoolbestuur Piet Hein en de Centrale Stad (DRO) Hoe zien de stakeholders de invloed van Beslissen op de andere items? Het is zinvol om na te gaan wat de verschillende partijen heeft gemotiveerd om tot een ontwikkelaarsprijsvraag over te gaan. Stadsdeel Zeeburg: voor het Stadsdeel was het voornamelijk van belang dat er ruimte zou komen voor een school. Omdat er een groot tekort was bleek het Stadsdeel gevoelig voor de omgeving (wetgevende macht, ouders) De financiering van die school zou door de Piet Heinschool zelf gebeuren. Het Stadsdeel wilde alleen een vinger aan de pols houden (toetsing budget PH) Piet Heinschool: voor de school zijn de aspecten van gebruik van belang: een kwalitatief hoogwaardige school die op tijd beschikbaar zou zijn (Geld+Tijd) De druk van de omgeving om na jaren van noodlokalen een goed pand te hebben, heeft zeker invloed gehad op het schoolbestuur. Waarschijnlijk is qua financiën de school ook niet in staat gebleken volledig in eigen beheer te gaan bouwen. Gezien de dure grond is intensief en multifunctioneel grondgebruik aan te raden. Hiermee wordt de investering hoger, wat beter overgelaten kan worden aan een marktpartij (ontwikkelaar) DRO: ook DRO wilde een kwalitatief goed plan maar zag gezien de eigen beperkte middelen geen andere oplossing dan een ontwikkelaar te zoeken. Daarbij had PMB (partner in Centrale Stad) al een idee over ontwikkelaars: zij waren al in gesprek met Amplan. 200


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat vindt de groep hier zelf van? Gezien de dure grond is het niet vreemd dat het grondgebruik intensief gebruikt diende te worden. Dit zou direct een commerciële functie met zich meebrengen (Bestemmingsplan: kantoren) Om die gehele ontwikkeling in publiek beheer te ontwikkelen is niet verstandig. Het aantrekken van extern kapitaal door een ontwikkelaar is vanuit die optiek een goede beslissing geweest. De vraag is of men rekening heeft gehouden met de risico’s van het laten bouwen van een schoolfunctie door een ontwikkelaar. Wat waren de successen en knelpunten? Successen: snelle beslissing Æ voordeel van een prijsvraag. Het beslismoment van de definitiefase en de ontwerpfase werd gelijkgetrokken: de gunning van de opdracht aan een ontwikkelaar. Knelpunten: Amplan in een laat stadium bij de prijsvraag betrokken Wat waren de oorzaken daarvan? Knelpunt: Er was schijnbaar een miscommunicatie tussen DRO en PMB over het te volgen beleid voor de locatie. Hierdoor had enerzijds Amplan bijna de grond in handen gehad, anderzijds Amplan de boot gemist (niet kunnen deelnemen aan de prijsvraag) Het succes is uiteindelijk geweest dat er een middenweg is gekozen: de school komt er door middel van een ontwikkelaarsprijsvraag waar Amplan nog net aan kon mee doen. (Je kunt je afvragen hoe die toetreding van Amplan is gegaan) Amplan heeft de prijsvraag gewonnen. Dit kwam PMB waarschijnlijk ook goed uit, aangezien zij al in onderhandeling was. Uit interviews en documenten blijkt dat Amplan het beste financieel haalbare plan had (gunningcriterium) Ontwerp Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Beslissen? Stakeholder Hans van Heeswijk Amplan Vastgoed Projectontwikkelaars PMB Amsterdam Grondbedrijf A’dam Piet Heinschool Dienst Ruimtelijke O. Stadsdeel Zeeburg

Waarde* + 0 0 + + ++ ++ ++

Rol in definitiefase Projectarchitect voor Amplan Vastgoed Intekening in prijsvraag Intekening in prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Onderdeel Centrale stad: Toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag Initiatief + toetsing prijsvraag

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Beslissen in deze fase De partijen die een stem hadden in de beslissing wie de prijsvraag zou winnen zijn geweest het Stadsdeel, het schoolbestuur Piet Hein en de Centrale Stad (DRO/GB/PMB) Hoe zien de stakeholders de invloed van Beslissen op de andere items? Het is zinvol om na te gaan wat de verschillende partijen heeft gemotiveerd in de beslissing dat Amplan/Van Heeswijk de opdracht zou winnen:

Beslissende partij

Open argument

Mogelijk verborgen argument 201


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Stadsdeel Zeeburg DRO Piet Heinschool PMB Grondbedrijf

Het beste ontwerp voor basisschoolplaatsen Het plan past goed in Stedebouwkundig Plan Het beste ontwerp voor de PH-school (gebruik) Financieel het beste ontwikkelplan Financieel het beste ontwikkelplan

Goede ervaring met Van Heeswijk

Amplan als OG komt mooi uit: zie eerdere onderhandeling Goede grondprijs te krijgen

* Mogelijk verborgen argument houdt in dat dit geen uitgesproken argument is, maar een achterliggende gedachte zou kunnen zijn geweest bij het nemen van de beslissing. Deze argumenten zijn door analyse van de beslissing en motivaties aangenomen door de groep.

Wat vindt de groep hier zelf van? Wat PMB mogelijk heeft gemotiveerd in de keuze voor Amplan/Van Heeswijk is het feit dat ze al in onderhandeling waren met Amplan over de grond. Blijkbaar had Amplan al een goed plan. Daarbij vond de heer Steenhart (Amplan, bron: interview) dat hij de grond al zo goed als in zijn bezit had. Dit was officieel nooit het geval. We kunnen ervan uitgaan dat bij de beslissing over de prijsvraag kwalitatieve argumenten ten aanzien van het ontwerp van Van Heeswijk in combinatie met de financiële onderbouwing van de ontwikkelaar Amplan de doorslag hebben gegeven voor de partijen. Wat waren de successen en knelpunten? Succes: Kwalitatief hoogstaand ontwerp Knelpunten: Men kan als knelpunt aanmerken dat het beslismoment van de definitiefase en de ontwerpfase gelijk lag op het moment van gunning (van de opdracht) Hierdoor zijn de afzonderlijke fasen niet afgesloten. Anderzijds heeft dit een tijdwinst opgeleverd en bestond de prijsvraag ook uit een definitie/ontwerp opdracht. (Haalbaarheidsstudie en Ontwerp vallen samen in de ontwikkelaarsprijsvraag Æ Misschien iets voor de aanbevelingen) Wat waren de oorzaken daarvan? De oorzaak ligt in het feit dat er een ontwikkelaarprijsvraag is geweest. Regelgeving voor ontwikkelaarprijsvragen is beperkt: er ontbreken in de interviews en documenten hele heldere selectiecriteria. Voorbereiding Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Beslissen? Stakeholder Hans van Heeswijk BOAG Amplan Vastgoed Grondbedrijf A’dam Saneringsbedrijf Piet Heinschool Stadsdeel Zeeburg Huib Bakker Bouw

Waarde* 0 + ++ 0 0 + + +

Rol in definitiefase Uitwerking Definitief Ontwerp tot bestek Bouwmanager – voorbereiding bouw; vergunningen Financiering; vergunningen Sanering – betaling Sanering – uitvoering Wil vaart maken met start van de bouw idem Voorbereiding uitvoering

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Beslissen in deze fase Amplan Vastgoed: In deze fase meldt Amplan dat zij de financiering niet rond krijgen. De heer Baltissen (Stadsdeel) noemt een liquiditeitsprobleem als de reden. Het geld zou vastzitten in een project in Duitsland. Amplan besluit de start van de bouw uit te stellen. Er is geen partij die Amplan contractueel kan verplichten te starten met de bouw (bron: dhr. Schaap) Amplan besluit uiteindelijk de bouw op te schorten als de vervuilde grond ontdekt wordt. 202


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Piet Heinschool: hoewel niet direct betrokken bij de ontwikkeling (wel medeopdrachtgever) besloot deze partij dat de bouw toch kon beginnen. Door een eerste krediet te vertrekken is Huib Bakker Bouw begonnen met de eerste werkzaamheden. Hoe zien de stakeholders de invloed van Beslissen op de andere items? Amplan Vastgoed: in dit stadium heeft de ontwikkelaar een beslissing genomen op puur financiële en risicogronden. Normaliter kost het uitstellen van de bouw geld. Nu bestond het probleem dat Amplan geen bankgarantie kon krijgen. De gevolgen van deze beslissing waren vertraging (Tijd) en kostenverhoging (Geld: voor kosten Amplan) Piet Heinschool: het besluit van Amplan en de uiteindelijke sanering hebben voor de school waarschijnlijk ook doorgewerkt in totale bouwsom (waar PH een deel van betaalde), een latere opleveringsdatum en nog meer sociale commotie (ophef bij de ouders) BOAG: de sanering heeft alle GOTIK aspecten beïnvloed Wat vindt de groep hier zelf van? De sanering heeft het hele plan een jaar lang vertraagd. Voor Besluiten is dit echter niet zo heel belangrijk geweest. Toen de vervuilde grond werd geconstateerd dat er gesaneerd moest worden: een besluit dat Amplan nam, maar wettelijk verplicht was. Wat waren de successen en knelpunten? Knelpunt: Het uitstel van de start van de bouw door Amplan Knelpunt: Sanering Wat waren de oorzaken daarvan? Knelpunt: Genoemde oorzaak (geen bankgarantie) deed Amplan besluiten niet met de bouw te beginnen. De Piet Heinschool heeft het uiteindelijk toch voor elkaar gekregen dat bouw begon: door de eerste termijnen te betalen aan Huib Bakker Bouw. Dit is verwonderlijk want de formele opdrachtgever was Amplan. Dus: HBB is gaan bouwen op een beslissing van de Piet Heinschool Æ hiermee heeft HBB een risico genomen aangezien de formele opdrachtgever Amplan geen goedkeuring had gegeven.

Uitvoering Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Beslissen? Stakeholder Hans van Heeswijk BOAG Amplan Vastgoed Piet Heinschool Stadsdeel Zeeburg Huib Bakker Bouw Onderaannemers

Waarde* 0 ++ ++ 0 + 0 0

Rol in definitiefase Meerwerk – aanpassingen 2e verdieping Bouwmanager: directievoering Toetsen + Financiering Betaling Toetsen school (budget + PvE); Opdrachtgever verbouwing Realisatie Realisatie + Advies

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Beslissen in deze fase BOAG: gedurende de uitvoeringsfase heeft BOAG directievoering gedaan. Dit betekende dat zijn op de bouwplaats de beslissingen namen namens de opdrachtgever Amplan. Amplan Vastgoed: De heer Steenhart van Amplan Vastgoed was echter een maal per maand bij de bouwvergadering aanwezig en nam daar de grote beslissingen: meestal mondeling of na te lezen in de notulen. De verhouding BOAG – Amplan omtrent deze beslissende macht was ambivalent: de directievoering gebeurde door BOAG maar Amplan kon door haar deskundigheid als opdrachtgever van een afstand ook nog belangrijke beslissingen nemen. De heer Steenhart liet in het interview blijken dat hij feitelijk aan de touwtjes trok. 203


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Stadsdeel Zeeburg: de heer Schaap heeft waarschijnlijk namens het Stadsdeel het besluit genomen om ook de 2e verdieping te laten inrichten als school. Dit baseerde hij op nieuwe prognoses die vertelde dat het tekort aan basisschoolplaatsen groter was dan verwacht. Amplan heeft hiermee ingestemd. De kosten van deze aanpassing waren voor rekening van het Stadsdeel. Hoe zien de stakeholders de invloed van Beslissen op de andere items? BOAG: in de uitvoeringsfase zijn er meerdere beslismomenten aanwezig en hebben die vooral een direct gevolg op het item tijd: wijzigingen op voorspraak van de opdrachtgever verlengen de bouwtermijn. Amplan: de beslissingen die Amplan neemt tijdens de uitvoeringsfase zullen veelal te maken hebben met uitvoeringsmethoden van de aannemer of wijzigingen. Vanuit zijn ontwikkelaarperspectief zullen die voornamelijk gemotiveerd zijn vanuit kosten en afzetmogelijkheden. Stadsdeel Zeeburg: het besluit om de 2e verdieping te laten verbouwen was gemotiveerd vanuit de ontstane vraag. Hier speelde de omgeving een belangrijke factor. Wat vindt de groep hier zelf van? Interessant is geweest waarom Amplan die functiewijziging van de 2e verdieping heeft toegestaan. Als ontwikkelaar zal hij niet blij zijn geweest met die verandering: zijn afzetmogelijkheden slonken. Daarbij had Amplan naar verluid al een huurder gevonden voor de tweede en derde etage: SBS Waarschijnlijk heeft het Stadsdeel - toen de beslissing gemaakt werd – toegezegd het hele complex over te nemen. Hierdoor had Amplan het pand alweer verkocht voordat de realisatie een feit was: een groot voordeel! Wat waren de successen en knelpunten?

Succes: goede besluitvorming tijdens de uitvoeringsfase Wat waren de oorzaken daarvan?

Succes: zowel de opdrachtgever (Amplan) als gedelegeerd opdrachtgever (BOAG) hield een vinger

aan de pols. Hierdoor konden snel beslissingen worden genomen. BOAG kon als directievoerder snel beslissen over kleine zaken; grote beslissingen konden eenmaal per maand genomen worden door de heer Steenhart (Amplan). Daarbij heeft de ontwikkelaar behoorlijk wat ervaring en kennis in huis. Deze professionele opdrachtgever kon zo snel en adequaat beslissingen nemen. Dat is ook goed gegaan.

Beheer Hoe belangrijk vonden de betrokken stakeholders het item Beslissen? Stakeholder Waarde* Rol in definitiefase Piet Heinschool + Eigenaar BG schoolverdieping Stadsdeel Zeeburg + Eigenaar deel schoolgebouw + kantoorverdieping De Achthoek 0 Huur schoolverdiepingen (Hans van Heeswijk) 0 Extra opdrachten

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Beslissen in deze fase Piet Heinschool: heeft het besluit genomen in de herfstvakantie te verhuizen. De Achthoek: huurder 1e en 2e verdieping. Is in overleg met het Stadsdeel pas in de kerstvakantie verhuisd. Stadsdeel Zeeburg: is mede-eigenaar in de Vereniging van Eigenaren en beslist mee, onder andere over de toekomst. Daarbij heeft het Stadsdeel de kantoorruimte in handen: zij beslist wat daarmee gebeurt. Hoe zien de stakeholders de invloed van Beslissen op de andere items? Het Stadsdeel en de Piet Heinschool zijn verenigd in een Vereniging van Eigenaren die de beslissingen nemen over de exploitatie van het gebouw. Deze besluiten hebben automatisch invloed op het items 204


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Tijd en Geld: hoe het pand financieel gezond te exploiteren. Hier zijn natuurlijk allerlei risico’s bij aanwezig, waaronder het afzetrisico van de kantoren voor het Stadsdeel. Wat vindt de groep hier zelf van? In de huidige vorm is er een Vereniging van Eigenaren die over het gebruik beslist. Het stadsdeel Zeeburg heeft echter de kantoorverdieping in handen. Dit is een vreemde situatie: een publieke dienst die in deze economisch zwakke tijden commercieel vastgoed beheert. Hier zijn de afzetrisico’s dus ook voor het stadsdeel. Het stadsdeel heeft, gezien de huidige leegstand, een vreemde beslissing gemaakt om de kantoren ook over te nemen. Dit is waarschijnlijk uitonderhandeld: Toen in de uitvoeringsfase de 2e verdieping ook school moest worden, is er onderhandeld (omdat Amplan mogelijk een huurder had voor de 2e en 3e verdieping en alleen de bovenste etage moeilijk af te zetten zou zijn) en besloten door het Stadsdeel het gehele pand (exclusief het deel van PH) over zou nemen. Wat waren de successen en knelpunten? Successen: succesvolle ingebruikname Knelpunten: verhuur van kantoren blijft achter Wat waren de oorzaken daarvan? Succes: het gebouw is in goede staat opgeleverd. Knelpunt: de kantooretage staat nog steeds leeg. Er wordt een hoge prijs gevraagd (gebaseerd op de hoge grondprijs) en in combinatie met een slechte kantorenmarkt maakt dat verhuur moeilijk. Het is echter wel het Stadsdeel dat besloten heeft om er een eerstelijns gezondheidsfunctie in te plaatsen: dit op basis van prognoses voor een groeiende behoefte aan eerstelijnszorg in Zeeburg.

205



11

Omgeving

Auteur: Sylvia van den Bosch

Analyse over het hele project Door het flexibele karakter van het gebouw is het gehele project vrij neutraal gebleven en is er verder ook weinig aandacht aan de omgeving geschonken. Men heeft waarschijnlijk niet vooraf geïnventariseerd en bepaald hoe met actoren om te gaan. Echter als een probleem rees werd er aandacht aan geschonken (en dit werd meer als last beschouwd). Ook hebben de gebruikers weinig invloed kunnen uitoefenen, Stadsdeel (geen expert) vertegenwoordigde de Achthoek en de persoon van Piet Hein werd als lastpost ervaren waar moeilijk mee viel samen te werken. Kranten vertellen vrij veel over de ontevredenheid van actoren uit de omgeving (www.zeeburgnieuws.nl/school). Daarnaast zegt het ontbreken van folders of informatie aan de omgeving dat er weinig aandacht aan ze besteed is. Ook het afwezig zijn van volledig Programma van eisen (enkel een notitie) verteld dat de tevredenheid van de gebruiker geen hot-item was. Voorop stond gewoon dat er schoolfunctie moest komen, die later kantoor kan worden. hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Het team heeft de omgeving niet echt als belangrijk beschouwd. Vooral aan niet-betrokkenen die weinig macht en invloed hebben, is weinig aandacht besteed. Actoren met meer macht (goedkeuring, verstrekken vergunningen ed) krijgen meer aandacht. hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? Omdat gemeente (wethouders) goedkeuring moeten geven hebben deze invloed op andere items. Vooral op tijd en geld. Ze kunnen door hun invloed een project flink vertragen. Qua kwaliteit kunnen gebruikers eventueel invloed uitoefenen (tijdens de ontwerpfase) op het eindresultaat. Echter was er vanuit de Achthoek een vertegenwoordiger vanuit de gemeente en vond men de persoon van piet Hein lastig om mee samen te werken. wat vindt de groep daar zelf van? Het is logisch dat de meeste aandacht uitgaat naar mensen met macht. Toch is een gebruiker ook wel belangrijk. Door de betrokkenheid te vergroten zal er meer draagvlak zijn en minder tegenstand. En dat er bezwaren komen vanuit omwonende van noodlocaties is logisch, die zullen er altijd zijn. wat waren de successen en knelpunten? succes; uiteindelijke resultaat (voor gebruikers), noodlocatie op Nieuw Argentinië (minste overlast), gedeeltelijk oplossen scholen tekort (stadsdeel), knelpunt; bezwaarschrift, negatieve krantenberichten, vertragingen wat waren daar de oorzaken van? Oorzaken van knelpunten (met de omgeving) zijn vooral vanuit andere invalshoeken ontstaan. Zo heeft vertraging (tijd) ervoor gezorgd dat er noodlocaties moesten komen. Zo heeft een functieverandering (scope) gezorgd voor een totale omgevingverandering. Het succes is dat er een gebouw ( en dus school) is gekomen door middel van dit hele project (met het bijbehorende proces).

206


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Initiatief hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Amplan Vastgoed PMB SDZ

Waarde* ++ 0 +

Rol in initiatieffase Omgeving in 1e instantie kantorenmarkt; haalbaarheid Vertegenwoordiger van het volk

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Omgeving in deze fase

Amplan Vastgoed; De ontwikkelaar had het initiatief kantoren te bouwen op de locatie. Daarom was de grond aangekocht. De belangrijkste omgeving zou dan de kantorenmarkt zijn. Is er vraag naar kantoren? Dit bepaalt de haalbaarheid van het project. SDZ zelf was bezig met ontwikkeling va scholen; om te voldoen aan de vraag. hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? Amplan Vastgoed; de haalbaarheid (mede bepaald door de omgeving) heeft invloed op het gehele proces. Opvallend is dat het kantoren/bedrijven gedeelte (bovenste etage) nog leeg staat; de kantorenmarkt (omgeving) is veranderd of niet goed geïnventariseerd. wat vindt de groep daar zelf van? Tijdens een initiatief is het belangrijk de haalbaarheid te bepalen. Daarnaast is een inventarisatie van de omgeving raadzaam om de houding te bepalen. Is een project niet haalbaar zal alles aangepast moeten worden (andere scope ed), daarom is omgeving (markt) van belang. wat waren de successen en knelpunten? Successen; Initiatief om scholen tekort op te lossen Knelpunten; Slechte kantorenmarkt (wat doorwerkt in de beheerfase met leegstand) wat waren daar de oorzaken van? Successen; Grote vraag naar scholen. Knelpunten; Veranderingen of slechte analyse markt Definitie hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Amplan Vastgoed Centrale Stad - Dienst RO - Grondbedrijf - PMB SDZ Piet Heinschool

Waarde* -

Rol in definitiefase Andere ‘klant’ is andere omgeving, meedoen prijsvraag

++ 0 0 + ++

Voorzien in voldoende scholen voor omgeving Toetsen prijsvraag/inzendingen Toetsen prijsvraag/inzendingen Vertegenwoordiger van het volk, voorzien in scholen Omgeving wordt klant, dus belangrijk


Voor DRO was het belangrijk dat er voldoende scholen zouden komen om de omgeving (kinderen van de jonge gezinnen) te voorzien in de vraag. In feite is de omgeving tijdens deze fase voor DRO het initiatief, de aanleiding geweest. Amplan was uitgegaan van kantoren en had een andere ‘omgeving’ voor ogen. Dit moest tijdens deze fase aangepast worden. Ook kreeg deze íneens te maken met eisen vanuit de gemeente DRO. 207


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Door middel van een prijsvraag kwamen beiden partijen samen, waardoor dus een zelfde omgeving ontstond. (zie beschrijving) Met deze prijsvraag wordt begonnen met definiëren (en ontwerpen) wat doorloopt in fase III. Toen ouders hoorden van de locatie keuze oor een toekomstige school vond men deze niet prettig. Daar is verder niet veel mee gedaan. hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? De omgeving (gebruiker, omliggende bebouwing) zal een zo goed, mooi en prettig mogelijk gebouw willen. Dit heeft gevolgen voor de kwaliteit alsmede (vaak) op geld. Deze zullen beide toenemen. Echter was vanuit de omgeving tijdens het definiëren niemand betrokken doordat dit d.m.v een prijsvraag gebeurde. Terwijl dit de enige fase is waar de gebruiker met gebruikseisen/wensen omschreven wordt. wat vindt de groep daar zelf van? Door de omgeving (vroegtijdig) te betrekken creëer je groter draagvlak. Draagvlak draagt bij aan de tevredenheid van de omgeving, minder weerstand vanuit de omgeving, meer ideeën en grotere betrokkenheid. wat waren de successen en knelpunten? Successen; ontwerpen starten d.m.v prijsvraag Knelpunten; niet betrekken omgeving, niet luisteren naar opmerkingen vanuit omgeving wat waren daar de oorzaken van? Successen; Knelpunten; ontwerpen starten d.m.v prijsvraag, waardoor omgeving niet kan meedenken Ontwerp hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Waarde* Rol in definitiefase Amplan Vastgoed Verder ontwikkelen van school Centrale Stad - Dienst RO ++ Voorzien in voldoende scholen voor omgeving - Grondbedrijf 0 - PMB 0 SDZ + Vertegenwoordiger van het volk en de Achthoek Piet Heinschool ++ Gebruiker voorzien van school Architect ++ Gebruiker is belangrijk voor architect


Tijdens deze fase kreeg het uiteindelijke gebouw gestalte vanuit het winnende ontwerp van Hans van Heeswijk Architecten (waarmee Amplan won). Alle wensen en eisen van toekomstige gebruikers moesten vertaald worden. Dit door Piet Hein school, Boag en Hans van Heeswijk. Voor hun was de omgeving tijdens deze fase belangrijk. Iedereen vanuit de omgeving moet tijdens deze fase tevreden gesteld worden. Gelukkig is Hans van Heeswijk een architect die de gebruiker en omgeving erg belangrijk vindt en deze mening laat doorwerken in het ontwerp en gebouw. hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? Vrijwel niets, de omgeving kan in feite niks inbrengen tijdens het ontwerp. Enkel en alleen kan bezwaar worden gemaakt tegen het uiteindelijk ingediende ontwerp. wat vindt de groep daar zelf van? Door de omgeving (vroegtijdig) te betrekken creëer je groter draagvlak. Draagvlak draagt bij aan de tevredenheid van de omgeving, minder weerstand vanuit de omgeving, meer ideeën en grotere betrokkenheid. 208


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam wat waren de successen en knelpunten? Successen; architect vindt gebruikers belangrijk Knelpunten; samenwerking met school wat waren daar de oorzaken van? Successen; winnende architect Knelpunten; lastige samenwerking Voorbereiding hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Waarde* Rol in definitiefase Amplan Vastgoed Andere ‘klant’ Centrale Stad - Dienst RO ++ Voorzien in voldoende scholen voor omgeving SDZ 0 Piet Heinschool 0 Efficiënte/effectieve voorbereiding Boag + Zo min mogelijk tegenstand vanuit de omgeving Huib Bakker Bouw ++ Zo min mogelijk omgeving tot last zijn


De omgeving is tijdens het voorbereiden niet van belang voor de stakeholders. Enkel een vertraging door het niet verkrijgen van een bankgarantie. Piet Hein als gebruiker kwam over de brug door een aanbetaling te doen. hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? De omgeving heeft geen invloed op andere items tijdens deze fase wat vindt de groep daar zelf van? Waar rekening moet worden gehouden met de omgeving, is het voorkomen van overlast tijdens de bouw voor de direct omwonende en gebruikers. wat waren de successen en knelpunten? Successen;Knelpunten; Vertraging en noodlocaties wat waren daar de oorzaken van? Successen;Knelpunten; Ontdekking vuile grond; sanering. Uitvoering hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Waarde * Rol in Uitvoeringsfase Amplan Vastgoed 0 Piet Heinschool 0 Snelle uitvoering BOAG ++ Zo min mogelijk tegenstand vanuit de omgeving (advisering) Huib Bakker Bouw + Zo min mogelijk omgeving tot last zijn Installatiebedrijf 0 Zo min mogelijk omgeving tot last zijn Saneringsbedrijf 0 Brandweer ++ Gebouw moet bruikbaar zijn voor gebruiker/omgeving (Hans van Heeswijk) 0 209


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam * Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Fasering in deze fase

Door verschillende omstandigheden is de uitvoering vertraagd, hiervan was de omgeving (mede) de dupe. Gebruikers moesten een ander onderkomen zoeken. Dit was vooral een taak voor Stadsdeel Zeeburg en zorgde voor tegenstand van omwonende van de noodlocaties. Daarnaast moest de directe omgeving tijdens de ontlast worden, overlast van de bouw moet voorkomen worden. Dit is grotendeels door Boag en de aannemer geregeld. hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? De scholen moesten een noodlocatie betrekken, dit kost geld en heeft dus invloed op dit item. Ook een bezwaarschrift kan veel overlast bezorgen (bijv stilleggen bouw) wat invloed heeft op geld en tijd. wat vindt de groep daar zelf van? Als men eerder op de hoogte was geweest -of minder van vertrouwen- van de vuile grond, had dit voorkomen kunnen worden. wat waren de successen en knelpunten? Successen; extra laag scholen voor gebruiker Knelpunten; Vertraging en dus realiseren noodlocaties wat waren daar de oorzaken van? Successen; vraag vanuit SDZ Knelpunten; extra vraag VI Beheer hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? Stakeholder Waarde * Rol in beheersfase De Achthoek + Huurder moet tevreden zijn Piet Heinschool ++ Koper moet (zeer) tevreden zijn Stadsdeel Zeebrug + Voldoen aan vraag (scholen) vanuit omgeving Ver. v. Eigenaren + Eigenaren moeten tevreden zijn

* Waarde: Dit is de waarde die de betrokken stakeholder hechtte aan Fasering in deze fase

De stakeholders hebben gedeeltelijk de omgeving vertegenwoordigd om deze tevreden te stellen (Piet Hein bijv de kinderen, SDZ de omwonende van noodlocatie), tijdens deze fase zou de waardering vanuit deze omgeving voor het eindresultaat blijken. Als het lukt om het gebouw te verhuren/verkopen betekend dit dat de omgeving (gebruiker) tevreden is. Als de gebruiksvergunning verleend wordt is de brandweer tevreden. Deze oordelen zijn van grote waarde voor de stakeholders. hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? Velt men een negatief oordeel heeft dit invloed op het item geld en tijd, namelijk men zal meer moeten investeren en tijd moeten spenderen om een positief oordeel te verkrijgen. wat vindt de groep daar zelf van? Wederom is het vroegtijdig betrekken en creëren van draagvlak van belang. wat waren de successen en knelpunten? Successen; overdracht van scholen Knelpunten; leegstand bovenste etage wat waren daar de oorzaken van? Successen; realiseren en afronden van gebouw Knelpunten; zie fase I 210


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Visualisatie betrokkenheid/macht omgeving

Betrokkenen

• •

Ouders Achthoek •

•

Achthoek

Ouders piet Hein

Ouders piet Hein Nieuw + Argentinië

• •

Grondbedrijf •

Gebruiker

•

Achthoek •

•

•

Stadsdeel

Piet Hein

Piet Hein

•

•

Brandweer

Grondbedrijf

Wethouder Onderwijs

Centrale Stad

•

Wethouder Grootstedelijke Projecten

•

Wethouder Stadsdeel RO

Afdeling Optimalisatie Grondgebruik

Overige Deze cirkel visualiseert de macht van de omgeving. Hoe dichter bij de kern hoe meer macht een actor heeft tijdens het proces. Echter heeft een actor soms minder macht dan hij zou willen. Daarom is in het rood aangegeven als men sterker betrokken is (dan men macht kan uitoefenen). Schema gemeentepartijen Actor Fase Betrokkenheid -Gemeente Stadsdeel II en verder Goedkeuring ontwerp -Grondbedrijf I Uitgeven grond -Brandweer V Uitgeven gebruiksvergunning -Wethouder Stadsdeel RO II en verder? Zoeken noodlocatie Laetitia Ederveen -Wethouder Grootstedelijke III en verder Ontwikkeling Nieuw Argentinië Projecten Duco Stadig (PvdA) -Wethouder Onderwijs II en verder? Ontwikkeling voldoende lesplaatsen Tjeerd Herrema -Wethouder Stadsdeel Onderwijs II en verder Ontwikkeling voldoende lesplaatsen Zeeburg Fatima Elatik 211



Bijlage C Groepsproces

212



Inhoudsopgave C

Groepsproces 1 Werkplan 2. Logboek groep 2 2.1 Week 1 2.2 Week 2 2.3 Week 3 2.4 Week 4 2.5 Week 5 2.6 Week 6 2.7 Week 7 2.8 Week 8 2.9 Week 9 3. Documenten verslaglegging 3.1 Notulen 3.2 Beschrijving Procesmanager 3.3 Beschrijving Productmanager 3.4 Beschrijving 6 fasen 3.5 Raamwerk knelpunten 3.6 Interviews 3.8 Overigen (wetgeving etc) 4. Meetmomenten groepsproces 4.1 Thermometer 1 4.2 Peilmoment planning 4.3 Team Smart 4.4 Laatste thermometer

213



1 Werkplan Inhoud

Pagina

1. De opdracht…………………………………………………………………………………… 1.1 Proces Redesign 1.2 De Casus

2

2. Groepsproces………………………………………………………………………………….. 2.1 Project Start UP 2.2 Plan van Aanpak 2.3 Peilmomenten

4

3. Proces Scope……………………………………………………………………………………

7

4. Fasering en Planning…………………………………………………………………………

8

5. Analyseraamwerk……………………………………………………………………………… 5.1 Definitie en doel 5.2 Methode en technieken 5.3 Aanpak 5.4 Project Scope 5.5 Interviews

10

6. Eindresultaat ……………………………………………………………………………………

24

214



1 De Opdracht 1.1 Proces Redesign

De opdracht voor dit onderwijs onderdeel is procesredesign. Processredesign is het herontwerpen van processsen. Aan ons de opdracht het proces te beschrijven, analyseren en dus mogelijk aanpassen/verbeteren. Leerdoelen voor dit onderwijsonderdeel zijn; • Kennis van en inzicht in bouwprocess • Kennis van en inzicht in adequate sturing van bouwprocess • Kunnen beschrijven van bestaand process in projectmanagementtermen • Kunnen analyseren processontwerp • In staat zijn de relatie tussen strategie, ontwerp en besturing van een bouwprocess te verklaren • In staat zijn adequate processstrategieen te formuleren • Vaardigheid in het ontwerpen van processsen • Verbetervoorstellen kunnen doen MSc 2b -

moet gezien worden als een project, dit houdt in: het is teamwerk het is een onderzoek waarbij veel geïmproviseerd moet worden het project moet binnen een bepaalde tijd afgerond worden het resultaat van het project is tastbaar: een rapport aan het rapport worden van te voren vastgelegde eisen gesteld aan het begin wordt een Project Start Up gehouden; met een werkplan als resultaat. het verloop van het project moet aan de hand van projectgroepverslagen gedocumenteerd worden

1.2 De Casus De casus die we als groep gaan behandelen in De Schijf te Amsterdam. De eerste informatie werd geleverd door de presentatie van Boag en Hans van Heeswijk Architecten. Daarna zijn we onszelf gaan verdiepen en hebben zoveel mogelijk informatie gaan zoeken en verzamelen; daarbij hebben we ook documenten van de projectbetrokkenen aangevraagd (zie 2.2 Plan van Aanpak; informatie). Deze informatie vormt de basis voor hoofdstuk I Inleiding van het eindrapport. Voor een uitgebreidere beschrijving verwijzen we door naar dit hoofdstuk van het eindrapport. Locatie Het gebouw De Schijf is gelegen aan de Oostelijke Handelskade in het Oostelijk Havengebied. Dit gebied is getransformeerd van havengebied naar een woon/werkgebied met circa 8500 woningen. De transformatie is grotendeels afgerond. Het grote aantal woningen (met voornamelijk jonge gezinnen) vroeg naar basisscholen. Functie In het gebouw zijn tien vaste lokalen op de begane grond gemaakt, twee speellokalen in het souterrain en twaalf flexibele lokalen op de eerste verdieping. De flexibele lokalen kunnen omgezet worden naar 1.130 m2 kantoorruimte. Daarnaast is er nog 2.520 m2 kantoorruimte gerealiseerd op de vierde verdieping. In het souterrain zijn ook nog 28 parkeerplaatsen en een fietsenstalling gemaakt. Flexibel en aanpasbaar 215


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De verdiepingen zijn eventueel aanpasbaar naar kantoorruimte. Daarnaast is extra aandacht geschonken aan de flexibiliteit van de ruimte (gang kan op meerdere manieren gebruikt worden) Interieur vs exterieur Het exterieur is aangepast aan de omgeving ( er zijn oude pakhuizen op de Oostelijke Handelskade) terwijl het interieur aangepast is aan de gebruiker, namelijk speels en vrolijk. Proces Opdrachtgever Amplan heeft door middel van een prijsvraag voor ontwikkelaren Boag voor dit project geselecteerd. Doordat Boag laat bij de prijsvraag betrokken werd had deze kort tijd om een ontwerp te realiseren. Omdat Boag elders (vlakbij de locatie) al met Hans van Heeswijk bezig was mocht deze een ontwerp maken. Halverwege is Stadsdeel Zeeburg zich met dit project gaan bemoeien en moest de functie veranderen naar gedeeltelijk schoolfunctie. Knelpunten • Onduidelijkheid opdrachtgeverschap: - Veranderende bestemming - Verlate start van de bouw - Prijs marktconform • Onduidelijkheid programma • Bodemverontreiniging • Gebruikersvergunning niet verleend door veranderende eisen en veranderende functie • Geen regelgeving voor prijsvragen projectontwikkelaar Gebouwgegevens Adres Plaats Functie Huidige gebruikers

Bijz.

Oostelijke Handelskade Stadsdeel Zeeburg Amsterdam Basisscholen, bedrijven; verzamelgebouw Basisschool Piet Hein Basisschool De Achthoek Basisschool Gezondheidscentrum (vanaf ?) Intensief Grondgebruik / Voorbeeld schoolgebouw

Projectbetrokkenen Projectontwikkelaar:

Amplan Vastgoed BV

Gebruiker:

Beheerder van de Schijf

Project manager:

BOAG

Architect:

Hans van Heeswijk

Aannemer:

Huib Bakker Bouw BV

Eigenaar:

Stadsdeel Zeeburg Amsterdam

Projectleider:

D. Schaap (Stadsdeel Zeeburg)

216



2. Groepsproces 2.1 Project Start Up Op maandag 18 april hebben we onze eerste officiële groepsbijeenkomst gehad. De bijeenkomst stond in het teken van de Project Start Up. Hierbij heeft iedereen zich voorgesteld en iets over zichzelf en zijn/haar bezigheden verteld. Meteen werd vermeld welke dagen wel en niet beschikbaar waren en wat zijn/haar sterke en zwakkere kanten zijn. Hieruit konden we meteen de taken uit het analyseraamwerk vertalen en verdelen (zie 2.2 Plan van Aanpak; Verdere taakverdeling). Ook is besproken wat ieder zijn verwachtingen en inzet voor dit onderwijsdeel was. Door daarna een document uit te schrijven, waarin alle afspraken staan beschreven hebben we een plan van aanpak waar elk groepslid zich moet houden.

2.2 Plan van Aanpak Bijeenkomsten De bijeenkomsten worden in het algemeen op maandagochtend (10.00) en donderdagmiddag (13.45) gehouden. Dit kan in overleg wijzigen. Kom op tijd of iets eerder. We beginnen meteen. Ben je te laat neem dan contact op met een teamlid. Sanctie is trakteren bij volgende bijeenkomst. Taakverdeling Voorzitter De voorzitter maakt de agenda en neemt deze op de bijeenkomst mee. Teamleden kunnen tot de dag voor de vergadering 18.00 punten toevoegen per mail/telefoon. De voorzitter neemt 7 papieren versies mee. De eerste 2 vergaderingen is S. van den Bosch aangesteld als voorzitter; hierna wordt in overleg verder besloten. De voorzitter bewaakt ook de tijd. Notulist Notuleert en zet document de dag na de bijeenkomst voor 18.00u op BB. De notulist is tevens ook de volgende bijeenkomst de voorzitter en zorgt dus voor de agenda. Verdere Taakverdeling Verdeling analyseraamwerk horizontaal 1 scope Marloes/ Sylvia 2 risico Wicher 3 contract Tohid 4 fasering Wicher 5 kwaliteit Tohid 6 tijd Arash 7 geld Reza 8 organisatie Arash 9 informatie Youssef 10 besluiten Marloes 11 omgeving Sylvia

1 Scope management 11 Projectomgeving 4 Faseren 5 6 7 8 9 Beheersen 10 Beslissen 2 Risico management

3 Contract management

Verdeling actie verticaal 1 document Youssef powerpoint Arash Taakverdeling Youssef Marloes Tohid Sylvia

algemeen Contactpersoon Contactpersoon Contactpersoon Contactpersoon

Stadsdeel Zeeburg/spelling in te leveren stukken School/Louis Lousberg; camera (groepsproces) Boag/Peter de Jong (begeleider) Architect Heeswijk 217


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Reza

Contactpersoon Amplan

Deze taakverdeling is niet strikt. Help elkaar waar het kan. Kan je je taak niet uitvoeren tijdens een bijeenkomst stel dan zelf een vervanger aan (telefonisch; per mail is niet handig). Lukt iets niet meld dit dan vooraf; teamleden kunnen dan helpen/bijspringen. Als je bij een bijeenkomst niet aanwezig kan zijn zorg je er zelf voor dat je achteraf helemaal bijgepraat bent. Opzet planning In feite hebben we de opdracht gefaseerd in behandelbare delen. Deze delen (fasen) zijn de basis voor de uiteindelijke planning. Week 11 en 12 zijn voor algemene informatie verzameling/analyse. Zie document Voortgangsmatrix_TUD_college2105.xls (verdeling taken) actiepunt 2 Beschrijving project. Weken daarna pas gesprekken en interviews met betrokkenen project. Zie document Voortgangsmatrix_TUD_college2105.xls (verdeling taken) actiepunt 3 Analyse project en 4 Verbeter voorstellen. (zie 4. Fasering en Planning) De opzet is de dat ieder de eerste weken zijn gedeelte uitdiept om daarna te kunnen beslissen welke facetten de focus worden binnen de analyse. Voor verdere specifieke planning zie allemaal_overall

planning1_22_04.xls.

Aanpak De opzet voor de eerste fase is om zoveel mogelijk informatie te vinden en verzamelen over het project. Bronnen hiervoor zijn documenten van alle projectbetrokkenen (pve, bestek, planning), internet en eventuele literatuur. Daarnaast verdiept ieder zich in zijn eigen taak binnen het analyseraamwerk door de literatuur in te duiken. Door dit uit werken (zie 5. Analyseraamwerk) is voor de hele groep ieder zijn taak duidelijk. Pas daarna gaan we de fase in dat we aan de hand van vragen die tijdens de voorgaande fase zijn gerezen personen gaan interviewen. De groep wordt opgesplitst en gaan aan de hand van opgestelde vragenlijsten (zie 5.5 Interviews) met vragen vanuit elk analyseraamwerk aan de slag. De antwoorden en het interview wordt uitgewerkt zodat de rest van de groep dit kan doornemen. Daarna zullen we de volgende fasen ingaan (analyse). Documenten Naamgeving; voor wie_inhoud en versienummer_datum Zet documenten op BB, file exchange. Mail daarnaast belangrijke documenten aan gehele team. Is er een document gemaakt/toegevoegd neem dan altijd 1 papieren versie mee naar bijeenkomst en vertel er kort over. Teamleden kunnen namelijk niet dag en nacht mail checken. Documenten dienen gelezen te worden. Teamgenoten maken deze niet voor niets. Heb je eventuele vragen of op- of aanmerkingen meldt deze dan. Notulen (en Plan van Aanpak) worden gezien als contract. Vind je interessante informatie (over het project) zet dit dan ook op BB. Informatie Binnengekomen stukken/informatie • van Heeswijk 1ste Nota van wijzigen deel A+B • van Heeswijk 1ste Nota van wijzigen deel C • Bestek van Heeswijk • bestek BOAG • uitvoeierngsplanning/totaalpalnning • offerte Huib Bakkerbouw • Begroting kantoor/school installaties • Opbouw bouwsom BOAG • Kostenoverzicht terrein inrichting • Bouwkostenoverzicht Huib Bakker Bouw • Bouwkostenoverzicht Dakopbouw • Bouwkostenoverzicht extra kosten ‘school’ • Bouwkostenoverzicht fietsentoegang • Bouwkostenoverzicht installatiedocument 218


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Youssef houdt bij wie welke stukken heeft; wordt er dus geruild moet dit aan hem doorgegeven en verwerkt worden. Communicatie Iedereen weet van elkaar wat zijn taak is. We zijn voor open communicatie. Aanspreken op je verantwoordelijkheden is goed bedoeld. Geef kritiek met een aanbeveling. Als iemand zijn taak niet nakomt gaan we met het gehele team overleggen wat er moet gebeuren. Ben je door iemand gebeld, bel dan terug als er ingesproken is. Bereikbaarheid Arash Ahmadi Marloes Janssen Reza Arabha Sylvia van den Bosch Tohid Navabi Wicher Schönau Youssef Lorfi

b 1061534 b 1072587 b 1071289 b 1088483 b 1138839 b 1003453 b 1093118

06 415 15 504 06 284 26 593 079 341 88 85 06 429 09 472 / 071 513 16 21 06 164 82 786 06 185 13 351 06 417 61 900

Emailadressen van BB; group; send email Groepsproces Het groepsproces willen we bevorderen, bewaken, analyseren en controleren aan de hand van de aangereikte documenten op BB en de thermometer-methode.

2.3 Peilmomenten Met de hele groep zijn dus afspraken gemaakt die vastgelegd zijn. Om te kijken of men zich hieraan houdt en of iedereen tevreden is met “de groep” hebben we peilmomenten ingepland (zie 4 Fasering en Planning). Hierbij wordt met behulp van de thermometer-methode het groepsproces gemeten. Hierbij kan eventueel kritiek geleverd worden maar dan wel met advies en aanbeveling hoe het beter kan. Omdat we open communicatie hebben afgesproken moet dit mogelijk zijn. T (°C) + (positief commentaar)

∆ (verbeter punten met advies)

219



3. Proces Scope Door goed voor ogen te hebben wat het doel van de opgave is (zie ook 1. De Opdracht ) hebben we een model opgezet dat in de praktijk gebruikt wordt om de scope van een project te bepalen. Aan de hand van dit model hebben we de processcope uitgewerkt, zodat deze voor de gehele groep duidelijk en hetzelfde is. De opzet van dit model is door middel van vragen de scope volledig uit te rafelen. Hierdoor wordt alles meegenomen en tegelijkertijd een afbakening gegeven. Input Initiatief


Tools en technieken

Output

Methoden voor haalbaarheid

Opdracht voor het project

de opdracht

aanwezige kennis, informatie en literatuur


Methoden voor optimalisatie

behalen vak


maken van een re-design rapport

goede taakverdeling


vergaderingen met tutor

start met het project Product beschrijving

zie semesterboek

Aanstelling project manager

nodig?

Strategisch plan

Vaststellen beperkingen


Veronderstellingen

houden aan tijdschema

Tijd en toegankelijkheid informatie

Behalen 14 ects en kennis

bij gebrek aan informatie

Historische informatie/verglijking

rapporten studenten vorig jaar Scope planning


Product analyse

Verklaring scope

de opdracht

inlezen in aanwezige informatie


Haalbaarheids analyse

in kaart brengen informatie

waar halen we kennis vandaan


Bekijken / zoeken naar alternatieven

Scope management plan

Strategisch plan


behalen vak

maken van een re-design rapport houden aan tijdschema

zoeken naar extra informatie / bronnen vergaderingen met tutor

wat willen we te weten komen Ondersteunende infromatie

hoe gaan we het doel bereiken hoe gaan we om met aanpassingen wat is de verwachtte stabiliteit


Behalen 14 ects en kennis Historische informatie/verglijking

rapporten studenten vorig jaar Scope definitie

Verklaring scope

wat willen we te weten komen Beperkingen

welke informatie is niet toegankelijk

Work Breakdown Structure (WBS) format

WBS = scope

voorbeeld dat vergelijkbaar


Opdelen van het werk in onderdelen

staat het niet in WBS dan hoort het niet tot de scope van het project Wijzigingen verklaring scope

analyse raamwerk / inhoudsopgave

Veronderstellingen

aannames voor de beperkingen

schrappen van niet te achterhalen info toevoegen van nieuwe relevante info

Outputs van andere proces planningen

vergelijkings materiaal

Historische informatie/verlijking

rapporten studenten vorig jaar Scope verificatie

Resultaten geleverde werk

Inspecteren resultaten

Documentatie van het product

Verglijken met de verwachtingen

beoordeling in vergaderingen plaatsen info op bb

tijdens vergadering......manager???

Formele acceptatie client

tussen presentatie....???

blijven we in de lijn die we hadden gestippelt

WBS

....nog te maken Verklaring scope

.....wat willen we te weten komen Plan voor het project

.....planning...... Scope aanpassingen controle

WBS

Procedures bij aanpassingen (contractueel)

Veranderingen in de scope

Prestatie rapporten

Kwaliteits bewaking

Correcties goed verloop verdere proces

Aanvragen van aanpassingen

Aanpassen van de planning

........ meet momenten ...thermometer?? documenteren van wijzigingen in doel Scope management plan

....doel en planning....

wanneer mogen er aanp. worden gedaan

vooral tijd .... Planning alleen als echt noodzakelijk is.....

wat is er echt veranderd en waarom noodzakelijk wijzigen door ...... Geleerde lessen

pas aan het eind....een heleboel Aangepaste basis

waar is van de lijn afgeweken, waarom

220



4. Fasering en Planning In feite hebben we de opdracht gefaseerd in behandelbare delen. Deze delen (fasen) zijn de basis voor de uiteindelijke planning waarbij de fasen opgedeeld zijn in taken (volgende pagina). Peilmomenten (presentaties) zijn gepland om te bepalen waar de groep in de planning staat (lopen we voor/achter of gelijk?).

week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6 week 7 week 8 week 9 md wd v md wd v md wd v md wd v md wd v md wd v md wd v md wd v md wd v

Fase1 Project Start Up Fase2: Werkplan(presentatie1) Fase3: Eigenoptiek Concept Fase4: Uitwerking1Proces (tussenpresentatie) Fase5: Uitwerking2vragen Fase6: Uitwerking3Voorstellen Fase7: Afronding afgerond gepland peilmoment; groepsproces

peilmoment; presentatie werkplan

peilmoment; tussen-presentatie

peilmoment; eindpresentatie

221



week 1

week 2

week 3

week 4

week 5

week 6

week 7

week 8

week 9

md w d v md w d v md w d v md w d v md w d v md w d v md w d v md w d v md w d v Fase 1 Project Start Up Casus presentaties Verdiepen literatuur Eerste Bijeenkomst Groepsverkenning Opstellen afspraken Afronden plan van aanpak Fase 2: Werkplan (presentatie 1) Definieren analysraamwerk Verdiepen analyseraamwerk* Bepalen scope Bepalen aanpak Afronden werkplan Opstellen interviews Presentatie Werkplan maken Presenteren Werkplan Fase 3: Eigen optiek Concept Beschrijving project per item

Mei Vakantie

- informatie verzamelen -Verdiepen analyseraamwerk uitwerken -wat betekend item voor project? -welke documenten vertellen dit? Fase 4: Uitwerking 1 Proces (tussenpresentatie) Bezoek Boag Beschrijven/uitwerken Boag (vraag/antw) Bezoek School Beschrijven/uitwerken School (vraag/antw) Bezoek Amplan Beschrijven/uitwerken Amplan Fase 5: Uitwerking 2 vragen beantwoorden (tussenpresentatie) Analyseren project per item - Hoe belangrijk vindt de betrokken odg, arch, bm of an het item? - Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? - Wat vindt de groep daar zelf van? - Wat waren de successen en knelpunten? - Wat waren daar de oorzaken van?

Fase 6: Uitwerking 3 Voorstellen (eindpresentatie) Brainstormen verbetervoorstellen Opstellen verbetervoorstellen Consequenties verbetervoorstellen Verbetervoorstellen voorleggen ? Presentatie maken Presenteren tussenpresentatie Fase 7: Afronding Aanpassen verbetervoorstellen Afronden verbetervoorstellen Laatste thermometer moment Afronden groepsevaluatie Afronden werkstuk Presentatie wersktuk maken Presenteren resultaat Evalueren resultaat

afgerond gepland peilmoment; groepsproces


peilmoment; tussenpresentatie


222



5. Analyseraamwerk Iedereen heeft zich in zijn eigen onderdeel verdiept. Daarbij zijn we de literatuur ingedoken om te kijken wat het onderdeel inhoud (definitie) en hoe men ernaar handelt (methoden en technieken). Door dit aan elkaar te presenteren weet elk groepslid wat ieder zijn taak is en wat eventuele overlappen zijn. Dit is tevens de basis (het is een grove opzet en zal nog aangepast en verbeterd worden tijdens het proces) voor de inleidingen van de deelhoofdstukken van hoofdstuk II Beschrijving van het project.

Deze inleidingen zij inmiddels verwerkt in het gehele rapport en zijn terug te vinden in hoofdstuk I Inleiding.

223



5.4 Project Scope Door per actor de scope van het project te bepalen en op te splitsen kan bekeken worden wat ieder zijn insteek en belangen waren en waar het mogelijk is gaan botsen. Doordat we op sommige onderdelen aannames moesten doen is dit tevens de basis voor vragen aan deze actoren. Amplan Als opdrachtgever was voor Amplan het belangrijkst om dit project op de markt te kunnen brengen.

Input Initiatief Scope planning Scope definitie Scope verificatie Scope aanpassingen

verkrijgen opdacht informatie gebiedsontwikkeling contacten verkrijgen opdacht bezit grond gebouw verkopen

Tools en technieken

Output

informeren opdrachtgever

informatie gebiedsontwikkeling

anticiperen meedoen prijsvraag aankoop grond

leggen contacten verkrijgen opdracht bezit grond

uitbesteden project

gebouw voor verkoop

afspraak gemeente

binnenhalen geld

Boag Voor Boag was het een zaak door middel van advies het gevraagde object te realiseren.

Initiatief Scope planning Scope definitie Scope verificatie

Input

Tools en technieken

Output

verkrijgen opdracht

connectie in markt analyse zoeken participanten

opdracht krijgen contracteren participanten

optstellen planning

oplever datum

beheersen

controleren/bijsturen

product

product

bekijken resultaat

conclusie

Input

Tools en technieken

Output

vraag basisschool

prijsvraag

ontwikkelaar

prijsvraag

formuleren pve

inschrijvingen

inschrijvingen

beoordeling

keuze

beoordeling keuze

controleren prijs/kwaliteit

acceptatie

terugblik

opmerken fouten

conclusie

opdracht planning met participanten

Scope aanpassingen Gemeente

Initiatief Scope planning Scope definitie Scope verificatie Scope aanpassingen

De gemeente wilde vooral het tekort aan scholen verkleinen en tevens kantoorruimte realiseren 224


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De architect wilde vooral een gebouw passend aan de omgeving maar qua interieur passend aan de gebruiker.

5.5 Interviews Na zoveel mogelijk informatie te hebben verzameld kunnen we met de vragen die ontstaan zijn de actoren gaan interviewen. De vragen komen voort uit elke afdeling van het analyseraamwerk. Een door het opstellen van de projectscope (zie 5.4 Project Scope) ontstonden vragen omdat we het schema niet geheel aan de hand van de aanwezige informatie konden invullen en aannames moesten doen. Een groepslid heeft zich bezig gehouden met het verzamelen, rubriceren en verdelen van de vragen. De groep wordt opgesplitst en gaan aan de hand van opgestelde vragenlijsten met vragen vanuit elk analyseraamwerk aan de slag. De opzet is om met 2 interviewers en 2 notulisten elk gesprek te voeren. Zodoende kan men elkaar aanvullen. Interview vragen BOAG Organisatie 1. Kunt u voor ons de functionele verhouding tussen de partijen schetsen? En gezien de beheersing is het dan opgenomen in de beslisdocumenten? 2. We nemen de volgende stelling aan: de relatie tussen de OG en ON was niet helder gedurende het proces? is het waar? toelichting a.u.b. 3. Waren er problemen met betrekking tot de samenwerking? 4. Wat waren daar de oorzaken van? 5. Volgens u wat zullen de stakeholders de volgende keer niet doen? En waarom? (Dan BOAG) Contract 1. In welke fase is de brandweer betrokken geweest in het ontwikkelingsproject (ontwerplevering)? 2. Wanneer hebben jullie de gebruiksvergunning van brandweer gekregen? Hoe lang hebben jullie er hierover gedaan? En wat waren de grootste knelpunten? toelichtingen 3. In hoeverre was het contractueel mogelijk om de functionele eis voor onderwijs, halverwege het project toe te voegen? Risico's 1. Er werden kosten gemaakt voor de tijdelijke huisvesting van de school. Deze kosten lagen buiten het bouwbudget. Wie draaide hiervoor op, de school? En voor wie was het risico bij termijnverlenging? 2. Waarom participeert BOAG in het ontwerprisico? (Dat wordt normaal niet gedaan door een adviesbureaus) Komt het door het feit dat de architect geen enkel risico wilde dragen of is het alleen voor dit project bedacht? (contract) Fasering 1. Specifiek Fasering Æ de 6 fases (initiatief t/m gebruiksfase) werden afgesloten met een beslisdocument. Wie besliste daadwerkelijk? Is dat BOAG in overleg met Amplan, zoals in het college beschreven staat of is het anders? Informatie 1. Wat waren de afspraken over tussentijdse wijzingen in de vraagspecificatie in het PvE door de gemeente? 2. Welke afspreken waren er gemaakt over de invloed van de gemeente op het bouwproces en verdere project? 3. Hoe was het mogelijk dat de ontwikkelaar de bouwtijd kon bepalen, zijn hierover afspraken gemaakt? 4. Is de gemeente bij het verkrijgen van een eerdere bouwstart, “onder druk gezet” door het aankopen van het hele gebouw als kantoor? Kwaliteit 225


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 1. Waren aan het begin van het project, intenties om een flexibel gebouw te realiseren? 2. Zijn de vastgestelde inhoudelijke- en uitvoeringseisen te realiseren geweest? en zijn er voldoende ínstrumentarium´ aanwezig om deze toetsingen uit te voeren? 3. Hoe zijn de eisen getoetst (aantoonbaar/methode/door wie?) 4. Zijn er benodigde kennis en vaardigeenheden aanwezig geweest? 5. Was de uitvoeringsmethodiek verantwoord? En waren ze bevorderend voor de kwaliteit? Tijd 1. Wat waren de grootste vertragingen in het project? En wat was de oorzaak daarvan en door wie ( welke partij/en) zijn deze veroorzaakt? 2. Hoe kan je die vertragingen voorkomen of in zekere mate beperken? 3. Wat waren de consequentie voor het project en voor BOAG? 4. Hoe is het omgegaan met de planningrisico's? Zijn er spelingruimte in de planning opgenomen? zo,ja. Op welke en wijze? Geld 1. Hebben jullie voldoende winst kunnen maken? M.a.w. bent u tevreden betreft de uitkomst van het project? 2. Het gebouw kent een hybride programma (publiek-kantoor) voor de ontwikkeling van het gebouw. In welke mate is hiermee rekening gehouden in de prijsvorming van een gebouw wat grotendeels een schoolfunctie heeft? Afsluiting • In vergelijking met referentie projecten bent u tevreden over de gang van zaken? zo ja/nee, waarom? Interview vragen Amplan Vastgoed 1. Wie heeft als eerste aanbesteed? (AZA of AV) 2. Wie is de grondbezitter? (owner) 3. Van wie is het gebouw? (owner) 4. Hoe is de grond uitgebracht? (eigendom AZA/ erfpacht) 5. Kunnen we spreken van een engineering contracting of is het een variant van PPS of in het bijzondere geval BOT? 6. Wat was de intentie van de samenwerking? 7. Waarom heeft men voor deze vorm van samenwerking gekozen? (voordelen) 8. Wat waren de nadelen voor de partijen? (zeggenschap/financieel) 9. Wat waren de grootste vertragingen in het project? 10. Wat waren de oorzaken van die vertragingen? 11. Door wie ( welke partij/en) zijn deze veroorzaakt? 12. Zijn de partijen tevreden over het duur van het project? 13. Hoe kan je die vertragingen voorkomen of in zekere mate beperken? 14. Hoe het anders gekund? 15. In vergelijking met andere projecten was doorlooptijd van het proces kort? lang ? en Waarom? 16. Wat was de functionele verhouding tussen de partijen? 17. Was de relatie tussen de OG en ON helder tijdens het proces? 18. Waren er problemen met betrekking tot de samenwerking? 19. Wat waren de oorzaken van? 20. Wat denken de verschillende participanten dat anders gekund? En waarom? 21. Uit welke onderdelen is de projectorganisatie opgebouwd (stuur- project- werkgroep) en wie neemt deel aan welke groep 22. Hebben de verschillende participanten voldoende winst gehad of niet? M.a.w. waren ze tevreden met de uitkomst van het project? 23. Welke partijen speelden een rol tijdens het proces? ( Onderaannemers, etc) 226


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 24. Wat is de organisatieplan? En is de organisatieplan opgenomen in het beslisdocument? Dat vanwege beheersing Interview vragen Hans van Heeswijk architecten 1. Zijn de vastgestelde inhoudelijke- en uitvoeringseisen te realiseren geweest? 2. Is er voldoende ínstrumentarium´ aanwezig om deze toetsingen uit te voeren? 3. Is de constatering methodiek bevorderend voor de kwaliteit? 4. Wat zullen de stakeholders de volgende keer niet doen? 5. Wat waren de grootste vertragingen in het project? 6. Wat waren de oorzaken van die vertragingen? 7. Door wie ( welke partij/en) zijn deze veroorzaakt? 8. Zijn de partijen tevreden over het duur van het project? 9. Hoe kan je die vertragingen voorkomen of in zekere mate beperken? 10. Hoe het anders gekund? 11. In vergelijking met andere projecten was doorlooptijd van het proces kort? lang ? en Waarom? 12. Wat was de functionele verhouding tussen de partijen? 13. Was de relatie tussen de OG en ON helder tijdens het proces? 14. Waren er problemen met betrekking tot de samenwerking? 15. Wat waren de oorzaken van? 16. Wat denken de verschillende participanten dat anders gekund? En waarom? Interview vragen stadsdeel Zeeburg Amsterdam 1. Wie heeft als eerste aanbesteed? (AZA of AV) 2. Wie is de grondbezitter? (owner) 3. Van wie is het gebouw? (owner) 4. Hoe is de grond uitgebracht? (eigendom AZA/ erfpacht) 5. Kunnen we spreken van een engineering contracting of is het een variant van PPS of in het bijzondere geval BOT? 6. Wat was de intentie van de samenwerking? 7. Waarom heeft men voor deze vorm van samenwerking gekozen? (voordelen) 8. Wat waren de nadelen voor de partijen? (zeggenschap/financieel) 9. Wat was de functionele verhouding tussen de partijen? 10. Was de relatie tussen de OG en ON helder tijdens het proces? 11. Waren er problemen met betrekking tot de samenwerking? 12. Wat waren de oorzaken van? 13. Wat denken de verschillende participanten dat anders gekund? En waarom? 14. Uit welke onderdelen is de projectorganisatie opgebouwd (stuur- project- werkgroep) en wie neemt deel aan welke groep 15. Waarom is Stadsdeel Zeeburg niet zelf opdrachtgever geweest? 16. Vanuit stadsdeel plicht school te ontwikkelen; Waarvandaan? 17. Vanuit stadsdeel plicht school te ontwikkelen; Waarvandaan? 18. Stadsdeel eigenaar; al betrokken tijdens proces? 19. Hoeveel budget had de opdrachtgever ter beschikking gesteld voor het project? 20. Was een budgetoverschrijding plaats gevonden tijdens het realiseren van het project? Zo ja, waarom? 21. Heeft de opdrachtgever een subsidie gekregen voor de ontwikkeling van school? Zo ja, van wie? En hoeveel? 22. Waren er problemen tijdens de budgetbewaking? Interview vragen school beheerder 1. Hoe omgang/betrokkenheid toekomstige school (Piet Hein)? 2. Hoeveel studenten (evt. gebruiker) moeten per jaar inschrijven om het project rendabel te kunnen krijgen? 227



6. Eindresultaat Elke fase levert uiteindelijk een gedeelte van het eindrapport. In dit eindrapport zal dus een herontwerp van het proces voor de Schijf beschreven staan met eventuele adviezen. Waarschijnlijk zullen deze adviezen op enkele knelpunten ingaan (zie 1.2 De Casus; knelpunten). De inhoud van het rapport is als volgt; • •

•

• • •

Beschrijving analyseraamwerk Beschrijving project (h II) Beantwoording vragen

fase 1 en 2 fase 3 en 4

Analyse Project (h III) Beantwoording vragen

fase 4 en 5

Goede en minder goede punten (h III) Voorstellen en advies (h IV) Groepspoces

fase 4 en 5 fase 6 en 7 alle fasen en thermometer momenten

Wat was het/ betekende het/ wat hield het item in voor het project? Welke documenten vertellen dit - Hoe belangrijk vindt de betrokken opdrachtgever, architect, bouwmanager of aannemer het item? - Hoe ziet hij/zij de invloed van dit item op de andere items? - Wat vindt de groep daar zelf van? - Wat waren de successen en knelpunten? - Wat waren daar de oorzaken van?

Officiële inhoud Eindrapport I II

III

IV V

Inleiding Beschrijving project 1 scope 2 risico 3 contract 4 fasering 5 kwaliteit 6 tijd 7 geld 8 organisatie 9 informatie 10 besluiten 11 omgeving Analyse project 1 scope 2 risico 3 contract 4 fasering 5 kwaliteit 6 tijd 7 geld 8 organisatie 9 informatie 10 besluiten 11 omgeving Verbeter voorstellen Groepsproces 228



2. Logboek groep 2 2.1 Week 1 In de eerste week waren er veel van de groep afwezig; sommigen hebben zelfs de presentatie van onze casus gemist. Daarnaast ook de eerste lezing van Louis Lousberg waarin uitgelegd werd wat de opdracht was. Daarnaast werd er (op dinsdag) kennisgemaakt met de rest van de groep en telefoonnummers uitgewisseld. Ook werd een eerste afspraak gemaakt voor de donderdag om dingen door te spreken. Tijdens deze afspraak werden eerste afspraken vastgelegd, zoals wie welke informatie ging opzoeken en wie contact ging opnemen met de informatiebronnen. Verder was er door het volle rooster weinig tijd voor verdere acties. Vrijdags hebben we d.m.v PSU van …….. een doorstart gemaakt om te kunnen beginnen aan het werkplan. 2.2 Week 2 Voor het eerst was de complete groep bij elkaar. Door aan de hand van je sleutelbos iets over jezelf te vertellen leerden we elkaar kennen en ieders sterke en zwakke kanten. Deze eerste helft van de week was vooral bedoeld om te verdiepen in de literatuur (nodig voor tentamen en het schrijven van een definitie van analyseraamwerkonderdeel.) Op maandag 18 april hebben we onze eerste officiële groepsbijeenkomst gehad. De bijeenkomst stond in het teken van de Project Start Up. Hierbij heeft iedereen zich voorgesteld en iets over zichzelf en zijn/haar bezigheden verteld. Meteen werd vermeld welke dagen wel en niet beschikbaar waren en wat zijn/haar sterke en zwakkere kanten zijn. Hieruit konden we meteen de taken uit het analyseraamwerk vertalen en verdelen (zie 2.2 Plan van Aanpak; Verdere taakverdeling). Ook is besproken wat ieder zijn verwachtingen en inzet voor dit onderwijsdeel was. Door daarna een document uit te schrijven, waarin alle afspraken staan beschreven hebben we een plan van aanpak waar elk groepslid zich moet houden. 2.3 Week 3 Deze week is gewerkt aan het afronden van het werkplan (presentatie). Tijdens de presentatie was te zien hoe andere groepen te werk gingen; feitelijk niet heel veel verschil. Helaas hebben we met z’n allen over het hoofd gezien dat er ook eeb papieren versie van het werkplan moest worden ingeleverd. Uitstel tot na de vakantie. De inhoud is grotendeels al voorhanden; alleen een kwestie van uitwerken. De dag van de presentatie stond ool een interview met Boag gepland; dee heeft veel eerste informatie geleverd. Ondanks advies van Louis hebben we contact met Amplan gezocht. Deze was, tot onze verbazing, enthousiast. Een extra informatiebron. Daarnaast zijn we vrijdag ook op bezoek geweest bij het gebouw, men had het toen te druk om ons te woord te staan. Helaas was de school tijdens de volgende 2 weken gesloten zodat we pas na de vakantie (die tevens voor hun 2 weken duurde) een interview konden afnemen. Ook kregen we te weten dat de persoon die ons meer kon vertellen bij de Dienst Ruimtelijke Ordening van Zeeburg ook op vakantie was en ons pas daarna te woord kon staan. Ook was het programma voor het gebouw ‘zoek’ en dat werd uiteindelijk gevonden bij de architect waardoor we dit pas later in het proces in ons bezit hadden. Ook blijkt Dhr Schaap op verlof te zijn; voor 3 weken. Omdat het een belangrijke infromatiebron is moeten we daar op wachten. 2.4 Week 4 Vakantie. Tijdens de vakantie was het de bedoeling dat men zijn gedeelte voor HII beschrijving zou beschrijven en ieder had een extra taak ernaast om informatie op te zoeken die we als groep nodig achtte. Daarnaast werd het werkplan (papieren versie) afgerond om 9 mei in te leveren en HI uitgewerkt. (S. van den Bosch) 2.5 Week 5 In deze week begonnen we met 2 zieken. Maandag werd vooral besloten een ommezwaai te maken in de werkwijze. Na in de eerste weken heel breed te werken (zodat zoveel mogelijk informatie kon 229


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam worden vergaard) is besloten de hierop volgende tijd anders te werken. Behoefte nu was aan overkoepelend persoon. Omdat er geen duidelijke taak en rolbeschrijving (zoals bij het managementgame msc1b) is. Gekozen is voor een procesmanager, die alles aanstuurt en een projectmanager, die de producten verdeelt en verzamelt (zie bijlage C Groepsproces). Ook is besloten de beschrijving via een structuur uit te werken zodat de opzet hetzelfde is (zie HV Groepsproces). Daarnaast zijn Wicher, Arash en Youssef naar Amplan gegaan voor een interview (zie bijlage C Groepsproces) Donderdag was de deadline voor HII beschrijving. Marloes en Sylvia hebben de stukjes gelezen. Dit is doorgenomen met de groep op vrijdag (ipv donderdag). Donderdag: door verandering in het rooster (namelijk werd bijna een hele dag in beslag genomen voor de workshop), waardoor de vergadering is uitgesteld naar vrijdag. Marloes heeft een samenvatting van het gehele verhaal gemaakt, waardoor overlappen eruit zijn gehaald. 2.6 Week 6 Deze week hebben we een thermometer uitgevoerd waaruit bleek dat we over het algemeen tevreden zijn over de samenwerking. Grootste kritiek punt is dat niet iedereen even hard meedenkt. Resultaten zijn terug te vinden in Peilmoment 1 (zie Bijlage C Groepsproces) Week 6 was de week van de tussenpresentatie en de analyse. Ook is weer getracht een samenvatting te maken van de analyse waardoor eventuele overlappen eruit gehaald worden. Woensdag is er een brainstorm gehouden waarbij zwakke punten en verbetervoorstellen opgesteld zijn. Donderdag hebben Wicher en Marloes een begin gemaakt voor de powerpoint, waarbij de rest van de groep taken vervulde zodat de presentatie compleet werd. Het werkstuk wat we ingeleverd hebben is al het werk wat er op dat moment gedaan is. Door een onduidelijke anouncement op BB hebben we hier niet voldoende tijd aan kunnen besteden. Wel is gebleken dat we nog na moeten denken over de opzet van het werkstuk om het geheel leesbaar te maken. De presentatie viel in goede aarde. Omdat we goed over de opzet hebben nagedacht. Idee voor de eindpresentatie. Jammer dat tijdens de middag Reza, Arash en Marloes afwezig waren; het was verplicht en had belangrijk kunnen zijn voor de groep. Voortaan moet de afwezigheid gemeld worden tijdens de bijeenkomsten. 2.7 Week 7 Om goed de laatste fase te kunnen starten zijn Marloes en Sylvia samen om tafel gaan zitten om een opzet te maken. Daarbij hebben we eerst bedacht hoe de presentatie ingevuld gaat worden (opzet is per fase; PSU, info analyse, info beschrijving, knelpunt en proces een indeling van probleem, werkwijze en product aan te houden) Hetzelfde is gedaan voor het werkstuk; waarbij zoveel mogelijk in de bijlage staat, zodat het een leesbaar geheel wordt (de bijlages hebben de officiele inhoudsopgave volgens het analyseraamwerk). Om hier toe te komen zijn de taken verdeeld (zie notulen bijlage C groepsproces) waarbij aan het eind van de week de laatste aanvullende informatie moest binnen zijn. In feite was er een nieuwe plan van aanpak; iedereen verzameld via zijn contactpersoon voor iedereen informatie. Knelpunten worden per punt behandeld en verdeeld. Peter zou maandag aanwezig zijn bij de bespreking maar heeft ons niet kunnen vinden (4.52). Tevens hebben we benadrukt dat we bedoeld zijn om te sturen (en niet trekken) en dat we meer enthousiasme/ideeen en creativiteit van de groep verwachten. De hele groep heeft ook commentaar en opmerkingen gegeven op het werkstuk (grotere betrokkenheid). Donderdag bleek echter dat er heel nieuwe informatie binnen was gekomen, waardoor de analyses aan moeten worden gepast. Arash, Reza en Youssef zijn naar de architect geweest en Wicher en Yuosef hebben enkele gemeente partijen ondervraagd. Na enig geschuif in de planning is er een nieuwe takenverdeling gekomen. Vandaag is Peter erbij geweest en hebben we kunnen vertellen hoe we ervoor staan. De laatste deadline informatie is maandag 30 mei. 2.8 Week 8 Omdat de deadline 30 mei was gingen we deze 31 mei met z’n allen doornemen om allemaal op 1 lijn te zitten. Daarna was de laatste kans om de analyse aan te passen tot woensdag 15u (deadline_. Daarna ging Sylvia ze doorlezen op eventuele fouten/overlappen. De laatste stukken waren de donderdag tijdens de bijeenkomst nog niet binnen. Daarom heeft Marloes geholpen met doorlezen. 230


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Dit hebben donderdag doorgenomen zodat Marloes en Sylvia weer een samenvatting konden maken. De rest van de groep ging aan de slag met de knelpunten. Dit in samenwerking met Peter. Om de creativiteit te bevorderen hebben we iedereen gevraagd (voor maandag) een schema van zijn analyseraamwerk onderdeel (nog maar een paar binnen) te maken en ook had men voor maandag de laatste kans om de definities aan te passen (verder in het proces kan het zijn dat er een ander beeld is). Marloes en Sylvia hebben onderling ook de taken verdeeld; Marloes de bovenste hoofdstukken en Sylvia de onderste. Daarbij gaan ze zelf de teksten samenstellen om taal/spellingfouten grotendeels te voorkomen. Er is uitstel gevraagd voor de knelpunten onder voorbehoud dat ze dan maandag 12.00 helemaal af zijn. Gevraagd is of Wicher weer de presentatie op zich wil nemen, zodat Sylvia en Marloes kunnen focussen op werkstuk. Wicher doet dit graag i.sm. Youssef. Taken bedenken voor rest groep. 2.9 Week 9 In deze week is dit rapport gerealiseerd en de presentatie gemaakt.

231



3. Documenten verslaglegging 3.1 Notulen Bijeenkomst; 1 Datum; 19-04-2005 Agenda

10.15 10.20 - 10.50 10.50 - 11.50 11.50 - 12.30

Voorzitter; Notulist;

Sylvia Sylvia

Start Kennismakingsronde; verdeling analyseraamwerk Afspraken binnen groep a.h.v checklist Bespreken scope

Notulen Verdeling analyseraamwerk horizontaal 1 scope Marloes/ Sylvia 2 risico Wicher 3 contract Tohid 4 fasering Wicher 5 kwaliteit Tohid 6 tijd Arash 7 geld Reza 8 organisatie Arash 9 informatie Youssef 10 besluiten Marloes 11 omgeving Sylvia Verdeling actie verticaal 1 document Youssef Taakverdeling algemeen Wicher Contactpersoon Stadsdeel Zeeburg/spelling in te leveren stukken Marloes Contactpersoon School/Louis Lousberg; camera (groepsproces) Tohid Contactpersoon Boag Sylvia Contactpersoon Architect Heeswijk/Peter de Jong (begeleider) Acties groep volgende bijeenkomst Donderdag 21-04 allemaal Reza Marloes Tohid

definiëren taak analyseraamwerk bestuderen casus definiëren scope opdracht afspraak P. de Jong/ Boag

Maandag 25-04 allemaal Dinsdag 07-04 allemaal

informatie over taak analyseraamwerk inleveren voor 12.00 voor spellingscontrole Wicher

Volgende bijeenkomst Donderdag 21-04 09.00 – 11.00 allemaal 13.45 - …… P de Jong

inhoud presentatie werkplan vaststellen begeleiding

232


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 2 Datum; 21-04-2005 Afwezig; Agenda

9.00 9.00 - 9.15 9.15 – 10.00 10.00 – 11.00


Sylvia Marloes

start Doorlopen en aanvulen notulen / plan van aanpak Korte toelichting op definitie taak analyse raamwerk Inhoud presentatie werkplan samenstellen

Binnengekomen stukken/informatie - Boag stuurt Tohid de planning, PVE en begroting, als mogelijk zal dit digitaal op bb worden gezet. - De contact persoon bij de aannemer is W. Wijkhuizen Definities Anayse raamwerk - Scope: De scope kan worden verdeeld in twee delen de scope van het bouwprocess zoals deze is samengesteld door de opdrachtgever en de project ontwikkelaar, en de nog door ons te bepalen scope van ons eigen Re-Design project. De opzet hiervoor wordt gemaakt door Marloes. - Risico: Door middel van een matrix kunnen deze in kaart worden gebracht waardoor ze beter te indentificeren zijn en er eerder stappen kunnen worden ondernomen in geval van afdwalen of falen. - Contract: Het doel is te achterhalen wat voor een soort contract er is gesloten, we weten al dat er geen standaard voor gebruikt is maar een bijzondere vorm. Wie was de opdrachtgever en die aanbesteder? - Fasering: Wat waren de doelen en de tijd waarbinnen deze behaald moesten worden en is dit ook gelukt, zaten er punten in waar wijzigingen werden doorgevoerd en waarom? - Kwaliteit: Er is een verschil tussen de kwaliteit van het product en het process dat er voor zorgde dat dit product er kwam, we zullen ons richten op de kwaliteit van het process, hiervoor hebben we een intstrument nodig om dit meetbaar te maken. - Tijd: Wat was de tijdsplanning en waar en waarom is er vertraging opgelopen dit staat in 1 lijn met het GOTIK verhaal waar meerdere punten op aansluiten. - Geld: Hoe is de haalbaarheid tot stand gekomen, waar zaten de risico’s en door wie zijn daar oplossingen voor bedacht en welke, cashflow. - Organisatie: Een organogram van de samenwerkende partijen wat voor soort relaties hadden zij met elkaar contractueel of functioneel. - Informatie: Hoe werd er omgegaan met informatie en hoe vond de overdracht plaats, was er duidelijkheid in alle gevallen en wat waren de bronnen. - Besluiten: Door wie werden welke beslissingen op welk moment genomen en welke waren daarvan doorslag gevend voor aanpassingen in het project. Crusiale punten vinden. - Omgeving: Deze moeten we niet te direct maken maar op zoek gaan naar het draagvlak en de verschillende actoren die er bij betrokken waren en hoeveel invloed zij hadden op het tot stand komen van de plannen zoals die er lagen. De definities zullen maandag zijn uitgewerkt en digitaal op bb staan. Prestentatie De inhoud van de presentatie staat in het semester boek beschreven. - Sylvia maakt een tijdsplanning - Marloes maakt een opzet voor de scope wat het doel is van ons project - Deze zullen maandag worden aangevuld door de bevindingen van de rest van de groep. Verdere afsraken - Ieder houd een document bij met vragen die gesteld kunnen worden aan een van de informatie bronnend die we tot onze beschikking hebben. 233


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam - Woensdag gaan we de lijst met vragen voor de Boag samenstellen en de punten die we willen aanstippen naar hen toe sturen zodat zij zich kunnen voorbereiden op onze vragen. - Er moeten maandag Post-it’s zijn voor de brainstorm over onze scope, Marloes neemt die mee - Arash maakt een layout voor de presentatie, commentaar mag daarna worden geleverd en evt. worden er dingen aangepast. - Er zijn verslagen op bb beschikbaar van vorige projecten, iedereen wordt geacht deze door te lezen zodat het duidelijk is wat er van ons verwacht wordt. -

Youssef zet het document met het raam werk op bb Er wordt wel contact gezocht met Amplan door Reza. Marloes neemt contact op met de beheerder van de school voor het maken van een afspraak. Arash zal in het vervolg de ruimtes reserveren voor de vergaderingen.

Checklist 2e bijeenkomst - Om de voortgang te bevorderen is het belangrijk dat iedereen op de hoogte is van alle beschikbare informatie, de slides die gebruikt waren bij het college moet ieder nog een keer bekijken, net als alle andere info die door de groepsgenoten word aangeboden op bb. - Alle dingen die gedaan zijn moeten daarom op zondag voor 18.00 uur op bb worden geplaatst. - Tohid is de contact persoon voor de aannemer. - Voor maandag is het belangrijk dat je ook een beeld hebt met wie of wat je een overlap zou kunnen krijgen in het onderzoek, dit om dubbel werk te voorkomen. - Maandag en donderdag behoort iedereen vrij te houden voor groeps besprekingen. - Agenda punten moeten voor zondag 18.00 per mail of telefoon worden doorgegeven aan de voorzitter. - De notulist is de volgende vergadering voorzitter, de volgende notulist is Youssef - De thermometer moet een keer of wat worden toegepast tijdens de vergadering, Sylvia zal dit opnemen in de planning. Puntje Zullen we deze layout/opzet steeds gebruiken voor de notulen, met name het eerste deel, dit is overzichtelijk en makkelijk als we straks alles in een verslag moeten bundelen.

234


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 3 Datum; 25-04-2005 Afwezig; Agenda


Marloes Youssef

10.00 Start 10.00 - 10.15 Doorlopen en aanvullen notulen / plan van aanpak 10.15 – 11.00 Toelichting op het begrip ‘scope’ 11.00 – 12.00 Inhoud presentatie werkplan samenstellen

Binnengekomen stukken/informatie • • • • • • • • • • • • • •

van Heeswijk 1ste Nota van wijzigen deel A+B van Heeswijk 1ste Nota van wijzigen deel C Bestek van Heeswijk bestek BOAG uitvoeierngsplanning/totaalpalnning offerte Huib Bakkerbouw Begroting kantoor/school installaties Opbouw bouwsom BOAG Kostenoverzicht terrein inrichting Bouwkostenoverzicht Huib Bakker Bouw Bouwkostenoverzicht Dakopbouw Bouwkostenoverzicht extra kosten ‘school’ Bouwkostenoverzicht fietsentoegang Bouwkostenoverzicht installatiedocument

afspraken Vandaag worden de geleverde producten op bb bekeken, en besproken. Het analyseraamwerk dient een takenbeschrijving te omvatten die een bewakende rol heeft voor het groepsproces. Het analyseraamwerk zal door de verschillende actoren individueel worden bijgehouden. Youssef zal een takenopstelling ij het analyseraamwerk vastleggen wat door de verschillende groepsleden zal worden bijgehouden betreffende volledigheid. Reza en Tohid zullen contact leggen met de belegger van het project namelijk Amplan. Er zal een verzoek worden gedaan om informatie van de partij te ontvangen omtrent het project. Marloes zal contact opnemen met de school . De komende twee weken zijn de kinderen afwezig in verband met de meivakantie. Mogelijk het splitsen van groepen voor een bezoek aan Amplan en de school. Marloes zal navragen wanneer we ontvangen kunnen worden op 29 april. In de projectinformatie blijkt het PvE te ontbreken. Komende dagen zullen er pogingen gedaan worden om te achterhalen of dit document van het architectenbureau van Heeswijk te verkrijgen is. De vraagspecificatie is belangrijk om de toetsing te laten plaatsvinden van het geleverde product en uitgevoerde proces. Het analyseraamwerk zal in de ppt de opbouw en de beschrijving van de taken weergeven. Om de verschillende ‘brillen’ gedurende het project te relateren, zal er een overlapping worden gemaakt met de betreffende aspecten van het analyseraamwerk. Een voorstel is om de verschillende documenten van de aspecten naast elkaar te plaatsen en aanknopingspunten proberen te zoeken. Nogmaals de definitie van het begrip scope; Wat is ons doel voort het project?Welke vragen dienen beantwoord te worden? 235


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam We maken onderscheid in twee type scope namelijk, de processcope ( de opstelling van het groepsdoel ) en de projectscope ( de doelstelling van de procesevaluatie van de case) Marloes zal een verdere uitwering maken van de scope om het projectdoel scherper af te bakenen. Voorstel: Voor aankomende woensdag dient het scopedocument worden doorgenomen en eventueel een eigen aanvulling te worden gemaakt vóór 15:30. Planningsdocument wat is opgesteld Dhr Bellinga heeft wat mankementen betreffende het vormgeven naar eigen gebruik. Een ander document zal voor de komende week worden opgezet. Welke fasering zal worden gehanteerd voor de komende weken? Deze mag afwijken gedurende het procesverloop. Een mogelijke suggestie: • PSU • Werkplan • Eigen optiek • Bezoeken partijen • Uitwerking dataverzameling • Tussenpresentatie • Toewerking eind • Eindpresentatie Aan het eind van elke fase vindt er een thermometermoment plaats waarin gepeild kan worden in hoeverre het uitgestippelde werktraject gewijzigd dient te worden. De processcope zal gekoppeld worden aan de algemene planning. De processcope zal voortkomen uit de opbouw van het werkplan door een koppeling aan de algemene planning. De resultaten hiervan worden voorgelegd tijdens de presentatie.

Puntjes • • • •

Het lettertype 10 tahoma zal worden aanhouden voor documenten die geproduceerd worden Maken van een resumé voor actiepunten Definitieve verbetering van de vragen dinsdag voor 18:00 Actiepunten naar taak, snel en overzichtelijk.

volgende bijeenkomst 9-5-2005 om 10:00

Actiepunten

Woensdagochtend 27/4/05 -

integreren van plan en presentatie een deel van de groep naar adam vragenlijst presentabel Arash 10:00 afspreken niet-herkansers 13:30woensdag ppt opzetten

236


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 4 + 5 Datum; 27/04 en 28/04 Afwezig; Tohid (28/04)


Yousef Wicher

Nieuwe informatie: - Dhr. Steenhart van Amplan heeft zijn medewerking toegezegd. Data voor een afspraak met dhr. Steenhart zijn maandag 9 mei, dinsdag 10 en vrijdag 13 mei. Afspraken - Presentatie - In de presentatie worden de scope van het project en de scope van het proces uit elkaar getrokken. Dit verhaal zal bovendien duidelijk moeten zijn. - Marloes en Wicher gaan hier aan werken - Yousef: inleidende slides voor de presentatie Afspraken – Divers - Yousef: zoekt informatie over de gemeente Zeeburg - Yousef: Analyseraamwerk bruikbaar maken Æ zo aanpassen dat het duidelijk wordt - Arash: maakt de vragenlijst af (inclusief de 5 vragen op pagina 10 van het semesterboek) - Arash + Tohid: voorbereiding interview BOAG Op en aanmerkingen Peter de Jong (28/04): Het analyseraamwerk is in deze vorm te algemeen. Er dient ingezoomd te worden op de problemen die ontstaan bij het werken met gemeenten (in het algemeen); idem voor problemen met scholen in

het algemeen. -

-

-

In de presentatie mist: het bezwaar van Hans van Heeswijk voor deze vorm van aanbesteding (ontwikkelaarprijsvraag) Ook bekijken - het moment dat Amplan instapte: dit was erg laat en informeel geregeld. Hoe zouden andere aanbieders hier tegenaan kijken? Hoe fair is de behandeling van Van Heeswijk in het licht van andere architecten? (twistpunt is de regelgeving hieromtrent) School: achterhalen welk gezondheidscentrum er op de bovenste etage komt. Grond: iemand apart gaan hier aan werken? Æ discussiepunt Bijvoorbeeld: hoe zit een schoongrondverklaring in elkaar? (VNG) Gebruikersvergunning: hoe zit die in elkaar?

-

Taken verdeeld – regelgeving: Scholen Æ Sylvia Prijsvragen Æ Tohid Schoongrondverk Æ Reza Gebr.vergunning Æ via Marloes Æ via Tohid

Volgende bijeenkomst 9-5-2005 om 10:00 uur

237


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 6 Datum; 09/05 Afwezig; Tohid , Reza

• •


Wicher Arash

Op maandag 09/05 afspraak met Amplan. Arash, Yousef en Wicher gaan daarheen. Het rapport van interview komt op BB te staan.

Beschrijving van het Project: •

Op donderdag moet iedereen beschrijving van het project af hebt. Dit houdt in dat ieder moet aan de hand van 6 fases en twee vragen het project beschrijven. Dus moet opschrijven wat er gebeurd is tijdens het proces. GEEN ANALYSE dus. De punten die in het interview behandeld zijn moeten niet allemaal in het rapport voor donderdag komen. Met andere woorden moet kijken bijvoorbeeld wat de problemen zijn tijdens het proces maar mag niet de oorzaak daarvan nog bij gezet worden. De oorzaken daarvan horen namelijk bij de volgende fases. De 6 fases zijn als volgt: initiatief, Definitie, Ontwerp, Voorbereiding, Uitvoering en beheer De twee vragen zijn vragen die op pagina 10 van het semesterboek staan. ( Wat was het, Wat betekende het...) Mocht er geen informatie te vinden zijn over een fase van het proces voor een of meerdere invalshoeken is niet erg, maar je moet wel aangeven dat er geen informatie nog aanwezig is van deze fase. Dan weten we waar de gaten zijn per fase. Zorg dat je alles print en meeneemt bij de vergadering. Proces manager: We hebben besloten dat er iemand moet aanwezig is die goed naar het proces kijkt en dat door die persoon goed gecommuniceerd wordt. Sylvia is diegene die hiervoor verantwoordelijk is. Zij gaat kijken waar iedereen mee bezig is. Zij houdt ook de tijdplanning in de gaten. product Manager: •

Marloes hebben we gekozen als product manager. Ze kijkt wat voor producten moeten er zijn. Marloes en sylvia gaan samen kijken welk producten door wie gedaan moeten worden. Volgende week tussenpresentatie: Marloes gaat kijken wat voor producten moeten we allemaal hebben voor de tussen presentatie. Afpraak: • •

Er moet afspraak gemaakt worden door marloes voor school . De dagen die afspraak kan gemaakt worden zijn op 13de, 17de, 18de en 19de. Er moet nog afspraak gemaakt worden met de Architect. De datum wordt bij de volgende vergadering bekend, pas als we weten wanneer we afspraak hebben voor de school.

Aanpassing Inleiding: Door meneer jong zijn er opmerkingen gemaakt voor de inleiding. Deze heeft sylvia bij zich. Zij zorgt dat we het ook hebben en het is de bedoeling dat ieder zijn/haar eigen stuk aanpast. 238


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Agenda Sylvia maakt agenda voor Donderdag. • • • • •

• • • • •

Marloes en sylvia moeten voor donderdag een kort omschrijving van hun taak hebben. Wicher gaat vanaf donderdag zich bezig houden met Fasering en besluiten. Het is de bedoeling dat diegene die met GOTIEK bezig zijn meer samen gaan werken. Er komt een nieuwe taakverdeling en samenwerking vanaf donderdag aan de gang maar dat gaan we op donderdag samen bepalen. Thermometer gaan we op donderdag samen doen. Op donderdag moeten we allemaal de hele dag aanwezig zijn. Er is iets ingeroosterd op donderdag ochtend voor de studenten van proces Redesgin. Zorg dat je aanwezig bent bij de les en als we daarmee klaar zijn gaan we verder met ons project op 5 Zuid. Dus afspraak is donderdag ochtend bij de Aansturen van Creativiteit. He werkplan wordt op maandag 09/05 na aanvulling van yousef ingeleverd. Sylivia zorgt voor het inleveren daarvan. Sylvia heeft PVE gekregen, die moet door yousef in het documentlijstje Het documentlijstje wordt door yousef bijgehouden. Op donderdag marloes neemt haar camera mee. Marloes en sylvia zorgen vanaf nu voor de notulen en agenda voor alle afspraken.

-

Actiepunten Don Æ Beschrijving project af Marloes ÆAfspraak shool AfspraakÆBij aansturen van creativi... - Don Æ Thermometer

Volgende bijeenkomst 9-5-2005 om 10:00 uur 12-5-2005 Bij Aansturen van Creativiteit college op TO.1

239


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 7 Datum; 13/05 Afwezig; Sylvia


Marloes Reza

Opening vergadering om 12:40 Algemene discussies: Marloes had de beschrijvingen doorgelezen. Zij denkt dat de beschrijvingen heel algemeen zijn, en dat de raamwerken heelveel op elkaar lijken. De beschrijving van contract komt niet overeen met de waarheid. Daarom gaat Tohid zijn deel over contract opnieuw schrijven. Marloes had een vraag over organisatie: Waarom had de aannemer geen contractuele relatie met BOAG? Tohid had beantwoord: Omdat het risico te groot voor BOAG was, en dat BOAG moeilijkheden had om de werkzaamheden van de aannemer te verzekeren. De beschrijving van Sylvia over omgeving had geen zelfde opzet als de anderen. Volgens de groep moet sylvia haar gedeelte over de omgeving nog aanpassen. Wat zij gedaan heeft, is eigenlijk een analyse. De uitspraken en conclusies die sylvia had getrokken is gevaarlijk volgens groep. Er moet nog over goed nagedacht worden. Verdere discussies over de beschrijvingen komen in algemene beschrijvingen staan. Vragen die nog beantwoord moeten worden: 1. Er moet nog uitgezocht worden wie precies de P.V.E. had opgesteld? 2. Hoe was Amplan begonnen met het project, terwijl hij nog geen garantie had voor de bank om geld te kunnen lenen? 3. Wat was de rol van Piet Heijn tijdens het proces? 4. Welke werkzaamheden moest Piet Heijn verrichten? 5. Had Piet Heijn ook gefinancierd in het project? Zo ja, op welke manier en wanneer? Heeft hij ook gedeelte voor de grond betaald? 6. Hoe ging het prijsvraag voor de ontwikkelaar? 7. Hoe ziet met de organisatie tussen de gebruikers tijdens het beheer fase? 8. Waarom was de oplevering van schoolgedeelte 4 maanden eerder gebeurd dan kantoorgedeelte? 9. Hoe is Van Heenswijk exact bijgetrokken in het project? Terwijl hij niet helemaal tevreden was over materiaal. 10. Hoe is de informatie overgedragen tussen partijen tijdens het proces? 11. Hoe gaan we om met kwaliteit (product kwaliteit of proces kwaliteit)? Deze vraag moeten we overleggen met Peter de Jong. 12. Wat was de positie van Dienst Ruimtelijke Ordening? Afspraken: • • •

Sylvia moet de omgeving beter in kaart te brengen. Zij gaat een schema maken over de partijen in gemeente. bv. welke partij in welke fase en hoe is bijgetrokken? Tohid maakt een nieuwe beschrijving voor contract. Arash moet een tijdsschema maken. In tijdsschema moet duidelijk aangegeven, wanneer was een fase begonnen en wanneer was dat fase afgelopen? 240


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam • • •

• • • • • • • • • •

•

Arash moet bij elke balk in tijdsschema aangeven welke partijen bijbetrokken waren. Arash moet uitzoeken wanneer verschillende vergunningen zij afgegeven. Marloes gaat een nieuwe document maken van verschillende beschrijvingen (algemene beschrijving). Zij gaat morgen 14-05-2005 de knelpunten van beschrijvingen formuleren en zal de punten naar bijbehorende persoon mailen. Elke persoon moet aan de hand van de algemene beschrijving en knelpunten verder gaan werken met analyse van zijn/haar raamwerk. Analyse moet aan de hand van de vragen in semesterboek pagina 10 gedaan worden. Er is een deadline voor de analyse op dinsdag middag (17-05-2005) De PowerPoint presentatie is gemaakt door Tohid en Marloes. De groep moet de beste uitkiezen. Sylvia zorgt voor rapport. Voor dinsdag moet elke persoon vragen formuleren vanuit perspectief van zijn/haar rol. Dinsdag gaan we een brainstorm doen over knelpunten. De presentatie voor aanstaande vrijdag zal door Wicher gedaan worden. Youssef en Wicher zullen Amplan beter formuleren. Thermometer zal uiteindelijk op dinsdag uitgevoerd worden. Er moet nog een afspraak gemaakt worden met volgende partijen: - Dienst Ruimtelijke Ordening - Beheerder school - Architect - Projectleider namens gemeente Youssef zal een afspraak maken met Dienst Ruimtelijke Ordening op donderdag middag of woensdag middag.

Verandering in taak verdeling: We hadden na de vergadering besloten dat Arash en Reza over risico doen en Tohid over organisatie. Omdat de organisatie komt beter overeen met contract, en komt geld en tijd beter overeen met risico. Vaste tijdsafspraken voor de vergadering groep voor de volgende week: Dinsdag 17-05-2005, om 15.00 uur Woensdag 18-05-2005, van 09.00 tot 11.00 uur Donderdag 19-05-2005, moet nog bespreken Afsluiting om 15.00 uur

241


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 8 Datum; 17-05-2005 Afwezig; -


Sylvia Marloes

Beschrijving van het project Van de individuele stukken die door iedereen vorige vergadering zijn ingeleverd heeft Marloes een algemene beschrijving gemaakt. Deze moet door iedereen worden doorgelezen en eventuele op en aan merkingen kunnen aan Marloes worden doorgemaild. Daarnaast moet er nog een kleine opsomming gemaakt worden per item, waarin de vraag wordt beantwoord die door Marloes gesteld is aan het eind van de beschrijving. Dit moet donderdag aan het eind van de dag klaar zijn en op blackboard staan onder de naam aanvulling beschrijving. Presentatie vrijdag as De inhoud van de presentatie is die van het semesterboek. Op de laatste slide zullen we de vragen presenteren die we nog hebben en waarop we nog een antwoord hopen te krijgen. (Hiervoor moeten we nog een deadline stellen anders aannames doen voor de ontbrekende gegevens). Vragen die tijdens de vergadering naar boven kwamen Wie was het sanerings bedrijf? Wanneer heeft de brandweer de gebruiksvergunning afgegeven en waren er aanpassingen voor nodig? Hoe zit het met het beheer van het gebouw, is er een vereninging van eigenaren? Hoe zit het met het eigendom van het gebouw, van wie is wat, bijvoorbeeld de parkeergarage? Klopt het dat de Piet Hein school geen bezit heeft van de grond? Hoe zit het met de subsidie, wanneer is deze toegekent en uitbetaald? De prijsvraag is nog steeds een vaag stuk in het proces? Reza zal het document met de vragen samenstellen op blackboard zetten en dit document bijhouden, dit houdt in dat het vervangen wordt als er veranderingen zijn, hierdoor blijft het overzichtelijk voor iedereen en blijft het boven aan de lijst staan. Afspraken met stakeholders Youssef heeft contact gehad met de DRO zij willen wel vragen beantwoorden maar weten wellicht niet veel. De heer Schaap (Zeeburg) blinkt nog steeds in afwezigheid. Youssef is bezig met het contact tussen de wethouders. Tohid gaat de heer Laurens bellen voor de naam van de contact persoon van de Piet Hein school tijdens het proces. Marloes heeft contact met de beheerders van de scholen deze moeten we mailen, daar langs gaan is lastig. Sylvia heeft de architect gemaild voor een afspraak. Tohid gaat proberen een afspraak te maken met Huib Bakker Bouw. Voortgang proces Sylvia heeft een document op blackboard gezet met vragen die betrekking hebben op de voortgang van het proces. Iedereen moet dit invullen en naar haar toe mailen dit is van belang voor de evaluatie van het proces aan het eind van de opdracht. Thermometer We hebben de thermometer los gelaten op ons eigen groepsproces dit is gedaan aan de hand van de eerder uitgerijkte opdracht T1. 242


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Resultaten positief; Er hangt een goede sfeer Men is op tijd, komt afspraken na Het proces verbeterd zich, goede taakverdeling Resultaten voor verbetering; Het eindproduct moet voor ieder duidelijk zijn daarvoor moet je weten wat er in het semester boek staat. Als er documenten zijn waarvan je wilt dat iedereen die leest en er feed-back op geeft dan moet je dit tijdens de vergaderingen aankaarten en er de volgende keer op terug komen, agenda punt van maken. We moeten vooruit blijven gaan dit betekende beslissingen durven nemen. De presentatie moeten beter voorbereid worden door de hele groep. De discussies die we hebben over knelpunten moeten beter genotuleerd worden, lastig. Analyse van het project Voor het onderdeel analyse maakt ieder zijn eigen onderdeel aan de hand van het schema dat Wicher heeft gemaakt met de stakeholders. De betrokkenheid van de verschillende stakeholders per fase hebben we tijdens deze vergadering vastgelegd zodat er een eenduidig beeld wordt geschept. Daarnaast gebeurt de opbouw weer aan de hand van de 6 fasen die we ook voor de beschrijving hebben gebruikt. Deze documenten moet morgen woensdag 18 mei om 9.00 uur op blackboard staan zodat Marloes deze kan uitwerken tot een algemene analyse aan de hand waarvan de presentatie gemaakt kan worden. Tussenverslag donderdag 19 mei Sylvia is al bezig met het maken van het verslag dat donderdag ingeleverd moet worden, de documenten die Marloes maakt worden hier aan toegevoegd net als de laatste puntjes van de beschrijving eerder genoemd. Het verslag zal donderdag om ..... uur klaar zijn zodat iedereen het even door kan lezen en eventuele oneffenheden kan aanstippen zodat deze verbeterd kunnen worden. Presentatie vrijdag 20 mei Wicher zal vrijdag presenteren, daarom gaat hij ook samen met Marloes de presentatie maken op donderdag, dit gebeurt aan de hand van het algemene analyse verhaal. Producten die daarvoor nog nodig zullen zijn worden door Tohid, Arash, Reza en Youssef gemaakt. (Sylvia is met het verslag bezig) Knelpunten en verbetervoorstellen Aan de hand van de analyses die morgen gemaakt zijn zal er een brainstorm worden gehouden over de knelpunten die we essentieel vinden in het proces en de verbetervoorstellen die daarmee samenhangen. Dit zal worden verwerkt in het verslag en in de presentatie.

243


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 9 Voorzitter; Sylvia Datum; 18-05-2005 Notulist; (Wicher) Sylvia Afwezig; Marloes (bezig met analyse samenvatten) Agenda 09.00 09.00 - 09.30 09.30 - 10.00 10.00 - 10.30 10.30 – 11.00

aanvang brainstormen goede/minder goede punten brainstormen oorzaken goede/minder goede punten brainstormen verbetervoorstellen goede/minder goede punten hoe verwerken in rapport/presentatie????? Creativiteit!!

Notulen Benoemde knelpunten • Functie verandering - programma; is (hierdoor) heel onduidelijk/onvolledig gebleven en uitgewerkt tijdens het proces - prijsvraag door functieverandering; door functie (school) moest een prijsvraag geïnitieerd worden. Deze prijsvraag was onduidelijk door ontbrekende wetgeving - bestemmingsplan niet officieel gewijzigd dit zou extra tijd kosten (dmv artikel 19 of 13??), Amplan moest toch gehoor geven aan 'wens' van gemeente (grond nl al aangekocht) - prijs; Amplan had de grond gekocht voor kantorenprijs van grondbedrijf. Gemeente gebouw gekocht voor kantorenprijs. Was met andere actoren niet gelukt. • (Strakke) opleverdatum ivm schoolvakantie (functie) heeft ervoor gezorgd dat het proces is ingekort (bestek overgeslagen) - lange definitie fase - korte ontwerpfase (3 weken voor prijsvraag) • Financiële onzekerheid Amplan kreeg geen bankgarantie door onzekerheden, DRO kon/wilde deze niet geven, Piet Hein heeft toen betaald om alles op gang te brengen. - onduidelijkheden (verhuur/verkoop), bankgarantie - discussie betalingen • Schone grond verklaring > geld en tijd Tijdsvertraging door functie aanpassing (3 lagen ipv 2) - installaties aanpassen > tijd - vergunning bouwhoogte > tijd - noodlocatie > geld en problemen op noodlocaties en met omgeving • Leegstand > geld • Beheer??????????? Verbeter adviezen per knelpunt Functie verandering • DRO heeft onderzoek uitgevoerd, dit bleek achteraf niet te kloppen; beter onderzoek • DRO had sinds de wetenschap van scholentekort (noodlocaties) alerter kunnen zijn en grondiger zoeker naar mogelijke locaties. De bestemming was (op een eerder tijdstip) dan 244



•

scholen geweest. Door prioriteiten van nieuwbouw woningen te verleggen naar scholen. Gemeente bepaalt nl zelf de bestemming. Door communicatie tussen grondbedrijf en DRO. Zijn losse organen binnen een gemeente. Door samenwerking onderling (bijv bericht naar DRO " we gaan locatie X verkopen" of vraag van DRO naar grondbedrijf "we zoeken nog een locatie voor..")

(Strakke) opleverdatum ivm schoolvakantie (functie) • Fasering. Het DO is niet het DO+ is niet het bestek. Deze fasen liepen nu door elkaar en zijn niet volledig afgerond voor er naar een volgende is gegaan. • Bouwmethode. Verkorten bouwtijd door andere technieken toe te passen. (invloed op kwaliteit/esthetiek??) Financiële onzekerheid • Onderhandelingsstrategie. • Samenwerkingsvorm. Door grotere betrokkenheid te creëren was alles eerder duidelijk geweest (over bijvoorbeeld toekomstige eigenaar, bankgarantie ed). Schone grond verklaring • Extern bureau inschakelen voor meting. Dit is echter geen garantie voor 100% schone grond. Levert geen tijdwinst op. Wel risico bij externe bureau. Maar daar zijn ook kosten aan verbonden. • Aanvragen document met leidingen in grond. Echter geeft dit document niet alle leidingen (geen garantie). Tijdsvertraging door functie aanpassing • Zie aanbevelingen "Functie verandering" • Tijden de definitie/ontwerpfase was vraag naar scholen bekend. Toen had onderzocht kunnen worden hoe groot deze vraag was. Men had de vraag beter kunnen bekijken. Dan had daar eerder rekening mee worden gehouden. Leegstand • Tijdstip zoeken naar huurder (exploitant) vervroegen. Waarschijnlijk was dan eerder gebleken dat het als kantoorfunctie niet te verhuren is. Nu komt er een gezondheidscentrum. • De vraag naar 2 functies op grond (vanuit bestemming kantoren, vanuit gemeente scholen) heeft gebotst. Niet verder onderzocht. Uitgegaan van 1e idee/doel. • Advies; 4 etages school (??) • Acties • Voor Marloes (voor 15u) op BB - Analyse kwaliteit Youssef - Analyse Tohid (afmaken) - Beheer analyse geld Reza • Voor Reza (voor 16u) mail > allemaal - Vragen die tot nu toe gerezen zijn (vermeld daarbij bij welk e "bril" ze horen als ze ergens bijhoren en wie ze evt kan beantwoorden als je dat weet) Reza zie ook notulen van 17 mei (marloes BB) • Voor Sylvia > allemaal - 4x8 vragen beantwoorden van TeamSmart (zie mail en BB); alleen score 0,1 of 2 is voldoende

245


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Volgende bijeenkomst 19-05; 11.30 - aanvullingen op presentatie (voor Wicher en Marloes) - aanvullingen op werkstuk (voor Sylvia) - Marloes en Wicher 10.00 start powerpoint - verder werken/uitwerken verbetervoorstellen - POSITIEVE PUNTEN/SUCCESSEN!!!!! dit puntje moeten we nog doen; reken op een uur brainstormen Analyse is volledig af op vrijdag 27 mei. Tot dan kunnen we nog dingen toevoegen maar daarna niet meer!! Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 10 Datum; 19-05-2005 Geen notulen van bijeenkomst 10 Hele groep was aan het werk voor tussenpresentatie Wicher+Marloes Tohid+Arash+Reza Youssef Sylvia

Powerpoint Helpen powerpoint Afspraak gemeente; helpen powerpoint Werkstuk

246


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 11 Datum; 23-05-2005 Afwezig; Agenda 11.00 11.00 - 11.20 11.20 - 11.40 11.40 - 12.15 12.15 – 12.30


Sylvia Marloes / Sylvia

aanvang bespreken tussenpresentatie; plan van aanpak laatste fase acties en taken doornemen vragen afsluiten

Notulen Afgelopen vrijdag (tussenpresentatie) ging goed; jammer dat er 3 afwezig waren tijdens middag. Volgende keer melden tijdens bijeenkomsten. Architectuur moet aan bod komen bijv bij Kwaliteit (Youssef) Plan van aanpak laatste fase Donderdag is deadline voor de analyse. Dit doen we aan de hand van de vragen die nog openstaan. Deze proberen we te beantwoorden. Dit d.m.v laatste interviews, mondeling, telefonisch of via de mail. DENK DAARBIJ AAN BEWIJZEN (KOPIEN VAN DOCUMENTEN). Misschien dat je dit niet krijgt; maar NEE heb je, JA kan je krijgen! Marloes Sylvia Wicher Youssef Reza Tohid Arash (Tohid)

School Architect

: gebruiker, eigenaar, proces betrokkene

Zeeburg Amplan Boag

: Dhr Schaap, Grondbedrijf, DRO

Aannemer

Voorbeelden documenten;

Schone Grond verklaring (van het grondbedrijf) Bestemmingsplan (DRO) Beslisdocumenten Contracten Uitgegeven gebruiksvergunning etc

>Marloes en Sylvia gaan woensdag productenlijst maken; door andere werkstukken te bekijken, notulen andere groepen en semesterboek. Daarbij gaan we kijken hoe we het werkstuk gaan maken en hoe het eruit komt te zien; idem voor presentatie. Eventuele ideeën en suggesties zijn welkom (duidelijke schema’s ed). >Woensdag gaan Reza, Arash en Youssef naar de architect (15.00 in Amsterdam). Jullie zijn de “interviewgroep”. >Youssef heeft een afspraak op 3 juni met Dhr Schaap. Dit is te laat (we kunnen niet de laatste week het werkstuk aanpassen). Youssef probeert eerder een afspraak te maken (in de avonduren?) of anders de vragen via de mail of per telefoon. Youssef stelt vragen op over Kwalilteit (architectuur) voor architect en gebruiker. Daarnaast heeft hij nog een contactpersoon; Wethouder Baltissen. Reza gaat achterhalen hoe we Dhr Kranenburg (vertegenwoordiger Piet Hein tijdens proces) kunnen bereiken en geeft deze informatie door aan Marloes.

247


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Bekijk allemaal het werkstuk dat donderdag is ingeleverd; zie BB. Geef commentaar, aanvulling, suggesties of advies per hoofdstuk. Dit per mail naar Sylvia (en Marloes) voor woensdagochtend. Vooral HIV Verbetervoorstellen en HV Groepsproces en de totale inhoudsopgave. We vinden het ook leuk als ieder een stukje inlevert met daarop een persoonlijke evaluatie; daarin bijv je verwachtingen, een verhaal van het proces, hoe je het ervaren hebt, hoe je erop terug kijkt –dit mag best kritisch- en bijvoorbeeld aanbevelingen voor het onderwijs. Daarbij een foto is misschien leuk!? Denk hier alvast over na. Denk aan de bronvermelding; zoals bijvoorbeeld de inleidingen van HII per analyseraamwerk. Houd bij welke je gebruikt hebt (ook websites), dat scheelt een hoop werk! Vooral bij de analyse kunnen het in het verhaal verwerken (wie wat gezegd heeft) Enkele opmerkingen Tohid; Er zijn verspringingen/gaten in de planning (tijd); hoe kan dit?? Er was een supervisor van de Rietlanden betrokken?? In het ‘Pve’ staat dat de scholen omgebouwd moeten kunnen worden in woningen?? Noot; laten we het programma altijd met ‘ aanduiden omdat het er eigenlijk nooit echt is geweest en er ook verschillende zijn. Vraag; waar staat het ontbreken van een programma precies beschreven? Tohid mailt deze vragen voor in de vragenlijst (van Reza) Vrijdag is de deadline van de informatie over het project; daarna gaan we niet meer verder zoeken. Volgende week is voor de verbetervoorstellen. Dan moeten we dus ook de literatuur induiken. Opmerking proces/projectmanagers; We zijn bedoeld om te sturen en niet om te trekken. We willen meer activiteit, betrokkenheid vanuit de groep. We willen best zeggen wat de groep moet doen, maar wel namens de groep. Opmerkingen als; “jij bent de procesmanager, jijmoet weten wat ik moet doen” zijn dus niet echt op z’n plaats. We maken gezamenlijk het werkstuk (en presentatie) dus eigen inbreng (en dus niet alleen voldoen van taken) is wel vereist. Beschikbaarheid van de groep: Afwezig Deze week Volgende week Wicher vr-15u Tohid wo-15u wo-15u Reza vr-ocht/do-15u vr Youssef di-ocht Arash 2 dagdelen 2 dagdelen Marloes vr Sylvia di-mi/ vr-mi wo 14u-15u Houd zo wie zo maandag en donderdag vrij!!!

Laatste week di-mi -

Acties Vragen naar Reza ma voor 15u Analyse afmaken Vragen beantwoorden; interview, mail, telefoon Donderdag analyse en antwoorden op vragen meenemen Commentaar op werkstuk mailen Marloes en Sylvia; uitwerking van laatste fase, groep meedenken. Volgende bijeenkomst 26-05; 14.00; koffieautomaten Doornemen analyse Doornemen op/aanmerkingen Bespreken voorstellen Marloes en Sylvia 248


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 13 Datum; 26-05-2005 Afwezig; -


Sylvia Marloes

Opmerkingen Wicher en Youssef Wicher en Youssef zijn naar het SDZ geweest en hebben daar met de projectlleider en zijn baas gesproken hier is veel nieuwe informatie naar boven gekomen. Deze informatie zal in een document worden gezet dat dit weekend op blackboard zal staan. De voorstellen van Sylvia en Marloes voor het rapport en de presentatie zijn goedgekeurd. Volgens Peter zijn we ?goed? bezig en is het vooral van belang dat we de beslissingen die we hebben gemaakt kunnen verantwoorden. Hij is bereikbaar op 06-25062154 Deadlines De deadline voor nieuwe informatie is gesteld op maandag, mocht er na die tijd nog informatie binnen komen dan kunnen we deze in een apart hoofdstuk verwerken met eventuele aanbevelingen, dit is afhankelijk van de tijd die we daar voor over hebben. Maandag

30-6

Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Maandag

31-5 01-6 01-6 03-6 06-6

09.00 15.00 11.00 ---?-12.00

Dinsdag

07-6

12.00

Definitie items Lijst ingekomen stukken Youssef Visualisatie schema beschrijving Interviews en antwoorden document Afspraak groep, doorspreken informatie Inleveren analyse Afspraak groep, doorspreken analyse Heren doorspreken knelpunten/verbetervoorstellen Visualisatie schema analyse Knelpunten/verbetervoorstellen Literatuurlijst Positieve punten proces Persoonlijke evaluatie

249


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 13 Voorzitter; Datum; 31-05-2005 Notulist; Afwezig; Tohid; arriveerde om 10.00 Agenda 09.00 09.00 - .......

Sylvia Marloes/Sylvia

aanvang doornemen laatst binnengekomen informatie

Notulen Deze informatie is besproken en daarna verwerkt in de analyses die uiterlijk woensdag 15.00 ingeleverd moeten worden. Marloes en Sylvia lezen deze door en bespreken dit donderdag 11.00u. Donderdagmiddag is voor verbetervoorstellen.

250


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 14 Datum; 2-06-2005 Afwezig; Youssef; arriveerde 12.30 Agenda 11.00 11.00 - 13.00* 13.00 - 13.45 13.45 - 17.00


Sylvia Marloes

aanvang in 4.52 bespreken analyse lunch werken aan knelpunten** Marloes en Sylvia samenvatten analyse (andere voorzitter)

* We moeten 11 analyses doornemen in twee uur. Het kan zijn dat we langer bezig zijn; dan gaan we na de lunch nog even verder. **Vrijdag gaan we verder met uitwerken Notulen Marloes en Sylvia hebben een punt dat de analyses veel te laat zijn ingeleverd; op afgesproken tijd waren er nog maar 2 analyses binnen. Twee kwamen er pas 2 juni op BB. De laatste is nog niet eens binnen. Jammer! We hebben alle analyses doorgenomen en commentaar op gegeven; dit is verwerkt in de uiteindelijke analyse. (Zie Bijlage B Analyse) De stukken voor in de bijlage kunnen tot uiterlijk 14.00u aangepast worden; anders wordt de oude analyse gebruikt. Bij de stukken komt te staan wie de auteur is. Verder is nogmaals benadrukt dat 's middags en vrijdag voor de knelpunten verbetervoorstellen zijn. Aangesteld als voorzitter is Tohid, Youssef verzorgt de notulen. Tohid probeert of Peter er bij aanwezig kan zijn. Dit moet maandag 9.00u kant en klaar op BB staan zodat we alleen layout en schrijfstijl aanpassen. Maandag is gepland voor de positieve punten die dinsdag 9.00u op BB moeten. Ook moeten dan de persoonlijke evaluaties op BB. Volgende bijeenkomsten: 02-06 Middag; verbetervoorstellen 03-06 Verbetervoorstellen 06-06 Positieve punten 07-06 Laatste details doornemen (tijd?) Beginnen powerpoint Marloes en Sylvia werkstuk Groepsfoto Inleveren 02-06 14.00 analyse 03-06 Sylvia aan Marloes; gedeelte analyse 06-06 9.00u verbetervoorstellen 07-06 9.00u positieve punten Persoonlijke evaluatie ** in overleg met Tohid; verbetervoorstellen maandag 12.00u op BB; wel kant en klaar!!**

251


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 15 Datum; 02-05-2005 Afwezig; Agenda 14.00 14.00-15.15 15.15-16.30 16.30-17.00 17.00


? Youssef

Aanvang Bespreking knelpunten Verbetervoorstellen Vraag ronde + taakverdeling Afsluiten

Opmerkingen De knelpunten zullen aan de hand van een analyseraamwerk onderzocht worden op de aanwezigheid van eventuele verbetervoorstellen. Het analyseraamwerk bestaat wederom uit een beschrijvend en een analyserend gedeelte. Het analyseraamwerk ziet er als volgt uit: 4. Analyse knelpunten Beschrijving - Wat was het knelpunt? - Wat waren de gevolgen van het knelpunt? Analyse - Welke beslissing heeft dit knelpunt veroorzaakt? - Wat hield de beslissing in? - Wie waren de betrokken actoren bij dit knelpunt? - Wie waren de beslissende actoren? - Wat waren de bevoegdheden van de beslissende actoren? - Waarom hebben die actoren de beslissing genomen? Het raamwerk dient volgens deze structuur, antwoord te geven op de volgende vragen: Hoe had het proces beter kunnen verlopen? Æ scenariobeschrijving Wat zouden de consequenties geweest zijn van andere besluiten? Æ scenariobeschrijving Het doel van het raamwerk is: • De oorzaken en gevolgen van een knelpunt achterhalen. (voorbeeld functieverandering Æ verbetervoorstel volgt uit het terugredeneren naar de oorzaak). • Verwevenheid van gebeurtenissen in kaart brengen om verbetervoorstellen formuleren. • Verbanden leggen tussen beslissingen die leiden tot een ketting van oorzakelijke gevolgen (besluitvorming = politiek keuzemoment). De knelpunten knelpunt 1: de knelpunt 2: de knelpunt 3: de knelpunt 4: de

zijn beperkt tot de volgende punten en als volgt onderverdeelt: prijsvraag Æ Wicher prognoses Æ Youssef financiële onzekerheid Æ Arash + Reza grondverontreiniging Æ Tohid

Deadlines vrijdag uiterlijk 11:00 analyse knelpunten op bb vrijdag uiterlijk 12:00 bespreking analyse en verbetervoorstellen. 252


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 16 Datum; 02-05-2005 Afwezig; Agenda 12.00 12.00-14.00 14.00-14.45 14.45-15.00 15.00


Tohid -

Aanvang Bespreking analyse Bespreking verbetervoorstel(len) Maken afspraken + vragenronde Afsluiten

Bespreking analyse 12.00-12.30 12.30-13.00 13.00-13.30 13.30-14.00

Knelpunt Knelpunt Knelpunt Knelpunt

1: 2: 3: 4:

de de de de

prijsvraag + mogelijke verbetervoorstel(len) prognoses + mogelijke verbetervoorstel(len) financiële onzekerheden + mogelijke verbetervoorstel(len) grondvervuiling + mogelijke verbetervoorstel(len)

Bespreking verbetervoorstel(len) 14.00-14.15 14.15-14.40 14.40-14.45

Keuze verbetervoorstel(len) Brainstormsessie Afsluiten brainstormsessie

Deadlines Werkzaamheden ¾ Eventueel verbeteren analyse items ¾ Eventueel verbeteren analyse knelpunten ¾ Uitwerken verbetervoorstel(len) ¾ Beschrijven positieve punten van de case ¾ Persoonlijke evaluatie (max. 1 A4) ¾ Eindrapport ¾ Eindpresentatie

Deadline 6 juni - 09:00 6 juni - 12:00 6 juni - 12:00 7 juni - 09:00 7 juni - 09:00 9 juni - ??? 9 juni - ???

Aan iedereen was gevraagd om de analyses zorgvuldig door te nemen. Verder geen notulen

253


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Notulen groep 2; Casus School Amsterdam Bijeenkomst; 17 Datum; 02-05-2005 Afwezig; Agenda 12.00 12.00 - 12.10 12.10 - 12.50 12.50 - 13.00 13.00 - 13.30


Sylvia Marloes

aanvang bespreken gang van zaken bespreken knelpunten bespreken positieve punten laatste thermometer taken en acties tot eindpresentatie vaststellen

Notulen Jammer dat het gister weer niet gelukt is dingen op tijd in te leveren. (Hierna volgde een discussie over groepswerk) Missen van notulen bijeenkomst 16! Omdat deze niet aanwezig waren, waren er onduidelijkheden. Blijkt maar weer hoe belangrijk ze zijn. Wicher wil graag opzet bespreken met proces- en productmanager na de vergadering. Peter heeft op- aanmerkingen op de knelpunten. Deze zijn doorgenomen. Om 15.00u worden de knelpunten en verbetervoorstellen nog eens doorgenomen en verbeterd. Woensdag 9.00u is dat (samen met de persoonlijke evaluatie) af. Woensdag met zijn allen aanwezig en elkaar helpen. We maken dan ook nog een groepsfoto! Uitkomsten van de thermometer zijn opgenomen in Bijlage C Groepsproces

254


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 3.2 Beschrijving Procesmanager Omschrijving Procesmanager (literatuur) Procesmanagement komt voort uit de behoefte van sturing van complexe samenwerkingsprocessen waarbij geen enkele organisatie zelfstandig het project kan realiseren. De partijen zijn dus wederzijds afhankelijk, waardoor verschillende doelen in het project vervlochten moeten worden en de rolverdeling tussen organisaties vervaagd. •

Creëren van draagvlak. Bij besluitvorming zijn veel partijen betrokken die vaak de mogelijkheid hebben om het proces te frustreren of zelfs blokkeren (blokkademacht). Om ervoor te zorgen dat de verschillende partijen hun steun verlenen (en blijven verlenen) moeten zij bij het proces van probleemformulering en –oplossing worden betrokken. Dit zal veel minder weerstand opleveren dan een benadering waarbij vanaf de start op inhoud wordt gestuurd. Men wordt bij een inhoudelijke benadering direct geconfronteerd met een oplossing die wel of niet zal bevallen. Dit levert wrijving.

•

Inhoudelijke onzekerheid reduceren. Het is van belang voor complexe opgaven dat alle informatie aanwezig is. Iedere partij levert de informatie die benodigd is voor het oplossen van de problemen (met zijn expertise op vakgebied).Is deze informatie laat aanwezig, dan kan dit grote gevolgen hebben voor de voortgang van het proces. Door de relevante partijen tijdig bij het proces te betrekken kunnen onverwachte problemen worden voorkomen.

•

Flexibiliteit. Informatie en situaties kunnen gedurende het proces veranderen (door het langdurige karakter). Verkrijgt men gedurende het proces nieuwe informatie, dan moet het proces de gelegenheid bieden om te leren en eventueel de probleemoplossing bij te stellen. Dit vraagt uiteraard om een flexibel proces. Door de partijen te betrekken bij het proces van het zoeken naar oplossingen wordt voorkomen dat de nieuwe situatie wordt aangewend om het proces te frustreren. De verschillende opvattingen die aanwezig zijn binnen het proces kunnen een verrijking zijn van de probleemdefinities en -oplossingen. Door de kennis van de partijen aan elkaar te koppelen kan tot een beter onderbouwde oplossing worden gekomen. De verrijking geldt overigens niet alleen voor de inhoud van deze opdracht, maar ook een partij zelf kan met behulp van dit proces een rijkere visie ontwikkelen.

•

•

Transparantie in de besluitvorming. De betrokken partijen kunnen op ieder moment nagaan waar zij zich in het besluitvormingsproces bevinden, wat de aard van het besluit is, etc. Transparantie vergroot het draagvlak en voorkomt besluiteloosheid en onnodig oponthoud van het proces.

•

Voortgang van het proces te waarborgen. Door voor voortgang te zorgen binnen het proces blijven betrokkenen gestimuleerd en gemotiveerd. Men moet de aantrekkelijkheid blijven inzien om aan het project deel te blijven nemen.

•

Om het proces tempo te kunnen behouden zal het prikkels moeten bevatten voor coöperatief en gedisciplineerd gedrag.

255



Taken Procesmanager (proces redesign) • Inventariseren van benodigde producten voor eind- en tussendoelen (samen met projectmanager) • Verdelen taken en acties (samen met projectmanager) • Controleren voorgaande, aangeven eventuele verbeteringen (in overleg projectmanager) • Ontvangen stukken en verwerken in werkstuk • Bijhouden werkstuk (??) • Voorzitten (maken agenda) of notuleren van bijeenkomsten (samen met projectmanager) • Aanspreekpunt (voor eventuele ziekte of afwezigheid; zelf zorgen dat je op de hoogte bent van besprokene –via notulen of even bellen- ) • Bijhouden groepsproces (d.m.v logboek en aangereikte methodes op BB) • Analyseren en evalueren groepsproces (HV werkstuk)

256


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 3.3 Beschrijving Productmanager Taakomschrijving product manager Deze taak houdt in dat de producten die er op de peilpunten moeten zijn, omschreven worden. Daarnaast zullen deze in een presenteerbare en documenteerbare vorm moeten worden gegoten, dit zal gedaan worden samen met de proces manager (Sylvia). Sylvia en ik zullen ook verantwoordelijk zijn voor de agenda en notulen van de vergaderingen. Deze moeten gedocumenteerd worden om aan het eind van het proces een goede evaluatie te kunnen maken. Het maken van deze evalutatie (op papier) zal ook door ons gebeuren. Het omschrijven gebeurt aan de hand van het semester boek en de gemaakte scope voor het project re-design. De producten kunnen gedurende het proces worden aangepast aan de gevonden informatie maar het is van belang dat we wel een eindpunt hebben waar we naar toe werken. Misschien moet er ook een deadline gesteld worden aan veranderingen van ons einddoel dit om te voorkomen dat we ons zelf in de knoop werken. Tijdens de analyserende fase zal de scope zijn meest definitieve vorm krijgen en zullen de eindproducten geformuleerd worden. Het eenduidig formuleren van deze producten is de belangrijkste taak, dit gebeurt echter wel in overleg met de personen die deze producten moeten leveren. Het eindproduct de presentatie zal ook door de product manager gemaakt worden. Hiervoor dient tijdig een opzet gemaakt te worden en het invullen ervan moet al tijdens het proces gebeuren. Dit voorkomt dat er stappen vergeten worden en zorgt er voor dat onduidelijkheden tijdig naar boven komen zodat ze kunnen worden aangepast. Eerst volgende taak Het doorlezen van alle documenten over de beschrijving van het project, deze vergelijken en zoeken naar overlap en verschillen. Aan de hand daarvan het verder formuleren van de producten die in de analyserende fase gemaakt dienen te worden. Taken Productmanager (proces redesign) • Inventariseren van benodigde producten voor eind- en tussendoelen (samen met procesmanager) • Verdelen taken en acties (samen met procesmanager) • Controleren voorgaande, aangeven eventuele verbeteringen (in overleg procesmanager) • Voorzitten (maken agenda) of notuleren van bijeenkomsten (samen met procesmanager) • Powerpoint

257


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Opbouw groep na fase 2 Organisatie groep na reorganisatie (vanaf fase 3) Taakverdeling analyseraamwerk 1 scope Marloes 2 risico Arash, Reza 3 contract Tohid PMW Wicher 4 fasering Wicher beheersen 5 kwaliteit Youssef 6 tijd Arash 7 geld Reza 8 organisatie Tohid 9 informatie Youssef 10 besluiten Wicher 11 omgeving Sylvia

Procesmanager Sylvia

Documentbewaking Youssef

Scope Marloes

Kwaliteit Youssef

Project/productmanager Marloes

Arash, Reza

Risico

Contract Tohid

PMW Wicher

Fasering Wicher

Beheersen

Besluiten Wicher

Tijd Arash

Geld Reza

Organisatie Tohid

Omgeving Sylvia

Informatie Youssef

258


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 3.4 Beschrijving 6 fasen probleem

initiatief

Beheer

Initiatief

gebruik

programma

voorlopig ontwerp

uitvoering

Voorbereiding

Uitvoering voorbereiding uitvoering

definitief ontwerp

Faseren – de 6 projectfasen van de standaardaanpak 1. Initiatieffase Er zijn ideeën rond het project die nog geconcretiseerd dienen te worden in een eerste globale

resultaatomschrijving.

Tevens wordt vastgelegd: - waarom het project er moet komen (doelen en/of problemen) - wat tot het project gaat behoren (projectafbakening of scope) Æ Fase afgerond met beslisdocument: Globaal projectresultaatbeschrijving 2. Definitiefase In deze fase wordt meestal begonnen met een grondige analyse van de problemen en/of doelen. Tevens wordt vastgelegd: - aan welke eisen het eindresultaat moet voldoen - er wordt een werkstructuur opgezet - formulering van het Programma van Eisen Æ Fase afgerond met beslisdocument: Concreet pakket van Eisen (PvE) 3. Ontwerpfase Op basis van het PvE worden alternatieve oplossingen ontwikkeld teneinde een beste oplossing te kiezen. De oplossing wordt uitgewerkt. Æ Fase afgerond met beslisdocument: Realiseerbare oplossing (Ontwerp) 4. Voorbereidingsfase Werkwijzen en/of procedures worden tot in detail vastgelegd. Tevens wordt vastgelegd: - een werkinstructie wordt opgesteld Æ Fase afgerond met beslisdocument: Realisatiewijze /-methode 5. Uitvoeringsfase Het projectresultaat wordt daadwerkelijk gerealiseerd. Æ Fase afgerond met beslisdocument: Het resultaat (Gebouw) 6. Beheersfase Hier wordt het resultaat beheerd, gebruikt en onderhouden. 259


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 3.5 Raamwerk knelpunten Beschrijving - Wat was het knelpunt? -

Wat waren de gevolgen van het knelpunt?

Analyse - Welke beslissing heeft dit knelpunt veroorzaakt? -

Wat hield de beslissing in?

-

Wie waren de betrokken actoren bij dit knelpunt?

-

Wie waren de beslissende actoren?

-

Wat waren de bevoegdheden van de beslissende actoren?

-

Waarom hebben die actoren de beslissing genomen?

260


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 3.6 Interviews Interview met de heer Laurens van BOAG datum: 29-4-05 afspraak: 14:00 einde interview: 16:30 Bedrijf: BOAG respondent: Dhr Laurens functie: projectleider aanwezige: Youssef, Tohid, Arash, Reza interviewer: Reza notulist(en): Youssef, Tohid rapportage : Youssef, Tohid Organisatie

Kunt u voor ons de functionele verhouding tussen de partijen schetsen? En gezien de beheersing is het dan opgenomen in de beslisdocumenten? Amplan PH School BOAG

Architect

Constr. Adv.

Adhoc toezicht

Instal. Adv.

}

Ontwerpteam

We nemen de volgende stelling aan: de relatie tussen de OG en ON was niet helder gedurende het proces? is het waar? toelichting a.u.b. Nee, voor de projectgroep was het te allen tijde duidelijk wie de opdrachtgever was. Alleen de rol van opdrachtgever verscoof gedurende het project. Formeel is Amplan vanaf het begin tot het einde de opdrachtgever. Gedurende het proces heeft de schoolbestuur en Stadsdeel Zeeburg als toekomstige eigenaar een goede invulling gehad op het totstand komen het programma in het gebouw.

Waren er problemen met betrekking tot de samenwerking? Wat waren daar de oorzaken van? Er waren geen problemen te benoemen tot de samenwerking. Alleen het schoolbestuur zorgde voor bepaalde spanningen die het proces wat stroever lieten verlopen.

Wat zullen de stakeholders volgens u de volgende keer niet doen? En waarom? (Dan BOAG) Door tijdgebrek is de bestekfase overgeslagen. Dit werd in de eerste instantie door de architect als een probleem aanschouwd. Achteraf heeft het hem wel veel meerwerk opgeleverd.

261


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Contract

In welke fase is de brandweer betrokken geweest in het ontwikkelingsproject (ontwerp-levering)? De brandweer was als adviseur betrokken tijdens het ontwerpen en de wijzigingen van het plan. Voor meer informatie kunnen jullie bij de gebruiker terecht.

Wanneer hebben jullie de gebruiksvergunning van brandweer gekregen? Hoe lang hebben jullie er hierover gedaan? En wat waren de grootste knelpunten? toelichtingen Deze vraag kunnen jullie beter aan de gebruiker of stadsdeel Zeeburg stellen.

In hoeverre was het contractueel mogelijk om de functionele eis voor onderwijs, halverwege het project toe te voegen? Het was goed mogelijk en het is als meerwerk opgenomen. Voor zowel het ontwerpteam als de uitvoerende instantie. Dit heeft eigelijk de opdrachtgever geld gekost. Risico's

Er werden kosten gemaakt voor de tijdelijke huisvesting van de school. Deze kosten lagen buiten het bouwbudget. Wie draaide hiervoor op, de school? En voor wie was het risico bij termijnverlenging? Dat weet ik niet. Kunnen jullie beter aan Amplan of de gebruiker stellen.

Waarom participeert BOAG in het ontwerprisico? (Dat wordt normaal niet gedaan door een adviesbureaus) Komt het door het feit dat de architect geen enkel risico wilde dragen of is het alleen voor dit project bedacht? (contract) Inderdaad. BOAG anticipeert in een zogenaamde risicodragend management. Dit doe je pas als je contractueel vertrouwelijke partijen in je team hebt. Dat was Hans van Heeswijk voor ons wel. De architect en de adviseurs staan onder contract van BOAG. De opdrachtgever heeft maar één aanspreekpunt en dat zijn wij. We zijn eigelijk de spin in het web. Zoals de aannemer een CAR verzekering heeft, hebben wij een bepaalde verzekering. De naam kan ik niet herinneren. Het dekkingsbedrag was 5x het honorarium voor dit project. Dus we hadden de risico’s hierdoor gereduceerd. Fasering

Specifiek Fasering Æ de 6 fases (initiatief t/m gebruiksfase) werden afgesloten met een beslisdocument. Wie besliste daadwerkelijk? Is dat BOAG in overleg met Amplan, zoals in het college beschreven staat of is het anders? Amplan was te allen tijde aan het eind van ieder fase de beslisser. Inderdaad waren wij de adviseurs van Amplan in het nemen van de beslissingen. Maar Amplan besliste toch zelfstandig Informatie

Wat waren de afspraken over tussentijdse wijzingen in de vraagspecificatie in het PvE door de gemeente? De oorspronkelijke afspraak was het casco opleveren van het gebouw. Gedurende het project zijn dus wijzigingen en individuele wensen gekomen die als meerwerk zijn verrekent.

Welke afspraken waren er gemaakt over de invloed van de stadsdeel op het bouwproces en verdere project?

262


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Er was een vertegenwoordiger van de Stadsdeel tijdens de vergaderingen die 1 keer in de vier weken werd gehouden. De vertegenwoordiger van het schoolbestuur nam deel aan de vergaderingen. De laatste genoemde heeft meer invloed uitgeoefend dan de Stadsdeel.

Hoe was het mogelijk dat de ontwikkelaar de bouwtijd kon bepalen, zijn hierover afspraken gemaakt?

Deze vraag voorleggen aan Amplan.

Is er een verband tussen het het verkrijgen van een eerdere bouwstart voor de gemeente en het aankopen van het hele gebouw als kantoor? Deze vraag voorleggen aan Amplan. Kwaliteit

Waren aan het begin van het project, intenties om een flexibel gebouw te realiseren? Ja zeker, omdat het een verzamelgebouw zou worden was de intentie vanaf de initiatieffase om een flexibel gebouw te bouwen.

Zijn de vastgestelde inhoudelijke- en uitvoeringseisen te realiseren geweest? En zijn er voldoende ínstrumentarium´ aanwezig om deze toetsingen uit te voeren? Ja zeker, Ik heb geen problemen ondervonden. Zowel de inhoudelijke- als de uitvoeringseisen waren goed uit te voeren. Er zijn geen problemen met de kwaliteitstoetsing geconstateerd. Niet iets wat ik me kan herinneren.

Hoe zijn de eisen getoetst (aantoonbaar/methode/door wie?) Ze zijn per fase getoetst. Door middel van faserapportages als beslisdocumenten. Bijvoorbeeld de stramienmaat keuze was goed te gebruiken. De opdrachtgever nam de beslissingen aan het einde van iedere fase.

Waren er benodigde kennis en specifieke vaardigheden voldoende aanwezig? Ik had geen gebrek aan specifieke kennis of vaardigheden. Nee, ik ben daar tevreden met de toegepaste kennis.

Was de uitvoeringsmethodiek verantwoord? En waren ze bevorderend voor de kwaliteit? Ja, het was een logische keuze voor dit project. Er is gebruik gemaakt van een prefab bouwsysteem. Kolommen met breedplaatvloer. Dakopbouw is van staal. De borstweringen van prefab betonelementen. De gevel is gemetseld. Tijd

Wat waren de grootste vertragingen in het project? En wat was de oorzaak daarvan en door wie ( welke partij/en) zijn deze veroorzaakt? De grootste vertraging is door de sanering ontstaan. (1 jaar). Vervolgens is er een vertraging ontstaan in het proces door wat financieringsproblemen. Amplan is een kleine ontwikkelaar en heeft geen pak met geld klaar staan. Men moest tijdens de initiatieffase wachten tot dat de financiering rond was.

Hoe kan je zulke vertragingen voorkomen of in zekere mate beperken? De sanering was niet te voorkomen geweest. Het had moeten gebeuren en achteraf kan je zeggen dat het grondbedrijf het eerder had moeten inzien. Het is ook een fout van het 263


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam grondbedrijf geweest en zij hebben de totale kosten voor sanering vergoed. (aan de gemeente voorleggen, reactie peilen).

Wat waren de consequentie voor het project en voor BOAG? Voor BOAG heeft het geen grote consequenties gehad. We kregen betaald volgens een percentage van de bouwsom. Hiervoor maken we uren en toen het project stil lag voor een jaar ben ik bezig geweest met andere projecten. Het is niet zo dat ik zonder werk thuis zat. Tevens zijn door diverse veranderingen meerwerk geclaimd die we deels vergoed kregen.

Hoe is het omgegaan met de planningrisico's? Is er spelingruimte in de planning opgenomen? zo,ja. Op welke en wijze? Nee, we hebben een strakke planning gemaakt en deze ook nagekomen. De opleveringen zijn op tijd gebeurd. We doen het meestal zo. We weten hoeveel tijd we ervoor nodig hebben en proberen de vertragingen tijdens de volgende fase of werkzaamheid in te halen. Voor dit project is het wel gelukt. Geld

Hebben jullie voldoende winst kunnen maken? M.a.w. bent u tevreden betreft de uitkomst van het project? We hebben voldoende winst gemaakt. Het exacte getal weet ik niet, maar in ieder geval we zijn tevreden met de geboekte winst.

Het gebouw kent een hybride programma (publiek-kantoor) voor de ontwikkeling van het gebouw. In welke mate is hiermee rekening gehouden in de prijsvorming van een gebouw wat grotendeels een schoolfunctie heeft? Deze vraag voorleggen aan Amplan en stadsdeel Zeeburg Afsluiting

In vergelijking met referentie projecten bent u tevreden over het project? Zo ja/nee, waarom? Ik ben persoonlijk tevreden over het project. Echter ben ik soms zenuwachtig naar de vergaderingen gegaan. Dat kwam door de lastige opstelling van de vertegenwoordiger van het schoolbestuur van de particuliere school. Moeilijke persoon om mee te werken en was steeds zoeken hoe ik met hem moest omgaan. Maar aan het eind was iedereen tevreden en blij met het behaalde resultaat.

264


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Uitgeschreven interview datum: 29-4-05 afspraak: 14:00 einde interview: 16:30 Bedrijf: BOAG respondent: Dhr Laurens functie: projectleider aanwezige: Youssef, Tohid, Arash, Reza interviewer: Reza notulist(en): Youssef, Tohid rapportage : Youssef, Tohid Intro gesprek Een ander project waar Dhr. Laurens bij was betrokken en waar veel valkuilen en leermomenten waren is het Wartburgcollege te Rotterdam Zuid. Hij vindt dat dit project voor ons nog leerzamer en spannender zou zijn dan de Piet Hein school. Problemen die tijdens de ontwikkeling waren ontstaan zijn bijvoorbeeld het proces met de Dienst Stedelijke Onderwijs, die relatief lang duurde. De informatievoorziening was moeizaam en wegens politieke overwegingen is het plan nog een jaar stil komen te staan. Hier werden veel kostbare uren ingestoken. Vervolgens stonden nog bomen op het bouwterrein waarvoor een kapvergunning moest worden aangevraagd. De Schijf Organisatie Vanaf DO+ fase is Dhr Laurens betrokken geweest bij het project. Er is dus sprake van een stukje informatieverlies door een late betrokkenheid. Sommige beslissingen kende Dhr. Laurens de achtergrond niet van. Sommige partijen probeerde bepaalde kwesties in het project weer opnieuw op tafel te leggen om een ander besluit hierover te vormen, terwijl er al bijvoorbeeld een weigering had plaatsgevonden of de oplossing al bedacht was. Het probleem was dat de informatie specifiek door één iemand, namelijk de voorganger van dhr. Laurens speelde. Amplan PH School BOAG

Architect

Constr. Adv.

Adhoc toezicht

Instal. Adv.

}

Ontwerpteam

Amplan had een idee om voordat er schoolplannen waren, een kantoortoren te ontwikkelen. De gemeente kwam vervolgens met het plan voor het realiseren van een school. Echter was vanaf het begin de bedoeling om een verzamelgebouw te ontwikkelen. Aan het begin van het project was er sprake van een ontwerpteam waarbij de opdrachtgever projectmanager en de projectontwikkelaar bij elkaar zaten. Uitvoeringskennis van de PM kon in een vroeg stadium worden geïntegreerd. Amplan kwam gedurende het project af en toe kijken bij de uitvoering om het overzicht te houden over het project. Bijeenkomsten werden 1 keer per 4 weken gehouden. 265


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Tijdens het project was er sprake van een wisseling van de rol als opdrachtgever. Opdrachtgever 1 was Amplan die na de oplevering van het gebouw het gebouw verkocht aan het schoolbestuur. De tweede eigenaar is het bestuur van de school en de derde was het Stadsdeel Zeeburg. In eerste instantie zou het gebouw gericht zijn op particulier onderwijs waardoor de inbreng in het begin voornamelijk van het bestuur kwam. In een later stadium was er vraag naar ruimte voor publiek onderwijs waardoor de gemeente zich als opdrachtgever moest gedragen in het realiseren van dit gedeelte van het gebouw. In de uitvoeringsfase kwam het Stadsdeel als gebruiker rond de tafel zetten. Toen werd duidelijk dat er een vraag was naar publiek onderwijs. Stadsdeel Zeeburg leverde uiteindelijk het geld aan het bestuur om de particuliere school te realiseren. De kwaliteitsbewaker was ook de Stadsdeel Zeeburg zelf. In het project is de bestekfase overgeslagen. Dit was de wens van Amplan. Op basis van DO+ stukken is men tot een prijsvorming gekomen. Dat had onduidelijkheden gedurende het project kunnen opleveren. Over de prijs die de aannemer voorlegde werd gehandeld terwijl de uitvoering doorging. Planning was strak opgezet gezien men in augustus klaar moest zijn, het moment waarop het basisschoolonderwijs begint. Contract Een contact kan zijn grondslag hebben op twee principes namelijk: • een percentage van de bouwsom • planning (meerwerk) Voor dit schoolproject is een contract toegepast dat is gebaseerd op een percentage van de bouwsom. Dit werkt als volgt, de stijging van het bouwhonorarium is evenredig aan de bouwprijs, die afhankelijk is van de marktontwikkelingen. Deze overeenkomst is tijdens de HBO fase overeengekomen (waarschijnlijk door een grove raming). Bouwsom was pas bekend na de DO+ fase. Voor scholen geldt een hogere ventilatiecapaciteit. Tijdens het project moesten de luchtbehandelingkasten vergroot worden. Het gevolg hiervan was, dat de bovengrens van het bestemmingplan met 1 meter door de dakverhoging werd overschreden. Hierdoor werd de bouwvergunning herzien (dispensatie aanvraag), waarbij een procedure van 13 weken ervoor geldt. Deze goedkeuring moest vanuit de Stadsdeel komen. De bouw ging gewoon door met het vertrouwen in het verkrijgen van een vrijstelling voor de hoogteoverschrijding (beide patijen hebben en belang in het project). De BOAG vraagt vergunningen aan in opdracht van de opdrachtgever en namens de OG. Vanwege de functiemenging waren de wanden zo goed geïsoleerd dat het brandalarm niet goed te horen was in de klaslokalen. (gebruikersvergunning) Hiervoor werden en aantal maatregelen genomen. Tevens is wegens de toename van klaslokalen en leerlingen is een nieuwe capaciteitberekening voor de trappenhuizen gemaakt. Gelukkig voldeed het wel. Risico's De combinatie van kantoor en school was al vanaf het PvE duidelijk. De ontwerprisico’s lagen bij de BOAG. De opdrachtgever wilde de risico’s niet voor rekening hebben. Door BOAG als projectmanager te contracteren heeft de opdrachtgever (Amplan) één spreekpunt. BOAG had een verzekering afgesloten voor 5 keer het honorarium. Dit was een motivatie voor de opdrachtgever omdat deze een stuk zekerheid meekreeg in het project door een afdekking van alle risico’s. Echter is belangrijk dat de contractuele partijen geen onbekende of partijen met een slechte verleden zijn. BOAG werkt op vertrouwen basis.

266


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Fasering De opdrachtgever (Amplan) heeft de vertragingskosten die veroorzaakt zijn wegens het saneren door het Stadsdeel Zeeburg laten betalen. Dit kwam omdat het terrein was ‘schoon’ opgeleverd door het Stadsdeel en waarschijnlijk onvoldoende onderzoek gedaan naar eventuele grondverontreiniging. Dit had tot gevolg dat het project één jaar vertraging had opgelopen en extra kosten moeten inrekenen van circa 500.000 euro.Deze kosten waren nodig om het tijdelijke verblijf (Nieuw-Argentinië) voor langere tijd te kunnen gebruiken. Informatie Het was de bedoeling om het gebouw casco op te leveren. Wijziging op het bestaande werd als meerwerk opgenomen. De gemeente was de verstrekker van de bouw. Het Stadsdeel moest vanaf de uitvoeringsfase twee rollen op zich nemen namelijk die als gemeente en later als gebruiker. Echter werd dit wel via één persoon gegaan. Vanaf het begin zat al iemand van de permanente school aan de tafel die in het Amsterdamse onderwijs veel te zeggen heeft en een belangrijke actor was. Tijd In de voorfase is een planning door de voorganger van dhr. Laurens gemaakt. Na de sanering is een nieuwe tijdsplanning gemaakt. De tijdsplanning werd in overleg gemaakt tussen Amplan en BOAG. Men heeft gekozen voor een strakke planning met weinig tot geen fasttracking. Deze omdat BOAG van mening is dat eerst een onderdeel af moet worden gerond voordat men kan beginnen met de volgende werkzaamheid. Voor dit project gaf het overslaan van de bestekfase een probleem. Achteraf zijn er diverse meerwerken ingediend die voorkomen hadden kunnen worden als er bestek en bestektekeningen gemaakt zouden worden. planning 1 ( door sanering niet meer haalbaar) Oplevering aug 2002 gepland maar kwam niet rond Oplevering aug 2002 gepland maar kwam niet rond ( gerealiseerde oplevering) Oplevering dec 2003 opleverdatum kantoor Oplevering aug 2003 opleverdatum school Tegenwoordig is een nieuw systeem voor het aanvragen van bouwvergunningen. Dit heet gefaseerde aanvraag bouwvergunningen. Dit gebeurd in twee delen, namelijk het eerste deel is bedoeld voor de goedkeuring door welstand en op bestemmingsplan. Het tweede deel is voor het gebouw en de bouw daarom heen. Jammer genoeg is het niet voor dit project van toepassing geweest. Hierdoor kon men nog tijd winnen. Geld Amplan had geen eigen financiële middelen om betalingen aan HBB te verrichten, waardoor er tijdens de betalingsonderhandelingen geen bankgarantie kon worden afgegeven aan Amplan. Het PvE was niet locatiegebonden waardoor het onderwerp in een vroege fase kon worden uitgedacht. De architect die het ontwerp uiteindelijk heeft ontworpen was door BOAG gekozen. Het DO was nog niet definitief gezien de prijsvorming nog niet vaststond. Er werd toen al, met het bestek begonnen. Nadeel van deze ingreep is dat het mogelijk is dat wijzigingen in het bestek ook weer in het DO moeten worden veranderd. Een DO+ werd gemaakt om wat eerder in het traject de bouwvergunning aan te vragen. Er is voor een bedrag 1,3 miljoen subsidie uitgereikt voor dit plan. Waarvoor? (opheldering stadsdeel zeeburg)

267


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 20 000,- euro was de overschrijding van budget en is gedekt met geld uit de post onvoorzien. Er is sprake van juridische en economische eigendom. Dit kan contractueel terug te vinden zijn of mogelijk via andere interviews te achterhalen zijn. (definitie van deze begrippen kan geverifieerd worden bij partijen). Volgens dhr. Laurens is de school Juridisch eigenaar en het Stadsdeel Economisch!!!! Volgens dhr. Laurens heeft BOAG en Amplan positief gedraaid. Het was ook duidelijk dat deze partijen winst hebben behaald. De vraag is in hoeverre de gemeente tevreden is over het project en het verloop hiervan. Kwaliteit Het was vanaf het begin duidelijk om een flexibel gebouw te bouwen. Door middel van fase rapportage (beslisdocumenten) is het project bewaakt. De keuze voor de stramienmaat is bevorderlijk geweest voor het project. Kwaliteit komt overeen met het PvE. De uitvoering vond plaats met prefab beton, kolommen met breedplaatvloeren, dakopbouw stukje staal, borstwering prefab beton. Het budget is aangepast na de vele veranderingen. De overschrijding van 20.000,- is niet veel gezien de problemen die er tijdens het proces zijn ontstaan. Betrokkenen gedurende het proces Initiatieffase

Æ Amplan + BOAG + Architect

Ontwerpfase

Æ Amplan + BOAG + Part. school + rest van het ontwerpteam*

Uitvoering

Æ BOAG + Perm. school + Stadsdeel + uitvoerend team**

Nazorg

Æ Part. School + Pub. School + Stadsdeel

* bestaat uit: architect, constructeur, installatie adviseur ** bestaat uit: aannemer, E-installatie, W-installatie, liftinstallatie

268


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Interview met de heer Steenhart van Amplan datum: 09-05-05 locatie: Amsterdam afspraak: 15:00 einde interview: 16:30 Bedrijf: Amplan respondent: Dhr Steenhart e-mail: [email protected] functie: Projectontwikkelaar aanwezige: Wicher,Youssef, Arash interviewer: Wicher notulist(en): Youssef, Arash rapportage : Youssef, Arash Amplan had naar aanleiding van een prijsvraag een ontwikkelingsplan voor een kantoorcomplex opgesteld op de locatie van de huidige school. De locatie had een functie als kolenopslaggebied dat niet meer werd gebruikt. De grond was in bruikleen gesteld door gemeente (erfpacht): Amplan heeft de grond van de school plus de grond waar nu de kantoortorens staan als geheel verworven van het Grondbedrijf Amsterdam. Op de locatie van de school werd de oorspronkelijke bestemming door Amplan zelf ingevuld: een kantoorgebouw. Op basis van die vierkante meterprijzen was de grond ook verworven. De gemeente constateerde een vraag van basisschoolplaatsen van ouders in het oostelijk havengebeid. Van te voren werd aangenomen dat een demografische samenstelling van yuppen in het gebied, zou leiden tot weinig tot geen kinderen in het woongebied. De gemeente stelde uiteindelijk de bestemmingsfunctie voor het stuk grond bij. Amplan werd verzocht een schoolfunctie in het gebouw bij te nemen om te voldoen aan de vraag van de omwonenden. Officieel is het bestemmingsplan niet veranderd. Amplan ging hierbij akkoord en zette een ontwerp uit voor het gebouw. Het bureau van Heeswijk werd door Amplan erbij betrokken gezien eerdere ervaringen en de stijl van bouwen die aan dit bureau verbonden is. Gemeente kwam met een lijst van architecten waarin van Heeswijk ook op stonden. Dit proces was de architectenselectie. Amplan had al plannen in het gebied en de gemeente kon moeilijk Amplan eisen opleggen om het programma te veranderen en in de aanbestedingsprocedure Amplan erbuiten laten. Er is alsnog een voorselectie gehouden door de gemeente waarna Amplan alsnog de opdracht heeft gekregen. NB. Amplan is officieel een traject van een ontwikkelaarsprijsvraag doorlopen. Aangezien Amplan de grond al in bezit had, is de opdracht feitelijk gegund aan Amplan. Deze procedure is met veel onduidelijk omgeven. Amplan kreeg verbazingwekkend genoeg beperkte keuze uit zijn architecten (een lijst van de gemeente). Ervaringen met Hans van Heeswijk waren goed, die is de opdracht gegund Æ de selectiecriteria zijn niet duidelijk geweest. Amplan was nauw betrokken bij de materiaalkeuze van het gebouw. Amplan had benadrukt dat het toegepaste baksteen alleen bij DROog weer zou worden gemetseld. De donkere steen is namelijk gevoelig voor vocht waardoor er uitslag ontstaat. In het uitvoeringsproces was Amplan redelijk betrokken. Analyses voor de uitvoering en directietoezicht werd uitbesteed aan de projectmanager (BOAG). Amplan ondersteunde de directievoering. Eens per maand is Amplan aanwezig geweest bij de bouwvergaderingen (in de vorm van de heer Steenhart). De gemeente had voor de uitvoering van het project al een aannemer in gedachte die ze graag bij dit project wilde betrekken. Dit was namelijk HB Bouw. Deze is feitelijk opgeDROngen door de gemeente, waarbij Amplan akkoord ging ondanks het gebrek aan ervaring met deze aannemer. Van een echte 269


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam aanbesteding is dus geen sprake geweest. De selectie vond plaats tussen onder andere Hillen & Roosen en Dura Vermeer. HBB bleek dus wel de laagste prijs aan te bieden. Amplan heeft er geen spijt van gehad en alleen maar een goede relatie aan overgehouden door de samenwerking. De gemeente had HBB geselecteerd op de laagste prijs. Amplan selecteert een aannemer volgens het volgende principe. Er wordt een kostenraming gedaan waarbij er terug werd gerekend vanaf de opbrengstenkant, namelijk door vast te leggen wat de bouwsom zou mogen zijn. Hierdoor werd een drempel vastgelegd voor de bouwkosten. Daarbij verlangt Amplan vastgoed geen meerwerk van de aannemer (tenzij redelijkerwijs het volgt uit problemen bij de bouw). Hierna gaat men naar de aannemer om de opdracht voor te leggen. De aannemer heeft de mogelijkheid om de opdracht aan te nemen of te weigeren (gunning). Deze situatie lag anders omdat de gemeente verplicht is een voorselectie te houden gezien het een overheidsinstelling is . Amplan bepaalde het maximum van de bouwsom (% bouwsom) wat werd voorgelegd aan de verschillende betrokkenen. Amplan had voor dit project de grond al in handen. De gemeente had op dat moment een Schoongrondverklaring aan Amplan gegeven. Later bleek de grond vervuild te zijn. De verontreinigingstolerantie is afhankelijk van de functie. De indirecte kosten voor Amplan als gevolge van de sanering zijn vergoed door de gemeente. De aannemer had extra kosten door het stilliggen van het project. Een aantal kosten was bijvoorbeeld de huur van materieel wat uiteindelijk gedurende dat jaar niet gebruikt kon worden. Amplan moest hierdoor een nieuwe prijs vormen met de aannemer die werd doorverrekend in de bouwkosten. Amplan was betrokken bij de beslissingen maar dit gebeurde niet met officiële beslissingsdocumenten. Een vastlegging van de beslissingen gebeurde in notulen en mondeling. Amplan had een bepaalde vertrouwensrelatie met de partijen. Amplan is begonnen met het opstellen van een Programma van eisen. Deze leek vrij gedetailleerd (zo bracht de heer Steenhart het). Het handelen tussen Amplan en de aannemer gebeurde op basis van vertrouwen. Zo werden er duidelijke afspraken gemaakt over het vermijden van meerwerk en wanneer de aannemer van meerwerk mag spreken. Amplan is uiteindelijk binnen het bouwbudget gebleven wat van tevoren was geraamd. De pot onvoorzien is echter wel aangesproken (opgenomen in de som die Amplan wilde betalen). Gedurende het project had Amplan een onenigheid met de installatieadviseur. De offerte voor de installaties voor het gebouw bleken hoger te zijn dan Amplan voorzien had. De twee aanbestedende partijen zijn vervolgens geweigerd door Amplan. (Amplan verdenkt de twee ‘bevriende’ relaties van prijsafspraken). De adviseur heeft uiteindelijk zelf een bedrijf aangewezen wat de uitvoering kon waarmaken conform het gestelde budget. De eigendomsrechten van het gebouw zijn als volgt verdeeld:

A B C D 270


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam A: Kantooroppervlak in eigendom van de gemeente. B: Gehuurd door de gemeente voor de Achthoek ( publiek) C: Gehuurd door de gemeente voor de Achthoek ( publiek) D: gekocht door het bestuur van de Piet Heinschool (particulier) exclusief grond . Eigendom van het gebouw is geregeld onder een genootschap gehete een Vereniging van Eigenaren (VvE). Bij de aankoop van de grond door Amplan werd door het grondbedrijf van de gemeente een prijs gevraagd die geldt voor de realisatie van kantoren, gezien Amplan een plan had om een kantoortoren te realiseren. Door de verandering van functies in het gebouw moesten deze kosten wel verrekend worden in de verkoopkosten ( school grond 360 gulden kantoor 900 gulden). Amplan nam een redelijk groot risico door het project uit te voeren. De school moest namelijk onder de prijs van een kantoor verkocht worden. Het risico zat namelijk in het feit dat er maar één klant aanwezig was namelijk de gemeente. De gemeente had ondanks deze financiële consequenties toch de bereidheid om het gebouw in eigendom te hebben. Deze zat namelijk met een maatschappelijk probleem gezien de vraag naar schoolplekken uit de omgeving. De partijen van het schoolbestuur als de gemeente zaten aan tafel tijdens de besprekingen. Tijdens het project kon Amplan niet snel beginnen met de bouw van het project. Amplan kon namelijk geen bankgarantie krijgen van de bank, omdat er nog geen duidelijkheid was over de toekomstige eigenaar/huurder. In de bouw kon er niet eerder worden begonnen met de bouw dan wanneer er bepaald percentage van het complex (woningen/kantoren) verhuurd/verkocht was. Om die reden was de financiering nog niet rond en wil de Amplan nog niet beginnen. Een orgaan binnen de gemeente wilde de garantie dat de school het gebouw zou verhuren niet afgeven, omdat binnen het bureaucratische stelsel van de gemeente, de goedkeuring veel te veel tijd vergt om die garantie aan Amplan te kunnen geven. Dit volgens Amplan, dogmatisch optreden, had als gevolg dat Amplan alsnog moest wachten waardoor in de tussentijd andere kosten zich ontwikkelde. Vanwege de multifunctionele opzet van het gebouw, kreeg Amplan van de afdeling Optimalisering grondgebruik, een subsidie van 1,3 mln. Amplan stelde in het project de uitvoerende partijen aan die onder de projectmanager (BOAG) functioneerde. Contractueel was er geen relatie tussen Amplan en de uitvoerende partijen onder BOAG. Relaties tussen de partijen in contractuele en functionele zin was volgens Amplan als volgt:

Deelgemeente Zeeburg Diverse instanties

schoolbestuur (PH) Opdrachtgever (Amplan)

BOAG (projectmanager)

Architect (Hans van Heeswijk)

Adviseurs

Aannemer (Huib Bakker Bouw) 271


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Functionele relatie Contractuele relatie De Piet Heinschool (PH) kocht voor 2,2 mln euro de stichtingskosten zonder grond maar wilde geen bouwrente betalen door een termijnenbetaling. Bouwrente wordt namelijk niet door het VROM vergoed. PH heeft dus de kosten per fase van tevoren betaald direct aan de aannemer. PH heeft de eerste termijn deels betaald en Amplan richting het einde alles – dit is nogal onduidelijk en onhandig: de vraag is in hoeverre hier documenten van zijn. Een probleem was dat de bouw van de school begon doordat de PH-school de aannemer al kon betalen, terwijl Amplan de financiering nog niet rond had. Steenhart: ‘bij de gemeente loopt een handig mannetje rond die alles voor elkaar krijgt. Amplan wilde na iedere bouwtermijn de aannemer kunnen betalen, dus moest deze betalingsconstructie worden aangehouden. (Dit is de gebruikelijke constructie). De kwaliteit van het project is uiteindelijk door meerdere partijen gekeurd in het project. PH noemde zich gezamenlijk opdrachtgever. Amplan interview puntsgewijs: De initiatieffase: Ze hebben prijsvraag gewonnen voor het project. Amplan bestaat uit 2 heren en 2 secretaressen. In het bestemmingsplan stond dat er kantoren gerealiseerd worden maar later moest ook school functie nog bij. Ze waren initiatiefnemer voor de kantoren. Amplan was de enige die positief en optimistisch was over de locatie. De grondprijs was in onderhandeling met de gemeente (grondbedrijf) gebeurd. Ze hadden een bepaald bedrag aangeboden en gemeente had ook een bepaald bedrag in zijn oog voor de grond. Ze waren uiteindelijk een bepaalde prijs overeengekomen. De grond is in eigendom van Amplan. Het bestemmingsplan was door de wijziging van de functie officieel niet veranderd. Maar er zijn dingen toegevoegd. De visie van het project was gevormd door Amplan en de architect moest het verder uitwerken. Selectie van Architect: De voorselectie was door de gemeente gebeurd. De gemeente had een lijst van 5 architecten aan Amplan gegeven. Amplan heeft een overweging en vergelijking gemaakt tussen de architecten en uiteindelijk is Hans van Heeswijk geselecteerd als architect. Oorspronkelijk hadden zij een andere architect in gedachte. Het projectmanagement was uitbesteed aan BOAG. Hij was directievoerder en Amplan ondersteunde BOAG. Amplan zat een maal per maand bij de bouwvergadering. Selectie van de Aannemer: Bij de selectie van de aannemer waren ze volledig vrij. In het begin hadden ze een lijst van 3 aannemers. De gemeente had ook nog een aannemer (Huib Bakker Bouw ) toegevoegd aan de lijst. Uiteindelijk viel de keuze op de Huib Bakker Bouw( HBB). OpgeDROngen aannemer. Ze hadden eerst de bouwsom berekend. Dit hebben ze aan aannemers voorgelegd. De aannemers mochten dus ja of nee zeggen. De selectie van de aannemer was gebaseerd op de laagste prijs. Maar ook omdat Huib Bakker Bouw een klein bedrijf was en het makkelijk met hen samen te werken was. Ze hadden geen grote problemen tijdens het proces met de aannemer. Voor Amplan zijn grote aannemers geen leuke aannemers (subjectieve observatie Amplan) Alle financiële risico's lagen bij Amplan. 272


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam BOAG was betaald als een percentage van bouwsom. Het project is winstgevend geweest. De gemeente moest voor de sanering betalen. De grond was dus verontreinigd. Aannemer wilde opnieuw onderhandelen over de prijs (in de tijd dat het project stil lag). Dit komt door het feit dat er na een jaar de aannemer extra kosten moest betalen in verband met de vertragingen en ook een hogere rente die hij moest betalen etc. Dus Amplan moest nieuwe afspraak maken met de aannemer. Amplan was verantwoordelijk voor de extra kosten van de aannemer. Als er meerkosten zijn zorgt Amplan voor een hogere verkoopprijs. Op die manier kan het verlies in een project worden voorkomen. Beslissen: Ze begonnen met een PvE. Ze moesten goedkeuring geven aan het werk dat BOAG opleverde, maar er was nooit sprake van een afkeuring. Er waren geen echte beslisdocumenten geweest tijdens het proces. Op basis van DO fase is men naar de aanbestedingen gegaan. Eigendom: Amplan had voor driekwart de grond in het bezit. De rest was in het bezit van Piet Hein. Daarom was verkopen een gecompliceerd verhaal. In de ogen van Amplan was dit een onzalige situatie omdat beleggers niet zitten te wachten op een Vereniging van Eigenaren. Amplan had zich al ingedekt door een Eerste recht op Koop te bedingen bij verkoop door de school (PH) Ze hebben uiteindelijk hun deel van het gebouw verkocht aan de gemeente. De kantoren die op de vierde laag zijn, zijn ook van de gemeente. Het verkopen van het gebouw was het volledige risico van Amplan. Gemeente en Piet Hein school kwamen tegelijkertijd aan tafel. Door meer lokalen in het gebouw moest de gemeente ook meer betalen. De bestemming werd bepaald door DRO. Ze hebben 1.3 miljoen gekregen omdat ze een multifunctioneel gebouw willen bouwen. Voor hen was het zeer bijzondere project door diverse functies binnen een gebouw. In dit project liep BOAG geen risico. Hij krijgt honorarium. Alle risico's lagen bij Amplan. De noodscholen moesten weg, omdat er begonnen moest worden met nieuwe projecten. Dus ze waren onder druk voor een snelle oplevering van school. Het moest of in september of in januari opgeleverd worden. Maar er is nog steeds geen start gemaakt met deze projecten. [het feit dat de school waar die noodgebouwen stonden nu nog niet bebouwd is, is onbelangrijk. Wel belangrijk is de druk om open te gaan voor het nieuwe schooljaar] Als er iets fout gaat tijdens het proces is BOAG verantwoordelijk hiervoor. Omdat BOAG de directievoerder was. Er was geen contractuele relatie tussen de HBB en BOAG. (BOAG is natuurlijk wel gedelegeerd opdrachtgever; namens Amplan) Amplan kreeg in het begin geen bankgarantie, omdat de voorwaarde voor een garantie was dat er een bepaald percentage verhuurd moest worden. De gemeente wilde dat Amplan zo snel mogelijk zou beginnen met het bouwen in verband met een tekort aan scholen in de wijk. Ze hebben uiteindelijk wel garantie gekregen van Fortis bank. 273


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Interview met Dhr Schaap projectleider Stadsdeel Zeeburg datum: 25-05-05 locatie: Amsterdam afspraak: 09:00 einde interview:10:15 Instantie: Stadsdeel Zeeburg respondent: Dhr Schaap e-mail: [email protected] functie: Projectleider aanwezige: Youssef, Wicher interviewer: Wicher notulist(en): Youssef rapportage : Youssef, Wicher Dat het stadsdeel de eigenaar van het gebouw zou worden was niet van tevoren de opzet. GB en DRO hadden het gebied beschikbaar gesteld voor kantoren. Amplan won uiteindelijk de prijsvraag om op deze locatie een kantoor te realiseren. Amplan zou op de 1st verdieping een school bouwen en daarbovenop kantoren. Het lokalentekort was opgemerkt eind jaren tachtig. Eerste prognoses voor een school waren op basis van het aantal woningen. Er werd uitgegaan van een gebied met veel yuppen die zouden bestaan uit een huishouden van 1 a 2 personen met weinig kinderen. Aangenomen werd dat op het moment de gezinnen kinderen zouden krijgen, er een vertrek zou plaatsvinden naar grotere woningen in of buiten de stad. Het tegendeel bleek waar en de vraag naar lokalen nam sterk toe. De veronderstelling omtrent de demografische ontwikkeling was gebaseerd op ontwikkelingen in andere stadsdelen. De schaal van de ontwikkeling was echter zo groot voor dit bepaalde woningtype dat de prognoses faliekant mis waren (Schaap) Zo ontstond de behoefte aan een nieuwe school en tot op heden neemt de vraag toe en wordt er een 5de school gebouwd. Het stadsdeel had veel moeite om een geschikte locatie te vinden. Dit had voornamelijk te maken met de definitie die werd gehanteerd voor openbare ruimte. Normaliter worden stukken openbare groen aangewezen als bouwlocatie voor projecten. DRO betrok in het SPvE wateroppervlakte binnen de definitie van groen, waardoor er zeer weinig groen is. Dit heeft als gevolg dat er relatief weinig resterende bebouwingoppervlakte over is. Dit gaf dus een probleem in de jaren ’90 om een geschikte locatie te vinden. Bovendien zijn voor het uiteindelijk financieel haalbaar maken van het gebied hoge grondprijzen nodig: hoe meer gebieden met een lage grondprijs (bijv. scholen) hoe duurder het gebied voor de gemeente. Voor DRO stond vast dat er puur een kantoor zouden komen. Het stadsdeel heeft een claim gelegd: er diende een school te komen. Het stadsdeel was bovendien wettelijk verplicht die te realiseren. Op de BG zou een permanente school komen en daarboven een school die op verhuurbasis zou worden ontwikkeld. Voor de ontwikkeling van het gebouw werd een ontwikkelaarprijsvraag uitgeschreven door DRO (i.s.m. SDZ en Grondbedrijf) In deze periode veranderde de functie van het gebouw en kwam er een school bij. Nadat bepaald wie de opdracht toegekend zou krijgen, is de grond uiteindelijk uitgegeven. De grond was namelijk nog in bezit van de gemeente. Schaap: 4 ontwikkelaars met een eigen plan. Er was geen ‘lijstje’ DRO/SDZ/GB deden de beoordeling van de plannen. Grondbedrijf heeft relatief minder gunstig kunnen handelen bij de verkoop van de grond. De grond werd namelijk overgedragen aan het stadsdeel wat een lagere koopprijs krijgt toegekend vergeleken met private partijen (ontwikkelaars).

274


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De eigendomskwestie het een economisch bezit van de grond voor het stadsdeel en de PH school. De grondprijs wordt gebaseerd op het aantal BVO per m2 grond. Er waren tijdens het project twee koopprijzen opgesteld namelijk 1 voor de ontwikkelaar en 1 voor het stadsdeel. Tijdens de uitvoeringsperiode bleek een sterke toename van het lokalentekort. Volgens de heer Schaap veranderde de prognoses van de centrale stad om de drie maanden. Stadsdeel vroeg of er op de 2de etage een schoolruimte kon worden gehuurd. De aannemer heeft de 2e verdieping toen verbouwd tot school (meerprijs) op kosten van het Stadsdeel. Dit was een rechtstreekse opdracht van het stadsdeel. Voor de 2de en 3de etage werd een huurovereenkomst opgesteld tussen Amplan en het stadsdeel. Het stadsdeel kwam voordat het huurcontract in werking trad, tot de beslissing om het gebouw te kopen. Hierdoor heeft dit huurcontract nimmer gefunctioneerd. Koop bleek kostentechnisch gunstiger. Het stadsdeel had eigenlijk alleen interesse in de 2de verdieping. Maar de ontwikkelaar had al een potentiële huurder voor de 2de en 3de verdieping: SBS. Op dat moment legde Amplan het stadsdeel voor om beide verdiepingen over te nemen. (Let op: de onderhandelingspositie van Amplan) Het is waarschijnlijk financieel voordeliger geweest voor Amplan om de verdiepingen aan het stadsdeel te verhuren. SBS6 wilde de verdiepingen gebruiken als kantoorruimte in tegenstelling tot het stadsdeel die er een schoolfunctie wilde plaatsen. De stichtingskosten liggen voor het realiseren van een schoolruimte relatief lager dan voor een school. De beide verdiepingen zouden dusdanig voor een kantoorprijs worden afgezet door de ontwikkelaar gezien deze een grondprijs heeft betaald die gebaseerd is op een kantoorfunctie. Het is mogelijk dat Amplan de afweging heeft gemaakt tussen het afzetten van een schoolgebouw voor een kantoorprijs en het afzetten van een kantoorgebouw voor een kantoorprijs. De gunstige verhouding tussen stichtingskosten school en kantoorprijs hebben mogelijk de doorslag gegeven om de gemeente te laten ‘huren’ Stichtingskosten school < stichtingskosten kantoor Schaap over de koop:voor het gebouw is € 10.660.000,- betaald (ex btw). Wanneer volgens de berekeningen van Schaap de huurprijs afgezet zou worden tegen de koop bleek koop beter. Schaap rekende een mogelijke restwaarde van 6 miljoen euro voor. Op dit moment zijn er plannen om in de leegstaande verdieping een eerstelijns gezondheidscentrum te bouwen. Prognoses wijzen uit dat op lange termijn vergrijzing zal toenemen. Daarnaast bleken ook veel senioren (mensen die wat ouder zijn) naar de omringende buurten te komen (geen yuppen dus) Door SDZ is dus een tekort voorzien in eerstelijns gezondheidszorg, maar het dekken van de huur is moelijk en het duurt heel lang voor er toestemming is. De late verhuizing van de noodlokalen naar de nieuwe school had problematisch kunnen zijn voor het stadsdeel. Deze had namelijk een overeenkomst gesloten met woningcorporatie Het Oosten om daar te bouwen en in aug. 2002 te kunnen beginnen. Later bleek dat de plannen van Het Oosten financieel niet haalbaar waren door een financieel verschil in het aanbod en de vraag. Het grondbedrijf legde ook een bepaalde druk op Het Oosten om de grond af te nemen waardoor de woningcorporatie zich terugtrok. Voor de afgifte van de grond van het grondbedrijf aan de ontwikkelaar is er geen schoongrondverklaring gegeven maar een geschiktheidverklaring. Dit document geeft alleen aan dat de betreffende partij op de grond mag bouwen. Te goeder trouw! Wel betekent dit dat sanering op kosten van het GB zal plaatsvinden (sanering op maat)

275


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam In de reglementen omtrent grondverontreiniging mag de grond voor een school iets meer vervuild zijn dan grond met een woonfunctie. Dit had overigens tot zoverre weinig te maken met de redenen om een sanering uit te voeren. De ontwikkelaar kreeg op een bepaald moment zijn financiering niet rond om het project te kunnen starten. Volgens Dhr Schaap had de afname van een ander project indirect te maken met de financiering van het schoolgebouw (Amplan was niet liquide genoeg omdat het geld vastzat in een ontwikkeling in Duitsland) Op een bepaald moment kreeg Dhr schaap te horen dat de financiering rond was. Dhr Schaap had geen inzicht in de manier waarop dat uiteindelijk gelukt was. In de initiatieffase heeft het bestuur van de Bijzondere School en begroting ingediend bij de gemeente naar aanleiding van de realisatie van een school. De BS-bestuur heeft een begroting ingediend waar op basis van een krediet is verleend. Contractueel (!) kon niemand Amplan verplichten te beginnen met bouwen. De bouwstart van het project kon niet door het stadsdeel worden opgelegd. Amplan verkeerde op dat moment in financiële problemen. Het schoolbestuur van de Piet Heinschool stelde zich voor de betaling van een aantal termijnen garant zonder dat er hierover een officiële overeenkomst werd gevormd. Dit terwijl er op dat moment geen formele opdracht van Amplan lag (Amplan was de formele OG) De aanname dat Amplan wachtte op het SDZ voor toezegging overname gebouw gebeurde later. Er is geen causaal verband aan te tonen, want de bouw is uiteindelijk gestart zonder dit contract. Nadat Amplan de prijsvraag had gewonnen, werd het project gefinancierd op basis van risicodragend kapitaal. Dit hield dus in dat er sprake was van een private opdracht. Een private ontwikkeling van een kantoorpand dat toevallig ook een school bevatte. De aannemer voor dit project is door de ontwikkelaar zelf aangetrokken. Dit bleek HB Bouw te zijn. HB Bouw had in het verleden meerdere scholen ontwikkeld in Amsterdam. (die vraag is in hoeverre hier sprake is van toeval). HBB bleek ook een bekende partner van SDZ. De beoordeling van het ontwerp vond plaats door het supervisorenteam. Het verschil in de oplevering van het schoolen kantoorgedeelte heeft te maken met en start van de afbouw voor de verdiepingen. Er werd eerst met de school begonnen waarna de kantoren werden afgebouwd. De PH school is dus versneld gebouwd door een eerdere start van de afbouw voor de school. De Piet Heinschool is voorgetrokken in verband met de ontwikkeling op de plaat Nieuw Argentië. De Achthoek heeft besloten later te verhuizen (toen voor de heer Schaap bekend werd dat de overdracht eigenlijk tot 1 feb. opgerekt kon worden) De PH wilde eerder – ze zijn er in oktober ingetrokken. Op dit moment is de grond en het gebouw in eigendom van het stadsdeel. De subsidie is vastgesteld op basis van de 2de en 3de verdieping???

276


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Samengevat BG PH

lage grondprijs

Amplan: 1ste kantoorprijs grond Æ winst school i.p.v. kantoor stichtingskosten school - kantoor verkoopprijs 2de kantoorprijs grond Æ winst school i.p.v. kantoor stichtingskosten school - kantoor verkoopprijs 3de kantoorprijs Æ verkoop kantoorprijs De grondprijsrisico’s waren waarschijnlijk in de grondprijs inbegrepen (de mogelijke saneringskosten zijn eigenlijk al in de grondprijzen verdisconteerd) Kantoren waren noodzakelijk voor de exploitatie van het gebied. Dit is waarschijnlijk de reden dat er interesse was vanuit DRO en GB om kantoorfuncties toe te kennen. De opbrengsten hieruit waren ten behoeve van de ontwikkeling van de rest van het gebied. Door de kantoorfunctie kan er een hoge grondprijs worden gevraagd waardoor er andere projecten in de omgeving zoals bijvoorbeeld woningen en de school, marktconform kunnen worden aangeboden. Als men de belangen van de beide partijen aanstipt dan blijkt er binnen het GB voornamelijk de nadruk te liggen op het dekkend krijgen van de grondexploitatie met daarbij een winstsignificatie en voor DRO het realiseren van een gebiedsontwikkeling corresponderend met de visie van de gemeente. Het tot stand komen van deze visie is sterk afhankelijk van de financiële mogelijkheden die aanwezig zijn omtrent de grondaankoop.

277


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Interview met Dhr Baltissen hoofdverantw. onderwijshuisvesting Stadsdeel Zeeburg datum: 25-05-05 locatie: Amsterdam afspraak: 12:00 einde interview:13:30 Instantie: Stadsdeel Zeeburg respondent: Dhr Baltissen e-mail: [email protected] functie: hoofdverantwoordeijke huisvesting aanwezige: Youssef, Wicher interviewer: Wicher notulist(en): Youssef rapportage : Youssef, Wicher Taak Dhr Baltissen was verantwoordelijk voor de afdeling Onderwijs Huisvesting. Hij had een begeleidende en toetsende rol. De controle vond plaats op het PvE en de budgetten. Er werd gekeken of de minimum eisen (PvE) uit de Verordening Basisonderwijs werden nageleefd en budgetbeheersing. De projectleider (Schaap) diende zijn beslissingen te verantwoorden bij deze persoon. Deelgemeente Zeeburg heeft een wettelijke taak tot het realiseren van voldoende schoolplaatsen. Het stadsdeel had behoefte aan 1 laag school op deze locatie. De Dienst Ruimtelijki Ordening (centrale stad) had vastgesteld dat er een gebouw moest komen met 4 bouwlagen in (SPvE). Binnen het bestuurlijke stelsel van de gemeente dient de centrale stad, het stadsdeel aan te horen voordat deze een beslissing neemt. Het project viel binnen de Grootstedelijke Projecten waardoor het stadsdeel, verantwoordelijkheid moest afleggen aan de centrale stad. 'Prijsvraag' De 2de en 3de laag zouden als kantoor worden ontwikkeld in de plannen van het stadsdeel. De geselecteerde ontwikkelaars mochten ieder een eigen architect naar voren schuiven. De procedure (prijsvraag/aanbesteding) was een gezamenlijke actie van de centrale stad (DRO) het stadsdeel en het autonome schoolbestuur. Er is een advertentie (in bladen of krant) gezet met de vraag voor een ontwikkelaar plus architect om op basis van het SPvE met een idee te komen. (Baltissen) B: geen echte prijsvraag maar een 'kwalitatieve aanbesteding op een locatie' (i.p.v. prijsvraag) Een besluit van de school, het stadsdeel en de centrale stad (DRO/projectgroep/GB) Baltissen: 6/7/8 ontwikkelaars. Grondkwestie De oorzaak van de sanering was de aanwezige verontreiniging en kabels en leidingen plus een verdeelstation van de stadsverwarming die onder de grond zaten. Volgens Dhr Baltissen zijn er een aantal fouten gemaakt. In de eerste fase is er een onderzoek gehouden wat globaal van opzet was. Dit is historisch onderzoek naar de gesteldheid van de grond. Hier werd niets bijzonders geconstateerd. Het 2de onderzoek was diepergaand, en werd volgens dhr Baltissen te laat uitgevoerd. Vlak voor de levering van de grond aan de ontwikkelaar. Het onderzoek was namelijk vlak voor het bouwrijp maken gehouden (feb ’99). Projectgroep (definieren!): volgens Baltissen is er tot 4/5 maal gevraagd op er geen problemen waren met de grond. Dit is door verschillende partijen aan de projectgroep gevraagd. Dit zou in de verslagen terug te vinden moeten zijn.

278


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Volgens Dhr Baltissen blijkt uit onderzoeksverslagen, dat het GB heeft aangegeven, dat de grond niet vervuild was. De gevolgschade van de grond waren voor rekening van het GB (niet onomstotelijk aangetoond in dit gesprek). De aannemer had op dat moment geen recht op gevolgschade, omdat deze nog niet was aangetrokken: er was nog geen contract, wel onderhandelingen. De verontreiniging en de sanering waren voor de uitvoering aangetroffen. In de periode ’01 –’02 was men bezig met de sanering. Het stadsdeel heeft uiteindelijk een claim neergelegd bij het GB van 1,5 mln. voor de noodlokalen als gevolg van de sanering. Zeeburg moest de kinderen gedurende de sanering voor een langere periode in het noodlokaal huisvesten. Er zijn afspraken (welke?) gemaakt tussen het stadsdeel en het grondbedrijf over deze gevolgschade. De heer Baltissen is niet op de hoogte van de daadwerkelijke uitkering van de claim aangezien hij niet meer werkzaam is op zijn toenmalige functie. Koop van het gebouw Voor het aangaan van een koopovereenkomst (van het hele pand) werd er door de stadsdeelraad besloten. De grond is ‘aangekocht’ op basis van een erfpacht overeenkomst voor de 1ste , 2de en 3de verdieping. Voor de BG was er sprake van een overdrachtconstructie tussen stadsdeel en centrale stad (de centrale stad mag namelijk de erfpacht niet overdragen aan het stadsdeel) Gebouw en grond zijn op dit moment van het stadsdeel. Volledig eigendom. Piet Hein was formeel de OG en moest zich houden aan het pve wat door SDZ (Baltissen) is goedgekeurd. De Achthoek had een gebruikersovereenkomst. Een huurcontact is in deze situatie geen logische overeenkomst gezien de verdiepingen het eigendom van het stadsdeel zijn, en de subsidie voor de school ook door het stadsdeel wordt uitgegeven (onnodig geld rondpompen). Er is dus nimmer een huurcontract afgesloten met de Achthoek. Noodlokalen Het stuk nieuw Argentinië: er was grote druk om de noodlokalen te verplaatsen. De woningcorporatie Het Oosten wilde immers iets realiseren. In de onderhandelingen is Het Oosten er niet uitgekomen met het Grondbedrijf: tussen de vraagprijs en het bod van Het Oosten zat een verschil van 15 mln. (naar schatting). Oorspronkelijk was er alleen een kantoor voorzien. Toen zijn er wijzigingen in het bestemmingsplan doorgevoerd door de centrale stad. Een ontwikkelaar is pas gezocht toen er al over de school besloten was. Hij was dus van tevoren op de hoogte van de plannen betreffende de school. De periode voor de ontwikkeling van het gebouw werd er 10 jaar lang gebruik gemaakt van noodlokalen. De periode van 10 jaar is betrekkelijk lang om huisvesting te laten plaatsvinden, maar wettelijk is de definitie van tijdelijke huisvesting gelijk aan een periode < 15 jaar. De prognoses m.b.t. het lokalentekort werd gemaakt door de Centrale Stad. Baltissen refereert naar de 'chocoladebrief' --> een roep om een extra school voor de deelgemeente (door de heer Baltissen). Hij bleef echter afhankelijk van (de prognoses van) de centrale stad. Diverse informatie In het project kon ook aanspraak gemaakt worden op de subsidie Optimalisering Grondgebruik naar aanleiding van het multifunctionele grondgebruik. Het Min. van VROM keerde deze subsidie uit. De bouwvergunningen werden door het stadsdeel afgegeven. Waarschijnlijk ook de gebruikersvergunning. Waarschijnlijk een overzichtsbeperking door het grote verschil in het bestuurlijk niveau. centrale stad neemt de beslissingen aan de hand van cijfers en het stadsdeel wordt geconfronteerd met de werkelijkheid. Prognoses die niet overeenkomen met de realiteit leiden tot problemen in de maatschappij en worden door het stadsdeel opgemerkt. documenten en personen: Onderzoeksrapport grond? Advertentie ontwikkelaarprijsvraag? 279


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Interview met Dhr van Heeswijk architect datum: 25-05-05 locatie: Amsterdam afspraak: 15:00 einde interview:16:30 Instantie: van Heeswijk architecten respondent: Dhr van Heeswijk e-mail: [email protected] functie: Architect aanwezige: Youssef, Reza, Arash interviewer: Arash notulist(en): Youssef, Reza rapportage : Youssef, Reza De schijf was het eerste project waarin de architect een school had ontworpen. De taken van de architect lagen in het uitwerken van het ontwerp in een VO, DO en bestek. Heeswijk is in jan. 2000 door Amplan aangetrokken. Op het moment dat er plannen waren om er een multifunctioneel gebouw te realiseren was Amplan aan het onderhandelen met PMB om tot een overeenkomst te komen om daar een kantoor te ontwikkelen. Tegelijkertijd bleek dat er een ambtenaar bezig was met het initiëren van een plan om daar een school en een kantoorfunctie te realiseren aan de hand van een functiewijzing. Tevens was deze ambtenaar bezig met het aantrekken van ontwikkelaars voor de prijsvraag. Tijdens de besprekingen van PMB en Amplan, kwam het PMB erachter dat deze procedure gaande was. Het PMB heeft Amplan hierbij doorverwezen en Amplan is er op het laatste moment toegevoegd. Van Heeswijk gaf aan dat Amplan een goede verstandhouding heeft met het PMB (ProjectManagementBureau Amsterdam). In de eerste fase van de locatie was PMB de initiator van de prijsvraag voor een kantoor. Binnen de procedure had de ontwikkelaar de vrijheid om een eigen architect te kiezen. De opdracht is mondeling aan Amplan voorgelegd. Er waren wel afspraken gemaakt mbt tot het wel of niet krijgen van de opdracht. Indien de opdracht aan Amplan voorbij zou gaan dan zou Amplan de kosten voor de geleverde arbeid vergoeden. Wanneer de opdracht wel aan Amplan gegund zou worden dan zouden de arbeidskosten van deze fase kwijtgescholden worden door de architect. Het jureren van de ontwikkelingsvoorstellen werd gedaan door een commissie bestaande uit Stadsdeel, Centrale stad en DRO. Het organiseren van een ontwikkelaarprijsvraag kwam doordat de financiering van dit project redelijk complex was. Ontwikkelaars kregen dus de mogelijkheid om vanuit de financiële haalbaarheid in combinatie met een goed ontwerp, een voorstel te doen. Het SPvE is beschikbaar gesteld voor de architect om een ontwerp te maken voor de prijsvraag. De opdrachtgever van het project kon een aanvraag indienen voor een subsidie Optimalisering Grondgebruik. Deze werd aan Amplan uitgekeerd. Van Heeswijk gaf aan dat de verschijningsvorm en de overige eisen grotendeels vaststonden in het SPvE, en er weinig kon worden toegevoegd. Met behulp van detaillering en materialisatie heeft de architect enige vrijheid gehad om een persoonlijke invulling te geven. DRO was over het algemeen tevreden met het ontwerp. De architect had achteraf gehoord dat zijn ontwerp gekozen werd omdat dit het meest haalbaar was. De architect kreeg tijdens het project meerwerk. Dit betrof het uitwerken van het interieur en het vergroten van de installatieruimtes. Van Heeswijk heeft vanaf de ontwerpfase nog een aantal keren moeten ingrijpen. Dit betrof een wijzing in de installaties. Heeswijk heeft uiteindelijk de installaties op het dak zo ontworpen dat deze naar mening van de architect, paste bij de verschijningvorm van het gebouw. 280


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam De architect gaf aan dat er uiteindelijk wel een bestekfase is geweest itt wat Dhr Laurens beweerde. Van Heeswijk gaf aan dat hij zich nog goed kon herinneren deze te hebben geproduceerd. Volgens van Heeswijk haalt Dhr Laurens deze situatie in de war met één van de al eerder gerealiseerde kantoortorens. Hier was volgens de architect wel sprake van het wegvallen van de bestekfase. Bovendien werd volgens van Heeswijk, BOAG vanaf de uitvoering van het project betrokken. Het bestek is door de architect in de voorbereidingsfase gemaakt. Er werd nog een nadere toelichting gegeven wat betreft de fase DO en DO+. Deze vormen 1 fase waarbij in het DO, de tekeningen worden afgerond en in de DO+ een aanvraag wordt gedaan voor de bouwvergunning. In het SPvE werd aan de hand van referenties duidelijk gemaakt welke sfeer het gebouw moest uitstralen. Het moest een gebouw worden wat leek op de oude loodsen aan het water en gematerialiseerd in baksteen. De architect wilde zo veel mogelijk overeenkomsten aanbrengen tussen de school en de oude pakhuizen. De school kreeg een zuivere geometrische vorm waardoor het een heldere vormgeving zou hebben. Oude loodsen worden eenmaal niet geassocieerd met modern. Om toch een hedendaags gebouw te realiseren, heeft de architect voornamelijk dit in de detaillering proberen uit te drukken. Bovendien hebben de gestelde eisen in het Bouwbesluit een sterke bijdragen aan de moderniteit die in het gebouw aanwezig is. Duurzaamheid werd voornamelijk gerealiseerd in de materialisering. Men kan denken aan het type hout voor de kozijnen en de manier van afwerken waardoor onderhoud makkelijk kan plaatsvinden. Daarnaast is het een flexibel gebouw wat aangepast kan worden aan een andere functie. De ruimtelijke flexibiliteit is versterkt door bijv toiletgroepen op een heldere wijze te groeperen en zo min mogelijk de ruimtelijke aanpassingen te hinderen. De architect had tijdens het ontwerpen rekening gehouden met 1 laag school, met daarboven een kantoorfunctie. Twee ingangen werden ontworpen om overlast tussen beide gebruikers te vermijden. In een latere fase van het project, kwam er een andere school bij (Achthoek). Door allerlei aanpassingen en uitbreidingen van de schoolfunctie in het gebouw gebruikt elke school een eigen entree. De scholen hebben blijkbaar last van de beperkte doorgang van de kinderen door 1 ingang. De schoolingang van de school heeft als nadeel dat ouders er weinig ruimte hebben om te wachten en onveilig is voor de kinderen door de nabijheid van de garage-ingang. Volgends de architect is dit een stedenbouwkundig probleem en dient dit apart opgelost te worden. De architect is wel van mening dat de ene entree goed te gebruiken is door beide scholen. Ook als er eventueel een gezondheidscentrum komt op de 3de verdieping moet dit mogelijk zijn. Volgens de architect kent het gebouw over het algemeen drie kwaliteiten: • ruimtelijke flexibiliteit • binnen Æ open transparant – buiten Æ streng baksteen • hoog afwerkingniveau (budget voor een verzamelgebouw ) De gebruikers zijn over het algemeen tevreden met het gebouw. Voornamelijk door de toepassing van het afwerkingniveau van een kantoor in een school. In het contract tussen de architect en de ontwikkelaar is de SR97 aangehouden. In de nazorgfase blijkt dat de architect nog bezig is met wat aanpassingen. Zo blijken de garderobekasten voor de kinderen te klein. Er werd rekening gehouden met dat de kinderen alleen een jas er in stoppen. Blijkbaar hebben ze ook behoefte om hun lunch en gymspullen erin te leggen. Dit ontwerp wordt momenteel uitgewerkt. De opslag voor speeltoestellen was niet naar behoren wat betreft de verschijningsvorm. Speeltoestellen werden in een container geplaatst op het schoolplein. van Heeswijk heeft hiervoor een ontwerp gemaakt. De garage onder de school wordt grotendeels gebruikt voor het plaatsen van fietsen. De autohelling is onveilig voor fietsers. van Heeswijk is momenteel bezig een fietsenhelling te ontwerpen voor de fietsers. 281


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Vragen Architect - Architectenbureau van Heeswijk rolbeschrijving Wat zijn over het algemeen uw ervaringen met schoolen utiliteitsprojecten in uw projectbureau?

Het was mijn eerste ervaring.

Wat waren uw taken in het project?

Alle ontwerp werkzaamheden.

Wanneer bent in het project aangetrokken?

Bij de aankondiging van de prijsvraag.

verhoudingen Door wie bent u aangetrokken?

Amplan.

Met welke partijen in het project had u een functionele relatie?

functioneel met Amplan en DRO.

Met welke partijen in het project had u een contractuele relatie?

Contractueel met Amplan.

Waren er onenigheden tussen u en DRO omtrent het ontwerp en de architectonische eisen?(ruimtes, materialisering, concept)

Nee, Ik heb het SPvE gekregen van DRO,en daarin stond duidelijk wat de verwachtingen waren voor het ontwerp.

prijsvraag Wie heeft de prijsvraag geïnitieerd?

De prijsvraag is door het PMB geïnitieerd.

Door wie bent u uitgenodigd voor de prijsvraag?

Amplan.

Welke andere bureaus waren er uitgenodigd?

Ik weet het niet.

Aan de hand van welke criteria waren de architecten geselecteerd?

Ik weet het niet. Maar ik had al eerder ervaring gehad met Amplan.

Door wie heeft de gunning plaatsgevonden, wie jureerden?

Door een commissie die bestond uit, DRO, stadsdeel en Centrale Stad. Voor die commissie was niet alleen het ontwerp van ontwikkelaar maar ook de aanbieding van ontwikkelaar belangrijk.

Op basis van welke punten heeft de gunning plaatsgevonden?

Dit gebeurde op het plan wat het meest overeenkwam met het SPvE en voldoende financiële haalbaarheid. Bovendien was de ruimtelijke flexibiliteit in het ontwerp een belangrijk punt voor de gemeente.

besluitvorming Welke aandeel heeft u gehad in de ontwikkeling van het PvE? (overige partijen?)

Geen, het SPvE is opgesteld door de DRO.

Welke partijen hadden inspraak in het ontwerp?

Voornamelijk DRO en de ontwikkelaar.

282


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam In welke mate had u invloed in toevoegingen of wijzingen in het ontwerp en kunt u daar voorbeelden van gegeven?

Ik heb geen enkele punten toegevoegd aan het P.V.E.

Conflicteerde dit op bepaalde momenten met de DRO?

Nee.

Op welke momenten zijn wijzigingen en toevoegingen doorgegeven en op welke waren dit?

Dit gebeurde tijdens de uitvoeringsfase tijdens de uitbreiding van de installaties. Hierbij heb ik een voorstel gedaan voor de ligging van de installatieruimte en de verschijningsvorm.

Had u een bepaald risico tijdens het ontwerp in de 3 weken?

Nee, Want we hadden afgesproken met Amplan, dat als Amplan prijsvraag niet wint dan worden we betaald volgens gewerkte uren in die 3 weken. Zou Amplan de prijsvraag winnen, dan krijgen we de hele opdracht om uit te werken.

Weet u misschien of vrijstelling aanwezig was voor de bestemmingsplan?

Ja, voor bestemmingsplan hadden ze vrijstelling.

Waarom is BOAG in latere fase inschakelt in het proces?

Amplan had moeite met BOAG want hij dacht dat BOAG zijn werk niet goed deed. Maar later zijn de problemen opgelost en kon BOAG in DO-fase beginnen met zijn werkzaamheden.

Had sanering invloed op uw werkzaamheden?

Nee.

Wanneer zijn de vergunningen aangevraagd?

In DO+.

Wat vindt u de belangrijkste kwaliteit kenmerken van dit gebouw? • Flexibiliteit • Buiten streng en binnen flexibel • Hoge afwerkingniveau dan andere scholen in Nederland, vanwege de aanwezigheid van de

kantoorfunctie

architectuur Wat heeft u verstaan onder 'Gebouw moet voldoen aan de stedenbouwkundige ambities' en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Kleurig, transparant en open van binnen..

Heeft u verstaan onder 'een markant gebouw' en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Helder, simpel, kubus en duidelijke gebouw.

Wat heeft u verstaan onder heldere rationele opzet en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Helder, simpel, kubus en duidelijke gebouw.

Wat heeft u verstaan onder 'robuust' en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Regelmatig gevel indeling en strakke patroon.

Wat heeft u verstaan onder 'zonder te veel toeters en bellen' en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Simpel en kubusvormig.

283


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Wat heeft u verstaan onder 'neutraal vormgegeven gebouw' en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Simpel en kubusvormig.

Wat heeft u verstaan onder 'het beeld van een hedendaags pakhuis' en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Het gevelpatroon en de bakstenen materialisering.

Wat heeft u verstaan onder 'duurzaam' en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Intensief onderhouden, bv. baksteen is onderhoudsarm en de ruimtelijke fexibiliteit speelt ook in op de duurzaamheid.

Wat heeft u verstaan onder 'de school met een spilfunctie in de wijk' en hoe heeft u dit tot uiting gebracht in het ontwerp?

Ik weet het niet.

hoe heeft u het gebouw op een "vanzelfsprekende manier" tussen de andere gebouw geplaatst?

Ik heb ervoor gezorgd dat het gebouw in terrein past. Dat wil zeggen binnen het stedenbouwkundig patroon van de omringende gebouwen.

Het gebouw diende geen geleding te bevatten volgens het PvE. Op welke wijze heeft u het gebouw een geheel laten vormen? Met welke functies heeft u rekening gehouden die in de toekomst in het gebouwen vervuld kunnen worden?

De verandering van school- naar kantoorruimte en visa versa.

tijd Hoelang duurde VO fase en wanneer vond deze plaats?

4 tot 5 maanden

Hoelang duurde DO en DO+fase en wanneer vond deze plaats?

4 tot 5 maanden

Heeft u tijdens de uitvoering nog meerwerk verricht?

Ja, er waren drie toegevoegde taken: • Interieurontwerp • Technische installatie was moest uitgebreid worden • ontwerp voor opslag speeltoestellen

Hoeveel tijd heeft u besteedt aan de definitieve tekeningen om de tekeningen verder uit te werken?

Bestekfase ongeveer 6 maanden, en voorbereiding en uitvoering meer dan 1 jaar. Vertraging van besluitvorming van ongeveer 4 maanden was voor VO-fase.

Op het moment dat DO+ klaar was, was ook ontwerp fase afgerond?

Ja.

financiën Welke afspraken zijn er met u gemaakt omtrent uw honorarium?

Het honorarium is gebaseerd op de SR97.

Bent u erin geslaagd met het beschikbare budget om het gewenste ontwerp te maken?

Ja.

284


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Kort interview: HUIB BAKKER BOUW BV Vraag

Antwoord

Zijn er wijzigingen op PVE plaatsgevonden gedurende proces? Wanneer begon men met prijsonderhandeling? Wanneer heeft aanbesteding plaats gevonden? voor bouwrijp maken of na bouwrijp maken?

Ja

Wanneer was onderhandeling met HBB? Is HBB degene die in de eerste instantie het bouwrijp maken deed? Is HBB degene die de vervuiling heeft ontdekt? Wanneer werd grondvervuiling ontdekt? Hoe lang was men bezig met het saneren? Was het werkelijk 1 jaar? Wat kan de oorzaak van de vervuiling zijn geweest? Wat trof u aan?

2001/2002

Welke gevolgschade heeft u geleden hierdoor? Heeft u die doorberekend aan Amplan? Door welk bedrijf is gesaneerd?

Opmerking

2001 Voor

Ja / ja

Voor aanvang werkz.h. 2/3 mnd ? Aanvragen bodemonderzoek + evaluatie-rap. bij de afdeling , milieu Stagnatie Deels ?

Hoe moet ik het contract tussen Amplan-HBB voorstellen? Is het mogelijk om een kopie van zo'n contract naar ons te sturen? Hoe was u verhouding met BOAG? (u had geen contract)

Traditionele aannemingsovk / Nee

Wie contracteerde de installateur/onderaannemer en adviseurs? HBB of Amplan of beide een deel? Waren de aangeleverde tekeningen goed? Wie had die gemaakt?

HBB

Uitstekend

Uitstekend Architect 285


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Welk meerwerk had u?

Ca. 15% op de aanneemsom

Zijn er vertragingen in de uitvoering geweest? Hadden die voorkomen kunnen worden?

Ja

Welk risico DROeg u?

Onderhandelingsrisico

Wat besliste u en wat de OG? (uitvoeringswijze bijv.)

Og

Is de aannemer tevreden voor zijn winst? Was de aannemer verplicht om kostenbesparing te regelen?

Niet relevant

Teveel om aan te geven en niet relevant

Ja

Uiteraard, samenwerking was bouwteam

286



4. Meetmomenten groepsproces 4.1 Thermometer 1 Week 6 T (°C) + (positief commentaar)

∆ (verbeter punten met advies)

- Er hangt een goede sfeer

- Inzicht in de opgave, creativiteit

- Men is op tijd, komt afspraken na

- Meer elkaar helpen, niet alleen eigen bril

- Het proces verbeterd zich, goede taakverdeling

- Overdracht/structuur informatie, elkaars werk lezen

- Communicatie, luisteren - Iedereen doet wat hij moet doen is op tijd, afspraken nakomen - Duidelijke notulen

- Tijdsbeheersing, sneller beslissen - Moeilijk afspraken maken, agenda's matchen - Beter voorbereiden (hele groep) presentatie interviews

Resultaten voor verbetering; Het eindproduct moet voor ieder duidelijk zijn, daarvoor moet je weten (kunenn DROmen) wat er in het semester boek staat. Als er documenten zijn waarvan je wilt dat iedereen die leest en er feedback op geeft dan moet je dit tijdens de vergaderingen aankaarten en er de volgende keer op terug komen, agenda punt van maken. We moeten vooruit blijven gaan. Dit betekent beslissingen durven nemen. De presentatie moet beter voorbereid worden door de hele groep. De discussies die we hebben over knelpunten moeten beter genotuleerd worden, lastig. Acties om verbeterpunten om te zetten in positieve punten (deze moeten getoets worden tijdens volgend peilmoment) Afspraken:

•

Meerdere malen doornemen (en kunnen DROmen) inhoudsopgaven van werkstuk en semesterboek

•

Wil je dat een stuk/document gelezen wordt; meld dit dan bij de procesmanager zodat dit als een puntje in de vergadering kan worden opgenomen

•

Naast het lezen van documenten moeten we het ook aan elkaar uitleggen en erover discussiëren (dit lijkt tijDROvend, maar is zeer nuttig)

•

Door het doornemen met de hele groep van de presentatie. De presentator doet het voor, dan weet de gehele groep wat er verteld wordt en kan men eventueel iets aanvullen (of tips geven).

•

Afwezigen van een bijeenkomst worden op de hoogte gehouden d.m.v notulen; dit moeten we in ons achterhoofd houden bij het plannen van bijeenkomsten. Kan iemand niet dan is dat geen ramp! Misschien is het zelfs goed als om iemand iets uit te laten werken terwijl de rest overlegd.

287



4.2 Peilmoment planning Meting werkplan presentatie week 1

week 2

week 3

week 4

week 5

week 6

week 7

week 8

week 9


Mei Vakantie







Uitloop van literatuurverdieping; herkansing en herformulering definities Uitloop werkplan; inleveren na meivakantie Uitloop interviews; extra interviews, meivakantie (school en gemeente afwezig)

288



Meting tussenpresentatie

week 1

week 2

week 3

week 4

week 5

week 6

week 7

week 8

week 9


Mei Vakantie







Uitloop beschrijving; herschrijven Uitloop analyse; uitloop informatie, extra verdiepen Eerste aanzet tot knelpunten en verbetervoorstellen Uitloop informatie; steeds meer informatie, deadline opgesteld voor week 7 289


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Meting eindpresentatie week 1

week 2

week 3

week 4

week 5

week 6

week 7

week 8

week 9


Mei Vakantie







Uitloop knelpunten en verbetervoorstellen; uitloop informatie en analyse (naar achter in proces verschoven) Consequenties niet voorgelegd In feite waren de geplande activiteiten uitgevoerd op het moment dat het nodig was (meetmomenten), soms met een uitloop. Soms uitloop om dingen uit te werken en af te ronden. 290


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam 4.3 Team Smart Halverwege het proces heeft de procesmanager ieder groepslid (anoniem) de vragenlijst van Team Smart in laten vullen, om te kunnen analyseren hoe over de groep werd gedacht. Dit zijn de resultaten. Score Score Score Score

1: 2: 3: 4:

Generate and refine ideas Organize and integrate work Sustain group esprit Manage the boundaries

Doorverwezen wordt naar Blackboard om te kunnen interpreteren wat de scores precies inhouden en op welke vragen de scores ingaan. score 1

1 2 3 1 2 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 11 13 12

4 2 1,5 1,5 0,5 2 1,5 1 2 12

5 0 0 1 0 1 1 2 1 6

score 3

1 2 3 4 5 2 2 2 1,5 1 1 2 2 2 1 1 1 1 0,5 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 11 13 12 11 12

6 1 2 2 1 0 1 2 1 10

7 0 1 1 1 0 1 1 0 5

gemiddeld 1,0 1,4 1,5 0,8 0,9 1,2 1,7 1,4 9,9

score 2

1 2 3 4 5 2 2 2 1,5 1 1 2 2 2 1 1 1 1 0,5 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 2 11 13 12 11 12

6 1 2 1 0 1 2 1 1 9

6 0 1 0 1 0 1 2 2 7

7 2 1 1 1 0 1 0 0 6

gemiddeld 1,5 1,4 0,8 1,4 1,4 1,3 1,3 1,1 10,3

score 4

1 2 3 4 5 6 2 2 2 1,5 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 0,5 1 1 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 11 13 12 11 12 11

7 1 0 0 0 1 1 2 1 6

gemiddeld 1,5 1,4 0,8 1,1 1,7 1,4 1,4 1,1 10,6

7 0 1 0 1 1 1 1 0 5

gemiddeld 1,5 1,6 0,8 1,4 1,9 1,3 1,3 1,0 10,7

Samenvatting 11 – 16

Focus on discussing how best to play to the existing strengths on your team.

6 – 10

Focus on identifying what is missing on your team and the impact this is having.

0–5

Focus on how to get immediate help to compensate for the skill gaps on your team.

De groepsscore (totaal) is 10.4. Advies is dan geïdentificeerd moet worden wat er binnen de groep mist en welk impact dit gemis heeft. Ook moet bediscussieert worden hoe de sterktes binnen de groep het beste tot recht komen. Opvallend is dat er toch verschillend gedacht wordt over de scores. Wat er binnen de groep mist is vooral de creativiteit. Die kwam ook naar boven bij de thermometer. Dit betekent dat een paar mensen goed meedenken en met ideeën en oplossingen komen, maar enkele ook niet. Deze ideeen en oplossing moeten dan duidelijk worden uitgelegd om een beetje uit de verf te komen. Deze tweedeling komt ook naar voren in de verschillen in de scores. De denkers zijn waarschijnlijk minder tevreden dan de meewerkers. Mede daarom is besloten twee denkers (proces- en productmanager) aan te stellen, die zoveel mogelijk ideeen bedenken, zodat de rest van de groep hierop anticipeerd. 291


AR2Rp020; Process Redesign Casus School Amsterdam Conclusie meting Binnen een groep zullen altijd verschillende mensen zitten met een verschillende werkwijze en denkwijze. Hier zal verschillend mee om worden gegaan, zodat iedereen tot zijn recht komt. 4.4 Laatste Thermometer T (°C) + (positief commentaar) - Tussenpresentatie - proces/productmanager

∆ (verbeter punten met advies) - Inzicht, creativiteit, verschillende werkwijze; (denkers, niet denkers)

- Afspraken kwaliteit producten

- Aangeven wanneer iets niet begrepen wordt/ gedaan kan worden; communicatie

- Goede taakverdeling

- Niet behalen van deadlines/afspraken

- Inhoud bespreking

- Geen team activiteiten

- Deadlines en communicatie - Persoonlijke evaluatie - Weinig stress

Duidelijk is dat het inzetten van een proces- en productmanager een goede zet is geweest. Hoewel hun taakomschrijving niet heel duidelijk was, is de bijdrage van belang geweest (zie positief commentaar). Het omgaan met de verschillen binnen de groep en het bevorderen van de creativiteit bijft een heikel punt. Hierdoor ontstaat ongelijkheid binnen een groep. Het nakomen van deadlines en afspraken is binnen een team erg belangrijk, voor de sfeer, maar ook voor groepsleden om verder te kunnen. Ze weten waar ze aan toe zijn. Aangeven dat iets niet lukt of iets niet begrepen wordt geeft duidelijkheid. Je kan beter iets vragen dan het verkeerd doen.

292



293


Groep 2 Casus School Amsterdam. 10 juni 2005

Recommend Documents