Governance in de Kinderopvang Onderzoek naar de stand van zaken 2009

Governance in de Kinderopvang Onderzoek naar de stand van zaken 2009

Dr. Stefan Peij Mr. Drs. Peter de Koning Hogeschool INHolland Rotterdam Lectoraat Boards & Governance Rotterdam, oktober 2009

Onderzoek Governance Kinderopvang 2009

Lectoraat Boards & Governance

INHOUDSOPGAVE Samenvatting 1. Inleiding en achtergrond 1.1 Ontwikkelingen in de sector 1.2 Noodzaak voor onderzoek 2. Vraagstelling, opzet en uitvoering van het onderzoek 2.1 Onderzoeksvragen 2.2 Opzet en uitvoering van het onderzoek 3. Kenmerken van de respons 3.1 Respons en representativiteit 3.2 Diversiteit in de sector 4. Stand van zaken van de governance in de kinderopvang 4.1 Externe oriëntatie 4.2 Intern toezicht 4.3 Zelfevaluatie governance

3 6 6 7 8 8 9 11 11 13 15 15 17 19

5. Bereidheid tot het toepassen van een governance code

23

6. Vergelijking van bestuursmodellen

26

6.1 Kenmerken van kinderopvangorganisaties zonder intern toezicht 6.2 Kenmerken van kinderopvangorganisaties met een raad van toezicht 6.3 Kenmerken van kinderopvangorganisaties met een toezichthoudend of instruerend bestuur 7. Conclusie: de onderzoeksvragen beantwoord Bijlagen

26 27 29 32 36



Samenvatting In opdracht van de Commissie Governance Kinderopvang heeft het lectoraat Boards & Governance van de Hogeschool INHolland een onderzoek gedaan naar de stand van zaken van het bestuur en het toezicht in de kinderopvangbranche. Doelen van dit onderzoek zijn, ten eerste, het beschrijven van de actuele governance situatie in die branche, en, ten tweede, het leveren van achtergrondinformatie voor het ontwerpen van een code voor good governance in de sector. De onderzoeksvragen zijn: • Wat is de actuele stand van zaken van bestuur, intern toezicht en belanghebbendenparticipatie in de kinderopvang? • Wat zijn de dilemma’s, vragen en knelpunten waar de toezichthouders en bestuurders tegenaan lopen? • Welke bestuurlijke varianten komen voor (een bestuurlijke kaart van de kinderopvang)? • Kunnen de ervaringen en knelpunten zinvol naar de meest voorkomende bestuurlijke varianten geclusterd worden? Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een vragenlijst die is verstuurd naar 1.650 kinderopvangorganisaties (KO-organisatie) waarvan de adressen bekend zijn bij de branche organisaties. In een betrekkelijk korte tijd zijn 211 bruikbare vragenlijsten retour ontvangen. Hoewel de respons laag is (13 procent) en niet representatief, is de variatie in de sector daarin voldoende vertegenwoordigd, en kunnen op grond van de bevindingen betrouwbare uitspraken gedaan worden die voor de gehele sector van belang zijn. In het onderzoeksrapport worden die bevindingen beschreven. Na twee inleidende hoofdstukken, en een analyse van de respons komen de inhoudelijke resultaten aan de orde. Allereerst wordt ingegaan op de mate waarin externe belanghebbenden betrokken worden bij het beleid van de KOorganisatie, op de manier waarop verantwoording wordt afgelegd en op hoe bestuur en toezicht zijn geregeld. De meeste KO-organisaties (80 procent) hebben hun beleid ten aanzien van externe belanghebbende wel op papier staan, maar lang niet allemaal even goed uitgewerkt. Zowel de invloed van belanghebbenden, als de wijze waarop aan hun verantwoording wordt afgelegd beperken zich bij tweederde van de responderende KO-organisaties tot het wettelijk minimum. Een derde van de respondenten zegt geen formele regelingen voor bestuur en toezicht te hebben, voornamelijk KO-organisaties met de rechtsvorm eenmanszaak of vennootschap onder firma. Van de overige respondenten (voornamelijk stichtingen) heeft de meerderheid uitgewerkte statuten en regelingen voor bestuur en toezicht. Het intern toezicht (in de vorm van een toezichthoudend bestuur, raad van commissarissen of raad van toezicht) is in 52% niet afgescheiden of aanwezig. Als het intern toezicht wel is ingericht, dan zijn daarbij de verantwoordelijkheden en bevoegdheden over het algemeen goed ingeregeld: • het toezicht wordt uitgeoefend door minimaal twee personen, die in meerderheid onafhankelijk zijn van de kinderopvangorganisatie;



• • • •

de meeste toezichtorganen (90 procent) vergaderen minimaal vijf keer per jaar over uiteenlopende governance gerelateerde onderwerpen; de toezichtorganen zijn in meerderheid evenwichtig samengesteld, ook met leden van buiten het eigen netwerk; de toezichthouders worden voor een beperkte periode benoemd en treden af volgens een rooster; de toezichthouders hebben diverse bevoegdheden hebben, waaronder het goedkeuren van de strategie en het jaarverslag, het benoemen, ontslaan, en beoordelen van de directie, het overleggen met de externe accountant.

Op de vraag of de KO-organisatie een in te voeren governance code zal toepassen in de eigen organisatie antwoordde 40 procent met een volmondig ja, en 8 procent met een duidelijk nee. De overigen 50 procent zei dit nog niet te weten, of slechts ten dele met zo’n code aan de slag te gaan. In dit verband is ook gevraagd waaraan zij prioriteit zouden geven bij het verbeteren van de eigen governance. De meest genoemde prioriteiten zijn: verbeteren van de communicatie met de belanghebbenden; betere beheersing risico’s en interne processen; vergroten van de externe transparantie en verantwoording. In het onderzoek zijn vier bestuursmodellen onderscheiden: bestuur zonder toezicht, bestuur met een raad van toezicht, toezichthoudend bestuur en instruerend bestuur. De laatste twee modellen komen te weinig voor in de respons om daarover harde uitspraken te doen. De variant ‘bestuur zonder toezicht’ kwam in het onderzoek het meest voor, zelfs nog iets meer dan de andere drie varianten tezamen. In de kinderopvangbranche blijkt er geen één op één relatie te bestaan tussen de rechtsvorm en de bestuurlijke variant. Alleen de eenmanszaak/VOF is duidelijk gekoppeld aan de variant ‘bestuur zonder toezicht’. Bij de stichtingen komt deze variant juist helemaal niet voor, maar wel in de drie andere, die alle enigerlei vorm van toezicht kennen. De rechtsvorm B.V. komt in alle vier bestuurlijke varianten voor. Verder zijn er KO-organisaties die onderdeel zijn van een grotere stichting of vennootschap, en ook die zijn niet onlosmakelijk verbonden met één bestuursmodel. Wel is er een duidelijk onderscheid tussen KO-organisaties met een bestuur zonder intern toezichtorgaan enerzijds, en die met een raad van toezicht anderzijds. Naast verschillen in achtergrondkenmerken (rechtsvorm, omvang en omzet van de organisatie, soorten kinderopvang), is het verschil in ontwikkelingsstadium op governance gebied opvallend. De meerderheid van de organisaties met een raad van toezicht zijn vormen een voorhoede op governance gebied en lijken bereid te zijn die positie te verstevigen na een eventuele invoering van een governance code. De meeste KO-organisaties zonder toezichtorgaan stellen zich wat dat laatste betreft terughoudender op en geven aan het invoeren van good governance in bestuur en teozicht (nog) geen hoge prioriteit toe te kennen. Abstraherend van alle nuanceringen kan de algemene conclusie uit het onderzoek als volgt worden geformuleerd: grotere KO-organisaties (gemeten naar aantal locaties, omzet en breedte van het aanbod) richten hun besturingsmodellen beter in dan kleinere. Hoe groter de KO-organisatie:



• Hoe vaker deze actief bezig is met bestuur en toezicht, met name in het raad van toezichtmodel; • Hoe meer is vastgelegd in statuten en reglementen, waaronder het beleid ten aanzien van externe belanghebbenden; • Hoe meer en formeler de invloed van externe belanghebbenden is; • Hoe groter de reikwijdte en meer geformaliseerd het afleggen van verantwoording gebeurt; • Hoe groter de bereidheid de governance in de eigen organisatie te verbeteren, zo nodig aan de hand van een in te voeren governance code. Hoewel veel KO-organisaties hun bestuurlijke zaken behoorlijk op orde hebben, onderstrepen de uitkomsten van het onderzoek de noodzaak voor verbetering van de governance in de breedte van de sector KO. Bij eveneens veel KO-organisaties ontbreekt het interne toezicht, en daar waar het al wel aanwezig is zijn niet allen interne toezichtorganen ‘state of the art’. Aan die verbetering kan een governancecode een belangrijke bijdrage leveren.



1. Inleiding en achtergrond De branche Kinderopvang (KO) ontwikkelt zich tot een sterke, eigenstandige, professionele en omvangrijke sector met een hoge mate van participatie van belanghebbenden, een passende aansluiting op pedagogische en economische processen en een eigen marktwerking. Daarbij hoort een goede governance: het transparant inrichten van bestuur en intern toezicht, een voorbeeldrol van bestuurders in houding en gedrag, het passend omgaan met belanghebbenden, het leveren van kwaliteit in het werk en het daarover verantwoording afleggen. Kortom, een goede inrichting van processen, principes, prestaties en personen volgens de principes van good governance. De sector KO kan niet achterblijven bij maatschappelijke ontwikkelingen rondom governance. Sterker nog, de sector mag laten zien dat zij voorin mee kan gaan en een voorbeeldrol kan vervullen.

1.1

Ontwikkelingen in de sector

Sinds nog geen decennium zijn in de sector de volgende soms stormachtige, ontwikkelingen zichtbaar: •

In de eerste plaats heeft een enorme capaciteitsgroei plaatsgevonden: het aantal kindplaatsen is toegenomen van 116.000 kindplaatsen in 2000 tot 308.000 kindplaatsen in 2008.

•

Voorts is in 2005 de Wet op de kinderopvang in werking getreden, welke de toegankelijkheid van kinderopvangvoorzieningen voor alle werkende en studerende ouders heeft vergroot. Met de invoering van deze wet is de wijze van financiering van kinderdagverblijven veranderd. Waar voorheen de gemeente ten opzichte van de ouders de rol van subsidiegever had, en de ouders een inkomensafhankelijke eigen bijdrage moesten betalen, is de financiering nu voor wat betreft de ouderlijke bijdrage gefiscaliseerd. Ouders betalen nu ruwweg het uurtarief van de kinderopvang, en ontvangen naderhand op aanvraag van de fiscus een tegemoetkoming in de kosten naar rato van het inkomen.

•

Ten derde is er sprake van professionalisering en schaalvergroting, wat zichtbaar is doordat 4,1% van het totale aantal kinderopvangorganisaties (ofwel ongeveer 100 organisaties) 42,2% van de markt bedient. Tegelijkertijd zien we aan het andere uiterste van het spectrum dat ruim de helft van de organisaties eenmanszaken met één vestiging betreft.

•

Ook is er de ontwikkeling van een instrument om primair de arbeidsparticipatie van (met name) vrouwen te bevorderen, naar een instituut in opvoeding en onderwijs met een pedagogisch kader, dat soms een specifieke rol speelt in achterstandsbeleid in grote steden. In 2006 is de kinderopvang beleidsmatig ondergebracht bij het ministerie van OCW. Vanaf augustus 2007 zijn de schoolbesturen verplicht om te voorzien in een arrangement voor de buitenschoolse opvang (naar aanleiding van de motie Van Aartsen-Bos). Door bijna alle scholen



is gekozen voor het zogenaamde makelaarsmodel, waarbij de school een overeenkomst aangaat met kinderopvangaanbieders. Deze maatregel heeft geleid tot een sterke toename van het aantal plaatsen in de buitenschoolse opvang en een vergroting van de aandacht voor de doorgaande lijn vanuit de kinderopvang naar het primair onderwijs. •

Parallel aan de professionalisering van de branche liep ook de professionalisering van het management en van de besturing. Steeds meer organisaties kregen een professioneel management en een toeziend bestuur. Bij voortgaande groei werd vaak de omslag gemaakt naar een raad van toezicht model. Dit vergt voor beide partijen – directie/bestuurder en bestuur/toezichthouder – een wijziging in de verhoudingen.

•

Vanaf medio jaren negentig is door de stimuleringsmaatregelen de marktwerking in de kinderopvang ingetreden. Dit betekende dat deze markt ook voor commerciële kinderopvangaanbieders interessant is geworden. De laatste jaren ontstaat ook interesse bij investeringsmaatschappijen om te investeren in ondernemingen voor kinderopvang.

1.2

Noodzaak voor onderzoek

Er is al met al een grote diversiteit in de aanbieders van KO. Aanbieders verschillen in rechtspersoon (stichting, eenmanszaak, vennootschap), bestuurlijke varianten (wel of geen raad van toezicht, instruerend of uitvoerend bestuur), omvang en aard van de kinderopvangvoorzieningen. Deze variëteit, gevoegd bij de dynamische ontwikkelingen in de branche, de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de sector en de garanties die de overheid vraagt voor toegankelijkheid en kwaliteit van deze publieke voorziening: al deze omstandigheden vragen om meer inzicht in de wijze waarop organisaties in de KO worden bestuurd.1 De Commissie Governance Kinderopvang, ingesteld door de brancheverenigingen voor directeuren (bdKO) en toezichthouders (NVTK) en ondersteund door de Stichting Waarborgfonds Kinderopvang, heeft daarom aan Governance University en hogeschool INHolland de opdracht gegeven een onderzoek te doen naar de stand van zaken ten aanzien van bestuur, toezicht, verantwoording en transparantie – kortom: naar de ‘governance’ in de sector.

1

Dit is niet het eerste onderzoek in de KO-branche naar deze materie. Onlangs verschenen rapporten van de onderzoeksbureaus Regioplan Beleidsonderzoek (Monitor Capaciteit Kinderopvang 2008-2011. Amsterdam, 11 februari 2009) en van BDO CampsObers/Tevreden B.V. (Heesch, J. van & A. Kaufman, Bestuur kinderopvang staat nog in de kinderschoenen. Goed Bestuur 2009 nr.1: 53-55; zie www.kinderopvang.tevreden.nl/nieuws voor het volledige rapport).



2. Vraagstelling, opzet en uitvoering van het onderzoek

2.1 Onderzoeksvragen In overleg met de Commissie Governance Kinderopvang zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: • • • •

Wat is de actuele stand van zaken van bestuur, intern toezicht en belanghebbendenparticipatie in de kinderopvang? Wat zijn de dilemma’s, vragen en knelpunten waar de toezichthouders en bestuurders tegenaan lopen? Welke bestuurlijke varianten komen voor (een bestuurlijke kaart van de kinderopvang)? Kunnen de ervaringen en knelpunten zinvol naar de meest voorkomende bestuurlijke varianten geclusterd worden?

Naast het bieden van inzicht in de stand van zaken wat betreft bestuur en toezicht, heeft het onderzoek ook ten doel relevante informatie te verzamelen ten behoeve van het opstellen van een governancecode voor de sector door de Commissie Governance Kinderopvang. Op grond van informatie uit de sector en uit het onderzoek van Regioplan Beleidsonderzoek2 kunnen de volgende zes meest gangbare besturingsmodellen in de sector worden onderscheiden: het raad-van-toezicht-model, het toezichthoudend bestuur-model, het instruerend bestuur-model, het BV- model met en zonder RvC en het eenmanszaak-model. Hieronder staan deze modellen schematisch weergegeven. Het belangrijkste criterium van onderscheid is de mate waarin bestuur en toezicht gescheiden zijn. Die scheiding is het meest vergaand als er een onafhankelijke raad van toezicht (RvT) of raad van commissarissen (RvC) is. In het schema zijn dat de modellen ‘Raad van Toezicht’ en ‘BV met RvC’; in het laatste geval speelt ook de algemene vergadering van aandeelhouders nog een rol, omdat deze in een vennootschap de RvC benoemd. Bij besloten vennootschappen zonder RvC en bij eenmanszaken is een toezichtorgaan geheel afwezig; ook het onderscheid in het schema tussen AvA en directeur, respectievelijk eigenaar en directeur zal in de praktijk meestal afwezig zijn: beide zijn verenigd in dezelfde persoon, de directeur/grootaandeelhouder en de eigenaar/directeur. Het toezichthoudend en instruerend bestuursmodel nemen een tussenpositie in. De dagelijkse leiding van het uitvoerende werk ligt weliswaar in handen van een door het (dagelijks) bestuur aangestelde directeur, maar het bestuur heeft daar zelf ook enige bemoeienis mee, en de bestuursleden zijn niet onafhankelijk van de organisatie.

2

Monitor Capaciteit Kinderopvang 2008-2011 (zie noot 1).



2.2 Opzet en uitvoering van het onderzoek Het onderzoek is in de periode april tot juni 2009 opgezet en uitgevoerd; de eerste rapportages vonden plaats in de maanden juni en augustus 2009. De werkzaamheden betroffen, onder andere, het in samenwerking met het secretariaat van de Commissie opstellen van de vragenlijsten (april 2009), het uitsturen, ontvangen en verwerken van de vragenlijsten en sturen van reminders (mei 2009), het analyseren van de resultaten (juni en juli 2009), en het rapporteren over de uitkomsten en het bespreken van concept van het onderzoeksrapport met de Commissie (augustus en september 2009).3 Het onderzoek is opgezet als een survey onderzoek (grootschalig vragenlijstonderzoek) onder de populatie (in beginsel alle KO-organisaties, met uitzondering van gastouderopvang). In de eerste week van mei 2009 zijn 1650 vragenlijsten per post verstuurd, gebruik makend van de

3

Het is de bedoeling naar aanleiding van deze rapportage enkele aanvullende interviews af te nemen met bestuurders en toezichthouders uit de sector over de betekenis van de uitkomsten van het vragenlijstonderzoek voor de governance in hun organisatie.



adressenbestanden van betrokken koepelorganisaties in de KO4. Tegelijkertijd is een digitale versie van de vragenlijst online op de website van Hogeschool INHolland gezet, zodat de respondent de keuze had om fysiek of digitaal de vragen te beantwoorden.5 De vragenlijst bevat merendeels gesloten vragen over een vijftal thema’s: 1. Enkele achtergrondkenmerken van de kinderopvang organisatie (zoals het aantal locaties, de rechtsvorm; 5 vragen); 2. Het huidige beleid ten aanzien van belanghebbenden, transparantie en verantwoording (6 vragen); 3. De samenstelling en het functioneren van het interne toezichtorgaan, indien aanwezig (9 vragen); 4. Een zelfevaluatie van de governance in de organisatie aan de hand van 20 stellingen over bestuur en toezicht volgens principes van good governance; 5. De bereidheid de op te stellen governance code toe te passen in de eigen organisatie (3 vragen). Alle antwoorden zijn gecodeerd en opgeslagen in het Excel-bestand dat gekoppeld is aan de digitale versie van de vragenlijst. Dit bestand is vervolgens ingevoerd in het statistische softwarepakket SPSS, met behulp waarvan de data zijn geanalyseerd. De eerste resultaten zijn geïnterpreteerd door het onderzoeksteam van de Hogeschool INHolland en besproken met de Commissie Governance Kinderopvang. Naar aanleiding van het commentaar, de vragen en de opmerkingen van de Commissie zijn nadere analyses uitgevoerd en is het definitieve onderzoeksrapport opgesteld.

4

In Nederland zijn per ultimo 2008 2354 organisaties voor KO actief. Dat betekent dat 70% van de KO-organisaties een vragenlijst heeft ontvangen. Wanneer we de gastouderopvang niet meetellen is de dekking zelfs 91,5%. Zie: Regioplan Beleidsonderzoek, Monitor Capaciteit Kinderopvang 2008-2011. Amsterdam, 11 februari 2009. 5 De digitale versie is aangemaakt in het softwarepakket ThesisTools. De vragenlijst is in deze rapportage opgenomen als bijlage A.



3. Kenmerken van de respons In dit hoofdstuk komen enkele achtergrondkenmerken van de KO-organisaties die de vragenlijst hebben ingevuld aan de orde. Allereerst zal ingegaan worden op de vraag of de respons representatief is voor de gehele sector. Hiervoor zal op een tweetal kenmerken een vergelijking worden gemaakt met gegevens uit een grootschalig landelijk onderzoek, uitgevoerd door het onderzoeksbureau Regioplan. Vervolgens worden enkele andere achtergrondkenmerken besproken.

3.1 Respons en representativiteit Bij het sluiten van de inzendtermijn begin juni waren 211 vragenlijsten ontvangen, ongeveer gelijkelijk verdeeld over de digitale en papieren versie. De respons bedraagt dan 12,8 procent van de aangeschreven populatie. Gelet op de voor het onderzoek beschikbare tijd en de (redelijke) spreiding over verschillende typen kinderopvangorganisaties is besloten geen rappel uit te sturen. De respons is op twee kenmerken vergeleken met gegevens uit het onderzoek van Regioplan Beleidsonderzoek: het aantal locaties en het aanbod aan soorten kinderopvang.6 De volgende tabellen (tabellen 3.1 en 3.2) laten zien dat er de nodige verschillen zijn en dat het onderhavige onderzoek niet representatief is voor de sector.

Tabel 3.1: vergelijking respons Monitor Regioplan en Governance onderzoek INHolland: aantal locaties Aantal locaties

Onderzoek Regioplan (%)

Onderzoek INHolland (%)

Onderzoek INHolland (aantal)

1 locatie

50,8

28,0

59

2 – 5 locaties

34,3

30,3

64

6 – 10 locaties

6,1

13,7

29

11 – 20 locaties

4,7

10,9

23

> 20 locaties

4,1

17,1

36 *)

N = 1804 excl. gastouderopvang

N = 211

211 *) incl. 5 > 100 loc’s

totaal

6

Monitor Capaciteit Kinderopvang 2008-2011 (zie noot 1).



In het onderzoek van het bureau Regioplan is de gehele sector in kaart gebracht. Exclusief de opvang door gastouders zijn er in Nederland iets meer dan 1.800 kinderopvang organisaties, waarvan de helft op niet meer dan één locatie enigerlei vorm van opvang aanbiedt. In het governance onderzoek is deze categorie sterk ondervertegenwoordigd, terwijl de organisaties die zes of meer locaties exploiteren juist sterk oververtegenwoordigd zijn: bijna 42 procent van de respons, tegen 15 procent in het Regioplan onderzoek. Alleen de omvang van de tussencategorie, met twee tot vijf locaties, komt enigszins overeen in beide onderzoeken. Opvallend is dat de relatieve respons toeneemt met de omvang van de KO-organisaties. Dit zou erop kunnen wijzen dat grotere organisaties meer capaciteit hebben voor en/of meer belang hechten aan deelname aan het onderzoek. Voor zover wij kunnen nagaan is de respons onder organisaties met meer dan 100 locaties 100 procent. Inclusief gastouderopvang zijn er 2.354 KO-organisaties in Nederland. Als we de door deze organisaties aangeboden kinderopvang activiteiten vergelijken met die in de respons van dit onderzoek blijkt opnieuw sprake te zijn van grote verschillen, zie tabel 3.2.

Tabel 3.2: vergelijking respons Monitor Regioplan en Governance onderzoek INHolland: soorten kinderopvang Soorten Kinderopvang

Onderzoek Regioplan (%)

Onderzoek INHolland (%)

Onderzoek INHolland (aantal)

Hele dagopvang (i)

28,0

21,3

44

Buitenschoolse opvang (ii)

9,1

1,4

3

Gastouderopvang (iii)

23,4

1,0

2

i + ii + iii

7,1

20,3

42

i + ii

30,7

42,5

88

i + iii

0,8

0,5

1

ii + iii

0,8

1,0

2

-

12,1

25

N = 2354 (incl. gastouderopvang)

N = 207

207 (onbekend: 4)

Overig (vnl. combinaties met peuterspeelzaal) totaal

Mede als gevolg van de kenmerken van de aangeschreven populatie is de respons van KOorganisaties die uitsluitend, of in combinatie met hele dagopvang of met buitenschoolse opvang, gastouderopvang bieden zeer laag. Gastouderopvang in combinatie met beide andere soorten



voorzieningen (categorie i + ii + iii) komt in vergelijking met het onderzoek van Regioplan daarentegen zowel absoluut, als relatief vaak voor. Net als in het Regioplan onderzoek komen de KO-organisaties die uitsluitend hele dagopvang aanbieden, en die hele dagopvang en buitenschoolse opvang aanbieden, het meest voor in de respons, zij het in een andere verhouding. Opvallend is de categorie ‘overig’, waarin de combinatie van één of meer van de andere voorzieningen met een peuterspeelzaal het meest voorkwam.

3.2 Diversiteit in de sector Zoals in de inleiding aangegeven, is er een grote diversiteit in de aanbieders van KO. Die diversiteit betreft, naast de in de vorige paragraaf genoemde kenmerken, de rechtsvorm, de jaaromzet en de bestuursvorm. De omvang van de KO-organisatie varieert van zeer klein (één locatie met één soort voorziening) tot zeer groot: meer dan 100 locaties verspreid over een groot gebied, met alle soorten opvang). Niettemin blijkt zowel uit de monitor van Regioplan (85 procent), als uit de respons van het onderhavige onderzoek (58 procent), dat de meerderheid van de KO-organisaties vijf of minder locaties heeft. Een soortgelijke spreiding laat de sector zien in de jaaromzet. Hierbij past overigens de kanttekening dat de vraag naar de jaaromzet door 61 respondenten niet is beantwoord.7 De laagste omzet die is genoemd, bedraagt 1.700 euro, de hoogste 75 miljoen euro. Een kleine 20 procent heeft een omzet van een half miljoen of minder, ruim een kwart van meer dan vijf miljoen euro. Overeenkomstig de verwachting is er een sterke samenhang tussen omvang en jaaromzet. Alle KOorganisaties met een jaaromzet van meer dan 10 miljoen hebben 20 of meer locaties; en alle KOorganisaties met een omzet van één miljoen of minder hebben 10 of minder locaties. De jaaromzet hangt eveneens samen met het aanbod aan voorzieningen: hoe breder het aanbod, hoe hoger de omzet. De meeste KO-organisaties met alleen hele dagopvang hebben een omzet van minder dan één miljoen. Als ze zowel hele dagopvang als buitenschoolse opvang aanbieden, ligt de omzet veelal tussen één en tien miljoen. KO-organisaties met alle soorten opvang hebben de hoogste omzet. In het algemeen kan gesteld worden dat hoe gevarieerder het aanbod is en hoe meer locaties een KO-organisatie heeft, hoe hoger de omzet is. Ten aanzien van de rechtsvorm komen de stichting en de besloten vennootschap (B.V.) het meeste voor: 30 procent en 31 procent van de respondenten, respectievelijk. De eenmanszaak is met bijna 20 procent een goede derde. Een kleine 12 procent van de respondenten heeft de KO-activiteiten niet in een afzonderlijke rechtsvorm ondergebracht. In deze gevallen zijn die activiteiten veelal in andere zorgen welzijnsorganisaties geïntegreerd. Zestien KO-organisaties hebben een andere rechtsvorm, waarvan één de maatschap en de overige de vennootschap onder firma (V.O.F.).

7

De vraag naar de jaaromzet is meer dan gemiddeld niet beantwoord door: eenmanszaken/VOF; KO-organisaties die uitsluitend hele dagopvang aanbieden of juist een zeer breed aanbod hebben; KO-organisaties met vijf of minder locaties.



Ook hier zien we een samenhang met de omzet en het aantal locaties. Eenmanszaken en V.O.F.’en hebben vaker één locatie en een omzet van minder dan een half miljoen; B.V.’en daarentegen hebben vaker een omzet van meer dan 10 miljoen en meer dan 20 locaties. Stichtingen vormen in dit opzicht een middencategorie: de meeste hebben een omzet tussen één en tien miljoen en zes tot tien locaties. De diversiteit in bestuurlijke varianten blijkt ook duidelijk uit de respons. Bijna een kwart van de respondenten heeft een raad van toezicht, 14 procent werkt met een toezichthoudend bestuur, 8 procent met een instruerend of uitvoerend bestuur. Ruim de helft van de KO-organisaties (52 procent) heeft alleen een directeur, die soms niet (12 procent), maar meestal wel eigenaar is van de KO-organisatie. In totaal heeft derhalve een bescheiden 39 procent de toezichtfunctie van de uitvoerende taken gescheiden. Deze scheiding komt, zoals is te verwachten, relatief vaker voor bij KO-organisaties met veel locaties, een omzet van meer dan vijf miljoen en een breed scala aan soorten kinderopvang. Geen van de eenmanszaken en V.O.F.’en iets meer dan een derde van de B.V.’en hebben bestuur en toezicht gescheiden.



4. Stand van zaken van de governance in de kinderopvang Het vorige hoofdstuk eindigde met een belangrijk kenmerk van governance in organisaties, namelijk het scheiden van het besturen van de organisatie en het toezicht houden op de wijze van besturen. We zagen dat minder dan de helft van de kinderopvangorganisaties in de respons die scheiding in meer of mindere mate heeft aangebracht, hetzij in de vorm van een toezichthoudend bestuur, hetzij in de vorm van een afzonderlijke raad van toezicht. Dat wil niet zeggen dat bij de andere KO-organisaties aspecten van governance geheel afwezig zijn. In de vragenlijst zijn enkele vragen opgenomen over de mate waarin en de wijze waarop externe belanghebbenden betrokken worden bij het beleid van de KO-organisatie. Ook is gevraagd naar hoe verantwoording wordt afgelegd en of er formele regelingen zijn voor bestuur en toezicht.

4.1 Externe oriëntatie Om met het laatste te beginnen: een derde van de responderende KO-organisaties zegt geen formele regelingen voor bestuur en toezicht te hebben. Dit zijn vooral eenmanszaken/V.O.F.’en, KO-organisaties met één locatie en met een omzet van minder dan één miljoen. Iets meer dan een vijfde heeft een regeling op hoofdlijnen in de statuten. Dit komt iets meer dan gemiddeld voor bij B.V.’en en bij KO-organisaties met twee tot tien locaties. De overige respondenten (45 procent) hebben de statuten uitgewerkt in aparte regelingen voor bestuur en toezicht. Dit komt relatief vaak voor bij stichtingen en KO-organisaties zonder eigen rechtsvorm, bij KO-organisaties met een breed aanbod aan voorzieningen, een omzet van meer dan vijf miljoen en met meer dan tien locaties. Tabel 4.1 geeft een overzicht van de externe gerichtheid van het bestuur en het toezichtorgaan van de KO-organisatie, zowel wat betreft de relatie met de verschillende belanghebbenden (stakeholders), als wat betreft het afleggen van verantwoording over het eigen functioneren. Iets meer dan een vijfde van de respondenten heeft het beleid ten aanzien van externe belanghebbenden niet schriftelijke vastgelegd. De overige KO-organisaties hebben het wel op papier gezet, waarvan ongeveer even veel (elk een kleine 40 procent) dit globaal of zeer uitgewerkt heeft gedaan. Er blijkt geen (rechtsvorm) of een slechts zwakke (omvang, soorten KO) samenhang te zijn met de achtergrondkenmerken. Wel hebben de grote KO-organisaties, naar omzet en aantal locaties, en KO-organisaties die een of andere vorm van intern toezicht hebben, significant vaker dan gemiddeld hun missie per categorie belanghebbenden verankerd in een actieplan.



Tabel 4.1: externe gerichtheid van de kinderopvang KO-organisatie A) Reikwijdte externe verantwoording Beleid t.a.v. externe belanghebbenden - staat niet op papier - staat geheel of gedeeltelijk op papier Invloed belanghebbenden - alleen ouders via de wettelijke verplichte oudercommissie - ook anderen, via formele en informele kanalen Verantwoordingsbeleid - is beperkt tot het wettelijk minimum - is gericht aan alle betrokkenen over veel zaken

Percentage

21,9 79,1 68,5 31,5 67,7 32,3

B) Wijze van afleggen verantwoording door bestuur en/of toezicht -

Geheel niet Alleen in (in)formele directe communicatie met belanghebbenden Alleen in intern vergaderingen van bestuur en toezichtorgaan Op hoofdlijnen in jaarverslagen en/of op website Gedetailleerd op vrijwel alle genoemde manieren

13,9 34,2 18,8 17,3 15,8

De mogelijkheden voor belanghebbenden om invloed uit te oefenen op het bestuur en het beleid is nauwelijks geformaliseerd, en beperkt zich bij de overgrote meerderheid tot het instellen van een oudercommissie. Iets minder dan een derde geeft via (in)formele kanalen ook invloed aan anderen dan de ouders. Daarvan heeft nog geen tien procent een regeling voor belanghebbenden over het recht bestuursleden en toezichthouders voor te dragen, (verzwaard) advies uit te brengen over beleidsvoornemens, of het recht deel te nemen aan commissies en aan te notuleren overleggen. Er blijkt een sterk verband te zijn tussen de mate van invloed van belanghebbenden en de achtergrondkenmerken. KO-organisaties met informele of formele invloedsmogelijkheden voor belanghebbenden kennen vaker een vorm van intern toezicht, hebben vaker de stichting als rechtsvorm, meer dan tien locaties en een jaaromzet van meer dan vijf miljoen euro en bieden veel soorten KO aan. Daarentegen beperkt de invloed zich tot de wettelijke verplichte oudercommissie bij de meeste eenmanszaken/VOF’en, bij de meerderheid van de KO-organisaties met alleen een directeur (en zonder vorm van intern toezicht), met een omzet van minder van een half miljoen, en minder dan vijf locaties. Ten aanzien het afleggen van verantwoording over het functioneren van de KO-organisatie is de bevinding niet anders dan bij de invloedskanalen voor belanghebbenden. Bij tweederde van de KOorganisaties beperkt het verantwoordingsbeleid zich tot het deponeren van het jaarverslag bij de Kamer van Koophandel, en tot overleg met de oudercommissie, de cliëntenraad en/of een vertegenwoordiging van het personeel. Ook hier zijn het de grote KO-organisaties die meer doen en aan alle betrokkenen over veel zaken verantwoording afleggen. Kleinere KO-organisaties (vijf of minder locaties, omzet lager dan 2,5 miljoen), eenmanszaken/VOF, KO-organisaties zonder vorm



van intern toezicht, die alleen hele dagopvang aanbieden zeggen vaker dan gemiddeld niet meer te verantwoorden dan wettelijke vereist is. Een soortgelijke samenhang is te zien met de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd. De meerderheid van de KO-organisaties zonder intern toezicht, met alleen een directeur (merendeels eenmanszaken/VOF), doen dit ofwel helemaal niet, ofwel in directe communicatie met de belanghebbenden. Interne vergaderingen, jaarverslagen en/of websites zijn communicatiekanalen van de meeste KO-organisaties die wel een of andere vorm van intern toezicht hebben. Deze KOorganisaties leggen ook meer gedetailleerd en op meerdere manieren verantwoording af. Ook met de andere achtergrondkenmerken gaat de samenhang in de verwachte, inmiddels bekende richting: hoe groter de KO-organisatie en hoe ruimer het aanbod aan voorzieningen, hoe formeler en gedetailleerder verantwoording wordt afgelegd. Aan de respondenten is gevraagd welke middelen zij gebruiken om extern verantwoording af te leggen; hierbij konden zij meer dan één middel noemen. Door de 211 respondenten zijn 447 middelen genoemd, gemiddeld 2,1 per respondent. De meest genoemde manier van afleggen van verantwoording is correspondentie via (nieuws-)brieven, brochures en dergelijke (132 keer genoemd). Ongeveer de helft van de KO-organisaties noemt (ook) de website (106 keer), het jaarverslag (104) en/of het beleggen van bijeenkomsten met belanghebbenden (100). Vijf KOorganisaties noemen niet een middel maar een instantie of orgaan waaraan verantwoording wordt afgelegd, zoals een GGD of een schoolbestuur.

4.2 Intern toezicht Eerder is vermeld dat iets minder dan de helft van de respondenten (48 procent) een bestuur en/of toezichtorgaan heeft dat actief bezig is met intern toezicht. Aan deze 95 KO-organisaties is gevraagd naar een aantal kenmerken van dat interne toezicht. Tabel 4.2 geeft hiervan een overzicht. Uit deze tabel blijkt dat de overgrote meerderheid van KO-organisaties met een vorm van intern toezicht voldoet aan de belangrijkste eisen die in verschillende codes van good governance aan dat toezicht worden gesteld. Als intern toezicht is ingericht, dan: • Krijgt het invulling door minimaal twee personen, die minimaal vijf keer per jaar vergaderen over uiteenlopende onderwerpen; • Is dat orgaan bij de meeste organisaties volledig bevoegd (en bij 99 procent gedeeltelijk of volledig bevoegd); • Zijn de leden in overgrote meerderheid onafhankelijk van de KO-organisatie en vervullen deze in meer of mindere mate een brugfunctie met de samenleving. De enige uitzondering is het ontbreken van speciale audit, remuneratie en/of selectie commissies. Vermoedelijk is de governance in de sector daarvoor nog te weinig ontwikkeld en zijn de bestaande toezichtorganen te klein om speciale commissies in te stellen. De meeste KO-organisaties (75 procent) hebben tussen twee en vijf toezichthouders, die meestal (70 procent) vijf tot acht keer per



jaar vergaderen. De bevoegdheden van het toezichtorgaan betreffen het benoemen, ontslaan, beoordelen en belonen van de bestuurders, en het al dan niet goedkeuren van belangrijke besluiten. Daarvoor is het van belang dat de toezichthouders onafhankelijk zijn van de KOorganisatie: dat geldt bij 60 procent van de KO-organisaties voor alle leden van het toezichtorgaan en bij 25 procent voor de meerderheid van die leden.

Tabel 4.2: Kenmerken van intern toezicht in de eigen KO-organisatie

Percentage kenmerk aanwezig

De KO-organisatie heeft meer dan één toezichthouder

97,8

Het toezichtorgaan vergadert meer dan 4 keer per jaar

89,4

De toezichthouders zijn volledig bevoegd

86,2

Meerderheid van toezichthouders is onafhankelijk van KO-organisatie

84,9

Er zijn meer toezichthoudende dan uitvoerende bestuurders

74,5

Toezichthouders vervullen brugfunctie met omgeving

74,2

Er zijn specifieke commissies van toezicht

15,1

De kenmerken van het interne toezicht hangen niet of nauwelijks samen met de achtergrondkenmerken (aantal locaties, jaaromzet, rechtsvorm, soorten opvang) van de KOorganisatie. Deels zal dit een gevolg zijn van de geringe spreiding in de antwoorden. Met inachtneming daarvan zijn de volgende bevindingen nog vermeldenswaard. Alleen bij grote KO-organisaties, met meer dan 20 locaties en een omzet van meer dan vijf miljoen euro, zijn er significant vaker meer toezichthoudende dan uitvoerende bestuurders en vijf tot acht vergaderingen van het toezichtorgaan per jaar. Ook zijn hun toezichthouders vaker allemaal onafhankelijk. Dat laatste geldt bij KO-organisaties met 5 tot 20 locaties voor de meerderheid van de toezichthouders. Bij kleine KO-organisaties, minder dan vijf locaties en een omzet van minder dan één miljoen euro, is geen of een minderheid van de toezichthouders onafhankelijk. Verder blijken de toezichthouders van stichtingen in meerderheid, en die van B.V.’en allemaal een onafhankelijke positie te hebben ten opzichte van de KO-organisatie. De volgende tabel geeft een overzicht van de onderwerpen die minimaal jaarlijks in het interne toezichtorgaan worden besproken. De drie eerstgenoemde onderwerpen zijn (vermoedelijk) verplichte kost voor de toezichtorganen, zeker als deze voortkomen uit de statuten of andere regelingen. In elk geval bespreken de toezichtorganen van alle KO-organisaties met zo’n orgaan het



jaarplan en de begroting, en de overgrote meerderheid de missie en strategie en het functioneren van de directie. Verder valt op dat er geen onderwerpen zijn die in minder dan de helft van de toezichtorganen aan de orde komen. Ook is opvallend dat de meer specifiek met governance verband houdende onderwerpen (intern juridische aspecten, governance algemeen) het minst worden genoemd. Tabel 4.3: onderwerpen intern toezichtorgaan Het jaarplan en de begroting De missie, visie en het strategisch beleid Het presteren en de kwaliteit van de directie De tevredenheid van de klanten Kwaliteit en kwaliteitszorg van de kinderopvang Politieke aspecten De relatie kinderopvang – onderwijs in de regio Voldoen aan regelgeving (Wet Kinderopvang, voorschriften brandweer, GGD, Arbodienst e.d.) Intern juridische aspecten, zoals rechtsvorm, bestuursreglement Governance in het algemeen Overige (tevredenheid medewerkers; trends en risico’s in sector; landelijke en regionale ontwikkelingen; samenwerkingsverbanden; maandelijkse interne verslagen)

Aantal keer genoemd 95 87 75 74 67 57 55 52 49 46 5

4.3 Zelfevaluatie governance Aan de respondenten van de KO-organisaties met een vorm van intern toezicht zijn negentien uitspraken over governance voorgelegd, met daaraan gekoppeld de vraag of de uitspraak opgaat voor de eigen organisatie. Zeven van die stellingen dienden ook te worden beantwoord door respondenten van de KO-organisaties zonder enige vorm van intern toezicht. De antwoordmogelijkheden bestonden uit een vijfpuntsschaal, variërend van ‘geheel waar’ tot ‘geheel niet waar’, en de mogelijkheid om ‘niet van toepassing’ aan te kruisen. De tabellen 4.4 en 4.5 geven de scores ‘geheel waar’ op de uitspraken, eerst voor de twaalf stellingen die alleen aan de 95 KOorganisaties met een toezichtorgaan zijn voorgelegd (tabel 4.4), vervolgens voor de zeven stellingen die aan alle respondenten zijn voorgelegd (tabel 4.5).



Tabel 4.4: Stellingen zelfevaluatie governance KO-organisaties met intern toezicht In onze KO-organisatie … … heeft het toezichtorgaan de bevoegdheid de directie te benoemen, te ontslaan, te schorsen, te belonen, te beoordelen … heeft de directie goedkeuring van het toezichtorgaan nodig voor belangrijke onderwerpen

Percentage ‘geheel waar’ 84,0 73,7

… bespreekt het toezichtorgaan minimaal jaarlijks de strategie met de directie

69,9

… werkt het toezichtorgaan met een rooster van aftreden

62,1

… worden de leden van het toezichtorgaan voor een beperkte periode benoemd

60,0

… voert het toezichtorgaan jaarlijks een beoordelingsgesprek met de directie

59,1

… overlegt het toezichtorgaan minimaal jaarlijks met de externe accountant

58,9

… is het toezichtorgaan evenwichtig en passend samengesteld

52,6

… zoekt het toezichtorgaan nieuwe leden ook buiten het eigen netwerk

48,4

… ontvangen de leden van het toezichtorgaan een passende beloning

37,2

… worden de nevenfuncties van toezichthouders gemeld

34,7

… houdt het toezichtorgaan jaarlijks een zelfevaluatie en legt uitkomsten vast

26,1

De spreiding van de antwoorden in tabel 4.4 weerspiegelt vermoedelijk het belang dat KOorganisaties met een toezichtorgaan toekennen aan de verschillende aspecten van good governance. De uitspraak dat het toezichtorgaan bevoegd is de directie te benoemen (etc.) is geheel waar voor 84 procent van de betrokken KO-organisaties. Driekwart van de ondervraagden stelt dat de directie voor belangrijke onderwerpen, zoals de strategie en het jaarverslag, goedkeuring behoeft van het toezichtorgaan. Daarentegen lijken een passende beloning voor, het melden van nevenfuncties van en de jaarlijkse zelfevaluatie door toezichthouders aanzienlijk minder prioriteit te hebben. Vanwege de geringe spreiding in de scores op de meeste uitspraken dient een vergelijking tussen KO-organisaties met positieve en negatieve scores met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd te worden. van met verschillende kenmerken Onder dit voorbehoud willen we niettemin over de samenhang met achtergrondkenmerken het volgende melden. KO-organisaties met vijf of minder locaties zeggen relatief minder vaak dat een uitspraak geheel waar is voor hun KO-organisatie. De hele grote KO-organisaties, met 20 of meer locaties, gaven juist meer dan gemiddeld aan dat de stellingen voor hun organisatie geheel van toepassing zijn. Dit geldt met uitzondering van de stellingen over het werven buiten het eigen netwerk en over de evenwichtige samenstelling, waarbij geen verschillen zijn te constateren. Ook de tussenliggende groottecategorie (6 tot 20 locaties) vertoonde nauwelijks verschillen in positieve of negatieve scores. Naast de variabele ‘aantal locaties’ is de jaaromzet het enige andere kenmerk dat met meerdere uitspraken uit tabel 4.4 samenhangt. Zo werken interne toezichtorganen van KO-organisaties met een omzet van meer dan vijf miljoen vaker met een rooster van aftreden, hebben zij een beperkte



zittingstermijn, melden zij vaker nevenfuncties, ontvangen zij een passende beloning en houden zij vaker een jaarlijkse zelfevaluatie. Ook hebben de toezichtorganen van deze KO-organisaties meer dan gemiddeld jaarlijks overleg met de externe accountant. Dit laatste geldt ook voor KOorganisaties met de rechtsvorm B.V.; toezichtorganen van B.V.’en bleken ook significant vaker buiten het eigen netwerk nieuwe leden te werven.

Tabel 4.5: Stellingen zelfevaluatie governance alle KO-organisaties

Percentage ‘geheel waar’

In onze KO-organisatie … … onderhoudt de directie een open verhouding met medewerkers en ouders

75,9

… geeft de directie het goede voorbeeld wat betreft integriteit en openheid

72,7

… onderhoudt de directie een open verhouding met de overige externe belanghebbenden

62,1

… verantwoordt de directie beleidskeuzes aan medewerkers en ouders

60,1

… ontvangen de directieleden een passende beloning

46,4

… werkt de directie op basis van een reglement

34,0

… verantwoordt de directie beleidskeuzes aan de overige externe belanghebbenden

26,9

Tabel 4.5 laat de scores zien op de zeven stellingen die aan alle respondenten zijn voorgelegd. Ongeveer driekwart vindt de uitspraken dat de directie een open verhouding heeft met de medewerkers en de ouders en wat betreft die openheid en integriteit het goede voorbeeld geeft, geheel van toepassing op hun KO-organisatie . Slechts iets meer dan een kwart, respectievelijk een derde onderschrijft de stellingen dat de directie op basis van een reglement werkt en dat de directie beleidskeuzes verantwoordt aan overige externe belanghebbenden. De score op vijf van de zeven stellingen in tabel 4.5 vertonen nauwelijks samenhang met de achtergrondkenmerken van de KO-organisatie. Alleen de scores op de uitspraken over een passende beloning voor de directie en over het werken met een directiereglement hangen significant samen met de kenmerken aantal locaties, jaaromzet, werksoorten en rechtsvorm. KOorganisaties met vijf of minder locaties, een omzet van minder dan één miljoen, een beperkt aanbod aan werksoorten en met de rechtsvorm van een eenmanszaak of VOF, stellen dat deze uitspraken voor hen niet opgaan. Voor de grotere KO-organisaties (meer dan tien locaties en een jaaromzet hoger dan 10 miljoen euro), een breed aanbod aan werksoorten en met de rechtsvorm stichting en – in minder mate – B.V. geldt dat zij deze uitspraken juist gemiddeld vaker onderschrijven. Ook zijn de KO-organisaties die deze twee stellingen onderschrijven significant vaker al bezig met enigerlei vorm van intern toezicht. De KO-organisaties die daarmee bezig zijn onderschijven ook vaker dan gemiddeld de uitspraak dat de directie een open verhouding heeft met externe belanghebbenden en aan hun verantwoording aflegt over beleidskeuzes. De stelling dat de directie een open verhouding heeft met het personeel en de ouders wordt vaker onderschreven door eenmanszaken/VOF’en.



De laatste uitspraak waarvan de respondenten konden aangeven of die geheel waar of niet waar was voor de eigen organisatie luidde: ‘Ik ervaar dilemma’s, vragen en/of knelpunten bij de invulling van good governance in mijn organisatie’. Nog niet een vijfde antwoordde geheel of gedeeltelijk bevestigend; daarvan hebben er vervolgens 26 één of meer dilemma’s of knelpunten genoemd. De knelpunten hebben onder andere te maken met de manier waarop een vorm van intern toezicht moet worden ingevoerd of met hoe ouders en andere belanghebbenden bij de organisatie kunnen worden betrokken, met gebrek aan tijd en/of deskundigheid. In tabel 4.6 staan enkele voorbeelden van de problemen en knelpunten, die min of meer representatief zijn voor de aard van de opmerkingen; in de bijlage zijn alle genoemde knelpunten opgenomen.

Tabel 4.6: voorbeelden van knelpunten bij de invulling van good governance -

-

-

-

Naast alle andere taken, die om mijn tijd strijden, is er niet altijd optimaal de gelegenheid om te streven naar good governance. Dus doe ik het zo goed mogelijk, maar het kan altijd beter. In de praktijk blijkt het lastig om bijeenkomsten met belanghebbenden te realiseren; is dat vanwege een gebrek aan tijd of aan belangstelling? Ons bestuur werkt nog niet als een raad van toezicht; dit belemmert soms de voortgang. Het bestuur is te weinig actief bij het bepalen van de agenda, te weinig gericht op ontwikkeling van markt en zelfevaluatie en meer gericht op punten en komma's dan op strategische zaken. Het werven van nieuwe bestuursleden is een probleem. Er wordt veel gevraagd van de bestuursleden maar er staat geen relevante vergoeding tegenover. Ook is de kennis van het werkgebied bij de bestuursleden minimaal. Het is moeilijk belanghebbenden te betrekken bij de vorming en de uitvoering van beleid en aan hen verantwoording af te leggen. Dit is een groot knelpunt voor wat betreft de oudercommissies. Zij zijn weinig ter zake kundig en denken inspraak te hebben in onderwerpen waarin ze het juist niet hebben. Als zelfstandige laat ik niet het beleid door anderen bepalen. Kinderopvang is geen sociaal maatschappelijke activiteit: er wordt zakelijkheid gevraagd, wil je overleven. De financiële vergoeding aan bestuurslagen: die krijgen zij nu niet, alleen jaarlijks een etentje. Achterstand in informatie bij de toezichthouders ten opzichte van de directie. Momenteel zijn we druk bezig met aanpassing van de organisatie: er wordt toegewerkt naar een raad van toezicht model. Het bestuur is tevens het bestuur van een scholenstichting. De KO-organisatie is een dochterstichting van de scholenstichting; dit leidt soms tot belangenverstrengeling. Nu investeren we veel in een fusie met of overname van een peuterspeelzaal en zijn minder bezig met het ontwikkelen van good governance. De toezichthouders vertrouwen volledig op de directie en toetsen te weinig zelf.



5. Bereidheid tot het toepassen van een governance code Als er een governance code komt, bent u dan bereid hiermee aan de slag te gaan om de governance in uw organisatie waar mogelijk te verbeteren? Vier van de tien responderende KO-organisaties gaven als antwoord op deze vraag dit nog niet te weten (31 procent) of dit zeker niet te doen (8 procent); 40 procent zou de governance zeker wel verbeteren, de overige 20 procent in een bepaalde mate. De KO-organisaties die aangaven bereid te zijn de code geheel of gedeeltelijk toe te passen hebben vaker dan gemiddeld de volgende kenmerken: een breed aanbod aan soorten kinderopvang; zijn stichting of hebben geen eigen rechtsvorm; hebben zes of meer locaties en een omzet van meer dan vijf miljoen; en ze zijn al bezig met enigerlei vorm van intern toezicht. Met name KO-organisaties die al een raad van toezicht hebben, zeggen de code zeker te gaan toepassen. Ook blijkt dat KOorganisaties die al in meer of mindere mate gevorderd zijn in hun relatie met externe belanghebbenden en hun wijze van afleggen van verantwoording, vaker en sterker bereid zijn een code te hanteren voor een verdere verbetering van de governance dan KO-organisaties die minder aandacht hebben voor deze aspecten van governance. De KO-organisaties die stelden een code niet te zullen toepassen, of dit nog niet te weten, vormen hiervan min of meer het spiegelbeeld: één soort kinderopvang, namelijk hele dagopvang; vooral eenmanszaken /VOF’en; vijf of minder locaties; een jaaromzet van minder dan één miljoen; niet bezig met intern toezicht. De invloed van externe belanghebbenden en de reikwijdte van het verantwoordingsbeleid gaan niet verder dan wat wettelijk verplicht is. Vaker dan gemiddeld wordt geen, of alleen op informele wijze verantwoording afgelegd, en zijn formele regelingen voor bestuur en toezicht niet of alleen op hoofdlijnen aanwezig. Opvallend is verder dat een derde van de B.V.’en zegt nog niet te weten of zij de code zullen toepassen en 14 procent daartoe niet bereid zegt te zijn. Uit de scores op de uitspraken over de huidige stand van zaken op het gebied bestuur en toezicht (zie de tabellen 4.4 en 4.5) blijkt nauwelijks een voorspelling af te leiden over de bereidheid een eventuele governance code zeker wel, misschien of zeker niet toe te passen. Alleen de samenhang met de scores op uitspraak ‘de directie werkt op basis van een directiereglement’ is duidelijk significant: KO-organisaties waarvoor deze uitspraak niet opgaat , zeiden ook vaker de governance code (vermoedelijk) niet te zullen toepassen. Onder de 95 KO-organisaties die al enige vorm van intern toezicht kennen is het beeld wisselend: met sommige uitspraken is er geen samenhang, met andere wel. Zo zijn KO-organisaties die stellen dat hun intern toezichtorgaan - bevoegd is de directie te benoemen, te ontslaan (etc.), - beoordelingsgesprekken houdt met de directie, - een rooster van aftreden heeft, - leden voor een beperkte tijd benoemt, en - jaarlijks een zelfevaluatie houdt over het eigen functioneren en daarover rapporteert,



vaker en in sterkere mate bereid de governance code toe te passen. Voor de KO-organisaties die deze uitspraken niet onderschrijven geldt dat zij vaker aangeven nog niet te weten of zij de code zullen toepassen, of zeker weten dit niet te doen. Op de vraag aan welke zaken voorrang gegeven zal worden bij het verbeteren van de governance konden de respondenten meer dan één antwoord kiezen uit een twaalftal voorgegeven categorieën. In het totaal zijn 472 antwoorden gegeven, ongeveer 2,2 verbeterpunt per respondent. De volgende tabel (5.1) geeft een overzicht van de te verbeteren punten, in volgorde van het aantal keren dat deze genoemd zijn. Een overzicht van alle genoemde verbeterpunten is te vinden in de bijlage.

Tabel 5.1: aspecten van governance waarin de KO-organisatie kan verbeteren Aantal keer genoemd Communicatie en afstemming met belanghebbenden 83 Processen voor interne controle en beheersing risico’s 73 Transparantie en verantwoording naar buiten toe 68 Voorbeeldgedrag wat betreft integriteit en openheid 43 Goede statuten en reglementen 37 Duidelijke rolscheiding tussen bestuur en toezicht 31 Omgang met en melding van misstanden 30 Sterke relatie tussen bestuur, toezicht en prestaties 27 Naleven van de gehele code 25 Aandacht voor tegenstrijdige belangen van bestuurders en/of toezichthouders 22 Overige 18 Inrichting van een aparte toezichtfunctie 15

Twee van de drie meest genoemde zaken die voor verbetering vatbaar zijn, hebben te maken met de externe oriëntatie, namelijk de communicatie met belanghebbenden en verantwoording naar buiten toe. Opvallend is dat belangenverstrengeling van bestuur en toezicht en de inrichting van een aparte toezichtfunctie het minst zijn genoemd. Deze governance aspecten worden blijkbaar niet als problematisch ervaren, mede gelet op de onafhankelijkheid van de meerderheid van toezichthouders (tabel 4.2), en op het feit dat deze punten ook nauwelijks zijn genoemd bij de vraag naar de knelpunten bij de invulling van governance (tabel 4.6). Van de 18 overige antwoorden hebben er slechts vier betrekking op een min of meer concreet verbeterpunt: het vastleggen van besluiten; het toetsen van al bestaande governance; het streven naar excellentie in de toepassing van de code; voorkomen dat kinderopvang een log apparaat wordt. De andere respondenten merken op dat verbeteringen niet nodig zijn, hetzij omdat de governance al redelijk of goed op orde is, hetzij omdat deze niet van toepassing is, gelet op de geringe omvang of het informele karakter van de organisatie. Ruim een kwart van de KO-organisaties gaf aan geen ondersteuning te verwachten van de brancheorganisatie bij het verbeteren van de governance van hun KO-organisatie, en dat indien



nodig zelf te regelen. Van de andere KO-organisaties zeiden de meeste behoefte te hebben aan instrumenten en handreikingen voor die verbeteringen, hetzij op een website, hetzij in schriftelijke publicaties. Tabel 5.2 geeft een overzicht van de antwoorden op de vraag naar ondersteuning.

Tabel 5.2: Welke ondersteuning wordt verwacht van branche organisatie? Handreikingen op website of in publicaties

Aantal keer genoemd 108

Bijeenkomsten over governance

58

Advies op maat over specifieke onderwerpen (bijv. reglement, profielschets)

51

Opleiding voor bestuurders en toezichthouders

43

Begeleiding bij overgangstraject naar nieuw governancemodel

34

Overig

7

Geen steun, regelen we zelf

56



6. Vergelijking van bestuursmodellen In het tweede hoofdstuk is een onderscheid gemaakt tussen enkele modellen voor de wijze van inrichten van bestuur en toezicht in organisaties. In de vragenlijst zijn deze modellen vertaald in de vraag of, en op welke manier bestuursleden en/of toezichthouders zich bezig houden met intern toezicht. De onderstaande tabel bevat de antwoorden, en geeft tevens aan welke antwoordmogelijkheid overeenkomt met de in hoofdstuk 2 genoemde bestuursmodellen.

Tabel 6.1: zijn bestuursleden en toezichthouders van KO-organisaties bezig met intern toezicht? Antwoordcategorie Nee, er is alleen directie / niet-eigenaar Nee, er is alleen directie / tevens eigenaar Ja, bestuur combineert uitvoering en, strategievorming Ja, er is een toezichthoudend bestuur op afstand Ja, er is een afzonderlijke raad van toezicht

Bestuursmodel (zie hoofdstuk 2) B.V. / eenmanszaak B.V. / eenmanszaak Instruerend bestuursmodel Toezichthoudend bestuursmodel Raad van toezicht model

Absoluut Percentage 25 80 17

12,4 39,6 8,4

28

13,9

50

24,8

Een interessante vraag is of de verschillende bestuursmodellen van de KO-organisaties in dit onderzoek samenhangen met andere kenmerken. Daartoe wordt op basis van de antwoorden en de modellen een indeling gemaakt in een viertal typen organisaties. Het eerste type betreft de beide categorieën organisaties die de vraag met ‘nee’ hebben beantwoord, in totaal 105 respondenten. Omdat zal blijken dat de rechtsvorm geen doorslaggevend criterium van onderscheid is, wordt dit type aangeduid met ‘KO-organisaties zonder intern toezicht’. Vervolgens worden drie typen met een of andere vorm van intern toezicht onderscheiden, aan te duiden met de in de tabel gebruikte termen: instruerend en toezichthoudend bestuursmodel, en raad van toezichtmodel.

6.1 Kenmerken van kinderopvangorganisaties zonder intern toezicht Ruim de helft van de 105 KO-organisaties die werken met alleen een directie, die al dan niet eigenaar is van de KO-organisatie, is een eenmanszaak of een vennootschap onder firma; ruime een derde heeft de B.V. als rechtsvorm. Het zijn merendeels kleine KO-organisaties: 47 procent exploiteren de kinderopvang op één locatie, een kleine 40 procent doet dat op twee tot vijf locaties. De jaaromzet komt bij 72 procent niet boven de één miljoen euro, en bij vrijwel geen enkele KOorganisatie boven de vijf miljoen. Het aanbod aan opvangvoorzieningen van deze KO-organisaties



bestaat voornamelijk uit hele dagopvang (34 procent) en hele dagopvang in combinatie met buitenschoolse opvang (52 procent). Tweederde heeft geen formele regelingen voor bestuur en toezicht opgesteld. En hoewel bij slechts 23 procent het beleid voor externe belanghebbenden niet op papier staat, beperken de invloed van belanghebbenden en het verantwoordingsbeleid zich bij de meeste van deze KO-organisaties tot het wettelijk minimum (respectievelijk 83 en 75 procent). Een kwart legt in het geheel geen verantwoording af, ruim de helft doet dit alleen in directe communicatie met de belanghebbenden. Dit lijkt ook aan te sluiten bij de antwoorden op een aantal stellingen, waarin vrijwel al deze KOorganisaties beamen dat zij een open verhouding hebben met medewerkers, ouders en andere belanghebbenden. Beleidskeuzes verantwoorden aan de laatstgenoemden doet echter minder dan de helft. In dit opzicht, en dat van de passendheid van de beloning van de directie, is er binnen deze categorie de nodige variatie; zie tabel 6.2.

Tabel 6.2: Stellingen zelfevaluatie governance KO-organisaties zonder intern toezicht In onze KO-organisatie … … onderhoudt de directie een open verhouding met medewerkers en ouders

Percentage ´enigszins of geheel waar` 96


93

… geeft de directie het goede voorbeeld wat betreft integriteit en openheid

92

… onderhoudt de directie een open verhouding met de overige externe belanghebbenden

85


49

… verantwoordt de directie beleidskeuzes aan de overige externe belanghebbenden

48


9

Dat slechts negen procent van de KO-organisaties een directiereglement heeft is geen reden om in groten getale bereidheid te tonen een governance code geheel of gedeeltelijk toe te passen in de eigen organisatie: 43 procent heeft de nodige aarzelingen, 14 procent stelt dit geheel niet te doen. De meest genoemde verbeterpunten van deze organisaties betreffen dan ook niet zozeer het functioneren van en de relatie tussen bestuur en toezicht, maar de communicatie met belanghebbenden, externe transparantie en voorbeeldgedrag wat betreft integriteit en openheid. Ongeveer een derde heeft daarbij geen behoefte aan ondersteuning door de brancheorganisatie.

6.2 Kenmerken van kinderopvangorganisaties met een raad van toezicht Een raad van toezicht staat op afstand van de uitvoerende directeur of directie, die meestal ook bestuurlijke taken heeft, zoals het bepalen van de strategie, het financieel beleid e.d. Dit bestuursmodel vormt het scherpste onderscheid met de zojuist besproken inrichting van bestuur,



zonder enig toezichtorgaan. Om deze reden, en omdat de andere twee typen slechts weinig voorkomen in de respons, worden nu eerst de meest opvallende kenmerken van dit model besproken. Van de 50 KO-organisaties met een raad van toezicht, is de helft een stichting, en is bijna tweevijfde (38 procent) een B.V. De overige 12 procent hebben geen eigen rechtsvorm, maar zijn een onderdeel van een grotere welzijns- of zorgorganisatie. Alle vijftig zijn grote KO-organisaties, die meer dan één soort opvangvoorziening aanbieden. De vijf respondenten met meer dan 100 locaties en bijna 80 procent van die met 20 tot 100 locaties vallen in deze categorie. Van 70 procent bedraagt de jaarlijkse omzet meer dan vijf miljoen; van de 23 KO-organisaties met een omzet van meer dan 10 miljoen hebben er 20 het raad van toezichtmodel. Meer dan de helft heeft de missie en visie per soort belanghebbende schriftelijk vastgelegd, in vergelijking met minder dan een derde bij de KO-organisaties zonder intern toezichtorgaan. Wat betreft de invloed van belanghebbenden en de externe verantwoording doet respectievelijk 52 procent en 60 procent niet meer dan het wettelijk minimum. De verantwoording vindt wel gedetailleerder plaats en langs meerdere formele kanalen, zoals in interne vergaderingen en jaarverslagen, al dan niet digitaal. Vermoedelijk vloeit deze werkwijze voort uit statuten en andere regelingen, want 92 procent heeft dergelijke regelingen voor bestuur en toezicht in uitgewerkte vorm. Bij de meeste KO-organisaties met een raad van toezicht bestaat deze raad uit twee tot vijf personen (76 procent), die vijf tot acht keer per jaar bijeenkomen voor een vergadering (80 procent), wel plenair, want speciale commissies ontbreken veelal. Er zijn meer toezichthoudende dan uitvoerende bestuurders (88 procent), die allen onafhankelijk zijn van de KO-organisatie (79 procent) en volledig bevoegd zijn (ook 88 procent). Uit de scores op de uitspraken over verschillende aspecten van bestuur en toezicht volgens de principes van good governance blijkt dat volgens driekwart tot 100 procent van de organisaties met een raad van toezicht de meeste aspecten geheel of gedeeltelijk van toepassing zijn op hun KOorganisatie, zie tabel 6.3 aan het slot van dit hoofdstuk. De uitspraken over het melden van nevenfuncties, verantwoording van beleidskeuzes aan externe belanghebbenden, de passendheid van de beloning voor toezichthouders en over de jaarlijkse zelfevaluatie worden door 35 à 45 procent niet onderschreven. Tien procent van de KO-organisaties met een raad van toezicht zegt nog niet te weten of zij een in te voeren code voor good governance zullen toepassen in hun organisatie; alle andere organisaties zullen dit geheel (73 procent) of gedeeltelijk (17 procent) wel doen. Daarbij zullen de meeste KOorganisaties met voorrang aandacht besteden aan het verbeteren van de processen voor risicobeheersing en interne controle en van de externe transparantie en verantwoording.



6.3 Kenmerken van kinderopvangorganisaties met een toezichthoudend of instruerend bestuur Vanwege de kleine aantallen worden de KO-organisaties met een toezichthoudend (n = 28) en die met een instruerend bestuursmodel (n = 17) in één paragraaf behandeld, zonder daarbij de onderlinge verschillen te verwaarlozen. De onderstaande beschrijving en vergelijking is vanwege deze kleine aantallen echter een zeer voorlopige en bevat niet meer dan aanwijzingen voor nader te onderzoeken overeenkomsten en verschillen. Voor beide typen geldt dat zij in overgrote meerderheid stichtingen zijn. Van het type met het toezichthoudend model heeft daarnaast één op de drie KO-organisaties geen eigen rechtsvorm, van dat met instruerend model is bijna één op de vijf een B.V. Negen organisaties met een instruerend bestuur hebben zes tot tien locaties; de andere acht zijn gelijkelijk verdeeld over de kleinere en de grotere categorie. Organisaties met een toezichthoudend bestuur zijn in meerderheid klein, 68 procent hebben één tot vijf locaties; daarnaast heeft toch ook nog een vijfde meer dan 10 locaties. Wat betreft de omzet bevinden beide typen zich in de lage en middencategorie: slechts 17 procent (instruerend model) en 13 procent (toezichthoudend model) heeft een omzet van meer dan vijf miljoen euro. Het aanbod aan werksoorten is divers, maar bij beide typen komt de combinatie van hele dagopvang en buitenschoolse opvang het meest voor. Alle KO-organisaties (op één na van het toezichthoudende type) hebben regels voor bestuur en toezicht op hoofdlijnen (beide 29 procent) of in uitgewerkte vorm (68 en 71 procent) vastgelegd in statuten en andere reglementen. KO-organisaties met het toezichthoudende model hebben hun beleid ten aanzien van externe belanghebbenden ofwel niet op schrift gesteld (32 procent), ofwel nauwkeurig beschreven (43 procent). De KO-organisaties met een instruerend bestuur leggen dit beleid relatief iets vaker alleen globaal schriftelijk vast. Voor beide typen geldt dat ongeveer de helft van de KO-organisaties (variërend van 47 tot 58 procent) de invloed van belanghebbenden en de externe verantwoording niet verder heeft geregeld dan wat wettelijk minimaal is vereist. Het afleggen van verantwoording gebeurt uitsluitend (instruerend model) of merendeels (toezichthoudend model) via formele kanalen, zoals jaarverslag en interne vergaderingen. Iets meer dan een kwart van de KO-organisaties met een toezichthoudend model doet dit ook in directe communicatie met belanghebbenden. Wat betreft de kenmerken van het interne toezicht zijn er veel overeenkomsten, en is er één opvallend verschil tussen beide typen. Van 13 procent van de KO-organisaties met een instruerend bestuur zijn alle toezichthouders onafhankelijk, bij 45 procent is de meerderheid onafhankelijk, en bij 27 procent zit in het toezichtorgaan geen enkele onafhankelijke persoon. Voor de KOorganisaties met een toezichthoudend bestuur zijn die percentages, respectievelijk, 54, 25 procent en 7 procent. Voor de overigen kenmerken geldt dat deze, ondanks kleine verschillen, in dezelfde richting wijzen: de meeste KO-organisaties hebben twee tot vijf toezichthouders die volledig bevoegd zijn. Er zijn meer toezichthoudende dan uitvoerende bestuurders, en speciale commissies ontbreken bij vrijwel alle KO-organisaties.



Op de uitspraken over welke aspecten van good governance opgaan voor de eigen organisatie lopen de scores van beide bestuursmodellen uiteen, zie tabel 6.3 aan het eind van dit hoofdstuk. De scores van KO-organisaties met een instruerend bestuur zijn op 15 van de 19 uitspraken positiever dan die van organisaties met een toezichthoudend bestuur. Eerstgenoemde organisaties lijken dan ook meer op de in de vorige paragraaf besproken KO-organisaties met een raad van toezicht, zij het dat het aantal KO-organisaties dat een uitspraak als geheel of gedeeltelijk waar bestempeld globaal genomen een paar procentpunten lager ligt. Verder valt op dat de rangorde van de uitspraken min of meer overeenkomt bij alle drie modellen. Uitzonderingen daarop zijn de uitspraken dat de directie werkt op basis van een reglement – die bij het instruerend model een relatief lage score krijgt – en dat verantwoording over beleidskeuzes wordt afgelegd aan externe belanghebbenden – die bij dit model juist een relatief hoge score heeft. Toezichthouders in het toezichthoudende bestuursmodel houden minder vaak beoordelingsgesprekken dan die in de andere modellen. Tot slot kan gewezen worden op de lage scores op de uitspraken over het melden van nevenfuncties, over de passende beloning voor en de zelfevaluatie door toezichthouders. KO-organisaties met een toezichthoudend of een instruerend bestuur zijn iets minder overtuigd van het toepassen van een code in de eigen organisatie dan die met een raad van toezichtmodel: 54, respectievelijk 60 procent zeggen dit zeker te zullen doen, maar ruim een kwart weet het nog niet. Verhoudingsgewijs meer dan bij de andere bestuursmodellen geven deze KO-organisaties bij de verbetering van de governance voorrang aan de rolscheiding van bestuur en toezicht, wat gelet op de kenmerken van deze modellen geen verrassing is. Andere verbeterpunten zijn ook hier de communicatie met belanghebbenden en de beheersing van processen en risico’s.



Tabel 6.3: Stellingen zelfevaluatie governance door KO-organisaties met intern toezicht In onze KO-organisatie …

… geeft de directie het goede voorbeeld wat betreft integriteit en openheid … onderhoudt de directie een open verhouding met medewerkers en ouders … onderhoudt de directie een open verhouding met de overige externe belanghebbenden … heeft het toezichtorgaan de bevoegdheid de directie te benoemen, te ontslaan, te schorsen, te belonen, te beoordelen … bespreekt het toezichtorgaan minimaal jaarlijks de strategie met de directie … heeft de directie goedkeuring van het toezichtorgaan nodig voor belangrijke onderwerpen … is het toezichtorgaan evenwichtig en passend samengesteld

Percentage ‘enigszins of geheel waar’ (n) RvT

Toezicht Instruerend houdend (N=49) (N=27) (N=15) 100 93 100 100

85

100

96

85

100

96

85

93

96(a)

82

93(b)

94

85

100

92

71

80


90

70

80


88

73(c)

87

88(d)

63

53

… werkt het toezichtorgaan met een rooster van aftreden

86

52

73

… worden de leden van het toezichtorgaan voor een beperkte periode benoemd … overlegt het toezichtorgaan minimaal jaarlijks met de externe accountant … voert het toezichtorgaan jaarlijks een beoordelingsgesprek met de directie … zoekt het toezichtorgaan nieuwe leden ook buiten het eigen netwerk … worden de nevenfuncties van toezichthouders gemeld

82

59

67

80

66

67

76

48

79(e)

76

63

50(f)

65

30

47

63

62(g)

80

59

30

33

57(h)

11(i)

36(j)


… verantwoordt de directie beleidskeuzes aan de overige externe belanghebbenden … ontvangen de leden van het toezichtorgaan een passende beloning … houdt het toezichtorgaan jaarlijks een zelfevaluatie en legt uitkomsten vast (a) N = 48; (b) N = 14; (c) N = 26; (d) N = 48; (e) N = 14; (f) N = 14; (g) N = 26; (h) N = 48; (i) N = 26; (j) N = 14



7. Conclusie: de onderzoeksvragen beantwoord In dit hoofdstuk zal in de vorm van een samenvatting van de belangrijkste bevindingen antwoord gegeven worden op de onderzoeksvragen. Hierbij dient te worden bedacht dat niet meer dan 13 procent van de aangeschreven populatie een bruikbare vragenlijst heeft ingestuurd. Bovendien blijkt deze 13 procent op een tweetal kenmerken niet representatief te zijn voor de populatie van kinderopvang organisaties: grote organisaties met een breed aanbod aan soorten opvang zijn oververtegenwoordigd in de respons, en organisaties met één locatie zijn ondervertegenwoordigd. De conclusies kunnen dan ook niet zonder meer gegeneraliseerd worden naar de populatie. Niettemin geven de bevindingen een goed inzicht in de diversiteit op governance gebied en vormen deze een basis voor verder onderzoek.

Onderzoeksvraag 1: Wat is de actuele stand van zaken van bestuur, intern toezicht en belanghebbendenparticipatie in de kinderopvang? Het interne toezicht is bij 52 procent van de responderende KO-organisaties niet afgescheiden van het bestuur of de directie en is dan ook niet aanwezig. Dit betreft vooral de kleinere KO-organisaties met een wat beperkter aanbod aan soorten opvang. Daarentegen is iets minder dan de helft van de aan dit onderzoek deelnemende KO-organisaties (48 procent) actief bezig met intern toezicht. De analyse van gegevens uit dit onderzoek bevestigt het vermoeden dat hoe groter de organisatie – dat wil zeggen, hoe meer locaties, hoe hoger de omzet en hoe breder het aanbod aan kinderopvang voorzieningen – des te meer het bestuur en het toezicht zijn geregeld overeenkomstig de principes van good governance. De regeling en de praktijk van besturen en toezicht houden krijgen bij deze organisaties relatief veel aandacht, met name als deze een raad van toezichtmodel hebben. Veel is of wordt vastgelegd in statuten en reglementen, zoals het beleid ten aanzien van externe belanghebbenden, de invloed van die belanghebbenden en de wijze van afleggen van verantwoording. Voor de KO-organisaties met een of andere vorm van intern toezicht geldt, samengevat: • Dat dit toezicht wordt uitgeoefend door minimaal twee personen, die in meerderheid onafhankelijk zijn van de kinderopvangorganisatie; • Dat de meeste toezichtorganen (90 procent) minimaal vijf keer per jaar vergaderen over uiteenlopende governance gerelateerde onderwerpen; • Dat de toezichtorganen in meerderheid evenwichtig zijn samengesteld, ook met leden van buiten het eigen netwerk; • Dat de toezichthouders voor een beperkte periode worden benoemd en volgens een rooster aftreden; • Dat de toezichthouders diverse bevoegdheden hebben, waaronder het goedkeuren van de strategie en het jaarverslag, het benoemen, ontslaan, en beoordelen van de directie, het overleggen met de externe accountant.



De KO-organisaties in het onderzoek hebben een verschillende rechtsvorm. De eenmanszaak, de vennootschap onder firma, de stichting, de besloten vennootschap komen in grotere of kleinere omvang voor; daarnaast zijn er ook een aantal organisaties waarvan de kinderopvang geen eigen rechtsvorm heeft (ook zat er één maatschap in de respons). Het vermoeden dat de kleinere KO-organisaties de B.V. als rechtsvorm zouden hebben en de grotere de stichting bleek niet op te gaan. In tegendeel, de B.V. komt in alle grootte categorieën voor, maar is meer dan gemiddeld de rechtsvorm voor kinderopvangorganisaties met meer dan 20 locaties en een jaarlijkse omzet van meer dan 10 miljoen. De stichtingen bezetten de midden categorie: zes tot twintig locaties en een omzet tussen één en tien miljoen. De tot één categorie samengevoegde eenmanszaken en VOF’en zijn de rechtsvorm van de overgrote meerderheid van de kleine KO-organisaties: 64 procent heeft één locatie en 84 procent heeft een omzet van niet meer dan een half miljoen. Geen van deze 56 KO-organisaties heeft een vorm van intern toezicht, in tegenstelling tot de stichtingen, waarvan ruim 90 procent een toezichtmodel heeft. Bij de BV’en is er meer variatie: ruim 60 procent heeft geen intern toezicht, maar als dat er wel is dan is dat het raad van toezichtmodel.

Onderzoeksvraag 2: Wat zijn de dilemma’s, vragen en knelpunten waar de toezichthouders en bestuurders tegenaan lopen? In dit onderzoek is op twee manieren gevraagd naar mogelijke problemen bij de invoering van governance in de eigen organisatie. Allereerst door middel van de vraag aan welke voorgegeven antwoordcategorieën voorrang zou worden gegeven bij het verbeteren van de governance. De respondenten geven de hoogste prioriteit aan de volgende drie aspecten: (1) communicatie met belanghebbenden, (2) beheersing interne risico’s en controleprocessen, (3) externe transparantie en verantwoording. De laagste prioriteit krijgen: het verbeteren van de naleving gehele code; het meer aandacht geven aan de tegenstrijdige belangen van bestuur en toezicht; en het invoeren van een aparte toezichtfunctie. Daarnaast is expliciet gevaagd of de respondent dilemma’s of knelpunten ervaart in verband met de invulling van governance. Dat leverde de 27 antwoorden op, die integraal zijn opgenomen in bijlage 3.1. Enkele kleine organisaties wijzen op het gebrek aan tijd en capaciteit als belemmering voor het ingaan van een traject naar good governance. Een ander probleem betreft de geringe deskundigheid, zowel bij de toezichthouders, als bij de belanghebbenden. Ook blijkt het lastig voldoende en voldoende deskundige ouders en andere belanghebbenden te werven voor een toezichtfunctie. Daarnaast zijn er dilemma’s genoemd die te maken hebben met de relatie tussen het bestuur en het toezichtorgaan: rolconflicten, belangenverstrengeling, informatiekloof, beloningsvraagstukken en onduidelijkheden over de invoering, de rol en de bevoegdheden van een vorm van intern toezicht. Enkele andere opmerkingen hebben te maken met mogelijke weerstand tegen de invoering van governance: het wordt gezien als een aantasting van de autonomie van de bestuurder, als een factor



die de snelheid van besluitvorming aantast, als katalysator of juist een belemmering voor (verdere) schaalvergroting en commercialisering van de sector. Dit zijn knelpunten waar niet alleen de directeur of bestuurder tegenaan loopt, maar ook de brancheorganisatie bij de invoering van een governance code. Zojuist zagen we dat de invoering van een aparte toezichtfunctie in de eigen organisatie een zeer lage prioriteit krijgt van de respondenten. Ook zijn lang niet alle ondervraagde KO-organisaties bereid zo’n code tot uitgangspunt te nemen voor de inrichting van bestuur en toezicht. En dit zijn nu juist niet de KOorganisaties die al een vorm van intern toezicht hebben, of zich in andere opzichten al enigszins een cultuur van good governance hebben eigen gemaakt. In tegendeel, met name KO-organisaties die nu geen vorm intern toezicht kennen (de eenmanszaken met één locatie, een aantal kleinere B.V.’en) zeggen nog niet te weten of ze invulling zullen geven aan governance, of dat ze dit zeker niet zullen doen. Gegeven de ondervertegenwoordiging van de kleine KO-organisaties in dit onderzoek, rijst het vermoeden dat dit knelpunt wellicht groter is dan hier beschreven.

Onderzoeksvragen 3 en 4: Welke bestuurlijke varianten komen voor? Kunnen de ervaringen en knelpunten zinvol naar de meest voorkomende bestuurlijke varianten geclusterd worden? In hoofdstuk 6 zijn vier bestuursmodellen onderscheiden: bestuur zonder toezicht, bestuur met een raad van toezicht, toezichthoudend bestuur en instruerend bestuur. Uit de resultaten van het onderzoek komt naar voren dat er in de kinderopvangbranche geen één op één relatie is tussen de rechtsvorm en de bestuurlijke variant. Alleen de eenmanszaak/VOF is duidelijk gekoppeld aan de variant ‘bestuur zonder toezicht’. Bij de stichtingen komt deze variant juist helemaal niet voor, maar wel in de drie andere, die alle enigerlei vorm van toezicht kennen. De rechtsvorm B.V. komt in alle vier bestuurlijke varianten voor. Verder zijn er KO-organisaties die onderdeel zijn van een grotere stichting of vennootschap, en ook die zijn niet onlosmakelijk verbonden met één bestuursmodel. De variant ‘bestuur zonder toezicht’ kwam in het onderzoek het meest voor, zelfs nog iets meer dan de andere drie varianten tezamen. Twee van die drie varianten kwamen te weinig voor in dit onderzoek om daarover meer of andere uitspraken te doen dan al in het vorige hoofdstuk zijn gedaan. Beide varianten zijn daar, vanwege die kleine aantallen, in één paragraaf besproken, hoewel strikt genomen de verschillen in inrichting van bestuur en toezicht daarvoor te groot zijn. Een instruerend bestuur kan en zal nog wel eens op de stoel van de directeur gaan zitten, en in dit opzicht staat dit model dichter bij de variant ‘bestuur zonder toezicht’ dan bij het raad van toezichtmodel. Voor een toezichthoudend bestuur geldt het omgekeerde: zo’n bestuur kan zich eerder opstellen als een raad van toezicht, zich op afstand met de strategie bemoeien en het dagelijkse beleid overlaten aan de directie. Op grond van de gehanteerde vragenlijst kon niet nagegaan worden of dit verschil tussen beide varianten ook in de praktijk zichtbaar is. Wel is er een duidelijk onderscheid tussen KO-organisaties met een bestuur zonder intern toezichtorgaan enerzijds, en die met een raad van toezicht anderzijds. De verschillen tussen beide modellen zijn hiervoor besproken. Met het oog op hetgeen zojuist geconstateerd is over de



knelpunten bij de invoering van governance, is dit een zinvol onderscheid, al was het alleen maar vanwege het verschil in ontwikkelingsstadium op governance gebied. Daarnaast roept het de vraag op of het aanbeveling verdient één governance code op te stellen voor de gehele sector, of dat er minimaal twee codes moeten komen, om recht te doen aan de diversiteit in de sector.



Bijlagen 1. Vragenlijst 2. Inventarisatie antwoorden bij open vragen / anders categorie 3. Frequenties antwoorden: opgenomen in afzonderlijk pdf-bestand



Bijlage 1: Vragenlijst

Vooraf: deze vragenlijst alleen invullen als u bestuurder, eigenaar, directeur of toezichthouder bent van de hoogste juridische entiteit (stichting, bv, vereniging etc.) Van kinderopvang binnen uw organisatie. Dus geen ‘dochter’ organisatie. Definities: directeur/bestuurder heeft de dagelijkse leiding; eigenaar is vennoot, aandeelhouder of dga; bestuurder/toezichthouder is lid van (beleidsbepalend of toezichthoudend) bestuur of raad van toezicht. NAAM KINDEROPVANGORGANISATIE: ………………………………………….. NAAM INVULLER: …………………………………………. Vragen t.b.v. categorisering (Altijd één antwoord – het meest juiste in uw situatie – aankruisen) 1. Bent u: o Directeur / bestuurder o Bestuurder / toezichthouder o Eigenaar 2. Zitten de kinderopvang (“KO”)-activiteiten in uw geval in een afzonderlijke rechtsvorm? Zo ja, welke? o Nee o Ja, Stichting o Ja, Eenmanszaak o Ja, BV o Ja, V.o.f. o Anders, nl …………………………….

3. In welke groottecategorie vallen de KO-activiteiten van uw organisatie, gemeten naar aantal locaties? (OPMERKING: meerdere locaties op één fysieke plaats zijn mogelijk, afhankelijk van het aantal afzonderlijke activiteiten op die plaats. Bijvoorbeeld als u een vestiging BSO en KDV op één plaats heeft, dan geldt dit als twee locaties) o 1 locatie o 2 t/m 5 locaties o 6 t/m 10 locaties o 11 t/m 20 locaties o Meer dan 20 locaties o Meer dan 100 locaties



4. Wat is uw jaaromzet?

€ ……………………

5. Welke soorten kinderopvang biedt uw organisatie aan? o (Alleen) hele dagopvang (i) o (Alleen) buitenschoolse opvang (ii) o (Alleen) gastouderopvang (iii) o Combinatie van (i), (ii) en (iii) hierboven (en mogelijk andere diensten) o Combinatie van (i) en (ii) hierboven o Combinatie van (i) en (iii) hierboven o Combinatie van (ii) en (iii) hierboven o Anders, nl ……………………………. (bijv. peuterspeelzaalwerk, zorg, welzijnswerk) Keuzevragen (Altijd één antwoord – het meest juiste in uw situatie – aankruisen) 6. Ons beleid ten aanzien van externe belanghebbenden (DEFINITIE: externe belanghebbenden zijn partijen in de omgeving van de KO-organisatie die belang hebben bij de kwaliteit en het bestaan van de KO-organisatie, zoals ouders, onderwijs, zorginstellingen, lokale politiek, welzijnswerk): o Staat niet op papier o Is op papier gezet, met aanduiding van wie belanghebbenden zijn o Is in onze missie en visie verankerd en/of uitgewerkt in een plan met acties per (soort) belanghebbende

7. Onze belanghebbenden hebben invloed op ons bestuur en beleid: o Alleen de ouders via de wettelijk verplichte oudercommissie o Meerdere externe partijen hebben invloed via informele kanalen o Meerdere externe partijen hebben invloed op formele wijze zoals voordrachtrechten, commissies, verzwaard adviesrecht en/of regelmatige en genotuleerde gesprekken

8. Ons verantwoordingsbeleid over het functioneren van de KO-organisatie: o Beperkt zich tot het (verplichte) deponeren van jaarverslag bij de KvK, alsmede het overleg met oudercommissie / cliëntenraad en de personeelsvertegenwoordiging o Is veel breder, wij leggen aan alle betrokkenen over veel zaken verantwoording af.



9. Als bestuur, directie en/of toezichthouders leggen wij als volgt verantwoording af over de samenstelling en het functioneren van onszelf als bestuur, directie en/of toezichthouders: o Geheel niet o Alleen in directe communicatie met belanghebbenden (informeel) o Alleen in directe communicatie met belanghebbenden (formeel, bijv. per brief) o Alleen in interne vergaderingen (van bestuur, directie, toezichthouders en/of eigenaars/aandeelhouders) o Op hoofdlijnen in het jaarverslag en/of de website o Gedetailleerd om vrijwel alle bovengenoemde manieren

10. Voor externe verantwoording gebruiken wij: (meerdere antwoorden mogelijk) o De website o Het jaarverslag o Bijeenkomsten met belanghebbenden o Correspondentie via (nieuws-)brieven, brochures en dergelijke o Anders, nl. …………………………………………

11. Wij hebben formele regelingen voor bestuur en toezicht geregeld: o Geheel niet o Op hoofdlijnen in statuten o In statuten met uitwerking in reglementen voor bestuur en/of toezicht



12. Wij hebben bestuursleden of toezichthouders die zich in het bijzonder met intern toezicht bezighouden (DEFINITIE: (intern) toezicht is controle op beleid en bestuur van de directie door bestuursleden of leden van een raad van toezicht): o Geheel niet, wij werken alleen met een directeur / directie, niet zijnde de eigenaar GA DOOR NAAR VRAAG 21 sub m o Geheel niet, wij werken alleen met een directeur / directie, tevens zijnde de eigenaar GA DOOR NAAR VRAAG 21 sub m o Ja, maar wij werken in een uitvoerend / instruerend / strategievormend bestuur (waarin bestuurders strategische besluitvorming met intern toezicht combineren) o Ja, wij werken in een raad van toezicht- of raad van commissarissenmodel (met directie en afzonderlijke rvt/rvc) o Ja, wij werken in een toezichthoudend bestuursmodel (met bestuur-op-afstand) o Anders, nl………………………………………………………

13. Hoeveel interne toezichthouders (DEFINITIE: (interne) toezichthouders zijn bestuursleden of leden van een raad van toezicht) zijn er benoemd in uw organisatie? o 1 persoon o 2-5 personen o Meer dan 5 personen

14. Wij hebben meer toezichthouders dan uitvoerende bestuurders of directeuren: o Nee o Ja o Onduidelijk

15. Wij beschouwen onze toezichthouders als onafhankelijk van de KO-organisatie (onder ‘onafhankelijk’ wordt verstaan: geen familie van de directeur, geen voormalig directeur van dezelfde KO-organisatie, geen medewerker, geen externe belanghebbende in de zin van ouder, etc.): o Geheel niet o De minderheid wel o De meerderheid wel o Allen zijn onafhankelijk



16. Onze toezichthouders hebben bevoegdheden zoals het benoemen, ontslaan beoordelen en belonen van de directeur/uitvoerende bestuurder(s) en het goedkeuren van belangrijke besluiten o Geheel niet o Gedeeltelijk o Volledig

17. Onze toezichthouders vervullen een brugfunctie tussen KO-organisatie en haar omgeving: o Geheel niet o Enigszins o Zeer sterk

18. Wij werken met commissies voor toezicht (DEFINITIE: commissies voor toezicht bestaan uit intern toezichthouders en kunnen worden ingesteld om specifieke taken beter te kunnen uitvoeren, zoals benoeming en beloning van directeuren/bestuurders in de remuneratie- en selectiecommissie of financieel toezicht in de audit commissie): o Geheel niet, alles wordt binnen bestuur- en/of toezichtorgaan behandeld o Wij hebben alleen een audit commissie o Wij hebben meerdere commissies 19. Welke onderwerpen worden er in ieder geval jaarlijks besproken in het interne toezichtorgaan? (DEFINITIE: het (interne) toezichtorgaan is het bestuur of de raad van toezicht) (meerdere antwoorden mogelijk) o Jaarplan en begroting o Missie, visie, strategisch beleid o Presteren en kwaliteit directie o Kwaliteit(-szorg) kinderopvang o Governance o Juridisch, rechtsvorm, bestuursreglement o Voldoen aan regels (Wet Kinderopvang, regels brandweer, GGD, Arbodienst, bouw- en woningtoezicht, etc.) o Politieke aspecten o Klanttevredenheid o Relatie kinderopvang en onderwijs in de stad / omgeving o anders, nl. …………………………………



20. Hoe vaak vergadert het interne toezichtorgaan per jaar? o Tot 4 maal o Tussen 5 en 8 maal o Meer dan 8 maal Stellingen 21. Kijk eens kritisch naar uw eigen organisatie en kruis bij iedere van onderstaande stellingen een score aan, waarbij 1=geheel niet waar, 3=neutraal/weet niet en 5=geheel waar (kruis de kolom n.v.t. aan indien niet van toepassing): Stellingen a) De directie heeft de goedkeuring nodig van het interne toezichtorgaan voor belangrijke onderwerpen als de strategie, de financiering, het jaarplan en jaarverslag. b) Daarnaast heeft het interne toezichtorgaan de bevoegdheid de directie te benoemen, schorsen en ontslaan; te belonen en beoordelen. c) Enkele leden van het interne toezichtorgaan voeren jaarlijks een beoordelingsgesprek met de directie. d) Het interne toezichtorgaan zoekt bij de werving van nieuwe toezichthouders ook buiten het eigen netwerk e) Het interne toezichtorgaan is evenwichtig samengesteld, passend bij de aard van de organisatie. f)

Het interne toezichtorgaan werkt met een rooster van aftreden.

g) Leden van het interne toezichtorgaan worden voor een beperkte tijd benoemd (maximaal drie perioden van vier jaren). h) Nevenfuncties van leden van het interne toezichtorgaan worden gemeld aan andere leden en de directie. i)

Het interne toezichtorgaan zorgt voor een jaarlijkse zelfevaluatie over zijn functioneren en de uitkomsten daarvan worden vastgelegd.

j)

Het interne toezichtorgaan spreekt minimaal jaarlijks met de directie over de strategie.

k) Het interne toezichtorgaan overlegt minimaal jaarlijks met de externe accountant.

N.v.t

1

2

3

4

5



l)

De leden van het interne toezichtorgaan ontvangen een beloning die past bij de aard van de organisatie.

m) Leden van de directie ontvangen een beloning die past bij de aard van de organisatie. n) De directie geeft het goede voorbeeld als het gaat om integriteit en openheid. o) De directie onderhoudt een open verhouding met medewerkers en ouders. p) De directie onderhoudt een open verhouding met overige externe belanghebbenden. q) De directie legt verantwoording af aan medewerkers en ouders over gemaakte beleidskeuzes. r)

De directie legt verantwoording af aan overige externe belanghebbenden over gemaakte beleidskeuzes.

s)

De directie werkt op basis van een directiereglement.

t)

Ik ervaar dilemma’s vragen en/of knelpunten bij de invulling van ‘good governance’ in mijn organisatie (DEFINITIE: ‘good governance’ is het goed inregelen van bestuur en toezicht, het betrekken van belanghebbenden bij vorming en uitvoering van beleid en het aan hen verantwoording afleggen)

Indien score 3 of hoger bij vraag 21 sub t: welke dilemma’s vragen en/of knelpunten?

Vragen over de toepassing van de Governance Code 22. Als er een governancecode voor de sector komt, bent u dan bereid er mee aan de slag te gaan om de governance van uw eigen organisatie waar mogelijk te verbeteren? o Ja, zeker o In zekere mate wel o Weet ik nog niet o Geheel niet



23. Aan welke zaken zou u voorrang geven bij de verbetering van de governance van uw eigen organisatie? (Meerdere antwoorden mogelijk.) o Inrichting van een aparte toezichtfunctie binnen de organisatie o Duidelijke rolscheiding tussen bestuur en toezicht o Goede regelingen in o.m. reglementen en statuten o Sterke relatie tussen bestuur, toezicht en prestaties o Communicatie en afstemming met belanghebbenden o Transparantie en verantwoording naar buiten toe o Inrichting risicobeheersing en interne controleprocessen o Aandacht voor tegenstrijdige belangen van bestuurders en/of toezichthouders o Omgang en melding van misstanden o Voorbeeldgedrag vertonen v.w.b. integriteit en openheid o Naleven van de gehele code o Anders, nl. …………………………………. 24. Welke ondersteuning verwacht u daarbij van uw branche- of belangenorganisatie? (Meerdere antwoorden mogelijk.) o Bijeenkomsten over dit onderwerp o Instrumenten / handreikingen op website of in publicaties o Advies-op-maat, zoals reglementen, rooster van aftreden, profielschetsen o Begeleiding van trajecten, zoals overgang nieuw governancemodel o Opleidingen voor bestuurders en toezichthouders o Anders, nl. …………………………………. o Geen, indien nodig dan regelen wij het zelf Wilt u de ingevulde vragenlijst sturen naar het volgende adres? Hogeschool INHolland T.a.v. lectoraat Boards & Governance Antwoordnummer 401 3000 VB Rotterdam DANK VOOR HET INVULLEN!



Bijlage 2.1 Door respondenten genoemde knelpunten en dilemma’s bij de invulling van good governance. • Naast alle andere taken, die om mijn tijd strijden, is er niet altijd optimaal de gelegenheid om dit te doen. Dus doe ik het zo goed mogelijk, maar het kan altijd beter. • Invoeren van governance leidt tot te weinig snelheid van handelen in een markt die om snelle beslissingen vraagt. • In de praktijk blijkt het lastig om bijeenkomsten met belanghebbenden te realiseren; is dat een gevolg van gebrek aan tijd of aan belangstelling? • Ons bestuur werkt nog niet als raad van toezicht; dit belemmert soms de voortgang. Het is te weinig actief bij het bepalen van de agenda en het volgen van ontwikkeling in de markt en te meer gericht op punten en komma's dan op strategische zaken. • Het leidt tot vragen over de rol en verantwoordelijkheid van de raad van toezicht: doet die raad de goede dingen? • Gebrek aan voldoende deskundigheid. • Het werven van nieuwe bestuursleden. Er wordt veel gevraagd van de bestuursleden maar er staat geen relevante vergoeding tegenover. De kennis van het werkgebied bij de bestuursleden is minimaal. • Wij zijn een kleine organisatie (maximaal 34 kindplaatsen) waardoor je goed je persoonlijke visie kan nastreven in de opvang. Groot nadeel is dat je er tegenaan loopt dat de maatschappij meer wil dan het kinderdagverblijf kan bieden! Het wordt commerciëler en massaal in de kinderopvang. • Ik heb meer het idee dat belanghebbenden mij willen betrekken en invloed willen uitoefenen op mijn bedrijf. • Betrekken van belanghebbenden bij vorming en uitvoering van beleid en het aan hen verantwoording afleggen. Dit is een groot knelpunt voor wat betreft de oudercommissies. Zij zijn te weinig ter zake kundig en denken inspraak te hebben in onderwerpen waarin ze dat juist niet hebben. • Als zelfstandige laat ik niet het beleid door anderen bepalen. Kinderopvang is geen sociaal maatschappelijke activiteit. Er wordt zakelijkheid gevraagd, wil je overleven. • Geen of weinig participatie van ouders. • Rolconflicten. • Ontwikkelingen naar systematische aandacht voor good governance. • Beleidsplan inhoudelijk bespreken en aanpassen; met ouders groei binnen groep c.q. veranderingen bespreken, etc. • Financiële vergoeding aan bestuurslagen: die krijgen zij nu niet, alleen jaarlijks een etentje. • Achterstand in informatie bij de toezichthouders ten opzichte van de directie. • Er zijn geen dilemma's. De organisatie bereidt de overgang voor van bestuur/directie naar raad van bestuur/raad van toezicht. Daarbij doen zich praktische vragen voor, die wij zelf of met behulp van verschillende externe deskundigen beantwoorden.



Bijlage 2.1 (vervolg) • Momenteel zijn we druk bezig met aanpassing van de organisatie en wordt toegewerkt naar raad van toezicht model. • Het bestuur is tevens het bestuur van scholenstichting. De KO-organisatie is dochterstichting van de scholenstichting; dit leidt soms tot belangenverstrengeling. • Er is op dit moment te weinig structurering in het bedrijf. • Nu investeren we veel in een fusie met of overname van een peuterspeelzaal en zijn minder bezig met het ontwikkelen van good governance. • Belangrijke vragen zijn: is het gewenst dat het raad van bestuur model een raad van toezicht model wordt en hoe geven we dat dan vorm? Hoe beoordelen we of de directeur geschikt is voor dit model? • De bestuursleden worden benoemd door het zittende bestuur, in een sollicitatiegesprek wordt gekeken welke kwalificaties ze hebben om te besturen. • De toezichthouders vertrouwen volledig op de directie en toetsen te weinig zelf. • Knelpunten zijn: het personeelsbeleid, opvoedingsvraagstukken, de communicatie met de ouders.



Bijlage 2.2 Overige verbeterpunten voor de implementatie van de governance • Meer werken vanuit richtlijnen HKZ. • De governance is in mijn ogen al goed geregeld; verbeteringen altijd welkom, maar soms niet meer nodig. • Onze organisatie en ons bestuur functioneren prima, graag niet nog meer vergaderen! • Daar gaan we ons niet mee bemoeien. • Beide partijen zijn zeer tevreden over het overleg en de uitvoering. • Die weet ik nog niet. • In een kleine organisatie met korte lijnen is deze implementatie misschien overbodig. • Die verbeterpunten zijn er niet, we hebben geen bestuur, alleen een directie. • We hebben geen specifieke voorkeur voor de genoemde verbeterpunten. Ik denk dat alles redelijk geregeld is. maar een toetsing hiervan kan nooit kwaad. • Die zijn voor onze organisatie niet van toepassing. • Dit traject hebben we al doorlopen in 2003 en dat wordt jaarlijks geëvalueerd. • Meer in het algemeen streven we naar optimalisatie en excellentie inzake de code. • Belangrijk is te zorgen dat de kinderopvang geen log apparaat wordt. • De governance hoeft bij ons niet te worden verbeterd. • Voor ons niet van belang, we zijn een te kleine organisatie. • Dit is al goed geregeld. • De vastlegging is voor verbetering vatbaar.

Bijlage 2.3 Al dan niet ondersteuning gewenst van brancheorganisatie, overige antwoorden • De brancheorganisaties zijn waardeloos. werkgeversorganisaties zoals MO Groep acteert als werknemersvakbond. • Het invullen van deze vragenlijst lijkt mij voor ons totaal overbodig! wij zijn particulier en kleinschalig. • Wij hopen op veel maar verwachten niets. • Coaching naar individuele behoefte bij implementatie is wenselijk. • Telefonisch overleg volstaat. • Ondersteuning toegespitst op verkrijgen keurmerk in deze branche. • Verstrekken van algemene informatie over ontwikkelingen op dit gebied.

Governance in de Kinderopvang Onderzoek naar de stand van zaken 2009

Recommend Documents