accounting governance & control
Goed bestuur leidt tot excellentie Goed bestuur kan een bijdrage leveren aan het succes van een mkb-onderneming. Dat bleek uit onderzoek van Hogeschool Utrecht, opleiding Bedrijfseconomie (ControllersMagazine maart 2014). Het vervolgonderzoek, uitgevoerd in opdracht van ElektroNed, heeft een tool opgeleverd die bedrijven ondersteunt om een excellerende onderneming te worden. Deze tool maakt als meetinstrument inzichtelijk waar het bedrijf op dit moment staat en welke verbeteringen op het vlak van goed mkb-bestuur moeten worden doorgevoerd in de bedrijfsvoering. Interessant ook voor controllers, omdat steeds meer van hen wordt verwacht dat zij ondersteunen bij het bepalen van de strategie van een onderneming. Door dr.Michiel van der Ven, drs. Gerrit-Jan Lanting, dr. Hans Duits RA, Samir Aynan en Rick de Kruijf
Eén van de primaire aanleidingen voor dit onderzoek is dat de maatschappij en de markt waarin elektrotechnische ondernemingen opereren in hoog tempo veranderen. Daardoor is er steeds meer wendbaarheid vereist. Uit eerder onderzoek werd duidelijk dat het mkb-ondernemers bij het onderwerp ‘goed bestuur’ gaat om tastbare resultaten, in tegenstelling tot bijvoorbeeld corporate governance. Goed bestuur en excellentie liggen voor het mkb nadrukkelijk in elkaars verlengde. In dit onderzoek stond daarom de vraag centraal: wat zijn de kenmerken van een praktische tool, waarmee zowel de SOLL- als de IST-positie van de ondernemingen die willen excelleren in kaart kunnen worden gebracht?
Wat is een ‘excellerende onderneming’? Een excellerende onderneming is een onderneming die middels
24
ControllersMagazine | oktober 2014
goed bestuur het maximale uit haar bedrijfsvoering haalt. Dan is voldaan aan zeven ‘elementen’ die de basis vormen voor de ontwikkelde tool. Deze tool bepaalt aan de hand van scores de IST(is)-positie of nulmeting van de onderneming. Dit ten opzichte van de SOLL(moet zijn)-positie. De SOLL-positie houdt in dat de onderneming excelleert, hetgeen gebeurt als de onderneming de maximale score behaalt. Om deze definitie van ‘goed mkb-bestuur’ lading te geven, is er onderzoek gedaan naar diverse managementfilosofieën en modellen van goed bestuur. Daarbij zijn het INK-model, het HPO-raamwerk en de LEAN-filosofie bestudeerd. Deze modellen zijn onder meer gekozen vanwege het aanwezige bewijs voor een positief effect op de performance van (elektrotechnische) bedrijven. Op basis van de meest relevante factoren uit deze modellen is een
concept voor goed mkb-bestuur geformuleerd met de volgende elementen: 1. Missie, visie en strategie; 2. Leiderschap; 3. Management van processen; 4. Omgang met belanghebbenden; 5. Performancemeting en risicomonitoring; 6. Innovatie en continue verbetering; 7. Kwaliteit van medewerkers. Deze elementen en de daaronder liggende kenmerken zijn vervolgens, aan de hand van interviews met directeuren van partnerbedrijven van ElektroNed, in de praktijk getoetst.
Mens centraal Het INK-model, van het Instituut voor Nederlandse Kwaliteit, kent tien aandachtsgebieden. INK benadrukt dat aan alle aandachtsgebieden voldoende tijd en energie moet worden geschonken om te kunnen excelleren. Het model is Rijnlands. Waar Angelsaksische modellen meer nadruk leggen op aandeel-
Missie, visie en strategie
Kwaliteit van medewerkers
Innovatie en continue verbetering
Leiderschap
GMB II Management van processen
Performancemeting en risicomonitoring
Omgang met belanghebbenden
houdersbelangen, legt het Rijnlands model de focus op het behartigen van de belangen van alle stakeholders. Een paar voorbeelden uit de tien aandachtsgebieden. ‘Leiderschap’ heeft betrekking op de wijze waarop de leiding koers houdt en de organisatie inspireert tot continue verbetering. ‘Strategie en beleid’ is een vertaling van de missie en de visie naar organisatiedoelstellingen die de belangen van de stakeholders moeten behartigen. De wijze waarop de organisatie zorgt voor de middelen (geld, kennis, technologie, materialen, diensten) en deze efficiënt aanwendt, wordt besproken in ‘Management van middelen’. Een belangrijk punt is ook de manier waarop ‘Klanten en Partners’ de organisatie waarderen. Partners zijn externe partijen waarmee een organisatie langdurig samenwerkt. Het tiende aandachtsgebied is ‘Verbeteren
en vernieuwen’. Verbeteren gaat onder meer over het leren van ervaringen uit het verleden. Vernieuwen heeft betrekking op de zoektocht naar nieuwe mogelijkheden voor het concretiseren van gestelde doelen. Door dit continu na te streven is het mogelijk voor een bedrijf om te excelleren en in te spelen op marktontwikkelingen. Onder ‘overige instrumenten’ bespreekt het INK-model de IMWR-cirkel die staat voor inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren, om invulling te geven aan de mensgerichte en sociaal-culturele aspecten. Deze zijn van belang voor het goed functioneren van een organisatie. De mens staat centraal bij INK.
Excellente managers vormen de basis Het HPO Center is een organisatie die wereldwijd onderzoek doet
naar High (excellent) Performance Organisations. Een high performance organisatie is ‘een organisatie die gedurende vijf of meer jaren steeds betere (financiële) resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, door zich op een gedisciplineerde manier te richten op wat echt van belang is voor de organisatie (…)’. Uit onderzoeken is gebleken dat ondernemingen die excelleren volgens het HPO-model al 4 tot 16 procent meer omzetgroei realiseerden dan vergelijkbare niet-excellerende ondernemingen. De verbetering van de winstgevendheid ten opzichte van vergelijkbare niet-excellerende ondernemingen ligt tussen 14 en 44 procent. Excelleren heeft volgens HPO ook een positief effect op niet-financiële prestaties zoals medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en klantloyaliteit.
›
oktober 2014 | ControllersMagazine
25
mkb
Tool voor meting goed mkb-bestuur
Missie, visie en strategie 1.1 Er is sprake van een heldere missie binnen uw organisatie, gericht op werkterrein, bestaansrecht, bedrijfscultuur en omgang met belanghebbenden. 1.2 Er is sprake van een heldere visie binnen uw organisatie, gebaseerd op een gedegen in- en externe analyse. 1.3 Er is sprake van een duidelijke strategie binnen uw organisatie. 1.4 De missie, visie en de strategie zijn bekend onder het personeel en worden actief door hen uitgedragen. 1.5 Medewerkers worden actief betrokken bij het opstellen van organisatiedoelstellingen. 1.6 Er zijn heldere, meetbare doelstellingen opgenomen in het beleid van uw organisatie. Leiderschap 2.1 Het management betrekt medewerkers actief bij belangrijke vraagstukken. 2.2 Medewerkers worden actief door het management geïnspireerd om goed te presteren. 2.3 Het management houdt medewerkers verantwoordelijk voor hun eigen prestaties en treedt daadkrachtig op ten aanzien van niet-presteerders. 2.4 Het management heeft een goed beeld van competenties op medewerkerniveau en houdt hier rekening mee bij het verdelen van taken en opdrachten.
26
ControllersMagazine | oktober 2014
2.5 Het leiderschap is zelfkritisch en is bewust bezig met zelfontwikkeling. 2.6 Het management gaat geregeld de dialoog aan met medewerkers en stimuleert hen te komen met verbetervoorstellen ten aanzien van de bedrijfsvoering. 2.7 De leider kent zichzelf goed, weet waar zijn kwaliteiten en valkuilen zitten en handelt daarnaar. Kwaliteit van medewerkers 3.1 Medewerkers worden opgeleid op communicatief, commercieel en technisch gebied. 3.2 Medewerkers staan welwillend ten opzichte van veranderingen en verbeteringen binnen de organisatie. 3.3 Medewerkers zijn ambitieus ingesteld en zijn bereid zichzelf verder te ontwikkelen binnen de organisatie. 3.4 De organisatie begeleidt en monitort de ontwikkeling van haar medewerkers met behulp van een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) waarvan functionerings- en beoordelingsgesprekken een onderdeel zijn. 3.5 De organisatie formuleert doelstellingen met betrekking tot medewerkerstevredenheid. 3.6 Medewerkers dragen actief verbetervoorstellen aan.
Management van processen 4.1 In- en externe bedrijfsprocessen zijn duidelijk in kaart gebracht. 4.2 Interne processen zijn onderling op elkaar afgestemd en medewerkers van verschillende afdelingen begrijpen elkaars belangen. 4.3 Interne bedrijfsprocessen worden periodiek doorgelicht om de efficiëntie te waarborgen, zonodig worden zij verbeterd, vereenvoudigd of vernieuwd. 4.4 Het doorlichten van de interne bedrijfsprocessen leidt tot het opstellen en implementeren van concrete verbeteringen. 4.5 Externe bedrijfsprocessen worden afgestemd op de werkwijze van de opdrachtgever. Omgang met belanghebbenden 5.1 De organisatie onderhoudt lange termijnrelaties met alle belanghebbenden. 5.2 De organisatie creëert bewust een veilige werkomgeving, zowel fysiek als mentaal, voor haar medewerkers. 5.3 Medewerkers worden de mogelijkheid geboden zich te ontwikkelen en wanneer een functie beschikbaar is, wordt eerst geprobeerd de vacature intern te vervullen. 5.4 De organisatie toont erkenning en waardering voor de inzet en prestaties van medewerkers.
mkb
Missie, visie en strategie 4 3 Leiderschap
Innovatie en continue verbetering 2 1 0 Performance en risicomonitoring
Kwaliteit van medewerkers
Omgang met belanghebbenden
5.5 De organisatie is klantgericht en doet onderzoek naar klantwaarde en -behoeften. 5.6 De organisatie formuleert doelstellingen met betrekking tot klanttevredenheid. 5.7 Klanten worden in het kader van zelfreflectie gestimuleerd om feedback te geven op geleverde producten en diensten. 5.8 De organisatie zoekt samenwerking op en doet actief aan kennisuitwisseling. Performancemeting en Risicomonitoring 6.1 Alle doelstellingen worden meetbaar gemaakt en vertaald naar te behalen normen. 6.2 Prestaties ten aanzien van de doelstellingen worden gemeten
Management van processen
en de scores worden vergeleken met te behalen normen, wanneer te behalen normen niet gehaald worden wordt daarnaar gehandeld. 6.3 Prestaties van medewerkers worden gemeten. 6.4 De organisatie meet periodiek medewerkerstevredenheid. 6.5 De organisatie meet periodiek klanttevredenheid. 6.6 Doelstellingen en resultaten worden gecommuniceerd naar alle medewerkers binnen de organisatie. 6.7 Risico’s en bedreigingen worden in kaart gebracht, gemonitord en beheerst. Innovatie en continue verbetering 7.1 De organisatie houdt zich structureel bezig met innovatie
7.2 7.3
7.4
7.5
7.6
op het gebied van producten en diensten. De klantwens staat centraal binnen het innovatieproces. De organisatie stimuleert medewerkers uit alle lagen binnen de organisatie om innovatie- of verbetervoorstellen aan te dragen. Op basis van verbetervoorstellen worden concrete en realistische verbeterplannen opgesteld. De organisatie zorgt er actief voor dat er geen terugval plaatsvindt door verbeteringen te borgen. Er worden concrete verbeterplannen opgesteld op basis van de bevindingen uit zowel het medewerkers- als klanttevredenheidsonderzoek.
oktober 2014 | ControllersMagazine
27
mkb
Wat is dan echt van belang? Uit onderzoek is gebleken dat de kwaliteit van het management de belangrijkste factor is bij het motiveren van medewerkers om hun prestaties te verbeteren. Of de managers daarin slagen, is met name afhankelijk van hun eigen houding en gedrag. Excellente managers vormen dan ook de basis van HPO. Om een HPO-manager te worden moet de manager primair het vertrouwen hebben. De HPO-manager is integer en straalt duidelijk uit welke normen en waarden hij of zij hanteert.
Meer met minder LEAN is een manier om méér te doen met minder (arbeid, apparatuur, tijd en ruimte). Activiteiten die geen waarde voor de klant toevoegen en ook niet van belang zijn voor het ondernemingsfunctioneren zijn ‘verspillingen die moeten worden geëlimineerd’. Aangezien ook wachten verspilling is, bestaat het Flow-principe dat inhoudt dat een product of dienst gedurende het voortbrengingsproces niet stil mag komen te staan. Alle activiteiten binnen het proces dienen op elkaar afgestemd te zijn. Wanneer een activiteit is afgerond, dient direct de volgende aan te vangen. Het voortbrengingsproces moet zijn afgestemd op de klantvraag. De bronnen (mensen, grondstoffen, machines en informatie) zijn daarbij tijdig en in de juiste vorm en hoeveelheden aanwezig. Het aanhouden van een voorraad is hierdoor niet of nauwelijks nodig. LEAN gaat uit van de eisen van de klant: de basisfactor, de prestatiefactor en de wow-factor. De basisfactor heeft betrekking op de basiseisen van een product of dienst. De aanwezigheid van de prestatiefactor verhoogt de klanttevredenheid en de wow-factor voldoet aan behoeften waarvan de klant niet eens wist dat hij ze had.
28
ControllersMagazine | oktober 2014
Belangen van stakeholders Ten aanzien van het onderdeel ‘stakeholders’ gaat het met name om medewerkers, klanten en banken, zo kwam uit het onderzoek. Een aanbeveling is dan ook: wees op de hoogte van de belangen van de stakeholders! Verder: pas zelfreflectie toe, omgeef je met de juiste mensen en win advies in bij adviseurs binnen én buiten het werkveld.
De tool Onder elk van de zeven elementen van het model zijn stellingen geformuleerd die de aanwezigheid van de kenmerken van goed mkb-bestuur toetsen. De ondernemingen (in dit geval de ElektroNed-partners) dienen aan te geven in hoeverre de stellingen passen bij hun bedrijfsvoering, door daar een score van 1 tot 4 aan te koppelen: 1 = niet of nauwelijks aanwezig, 2 = in enige mate aanwezig, 3 = in ruime mate aanwezig en 4 = in zeer hoge mate aanwezig. Daarna moeten zij aangeven waarop zij de score baseren. Zo wordt de ISTpositie van de organisatie bepaald. Vervolgens zal er periodiek worden gemeten. Het gaat dus om een dynamische ontwikkeling, waarbij steeds wordt vastgesteld waar de organisatie staat (IST) ten opzichte van de norm van excelleren (SOLL). De meting zal eerst door de organisatie zelf worden uitgevoerd. De meting zal steekproefsgewijs worden herhaald door een externe partij met het oog op de objectiviteit. Een belangrijke randvoorwaarde is dat de directeur zelf moet kunnen kiezen welke elementen van excelleren hij als eerste verder wil ontwikkelen. Draagvlak en commitment vanuit de top zijn immers cruciaal bij het laten slagen van verbeter- en verandertrajecten.
Uitkomst ElektroNed is een professioneel samenwerkingsverband dat in 1994 is opgericht. Het bestaat uit ruim veertig
middelgrote zelfstandige (elektro) technische installatiebedrijven, de zogenaamde ‘ElektroNed partners’. De missie van ElektroNed is ‘het creëren van synergie voor en tussen haar partnerbedrijven, hun klanten en hun leveranciers’. Elektroned doet dit door bijvoorbeeld collegiale kennisuitwisseling te stimuleren, de bedrijfsvoering onderling te vergelijken en zo van elkaar te leren, het up-to-date houden van de aanwezige kennis, inkoopvoordeel en meer soorten klanten kunnen bedienen - ook klanten met een grotere complexiteit, omvang of afstand. Bevindingen uit het praktijkonderzoek hebben het conceptmodel beïnvloed. Voor dit praktijkonderzoek werden directeuren van ElektroNed-partners geïnterviewd. Hierbij werd duidelijk dat geen van de ondernemingen over alle kenmerken van excelleren beschikte. Alle elementen en kenmerken uit het conceptmodel werden wel door hen onderkend. De partners legden een grote nadruk op ‘kwaliteit van medewerkers’ als succesfactor.
Dr. M.B.M. van der Ven is mkb-toezichthouder en docent/onderzoeker, drs. Gerrit-Jan Lanting is docent/ onderzoeker, dr. Hans Duits RA is lector, Samir Aynan en Rick de Kruijf zijn studenten bedrijfseconomie. Allen zijn verbonden aan de Hogeschool Utrecht.
››
