CODE GOED BESTUUR INOS

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016

INOS, Stichting Katholiek Onderwijs Breda Postadres Postbus 3513 4800 DM Breda Bezoekadres ANNAstede Haagweg 1 4814 GA Breda T 076 561 16 88 F 076 564 04 42 W www.inos.nl M [email protected]

1. VOORWOORD

INOS staat voor een hoog ambitieniveau. INOS staat voor transparantie, verbindend en authentiek. En INOS staat voor verantwoordelijkheid geven en verantwoordelijkheid nemen. Zoals de meeste stichtingen in Nederland kende ook INOS reglementen waarin zaken beschreven werden in erg juridische taal. Reglementen die er vooral op gericht waren wat te doen als het fout gaat. Dat past niet bij ons. Wij willen juist beschrijven hoe wij ons werk doen, hoe je ons gedrag herkent, hoe we ons daaraan committeren en hoe we daarop aanspreekbaar zijn. Met andere woorden, hoe pakken we elke dag ons werk aan zodat het goed gaat. Goed met onze leerlingen en met onze medewerkers. Goed in het contact met ouders en maatschappelijke partners. Deze beschrijving vindt u in deze Code goed bestuur INOS. In dit document is beschreven wat die Code betekent in concreet gedrag van een INOS-directeur, van het College van Bestuur en van de Raad van Toezicht. Naast deze Code is er een concrete vertaling gemaakt in een bondige gedragscode. We hopen dat de Code bijdraagt aan de verdere ontwikkeling van onze organisatiecultuur. En we hopen dat het de vraag oproept: “En wat betekent dit voor mij? Verbind ik me ook aan deze Code en hoe uit zich dat in mijn gedrag richting leerlingen, ouders en collega’s.”

Breda, december 2014 College van Bestuur INOS

4 CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016

Raad van Toezicht INOS

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 5

INHOUDSOPGAVE

1. VOORWOORD

4

2. ALGEMEEN 2.1. Strategisch beleidsplan 2.2. INOS Besturingsfilosofie en organisatorische inrichting 2.3. Algemeen profiel directeuren, bestuurder en toezichthouder 2.4. Onafhankelijkheid en onverenigbaarheid 2.5. Defungeren 2.6. Conflicthantering 2.7. Meldingsregeling vermoeden van een misstand

8 9 10 12 14 15 15 15

3. DIRECTEUR 3.1. Profiel 3.1.a. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 3.1.b. Moreel kompas 3.2. Werkwijze 3.2.a. Strategie, beleid en risicomanagement 3.2.b. Jaarplan, managementrapportages en verantwoording 3.2.c. Werkwijze en besluitvorming 3.2.d. Creëren professionele ruimte 3.2.e. Eenheid in woord en daad 3.2.f. Verticale en horizontale dialoog 3.3. Werving, benoeming en functioneren 3.3.a. Samenstelling, werving en mutaties 3.3.b. Beloning 3.3.c. Zelfevaluatie 3.3.d. Functioneren en beoordeling 3.3.e. Disfunctioneren

16 16 16 17 18 18 19 20 21 21 22 22 22 23 24 24 25

4.

26 26 26 27

COLLEGE VAN BESTUUR 4.1. Profiel 4.1.a. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 4.1.b. Moreel kompas


4.2. Werkwijze 4.2.a. Strategie, beleid en risicomanagement 4.2.b. Jaarplan, bestuursverslag en verantwoording 4.2.c. Werkwijze en besluitvorming 4.2.d. Creëren professionele ruimte 4.2.e. Eenheid in woord en daad 4.2.f. Verticale en horizontale dialoog 4.3. Werving, benoeming en functioneren 4.3.a. Samenstelling en mutaties 4.3.b. Werving 4.3.c. Beloning 4.3.d. Zelfevaluatie 4.3.e. Functioneren en beoordeling 4.3.f. Disfunctioneren

27 28 28 29 30 31 32 32 33 33 34 34 34 35

5.

RAAD VAN TOEZICHT 5.1. Profiel 5.1.a. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 5.1.b. Moreel kompas 5.2. Werkwijze 5.2.a. Strategie, beleid en risicomanagement 5.2.b. Jaarplan en verantwoording 5.2.c. Werkwijze en besluitvorming 5.2.d. Creëren professionele ruimte 5.2.e. Eenheid in woord en daad 5.2.f. Verticale en horizontale dialoog 5.3. Werving, benoeming en functioneren 5.3.a. Samenstelling en mutaties 5.3.b. Werving 5.3.c. Beloning 5.3.d. Zelfevaluatie, Functioneren en beoordeling 5.3.e. Disfunctioneren

36 36 37 38 38 38 39 40 41 41 41 42 42 43 45 46 46


2. ALGEMEEN

De Code Goed Bestuur INOS is van toepassing voor directeuren, het College van Bestuur en de Raad van Toezicht van INOS. De code is gebaseerd op de uitgangspunten zoals geformuleerd in de statuten en op de Code Goed Bestuur van de PO-Raad. Er is gekozen voor één code zodat de opeenvolgende stappen in besturing en toezicht helder worden en de samenhang zichtbaar is tussen rol- en taakverdelingen van directeuren, College van Bestuur en Raad van Toezicht. Een centraal thema binnen de Code Goed Bestuur zoals de PO Raad deze heeft opgesteld is ‘Pas toe of leg uit’. Met andere woorden: niet alle regels moeten strak nagevolgd worden. Er mag van afgeweken worden maar dan moeten er wel duidelijke en onderbouwde redenen voor zijn. Dat principe geldt ook voor de Code Goed Bestuur INOS zoals deze hier voorligt. Deze code past bij de fase van ontwikkeling waarin INOS verkeert. Voorheen waren de reglementen erg formeel van karakter en hadden een focus op wie wat wanneer moest doen en wat er moest gebeuren in geval van onenigheid. Het gebruik van de Code Goed Bestuur geeft meer mogelijkheden om de waarden en gewoontes binnen de cultuur van INOS terug te laten komen in de afbakening van de rollen van directeuren, College van Bestuur en Raad van Toezicht. Het gaat daarmee meer over “hoe doen we de dingen bij INOS, waarom doen we dat zo en waar merk je dat aan?” De Code Goed Bestuur INOS hoort bij de strategische keuzes zoals deze vastgesteld zijn in het beleidsplan 2012-2016 “INOS geeft je ontwikkeling kleur”. Het strategisch beleidsplan voor deze periode werkt ook de drie kernwaarden uit die leidend zijn bij de manier waarop deze doelen bereikt gaan worden: verbindend, verantwoordelijk en authentiek. Om duidelijk te maken hoe de kernwaarden van INOS zichtbaar zijn in houding en gedrag, is naast deze code een gedragscode vastgesteld voor het handelen van directeuren, College van Bestuur en Raad van Toezicht van INOS. Deze gedragscode hoort bij deze Code Goed Bestuur INOS, maar is als apart document opgesteld om het makkelijker toegankelijk te maken voor ouders, medewerkers en stakeholders. Deze gedragscode komt naast de algemene INOS gedragscode die onderdeel is van “Tijdloze waarden in eigentijds onderwijs”. Die gedragscode geeft de kaders aan voor het pedagogisch klimaat, privacy, veiligheid, seksuele intimidatie, pesten, racisme, discriminatie, genotmiddelen etc. zoals die gelden voor alle INOS scholen.


Onlosmakelijk verbonden met deze code zijn de profielen voor directeuren, College van Bestuur en Raad van Toezicht voor de geldende beleidsperiode 2012-2016. Bij het ingaan van elke nieuwe beleidsperiode zal de Code Goed Bestuur herzien worden en waar nodig aangepast. Dit geldt ook voor de notarieel vastgelegde statuten van de stichting INOS.

2.1. STRATEGISCH BELEIDSPLAN

De missie van INOS is als volgt geformuleerd: INOS wil talenten van leerlingen ontdekken en hen begeleiden in hun groei tot zelfbewuste en verantwoordelijke mensen, die in een steeds veranderende wereld willen blijven leren. Het College van Bestuur bestuurt en de Raad van Toezicht ziet er op toe dat dit gebeurt in lijn met deze missie. Elke beleidsperiode krijgt deze missie een nieuwe vertaling ter verwezenlijking van dit doel in de vier komende kalenderjaren. Dit resulteert in een aantal kwalitatief en kwantitatief uitgewerkte strategische doelstellingen die richting geven aan de INOS-brede ontwikkelagenda. De beleidsjaren op stichtingsniveau lopen van januari tot december. De strategische doelstellingen krijgen een individuele uitwerking op schoolniveau voor elke INOS school in de schoolbeleidsplannen. Deze lopen gelijk met de schooljaren, zodat er tijd is tussen de vaststelling van het INOS strategisch beleidsplan en de doorvertaling naar de scholen. Elk nieuw strategisch beleidsplan ontstaat met een brede betrokkenheid vanuit de INOS organisatie. Leerkrachten, onderwijsondersteuners, directeuren en medezeggenschapsraden worden betrokken bij het bepalen van de visie, kernwaarden en strategische doelstellingen die in de nieuwe beleidsplanperiode centraal staan. Het beleidsplan wordt vastgesteld door het College van Bestuur na voorafgaande goedkeuring door de Raad van Toezicht.


2.2. INOS BESTURINGSFILOSOFIE EN ORGANISATORISCHE INRICHTING

De INOS besturingsfilosofie heeft als centrale gedachte dat onderwijskwaliteit in allereerste instantie bepaald wordt door de kwaliteit van de leerkracht. (NB.: voor leerkracht moet in de hele notitie gelezen worden: de medewerker die direct bijdraagt aan het primaire proces met de leerlingen.) Goed onderwijs ontstaat alleen als de leerkracht zijn of haar verantwoordelijkheid neemt voor de eigen prestatie. Maar dat is niet het enige. Leerkrachten moeten samen de verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit van het onderwijs dat zij geven. Zelfverantwoordelijke teams worden daarmee de kern waaromheen INOS haar organisatie heeft ingericht. Binnen dat team worden leerlijnen gedefinieerd, worden methodes gekozen en afspraken gemaakt over de invoering. Dat vereist dat elke medewerker aanspreekbaar is op hoe hij of zij haar taak invult. De directeur heeft hierin een beperkte rol. Hij of zij is vooral faciliterend en heeft twee hoofdtaken: zit de juiste man of vrouw op de juiste plek en is onze school met de juiste dingen bezig. Dat laatste heeft betrekking op het aanbrengen van een focus in de zaken die schoolbreed worden opgepakt. Die focus moet aansluiten bij de fase van de ontwikkeling waarin de school zich bevindt en bij wat de omgeving van de school van de school vraagt. Daarnaast staat de INOS besturingsfilosofie in het teken van kennisdeling en het voorkomen van oneigenlijke concurrentie. Om die reden zijn scholen samengevoegd tot organisatorische eenheden die aangestuurd worden door één directeur of, indien de grootte van de organisatorische eenheid daarom vraagt, een meerhoofdige leiding waarin beide directeuren verantwoordelijk zijn voor het geheel. De organisatorische eenheden zijn ingericht op basis van voedingsgebieden1. Een voedingsgebied is een wijk of een samenhangend geheel van wijken waarbinnen het overgrote deel van de ouders een school kiest. Het speciaal onderwijs is ingericht als één organisatorisch eenheid bestaande uit de drie REC-3 scholen (Liduinaschool, Openluchtschool en Mytylschool De Schalm) en kent verschillende sectoren (SO, VSO en de dienst ambulante begeleiding Flexinos). De organisatorische eenheid speciaal onderwijs wordt aangestuurd door de algemeen directeur speciaal onderwijs. Deze geeft leiding aan sectordirecteuren die op hun beurt de zelfverantwoordelijke teams aansturen. Uit bovenstaande blijkt dat INOS een zeer platte organisatiestructuur kent. Er zijn slechts drie hiërarchische lagen: medewerker, directeur, bestuurder. Het INOS functiehuis kent daarom slechts een beperkt aantal functies. Onderscheid in werkzaamheden wordt vooral vorm gegeven via het taakbeleid.

1

Zie beleidsdocument “Samenstelling organisatorische eenheden, vastgesteld in juni 2012”.


Dit betekent ook dat het feit dat een medewerker nu een bepaalde taak invult, niet inhoudt dat hij of zij dat blijft doen tot het einde van het dienstverband. Het College van Bestuur is bestuurder van de stichting en is bevoegd gezag in de zin van de Wet Primair Onderwijs (WPO) en de Wet op de Expertisecentra (WEC). Het College van Bestuur heeft alle bevoegdheden met uitzondering van die bevoegdheden die expliciet aan de Raad van Toezicht zijn voorbehouden en als zodanig zijn vastgelegd in de statuten van de stichting. Daarnaast geldt voor bepaalde besluiten van het College van Bestuur, dat voorafgaande goedkeuring door de Raad van Toezicht is vereist. Het College van Bestuur geeft leiding aan de directeuren, die op hun beurt de organisatorisch eenheden aansturen. De directeuren hebben alle bevoegdheden aangaande de besturing van hun organisatorische eenheden en het verstrekken van onderwijs, voor zover passend binnen hun vastgestelde jaarplan en begrotingen2. De Raad van Toezicht houdt toezicht op het functioneren van de organisatie in het algemeen en het College van Bestuur in het bijzonder. De taken van de Raad van Toezicht kunnen als volgt onderverdeeld worden: 1. besluitvormende taken als gevolg van statutaire bevoegdheden; 2. werkgeversrol voor het College van Bestuur; 3. toetsende functie aan de hand van managementrapportages en andere beschikbare informatie op het gebied van visie, strategie, identiteit, beleidsvoering, bedrijfsvoering en realisatie; 4. klankbord- en adviesfunctie; 5. verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren. De Raad van Toezicht heeft bevoegdheden zoals in de statuten beschreven. Daarnaast geldt dat voor bepaalde besluiten die het College van Bestuur wenst te nemen, voorafgaande goedkeuring door de Raad van Toezicht is vereist.

De exploitatiebegroting en de investeringsbegroting worden zowel op schoolniveau als op niveau van de organisatorische eenheid vastgesteld. Het college van bestuur spreekt de schooldirecteur aan op de resultaten op het niveau van de organisatorische eenheid.

2


Alle leden van het directeurenberaad, het College van Bestuur en de Raad van Toezicht onderschrijven het doel, de missie en de grondslag van INOS. Het College van Bestuur en de directeuren entameren dat de leerkrachten en de andere werknemers het doel, de missie en de grondslag van INOS in praktijk brengen. Als richtsnoer voor het handelen hanteren directeuren, het College van Bestuur en de Raad van Toezicht de statuten, de door de PO-Raad vastgestelde Code Goed Bestuur Primair Onderwijs en het Algemeen Reglement voor het Katholiek Onderwijs (ARKO). De directeuren, het bestuur en de raad hebben een voorbeeldfunctie als het om de kernwaarden van INOS gaat: verbindend, verantwoordelijk en authentiek.

2.3. ALGEMEEN PROFIEL DIRECTEUREN, BESTUURDER EN TOEZICHTHOUDER

In de hoofdstukken 3, 4 en 5 wordt achtereenvolgens voor directeuren, College van Bestuur en Raad van Toezicht een specifieke uitwerking gegeven van het bijhorende profiel, de werkwijze, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, selectie, evaluatie en beoordeling. Er is echter een aantal kernmerken die deze leidinggevende functies gemeen hebben en die nauw aansluiten bij de gewenste INOS cultuur. Deze kenmerken zijn onderscheidend en van essentieel belang bij het behoud van en het verder uitbouwen van de INOS organisatiecultuur. Elke directeur, het College van Bestuur en de Raad van Toezicht heeft zich aan deze waarden verbonden en is erop aanspreekbaar. Deze kenmerken zijn: Persoonlijk leiderschap In persoonlijk leiderschap gaat het over jezelf kennen en grip hebben op jezelf, je werk, je omgeving en je leven. Het aansturen van medewerkers start daarin bij vertrouwen en niet bij controle. Eigenaarschap en verantwoordelijkheid bij de ander worden gestimuleerd zonder daarbij afbreuk te doen aan de eigen eindverantwoordelijkheid. Persoonlijk leiders nemen verantwoordelijkheid voor besluiten en schuiven dat niet op anderen af. Persoonlijk leiders herkennen zich in wederzijdse afhankelijkheid, zoals aangegeven door Stephen Covey3. Binnenskamers voeren persoonlijk leiders een gezonde stevige discussie waarin iedereen zich duidelijk uitspreekt en niets achter houdt. Als er een besluit genomen is dan wordt dit ook uitgedragen zonder terughoudendheid, onafhankelijk of het om een eigen idee gaat of dat van een ander. Persoonlijk leiders zijn assertief, authentiek en daadkrachtig, maar staan open voor meningen en suggesties van anderen. Persoonlijk leiders kennen hun eigen feilbaarheid en geven deze ook volmondig toe. Zij hebben oog en oor voor wat anderen beweegt en inspireert.

Stephen Covey: the 7 habits of highly effective people. Persoonlijke ontwikkeling start vanuit afhankelijkheid en ontwikkelt zich via onafhankelijkheid naar wederzijdse afhankelijkheid.

3


Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid Iedere school is anders en toch zijn scholen in heel veel gelijk. De voordelen van een grote organisatie komen alleen dan goed tot hun recht als niet elke school voor alle onderwerpen het wiel opnieuw uitvindt. Dat kan conflicteren met de hoge mate van autonomie die aan directeuren en organisatorische eenheden gegeven wordt. Alleen als iedereen in de organisatie een groot belang hecht aan gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, kan voorkomen worden dat een hoge mate van bureaucratie moet regelen in welke situaties scholen autonoom zijn en waar zij stichtingsbrede richtlijnen moeten volgen. Leidend moet niet zijn of een school in een bepaalde situatie een eigen lijn mag volgen, maar of het iets toevoegt om dat te doen. INOS wil dat scholen zich onderling onderscheiden en zich richten op wat ouders en hun omgeving van hen vraagt. Maar als zij dit doen geldt dat het overgrote deel van de activiteiten in het kader van continue verbetering vergelijkbaar zijn. Het delen van kennis, het overnemen van ervaringen van anderen, het in kleinere groepen nieuw beleid voorbereiden biedt de mogelijkheid om grote slagen in kwaliteit van de organisatie te maken terwijl de daaraan gerelateerde werkdruk aanvaardbaar blijft. Scholen en ouders hebben elk een eigen verantwoordelijkheid. Door de onderlinge afstemming laten ze hun gemeenschappelijke verantwoordelijkheid zien. Transparantie In een grote organisatie gaat er veel om en worden er op vele terreinen dagelijks besluiten genomen die invloed hebben de hele organisatie. Bij het komen tot een besluit spelen veel factoren een rol. Niet elke factor is bij iedereen bekend of heeft voor iedereen dezelfde waarde. INOS hecht zowel een grote waarde aan de verantwoordelijkheid die elke functie met zich mee brengt, als ook aan het aanspreekbaar zijn op besluiten die genomen worden. Gevraagd en ongevraagd leggen leidinggevenden daarom verantwoording af over de besluiten die zij genomen hebben en de reden waarom.


Menselijke maat INOS is een grote organisatie: meer dan 1000 medewerkers, rond de 10.000 leerlingen en tegen de 20.000 ouders en verzorgers zijn direct en indirect bij INOS betrokken. Toch wil INOS elk individu in de organisatie kennen. Persoonlijk contact is daarbij belangrijk. Directeuren maken daarom tijd vrij om naast alle dagelijkse verplichtingen zichtbaar te zijn voor medewerkers en ouders in informele contacten. Frequent klassenbezoek is daarbij een vanzelfsprekendheid. Het College van Bestuur bezoekt frequent en georganiseerd scholen. De Raad van Toezicht kent naast formele vergaderingen ook contactmomenten met de organisatie als werkbezoeken, contacten met de medezeggenschap en informele contacten tijdens bijvoorbeeld een INOS onderwijsdag en nieuwjaarsbijeenkomst. Er is aandacht voor momenten die voor medewerkers van belang zijn: een verjaardag, een jubileum, een afscheid, maar ook bij onplezierige gebeurtenissen als een langdurige ziekte. Uiteraard zijn er flinke verschillen in verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden tussen medewerkers, directeuren en College van Bestuur. Echter, in het zorgen voor het beste onderwijs dat we kinderen kunnen bieden, hebben zij allemaal een essentiële en onmisbare rol.

2.4. ONAFHANKELIJKHEID EN ONVERENIGBAARHEID

De leden van het directeurenberaad, het College van Bestuur en de Raad van Toezicht stellen zich onafhankelijk en kritisch op. Iedere schijn van belangenverstrengeling wordt voorkomen. Onverenigbaarheden ontstaan bijvoorbeeld als gevolg van voormalige of bestaande nevenfuncties of zakelijke belangen, of door een conflicterende nevenfunctie in dezelfde regio en sector. Bij de benoeming van een lid van het College van Bestuur toetst de Raad van Toezicht dat er geen onverenigbaarheden ontstaan, Bij de benoeming van een directeur toetst het College van Bestuur dat op vergelijkbare manier. Bij de benoeming van een lid van de Raad van Toezicht toetst de Raad van Toezicht zelf dat er geen onverenigbaarheden ontstaan. Maar INOS vindt het daarnaast ook van groot belang dat voor iedere medewerker geldt dat zelfs de schijn van belangenverstrengeling voorkomen wordt. Iedere medewerker die voornemens is een nevenfunctie te aanvaarden, meldt dit daarom aan zijn of haar directeur. Indien deze nevenfunctie voldoet aan de daarvoor geldende criteria ontvangt de desbetreffende medewerker een schriftelijk akkoord van het College van Bestuur4. In 2013 zijn daartoe alle medewerkers gevraagd om hun nevenfuncties kenbaar te maken. Het aangaan van een nevenfunctie door een van de leden van het College van Bestuur behoeft vooraf de toestemming van de Raad van Toezicht. Het lid bespreekt zijn voornemen ten eerste met de

4

Zie beleidsmemo “Procedure Nevenfuncties van INOS medewerkers”.


voorzitter van de Raad van Toezicht. Ieder lid van het College van Bestuur verstrekt jaarlijks een opgave van al zijn nevenfuncties aan de Raad van Toezicht. Dezelfde werkwijze geldt voor directeuren: zij melden en bespreken dit vooraf met het College van Bestuur en ook zij geven jaarlijks een overzicht van hun nevenfuncties. Ieder lid van de Raad van Toezicht meldt tijdig de mutatie(s) in zijn (neven)functies en het mogelijk ontstaan van onverenigbaarheden aan de voorzitter van de Raad van Toezicht. Ieder lid van de Raad van Toezicht verstrekt jaarlijks een opgave van al zijn (neven)functies aan INOS. Ieder lid machtigt INOS om deze nevenfuncties op te nemen in de jaarverslaggeving van INOS.

2.5. DEFUNGEREN5

In de statuten is zowel voor het College van Bestuur als voor de Raad van Toezicht aangegeven in welke gevallen er sprake is van defungeren. Naast overlijden, aftreden, ontstaan van onverenigbaarheden, verlies van vrije beheer van vermogen leidt uiteraard ontslag ook tot defungeren. Voor zowel College van Bestuur als Raad van Toezicht is er daarom een procedure voor evaluatie van het functioneren waarbij criteria in detail zijn uitgewerkt. Voor directeuren zijn er uiteraard ook regels voor defungeren. Deze volgen uit de cao Primair Onderwijs. Als onderdeel daarvan is er voor directeuren een procedure voor functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze vormen de basis in de evaluatie door het College van Bestuur wanneer er sprake is van zodanig ernstig disfunctioneren dat dit tot ontslag moet leiden.

2.6. CONFLICTHANTERING

Indien er sprake is van een conflict tussen directeuren en College van Bestuur of tussen College van Bestuur en de Raad van Toezicht wordt bij voorkeur gehandeld volgens de afspraken zoals die beschreven zijn in de statuten, de cao voor werknemers en de cao voor bestuurders.

2.7. MELDINGSREGELING VERMOEDEN VAN EEN MISSTAND

INOS heeft de beschikking over een meldingsregeling voor het vermoeden van een misstand, beter bekend als klokkenluidersregeling. Deze regeling geeft aan hoe medewerkers kunnen handelen bij het vermoeden van het niet integer handelen van directeuren, bestuurders of toezichthouders. Deze meldingsregeling is beschikbaar via de website van INOS: www.inos.nl/kennis-maken/moreel-kompas/.

5

Defungeren is het neerleggen van een functie.


3. DIRECTEUR

In dit hoofdstuk worden het profiel, de werkwijze en de werving, benoeming en het functioneren van de INOS directeur in detail uitgewerkt. Het wordt daarmee helder wat de code Goed bestuur INOS betekent voor hoe een directeur inhoud aan zijn of haar functie geeft.

3.1. PROFIEL

De scholen van INOS zijn ingedeeld in organisatorische eenheden op basis van voedingsgebieden6. Een eenheid kan afhankelijk van de grootte, complexiteit en geografische ligging bestaan uit 1, 2 of 3 scholen. In principe heeft elke organisatorische eenheid een directeur, maar bij grote organisatorische eenheden is het ook mogelijk dat er een meerhoofdige directie is. Beide directeuren zijn dan eindverantwoordelijk voor alle scholen in de organisatorische eenheid. Het geheel van directeuren wordt binnen INOS aangeduid als het directeurenberaad. Het College van Bestuur toetst regelmatig of de huidige werkwijze en het huidige profiel van de directeuren passen bij datgene wat nodig is om de ambities van de stichting, respectievelijk de organisatorische eenheid, te realiseren. Hierbij is zowel het profiel en de werkwijze van het directeurenberaad als geheel als dat van de directeur in samenhang met zijn of haar organisatorische eenheid aan de orde.

3.1.A. TAKEN, VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN

De directeur heeft de integrale verantwoordelijkheid over de organisatorische eenheid. Dit betekent dat hij of zij bevoegd en verantwoordelijk is voor de besluitvorming over de hele breedte van onderwijs, kwaliteit, personeel, financiën en bedrijfsvoering, binnen de kaders die daarvoor zijn vastgesteld. Deze kaders heeft het College van Bestuur, in nauwe samenhang met het directeurenberaad, vastgesteld op basis van het strategisch beleidsplan na afstemming met GMR en Raad van Toezicht. Deze kaders zijn geen star geheel, maar worden continu getoetst en aangepast daar waar verbetering mogelijk of noodzakelijk is in het licht van de realisatie van de strategische doelstellingen. Zelfverantwoordelijkheid is het centrale principe voor de inrichting van de INOS organisatie. Dit betekent dat een school of organisatorische eenheid naast de directeur geen andere medewerkers kent met een hiërarchische verantwoordelijkheid. Een schoolteam is verdeeld in zelfverantwoordelijke

6

Zie beleidsmemo “organisatorische eenheden en aansturing”.


teams, waarvan de coördinatie ligt bij een teamcoördinator. Naast de zelfverantwoordelijke teams met teamcoördinatoren kent de school ook nog onderwijsondersteunend personeel zoals administratief medewerkers of conciërges. Verder heeft de school medewerkers die taken hebben in de zorgstructuur (intern begeleiders, etc.) en ondersteuning van de onderwijsteams van de school (onderwijsassistenten, etc.). In de samenstelling van zijn of haar team heeft de directeur vrijheid binnen de kaders van het INOS functiehuis. In het kader van de gesprekkencyclus7 voert de directeur met alle medewerkers het beoordelingsgesprek. Deze cyclus kent daarnaast ook voortgangsgesprekken. Deze kunnen gevoerd worden door de directeur, maar ook door andere medewerkers, zoals bijvoorbeeld de teamcoördinatoren. De drie speciaal onderwijs scholen van INOS (Liduinaschool, Openluchtschool en Mytylschool De Schalm) vormen samen een organisatorische eenheid. De verschillende sectoren binnen deze scholen kennen een directeur. De eindverantwoordelijkheid van de organisatorische eenheid ligt bij de algemeen directeur speciaal onderwijs.

3.1.B. MOREEL KOMPAS

Directeuren zetten beschikbare middelen op een effectieve en verantwoorde wijze in. Daarbij zetten zij het belang van leerlingen en ouders voorop. Dit betekent dat bij de toewijzing van middelen altijd de vraag wordt gesteld in hoeverre dit leidt tot verbetering van de onderwijskwaliteit. Een INOS directeur handelt en besluit transparant, integer en rechtmatig. Hij of zij richt zich daarbij niet alleen op de resultaten, maar ook op de wijze waarop deze tot stand komen, zoals cultuur, processen en condities. Een directeur bevordert een schoolcultuur waarin medewerkers, leerlingen en ouders melding durven te maken van vermoede onregelmatigheden binnen de organisatie. De directeur zorgt voor de aanwezigheid van interne vertrouwenspersonen, die in de school bekend zijn, voldoende in hun taak geschoold zijn en die ondersteund worden. Ook zorgt de directeur ervoor dat de externe vertrouwenspersoon, de klachtenprocedure en de meldingsregeling ‘vermoeden van een misstand’ bij het team en bij ouders bekend zijn. De directeur is in de school en in de buurt zichtbaar en herkenbaar aanwezig voor individuele medewerkers, ouders en belanghebbenden. Hij of zij staat open voor kritische geluiden, gaat daarbij persoonlijk het gesprek aan en geeft zijn of haar beweegredenen voor besluiten aan.

7

Zie beleidsmemo “de INOS gesprekkencyclus”.


3.2. WERKWIJZE

In deze paragraaf wordt concreet aangegeven welke werkwijze een INOS directeur hanteert bij de uitvoering van zijn of haar taken en verantwoordelijkheden.

3.2.A. STRATEGIE, BELEID EN RISICOMANAGEMENT

INOS maakt elke 4 jaar een concrete vertaling van haar maatschappelijke opdracht in een strategisch meerjaren beleidsplan. Directeuren onderschrijven en geven uitvoering aan dit door het College van Bestuur vastgestelde strategische beleidsplan. Voor de periode 2012-2016 is dit het beleidsplan “INOS geeft je ontwikkeling kleur”. De directeur zorgt ervoor dat elke school in zijn of haar organisatorische eenheid, op basis van een specifieke analyse van kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes van de school, een vertaling krijgt van dit INOS beleidsplan naar een schooleigen strategisch beleidsplan. De directeur zorgt ervoor dat dit plan wordt opgesteld met het schoolteam, de medezeggenschapsraad en andere betrokkenen in of buiten de school, die van belang zijn bij de realisatie van de doelstellingen. Regelmatig kijkt de directeur met zijn team naar de risico’s en onzekerheden die het realiseren van het strategisch beleid en de doelen van de school in de weg kunnen staan. Vervolgens informeert hij of zij het team en het College van Bestuur over de uitkomsten van deze analyse. Afhankelijk van de uitkomsten zal de directeur zijn schoolplan aanpassen en additionele beheersmaatregelen nemen. Directeuren zijn stichtingsbreed actief bij het vertalen van het INOS strategisch beleid naar kaders die voor alle scholen gelden. Op basis van het INOS strategisch beleidsplan wordt ieder schooljaar een INOS breed jaarplan gemaakt. Op basis hiervan wordt gekeken welke strategische doelen door middel van een beperkt aantal programmalijnen (2 tot 3) gerealiseerd gaan worden. Deze programmalijnen lopen twee tot drie schooljaren en worden aangestuurd door een stuurgroep bestaande uit leden van het directeurenberaad en het College van Bestuur, eventueel aangevuld met beleidsmedewerkers of externe deskundigen. In het directeurenberaad staat steeds het wat en waarom van de strategische doelstellingen centraal. Nadat hierover en over de hoofdlijnen van implementatie overeenstemming is, vindt de uitvoering buiten het directeurenberaad plaats en komt deze alleen nog ter vaststelling terug. Kleinere projecten worden uitgevoerd via tijdelijke werkgroepen die een jaar bestaan en opgeheven worden als het doel bereikt is. De werkgroep bestaat uit directeuren en/of medewerkers van het bestuursbureau en scholen.


3.2.B. JAARPLAN, MANAGEMENTRAPPORTAGES EN VERANTWOORDING

Het schoolspecifieke beleidsplan wordt jaarlijks uitgewerkt in een actieplan met jaardoelstellingen en besproken met het College van Bestuur. Het jaarplan kent binnen de school een uitwerking, waarbij deelopdrachten belegd zijn over de teams en individuele medewerkers. Binnen de school is er helderheid over de doelstellingen in dat schooljaar en wie wat doet. Er vindt jaarlijks een schoolbrede evaluatie plaats op basis waarvan het plan voor het volgende schooljaar wordt bijgesteld. Hierbij is ook de medezeggenschap nadrukkelijk betrokken. Aan het eind van het schooljaar zorgt de directeur ervoor dat deze jaarevaluatie wordt samengevat in de schoolgids en/of in een kort jaarverslag. Twee keer per jaar wordt de voortgang van het strategisch beleidsplan per school door de directeur met een van de twee leden van het College van Bestuur besproken. Dit gebeurt aan de hand van een managementrapportage die een format kent dat voor alle scholen gelijk is en waarin alle beleidsterreinen als onderwijs, leerlingen, kwaliteit, personeel, organisatie, bedrijfsvoering, communicatie en brede schoolontwikkeling aan bod komen. Aan de managementrapportage zijn de specifieke schoolresultaten toegevoegd, die gebruikt zijn voor de onderbouwing van resultaten en voortgang. De bespreking van de managementrapportage wordt door het College van Bestuur schriftelijk vastgelegd. De jaarplannen worden door de directeur ook vertaald in een jaarlijkse financiële begroting per kalenderjaar, welke vervolgens door het College van Bestuur wordt vastgesteld. Deze begroting heeft deels betrekking op het lopende schooljaar en deels op het komende schooljaar. Alle baten die vanuit het Rijk gerelateerd worden aan het BRIN-nummer van de school zijn ook herkenbaar op de schoolbegroting. Via afdrachten aan een begroting Gemeenschappelijk, een begroting Verzuim en een begroting Bestuur is duidelijk welke lasten gezamenlijk worden gedragen. Alle lasten die gerelateerd zijn aan de school zijn ook terug te vinden op de schoolbegroting. Voor een prognose van de baten in het komende schooljaar wordt gebruik gemaakt van de leerlingprognose, die de directeur samen met zijn collega’s heeft opgesteld in het kader van de jaarlijkse update van de INOS meerjarenbegroting. Via maandelijkse managementrapportages heeft de directeur zicht op de financiële realisatie ten opzichte van de begroting en op de feitelijke ziekteverzuimcijfers. Aan het eind van het boekjaar wordt een jaarrekening per school opgesteld en deze wordt bij afwijkingen ten opzichte van de begroting besproken met het College van Bestuur. Begrotingen, exploitaties, jaarrekeningen en voortgangsrapportages zijn binnen het directeurenberaad voor iedereen toegankelijk.


3.2.C. WERKWIJZE EN BESLUITVORMING

De besturingsfilosofie draait om zelfverantwoordelijkheid. Dit betekent dat de directeur vooral stuurt op het zorgen dat zelfverantwoordelijke teams in de juiste rol komen. Hij of zij zorgt daarbij dat de teams goede teamcoördinatoren hebben en dat deze teamcoördinatoren en/of de teams de juiste hoeveelheid vrijgestelde uren hebben voor hun taak. Bij het uitzetten van de juiste lijnen maakt de directeur gebruik van een kernteam, dat meestal bestaat uit de teamcoördinatoren, de intern begeleiders, mogelijk aangevuld met onderwijsondersteuners. De hiërarchische verantwoordelijkheid ligt echter uitsluitend bij de directeur. Dat vraagt veel van de directeur: hij of zij moet in volle overtuiging de eindverantwoordelijkheid kunnen nemen voor wat er op school gebeurt, terwijl in de inhoudelijke uitwerking het meeste door de teams zelf gebeurt. De rol van de directeur kan daarmee in drie delen worden samengevat. Als eerste zorgt hij of zij ervoor dat de teams de juiste samenstelling hebben: de juiste mensen op de juiste plek. Ten tweede zorgt hij of zij dat de teams de juiste focus hebben: doen we de goede dingen en doen we dingen goed. Het gaat daarbij vooral om het aanbrengen van de beperking en voorkomen dat er te veel zaken tegelijk worden aangepakt. Als derde betekent de hiërarchische verantwoordelijkheid van de directeur dat besluitvormende taken die niet door de teams opgelost kunnen of mogen worden bij hem of haar terecht komen. Het directeurenberaad wordt voorgezeten door de het College van Bestuur. In het directeurenberaad heeft elke directeur een gelijkwaardige rol en spreekt iedereen elkaar aan op een goede gang van zaken en elkaars functioneren. De beleidsvoorbereiding van de strategische doelen gebeurt in stuurgroepen of werkgroepen. Het directeurenberaad vergadert tenminste eenmaal per maand, maar in overleg tussen het College van Bestuur en directeuren worden jaarlijks frequentie, tijdstip en de duur van het directeurenberaad geëvalueerd en waar nodig bijgesteld. Alle leden van het directeurenberaad kunnen onderwerpen op de agenda laten plaatsen. De inhoudelijke onderwerpen worden voorbereid en in het directeurenberaad gepresenteerd. Tenminste eenmaal per jaar wordt het functioneren van het directeurenberaad op de agenda geplaatst. Elke vergadering wordt kort en bondig genotuleerd.


Het directeurenberaad komt met een advies op basis waarvan het College van Bestuur een besluit neemt. Alle besluiten worden beknopt met argumentatie, doel en de beoogde wijze van uitvoering vastgelegd in de besluitenlijst van het College van Bestuur, voorzien van omschrijving en datum. Indien het College van Bestuur in de besluitvorming afwijkt van het door het directeurenberaad gegeven advies, dan doet zij dat transparant en beargumenteerd. Besluiten worden in de regel niet buiten de vergadering om genomen. Indien dit noodzakelijk is geeft het College van Bestuur dit beargumenteerd aan.

3.2.D. CREËREN PROFESSIONELE RUIMTE

Directeuren initiëren en zien er in het bijzonder op toe dat medewerkers voldoende professionele ruimte hebben. Directeuren bevorderen evenals het College van Bestuur de cultuur binnen INOS waarin de leerkrachten en andere medewerkers de eigen verantwoordelijkheid nemen. De directeur stimuleert hen om met elkaar in gesprek te gaan om de kwaliteit van het eigen professionele handelen en dat van de ander te versterken en om het zelfbewustzijn en de authenticiteit van de medewerkers te bevorderen. Bij professionele ruimte hoort ook het afleggen van rekenschap over de kwaliteit van het eigen werk en dat van het eigen team. Het creëren van professionele ruimte is gericht op het gemeenschappelijk leren en het gemeenschappelijk oplossen van fricties en problemen binnen de school. Kernbegrippen zijn daarbij het werken vanuit gezamenlijkheid, het onderling feedback geven, het uitpraten van meningsverschillen en uitspreken van teleurstellingen, het als team verdelen en uitvoeren van regelzaken en uitvoerende taken, het samen de ervaren werkdruk weg organiseren en het leidinggeven gericht op zelfsturing.

3.2.E. EENHEID IN WOORD EN DAAD

Het directeurenberaad treedt samen met het College van Bestuur als een eenheid naar buiten. Dit betekent dat ook als aan een besluit binnen het directeurenberaad verschillende meningen en argumenten ten grondslag liggen, er na het besluit een eensluidende motivatie uitgedragen wordt. Dit alles uiteraard zonder dat dit uitmondt in tunnelvisie, monotonie of het niet accepteren van een tegengeluid. Het gaat er in eenheid in woord en daad met name om, dat je elkaar niet afvalt in gezamenlijke besluiten. Binnen en buiten een vergadering en in aanwezigheid of afwezigheid van anderen wordt door een directeur dezelfde mening en hetzelfde verhaal verteld. Dat alles onder het motto: praten doe je mét elkaar en niet óver elkaar.


De directeur zorgt er ook voor dat er in de school dezelfde cultuur is waarin de onderwijsteams als een eenheid naar buiten treden. De communicatie naar ouders, leerlingen en relaties in de wijk is eensluidend.

3.2.F. VERTICALE EN HORIZONTALE DIALOOG

Onder verticale dialoog wordt verstaan het gesprek dat in de hiërarchische lijn van de organisatie plaatsvindt. Voor de directeur betekent dit de dialoog met de medewerkers van de school, de medezeggenschapsraad en met het College van Bestuur. In de vorige paragrafen is de manier waarop de directeur inhoud geeft aan die dialoog al voldoende toegelicht. Onder ‘horizontale dialoog’ wordt verstaan de manier waarop de school contact onderhoudt met zijn externe partners. Alternatieve aanduidingen hiervoor zijn ‘stakeholdersbeleid’ of ‘meervoudige publieke verantwoording’. De directeur is hierin proactief en neemt zelf initiatieven voor het leggen en onderhouden van contacten met stakeholders. Hij of zij hanteert daarbij een ruime definitie voor stakeholders: het gaat om de volle breedte van ouders, de oudervereniging of ouderraad, kinderopvang- en welzijnsorganisaties, partners in het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), andere scholen in de wijk, scholen voortgezet onderwijs, buurtbewoners en buurtverenigingen, de parochie, lokale politiek en samenwerkingsverbanden. Om die meervoudige publieke verantwoording mogelijk te maken wordt de interne informatie, die van belang is voor die verantwoording ook aan mensen buiten de school beschikbaar gemaakt. Denk daarbij aan de website van de school, social media en nieuwsbrieven.

3.3. WERVING, BENOEMING EN FUNCTIONEREN

Het College van Bestuur benoemt, schorst, ontslaat de directeuren. In deze paragraaf wordt aangegeven hoe dit binnen INOS verloopt.

3.3.A. SAMENSTELLING, WERVING EN MUTATIES

Bij de benoeming van een directeur wordt de daarvoor vastgestelde procedure gevolgd. In die procedure is beschreven hoe het College van Bestuur ervoor zorgt dat de nieuwe directeur past bij het karakter van de school en de fase van ontwikkeling waarin de school zich bevindt. De procedure geeft onder andere aan hoe het profiel van de vacature wordt bepaald, welke rol het team en de


medezeggenschap hierin speelt en hoe de keuze voor de geschikte kandidaat wordt bepaald. INOS vindt het belangrijk dat eigen medewerkers kansen krijgen om zichzelf te ontwikkelen en dat er perspectief is voor een interessante loopbaan binnen de stichting, zowel in een onderwijsinhoudelijke als leidinggevende richting. De route naar het directeurschap binnen INOS loopt via de weg van Directeur in Opleiding (DIO). Hiervoor is een aparte procedure ontwikkeld en vastgelegd. In een organisatie die als kern zelfverantwoordelijkheid heeft, is de medewerker zelf in eerste instantie verantwoordelijk voor de bepaling of hij/zij in aanmerking komt voor een functie als DIO. Een veelgebruikt INOS credo is dan ook: als je geen plan hebt voor je eigen leven word je ingezet in andermans plannen. De directeur speelt een belangrijke rol in het scouten van talent, op welk vlak zich dit talent ook bevindt. Het managen van verwachtingen, het begeleiden in het volgen van de juiste scholing/opleiding en het zorgen voor voldoende diverse werkervaringen en werkomgevingen zijn daarbij belangrijke aspecten. Om te zorgen dat er binnen de stichting voldoende balans en een breed scala van achtergronden en referentiekaders is, is het van belang om directeuren niet alleen te werven binnen de eigen organisatie, maar ook daarbuiten. Het College van Bestuur is ervoor verantwoordelijk deze balans te bewaken en daarbij een meerjarenperspectief te hanteren. Wisselen van werkplek is binnen het onderwijs een van de manieren om inspiratie vast te houden, open te blijven staan voor nieuwe kennis, meningen en ervaringen en om veranderingen te kunnen realiseren. INOS vindt het daarom belangrijk dat directeuren, net als andere medewerkers, in hun carrière een aantal keren van werkplek veranderen. Dat start bij de functioneringsgesprekken met het College van Bestuur en loopt via dezelfde procedure zoals bij het begin van deze paragraaf genoemd is bij de benoeming van directeuren.

3.3.B. BELONING

De directeuren zijn op basis van een schriftelijke arbeidsovereenkomst in dienst van INOS. Zij worden beloond conform de bepalingen in de CAO PO. De inschaling van directeuren is gelijk8, zodat bij wisseling van organisatorische eenheid het aantal leerlingen op de scholen in die eenheid geen rol heeft in de afweging om te wisselen. Het College van Bestuur bewaakt daarbij dat de zwaarte van de functie en werklast van directeuren vergelijkbaar is.

De inschaling van de directeur van de organisatorische eenheid Speciaal Onderwijs wijkt hier conform cao van af gezien de grootte en aard van de organisatie.

8


3.3.C. ZELFEVALUATIE

Iedere directeur is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren en evalueert regelmatig zijn eigen functioneren. Het College van Bestuur ziet erop toe dat die zelfevaluatie plaatsvindt, zowel individueel als in het collectief van het directeurenberaad. Om aan die zelfevaluatie bij te dragen kent INOS in het directeurenberaad zowel intervisiegroepen als maatjeswerk. Het College van Bestuur zorgt dat de Raad van Toezicht is geïnformeerd over de wijze waarop de evaluatie van haar directeuren wordt uitgevoerd.

3.3.D. FUNCTIONEREN EN BEOORDELING

De formele gesprekkencyclus van het College van Bestuur met directeuren kent een cyclus van drie jaar. In die drie jaar vindt minimaal een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek plaats. De genoemde verantwoordingsrapportages en zelfevaluaties maken deel uit van deze gesprekken. Indien de situatie daarom vraagt wordt de frequentie van de gesprekken verhoogd. Het College van Bestuur concludeert, bij voorkeur in samenspraak met de betreffende directeur, dat op basis van de behaalde resultaten en andere gerealiseerde doelstellingen, de directeur functioneert zoals mag worden verwacht. Naast deze formele momenten in de gesprekkencyclus zijn er vrijwel wekelijks contactmomenten tussen het College van Bestuur en de directeuren, die ook gebruikt worden om te bespreken hoe het zowel op zakelijk als persoonlijk vlak gaat en die zich lenen voor feedback. Jaarlijks evalueert het College van Bestuur samen met de directeuren het functioneren van het directeurenberaad.


3.3.E. DISFUNCTIONEREN

Indien er sprake is van disfunctioneren van een directeur wordt de afwikkeling gevolgd zoals voor deze situatie beschreven is in de arbeidsovereenkomst en de CAO PO. Bij een voorgenomen schorsing of ontslag van een directeur stelt het College van Bestuur zowel de voorzitter van de MR, als de voorzitter van de GMR terstond op de hoogte. Bij schorsing wordt de procedure volgens de CAO Primair Onderwijs toegepast. Indien er sprake is van het disfunctioneren van het directeurenberaad als geheel worden door het College van Bestuur al of niet met ondersteuning van externen de oorzaken die ten grondslag liggen aan het niet functioneren aangepakt.


4. COLLEGE VAN BESTUUR

In dit hoofdstuk worden het profiel, de werkwijze en de werving, benoeming en het functioneren van het College van Bestuur in detail uitgewerkt. Het wordt daarmee helder wat de Code Goed Bestuur INOS betekent voor hoe de leden van het College van Bestuur inhoud aan hun functie geven.

4.1. PROFIEL

Het tweehoofdige College van Bestuur bestaat uit een voorzitter College van Bestuur en een lid College van Bestuur. Samen vormen zij een collegiaal bestuur waarin zij over gelijkwaardige verantwoordelijkheden en bevoegdheden beschikken. De samenstelling van het College van Bestuur is zodanig dat zij elkaar aanvullen en zo ook alle benodigde competenties beschikken op het gebied van onderwijs, personeelszaken, bedrijfsvoering, huisvesting, communicatie/identiteit en kwaliteitszorg. De Raad van Toezicht toetst regelmatig of de huidige werkwijze en het huidige profiel van het College van Bestuur past bij datgene wat nodig is om de ambities van de stichting te realiseren. De Raad van Toezicht stelt daartoe regelmatig zowel het profiel van het College van Bestuur als geheel, als van elk lid van het college afzonderlijk vast.


Het College van Bestuur vormt het bevoegd gezag van INOS, zoals dat omschreven is in de WPO (Wet op Primair Onderwijs) en de WEC (Wet op de Expertisecentra). Dit betekent dat zij door zowel de Onderwijsinspectie als het ministerie van OC&W gezien worden als eindverantwoordelijk voor zowel de stichting als de bijhorende scholen. Het bestuur zet de maatschappelijke opdracht van het verzorgen van goed onderwijs om in concrete organisatiedoelen en een organisatiestructuur. Het bestuur treedt op als werkgever voor alle medewerkers van de stichting en is bevoegd de financiële middelen toe te wijzen en te verdelen over scholen en projecten. Het bestuur stelt het meerjaren strategisch beleidsplan en de (meerjaren)begroting voor de stichting op. In de statuten van de stichting is opgenomen voor welke besluiten van het College van Bestuur er voorafgaande goedkeuring van de Raad van Toezicht nodig is. In de Wet op de medezeggenschap is de relatie CvB en (G)MR geregeld.



Het College van Bestuur zet de beschikbare middelen op een effectieve en verantwoorde wijze in. Daarbij stellen zij het belang van leerlingen en ouders voorop. Dit betekent dat bij de toewijzing van middelen altijd de vraag wordt gesteld in hoeverre dit leidt tot verbetering van de onderwijskwaliteit. Het College van Bestuur handelt en besluit transparant, integer en rechtmatig en ten minste in overeenstemming met de algemene beginselen van behoorlijk bestuur9. In de besturing van de organisatie richt het College van Bestuur zich niet alleen op de resultaten, maar ook op de wijze waarop deze tot stand komen, zoals cultuur, processen en condities. Het College van Bestuur bevordert een organisatiecultuur die het mogelijk maakt dat werknemers en andere belanghebbenden melding durven te maken van vermoede onregelmatigheden binnen de organisatie. Het College van Bestuur draagt zorg dat er een vertrouwenscommissie, een uitvoerbare klachtenregeling en een klokkenluidersregeling zijn. De leden van College van Bestuur zorgen dat zij zichtbaar en herkenbaar zijn voor individuele medewerkers. Het College van Bestuur draagt zorg voor een integere bedrijfsvoering. Als bevoegd gezag heeft het College van Bestuur een grote doorzettingsmacht. Het is daarom van belang dat er ruimte is voor kritische geluiden, zodat het College van Bestuur bij het nemen van besluiten een goed totaalbeeld heeft van meningen binnen en buiten de organisatie. De leden van het College van Bestuur zorgen er daarom voor dat zij zowel binnen als buiten de organisatie zichtbaar en bereikbaar zijn. Zij gaan ook met andersdenkenden en mensen met een kritisch geluid in gesprek en geven daarin een persoonlijk antwoord op vragen, zodat hun beweegredenen voor besluiten helder zijn.

4.2. WERKWIJZE

In deze paragraaf wordt concreet aangeven welke werkwijze het College van Bestuur hanteert bij de uitvoering van haar taken en verantwoordelijkheden.

Algemene beginselen behoorlijk bestuur (abbb) bevat bijvoorbeeld het legaliteitsbeginsel, zorgvuldigheidsbeginsel, motiveringsbeginsel, formele en materieel rechtszekerheidsbeginsel, beginsel fair play, beginsel dat gedelegeerde bevoegdheid alleen gebruikt wordt waarvoor het is gegeven, beginsel gebruik geëigende procedures, vertrouwensbeginsel, specialiteitsbeginsel.

9



INOS maakt elke 4 jaar10 een concrete vertaling van haar maatschappelijke opdracht in een strategisch meerjaren beleidsplan. In dat plan worden op basis van een analyse van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen en de resultaten van de aflopende beleidsperiode nieuwe strategische doelstellingen per beleidsdomein geformuleerd. Deze doelstellingen gelden als leidraad voor de organisatie. Bij het opstellen van dit beleidsplan is een brede doorsnede van de INOS organisatie betrokken. Naast het College van Bestuur en medewerkers van het bestuursbureau zijn ook directeuren, medewerkers, medezeggenschap, ouders en vertegenwoordigers uit het maatschappelijk middenveld betrokken. Voor de periode 2012-2016 is het beleidsplan getiteld “INOS geeft je ontwikkeling kleur”. Regelmatig voert het College van Bestuur een risicoanalyse uit naar welke risico’s en onzekerheden het realiseren van het strategisch beleid en doelen in de weg kunnen staan. Het College van Bestuur informeert de Raad van Toezicht en de directeuren over de uitkomsten van deze analyse. Afhankelijk van de uitkomsten zal het College van Bestuur in samenspraak met de directeuren inzetten op een al dan niet intensiever risicomanagement en het nemen van additionele beheersmaatregelen.

4.2.B. JAARPLAN, BESTUURSVERSLAG EN VERANTWOORDING

Het strategisch beleidsplan overspant een periode van vier kalenderjaren. Voor elk van de vier jaren wordt een zogenaamde jaarschijf uitgewerkt. Hierin zijn de doelen voor dat jaar in acties met concrete kwalitatieve en kwantitatieve resultaten uitgewerkt. De doelstellingen en targets worden in het jaarplan onderverdeeld naar de vier beleidsdomeinen uit het strategisch meerjarenplan: Onderwijs, Kwaliteitszorg & Communicatie en Identiteit, Bedrijfsvoering en Personeel. Jaarlijks wordt in de december vergadering van de Raad van Toezicht door het College van Bestuur individueel en collectief een verantwoording afgelegd over de realisatie van de doelstellingen van het afgelopen kalenderjaar. Tevens wordt in die vergadering de jaarschijf voor het komende jaar door het College van Bestuur gepresenteerd en door de Raad van Toezicht vastgesteld. Het College van Bestuur draagt zorg voor de tijdige en periodieke verantwoordingsrapportages over de realisatie van de overeengekomen doelstellingen. Zij doet dat door voorafgaand aan een vergadering van de Raad van Toezicht een samenvattend overzicht van zowel de voortgang van die acties als van de kritische prestatie-indicatoren (KPI-monitor) te geven over de afgelopen periode. Het directeurenberaad en de GMR ontvangen hiervan ook een kopie.

De eerste beleidsperiode van INOS was 2008-2012, de tweede is 2013-2016 en de hierop volgende periode zal 2017-2020 zijn.

10


Het College van Bestuur draagt zorg voor de inrichting van een adequate planning & control cyclus, alsmede tijdige samenstelling van de begroting, de investeringsbegroting en de jaarverslaggeving. Een onderdeel hiervan zijn ook de meerjarenraming en de financiële kwartaalafsluitingen. Bij de jaarrekening stelt het College van Bestuur ook een bestuursverslag over het kalenderjaar op. Dit bevat zowel een financiële als een inhoudelijke verantwoording, waarbij de basis gevormd wordt door de evaluatie van de jaarschijf uit het strategisch beleidsplan. Het bestuursverslag wordt naast de Raad van Toezicht ook verspreid aan het directeurenberaad en de GMR. Van het bestuursverslag wordt een publieksversie gemaakt, die steeds beschikbaar is op het publieke deel van de INOS website. Daarop worden ook die financiële, personele en inhoudelijke overzichten en kengetallen geplaatst die nodig zijn om een goede publieke verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid. Vensters PO wordt steeds completer gevuld met INOS-gegevens ten behoeve van de publieke verantwoording.


Het College van Bestuur functioneert als een collegiaal bestuur, hetgeen betekent dat ieder lid bij besluitvorming een gelijke stem heeft. De leden spreken elkaar aan op een goede gang van zaken en elkaars functioneren. Ieder lid van het college heeft een aantal aandachtsvelden (portefeuilles). Het College van Bestuur stelt de portefeuilleverdeling tussen de beide leden vast en legt deze ter goedkeuring aan de Raad van Toezicht voor. Het College van Bestuur vergadert tenminste eenmaal per maand. In goed overleg tussen beide leden worden per halfjaar de frequentie, de dag, het tijdstip en de duur van de vergaderingen vastgesteld. Binnen het collectief heeft ieder lid de bevoegdheid alle onderwerpen op de agenda te plaatsen, ongeacht tot wiens portefeuille dit onderwerp behoort. Beide leden dragen in ieder geval de onderwerpen aan, die zijn gerelateerd aan hun eigen portefeuille. De voorzitter van het College van Bestuur heeft de leiding van de vergadering. De vergadering is gestructureerd, onderwerpen, actiepunten en besluiten worden vastgelegd. In de volgende vergadering wordt de voortgang van de actiepunten doorgenomen en aangetekend op de actielijst. Het laten vervallen van voorgenomen acties behoeft de goedkeuring van beide leden van het College van Bestuur.


Besluiten worden genomen met consensus van beide leden van het College van Bestuur, ongeacht tot wiens portefeuille het onderwerp behoort. Alle besluiten worden beknopt vastgelegd met argumentatie, doel en de beoogde wijze van uitvoering/realisatie. Ieder besluit wordt genoteerd op de besluitenlijst, voorzien van omschrijving en datum. In het geval dat de meningen ernstig uiteen lopen en de vergadering niet tot een besluit kan komen, kan de vergadering de hulp van derden, dan wel de Raad van Toezicht, inroepen, dan wel het besluit na één of meer opvolgende vergaderingen verwerpen. Het heeft niet de voorkeur om besluiten te nemen buiten een vergadering om. Indien dit toch onoverkomelijk is, wordt in het besluit aangetekend, waarom het buiten de vergadering is genomen. Aan het besluit worden de schriftelijke akkoorden van beide leden gevoegd. Een dergelijk besluit wordt bekrachtigd in de eerstvolgende geplande vergadering van het College van Bestuur en op de besluitenlijst opgenomen.


Professionele ruimte gaat over het in staat stellen van leerkrachten, onderwijsondersteuners en directeuren om hun verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs te nemen. Dat stelt eisen aan de inrichting van de interne zeggenschap van de medewerker ten aanzien van het ontwerp en de uitvoering van het onderwijskundig en kwaliteitsbeleid van de school. Maar professionele ruimte behelst tevens rekenschap geven over de kwaliteit van het werk. Het creëren van professionele ruimte is daarmee gericht op het gemeenschappelijk leren en het gemeenschappelijk oplossen van fricties en problemen in organisaties. Kernbegrippen zijn daarbij het werken vanuit gezamenlijkheid, het onderling feedback geven, het uitpraten van meningsverschillen en uitspreken van teleurstellingen, het als team verdelen en uitvoeren van regelen uitvoerende taken, het samen de ervaren werkdruk weg organiseren en het leidinggeven gericht op zelfsturing. Het creëren van professionele ruimte is een direct gevolg van de in 2007 ingezette besturingsfilosofie van zelfverantwoordelijkheid van leerkrachten, organisatorische eenheden en integrale verantwoordelijkheid van directeuren. Het sluit aan bij de in het kader van professionele ruimte vaak genoemde 4R-model11.

11

Paul Schnabel: 4 R-model (richting, ruimte, resultaat en rekenschap) uit “Bedreven en gedreven”, SCP, Den Haag 2001 p 19.


In voorgaande creëert en bewaakt het College van Bestuur de professionele ruimte van het personeel. Het College van Bestuur gaat voorop in deze cultuurverandering waarin leidinggeven gekenmerkt wordt door persoonlijk leiderschap en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het College van Bestuur is daarin eerstverantwoordelijk om te zorgen voor voldoende professionele ruimte voor directeuren en medewerkers van het bestuursbureau. Daarnaast bewaakt en stimuleert het College van Bestuur dat de professionele ruimte voor medewerkers van de scholen zich ook volgens bovenstaande lijnen ontwikkelt.


Het College van Bestuur treedt als eenheid naar buiten. Dit betekent dat ook als aan een besluit verschillende meningen en argumenten ten grondslag liggen, er na het besluit een eensluidende motivatie uitgedragen wordt. Dit geldt niet alleen voor besluitvorming binnen het College van Bestuur maar ook voor besluiten en standpunten die samen met Raad van Toezicht, directeurenberaad of GMR genomen worden. Dit alles uiteraard zonder dat dit uitmondt in tunnelvisie, monotomie of het niet accepteren van een tegengeluid. Het gaat er in eenheid in woord en daad met name om dat je elkaar niet afvalt in gezamenlijke besluiten. Binnen en buiten een vergadering en in aanwezigheid of afwezigheid van anderen wordt door het College van Bestuur dezelfde mening en hetzelfde verhaal vertelt. Dat alles onder het motto: praten doe je mét elkaar en niet óver elkaar.



Onder verticale dialoog wordt verstaan het gesprek dat in de hiërarchische lijn van de organisatie plaatsvindt. In de voorgaande paragrafen is al nadrukkelijk aangegeven hoe het College van Bestuur dat gesprek voert met medewerkers, directeuren, medezeggenschap en toezichthouders. Onder ‘horizontale dialoog’ wordt verstaan de manier waarop een schoolbestuur of school contact onderhoudt met zijn externe partners. Alternatieve aanduidingen hiervoor zijn ‘stakeholdersbeleid’ of ‘meervoudige publieke verantwoording’. Het College van Bestuur is hierin proactief en neemt zelf initiatieven voor het leggen en onderhouden van contacten met stakeholders. Zij hanteert daarbij een ruime definitie voor stakeholders: het gaat om de volle breedte van collega-besturen in PO, VO, MBO, HBO en daarbuiten, werknemersorganisaties, ouders en ouderorganisaties, zorgen welzijnsinstellingen, lokale en regionale politieke organisaties, samenwerkingsverbanden in het onderwijs en brancheverenigingen in het onderwijs en aan de identiteit gerelateerde organisaties als parochies, het bisdom en katholieke organisaties als VKO12 en Stichting NKO13. Om meervoudige publieke verantwoording mogelijk te maken wordt de interne informatie die van belang is voor die verantwoording openbaar gepubliceerd op de INOS website.


De Raad van Toezicht benoemt, schorst, ontslaat de leden van het College van Bestuur. In deze paragraaf wordt ingegaan op welke manier de Raad van Toezicht deze taken invult.

12 13

VKO: Vereniging Katholiek Onderwijs. Stichting NKO: Nederlandse Katholieke Oudervereniging (op 1-1-2014 is de oude NKO opgeheven).


4.3.A. SAMENSTELLING EN MUTATIES

Bij de samenstelling van het College van Bestuur is van belang dat er een goede verdeling van inhoudelijke competenties over beide leden is. Om die reden zal een van de leden een achtergrond hebben vanuit het onderwijs en het andere lid een van daarbuiten. Het principe van collegiaal bestuur stelt eisen aan de persoonlijke stijl van leidinggeven van beide leden. De INOS missie waarin brede ontwikkeling van kinderen centraal staat en de gehanteerde besturingsfilosofie stelt daarnaast ook eisen aan de visie van beide leden van het College van Bestuur. Bij een voorgenomen benoeming, schorsing of ontslag van één van de leden van het College van Bestuur stelt de Raad van Toezicht de voorzitter van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) hiervan tijdig op de hoogte. De GMR krijgt gelegenheid binnen zeven dagen advies aan de Raad van Toezicht uit te brengen over het voorgenomen besluit.

4.3.B. WERVING

De werving van hetzij een nieuw lid hetzij een nieuwe voorzitter College van Bestuur vindt plaats via een openbare advertentie. Het profiel dat hiertoe wordt opgesteld wordt vooraf ter reactie voorgelegd aan directeurenberaad en GMR. De selectie vindt plaats op een professionele manier waarvan een assessment en gesprekken met een vertegenwoordiging vanuit directeurenberaad en GMR deel uit maken voordat de benoeming definitief is.


4.3.C. BELONING

De leden van het College van Bestuur zijn op basis van een schriftelijke arbeidsovereenkomst in dienst van INOS. De arbeidsovereenkomst heeft een duur van maximaal vier jaar, met de mogelijkheid tot verlenging voor telkens een periode van maximaal vier jaar. Het overeengekomen salaris en andere emolumenten zijn gebaseerd op de CAO Bestuurders PO.

4.3.D. ZELFEVALUATIE

Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren en evalueert regelmatig zijn eigen functioneren en dat van elk van de leden afzonderlijk. Het college draagt tevens zorg voor een methode voor feedback van directeuren op het functioneren van het College van Bestuur als geheel. Het College van Bestuur stelt de Raad van Toezicht in kennis van de wijze waarop de zelfevaluatie wordt uitgevoerd.

4.3.E. FUNCTIONEREN EN BEOORDELING

Jaarlijks wordt door de renumeratiecommissie van de Raad van Toezicht zowel met het collectief als met de afzonderlijke leden van het College van Bestuur een functioneringsgesprek gehouden. De genoemde verantwoordingsrapportages en zelfevaluaties maken deel uit van het jaarlijks te voeren functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek beoogt om als Raad van Toezicht, bij voorkeur in samenspraak met het College van Bestuur, op basis van de behaalde resultaten en gerealiseerde andere doelstellingen te kunnen concluderen, dat: a) de afzonderlijke leden van het College van Bestuur functioneren zoals mag worden verwacht; b) het College van Bestuur als geheel functioneert zoals mag worden verwacht.


4.3.F. DISFUNCTIONEREN

Indien er sprake is van disfunctioneren van een lid van het College van Bestuur wordt de afwikkeling gevolgd zoals voor deze situatie beschreven is in de arbeidsovereenkomst. Deze afwikkeling voorziet onder andere in een maximale vergoeding bij beëindiging van de overeenkomst. Bij schorsing gelden de in de statuten en in de CAO Bestuurders Primair Onderwijs opgenomen regels. Indien er sprake is van het disfunctioneren van het College als geheel wordt in ieder geval de conflictprocedure gevolgd zoals in de statuten en de CAO voor bestuurders is beschreven.


5. RAAD VAN TOEZICHT

In dit hoofdstuk worden het profiel, de werkwijze en de werving, benoeming en het functioneren van de Raad van Toezicht in detail toegelicht. Het wordt daarmee helder wat de Code Goed Bestuur INOS betekent voor hoe de leden van de Raad van Toezicht inhoud aan hun functie geven.

5.1. PROFIEL

De leden van de Raad van Toezicht beschikken over gelijkwaardige verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De samenstelling van de Raad van Toezicht is zodanig dat zij hun maatschappelijke taak van het houden van toezicht op de INOS goed in kunnen vullen. Daartoe zijn de profielen van de leden van de Raad van Toezicht dermate complementair dat sprake is van een brede maatschappelijke vertegenwoordiging. De Raad van Toezicht toetst regelmatig of haar profiel past bij de ambities van de stichting en de relevante maatschappelijke ontwikkelingen.



De volgende taken van de Raad van Toezicht kunnen onderscheiden worden: a) Statutaire beslisbevoegdheden Het College van Bestuur vormt conform de wet op het primair onderwijs het bevoegd gezag van INOS. Een aantal besluiten van het College van Bestuur hebben echter een voorafgaande goedkeuring van de Raad van Toezicht nodig. In de statuten van de stichting is vastgelegd voor welke besluiten dit geldt. Het gaat bijvoorbeeld om het vaststellen van het strategisch beleidsplan en de bijhorende meerjarenraming, het jaarplan met de exploitatiebegroting, het aangaan van een fusie, aan- of verkoop van gebouwen of grond, wijziging van de statuten en het vaststellen van het jaarverslag en jaarrekening. b) Toezichthouder De Raad van Toezicht ziet erop toe dat het College van Bestuur het doel van de stichting door strategie, beleid en beheer realiseert. Zij doet dit door middel van integraal toezicht met behulp van een kwalitatief goed toezichthoudend systeem en door het benoemen van en het verstrekken van de opdracht aan registeraccountant. De raad heeft daarbij aandacht voor effecten, processen, belangen en organisatiecultuur. c) Werkgeversrol De Raad van Toezicht voorziet de stichting van kwalitatief goed bestuur door middel van het benoemen van, het toezicht houden op, het beoordelen en het ontslaan van het College van Bestuur. De raad stelt de rechtspositie en de regeling van arbeidsvoorwaarden van de leden van het College van Bestuur vast. d) Advies- of klankbordfunctie De Raad van Toezicht voorziet het College van Bestuur desgevraagd van advies of kan dienen als klankbord. Het College van Bestuur betrekt dit advies in haar afwegingen en kan het naar eigen inzicht benutten of naast zich neerleggen. e) Verantwoordelijkheid eigen functioneren De Raad van Toezicht heeft de verantwoordelijkheid voor het toezicht op haar eigen functioneren. Op basis hiervan benoemt zij ook op basis van de in paragraaf 5.3 beschreven procedure haar leden.



De Raad van Toezicht vertegenwoordigt het maatschappelijk belang van goed onderwijs in Breda en in het bijzonder het onderwijs dat INOS verzorgt. Dit betekent dat bij elk van haar toezichthoudende taken de vraag voorop staat in hoeverre de activiteiten van de stichting en met name het handelen van het College van Bestuur daartoe bijdraagt. De Raad van Toezicht zorgt daartoe dat haar handelen transparant, integer en rechtmatig is en ten minste in overeenstemming is met de algemene beginselen van behoorlijk bestuur (zie ook 4.1.b). In haar toezicht ziet de Raad van Toezicht er ook op toe dat de organisatiecultuur het mogelijk maakt dat werknemers en andere belanghebbenden melding durven te maken van vermoede onregelmatigheden binnen de organisatie. De leden van de Raad van Toezicht zorgen dat zij zichtbaar en herkenbaar zijn voor individuele medewerkers. Zij hebben er oog voor of er ruimte is voor kritische geluiden en dat het nemen van besluiten gebeurt op basis van een goed totaalbeeld van de meningen binnen en buiten de organisatie.

5.2. WERKWIJZE

In deze paragraaf wordt concreet aangeven welke werkwijze de Raad van Toezicht hanteert bij de uitvoering van haar taken en verantwoordelijkheden.


De Raad van Toezicht ziet er op toe dat het College van Bestuur elke 4 jaar een concrete vertaling van haar maatschappelijke opdracht maakt in de vorm een strategisch meerjaren beleidsplan. In dat plan worden op basis van een analyse van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen en de resultaten van de aflopende beleidsperiode nieuwe strategische doelstellingen per beleidsdomein geformuleerd. Voorafgaande aan een vaststelling van dit beleidsplan door het College van Bestuur is goedkeuring door de Raad van Toezicht nodig. Naast de inhoudelijk oordeel over dit plan en de daarin geformuleerde doelen, ziet de raad er op toe dat dat er voor dit beleidsplan breed draagvlak in de INOS organisatie en bij stakeholders is. Voor de periode 2012-2016 is het beleidsplan getiteld “INOS geeft je ontwikkeling kleur”.


De Raad van Toezicht gebruikt deze doelstellingen als belangrijke leidraad voor haar toezicht. De jaarlijkse update van de risicoanalyse, zoals die door het College van Bestuur wordt uitgevoerd, is naast de onderwijskundige en bedrijfsmatige risico’s vooral ook gericht op de risico’s die de realisatie van het strategisch beleidsplan in de weg staan.

5.2.B. JAARPLAN EN VERANTWOORDING

Jaarlijks stelt de Raad van Toezicht vast welke speerpunten uit de strategische beleidsperiode prioriteit hebben voor de agenda van de Raad van Toezicht. Deze vaststelling geschiedt in samenspraak met het College van Bestuur en is uiteraard gebaseerd op de doelstellingen uit het meerjarig beleidsplan. Na afloop van het kalenderjaar schrijft de Raad van Toezicht een samenvatting in het bestuursverslag en jaarverslag, waarin zij haar werkzaamheden en bevindingen verantwoordt.



De Raad van Toezicht vergadert conform een jaarlijks vast te stellen schema. Daarin wordt bepaald welke vergaderingen gezamenlijk met het College van Bestuur plaatsvinden en welke besloten zullen zijn. Op de agenda staan die onderwerpen: • die passen bij de speerpunten zoals van strategisch belang geacht voor INOS door de Raad van Toezicht; • die te maken hebben met de doorlopende beleids- en bedrijfsvoering van INOS; • die te maken hebben met de andere dan de toezichthoudende rol van de Raad van Toezicht, zoals de werkgeversrol, de klankbordrol of de statutaire bevoegdheden; • die te voortkomen uit ad hoc omstandigheden zoals calamiteiten en incidenten. Ieder lid van de Raad van Toezicht heeft de bevoegdheid onderwerpen op de agenda van de vergaderingen van de Raad van Toezicht te laten plaatsen. Dit geschiedt in principe in overleg met de voorzitter van de Raad van Toezicht. De agenda voor gezamenlijke vergaderingen met het College van Bestuur wordt voorbereid door de voorzitter van de Raad van Toezicht met in ieder geval de voorzitter van het College van Bestuur. De agenda en bijbehorende stukken worden minimaal een week voorafgaande aan de betreffende vergadering aan de leden van de Raad van Toezicht verstrekt. De Raad van Toezicht benoemt een secretaris. De secretaris draagt zorg voor tijdige agenda-opmaak en notulering van de vergaderingen. Actiepunten worden vastgelegd in een actielijst. In de volgende vergadering wordt de voortgang van de actiepunten doorgenomen en aangetekend op de actielijst. Besluiten worden genomen met een gewone meerderheid of gekwalificeerde meerderheid van stemmen. De voorzitter let erop dat alleen geldige besluiten genomen kunnen worden, indien tenminste vier personen aanwezig zijn, dan wel voldoende machtigingen aan een ander aanwezig lid zijn gegeven door de leden die verhinderd zijn. Het heeft geen voorkeur om besluiten buiten een vergadering om te nemen. Indien dit toch onoverkomelijke is, wordt in het besluit aangetekend, waarom een dergelijk besluit buiten de vergadering is genomen. Aan het besluit wordt het schriftelijke akkoord van ieder lid gevoegd. Een dergelijk besluit wordt bekrachtigd in de eerstvolgende vergadering van de Raad van Toezicht en op de besluitenlijst opgenomen.



Professionele ruimte gaat over het in staat stellen van leerkrachten, onderwijsondersteuners en directeuren om hun verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs te nemen. Dat stelt eisen aan de inrichting van de interne zeggenschap van de medewerker ten aanzien van het ontwerp en de uitvoering van het onderwijskundig- en kwaliteitsbeleid van de school. Maar professionele ruimte behelst tevens rekenschap geven over de kwaliteit van het werk. Hoe binnen INOS invulling wordt gegeven aan het creëren van professionele ruimte en de voortgang die daarin gemaakt wordt is voor de Raad van Toezicht een van de belangrijke onderwerpen van toezicht. Het zelf creëren van professionele ruimte heeft voor de Raad van Toezicht vooral ook betrekking op het bewaken van de eigen rol en de rol van het College van Bestuur.


De Raad van Toezicht treedt als eenheid naar buiten. Dit betekent dat ook als aan een besluit verschillende meningen en argumenten ten grondslag liggen, er na het besluit een eensluidende motivatie uitgedragen wordt. Dit geldt niet alleen voor besluitvorming binnen de Raad van Toezicht maar ook voor besluiten en standpunten die samen met het College van Bestuur worden genomen.


Tenminste eenmaal per jaar neemt een vertegenwoordiging van de Raad van Toezicht deel aan een speciaal daartoe uitgeroepen vergadering van de GMR. De agendapunten voor die vergadering worden in samenspraak tussen GMR en Raad van Toezicht vastgesteld. Het College van Bestuur organiseert op verzoek van de Raad van Toezicht tenminste twee maal per jaar een zogenoemd werkbezoek aan een van de scholen van INOS. Een werkbezoek houdt in, dat rond een tevoren door de Raad van Toezicht bepaald thema, een discussie en informatie-uitwisseling tussen Raad van Toezicht en directeuren van INOS kan plaatsvinden. Daarnaast nemen de leden van de Raad van Toezicht waar mogelijk deel aan discussies en dergelijke inzake strategische notities, de onderwijsdag, recepties en andere gelegenheden.



De leden van de Raad van Toezicht worden door de Raad van Toezicht benoemd, geschorst of ontslagen. In deze paragraaf wordt aangegeven op welke manier dat gebeurt.

5.3.A. SAMENSTELLING EN MUTATIES

De Raad van Toezicht bestaat uit vijf leden. Indien dat nodig wordt geacht kan de raad desgewenst ook tijdelijk uit zes personen bestaan, bijvoorbeeld bij het inwerken van een nieuw lid. De Raad van Toezicht benoemt uit haar midden een voorzitter en vicevoorzitter. Een van de leden is, conform de wet op het primair onderwijs, op voorspraak van de GMR benoemd. De Raad van Toezicht stelt zowel het profiel van haar afzonderlijke leden, als voor de Raad van Toezicht als geheel vast. Zij toetst regelmatig of de huidige werkwijze en het huidige profiel van de Raad van Toezicht past bij datgene wat nodig is om de ambities van de stichting te realiseren. De Raad van Toezicht kent een renumeratiecommissie welke bestaat uit de voorzitter en de vicevoorzitter. De renumeratiecommissie bereidt de besluitvorming voor van het beloningsbeleid met betrekking tot het College van Bestuur. Ook voert de renumeratiecommissie de functioneringsgesprekken met de leden van het College van Bestuur, zowel individueel als collectief.


Daarnaast kent de Raad van Toezicht ook een auditcommissie, welke bestaat uit twee van haar leden. De auditcommissie adviseert gevraagd en ongevraagd de Raad van Toezicht over de rechtmatigheid en doelmatigheid van het financieel beheer en beleid van de stichting en de door de stichting in stand gehouden scholen. De taken van de auditcommissie zijn als volgt: a) beoordeelt het functioneren van het systeem van interne risicobeheersing en controle inclusief de opzet en effectiviteit van de interne verantwoording binnen de organisatie; b) beoordeelt de concept (meerjaren)begroting; c) adviseert over de benoeming van de externe accountant; d) beoordeelt de concept jaarrekening; e) bespreekt de uitkomsten van de controle van de jaarrekening met de externe accountant; f) toetst of de aanbevelingen van de externe accountant zijn uitgevoerd en nageleefd; g) beoordeelt de tussentijdse financiële rapportages; h) beoordeelt de risico’s en de effectiviteit van het uitgevoerde treasurybeleid; i) voert op verzoek van de Raad van Toezicht andere toezichthoudende werkzaamheden uit. Van iedere vergadering van de auditcommissie wordt van de beraadslagingen en bevindingen verslag gemaakt. Een afschrift van het verslag wordt aan de Raad van Toezicht en het College van Bestuur gezonden.

5.3.B. WERVING

De wervingsprocedure voor een nieuw lid van de Raad van Toezicht gebeurt bij voorkeur via een sollicitatieprocedure. Indien de Raad van Toezicht hiervan afwijkt, legt zij de (objectieve) argumentatie daartoe vast in haar besluit. Ten behoeve van de wervingsprocedure wordt een actueel profiel voor de ontstane vacature en de Raad van Toezicht als geheel opgesteld. De werving wordt gestart via een advertentie en/of een recruteringsbureau.


Voor de wervingsprocedure wordt een benoemingsadviescommissie bestaande uit twee leden van de Raad van Toezicht ingericht. Aan de benoemingsadviescommissie wordt de voorzitter van het College van Bestuur als adviseur toegevoegd. De benoemingsadviescommissie verricht de brievenselectie, houdt gesprekken met kandidaten en verstrekt een advies tot benoeming aan de Raad van Toezicht. Ingeval van inschakeling van een recruteringsbureau kan één of meer van deze taken worden uitbesteed aan dit bureau.


Ingeval een lid van de Raad van Toezicht op voordracht van de GMR plaatsvindt, dan stelt de Raad van Toezicht een profiel op voor de vacature. De voorzitter van de Raad van Toezicht neemt vervolgens contact op met de voorzitter van de GMR over de vacature en de invulling ervan. Op basis hiervan stellen beide voorzitters (RvT/GMR) in samenspraak een procedure vast; bij voorkeur een gezamenlijke benoemingsadviescommissie van vier personen, waarin beide gremia gelijkelijk vertegenwoordigd zijn. Aan deze benoemingsadviescommissie wordt de voorzitter van het College van Bestuur als adviseur toegevoegd. De werving wordt daarna gestart via een advertentie en/of een recruteringsbureau. De benoemingsadviescommissie verricht de brievenselectie, houdt gesprekken met kandidaten en komt met een eensluidend advies. Dit advies leggen de leden van de benoemingsadviescommissie, die afkomstig zijn uit de GMR, voor aan de GMR met de vraag dit advies over te nemen. Dit advies wordt daarna als advies tot benoeming aan de Raad van Toezicht voorgelegd, waarna de Raad van Toezicht benoemt. De benoemingsduur van elk lid is maximaal vier jaar. Het lidmaatschap kan eenmaal met maximaal vier jaar worden verlengd. De Raad van Toezicht houdt een adequaat rooster van aftreden bij. Een tussentijds benoemd lid neemt in principe op het rooster van aftreden de plaats van zijn voorganger in. Indien hiervan wordt afgeweken, wordt dit besluit genomen in de Raad van Toezichtvergadering met een gekwalificeerde meerderheid van stemmen.

5.3.C. BELONING

De Leden van de Raad van Toezicht zijn niet in dienst van INOS, maar verkrijgen wel een vergoeding op basis van datgene wat in het maatschappelijk verkeer gebruikelijk is. Voor de periode 2012-2016 gebaseerd op de leidraad zoals neergelegd door de VTOI14 en de PO Raad. INOS volgt daarbij de fiscale richtlijnen voor BTW en loonheffingen zoals die voor toezichthouders wettelijk zijn vastgelegd.

14

VTOI: Vereniging van toezichthouders in het onderwijs.


5.3.D. ZELFEVALUATIE, FUNCTIONEREN EN BEOORDELING

De Raad van Toezicht is zelf verantwoordelijk voor het eigen functioneren en verricht tenminste in de maand december van elk jaar een zelfevaluatie op het eigen functioneren als geheel, als wel van het functioneren van de leden afzonderlijk. De Raad van Toezicht vraagt over haar functioneren ook feedback aan het College van Bestuur.

5.3.E. DISFUNCTIONEREN

Schorsing en ontslag van een lid van de Raad van Toezicht vindt plaats conform artikel 21 van de statuten.





COLOFON December 2014 Dit is een uitgave van: INOS, Stichting Katholiek Onderwijs Breda Redactie: INOS Ontwerp en drukwerk: Godding & co

CODE GOED BESTUUR INOS

Recommend Documents