WAAROM GOED VERANDERMANAGEMENT NIET TOT VERANDERING LEIDT

WAAROM GOED VERANDERMANAGEMENT NIET TOT VERANDERING LEIDT Whitepaper

HOE VERANDEREN

De drakendoder Waarom mislukken zoveel verandertrajecten?

WEL SUCCESVOL KAN ZIJN

Dit dominante model heeft alle kenmerken van een tunnelvisie. Het gaat uit van verandering als een vaststaand ontwerp en een daarbij behorende planmatige aanpak; een ideale oplossing waarvoor vervolgens draagvlak moet worden gevonden. Veel verhalen, publicaties en trainingen over verandermanagement gaan over het aansturen van één enkel verandertraject. Maar de werkelijkheid is dat managers en medewerkers te maken hebben met meerdere verandertrajecten tegelijkertijd, waarbij er in die verschillende trajecten vaak sprake is van tegengestelde belangen. De ervaring leert dat de vereenvoudiging zoals de conventionele veranderaars die voorstellen niet overeenkomt met de werkelijkheid. Dit maakt mensen opstandig of juist passief. Soms hobbelen ze keurig mee in die verandertrajecten, vullen de evaluatieformulieren positief in maar vervreemden van hun werk, of doen wat anders.

Ervaar jij ook dat verandering een worsteling is en dat het beoogde resultaat vaak uitblijft? Veranderspecialist prof. dr. Thijs Homan heeft een geheel authentieke visie ontwikkeld op verandermanagement. Cruciaal daarin is inzicht in de dynamiek van een verandering. Dat verandermanagement geen logisch volgordelijk proces is dat via traditionele sturingsmiddel kan worden gemanaged. Maar het juist gaat om het faciliteren van interactie tussen medewerkers en management Het adopteren van deze visie helpt om de stap de maken van verandermanagement naar organisatieontwikkeling.

Het klassiek verandermanagement is een toolbox met methoden en technieken, bedoeld om mensen in organisaties e ciënt en pijnloos op het pad van verandering te krijgen. In de conventionele veranderkunde worden veranderplannen door enkelen (meestal de top van een organisatie) bedacht en als ‘juist’ gezien, zodat conflicten over veranderingen al snel als ‘weerstand’ worden gelabeld. Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit Nederland, pleit – samen met anderen - voor een geheel ander perspectief op organisatieverandering.

De andere denkwijze Geen verandermanagement maar organisatieontwikkeling

Veranderingen kunnen niet ‘gemanaged’ worden. Er is niet één enkele manager die aan al de touwtjes trekt; er wordt door talloze mensen aan touwtjes getrokken, ieder vanuit zijn eigen perspectief en professionaliteit. Daarbij zijn mensen – zowel managers als medewerkers - in organisaties van elkaar afhankelijk en worden ze voortdurend door anderen beïnvloed. Terwijl ze zelf op hun beurt ook weer invloed op die anderen proberen uit te oefenen. De daadwerkelijke ontwikkeling van de organisatie is daarom het resultaat van de krachtsverhouding tussen al die touwtjes waar iedereen aan trekt. Daarom verloopt die ontwikkeling niet zoals het in de Power-point-presentaties van de projectmanagers over de veranderingen staat.

In drie programma’s van Schouten & Nelissen University, getiteld Masterclass leiderschap en complexiteit, Leergang leiderschap en complexiteit en Leergang Verandermanagement en Organisatieontwikkeling, kijkt Homan samen met andere hoogleraren, docenten en trainers, vanuit een geheel andere logica naar verandermanagement en organisatieontwikkeling.

Het probleem Het gedrag van medewerkers en managers wordt primair beïnvloed door hun interacties op microniveau. Dit zijn de vele dagelijkse gesprekken die ze voeren met hun meest nabije collega’s. De groepjes die mensen daarbij vormen fungeren als broedplaatsen voor interactie en betekenisgeving. Meerdere groepen steken elkaar aan en vormen een coalitie rondom de betekenis die men een onderwerp geeft. Zo’n groep vormt dan een betekenis wolk. Een wolk die vervolgens invloed heeft op hoe men denkt, praat en werkt. Binnen elk van die groepen

Drie kwart van alle organisatieveranderingen heeft niet het gewenste resultaat. De precieze cijfers variëren per onderzoek, maar het trackrecord is over de hele breedte teleurstellend. Als een verandertraject mislukt, worden er verschillende oorzaken genoemd. Het management heeft niet voldoende visie, er wordt onduidelijk gecommuniceerd of de veranderideeën kloppen niet. De medewerkers zijn niet betrokken, verandermoe of stellen zich te passief op. In de conventionele benadering van verandermanagement is de gedachte: verandering is het resultaat van goed verandermanagement. Daarbij bedenkt een manager wat er moet veranderen. De organisatie wordt vervolgens via interventies tot verandering aangespoord. Zolang we verandering maar goed managen met de juiste ideeën en inspirerende verhalen, komt het in orde. De manager heeft overview en houdt de vinger aan de pols. Gaat de verandering mis, dan heeft het management het niet goed gedaan.

verandermanagement | Schouten & Nelissen University

Dat traditioneel verandermanagement toch zo’n grote aantrekkingskracht heeft, heeft te maken met de rol die men de manager daarin toedicht. Hij is de drakendoder. De leider die dankzij zijn kennis en inspiratie een hele organisatie redt. Vanuit deze voorstelling van zaken ontstaat een heroïsch managersepos. Het is de vraag of deze simplificatie nog houdbaar is in de huidige maatschappij, waar in organisaties voortdurend en met hoge snelheid veranderingen (moeten) plaatsvinden. En waarbij – al was het alleen al via nieuwe media – de meeste medewerkers zelf ook tal van ideeën hebben over wat er ‘buiten’ gaande is en wat er daarom in de organisatie zou moeten gebeuren. Zeker met de toenemende professionaliseringsgraad van organisaties is deze simplificatie (afkomstig uit het industriele tijdperk) flink over haar houdbaarheidsdatum heen.

2


en relatienetwerken leven eigen opvattingen over wat de waarheid is. Wat dus ‘onze’ logic of practice is, die begrijpelijk maakt waarom we doen wat we doen. Ook kent elke wolk zijn eigen blinde vlekken. Zo denken managers bijvoorbeeld dat ze zomaar op voet van gelijkheid kunnen communiceren met medewerkers (‘Zeg maar Piet’) en andersom realiseren medewerkers zich niet dat ze met hun eigen passieve gedrag de machtspositie van het management soms eigenlijk alleen maar in stand houden.

De verhoudingen en machtsbalansen tussen de velden (wolken, coalities) liggen niet vast. Er is een competitie tussen de regels, normen en waarden die de verschillende groepen in een organisatie erop nahouden. Sommige regels, normen en waarden zijn dominanter dan anderen. Als ik behoor tot het dominante gedachtengoed, zijn veel van mijn handelingen gericht op het uitbouwen daarvan, waarbij ik er van uitga dat ons beeld van de werkelijkheid de waarheid is. Hoe men op verandertrajecten reageert hangt samen met het willen behouden of vergroten van de dominantie van de eigen wolk. Dit maakt dat eenzelfde verandertraject overal in de organisatie anders wordt beleefd en geheel verschillende reacties kan oproepen.

3

‘Op het moment dat je denkt dat iemand weerstand tegen verandering heeft, denk je dat je gelijk hebt’ verandermanagement | Schouten & Nelissen University

4


5

Geen oplossing

Wat betekent dit voor de verandermanager?

Wat gebeurt er als een groep van bovenaf verandering opdringt?

Taking your daily experience seriously

Bij het conventionele verandermanagement gaat de aandacht primair uit naar een enkele partij die de aanpak bepaalt, monitort en bijstuurt - meestal het management - al dan niet in samenwerking met adviseurs, projectmanagers, kartrekkers en kwartiermakers. Er wordt daarbij verondersteld dat de overige partijen op een voorspelbare manier zullen reageren op de veranderinterventies (‘Door deze roadshow zal iedereen enthousiast worden’). Een topmanager – dan wel de coalitie waar hij toe behoort - gaat er hierbij van uit dat zijn ideeën logisch zijn. Of in ieder geval een hoger waarheidsgehalte hebben dan de ideeën uit de overige groepen in de organisatie. Ook neemt hij aan dat zijn inzichten en aannames zo dominant (‘inspirerend’ heet dat tegenwoordig) zijn dat anderen doen wat hij wil (‘De mensen zullen mijn briljante ideeën ongetwijfeld met open armen ontvangen’). Als die reactie uitblijft, voelt dat als een afwijzing. Wat begint als een positieve gedachte – het doorgeven van fraaie visies en veranderplannen – verschuift naar een stroeve aanpak: het managen van weerstand. ‘Ze hebben het niet

begrepen’. De veranderingen worden een machtsspel. De organisatieverandering die van bovenaf wordt aangestuurd, wordt ook wel first loop-organisatieverandering genoemd. Het is een verandering die vooral de bestaande machtspositie van het management consolideert. Het leidt echter vaak tot inertie en vluchtgedrag (‘Ja zeggen en nee doen’).

Organisaties veranderen niet alleen door de interventies van een enkele groep in de organisatie. Organisaties veranderen door een keur aan in- en externe invloeden, interventies, acties, gesprekken, toevalligheden en het ontwikkelen en weer verdwijnen van informele coalities. Niet alleen van managers en adviseurs, maar juist van iedereen die bij de organisatie betrokken is. In de wereld van verandermanagement gaan we er automatisch vanuit dat verandermanagers in de dominante groepen zitten. Maar hoewel het topmanagement in formele zin een machtspositie heeft, kunnen hun regels, normen en waarden op tal van plekken en in tal van gesprekken elders in de organisatie een heel andere betekenis hebben. Een weldoordacht en goed opgezet veranderplan leidt daardoor niet tot één (uit de boekjes voorspelbare) reactie, maar doorgaans tot een complete waaier aan reacties, afkomstig uit verschillende opvattingen en inzichten die leven in de organisatie. Is dit erg? Bezien vanuit de klassieke veranderoptiek wel. Bezien vanuit het perspectief dat Homan en zijn collega’s aanbieden, is dat gewoon de realiteit. Een realiteit die je kan blijven bevechten en willen beheersen en controleren, of kan proberen te begrijpen, om van daaruit nieuwe mogelijkheden te ontdekken voor verdere verbetering of ontwikkeling.

Is er sprake van second loop-organisatieverandering, dan zijn de (informele) machtsverhoudingen tussen de groepen en betekeniswolken ook veranderd. Schaduwthema’s hebben de bestaande dominante thema’s dan verdrongen. Juist dan is er sprake van echte verandering die men in het dagelijkse werk ook als zodanig ervaart. Voor traditionele verandermanagers is dat lastig. Zij zijn dan niet in control. Het betreft ook vaak interactieprocessen waar zij part nog deel aan hebben, maar die wel van grote invloed zijn op de resultaten waar zij uiteindelijk verantwoordelijk voor zijn.

Verandermanagers merken en zien niet altijd welke diversiteit aan reacties hun plannen oproepen. Dat komt doordat niet alle dynamiek in een organisatie even goed waarneembaar is. Er is een verschil tussen on stage- en o stage-gedrag. Bij grote strategie-bijeenkomsten bijvoorbeeld is het publiek in de zaal enthousiast over het verhaal van de manager. In de pauze hoor je in de wandelgangen het andere geluid: gemor over het zoveelste plan.

'WAT BEGINT ALS EEN POSITIEVE GEDACHTE, VERSCHUIFT NAAR EEN STROEVE AANPAK’

Organisatieverandering en -ontwikkeling hebben veel te maken met verandering van machtsbalansen. Nieuwe ideeën en patronen ontwikkelen zich doordat de machtsbalans tussen betekeniswolken, regels, normen en waarden verschuift. Wat eerst een schaduwthema was - een idee of visie die alleen in informele gesprekken leefde - wordt een legitieme zienswijze. Dit soort veranderingen kun je niet managen, die gebeuren. Identiteit, cultuur en structuur zijn geen knoppen waar je aan kan draaien, hoe graag je dat als manager ook zou willen. Bijvoorbeeld het

draaien aan de cultuurknop is eigenlijk niet meer (en ook niet minder) dan een gebaar vanuit éen enkele groep. Dit gebaar zal niet automatisch de verwachte impact hebben op andere groepen in de organisatie. Dit komt ook omdat cultuur niet op één punt ontstaat. Organisaties ontwikkelen zich niet keurig netjes binnen de lijntjes en planningen van formele verandertrajecten. Wat er naar aanleiding van een formeel veranderproject gebeurt hangt dan ook niet lineair samen met de inhoud van de formele veranderplannen. Wat er in de praktijk gebeurt is het resultaat van talloze interacties waarbij betekenissen ontstaan tussen de mensen.

Dit alles maakt dat de organisatie niet het resultaat is van wat de manager bedacht heeft - de manager als schepper - maar dat de organisatie zichzelf schept. Gegeven zijn formele machtspositie kan de manager dit proces zeker beïnvloeden, maar daar komt dan wel meer bij kijken dan sec plannen, doelen en control. Wat wel planbaar en voorspelbaar is, moet je natuurlijk zo aanpakken. Maar daarna begint het pas. De manager moet uit zijn kamer de jungle in. Je kunt uniforme werkprocessen ontwerpen, maar in de praktijk ontwikkelen twee afdelingen misschien een samenwerking en onderlinge werkpatronen die in de praktijk prima werken, maar niet in de plannen staan.

Hoe kun je als manager zorgen dat jouw verhaal gehoord wordt? Niet door heel hard te toeteren. Je moet medestanders vinden en accepteren dat processen soms een eigen dynamiek hebben, die heel goed parallel kunnen lopen met de belangen van de organisatie en de manager. Als je dat leert begrijpen en accepteren als manager, valt er een last van je schouders en is er een grote kans dat de resultaten verbeteren. Perfectie bestaat niet. Zoek de beweging. Bestudeer de dynamiek van communicatiepatronen. In een bos veroorzaakt een blikseminslag soms een open plek. Op die plek groeit meteen weer nieuw groen. De (verander-)manager moet juist de nieuwe aanwas die aansluit bij zijn eigen ideeën versterken, in plaats van van te voren ex cathedra afkondigen wat er precies moet groeien in het geval van een blikseminslag.

SCHOUTEN & NELISSEN


6


7

Tips voor de verandermanager

1

Verandermanagement tools, concepten en interventies beloven vooral snelheid. Maar door

Uitgelichte docenten

3

Wanneer een manager zaken in de organisatie wil veranderen, moet hij zich de vraag stellen:

al die snelheid verlies je het zicht op wat er werkelijk

ik ben formeel de baas, maar hoor ik in de informele

gebeurt. Je verliest het contact met je eigen concrete

verhoudingen eigenlijk wel tot de dominante idee-

ervaring. Het hierboven uiteengezette perspectief

enwolk? Zijn mijn thema’s de legitieme thema’s? Hoe

belooft juist reflectie. Een pitstop tijdens de race.

ziet mijn informele relatienetwerk er uit? Probeer in

Teruggaan naar de eigen ervaring in de eigen prak-

contact te komen met andere (informele) coalities

tijk, waarbij gewerkt wordt vanuit een totaal andere

en hun betekeniswolken, zodat je de dialoog kan

perspectief dan je gewend bent. Dat kan resulteren

aangaan. Zoek mensen die al in praktijk brengen wat

in totaal nieuwe, onverwachte inzichten. En daarmee

jij beoogt. Hoe kan je je aan hen verbinden?

Prof. dr. Douglas Griffin

tot nieuwe opties voor actie. Kijk niet alleen naar plannen en strategieën, want daarmee kijk je over de werkelijkheid heen. Durf onder ogen te zien dat je als leider soms maar beperkte mogelijkheden hebt

4

om te beïnvloeden Terwijl je paradoxaal genoeg wel

aan de medewerkers zich emotioneel moeten bin-

geacht wordt bepaalde concrete resultaten te realise-

den. De visie kan een eerste handreiking zijn maar

ren. Nog harder drukken en pushen is dan niet altijd

daarna begint het gesprek. Concrete verandering en

werkzaam. Het gaat juist om reflectie en zo nieuwe

ontwikkeling betre en veel grotere en complexere

mogelijkheden ontdekken: wat gebeurt er eigenlijk?

processen en dynamieken die hooguit begínnen

Waarom gaat het nou zoals het gaat? Welke rol speelt

met inspirerende ideeën van enkelen. Dat kunnen

mijn eigen (sturende) gedrag in de problemen die ik

verandermanagers zijn of een managementteam.

tegenkom? De moed om de bestaande dynamiek ter

Of juist enkele professionals die in de praktijk een

discussie te stellen. Te accepteren dat wat daarna ge-

nieuwe kans zien. Hun ingevingen kunnen op hun

beurt onverwachte wendingen teweeg kan brengen.

beurt leiden tot verdere ideeën en betekeniswolken

Dat geeft nieuwe opties voor actie en verbetering.

en daarmee tot andere machtsbalansen tussen al de

De insteek moet niet zijn dat de eigen visie a priori het absolute legitieme thema is, waar-

Prof. dr. Thijs Homan

Prof. dr. Nol Groot

Behoort tot de belangrijkste inter-

Hoogleraar Change and Implemen-

heeft een groot aantal (inter)nationale

nationale experts op het terrein van

tation bij de Open Universiteit. Hij

managementfuncties vervuld en was

complexiteit en leiderschap. Hij is

doet baanbrekend onderzoek op

tot 2010 onder meer operationeel

als hoogleraar verbonden aan het

het gebied van interactie en leren

directeur bij NS Reizigers. Hier gaf hij

Complexity and Management Centre

van teams en het veranderen van

waar hij leiding aan de kwaliteitsverbe-

van de Universiteit van Hertfordshire.

organisaties. Tevens is hij werkzaam

tering geholpen door inzichten uit de

Gri n stelt het denken over leider-

als zelfstandig organisatieadviseur.

‘complexity' benadering. Hij besteedt

schap fundamenteel ter discussie. Hij

Hij schreef onder meer de boeken

vooral aandacht aan de paradoxale

beschouwt leiderschap niet als een

Organisatiedynamica, Wolkenridders

kant van leidinggeven, waarbij tegelij-

persoonskenmerk of competentie,

en Het etceteraprincipe.

kertijd sprake is van meerdere rollen

maar als het resultaat van interactie.

die elkaar tegelijkertijd aantrekken en uitsluiten, en het ontstaan van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers in een organisatie. Tot 2014 was hij als bijzonder hoogleraar management en complexiteit verbonden aan de Open Universiteit.

ideeëncoalities. Dr. Jos Roemer

2

Dr. Floor Basten

Bekijk interactieprocessen op een andere manier. Als je uitgaat van betekenisgevende

bijvoorbeeld) bepaalde standpunten inbrengen, een

5

visie propageren. Maar de inhoud die vervolgens

aandacht en kunnen misschien een verstoring van

ontstaat is geen resultaat van dat ene idee van die

ingeslepen patronen te weeg brengen. Maar naast

interacties kan een deelnemer (jij als manager

ene persoon. Er is sprake van interactie waarin be-

Grote bijeenkomsten waarin een visie wordt ontvouwd, zijn niet verkeerd. Ze richten de

on stage is o stage belangrijk. De gewone gesprek-

tekenissen en ideeën zich mengen, weer opsplitsen

ken met medewerkers en collega-managers over

en vervolgens leiden tot nieuwe thema’s, inzichten

wat er speelt. Als je niet deelneemt aan die gesprek-

en intenties. De inhoud is geen input van één partij

ken, heb je geen invloed. Kunnen we een deel van

maar het resultaat van die interactie. Hoe voer ik als

de tijd die we aan MT-vergaderingen besteden niet

manager mijn gesprekken met anderen? Begrijp ik

veel e ectiever gebruiken om gesprekken te voeren

welke e ecten ik wel en niet in dergelijke gesprekken

met medewerkers en managers die moeten dealen

kan bereiken en hoe dat dan gaat?

met de gevolgen van de verandering?


Adviseur op het gebied van identiteit-

Is in 1994 afgestudeerd in Franse

sontwikkeling vooral gericht op het

Taalen Letterkunde (cum laude) en

onderwijs. Hij begeleidt instellingen bij

Sociale Wetenschappen (specialisatie

organisatieontwikkeling, vraagstukken

Onderwijskunde en Volwassenen-

op het gebied van sociaal klimaat en

educatie). Floor is gespecialiseerd

zingeving. Ook is hij coördinator van

in narratief onderzoek naar samen-

het PhD complexity en management-

levingsvraagstukken, is regelmatig

programma van de Open Universiteit.

gastdocent op universiteiten en hogescholen en publiceert regelmatig in academic journals en boeken.

8


9

Verandering is één, vooruitgang is iets anders. ‘Verandering’ is wetenschap, ‘vooruitgang’ is ethiek; verandering kent geen twijfel, maar vooruitgang komt voort uit een scala van verschillende opvattingen. verandermanagement | Schouten & Nelissen University

10


11

Meer leren over verandermanagement? Schrijf je in voor de leergang

Tot slot Wat gebeurt er als een groep van bovenaf verandering opdringt? Het begrijpen van de dynamiek van verandering helpt je om een e ectieve leidinggevende te zijn die de organisatie verder helpt. Durf jij de ontwikkeling die je in gang zet de ruimte te geven? Dan creëer je enthousiasme waar vanzelf een positieve verandering uit voortvloeit. Welke dat is kun je niet voorspellen. Ook kun je die niet afdwingen. Maar als leidinggevende oogst je wel het resultaat dat de organisatie ervan verwacht.

Leergang verandermanagement en organisatie ontwikkeling Traditionele veranderkunde versus het ‘binnenkantdenken’ ‘Wie ben ik als veranderaar? Welke stijl past bij mij en waarin wil ik me verder ontwikkelen?’ Dit programma, gebaseerd op recente inzichten uit de organisatieontwikkelingstheorie, biedt diepgaande leerervaringen over de essentie van verandering. Je krijgt een rijke schakering aan theoretische inzichten. Maar het accent ligt op ‘leren door doen’. Je gaat zelf aan de slag met een concreet verandertraject, dat je samen met je medestudenten van a tot z uitvoert. Je krijgt een diepgaand inzicht in de dynamiek van verandering én jezelf als veranderaar

Schouten & Nelissen University Voor een wetenschappelijke verdieping in je carrière Prof. dr. Thijs Homan Als hoogopgeleide wil je blijven groeien. Je hebt je talent gevonden en wilt nog meer uit jezelf halen. Je zoekt een inhoudelijke verdieping om je vak nog beter uit te kunnen oefenen. Of je wilt jezelf in een nieuwe professie ontwikkelen en coach of trainer worden. Je wilt werk maken van je ambitie en zoekt een opleidingen die te combineren is met je baan. Schouten & Nelissen University biedt flexibele, modulaire, NVAO geaccrediteerde masters en internationaal erkende vakopleidingen voor professionals wereldwijd.

Schouten & Nelissen University is een gespecialiseerd onderdeel van Schouten & Nelissen gericht op erkend en geaccrediteerd deeltijd onderwijs. Schouten & Nelissen is al sinds 1980 het instituut voor persoonlijke ontwikkeling, organisatie ontwikkeling en gedragsverandering. Uitgangspunt bij al onze opleidingen is de overtuiging dat het succes van organisaties wordt bepaald door het persoonlijke succes van de mensen die er werken.

Schouten University is een business university die staat voor top kwaliteit. Dit vertaald zich terug in onze docenten en persoonlijke aanpak. Wij werken samen met een netwerk van ruim 60 hoogleraren, professoren en praktijk professionals die in hun vakgebied wereldwijd bekend staan als expert. Onze docenten zijn actief bij verschillende Nederlandse en Belgische Universiteiten en gerenommeerde organisaties en adviesbureaus. Wat we onderwijzen pas je ook direct in de praktijk toe en we combineren daarbij een gezonde mix van theoretische kennis en praktisch inzicht.


Meer info: sn.nl/lvoo Thijs Homan (1957) is hoogleraar Change and Implementation aan de Open Universiteit. Daarnaast is hij zelfstandig adviseur, trainer en spreker. In zijn onderzoek en praktijkwerk zoekt hij het antwoord op de vraag wat er gebeurt als organisaties veranderen. De conventionele organisatie- en managementtheorievorming over dit onderwerp kunnen rekenen op zijn kritische reactie. De geëigende veranderkunde biedt volgens hem geen afdoende verklaring voor de processen en dynamieken die zich rond veranderprocessen op een onvoorspelbare manier ontvouwen. Om deze processen en dynamieken te kunnen begrijpen put hij uit kennis, inzichten en theorieontwikkeling uit diverse wetenschappelijke disciplines, zoals de chaos- en (sociale) complexiteitstheorie. Zijn boek ‘Organisatiedynamica’ is inmiddels een evergreen. Recent publiceerde hij ‘Het Et-ceteraprincipe’, dat gaat over de processen de dynamieken die zich afspelen rond verandertrajecten.

Master module psychologie van verandermanagement Organisaties zijn constant in beweging. Maar het aanpassen van een organisatie aan veranderende omstandigheden is niet eenvoudig. Het is een weerbarstig, complex proces, dat vraagt om flexibiliteit. Zowel van het management als van de medewerkers. Want verandering doet vaak pijn. In deze module met o.a. prof. dr. Thijs Homan krijg je inzicht in de verschillende verandertheorieën en de menselijke psyche waardoor je verandertrajecten soepeler laten verlopen. Je vergroot je eigen inzicht in de dynamiek en complexiteit van verandervraagstukken en bent beter in staat om deze te diagnosticeren, en beargumenteerd interventies te kiezen. De veranderaanpak is in deze een integraal onderdeel van strategievorming en veranderen wordt benadert als continu.

Zie verder: http://thijs-homan.nl/

MEER INFORMATIE OF EEN PERSOONLIJK ADVIES? Bezoek sn.nl/university of neem telefonisch contact op via: 0418-682 938

12


13

14

WAAROM GOED VERANDERMANAGEMENT NIET TOT VERANDERING LEIDT

Recommend Documents