General Motors gaat de digitale snelweg op General Motors (GM) is de grootste autoproducent ter wereld, met 338.000 werknemers in 35 landen. Merken van GM zijn onder meer Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac, Saturn, Saab en GMC Trucks. GM heeft ook productieovereenkomsten met Opel, Vauxhall, Subaru en Alfa Romeo. GM omvat verder andere ondernemingen, zoals Allison Transmission (producent van versnellingsbakken) en GM Locomotives en heeft een aandeel van 35% in Hughes Electronics (producent van satellieten en communicatie). De dochteronderneming van GM, GM Acceptance Corp. (GMAC), is een financiële instelling die gespecialiseerd is in het financieren van door GM geproduceerde voertuigen en hypotheken. De verkoop van auto’s van GM op de Amerikaanse markt is van 60% in de jaren 1970 gedaald tot 28% nu. GM heeft te maken met zware concurrentie van Ford, DaimlerChrysler en Japanse producenten, die allemaal lagere productiekosten hebben – en auto’s verkopen die esthetisch en kwalitatief beter zijn. Een aanwijzing van problemen bij GM was de aankondiging op 12 december 2000 om de komende jaren de Oldsmobile uit productie te nemen. Een van de grootste problemen bij GM is de enorme omvang van de organisatie. Zeventig jaar lang werkte GM volgens het beleid zoals dat door CEO Alfred Sloan was opgesteld. Sloan verdeelde de onderneming in vijf aparte groepen en divisies (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick en Cadillac). Elke divisie functioneerde als een semi-autonome onderneming en regelde de eigen marketingactiviteiten. GM bleef een verticaal geïntegreerde onderneming, die op een gegeven moment bijna 70% van de onderdelen zelf produceerde. Dit top-downmodel met gedecentraliseerde bedrijfsvoering leverde ooit een enorm concurrentievoordeel op, omdat GM veel goedkoper auto’s kon bouwen dan de concurrenten. In de loop van de tijd heeft dit voordeel zich echter tegen de organisatie gekeerd. Concurrenten op de Amerikaanse markt, zoals Chrysler, konden auto’s goedkoper produceren omdat ze hun onderdelen inkochten bij externe leveranciers en konden afdingen op de prijs. GM kon ook qua ontwerp van de auto’s niet snel genoeg reageren, en de kwaliteit van de auto’s bleef achter bij de Japanse en zelfs Amerikaanse rivalen. De informatiesystemen van GM laten de sporen zien van deze veelheid aan bureaucratieën. GM had meer dan 1000 mainframes en 34 computercentra, maar geen gecentraliseerd systeem dat al deze computers aan elkaar koppelde en de bedrijfsvoering van de verschillende afdelingen op elkaar afstemde. De ontwerpgroep kon niet elektronisch communiceren met de productietechnici. GM had meer dan 16 verschillende e-mailsystemen, 28 tekstverwerkingssystemen en een veelheid aan productiesystemen die niet met het managementsysteem konden communiceren. De meeste van deze systemen draaiden ook op volledig incompatibele computers. Sinds begin jaren tachtig heeft het management van GM geprobeerd de systemen te standaardiseren en integreren. GM gebruikte eerst Electronic Data Systems (EDS) uit Dallas (een onderneming waarvan GM ooit eigenaar was) om de computercentra te transformeren in 21 uniforme informatiecentra. EDS koppelde daarna de honderd verschillende GM-netwerken tot het grootste particuliere digitale telecommunicatienetwerk ter wereld. In 1993 verving EDS de mengelmoes aan desktopcomputers, netwerkbesturingssystemen en ontwikkeltools met standaardhardware en -software. GM heeft sindsdien ook de dertig verschillende materiaal- en planningsystemen vervangen door één geïntegreerd systeem voor het beheren van de voorraad, productie en financiële gegevens. De huidige CIO van GM, Ralph Szygenda, is blijven werken aan het stroomlijnen van de informatiearchitectuur en IT-infrastructuur van de organisatie.
Onder zijn leiding heeft GM het aantal leveranciers van hardware, software en dekstop- en netwerkdiensten teruggebracht en standaarden ontwikkeld voor de bedrijfsprocessen en -systemen. De IS-groep van Szygenda verving meer dan vijftig systemen door een standaardsoftwarepakket voor personeels- en loonadministratie en materiaalbeheer, waarbij ook enterprisesoftware werd gebruikt om de PZ-systemen en financiële systemen aan elkaar te koppelen. GM verving 26 CAD/CAM-systemen door één EDS-systeem. De klantgegevens waren verspreid over verschillende databases en data warehouses die werden beheerd door de auto- en vrachtwagendivisies en de leasing-, hypotheek- en kredietafdelingen. Szygenda startte projecten op om deze gegevens te integreren en te standaardiseren om een volledig ondernemingsbreed beeld te kunnen krijgen van de ervaringen van klanten. Nu weet GM welke klanten met hulp van GM-financiering auto’s van GM kopen en kan de onderneming elke bestelling koppelen aan de kredietgeschiedenis van de klant. Voordat de legacy systemen en databases werden gekoppeld, was het onmogelijk deze informatie te achterhalen. In augustus 1999 zette GM een nieuwe divisie op, e-GM, speciaal gewijd aan internet en e-commerce. Mark Hogan werd benoemd tot hoofd van deze divisie en tot vice-voorzitter van deze corporate groep. In februari 2000 werd de 47-jarige Rick Wagoner benoemd tot CEO van GM, waarbij hij Jack Smith verving. Wagoner gaf aan dat het zijn bedoeling was zich te concentreren op innovatieve producten en diensten en de ontwikkeling van elektronisch zakendoen. Wagoners managementteam gelooft dat GM met de intensieve integratie van internettechnologie in alle bedrijfsprocessen een slimmere, slankere en snellere organisatie kan worden die dichter bij haar klanten staat. Het team hoopt ook dat GM met deze technologie de tijd die nodig is om een auto te ontwerpen, ontwikkelen en produceren, kan reduceren van 24 naar 12 maanden. Het gelooft dat internettechnologie de kosten voor het maken van een auto met 10% kan reduceren door inefficiënte processen in de supply chain te elimineren. GM kan de besparingen die het resultaat zijn van goede toepassing van technologie dan weer besteden aan het ontwerpen van auto’s. Hoewel GM het grootste aantal verschillende typen auto’s produceert (49 modellen), heeft het bedrijf te weinig middelen om de modellen up-to-date en modern te houden. Internettechnologie kan voor GM dienen als katalysator bij het herzien van de waardeketen, en ervoor zorgen dat de onderneming zich meer op de klant concentreert en naast auto’s ook meer andere elektronische diensten biedt. Een steeds groter deel van de inkomsten van GM komt uit andere bronnen, waaronder internet. In april 2000 kondigde GM bijvoorbeeld aan dat het zich naast het verkopen van internettechnologie voor auto’s ook zou gaan richten op het bieden van online hypotheken, gsm-diensten en informatiediensten. Uiteindelijk, zo denken sommigen, kan dit van GM de grootste e-commerceorganisatie maken. Laten we eens uitgebreider ingaan op de internetactiviteiten van GM.
Online verkoop van auto’s De wetten in de meeste staten maken het voor mensen die hiervoor geen vergunning hebben zeer moeilijk om nieuwe auto’s te verkopen; deze wetten zijn het resultaat van de sterke lobby van de National Auto Dealers Association (NADA). In maart 1999 zette GM GMBuyPower.com op, een informatieve website voor mensen die GM-auto’s willen kopen. In de herfst van 2000, toen het bezoekersaantal per maand het miljoen bereikte, besloot de onderneming ook online auto’s te gaan verkopen. Deze beslissing was deels een reactie op het groeiende aantal verkochte auto’s via websites als Autobytel.com. GM werkt aan een proefprogramma waarmee klanten online auto’s kunnen kopen via plaatselijke dealers. De dealers maken zich
zorgen over het feit dat GM hen probeert te omzeilen door online auto’s te gaan verkopen; een kanaalconflict dus. Dealers zijn om verschillende redenen erg belangrijk voor GM, bijvoorbeeld omdat ze de voorraad auto’s onderhouden. De autoproducenten maken een schatting van het aantal exemplaren dat elk jaar van een bepaald model, in een bepaalde kleur en met bepaalde opties moet worden geproduceerd. De dealers bepalen welke auto’s zij denken te kunnen verkopen en kopen deze modellen in. Pas dan komen de klanten, die een auto uit de voorraad van de dealer kiezen. Om het systeem te laten werken, moet de industrie een voorraad nieuwe auto’s hebben die voldoende is voor twee maanden. De waarde van de voorraad van GM is gewoonlijk rond de 48 miljard euro, waardoor ook de voorraadkosten erg hoog zijn. De dealers hebben het grootste deel van deze voorraad in hun beheer en zijn dus verantwoordelijk voor de risico’s en kosten.
Auto’s bouwen op bestelling Autoproducenten willen graag naar een situatie waarin ze die auto’s bouwen die klanten ook echt hebben besteld. Dit ‘bouwen op bestelling’ zou de voorraadkosten enorm reduceren en ook elders in de supply chain kosten besparen; in totaal kan GM per jaar 24 miljard euro besparen. GM is zeer geïnteresseerd in het ‘bouwen op bestelling’ en heeft 200 mensen aangesteld die ervoor moeten zorgen dat binnen drie jaar 80% van alle nieuwe GM-auto’s op bestelling wordt gebouwd. Hierbij zal intensief gebruik moeten worden gemaakt van de infrastructuur van internet en zal de organisatie drastisch moeten veranderen. De onderneming moet online bestellingen kunnen verwerken, online met fabrieken en leveranciers kunnen communiceren, ontwerpen kunnen veranderen zodat auto’s makkelijker modulair kunnen worden gebouwd en de levertijd verkorten. Hoewel GM al experimenteert met de online verkoop van auto’s, is de onderneming nog bezig met het opzetten van nieuwe bestelmethoden voor het kopen van individuele auto’s en het reduceren van de levertijd (nu ongeveer zes weken). Om de productie- en voorraadkosten te verlagen hebben GM en een aantal andere grote autofabrikanten Covisint opgezet (zie het kader ‘Focus op organisaties’ in hoofdstuk 4), een grote online beurs. GM besteedt jaarlijks meer dan 100 miljard euro aan grondstoffen en onderdelen en gelooft dat deze beurs zowel kosten voor het produceren van een auto met iets meer dan 1000 euro (de schattingen variëren) kan verlagen als de levertijd kan verkorten. Internet zal bij de overgang tot modulaire constructie een kleinere rol spelen. Deze overgang is nodig omdat er momenteel nog steeds ongeveer 3000 onderdelen nodig zijn voor elke auto. De onderneming heeft al een experimentele modulaire fabriek in Latijns-Amerika. Er zullen echter zeker problemen optreden met de vakbonden, omdat modulair bouwen resulteert in een lager inkomen voor de fabrieksarbeiders. Ook de levertijd blijft een probleem. Het afleveren van auto’s vraagt tijd, in tegenstelling tot een klein product zoals een computer, dat in een doos kan worden gestopt en snel via FedEx of UPS kan worden verstuurd.
Vinden op bestelling Bouwen op bestelling is helaas nog niet mogelijk, dus is het grootste probleem nu nog het vinden van de gewenste auto, een strategie die ook wel ‘vinden op bestelling’ wordt genoemd. Om dit zoekproces te versnellen, moet GM met internettechnologie een regionale voorraaddatabase maken van alle beschikbare auto’s. Deze voorraad kan op internet worden geplaatst, zodat potentiële kopers de auto die ze willen
kunnen selecteren, waar deze auto zich ook bevindt. Klanten kunnen de auto dan bestellen via hun plaatselijke dealer. Uiteindelijk zal GM echter toch moeten bouwen op bestelling, omdat bij vinden op bestelling de voorraadkosten nog te hoog zijn.
OnStar Een ander initiatief op het gebied van informatiediensten heeft geleid tot het opzetten van een nieuwe dochteronderneming van GM, OnStar. OnStar is een gsmcommunicatiesysteem voor in de auto, dat een GPS (global positioning system) bevat, waardoor het systeem altijd de locatie van de auto weet. OnStar biedt diensten als hulp bij pech, traceren van gestolen auto’s en het reserveren van een tafel in een restaurant. In 2001 werd die nieuwe dienst OnStar Personal Calling ingesteld, waarmee automobilisten handsfree kunnen bellen met een spraakgeactiveerde telefoon. Een andere nieuwe dienst is OnStar Virtual Advisor, waarmee gebruikers persoonlijke gegevens kunnen ophalen van het web, zoals e-mailberichten, nieuws, aandelenprijzen en verkeersinformatie in de regio waar de automobilist zich bevindt. Of de hardware nu standaard of optioneel is, een gebruiker van OnStar betaalt voor een jaarlijks abonnement, dat ligt tussen de 200 en 400 euro, afhankelijk van de gekozen diensten. De onderneming verwacht dat OnStar snel een belangrijke bron van inkomsten zal worden. In 2005 had OnStar anderhalf miljoen abonnees. In 2000 verkocht GM licenties voor OnStar aan Honda Corp. en Toyota. Verwacht wordt dat de inkomsten van OnStar in 2004 zullen oplopen tot meer dan 7 miljard euro. GM biedt de diensten van OnStar ook aan buiten de auto, door middel van technologieën als Palm PDA.
Intern gebruik General Motors gebruikt de internetinfrastructuur ook voor andere doeleinden. Het heeft een intranetportal, Socrates, opgezet, waarmee gebruikers alle interne GM-sites makkelijk kunnen doorzoeken. Tegenwoordig hebben meer dan 100.000 werknemers van GM overal ter wereld via deze portal toegang tot meer dan 500 interne sites. Werknemers kunnen Socrates gebruiken om hun persoonlijke informatie in te zien, deel te nemen aan online trainingsprogramma’s en de bedrijfscode door te lezen. Socrates biedt werknemers de mogelijkheid aan te geven aan welke informatie zij het meest behoefte hebben. GM subsidieert ook de kosten voor het aanleggen van een internetverbinding thuis, omdat GM wil dat internet een grotere rol speelt in het dagelijks leven van haar werknemers. Ralph Szygenda zegt dat ‘de onderneming die ontwerp, productie en verkoop aan elkaar koppelt – en alles digitaal maakt – wint’. Zullen zijn woorden worden bewaarheid? Kan GM met internet de bekrompen bureaucratie transformeren? Twintig jaar vol reorganisaties en herstructurering hebben grote veranderingen teweeggebracht binnen GM en ervoor gezorgd dat de onderneming behoorlijk is afgeslankt. Maar GM is er niet in geslaagd het marktaandeel vast te houden. GM loopt het risico de positie als marktleider in de Verenigde Staten kwijt te raken aan Ford. Ondanks het ontslag van tienduizenden werknemers, kostenbesparingen van miljarden euro’s per jaar en het elimineren van modellen, heeft GM moeite om netto per euro drie eurocent winst te maken. Hoewel GM momenteel nog niet in een financiële crisis verkeert, staat het bedrijf onder zware druk om de winstmarge te vergroten. GM heeft ongeveer 2 miljard euro geïnvesteerd in het stroomlijnen van de ITinfrastructuur en -architectuur, naast verschillende initiatieven op het gebied van e-
commerce en elektronisch zakendoen. Deze veranderingen hebben het IT-budget van GM sinds 1996 al met 960 miljoen euro per jaar verlaagd. Maar zal dit genoeg zijn om de winst op de lange termijn te verhogen? De uitgaven aan IT liggen boven de 5,4 miljard euro, iets minder dan 3% van de totale inkomsten. Ford en Chrysler besteden slechts tussen de 1 en 2% van de inkomsten aan IT.
Vragen over de case 1. 2.
3.
4. 5.
6.
Beschrijf de competitieve ondernemingsomgeving waarin General Motors (GM) opereert. Beschrijf de relatie tussen de organisatie van GM en de IT-infrastructuur. Welke management-, organisatorische en technologische factoren beïnvloeden deze relatie? Evalueer de huidige ondernemingsstrategie van GM in reactie op de competitieve omgeving. Wat is de rol van internettechnologie in deze strategie? Hoe succesvol is de strategie? Met welke management-, organisatorische en technologische kwesties wordt GM volgens jou geconfronteerd bij de implementatie van de internetstrategie? Hoe zal GM de bedrijfsprocessen moeten veranderen om succesvol te kunnen concurreren en om in de Nieuwe Economie een leiderschapsrol op zich te kunnen nemen? Wat zijn de problemen bij GM’s poging online en op bestelling auto’s te bouwen die niet door technologie kunnen worden opgelost?
Bronnen: Bradsher, K. (2000). GM Phaseout of Olds Is at Center of a Range of Cutbacks. The New York Times, 13 december; Buss, D. (2000). Custom Cars Stuck in Gridlock. The Industry Standard, 16 oktober; Buss, D. (2000). The Race to be Wired. The Industry Standard, 4 september; Copeland, L. (2001). GM Adds Stock Trading to OnStar Service. The Industry Standard, 15 februari; Copeland, L. (2000). Automakers Put Workers Online. Computerworld, 3 november; Copeland, L. (2000). General Motors’ CIO Touts Corporate Benefits Portal. Computerworld, 27 november; Copeland, L. (2000). GM Now Sells Web Technologie, Not Just Cars. Computerworld, 5 juni; Copeland, L. (2000). GM Shuts Doors on GMDriverSite.com. Computerworld, 4 september; Kalin, S. (2000). Overdrive. CIO Web Business Magazine, 1 juli; King, J., en Copeland, L. (2000). GM Retools for E-commerce That Goes Well Beyond Cars. Computerworld, 17 april; Lassa, T. (2000). General Motors Is Making a Major Internet Play, and It’s Put a Real ‘Car Guy’ Behind the Wheel. But Can He Drive an E-business? Internet World Magazine, 1 maart; Melymuka, K. (2000). GM Deal for Web-based Dealership Software Falls Through. Computerworld, 16 november; Paul, L.G. (2000). The Biggest Gamble Yet. CIO Magazine, 15 april; Simison, R.L. (2000). GM Retools to Sell Custom Cars Online. The Wall Street Journal, 22 februari; Strassmann, P. (2000). GM’s Info Gamble. Computerworld, 5 juni; Ulfelder, S. (2000). Internet Drag Race. Computerworld, 6 maart; White, G.L. (2000). In Order to Grow, GM Finds That the Order of the Day Is Cutbacks. The Wall Street Journal, 18 december; Yamada, K. (2000). Shop Talk: Car Dealers, Customers Both Win on Web. Red Herring, 26 september; Young, E. (2000). Stalled on the Digital Highway. The Industry Standard, 4 september; Zaino, J. (2000). OnStar Expands Services for Drivers. Information Week, 14 november.
