gemeente Eindhoven Bijlage 10: nadere toelichting doelstelling, argumenten, kanttekeningen en kosten

gemeente Eindhoven Raadsnummer

Bijlage 10: nadere toelichting doelstelling, argumenten, kanttekeningen en kosten Doelstelling Inleiding: De samenleving is complex en stelt de gemeente Eindhoven continu voor een scala aan uitdagingen die dynamisch en aan verandering onderhevig zijn. Ontwikkelingen van demografische, politieke, sociale, technologische, economische en duurzame aard vragen om antwoorden van de lokale overheid. Antwoorden in de vorm van faciliteren, verbinden, regie, uitvoering, beleidsvorming, samenwerking, partnerschap, dienstverlening, terugtrekking uit en afstoten van taken of anderszins. Er is een groot intern verandervermogen nodig om te anticiperen en te reageren. We moeten continu bewegen, flexibel zijn in inzet, deskundigheid en allianties. De organisatie is dus nooit ‘af’; we blijven verder ontwikkelen, leren en aanpassen. Dit gekoppeld aan de financiële werkelijkheid van vandaag schept een uitdaging en een enorme kans om de organisatie om te vormen naar deze nieuwe werkelijkheid en flexibel te blijven meebewegen. Eén van de manieren om dit te bereiken is de invoering van Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken stelt de medewerker, als de meest kritische productiefactor, in de werkprocessen centraal en hij krijgt – binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrijheid in hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt. Het biedt aanknopingspunten om de meer traditionele rollen van ambtenaren te moderniseren en nieuwe rollen te ontwikkelen. Uitgangspunt is dat de medewerker optimaal de politiek en de burger kan bedienen wanneer beter wordt nagegaan wat hij daarvoor nodig heeft, of wat hem daarvoor nu belemmert. Daarbij gaat het nadrukkelijk niet alleen om thuiswerken, een betere fysieke werkplek of een aantal ICT hulpmiddelen, maar juist ook om zaken als een beter begrip van de missie en ambitie van de organisatie, een inspirerende bedrijfscultuur,ruimte geven aan early adapters (voorbeeldrol), kennisdelen (seats2meet), een manager 2.0, andere vormen van aansturing, betere balans tussen autonomie en verantwoording, werk en privé, minder regels en procedures, slimmere manieren van samenwerken onderling en met de stad (bv. ook bij seats2meet, de TUe, etc.), enzovoort. Het dossier wat nu op tafel ligt is een eerste stap in de realisatie van de ambities die we met Het Nieuwe Werken hebben en wat daarvoor nodig is aan middelen en geld. Het vormt daarmee ook een maximaal scenario en kader omdat de verwachting is dat de huisvestingsbehoefte in de toekomst zodanig verandert dat verdere krimp van de m2 mogelijk is. Bij Het Nieuwe Werken hoort een moderne en flexibele huisvesting met een uitstraling die inspeelt op de gewenste openheid, ontmoeten en

12R4857

Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.

multifunctionaliteit (bv. door het faciliteren van ambtenaren die werken in de stad en partners, etc. die werken in gebouwen van de gemeente). En waarin het innovatieve en design karakter van onze stad naar voren komt. Maar ook een huisvesting die in kan spelen op groei en krimp en financieel past binnen de huidige tijd. Dit is niet af met de realisatie van dit dossier. Dit dossier zet echter wel een grote stap in de goede richting en maakt verder ontwikkelen en mee bewegen op de korte en lange termijn mogelijk door bv.: -

-

-

-

Actief af te stemmen met de bezuinigingen dossier Route 2014 en kadernota: Parallel aan dit dossier wordt nu gewerkt aan het dossier Route 2014 (gepland besluit college april/mei en raad juni). Voordat de uitvoering van dit dossier huisvesting/HNW start afstemmen en waar nodig bijsturen met de uitkomsten van het dossier Route 2014 en de kadernota. Technisch en cultureel de randvoorwaarden scheppen om flexibel met werkplekken om te gaan (de stad naar binnen, wij naar buiten) als onderdeel van de invoering van Het Nieuwe Werken Contacten te leggen met rijk en regio en in de stad (door alle sectoren!) m.b.t. samenwerken (hoe, waar, etc.) als continue proces De gebouwen zo in te richten dat maximaal meebewogen kan worden (Multi-tennant gebouwen, overal Wifi, uitnodigende omgeving, etc. De mogelijkheid om bij de keuze voor de lange termijn (gepland in 2014) opnieuw het aantal m2 te kunnen aanpassen aan de wereld zoals die er dan uitziet. Jaarlijks de ontwikkelingen volgen en vertalen naar de financiële weerslag daarvan (partners, overdracht rijkstaken, (regionale) samenwerking, etc.)

Tijdens de implementatie van de korte termijn huisvesting zoals in dit dossier voorgesteld blijft continue aandacht voor de lopende ontwikkelingen zoals Route 2014 (krimp eigen organisatie, overdracht rijkstaken, samenwerking partners, ICTontwikkelingen, etc.). Het is daarmee dus geen statisch dossier in uitvoering. De randvoorwaarden (incl. financieel kader) zijn dat wel. Uitgangspunten: - Zoveel mogelijk binnen vastgestelde kaders van de raad (jan. 2010); - Maximaal gebruik eigen panden, maar geen dwingend uitgangspunt; - Financiële onderbouwing is integraal, op basis van Total Cost of Ownership; - Invoeren flexconcept, hetgeen leidt tot besparing aan m2. Zoek daarbij de grens van het haalbare op. Op technisch, organisatorisch en cultuur vlak om zo maximaal mee te kunnen bewegen met de veranderende organisatie; - Investeren in middelen (ICT, digitalisering, telefonie, thuiswerken, etc.) en gedrag is belangrijker dan investeren in huisvesting. M.a.w. zet maximaal in op innovatieve middelen (incl. faciliteren early-adapters) en ben kritisch

2


-

-

-

t.a.v. de investeringen voor huisvesting. Dit betekent maximaal mogelijk maken van HNW: digitalisering, telefonie, thuiswerken en gedragsverandering (o.b.v. organisatievisie Weet Wat Werkt); Werk voor zowel 19001 als 1600 eigen medewerkers de huisvestingsbehoefte uit en wat dit betekent voor de keuze van gebouwen. Ga verder uit van een flexibele schil van 20%2 hiervan; Maak kosten t.g.v. tekorten in de huidige begrotingen separaat inzichtelijk (0-scenario) en onderbouw de impact hiervan op de businesscase; Maak ambities (bv duurzaamheid) en de kosten daarvoor apart inzichtelijk; Laat de scenario’s kwalitatief en kwantitatief toetsen door externe deskundigen. Ga uit van een jaarlijkse besparing op huisvesting, ICT, facilitaire dienstverlening, etc. van 1,5 miljoen euro vanaf september 2014 als gevolg van krimp van de organisatie. Maak de huisvesting zo dat steeds ingespeeld kan worden op verdere groei en krimp van de organisatie, partners, etc. incl. actieve afstemming met dossier Route 2014, kadernota, etc.

Randvoorwaarden: - Om Het Nieuwe Werken mogelijk te maken moet geïnvesteerd worden in Bricks (gebouwen en inrichting), Bytes (ICT, o.a. digitalisering en moderne voorzieningen ) en Behavior (Cultuur en gedrag). Investeren in alle 3 de pijlers van HNW vormt de sleutel tot succesvolle invoering; - Bouwkundig onderhoud is noodzakelijk voor diverse panden om ze nog 5-15 jaar te kunnen blijven gebruiken. Uitgangspunt is wel om dit sober te doen met hergebruik van bestaande spullen waar mogelijk en daarmee tevens het flexibel gebruik van de gebouwen te ondersteunen. Extra argumenten en inhoudelijke toelichting rekenmethodiek 1.2 Uitgangspunt HNW: 1600 medewerkers, 20% flexibele schil, 5000 m2 voor partners en flexfactor van 67% a) Het huidige aantal medewerkers bedraagt (excl. de sportaccommodaties, het Van Abbe Museum, raad en BABS3 ) ± 1900. Dit is gemeten in april 2010 en nogmaals in oktober 2011. In het kader van de bezuinigingen (huidige plannen) verdwijnen er (minimaal) 300 fte. Dit resulteert in 1600 medewerkers eind 2014. b) De huidige flexibele schil bestaat uit stagiaires, trainees, Ergonpersoneel, inhuur,

1

Het huidige aantal medewerkers in dienstgebouwen (dus excl. sportaccommodaties en Van Abbe Museum) bedraagt 1900. De komende jaren gaan er minimaal 300 af i.v.m. de bezuinigingen. 2 Dit betreft stagiaires, trainees, inhuur, Ergonpersoneel, etc. (Was eind 2011 24%) 3 BABS = Buitengewoon Ambtenaar Burgerlijke Stand.

3


etc. Eind 2011 was deze schil ± 24%. In de scenario’s wordt gerekend met 20% omdat er een krimp wordt voorzien voor de komende jaren t.g.v. de bezuinigingen. c) De huidige partners (UWV, GGD-BZO, partners Veiligheidshuis, WMO, ECB, etc.) gebruiken ongeveer 5000 m2 voor hun huisvesting. Uitgangspunt is de verwachting dat dit in de toekomst zo blijft (ook na het vertrek van de GGD-BZO) door de komst van nieuwe partners. d) Begin 2011 is er een werkstijlenonderzoek gehouden in de organisatie (ruim 1000 respondenten). Op basis van de uitkomsten daarvan is een flexfactor berekend van 67%, d.w.z. 67 bureau’s voor 100 medewerkers. Hierbij is uitgegaan van 5% thuiswerken (nu 2,5%) en een aanpassing van de bezettingsgraden per werkdag, zodanig dat het verschil tussen de maximale bezetting en de gemiddelde bezetting op werkdagen (nu 12,5%) gehalveerd wordt (o.a. realiseerbaar door goed deeltijdbeleid en thuiswerken op de drukste dagen). 1.3 Een flexfactor van 67% is ambitieus en reduceert de benodigde m2 Uit onderzoek (Draaijer+Partners, Ernst & Young en Twijnstra & Gudde) blijkt dat een flexfactor van 67% behoorlijk ambitieus is, maar wel haalbaar. Het gemiddelde voor gemeentes met Het Nieuwe Werken ligt tussen de 70 en 80%4. Overigens is wat nu ambitieus is dat wellicht over 5 jaar niet meer. Verdere verlaging van het aantal bureau’s wordt in de toekomst ook niet uitgesloten zodra dit mogelijk is. Het realiseren van een flexfactor onder de 70% is alleen mogelijk door te investeren in alle drie de componenten van Het Nieuwe Werken, bricks (gebouwen), bytes (ICT) en behavior (Cultuur). Dat is ook voorzien in de huidige plannen. De totale benodigde m2 in gebruik als kantoor daalt daardoor met 40%. (De totale huisvestingsbehoefte daalt met 23%. Het verschil ontstaat doordat de m2’s voor de pleinen, ruimte partners en ruimte politieke functie, etc. niet dalen. Hetzelfde geldt voor de ruimte voor fietsenstallingen, opslag, restaurants, etc.) 1.4 Op basis van de uitgangspunten (argument 1.1) is getoetst of onze nieuwe huisvestingsbehoefte past in de verschillende gebouwen Op basis van de uitgangspunten uit argument 1.1. zijn 1286 werkplekken nodig, aangevuld met ruimte voor overleg en vergaderen, politieke functie, partners, pleinen, etc. Rekenkundig past dit aantal werkplekken binnen de uitgewerkte scenario’s. Dit is ook getoetst door een extern adviesbureau (Draaijer+Partners). De vraag was of het ook feitelijk in de beoogde gebouwen past. Architectenbureau EnEn heeft dit getoetst. Het resultaat hiervan is als bijlage 1 toegevoegd aan dit dossier. Conclusie is dat de berekende werkplekken etc. inderdaad in te passen zijn in deze gebouwen

4

Zie ook de rapportage van Ernst & Young, bijlage 4.

4


1.5 De Ondernemingsraad is betrokken bij de uitgangspunten voor Het Nieuwe Werken en de uitwerking van de scenario’s voor de korte termijn huisvesting De uitgangspunten voor de nieuwe huisvesting inclusief de invoering van Het Nieuwe Werken daarbij zijn vastgelegd in een handboek huisvesting (bijlage 6) dat is vastgesteld door de directieraad. De ondernemingsraad heeft (met een enkele randvoorwaarden waarin inmiddels voorzien is) positief gereageerd op de instemmingaanvraag m.b.t. het handboek huisvesting5. 1.6 Uitgangspunten en (extra) kosten voor de aanpassingen ICT (digitalisering, bouwstenen, installaties en verhuizingen) zijn extern getoetst 1.6 Uitgangspunten en (extra) kosten voor de aanpassingen ICT (digitalisering, bouwstenen, installaties en verhuizingen) zijn extern getoetst Om Het Nieuwe Werken mogelijk te maken dienen de ICT voorzieningen (digitaliseren, bouwstenen, installaties en verhuizingen) op orde te zijn. De sector I&B heeft op basis van de huisvestingsplanning bekeken welke voorzieningen nodig zijn en doorgerekend wat de financiële en capacitaire gevolgen hiervan zijn. Deze gegevens (uitgangspunten, calculaties, etc.) zijn vervolgens getoetst door externe deskundigen (Ernst & Young), die tevens de vraag beantwoord hebben of de ICT voorzieningen, na deze aanpassingen, aansluiten bij de ambities van de gemeente Eindhoven. Het rapport over deze toetsing is terug te vinden in bijlage 4 bij dit dossier. De vraag of de uitvoeringsplanning richting 2014 in tijd haalbaar is, is m.b.t. het basis niveau positief beantwoord. Daarmee zijn de noodzakelijke voorzieningen voor de verhuizing tijdig operationeel. De invoering van de ‘plus-voorzieningen’ kan iets later zijn op basis van een gefaseerde implementatie. Samengevat kan gezegd worden dat de onderbouwing klopt en dat de gemeente met de realisatie van deze plannen een verantwoorde en kosteneffectieve inhaalslag maakt op het gebied van ICT en daarmee na volledige realisatie van alle voorzieningen in functionele en technische zin relatief vooroploopt t.o.v. anderen (overheid en bedrijfsleven). In de geplande uitvoering van de ICT-aanpassingen wordt zoveel mogelijk ruimte gecreëerd voor early-adopters van Het Nieuwe Werken t.b.v. hun voorbeeldrol in de organisatie. 1.7 Er is gekozen voor maximale inzet op ICT i.p.v. huisvesting Uitgaande van de volledige invoering van HNW moet iedere medewerker (2000 incl. sportaccommodaties en Van Abbe) straks kunnen beschikken over een ‘smart-phone’ om zo plaats- en tijd onafhankelijk te kunnen werken (daarmee zouden de toestellen op de bureaus m.u.v. calamiteiten en callcenter kunnen vervallen). Het volledig

5

De krimp van de organisatie (dossier Route 2014) is nog niet verwerkt in dit handboek. De feitelijke invulling (aantallen) zal daar natuurlijk wel op worden aangepast.

5


uitrollen van smart-phones past ook in de maximale uitrol van Het Nieuwe Werken , draagt bij aan de uitstraling een modern werkgever te zijn en sluit aan bij het gewenste imago van onze stad (High Tech, slimste regio). Het is daarmee een belangrijke bijdrage aan het flexibiliseren van onze organisatie. Er kan ook voor gekozen worden dit wat soberder aan te pakken en bv. 1600, of 1400, of 1200 of 900 (= huidige niveau minus krimp organisatie) medewerkers een smartphone te verstrekken. Dit heeft dan wel gevolgen voor de bereikbaarheid van de overige medewerkers. De voordelen van een smart-phone (aangetoonde efficiencywinst bij diverse bedrijven door grotere flexibiliteit zoals blijkt uit onderzoek door TNO en de Erasmus Universiteit), vervalt natuurlijk deels bij verlaging van het aantal. Overigens is deze efficiencywinst niet doorvertaald naar de calculaties bij dit dossier. Waar ze zich voordoen komen ze dus volledig ten gunste van de organisatie/bezuinigingen. In het dossier is voor de scenario’s waarbij HNW wordt ingevoerd gekozen voor gefaseerde uitrol van smart-phones (1200 ultimo 2013, 1500 ultimo 2014 en 2000 ultimo 2015). De kosten die hierbij horen (€ 60.000,= per jaar voor 100 smart-phones) zijn conform deze uitrol meegenomen in dit dossier. Een zelfde redenatie als voor de smart-phones kan gehouden worden voor tablets (bv Ipad). Hiervan zijn er in de berekeningen voor dit dossier 400 meegenomen). 1.8 Onderdeel van digitalisering is de digitalisering van de ‘inkomende post’ Het digitaliseren van de inkomende post is noodzakelijk om nieuwe aanwas van papier tegen te gaan en hiermee flinke stappen te zetten richting papierloos werken wat een belangrijke randvoorwaarde is bij Het Nieuwe Werken. Een gedigitaliseerd postproces is tevens een gemeentebreed startpunt voor de procesverbeteringen i.h.k.v. het programma Slim Werken. Onderdeel van digitaliseren is niet alleen het scannen van de inkomende post, maar ook het classificeren ervan zodat het in de juiste digitale postbus terecht komt en terug te vinden is. Deze beide taken zijn nieuw voor de afdeling DIV. Berekend is dat hiervoor structureel 7 fte personeel extra nodig is. (Ter vergelijk bij de invoering van digitalisering bij WZI was 7 fte nodig, bij het digitaliseren van de inkomende facturen ging het om 2 fte). Hier tegenover staat een verwachte afname van het werk bij het centrale archief van 14 fte. Van de afname van 14 fte wordt de netto besparing van 7fte ingeboekt voor de bezuinigingen (Route 2014). 1.9 Om de invoering van HNW te faciliteren moet geïnvesteerd worden in ’behavior’ Om een flexibele organisatie te krijgen moet naast de bricks (gebouwen) en de bytes (ICT) voor de invoering van HNW ook geïnvesteerd worden in behavior (cultuur en gedrag). Dit bestaat uit kosten voor communicatie, inrichten voorbeeldwerkplekken, uitvoeren van pilots, opleidingen voor personeel en management, workshops, ebuddy’s, faciliteren early-adapters, etc. Dit alles is nodig om de medewerkers uit te leggen wat Het Nieuwe Werken inhoudt en ze op te leiden in de vaardigheden die

6


daarvoor nodig zijn. De early-adapters hebben hierin een cruciale rol, zij zijn de voortrekkers voor de organisatie en spelen een rol om de rest in beweging te krijgen. Op deze wijze faciliteren we de gewenste gedrag- en cultuurverandering bij de medewerkers en leren we de managers resultaatgericht sturen. Gelijktijdig leveren we hiermee een belangrijke bijdrage aan de realisatie van de organisatievisie Weet Wat Werkt. Voor een deel van de kosten hiervoor wordt dekking gevonden in de reguliere opleidingsbudgetten. De extra kosten hiervoor zijn meegenomen in dit dossier. 3.2 De bouwkundige aanpassingen zijn onderverdeeld in ambitieniveaus basis, duurzaam en HNW. Bij het opstellen van de investeringsplanning voor de verschillende gebouwen is geconstateerd dat uitgegaan kan worden van verschillende ambities. Deze zijn apart inzichtelijk gemaakt, zodat ook aparte besluitvorming mogelijk is. Daarbij zijn de volgende niveaus onderscheiden: a. Basisniveau (instandhouding van wat we nu hebben) plus nieuwe wettelijke eisen b. Extra kosten t.b.v. realisatie duurzaamheidambities (GPR 8) c. Extra kosten t.b.v. invoering Het Nieuwe Werken 3.3 De kostenopgaven voor de bouwkundige aanpassingen van de gebouwen zijn extern getoetst De bouwkundige aanpassingen voor de verschillende gebouwen bestaan uit: (gepland) onderhoud, inrichting voor HNW en aanpassingen aan wettelijke eisen en duurzaamheidambities (al dan niet wettelijk). De sector Grond & Vastgoed heeft hiervoor berekeningen gemaakt, welke vervolgens zijn getoetst door extern ingehuurde deskundigen (Fakton in samenwerking met RPS advies- en ingenieursbureau bv). De resultaten daarvan zijn per scenario terug te vinden in de paragraaf over de kosten en in bijlage 2a en 2b hoofdstuk 5 bij deze adviesnota. 3.4 De bouwkundige kosten voor de aanpassing van de gebouwen aan de gemeentelijke ambitie voor duurzaamheid (RPG-8)moeten zichzelf terugverdienen Om aan de vastgestelde gemeentelijke ambities voor duurzaamheid te voldoen zouden de gebouwen moeten voldoen aan een GPR-score van 8. De sector Grond & Vastgoed heeft hiervoor berekeningen gemaakt (zie ook bijlage 2a en 2b hoofdstuk 5) voor de kosten. Als externe deskundige is hiervoor Nelissen Ingenieursbureau bv geconsulteerd, zie bijlage.3). Het voldoen aan deze ambities kost nu extra geld, maar moet op termijn geld opleveren (minder energiekosten). Het past daarnaast natuurlijk in ‘zelf het goede voorbeeld geven’ op dit gebied. Het is nu nog niet exact te berekenen of de toekomstige besparingen voldoende zijn om binnen de levensduur van de duurzaamheidinvesteringen e.e.a. terug te verdienen, maar de inschatting nu is dat dit wel het geval is. Dit wordt tijdens het

7


opstellen van het definitief ontwerp meegenomen, waarbij het uitgangspunt is: Niet doen als het niet kostendekkend is. 3.5 Wat zijn de verkeerstechnische gevolgen van gebruik van het NRE-gebouw voor ambtelijke huisvesting? Door de sector ORVM is gekeken naar de gevolgen voor het verkeer (ontsluiting en parkeren) als het NRE-gebouw gebruikt gaat worden voor de ambtelijke huisvesting. De conclusie is dat de verkeersbewegingen t.o.v. de huidige situatie eerder af als toe gaat nemen. Parkeervoorzieningen zijn realiseerbaar op het terrein. 3.6 Wat zijn de gevolgen van leegstand van gebouwen in de verschillende scenario’s? Door de sector G&V is een notitie opgesteld waarin de gevolgen van leegstand beschreven zijn voor de verschillende scenario’s. (In het 0-scenario en het scenario KBC+HNW is er leegstand in het NRE-gebouw en in de scenario’s KBC+HNW en NRE+HNW is er leegstand in het MO-gebouw). Deze is als bijlage 8 toegevoegd aan dit dossier. Conclusie is dat met name het scenario NRE + HNW de beste kansen biedt om te komen tot acceptabele beperking van lasten en een reële kans geeft op verkoop van het NRE-gebouw. 4.2 Er is een doorkijk gemaakt naar de gevolgen (m2, financiën, etc.) voor de langetermijn scenario’s en de financiële consequenties daarvan Er is een Multi-criteria analyse opgesteld voor de weging van de scenario’s voor de lange termijn (zie bijlage 2b hoofdstuk 6). Daarin zijn de volgende criteria gewogen: b Financiën (o.b.v. 1900 medewerkers) b stedenbouwkundige kwaliteit b leegstandsrisico’s b loopafstand t.o.v. Stadhuis b loopafstand t.o.v. station b duurzaamheid. De financiële gevolgen van deze scenario’s zijn ook terug te vinden in bijlage 2b. 4.3 In de aanloop naar dit dossier zijn nog meer scenario’s korte termijn onderzocht Er zijn nog meer scenario’s onderzocht met minder m2 en meer thuiswerken, met als uitgangspunt 1700 medewerkers i.p.v. 1900 (incl. overdracht rijkstaken), met andere gebouwen erbij of eraf etc. Deze scenario’s zijn gewogen op de volgende aspecten: bedrijfsvoering, cultuur, vastgoed overwegingen, bouwkundig, uitgangspunten en financiën. Daaruit bleek dat de risico’s voor deze andere scenario’s veel te hoog waren in combinatie met het feit dat de meeste opties in eerste verkenning duurder waren door de keuze voor andere gebouwen passend bij de ruimtebehoefte die dan ontstaat. Daarop is besloten deze scenario’s te classificeren als niet haalbaar en niet verder (in detail) uit te werken. Zie hiervoor ook de notitie hierover aan de directieraad (bijlage 7).

8


4.4 Afweging korte termijn scenario’s op basis van Multi-criteria analyse De afweging van de drie scenario’s voor de korte termijn (zie argument 7.4) dient op meerdere criteria te gebeuren, zoals: - criteria raad (oa. Afstand stadhuis en OV en voorkeur voor eigendom dienstgebouwen) - financiën (kosten en dekking) - relatie met lange termijn scenario’s - mogelijkheden HNW - risico’s leegstand en verkeerstechnische gevolgen - medewerkertevredenheid Dit leidt tot het volgende schema*: Criteria 0-scenario Uitleg Criteria raad 4 Negatief mbt: uit dossier eigendom, jan. 2010 loopafstand, HNW, minder m2 Kosten 2 Kost meer dan begroot in 2012 t/m 2020

7

NRE + HNW Uitleg Negatief door afstand OV

6

KBC + HNW Uitleg Negatief door eigendom en loopafstand

8

In 2012 t/m 2014 meer, daarna fors minder

6

In 2012 t/m 2014 meer daarna beetje minder

Is ook één v.d. lange termijn scenario’s

6

Iets minder groot verschil t.o.v. lange termijn als 0scenario Ingevoerd Risico: NRE+MO Geen overlast t.o.v. nu Vooral door KBC

Lange termijn

5

Groot verschil t.o.v. lange termijn scenario’s

9

HNW Leegstand Verkeer

2 4 8

Niet ingevoerd Risico: NRE Geen overlast t.o.v. nu Vooral door KBC

8 7 8

Ingevoerd 8 Risico: MO 2 Geen overlast 8 t.o.v. nu Medewerkers- 4 6 Verwachting is 4 tevredenheid dat NRE beter is dan KBC Gemiddeld 4,1 7,6 5,7 *) Score tussen 1 en 10, waarbij 1 = past helemaal niet, 10 = past uitstekend.

Conclusie: het 0-scenario scoort onvoldoende, de andere twee (afgerond net) voldoende, maar het scenario NRE + HNW scoort wel aanmerkelijk beter dan het scenario KBC + HNW, zeker op de aspecten Lange termijn, Leegstand en

9


Medewerkerstevredenheid. Advies gezien deze score: kiezen voor scenario NRE+HNW. 4.5 Verdere krimp van de organisatie tot bv.400 fte leidt niet tot andere keuze gebouwen, wel tot exploitatieverplichting Eventuele krimp tot 400 fte leidt tot een overschot in de huisvesting van 1000 m2 per 100 fte. Dit is te klein om echt om te schakelen naar andere gebouwen. Dat wil niet zeggen dat er geen dekking moet zijn voor deze m2. Dit wordt gevonden in het actief zoeken naar betalende gebruikers (partners, gesubsidieerde instellingen in de stad, samenwerken d.m.v. seats2meet, etc.) en anderzijds in het besparen op directe kosten zoals werkplekken, PC’s en softwarelicenties (waar contractueel mogelijk), etc.. Zie ook voorstel 6 uit dit dossier. 5.1 Het procesvoorstel voor de lange termijn huisvesting bestaat uit de volgende stappen Het volgende logische moment voor wijzigingen in de ambtelijke huisvesting is als het huidige huurcontract voor het stadskantoor afloopt (maart 2020). Voor dat moment moeten er al besluiten genomen worden zodat uitvoering daarvan (bouw, verhuizing, koop, etc.) voor de expiratiedatum van dit huurcontract kunnen worden afgerond. Kijkend naar de scenario’s voor de lange termijn (zie ook bijlage 2b hoofdstuk 4 en argument 7.1 en 7.2 van deze adviesnota) leidt dit tot onderstaand procesvoorstel: -

2e helft 2013: herijken lange termijn scenario’s 1e kwartaal 2014: besluit over locatie lange termijn 2e kwartaal 2014 t/m medio 2019: realisatie lange termijn huisvesting 2e helft 2019 t/m 1e kwartaal 2020: verhuizingen.

Kanttekeningen 1.3 De calculaties zijn gemaakt op basis van de volgende uitgangspunten: - huidige meerjarenbegroting, investeringen en voorzieningen 2012 t/m 2015 doorgetrokken voor 2016 t/m 2020 met jaarlijks 2% inflatie; - incl. de nieuwe afschrijvingstermijnen o.b.v. de financiële verordening; - wel rekening gehouden met de te bezuinigen 300 fte; - de netto besparing op personeel door digitaliseren toewijzen aan Route 2014 - de overige besparingen door de bezuiniging van 300 fte (huisvestingskosten, ICT, etc.) meenemen in dit dossier; - geen doorbelasting interne uren (PM, Communicatie, AIHD, P&O, Control, etc.); - geen interne kosten voor de personele inzet bij de sectoren voor digitaliseren, verhuizen, etc.; - rekening houdend met de fiscale gevolgen BTW en Werkkosten Regeling (getoetst bij fiscalisten van JZ en m.b.t. BTW/BCF afgesproken met de belastingdienst);

10


- rekening houdend met een rekenrente t.b.v. kapitaallasten van 4,5%; - rekening houdend met een inflatie voor huurcontracten van panden van 2%; - geen rekening houdend met eventuele prijsverschillen a.g.v. nog uit te voeren aanbestedingen en/of toekomstige marktontwikkelingen; - er is geen rekening gehouden met de toekomstige Wet Houdbare Overheidsfinanciën (Wet HOF); - er is geen rekening gehouden met vervanging van de ‘papieren’ huisstijl (logo, lettertype, etc.); - geen rekening gehouden met eventuele externe subsidies. (Uit inventarisatie door Gerichhauzen en Partners blijkt dat er nu geen reële mogelijkheden zijn, zie ook bijlage 9); Afwijkingen hierop bij de realisatie leiden dus tot andere resultaten 1.4De planning t/m 2014 is een strakke planning Voor de verhuizing uit het KBC-gebouw (Q1 2014) moet er nog veel gebeuren, zowel bouwkundig (NRE-gebouw, Stadhuistoren en Stadskantoor) als voor Het Nieuwe Werken (digitaliseren, resultaatgericht sturen, opleiden, etc.). De planning is, uitgaande van een raadsbesluit in mei 2012, realistisch, maar wel taakstellend. Kosten De financiële gevolgen voor de meerjarenbegroting voor de verschillende scenario’s (0-scenario, begroting en NRE+HNW) voor de korte termijn zijn terug te zien in onderstaande grafiek6. Vergelijking scenario's (excl. duurzaamheid, terugbetaling voorfinanciering en dossier route 2014) 25.000 Financiën (integraal x € 1.000)

24.000 23.000 22.000 21.000

Begroting

20.000

0-scenario

19.000

NRE + HNW

18.000 17.000 16.000 15.000 2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Jaar

6

Hierin zijn de bezuinigingen Route 2014 nog niet verwerkt.

11

2019

2020


Conclusie is dat zowel het 0-scenario scenario als het scenario NRE+HNW een extra financiële last7 kennen in de jaren 2012 t/m 2014, maar niet even hoog (met name door kosten ontmanteling KBC in 2014). Vanaf 2015 wordt er in de scenario NRE+HNW bespaard op de huidige begroting. Het 0-scenario is het duurste scenario, waarin in 2012 t/m 2014 extra kosten optreden terwijl daar vanaf 2015 geen besparing in de huisvestingslasten tegenover staat. Hier ontstaat dus ook geen mogelijkheid om de besparingen op huisvesting uit het dossier Route 2014 in te vullen, dat is wel het geval bij het scenario NRE+HNW. Aanvullend moet de voorfinanciering uit de reserve kapitaallasten Parktheater, Effenaar en Botenlaan worden terugbetaald. Het is nog niet zeker dat dit helemaal (tijdig) zal lukken. De reserve mag immers niet negatief worden in enig jaar. Dit is afhankelijk van de verdere ontwikkelingen (rijkstaken, decentralisatie, bezuinigingen, enz.). Zie ook voorstel 6. Ter vergelijk de ontwikkeling van de kosten van het scenario NRE+HNW Ontwikkeling kosten 2012 t/m 2020 (300 fte minder personeel en geen inkomsten rijkstaken, nieuwe samenwerking, etc.)

Exploitatie per jaar (x € 1000)

30.000

2011 2012

25.000

2013 20.000

2014 2015

15.000

2016 2017

10.000

2018 5.000

2019 2020

0 Huisvesting

Onderhoud

ICT

Facilitair

Overig

Totaal

Kostensoort

*) de lichtgele balk (in legenda ‘2011’) betreft de begroting 2012. En de ontwikkeling in procenten:

Mutatie t.o.v. begroting 2012 (300 fte minder personeel en geen inkomsten rijkstaken, nieuwe samenwerking, etc .) 40% Het gaat hierbij niet om een liquiditeitstekort dat via de bank gefinancierd kan 30% worden maar over een tekort in de jaarlijkse exploitatie t/m 2014, zeg maar een 20% toekomstig negatief resultaat in de jaarrekening 2012 t/m 2014.

Mutatie in percentage

7

10%

Mutatie gebouw

0% -10%

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

-20% -30%

12

-40% -50% Jaren 2011 t/m 2020

2019

2020

Mutatie gebruik Mutatie totaal


Hieruit blijkt dat de extra kosten voor de jaren 2012 t/m 2014 vrijwel geheel in de investeringen voor ICT (digitaliseren, Wifi, smartphones, etc.) zitten. Een groot deel van deze kosten zijn ook noodzakelijk in het 0-scenario, maar dan staan daar geen lagere huisvestingskosten tegenover. Er is dan ook geen geld om de besparingen op huisvesting uit het dossier Route 2014 in te vullen.

13

gemeente Eindhoven Bijlage 10: nadere toelichting doelstelling, argumenten, kanttekeningen en kosten

Recommend Documents