Gedrag- en Drijfverenprofiel manager SCN Praktijkvoorbeeld

Gedrag en Drijfveren Executive Versie

Victor Voorbeeld Gedrag- en Drijfverenprofiel manager SCN Praktijkvoorbeeld 18-2-2015

SCN helpt mens & organisatie succesvol te zijn. T: +31 (0)85-7739 666 | E: [email protected] | W: successcentre.nl

Commissaris Gaarlandtlaan 9 | 7741 DB Coevorden NL

Copyright © 1984-2015. Target Training International Ltd.

INLEIDING Deze TSI Gedrag en Drijfveren Analyse is bedoeld om ons inzicht in onze eigen, individuele kwaliteiten te vergroten. Het profiel beschrijft twee verschillende, zij het nauw met elkaar samenwerkende, domeinen: de Gedragsstijl die we hanteren, en de Drijfveren die ons in beweging zetten. Inzicht in de kwaliteiten - en soms de valkuilen - die gepaard gaan met onze Gedragsstijl en onze Drijfveren, kan leiden tot (nog meer) persoonlijke en professionele groei en vervulling. Wat volgt is een diepte-verkenning van uw persoonlijke kwaliteiten op twee terreinen:

DEEL 1: GEDRAG Dit deel van het profiel geeft u (nog) meer inzicht in uw persoonlijke gedragsstijl. Dat wil zeggen, de manier waarop u zaken aanpakt en gedaan krijgt. En ook, de manier waarop u omgaat met en reageert op anderen. Vaak zit het verschil tussen succesvol en minder succesvol zijn, in loopbaan en privéleven, in ons (on)vermogen om effectief te communiceren en constructief samen te werken. Goed communiceren en samenwerken met anderen begint bij een accurate perceptie van onszelf. Of wel, zelfkennis is van vitaal belang om de ander te begrijpen.

DEEL 2: DRIJFVEREN Dit deel van het profiel geeft u inzicht in het waarom achter uw keuzes en handelingen. Het helpt u ontdekken wat u werkelijk belangrijk vindt in leven. Waar u uw tijd en energie het liefste in zou willen steken. Inzicht in wat u drijft is belangrijk voor uzelf, om richting te kunnen geven aan uw loopbaan en leven. Bovendien stelt het u in staat om in de communicatie met anderen een verdieping aan te brengen. Respect kunnen tonen (en vragen!) voor elkaars drijfveren is een belangrijke sleutel tot wederzijds bevredigende relaties.

Victor Voorbeeld T: +31 (0)85-7739 666 | E: [email protected] | W: successcentre.nl


1

INLEIDING

Gedrag

Onderzoek naar menselijk gedrag lijkt uit te wijzen dat mensen effectiever worden naarmate zij zichzelf beter kennen. Wie de eigen kwaliteiten kent en zich tegelijkertijd bewust is van zijn tekortkomingen, kan een strategie ontwikkelen om op een goede manier te reageren op de eisen die de omgeving stelt. Ons gedrag is een essentieel en integraal onderdeel van wie wij zijn. Veel van dat gedrag is 'aangeboren', het zit in onze genen. Een deel van ons gedrag komt voort uit hoe we zijn grootgebracht. Aangeboren en/of aangeleerd, menselijk gedrag is het beste te omschrijven als de waarneembare interactie van een individu met de omgeving. Het is de universele taal van 'hoe we doen'. In dit rapport meten we normaal menselijk gedrag, verdeeld over vier factoren of dimensies: hoe u reageert op problemen en uitdagingen. hoe u anderen overtuigt van uw mening of zienswijze. hoe u reageert op het tempo van de omgeving en op veranderingen in die omgeving. hoe u reageert op regels en procedures die opgesteld zijn door anderen. Dit rapport analyseert uw gedragsstijl, uw manier van doen. Is dit rapport 100% waar? Ja, nee, misschien. We meten slechts uw gedragsstijl, een onderdeel van uw totale persoonlijkheid. We doen in dit rapport bovendien alleen uitspraken over die elementen in uw gedrag, waar u duidelijke (voorkeurs)neigingen tot een bepaald type gedrag vertoont. U kunt het rapport 100% 'op maat' maken door zelf aanvullende opmerkingen en aantekeningen te maken, bijvoorbeeld bij de uitspraken die u heel duidelijk typeren. Of juist bij uitspraken die u minder goed herkent. Doe dit laatste alleen nadat u bij collega's, vrienden, of naasten heeft nagevraagd of zij het eens zijn met het feit dat u een stelling niet herkent. Soms gaat het namelijk om een 'blinde vlek'.



2

ALGEMENE KENMERKEN Gebaseerd op de antwoorden van Victor, heeft TSI een aantal algemene kenmerken geselecteerd om een breed beeld te geven van zijn manier van werken. Deze algemene kenmerken tonen het basale, natuurlijke gedrag dat hij inbrengt in uitvoering van de job. Dat wil zeggen, HOE HIJ DE JOB ZOU WILLEN UITVOEREN. Gebruik deze kenmerken om een beter begrip te krijgen van het natuurlijke gedrag van Victor.

Victor is niet zozeer tegen veranderingen als wel tegen veranderd worden. Hij wil een actieve rol spelen bij veranderingen die zijn werk betreffen. Hij heeft de neiging om onderzoekend en analytisch te werk te gaan. Hij kan door teamwerk worden gemotiveerd. Hij wordt graag als een gewaardeerd teamlid gezien. Hij moet eerst van de noodzaak en de voordelen van een verandering worden overtuigd, voordat hij ermee akkoord gaat. Victor kan geconcentreerd luisteren en leren. Hij laat zich niet snel door zijn omgeving afleiden. Hij geeft het liefst zijn mening pas als hij voldoende informatie heeft verzameld om deze te onderbouwen. Hij kan op het juiste moment opkomen voor datgene waar hij in gelooft. Hij houdt van regelmaat in zijn leven, het tempo moet niet te hoog of te laag liggen. Geduld, zelfbeheersing en bedachtzaamheid karakteriseren meestal zijn gedrag. Hij vindt het leuk om iets op te zetten en af te ronden. Mensen die met hem samenwerken weten dat ze op hem kunnen rekenen. Victor kan gevoelig zijn voor de emoties van anderen en zijn medeleven tonen voor mensen die het moeilijk hebben. Hij baseert zijn beslissingen vaak op eerdere ervaringen. Hij geeft de voorkeur aan vertrouwde oplossingen. Wanneer hij voor een belangrijke beslissing staat, gaat hij op zoek naar informatie om te analyseren. Hij wil belangrijke beslissingen goed overdenken, voordat hij handelt. Hij moet echt overtuigd zijn dat zijn handelingen het gewenste resultaat tot gevolg hebben. Wanneer hij daartoe wordt uitgedaagd, kan hij objectief worden door op zoek te gaan naar feiten en gegevens. Op zo'n manier kan hij zijn beslissingen verdedigen. Hij houdt zich aan het beleid en de regels van de organisatie. Hij vindt het nemen van beslissingen makkelijker als hij weet dat anderen die hij respecteert, dezelfde beslissingen nemen; hij heeft een sterk saamhorigheidsgevoel en neigt tot stabiliteit. Victor prefereert de planmatige aanpak: hij plant werkzaamheden zorgvuldig en voert zijn plan ook daadwerkelijk uit. Medewerkers vinden het vaak verfrissend deel uit te maken van zijn team.

Respons op de omgeving

Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



3

ALGEMENE KENMERKEN

vervolg

Victor wordt meer door logica dan door gevoelens gemotiveerd. Logica is voor hem tastbaar en concreet. De meeste mensen zien hem als een attente, aardige, bescheiden manager. Hij uit zich niet vaak. Dat wil zeggen dat emoties niet van zijn gezicht zijn af te lezen. Anderen kunnen daardoor de indruk krijgen dat hij onvriendelijk is, hetgeen hij in werkelijkheid niet is. Hij stelt zich wat gereserveerd op ten opzichte van mensen die hij niet kent of die hij niet vertrouwt. Nadat hij de mensen heeft leren kennen en vertrouwen, kan hij open en oprecht zijn. Victor wordt niet snel uit zijn evenwicht gebracht en wordt niet snel boos, maar hij kan grieven verbergen omdat hij niet altijd voor zijn gevoelens uitkomt. Hij heeft de neiging informatie niet snel vrij te geven; dat wil zeggen, hij deelt informatie niet graag op eigen initiatief met anderen buiten zijn team. Introvert als Victor eigenlijk is, is hij toch in staat makkelijk deel te nemen aan een gesprek mits de situatie en de omgeving dat toelaten. Soms kan Victor daardoor zelfs extravert overkomen. Hij neemt niet gauw actief deel aan de conversatie in een groep die hij niet goed kent. Bij een groep die hij langer kent, praat hij veel meer.


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



4

WAARDE VOOR DE ORGANISATIE Dit deel van het TSI-profiel geeft de specifieke talenten en gedragingen weer die Victor in deze job van nut kunnen zijn. Door deze statements te interpreteren, kan zijn rol in de organisatie worden benoemd. Door zijn talenten te identificeren kan de organisatie een manier ontwikkelen om zijn specifieke waarde voor de organisatie en voor Victor zelf te kapitaliseren.

Past zich gemakkelijk aan. Heeft respect voor autoriteit en voor de organisatiestructuur. Neemt de tijd om te luisteren. Stelt zich flexibel op in het team. Is geduldig en meelevend. Is goed in het verzoenen van partijen; hij heeft een kalmerende invloed en zorgt voor stabiliteit. Zoekt consensus op kwaliteit. Betrouwbare manager.


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



5

CHECKLIST COMMUNICATIE De meesten van ons zijn gevoelig voor en zich bewust van de manier waarop zij benaderd worden. Een ieder heeft bepaalde voorkeuren voor de manier waarop men met hen communiceert. De meeste mensen ervaren deze checklist als zeer accuraat en waardevol. Lees de statements goed door en markeer drie of vier statements die het belangrijkst zijn. Het kan erg zinvol zijn de mensen die dagelijks met Victor omgaan, de belangrijkste statements te geven.

Presenteer wat u wilt zeggen op een niet-bedreigende, oprechte manier. Wees duidelijk. Neem de tijd. Houd de conversatie op het niveau van een open debat. Neem de tijd om te controleren of hij het met u eens is. Informeer rustig naar zijn persoonlijke doelen en werk met hem samen om die doelen te bereiken; luister en stel u ervoor open. Stel u bescheiden op; benadruk het wij-gevoel, niet het ik-gevoel. Kijk goed naar mogelijke signalen van afkeuring of ontevredenheid. Definieer duidelijk (liefst schriftelijk) de individuele bijdragen die u van hem verwacht. Let op uw eigen lichaamstaal. Doseer uw energie en vermijdt al te grote of al te stellige gebaren. Zorg voor een vriendelijke omgeving.


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



6

CHECKLIST COMMUNICATIE

vervolg

Dit deel van het TSI-profiel geeft puntsgewijs aan wat u vooral NIET moet doen wanneer u met Victor communiceert. Met behulp van deze statements is vast te stellen welke methode van communicatie zal leiden tot frustratie en minder presteren. Door deze informatie te delen, kan een manier van communiceren worden vastgesteld die het meeste effect oplevert.

Doe dit niet: Er op los improviseren. Hem neerbuigend of uit de hoogte behandelen. Te veel gebaren gebruiken. Met hem praten wanneer u erg boos bent. Hem manipuleren of dwingen akkoord te gaan, omdat hij ter plekke waarschijnlijk niet zal terugvechten. Druk op hem uitoefenen tijdens het besluitvormingsproces. Beslissingen voor hem blijven nemen, dan verliest hij het initiatief. Blijf hem echter wel ondersteunen in het nemen van beslissingen. Koel en zakelijk blijven, zonder overigens de doelstellingen uit het oog te verliezen door al te persoonlijk te worden. Discussiëren over feiten en cijfers. Uw presentatie in een willekeurige volgorde afraffelen. Uw stem verheffen of een confrontatie uitlokken. Vaag zijn; geef geen meningen of mogelijkheden. Doordrammen.


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



7

COMMUNICATIETIPS In dit deel worden suggesties gedaan en methoden aangereikt die Victor's communicatie met derden kunnen verbeteren. De tips worden vooraf gegaan door een korte beschrijving van het type mens waar hij mee te maken kan krijgen. Door anderen tegemoet te komen in de communicatiestijl die zij prefereren, zal Victor effectiever met hen kunnen communiceren. Het kan zijn dat hij moet leren wat meer flexibiliteit aan de dag te leggen in het communiceren met mensen die heel anders zijn dan hijzelf. Deze flexibiliteit en de vaardigheid de behoeften van anderen in te schatten, tekent de ware communicator. Dit is een standaardpagina.

Indien u communiceert met iemand die behoudend, perfectionistisch, voorzichtig, correct en netjes overkomt, stel u dan als volgt op: Bereid u zeer goed voor. Blijf zakelijk. Wees accuraat en realistisch. En ook: Vermijd dat u een nonchalante, informele of luidruchtige indruk maakt. Dring niet te veel aan of wees realistisch met deadlines. Wek geen ongeorganiseerde of rommelige indruk.

Indien u communiceert met iemand die geduldig, voorspelbaar, betrouwbaar, bescheiden en stabiel reagerend overkomt, stel u dan als volgt op: Begin met een persoonlijke opmerking, breek het ijs. Presenteer uw argumenten vriendelijk, niet bedreigend. Stel 'hoe' vragen om een mening over een onderwerp op tafel te krijgen.

Indien u communiceert met iemand die ambitieus, krachtig, besluitvaardig, koppig, onafhankelijk en resultaatgericht overkomt, stel u dan als volgt op: Wees duidelijk, kort en 'to the point'. Blijf zakelijk. Wees voorbereid en presenteer een goed georganiseerd pakket aan ondersteunend materiaal. En ook: Praat niet over dingen die niet relevant zijn in het kader van het gespreksonderwerp. Laat geen zaken in de lucht hangen; spreek u uit. Straal efficiëntie uit.

Indien u communiceert met iemand die charismatisch, enthousiast, vriendelijk, sociaal vaardig en extravert overkomt, stel u dan als volgt op: Zorg voor een vriendelijke, gezellige, warme omgeving. Ga niet in op te veel details (geef die schriftelijk). Vraag naar gevoelens, ideeën en intuïtie als u een mening wilt. En ook:

En ook: Val niet met de deur in huis en begin niet meteen over zaken te praten. Wees niet dominant en veeleisend. Dring er niet op aan snel te reageren.

Wees niet kortaf, koel en gesloten. Domineer het gesprek niet. Vermijd teveel feiten, cijfers, alternatieven en abstracties.



8

PERCEPTIES Bekijk uzelf door de bril van de ander Iemands gedrag en gevoelens worden meestal snel door anderen gesignaleerd. Deze pagina geeft aanvullende informatie over Victor's zelfbeeld, maar ook over hoe anderen zijn gedrag, onder bepaalde omstandigheden, ervaren. Inzicht in dit gedeelte van het TSI-profiel stelt Victor in staat dat gedrag te projecteren waarmee hij een situatie kan beheersen en controleren.

Zelfkennis Doorgaans zult u zichzelf beschouwen als: Voorkomend

Attent

Opgewekt

Betrouwbaar

Teamspeler

Goede luisteraar

Hoe anderen u kunnen zien - Matig Onder gematigde druk, spanning, inspanning of vermoeidheid kunnen anderen u ervaren als: Op de achtergrond

Aarzelend

Onverschillig

Weinig flexibel

Hoe anderen u kunnen zien - Extreem En onder de hoogste druk, spanning of vermoeidheid kunnen anderen u ervaren als: Bezitterig

Koppig

Afstandelijk

Droog Respons op de omgeving

Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



9

OMSCHRIJVINGEN Gebaseerd op Victor's antwoorden, heeft TSI een aantal trefwoorden gemarkeerd, die zijn gedrag omschrijven. Ze beschrijven hoe hij problemen oplost, omgaat met uitdagingen, mensen beïnvloedt, reageert op het tempo van de omgeving en hoe hij reageert op regels en procedures gesteld door derden.

Stuwend

Inspirerend

Ontspannen

Voorzichtig

Ambitieus

Charismatisch

Reactief

Behoedzaam

Baanbrekend

Enthousiast

Geduldig

Precies

Wilskrachtig

Overredend

Geneigd zich te hechten

Systematisch

Vastbesloten

Overtuigend

Betrouwbaar

Accuraat

Competitief

Zelfverzekerd

Consistent

Ruimdenkend

Gedecideerd

Optimistisch

Kalm

Objectief

Ondernemend

Snel van vertrouwen

Stabiel

Diplomatiek

Dominantie

Invloed

Stabiliteit

Conformiteit

Behoedzaam

Bedachtzaam

Veranderlijk

Standvastig

Coöperatief

Feitelijk

Actief

Onafhankelijk

Aarzelend

Berekenend

Rusteloos

Eigenwijs

Voorzichtig

Sceptisch

Ongeduldig

Onverzettelijk

Meegaand

Logisch

Deadline bewust

Onsystematisch

Bescheiden

Op zijn hoede

Gretig

Ongeremd

Vreedzaam

Nuchter

Flexibel

Autonoom

Discreet

Scherpzinnig

Impulsief

Onbuigzaam



10

BASIS- EN RESPONSSTIJL Victor's basisgedrag in het omgaan met problemen, mensen, situaties en procedures hoeft niet altijd overeen te komen met het gedrag dat de omgeving vereist. De noodzakelijke aanpassing (responsstijl) kan stress opleveren. Dit deel van het profiel geeft inzicht in zowel de basisstijl als de responsstijl en legt daardoor de oorzaken bloot van de spanningen die kunnen ontstaan.

PROBLEMEN-UITDAGINGEN basisstijl

responsstijl

Victor verkiest een afwachtende en vreedzame houding als zich problemen voordoen. Hij zal problemen namelijk het liefst als team oplossen. Victor zal niet gauw ongevraagd iets naar voren brengen en zal confrontaties vermijden, omdat hij graag gezien wordt als een echt teamlid.

Victor heeft niet de indruk dat hij zijn wijze van probleembenadering en omgang met uitdagingen in zijn huidige omgeving moet aanpassen.

MENSEN-CONTACTEN basisstijl

responsstijl

Victor maakt gebruik van feiten en logica om anderen te overtuigen. Hij beschouwt zaken op een directe en nuchtere manier. Bij het overtuigen van anderen zal hij analytisch en logisch te werk gaan. Hij doet doorgaans weinig moeite om de boodschap mooi te verpakken.

Victor ziet geen noodzaak zijn wijze van overtuigen te veranderen. Victor ervaart zijn basisstijl als datgene wat de omgeving nodig heeft.


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



11

BASIS- EN RESPONSSTIJL

vervolg

TEMPO-FLEXIBILITEIT basisstijl

responsstijl

Victor prefereert een omgeving waarin weinig projecten tegelijkertijd lopen en taken een voor een zorgvuldig kunnen worden afgemaakt. Hij vindt het prettig om in teamverband te opereren. Hij voelt zich het meest op zijn gemak in een omgeving waar het snel overschakelen van de ene activiteit naar de andere tot een minimum is beperkt.

Victor ziet zijn activiteitenniveau als datgene wat de omgeving nodig heeft. Zoals hij overkomt is hij ook, zowel wat betreft activiteiten als consistentie.

REGELS-BEPERKINGEN basisstijl

responsstijl

Victor is van nature voorzichtig en sterk betrokken bij kwaliteit. Hij werkt graag samen met een team dat de volledige verantwoordelijkheid draagt voor het eindresultaat. Hij vindt het prettig de regels goed te kennen en kan zich ergeren als anderen die regels overtreden.

Wanneer de basisstijl van Victor wordt vergeleken met zijn responsstijl, komt het beeld behoorlijk overeen. Victor heeft niet de indruk dat hij zijn gedragsstijl op dit punt wezenlijk hoeft aan te passen in reactie op zijn omgeving.


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



12

RESPONSSTIJL Victor vindt dat zijn werkomgeving om onderstaande gedragingen vraagt. Wanneer deze niet functie- of taakgerelateerd blijken te zijn, dient men te onderzoeken waarom hij dit gedrag dan toch laat zien.

Een behoudende aanpak. Betrokkenheid tonen bij hoge normen. Aandacht geven aan orde en structuur. Nauwkeurige, analytische benadering van werkopdrachten. Problemen doordacht oplossen, in samenspraak met anderen. Voorzichtige, doordachte besluitvorming. Een echte teamspeler zijn. Kritische beoordeling van gegevens. Springt weloverwogen om met andermans tijd en aandacht. Uitvoering van specialistische of solistische taken waarin minder contact met mensen is. Terughoudend optreden bij confrontaties. Besluiten nemen op basis van tactieken die in het verleden gewerkt hebben. Kwaliteit hoger waarderen dan efficiency.


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



13

TIJDVERSPILLERS Dit deel van het profiel is bedoeld om te ontdekken welke potentiële tijdverspillers een efficient gebruik van uw tijd in de weg kunnen staan. Mogelijke oorzaken en oplossingen kunnen de basis vormen voor een concreet plan van aanpak waarmee u uw tijd optimaal leert benutten. Dit kan uw prestaties in uw rol naar een (nog) hoger plan brengen.

GERINGE VERANDERINGSBEREIDHEID Met geringe veranderingsbereidheid doelen wij hier op de neiging om, bewust of onbewust, niet te participeren in veranderingsprocessen. Soms kan er zelfs sprake zijn van verzet, passief of actief, en worden er voortdurend excuses aangedragen waarom een taak niet op de nieuwe manier kan worden uitgevoerd. MOGELIJKE OORZAKEN: Behoefte aan veiligheid en zekerheid De neiging om de status quo te willen handhaven Gehechtheid aan procedures die in het verleden goed werkten Het gevoel dat een verandering bepaalde waarden aantast Onduidelijkheid over de vraag of een verandering bijdraagt aan succes MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Erken dat alles verandert: verandering is een natuurlijk iets in het leven en in de werkomgeving Leer uzelf aan om bij verandering consequent de voor- en nadelen op een rijtje te zetten Evalueer ieder bezwaar dat u tegen een verandering kunt inbrengen Als er een heel specifiek bezwaar is dat uw vermogen om een verandering te omarmen in de weg staat, bespreek uw zorg op dit punt dan met andere betrokkenen

ONVERMOGEN OM VERWACHTINGEN DUIDELIJK TE MAKEN RICHTING LEIDINGGEVENDE


Basisstijl

D I S C 100

De neiging om verwachtingen en verantwoordelijkheden niet duidelijk door te spreken met uw leidinggevende impliceert dat u volledig begrijpt welke verwachtingen uw leidinggevende van u heeft. Het zou ook betekenen dat uw leidinggevende automatisch begrijpt wat u doet en dat hij/zij altijd de juiste inschattingen maakt over wat nodig is in uw functie.

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



14

TIJDVERSPILLERS

vervolg

MOGELIJKE OORZAKEN: Onzekerheid over hoe uw leidinggevende u ziet Angst om de grenzen van uw autoriteit te overschrijden De wens om een teamspeler te zijn De neiging om iedereen te willen helpen en dus geen bezwaar aan te tekenen als uw leidinggevende dingen van u vraagt die niet uw verantwoordelijkheid zijn MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Probeer af en toe eens informeel met uw leidinggevende te praten over zijn/haar verwachtingen Deel met uw leidinggevende wat uw verwachtingen ten aanzien van uw rol zijn Overleg eens met collega's in dezelfde functie en met hun managers Verdiep u in onderwerpen als het SMART maken van uw functiedoelstellingen

DE NEIGING OM INFORMATIE NIET TE DELEN Informatie niet met anderen delen betekent dat men niet in staat is, of onwillig is, om met anderen te praten en informatie uit te wisselen. MOGELIJKE OORZAKEN: De aanname dat anderen niet zitten te wachten op uw informatie Onduidelijkheid over wat er met de informatie gebeurt, of onzekerheid over hoe de informatie wordt ontvangen De neiging om te wachten totdat anderen om informatie vragen MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Geef bij anderen aan dat ze altijd om informatie kunnen vragen Zoek een paar mensen uit die u vertrouwt en deel daar informatie mee


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



15

TIJDVERSPILLERS

vervolg

DE NEIGING OM ONPLEZIERIGE DINGEN UIT TE STELLEN Met het uitstellen van onplezierige zaken wordt bedoeld: het uitstellen van dingen die men niet prettig vindt om te doen, doorgaans door steeds opnieuw andere taken op het dagelijkse activiteitenlijstje een hogere prioriteit toe te kennen. MOGELIJKE OORZAKEN: De behoefte om zowel de eigen omgeving als de onderlinge relaties vrij van conflicten te houden Het gevoel moeten hebben dat er wat gebeurd is, dat er een taak is afgerond, waardoor de makkelijkere taken steeds voorrang krijgen MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Draai de boel eens om, al is het maar voor een week, en begin je dag met de taken die je lastig vindt Bedenk dat het gevoel van voldoening als u een lastige taak hebt afgerond misschien wel groter is dan bij een eenvoudige taak Stel uzelf een beloning in het vooruitzicht bij iedere minder plezierige taak die u afrondt zonder te dralen Als bepaalde taken niet prettig zijn vanwege het aandeel dat anderen daarin hebben, stap dan op die anderen af, en bespreek de problemen

DE NEIGING OM UW AUTORITEIT NIET TE LATEN GELDEN De neiging om uw autoriteit niet te laten gelden kan leiden tot het onvermogen om beslissingen te nemen die negatieve gevolgen kunnen hebben voor mensen, wanneer dit wel nodig is. Er kan sprake zijn van een algemene afkeer om, indien nodig, wat harder en doortastender op te treden. Respons op de omgeving

MOGELIJKE OORZAKEN:

Basisstijl

D I S C

De behoefte om hulpvaardig en behulpzaam te zijn

100

Er automatisch van uit gaan dat anderen zich wel goed zullen gedragen De angst om anderen te kwetsen De angst om gedonder in het team te veroorzaken

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



16

TIJDVERSPILLERS

vervolg

MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Zorg dat u duidelijke, bij voorkeur uitgeschreven, prestatiecriteria hebt om anderen te beoordelen Werk voor uzelf op papier uit wat de specifieke redenen zijn om bepaalde beslissingen te nemen Zit u in een leidinggevende positie, ga dan na of een teamleider misschien duidelijker is in het verwoorden of overbrengen van een bepaalde beslissing. Overleg met hem/haar over een communicatietechniek die voor het team werkt. Zoek een assistent of een teamleider die u op dit punt goed aanvult, en met wie u een goede vertrouwensrelatie hebt Oefen en herhaal. Experimenteer eens met het communiceren van eenvoudigere beslissingen, misschien in uw eigen vertrouwde sociale kring. Vraag om feedback. Probeer bepaalde technieken vervolgens uit op uw werk.

INGESLETEN GEWOONTEN Met een ingesleten gewoonte bedoelen wij hier een specifieke gedachte, handeling of aanpak die geboren is uit voortdurende herhaling. Maar ook vaste gedachten of handelingen die zijn opgelegd door de persoon zelf, of door zijn omgeving. MOGELIJKE OORZAKEN: Het gevoel van comfort dat routine u geeft Het gevoel van zekerheid dat u ontleent aan routine De neiging om veranderen om het veranderen op voorhand af te wijzen De neiging veel waarde te hechten aan herhaalde complimenten voor specifieke handelingen MOGELIJKE OPLOSSINGEN: Neem uw eigen ingesleten gewoontes eens kritisch onder de loep. Kijk welke in positieve zin bijdragen aan uw prestaties, maar ook welke u misschien in de weg zitten. Bedenk gewoon eens, tenminste een keer per week, een andere manier om een vaste taak uit te voeren Praat eens met anderen over de verschillende manieren waarop zij zaken aanpakken Wees u bewust van vaste patronen, en probeer ze bewust af en toe te doorbreken


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



17

AANDACHTSPUNTEN Hieronder staat een aantal mogelijke beperkingen, niet specifiek jobgericht. Selecteer de belangrijkste beperkingen, die de prestaties remmen en ontwikkel een actieplan om deze beperkingen op te heffen.

Victor heeft de neiging om: Beslissingen uit te stellen, ook al weet hij dat hij gelijk heeft. Anderen lang in het ongewisse te laten omtrent zijn standpunt. Bij nieuwe opdrachten hulp nodig te hebben om prioriteiten te stellen. Verantwoordelijkheid uit de weg te gaan, door de moeilijkheidsgraad van de situatie te overdrijven. Problemen te krijgen bij het stellen van prioriteiten. Hij heeft de neiging alle zaken een topprioriteit te geven en kan daardoor moeite krijgen met het halen van deadlines. Toe te geven om een controverse te voorkomen. Hij probeert een tegenwerkende of bedreigende omgeving te vermijden. Zich behoudend op te stellen en tijd te rekken als het gaat om veranderingen of nieuwe ontwikkelingen. Geen actie te ondernemen tegen diegenen die de regels overtreden of ter discussie stellen. Besluiteloos of soms zelfs passief-agressief te worden wanneer hij wordt gedwongen snel te handelen zonder over, in zijn ogen, voldoende informatie te beschikken.


Basisstijl

D I S C 100

D I S C 100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



18

ACTIE PLAN Hieronder staan gebieden die u kunt ontwikkelen. Omcirkel een tot drie gebieden en maak een actieplan om het gewenste resultaat te bereiken. Lees nogmaals uw TSI-profiel door om mogelijke ontwikkelingsdoelen te bepalen. Communiceren (luisteren) Delegeren Beslissen Discipline Prestaties evalueren Opleiding

Time Management Carrière doelen Persoonlijke doelen Motiveren Anderen ontwikkelen Familie doelen

Gebied: ___________________________________ 1. 2. 3.

Gebied: ___________________________________ 1. 2. 3.

Gebied: ___________________________________ 1. 2. 3.

Startdatum: ____________ Evaluatiedatum: ____________



19

GEDRAGSVAARDIGHEDENINDICATOR Management Versie

Het classificeren en beschrijven van gedrag is niet eenvoudig. Vooral omdat er zoveel variabelen zijn die een rol spelen. De gebruikte classificaties in dit profiel hebben puur betrekking op de gedragsstijl die u hanteert, en dit staat los van uw leeftijd, ervaring, opleiding, intelligentie, hard skills, denkstijlen of persoonlijke waarden. Het zijn allemaal variabelen die ook effect hebben op uw functioneren in de werkomgeving. Op de twee pagina's hierachter treft u een weergave aan van uw gedrag, vertaald naar twaalf specifieke gedragsvaardigheden. Deze twaalf skills zijn zorgvuldig geselecteerd. Veel organisaties gebruiken ze om te beschrijven welk gedrag gewenst of nodig is in een gegeven functie. Bij de eerste zes skills ligt het accent wat meer op leidinggeven, bij de tweede zes wat meer op het zorgvuldig uitvoeren en afronden van taken. Het balkje achter de B representeert uw Basisgedrag, gedrag dat u van nature gemakkelijk afgaat maar ook gedrag waar u op terugvalt als u onder druk komt te staan. Het balkje achter de R representeert het Responsgedrag, gedrag waar uw (werk)omgeving of uw rol volgens u op dit moment om vraagt. De cijfers in de grafiek moet u niet interpreteren als rapportcijfers. Of een 'score' goed is hangt immers mede af van wat er in uw functie gevraagd wordt op de gegeven gedragsvaardigheid. Het zijn eerder intensiteitcijfers die u vertellen of u deze gedragsvaardigheid vaak en veel laat zien of juist minder en beperkt. Wanneer u een verschil ziet van een punt of meer tussen B(asis) en R(espons) dan betekent dat dat u zich op de gegeven vaardigheid aanpast door er meer of juist minder van te laten zien. Dat kan stress met zich meebrengen, want aanpassingen kosten nu eenmaal energie. Hoe groter het verschil in punten hoe groter de kans dat u de aanpassing op den duur als energievretend gaat ervaren. Bekijk eerst iedere gedragsvaardigheid kritisch en bepaal hoe belangrijk die skill volgens u eigenlijk is voor het succesvol uitvoeren van uw functie. Vraag eventueel uw leidinggevende om input. Vergelijk vervolgens de B en R balkjes met elkaar. Schakelt u bij of juist terug? Bepaal op die manier of u uw energie nuttig aan het verdelen bent: als de gegeven skill eigenlijk niet zo veel prioriteit geniet in uw huidige rol, maar u investeert wel veel tijd en moeite in het laten zien van die vaardigheid, dan kunt u zich afvragen of dat efficiënt is. Datzelfde geldt als u al veel van een bepaalde vaardigheid laat zien in uw Basisgedrag en er in uw Responsgedrag nog een schepje bovenop gooit. Als uw rol daar eigenlijk niet om vraagt is dat misschien zonde van uw extra inspanningen? Kennis en begrip omtrent onze gedragsvaardigheden bieden ons de kans strategieën te ontwikkelen om succesvol te zijn in elke omgeving die men verkiest.



20

GRAFISCH GEDRAGSPROFIEL besluitvaardigheid en resultaatgerichtheid 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

B R

3.00 3.00 gevoel voor urgentie 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

B R

3.75 4.00 toekomstgerichte visie 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

B R

3.00 3.25 motiveren van anderen 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3.00 3.25

B R zelfvertrouwen tonen 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3.00 3.25

B R actieve klanten communicatiegerichtheid 0

1

2

3

4

5

6

B R

7

8

9

10

8.00 8.00


Basisstijl

D I S C

D I S C

100

100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



21

GRAFISCH GEDRAGSPROFIEL luisteren 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

B R

9.25 9.25 opvolgen en afmaken 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

B R

9.50 9.50 consistentie 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

B R

9.50 9.50 rapporteren en memoreren 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9.50 9.50

B R detail- en kwaliteitsgerichtheid 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9.50 9.50

B R het volgen van procedures 0

1

2

3

4

5

6

B R

7

8

9

10

9.75 9.75


Basisstijl

D I S C

D I S C

100

100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

16 32 83 84

8 38 87 81



22

STIJLANALYSE GRAFIEKEN 18-2-2015


Basisstijl

Grafiek I

Grafiek II

D

I

S

C

100

100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

% 16

32

83

84

%

D

I

S

C

8

38

87

81

Nederlandse norm 2014 R4

T: 5:18



23

®

HET 'SUCCESS INSIGHTS ' WIEL In dit deel van het profiel wordt uw gedrag vertaald naar acht TSI-typen, die weergegeven zijn in het Success Insights Wiel. Werken met deze typen is vooral prettig in trajecten die te maken hebben met teambuilding en communicatie: processen waarin een algemeen inzicht in elkaars gedragsvoorkeuren in eerste instantie belangrijker is dan een op een de diepte ingaan. Hoewel in de TSI-typen veel van het oorspronkelijke werk van de Zwitserse psycholoog dr. Carl Jung is te herkennen, is het belangrijk te onthouden dat DISC zoals dat gebruikt wordt in dit TSI-profiel, is terug te voeren op de observaties van de Amerikaanse psycholoog William M. Marston. Natuurlijk bent u uniek en niet in een hokje te plaatsen. Afhankelijk van uw score op de 4 DISC factoren vertoont u immers een combinatie van gedragskenmerken van de verschillende typen. Voor een diepgaande en accurate interpretatie van uw gedrag heeft u het meest aan een terugkoppeling door een gecertificeerd consultant op de Stijlanalyse grafieken. Gebruik het wiel vooral als hulpmiddel in de communicatie met collega's, teamleden en medewerkers. Het is leuk om van elkaar op hoofdlijnen te ontdekken 'waar men zit in het wiel', en hoe dit zich verhoudt tot de verschillende rollen in een team. Bedenk dat hoe dichter u bij het hart van het wiel gepositioneerd bent, hoe makkelijker u met de tegenoverliggende typen kunt omgaan. Hoe meer u aan de buitenrand gepositioneerd bent, hoe eenduidiger u bent in uw gedragsvoorkeuren. Gebruikt u het wiel vooral voor uzelf dan is het interessant om te kijken hoe ver uw natuurlijke gedrag en uw responsgedrag uit elkaar liggen. Grote verschillen in typen tussen basis en respons geven u een visuele indicatie van de 'spagaat' waarin u zich gedragstechnisch bevindt. Tot slot nog een woord over de typenbenamingen. Zie ze als aanduidingen die nodig zijn om een type te kunnen plaatsen, niet als een kwalificatie. Een voorbeeld: het type Leider vertelt u alleen dat in de bijbehorende gedragsstijl de neiging tot sturen ligt opgesloten. Het label zegt dus niets over de kwaliteit van leiderschap, het niveau waarop iemand functioneert of de functie die iemand uitoefent. Er zijn Supporters die grote organisaties aansturen en Leiders die administratieve ondersteuning bieden.



24

®

HET 'SUCCESS INSIGHTS ' WIEL 18-2-2015

C

IS ORGAN ATOR

V

9

OR T A

24

23

25

40

OB

LE I

10

26

11

39

7

41

56 22

27

42

2

55 38

37

21

12

43 54

28

57

60

44

53 45 52

58

59

36

13

46

51

20

29

MOTIVATOR

IN COÖRD ATOR

D

1

ER D

SE R

8

30 47

6

50

35

49

14

48

3

PP

33

O

R

S

TE

18

R

Basisstijl:

15

16

I

17 5

Responsstijl:

32

B E MID

TO

34

A

SU

19

R

31

DELAAR

P NS

IR

4

I

(21) OBSERVERENDE COÖRDINATOR (20) ONDERSTEUNENDE COÖRDINATOR

Nederlandse norm 2014 R4 T: 5:18



25

INLEIDING

Drijfveren

Inzicht in onze drijfveren helpt ons te begrijpen WAAROM we de dingen doen die we doen. Het Drijfveren Profiel meet het relatieve belang van een zestal, oorspronkelijk door Eduard Spranger beschreven, drijfveren voor u als respondent. Die zes zijn: de Intellectuele, Zakelijke, Sociale, Esthetische, Individualistische en Ideële drijfveer. Als wij het in dit profiel hebben over drijfveren dan bedoelen wij: datgene wat ons werkelijk interesseert en wat ons aanzet tot het nemen van actie. Onze drijfveren hebben veel te maken met de doelen die we nastreven om ons leven en werk zinvol te maken. Vaak wordt er gesproken over "verborgen motivatoren" omdat onze drijfveren meestal niet, of op z'n minst moeilijk, zichtbaar zijn voor anderen. En soms ook voor onszelf. Het doel van dit profiel is om u inzicht te geven in deze verborgen motivatoren en zo te achterhalen welke specifieke drijfveren en bijbehorende kwaliteiten u meeneemt in uw werkomgeving. Dit profiel geeft inzicht in de mate waarin u door de zes drijfveren wordt geprikkeld. Uw top twee (soms uw top drie) motiveert u om in actie te komen. U voelt zich prettig wanneer u bij activiteiten betrokken bent waar u uw hoogste drijfveren in kwijt kunt. Of wanneer u in een omgeving verkeert waar u kunt praten over of luisteren naar onderwerpen die met die drijfveren te maken hebben. Hou tijdens het lezen rekening met het feit dat drijfveren onderling impact hebben op elkaar. Een enkele stelling kan daardoor voor u net wat genuanceerder liggen dan dat hij er staat. Maak gerust aantekeningen in de kantlijn om het rapport op maat te maken: het is tenslotte uw profiel! De feedback die in dit deel van het profiel wordt gegeven op ieder van de zes drijfveren, kent drie intensiteitsniveaus: STERK - u ervaart positieve gevoelens ten aanzien van de drijfveer; u voelt zich tevreden en voldaan als u, op uw werk of daarbuiten, dingen mag en kunt doen die met deze drijfveer te maken hebben. SITUATIONEEL - uw gevoelens met betrekking tot de drijfveer kunnen wisselen afhankelijk van de prioriteiten die u op dit moment in uw leven heeft. Deze drijfveer kan af en toe een belangrijke rol spelen, maar pas als uw hogere drijfveren vervuld zijn. NEUTRAAL - uw gevoelens ten aanzien van de drijfveer zijn neutraal; het bevredigen van behoeften die bij deze drijfveer horen is niet zo belangrijk voor u.

UW DRIJFVEREN VOLGORDE 1e

INTELLECTUEEL

Sterk

2e

ZAKELIJK

Sterk

3e

INDIVIDUALISTISCH

Situationeel

4e

SOCIAAL

Situationeel

5e

ESTHETISCH

Neutraal

6e

IDEËEL

Neutraal

Victor Voorbeeld T: +31 (0)85-7739 666 | E: [email protected] Copyright © 1989-2015. | W: successcentre.nl Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved.

26

INTELLECTUEEL Kenmerkend voor de intellectuele drijfveer is de drang om kennis op te doen en de wens om te leren. Mensen die gedreven worden door deze drijfveer nemen doorgaans een "cognitieve" houding aan. Dat wil zeggen, zij stellen zich over het algemeen niet oordelend op en zijn niet zozeer geïnteresseerd in de schoonheid of het gebruiksnut van een bepaald object of fenomeen, maar meer in het observeren ervan en het verklaren of beredeneren van wat zij waarnemen. Omdat een intellectueel gedreven individu zich richt op waarneming, kritische toetsing en ratio wekt hij of zij vaak de indruk een intellectueel te zijn. Het belangrijkste doel in het leven van de intellectueel gedreven persoon, is het ordenen en systematiseren van kennis en het vergaren van kennis om de kennis.

Algemene kenmerken Schept genoegen in leren om het leren. Anderen zoeken Victor vaak op om hun vragen over projecten of procedures te beantwoorden. Vindt het leuk om boekwinkels te bezoeken en komt wel eens thuis met een impulsieve aankoop. Is overtuigd van het feit dat we nooit uitgeleerd zijn. Anderen kunnen Victor zien als een intellectueel. Vindt het leuk om instrumenten en procedures te bedenken om op een nieuwe manier met bestaande functie eisen en verantwoordelijkheden om te gaan. Is er van overtuigd dat voortdurende scholing en training goed is voor het persoonlijke welzijn. Heeft ook buiten de werkomgeving waarschijnlijk veel interesses. Gaat graag naar beurzen, congressen en seminars, die te maken hebben met zijn interessegebied en expertise, om nieuwe ideeën op te doen voor het team of voor de organisatie.

Waarde voor de organisatie Hij is een actieve probleemoplosser. Anderen zoeken Victor vaak op met hun vragen, omdat zij weten dat hij nu eenmaal veel kennis in huis heeft. Grondige, stabiele, kennisgerichte basishouding. Hanteert een logische benadering van probleemoplossing en heeft het geduld om de diverse alternatieve oplossingen te analyseren. Weet van alles wel een beetje, en praat graag over dingen mee.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


27

INTELLECTUEEL Sleutels tot management en motivatie Als er binnen de afdeling of binnen de organisatie een leerproject of evenement georganiseerd wordt, nodig hem daar dan zeker voor uit. Als er extern een interessant kennisgericht evenement plaatsvindt, bied hem dan de gelegenheid daar aan deel te nemen. Hij zal inhoudelijke en 'technische' geloofwaardigheid uitstralen wanneer hij te maken krijgt met klanten of met interne belanghebbenden, die gedetailleerde informatie nodig hebben om een beslissing te kunnen nemen. Hij wil de kans krijgen om zich op verschillende gebieden qua kennis te blijven ontwikkelen, maar wil ook de ruimte krijgen om opgedane kennis in de praktijk aan te wenden. Probeer uit te vinden welke onderwerpen zijn specifieke belangstelling genieten en stuur alle daarmee verband houdende informatie aan hem door, zoals informatieve mailberichten, brochures, productinformatie, etc. Bied hem niet alleen kansen om te leren, maar ook om kennis over te dragen op anderen.

Training, ontwikkeling en leren Vindt leren om het leren leuk en zal de meeste trainingsinitiatieven van harte ondersteunen. Zal zijn huiswerk grondig en accuraat doen. Stelt zich actief op als het gaat om leeractiviteiten, zowel in de werkomgeving als daarbuiten.

Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Kan soms kennis en ideeën voor zich houden, totdat de ander bewezen heeft over inhoudelijke geloofwaardigheid te beschikken. Kan nogal eens wat afstandelijk overkomen, vooral op mensen die zelf minder kennis gedreven zijn. Zou misschien hulp en coaching kunnen gebruiken bij time management.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


28

ZAKELIJK Kenmerkend voor de zakelijke drijfveer is een waarneembare interesse in geld, niet per se om het concept zelf maar meer om wat je er mee kunt doen. Het gaat zakelijk ingestelde mensen in veel gevallen om financiële zekerheid of financiële onafhankelijkheid, niet zozeer voor henzelf maar vooral ook voor de mensen om wie zij geven. Of het nu om geld, tijd, aandacht of talenten gaat, individuen die hoog scoren op deze drijfveer verwachten iets terug voor de investeringen die zij plegen; zij creëren graag win-win situaties. De zakelijke drijfveer is terug te vinden in veel concepten die de basis vormen voor ons zakelijk verkeer zoals het produceren, vermarkten en consumeren van diensten en goederen, het creatief inzetten van middelen, het realiseren van meetbare resultaten en het vergroten van vermogen. Zakelijk gedreven mensen zijn doorgaans nuchter, concreet en zakelijk, en beoordelen objecten, voorwerpen, concepten en ideeën vooral op basis van hun gebruiksnut.

Algemene kenmerken Geïnteresseerd in praktische en bruikbare oplossingen om (economische) doelstellingen te kunnen realiseren. Victor vindt het prettig te worden beloond op basis van de bereikte resultaten, meer dan op basis van de manier waarop die resultaten bereikt zijn. Wanneer een kosten-baten analyse wordt gemaakt, zal Victor vaak van mening zijn dat het doel de middelen heiligt. Wordt gemotiveerd door financiële beloningen en prikkels als vorm van erkenning voor zijn werk. Doelgericht, houdt de focus vooral ook op financiële doelen gericht. Is vooral geïnteresseerd in alles wat praktisch en bruikbaar is om zijn idee van succes te kunnen verwezenlijken. Wil zich graag meten met anderen als het gaat om rijkdom of materieel bezit. Past in het beeld dat velen hebben van de typische zakenman die gemotiveerd wordt door economische en financiële prikkels. Hecht belang aan een goed salaris, wordt gemotiveerd als hij goed kan verdienen.

Waarde voor de organisatie Reageert goed op competitie, uitdagingen en economische of financiële prikkels. Is productief. Goed in multi-tasking, breed inzetbaar en in staat om de vaart te houden in belangrijke projecten. Besteedt aandacht aan de return-on-investment in zakelijke en teamactiviteiten. Zal zowel de financiële middelen van zijn team of organisatie in de gaten houden, als die van hemzelf

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


29

ZAKELIJK Sleutels tot management en motivatie Besef dat het niet alleen om geld gaat. Victor wordt ook gemotiveerd door het gevoel dat de functie die hij uitoefent hem persoonlijk voldoening oplevert. Beloon een goede prestatie van zijn kant met tastbare, liefst financiële, middelen en geef hem openlijke erkenning, zowel één-op-één als binnen het team. Zorg ervoor dat een eventueel bonussysteem eerlijk in elkaar zit en duidelijk wordt gecommuniceerd en schuw niet om degene die bereid is hard voor een bepaald target te werken, een extra bonus in het vooruitzicht te stellen. Bied ruimte voor financiële beloningen voor een uitstekende prestatie. Let er op dat Victor zijn professionele leven in evenwicht brengt (of houdt) met zijn privéleven.

Training, ontwikkeling en leren Koppel leerdoelen aan het vooruitzicht dat hij (nog) effectiever zal worden in het genereren van omzet of het vergroten van winstgevendheid. Stel hem een beloning in het vooruitzicht voor deelname aan trainings- en ontwikkelingsprogramma's. Zorg, als dat mogelijk is, voor een competitief element in trainingsactiviteiten, bijvoorbeeld door de groep die het beste presteert een prijs te laten winnen, etc.

Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Mensen met een dergelijke hoge zakelijke drijfveer zijn doorgaans zeer gemotiveerd om concrete doelen te bereiken. Maar het kan ook omslaan in een onbevredigbare behoefte om telkens meer te willen. Zal moeten proberen de 'dollartekens' in zijn ogen te verbergen om het vertrouwen van anderen te winnen. Beoordeelt de prestaties van anderen misschien wat te veel op basis van toegevoegde economische waarde.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


30

INDIVIDUALISTISCH De belangrijkste factor achter deze drijfveer is macht, overigens niet per definitie politieke macht. Mensen met een hoge score op deze drijfveer hebben een sterke behoefte hun eigen lot (en dat van anderen) te kunnen controleren of sturen. Zij zien er doorgaans niet tegenop beslissingen te nemen die van invloed kunnen zijn op (grote) groepen mensen. Onderzoek heeft aangetoond dat veel succesvolle leiders (op welk gebied dan ook) waarde hechten aan macht. De motivatie van mensen die sterk individualistisch zijn ingesteld, is het creëren van mogelijkheden om vooruit te komen in het leven en het hoogst bereikbare, bijvoorbeeld in de vorm van invloed of faam, na te streven.

Algemene kenmerken Victor kan worden gezien als iemand die in staat is om zich in gezelschap voorkomend, beleefd en aimabel op te stellen. Is bereid rekening te houden met andere teamleden en dringt zich niet op aan anderen. Victor neemt doorgaans geen extreme standpunten in. Is in staat om een standpunt in te nemen en daar in alle oprechtheid aan vast te houden wanneer dat noodzakelijk is, maar niet ten koste van alles. Victor is namelijk ook in staat zijn ongelijk te bekennen of om toe te geven als de situatie daar echt om vraagt. Victor is in staat om op te treden in de spotlights als dat gevraagd wordt in het kader van een specifieke opdracht of om een bijdrage aan het team te kunnen leveren, maar hoeft niet per se op de voorgrond te treden. Hij gunt anderen namelijk net zo gemakkelijk de aandacht of het podium. Kan de leiding op zich nemen als dat van hem gevraagd wordt, maar schikt zich net zo makkelijk in een meer ondersteunde rol binnen het team. Victor zal niet snel opvallen vanwege zijn controversiële ideeën of methodieken in de werkomgeving.

Waarde voor de organisatie Kan beschouwd worden als een stabiliserende factor in operationele en organisatorische processen, etc. Veelzijdig en flexibel zonder erg uitgesproken te zijn in deze drijfveer. In staat om zowel degenen met een hogere score op deze drijfveer te begrijpen, als degenen met een lagere score. Kan een bemiddelende rol spelen waar het gaat om het tegemoet komen aan de behoeften van zowel de zeer individualistisch gedreven teamleden, als de leden die helemaal niet individualistisch zijn ingesteld. Kan openlijk en duidelijk een bepaalde stelling innemen, maar is ook in staat zich wat meer op de achtergrond te houden om een meer ondersteunende rol in het team te vervullen. Kan leiden én volgen, afhankelijk van de rol.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


31

INDIVIDUALISTISCH Sleutels tot management en motivatie Victor is sociaal gezien flexibel. Hij kan zich binnen het team opstellen als een leider, maar neemt net zo gemakkelijk genoegen met een meer ondersteunende rol als de situatie daar om vraagt. Bedenk dat Victor het waarschijnlijk goed kan vinden met veel verschillende mensen, zonder dat hij vervreemd raakt van mensen die een meer uitgesproken positie innemen. Victor is in staat om evenwicht en balans te brengen in tal van team gerelateerde situaties en kwesties, zonder te worden gezien als iemand met heel uitgesproken denkbeelden. Victor scoort op deze drijfveer ongeveer even hoog als de meeste professionals. Vraag hem naar zijn mening om inzicht te verkrijgen in de 'publieke opinie' binnen de organisatie, ten aanzien van situaties of kwesties die te maken kunnen hebben met deze drijfveer.

Training, ontwikkeling en leren Over het algemeen een flexibele deelnemer aan trainingen en ontwikkelingsprogramma's. Put zowel plezier uit meer teamgerichte leeractiviteiten als uit individuele leeropdrachten. Zal zich coöperatief opstellen in de meeste trainingen.

Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Zonder per se partij te kiezen, zou hij zich wat duidelijker kunnen uitspreken in bepaalde kwesties. Met name wanneer de persoonlijke doelstellingen van anderen uiteen lopen. Om meer inzicht te krijgen in de punten waar Victor aandacht aan zou kunnen besteden, is het belangrijk om zijn andere drijfveren in het verhaal te betrekken. Pas dan kan worden bekeken hoe belangrijk de individualistische drijfveer nu eigenlijk is voor hem. Victor zou anderen met een hogere score op de individualistische drijfveer wat meer de ruimte moeten geven om zichzelf te kunnen manifesteren. 70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


32

SOCIAAL Mensen die hoog scoren op deze drijfveer geven doorgaans zeer veel om anderen. Sociaal gedreven mensen waarderen anderen openlijk en onvoorwaardelijk en komen daardoor vaak aardig, sympathiek en altruïstisch over. Zij zijn van mening dat het helpen van anderen de enige, echte basis is voor menselijke relaties. Het liefst zouden ze alle pijn in de wereld elimineren. Ze voelen de behoefte onze samenleving, of een stukje daarvan, beter te maken. Zij stellen daartoe doorgaans hun talenten, geld, tijd of middelen ruimhartig ter beschikking. In haar meest pure vorm resulteert de sociale drijfveer in absolute onbaatzuchtigheid en het wegcijferen van het 'ik'.

Algemene kenmerken Is voorkomend maar realistisch waar het gaat om het helpen van anderen, zonder daar al te veel nadruk op te leggen. Is in staat om per situatie af te wegen of de ander daadwerkelijk geholpen dient te worden. In staat om de eigen belangen af te wegen tegen de behoeften van anderen op een manier dat beide partijen er iets aan hebben. Kan zich goed verplaatsen in anderen die een hogere of een lagere score op deze drijfveer hebben. Kan een zeker evenwicht brengen in situaties of kwesties die te maken hebben met de sociale drijfveer.

Waarde voor de organisatie Brengt flexibiliteit in het team waar het gaat om deze drijfveer. Hij is in staat om "ja" te zeggen, maar kent zijn grenzen en durft "nee" te zeggen indien de situatie daarom vraagt. Stabiliserende, realistische invloed op het team. In staat om de behoeften van mensen met een hogere of een lagere score op deze drijfveer in te schatten. Zal anderen doorgaans proberen te helpen en net dat ene stapje extra doen, zonder dat dit een negatieve invloed heeft op zijn eigen verantwoordelijkheden of taken. Is gematigd in zijn behoefte om anderen te helpen en brengt daardoor evenwicht in het team als er kwesties spelen, die te maken hebben met de sociale drijfveer.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


33

SOCIAAL Sleutels tot management en motivatie Bedenk dat Victor een praktische en realistische benadering kiest, wat betreft het helpen van anderen. Bedenk dat er van zijn gematigde positie tussen de meer uitgesproken scores in een team (overgedreven gezegd de egocentristen versus de altruïsten), een stabiliserende invloed kan uitgaan. Victor brengt evenwicht tussen geven en nemen waar het gaat om de positie van het team binnen de organisatie, en in situaties waarin het team zich staande moet houden tegenover andere teams/afdelingen. Ondersteun hem in zijn kwaliteit om evenwicht te brengen tussen hen die te veel weggeven en hen die te weinig voor anderen doen.

Training, ontwikkeling en leren Lees de suggesties voor ontwikkeling bij de vijf andere drijfveren (hoog en laag) goed door om een duidelijker beeld te krijgen hoe Victor het beste ondersteund kan worden in zijn persoonlijke ontwikkeling. Raakt gemakkelijk betrokken bij trainingsactiviteiten omdat hij het ziet als een belangrijk onderdeel in zijn persoonlijke ontwikkeling op professioneel vlak. Stelt zich doorgaans coöperatief op in trainingen en richting de trainer(s).

Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Om meer inzicht te krijgen in de punten waaraan Victor aandacht zou kunnen besteden, is het belangrijk om zijn andere drijfveren in het verhaal te betrekken. Kan soms in dubio staan: wel of geen service verlenen? Zou mensen die anders scoren op deze drijfveer wat meer ruimte kunnen gunnen. Zal moeten beseffen dat iedereen respect verdient, los van de intensiteit waarmee de ander een drijfveer uitdraagt.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


34

ESTHETISCH Een hogere score op de esthetische drijfveer geeft aan dat iemand geïnteresseerd is in evenwicht, harmonie, balans. Esthetisch gedreven personen gaat het vooral om de interactie tussen de omgeving (de externe wereld) en het individu (de interne wereld). Bij sommigen richt zich dit met name op concepten als vorm en schoonheid. Zij beoordelen de dingen om zich heen op basis van gratie, symmetrie of de wijze waarop iets in de omgeving past. Uiterlijke vormen zijn voor hen een manier om uitdrukking te geven aan een idee, een gemoedstoestand of een gevoel. Anderen gaat het vooral om zelfontplooiing. Zij zijn sfeergevoelig en zien het leven bij voorkeur als een aaneenschakeling van leermomenten en unieke ervaringen, die men moet ondergaan om er van te kunnen genieten en te groeien als mens. Een hoge score op deze drijfveer betekent niet per definitie dat iemand zelf creatief is of artistiek talent bezit. Wel is er waardering voor de mooie dingen in het leven, bijzondere indrukken, etc.

Algemene kenmerken Neemt waarschijnlijk een nuchtere en praktische houding aan ten aanzien van esthetische aspecten in zijn werkomgeving: hij kan het best belangrijk vinden dat mensen zich prettig voelen, maar hij heeft ook oog voor het budget en de middelen van de organisatie. Neem de drijfveren grafiek en het rapport nog eens goed door om te kijken welke drijfveren belangrijker zijn dan de esthetische drijfveer. Victor zal wat hij omschrijft als passies in zijn leven waarschijnlijk relateren aan een van de drijfveren in dit rapport waarop hij hoger scoort. Zal anderen die hoger scoren op deze drijfveer wellicht zien als personen die wat praktischer en nuchterder zouden moeten zijn. Wordt geprikkeld en gemotiveerd door andere drijfveren dan de esthetische drijfveer. Een omgeving die esthetisch gezien niet uitgebalanceerd is of weinig plezierig oogt, zal geen negatieve impact hebben op zijn eigen creativiteit. Victor geeft de voorkeur aan nuchterheid in de werkomgeving.

Waarde voor de organisatie Een onplezierige werkomgeving zal geen negatief effect hebben op zijn productiviteit en creativiteit. Bekijkt zaken vanuit een breed perspectief, niet alleen vanuit artistiek of esthetisch oogpunt. Laat zich niet snel van zijn stuk brengen door emotionele kwesties. Heeft een goed zakelijk instinct en oog voor nuttige en toepasbare zaken.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


35

ESTHETISCH Sleutels tot management en motivatie Zorg ervoor dat u hem niet te veel opzadelt met taken of opdrachten, die om veel individuele creativiteit of zelfexpressie vragen. Speel in op de nuchtere, praktische aanpak die hij doorgaans aan de dag legt, zowel waar het om projecten gaat, als waar het om leiding geven gaat. Zoek naar andere, hogere scores in zijn drijfverengrafiek en bied hem een omgeving waarin die hogere scores de ruimte krijgen. Bedenk dat nuchterheid en een praktische inslag net zo belangrijk zijn voor een team, als creatief talent. Zorg dat hij in zijn functie beloond en geprikkeld wordt op basis van drijfveren die belangrijker zijn voor hem.

Training, ontwikkeling en leren Let er op dat activiteiten op het gebied van training en ontwikkeling vooral praktisch en concreet blijven. Zal zich in trainingen vooral afvragen wat hij hier concreet aan heeft, en is erg flexibel waar het gaat om de omgeving of de sfeer waarin getraind wordt. Dat maakt hem niet veel uit. Koppel leerdoelen en professionele ontwikkeling aan andere onderwerpen, waarvan hij het belang wel inziet.

Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Zal door sommige ervaren worden als een zeer nuchter persoon. Dit komt waarschijnlijk door zijn nuchtere instelling in de werkomgeving. Zou zich bewuster moeten zijn van de behoeften van anderen aan een esthetisch prettige werkomgeving. Zou zich opener kunnen opstellen tegenover de creatieve ideeën van anderen.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


36

IDEËEL Kenmerkend voor de ideële drijfveer is de behoefte aan "eenheid", "orde" of "traditie". Mensen met een hoge score op deze waarde hechten aan een reeks van principes en richtlijnen, aan een systeem, een leidraad of een uitgewerkt concept om hun leven richting, zin en inhoud te geven. Het systeem waaraan men het eigen handelen geneigd is te toetsen kan religieus van aard zijn, maar evengoed politiek, filosofisch of anderszins levensbeschouwend, een systeem in ieder geval dat uitgaande van een gegeven ideaal, houvast biedt in hoe het leven (of een aspect daarvan) het beste geleefd kan worden. Op kleinere schaal kunnen sterke familiebanden, -gebruiken en -tradities of de (sociale) codes van een hechte groep waarin men zich thuis voelt, inhoud geven aan deze waarde. Essentieel is dat mensen die hoog op deze drijfveer scoren bereid zijn, daar waar de situatie erom zou vragen, een prijs te betalen voor het naleven van hun principes.

Algemene kenmerken Zal zich nogal eens onafhankelijk opstellen en buiten de standaardprocedures om willen opereren. Lost problemen flexibel op en zoekt steeds naar nieuwe wegen. Hecht niet zo veel waarde aan de geschreven en ongeschreven regels in de groep; heeft weinig behoefte om zich te conformeren aan de groep. Zal bestaande structuren, regels en procedures regelmatig ter discussie stellen door steeds het "waarom" te willen weten. Gelooft in experimenteren en het uitproberen van nieuwe dingen. Houdt niet van regels en procedures. Stelt autoriteit ter discussie. Neemt het wel eens wat minder nauw met de regels als hij een oplossing zoekt voor een probleem. Zal af en toe de regels overtreden en dit rechtvaardigen met de uitspraak dat het doel de middelen heiligt.

Waarde voor de organisatie Komt met oplossingen, soms eerder door middel van persoonlijke inzet, creativiteit of het nemen van gecalculeerde risico's, dan door middel van bestaande of bewezen procedures of door volgens het boekje te werk te gaan. Is over het algemeen een snelle leerling in nieuwe projecten en procedures. Stelt veel vragen. Wil graag nieuwe methodieken en strategieën leren. Kan snel beslissingen nemen als er problemen moeten worden opgelost.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


37

IDEËEL Sleutels tot management en motivatie Zou zijn ideeën wat beter moeten verkopen in plaats van ze alleen maar te opperen. Geeft er de voorkeur aan om, binnen de grenzen van zijn eigen autoriteit en verantwoordelijkheden, zelfstandig beslissingen te kunnen nemen over hoe het werk gedaan moet worden. Probeer hem zo veel mogelijk te vrijwaren voor details (en soms dus ook voor papierwerk). Misschien is er een mogelijkheid om hem door anderen te laten ondersteunen bij de meer detailgerichte kanten van zijn werk. Maak optimaal gebruik van zijn vermogen om zich gemakkelijk aan te passen aan nieuwe projecten en ideeën. Als er een nieuw precedent moet worden geschapen, zorg er dan voor dat hij betrokken wordt bij de planning en de strategie.

Training, ontwikkeling en leren Houdt waarschijnlijk vooral van dynamische, spontane of creatieve leeractiviteiten. Is over het algemeen zeer flexibel en aanpassingsbereid ten aanzien van diverse typen training, onderwijs, etc. Zal misschien zijn eigen leerpad willen uitstippelen en zal dat op een hele creatieve manier doen.

Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Moet leren belangrijke details niet over het hoofd te zien. Zou zich wat geduldiger kunnen opstellen wanneer hij te maken krijgt met meer op de regels gerichte individuen. Wanneer hij het oneens is met een ander, dan moet hij erop letten niet al te expressief te worden in zijn mimiek, gezichtsuitsdrukking of opmerkingen.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26


38

DRIJFVEREN: NORMEN EN VERGELIJKINGEN Iedereen kent wel uitdrukkingen als "ieder vogeltje zingt zoals het gebekt is", "eigenheimer" of "zoveel mensen, zoveel meningen". Als u zich in het gezelschap bevindt van mensen die in wezen op dezelfde manier tegen dingen aankijken als u, zult u doorgaans het gevoel hebben dat het 'klikt'. Krijgt u te maken met een groep mensen die er hele andere drijfveren op na houden, dan is de kans groot dat u al snel gezien wordt als een 'buitenbeentje'. Als we in staat zijn te begrijpen dat de mensen om ons heen door verschillende dingen gedreven worden, leidt dat tot verrijking; juist omdat we anders zijn vullen we elkaar aan. Maar als we niet kunnen of willen begrijpen dat anderen waarde kunnen hechten aan dingen die wij zelf minder belangrijk vinden, kan dat de nodige wrijving opleveren. Soms ontstaan er zelfs conflicten. Als u zich geplaatst ziet in een situatie waarin u met personen te maken krijgt die 'anders' zijn dan u, kunt u vier dingen doen: De situatie veranderen. Uw perceptie van de situatie veranderen (proberen door een andere bril naar de situatie te kijken). Vertrekken. De situatie laten voor wat zij is en blijven. Dit deel van uw rapport geeft aan waar uw drijfveren kunnen afwijken ten opzichte van het gemiddelde van de normgroep. In sommige situaties kan dit tot conflicten leiden. Hoe verder uw score naar rechts afwijkt ten opzichte van het gemiddelde, hoe duidelijker het voor anderen is dat u een passie koestert voor de betreffende drijfveer. Hoe verder uw score naar links afwijkt ten opzichte van het gemiddelde, hoe groter de kans dat mensen zullen denken dat de betreffende drijfveer u koud laat of mogelijk zelfs negatieve gevoelens bij u oproept. Het gearceerde gebied is representatief voor 68% van de normpopulatie en scores binnen dit gebied wijken maximaal een standaarddeviatie af van het gemiddelde.

VERGELIJKINGEN TABEL - Nederlandse norm 2014 INTELLECTUEEL

Passie

ZAKELIJK

Mainstream

ESTHETISCH

Mainstream

SOCIAAL

Mainstream

INDIVIDUALISTISCH

Mainstream

IDEËEL

Mainstream

- 68 procent van de geteste populatie

- Nederlands gemiddelde

- uw score

Mainstream - een standaarddeviatie van het gemiddelde Passie - twee standaarddeviaties boven het gemiddelde Onverschillig - twee standaarddeviaties onder het gemiddelde Extreem - drie standaarddeviaties van het gemiddelde



39

DRIJFVEREN: NORMEN EN VERGELIJKINGEN Gebieden waarin u sterke gevoelens of zelfs passies heeft in vergelijking met anderen: U vindt het heerlijk om nieuwe dingen te leren. Terwijl u steeds op zoek bent naar nieuwe mogelijkheden om kennis te vergaren, kunnen anderen het moeilijk hebben met de hoeveelheid tijd en middelen die u investeert in het vergaren van nieuwe informatie. Zij kunnen denken "stop nou eens met leren en begin een keer met doen".



40

WERKGERELATEERDE DRIJFVEREN Uw motivatie om succesvol te zijn in wat u doet wordt gestuurd door wat misschien het beste kan worden omschreven als uw drijfveren. U zult het naar uw zin hebben in een functie of een werkomgeving die past bij uw persoonlijke motivatoren.

1. INTELLECTUEEL - Prikkelt en beloont mensen die kennis om de kennis waarderen, die hechten aan een leven lang leren en die intellectuele groei en ontwikkeling belangrijk vinden. 0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . 10 .

7.3 5.7* 2. ZAKELIJK - Prikkelt en beloont mensen die zakelijk succes kunnen waarderen, die het belangrijk vinden dat er concrete resultaten geboekt worden en die de investeringen die ze plegen optimaal willen laten renderen. 0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . 10 .

6.0 5.0* 3. INDIVIDUALISTISCH - Prikkelt en beloont mensen die waarde hechten aan vrijheid en onafhankelijkheid, die erkenning belangrijk vinden en die hun eigen lot, en soms dat van anderen, willen kunnen bepalen. 0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . 10 .

5.8 5.3* 4. SOCIAAL - Prikkelt en beloont mensen die het belangrijk vinden om anderen vooruit te helpen, die er waarde aan hechten hun persoonlijke betrokkenheid bij de samenleving in daden om te zetten. 0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . 10 .

4.5 6.2* 5. ESTHETISCH - Prikkelt en beloont mensen die het belangrijk vinden dat zij in balans kunnen zijn met hun omgeving, die schoonheid weten te waarderen en creatieve zelfexpressie een plek in hun leven willen geven. 0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . 10 .

4.0 4.3*

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26



41

WERKGERELATEERDE DRIJFVEREN 6. IDEËEL - Prikkelt en beloont mensen die waarde hechten aan een kader of ideaal om loopbaan en leven inhoud te geven, die het belangrijk vinden dat er richtlijnen en principes zijn om aan te toetsen. 0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . 10 .

2.3 3.5* *68% van de populatie valt binnen het gearceerde gebied.

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56

48

36

39

47

26

MI: 56-48-36-39-47-26 (INT.-ZA.-EST.-SOC.-IND.-ID.)



42

DRIJFVEREN GRAFIEK 18-2-2015

70

70

65

65

60

60

55

55

50

50

45

45

40

40

35

35

30

30

25

25

20

20

15

15

Score Positie

INT.

ZA.

EST.

SOC.

IND.

ID.

56 1e

48 2e

36 5e

39 4e

47 3e

26 6e

Gemiddelde voor het Nederlandse taalgebied Nederlandse norm 2014

T: 6:10



43

DRIJFVEREN WIEL™ 18-2-2015

INT ELL EC TU EE L 56 1e

48 2e

ES

TH

ET

36 5e

47 3e

IS C

U IV ID

H

IN D

H

39 4e

ZAKELIJK

SOCIAAL

L ËE E ID 26 6e

AL

I

I ST

SC

T: 6:10



44

DRIJFVEREN ACTIE PLAN Dit actieplan is bedoeld om het u gemakkelijker te maken aan uw persoonlijke ontwikkeling te blijven werken. Wanneer u de informatie uit dit rapport goed heeft doorgenomen, kunt u hieronder een aantal vragen beantwoorden. Beantwoord de vragen specifiek vanuit het perspectief van uw huidige functie, rol of werkomgeving.

1: Mijn persoonlijke bijdrage aan de algemene missie of doelstelling van de organisatie waarvoor ik werk. Vul hieronder een of twee specifieke kwaliteiten in, die u op basis van uw drijfveren inbrengt en die kunnen bijdragen aan de algemene missie of doelstelling van de organisatie waarvan u deel uitmaakt.

2: Mijn persoonlijke bijdrage aan de korte termijn doelstellingen of aan de taken van het team en/of de mensen waarmee ik dagelijks samenwerk. Vul hieronder een of twee specifieke kwaliteiten in, die u op basis van uw drijfveren inbrengt en die kunnen bijdragen aan het realiseren van de korte termijn doelen of de dagelijkse taken van het team, waarvan u deel uitmaakt. Let op: noem twee andere kwaliteiten dan de hierboven genoemde kwaliteiten.

Victor Voorbeeld T: +31 (0)85-7739 666 | E: [email protected] | W: successcentre.nl Copyright © 1989-2015. Use by Success Insights Int'l, Inc. permitted under license agreement. All rights reserved.

45

DRIJFVEREN ACTIEPLAN Geef hieronder kort antwoord zoals staat aangegeven. Probeer in uw antwoorden informatie te verwerken die u uit dit rapport heeft gehaald. Actiepunt 1: Dingen die ik van plan ben te blijven doen. Noem, uitgaande van de informatie in dit rapport, drie dingen die u op dit moment goed doet en die u van plan bent te blijven doen. 1. 2. 3. Actiepunt 2: Dingen die ik enigszins wil aanpassen of net even anders wil gaan aanpakken. Noem, gebaseerd op de informatie in dit rapport, twee dingen die u net even anders wilt gaan aanpakken om uw persoonlijke effectiviteit te vergroten. 1. 2. Actiepunt 3: De dingen die ik niet langer zo ga doen of die ik ga proberen te vermijden. Noem, gebaseerd op de informatie in dit rapport, een ding dat u gaat proberen te vermijden teneinde uw persoonlijke effectiviteit te vergroten. 1.

Datum: ____________________

Geplande datum voor terugkoppeling aan leidinggevende of collega. ____________________


46

TEAMBUILDING SAMENVATTING VAN WERKGERELATEERDE DRIJFVEREN Hieronder treft u een aantal rubrieken aan die corresponderen met de verschillende rubrieken die u in het rapport terugvindt onder de zes hoofdstukken die uw drijfveren beschrijven. Noteer per drijfveer de opmerking uit het rapport die wat u betreft het belangrijkste is. Als u geen opmerking kunt vinden die er echt uitspringt, vul dan niets in. De informatie die u op deze pagina noteert is bedoeld om uit te wisselen met andere teamleden, uw collega's, uw leidinggevende. Een dergelijke uitwisseling kan zeer nuttig zijn, op voorwaarde dat iedereen zijn eigen rapport bij de hand heeft en dat informatie openlijk en in een sfeer van vertrouwen gedeeld wordt. (Bedenk dat deze informatie direct verband houdt met uw drijfveren, ook wel uw verborgen motivatoren genoemd omdat ze niet altijd meteen zichtbaar zijn. De elementen die u hieronder noemt kunnen een belangrijke rol spelen in uw persoonlijke effectiviteit en professionele succes op de lange termijn. Wat u bij wijze van samenvatting uit uw rapport haalt, kan duidelijk maken waarom u de dingen doet die u doet.) Algemene kenmerken 1. Intellectueel ___________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Zakelijk _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3. Esthetisch_____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Sociaal _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Individualistisch ________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6. Ideëel ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Waarde voor de organisatie 1. Intellectueel ___________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Zakelijk _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3. Esthetisch_____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Sociaal _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Individualistisch ________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6. Ideëel ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________


47

TEAMBUILDING SAMENVATTING VAN WERKGERELATEERDE DRIJFVEREN Sleutels tot management en motivatie: 1. Intellectueel ___________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Zakelijk _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3. Esthetisch_____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Sociaal _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Individualistisch ________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6. Ideëel ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Training, ontwikkeling en leren 1. Intellectueel ___________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Zakelijk _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3. Esthetisch_____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Sociaal _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Individualistisch ________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6. Ideëel ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________


48

TEAMBUILDING SAMENVATTING VAN WERKGERELATEERDE DRIJFVEREN Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling: 1. Intellectueel ___________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. Zakelijk _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 3. Esthetisch_____________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. Sociaal _______________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Individualistisch ________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6. Ideëel ________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Belangrijkste aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling: (selecteer uit alle opmerkingen hierboven de twee belangrijkste) 1. _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________________ _______________________________________________________________________


49

Gedrag- en Drijfverenprofiel manager SCN Praktijkvoorbeeld

Recommend Documents