6
Bab II Tinjauan Pustaka
II.1
Tahap Tinjauan Pustaka
Tinjauan pustaka merupakan tahap awal dalam pelaksanaan penelitian. Tahap tinjauan pustaka terdiri dari tiga tahapan utama sebagaimana ditunjukkan Gambar II-1. Tahap pertama, penelitian diawali dengan studi pendahuluan melalui pencarian dan kajian awal berbagai teori yang relevan dalam permasalahan penyelarasan bisnis dan TI. Studi pendahuluan bertujuan untuk mengidentifikasi permasalahan utama penyelarasan yang akan dibahas dan diselesaikan dalam penelitian. Tahap kedua, setelah permasalahan dan tujuan penelitian dirumuskan, beberapa teori dipilih untuk dikaji lebih mendalam untuk mendapatkan materi yang menjadi rujukan utama dalam pembahasan lebih lanjut. Dalam hal ini, materi yang dimaksud adalah model penyelarasan beserta variabel yang dilingkupinya. Pemilihan teori-teori tersebut berdasarkan pada keterbaruan dari teori dan telah diterima/diapresiasi secara luas. Tahap ketiga, identifikasi dan kajian teori-teori pendukung yang digunakan dalam pembahasan penelitian. Teori-teori pendukung yang dimaksud adalah teori-teori yang digunakan untuk melengkapi rujukan utama penyelarasan serta teori atau metode yang digunakan dalam pengumpulan dan pengolahan data penelitian.
Teori-teori yang terpilih sebagai rujukan utama beserta teori dan metode pendukung secara khusus dijelaskan lebih rinci dalam Bab 2 pada sub bab berikutnya yang meliputi : peran TI, definisi penyelarasan, SAM, SBITA, penyelarasan vertikal dan horizontal, penilaian kematangan penyelarasan, tata kelola, Balanced Scorecard (BSC), metode Delphi, dan Ukuran Kesepakatan.
Studi pendahuluan teori-teori yang relevan
Kajian mendalam teori-teori terpilih
Gambar II-1 Tahap tinjauan pustaka
Identifikasi dan analisis teori dan metode pendukung
7
II.2
Peran TI
Peran TI dalam organisasi terdiri dari 3 (tiga) tahap perkembangan sebagaimana diilustrasikan Gambar II-2 [16] : a.1 Mengikuti (Following) Tahap pertama adalah TI mengikuti bisnis dan bereaksi terhadap kebutuhannya. TI mampu memberikan layanan secara handal dan konsisten, serta dapat mengelola biaya, efektivitas dan efisiensi sistem TI. a.2 Mendukung (Enabling) Tahap kedua adalah TI berperan dalam mendukung bisnis untuk mendapatkan keberhasilan strategis. Dengan memahami strategi bisnis, TI dapat memperkirakan kebutuhan dan mengatur prioritas dan isu strategis untuk memaksimalkan kinerja bisnis. a.3 Mengarahkan (Leading) Tahap ketiga adalah peran TI telah selaras secara optimal. TI berpengalaman dalam mendukung bisnis untuk memberikan layanan dan kemudian membangun pemahaman yang luas terhadap lingkungan operasi bisnis dan dampak teknologi. TI mampu mengarahkan pertimbangan dan menjadi pemain utama, tidak hanya dalam memberikan layanan tetapi juga dalam membuat peluang strategis bagi bisnis.
Leading selaras, berpengalaman, mengarahkan pemikiran dan perencanaan
Enabling prediksi, prioritas sumberdaya, pelayanan konsisten dan handal
Following Reaktif, pelayanan konsisten dan handal
Gambar II-2 Perkembangan peran TI [16]
8
II.3
Penyelarasan TI
Penyelarasan menyangkut bagaimana TI selaras dengan bisnis dan bagaimana bisnis harus atau dapat selaras dengan TI [8,9]. Penyelarasan berkembang menjadi suatu hubungan dimana fungsi TI dan fungsi bisnis lain menyesuaikan strateginya secara bersama. Penyelarasan bisnis dan TI harus dicapai mulai dari tingkat strategis sampai dengan penerapan/operasional.
Penyelarasan merupakan suatu proses yang dinamis [8]. Penyelarasan bisnis dan TI adalah proses berkelanjutan untuk menerapkan TI sesuai dengan kebutuhan dan tujuan bisnis [8]. Penyelarasan bisnis dan TI harus dijabarkan kedalam proses-proses supaya menjadi efektif [7]. Oleh karena itu, penyelarasan TI seharusnya merupakan sekumpulan proses atau tahapan yang terstruktur untuk membangun penyelarasan perencanaan dan penerapan TI dengan bisnis.
II.4
Strategic Alignment Model (SAM)
Strategic
Alignment
Model
(SAM)
[6]
adalah
konsep
pertama
yang
menggambarkan secara jelas hubungan antara strategi bisnis dengan TI (). SAM memberikan konsep dan arah dalam lingkup manajemen strategi TI. SAM terdiri dari dua bangunan : (1) Penyesuaian strategis (strategic fit), Penyesuaian strategis menggambarkan bahwa strategi TI seharusnya mempertimbangkan domain eksternal dan domain internal. Domain eksternal adalah perihal bagaimana perusahaan memposisikan diri dalam pangsa pasar TI. Sementara, domain internal adalah perihal bagaimana infrastruktur TI disusun dan dikelola. (2) Integrasi fungsional (functional integration) Integrasi fungsional meliputi 2 (dua) perspektif, yaitu integrasi strategis (strategic integration) dan integrasi operasional (operational integration). Integrasi strategis memberikan hubungan antara strategi bisnis dengan strategi TI dengan mempertimbangkan komponen eksternal. Integrasi operasional mempertimbangkan elemen-elemen pada domain internal, dan menghubungkan infrastruktur dan proses organisasi dengan TI.
9
Gambar II-3 SAM [6]
SAM menggambarkan kebutuhan untuk penyelarasan secara berkesinambungan, namun tidak menyediakan kerangka kerja praktis untuk menerapkannya. Namun demikian, terdapat beberapa teknik dan mekanisme analisis untuk mendukung konsep penyelarasan yang telah dikembangkan dan digunakan oleh organisasi untuk memadukan bisnis dengan TI, misalnya : Business
Systems Planning,
Business Strategy Analysis, Critical Success Factor Analysis, SWOT analysis, BSC analysis, Business portfolio and competitive strategy analysis, Value chain analysis, Process analysis/Business process re-engineering, Organizational modelling, Business modeling-information analysis, Current portfolio evaluation, Technology assessment dan IS/IT infrastructure review.
II.5
Strategic Business and Information Technology Alignment (SBITA)
Kerangka Kerja Konsilidasi Strategic Business and Information Technology Alignment (SBITA) menggambarkan aspek-aspek utama dari teori dan model yang paling relevan dalam penyelarasan strategis bisnis dan TI [15]. Kerangka kerja ini merupakan ringkasan dari berbagai pengembangan SAM. Pada model tingkat menengah (Gambar II-4), struktur variabel sama dengan komponen penyelarasan pada SAM. Sedangkan pada model konsilidasi SBITA, variabelvariabel penyelarasan diringkaskan secara lengkap dan terstruktur (Lampiran G).
10
Gambar II-4 Model menengah SBITA [15]
Kerangka kerja konsilidasi SBITA menggambarkan struktur variabel aspek dan variabel ukuran penyelarasan. Variabel-variabel penyelarasan dalam kerangka kerja konsilidasi SBITA dapat dijelaskan sebagai berikut [15]: (1) Strategi bisnis Aspek strategi bisnis meliputi aspek cakupan bisnis, kompetensi pembeda, dan tata kelola bisnis. Aspek ukuran dalam aspek strategi bisnis meliputi : (a) Kemampuan untuk bertahanan (defensiveness) (b) Keengganan untuk menghadapi risiko (riskiness) (c) Keberanian untuk mendominasi (aggressiveness) (d) Kebergantungan pada pertimbangan detil (analysis) (e) Fokus jangka panjang (futurity) (f) Penggunaan
bahasa
yang
sama
dalam
bisnis
dan
TI
(communication); Komunikasi adalah ukuran dari pemahaman bisnis oleh TI dan sebaliknya, pembelajaran organisasi, ketegasan aturan, penyebaran pengetahuan, kedalaman/efektivitas hubungan.
11
(2) Strategi TI Aspek strategi TI meliputi cakupan TI, kompetensi sistem, dan tata kelola TI. Aspek ukuran dalam aspek strategi TI meliputi : (a) Penggunaan
bahasa
yang
sama
dalam
bisnis
dan
TI
(communication) (b) Deteksi terhadap lingkungan TI (IT environment scanning) (c) Penggunaan strategis dari TI (strategic use of IT). Aspek ukuran dalam tata kelola TI meliputi : proses pengaturan prioritas, steering committee, manajemen investasi TI, pengendalian anggaran, perencanaan strategis TI, struktur organisasi/pelaporan, perencanaan strategis bisnis. (3) Proses dan infrastruktur organisasi Aspek ini meliputi struktur administrasi, proses bisnis, dan kemampuan personil. Aspek ukuran dalam aspek ini meliputi : (a) Kemitraan dalam integrasi perencanaan bisnis dan TI, dan proses manajemen (partnership); Diukur dalam hal : peran TI dalam perencanaan strategis bisnis, persepsi bisnis terhadap nilai TI, manajemen
program
TI,
dukungan
bisnis,
gaya
hubungan/kepercayaan, pemahaman bersama terhadap tujuan, risiko, penghargaan dan sangsi. (b) Formalitas dalam prosedur dan aturan (formality) (c) Intensitas administrasi (administrative intensity); diindikasikan oleh rasio jumlah manajer dengan personil, atau hirarki manajemen. (d) Tingkat profesionalitas dari personil (profesionalization) (e) Spesialisasi horisontal dalam jenis pekerjaan (specialization) (f) Tingkat hirarki (vertikal differentiation) Aspek ukuran dari kemampuan personil meliputi : letak kekuasaan, gaya manajemen, kepercayaan
kewirausahaan dalam
dalam lingkungan,
berinovasi,
11dmini,
pendidikan,
perpindahan/pertukaran karir, kesiapan untuk berubah.
politik, pelatihan,
12
(4) Proses dan Infrastruktur TI Aspek ini meliputi arsitektur TI, proses-proses TI, dan kemampuan personil TI. Aspek ukuran dalam aspek ini meliputi : (a) Kontribusi TI terhadap strategi bisnis (competency/value); Diukur oleh aspek penilaian formal, kesepakatan tingkat layanan, ukuran berimbang,
ukuran
kinerja
TI,
bencmarking,
perbaikan
berkelanjutan, kinerja bisnis. (b) Perencanaan dan pengendalian TI (IT planning and control) (c) Akuisisi dan penerapan TI (IT acquisition and implementation) Aspek ukuran dari kemampuan personil TI meliputi : letak kekuasaan, gaya manajemen, kewirausahaan dalam berinovasi, sosial, politik, kepercayaan dalam lingkungan, pendidikan, pelatihan, perpindahan silang karir, kesiapan untuk berubah.
II.6
Penyelarasan Vertikal dan Horisontal
Guldentops [13] merumuskan pendekatan pragmatis dalam penyelarasan dengan membagi penyelarasan kedalam dua penyelarasan, yaitu penyelarasan pada arah vertikal dan penyelarasan pada arah horisontal (Gambar II-5). Model ini menyatakan bahwa penyelarasan dibutuhkan tidak hanya pada tingkat strategis saja tetapi dibutuhkan juga di tingkat operasional. Penyelarasan pada arah vertikal dipicu terutama oleh proses komunikasi dalam menyampaikan strategi bisnis dan TI terintegrasi kepada lapisan organisasi dibawahnya secara terus-menerus, dan menterjemahkannya kedalam bahasa, tanggung jawab, nilai dan tantangan yang sesuai dengan lapisan tersebut. Proses penurunan strategi (cascading) ini harus diterjemahkan kedalam ukuran-ukuran kinerja yang akan dilaporkan kembali ke atas. Penyelarasan pada arah horisontal dipicu terutama oleh hubungan kerjasama antara bisnis dan TI dalam mengintegrasikan strategi, menyepakati ukuran kinerja dan pembagian tanggung jawab.
13
Gambar II-5 Penyelarasan vertikal dan horisontal [13]
Praktik penyelarasan dari Wyatt-Haines mempunyai fokus yang sama dengan praktik penyelarasan Guldentops. Wyatt-Haines menjelaskan tahap penyelarasan bisnis dan TI mulai dari perencanaan, pemetaan strategi TI, dan selanjutnya penyelarasan TI pada rentang fungsi TI melalui proses penjabaran dan komunikasi strategi TI dari fungsi teratas TI sampai dengan staf individu TI [16]. Pendekatan dalam perencanaan dapat dilakukan dengan konsep Business Excelence Model dan Balanced Scorecard (BSC). Namun demikian Wyatt-Hainess lebih memilih pendekatan BSC dalam perencanaan dan pemetaan strategi. Dalam penyelarasan TI, terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan daripada hanya sekedar terbentuknya Peta Strategi Bisnis dan TI. Beberapa langkah penting yang harus dilakukan adalah : (1) Menentukan pihak yang akan dilibatkan dalam pelaksanaan program dan pembahasan (2) Pembangunan strategi yang merupakan proses berulang dalam eksplorasi dan pengambilan keputusan dalam tim yang dilibatkan (3) Penurunan strategi yang merupakan proses penyebaran strategi yang sudah disepakati dalam tim kepada fungsi TI mulai dari tingkat atas sampai pada unit individu TI (Gambar II-6).
14 Fungsi TI
Departemen TI
Tim TI
Staf TI
Gambar II-6 Penurunan strategi melalui fungsi TI II.7
Penilaian Kematangan Penyelarasan
Penilaian kematangan penyelarasan strategis memberikan organisasi suatu cara untuk mengevaluasi efektivitas dari proses dan aktivitas penyelarasan bisnis dan TI [8]. Kriteria yang digunakan untuk mengukur penyelarasan strategis antara bisnis dan TI adalah kriteria dari model penilaian Luftman, yaitu : komunikasi, kompetensi/pengukuran nilai, tata kelola, kemitraan, lingkup dan arsitektur teknologi, dan sumber daya manusia [8,9]. Penjelasan untuk masing-masing kriteria tersebut adalah sebagai berikut. (1) Komunikasi Kriteria ini meliputi pertukaran ide, pengetahuan, dan informasi di antara organisasi bisnis dan TI, memberikan bisnis dan TI pemahaman yang jelas tentang strategi perusahaan, lingkungan bisnis dan TI, prioritas dan hal-hal yang harus dilakukan untuk mencapainya. Pertukaran ide dan pemahaman yang jelas tentang apa yang harus dilakukan untuk menjamin keberhasilan strategi termasuk peringkat atas dalam daftar faktor-faktor yang mendukung atau menghambat penyelarasan [9]. Untuk itu perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : (a) Jaminan dalam penyebaran pengetahuan (knowledge sharing) (b) Penekanan faktor SDM dalam aturan hubungan formal antar unit (c) Kerja sama antar bisnis dan TI (d) Kepercayaan dan keterbukaan antar unit dengan TI
15
(2) Kompetensi/pengukuran nilai Kriteria ini meliputi penggunaan ukuran-ukuran yang bisa dipahami dan diterima bisnis untuk menunjukkan kontribusi TI kepada. Organisasi TI seringkali tidak mampu menunjukkan nilai TI pada bisnis dalam bahasa yang dimengerti oleh bisnis. Hal ini seringkali disebabkan perbedaan ukuran antara bisnis dengan TI. Untuk itu perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : (a) Tingkat layanan yang mengukur komitmen TI (b) Implementasi tingkat layanan terhadap kriteria lainnya (c) Pengambilan tindakan berdasar pengukuran kinerja (d) Pemahaman
terhadap
faktor
yang
menyebabkan
ketidaksempurnaan kriteria lainnya (e) Pemahaman
terhadap
apa
yang
dapat
dipelajari
untuk
meningkatkan kondisi lingkungan secara berkelanjutan (3) Tata kelola Tata kelola menjamin partisipan bisnis dan TI secara formal membahas dan meninjau prioritas dan alokasi sumber daya TI. Kriteria ini meliputi pendefinisian otoritas pengambilan keputusan secara jelas, serta proses penetapan prioritas TI dan alokasi sumberdaya TI oleh partisipan bisnis dan TI. (4) Kemitraan Hubungan antara bisnis dan TI termasuk peringkat atas dalam daftar faktor-faktor yang mendukung atau menghambat penyelarasan. Kriteria ini meliputi hubungan antara organisasi bisnis dan TI, keterlibatan TI dalam mendefinisikan strategi bisnis, tingkat kepercayaan antara organisasi bisnis dan TI, dan pembagian kontribusi. (5) Lingkup dan arsitektur teknologi Kriteria ini meliputi kemapuan TI dalam mendukung infrastruktur yang fleksibel, evaluasi dan menerapkan teknologi baru secara efektif, mengarahkan proses bisnis dan strategi, dan menyediakan solusi sesuai kebutuhan pelanggan eksternal dan internal.
16
(6) Sumber Daya Manusia (SDM) Kriteria ini meliputi pertimbangan sumber daya manusia untuk organisasi, seperti pelatihan, umpan balik kinerja, mendorong inovasi dan menyediakan kesempatan berkarir, kesiapan untuk berubah, kemampuan untuk belajar dan membuat ide-ide baru.
Ukuran tingkat kematangan penyelarasan strategis yang digunakan mengacu pada Capability Maturity Model Software Engineering Institute (CMM SEI). Tingkat penyelarasan strategis yang digunakan dalam mengukur kematangan penyelarasan strategis adalah sebagai berikut [8][9]: (1) Tingkat 1, Initial process Tingkat 1 menunjukkan tidak adanya penyelarasan antara TI dengan bisnis, dan tidak adanya pemahaman akan pentingnya TI oleh bisnis. (2) Tingkat 2, Committed process Tingkat 2 menunjukkan adanya komitmen untuk memulai penyelarasan strategis antara TI dan bisnis. Hal ini diindikasikan dengan : (a) Adanya proses menuju penyelarasan strategis di masing-masing fungsi (misalnya : divisi pengolahan data, divisi keuangan, dsb), walaupun prosesnya belum diintegrasikan di tingkat perusahaan (b) Manfaat TI mulai diakui. (3) Tingkat 3, Established focused process Tingkat 3 menunjukkan adanya fokus dalam kematangan penyelarasan strategis. Hal ini diindikasikan dengan : (a) Adanya konsentrasi pada tata kelola, proses, dan komunikasi ke arah tujuan bisnis yang lebih spesifik (b) TI mulai melekat pada bisnis. (c) Pengaruh TI mucul pada tingkat perusahaan dan sistem aplikasi perencanaan, serta mengarahkan proses transaksi tradisional ke sistem informasi untuk membuat keputusan bisnis. (d) TI mulai dikembangkan dengan mitra utama.
17
(4) Tingkat 4, Improved/Managed process Tingkat
3
menunjukkan
adanya
manajemen
dalam
kematangan
penyelarasan strategis. Hal ini diindikasikan dengan : (a) Tata kelola yang efektif dan layanan yang menunjukkan bahwa TI sebagai pusat penciptaan nilai (b) Organisasi mempengaruhi aset TI pada tingkat perusahaan (c) Fokus dari sistem aplikasi adalah mengantarkan perbaikan proses bisnis untuk menjamin keunggulan kompetitif (d) Memandang TI sebagai suatu inovasi dan strategi yang imajinatif kontribusi pada kesuksesan organisasi. (5) Tingkat 5, Optimized process Tingkat 5 menunjukkan adanya penyelarasan yang optimal dalam kematangan penyelarasan strategis. Hal ini diindikasikan dengan : (a) Tata kelola yang mengintegrasikan proses perencanaan strategi TI strategi bisnis secara berkesinambungan (b) Organisasi memunculkan TI
pada tingkat perusahaan untuk
memperbesar pencapaian manfaat TI ke dalam rantai nilai pelanggan dan pemasok (c) Organisasi lebih kelihatan sebagai perusahaan teknologi daripada perusahaan yang sebenarnya.
II.8
Tata Kelola Enterprise, Tata Kelola Bisnis, dan Tata Kelola TI
Tata kelola enterprise (enterprise governance) [5] merupakan istilah informal yang relatif baru yang mengacu secara komprehensif pada cara sebuah organisasi dikelola. Tata kelola enterprise pada dasarnya sama dengan Tata kelola perusahaan perusahaan (corporate governance) [13]. Menurut Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF) tata kelola enterprise adalah sekumpulan tanggung jawab dan praktek yang dilakukan oleh dewan direksi/komisaris dan manajemen eksekutif dengan tujuan untuk memberikan arah strategis, menjamin tercapainya tujuan, menjamin resiko dikelola secara tepat, dan verifikasi sumber daya perusahaan digunakan secara bertanggung jawab. Ruang
18
lingkup dari tanggung jawab dan praktek ini meliputi perencanaan, pembangunan, implementasi dan evaluasi.
Tata kelola bisnis (business governance) merupakan cara perusahaan menentukan hubungan diantara manajemen, stockholder dan dewan direksi [6]. Tata kelola bisnis juga meliputi cara perusahaan dipengaruhi oleh peraturan pemerintah dan cara perusahaan mengatur hubungan dan kerja sama dengan rekanan strategis.
Tata kelola TI (information technology governance) [7] adalah tanggung jawab dewan direksi dan manajemen eksekutif. Tata kelola TI merupakanbagian integral dari tata kelola enterprise terdiri dari kepemimpinan beserta struktur dan prosesproses organisasi untuk menjamin bahwa organisasi TI dapat menopang dan mengembangkan strategi dan tujuan organisasi. Meskipun teknologi informasi dikelola oleh kepala departemen TI, namun tanggung jawab arah TI terletak pada dewan direksi dan manajemen eksekutif. Wilayah/domain Tata kelola TI adalah : (1) Penyesuaian
strategis
(strategic alignment),
yang berfokus
pada
berkonsentrasi
pada
penyesuaian antara bisnis dan solusi kolaborasi (2) Pemberian
nilai
(value
delivery),
yang
mengoptimalkan pengeluaran dan membuktikan nilai TI untuk bisnis (3) Manajemen resiko (risk management), mengatur keamanan aset-aset TI, recovery dari bencana dan keberlangsungan operasional (4) Manajemen sumber daya (resource management), mengoptimalkan pengetahuan dan infrastruktur TI (5) Pengukuran kinerja (performance measurement), pengawasan pelaksanaan proyek dan pengawasan layanan-layanan TI
Tata kelola enterprise harus mengarahkan dan merumuskan tata kelola TI. TI, pada gilirannya akan mempengaruhi peluang-peluang strategis yang dirumuskan oleh enterprise dan mampu menyediakan masukan-masukan kritis dalam rencana strategis. Tata kelola TI memungkinkan enterprise untuk mendapatkan manfaat secara penuh dari informasi yang disediakan sebagai pemicu bagi enterprise.
19
II.9
Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard (BSC)[14] pada skala perusahaan. BSC adalah sistem manajemen kinerja yang digunakan untuk menterjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam tujuan dan ukuran kongkret dengan menggunakan empat perspektif untuk menjamin pendekatan yang seimbang dalam mengevaluasi pencapaian strategi organisasi, yaitu perspektif pelanggan, finansial, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Argumen dasar BSC adalah evaluasi sebuah perusahaan seharusnya tidak terbatas pada evaluasi keuangan tradisional saja tapi harus dilengkapi dengan pengukuran selain keuangan yang meliputi : kepuasan pelanggan, proses internal dan kemampuan untuk berinovasi. Hasil yang dicapai pada perspektif tambahan ini seharusnya menjamin hasil keuangan masa depan dan mengarahkan organisasi menuju tujuan strategisnya secara bersamaan dan menjaga keempat perspektif tersebut tetap seimbang.
BSC dikembangkan ke dalam fungsi dan proses TI dalam bentuk BSC TI (IT Balanced Scorecard) [14]. BSC TI berbeda dari BSC bisnis karena BSC TI merupakan sebuah BSC untuk departemen yang memberikan pelayan internal teknologi informasi di sebuah organisasi. BSC TI melingkupi empat perspektif, yaitu business contribution, user orientation, operational excellence, dan future orientation) (Gambar II-7). Perspektif Business Contribution merepresentasikan nilai bisnis dari investasi TI. Perspektif User Orientation merepresentasikan evalusi pengguna TI. Perspektif Operational Excellence merepresentasikan proses TI yang dikerjakan untuk dikembangkan dan mendukung aplikasi. Perspektif Future Orientation merepresentasikan sumber daya manusia dan teknologi yang dibutuhkan oleh TI untuk memberikan layanannya setiap saat.
Tujuan BSC TI adalah memungkinkan pengguna untuk : (1) Menyesuaikan perencanaan dan aktivitas-aktivitas sistem informasi dengan tujuan dan kebutuhan bisnis (2) Menyesuaikan usaha pegawai dengan tujuan sistem informasi
20
USER ORIENTATION
BUSINESS CONTRIBUTION
Pertanyaan Perspektif
Pertanyaan Perspektif
Bagaimana pengguna melihat departemen TI?
Bagaimana manajemen melihat departemen TI?
Misi
Misi
Untuk menjadi penyedia sistem informasi
Untuk memperoleh kontribusi bisnis dari
pilihan
investasi TI
Tujuan
Tujuan
Penyedia aplikasi pilihan Penyedia operasi pilihan Relasi dengan pengguna Kepuasan pengguna OPERATIONAL EXCELLENCE
Kendali pengeluaran TI Nilai bisnis untuk proyek TI Pendukung kemampuan bisnis yang baru FUTURE ORIENTATION
Pertanyaan Perspektif
Pertanyaan Perspektif
Seberapa efektif dan efisien proses TI?
Seberapa baik TI diposisikan untuk memenuhi
Misi
kebutuhan masa depan?
Untuk memberikan sistem TI yang efektif dan
Misi
efisien
Untuk mengembangkan kesempatan menjawab
Tujuan
tantangan masa depan
Efisiensi dan efektivitas pengembangan Efisiensi dan efektivitas operasi
usaha
Tujuan Pelatihan dan pendidikan staff TI Keahlian staff TI Riset teknologi terkini Daur hidup dari portofolio aplikasi
Gambar II-7 BSC TI
(3) Menyediakan pengukuran untuk mengevaluasi efektivitas organisasi sistem informasi (4) Mendorong dan mempertahankan kinerja sistem informasi yang semakin meningkat (5) Pencapaian hasil yang seimbang diantara kelompok stakeholder
Hubungan antara BSC TI dan BSC Binis (Business BSC) digambarkan dalam Gambar II-8 [14]. BSC Pengembangan TI (IT Development BSC) dan BSC Operasional TI (IT Operational BSC) merupakan enabler dari BSC Strategi TI (IT Strategic BSC) yang merupakan enabler dari BSC Bisnis (Business BSC). BSC bertingkat ini menjadi alat pengukuran untuk menyelaraskan strategi TI dan bisnis dan akan menolong menentukan cara nilai bisnis akan dihasilkan melalui TI.
21
IT Development BSC Business
IT
BSC
Strategic BSC IT Operational BSC
Gambar II-8 Penurunan BSC
II.10 Metode Delphi Metode Delphi adalah suatu teknik untuk mengelisitasi berbagai pandangan dan pendapat tentang suatu objek melalui pengambilan respon dari suatu kelompok para ahli (panel) [2]. Metode Delphi digunakan menstrukturkan proses komunikasi dalam grup sehingga efektif bagi individu dalam kesatuan grup untuk menyelesaikan permasalahan yang kompleks. Selain itu, metode Delphi dapat bekerja secara baik khusus dalam eksplorasi pengembangan teori pada permasalahan
kompleks
dan
lintas
disiplin
yang
mempertimbangkan
kecenderungan di masa mendatang.
Karakteristik utama dari Metode Delphi adalah adanya inisialisasi kontribusi pandangan para ahli tentang objek yang akan dibahas, umpan balik secara berulang yang memungkinkan responden merevisi jawaban, dan status jawaban tidak disertai identitas respondennya (anonim). Pengumpulan pendapat biasanya dilakukan dengan kuesioner yang akan diisi oleh para ahli (responden) sehingga metode ini mencegah konfrontasi dan debat. Para responden juga diwawancara untuk menjelaskan alasan terhadap jawaban yang diberikan.
22
II.11 Tingkat Kesepakatan Tingkat Kesepakatan didefinisikan sebagai derajat keseragaman pandangan atau penilaian tentang suatu objek. Tingkat Kesepakatan diturunkan ukuran keseragaman/dispersi data. Dispersi atau keragaman data adalah ukuran penyebaran suatu kelompok data terhadap pusat data [1]. Ukuran dispersi data merupakan jarak yang bentuknya linier dan positif. Beberapa jenis ukuran dispersi data antara lain jangkauan, simpangan rata-rata, variansi, standar deviasi, simpangan kuartil, dan koefisien variasi.
Standar Deviasi (SD) merupakan ukuran dispersi yang dianggap paling baik sehingga paling banyak digunakan dalam analisis data daripada ukuran dispersi yang lain. SD terkait langsung dengan ukuran variansi. Rumus dari SD (untuk data tidak berkelompok) adalah
Gambar II-9 Rumus Standar Deviasi Dimana : SD
: Standar Deviasi
X
: Data : Rata-rata X
N
: Jumlah data
Salah satu ukuran kesepakatan adalah Koefisien penyesuaian Kendall‟s (W) yang digunakan sebagai ukuran kesepakatan antara penilai yang memberikan ranking terhadap
sekumpulan
entitas
dengan
menggunakan
ukuran
variansi[4].
Berdasarkan logika pengukuran W, ukuran kesepakatan antara penilai yang memberikan nilai terhadap sekumpulan entitas saling bebas dapat didekati dengan SD. SD yang kecil menunjukkan kesepakatan yang besar dan sebaliknya SD yang besar menunjukkan kesepakatan yang kecil. Tingkat Kesepakatan untuk penilaian nilai terhadap sekumpulan entitas yang saling lepas dalam sekala likert yang sama dapat didekati dengan persamaan pada Gambar II-10.
23
Gambar II-10 Rumus Tingkat Kesepakatan Ranah Tingkat Kesepakatan mulai dari 0 yang menunjukkan tidak ada kesepakatan, sampai dengan nilai 1 yang menunjukkan kesepakatan penuh (Gambar II-11). 0
1
Tidak ada kesepakatan
Kesepakat penuh
Gambar II-11 Ranah Tingkat Kesepakatan
II.12 Ringkasan Hasil Tinjauan Pustaka Studi pendahuluan dilakukan pada beberapa pendekatan yang relevan dalam permasalahan penyelarasan bisnis dan TI, meliputi pendekatan teoritis dan pendekatan praktis. Hasil studi pendahuluan menemukan bahwa penyelarasan merupakan kunci keberhasilan pengelolaan TI dalam mencapai tujuan bisnis. Di sisi yang lain, berbagai pendekatan teoritis dan praktis telah menjelaskan variabel dan wilayah utama penyelarasan, tetapi belum menyediakan tahapan proses yang jelas untuk diterapkan dalam organisasi.
Kajian lebih mendalam dilakukan pada beberapa teori-teori yang telah diterima/diapresiasi secara luas dan paling terbaru, yaitu SAM, SBITA, penyelarasan vertikal dan horizontal, dan penilaian kematangan penyelarasan. Teori-teori tersebut mempunyai irisan dan saling melengkapi dalam menjelaskan berbagai variabel dan wilayah utama penyelarasan. Selain itu, kajian dilakukan pada teori-teori yang digunakan untuk melengkapi rujukan utama dan teori yang digunakan dalam pengumpulan dan pengolahan data penelitian. Teori-teori tersebut meliputi peran TI, definisi penyelarasan, tata kelola, Balanced Scorecard (BSC), Metode Delphi, dan Tingkat Kesepakatan.
