Finanční krize malého a středního podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, podnikání a oceňování

Finanční krize malého a středního podniku Bakalářská práce

Autor:

Jana Wittgruberová Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Ing. Vojtěch Chlubna

Praha

Duben, 2013

1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 29. dubna 2013

Jana Wittgruberová

2

Poděkování: Chtěla bych podekovat svému vedoucímu práce Ing. Vojtěchu Chlubnovi, za jeho vstřícnost a všechny cenné rady, které jsem od něj získala, naučila se a mohla využít při vypracování této práce. Dále mu chci podekovat za čas, který mi věnoval a ochotu vést mně při tvorbě bakalářské práce.

3

Anotace Bakalářská práce analyzuje a hodnotí příčiny vzniku finanční krize malého a středního podniku, z hlediska správně zvoleného způsobu řízení a stanovením nejvhodnější strategie vedením podniku. Zabývá se nástroji, které má management k dispozici k tomu, aby se dostal z finančních potíží. V teoretické části práce řeší styly řízení a příčiny vzniku finanční krize ještě před jejím vznikem. Popisuje jaké kroky, by měl management zvolit pro její vyřešení a jaké nástroje k tomu může využít. V praktické části se zabývá analýzou podniku a aplikováním vhodné strategie pro řízení finanční krize na konkrétní malý podnik. Rozebírá seznam opatření, které by mohl podnik použít k zmírnění dopadů zlé finanční situace a k jejímu dlouhodobému zlepšení. Klíčová slova: Finanční krize, příčiny krize, krizové řízení, platební neschopnost.

Annotation Bachelor thesis analyzes and evaluates the causes of the financial crisis, small and medium enterprise, in terms of properly chosen method of determining the most appropriate management and strategy management. It deals with the tools it has available to management to get out of financial trouble. In the theoretical part of the thesis addresses the management styles and the causes of the financial crisis before it occurs. Describes what steps should management choose to resolve it and what tools to use can. In the practical part analyzes the business and applying appropriate strategies for managing the financial crisis in particular small business. It analyzes the list of actions that would allow the company to use to mitigate the effects of bad financial situation and the long-term improvement. Key words: The financial crisis, causes of the crisis, crisis management, insolvency. 4

Obsah Úvod ................................................................................................................................................. 8 1.

Strategické řízení podniku ........................................................................................................ 9 1.1

Co je to strategické řízení? ................................................................................................ 9

1.2

Proces strategického řízení a jeho klíčové činnosti ......................................................... 10

1.2.1

Příprava a identifikace výchozího stavu................................................................... 10

1.2.2

Strategické plánování ............................................................................................... 12

1.2.3

Implementace, monitorování a hodnocení strategie ................................................. 15

1.3

2.

PESTLE a SWOT analýza ............................................................................................... 17

1.3.1

PESTLE analýza ...................................................................................................... 17

1.3.2

SWOT analýza ......................................................................................................... 17

Finanční řízení podniku .......................................................................................................... 19 2.1

Běžná činnost podniku a platební cyklus ........................................................................ 19

2.2

Riziko platební neschopnosti ........................................................................................... 20

2.2.1

3.

Zásoby, investice a finanční prostředky ................................................................... 20

2.3

Plánování cash flow ......................................................................................................... 21

2.4

Přehled ve vlastních nákladech........................................................................................ 23

2.5

Pracovní kapitál a jeho výpočet ....................................................................................... 23

2.6

Poměrové ukazovatele: Rentabilita a Likvidita ............................................................... 23

2.6.1

Rentabilita aktiv ....................................................................................................... 24

2.6.2

Rentabilita tržeb ....................................................................................................... 24

2.6.3

Běžná likvidita.......................................................................................................... 25

2.6.4

Pohotová likvidita .................................................................................................... 25

Krize podniku.......................................................................................................................... 25 3.1

Příčiny vzniku krize podniku ........................................................................................... 26 5

3.2

Vývoj krize v podniku ..................................................................................................... 28

3.2.1 3.3

Průběh krize ..................................................................................................................... 30

3.3.1

Průběh krize vedoucí k zániku podniku ................................................................... 33

3.3.2

Průběh krize podnikem identifikované a řízené ....................................................... 34

3.4 4.

Finanční krize podniku .................................................................................................... 34

Krizové řízení a nástroje krizového managementu ................................................................. 35 4.1

Krizový management ....................................................................................................... 35

4.1.1 4.2

5.

Řešení krizové situace .............................................................................................. 36

Nástroje krizového managementu ................................................................................... 37

4.2.1

Krizový scénář.......................................................................................................... 37

4.2.2

Krizový plán ............................................................................................................. 38

Dopady finanční krize na podnik ............................................................................................ 38 5.1

Profil společnosti ............................................................................................................. 38

5.2

Vize, poslání a strategie podniku ..................................................................................... 39

5.2.1

PESTLE analýza společnosti ................................................................................... 40

5.2.2

SWOT analýza společnosti ...................................................................................... 41

5.3

Začátek podnikání v době finanční krize ......................................................................... 42

5.4

Finanční ukazatele společnosti ........................................................................................ 43

5.4.1

Vývoj tržeb a nákladů .............................................................................................. 43

5.4.2

Výpočet pracovního kapitálu společnosti ................................................................ 46

5.4.3

Rentabilita a Likvidita podniku v roce 2011 a 2012 ................................................ 46

5.5 6.

Druhy krize ve vztahu k životnímu cyklu podniku .................................................. 29

Dopady finanční krize na podnik..................................................................................... 48

Doporučení ke zmírnění dopadů finanční krize ...................................................................... 48 6.1

Doporučení č. 1: Růstové strategie jako prostředek řešení krize .................................... 49 6

6.2

Doporučení č. 2: Snižování nákladů ................................................................................ 49

6.3

Doporučení č. 3: Reakce na změnu potřeb zákazníků ..................................................... 50

6.4

Doporučení č. 4: Promyšlené řízení nabídky a cen ......................................................... 51

Závěr............................................................................................................................................... 52 Seznam použité literatury ............................................................................................................... 53 Seznam použitých grafů ................................................................................................................. 54 Seznam použitých obrázku............................................................................................................. 54 Seznam použitých tabulek .............................................................................................................. 54

7

Úvod Bakalářská práce se zabývá finanční krizí malého a středního podniku. V první kapitole teoretické části opisuje strategické řízení a podrobně se zabývá procesem strategického řízení. Dále rozebírá nástroje finančního řízení, s jakými nástroji může podnik řídit své finanční toky. Třetí část je věnovaná krizi podniku, jejího vývoje a průběhu. Hodnotí příčiny vzniku krize a opisuje, jakou roli hraje majitel podniku ve vztahu k životnímu cyklu podniku. V následující části je popisován krizový management, jako vhodný nástroj k řízení krize. Dále jsou popisovány kroky v řízení krize. Práce věnuje pozornost finanční krizi a důležitosti analyzování finančních ukazatelů v době finanční krize podniku. V praktické části se práce zaměřila na podnik, který podrobně analyzuje. Popisuje jeho podnikatelské zaměření, jeho strategii a vizi. Vysvětluje závěry z provedených strategických analýz podniku. Práce rozebírá a analyzuje finanční výsledky podniku, na základě kterých jsou provedeny analýzy finančních ukazatelů. Dále jsou vyhodnocovány dopady finanční krize na podnik. V druhé kapitole praktické části jsou rozebrány doporučení k zmírnění dopadů finanční krize, včetně možností jak toho dosáhnout.

8

1. Strategické řízení podniku 1.1 Co je to strategické řízení? Základem strategického řízení je souhrn nejdůležitějších rozhodnutí managementu, kterými je podnik řízen k dosažení cíle podniku. Zahrnuje také činnosti, s jejichž pomocí se udržuje dlouhodobý soulad mezi posláním organizace, jejími strategickými cíli a zdroji, které má podnik k dispozici. Tato rozhodnutí určují výkonnost organizace z dlouhodobého hlediska. Má funkce plánovaní, vedení, organizovaní a kontroly. Základními složkami celého procesu strategického řízení je formulace poslání, určení cílů, analýza a výběr vhodné strategie, implementace a realizace strategie, monitorování, ohodnocení a analýza výsledků s posouzením situace, kde se podnik nachází po aplikaci strategie a zda byly dosaženy stanovené cíle podniku. Poslední fáze procesu je tvorba opravných opatření a poučení, které se následně využívají při opakování celého procesu. Při tvorbě strategie se vychází z porozumění strategické pozice podniku, po kterém následuje volba a tvorba nejvhodnější strategie.1 Strategie je způsob nebo cesta, pomocí které podnik realizuje svou vizi, poslání podniku a svůj budoucí stav. Podnik si vytváří strategické cíle, které při uskutečnění vedou k naplnění firemního poslání. Strategické cíle nám určují, čeho chce podnik dosáhnout a za jaký čas chce dosáhnout daný výsledek nebo se nacházet v určeném stavu. Strategie se zabývá tím, jak toho požadovaného stavu dosáhneme. Tento záměr je ohraničen stanoveným posláním podniku, jeho zdroji a předpokladem vývoje prostředí. Tvorba strategie zahrnuje vytvoření plánu, určení modelu chování, definování pozice a charakteru podniku. Strategie proto určuje jaký je existenční důvod podniku. Je to plán dlouhodobých prioritních aktivit podniku, sestaven tak aby se naplnilo poslání. Stanovené vize a poslání se dosahuje prostřednictvím řídicích, hlavních a podpůrných procesů. Hlavní procesy tvoří nejdůležitější a základní hodnotu podniku, nejpodstatnější činnost, pro kterou podnik existuje. Je to výroba výrobků nebo poskytování služeb pro externího zákazníka a zahrnují celý řetězec přidané hodnoty. Mezi řídící procesy patří zabezpečování rozvoje a řízení 1

Zdroj: Analýza podniku v rukou manažera, Grasseová M., Praha 2012, str. 11 - 17

9

výkonu, čímž se zajišťuje integrita a celkové fungování organizace. Podmínky pro fungování hlavních podnikových procesů zabezpečují podpůrné procesy. Za podpůrné procesy, které podnik využívá, můžeme označit například účetnictví organizace a technickou podporu pro firemní informační zařízení.2

1.2 Proces strategického řízení a jeho klíčové činnosti Mezi klíčové činnosti patří příprava a identifikace výchozího stavu, strategické plánování, zavedení, monitorování a hodnocení strategie.

1.2.1 Příprava a identifikace výchozího stavu Účelem procesu přípravy plánováni je zodpovězení otázky, jak bude plánování probíhat. V rámci přípravy na plánování podnik provádí činnosti, jako je dosažení shody o účelu a potřebě zpracování strategického plánu, stanovení strategického týmu a jeho zaškolení, zpracování metodiky strategického řízení. Na začátku se musí vedení organizace shodnout na účelnosti a skutečné potřebě strategického plánu. V rámci této činnosti je jmenován koordinační tým nebo skupina, který bude zajišťovat koordinaci a hodnocení celého průběhu zpracování a realizace strategického plánu, stanovení a kontrolu práce strategického týmu a ve spolupráci s vedením podniku též projednání výstupů. Při přípravě na strategické plánování musí strategický tým vyhodnotit otázky: Proč je potřebné strategii vlastně dělat? K čemu bude dobrá? Obejdeme se i bez ní? Kdo jí má vytvářet a pro jaké období? Co má obsahovat a zahrnovat? Jaké má limity? Jak dosáhnout, aby byla podniková strategie efektivní, aktuální v čase a aby přinesla očekávané výsledky? Tyto otázky jsou zadáním pro tento tým s tím, že týmu musí být dána odpovědnost a patřičné pravomoci pro vypracování a realizaci strategického plánu.

2


10

Cílem tohoto týmu je provedení strategické analýzy a stanovení strategického zaměření, stanovení realizačního týmu pro konkrétní strategická témata a kontrola jejich práce, realizace akčních plánů, provádění aktualizací a revizí strategického plánu. Tým se zabývá náročným úkolem s charakterem „learning by doing“, což znamená učení se činností. Podnik musí počítat, že s prací strategického týmu jsou spojené vyšší finanční náklady. Tým je složen z vybraných zástupců vedení podniku, který spolupracuje s externím konzultantem, tzv. metodickým poradcem, který tým provede a objasní mu procesy zpracování strategického plánu. Podnik musí zajistit specializovaný výcvik pro jednotlivé realizátory v oblasti strategického řízení, který se provádí několik měsíců před strategickým plánováním. Kurz strategického řízení přináší týmu úvod do principů a postupů strategického řízení. Účastníci jsou vedeni krok za krokem při vytváření strategického plánu. Tým se naučí chápat důležitost strategie pro organizaci a pochopení podstaty provádění strategických akcí. Při zpracování metodiky strategického řízení si tým volí přístup nebo model strategického řízení, přičemž klade důraz na časový průběh, kompetence, na výběr konkrétních metod, které bude tým využívat pro strategickou analýzu, dále na strukturu a obsah strategického plánu a akčních plánů a na metody a způsoby hodnocení a monitorování. Po realizaci procesu přípravy na plánování, následuje proces strategické analýzy. Analýza je rozborová metoda, která postupuje od celku k jednotlivým částem. Spočívá v dělení jevů, situací a problémů jako předmětu rozhodování, i v objasnění jeho vnitřní struktury, vzájemných vazeb jednotlivých částí a jejich vzájemného působení a vlivu. Slouží ke zjištění dílčích znaků a prvků jevů a jejich vzájemného splynutí, pro hlubší charakterizování funkce tohoto jevu. Strategická analýza představuje analýzu východisek a je primárním vstupem do navazujících procesů, které se označují jako strategické plánování. Při strategické analýze identifikujme a klasifikujeme, jaké faktory vnějšího a vnitropodnikového prostředí mají zásadní vliv na podnik nebo na jeho části. Jejím cílem je zhodnotit fakta, která jsou významná pro formulaci strategie. Klíčové východisko strategické analýzy je, že si podnik musí formulovat její obsah a celkové provedení s ohledem na její účel. Výsledek strategické analýzy musí určit odpověď na otázky: Kde se nacházíme? Kam můžeme směrovat? V rámci této analýzy se provádějí činnosti, které 11

můžeme označit jako revize regulátorů řízení a vyhodnocení implementace aktuálních a dosavadních strategických dokumentů, analýza zainteresovaných stran, analýza vnějšího a vnitřního prostředí a slučování výsledků s využitím SWOT analýzy.3

1.2.2 Strategické plánování Strategické plánování představují procesy zpracování strategického zaměření podniku a formulace strategie, kdy na základě poslání podniku s ohledem na vnitřní a vnější podmínky si podnik stanovuje hodnoty, vizi, strategické cíle, a definuje si strategii, specifické cíle k dosažení stanovených strategických cílů s ohledem na jeho disponibilní zdroje. Účelem strategického plánování je zlepšit kvalitu dnešních rozhodnutí managementu ve světle budoucího vývoje. Napomáhá si uvědomit žádoucí směry vývoje, tvoří plánovaní budoucí podoby a cílů podniku, navrhuje strategie, jak vytýčeného směru docílit v závislosti na předpokladu budoucího vývoje vnějšího prostředí a ve shodě se svým posláním. Vytváří objektivní základ pro rozhodování o prioritách podniku a tím přispívá ke zlepšení výkonnosti. Na základě toho, že řeší stanovené směry rozvoje v dlouhodobém období, napomáhá umožnit optimální nastavení využití lidských, technologických, finančních a jiných zdrojů. Výstupem strategického plánování je formulace strategie podniku, která má podobu strategického plánu, ve kterém každý podnik klade důraz na své oblasti a témata, jako jsou řízení finanční situace, rozvoj podniku, problematika výrobní struktury, nebo struktury poskytovaných služeb. Realizace probíhá shora-dolů managementem, vytváří budoucnost se zaměřením na externího zákazníka. Nastavení strategického zaměření určí management podniku tím, že na základě zjištění strategických bodů, klíčových okruhů, problému a svých priorit určí to, co podnik musí udělat. V rámci této činnosti si podnik definuje své strategické zaměření, jež je tvořeno prvky jako hodnoty, poslání, vize a strategickými cíli podniku. Pro stanovení strategického zaměření jsou prováděny činnosti jako definování nebo aktualizace vize, definice nebo aktualizace poslání, stanovení nebo revize hodnot a stanovení nebo aktualizace strategických cílů. 3


12

Ekvivalentem pojmu poslání je pojem mise, která nám určuje smysl existence podniku nebo organizace. Stanovené poslání by mělo obsahovat klíčové výrobky nebo klíčové poskytované služby a klíčové zákazníky. Pro definici poslání podniku, musí mít podnik zrevidované regulátory řízení, jako jsou vyhlášky, normy, zákony a interní normativní akty, které vplývají na chod daného podniku.4 Definice poslání v podniku: Podnik existuje protože

Pro

Proto, aby

Aby

Hlavní účel podnikání a Hlavní

Klíčové

uspokojované potřeby

klíčové služby

zákazníci

výrobky, Úspěch

podmiňující

dlouhodobé

výsledky

Tabulka 1.1 Definování poslání5 Poslání musí být definované efektivně, a proto podnik hodnotí, zda je poslání stanoveno jednoznačně a srozumitelně pro své zaměstnance, zainteresované strany a zákazníky, zda je snadno zapamatovatelné a stručné, či přesně popisuje unikátnost podniku a jedinečnost nabízených klíčových služeb nebo klíčových výrobků. Vize musí být formulována jako cílový stav a společně sdílená představa, kde bude podnik v ideálním případě v budoucnu, zpravidla za 15-20 let, v jaké pozici, stavu a situaci se bude podnik nacházet. Určuje, kde chce podnik být a odpovídá na otázku, jakou pověst bude mít. Je jednoznačná, srozumitelná a konkrétní. Podnik si formuluje vizi, získá pro ni zaměstnance a společně k ní směruje pomocí promyšlené strategie a určených cest do jednoho společného bodu. Zaměstnanci podniku musí vizi znát a dobře jí rozumět. Vize podniku tedy odpovídá na otázku, jak má vypadat úspěch. Podnik si dále stanovuje své hodnoty, které mají podobu seznamu, v kterém jsou obsaženy souhrnné priority toho, jak bude podnik působit.6

4

Zdroj: Analýza podniku v rukou manažera, Grasseová M., Praha 2012, str. 48 - 51 Zdroj: vlastní zpracování a úprava dle Grasseová, M. (2012): Analýza podniku v rukou manažera, str. 52 6 Zdroj: Analýza podniku v rukou manažera, Grasseová M., Praha 2012, str. 51 - 52 5

13

Hodnoty jsou vytvářeny jako společné přesvědčení, které musí být akceptované celou organizací, a tím mohou být důležitým a významným nástrojem pro změnu kultury organizace a motivace pracovníků. Podnik si vytváří definici strategických cílů v souladu s posláním a vizí, nebo si své cíle aktualizuje. Strategický cíl vyjadřuje záměr, čeho chce podnik dosáhnout v dlouhodobém časovém horizontu. Strategické cíle popisují důležité výsledky v strategických oblastech a tématech podniku, rozpracovávají svou vizi detailněji a vyjadřují, co bude třeba, aby se stalo. Jádro strategických plánů tvoří strategický cíl, protože určuje, jak bude strategie vypadat. Podle toho, do jaké míry podnik dosáhl svých cílů, můžeme hodnotit úspěšnost organizace. Základní charakteristika strategického cíle je, že je dosahován v dlouhodobém časovém horizontu. Je stanovený tak, aby všeobecně vyjadřoval konečný výsledek v strategické oblasti, kterého by mělo být dosaženo pro splnění vize podniku.7 Proto, aby podnik dosáhl svých strategických cílů, si musí určit specifické cíle, které tvoří strategie pro jejich dosažení a nazývají se milníky v dosahování strategického cíle. Tyto dílčí cíle vyjadřují požadovaný měřitelný a termínovaný výsledek, který musí být vytvořen pro dosažení samotného strategického cíle, konkretizují strategický cíl a zabezpečují jeho plnění. Definujeme ho jako nutnost něco zabezpečit, dosáhnout, zvýšit, snížit nebo rozšířit. Jsou konkrétní, aby umožnovali monitorováni a kvantifikaci výsledků, stanovení ukazatelů a cílových hodnot.8 Mají stanovení přesný termín jejich dosažení. Podnik je může aktualizovat, tedy se od nich odchýlit, ale aktualizace musí být zdůvodněná. Jejich definice je tvořena s využitím pomůcky SMART, která určí, že cíle musí být specifikované (konkrétní formulace cíle), měřitelné (dosažení cíle lze měřit pomocí finančních a jiných ukazatelů), akceptovatelné odpovědnými pracovníky, reálné a termínované, tedy musí respektovat podmínky omezení, které jsou známé, protože vychází z aktuální analýzy podniku, dále musí mít stanovený časový horizont dosažení, což znamená, že tento cíl jasně ukazuje výsledek v budoucnu, proto je formulován jednoznačně a konkrétně.9

7

Zdroj: Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. Vydání. Keřkovský, M., Vykpěl, O., Praha 2006, str.10 Zdroj: Analýza podniku v rukou manažera, Grasseová M., Praha 2012, str. 60 9 Zdroj: Analýza podniku v rukou manažera, Grasseová M., Praha 2012, str. 63 - 64 8

14

Strategické Strategický

Vize podniku

téma Strategické téma a)

Strategické téma b)

cíl

Časový horizont pro

Specifický cíl

Odpovědnost

dosažení specifického cíle

Specifický cíl č. 1.1

Období Q1 daného roku

Strategický

Kdo bude odpovídat za



docílení



specifického

Strategický Specifický cíl č. 2.2 cíl č. 2 Specifický cíl č. 2.3


cíl č. 1

cíle


Tabulka 1.2 Vazba mezi vizí, strategickými tématy, strategickými a specifickými cíli10

1.2.3 Implementace, monitorování a hodnocení strategie Strategické plánování je nutné chápat jako součást strategického řízení a proto nemůže zůstat jenom jako vyprodukování strategického plánu. Po něm musí následovat implementace strategie, která se skládá ze dvou činností. První činnost zahrnuje zpracování akčních plánů, a druhá činnost je jejich implementace. Aby se zabránilo tomu, že se v jeden okamžik začne realizovat příliš mnoho, což by vedlo k velkému nebezpečí pro oblast zdrojů, je potřeba si stanovit jednoznačné priority, zaměřit se na koordinaci a časování strategických akcí. Protože poté, co se zpracují návrhy strategických akcí, musí účastníci projektu zjistit, jaké všechny prostředky je třeba zajistit k jejich realizaci. Na základě toho se stanovují priority, přímo na porovnání nákladů a přínosů, a to vede k tomu, že vedení vybírá také strategické akce, které je možné realizovat s dostupnými zdroji podniku. Pak následuje podrobné plánování, které vypracována realizační tým. Je vhodné realizovat ještě poslední prověření, zda vybraná strategická akce skutečně povede k dosažení specifického cíle. Stanoveni strategických akcí nakonec vytvoří konkrétní, odsouhlasený akční, zdokumentovaný program.

10

Zdroj: vlastní zpracování a úprava dle Grasseová, M. (2012): Analýza podniku v rukou manažera, str. 64

15

Je v něm přesně určeno kdo, co, do kdy, s jakou odpovědností, s jakými zdroji provede a jaký konkrétní výsledek se očekává. S implementací jsou spojené činnosti jako monitorování a hodnocení implementace strategie, po kterých následuje zpracování návrhů na nápravná opatření. Ke zjišťování nedostatků a nečekaných výkonů při implementaci strategie využíváme proces monitorování. Získáváme tím kvalitativní a kvantitativní údaje, které poskytují vedení podniku a celému strategickému týmu zpětnou vazbu, a tím napomáhají při odhalování odchylek od stanovených cílů. Jeho základem je pořizování statistik, vypracovaní reportů, podle kterých podnik sleduje plnění stanovených ukazatelů. Pro systém monitorování je nutné kontrolovat a sledovat správné činnosti, tedy ty, které přinášejí přidanou hodnotu. Dále je nutné, aby podnik měl nastavený svůj systém monitorování a kontrolování, které mu poskytují přehled o stavu podniku. Je potřebné správně využívat výsledky sledování a monitorování, což vede ke zlepšování výkonnosti. Jsou určeny metodiky měření ukazatelů a zdroje dat. Proces hodnocení je charakterizován jako důkladné a objektivní posouzení probíhajícího nebo dokončeného strategického plánu nebo projektu a jejich zpracováním dosažených výsledků. Cílem je zvyšování kvality stávajících strategií, posouzení efektivnosti a účinnosti, zjištění z hodnocení, které podniku poskytují podklady při navrhování nových strategií. Nástroje pro monitorování implementace strategie: -

Reporty a přehled o prodeji (v hodnotách, v kusech, procento ziskovosti) vypracované controllingovým oddělením

-

Metoda Balanced Scorecard: shrnutí a vyhodnocení ekonomických a finančních ukazovatelů, pomocí porovnání plánovaných cílů, vůči realitě, jaká byla dosažena za určité období.11

11


16

1.3 PESTLE a SWOT analýza 1.3.1 PESTLE analýza Metoda PESTLE se využívá na strategickou analýzu faktorů, které by mohli znamenat budoucí hrozby nebo příležitosti, které působí na organizaci z vnějšího prostředí. Slouží jako podklad pro vytvoření a určení prognóz o možných důsledcích pro další rozvoj. Vypracované prognózy těchto charakteristik hrají významnou roli v rozhodovacích procesech a rozhodovaní managementu o budoucím směrování podniku. Její účelem je odpovědět na otázky: -

Jaké vnější faktory vplývají na podnik

-

Jaké jsou účinky těchto faktorů?

-

Které z nich jsou nejdůležitější v blízké budoucnosti pro podnik?12

Seznam faktorů, které jsou analyzování pomocí PESTLE analýzy jsou: P – Politické: potencionální a existující působení politických vlivů E – Ekonomické: působení národní a světové ekonomiky S – Sociální: působení kulturních a sociálních změn T – Technologické: dopad nových technologií L – Legislativní: vlivy mezinárodní a národní legislativy E – Ekologické: řešení otázek místní a národní ekologické problematiky13 1.3.2 SWOT analýza Přesná definice zní: „SWOT analýza je jednou z metod strategické analýzy výchozího stavu organizace nebo její části (funkční nebo průřezové oblasti), kdy na základě vnitřní analýzy (silné a slabé stránky) a vnější analýzy (příležitosti a hrozby) jsou generovány alternativy strategií.“14

12

Zdroj: Analýza podniku v rukou manažera, Grasseová M., Praha 2012, str. 178 Zdroj: Analýza podniku v rukou manažera, Grasseová M., Praha 2012, str. 179 14 Grasseová M., „Analýza podniku v rukou manažera“ 2012, str. 296 13

17

Úlohou analýzy je stavět silné a slabé stránky podniku (strengths, weaknesses) proti identifikovaným hrozbám a příležitostem (opportunities, threats). Podnik musí znát účel využití, k čemu se budou výsledky analýzy využívat. Standardně slouží pro management podniku jako podklad pro vytváření alternativ strategií, jako podklad pro zformování strategických cílů, pro definování vize a identifikaci kritických oblastí.

Obr. 1.1 Matice SWOT15

15

Zdroj: vlastní zpracování a úprava dle Grasseová, M. (2012): Analýza podniku v rukou manažera

18

2. Finanční řízení podniku Finance podniku řeší otázku, jak získat zítra více z peněz, které máme dnes. Finanční management řídí tento proces peněžních toků. Finanční řízení zabezpečuje efektivní využívání a optimalizaci peněžních zásob podniku, a snaží se o minimalizaci nákladů na obsluhu těchto nutných zdrojů pro zajištění likvidity.16 Řízení finančních toků je nástrojem, který ukazuje současný stav finančních nedokonalostí v podniku. Podnikatel, který se nezajímá o výsledky této analýzy, pokud jsou zjištěny problémy s financováním jeho podniku, se řítí do akutního krizového stadia, který nemusí vždy znamenat konec podniku, ale podniku vznikají problémy na straně dodavatelů a případně též narušení vztahu s bankou. Pokud podniku nastaly problémy s cash flow, jedná se o sekundární problémy, které jsou zpravidla důsledkem problémů podniku, které měl ještě předtím, protože odrážejí nedostatky v jiné než finanční oblasti, které pravděpodobně vznikly v minulosti a nebyly úspěšně vyřešeny. Základem pro úspěšné řízení finančních toků je jak znalost faktorů, které mají vliv na cash flow, ale i schopnost zvládat je. Dále je to plánování cash flow a vytvoření opatření při vzniku odchylek proti plánu a jejich včasná a efektivní realizace. Na cash flow podniku nejvíce působí běžná činnost podniku, vnější zdroje financování a podnikové investice.

2.1 Běžná činnost podniku a platební cyklus Platební cyklus vyjadřuje období od provedení platby za vstupy do výroby, k obdržení platby od zákazníka, formou zaslání platby na účet firmy nebo v hotovosti za výrobky, které podnik vyrábí nebo služby, které nabízí v rámci své běžné podnikatelské činnosti se snahou zkrácení tohoto platebního cyklu, protože váže finanční prostředky. Platební schopnost podniku zhoršuje každé prodloužení toho cyklu, zatím co zkrácení platebního cyklu ji vylepšuje.

16

Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání, Kislingerová E., Praha 2007, kap. 1 Manažerské finance a cíle podniku

19

Dodavatel se snaží o zkrácení lhůty platby od svých zákazníků a naopak odběratel o prodloužení lhůty platby za vstupy. Když mají tuto snahu všechny podniky, vyhrává ten nejsilnější. Zvýšení pohledávek po lhůtě splatnosti může způsobit, že se podnik dostane do platební neschopnosti.17

2.2 Riziko platební neschopnosti Jestliže se podnik ocitne v situaci platební neschopnosti, představuje to situaci, kdy dlužník je neschopen zaplatit své závazky včas a v plném rozsahu, tedy i když chce uhradit závazek, ale není toho objektivně schopen. Na základě toho se podnik ocitne v insolvenci, která je důsledkem krize podniku. Insolvence vzniká ve formálních případech, když věřitel uzavřel mimosoudní vyrovnání s dlužníkem, soud potvrdil vyrovnání mezi dlužníkem a věřitelem, nebo soud vyhlásí konkurz na majetek dlužníka. Insolvenční návrhy mohou být podány na jeden subjekt opakovaně. Z hlediska podniku v období krize platí, že je nutné věnovat mimořádnou a detailní pozornost vývoji platební morálky svých odběratelů, pravidelně ji analyzovat a v případě problému pečlivě zkoumat situaci konkrétního dlužníka a přijímat preventivní opatření zamezující vzniku pohledávek po splatnosti a nedobytných pohledávek a to v dostatečném časovém předstihu.18

2.2.1 Zásoby, investice a finanční prostředky Zásoby vážou v podniku velké množství financí, a proto když skladuje podnik na skladu velké množství zboží nebo výrobků vlastní výroby, což představuje nízkou obrátkovost zásob, tak se mohou vyskytnout problémy s finančním tokem. Problémem může být i skladování náhradních dílů, ke kterým se již výrobky přestaly vyrábět, nebo skladování výrobků, které jsou po své životnosti. Namísto toho aby je podnik odprodal i za symbolickou cenu, dělá každý rok inventarizaci skladových zásob.

17 18

Zdroj: Krizové řízení podniku, Zuzák R., Konigová M., Praha 2009, str. 132-133 Zdroj: Podnik v čase krize, Eva Kislingerová, Praha 2010, str. 84 - 86

20

Pořízení investice znamená pro podnikatele negativní ovlivnění jeho cash flow. Velkým zdrojem vzniku finančních potíží v podniku jsou také investice, které nebyly vůbec využity a na které si podnik vypůjčil finanční prostředky. Podnik investuje do rozšíření výroby a do nových technologií s vědomím, že investice je z hlediska budoucnosti podniku rizikový výdaj, protože každá investice se může stát finanční pastí pro nesolventnost a může způsobit akutní krizi podniku. Pro podnik je přirozené investovat, protože k běžným projevům podnikatelské činnosti podniku patří růst a podniky mají tendenci zvětšovat rozsah své činnosti a svůj majetek.19

2.3 Plánování cash flow Plánování cash flow určuje, na co podnik má, co si může koupit v určitém časovém horizontu nebo do čeho může vložit svou investici. Je to nástroj, pomocí kterého podnik řídí to, jak se nedostat do situace krize, kdy podnik nebude schopen platit své závazky. Je podkladem pro alokaci disponibilních finančních prostředků. Plánování cash flow umožňuje zprůhlednit finanční toky z podniku a do podniku, stanovit kvalitní předpověď vývoje likvidity podniku a zároveň řídí finanční toky na denní, týdenní, měsíční báze. Cash flow je připravený přehled v tabulce o budoucích příjmech a výdajích podniku. Skládá se rozpisu plánovaních příjmů, tedy z úhrad faktur od odběratelů a přijaté hotovosti, z předpokládané částky za přijatý úvěr, úrocích na bankovním účtu a příjmů z prodeje majetku, nebo z emisí akcí. Výdavkovou stranu tvoří platby dodavatelům za došlé faktury, všechna hotovostní výdaje, mzdové náklady a s nimi spojené sociální a zdravotní odvody, splátky úvěru a úroků z úvěru, nebo leasingové splátky a daně.

19

Zdroj: Krizové řízení podniku, Zuzák R., Konigová M., Praha 2009, str. 134 - 135

21

Počáteční stav: VÝDAJE

PŘÍJMY Uhrazené faktury zákazníky:

Uhrazené faktury dodavatelům:

Prodej za hotové, šeky:

Hotovostní výdaje (služby, zboží, cestovné):

Poskytnuté zálohy:

Mzdové náklady, sociální a zdravotní pojištění:

Přijatý úvěr:

Leasingové splátky:

Prodej majetku:

Splátky úvěru:

Emise akcií:

Úroky z úvěru:

Přijaté úroky:

Daně: Konečný stav:

Tabulka 1.3 Příklad na cash flow - Bilanci plánu finančních prostředků20 Realizování cash flow probíhá v podniku na operativní a strategické úrovni rozhodování. V strategickém plánování převažuje časový horizont od jednoho měsíce déle, zatím co v operativním plánování je to aktuálnější období do jednoho měsíce. Strategické plánování má návaznost na realizaci podnikové strategie, kdežto operativní plánování zahrnuje běžnou podnikovou činnost, která řeší aktuální situaci, na jejímž základě je týdenní plán cash flow rozčleněn na jednotlivé dny v týdnu. Je to bilance očekávaných výdajů a příjmů nejdůležitějších položek v jednotlivých konkrétních dnech. Výdaje v běžném týdnu musí být minimálně na úrovni podnikových příjmů. Je pravidlem, že skutečnost je vždy odlišná, protože odběratelé zaplatí o den dříve, nebo o týden později. Odchylky v příjmové části se musí operativně korigovat, a v části výdajů se musí přehodnotit, jaké platby za výdaje se musí odložit. V případě přečerpaní, může podnik využit také finančních rezerv, které jsou stanoveny a vypočteny z ušetření z předešlých týdnů. Pravidla použití rezerv stanovuje management podniku.21 20 21

Zdroj: vlastní zpracování a úprava dle Zuzák R., Konigová M., Krizové řízení podniku, Praha 2009 Zdroj: Krizové řízení podniku, Zuzák R., Konigová M., Praha 2009, str. 138 - 139

22

2.4 Přehled ve vlastních nákladech To co nejvíc ovlivňuje cash flow a výši zisku, je poměr mezi náklady na výrobky a realizovanou cenou. Podnik musí prodávat za takové ceny, které odpovídají nákladům, aby prodával se ziskem. Podnikatel je povinný stanovit ceny, které je zákazník ochoten akceptovat a do jaké cenové hladiny je aktivita prodejná. Když podnik prodává pouze jeden výrobek, jsou náklady na něj zřejmé, protože se všechny vztahují pouze k němu. Čím více výrobků podnik vyrábí, tím více ztrácí přehled ve svých nákladech na jeden vyrobený druh určitého výrobku, a tím se může dostat do potíží s neprůhledností výroby, když nemá tyto náklady pod kontrolou. Chybí mu dostatečné informace o přímých nákladech na aktivitu, které nepřímé náklady jsou s aktivitou spojeny a jaká je jejich výše. Rozsáhly vliv na platební neschopnost má neznalost výše nákladů na konkrétní výrobky a způsob kalkulace jejích cen.22

2.5 Pracovní kapitál a jeho výpočet Pracovní kapitál je tvořen položky oběžných aktiv, čehož základem je účetní výkaz rozvaha. Definice pracovního kapitálu zní: „Všechny aktivní položky hotovostního cyklu, které lze nalézt na straně aktiv v rozvaze, jsou součástí pracovního kapitálu. Ten je tvořen zásobami, pohledávkami a finančním majetkem. Odečtením pasivní položky hotovostního cyklu – krátkodobých závazků – vzniká čistý pracovní kapitál.“23

2.6 Poměrové ukazovatele: Rentabilita a Likvidita

22 23

Zdroj: Krizové řízení podniku, Zuzák R., Konigová M., Praha 2009, str. 139 - 140 Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 78

23

Výkonnost podniku můžeme vypočítat pomocí poměrových ukazatelů: -

Rentabilita

-

Likvidita

Ukazatele rentability jsou: „ukazatele výkonnosti, návratnosti, profitability ratio, jsou konstruovány jako poměr konečného efektu dosaženého podnikatelskou činností (výstupu) k nějaké srovnávací základně (vstupu). Zobrazují pozitivní nebo naopak negativní vliv řízení aktiv, financování firmy a likvidity na rentabilitu, neboť udávají, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč jmenovatele.“24 Ukazatel likvidity je: „vyjádřením schopnosti podniku přeměnit svá aktiva na peněžní prostředky a těmi krýt včas, v požadované době a na požadovaném místě všechny splatné závazky.“25 Likvidita je tvořena třemi poměrovými ukazateli: Běžnou, pohotovou a peněžní likviditou. V praxi patří k nejvíce užívaným ukazatel běžné a pohotové likvidity.

2.6.1 Rentabilita aktiv ROA – Rentabilita aktiv (Return on Assests), je nejdůležitějším měřítkem rentability. „Poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na to, zda byla financována z vlastního kapitálu nebo kapitálu věřitelů. Klíčovým je zde tedy pohled přes majetkovou bázi a schopnost podniku ji efektivně využít.“26 Má tvar: „ROA = EBIT/Aktiva“27 2.6.2 Rentabilita tržeb

24

Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 83 Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 88 26 Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 83 27 Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 84 25

24

ROS – Rentabilita tržeb (Return on Sales), je to ukazatel, který je možné počítat: „buď s čistým ziskem, nebo s hodnotou EBITu. Tržby ve jmenovateli představují tržní ohodnocení výkonů firmy za určité časové období. Varianta ukazatele s EBIT v čitateli je vhodná pro srovnávání podniků s proměnlivými podmínkami (například různé využívaní cizího kapitálu). Pokud použijeme v čitateli zisk po zdanění, jedná se o vyjádření tzv. ziskové marže (Profit Margin).“28 Počítá se pomocí vzorce: „Return on Sales = EBIT/Tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb + Tržby z prodeje zboží“29

2.6.3 Běžná likvidita Ukazatel běžní likvidity vyjadřuje: „kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku. Znamená to, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku na hotovost.“30 Počítá se pomocí vzorce: „Běžná likvidita = Oběžná aktiva / Krátkodobé závazky“31

2.6.4 Pohotová likvidita Pohotová likvidita, je taká, která vylučuje z výpočtu nejméně likvidní část oběžního majetku, je vypočítána vzorcem: „Pohotová likvidita = Oběžná aktiva – Zásoby / Krátkodobé závazky“32

3. Krize podniku

28

Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 85 Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 86 30 Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 89 31 Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 89 32 Kislingerová E., „Manažerské Finance – 2. Přepracované a rozšířené vydání“ 2007, str. 90 29

25

Krize

podniku

představuje

situaci,

v níž

je

narušena

rovnováha

mezi

základnými

charakteristikami systému, jako jsou cíle podniku, poslání podniku nebo styl fungování systému a jeho okolitým prostředí, kterým je podnik obklopen. Za krizi se považuje cokoli, co v sobě má potenciál ovlivnit a ohrozit integritu a přežití podniku na trhu. Nezáleží na tom jak veliký je podnik, krize může zasáhnout jakýkoliv subjekt. Za krizovou situaci podniku označujeme průběh skutečností, který je nepředvídatelný nebo obtížně předvídatelný, který následuje po narušení rovnovážných stavů podnikových systémů, v důsledku čeho dochází k ohrožení existence podniku, a na řešení takového druhu problému nestačí běžné rozhodování a styl vedení, které se za normální situace považuje za standardní, ale je zapotřebí krizové řízení finanční krize podniku, ve které se může podnik ocitnout. Za základní znaky krize považujeme rozkladnost, což znamená, že může dojít k destrukci vnitřních procesů, což blokuje činnost organizace, dokud není krize zcela vyřešena. Dalším znakem je negativita, která se objevuje v době krize podniku, protože narušuje soustředění na práci a odvádí od důležitých každodenních úkolů, vytváří napjaté ovzduší a vrhá stín na podnik a jeho důvěryhodnost v očích veřejnosti. Krize rozděluje podnik, protože zaměstnanci podniku a jeho vedení jsou nuceni si vybrat stranu, kterou budou volit, na základě fakt a zájmů podniku.

3.1 Příčiny vzniku krize podniku Krize se odlišují z hlediska příčin, které vedly ke vzniku krize, a jejich důsledků, jaký bude celkový dopad krize na podnik. Příčiny vzniku krize rozdělujeme na vnější a vnitřní. Mezi vnější příčiny označujeme přírodní katastrofy, změna zákonů, demografické změny, korupce, vazby na instituce, tj. kdy vnější krize je vyvolána činiteli, se kterými se podnik přímo nestřetává a které tak přímo neovlivňují chod celého podniku, ale mohly by mýt za určitých okolností zásadní dopad na budoucí situaci v podniku a jeho hospodářský rozvoj. Z pohledu podniku se jedná o ztrátu trhu, výrazné snížení odbytu produktů, vstup silné konkurence nebo krize dodavatelů. Pro

26

identifikaci možných ohrožení z vnějšího prostředí se využívají strategické analýzy SWOT a PESTLE analýza. Vnitřní příčiny krize jsou zapříčiněny nesprávným vedením managementu podniku k dosažení cílů organizace, a jeho neschopností předvídat následky těchto rozhodnutí, což hodnotíme jako selhání managementu podniku. Další vnitřní příčiny vzniku krize jsou podkapitalizace podniku, předlužení podniku, nedostatek vlastního kapitálu, nedostatečný monitorovací a kontrolní systém podniku a neřízená expanze. Co je způsobeno nevhodným řízením podniku, a to se projevuje poklesem finančních příjmů, ve srovnání s vynaloženými náklady pro jejich získaní, časové problémy s likviditou, postupným snižováním hrubé marže a snižováním zisku. Dle důsledků krizových stavů tak můžeme označit situaci, která klasifikuje podnik jako neživotaschopný, neschopný splácet dodavatelům a ostatním věřitelům své dluhy, jako krizi likvidity. Původ krizí může být předvídatelný a nepředvídatelný. Neočekávané krize jsou zapříčiněny pochybením lidského faktoru nebo různými přírodními katastrofami. Krizi lze také předvídat, protože tvoří etapu v cyklickém vývoji v ekonomice, a proto může být spojena s životní fází podniku, ve které se daný podnik nachází, a jestliže by tenhle stav podniku trval znační časové období, je pro podnik nezbytné přijmout takové opatření k jeho řešení, které by mělo cíl obnovy a zásadního ozdravení finanční výkonnosti podniku. Krize může zasáhnout podnik v kterékoliv situaci a v období, kdy to předem neočekává. Je proto nutné znát příznaky, které jsou schopné krizi vyvolat, a analyzovat je, a tak potlačit již vzniknutou krizi. K rozpoznání příznaků se používají různé vývojové ukazovatele, trendové a situační analýzy. Aby mohli manažeři a vedení podniku včas zaznamenat příznaky krize a správně určit krizový vývoj, musí si položit otázky, které analyzují vzniklé trendy ve srovnání s dynamikou podniku, jaký vliv má trend na podnik, či se jedná o cyklickou záležitost a či existují vazby mezi různými trendy.

27

Měřítkem a vhodným nástrojem pro sledování odchylek je strategický plán podniku, který hodnotí a kontroluje, zda se plní strategické cíle, které si podnik stanovil. Nesprávné nebo nevhodné nastavení cíle může způsobit, že se podnik ocitne v krizové situaci. 33

3.2 Vývoj krize v podniku Každý podnik prochází svým vlastním vývojem, který se nazývá životní cyklus podniku. V průběhu těchto cyklů podnik prochází specifickými etapami svého vývoje, které si vyžadují specifické jednání a řízení podniku. Když není z pohledu majitele či vlastníka tento způsob preferován, dochází k ignorování signálů, které můžou znamenat příchod nebezpečí pro podnik. Může pak nastat situace, kdy se podnik ocitne v předčasné krizi a může dojít k předčasnému zániku podniku, přestože měl dobrý intelektuální, podnikatelský a finanční kapitál. Na základě toho, že se současné podnikatelské prostředí vyznačuje neurčitostí, nestabilitou a neustálými změnami v chování zákazníků a v jejich potřebách, musí se podniky a podnikatelé těmto stále se měnícím a nepředvídatelným podmínkám přizpůsobovat a zavádět nové manažerské praktiky v řízení podniku. Krize jsou někdy způsobené snahou zdokonalovat či měnit zaběhnutou filozofii podniku a tým může podnik ztratit podnikatelskou rovnováhu. Podnik využívá k rozeznání nestandardních situací a rozpoznání, že ztratil podnikatelskou rovnováhu, své informační zdroje. Jsou to poznatky a zjištěné závěry z kontrolní činnosti, kde důležitý bod přestavuje jak běžná kontrola, kterou provádí a vykonává podnikatel nebo manažeři řídící podnik, tak zpětnovazební poznatky. Zde si podnik určil svůj systém hlášení zpráv a reportů o minulých a současných skutečnostech a o celkovém dění v prodejích podniku. Jejích cílem je předkládaní vyhodnocených finančních a ekonomických informací, konkrétně zhodnocení informací o obratech na podnikatelském účtu, který si vede podnik v bance, analýza informací o stavu pohledávek a závazků s důrazem na obrat a časový soulad splatností 33

Zdroj: Krizový management podniku pro 21. století, Zapletalová Š., Praha 2012, Kap. 2, str. 29-34

28

pohledávek a závazků, informace o objemech produkce výrobků, informace o stavu zásob a jejich obraty na skladě.34

3.2.1 Druhy krize ve vztahu k životnímu cyklu podniku Ve vztahu životního cyklu podniku a jeho fázích, s majitelem podniku můžou vzniknout příčiny krize podniku:

Obr. 1.2 Vztah podnikatele a životního cyklu jeho podniku35 Ve fázi založení podniku mohou být příčiny krize i špatná počáteční rozhodnutí, nereálný podnikatelský plán, kde dovednosti, znalosti a chování zakladatele tvoří oponentní stranu. V následující fázi rozvoje může dojít k neřízenému růstu, kdy se vyráběný výrobek či nabízená služba se stane hitem a nabízená kapacita přestává stačit, firma přerůstá zakladateli přes hlavu. Ten se nehodlá vzdát své dominantní role, neustále chce realizovat své plány a sny naplno a všechno tomu podřizuje.

34 35

Zdroj: Krizový management podniku pro 21. století, Zapletalová Š., Praha 2012, Kap. 3, str. 49 Zdroj: vlastní zpracování a úprava dle Zapletalová Š., (2012): Krizový management podniku pro 21. Století, str. 51

29

V období stabilizace je podnik už hodně známý, počet zaměstnanců se stabilizoval, což vede k organizaci dalších projektů a aktivit, kde může vzniknout riziko, že nový nápad nebo projekt nemusí být už tak úspěšný jako nápad první. Nebo se může majitel rozhodnout k odprodeji ziskové části podniku za účelem nové vize v podnikání, že se bude v budoucnu specializovat jen na určitou oblast svého současného podnikání. Krize přichází mezi 2. - 3. rokem existence podniku, dále pak u mladých podniků okolo sedmého roku, kdy je zaznamenán jejích nejpočetnější zánik, a především v těch, které zkoušejí poprvé podnikat. Podnikatel by měl proto zastávat roli reorganizátora, kdy musí zvládnout reorganizaci svého podnikání a řídit podnik pomocí krizového managementu, aby se dostal z krize.36 Z hlediska životního cyklu podniku existují podniky, které jsou relativně stabilní s potenciálem krize ve stylu vedení podniku. Jsou to podniky s již delším působením na trhu, které potřebují a hledají aktualizaci jejích vize v souladu se změnami na trhu. Dále existují relativně mladé podniky, v kterých se nachází neformální vazby v řízení a procházející krizí v růstu podniku. Dle těchto typů podniků můžeme identifikovat příčiny vzniku krize: Podniky relativně stabilní – Krize vyjetých kolejí a nedostatků „mozků“, krize ze ztráty trhů Podniky relativně mladé – Krize z růstu, krize z nedůslednosti a rozporu zájmů37

3.3 Průběh krize V období krize se mohou v podniku vyskytnout řízené a neřízené situace. Neřízené situace mají charakter toho, že proběhnou dle vlastních zákonů a sledu, tudíž je není možnost změnit. Řízené situace jsou řízeny krizovým managementem. Účinnost řízení krizových situací určuje správné využití podmínek a množství zavedených změn v podniku. Poměr stupně dosáhnutého cíle podniku ke spotřebě zdrojů určuje účinnost řízení krizových situací. Řízení krizové situace zahrnuje prvky výrobních, strategických, finančních a tvůrčích přístupů.

36 37

Zdroj: Krizový management podniku pro 21. století, Zapletalová Š., Praha 2012, Kap. 3, strana 51 Zdroj: Krizový management podniku pro 21. století, Zapletalová Š., Praha 2012, Kap. 3, strana 55

30

K tomu aby bylo toto řízení účinné, je potřebná vnímavá osobnost manažera, schopná pracovat pod tlakem a stresem a schopna racionálního stylu vedení. Základní úkoly řízení podniku v průběhu krize by měly mít postup: 1. Etapa – vyhlášení krizového stavu, zajištění pořádku s cílem krizi řešit 2. Etapa – řešení krize a zastavení pádu, který zahrnuje zlepšení systému organizačních uspořádání (delegování úkolů na nižší složky managementu, zkrácení rozhodovacích toků, delegování maxima úkolů z úrovně vrcholového managementu, zkvalitnění průběhu zpracování zakázek, změna infrastruktury zaměstnanců firmy, odstranění hierarchie, centralizované řízení likvidity a zpracování krizového rozpočtu) 3. Etapa – zpětná kontrola zavedených opatření a jejich průběžné hodnocení podle vytvořeného krizového plánu 4. Etapa – podnik vykoná potřebnou restrukturalizaci a pak návrat ke standardnímu řízení v jednotlivých krocích: I.

Strategický průlom, jde o definování strategických tržních segmentů a jejich atraktivita

v dlouhodobém

období,

strategické

definování

sortimentu,

vypracování nové marketingové strategie II.

Změna ve fungování podniku s orientací na trh, optimalizace sortimentu přehodnocení procesů a činnosti z hlediska rozsahu sortimentu, definování procesů a činností a jejich nákladová analýza, optimalizace řízení výroby a průběhu vyřizování zakázek

III.

Návrat ke standardnímu řízení podniku

31

Vývoj krize může mít různou dynamiku, podle toho jak je přijata či řízena. Zahrnuje stádia: a) Stadium symptomů: vychýlení rovnováhy, příznaky nestandardního chování, trhliny v systému fungování podniku, které zahrnují signály slabé, kdy krizový potenciál narůstá pomalu a není snadné ho odhalit, signály silné, kdy je nutné jednat ihned a bezodkladně a signály velmi silné, které jsou snadno rozpoznatelné i laikem a při možnosti odezvy není žádná reakce, krizový potenciál je v určitém kritickém bodě a na zásahy managementu je již pozdě b) Akutní stádium: vážná ohrožení budoucnosti podniku, pokles zájmu o budoucnost a vyostření hrozeb, eskalace rizika, nesoulad znamená škodu, nutnost identifikace těžiště krize a dostat jí pod kontrolu s cílem minimalizovat trvání tohoto stadia a redukovat rozsah škod c) Chronické stádium: následné období reakce na akutní stádium, korekce podnikatelských aktivit, úsilí o znovuzískání rovnováhy, hledání způsobu vyřešení krize d) Stádium vyřešení krize: nabytí rovnováhy a stability podniku ve fázi obnovy činnosti Každá krize je individuální a podnikatel by si měl stanovit základní cíle a jejich body, které bude sledovat. Tyto body nazýváme tzv. Mez sladěnosti a Mez únosnosti. Pod pojmem mez sladěnosti rozumíme přijatelnou míru rizika. Je to forma pohledu, kdy je situace považována za disharmonickou a podnikatel ji připouští pouze po omezenou dobu, jako je například ztráta dodavatele, který byl pro podnikatele klíčovým, nebo ztráta cenové politiky podniku na určitý výrobek či službu s nulovým ziskem (možné len krátkodobě, v rámci zavedení nabízené služby na přesycený trh).

32

Pojem Mez únosnosti představuje stav, kdy disharmonie přichází do stavu, kdy nabývá maximální hodnoty, ochota obětování finanční ztráty v případě neúspěšného pokusu o záchranu podniku. Je to vyostřená konfrontovaná a bojová situace, která je nazývaná prahem katastrofy, kdy je v ohrožení existence podniku, nebo jeho trvalé poškození a může dojít k zániku podniku, pokud nejsou zachovány hodnoty podniku.38

3.3.1 Průběh krize vedoucí k zániku podniku Známe dva druhy průběhu krize. Prvním z nich je tzv. Rychlý a přímočarý průběh s koncem podlehnutí krize (rychlá smrt). Jde o průběh, kdy jsou kořeny problému příliš hluboké, a kdy odhalení krize přišlo příliš pozdě. Symptomy krize přetrvávaly v podniku už dost dlouho, ale nikdo jim nevěnoval pozornost, selhal systém varování, nebo nebyl nastaven vůbec v průběhu existence podniku. Krize nabývá rychlosti, protože akutní stádium bylo rychlé a tím přesáhlo hranici únosnosti a obětovaných ztrát. Nebylo nalezené ani jedno zdravé místo po hloubkové analýze podniku, které by bylo provozuschopné a mohlo tvořit ještě nějakou hodnotu, která by podnik aspoň částečně zachránila, a tím by byl schopen získat čas na další opatření. Druhý průběh je znám jako tzv. Komplikovaný průběh s prorůstáním a recyklováním stádií s koncem podlehnutí krize (pomalé umírání). Nástup krize je poměrně stejný, jako je to u prvního druhu průběhu krize, s tím rozdílem, že je zvládnuta akutní fáze a výsledek přináší už první protikrizová opatření. Jde o prodej části podniku, který by podnikateli přinesl krátkodobé finanční prostředky, z čehož by mohly uhradit nezbytné závazky. Pak vypukne krize větších rozměrů s vyšší intenzitou. Podnikatel je ale poučen z předchozích zkušeností, a tak zavede podobná omezující opatření. Následně mu obvykle zůstane jen malá část podniku, nicméně důležité je, že z pravidla přežívá. Časem ale může nastat situace, že konkurenty se můžou stát ty lukrativnější části podniku, které před časem prodal. Potřebné služby musí znovu outsourcovat, krize se objeví znovu a podnik podléhá, protože je již tak slabý, že nemá sílu bojovat.39

38 39

Zdroj: Krizový management podniku pro 21. století, Zapletalová Š., Praha 2012, Kap. 3, strana 56 - 57 Zdroj: Krizový management podniku pro 21. století, Zapletalová Š., Praha 2012, Kap. 3, strana 58 - 60

33

3.3.2 Průběh krize podnikem identifikované a řízené Jde o úplně řízenou krizi s výsledkem snížení pravděpodobnosti další krize. Tento druh krize zpravidla vypukne náhle, má ale celkově kratší průběh a nezaznamenatelné akutní stádium. Řešení krize probíhá rychle s cílem potlačit projevy krize pod mez únosnosti a zakončit ji pod mezí sladěnosti. Příkladem je velká zakázka pro významného klienta firmy. Pro tuto zakázku je zapotřebí sehnat jedinečnou surovinu. Po koupi a dohodnutém termínu dodání nastane problém, že se při dovozu nabourá nákladní auto a surovina již ztratí potřebnou kvalitu. Situace se vyhrocuje, akutní stádium je velmi krátké, podnikatel zavolá dvěma náhradním dodavatelům, otestuje a vybere náhradní dodávku, aby se nezpozdila zakázka pro jeho klienta. Délka obchodního jednání a testování suroviny bude délka chronického období krize. Poučení je mít více otestovaných dodavatelů-náhradníku, což by dělilo riziko nedodání suroviny včas. Druhý typ průběhu je utlumení krize ve stádiu symptomů s výsledkem zjištění, jak snížit pravděpodobnost další krize. Vyznačuje se tím, že se řeší prevence vzniku krize a řešení symptomů namísto vypuknutí akutní fáze krize, a tak vzniká nové stádium krize – odstraňování příčin. Podnik využívá zpětnovazebných nástrojů, jako je kontrola finančních reportů, s pomocí kterých by se mohla zjistit příčina krize. To se používá v situacích, kdy nevíme, proč krize vznikla, ale již jsou projevy krize vidět.

3.4 Finanční krize podniku Za finanční krizi označujeme stav podniku, kdy se ocitá v platební neschopnosti, nebo se začínají objevovat problémy s financováním podnikatelské činnosti. Je to akutní krize podniku, která je spojena s jeho insolventností, neschopností platit své závazky. Podnik je povinen řídit své finanční toky (cash flow) směrem z podniku a do něj, a musí mít přesnou analýzu svých nákladů. Řízení cash flow je na prvním místě v řízení finanční krize. V praktické části budou uvedeny příklady na dopady finanční krize na konkrétním podniku.

34

4. Krizové řízení a nástroje krizového managementu 4.1 Krizový management Krizový management se zabývá především řešením krizových situací. Patří do skupiny podnikového managementu, který vznikl důsledkem ekonomických krizí, podnikatelských rizik nebo průmyslových havárií. Jeho úkolem je minimalizovat ekonomické škody, vykonávaní preventivných opatření, určování pravidel pro fungování mechanizmu, aby nedocházelo k odchylkám v běžném fungování podnikatelské činnosti. To představuje i finanční krizi a problémy s platební neschopností. Ekonomická krize podniku je situace, kdy podnikový management neplní svůj dlouhodobý cíl. Pro omezení a eliminaci krize musí krizový management určit možné stupně ohrožení, musí vytvořit krizovou strategii a realizovat tuto strategii. Podnikatelský subjekt, který se snaží obstát v podnikatelském prostředí, musí zanalyzovat své účetnictví a finanční výkazy, z nich identifikovat rizika a pravidelně je kontrolovat a tím zajistit odhalení ekonomické krize podniku. Zpracování výsledků těchto analýz závisí na schopnostech manažerů účelně provést kompletní analýzu a z dat vyvodit správné závěry, jakožto i na zvolených metodách vedení krizové situace. 40 Krizový management se snaží především o zastavení negativního ekonomického vývoje podniku a usměrnění sestupného vývoje ekonomiky podniku nejdříve do stabilní polohy a pak k nasměrování do vzestupného trendu vývoje. Rozhodujícím faktorem v řízení krize je čas, v jehož průběhu se krize prohlubuje a může způsobovat v krátkém čase větší škody. Cílem je minimalizace doby trvání krize a redukce následků a škod, které byly napáchány. K tomu využívá krizový management soubor opatření, přístupů a metod, které jsou využívány na řešení krize. Tento soubor přestavuje zásady a nástroje, pomocí kterých podnikový management a vlastníci podniku řeší krizovou situaci a snaží se o vyvedení zpátky do stavu normálního vývoje.41

40

Zdroj: Moderní přístupy v řízení podniku v novém podnikatelském prostředí, Sloboda E., Praha 2006, str. 200 205 41 Zdroj: Krizové řízení podniku, Zuzák R., Konigová M., Praha 2009, str. 25 - 27

35

4.1.1 Řešení krizové situace Po provedení analýz všech příčin vzniku krize, jak krize vznikla a co ji způsobilo, se musí management zabývat formulací možností, jak vzniklou krizi vyřešit. Na základě zjištěných možností, se stanoví termíny řešení krize, určí se pracovní, materiálové a finanční zajištění pomocí krizové strategie.42 Způsoby a konkrétní možnosti řešení krize malého podniku budou rozvedené detailněji v praktické části na vybraných příkladech.

Management musí v procesu řešení krize učinit kroky:

ŘÍZENÍ KRIZE 1. Identifikace, že krize vznikla 2. Zahájení řešení krizové situace 3. Zastavení dalšího vývoje krize 4. Zanalyzování přičin vzniku krize 5. Určení následných kroků vedoucích k náprave škod 6. Realizace stanovených kroků řešení krize 7. Vyhodnocení krizového řízení , stanovení opatření Obr. 1.3 Schéma krizového řízení43 Krizové řízení začíná podstatně dříve, než se dostane do fáze rozhodujícího zlomu, dříve než nastane samotná krize.

42 43

Zdroj: Moderní přístupy v řízení podniku v novém podnikatelském prostředí, Emil Sloboda, Praha 2006, str. 202 Zdroj: vlastní zpracování dle Zuzák R., Konigová M., Krizové řízení podniku, Praha 2009, str. 27

36

Toto řízení je permanentním procesem a zahrnuje opatření, formou prevence vedoucí k omezení vzniku krize, vytváření systémů pro identifikování krizového vývoje v předstihu a systému pro zmírnění dopadu krize na podnik, na základě jejího úspěšného a rychlého zvládnutí. Pojem krizového řízení představuje v nejužším pojetí činnost, která je vykonávaná správcem konkurzní podstaty určeného soudem, který má za úkol zhodnotit aktiva, která zůstaly v neživotaschopném podniku. V širším smyslu krizové řízení zahrnuje určení a tvorbu opatření k zamezení vzniku krize, jejího zvládnutí a včasného identifikování krize. Krizové řízení má preventivní charakter a začíná již ve fázi, kdy si podnik vytváří svou strategii a plánuje své podnikové aktivity, jejichž realizace může být ohrožena. Proto je nezbytné pro podnik, aby vedení podniku uskutečňovalo přípravy na hrozící nebezpečí průběžně. Když je podnik dostatečně předem připraven, lépe se mu daří zvládat krizovou situaci, takže může dojít ke snížení nákladů na odstranění škod.44

4.2 Nástroje krizového managementu

4.2.1 Krizový scénář Krizový scénář je nástroj krizového managementu, který využívá k řešení krize. Je to scénář, který určuje a popisuje sled budoucích události v čase, plánované postupy a způsoby jednání. Opisuje předpoklad budoucí situace, to, co se všechno může stát. Je to scénář všech možných variant vývoje krize v podniku, na základě aktuálních dat a informací o daném jevu, které pomáhají manažerům lépe porozumět neočekávaný průběh budoucích situací a možných událostí. Tvoří spojení mezi současným stavem podniku, na základě jeho aktuální situace, v které se nachází a jejím možným budoucím průběhem. V krizovém řízení se metoda scénářů využívá pro popis možné krizové situace, jejího průběhu, který lze popisovat v čase a prostoru, a tím krizový scénář slouží jako podklad pro vypracování krizového plánu.

44

Zdroj: Krizové řízení podniku, Zuzák R., Konigová M., Praha 2009, str. 27 - 28

37

4.2.2 Krizový plán Krizový plán určuje řešení krizových situací, které jsou popsané v krizovém scénáři. Jeho úkolem je vyřešení vzniklé krizové situace a zajištění včasné a efektivní odezvy. Je to plán postupů pro řešení očekávaných událostí, kdy se stanoví cíl krizového plánu, posloupnost rozhodnutí a zásahů, kdy mají být provedeny.45 Zásahy a rozhodnutí jsou pro každou událost, která je určena v krizovém plánu, řazeny postupně v chronologickém sledu. Musí zahrnovat všechny dostupné informace, popisy postupů a určení opatření, které jsou potřebné ke zvládnutí krize v podniku. Krizový plán nesmí být příliš obsáhlý, protože by to ztížilo jeho praktické využití. Postup vypracování krizového plánu musí obsahovat jak identifikaci vnitřních a vnějších podnikových rizik, tak i označení přesných příčin vzniku krize, dále popis průběhu krizové situace a nakonec zpracování krizového plánu.46

5. Dopady finanční krize na podnik

5.1 Profil společnosti Název společnosti je označená pseudonymem „XY“, ale čísla odpovídají. Důvodem je konkurence podniku. Společnost XY byla založena v roce 2010 a na trhu působí jako Bageterie & Vinárna XY se sídlem v rušné části Praha-Holešovice, Česká Republika. Nachází se na dobrém, strategicky výhodném místě, v blízkosti obchodního centra, kde se denně pohybuje velké množství lidí, potencionálních zákazníků bageterie. Společnost zaměstnává pět lidí, včetně jednatele. Je to malý podnik, kde pracovní tým tvoří provozovatel (výrobce), dvě číšnice a údržbář, který vypomáhá se zásobováním.

45 46

Zdroj: Krizový management – Úvod do teorie, 1. vydání, Antušák E., Kopecký Z., Praha 2005, str. 69 - 71 Zdroj: Krizové řízení podniku, Zuzák R., Konigová M., Praha 2009, str. 82 - 89

38

Předmětem jejího podnikání je výroba baget a domácích koláčů, prodej vína a pohostinská činnost. V rámci výroby zde tvoří nejpodstatnější část výroba plněných baget a sladkých koláčů dle vlastních receptů, což zajišťuje velkou strategickou výhodu oproti konkurenci, protože know-how společnosti je jedinečnost v přípravě, nejlepší kvalita a vždy zaručená čerstvost výroků. Portfolio výrobků vyráběných v bageterii: Plněné bagety

Domácí koláče

Bageta se šunkou

Malinový závin s ořechy

Bageta s tuňákem a vejci

Čokoládový dort s jahodami

Bageta kuřecí s kukuřicí a křenem

Domácí jablečný koláč

Bageta s pěti druhy sýra

Domácí štrúdl s tvarohem a mákem

Zapečená bageta se sýrem Niva

Muffin čokoládový extra velký

Zapečená bageta s italskou šunkou

Muffin malinový s ořechy

Tabulka 1.4 Seznam výrobků vyráběných v bageterii XY

5.2 Vize, poslání a strategie podniku Vize společnosti je určena majitelem na několik let do budoucna, má formu představy, kde bude podnik za deset let a zní: „Staneme se nejlepší bageterii s nejlepšími pečenými koláči v Holešovicích“. Na základě této stanovené vize si vědění společnosti definovalo své poslání: „Podnik existuje za účelem poskytnutí kvalitních pohostinských služeb, výroby chutných plněných baget a kvalitních domácích koláčů, pro skupinu zákazníků, který pracují v blízkém obchodním centru, aby každému jídlo výjimečně chutnalo a aby se k němu zákazníci vždy rádi vraceli.“

Strategickým cílem podniku je: „růst prodejů ročně o 25%“. 39

K naplnění svého poslání a strategického cíle si podnik vybral strategii: -

Příprava pokrmů, baget a koláčů jen z kvalitních a čerstvých surovin

-

Dovoz 30% surovin a vína ze zahraničí (olivový olej, olivy a čerstvé sýry)

-

Investice do reklamy

-

Investice do školení pracovníků

5.2.1 PESTLE analýza společnosti Analýza faktorů, které by mohly znamenat hrozby nebo příležitosti v budoucnu pro společnost z vnějšího prostředí: Politické:

Nestabilní vláda

Ekonomické:

Nárůst inflace a nárůst HPD ČR od roku 2010 po konec roku 2012, měnová nestabilita - možný vstup do eurozóny v budoucnu (zavedení eura)

Sociální:

Počet obyvatel v Praze 1,2 mil. lidí (11% z celkové populace ČR), věková struktura pracovníku v blízkém obchodním centru je v rozmezí 20 – 45 let (potencionální zákazníci v nejproduktivnějším věku)

Technologické:

Nové stroje s lepšími technologiemi, s plnou nebo částečnou automatizací (lehko dostupné na trhu, objednání a instalace přístroje už do jednoho týdne)

Legislativní:

Změna sazby DPH (zvýšení)

Ekologické:

Vliv klimatických změn, teplotní rekordy v zimě i v létě

Tabulka 1.5 PESTLE analýza podniku XY

40

5.2.2 SWOT analýza společnosti Vypracovaná SWOT analýza podniku:

OKOLÍ PODNIKU

PODNIK POZITIVA

NEGATIVA

-

-

Výroba jenom z kvalitních, čerstvých a chutných surovin Originalita a jedinečnost Kvalitní přístroje Možnost rychlého zavedení změn v malém pracovním týmu Část surovin je dovážena z Itálie

-

Omezený výběr pokrmů

-

-

Nedostatek

-

S W

provozního

prostoru,

jehož důsledkem je nedostatek míst k sezení

-

Nachází se v blízkosti kancelářských center Otevření dalšího nového Office centra přímo naproti Možnost parkování zdarma v okolí

O T

Konkurence je tvořena dvěma restauračními zařízeními, která přímo konkurují podniku v nabízených pokrmech a ve výrobě sladkých koláčů (nacházejí se v blízkém okolí do 300 metrů)

Z vypracované analýzy hodnotím silné stránky podniku jako výhodu oproti konkurenci, zejména kvalitu výrobků a jejich jedinečnost použitých surovin při výrobě. Silné pozitivum podniku dále nacházím v podnikovém okolí, protože má svůj provoz v blízkosti kancelářských center, což je pro podnik výhoda vhodného prostředí k podnikání s vysokou frekvencí pohybu lidí. Plus pro podnik je dále příležitost v budoucnu, kdy se plánuje otevření dalšího kancelářského centra, které se nachází přímo oproti bageterii. Jako veliký nedostatek podniku jsem vyhodnotila malý prostor provozu, kde není možné rozšířit počet míst k sezení. Tento prostor umožnuje mít v bageterii jenom čtyři menší stoly. Za ohrožení podniku hodnotím skutečnost, že v blízkém okolí podniku se nacházejí další dvě restaurace, a jedna z nich ohrožuje podnik tím, že prodávají také domácí koláče, čím podniku

41

přímo konkuruje. Hrozba konkurence se může v budoucnu ještě zvýšit, na co si myslím, že by se mělo vedení podniku také zaměřit. Při porovnání váhy hrozeb a příležitostí jsem došla k závěru, že pomocí strategie, kterou si podnik určil, je možné, aby se splnil jeho strategický cíl, na základě svého portfolia vyráběných výrobků a v jejich jedinečné přípravě. Dále také za pomoci příležitosti jaké má, především příležitost k získání nových zákazníků po otevření nového Office centra v jeho okolí. Dále si myslím, že podnikovou růstovou strategii může v budoucnu ohrozit jeho omezení ve velikosti provozu, nač by měl podnik zaměřit svou pozornost v budoucnu, a proto by měl v průběhu následujících měsíců vyřešit rozšíření míst k sezení. Z analýzy bych dále vyvodila, že ohrožení podniku ze strany konkurence je sice rizikové, protože restaurace, které jsou v blízkosti, vyrábějí podobné výrobky, tudíž zákazník se rozhoduje podle volby kvality a ceny, ale jsem přesvědčena, že pomocí správně stanovené cenové strategie podniku a pravidelné kontroly portfolia konkurence, nemá ohrožení až tak velkou váhu, že by dokázala podnik přivést k zániku podniku a k odchodu bageterie z trhu.

5.3 Začátek podnikání v době finanční krize

Začátek podnikání měla společnost obtížnější, protože situace v roce 2010 byla poznamenaná světovou finanční krizí, v které mají lidé potřebu šetřit a více se zaměřovat na cenu výrobku či poskytovaných služeb. Za počátek finanční krize světového charakteru považuji splasknutí hypoteční bubliny v Americe, která způsobila bankrot více bank, jak i na americkém, tak postupně i na celosvětovém trhu v rocích 2008 – 2009. Příčin, které to vyvolali je mnoho a mají makroekonomický charakter. Ekonomiku označuji jako jeden propojený potrubní systém, v němž není žádná porucha izolována a to se potvrdilo i ve vztahu mezi finančním a průmyslovým sektorem. Lidé měli

42

problémy s placením úvěrů, což bylo zapříčiněno nedostatečným příjmem, protože neměli práci nebo o ni přišli. Proto si myslím, že podnik, kterého začátek podnikatelské činnosti byl v období finanční krize, měl nejistou budoucnost, protože předpokládám, že je to doba krize, kdy jsou spotřebitelé znepokojeni a více šetří své peníze. Dochází k odložení nákupu zboží a služeb, což způsobilo podniku nelehký vstup na trh s gastronomií, prostřednictvím boje o zákazníky. Je ohrožena kupní síla, takže se domnívám, že jde o krizi prodejní a podnik se tedy musí více zaobírat objemem prodeje. Podnik musel proto nastavit ceny na co nejnižší možnou úroveň, aby byl konkurenceschopný, ale se zachováním stejné úrovně kvality.

5.4 Finanční ukazatele společnosti

5.4.1 Vývoj tržeb a nákladů Graf č. 1 - Vývoj tržeb a nákladů společnosti v roce 2011 a 2012:

Vývoj tržeb a nákladů v tis. Kč 800

734

700 600 500 400

657 582 562 479

611

570 522

502 492

482

573

531 475

456

405

Tržby Náklady

300 200 100 0 1.Q 2011 2.Q 2011 3.Q 2011 4.Q 2011 1.Q 2012 2.Q 2012 3.Q 2012 4.Q 2012

43

Vývoj výsledku hospodaření společnosti v rocích 2011 a 2012 celkem: Výsledek hospodaření

Rok 2011

Rok 2012

Výnosy

2475 tis. Kč

1973 tis. Kč

Náklady

2103 tis. Kč

2082 tis. Kč

Zisk před zdaněním

372 tis. Kč

-109 tis. Kč

Tabulka 1.6 Výnosy, náklady a výsledek hospodaření podniku XY Graf č. 2 - Kvartální porovnání tržeb v rocích 2011 a 2012:

Tržby v tis. Kč 800 700 600 Tržby v tis. Kč

500 400 300 1.Q 2011 2.Q 2011 3.Q 2011 4.Q 2011 1.Q 2012 2.Q 2012 3.Q 2012 4.Q 2012

Období 1. Kvartál 2. Kvartál 3. Kvartál 4. Kvartál Celoročně

Tržby v roce 2011 582 tis. Kč 657 tis. Kč 734 tis. Kč 502 tis. Kč 2475 tis. Kč

Tržby v roce 2012 405 tis. Kč 482 tis. Kč 611 tis. Kč 475 tis. Kč 1973 tis. Kč

Kvartální porovnání v % snížení o 30 % snížení o 27 % snížení o 17 % snížení o 5 % snížení o 20 %

Tabulka 1.7 Kvartální porovnání tržeb uváděného v % podniku XY

44

Podle slov zaměstnanců a vedení společnosti, příčiny vyšších nákladů v 1. Čtvrtroku 2012 v porovnání s 2. Čtvrtrokem 2011, byly dvě. Prvá příčina byla ve zvýšených vynaložených nákladech na reklamu a tvorbu internetových stránek, což znamená, že se jedná o náklady, které nesouvisí s výrobou přímo. Druhým důvodem bylo zvýšení výrobních nákladů prodaných výrobků, co následně způsobilo pokles hrubé marže, protože se vedení podniku rozhodlo změnit určitou část své strategie použití výrobních surovin a začátkem roku 2012, podnik začal nakupovat část surovin pro výrobu baget a koláčů z Itálie. Vedení si slibovalo prostřednictvím tohoto nového know-how vyšší objem prodeje, získání dalších zákazníků a tím zajištění většího podílu na trhu, přičemž ceny výrobků zůstali na stejné úrovni. Domnívám se, že rozhodnutí podniku získat nových zákazníků prostřednictvím zvýšení objemu prodeje nebylo špatné zaměření v růstové strategii, jakou podnik má. Ale když podniku klesla poptávka po jejich výrobcích v prvním kvartálu, což způsobilo nižší tržby v 1. Čtvrtroku 2012 oproti 1. Čtvrtroku předešlého roku, tak se domnívám, že již tedy mělo vedení podniku přehodnotit, zda náklady na reklamu jsou skutečně nezbytné dávat do podniku začátkem roku 2012. Proto investici do reklamy hodnotím jako příležitost k zvýšení poptávky, ale v období krize jsem přesvědčena, že to byl riskantní krok, který byl podle mého názoru i původcem finančních potíží a ztráty, kterou podnik měl v roce 2012. Podle mého názoru, podnik měl začat více šetřit náklady již na začátku roku 2012, když podle finančních ukazatelů bylo zřejmé, že tržby klesají. Na druhé straně se ale domnívám, že vynaložené náklady na reklamu zajistili potřebnou výšku tržeb v 3. Čtvrtroku 2012, ale i přesto to nestačilo na ztrátu na úrovni hospodaření celého roku. Tato ztráta přinesla podniku potíže s finančními toky, protože podnik musel platit pronájem prostoru, mzdy zaměstnanců, náklady na energie, leasing auta, bez dostatečného příjmu z prodeje. Důsledkem čeho, vznikla situace, kdy podnik začal platit svým dodavatelům platby za faktury až po lhůtě splatnosti, co se začalo objevovat od začátku roku 2012. Pak vedení podniku definovalo svou situaci, na základě problémů s financováním podnikatelské činnosti a ztráty v roku 2012, že podnik postihla finanční krize.

45

5.4.2 Výpočet pracovního kapitálu společnosti Z rozvahy společnosti lze vypočítat čistý pracovní kapitál za rok 2011 a 2012: Položka

Rok 2011

Rok 2012

Zásoby

154 tis. Kč

121 tis. Kč

Pohledávky

45 tis. Kč

31 tis. Kč

Finanční majetek

130 tis. Kč

67 tis. Kč

Oběžná aktiva celkem

329 tis. Kč

219 tis. Kč

Krátkodobé závazky

110 tis. Kč

168 tis. Kč

Čistý pracovní kapitál

219 tis. Kč

51 tis. Kč

Tabulka 1.8 Výpočet pracovního kapitálu podniku XY Z výsledku propočtu čistého pracovního kapitálu určuji, že na konci roku 2012 se snížila jeho hodnota kvůli celkovému poklesu tržeb v roku 2012, což ovlivnilo jak výši finančního majetku, ale i výši krátkodobých závazků, protože podnik hradil faktury častěji od svých dodavatelů po lhůtě splatnosti, než jak byl schopný hradit závazky na konci roku 2011. Čistý pracovní kapitál se snížil o čtvrtinu, čehož příčinou bylo pokles tržeb v roce 2012 o 20% oproti tržbám, jaké měl podnik v roce 2011.

5.4.3 Rentabilita a Likvidita podniku v roce 2011 a 2012 Teď provedeme propočty Rentability a Likvidity: Výpočet rentability aktiv (Return on Assets) společnosti za rok 2011 a 2012: ROA 2011 = 372 / 736 = + 0,5 ROA 2012 = - 109 / 559 = - 0,19

46

Hlavni příčina proč klesl v roku 2012 ukazatel rentability je snížení hodnoty EBITu v danem roce. Domnívám se, že kdyby se udržela hodnota EBITu v roce 2012 na stejné úrovni, jak tomu bylo v roce 2011, pak by ukazatel byl v kladných číslech. Výpočet rentability tržeb (Return on Sales) společnosti za rok 2011 a 2012: ROS 2011 = 372 / 2475 = 0,15 ROS 2012 = - 109 / 1973 = - 0,055 Ukazovatel rentability tržeb nám objasnil, že zatím co v roce 2011 připadalo 0,15 Kč čistého zisku na 1 Kč tržeb, tak v roce 2012 připadalo na 1 Kč jenom – 0,06 Kč, co je potvrzením ztráty v tomto roce. Výpočet běžné likvidity (Current Ratio) společnosti za rok 2011 a 2012: Běžná likvidita v roce 2011 = 329 / 110 = 2,99 Běžná likvidita v roce 2012 = 219 / 168 = 1,30 Z výpočtu běžné likvidity podniku se domnívám, že v roce 2011 by podnik byl schopen přibližně 3 krát uspokojit své věřitele, kdyby v tom daném okamžiku proměnil veškerá oběžná aktiva na hotovost, zatím co v roku 2012 by to bylo jenom 1,3 krát. To odpovídá horší finanční situaci podniku v roku 2012. Výpočet pohotové likvidity (Quick Asset Ratio) společnosti za rok 2011 a 2012: Pohotová likvidita v roce 2011 = 329 - 154 / 110 = 1,59 Pohotová likvidita v roce 2012 = 219 - 121 / 168 = 0,58 Z výpočtu ukazovatele pohotové likvidity mi vychází výsledek, že když jsme odečetli nejméně likvidní část zásoby, tak v roce 2011 by byl schopen 1,6 krát uspokojit své věřitele a v roku 2012 už jenom 0,6 krát. Toto snížení představuje skutečnost, že podnik byl v roce 2012 ve ztrátě.

47

5.5 Dopady finanční krize na podnik Dopady finanční krize jsou známé z finančních výkazů, ukazatelů rentability a likvidity. Za dopad finanční krize na společnost určuji: -

Pokles tržeb a zvýšení nákladů v prvním pololetí 2012, ztráta v roku 2012

-

Zhoršení likvidity společnosti (Řízení likvidity se stalo prioritou každého dne)

-

Snížení nákladů na reklamu

-

Omezené investování do rozšiřování podnikatelského záměru

6. Doporučení ke zmírnění dopadů finanční krize Z přehledu finanční situace a vývoje tržeb společnosti se domnívám, že pokles tržeb a ziskovosti byl způsoben jak celkovým snížením poptávky (prodejní krize v ČR), tak i vysokými náklady. Důvodem proč jednotlivci méně nakupují, jsou jejich obavy z budoucnosti. Proto by se podnik podle mé úvahy mněl více orientovat na zákazníka, který je ochotný zaplatit za výrobky a poskytované služby, které podnik nabízí. Myslím si, že k tomu, aby si podnik udržel takový objem prodeje, který mu zajistí ziskovost a schopnost splácet své závazky včas, musí buď zvýšit cenu, co by se okamžitě projevilo na zvýšení tržeb, zatímco snížení nákladů by znamenalo nejdříve pokles cash flow, protože snížení nákladů si vyžaduje počáteční investice, až pak následně určité zvýšení ziskovosti. Proto si myslím, že podnikatel se musí zamýšlet nad otázkou snižování nákladů velice opatrně a promyšleně a musí v době krize přemýšlet jak a kde ušetřit, nebo zda je potřebné vůbec někde šetřit.

48

6.1 Doporučení č. 1: Růstové strategie jako prostředek řešení krize „Za účinné recepty proti krizi se vydávají následující růstové strategie: Inovace Pronikání na nové trhy (nové tržné segmenty, nové země) Diverzifikace Akvizice Vertikální integrace Zdokonalování schopností zaměstnanců“ (Cit. 11) str. 49 33-Okamžitých opatření pro firmu Z výše uvedeného se domnívám, že v případě bageterie, by se dalo použít opatření proti krizi – pronikání na nové trhy. Podnikatel by mohl rozšířit výrobu o nový výrobek, formou zařazením nového segmentu do svého prodejního portfolia výrobků. Například by mohl rozšířit svou podnikatelskou činnost o doplňkový prodej ovocných koktejlů, nebo čerstvých šťáv z ovoce, nebo také prodej zmrzliny, i za cenu investování do nového přístroje, co by znamenalo i vzniklou potřebu rozšíření dovedností zaměstnanců. Z čeho usuzuji, že růstové strategie jsou pro malý podnik účinnou variantou, jak ochránit podnik před zánikem.

6.2 Doporučení č. 2: Snižování nákladů

Podle mého názoru, když se podnik dostane do ztráty a propadu příjmů, musí se zaměřit na snižování nákladů jako na největší prioritu. Domnívám se, že podnik měl již dříve přehodnotit výši nákladů a kdyby snížil náklady na reklamu už od začátku roku 2012, vyhnul by se finančním potížím se placením svých závazků. Dále si myslím, že podnik by mněl využít všech možných prostředků k tomuto, aby snížil ještě další náklady nejenom reklamní náklady a v pravou chvíli, ale musí si dávat pozor, aby škrty nebyly udělány na nesprávných místech.

49

Podle mého názoru by mohl podnik ušetřit v nákladech prostřednictvím: -

Zavedení flexibilnější pracovní doby zaměstnanců (propuštěním méně kvalifikovaných zaměstnanců, kteří pracují v podniku na dobu neurčitu a získání nových zaměstnanců na dobu určitou)

-

Zvýšení využití kapacit zaměstnanců (najmout nového číšníka, který by vypomáhal také se zásobováním)

-

Získaní nových velkododavatelů pro ty části variabilních nákladů, které byly dosud dodávané prostřednictvím malých dodávek, bez možností uplatnění velkoodběratelských slev (možnost snížení nákladů vidím v uplatnění slev z nákupu surovin na výrobu plněných baget, které podnikatel kupuje v zahraničí od dodavatelů bez dojednaných obchodních podmínek a odběratelských slev)

Myslím si, že společnost by se neměla rozhodnout snižovat náklady formou propuštěním kvalifikovaného zaměstnance, protože v budoucnosti při fáze růstu podniku, by musel zase najímat kvalifikovanou pracovní silu, a pak by musel opět vynaložit další náklady na výběr tohoto zaměstnance a i na jeho zaškolení.

6.3 Doporučení č. 3: Reakce na změnu potřeb zákazníků „Chování zákazníků se v časech krize mění. Společně s tím, jak se mění ochota zákazníků nakupovat, nabývají na významu aspekty jako pociťovaná míra rizika a „tvrdé“ konkrétní výhody, zatímco image a další „život zpříjemňující“ atributy ustupují do pozadí. Finanční podmínky a otázky vyšší jistoty hrají větší roli než v dobrých časech. Podniky mohou najít cesty, jak na těchto změnách okamžitě vydělat.“ (Cit. 12) str. 83 33-Okamžitých opatření Z výše uvedeného se domnívám, že by mněl podnik využít šance změny chování zákazníků, například formou: -

změny své komunikační strategie, na strategii, která se orientuje více na komunikaci zaměřenou na cenu. Toho by mohl využít s pomocí nových plakátů, brožur, letáků, kde by byly použity nové slogany typu „Úžasné a levné“ nebo „Kvalitní a přesto levné“

50

-

Dále by podnik mohl vytvořit nový obchodní model, zavedením tzv. zákaznické karty bageterie, kterou by si musel zákazník dobýt nejdřív vložením sumy peněz na tu kartu, a podle výše vložené sumy, by pak dostal výši slev (od 1% do 5%), co by podniku zajistilo, že by neztratil svůj podíl na trhu

6.4 Doporučení č. 4: Promyšlené řízení nabídky a cen

„V době krize nabídka převyšuje poptávku, což má nepříznivé důsledky v oblasti cen a konkurence. Těžko lze tyto negativní důsledky zcela překonat, ale je životně důležité zmírnit jejich účinky. Jaká opatření jsou proti těmto hrozbám účinná? Nabídku je třeba co nejrychleji omezit, přičemž je zároveň nutné bojovat proti poklesu cen. Snížení cen se v době krize možná úplně vyhnout nepůjde, ale pokud k němu dojde, je třeba postupovat uvážlivě.“ (Cit. 13) str. 105 33-Okamžitých opatření pro firmu Na základě výše uvedeného předpokládám, že tyhle opatření zajistí podniku zvýšení poptávky bez poklesu cen a zlepšení finanční situace: -

Poskytnutí slev formou naturálií než přímé slevy z ceny, protože si myslím, že slevy v naturáliích jsou výhodnější z hlediska zisku, než sleva z ceny (klíčový výrobek by byl prodávaný s dalším menším produktem, například s novým produktem „mini domácí koláč“, ale nominální cena výrobků by zůstala beze změny)

-

Zavedením cenových balíčků a informování o nich v letáku, protože se domnívám, že je potřeba využít ochoty zákazníka zaplatit za výrobek a tím ji zahnout na celý balíček. (cenové balíčky by mohli vzniknout spojením jednoho drahého výrobku a jednoho levného za výhodnější cenu, například balíček: plněná bageta + ovocný koktejl)

-

Zpoplatnění služeb nebo příslušenství, které byly dosud zahrnuté v ceně (balení produktů, balení vína)

Myslím si, že v době krize je velmi neuvážené zavádění vyšších cen, protože to je doba, kdy je nejhorší představou pro podnikatele, že jeho příjmy by mohli klesnout, a zvýšení cen by mohlo způsobit pokles objemu prodeje, což je nejrychlejší cesta k zániku podniku. 51

Závěr Finanční krize podniku je přirozenou součástí ekonomického vývoje podniku, do které se dostane podnik, kdy podle jeho finančních ukazatelů a výkazů vyplývá, že ho postihla krize a podnik má problémy s financováním podnikatelské činnosti. Domnívám se, že v období této krize, je nejdůležitější určit správně původ krize a způsob jejího řešení. Rychlost působení zvoleného řešení, realizovatelnost a důsledky, přes které se projeví účinek opatření, jsou v období krize velmi důležité a mají pro řízení krize rozhodující význam. Na základě vykonané analýzy podniku jsem dospěla k závěru, že nejvhodnější strategii a postup pro řešení krize v malém podniku je vynaložení úsilí na udržení objemu prodeje. Dále se domnívám, že v době krize a celkovému poklesu poptávky by se měl podnik zaměřit na zvýšení tržeb a na výši svých nákladů, investic. Podle mého názoru, měl podnik snížit náklady již dříve a tím by se vyhnul dosáhnuté ztráty. Dále by se vedení podniku sice mělo zaobírat, kde by se dali ušetřit náklady, ale podnik by neměl vůbec šetřit na kvalitě svých výrobků v krizi, aby nepřišel o své tržby. Z výše uvedeného se domnívám, že pokles tržeb a možnost řešení krize snížením cen není vhodný scénář v době propadu příjmů, jemuž se podnik musí vyhnout za každou cenu, aby neztratil své zákazníky a nepřišel tak o svůj tržní podíl. Ale naopak jsem dospěla k závěru, že podnik by měl volit cestu růstové strategie a investování, proto aby dostal z krize a vyhnul se zániku podniku.

52

Seznam použité literatury Tištěné monografie 1. Grasseová, M., a kol. Analýza podniku v rukou manažera – 33 nejpoužívanějších metod strategického řížení. Praha: Albatros Media, 2012, 323 s. ISBN 978-80-265-0032-2 2. Keřkovký, M.; Vykypěl, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 80-7179-453-8 3. Kislingerová, Eva. Podnik v časech krize (Jak se nedostat do potíží a jak se dostat z potíží: zkušenosti ze světové recese let 2007 až 2009). Praha: Grada Publishing, 2010, 206 s. ISBN 978-80-247-3136-0 4. Kislingerová, Eva a kol. Manažerská finance. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007, 745 s. ISBN 978-80-7179-903-0 5. Zuzák, R.; Konigová, M. Krizové řízení podniku. Praha: Grada Publishing, 2009, 256 s. ISBN 978-80-247-3156-8 6. Antušák, E.; Kopecký, Z. Krizový management – Úvod do teorie. 1. Vydání. Praha: Oeconomica, 2005, 96 s. ISBN 80-245-0951-2 7. Sloboda, E.; Bittner, L.; Sloboda, P. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. 1. Vydání. Praha: Professional Publishing, 2006, 210 s. ISBN 80-86946-12-6 8. Zapletalová, Š., a kol. Krizový management podniku pro 21. Století. Praha: Ekopress, 2012, 167 s. ISBN 978-80-86929-85-9 9. Hermann, S. Jak na krizi – 33 Okamžitých opatření pro vaši firmu. Praha: Campus Verlag, 2009, 191 s. ISBN 978-80-7261-204-8 53

Seznam použitých grafů Graf č. 1 - Vývoj tržeb a nákladů společnosti v roce 2011 a 2012 Graf č. 2 - Kvartální porovnání tržeb v rocích 2011 a 2012

Seznam použitých obrázku Obr. 1.1 - Matice SWOT Obr. 1.2 - Vztah podnikatele a životního cyklu jeho podniku Obr. 1.3 - Schéma krizového řízení

Seznam použitých tabulek Tabulka 1.1 - Definování poslání Tabulka 1.2 - Vazba mezi vizí, strategickými tématy, strategickými a specifickými cíli Tabulka 1.3 - Příklad na cash flow - Bilanci plánu finančních prostředků Tabulka 1.4 - Seznam výrobků vyráběných v bageterii XY Tabulka 1.5 - PESTLE analýza podniku XY Tabulka 1.6 - Výnosy, náklady a výsledek hospodaření podniku XY Tabulka 1.7 - Kvartální porovnání tržeb uváděného v % podniku XY Tabulka 1.8 - Výpočet pracovního kapitálu podniku XY

54

Finanční krize malého a středního podniku

Recommend Documents