Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví
Finanční řízení v podniku sluţeb Diplomová práce
Autor:
Monika Šlajerová Finance, Finanční obchody
Vedoucí práce:
Praha
Ing. Tomáš Marek
Duben, 2012
Prohlášení:
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Rokycanech, dne 22.4.2012
Monika Šlajerová
Anotace
Předloţená práce se zabývá finančním řízením v podniku sluţeb. Teoretická část popisuje předpoklady pro dobré fungování podniku, tedy základní nástroje finančního řízení, podstatu marketingu, marketingový mix a SWOT analýzu. V praktické části je představen analyzovaný podnik a jeho řízení. Jde tedy o popis konkrétního podniku, řízení a ekonomiku podniku, aplikaci marketingového mixu na prostředí podniku a aplikaci SWOT analýzy na vybraný podnik. Na závěr je uveden návrh na propojení marketingu a finančního řízení v zájmu zvýšení rentability kapitálu v závislosti na výsledcích aplikovaných analýz.
Klíčová slova: Finanční řízení, marketing, řízení podniku, marketingový mix, SWOT analýza.
Annotation Presented work deals with financial management in the Enterprise Services. The theoretical part describes the prerequisites for the good functioning of the company , the basic tools of financial management , the essence of marketing, marketing mix and SWOT analysis. In the practical part is introduced to the company and its management. So it is a description of the specific business , management and economics, the application of marketing mix on business environment and the application of SWOT analysis of the selected company. Finally, given the proposal to link marketing and financial management in order to increase the profitability of capital, depending on the results of applied analysis.
Key words: Financial management , marketing, business management , marketing mix , SWOT analysis.
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 5 Zvolené metody zpracování........................................................................................................ 6 1. Teorie finančního řízení se zaměřením na sluţby .................................................................. 7 1.1. Vysvětlení pojmu finanční řízení ..................................................................................... 7 1.3. Základní nástroje řízení .................................................................................................. 12 1.3.1. Princip peněţního toku ........................................................................................... 13 1.3.2. Respektování faktoru času ...................................................................................... 14 1.3.3. Optimalizace kapitálové struktury .......................................................................... 15 1.3.4. Řízení rizika............................................................................................................ 17 1.4. Podstata marketingu ....................................................................................................... 19 1.4.1. Marketingové řízení a plánování ............................................................................ 20 1.4.2. Marketingové prostředí........................................................................................... 22 1.4.3. Marketingová strategie sluţeb ................................................................................ 23 1.5. Marketingový mix .......................................................................................................... 24 1.5.1. Produktová politika ................................................................................................ 25 1.5.2. Cenová politika ....................................................................................................... 27 1.5.3. Distribuční politika ................................................................................................. 27 1.5.4. Komunikační politika ............................................................................................. 28 2. Strategická analýza - SWOT ................................................................................................ 30 2.1. Strategické řízení v systému řízení podniku ................................................................... 30 2.2. Význam a pouţití SWOT analýzy .................................................................................. 30 2.3. Reálné provedení analýzy............................................................................................... 31 3. Popis a vyhodnocení úrovně finančního řízení ve vybraném podniku ................................. 34 3.1. Popis konkrétního podniku ............................................................................................. 34 3.1.1. Specifikace nabídky................................................................................................ 35 3.1.2. Výhody a slabiny podniku ...................................................................................... 38 3.1.3. Konkurence............................................................................................................. 40 3.2. Řízení a ekonomika podniku .......................................................................................... 43 3.2.1. Řídící a komunikační struktura .............................................................................. 43 3.2.2. Řízení lidských zdrojů ............................................................................................ 44 3.2.3. Účetní a jiná evidence ............................................................................................ 45 3.2.4. Normy a nařízení .................................................................................................... 46 3.3. Aplikace marketingového mixu na prostředí podniku ................................................... 47 3.4. Aplikace SWOT analýzy na vybraný podnik ................................................................. 52 4. Návrh propojení marketingu a finančního řízení v zájmu zvýšení rentability kapitálu ....... 62 Závěr ......................................................................................................................................... 66 Seznam pouţité literatury ...................................................................................................... 67 Seznam pouţitých obrázků .................................................................................................... 70 Seznam příloh ........................................................................................................................ 70
4
Úvod V této diplomové práci se zaměřuji na funkci finančního řízení, jeho nástroje a moţnosti vyuţití v podniku sluţeb. Cílem práce je vyhodnotit úroveň finančního řízení v pohostinském podniku a navrhnout moţná zlepšení. Jako zaměstnanec tohoto podniku se snaţím ve své diplomové práci proniknout do struktury finančního řízení, která bude moci v budoucnu slouţit jako podklad při řešení různých provozních záleţitostí. Nejdříve se zabývám obecným vymezením pojmů finanční řízení a sluţby a popisuji zde základní principy řízení, které jsou uplatňované. Kaţdý z těchto principů blíţe charakterizuji a vysvětluji jejich význam. Dále pracuji s pojmem marketing a jeho významem nebo s marketingovým řízením a plánováním, které je při správném vývoji podniku také důleţité. Vyzdvihuji podstatu a provedení marketingového mixu a jeho obsah. V závislosti na faktorech, které ovlivňují samotnou existenci podniku, zaměřuji v diplomové práci pozornost také na strategické řízení, zejména na SWOT analýzu. Pro úspěšný a rentabilní vývoj podniku je nezbytné, abych za pomoci této analýzy rozebrala situaci podniku a snaţila se odhalit negativní prvky, které by mohly mít vliv na pozitivní vývoj. Vysvětluji zde tedy její význam, pouţití a reálné provedení a zjištěné poznatky poté aplikuji na konkrétní podnik. Dále představuji analyzovaný podnik z pohledu jeho umístění a specifikace sortimentu, popisuji celkový obraz řízení, který zahrnuje řídící a komunikační strukturu, řízení lidských zdrojů, účetní a jinou nezbytnou dokumentaci nebo normy a nařízení, které tvoří rámec tohoto podnikání. Snaţím se zde o celkové zhodnocení úrovně finančního řízení. Součástí této kapitoly je i aplikace jednotlivých analýz na vybraný podnik. V poslední části mé práce poukazuji na důleţitost propojení marketingu s finančním řízením v zájmu zvýšení rentability podniku. Výsledky těchto analýz vyuţiji pro zhodnocení celkové úrovně podniku a budou slouţit i jako předloha pro budoucí rozhodování v oblasti řízení, která povedou ke zlepšení ziskovosti.
5
Zvolené metody zpracování Informace vyuţité pro tuto práci byly čerpány především z vlastních poznatků autorky diplomové práce. Tyto zkušenosti plynou z pětileté praxe autorky v analyzovaném podniku. Přínosem pro zpracování daného tématu je nová pracovní pozice autorky. Jako provozní hostince „Na Hradčanech“ se autorka seznámila hlouběji s problematikou finančního řízení a mohla tedy práci na základě těchto přínosů vypracovat s dostatečnými informačními zdroji. Informační zdroje vyuţité pro teoretickou část práce byly čerpány z odborné literatury, zabývající se danou problematikou. Dále byly vyuţity webové stránky, konzultace s vedoucím diplomové práce a vlastní podnikové materiály. V diplomové práci je detailně vyobrazena současná situace a úroveň analyzovaného podniku. Zvolenou metodou zpracování byla vybrána analýza. Pro uţití této metody se autorka rozhodla na základě doporučení a vlastního rozhodnutí, neboť tato metoda nejlépe charakterizuje faktory, které ovlivňují podnik. Zároveň je tato metoda jednoduchá a srozumitelná, a tak můţe být vyuţívána i v budoucnu bez velké investice času nebo finančních prostředků. Práce analyzuje celkové vnitřní i vnější prostředí podniku a pomocí výsledků těchto analýz navrhuje moţná řešení pro zvýšení rentability kapitálu. Závěrem této práce je doporučení autorky jak správně a efektivně vyuţít všech dostupných zdrojů a nástrojů, aby byla posílena pozice analyzovaného podniku proti konkurenci.
6
1. Teorie finančního řízení se zaměřením na sluţby 1.1. Vysvětlení pojmu finanční řízení Základem pro pochopení pravého smyslu finančního řízení je fakt, ţe podnik se soustředí na řízení financí a řízení financemi. Je tedy důleţité správně a efektivně alokovat podnikové finance, stejně jako dobře vyuţít i finance získané. Co je tedy finanční řízení? „Finanční řízení je hlavní sloţkou řízení podniku. Jedná se o ekonomickou činnost, která zahrnuje: 1. získávání potřebného mnoţství finančních zdrojů; 2. pouţití finančních zdrojů k obstarání potřebných statků a sluţeb a k úhradě výdajů na činnost podniku; 3. rozdělování zisku → dividendová politika podniku; 4. prognózování, plánování, zaznamenávání, analyzování, kontrolování a řízení hospodářské stránky činnosti podniku → zajištění finanční stability podniku; 5. všechny finanční operace při zaloţení podniku, při rozšiřování podniku, při fúzi, sanaci a likvidaci podniku. Cíl finančního řízení podniku je totoţný se základním cílem podnikové činnosti, coţ je produktivní vyuţití vlastního kapitálu i cizích zdrojů k maximalizaci trţní hodnoty podniku během delšího časového období → maximalizace bohatství vlastníků.“1 Aby řízení plnilo svoji roli, je důleţité, aby byly usměrňovány a řízeny dimenze strategické, taktické i operativní. Zjednodušeně řečeno, strategie je soubor cílů, které popisují určitou vizi o tom, čeho má být dosaţeno v podniku. Taktika je metoda, která aplikuje strategii do konkrétního prostředí a pomocí různých mechanismů pomáhá k její realizaci. A konečně nejniţší úroveň, dimenze operativní. Ta má na starosti rozdělení úkolů jednotlivým osobám, které budou různými nástroji dále usilovat o plnění dané strategie tak, aby přinesla podniku co nejlepší výsledek. „Ústřední úlohou finančního řízení je tvorba uţití finančních prostředků. Hlavními zdroji jsou finanční prostředky generované výrobní činností a hrazené odběrateli, další jsou od vlastníků (vlastní kapitál), následují příjmy od věřitelů (cizí kapitál) a rovněţ dotace ze státního rozpočtu. Finanční prostředky jsou vynakládány zejména na úhradu výrobních vstupů dodavatelům (materiál, energie apod.) a zaměstnancům (mzda, platy), dále splátky půjček zapůjčovatelům (banky) nebo platby daní státu. Významným úkolem finančního řízení je zajistit dostatek finančních zdrojů a umístit je tak, aby byly efektivně vyuţity a přitom byla 1
) Martinovičová, Dana. Základy ekonomiky podniku. Praha : Alfa Publishing, 2006. s. 141-142.
7
dosahována finanční rovnováha. Finanční řízení podniku představuje dosahování rovnováhy mezi finanční výkonností (rentabilitou), kapitálovou strukturou (zadluţeností) a solventností (likviditou).“2 (Viz obr. č. 1.) Obr. č. 1. - Zdroje a uţití peněţních prostředků
Zdroj : Dluhošová, D. Finanční řízení a rozhodování podniku. Praha : Ekopress, 2008. Obr. 2.2.
Velké či střední firmy zřizují pro své finanční řízení odbornou pozici nebo i odborné útvary. V malých firmách se této problematice věnují majitelé s pomocí účetní, ale často na úkor ostatních činností. Řízení by mělo být zaměřeno na tvorbu a předkládání státních účetních výkazů, tj. absolutních ekonomických ukazatelů, dle vedené účetní evidence a na jejich správné interpretaci. Měl by být sestavován finanční plán a přehled o peněţních tocích. Zároveň další důleţitou roli hrají ekonomické rozbory, finanční analýzy apod. Podnik je zaloţen s cílem maximalizovat zisk. To je však aţ výsledek propojení jednotlivých aspektů, které tomu předchází. Principem úspěšného podnikání, vedoucího k zisku, je schopnost správného manipulování s peněţními toky a včasného splácení závazků. Dalším tématem, které musí být neustále řešeno, je problematika zaměstnanců. Ne kaţdý zaměstnanec odvádí svoji práci tak, aby tím sledoval stejný cíl jako majitel podniku, a to sice vyšší zisky. Jak efektivně zaměstnanci pracují se dá vypočítat podle
2
) Dluhošová, D. Finanční řízení a rozhodování podniku. Praha : Ekopress, 2008. s. 12-13.
8
rentability zaměstnanců (výnosy/mzdy) nebo poměrem zisku a mezd. Velmi důleţité je rozhodnutí, jak zaměstnance odměnit za jejich výkony. „Máme-li ovlivňovat pracovní chování jedinců, jde především o to, jakými prostředky lze vyvolat aktivitu a zájem lidí o práci, jak tyto nástroje mají být konstruovány, aby odpovídaly potřebám stimulovaných, a jak propojit jednotlivé nástroje řízení, které mají vyvolat iniciativu, jaké vazby mezi nimi vytvořit, aby působily integrovaně a neoslabovaly při svém působení jeden druhý. Vycházíme z předpokladu, ţe lidské chování v pracovním procesu je vţdy cílevědomé a je podmíněno existencí lidských potřeb.“3 Důleţitou roli má z hlediska řízení krátkodobý finanční management. „Krátkodobý finanční management (KFMAN) představuje vybraný soubor činností, v jehoţ rámci se přijímají rozhodnutí s přímými důsledky na dobu do jednoho roku. Za základní okruhy krátkodobého finančního managementu proto povaţujeme řízení likvidity a pracovního kapitálu, řízení krátkodobých aktiv a jejich jednotlivých sloţek (zásoby, pohledávky, finanční majetek), řízení krátkodobých pasiv a jejich sloţek, sestavování krátkodobého finančního plánu a jeho aktualizace.“4 Z krátkodobého hlediska je podstatný oběţný majetek, který dále dělíme na pohledávky, zásoby a krátkodobý finanční majetek (např. pokladní hotovost a ceniny). „Oběţný majetek – OM (oběţná aktiva – OA) je pro potřeby finančního řízení podniků v ČR definován několika způsoby: 1. vyuţití časového hlediska Oběţný majetek je ta část aktiv podniku, která se pouţívá a spotřebovává krátkodobě. 2. normativní úprava Oběţný majetek je ta část majetku podniku, která zbude z aktiv podniku po odečtení:
dlouhodobého
hmotného
majetku,
dlouhodobého
nehmotného
majetku,
dlouhodobého finančního majetku. 3. finanční hledisko Pouţívá se jako „podmínka nutná nikoliv postačující“ a smyslem jejího nasazení je omezit hodnotu potenciálních oběţných aktiv, vyjádřenou ve finančních jednotkách, horní mezí. Ta je v případě hmotných aktiv stanovena ve výši 40 tis. Kč, v případě aktiv nehmotných (ku příkladu počítačový software) pak ve výši 60 tis. Kč.“5
3
) Němeček, P.; Zich, R. Základy podnikového managementu. Brno : NC Publishing, 2009. s. 91. ) Marek, Tomáš. Učební materiály k finančnímu řízení. 5.2.2012. 5 ) Kalouda, František. Finanční řízení podniku. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. s. 95. 4
9
V souvislosti s oběţným majetkem se zavádí pojem obratový cyklus peněz nebo hotovostní cyklus (Viz obr. č. 2.).
Obr. č. 2. Hotovostní cyklus
Zdroj : Scholleová, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha : Grada Publishing, 2008. Obr. 3.1.
Tento cyklus znázorňuje, jak oběţný majetek neustále „obíhá“ a jak jednotlivé formy oběţného majetku přecházejí jedna v druhou. Je třeba určit výši dílčích potřeb oběţného majetku tak, aby bylo dosaţeno jejich efektivního vynakládání. „V literatuře zabývající se finančním řízením se pro označení oběţného majetku často pouţívá termín pracovní kapitál (working capital). Název vyjadřuje, ţe tento kapitál „pracuje“, neboť ustavičně obíhá – z peněz se mění na výrobní zásoby, pak v rozpracovanou výrobu, hotové výrobky, pohledávky a opět v peníze. Rozlišuje se hrubý pracovní kapitál (gross working capital), který představuje hodnotu veškerých oběţných aktiv pouţívaných v podniku, a čistý pracovní kapitál (net working capital), který je dán rozdílem mezi sumou oběţných aktiv a sumou krátkodobých pasiv (krátkodobých závazků): čistý pracovní kapitál = oběţná aktiva – krátkodobá pasiva. Podíváme-li se na strukturu rozvahy, nelze nespatřit, ţe čistý pracovní kapitál představuje přebytek dlouhodobého kapitálu nad stálými aktivy: čistý pracovní kapitál = dlouhodobý kapitál – stálá aktiva dlouhodobý kapitál = vlastní kapitál + dlouhodobý cizí kapitál Řízení pracovního kapitálu (working capital management) má dvě základní úlohy: 1.
určit potřebnou (optimální, přiměřenou) výši kaţdé poloţky oběţných aktiv a jejich celkové sumy,
2.
určit jakým způsobem oběţný majetek financovat.“6
6
) Zinecker, Marek. Finanční řízeni podniku. Brno : Akademické nakladatelství CERM, 2006. s. 84-85.
10
Celkový objem kapitálového majetku, neboli kapitálová potřeba v oblasti oběţného majetku, vyjadřuje výši oběţného majetku, která je nutná k zajištění financí pro různé výkony podniku.
1.2. Sluţby „Sluţby představují nehmotné statky ve formě různých aktivit či poskytování jiného uţitku jedním subjektem druhému subjektu, u kterých při koupi
či prodeji nedochází
k převodu vlastnictví. Na trhu firma nabízí jak hmotné výrobky, tak sluţby. V celkové nabídce firmy v některých případech převaţují výrobky, v jiných zase sluţby. Smíšená nabídka se skládá z nabídky jak výrobků, tak i sluţeb, a to přibliţně ve stejné proporci. Zákazníci navštěvují určitou restauraci proto, ţe je zde vysoká úroveň jak obsluhy, tak i kvality pokrmů. Nabídka sluţeb, jejichţ poskytnutí je spojeno i s dodáním nějakého zboţí v menším rozsahu, je především nabídkou sluţeb. Dodání příslušného zboţí zpravidla jen podpoří poskytnutí sluţby. Při poskytování sluţeb je třeba zaměřit pozornost jak na zákazníka, tak na zaměstnance. Existuje řetězec vztahů mezi kvalitou sluţeb a ziskem, který spojuje spokojenost zaměstnanců se spokojením zákazníků a se ziskovostí firmy. Tento řetězec má 5 částí: 1.
Kvalita sluţeb uvnitř firmy: kvalitní výběr a školení zaměstnanců, dobré pracovní prostředí a intenzivní podpora zaměstnanců přicházejících do přímého styku se zákazníkem.
2.
Spokojení a výkonní zaměstnanci: vysoká spokojenost, loajalita a pracovitost zaměstnanců.
3.
Lepší kvalita sluţeb: lepší a účinnější uspokojování potřeb a přání zákazníků při poskytování sluţeb.
4.
Spokojení a loajální zákazníci: spokojení zákazníci vyuţívají nabídku firmy opakovaně a doporučují ji dalším zákazníkům.
5.
Vysoký zisk a zdravý růst: dobré ekonomické výsledky celé firmy.“7 Sluţby jsou charakteristické svými vlastnostmi, mezi které patří: 1) Nehmotnost – sluţby nemůţeme vidět, slyšet, cítit apod. dokud je nenakoupíme.
Také se mohou dělit na sluţby, které poskytují další hodnotu k hmotnému statku, dále sluţby, které pomáhají v přístupu k hmotným statkům (obchody), a sluţby čistě nehmotné.
7
) Kotler, P.; Armstrong, G. Marketing. Praha : Grada Publishing, 2004. s. 382, 423.
11
2) Heterogenita – kaţdá sluţba je něčím jedinečná. Zákazník si obtíţně vybírá mezi konkurenty, zákazník se nemusí vţdy setkat se stejnou kvalitou sluţby. 3) Vlastnictví – zákazník má jen právo, aby mu sluţba byla poskytnuta, nemůţe jí vlastnit. 4) Zničitelnost – sluţby nejdou skladovat a dají se zničit, proto je třeba sledovat maximální dostupnou kapacitu, kdy je ještě reálné vyrovnat se s případným negativním vývojem poptávky. 5) Neoddělitelnost – zákazník je spoluproducentem sluţby a sluţba můţe být vytvořena současně s její úplnou nebo částečnou spotřebou. Důleţité je si uvědomit, ţe výsledkem obchodní činnosti není hmotný produkt, ale sluţba, za kterou zákazník platí a která uspokojuje jeho potřeby. Je mnoho typů sluţeb. Základní rozdělení podniků sluţeb je v závislosti na tom, jaká je dostupnost k daným sluţbám. První moţností je, ţe jsou sluţby prováděny centrálně, coţ znamená, ţe zákazník přichází přímo na místo, kde jsou sluţby poskytnuty, například do restaurací apod. Druhou variantou jsou sluţby rozptýlené, kde podnik provádí sběr zakázek od klientů a dováţí je do místa k provedení sluţby. Další hledisko, které je také významné u nabízení sluţeb jak právnickou, tak fyzickou osobou, je, ţe poskytovatel těchto sluţeb musí dbát na to, aby si svými činy vytvářel dobrou pověst, neboli image. To zahrnuje kvalitu provedených činností, ale i cenovou přiměřenost a časovou spolehlivost. Musí si hlídat i dobré vystupování se zákazníky a znát problematiku, která souvisí s danou sluţbou, aby byl schopen případně zákazníkovi poradit, pokud si sám není jist, co potřebuje.
1.3. Základní nástroje řízení Existuje mnoho principů, které by měly být dodrţovány a které by měly být finančním řízením moderní doby vyuţívány. Pro naše úvahy o malém pohostinském podniku je uvedeno jen pár z těch nejdůleţitějších. Předtím je ale důleţité zmínit finanční plán, který by měl být sestavován i v malém podniku. Finanční plán ukazuje, zda jsou podnikatelské záměry reálné. Zahrnuje plánovanou rozvahu, výkaz zisku a ztráty a plán peněţních toků. Tyto plánované výkazy slouţí podniku ke kontrole hospodaření a díky nim přesvědčuje externí subjekty o rentabilním podnikatelském záměru. Aby podnik přesvědčil okolí o příznivém podnikovém vývoji, můţe v rámci finančního plánu uvádět i některé poměrové ukazatele.
12
Patří mezi ně zejména ukazatele rentability, likvidity, aktivity a zadluţenosti. Ukazatele rentability informují poskytovatele kapitálu o schopnosti firmy tvořit zisk a zhodnocovat vloţený kapitál. Ukazatele likvidity informují o schopnosti splácet včas a bez problémů krátkodobé závazky, tedy o krátkodobé stabilitě firmy. Ukazatele aktivity ukazují intenzitu vyuţití jednotlivých sloţek majetku. Ukazatele zadluţenosti poskytují informace o dlouhodobé stabilitě firmy.
1.3.1. Princip peněţního toku „Peněţní toky (Cash-flow) představují změnu stavu peněţních prostředků a peněţních ekvivalentů (jejich přírůstek a úbytek) podniku za určité období a příčiny této změny v souvislosti s ekonomickou činností podniku. Cash flow nelze tedy ztotoţňovat se stavem peněţních prostředků a peněţních ekvivalentů k určitému okamţiku (ten je vyjádřen v rozvaze). Mimo to celkové Cash flow zahrnuje i peněţní příjmy a výdaje, které souvisí se změnami oběţného majetku, fixního majetku, finančního majetku, cizího i vlastního kapitálu.“8 To znamená, ţe peněţní toky neboli cash-flow, podávají informace o peněţních přírůstcích a úbytcích. Právě cash flow vypovídá, kolik podnik skutečně vyprodukoval a jak byly prostředky uţity. Tato skutečnost je důleţitá nejen pro vlastníky podniku, ale také pro případné věřitele a investory, tedy dodavatele nebo banky. Výkaz cash flow je součástí podnikového účetnictví, proto se uvádí jako součást účetní závěrky. Jeho struktura se člení na tři části podle aktivit podniku, a to na CF z provozní činnosti, CF z finanční činnosti a CF z investiční činnosti. Analýza peněţních toků můţe být prováděna přímou nebo nepřímou metodou. Přímá metoda je zaloţena na bilanci výdajů a příjmů, kde cash flow je potom rozdílem mezi těmito veličinami. Sloţitější záleţitostí jsou metody nepřímé. „Jsou vybudovány na principielně moţné rekonstrukci kladných i záporných finančních toků z účetních údajů. Kaţdý individuální peněţní tok se totiţ projeví současně buď jako změna jiné rozvahové poloţky (jde-li o rozvahovou operaci) a nebo náklad (výnos) ve výsledovce (jde-li o operaci výsledkovou). Obecné schéma nepřímých metod lze popsat ve třech následujících krocích: - východiskem je zisk z výsledovky, který je dán jako konečný rozdíl mezi výnosy a náklady (není ovšem roven peněţním prostředkům)
8
) Konečný, Miloš. Finance podniku. Brno : Akademické nakladatelství CERM, 2005. s. 51-52.
13
- ten je korigován o výnosy a náklady, které nemají vztah k peněţním prostředkům tak, ţe se odečítají výnosy, které nebyly peněţním příjmem, a naopak přičítají náklady, které nebyly peněţním výdajem - a konečně následují korekce o změnu rozvahových poloţek, kdy se odečítají výdaje, související se zvýšením aktiv či sníţením pasiv, respektive přičítají příjmy, související se sníţením aktiv či zvýšením pasiv.“9 Peněţní toky je třeba také řídit, aby se tím zajišťovala likvidita. To je jedna ze schopností podniku, díky které podnik získává prostředky určené na úhradu závazků tak, ţe přeměňuje jednotlivé sloţky majetku do hotovosti rychleji, neţ nastane splatnost závazků, které tento majetek kryjí. Podle obtíţnosti přeměny majetku do hotovosti ekonomie uvádí několik stupňů likvidity. Nejlikvidnějším aktivem jsou peníze, poté pohledávky, zásoby a nejméně likvidním majetkem je dlouhodobý majetek. Likvidita je jednou ze sloţek magického trojúhelníku, který vyjadřuje vztah likvidity s výnosem a rizikem, a vyjadřuje, jak se navzájem tyto veličiny ovlivňují. Vysoká likvidita se váţe k nízkému výnosu, ale zároveň k nízkému riziku. Likvidita můţe být měřena třemi ukazateli. „Běţná likvidita ukazuje, kolikrát jsou oběţná aktiva vyšší neţ krátkodobé závazky. To znamená, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil všechna aktiva na peníze. Pohotová likvidita je zpřísněním likvidity běţné. Od oběţných aktiv odečteme jejich nejméně likvidní část – zásoby, které jsou nejhůře přeměnitelné na peníze. Okamţitá likvidita se vypočte jako poměr finančního majetku a krátkodobých závazků. Finančním majetkem se rozumí nejen peněţní prostředky v pokladnách a na účtech, ale i další krátkodobé obchodovatelné cenné papíry.“10
1.3.2. Respektování faktoru času Zohledňování času je zásada, která vyjadřuje, ţe hodnota koruny dnes je větší neţ hodnota koruny získaná zítra. Význam je v tom, ţe dnes můţeme získanou korunu investovat do nějakého projektu, který přinese výnos. Obzvlášť při dlouhodobém rozhodování je třeba respektovat čas. Vliv zde má i inflace, která způsobí, ţe nynější částka při růstu cen v budoucnu nebude mít takovou reálnou hodnotu. Za stejnou částku si spotřebitel bude moci koupit méně věcí. Můţe je za něco utratit, uspořit je nebo je investovat. Důleţitý je zde proto ekonomický faktor, jakým je preference současné nebo budoucí spotřeby.
9
) Kalouda, F. Finanční řízení podniku. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. s. 126. ) Scholleová, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 163.
10
14
Často je preferována spotřeba okamţitá před spotřebou budoucí. Mezi časovou hodnotou peněz a rizikem je nepřímá úměra. Současná subjektivně vnímaná časová hodnota peněz investovaná do budoucna klesá tím víc, čím víc roste riziko. Klesání je způsobeno tím, ţe plánovaná investice se nemusí zdařit a daný subjekt přijde o peníze , které do ní vloţil.
1.3.3. Optimalizace kapitálové struktury Při zahajování podnikání je třeba mít dostatečně velký kapitál, za který podnikatel pořídí jak dlouhodobý, tak oběţný majetek. Zároveň je třeba mít finance pro běţné financování. Jelikoţ můţe nějakou dobu trvat, neţ dojde například k inkasu pohledávek, musí být firma schopna hradit jiţ od začátku své závazky průběţně. Podle času se kapitál v zásadě dělí na krátkodobý a dlouhodobý, a podle vlastnictví na vlastní a cizí. „Vlastní kapitál, tj. kapitál, který patří majiteli, resp.majitelům, je hlavním nositelem podnikatelského rizika, je dlouhodobým a trvalým zdrojem financování a má nezastupitelný význam při hodnocení finančního zdraví firmy externími subjekty. Vlastní kapitál vloţený do podnikání je pozitivním signálem pro okolí firmy, především pro poskytovatele cizího kapitálu. Vyznačuje ochotu majitelů podílet se na podnikatelském riziku. Vlastní kapitál je vytvořen vklady zakladatelů a to peněţními i nepeněţními. V průběhu podnikání se zvyšuje o nerozdělený zisk, případně sniţuje o ztrátu.“11 V pravém slova smyslu vlastní kapitál není majitele, kterému patří podnik jako takový, ale je zdrojem financí podniku. Je začleněn na stranu pasiv v účetní rozvaze. Do vlastního kapitálu řadíme základní kapitál, fondy ze zisku, kapitálové fondy, rezervní fond, zisk běţného období a nerozdělený zisk minulých let. Kapitál cizí je dalším zdrojem financování, kterého firmy často vyuţívají, a je to závazek vůči subjektům, od kterých si firma půjčila, respektive má vůči nim jiný finanční závazek. Z časového hlediska se cizí kapitál dělí na krátkodobý a dlouhodobý. Krátkodobý je splatný do 1 roku a zahrnuje bankovní úvěry, úvěry od dodavatelů neboli nákupy na faktury, závazky vůči zaměstnancům v podobě mezd, rezervy, závazky vůči státu, čemuţ odpovídají nezaplacené daně, a odběratelské úvěry, které zahrnují přijaté zálohy od odběratelů. Dlouhodobý kapitál má splatnost delší neţ 1 rok a tvoří ho dlouhodobé bankovní úvěry, například hypoteční a dlouhodobé závazky. Podnik by měl mít takový poměr vlastního a cizího kapitálu, aby celkové náklady na jeho pořízení byly co nejniţší. Tento poměr se nazývá finanční páka. 11
) Veber, J.; Srpová, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 148.
15
Majetek je profinancován kapitálem. Tento prvek se obecně nazývá bilanční rovnice. Ta nám říká, ţe suma majetku se musí rovnat kapitálu (Viz obr. č. 3.).
Obr. č. 3. - Základní struktura majetku a zdrojů jeho financování
Zdroj : Veber, J.; Srpová, J. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2008. Tab. 4.1.
Je třeba se aktivně starat jak o majetkovou, tak o kapitálovou strukturu a jejich velikost. Ekonomická teorie zná několik pravidel, která by se měla respektovat, pokud majitel chce, aby podnik byl ziskový a nemusel čelit často váţným problémům. „Na tomto místě nám jako příklad poslouţí „zlaté bilanční pravidlo“, které je ze zlatých pravidel asi nejznámější: krátkodobé zdroje by měly být pouţity na financování krátkodobých potřeb (oběţná aktiva), dlouhodobé zdroje by měly být pouţity na financování dlouhodobých potřeb (fixní aktiva – investice).“12 U běţného financování tvoří samostatnou kapitolu oběţný majetek (provozní kapitál). Z bliţšího pohledu souvisí řízení krátkodobého finančního majetku s řízením pracovního kapitálu a řízením cash flow. „Krátkodobý finanční majetek je součástí pracovního kapitálu, jeho řízení bude tedy součástí řízení pracovního kapitálu. Pracovní kapitál i jeho sloţky, vyjadřují určitý stav v daný okamţik, zatímco cash flow je souhrnem tokových veličin. Cash flow z celé podnikové činnosti se týká nejen provozu, ale i dlouhodobé finanční činnosti (nákup nového zařízení). V krátkodobém horizontu, kdy nedojde ke změnám ve stavu dlouhodobého majetku ani jeho zdrojů, je toto provozní cash flow přírůstkem (úbytkem) hotovosti jako jedné ze sloţek pracovního kapitálu.“13
12
) Kalouda, F. Finanční řízení podniku. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. s. 16. ) Scholleová, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha : Grada Publishing, 2008. s. 90.
13
16
Jak tedy určit optimální kapitálovou strukturu, tj. poměr mezi vlastním a cizím kapitálem? Poměr vlastního a cizího kapitálu se liší u různých podniků a závisí na typu odvětví, do kterého je podnik zařazen, dále pak na struktuře majetku, na úrokové míře bank, na výnosnosti podniku, na stabilitě trţeb a zisku, a v neposlední řadě na subjektivním postoji majitele podniku. Zejména vlivem daní, které sniţují cenu dlouhodobého kapitálu, se ukázalo, ţe zvýšení zadluţení nemusí vţdy znamenat pro podnikatele přítěţ. „Rostoucí zadluţování podniku je výhodné tehdy, kdyţ je úrokový míra závazků niţší, neţ ziskovost aktiv. Cizí kapitál přinese podniku více, neţ jsou náklady na něj. Při pouţití cizího kapitálu působí daňový efekt či daňový štít – úroky z cizího kapitálu jako součást daňově uznatelných nákladů podniku sniţují zisk, ze kterého se platí daň – sniţují daňové zatíţení podniku. Existují však také důvody proti jeho většímu pouţití, a to: 1. cizí kapitál zvyšuje zadluţenost podniku a tím sniţuje jeho finanční stabilitu – při velkém rozsahu dluhů roste nebezpečí bankrotu; 2. kaţdý další dluh je draţší a je obtíţnější jej získat – věřitelé se obávají o svůj kapitál v případě likvidace vysoce zadluţeného podniku; 3. vysoký podíl cizího kapitálu omezuje jednání managementu, které musí být přizpůsobeno věřitelům. Teoreticky je moţné optimální kapitálovou strukturu určit podle minima váţeného průměru nákladů na celkový kapitál podniku.“14
1.3.4. Řízení rizika Stejně tak, jako můţe vést hospodářská činnost k úspěšným výsledkům, ke zvýšení rentability a stability, můţe přinášet i nebezpečí podnikatelského selhání. Podnikatelské riziko je charakteristické tím, ţe výsledky podnikání, kterých subjekt dosáhne, se mohou příznivě nebo nepříznivě odklánět od očekávaných výsledků. Je určitým druhem nejistoty. „Na podnikatele čekají rizika různého charakteru. Mezi základní dělení rizik patří rozlišování rizik objektivních, tedy těch neovlivnitelných, souvisejících s jakoukoliv činností, subjektivních, které zpravidla ovlivnit lze, a kombinovaných. Rizika lze ale také dělit dle jednotlivých činností v organizaci, tj. například na provozní, trţní či investiční.“15 Kaţdý podnik by měl vytvářet podmínky pro poznávání a řízení rizik. Nejdůleţitějším aspektem je identifikace rizika a jeho příčin, dále pak schopnost změřit jeho stupeň, zhodnotit vliv
moţného rizika na výsledky podnikání a ochrana proti němu. Ochrana můţe být
14
) Martinovičová, Dana. Základy ekonomiky podniku. Praha : Alfa Publishing, 2006. s. 58. ) http://www.domacifinance.cz/868/podnikatelska-rizika-pro-zacatecniky/. 6.2.2012.
15
17
realizována několika způsoby. Například vymezení rizikových hranic (hranice, kam aţ můţe klesnout prodejní cena), transferem rizika na jiný subjekt (např. na dodavatele nebo pojišťovnu), tvorbou rezerv nebo diversifikací rizika (rozloţením rizika do různých oblastí). S ochranou také souvisí náklady, které je třeba vynaloţit, například pojistné. Riziko musí být součástí kaţdého podniku, aby bylo dosaţeno zisku. Důleţitá je však vyváţenost rizik tak, aby byla na optimální úrovni a nezpůsobila zánik podniku. Podnikatel se můţe setkat s rizikem interním, které se projevuje uvnitř organizace a které můţe subjekt sám ovlivňovat a řídit, a rizikem externím, které způsobují faktory prostředí a podnikatel je ovlivnit nemůţe. Podnikatelská rizika tedy vznikají působením vnitřních a vnějších technických, ekonomických a sociálně-politických (TEPS) faktorů (Viz obr. č. 4.). Obr. č. 4. - Skladba podnikatelských rizik
Zdroj : Pitra, Zbyněk. Podnikový management. Praha : ASPI – Wolters Kluwer, 2008. Obr. č. 6.2.
„Řízení rizik (Risk Management) je oblast řízení zaměřující se na analýzu a sníţení rizika, pomocí různých metod a technik prevence rizik, které eliminují existující nebo odhalují budoucí faktory zvyšující riziko. Riziko je všudypřítomným a charakteristickým průvodním jevem fungování organizací v soudobém turbulentním prostředí. Řízení rizik je soustavná, opakující se sada navzájem provázaných činností, jejichţ cílem je řídit potenciální rizika, tedy omezit pravděpodobnost jejich výskytu nebo sníţit jejich dopad. Odpovědnost za řízení rizik je v organizacích rozloţena v rámci celého managementu. Nejvyšší odpovědnost má přirozeně vlastník, statutární orgán a nejvyšší management (top management) společnosti. V malých organizacích je odpovědnost za řízení rizik koncentrována na úrovni statutárního orgánu, protoţe není efektivní zaměstnávat specializovaného manaţera rizik na plný úvazek.“16 16
) http://managementmania.com/rizeni-rizik. Drucker, Peter. F. Řízení rizik. 17.11.2011.
18
„Ofenzivní přístup k řízení rizik je projevem akceschopnosti organizace, která je zaloţena na souladu strategie se stavem firemní kultury, zabezpečovaném vhodnou politikou vztahů k zaměstnancům. Prevence rizik je zaloţena na důsledné orientaci podnikatelské strategie organizace na uspokojení zákazníka a opírá se o udrţování kontinuity jejího podnikání. Jejím východiskem je vysoká úroveň odborných způsobilostí a odpovědnosti i disciplíny jednotlivých pracovníků i všech pracovních týmů.“17
1.4. Podstata marketingu V odborně zaměřené literatuře se objevuje mnoho definic marketingu. Všechny jsou pravdivé a uznávané, ale jsou mezi nimi takové, které se pouţívají častěji. „Obecně se dá marketing definovat např. podle tzv. „nestora (či guru marketingu)“ – amerického univerzitního profesora Philipa Kotlera, který je celosvětově uznávaným odborníkem na praktický marketing a management, následovně: Marketing je sociální a manaţerský proces, s jehoţ pomocí získávají lidé všechno, co potřebují nebo po čem touţí, a to na základě výroby komodit a jejich následné směny za peníze nebo za jiné komodity.“18 „Marketing
představuje integrovaný komplex činností zaměřených na sledování
postojů spotřebitelů a situace na trhu. Není jen pouhým nesourodým, fragmentovaným a nekoordinovaným souborem jednotlivých činností, nýbrţ uceleným a systematickým úsilím celkového počtu samostatně jednajících subjektů, které usilují o vzájemnou spolupráci a o časovou i prostorovou koordinaci svých aktivit. Na základě těchto skutečností lze tedy konstatovat, ţe: marketingový proces začíná zjišťováním potřeb spotřebitelů, pokračuje poskytováním potřebných informací a vytvářením takových představ o produktech, které spotřebitelům dají moţnost se s nabízenými produkty dostatečně seznámit, a končí úplným uspokojením všech jejich potřeb, a to i za delší dobu po prodeji; cílem marketingu je tedy zajištění trvalého prodeje a dosaţení zisku. Zisk přitom vyjadřuje společenské uznání; podnikání je úspěšné pouze tehdy, jsou-li zákazníci spokojeni s nabízenými produkty a jestliţe své nákupy opakují; základem marketingu je proto vţdy směna hodnot.“19 17
) Pitra, Zbyněk. Podnikový management. Praha : ASPI – Wolters Kluwer, 2008. s. 195-196. ) Urbánek, Tomáš. Marketing. Praha : Alfa Nakladatelství, 2010. s. 10.
18
19
Kaţdý podnik se snaţí, co nejúčinněji oslovit své zákazníky i obchodní partnery. K tomu je nezbytné, aby měl přehled o aktuálním dění na trhu, které následně vyhodnocuje, a vybírá ten nejvhodnější přístup. Tato opatření se v marketingovém pojetí nazývají podnikatelské koncepce a vyjadřují vztah podniku k marketingovému okolí. Tyto koncepce se různě upřednostňují nebo kombinují v závislosti na podnikových cílech a podle aktuální situace na trhu. Mimo to, ţe správný přístup k marketingovému okolí umoţňuje podnikům mít vyšší zisky, má marketing také své negativní stránky, které by se neměly opomíjet. Marketing bývá kritizován například z hlediska nákladů, vynaloţených na reklamu, distribuci apod., coţ zvyšuje konečnou cenu výrobku. Ze sociálního hlediska má negativní vliv například při rozšiřování zdraví škodlivých výrobků. Marketing můţe být dále strategicky rozdělen podle toho, pro koho je určen. Rozlišuje se nediferencovaný marketing, který je dán masovým prodejem bez zaměření na určitou skupinu, diferencovaným, jehoţ zaměřením je několik cílových skupin, nebo koncentrovaný, který věnuje pozornost pouze vybrané cílové skupině zákazníků.
1.4.1. Marketingové řízení a plánování Marketingové řízení je nepřetrţitý proces, který zahrnuje plánování, realizaci a následně kontrolu v marketingu (Viz obr. č. 5). Cílem tohoto řízení je vytvořit a udrţet dlouhodobé vztahy se zákazníky, coţ podnikům umoţňuje dosáhnout stanovených cílů. U velkých podniků, které předvídají vývoj trhu, je obvyklé, ţe sestavují svůj strategický plán i na několik let dopředu. Obr. č. 5. – Proces marketingového řízení
Zdroj : Blaţková, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha : Grada publishing, 2007. Obr. č. 1.1.
Marketingové řízení (Marketing Management) se zabývá jak vyhledáváním a zvyšováním poptávky, tak i jejími změnami. V rámci tohoto řízení je pro dosaţení stanovených cílů nezbytné také budování vztahu se zákazníky. Podniky se snaţí v dnešním
19
) Foret, M.; Procházka, P.; Urbánek, T. Marketing – základy a principy. Brno : Computer Press. 2003. s. 9.
20
vysoce konkurenčním prostředí nejen o získání nových zákazníků, ale také o udrţení zákazníků stávajících. Náklady na udrţení zákazníků jsou mnohem niţší, neţ náklady spojené s novými zákazníky. Jestliţe marketingové řízení navazuje na strategické cíle podniku, označuje se jako strategické. Důleţitou sloţkou marketingového řízení je také vývoj nových sluţeb a výrobků. Na strategické řízení navazuje marketingové plánování. „Plánování je proces spočívající ve vymezení cílů a naznačení racionálních cest, jimiţ má být těchto cílů dosaţeno. Je to počáteční etapa procesu přizpůsobování chování podniku změnám v jeho okolí (podnik = otevřený, dynamický systém s cílovým chováním). Je to výchozí bod manaţerských činností. Dosaţení cílů pak závisí na realizaci ostatních manaţerských funkcí, tj. vedení, koordinaci, organizování, komunikaci, kontrole.“20 Plánovací proces zejména pro velké firmy se skládá z několika hlavních aktivit (Viz obr. č. 6.). U středních a malých firem platí, ţe tyto aktivity uskutečňují také, ale v omezeném obsahu. Plánování je určeno proto, aby byla firma schopna předpokládat změny a mohla na ně dostatečně rychle reagovat. Obr. č. 6. – Marketingový plánovací proces
Zdroj : Blaţková, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha : Grada publishing, 2007. Obr. č. 2.1.
Kaţdá firma má určité poslání, coţ je prohlášení o tom, proč byl podnik zaloţen. Obsahuje smysl podnikání a cíle, kterých chce firma dosáhnout. Toto poslání musí být zaloţeno na uspokojování potřeb zákazníků a musí celkově zapadat do kontextu prostředí, kde
20
) Bednarčík, Zdeněk. Strategický marketing. Slezská univerzita v Opavě, 2007. s. 22.
21
podnik působí. Zároveň by firma měla vycházet ze svých zkušeností, kompetencí a kvalifikace. Marketingový plán je z časového hlediska rozdělen. Nejkratší plánování je na úrovni operativní (krátkodobé), která slouţí k plánování kaţdodenních aktivit a řízení běţných činností, jakými jsou vyuţívání finančních prostředků, surovin apod. za období do jednoho roku. Dalším stupněm je plánování taktické (střednědobé), které umoţňuje podniku flexibilně reagovat na změny ve vnějším nebo vnitřním marketingovém prostředí. Nejdelším úsekem je plánování strategické (dlouhodobé). Tyto plány jdou ruku v ruce s definicí poslání podniku a s jeho cíli. Popisuje hlavní směr podnikových aktivit a bere v úvahu ty faktory, které ovlivňují firmu jako celek.
1.4.2. Marketingové prostředí Základním poznatkem této problematiky je fakt, ţe firma neexistuje oddělena od okolního prostředí. Jde o pochopení toho, jak prostředí ovlivňuje zákazníky a tedy i marketing. Marketingové prostředí je sloţeno z vnějších faktorů, které ovlivňují směr marketingových činností. Toto okolí vytváří příleţitosti i rizika, proto je důleţité prostředí neustále sledovat a analyzovat. Marketingové prostředí se dělí na mikroprostředí a makroprostředí. „Cílem marketingu je vytvářet a udrţovat vztah se zákazníky tím, ţe firma uspokojuje jejich potřeby a přání. Dosaţení tohoto cíle však není v silách marketingu samotného, úspěch závisí i na interakci s ostatními faktory, které hrají roli v mikroprostředí firmy. 1. Firemní prostředí – to se skládá ze skupin, jako jsou např. vrcholový management, finanční oddělení, výzkum a vývoj, nákupní oddělení, výroba nebo účetní oddělení. 2. Dodavatelsko - odběratelské vztahy – umoţňují firmě produkovat její vlastní výrobky a sluţby. Problémy s dodavateli mohou marketing váţně ohrozit. 3. Poskytovatelé sluţeb – usnadňují firmě realizaci obchodních operací. Jedná se např. o různé typy obchodních mezičlánků, o firmy, které zajišťují fyzickou distribuci zboţí, o marketingové agentury a poskytovatele finančních sluţeb. 4. Charakter cílového trhu – Pro úspěch firmy je nezbytné analyzovat charakter cílových trhů – spotřebitelský trh, průmyslový trh, trh obchodních mezičlánků, státní zakázky a mezinárodní trhy. 5. Konkurence – Základní marketingové pravidlo říká, ţe pokud má být firma úspěšná, musí uspokojovat potřeby a přání zákazníků lépe neţ konkurence.
22
6. Vztahy s veřejností (public relations) – Pod pojmem „veřejnost“ rozumíme zájmové skupiny, které jsou schopny ovlivňovat aktivity dané firmy.“21 K vyuţití analýzy vnitřního prostředí se pouţívá analýza S – W jako analýza silných a slabých stránek podniku. „Marketingové makroprostředí, někdy se označuje za globální makroprostředí, sestává také ze šesti skupin faktorů, ovlivňujících firmu zvenčí, čímţ působí přímo i nepřímo (zprostředkovaně) na všechny její aktivity. Na tyto faktory nemá firma prakticky vůbec ţádný vliv, nemůţe je ani pořádně kontrolovat, spíše je pouze bere na vědomí a snaţí se o nich vědět co nejdříve, aby na ně mohla svými aktivitami co nejrychleji a nejvýhodněji reagovat. Obvykle se o nich hovoří jako o faktorech nekontrolovatelných, determinujících. Patří k nim prostředí
demografické
(růst
populace,
stárnutí
obyvatel),
ekonomické
(inflace,
nezaměstnanost), přírodní (klimatické a geografické podmínky), technologické (inovace, úroveň zařízení), politické (zákony, činnost vládních institucí) a kulturní (jazyky, náboţenství).“22 Analýzy makroprostředí i mikroprostředí by měly pomoci odhalit příleţitosti, kterých by podnik mohl vyuţít, ale také nástrahy, které by mohly nastat. Pro makroprostředí se vyuţívají různé analýzy, např. analýza PESTLE, jejíţ název je vytvořen začátečními písmeny působících vnějších faktorů. Jak jiţ bylo zmíněno, ty jsou politické (Political), ekonomické (Economical), sociální (Social), technické (Technological), legislativní (Legal) a ekologické (Ecological). Jinou moţností je analýza hrozeb a příleţitostí O - T (Opportunities and Threats Analysis). Je zřejmé, ţe analýzy makroprostředí i mikroprostředí se vzájemně doplňují. Spojením předchozích dvou analýz vznikne tzv. SWOT analýza, která je základem pro kaţdý marketingový plán i strategii.
1.4.3. Marketingová strategie sluţeb Základním rozdílem sluţeb od výrobků je jejich nehmotnost (nemateriálnost). „Z vlastností sluţeb pak plynou vlastnosti marketingu sluţeb, například: poskytování výrobku je zpravidla doprovázeno poskytováním sluţby a poskytovaná sluţba je doprovázena poskytováním výrobku; vlastnosti sluţeb vedou k poněkud jiné skladbě marketingového mixu;
21
) Kotler, P.; Armstrong, G. Marketing. Praha : Grada publishing, 2004. s. 175-178. ) Foret, Miroslav. Marketing pro začátečníky. Brno : Computer Press, 2010. s. 47-48.
22
23
nehmotnost sluţeb ztěţuje zákazníkovi orientaci o vlastnostech sluţby a vede jej k pojímání spíše vnějších viditelných jevů; nehmotnost sluţeb vede i k nemoţnosti vytvářet zásoby; to můţe způsobovat těţkosti při vztahu nabídky a poptávky; v cenové politice je i u sluţeb moţné pouţít nákladovou cenu (náklady sluţby lze vykalkulovat), dominantní roli však hraje nabídková cena podle uţitečnosti sluţby pro zákazníka a cena podle konkurence při porovnatelných sluţbách; v komunikačním mixu je důleţitá role reklamy, sdělováním zkušeností zákazníků s poskytovanými sluţbami („word of mouth“) a image poskytovatele sluţby; na rozdíl od výrobků hraje při ovlivňování zákazníků sluţbou roli distribuce; Významné je proto zajistit dostupnost sluţeb podle rozmístění cílového segmentu.; zákazníci sluţeb jsou zpravidla také „věrnější“ poskytovateli sluţeb; změna je zpravidla moţná, ale pro zákazníka sloţitější; snadněji změní značku výrobku (má je v obchodě vedle sebe).“23 Jako pomoc při poskytování sluţeb slouţí dnes internet i jiné moderní technologie. Zákazník si tak sám vyhledá poţadovanou sluţbu. Pro vyšší úroveň marketingové strategie se dnes informační technologie povaţují za nezbytnost nebo alespoň větší konkurenční výhodu.
1.5. Marketingový mix Kaţdý podnik disponuje určitými marketingovými nástroji. Mezi nejdůleţitější patří marketingový mix. Je to soubor nástrojů, kterých firma vyţívá k plnění svých marketingových cílů. Obsahuje vše důleţité, co rozhoduje o úspěchu podniku na trhu. Nejčastěji je marketingový mix tvořen čtyřmi základními prvky, kterými jsou produkt (Product), cena (Price), místo (Place) a propagace (Promotion). Řízení vyuţívá ještě sloţitějších modifikací tohoto mixu, avšak tato základní podoba je postačující, neboť dobře vystihuje jeho podstatu. „Podle začátečních písmen anglických názvů se někdy označuje jako „čtyři P“ – zkráceně „4P“. Při sestavování marketingového mixu je vţdy nutné respektovat vzájemné vazby jednotlivých prvků. Úspěch totiţ závisí na jejich celkovém správném „poměru“, „namixování“ či kombinaci s ohledem na cílové zákazníky.“24
23
) Bednarčík, Zdeněk. Strategický marketing. Slezská univerzita v Opavě, 2007. s. 186-187. ) Foret, Miroslav. Marketing pro začátečníky. Brno : Computer Press, 2010. s. 97.
24
24
Marketingový mix představuje nabídku podniku zákazníkům a pro zákazníka jakousi hodnotu, a to jak z pohledu celkového mixu, tak z pohledu jeho jednotlivých sloţek. Existují však obory, kde rámec tohoto mixu je příliš úzký. Jde hlavně o sluţby, kde je důleţitým faktorem konkrétní člověk, jako ten, který sluţbu realizuje. Proto je tady marketingový mix rozšířen ještě o lidi (People). Tento člověk je vykonavatelem dané činnosti. Tvorba marketingového mixu by měla vycházet z přání a poţadavků zákazníků. Proto je tento mix strategií nazýván „čtyři C“, který upřednostňuje pohled ze strany kupujícího.
1.5.1. Produktová politika „Produkt – ať uţ se jedná v souladu s jeho marketingovým pojetím o nějaký hmotný výrobek nebo o nějakou nehmotnou sluţbu – má v rámci marketingového mixu klíčové postavení. To proto, ţe teprve aţ od nějakého konkrétního daného produktu se mohou následně odvíjet jeho další funkce, na něţ navazují související marketingové činnosti, a proto se produktu také někdy říká „srdce marketingu“. Tím se produkt stává základní a pro další marketingové činnosti výchozí sloţkou marketingového mixu.“25 Produkty se dále rozdělují na hmotné a nehmotné, jeţ mohou být pouţívány, spotřebovávány nebo nakupovány. Hmotnými produkty se rozumí obecně výrobky a nehmotné zahrnují nejčastěji sluţby, ale také například nové vynálezy apod. Výrobky však mají omezenou dobu ţivotnosti, tzv. ţivotní cyklus. Tento cyklus je sloţen z několika fází. Úplně na začátku tohoto procesu probíhá příprava produktu. První fází je zavádění, kdy výrobek je málo známý, zákazníci neví, zda si ho mají koupit a náklady na marketing jsou vysoké. Druhou fází je fáze růstu. Ta je charakteristická tím, ţe výrobek je jiţ známý, roste poptávka po něm, podnik získává více zákazníků. Poté nastupuje fáze zralosti, kdy klesne cena produktu, na coţ reagují i konzervativnější zákazníci a firmě rostou zisky. Dalším stupněm vývoje je tzv. fáze nasycení, kdy vlivem konkurence začíná klesat zisk, poptávka začíná stagnovat a podnik vede cenový boj s konkurencí. Posledním článkem je fáze útlumu, kdy poptávka po výrobku klesá i přes marketingová opatření a podnik zvaţuje staţení výrobku z trhu. Součástí ţivotních cyklů jsou tzv. body zvratu. Rozlišujeme tzv. peněţní bod zvratu, kde významnou úlohu mají fixní náklady a bod zvratu, kde jsou důleţité celkové náklady, které se skládají z fixních a variabilních nákladů (Viz obr. č. 7.). „Celková trţba je součinem prodaného zboţí a ceny. Celkové náklady jsou součtem fixních nákladů a proměnných nákladů, které závisí na mnoţství prodaného zboţí a 25
) Urbánek, Tomáš. Marketing. Praha : Alfa Nakladatelství, 2010. s. 52.
25
variabilních nákladech na jednotku. Bod zvratu charakterizuje rovnost mezi náklady a trţbou. Trţba v bodě zvratu závisí na ceně a na mnoţství výrobků, které se musí prodat, aby trţby pokryly celkové náklady.
Obr. č. 7. – Body zvratu
Zdroj : Krauseová, Jaruše. Finanční řízení firmy. Praha : Oeconomica. 2004. s. 14.
Trţby se při nulové výrobě i prodeji rovnají nule, a proto přímka trţeb prochází nulou. Na ose y začíná přímka nákladů v místě, kde jsou od nuly vzdálené fixní náklady. Při nulové výrobě tedy vzniká ztráta, která je ve výši fixních nákladů. Ta se se zvyšujícím objemem výroby zmenšuje, aţ při určitém objemu výroby zanikne, tj. v místě, kde se obě přímky protínají. Tento bod je bodem zvratu. Při dalším zvyšování objemu výroby začne firmě vznikat zisk. Pomocí bodu zvratu podnik stanoví jak potřebný objem výroby, tak limit variabilních i fixních nákladů a minimální cenu. Svoji významnou roli hraje také kvalita, která přesvědčí zákazníka, ţe právě tento produkt je pro něj tím vhodným. Nejde ale jen o kvalitu produktu jako takového, ale jde i o vzhled produktu a o jeho obal. Po dle něj se často zákazník také rozhoduje, jaký výrobek si koupí. Nejenţe produkt chrání, ale také zákazníkovi umoţňuje získat o produktu potřebné informace. Obchodní politika podniku se zabývá všemi otázkami, které se týkají nabízených produktů. Zejména se zabývá skladbou sortimentu, uvedením nových výrobků na trh, změnami produktů, které se jiţ na trhu nacházejí, nebo stahováním produktů ze sortimentu. Dále se orientuje na vývoj značky a image podniku, aby tím zaručila odlišnost od konkurence. S tím také souvisí jiţ zmíněná kvalita, která povede ke spokojenosti zákazníků a naplnění jejich očekávání. Významnou součástí obchodní politiky je také reklama, díky které podnik
26
můţe komunikovat se stávajícími či potencionálními zákazníky a jejím prostřednictvím usiluje o získání jejich přízně.
1.5.2. Cenová politika Cena je protihodnota zboţí nebo sluţeb, kterou kupující poskytuje prodávajícímu. Cena je pro podnik zdrojem zisku. Informuje zákazníka o tom, jak si výrobek stojí na trhu a v jakém je postavení vůči konkurenci. „Cena jako nástroj se liší ve dvou aspektech od ostatních nástrojů marketingového mixu. Především cena zajišťuje příjmy, zatímco ostatní nástroje jen stojí peníze. Za druhé je snazší změnit cenu, neţ měnit produkt, distribuci, reklamu nebo osobní prodej. Pouţití vlastností ceny k ovlivnění zákazníka se vţdy uskutečňuje v rámci působení celým marketingovým mixem. Její váha v působení marketingovým mixem na zákazníka odvisí od vlastností ceny a od vlastností ostatních marketingových nástrojů.“26 „Cenová politika firmy je ovlivněna faktory, které lze rozdělit do dvou hlavních skupin: interní a externí. Interní faktory zahrnují marketingové cíle, marketingový mix, náklady a firemní politiku. V tomto případě jde o to, jak budou výrobek nebo značku vnímat spotřebitelé. Náklady vymezují spodní hranici ceny. Firma musí prodávat za cenu, která pokryje veškeré náklady spolu s přiměřeným ziskem za úsilí a riziko s tím spojené. Náklady firmy lze rozdělit na dvě hlavní sloţky: fixní a variabilní. Fixní náklady nezávisejí na objemu výroby nebo prodeje. Firmě kaţdý měsíc nabíhají náklady na odpisy, pronájem, teplo, úroky, atd. bez ohledu na objem výstupu. Variabilní se nazývají proto, ţe závisejí na objemu produkce.“27 Mezi externí faktory, které ovlivňují tvorbu ceny, patří zejména povaha trhu a poptávky, ceny a nabídka konkurence a ostatní faktory jako například politika vlády nebo ekonomické podmínky, tedy stadium ekonomického cyklu, v němţ se odvětví nachází. Cenu je třeba tvořit na základě toho, jakou hodnotu zákazníci přisuzují danému produktu. Firma musí tedy neustále sledovat, jak cenu zákazníci vnímají.
1.5.3. Distribuční politika „Jde o činnost podniku zajišťující snadnou dostupnost a dosaţitelnost výrobku pro cílové zákazníky, a to včetně dodavatelské pohotovosti, dodávkových předností, volby odbytových
26
) Bednarčík, Zdeněk. Strategický marketing. Slezská univerzita v Opavě, 2007. s. 130-131. ) Kotler, P.; Armstrong, G. Marketing. Praha : Grada Publishing, 2004. s. 486-490.
27
27
cest, organizace a nasazení vlastního prodejního personálu, vnější sluţby, logistického zajištění, servisu.“28 „V marketingovém pojetí se pod pojmem distribuce rozumí souhrn činností všech subjektů, které se podílejí na zpřístupnění hotových produktů konečným uţivatelům, a to prostřednictvím tzv. distribučních cest. Distribuční cesta v sobě zahrnuje soubor všech činností jednotlivců a firem, kteří se účastní procesu transferu výrobků a sluţeb z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spotřeby nebo uţití. K základním vlastnostem distribuce patří fyzická distribuce, která v sobě zahrnuje přepravu zboţí, jeho skladování a řízení zásob, změna vlastnických vztahů a doprovodné činnosti, například pojištění přepravy apod. Distribuce je rozdělena na distribuci přímou, kdy výrobek jde od výrobce rovnou ke spotřebiteli, a distribuci nepřímou, kdy do tohoto procesu vstupuje ještě nějaký mezičlánek. Výhodami přímé distribuce je přímý kontakt se zákazníkem, kontrola produktu aţ do okamţiku předání zákazníkovi a niţší náklady. Dále se distribuce dělí dle povahy produktů, které jsou distribuované na distribucí průmyslových výrobků a distribuci spotřebního zboţí a sluţeb.
1.5.4. Komunikační politika Základem úspěchu proniknutí a setrvání firmy na trhu je vytváření produktů, které podnik bude nabízet, cena, za kterou je prodá, a místo, kde se prodej uskuteční. Současně s tím podnik potřebuje zpětnou vazbu z trhu, tzn. reakci zákazníka, aby věděl, jak se k zákazníkovi chovat a jak zákazníky právě na své produkty přilákat. „Komunikace obecně je předání určitého sdělení nebo informací od zdroje k příjemci. Marketingová komunikace je spojená s pojmem komunikační proces, coţ znamená přenos sdělení od jeho odesílatele k příjemci. Tento proces probíhá mezi prodávajícím a kupujícím, firmou a jejími potenciálními i současnými zákazníky, ale také mezi firmou a jejími dalšími zájmovými skupinami. K těm patří všechny subjekty, na něţ mají firmy a jejich aktivity vliv a které je naopak také mohou ovlivňovat. Řadí se k nim zejména zaměstnanci, dodavatelé a obchodní partneři, média, investoři, občanská sdruţení a v neposlední řadě téţ místní komunity. Principy komunikace vyjadřuje základní model komunikačního procesu, který sestává z osmi prvků: zdroj komunikace, zakódování, sdělení, přenos, dekódování, příjemce, zpětná vazba a komunikační šumy.“29
28
) Martinovičová, Dana. Základy ekonomiky podniku. Praha : Alfa Publishing, 2006. s. 124. ) Přikrylová, J.; Jahodová, H. Moderní marketingová komunikace. Praha : Grada Publishing, 2010. s. 21.
29
28
Komunikační proces probíhá tak, ţe informace, kterou vyšle autor sdělení, je umístěna na přenosové médium a doručena příjemci a to různými způsoby, například prostřednictvím televize, rádia apod. Po přijetí sdělení následuje jeho pochopení a porozumění příjemcem a následná reakce na něj. Reakce na informace můţe být slovní nebo například v podobě myšlenkových procesů či gest. Odezvy však mohou být jak pozitivní, tak negativní. V procesu komunikace však mohou působit vlivy, které ovlivní kvalitu přenosu. Tyto faktory se nazývají šumy. „Cíle komunikace mohou mít dlouhodobý charakter, kdy firma mění celkovou strategii či trţní pozici. Nebo mohou být krátkodobé, tzn. informovat, připravit zákazníka na nový produkt, motivovat, připomenout. Cíle komunikace mohou být různé. Nejčastěji jde o prodej značky, tedy zvyšování prodeje značky jednoho výrobce, coţ předpokládá růst jeho trţeb. Dalším častým cílem je umisťování nových produktů na trh. Umisťování klade největší nároky na psychologii komunikace a vede zpravidla k vytvoření image. Cílem komunikace můţe být také vytvoření potřeby po určitém produktu nebo posílení celkového prodeje produktů vůči substitutům.“30 Základním krokem k uskutečnění marketingové komunikace je volba cílové skupiny (segmentu), které je určena a má ji ovlivnit. Poté je třeba zaujmout tuto cílovou skupinu a vzbudit u ní zájem. Následuje rozhodnutí o obsahu sdělení, volba média, přes které bude informace přenesena, a nakonec zpětná vazba, která vyhodnocuje účinnost komunikace. Při komunikaci se zpravidla pouţívá tzv. komunikační mix, který usnadňuje ovlivnění chování zákazníka i komunikaci s obchodními partnery. Jedním z nejvyuţívanějších nástrojů je reklama. „Stručně řečeno, jde o určitou formu komunikace s obchodním záměrem. Většinou reklamu nepouţíváme proto, abychom spotřebitele přesvědčili o nákupu něčeho, co koupit nechce, neboť to je příliš drahý a málo účinný proces, ale spíše abychom informovali o tom, ţe máme k dispozici produkt nebo sluţbu, která můţe uspokojit jeho potřeby. Patří sem inzerce, televizní a rozhlasová reklama, vnější reklama, reklama v kinech a audiovizuální snímky. Své místo zde má především vzhledem ke svému významu v budoucnosti i reklama v nových médiích a sociálních sítích.“31
30
) Kozel, Roman a kol. Moderní marketingový výzkum. Praha : Grada Publishing, 2006. s. 229. ) Vysekalová, J.; Mikeš, J. Reklama jak dělat reklamu. Praha : Grada Publishing, 2010. s. 17-18.
31
29
2. Strategická analýza - SWOT 2.1. Strategické řízení v systému řízení podniku V dnešním hyperkonkurenčním prostředí je pro podnik velmi těţké získat a udrţet si zákazníky, kteří se k nim budou vracet. „Chce-li se organizace podnikatelsky úspěšně rozvíjet, musí být její podnikatelské aktivity vhodně usměrňovány tak, aby synergicky přispívaly k dosaţení vytyčených cílů. Nástroj, který manaţerům organizace usnadňuje plnění tohoto poţadavku, představuje strategie organizace. V podnikání lze pojem „strategie“ interpretovat analogicky jako umění uspět
v konkurenční soutěţi.
Dokázat
vyhledat
místa
a
čas
vzniku
výhodných
podnikatelských příleţitostí a vyuţít podnikatelské přednosti organizace k získání nejvíce slibné z nich dříve, neţ se to podaří jejím konkurentům.“32 „ Ve strategii se obvykle vytyčuje vize společnosti a její mise. Vizí podniku rozumíme udání dlouhodobého směru podniku. Mělo by se jednat o jasné vyjádření budoucí trţní a vlastnické pozice podniku, které bude pochopitelné a srozumitelné pro všechny zainteresované osoby podniku, jeţ jsou cílovým příjemcem sdělené vize. Mise je míněna spíše jako určité poslání podniku, jejímţ obsahem mohou být například etické nebo společenské hodnoty.“33 Dokument, který obsahuje jednotlivé kroky strategie se nazývá strategický plán. Ten je tvořen čtyřmi kroky, které směřují k naplnění předem vytyčených cílů. První fází je strategická situační analýza, která zahrnuje analýzu mikroprostředí, makroprostředí, interní analýzu a jiné analýzy. Dalším krokem je formulování mise a vize, poté definování strategických cílů podniku, a závěr strategického plánu zahrnuje určení strategických scénářů, které obsahují konkrétní postupy vedoucí k naplnění cílů. Základem pro uskutečnění strategie je tedy analýza vnitřního a vnějšího prostředí. Na základě výsledků těchto analýz je teprve podnik schopen rozhodnout o tom, jakým směrem se bude dlouhodobě ubírat. Jednou z analýz, které významně ovlivňují budoucnost podnikání, je SWOT analýza.
2.2. Význam a pouţití SWOT analýzy „K posouzení činnosti celého podniku nebo jeho oddělení je často vyuţívána analýza silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb – analýza SWOT. Zkratka koresponduje 32
) Pitra, Zbyněk. Podnikový management. Praha : ASPI – Wolters Kluwer, 2008. s. 115. ) Kašík, M.; Havlíček, K. Marketing při utváření podnikové strategie. Praha : Vysoká škola finanční a správní, 2009. s. 116-117.
33
30
s počátečními písmeny anglických slov Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příleţitosti), Threats (hrozby). Silné stránky se porovnávají s příleţitostmi (kreativní myšlení, vize, ambice), naopak slabé stránky s hrozbami a potenciálním rizikem (plynoucím ze slabých stránek nebo z našeho okolí). Obecně je analýza SWOT povaţována za velmi významný strategický nástroj, který bývá součástí marketingového plánu, ale jeho význam zasahuje do strategického řízení podniku.“34 Základním výstupem analýzy je maximální vyuţití silných stránek a příleţitostí k rozvoji firmy a její výhodě oproti konkurenci, identifikace slabých stránek a řešení jejich potlačení či odstranění a ochrana proti hrozbám, které mohou mít výrazný negativní vliv na existenci podniku. Výhodou je, ţe SWOT analýza je subjektivní, konkrétní, jednoduchá, zaloţena na faktech a můţe tedy spolehlivě vypovědět o tom, kde firma je a kde můţe být. Analýza má význam i při řízení rizik. Pomáhá k odhalení a identifikaci rizika a umoţňuje nastavit ochranná opatření proti nim.
2.3. Reálné provedení analýzy Zpracování fakticky probíhá ve třech fázích: 1) Nejdříve analytickými metodami vyhledáme a vyhodnotíme: vnější faktory: příleţitosti, hrozby, vnitřní faktory: silné a slabé stránky, jejich existenci a váhu jednotlivých poznatků. 2) Poté získané poznatky utřídíme do dále uvedeného schématu. 3) Poslední fází je zapojení pozitivních zjištění do procesu potlačování toho, co se ukázalo být neţádoucí, formulujeme strategii. Výstupem SWOT analýzy pak je vybraná strategie, případně kombinace více strategií, formulovaná
v podobě
pouţitelné
pro
zpracování
či
aktualizaci
podnikatelského
(marketingového, finančního, obchodního či personálního) plánu v zájmu dosaţení cílů, které z provedené SWOT analýzy bylo moţno odvodit a stanovit. „Na základě vzájemného zkombinování vnitřních a vnějších faktorů, můţeme rozlišit čtyři základní typy strategických situací: 1. kombinace W – T = mini – mini, kde dominují slabé stránky uvnitř podniku a hrozby ve vnějším okolí 2. kombinace W – O = mini – maxi, kde dominují slabé stránky podniku a příleţitosti okolního prostředí 34
) Havlíček, Karel. Management a controlling malé a střední firmy. Praha : Vysoká škola finanční a správní, 2011. s. 26-27.
31
3. kombinace S – T = maxi – mini, kde dominují silné stránky a ohroţení 4. kombinace S – O = maxi – maxi, kde dominují silné stránky a příleţitosti.“35 Příprava analýzy zahrnuje analýzu výchozího stavu organizace. V jejím průběhu podnik identifikuje a vyhodnotí slabé a silné stránky, tedy faktory interního prostředí. Kaţdá z nich bude povaţována za sledovaný faktor a kaţdý z nich bude ohodnocen z hlediska vlivu na podnik. Zároveň také identifikuje a hodnotí příleţitosti a hrozby z vnějšího prostředí. Při realizaci není jasně daný metodologický rámec. Analýzu lze provést několika způsoby. Při realizaci analýzy se sepíší silné a slabé stránky, příleţitosti a hrozby do čtyř kvadrantů. Ke kaţdému pojmu se připíše určitý počet faktorů. Tyto faktory mohou být seřazeny v náhodném pořadí nebo podle určitých kritérií. Jejich počet je obvykle pět aţ deset prvků, podle toho, jak detailně se analýza provádí. Kaţdý prvek se ohodnotí na základě jeho závaţnosti a výkonnosti pro podnik. Pro analýzu silných a slabých stránek (S - W analýzu) je po uspořádání a ohodnocení těchto faktorů sestavena tzv. matice závaţnost/výkonnost. Z této matice je zřejmé, ţe faktory v levém horním kvadrantu jsou důleţité a je třeba jejich výkonnost posílit. Pravý horní kvadrant obsahuje faktory, které jsou důleţité pro prosperitu firmy, a je nezbytné se soustředit na jejich posílení. Faktory v levém dolním kvadrantu jsou pro podnik nevýznamné a v pravém kvadrantu jsou uvedeny faktory málo důleţité a je tedy zapotřebí posoudit, zda se jimi zabývat, aby nebylo vynakládané přílišné úsilí. Při posouzení příleţitostí a hrozeb, tedy v O - T analýze, lze vyuţít rovněţ tabulky (matice), které jsou sloţené ze čtyř kvadrantů. U matice příleţitostí je na horizontální ose nanesena pravděpodobnost úspěchu a na vertikální míra přitaţlivosti (atraktivity). Nejlépe vyuţitelná příleţitost se zde nachází v levém horním kvadrantu, kde je nejvyšší pravděpodobnost úspěchu i nejvyšší přitaţlivost. U hrozeb je v matici vyjádřena souvztaţnost pravděpodobnosti výskytu daného jevu na ose horizontální a jeho závaţnost na ose vertikální. Podle těchto vyhodnocení získá podnik přehled o tom, na které faktory se má zaměřit. Největší hrozba je opět umístěna v levém horním kvadrantu, tedy tam, kde je nejvyšší její závaţnost i pravděpodobnost výskytu. Vyuţívají se téţ „kříţové“ strategie, tedy S - T a W - O. Analýza S - T identifikuje silné stránky podniku a jeho hrozby z vnějšího prostředí a konfrontuje je. To znamená, ţe podnik vyuţívá silných stránek k potlačení hrozeb. Příkladem můţe být vyuţití silných
35
) Bednarčík, Zdeněk. Strategický marketing. Slezská univerzita v Opavě, 2007. s. 81.
32
stránek proti působení konkurence například inovacemi. Analýza W - O staví proti sobě slabé stránky firmy a příleţitosti z okolí. Je vhodná tehdy, kdyţ okolí poskytuje dostatek příleţitostí, které však podnik kvůli slabým stránkám nemůţe vyuţít, a je tedy zapotřebí je minimalizovat. Zjištěné poznatky se na konci analýzy utřídí do tzv. SWOT matice (Viz. obr. č. 8.). Obr. č. 8. – SWOT analýza
Zdroj : http://zcu.arcao.com/_statnice_ing_fav/nis/prednasky-si/SIp1-02-businessstrategy_jv.pdf. Pergl, V. 15.3.2012
Do jednotlivých kvadrantů matice se vypíšou faktory, které na základě hodnocení jsou pro podnik nejvýznamnější. Na základě těchto faktorů, které podnik nejvíce ovlivňují, lze zformulovat čtyři základní strategie a to sice: SO strategie, WO strategie, ST strategie a WT strategie. Jednotlivé strategie jsou vyjádřením, jak se jednotlivé faktory navzájem ovlivňují a jak jejich vazby přisívají k celkové podnikové strategii. SO strategie „VYUŢITÍ“ vyjadřuje vyuţití silných stránek ve prospěch příleţitostí. Jedná se o ideální stav, který je prakticky nedosaţitelný. Strategie WO „HLEDÁNÍ“ je zaměřena na odstranění slabých stránek vyuţitím příleţitostí. Příkladem můţe být například kvalifikovaná pracovní síla. ST strategie „KONFRONTACE“ podnik vyuţije, pokud je připraven své silné stránky konfrontovat s ohroţením. Poslední ze strategií je WT strategie „VYHÝBÁNÍ“. Je to obranná strategie, která je zaměřena na odstranění slabých stránek a na potlačení hrozeb.
33
3. Popis a vyhodnocení úrovně finančního řízení ve vybraném podniku 3.1. Popis konkrétního podniku Hostinec „Na Hradčanech“ byl postaven jiţ v roce 1890. Má tak svoji významnou historickou hodnotu. Během své existence prošel rukama několika majitelů a mnoha rekonstrukcemi aţ do své dnešní podoby. Od zaloţení má charakter rodinného podniku, coţ se odráţí také na přístupu k řízení podniku a k hostům. Jde o podnikání fyzické osoby, která pro daný účel disponuje obchodním jměním a zaměstnává 7 lidí, z toho některé v pracovním poměru na dobu neurčitou, a ostatní na dohodu o provedení práce. Analyzovaný podnik se nachází v historické části okresního města Rokycany, které má kolem patnácti tisíc obyvatel. Z demografického hlediska je zde největší hustota osídlení ve městě. Převáţnou část klientely zde tvoří lidé v produktivním věku, zejména zaměstnaní v místních velkých výrobních podnicích, s věkovým průměrem přibliţně čtyřicet let. Zbytek návštěvníků představují stálí hosté většinou vyššího věku, kteří jsou zvyklí na zdejší rodinné prostředí desítky let.
Provozní doba: Od pondělí do soboty je provozní doba od deseti hodin ráno do deseti hodin večer a v neděli od jedenácti hodin ráno do deseti hodin večer. Dle rozhodnutí majitele se otevírací doba přizpůsobuje v rámci konání různých kulturních akcí.
Kapacita : Analyzovaný podnik disponuje velkou hlavní místností s kapacitou kolem šedesáti míst a salonkem pro dvacet hostů. Největší obsazenost, téměř stoprocentní, je v dopoledních hodinách, kdy se návštěvníci chodí stravovat, a ve večerních hodinách, kdy se schází kaţdý den ti samí hosté a další, kteří sem zavítají. Venku je umístěna malá zahrádka k sezení pro patnáct hostů, která však není velká kvůli nevhodnému umístění mezi rodinnými domy.
Vybavenost: Ve velké místnosti je kolem stolů dostatečný prostor určený k pohodlnému průchodu přes hostinec nebo k tanci při různých kulturních akcích. Ke sledování sportovních přenosů
34
zde slouţí velká plazmová televize a karaoke zařízení pro víkendové večery a zábavné akce. Předností je také nově nainstalovaný odvětrávací systém v prostoru pro hosty i v kuchyni, který umoţňuje udrţet relativně čisté prostředí i přes to, ţe většina hostů kouří. Navíc před dvěma lety byla kompletně vyměněná okna i dveře, coţ velmi pozvedlo první dojem z podniku. Interiér celkově působí velmi útulně díky dřevěnému obloţení stěn a tuto atmosféru ještě více podněcuje krb s vloţkou, který byl postaven hlavně z důvodu sníţení nákladů na plyn, který je potřebný k vytápění ústředními radiátory. Dále je podnik vybaven kuchyní k přípravě teplých a studených jídel, jeţ je v provozu od deseti hodin ráno do dvou hodin odpoledne pro výdej teplých jídel, a po zbytek dne pro přípravu studených pokrmů. Vzhledem k menšímu prostoru a úrovni zařízení lze v kuchyni během doby pro podávání jídel připravit aţ šedesát hotových a dvacet minutkových jídel. Dříve byla v provozu pro vaření teplých jídel celý den, ale postupem času majitelé zjistili, ţe trţby za odpoledne a večery jsou zanedbatelné, a proto od tohoto ustoupili.
3.1.1. Specifikace nabídky Nabídka nápojů: Analyzovaný podnik svým hostům nabízí nealkoholické i alkoholické nápoje mnoha druhů, převáţně českých značek, které lidé stále upřednostňují před zahraničními. V nabídce nealkoholických nápojů jsou ochucené a neochucené minerální vody, ovocné dţusy a další slazené limonády. Nejvíce ţádaným nealkoholickým nápojem je točená Kofola, která byla dlouho zapomenutou značkou, avšak v posledních letech o ní opět stoupl zájem. Nejmenší výběr podnik nabízí u teplých nápojů. Součástí sortimentu je nabídka plzeňského lahvového dvanáctistupňového piva a třech druhů čepovaného piva. Prvním a nejţádanějším je desetistupňové plzeňské pivo Gambrinus, které je dodáváno do většiny pohostinských podniků v západních Čechách právě díky tomu, ţe je to výrobek nejbliţšího pivovaru, který je navíc celosvětově známý. Jde o Plzeňský prazdroj a.s., který má dlouholetou tradici. Dalšími druhy piva jsou jedenáctistupňový světlý Máz a třináctistupňová tmavá Kněţna. Jde o produkty malého soukromého severočeského pivovaru Svijany a.s. Jedenáctistupňový Máz má vyšší obsah alkoholu neţ dvanáctistupňové plzeňské pivo. Je tedy levnější a zároveň silnější. Výtoč piva zaujímá dvacet čtyři procent na celkových trţbách. V průběhu roku se mění podle ročního období i aktuální ekonomické situace zákazníků (Viz obr. č. 9.).
35
Obr. č. 9. – Výtoč piva za rok 2011
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 31 .1. 28 .2. 31 .3. 30 .4. 31 .5. 30 .6. 31 .7. 31 .8. 30 .9. 31 .10 . 30 .11 . 31 .12 .
Měsíční výtoč piva v hl
Výtoč piva za rok 2011
Rok 2011 Zdroj : Vlastní podnikové materiály
Jak je z grafu zřejmé, největší vliv na trţby z piva má počasí. Je evidentní, ţe v chladných měsících je o pivo niţší zájem neţ v měsících letních. Počasí však není jediným faktorem, který trţby ovlivňuje. Počátkem roku všeobecně lidé utrácejí méně za svoji soukromou spotřebu, ať uţ piva nebo jiných výrobků a sluţeb. Je to v rámci šetření po výdajích, které měli o Vánocích. Postupně se spotřeba od konce února začíná zvyšovat v souvislosti s oteplením a nejvyšší nárůst spotřeby je zaznamenán v letních měsících. Obsazenost zařízení je ovšem niţší zejména v odpoledních a večerních hodinách, neboť si zákazníci spíše nechávají čepovat pivo „přes ulici“ do přinesených nádob. Zejména tedy v letním období tvoří převáţnou část návštěvníků skalní hosté, kteří přicházejí hlavně kvůli posezení s přáteli. Díky nedaleké cyklostezce a koupališti přicházejí i noví hosté, kteří po zbytek roku tráví volný čas ve vlastních oblíbených podnicích.
36
S přibývajícími měsíci spotřeba piva klesá aţ do prosince, kdy nastane opětovný nárůst, způsobený příchodem hostů na různé firemní večírky, a také na Silvestra, kdy je zde kaţdoročně připraven zábavný program pro uzavřenou společnost. Další významnou sloţkou trţeb jsou lihoviny, které zaujímají podíl jedenáct procent. V nabídce je kolem třiceti druhů domácích i zahraničních značek. Na úroveň analyzovaného podniku je nabídka široká, avšak zájem není stejný o všechny značky. Nejvíce hosté preferují produkty známého plzeňského podniku Stock Plzeň – Boţkov s.r.o. Objem spotřeby lihovin se však díky přetrvávající ekonomické krizi sníţil od roku 2008 přibliţně o deset procent. Součástí nabídky jsou také bílá a červená odrůdová jakostní a přívlastková vína nebo sekty. Dle dlouhodobého pozorování přání hostů se ukázalo, ţe čtyři druhy vína jsou k jejich potřebě postačující.
Gastronomické sluţby: Gastronomické sluţby jsou nejvýznamnější sloţkou trţeb a zaujímají čtyřicet osm procent z celkového objemu. Nabídka zahrnuje typicky česká hotová i minutková jídla. Je sestavena na základě poţadavků a přání převaţující klientely, která se zde stravuje. Kaţdý den je k dispozici polední menu s velkým výběrem hotových jídel, téměř trojnásobným oproti konkurenci, kde spíše upřednostňují uţší výběr hotových jídel a větší výběr jídel na objednávku. V dnešní uspěchané době nemají lidé čas na vaření, proto stoupl počet strávníků za poslední tři roky téměř o polovinu. Kaţdý den se vaří okolo sedmdesáti jídel. Z toho téměř sedmdesát procent zaujímají hotová jídla, dvacet procent zaujímají minutky, které upřednostňují hosté, kteří mají na oběd více času, a zbývajících deset procent připravených jídel si hosté odnášejí s sebou. Dalším důvodem je, ţe stále více zaměstnavatelů přispívá svým zaměstnancům na jídlo formou jídelních kupónů, které zde mohou uplatnit. Zásadou podniku je, aby zákazníci po svém příchodu dlouho nečekali na obsluhu ani na objednávku. Nedostatkem je absence internetových stránek, kde by byla uveřejněna nejen celková nabídka sortimentu a stálých minutkových jídel, ale také aktualizovaná nabídka poledního menu pro další den. Naštěstí tuto nevýhodu mají i obě nejbliţší konkurence. Zatím si mohou zákazníci jen zavolat nebo se zastavit ráno pro denní menu. Do dvou nejbliţších firem, jejichţ zaměstnanci se zde stravují kaţdý den, se denně roznášejí jídelní lístky. Zájemci o jídlo se pak telefonicky spojí přímo s kuchyní, kde jim jídlo připraví na smluvenou dobu v rámci plynulosti provozu, ať uţ si jídlo sní v hostinci nebo si ho vezmou s
37
sebou. K tomu je kuchyň také vybavena menu boxy, které zaručují, ţe jídlo zůstane po dobu přenosu teplé. Mimo dobu vyhrazenou pro obědy je teplá kuchyň zavřená. Stále ale personál za výčepem můţe hostům nabídnout studenou kuchyni, kterou sám v prostorách kuchyně připravuje.
Tabákové výrobky: Výběr těchto výrobků je rozmanitý. Tabákové výrobky se podílejí na celkových trţbách sedmnácti procenty, jelikoţ převáţnou část klientely tvoří kuřáci. Díky závislosti, kterou si zákazníci na těchto výrobcích vybudovali, se trţby z prodeje tabákových výrobků nijak výrazně v rámci hospodářské krize nesníţily. Spíše hosté stále častěji preferují nákup levnějších značek vlivem vládních nařízení o zvýšení cen těchto produktů. Podíl jednotlivých produktů na celkových trţbách je znázorněn na obr. č. 10. Obr. č. 10. – Podíl jednotlivých komodit na trţbách
Podíl jednotlivých komodit na tržbách
Lihoviny 11% Tabákové výrobky 17%
Kuchyň 48%
Pivo 24%
Zdroj : Vlastní podnikové materiály
3.1.2. Výhody a slabiny podniku Velkou konkurenční výhodou hostince Na Hradčanech je jeho pozice rodinného podniku. Je tím podpořena dlouhodobá perspektiva podniku, snáze lze reagovat na změny a přístup k podnikovým financím je jednodušší. Výhodami lokality jsou vysoká hustota osídlení v blízkém okolí, umístění fotbalového stadionu, koupaliště, které je největším přírodním koupalištěm v Evropě, nebo cyklostezka, kterou projíţdí v letních měsících mnoho turistů.
38
Další výhodou je, ţe spotřeba jídel v rámci měnících se ročních období nijak významně neklesá ani neroste. Spíše je vyšší v teplých měsících, kdy město najímá různé firmy na stavební práce a v prosinci, kdy se zde konají firemní a předvánoční večírky. V létě také město pořádá na nedalekém letišti mezinárodní hudební akce, na které sem dojíţdí kaţdoročně stovky zahraničních návštěvníků. Pro ně je přizpůsoben nejen provoz hostince a kuchyně, ale také jídelní menu, které je v anglickém jazyce a ve sloţení, které zahraničním hostům vyhovuje. Tyto hudební akce většinou trvají tři dny, kdy trţby z kuchyně i z nápojů jsou téměř dvojnásobné. Vzhledem k umístění pivovaru Svijany není tento druh piva zde na západě tolik rozšířený. Právě to umoţňuje analyzovanému podniku mít značnou konkurenční výhodu, protoţe tuto značku ve městě ani v nejbliţším okolí ţádný jiný podnik nenabízí. Zároveň je svijanské pivo cenově dostupnější a to je jedním z hlavním důvodů, proč o ně roste zájem mezi hosty. Přednostmi analyzovaného podniku je také dobré jméno, nízká fluktuace zaměstnanců, moţnost vyuţití salonku pro uzavřenou společnost nebo kvalitní bezpečnostní systém proti neoprávněnému vstupu do objektu. Největší slabinou analyzovaného podniku je, ţe se jedná o rodinné podnikání a příjmy z hostince tvoří jediné příjmy majitele. S úpadkem podnikání tedy souvisí i nedostatek financí pro soukromý ţivot podnikatele. Dalšími slabinami jsou například nízký počet parkovacích míst nebo částečně zastaralé kuchyňské zařízení. Nevýhodou je také malý výběr druhů teplých nápojů. Vţdy zde hosté preferovali nabídku jen dvou klasických druhů kávy a to kávu tureckou a instantní. V posledních třech letech se projevil zájem i o jiné kvalitnější druhy kávy. Jelikoţ podnik toto přání zákazníků nemůţe splnit, hosté po obědě odchází na kávu a moučník do jiného podniku. Důvodem absence moderního zařízení na kávu je hlavně neochota většiny zákazníků za tuto kávu více platit. Jde zejména o skalní návštěvníky, kteří upřednostňují klasický druh kávy. Otázkou je, zda by se zařízení na kávu vyplatilo pořídit. Zatím se o rozšíření nabídky neuvaţovalo z důvodu malého zájmu. Dalším důvodem proti pořízení kávovaru je nedostatek prostoru za výčepem i v kuchyni, který je potřebný k jeho umístění. Částečnou výhodou, ale i nevýhodou je závislost na domácí klientele. Slabinou podniku je také nízká úroveň propagace a reklamy, omezení stavebních prací a hluku, díky umístění mezi domy, absence internetových stránek a terminálu pro placení platebními kartami nebo závislost na domácí klientele a částečné zastaralé kuchyňské zařízení.
39
3.1.3. Konkurence V nejbliţším okolí jsou dva významné konkurenční podniky. Jedním z nich je restaurace „Na fotbalovém stadionu“.
Vzdálenost: Vzdálenost od analyzovaného podniku je zhruba dvě stě metrů. Restaurace je umístěna v klidné části města pod strání, kde nejsou ţádné bytové ani rodinné domy.
Provozní doba: Restaurace má kaţdý den otevřeno od deseti hodin ráno do dvou hodin odpoledne, a poté aţ ve večerních hodinách od šesti hodin do deseti hodin díky nízkému počtu odpoledních návštěvníků. Zejména v letních měsících je však provozní doba přizpůsobena různým sportovním i kulturním akcím.
Kapacita: Restaurace poskytuje posezení přibliţně pro padesát lidí. Stejně jako analyzovaný podnik, i tady nabízí hostům obědy, avšak disponuje také ubytovnou s kapacitou padesáti míst, coţ tvoří významnou část podnikových příjmů. Jsou zde ubytovaní jak sportovci, kteří sem jezdí hrát zápasy, tak i dělníci, kteří jsou zde buď sezónně, nebo jde o zahraniční pracovníky. K zařízení patří i letní zahrádka s kapacitou dvaceti míst.
Vybavenost: Podnik je vybaven velkou místností s barem a kuchyní. Dále má k dispozici i automobil pro rozvoz jídel do okolních podniků. Ke sportovním přenosům hostům navíc slouţí projekční plátno. Ve venkovních prostorách se nachází letní zahrádka, která je také vyuţívaná pro večerní grilování. Při sportovních akcích je tento prostor vyhrazen pro občerstvení sportovců a návštěvníků. V blízkosti venkovního sezení je i nové dětské hřiště, které často navštěvují matky s dětmi.
Nabídka nápojů: Podnik má v nabídce alkoholické i nealkoholické nápoje za přijatelné ceny a dva druhy čepovaného piva. Nabízí hostům desetistupňové pivo Gambrinus za stejnou cenu jako hostinec Na Hradčanech, ale i dvanáctistupňový Prazdroj, který je draţší. Ostatní ceny i výběr
40
alkoholických nápojů se téměř shodují s cenami analyzovaného podniku, ale nealkoholické nápoje jsou draţší i přesto, ţe jsou od stejného dodavatele jako u analyzovaného podniku.
Gastronomické sluţby: Restaurace kaţdý den nabízí svým zákazníkům hotová i minutková jídla, avšak z menšího výběru neţ v analyzovaném podniku. Oproti tomu však denní trţby kuchyně jsou srovnatelné, neboť zařízení poskytuje i denní rozvoz jídel do místních výrobních podniků. Kaţdý den vaří v průměru kolem šedesáti obědů, z nichţ polovinu rozváţí. Kvůli malému prostoru k přípravě jídel, má kuchyň provozní kapacitu sedmdesáti jídel a výběr ze čtyř hotových jídel. Navíc kaţdý pátek mají speciální nabídku jednoho druhu jídla, o čemţ místní lidé dobře vědí, a této sluţby proto s oblibou vyuţívají. I zde je kuchyň pro přípravu teplých jídel v provozu od deseti hodin ráno do dvou hodin odpoledne.
Výhody a slabiny: Výhodou nájemce prostor je, ţe se zde s povolením městského úřadu pořádají i různé sportovní a kulturní akce. Vysoký nárůst trţeb byl zaznamenán hlavně v minulém roce, kdy se zde pořádalo mistrovství Evropy ţen ve fotbale. Na rozdíl od analyzovaného podniku má široký výběr různých druhů kávy, cukrovinek, palačinek nebo zmrzlin, coţ ocení zejména matky s dětmi. Podnik přímo sousedí s městským koupalištěm, proto v letních měsících zaznamenává vysokou návštěvnost, neboť občerstvení je zde oproti koupališti mnohem levnější. Výhodné je i umístění na okraji města, kde není potřeba tolik omezovat hluk jako u analyzovaného podniku. Nevýhoda tohoto zařízení však spočívá v tom, ţe nemovitost je pouze v pronájmu. Na druhou stranu ale nemusí nájemce zvyšovat tolik ceny nápojů a gastronomických sluţeb, protoţe na placení nájemného přispívají příjmy i z ubytovny, která je neustále obsazená. Další slabinou je, ţe hosté nemají moţnost vyuţít salonek nebo jinou oddělenou místnost pro uzavřenou společnost. Druhým a velmi významným konkurentem je hostinec „Na Ţelezné“. Byl také postaven před více neţ sto lety, proto je všem lidem dobře známý a i on má svoji dlouholetou klientelu. Přestoţe od svého zaloţení patřil vţdy jen jedné rodině, nemá přímo charakter rodinného podniku jako analyzovaný podnik. Přístup k hostům není tolik subjektivní a vztahy
41
k hostům nejsou tak těsné. Největší hrozbu představuje svým prostředím, sortimentem i sloţením klientely. Tyto faktory jsou prakticky stejné jako u analyzovaného podniku. Je proto velmi důleţité konkurenci sledovat a průběţně analyzovat moţnosti, jak se dostat nad její úroveň.
Vzdálenost: Od analyzovaného podniku je vzdálený přibliţně sto padesát metrů. Má však lepší strategické umístění přímo u křiţovatky spojující hlavní silniční tahy města.
Provozní doba: Hostinec má pevnou otevírací dobu kaţdý den od deseti hodin ráno do deseti hodin večer.
Kapacita: V hlavní místnosti je pro zákazníky k dispozici osmdesát míst a v nekuřáckém salonku dalších padesát.
Vybavenost: Podnik je vybaven dvěma bary a jednou velkou kuchyní s provozní kapacitou aţ sto dvaceti jídel. V prostorách u barů však není umístěna ani televize ani jiná zábavná technika.
Nabídka nápojů: V celkovém sortimentu alkoholických i nealkoholických nápojů se od analyzovaného podniku v mnohém neliší. V nabídce jsou tři druhy plzeňského točeného piva, a navíc točí i nefiltrované pivo, které si poslední dobou získává u zákazníků oblibu, a také nealkoholické pivo, které si hosté objednávají převáţně k obědu. Nealkoholické nápoje nakupují u jiného dodavatele, neţ analyzovaný podnik, avšak cenově jsou draţší. Výběr alkoholických nápojů je téměř stejný. Jsou zde sice v menším výběru, ovšem ceny jsou niţší.
Gastronomické sluţby: Kuchyně je otevřena po celý den a zákazníkům nabízí také hotová i minutková jídla. I zde vyuţívají páteční dopoledne ke speciální nabídce jednoho druhu jídla. Díky moţnosti celodenního stravování je vydáváno v průměru devadesát aţ sto jídel denně, převáţně 42
hotových. Na rozdíl od analyzovaného podniku si zde hosté mohou objednat i sladké pokrmy, jako palačinky, moučníky či zmrzlinové poháry.
Výhody a slabiny: Výhodami je velké přilehlé parkoviště, veliká kapacita míst k sezení, celodenní moţnost stravování a širší nabídka minutkových jídel i teplých nápojů. Další předností je sloţení klientely. Také sem dochází kaţdý den skupina skalních hostů. Kvůli umístění však hostinec nemá moţnost poskytovat hostům venkovní sezení, a tím se sniţuje letní obsazenost. Navíc díky absenci televize sem nedochází hosté na sportovní přenosy.
3.2. Řízení a ekonomika podniku 3.2.1. Řídící a komunikační struktura Formou řízení v analyzovaném podniku je rodinný management. To je takový druh řízení, kdy se na vrcholovém vedení podniku podílí dva a více členů rodiny. V analyzovaném podniku je to majitel s manţelkou a s dcerou. Nejvyšší postavení má však majitel a svoji rodinu má při ruce jako své rádce. Rodinný podnikatel je silně spojen s podnikem
a vede politiku, kterou denně
ovlivňuje svým osobním přesvědčením. Majitel je chápán jako vedoucí autorita, ale zároveň jako kolega, a je kaţdodenně v přímém styku se zaměstnanci. Panuje zde vysoká loajalita a vedoucí je lehce hodnotitelný zaměstnanci. Výhodou tohoto úzkého vztahu se zaměstnanci je také lepší moţnost kontroly jejich činnosti a komunikace. Zároveň díky nízké organizační struktuře musí zaměstnanci často řešit otázky, které úplně nespadají do jejich kompetence. Kromě majitele, který provádí veškerá zásadní rozhodnutí, je určitá oblast řízení delegována na provozního, který zajišťuje chod podniku v nepřítomnosti samotného majitele. Na základě malé velikosti podniku není potřeba v organizační struktuře další delegování pravomocí. U takto malých podniků, jakým je analyzovaný podnik, je velká závislost na jednotlivých pracovnících, na jejich zkušenostech, vědomostech a kontaktech. Přestoţe má majitel, jako nejvyšší řídící orgán, přehled o všech činnostech v podniku, a sám rozhoduje o nejtěţších a nejzásadnějších krocích, není to pro podnik zcela výhodné. Správný vývoj i chod podniku má majitel plně ve svých rukou, a tedy i při špatných rozhodnutích můţe způsobit úpadek podniku. Je tedy silnou a zároveň slabou stránkou podniku.
43
V analyzovaném podniku nemá majitel vzdělání v oboru, avšak provozuje pohostinství na základě praxe nejen v tomto oboru, ale i v potravinářství a účetnictví, kde nabyl spoustu zkušeností. Komunikace je vţdy jasná, upřímná, přímá a otevřená. Informační toky zde efektivně fungují jak vertikálně, tj. od zaměstnanců k majiteli, tak horizontálně mezi zaměstnanci. Díky tomu podnik funguje bez větších interních problémů. Komunikační vztahy jsou dvousměrné, a tudíţ pomáhají při získávání zpětné vazby a kontrolních činnostech. Po získaných zkušenostech majitele podniku byly zavedeny pravidelné porady. Tato setkání probíhají vţdy první pondělí v měsíci před otevřením podniku a účastní se jich majitel a všichni zaměstnanci. V období mezi poradami si kaţdý zaměstnanec zaznamenává postřehy, které chce na poradě přednést. K tomu má k dispozici knihu záznamů, kam si vše průběţně dopisuje. Pokud chce nějaký zaměstnanec řešit závaţnější problém, který do další porady nepočká, sdělí ho majiteli, který zhodnotí závaţnost problému, a poté se rozhodne, zda svolá mimořádnou poradu, nebo jej zařadí aţ do programu oficiální porady. Přitom je uplatňována zásada, ţe kaţdý má stejné právo na vyjádření k problémům podniku. Jde o přání, stíţnosti zákazníků a další aktuální podněty, které je třeba projednat a řešit. Zároveň probíhá diskuze o chodu podniku nebo o vztazích, jaké mezi sebou mají zaměstnanci. Díky těmto pravidelným poradám se daří odhalovat slabiny ve fungování podniku. Na závěr jsou jednotlivým zaměstnancům přidělené úkoly, které napomůţou podniku k lepšímu fungování. Tyto úkoly si zaměstnanci zapíší do svých knih a při další poradě se zhodnotí, jak svůj úkol splnili. V případě nesplnění poţadavků je předem známý finanční postih. V kladném případě jsou úspěšní zaměstnanci odměněni finančním ohodnocením. Zároveň majitel spočítá procentuální úspěšnost předchozí porady podle spleněných instrukcí.
3.2.2. Řízení lidských zdrojů Stejně jako ostatní řídící činnosti, tak i řízení lidských zdrojů je v analyzovaném podniku plně v kompetenci majitele podniku. Cílem řízení je zabezpečit potřebnou strukturu a počet zaměstnanců. Od zaměstnanců se očekává, ţe budou sdílet zájmy s majitelem podniku, budou dělat kvalitně svoji práci, šířit dobré jméno podniku a podílet se na vymýšlení nových nápadů. Zároveň se majitel snaţí uspokojit i očekávání zaměstnanců. Umoţňuje jim uplatnit své znalosti, dostávat oprávněné odměny a poskytnout práci v dobrém kolektivu.
44
Většina zaměstnanců v analyzovaném podniku je kvalifikovaná. Má tedy potřebné vzdělání i praxi k vykonávání činnosti. Paradoxně ale nevykonávají všichni kvalifikovaní svoji práci lépe neţ pracovníci, kteří nemají odborné vzdělání. V gastronomických sluţbách je vzdělání i praxe zájemců o zaměstnání jedním z hlavním poţadavků zaměstnavatele. V případě ostatních pracovních míst je důleţitá zejména praxe. Stále častěji se ukazuje, ţe lidé s dlouhodobou praxí bez potřebného vzdělání jsou pro podnik větším přínosem. Na základě získaných zkušeností přináší nejen nový pohled na práci jako takovou, ale také návrhy na moţné inovace. Důleţité je, aby stálí i noví zaměstnanci měli motivaci, tedy důvod, proč pracovat právě v tomto podniku. Je aplikován systém pozitivní i negativní formy motivace. To, jak bude pracovník odměňován či pokutován, je konkrétně definováno ústní dohodou jiţ při nástupu nového zaměstnance. Nejefektivnější je finanční forma odměn i sankcí. Kaţdý pracovník má přesně určenou náplň práce, ve které vyuţívá svých schopností a dovedností. Správným přístupem tak umoţňuje podniku mít správnou konkurenční výhodu.
3.2.3. Účetní a jiná evidence V analyzovaném podniku jde z hlediska účetnictví o podnikání fyzické osoby. Jako typ účetnictví je vedena daňová evidence o obchodním majetku, dříve nazývána jako jednoduché účetnictví. Ta zajišťuje zjištění základu daně z příjmu. Obsahuje údaje o příjmech a výdajích a údaje o majetku a závazcích. Povinností majitele je z hlediska účetního placení silniční daně, daně z nemovitosti, daně ze závislé činnosti, daně z příjmů fyzických osob a daně z přidané hodnoty. Pohyb účetních dokladů je dokumentován nákupem zboţí a zápisem do skladových karet. Z těchto karet je zboţí dále vydáváno z kuchyňského skladu šéfkuchaři a z výčepního skladu vrchnímu, kteří vydané zboţí vyúčtují do bonové knihy a zahrnou je při inventuře do celkových trţeb. Zákazníkům je k dispozici dvoučlenný obsluhující personál, který pracuje na dvě směny. Je zaveden systém krátkého a dlouhého týdne, kdy se tito zaměstnanci střídají. Na obědy a večery je zaměstnána ještě pomocná síla. Po kaţdé směně je prováděna výčepní inventura. Je tak zajištěna průběţná kontrola zásob zboţí i jeho prodeje. Spotřeba zboţí je zanesena do inventury ve hmotném i peněţním vyjádření. Jídla jsou normována hygienickými předpisy HCCP. V těchto nařízeních je přesně definováno, jakým způsobem mají být které suroviny uchovávány a dále vyuţity k přípravě jídel.
45
Výpočty a platby daní, odvody na sociální a zdravotní pojištění jsou prováděny na základě platných zákonů o dani z příjmu, o sociálním a zdravotním pojištění a o zákonném pojištění.
3.2.4. Normy a nařízení Kaţdý podnik je ovlivněn legislativním rámcem. Stejně tak i analyzovaný podnik musí dodrţovat různé normy a nařízení. „ Obsahová náplň ţivnosti hostinská činnost je stanovena nařízením vlády č. 469/2000 Sb, kterým se stanoví obsahové náplně jednotlivých ţivností. Vlastním předmětem hostinské činnosti je příprava pokrmů včetně nápojů, na něţ navazuje jejich prodej, resp. podávání, a to k bezprostřední spotřebě v provozovně, v níţ jsou prodávány. Pojem „pokrm“ je definován v zákoně č. 392/2005 Sb., kterým se mění zákon č. 258/2000 Sb. o ochraně veřejného zdraví, ve znění pozdějších předpisů. Dle citovaného zákona je pokrmem potravina včetně nápoje, kuchyňsky upravená studenou nebo teplou cestou nebo ošetřená tak, aby mohla být přímo nebo po ohřevu podána ke konzumaci v rámci stravovací sluţby.“36 K zahájení činnosti si musel majitel nechat vystavit ţivnostenský list jako oprávnění k provozování činnosti. Dále se přihlásil jako OSVČ na okresní správu sociálního zabezpečení a také oznámil příslušné zdravotní pojišťovně zahájení své činnosti. Nutná je i evidence na finančním úřadě vzhledem ke správnému placení daní. Provozovna je podle § 32 ţivnostenského zákona označena viditelným názvem, provozní dobou, jménem odpovědného vedoucího, identifikačním číslem organizace (IČO), adresou provozovny a telefonním číslem. Majitel vede záznamy o svých zaměstnancích, tj. pracovní smlouvy a zdravotní průkazy. Dále má povinnost evidovat pracovní úrazy a zabezpečit proškolení bezpečnosti práce. Zboţí a sluţby jsou označeny cenami. Na vyţádání zákazníka mu musí být vydán doklad o poskytnutých sluţbách. Základními hygienickými předpisy jsou zásady provozní hygieny, prostorové podmínky a vybavení provozovny, větrání, osvětlení a vytápění a další hygienické poţadavky, například na výrobu a přípravu pokrmů nebo technické poţadavky na provozovnu, zařízení a výrobky. Tyto předpisy mají jasně formulované poţadavky za jejichţ nedodrţení následují peněţní pokuty.
36
) http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/. 15.3.2012.
46
Nejvýznamnější sloţkou hygienických předpisů je tzv. plán kritických bodů (HACCP). Majitel hostince si nechal v roce 2005 tento dokument vyhotovit specializovanou firmou. Plán obsahuje vymezení výrobní činnosti, specifikaci výrobků, základní analýzu provozu, diagramy výrobních procesů, potvrzení diagramů výrobního procesu za provozu, analýzu nebezpečí a ovládací opatření, přehled kontrolních a kritických bodů, stanovení ověřovacích postupů, plán školení pracovníků, zavedení dokumentace a vedení záznamů a pomocné materiály k provozu systému. Pomocným materiálem je například tabulka, obsahující podmínky skladování surovin (Viz. obr. č. 11.). Obr. č. 11. – Podmínka skladování surovin
Zdroj : Tým HACCP – Plán kritických bodů (HACCP), COMMUNICATION ONE, 2005. s. 43.
3.3. Aplikace marketingového mixu na prostředí podniku Na marketingový mix analyzovaného podniku je pohlíţeno z pohledu prodávajícího, tedy z pohledu modelu „4P“. Jde tedy o Product (výrobek a sluţby), Price (prodejní cena), Place
47
(distribuce a prodejní místo) a Promotion (propagace neboli marketingová komunikace). Vzhledem k charakteru podniku, který je podnikem sluţeb, je nezbytné zahrnout do marketingového mixu ještě jeden prvek, který se týká sluţeb, a to sice People (lidépracovníci). Prakticky bude tedy mix konstruován jako model „5P“. Principem této analýzy je popis, jak nejlépe vyuţít tento marketingový nástroj pro uspokojení přání a potřeb zákazníka a jak jednotlivé faktory této analýzy ovlivňují podnik. Marketingový mix je koncipován s jasným cílem, a to sice povzbudit poptávku po produktu nebo sluţbě. Jde tedy o to, jak jednotlivé aspekty analýzy určit, aby se lidé do analyzovaného podniku stále vraceli. Všechny analyzované faktory, tedy produkt, cena, distribuce a komunikace musí být provázané
a
tvořit
pevný
celek,
který
pomůţe
analyzovanému
podniku
být
konkurenceschopný.
Product (výrobek a sluţba) Nabídka produktů a sluţeb je v analyzovaném podniku tvořena na základě poţadavků zákazníků. Jedná se tedy o nealkoholické nápoje i alkoholické nápoje, gastronomické sluţby a tabákové výrobky, které jsou oblíbené a často ţádané, a jiné sluţby. V nealkoholických nápojích převládá zájem o točenou Kofolu. Dále jsou v nabídce minerální vody, ovocné dţusy a jiné slazené nápoje, a nealkoholické pivo. V alkoholických nápojích zaujímají největší podíl tři druhy točeného piva a dále lihoviny převáţně českých značek. Teplých nápojů analyzovaný podnik mnoho nenabízí. Uvaţuje se o posílení této stránky. Gastronomické sluţby jsou sloţeny z typicky českých jídel. Nabídka hotových jídel se kaţdý den mění, ale minutková jídla zůstávají stejná. Kromě teplých pokrmů podnik nabízí i produkty studené kuchyně jako nakládaný hermelín, utopence nebo tlačenku a různé cukrovinky a slané výrobky. V sortimentu tabákových výrobků je výběr z patnácti druhů cigaret a čtyř druhů doutníků. Pokud jde o sluţby, analyzovaný podnik poskytuje zákazníkům moţnost rezervace salonku pro společenské akce nebo zapojení karaoke setu při zábavách. Do prosince roku 2011 byly v provozu i výherní automaty, které však Městský úřad Rokycany na začátku nového roku zakázal. Skladba produktů a sluţeb je podle ohlasu zákazníků téměř postačující. Podnik se chce dále zaměřit na rozšíření nabídky teplých nápojů a zábavní techniky. 48
Price (prodejní cena) Cena musí být nastavena tak, aby pokryla variabilní a fixní náklady a ještě umoţnila dosáhnout zisku. Fixními náklady podniku jsou mzdy, sociální pojištění, zdravotní pojištění a zákonné pojištění. Dalšími povinnými platbami jsou daně - silniční, z nemovitosti, ze závislé činnosti a sráţková daň. Významnými fixními náklady jsou také energetické zdroje - voda, plyn a elektřina a dále svoz komunálních odpadů, revize plynových a elektrických spotřebičů, hasicích přístrojů a kominické práce. Variabilní náklady podniku tvoří - nákup zboţí, daň z příjmů fyzických osob, náklady na pohonné hmoty a náklady na provoz podniku (hygienické potřeby, drogerie, pracovní oděvy a telefonní přístroje). Fixní náklady jsou zakalkulované v ceně produktů. Variabilní jsou kalkulované v paušální hodnotě, ale v daný okamţik cílovou cenu neovlivní. V případě zdraţení cen surovin se toto zdraţení do celkové ceny produktu nepromítne. Cena je ovlivněna rovněţ externími faktory. Mezi ty nejdůleţitější patří nabídka a ceny konkurentů a dále orientace a očekávání zákazníků. Cena je tvořena náklady na nákup zboţí a přidanou marţí. Analyzovaný podnik se pohybuje cenově podobně jako obě zmíněné konkurence, proto se majitel neustále snaţí nacházet nové přednosti, kterých můţe podnik konkurenčně vyuţít. Obecnou a osvědčenou metodou při stanovení výše ceny v hostinci „Na Hradčanech“ je postupné pomalé zdraţování. Nejdříve je důleţité představit produkt zákazníkům a nechat jim čas na to, aby se s novým produktem sblíţili. Pokud o něj budou mít zájem pořád a bude jim svými vlastnostmi vyhovovat, přijde čas na zdraţení. Příkladem je nový druh alkoholického nápoje, který byl představen s cenou 24 Kč za 0,04 cl. Po zjištěné oblíbenosti tohoto výrobku se jeho cena zvýšila na 26 Kč a stále je stejně ţádaný.
Place (distribuce a prodejní místo) Distribuce obsahuje jednotlivé kroky a činnosti, které povedou k tomu, ţe se zboţí dostane od výrobce aţ ke konečnému spotřebiteli. V rámci distribučních kanálů je analyzovaný podnik obchodním prostředníkem neboli zprostředkovatelem. Nakupuje zboţí od dodavatelů, tím se stává jeho vlastníkem, a dále ho zpracovává. Z pohledu analyzovaného podniku zde jde o přímou distribuci, kdy produkt jde přímo ke spotřebiteli. Produkty, ať uţ nakoupené nebo vyrobené, zůstávají v podniku, dokud sám spotřebitel nepřijde a daný produkt si nekoupí. Výhodou přímé distribuce obecně je přímý kontakt se
49
zákazníkem. Významným prvkem distribuce analyzovaného podniku je propojení prodeje zboţí s poskytováním sluţeb. V budoucnu je záměrem podniku podpořit distribuci k zákazníkům prostřednictvím firemního vozidla, které bude tuto distribuci zajišťovat. Očekává se zvýšení trţeb díky rozvozu jídel i nápojů, a tím významný posun před úroveň nejvýznamnějších konkurentů. Díky vysokému počtu výrobních podniků v okolí, které nemají zajištěné stravování, se očekává vysoký zájem o tuto sluţbu.
Promotion (komunikační politika) Propagace je jednou z velmi slabých stránek analyzovaného podniku. Fyzickou podobou propagace podniku jsou vizitky a reklama v městských reklamních broţurách. Největším nedostatkem v dnešní moderní době je však absence webových stránek. Tvorba webových stránek podniku je nyní ve stádiu příprav. Stránky musí být atraktivní a přehledné. Musí obsahovat vše důleţité o podniku. Zákazník si bude moci vybrat z několika odkazů podle toho, co bude chtít vědět. Nejdůleţitější sekcí musí být představení podniku a přehled poskytovaných produktů a sluţeb. Dále zde bude umístěna úplná nabídka nápojů i gastronomických sluţeb včetně jejich cen. Součástí odkazu gastronomie bude i aktuální menu na další den. Stejně tak je důleţitá i připravovaná fotogalerie, aby potenciální zákazník viděl prostředí podniku, a podle toho se rozhodl, zda odpovídá jeho představám. Kdyţ uţ se zákazník rozhodne sluţeb analyzovaného podniku vyuţít, najde zde obvyklou sekci kontakty, kde budou informace o umístění podniku, včetně mapy, a telefonické kontakty. K dispozici bude i tzv. kniha přání a stíţností, kam hosté mohou psát své poţadavky, připomínky a návrhy. V nejbliţší době je v plánu pořádání dvou akcí. Zákazníci budou moci jiţ v květnu navštívit vepřové hody, krátce na to také ochutnávku vín, která by mohla podniku usnadnit rozhodování o tom, jaký sortiment zdejší zákazníci upřednostňují a chtějí v analyzovaném podniku mít k dispozici. Obě akce se koncipují tak, aby přispěly k většímu povědomí o podniku mezi lidmi a k získání nových zákazníků.
50
People (lidé-pracovníci) Lidé, neboli zaměstnanci, jsou těmi, kdo sluţbu poskytují zákazníkům. Kvalita sluţeb, které podnik nabízí, závisí především na tom, jak zaměstnanci k hostům přistupují. Je tedy potřeba pečlivě vybírat personál, který přijde se zákazníkem do přímého styku. Nejvýznamnějšími poskytovanými sluţbami v podniku jsou obsluha zákazníka a gastronomické sluţby. Obsluha zákazníka V případě analyzovaného podniku jsou to číšník a číšnice, kteří lidem roznášejí vybrané nápoje a jídla, a vyjednávají s nimi různé rezervace. Základem je, aby zaměstnanci měli ty správné předpoklady k obsluze zákazníka, tedy musí vědět, co zákazníkům nabízí. Číšník musí kaţdý den nastudovat aktuální jídelní menu, pokud by hosté měli dotazy ohledně objednávaných pokrmů. Samozřejmostí je znalost nápojů. Jde zejména o značky točeného piva. Dále musí být schopen zákazníkovi vysvětlit čím je jaký druh piva charakteristický, tj. znalosti pivovaru a informace o samotném produktu (z čeho je pivo vyrobeno, jak se vyrábí, kolik obsahuje alkoholu apod.). Tato sluţba se podílí na celkových sluţbách přibliţně osmdesáti procenty. Nezbytnými atributy obsluhy je příjemné vystupování, ochota a upravený vzhled. Gastronomické sluţby Tyto sluţby zajišťuje šéfkuchař a pomocný kuchař. Poţadavky na tyto pracovníky jsou jasné. Musí být schopni vyuţívat svých znalostí a zkušeností a připravovat kvalitní a chutné pokrmy. Dále si sami kuchaři řídí hospodaření kuchyně, které průběţně vyúčtovávají s majitelem. S tímto personálem zákazníci přijdou do přímého styku jen při vyjednávání svých objednávek pro různé akce. Poţadavky mohou hosté se zaměstnanci kuchyně diskutovat přímo návštěvou podniku nebo telefonicky. I zde je samozřejmostí úprava vzhledu, obzvlášť kdyţ kuchař přijde do přímého styku se zákazníkem. Obecně platí zásady, ţe personál musí být příjemný a ochotný, ale zároveň dostatečně profesionální a spolehlivý. Výhodou podniku je, ţe si většinu svých zaměstnanců sám vychovává. Tedy učí ho, jak správně svoji činnost provádět. Zaměstnanec pak spojí své znalosti z učení a praxe s radami a připomínkami zaměstnavatele. Důleţitým přínosem je zapojení zaměstnanců do rozhodování podniku formou konání pravidelných porad. Mají tak pocit, ţe se na budování podniku a jeho rozvoji sami podílejí a mají tak větší motivaci pro práci. V analyzovaném podniku je také významná nízká fluktuace zaměstnanců. Zejména práce číšníka je fyzicky i psychicky náročná a tomu odpovídá i finanční ohodnocení. Stále 51
patří pohostinství mezi odvětví, kde si můţe číšník dobře vydělat nejen díky fixní mzdě, ale také spropitným, která vyjadřují ohodnocení zákazníků, tedy jak byl zákazník spokojen s nabízenými sluţbami i s obsluhou.
3.4. Aplikace SWOT analýzy na vybraný podnik Pro vyuţití této analýzy bylo rozhodnuto na základě jejích vlastností. Pro analýzu malého podniku je vyhovující právě SWOT analýza, protoţe je konkrétní, subjektivní a jednoduchá. Základem pro tuto analýzu je sběr informací o jednotlivých faktorech, které se na SWOT analýze podílí. Při aplikaci na vybraný podnik byly identifikovány silné stránky a slabé stránky, jako faktory interního prostředí, které podnik sám můţe ovlivňovat, a příleţitosti a hrozby, jako faktory externího prostředí, které podnik ovlivňují zvenčí, a tudíţ je podnik sám ovlivnit nemůţe. V případě analyzovaného podniku jde o tyto faktory:
Silné stránky - dobré povědomí mezi zákazníky - nízká fluktuace zaměstnanců - speciální druh točeného piva - strategické umístění - kvalitní bezpečnostní systém
Slabé stránky - nízká úroveň propagace - částečně zastaralé kuchyňské zařízení - malý pozemek - malý výběr teplých nápojů - závislost na domácí klientele
Příleţitosti - výstavba nedalekého bazénu - otevření nové firmy v blízkosti podniku - koupaliště a cyklostezka - získání nového segmentu zákazníků - zavedení registrační pokladny
52
Hrozby - vládní omezení (zvýšení spotřebních daní a DPH apod.) - omezení ze strany městského úřadu (provozní doba, zákaz provozování výherních automatů) - posílení současné konkurence a příchod nové (nejbliţší konkurenti rozšířili dosavadní sortiment a jiné vybavení) - zdraţování cen potravin, nápojů a jiných zdrojů (elektřina, plyn apod.) Třídění uvedených faktorů bylo provedeno na základě dále uvedených analýz a provozních zkušeností personálu.
Analýza Pomocí pravidelných brainstormingů, kterých se účastní majitel analyzovaného podniku a všichni zaměstnanci, byly sledované faktory postupně seřazeny podle jejich důleţitosti pro podnik. K tomuto kroku byla vyuţita pro interní faktory tabulka (Viz obr. č. 12.). Jednotlivé faktory jsou ohodnoceny podle výkonnosti od 1 do 5 podle toho, jaká je jejich úroveň (1-velmi špatné, 2-špatné, 3-průměrné, 4-dobré, 5-velmi dobré) a podle závaţnosti. U slabých stránek (1,2-nízká výkonnost, 3-průměrná výkonnost, 4,5-vysoká výkonnost) Obr. č. 12. – Posouzení výkonnosti a závaţnosti interních faktorů Hodnocené faktory
Posouzení stavu (výkonnost) 1
2
3
4
Silné stránky dobré povědomí mezi zákazníky
5
X
nízká fluktuace zaměstnanců
Závažnost vysoká
nízká
X
X
X
speciální druh točeného piva
X
strategické umístění
X
X
kvalitní bezpečnostní systém
průměrná
X
X
X
Slabé stránky nízká úroveň propagace
X
X
částečně zastaralé kuchyňské
X
X
zařízení malý pozemek malý výběr teplých nápojů
X
X X
závislost na domácí klientele
X X
Zdroj : Vlastní práce autorky
53
X
Pro získané poznatky je dále uvedena matice výkonnost – závaţnost (Viz. obr. č. 13.) Obr. č. 13. – Matice závaţnost / výkonnost
Zdroj : Vlastní práce autorky
Faktory v levém horním kvadrantu jsou pro podnik důleţité a je nezbytné zapracovat na jejich posílení. To však souvisí i se značnými finančními výdaji a tak je třeba jejich posílení plánovat krok po kroku. Pravý horní kvadrant matice obsahuje nejvýznamnější faktory pro podnik a je třeba se na ně nejvíce soustředit. Ve třetím kvadrantu jsou ty poloţky, které nejsou příliš podstatné pro budoucnost a podnikání. Kvalitní bezpečností systém je samozřejmě velkou výhodou, ale nijak neovlivňuje chod podnikání. Malý výběr teplých nápojů byl diskutován výše. Zde je zařazen do třetího sektoru, ale mohl by být umístěn i ve čtvrtém z hlediska úvah o tom, zda by mělo význam do kávového zařízení investovat. Ve čtvrtém sektoru se uvádí ty faktory, u nichţ je třeba uvaţovat o jejich významnosti, aby nebylo vynakládáno zbytečné úsilí. Vzhledem k provedení SWOT analýzy vybraného podniku, která je vyhotovena vůbec poprvé, jsou uvedené jen nejzásadnější faktory. Navíc některé faktory ohodnocené jako průměrné jsou zahrnuty do kvadrantů, kam spíše patří. Pro stanovení důleţitosti externích faktorů, tedy příleţitostí a hrozeb byly sestaveny také tabulky (Viz obr. č. 14. a č. 16.). K praktickému posouzení příleţitostí a hrozeb, jako faktorů vnějšího prostředí podniku, lze vyuţít rovněţ matice, a to sice matici příleţitostí a ohroţení (Viz obr. č. 15. a č. 17.). Na závěr jsou zjištěné poznatky zaneseny do SWOT matice
54
(Viz obr. č. 18) a jsou vyhodnoceny jejich vzájemné vazby, které přináší podniku významné informace o tom, kam by se strategie měla ubírat. Obr. č. 14. – Posouzení pravděpodobnosti úspěchu a přitaţlivosti příleţitostí
Hodnocené faktory
Pravděpodobnost úspěchu 1
2
3
4
5
Přitažlivost vysoká
průměrná
nízká
Příležitosti výstavba nedalekého bazénu
X
X
otevření nové firmy v blízkosti
X
koupaliště a cyklostezka
X
získání nového segmentu
X
X X X
zákazníků zavedení registrační pokladny
X
X
Zdroj : Vlastní práce autorky
Obr. č. 15. – Matice příleţitostí
Zdroj : Vlastní práce autorky
Levý horní kvadrant matice příleţitostí zahrnuje faktory, které jsou pro analyzovaný podnik nejzajímavější. Jde o nejlépe vyuţitelné příleţitosti, díky nimţ můţe podnik posílit. V pravém horním kvadrantu jsou obsaţené velmi přitaţlivé příleţitosti, jejichţ pravděpodobnost úspěchu je však nízká. Zde jde o výstavbu bazénu, která sice můţe zařídit přísun nových hostů, ale z hlediska občerstvení je vysoká pravděpodobnost, ţe i tam bude nějaká menší restaurace nebo bistro, kam hosté zavítají. V levém dolním kvadrantu je uvedena registrační
55
pokladna. Pravděpodobně by její vyuţití bylo prospěšné v rámci ulehčení dokumentace pro potřeby inventur apod., avšak analyzovanému podniku to nijak významně neulehčí. Znovu je čtvrtý kvadrant prázdný z důvodu malého počtu sledovaných faktorů, a to jen těch nejzajímavějších a nejdůleţitějších pro podnik. Mohl by zahrnovat koupaliště a cyklostezku za předpokladu, ţe by se tyto faktory braly v úvahu za celý rok. Zde jsou ale uvedeny jako významně přitaţlivé, neboť bereme v úvahu jejich význam v letních měsících a teplých dnech. Faktory ohodnocené jako průměrně přitaţlivé jsou většinou zahrnuty do sektorů s vyšší přitaţlivostí. Obdobně lze sestrojit také hodnotící tabulku ohroţení s oceněním jednotlivých faktorů na základě jejich významnosti pro podnik a dále matici ohroţení, kde jsou srovnávány dimenze pravděpodobnosti výskytu daného faktoru a jeho závaţnost. Obr. č. 16. – Posouzení pravděpodobnosti výskytu a závaţnosti hrozeb Hodnocené faktory Hrozby vládní omezení omezení městského úřadu chybný výběr dodavatele posílení současné konkurence a příchod nové zdražování cen potravin, nápojů a jiných zdrojů
Pravděpodobnost výskytu 1 2 3 4 5 X X
vysoká
Závažnost průměrná
X X
X
X X
X
X
Zdroj : Vlastní práce autorky
Obr. č. 17. – Matice ohroţení
Zdroj : Vlastní práce autorky
56
X
nízká
Největšími hrozbami pro vývoj podniku jsou faktory levého horního kvadrantu, neboť je zde vysoká pravděpodobnost, ţe nastanou. Je potřeba, aby podnik vyuţíval svých silných stránek k utlumení těchto hrozeb nebo k jejich odvrácení. V pravém horním kvadrantu jsou uvedené hrozby, které sice mají nízkou míru pravděpodobnosti, ţe nastanou, ale pokud by nastaly, mohli by mít na analyzovaný velký dopad. Vzhledem k dobrému jménu podniku a většině stálých zákazníků by sice nebezpečí konkurence hrozilo, avšak nemělo by na výkonnost podniku aţ takový dopad právě díky vyuţití silných stránek. V této matici jsou pokryty jen dva sektory, a to opět důsledkem nízkého počtu sledovaných faktorů pro potřeby této základní podoby analýzy. V levém dolním kvadrantu jsou jinak uváděné prvky, které podnik nijak vzájemně neovlivní, i kdyţ je jejich velká pravděpodobnost výskytu, a v pravém dolním sektoru jsou nevýznamné hrozby, které ani nemusí nastat. I přesto by jejich závaţnost nebyla nijak velká, a tudíţ by podnik příliš neohrozily. Obr. č. 18. – Matice SWOT
Interní faktory
Externí faktory Příleţitosti (O) - otevření nové firmy - získání nového segmentu zákazníků - výstavba bazénu
Hrozby (T) - vládní omezení - zdraţení cen potravin, nápojů a jiných zdrojů - posílení současné konkurence a příchod nové
Silné stránky (S)
Slabé stránky (W)
- dobré povědomí mezi zákazníky - nízká fluktuace zaměst. - speciální druh točeného piva
- závislost na domácí klientele - nízká úroveň propagace - částečně zastaralé kuchyňské zařízení
SO strategie
WO strategie
VYUŢITÍ
HLEDÁNÍ
ST strategie
WT strategie
KONFRONTACE
VYHÝBÁNÍ
Zdroj : Vlastní práce autorky
57
S: strenghts W: weaknesses O: opportunities T: threats
Jednotlivé strategie, které vznikly v matici SWOT mají nyní vypovídací schopnost pro tvorbu celkové strategie vedoucí k úspěšnému vývoji podniku.
SO strategie „VYUŢITÍ“ Z výsledků provedené analýzy vyplývá důleţitost vyuţití silných stránek podniku pro případné příleţitosti. Konkrétně pro analyzovaný podnik to znamená, ţe dobré povědomí mezi zákazníky pomůţe k vyuţití příleţitosti v podobě otevření nové firmy v blízkosti podniku. Spokojení zákazníci tak mohou napomoci zájmu této firmy o stravování a jiné sluţby v analyzovaném podniku. Současně díky dobrému jménu podniku můţe výstavba nedalekého bazénu znamenat vyšší návštěvnost podniku. Velkou výhodou je nabídka neobvyklého druhu piva, která by mohla zaujmout i nový segment zákazníků, který ještě
o této nabídce neslyšel, nebo neměl moţnost se o
analyzovaném podniku dozvědět díky nízké úrovni propagace. Vyuţita by měla být i nízká fluktuace zaměstnanců. Dlouhodobí zkušení zaměstnanci jsou vţdy přínosem. Hlavně ve vztahu s novými zákazníky ví, jak se chovat, aby zájemce od navštěvování hostince neodradili.
WO strategie „HLEDÁNÍ“ Významem této strategie je potlačení slabých stránek vyuţitím příleţitostí. Současná závislost podniku na domácí klientele by mohla být zmírněna příchodem nových zákazníků jak z nové firmy, tak díky výstavbě bazénu, a získáním nového segmentu zákazníků. Domácí klientela je zde umístěna pod slabými stránkami, avšak zároveň je zčásti silnou stránkou, hlavně v době hospodářské krize, která podnik díky věrnosti těchto hostů nijak významně nezasahuje. Dalším problémem je nízká forma propagace. Pokud podnik chce být přitaţlivý a zajímavý pro nové hosty, je potřeba, aby se o něm dozvěděli. V malém městě, kde je podnik umístěn, je výhoda, ţe se lidé navzájem znají. Přesto však někteří z nich, včetně lidí z okolí, o analyzovaném podniku neví. Proto je potřeba posílit tuto stránku a podnik více prezentovat díky lepší reklamě. Faktory příleţitostí by mohly podniku také pomoci s modernizací kuchyňského zařízení, které je obměňováno postupně a pomalu, neboť je na jeho modernizaci zapotřebí velkého mnoţství finančních prostředků, které podnik investoval do výstavby krbu a do
58
nových oken a dveří. Předností majitele podniku je jeho bezdluţnost. Vše, čím financuje vybavení podniku, jde čistě ze zisků z podnikání, proto některé další inovace jdou realizovat pomaleji, neţ kdyby byly vyuţívané cizí zdroje.
ST strategie „KONFRONTACE“ Strategie konfrontace vystihuje, jak nejlépe můţe podnik vyuţít silných stránek k potlačení hrozeb. Nejvýznamnějším střetem faktorů, co se týče silných stránek a hrozeb, je v analyzovaném podniku vyuţití dobrého jména a nabídka speciálního druhu piva k odvrácení hrozby posílení konkurence nebo příchodu nové. Velkou hrozbou pro podnikání je zdraţování cen potravin, nápojů a jiných zdrojů, coţ se samozřejmě ve výsledku projeví i ve zvýšení cen nabízeného zboţí. Tato skutečnost však postihuje i konkurenční podniky, které budou muset také realizovat zvýšení cen. Podobná situace nastane i při vládních nařízeních, hlavně při zvýšení sazby DPH a spotřebních daní.
WT strategie „VYHÝBÁNÍ“ V této strategii je cílem odvrátit hrozby a potlačit slabé stránky. Největší souvislost je zde mezi úrovní propagace a konkurencí. V případě, ţe by se v blízkosti analyzovaného podniku objevil zcela nový konkurent, je potřeba mít vybudované nejen dobré jméno, ale také dobrou formu propagace. U nového podniku se očekává, ţe jeho úroveň propagace bude daleko výraznější a propracovanější. V dnešním turbulentním prostředí se dá předpokládat, ţe se nová konkurence objeví. Proto se musí úroveň reklamy co nejdříve zlepšit, neţ daná hrozba nastane. Další viditelným střetem faktorů v této strategii jsou následky vládních omezení a částečně zastaralé kuchyňské zařízení. Jak jiţ bylo vysvětleno, majitel není zadluţen ţádnou půjčkou. Všechny své aktivity tedy pokrývá ze zisků z podnikání. Právě v tomto směru, kdy je nezbytné zmodernizovat kuchyňské zařízení, připravila vláda majitele o část příjmů. Od 1. ledna 2012 byla Městským úřadem v Rokycanech vydána vyhláška, která zakázala provozování výherních hracích automatů v celém městě. V analyzovaném podniku byly umístěny tři automaty. Na základě smlouvy s firmou, která tato zařízení spravovala, byl čistý zisk pro hostinec čtyřicet tři procent z celkového výdělku automatů. Měsíčně byl z tohoto zisku majitel schopen vyplatit mzdu minimálně jednomu zaměstnanci. Tím, ţe město provoz automatů zakázalo, připravilo majitele o část příjmů, které by tak mohl vyuţít k inovacím.
59
Jiná vazba je také evidentní mezi zdraţením cen a kuchyňským vybavením. Vyšší ceny potravin, elektřiny a plynu se promítnou v nákladech podniku, které tím narostou. Tím je opět zpomalen proces uskutečnění modernizace. Vzhledem k výsledkům, které tato analýza přinesla, je nezbytné zaměřit se na udrţení silných stránek, zapracovat na slabých stránkách a připravit se na uvítání a vyuţití nových příleţitostí. Neustále musí být v podvědomí majitele podniku i nebezpečí hrozeb, které mohou nastat, a měl by tedy podnikat kroky, které povedou k jejich identifikaci a odstranění.
Vyhodnocení důleţitosti jednotlivých strategií Uvedené strategie jsou dále uspořádány v pořadí, v jakém jsou ze subjektivního pohledu nejpřínosnější pro analyzovaný podnik. Největším nástrojem je vyuţití a posílení silných stránek a okolních příleţitostí a potlačení slabých stránek k eliminaci dopadu okolních hrozeb. Samozřejmě je třeba všechny vzniklé strategie propojit, aby výsledný efekt byl co nejuţitečnější. 1. Strategie WO – hledání Největším přínosem této strategie by mělo být vyuţití nových potencionálních zákazníků, kteří by pomohli analyzovanému podniku, aby se odpoutal od nynější domácí klientely, na které je do jisté míry závislý. S tím souvisí jiţ zmíněná forma propagace, jejíţ realizace by měla pomoci k vyššímu zájmu nových zákazníků, kteří ještě o podniku neví. 2. Strategie WT – vyhýbání. Vzhledem k současnému postavení analyzovaného podniku je vyuţití této strategie velmi přínosné. Podnik se tedy musí snaţit eliminovat slabé stránky, aby tím mohl odvrátit případné hrozby, nebo alespoň zajistit co nejmenší postiţení způsobené hrozbou. Nejdůleţitějšími kroky bude náprava nízké formy propagace, tedy uvedení webových stránek k odvrácený hrozby nové konkurence a sníţení pravděpodobnosti většího úspěchu současné konkurence. 3. Strategie SO – vyuţití Tato strategie je povaţována za jednu z nejdůleţitějších. Analyzovaný podnik musí vyuţít svých výhod k přilákání nových zákazníků. Tzn., ţe na základě dobrého jména podniku se mohou zvýšit trţby vyuţitím příleţitosti v podobě nové firmy v blízkosti. Zároveň musí podnik umět vyuţít svého jedinečného produktu, který bude zákazníky lákat víc, neţ ostatní běţné produkty, které nabízí konkurence.
60
4. Strategie ST – konfrontace Je třeba vyuţít co nejvíce silných stránek k potlačení hrozeb. Podnik se tedy i dále musí soustředit na budování dobrého jména a na zlepšování svých předností. Je nezbytné lidem nabízet nejen současný jedinečný druh piva, ale zaměřit se i na prodej jiných konkurenčních výrobků, které přilákají nové zákazníky. Do této strategie lze zahrnout i věnování pozornosti skalním návštěvníkům, kteří jsou podniku oporou i v takových chvílích, jakými jsou změny vládních nařízení, zdraţování cen apod. Díky tomu podnik nezaznamená tolik závaţně sníţení trţeb i v období krize. Pro strategické řízení analyzovaného podniku se počítá zejména s poloţením důrazu na aplikaci strategií WO (hledání) a WT (vyhýbání). Přitom prioritní důraz je v obou případech kladen na omezování slabých stránek a jejich projevů v provozu podniku.
61
4. Návrh propojení marketingu a finančního řízení v zájmu zvýšení rentability kapitálu V této části práce jde o to, jak správně vyuţít získaných poznatků z oblasti marketingu a posílit jeho vliv na finanční řízení podniku v souladu s výsledky provedených analýz. Účinným vyuţitím marketingových nástrojů a prvků finančního řízení můţe podnik posílit svoji pozici a zvýšit tím ziskovost své činnosti. V návaznosti na hodnocení provedená v rámci
marketingového mixu a SWOT
analýzy, je moţné navrhnout opatření, vedoucí ke zmiňovanému zlepšení.
Marketingový mix Správně nastavený marketingový mix má za úkol povzbudit poptávku po produktu nebo sluţbě. Analýza jednotlivých prvků odkrývá jednak jejich úroveň v podniku a zároveň také slabiny v marketingovém mixu, které je třeba změnit. Vyhodnocením marketingového mixu bylo zjištěno, ţe ne všechny prvky dokonale fungují společně a nezajišťují tak pevný celek, který by podniku pomohl být konkurenčně silný. Product -
pozitivně se projevuje velký výběr lihovin a tabákových výrobků a dále také bohatá nabídka hotových jídel, která jsou kaţdý den obměňována. Velkou konkurenční výhodou je i neobvyklý druh točeného piva.
-
nedostatky se ukazují zejména v nabídce teplých nápojů a druhů vín, která nenaplňuje přání zákazníků.
-
jako vhodné řešení lze navrhnout modernizaci zařízení ve smyslu nákupu přístroje pro přípravu několika druhů kávy a rozšíření nabídky vín.
Price -
předností jsou přijatelné nízké ceny produktů i sluţeb a pomalé postupné zdraţování.
-
návrhem pro správný chod podniku je pokračování v dosavadním přístupu k tvorbě cen a k řízení nákladů.
62
Place -
v případě distribuce je kladným prvkem přímý kontakt se zákazníkem s výhodou okamţité zpětné vazby.
-
nedostatkem v distribuci je poskytování produktů a sluţeb jen v provozovně.
-
návrhem pro zlepšení tohoto nástroje je zajištění rozvozu výrobků a sluţeb přímo k zákazníkům.
Promotion -
pozitivem je představení podniku formou vizitek a reklamou v městských broţurách.
-
nedostatkem je však celková úroveň propagace, která je velmi zanedbána.
-
návrhem pro zlepšení úrovně propagace je tvorba webových stránek a konání významných akcí.
People -
velkým přínosem je kvalifikovaný, spolehlivý a ochotný personál, nízká fluktuace a zapojení zaměstnanců do rozhodování podniku.
-
doporučením je pokračovat v dosavadním přístupu k řízení zaměstnanců.
SWOT analýza Významným přínosem této analýzy pro podnik je nejen identifikace jednotlivých prvků analýzy, ale také strategie, které vypovídají o vazbách mezi faktory. Dílčí strategie byly uspořádány dle významnosti a důleţitosti. Jako nejpřínosnější strategie pro podnik byly vyhodnoceny strategie WO, tedy hledání a WT-vyhýbání. 1. WO strategie slabé stránky
příleţitosti
- závislost na domácí klientele
- otevření nové firmy
- nízká úroveň propagace
- získání nového segmentu zákazníků
- částečně zastaralé kuchyňské
- výstavba bazénu
zařízení
63
Z uvedených vzájemných vazeb mezi slabými stránkami a příleţitostmi je zřejmé, ţe vyuţití všech identifikovaných příleţitostí v okolí analyzovaného podniku pomůţe významně eliminovat všechny slabé stránky podniku najednou. Například otevření nové firmy a následný příchod nových zákazníků utlumí závislost na domácí klientele, přinutí analyzovaný podnik k lepší úrovni propagace a zároveň díky vyšším ziskům umoţní podniku modernizaci vybavení. 2. WT strategie slabé stránky
hrozby
- závislost na domácí klientele
- vládní omezení
4.
2.
- nízká úroveň propagace
3.
- částečně zastaralé kuchyňské
1.
zařízení
- zdraţení cen potravin, nápojů a jiných zdrojů - posílení současné konkurence a příchod nové
Nejdůleţitější hrozbou pro analyzovaný podnik je posílení konkurence a příchod nové. Lze předpokládat, ţe nový konkurent bude mít výhodu v propracovanější formě propagace, která je v analyzovaném podniku zanedbána. Druhou významnou vazbou je vliv vládních omezení na podnikové příjmy, coţ se můţe odrazit v nemoţnosti realizovat inovace například v kuchyňském zařízení. Významná je také vazba zdraţování cen, která má rovněţ vliv na plánovanou modernizaci.
Shrnutí na základě výsledků marketingového mixu je zásadní co nejdříve dokončit webové stránky, zajistit firemní automobil pro distribuci a rozšířit nabídku teplých nápojů a vín. Aplikace poznatků SWOT analýzy je následující: vyuţít otevření nové firmy, získat nový segment zákazníků, vyuţít výstavby bazénu. Tyto skutečnosti pomohou k odpoutání od domácí klientely. Dále přinutí podnik, aby zlepšil propagaci, a ze získaných zisků zmodernizoval zařízení.
64
Pro finanční řízení budou vyuţívány zejména formulované strategie SWOT a pro krátkodobý management téţ poznatky z analýzy marketingový mix. Tyto vyuţité poznatky se následně promítnou do rozvahy. V případě modernizace kuchyňského zařízení nebo nákupu firemního vozidla pro podporu distribuce například tím, ţe zvýší aktiva v podobě dlouhodobého majetku, a zároveň sníţí stranu pasiv úbytkem vlastního kapitálu. Dalším důsledkem vyuţití analýz je i jejich promítnutí do finančního hospodaření a cash-flow. Pokud by podnik chtěl své plány uskutečnit v krátkém období, musel by si zajistit cizí kapitál bankovním úvěrem, který by výdaje na nákup zařízení, úroveň propagace a jiné inovace, pokryl. Základem je sledovat peněţní toky, tedy zvýšit zisky, například díky příchodu nových zákazníků, sníţit náklady, a udrţet tak pozitivní hospodářský růst podniku.
65
Závěr V diplomové práci jsem se zabývala finančním řízením v podniku sluţeb. Jsou zde uvedena teoretická východiska dané problematiky a následně praktická část, týkající se analyzovaného podniku. Účelem bylo identifikovat faktory, které přímo ovlivňují podnikání. V praktické části je představen analyzovaný podnik, řízení a ekonomika podniku, aplikace marketingového mixu na prostředí podniku a SWOT analýza vybraného podniku. V poslední části diplomové práce jsem formulovala návrhy na propojení marketingu se strategií finančního řízení a závěry vyvozené z aplikovaných analýz. Tato diplomová práce bude slouţit jako návod na vedení a řízení analyzovaného podniku, tedy hostince „Na Hradčanech“. Na základě první z uvedených analýz byly zhodnoceny jednotlivé aspekty této analýzy s vyuţitím informací o analyzovaném podniku. Přínosem této analýzy je zjištění, ve kterých sférách musí podnik zapracovat. Zejména je nezbytností zlepšit úroveň propagace v zájmu získání nového segmentu zákazníků a také úroveň distribuce. Záměrem podnikatele je dokončení webových stránek a uvedení reklamy do místních novin a rozhlasových stanic. Z výsledků SWOT analýzy jsou pak zformulovány dílčí strategie, které by podnik měl realizovat. V zájmu udrţení dobrého jména podniku a zvýšení rentability je nezbytné vylepšit formu propagace a celkově podnik udělat přitaţlivější. Hlavním důvodem je příchod nového segmentu zákazníků, kteří potlačí závislost na domácí klientele. Aby byl podnik i nadále ziskový, musí se přizpůsobit konkurenčnímu prostředí a svoji úrovní se posunout před největší konkurenty. Proto jsou plánované různé propagační akce pro zvýšení návštěvnosti a rozšíření sortimentu. Důleţitý bude i nadále vztah se zaměstnanci, kteří jsou těmi, kdo sluţbu zákazníkům poskytují. Bude kladen důraz na to, aby zaměstnanci byli i nadále silnou stránkou podniku.
66
Seznam pouţité literatury Bibliografie 1. BEDNARČÍK, Zdeněk. Strategický marketing.1. vyd. Slezská univerzita v Opavě, 2007. 203 s. ISBN 978-80-7248-436-2. 2. BĚLKOVÁ, Jaroslava a kol. Hotely, kavárny, restaurace 2006 – 2007. 1. vyd. Praha : ASPI, 2006. 540 s. ISBN 80-7357-210-9. 3. BLAŢKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3. 4. DLUHOŠOVÁ Dana. Finanční řízení a rozhodování podniku. 2. vyd. Praha : Ekopress, 2008. 192 s. ISBN 978-80-86929-44-6. 5. FORET, M.; PROCHÁZKA, P.; URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. 1. vyd. Brno : Computer Press. 2003. 199 s. ISBN 80-722-6888-0. 6. FORET, Miroslav. Marketing pro začátečníky. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2010. 178 s. ISBN 978-80-251-3234-0. 7. GERBER, Michael E. Podnikatelsý mýtus. 2. vyd. Praha : Management Press, 2004. 223 s. ISBN 80-7261-092-9. 8. HAVLÍČEK, Karel. Management a controlling malé a střední firmy. 1. vyd. Praha : Vysoká škola finanční a správní, 2011. 212 s. ISBN- 978-80-7408-056-2. 9. CHROMÝ, Jan. Marketing a média v hotelnictví a cestovním ruchu. 1. vyd. Praha : Verbum, 2010. 128 s. ISBN 978-80-904415-3-8. 10. IRWIN, David. Finanční řízení. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2005. 232 s. ISBN 80-7259-019-7. 11. JIRÁSEK, J.A. Strategie umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha : PROFFESIONAL PUBLISHING, 2003. 183 s. ISBN 80-86419-46-2. 12. KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. 279 s. ISBN 978-80-7380-174-8. 13. KAŠÍK, M.; HAVLÍČEK, K. Marketing při utváření podnikové strategie. 1. vyd. Praha : Vysoká škola finanční a správní, 2009. 256 s. ISBN 978-80-7408-022-7. 14. KONEČNÝ, Miloš. Controlling. 4. vyd. Brno : Akademické nakladatelství CERM, 2007. 139 s. ISBN 978-80-214-3346-5.
67
15. KONEČNÝ, Miloš. Finance podniku. 6. vyd. Brno : Akademické nakladatelství CERM, 2005. 86 s. ISBN 80-214-3034-6. 16. KORÁB, V.; Hanzelková, A.; Mihalisko, M. Rodinné podnikání. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6. 17. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Marketing. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2004. 856 s. ISBN 80-247-0513-3. 18. KOZEL, Roman a kol. Moderní marketingový výzkum. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2006. 280 s. ISBN 80-247-0966-X. 19. KRAUSEOVÁ, Jaruše. Finanční řízení firmy. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2004. 74 s. ISBN 80-245-0800-1. 20. LUKEŠ, M.; NOVÝ, I. a kol. Psychologie podnikání. 1. vyd. Praha : Management Press, 2005. 261 s. ISBN 80-7261-125-9. 21. MARTINOVIČOVÁ, D.; Tabas, J. Nauka o podnikání. 1. vyd. Brno : Akademické nakladatelství CERM, 2009. 109 s. ISBN 978-80-214-3851-4. 22. MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2006. 184 s. ISBN 80-86851-50-8. 23. MATUŠÍNSKÁ, Kateřina. Marketing finančních služeb. 1. vyd. Slezská univerzita v Opavě, 2009. 203 s. ISBN 978-80-7248-520-8. 24. NĚMEČEK, P.; ZICH, R. Základy podnikového managementu. 1. vyd. Brno : NC Publishing, 2009. 143 s. ISBN 978-80-903858-7-0. 25. PITRA, Zbyněk. Podnikový management. 1. vyd. Praha : ASPI – Wolters Kluwer, 2008. 296 s. ISBN 978-80-7357-379-9. 26. PŘIKRYLOVÁ, J.; JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3622-8. 27. RAŠKA, Zdeněk. Inovace ve finančním řízení. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2007. 212 s. ISBN 978-80-86851-65-5. 28. SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9. 29. TESONE, Dana. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer, 2011. 400 s. ISBN 978-80-7357-655-4. 30. Tým HACCP. Plán kritických bodů (HACCP). Praha : COMMUNICATION ONE, 2005. 44 s. 31. URBÁNEK, Tomáš. Marketing. 1. vyd. Praha : Alfa Nakladatelství, 2010. 233 s. ISBN 978-80-87197-17-2. 68
32. VEBER, J.; SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. 33. VYSEKALOVÁ, J.; MIKEŠ, J. Reklama jak dělat reklamu. 3. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-3492-7. 34. ZINECKER, Marek. Finanční řízeni podniku. 1. vyd. Brno : Akademické nakladatelství CERM, 2006. 126 s. ISBN 80-214-3150-4.
Internetové články 1. Domácí finance : Podnikatelská rizika pro začátečníky [online]. MediaNest, s.r.o. [cit. 2012-02-06]. Dostupný z WWW: < http://www.domacifinance.cz/868/podnikatelskarizika-pro-zacatecniky/ >. 2. DRUCKER, Peter F. Řízení rizik [online]. 2011 – 2012. [cit. 2012-11-17]. Dostupný z WWW: < http://managementmania.com/rizeni-rizik/ >. 3. HACCP : Hostinská činnost a ubytovací služby, 2009 [online]. [cit. 2012-03-15]. Dostupný z WWW: < http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/ >. 4. PERGL, V. SWOT matice [online]. [cit. 2012-03-15]. Dostupný z WWW: < http://zcu.arcao.com/_statnice_ing_fav/nis/prednasky-si/SIp1-02-businessstrategy_jv.pdf/ >.
Studijní texty 1. MAREK, Tomáš. Učební materiály k finančnímu řízení. [cit. 2012-02-05].
69
Seznam pouţitých obrázků 1. Zdroje a uţití peněţních prostředků 2. Hotovostní cyklus 3. Základní struktura majetku a zdrojů jeho financování 4. Skladba podnikatelských rizik 5. Proces marketingového řízení 6. Marketingový plánovací proces 7. Body zvratu 8. SWOT analýza 9. Výtoč piva za rok 2011 10. Podíl jednotlivých komodit na trţbách 11. Podmínka skladování surovin 12. Posouzení výkonnosti a závaţnosti interních faktorů 13. Matice závaţnost / výkonnost 14. Posouzení pravděpodobnosti úspěchu a přitaţlivosti příleţitostí 15. Matice příleţitostí 16. Posouzení pravděpodobnosti výskytu a závaţnosti hrozeb 17. Matice ohroţení 18. Matice SWOT
Seznam příloh 1. Peněţní tok (cash flow) 2. Marketingové prostředí firmy 3. Struktura daňové evidence 4. Model pěti sil podle Michaela Portera 5. Produkční systémy v restauraci 6. Produkční systémy kuchyňské výrobní jednotky 7. Filozofie a filozofové u kaţdé pokladny 8. Princip motivování pracovníků, zaloţený na vztahu „úsilí-odměna“ 9. Vyuţití výsledků komplexní analýzy pro SWOT analýzu 10. Firemní logo
70
Příloha č. 1. Peněţní tok (cash flow)
Zdroj : Zinecker, Marek. Finanční řízení podniku. Brno : Akademické nakladatelství CERM, 2006. Obr. č. 6.
Příloha. č. 2. Marketingové prostředí firmy
Zdroj : Kozel, Roman a kol. Moderní marketingový výzkum. Praha : Grada Publishing, 2006. Obr. č. 1.1.
71
Příloha č. 3. Struktura daňové evidence
Zdroj : Bělková, Jaroslava. Hotely, kavárny, restaurace 2006 – 2007. Praha : ASPI – Wolters Kluwer, 2006. s. 175.
72
Příloha č. 4. Model pěti sil podle Michaela Portera
Zdroj : Blaţková, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2007. Obr. č. 6.4.
Příloha č. 5. Produkční systémy v restauraci
Zdroj : Tesone, Dana. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Praha : Wolters Kluwer, 2011. Obr. č. 6.6.
73
Příloha č. 6. Produkční systémy kuchyňské výrobní jednotky
Zdroj : Tesone, Dana. Zásady řízení pro obor hotelnictví, gastronomie a turismu. Praha : Wolters Kluwer, 2011. Obr. č. 6.5.
Příloha č. 7. Folozofie a filozofové u kaţdé pokladny
Zdroj : Foret, Miroslav. Marketing pro začátečníky. Brno : Computer Press, 2010. Obr. č. 1.2.
74
Příloha č. 8. Princip motivování pracovníků, zaloţený na vztahu „úsilí-odměna“
Zdroj : Pitra, Zbyněk. Podnikový management. Praha : ASPI – Wolters Kluwer, 2008. Obr. č. 2.6.
Příloha č. 9. Vyuţití výsledků komplexní analýzy pro SWOT analýzu
Zdroj : Blaţková, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, 2007. Obr. č. 9.6.
75
Příloha č. 10. Firemní logo
Zdroj : Vlastní podnikové materiály
76
77
78
