Facultair Strategisch Plan

Faculteit der Geesteswetenschappen

Facultair Strategisch Plan 2015-2020 Datum

Opsteller

17 november 2015

Dagelijks Bestuur

Status

Vastgesteld door het DB op 17 november onder voorbehoud van de instemming van de OR en FSR

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................... 2 Onderwijs ................................................................................................................................ 3 Onderzoek ................................................................................................................................ 5 Valorisatie................................................................................................................................ 8 HRM ...................................................................................................................................... 10 Financiën en beheer ............................................................................................................... 14 Huisvesting ............................................................................................................................ 15

Leeswijzer Iedere zes jaar stelt het CvB het Instellingsplan (IP) vast. De universitaire doelstellingen in het IP worden vertaald in Kern prestatie indicatoren (KPI’s) met bijbehorende streefcijfers. Over de KPI’s worden afspraken gemaakt met de faculteiten die worden vastgelegd in de Kernafspraken. De Kernafspraken worden door het CvB en de decaan ondertekend. Het Facultair strategisch plan is een vertaling van het IP en van de Kernafspraken naar facultair beleid. In ieder hoofdstuk worden de ambities verwoord met daaronder de specifieke doelstellingen en de strategie voor het behalen van de doelstelling. Onderaan ieder hoofdstuk wordt aangegeven welke KPI’s in de Kernafspraken zijn opgenomen en wat het doel voor 2020 is.

Facultaire doelstellingen KPI’s onder voorbehoud van instemming van het College van Bestuur (door ondertekening van de Kernafspraken).

Inleiding

2

Onderwijs

Ambitie CoH Het College of Humanities hangt de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs op aan het onderwijsconcept van onderzoeksintensief onderwijs, één van de speerpunten van de universitaire onderwijsvisie. De komende periode zal een projectteam onder regie van de CoHRaad handen en voeten geven aan onderzoeksintensief onderwijs in de bachelorcurricula. Dit project wordt direct gekoppeld aan de reeds in gang gezette curriculumvernieuwingen, bijvoorbeeld bij de talenopleidingen, maar ook de andere opleidingen zullen bij dit project betrokken worden. Het CoH verwacht dat met onderzoeksintensief onderwijs als leidend onderwijsconcept ook leerlijnen op het gebied van academische denk- en schrijfvaardigheden, internationale competenties en arbeidsmarktoriëntatie beter en meer in samenhang met elkaar in de programma’s kunnen worden verankerd. Daarnaast verwacht het CoH dat deze aanpak zal leiden tot een grotere onderwijsintensiteit en meer binding van studenten met de opleidingen. Door over de volle breedte van het CoH werk te maken van de invoering van het concept van onderzoeksintensief onderwijs, wil het College of Humanities niet alleen langs de weg van de reeds ingevoerde studiesucces-bevorderende maatregelen, maar juist en vooral ook via de kwalitatief-inhoudelijke lijn, proberen de studeerbaarheid van de programma’s te vergroten. De verwachting is dat dit project zal bijdragen aan een positief onderwijsklimaat voor zowel studenten als docenten en dat het ons ook zal helpen de gestelde KPI’s op het gebied van uitval onder herinschrijvers en het diplomarendement te behalen (zie ook onder Ambitie UvA). Programmateams en docenten zullen worden ondersteund en gefaciliteerd om het concept onderzoeksintensief onderwijs in hun vakken en in de curricula als geheel door te voeren.

Ambitie GSH De GSH wil haar positie landelijk en internationaal versterken door een inhoudelijke vernieuwing van het totale masteronderwijs en een inrichting van het aanbod die vanuit financieel oogpunt duurzaam is. Het vertrekpunt van deze herziening is een nieuw profiel voor de masteropleidingen, waarin een combinatie van een onderzoeksintensieve aanpak met academische vorming en de aansluiting bij maatschappelijke vragen centraal staan. De UvA is immers een LERU universiteit, die bovendien gepositioneerd is in het hart van de stad Amsterdam. Bij deze herprofilering worden ook onderwijsvernieuwing, de versterking van cohortvorming en verbetering van studiesucces, de intensivering van de studiebegeleiding, de integratie van transferable skills in de vakken, de afstemming van het vakkenaanbod op de eindtermen betrokken, zodat alle programma’s een sterke samenhang en een duidelijke leerlijn krijgen.

Om deze doelen te bereiken vindt in 2015-2016 een review procedure voor alle programma’s plaats, die wordt voorbereid door de opleidingsdirecteuren op basis van een inhoudelijke en kwantitatieve analyse van het bestaande onderwijsaanbod. Daarna beoordeelt een panel met externe leden alle programma’s. Het panel zal ook adviezen over noodzakelijke aanpassingen geven. Dit advies zal leiden tot een facultair plan voor de herziening van het masteronderwijs, dat begin maart wordt voorgelegd aan het dagelijks bestuur en vervolgens aan de medezeggenschapsorganen. Bij de voorstellen voor aanpassingen van de programma’s kan voor kleine en specialistische programma’s het nieuwe organisatiemodel gebruikt worden van de master-mentor, dat door een combinatie van cursorisch en individueel onderwijs studenten individuele begeleiding biedt en in werkvormen nauw aansluit bij onderzoeksactiviteiten van de docent, maar tegelijkertijd zo gestructureerd is dat het onderwijs financierbaar blijft. De FGw kan zich met dit master-mentor model ook landelijk profileren. Daarnaast zet de GSH in op het optimaliseren van toelatingsprocedures zodat aankomende studenten eerder horen of zij bij de FGw zijn toegelaten. Hierdoor kunnen zij een betere

3

afweging maken bij het kiezen van de instelling van hun voorkeur. Middelen hiervoor zijn het opstarten van een intake procedure voor alle masterstudenten om een goede match tussen student en opleiding te bevorderen en het aanpassen van de deadlines in de selectieprocedure zodat studenten sneller te horen krijgen of zij voldoen aan de ingangseisen.

Versterking vakdidactiek en lerarenopleiding Het CoH vindt het belangrijk dat de uitstroom richting de sector educatie gestimuleerd en gefaciliteerd wordt, onder meer door de educatieve minor. Verder zet het CoH in op het versterken van de vakdidactische en onderwijskundige expertise door het bevorderen van onderzoek op het terrein van didactiek & discipline. Ook zal de faculteit verder gaan met het uitvoering geven aan het landelijke actieplan Versterking Vakdidactiek en het landelijke actieplan Dudoc Alfa. Daarnaast volgt de faculteit nauwgezet de landelijke en universitaire ontwikkelingen rondom de lerarenopleidingen om deze snel te kunnen implementeren zodra daar besluiten over zijn genomen.

Ambitie UvA (KPI’s) en vertaling in facultaire maatregelen De faculteit ziet het als onderdeel van haar taak om studenten, zeker nu het leenstelstel is ingevoerd, te helpen hun studie (tijdig) af te ronden. Middelen daarbij zijn een goede voorlichting en matching, goede studie(loopbaan)begeleiding, goede begeleiding bij een eventuele switch naar een andere opleiding (al dan niet binnen de faculteit), en studeerbare programma’s. Over de gehele linie zijn deze zaken binnen de faculteit, dankzij alle inspanningen in de afgelopen jaren, goed op orde. Waar nodig zullen deze zaken verbeterd worden.

Ten aanzien van het aandeel bachelorstudenten dat een buitenlandervaring heeft, zet het CoH enerzijds in op het ontwikkelen van Engelstalige programma’s en voertaalwijzigingen daar waar dat inhoudelijk van toegevoegde waarde is en anderzijds op het toewerken naar preferred partners op het gebied van studenten- en stafuitwisseling, ter verbetering van de kwaliteit van uitwisselingen. Het advies van de werkgroep Internationalisering (januari 2015) vormt het uitgangspunt voor het internationaliseringsbeleid. KPI’s 2020 1. De faculteit vergroot het 4-jaars bachelorrendement van de herinschrijvers in het tweede jaar, en het C+1 masterrendement 1: a. Bachelorrendement: 75% b. Masterrendement: 85% 2. Dalende uitval (m.u.v. switch) in het eerste jaar: Onder 15% 3. Het aandeel bachelors dat buitenlandervaring heeft (tijdens of naast de studie): 10% 13. De tevredenheid met de voorzieningen (volgens NSE) in relatie tot het Nederlandse gemiddelde: Minstens het Nederlands gemiddelde

1

Het verhogen van het aantal studenten dat het diploma behaalt in in een tijdsbestek van nominaal plus 1 is gebaseerd op afspraken met het ministerie van onderwijs en staat los van financiële consequenties die de UvA daaraan had verbonden, in de vorm van het niet-honoreren van diploma’s behaald na N+1. Deze doelstelling staat dan ook los van de financiële consequentie zoals die voorheen was opgenomen in het universitaire allocatiemodel.

4

Onderzoek

Ambitie De FGw wil midden in de samenleving staan, en zij wil dus ook proberen antwoord te geven op de vragen die vanuit de samenleving aan de wetenschap worden gesteld, uiteraard met inachtneming van wetenschappelijke kernwaarden als integriteit en autonomie. De prestatieafspraken die de faculteit maakt met het CvB zijn hiervan de weerspiegeling: net als de samenleving die ons faciliteert, hechten wij belang aan valorisatie, geringere afhankelijkheid van de eerste geldstroom et cetera. Daarbij moet echter nadrukkelijk opgemerkt worden dat de FGw een brede faculteit is, waarin de verschillende medewerkers uiteenlopende, complementaire competenties hebben. Een van de basisprincipes onder het AIHR-beleid is dat medewerkers kunnen focussen op hun kerncompetenties. Niet alle onderzoekers hoeven zich te onderscheiden op het terrein van valorisatie, zoals ook niet van alle onderzoekers verwacht wordt dat zij zelf NWO- of ERC- subsidies binnenslepen. Zulke verschillen zijn vanzelfsprekend en goed in een faculteit als de onze, en alles moet erop gericht zijn om deze verschillen niet te koppelen aan vormen van hiërarchie.

Het onderzoek aan de FGw strekt zich uit over een breed scala aan disciplines, variërend van de meer gevestigde disciplines zoals de vreemde talen, Nederlands, geschiedenis, de kunstwetenschappen, archeologie, religiestudies en wijsbegeerte, tot de jongere, pionierende vakgebieden, zoals nieuwe media, digital humanities, erfgoed- en herinneringsstudies, conservering en restauratie. De omvorming van de onderzoeksorganisatie naar een onderzoeksinstituut (AIHR) met vijf research schools en één interfacultair onderzoeksinstituut (het ILLC, dat binnen het AIHR als school functioneert) biedt meer mogelijkheden om juist op het grensvlak van verschillende disciplines samenwerkingen op te zetten en vernieuwingen in het onderzoek in te zetten. Daarbij gaat het nadrukkelijk ook om samenwerkingen met andere faculteiten binnen de UvA, over de grenzen van de disciplines heen, zowel binnen de universitaire zwaartepunten als in concrete samenwerkingsverbanden en projecten zoals UvA Data Science en CHAT (digital humanities) en NICAS (Conservation, Arts & Science). Daarnaast zal de komende jaren actief ingezet worden op samenwerkingen in Europees verband. De FGw heeft de ambitie om nog sneller op ontwikkelingen in de wetenschap en in het wetenschapsbeleid in te spelen en daarin een meer proactieve rol te gaan nemen, zowel nationaal als internationaal. Een aantal domeinen binnen het onderzoek van de faculteit is internationaal toonaangevend, zoals ook blijkt uit internationale rankings. Deze positie zal in de komende jaren beter worden ingezet om het onderzoek internationaal te verankeren, bijvoorbeeld door samenwerkingen op te zetten met buitenlandse universiteiten.

Van oudsher bestaat vanuit de faculteit een sterke verbinding met het maatschappelijke en culturele veld, zowel in Amsterdam als daarbuiten. In de komende jaren zal dit beter zichtbaar worden gemaakt en verder worden uitgebouwd, bijvoorbeeld in het hiervoor genoemde NICAS waarin nauw wordt samengewerkt met zowel nationale als internationale erfgoedinstellingen. Door aanhoudende druk op de eerste geldstroom is de noodzaak van externe financiering en een slagvaardig en verstandig subsidiebeleid verder toegenomen. Met de instelling van een subsidieteam in 2012 heeft de faculteit ingezet op meer begeleiding van onderzoekers bij het verwerven van subsidies. Dit beleid zal de komende jaren verder worden uitgebreid, met als doel voor de FGw als geheel meer externe middelen te verwerven, waarbij enige terughoudendheid past, omdat de honoreringspercentages in toenemende mate onder druk staan zowel nationaal als internationaal. Ten aanzien van de derde geldstroom zal bekeken worden hoe we hier als faculteit het beste kunnen inspelen; nu sneuvelen goede initiatieven vaak omdat de doorrekening van integrale kosten vaak een struikelblok vormen.

5

Daarnaast zal het beleid worden verbonden met het HRM-beleid: de scouting, coaching en begeleiding van onderzoekers op het gebied van fundraising wordt vast onderdeel van het overleg tussen Afdelingen en Research School, van de jaargesprekken met medewerkers en van de OOTV-besprekingen in de ‘driehoek’ van afdelingsvoorzitter, opleidings- en onderzoeksdirecteur. Daarbij zijn twee faculteitsbrede uitgangspunten cruciaal: 1. steeds wordt bekeken hoe de externe middelen kunnen bijdragen aan het uitbouwen en versterken van het onderzoeksprofiel van de faculteit, zoals geformuleerd binnen de Research Schools, en 2. omwille van de samenhang van onderzoek en onderwijs blijven ook medewerkers met grotere subsidies in het onderwijs zichtbaar. Doelstellingen 2015-2020 Strategie 2015-2020 Individuele onderzoekskwaliteit • Binnen het HRM beleid meer aandacht besteden aan • Toename van het aantal hoe subsidies de loopbaan van een medewerker toegekende persoonsgebonden kunnen ondersteunen.; grants en erkenningen door • Het coachen van medewerkers bij de keuze voor research councils (kpi 4) een geschikt subsidie-instrument in het licht van • Vooral op het terrein van hun loopbaantraject binnen of buiten de faculteit; Europese persoonsgerichte • Subsidiebeleid verder uitbouwen door het subsidies de positie van de begeleiden van onderzoekers bij het maken van onderzoekers versterken kansrijke keuzes voor subsidie-instrumenten en het opstellen van aanvragen; • Het begeleiden van Europese aanvragen verder ontwikkelen, om daarmee ook meer ervaring op te doen; • (Subsidiabele) onderzoeksaanvragen als legitieme onderzoeksoutput honoreren (in jaargesprekken en beoordelingen). Collectieve onderzoekskwaliteit • Een actieve rol in de ontwikkeling, in nauwe • Bijdragen aan de ontwikkeling samenspraak met DLG, KNAW en NWO, van een van landelijke operationeel model voor het meten van kwaliteitsindicatoren onderzoeksresultaten op het terrein van de Geesteswetenschappen (kwaliteitsindicatoren, • In afwachting van de definitieve inclusief valorisatie); kwaliteitsindicatoren, hanteren • Komende twee jaar bij wijze van pilot toepassen wij gedurende de van provisorisch model op de zwaartepunten en overbruggingsperiode een evaluatie hiervan vanaf 2016. provisorisch model, in eerste instantie toe te passen op de zwaartepunten (kpi 5) Organiserend vermogen in • Verder uitbouwen van informatievoorziening over onderzoek grote nationale en internationale • Toename van het aantal lopende subsidieprogramma’s vanuit subsidieteam; penvoerderschappen van • Stimuleren en faciliteren van een actieve houding in onderzoeksprojecten (kpi 6) samenwerkingsverbanden met externe (internationale) partners en vorming van consortia; • Onderzoeksgroepen stimuleren om in teamverband te opereren, zowel bij het voorbereiden van aanvragen als in (internationale) consortia; • Stimuleren van interdisciplinaire samenwerking over de grenzen van de research schools en van de faculteit heen. Promotierendement • Goedkeuring van het manuscript vindt vaak plaats • Verhoging van het na de aanstellingstermijn. Vanuit de Research promotierendement Schools zal meer toegezien worden op een planning

6

• •

Zwaartepunten • Verdere ontwikkeling van de zwaartepunten en verbinding ervan met de research schools

Onderzoektaakstelling • Ontwikkelen en implementeren van een meer flexibel onderzoekstaakstellingsmodel

• • •

die leidt tot goedkeuring van het manuscript binnen de aanstellingstermijn; Promovendi die na afloop van de aanstelling nog niet gereed zijn, zullen actiever worden gemonitord door de research school. De faculteit kent een grote groep promovendi die niet gefinancierd wordt. Het beleid is erop gericht hen integraal onderdeelte maken van de PhD community, actiever te monitoren en te begeleiden. Vanuit de zwaartepunten zal waar mogelijk nog verder worden gestreefd naar samenwerking over de grenzen van de faculteiten heen; Voor ieder van de zwaartepunten zal een subsidiebeleid worden geformuleerd; Meer differentiatie gaan aanbrengen in de onderzoekstaken van medewerkers, op basis van specifieke competenties en prestaties, in samenhang met HRM beleid, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van fellowships om tijdelijk meer onderzoekstijd te creëren. Daarbij blijft het uitgangspunt wel dat UD, UHD’s en hoogleraren in principe zowel in het onderwijs als onderzoek werkzaam zijn en dat van een structurele volledige onderzoekstaakstelling in principe geen sprake kan zijn.

KPI’s 2020 4. Het aantal toegekende persoonsgebonden grants en erkenningen door research councils (Veni-Vidi-Vici, NWO Rubicon, Spinoza, KNAW-lidmaatschappen en -hoogleraren, ERC- en Marie Curie grants): a. Niveau 1: 5 b. Niveau 2: 4 c. Niveau 3: 1 5. De genormaliseerde pp10% indicator van CWTS [dat is de proportie van de publicaties die, vergeleken met vergelijkbare publicaties, tot (meest geciteerde/hoogste impact/etc) publicaties horen], of een equivalente kpi per faculteit, toegespitst op de discipline(s) en aansluitend bij de criteria die in het SEP worden gehanteerd: Volledige implementatie landelijke kwaliteitsindicatoren (externe afhankelijkheid van het DLG-project Kwaliteitsindicatoren in de Geesteswetenschappen) 6. Het aantal lopende penvoerderschappen van onderzoeksprojecten: Toename t.o.v. 2013 (2), met name in de rol van penvoerder van Europese consortia in het kader van Horizon 2020.

7

Valorisatie

Ambitie De FGw wil zichtbaar zijn in de samenleving en daarmee de verbinding aangaan. Dat gebeurt in een onderwijsrijke faculteit als de onze in de eerste plaats via ons research based onderwijs aan studenten, via ons brede scala aan bij- of nascholingsactiviteiten (zoals in De Illustere School), en via de nauwe banden tussen onze opleidingen en schoolvakken in het middelbaar onderwijs (talen, geschiedenis, filosofie). Daarnaast organiseren Geesteswetenschappers debatten, nemen deel aan publieke discussies, en ze dragen bij aan beleidsontwikkeling op het gebied van taal, cultuur, kunst en erfgoed . Ze zijn zichtbaar in de openbare ruimte door lezingen, publicaties in landelijke dagbladen, columns en media-optredens en dragen bij aan kunstinstellingen. Medewerkers en studenten zijn nauw betrokken bij debatten en burgerinitiatieven op het gebied van grote maatschappelijke thema’s als milieu, vluchtelingen, transitional justice , erfgoed en herinneringscultuur. Onderwijs en onderzoek van de FGw zijn stevig verankerd in de stad: medewerkers vervullen adviseurs- en bestuursfuncties bij culturele en maatschappelijke organisaties, ze werken samen met musea en theaters, erfgoedinstellingen, uitgeverijen, kranten en fondsen, zoals niet alleen blijkt uit bijvoorbeeld het palet aan stagemogelijkheden voor studenten, maar ook uit de tientallen persoonlijke en bijzondere leerstoelen, ingesteld door culturele, maatschappelijke en wetenschappelijke instellingen in en buiten de hoofdstad.

Het geesteswetenschappelijk onderzoek en onderwijs (ook op het gebied van nascholing) sluiten nauw aan bij cruciale maatschappelijke thema’s als identiteit, diversiteit, globalisering, digitalisering en erfgoed. Ook zoekt de faculteit aansluiting bij en samenwerking met bedrijven en instellingen uit de creatieve industrie, die zich vaak begeven op de terreinen van geesteswetenschappelijk onderzoek en onderwijs, en omgekeerd aan het onderzoek en onderwijs in de faculteit vernieuwende impulsen kunnen geven.

De FGw heeft een inhaalslag te maken als het gaat om de zichtbaarheid (en de registreerbaarheid) van haar vele valorisatie-activiteiten. Daarbij zal worden aangesloten bij het SEP-protocol en het project Kwaliteitsindicatoren in de Geesteswetenschappen, waarin de variëteit aan onderzoeksresultaten een belangrijke plaats innemen. Het valorisatie-beleid is er de komende jaren op gericht nog beter gebruik maken van het grote valorisatie-potentieel, maar vooral ook op het beter zichtbaar maken van de bestaande activiteiten buiten het strikt wetenschappelijke domein. Daarom is het nodig om de bestaande activiteiten in kaart te brengen door systematische inventarisatie van valorisatie-activiteiten en samenwerkingsverbanden. Daarnaast heeft de FGw in samenwerking met het IXA een aantal concrete actiepunten opgesteld. Vanaf 2015 worden verschillende valorisatie modules aangeboden die aansluiten op de facultaire HR-instrumenten of in de vorm van aparte workshops/trainingen. Doelstellingen 2015-2020 Strategie 2015-2020 Indicator 3: samenwerking • Intensiveren van contacten met publieke en private • Verbeteren en uitbreiden van de instellingen; (zichtbaarheid van) • Vergroten van bewustzijn bij medewerkers van het samenwerking van belang van samenwerking met externe partners maatschappelijke en culturele (ook registratie ervan mogelijk maken via het instellingen en bedrijven (met nieuwe systeem dat Metis zal gaan vervangen; name in de creatieve industrie) Indicator 4: publicaties • Inhaalslag registratie optredens van en interviews • Verbetering van de met FGW-ers in de media voor de lopende visitatiezichtbaarheid/registratie van cyclus; output die als valorisatie is aan te • Valorisatie-activiteiten honoreren als output van merken wetenschappelijk onderzoek, in aansluiting op het

8

• • •

Indicator 6: interactie • • Verbetering van de zichtbaarheid/registratie van activiteiten van medewerkers buiten het hoger onderwijs en in maatschappelijke organisaties Venture-lab • • Ontwikkeling van een venturelab

SEP-protocol en Kwaliteitsindicatoren in de Geesteswetenschappen; Het onderwerp ‘valorisatie’ tot onderdeel maken van HRM-beleid (integreren in protocollen jaar- en beoordelingsgesprekken); Beleid ontwikkelen over vermelding UvA en Research School bij publicaties, media-optredens en externe optredens; Beleid ontwikkelen dat erop gericht is de bestaande wetenschappelijke output van FGw-onderzoekers (artikelen, boeken) te screenen op geschiktheid voor kennisbenutting-activiteiten (press releases, persberichten, Spui25, nascholingscursussen). Activiteiten van medewerkers op dit terrein tot onderdeel maken van HRM-beleid (integreren in protocollen jaar- en beoordelingsgesprekken) mede in het licht van het SEP-protocol en het project Kwaliteitsindicatoren Geesteswetenschappen

Ontwikkelen en oprichten van een Venture-lab waarin die medewerkers en studenten kunnen worden begeleid die hun wetenschappelijke kennis en vaardigheden willen inzetten voor het oprichten van een eigen onderneming (zie ook onder huisvesting). Het venture lab zal worden gefinancierd vanuit externe middelen en met behulp van ACE (Amsterdam Centre for Entrepeneurship). De huidige samenwerking van de UvA met de RCE, het Rijksmuseum en de TU Delft in het NICAS als internationaal toonaangevend kenniscentrum zal worden verbreed en versterkt.

Atelier 1 • • Versterken van de samenwerking met partners op het gebied van conservering en restauratie KPI’s 2020 7. Indicator 3: samenwerking: Verbeteren en uitbreiden van de (zichtbaarheid van) samenwerking van maatschappelijke en culturele instellingen: Toename – geen numeriek doel, zolang daarvoor geen bruikbaar model (als onderdeel van project Kwaliteitsindicatoren) beschikbaar is. 8. Indicator 4: publicaties: Verbetering van de zichtbaarheid/registratie van output die als valorisatie is aan te merken: Toename – geen numeriek doel (idem) 9. Indicator 6: interactie: Verbetering van de zichtbaarheid/registratie van activiteiten van medewerkers buiten het hoger onderwijs en in maatschappelijke organisaties: Toename – geen numeriek doel

9

HRM

Ambitie De faculteit wil zich profileren als een omgeving waar ruimte is voor initiatief, waar kwaliteit en deskundigheid van medewerkers worden bevorderd en waar talenten en uitstekende prestaties worden herkend en gewaardeerd. De faculteit voert een HRM beleid dat gericht is op duurzame inzetbaarheid van personeel, eigen verantwoordelijkheid voor de professionele ontwikkeling en een loopbaanbeleid waarmee talenten in huis kunnen worden gehouden en dat tegelijkertijd mobiliteit van vaste en tijdelijke medewerkers faciliteert.

De facultaire HRM beleidskeuzes sluiten aan bij universitaire HR Strategie 2015-2020 en ondersteunen de daarin neergelegde ambities en doelstellingen. Nadere uitwerking en implementatie van het facultaire HRM beleid vindt plaats met inachtneming van de inbreng van (permanente) HRM commissie (ingesteld in het kader van de Facultaire Agenda) en in nauw overleg met de facultaire medezeggenschap. De prioriteiten van de facultaire HRM agenda in de periode 2015-2020 zijn:  Strategische personeelsplanning (capaciteitsplannen);  Aanstellingsbeleid en verhouding vast/tijdelijk personeel;  Loopbaan- en talentenbeleid;  Professionalisering WP en OBP;  Jaargesprekken;  Arbeidsomstandigheden en werkdruk Doelstellingen 2015-2020 Strategie 2015-2020 Strategische personeelsplannen Strategische personeelsplanning en capaciteitsplannen • alle eenheden binnen de faculteit dienen inzicht te geven in de benodigde kwantitatieve en kwalitatieve personeelsformatie, rekening houdend zullen gaan werken met met veranderingen in het financiële perspectief van de capaciteitsplannen om beter te faculteit, en de programmatische veranderingen in kunnen anticiperen op onderwijs en onderzoek op middellange termijn. De ontwikkelingen en (gewenste) samenstelling van het personeel faculteit zal hiervoor een format ontwikkelen. Andere elementen die in deze capaciteitsplannen op de middellange termijn (WP moeten worden verwerkt zijn de beleidslijnen met én OBP). betrekking tot de verhouding tijdelijk/vast en het loopbaan- en talentenbeleid. Op deze wijze kunnen de plannen de vaste en tijdelijke staf duidelijkheid bieden met betrekking tot hun loopbaanperspectief en de faculteit en leidinggevenden in staat stellen een transparant loopbaanbeleid te voeren. Capaciteitsplannen vormen de input voor de te voeren jaar- en beoordelingsgesprekken en loopbaangesprekken. Aanstellingsbeleid en verhouding De gevolgen van gewijzigde regelgeving in de Wet Werk vast-tijdelijk en Zekerheid en de CAO NU vragen om nieuwe • de faculteit zal gezien de nieuwe uitgangspunten en criteria voor het verlenen van tijdelijke en vaste dienstverbanden. Uit de CAO volgt regelgeving in de CAO NU het dat een vast dienstverband de maatstaf is, tenzij een aanstellingsbeleid met tijdelijk dienstverband noodzakelijk is. Voor betrekking tot de verschillende medewerkers dient vanaf het begin duidelijk te zijn functiecategorieën welk loopbaanperspectief zij hebben. Om die reden zal herformuleren alsmede een de faculteit voor alle functiecategorieën formuleren beleidslijn vaststellen met betrekking de verhouding en de wanneer een tijdelijk dienstverband noodzakelijk en criteria voor vaste respectievelijk wanneer een vast dienstverband mogelijk is. Hierbij zal sprake moeten zijn van een zo evenwichtig mogelijke tijdelijke dienstverbanden.

10

afweging tussen enerzijds de belangen van medewerkers op het gebied van werkzekerheid en loopbaan en de behoefte aan flexibiliteit en tijdelijke inzet van medewerkers bij fluctuerende studentenaantallen en inkomsten anderzijds. Uiteraard zal hierbij rekening worden gehouden met het plan van aanpak dat de UvA zal opstellen voor de realisatie van het terugdringen va tijdelijke dienstverbanden voor de functies van hoogleraar, UHD, UD en docent alsmede met de bevindingen en adviezen van de facultaire werkgroep HRM beleid die zich mede over de tijdelijke contracten buigt. In het bijzonder zal in het aanstellingsbeleid worden ingegaan op de problematiek van deeltijdaanstellingen in relatie tot de door medewerker en organisatie gewenste omvang van de aanstelling. De insteek van de faculteit is dat aan medewerkers een zo groot mogelijk omvang van de (vaste) aanstelling geboden moet worden mits betrokkene breed inzetbaar is en de omvang van de aanstelling niet ten koste gaat van het realiseren en behouden van flexibiliteit in de personeelsformatie. Loopbaanbeleid Het loopbaanbeleid en met name het gesprek met de medewerker over de loopbaan moet vorm krijgen in • het loopbaanbeleid zal zich een systematisch regime van jaar- en voornamelijk richten op het beoordelingsgesprekken en worden ingebed in de aanbieden van faciliteiten aan vaste en (juist ook) aan tijdelijke strategische personeelsplannen. Iedere medewerker, medewerkers en het ontwikkelen vast of tijdelijk, moet weten wat zijn perspectief is van mogelijke om talenten voor binnen de organisatie en wat men kan doen om aan de eisen die aan doorgroei worden gesteld te volden. de faculteit te behouden. Maatregelen en activiteiten die in dit verband zullen worden ondernomen zijn: het actualiseren van de benoemings- en bevorderingscriteria, expliciete aandacht in jaargesprekken bewerkstelligen voor ‘transferable skills’ tijdelijk personeel, het uitbreiden van een cursusaanbod voor tijdelijke medewerkers, het bieden van loopbaanondersteuning door personeelsadviseurs en/of professionele ondersteuning en het creëren van één platform waarin loopbaan ondersteunende activiteiten beter zichtbaar en voor medewerkers toegankelijker worden gemaakt. Ook zal er apart aandacht moeten zijn voor het onderwijs-carrièrepad. De faculteit stelt zich ten doel om beleid te ontwikkelen en dergelijke paden, in overleg met de afdelingen en OR, te creëren. Professionalisering WP en OBP: De faculteit biedt een uitgebreid professionaliseringsprogramma aan voor zowel • deskundigheidsbevordering en professionalisering van zowel wp (nieuwe) docenten ud’s en uhd’s als voor het als obp door het ontwikkelen en ondersteunend personeel. Er zullen nieuwe programma’s worden opgezet of bestaande worden aanbieden van bijgesteld. Daarbij zal ook aangesloten worden bij UvAscholingsprogramma’s die brede initiatieven, zoals geformuleerd door de UCO. Als toegespitst zijn op gedifferentieerde carrièrepaden voorbeelden kunnen worden genoemd:

11

en loopbaanfase, ondersteuning • van leidinggevenden bij management- en bestuurlijke taken, ontwikkeling van een programma voor docentprofessionalisering en het • versterken van onderwijscompetenties van docenten •

een programma dat zich in aanvulling op de verplichte BKO richt op ontwikkeling en versterking van onderwijs-competenties (analyse individuele BKO evaluatie, SKO, Leergang Onderwijskundig leiderschap); ontwikkeling van een programma voor tijdelijke docenten en onderzoekers dat zich richt op transferable skills; een programma voor vrouwelijk ud’s en uhd’s waarin aandacht wordt besteed aan loopbaanontwikkeling en doorstroom van vrouwen (in het kader van de beleidsmaatregelen ‘Vrouwen aan kop’); • een programma specifiek gericht op buitenlandse medewerkers (soft landing); • deskundigheidsbevordering in het onderwijs, met name op het gebied van blended learning; • een uitgebreid aanbod aan functiegerichte en loopbaan ondersteunende scholing voor obp. • implementatie van het Akkoord Duurzame Inzetbaarheid en arbeidsvoorwaardengelden 20152019 waarin op facultair niveau scholingsplannen en employabilityaanvragen van medewerkers worden gebundeld en gefaciliteerd. Jaargesprekken Het jaargesprek is het moment om prestaties van individuele medewerkers te bespreken, • realiseren dat iedereen een ontwikkelingsmogelijkheden in kaart te brengen en constructief jaargesprek heeft duidelijkheid te creëren met betrekking tot gehad, waarin over de loopbaanperspectief. Dit vereist dat leidinggevenden beleidslijnen HRM afspraken worden gemaakt op individueel bekend zijn met het facultaire aanstellings- en bevorderingsbeleid en goed toegerust zijn om deze niveau (KPI 2015- 2020: Iedereen met een dienstverband gesprekken te voeren. Maatregelen: van langer dan één jaar heeft een • Ontwikkelen en implementeren van een nieuw gesprekformat en interne procedure voor constructief jaargesprek gehad, jaargesprekken; waarin over de beleidslijnen HRM afspraken zijn gemaakt op • Ondersteuning leidinggevenden door training en/of individueel niveau). instructie; • Registratie van gesprekken en monitoring van de follow-up van de gesprekken. Arbeidsomstandigheden en Het is een bekend gegeven dat een deel van (vooral) de werkdruk wetenschappelijke staf de werkdruk als hoog ervaart. Als oorzaak daarvan wordt meestal gewezen op de • de faculteit wil haar medewerkers een werkomgeving combinatie van zwaardere onderwijsverplichtingen, bieden die prettig en stimulerend groeiende administratieve taken en grotere onderzoeksverplichtingen, inclusief het aanvragen van is en waar de werkdruk en onderzoeksubsidies. taakbelasting in balans is met Werkdruk zal nadrukkelijk aandacht moeten krijgen. individuele belastbaarheid van Ten eerste door, in nauw overleg met de afdelingen en medewerkers. de OR, het taakstellings- en taakbelastingsmodel te herzien, en de hoogte en wijze van toekenning van uren voor verschillende taken te bespreken. Ook zal de onderzoekstijd beter bewaakt moeten worden.

12

Oplossingen zullen moeten liggen het verminderen van de activiteiten die worden uitgevoerd, en in het waar mogelijk verlichten van de administratieve last. Er zal nader onderzoek naar de oorzaken en mogelijke oplossingen van werkdruk gedaan worden aan de hand waarvan een plan van aanpak opgesteld zal worden. Daarnaast zal werkdruk ook onderwerp van gesprek moeten zijn in de jaargesprekken en zal er aanbod aan opleidingen en cursussen moeten zijn dat gericht is op het voorkomen van werkdruk.

KPI’s 2020 10. Medewerkers langer dan 1 jaar in dienst die een constructief jaargesprek/beoordelingsgesprek hebben gehad: 100%

13

Financiën en beheer

Ambitie De ambitie van de faculteit is het realiseren van een transparante en doelmatige financiële huishouding. Vakkundig en met vertrouwen wordt zorggedragen voor de inrichting en het beheer van de financiën van de faculteit en de daaronder ressorterende eenheden (instituten en afdelingen). Daarin zijn de algemene grondslagen (wettelijke en UvA bepalingen) voor de verslaglegging gewaarborgd en worden de taakstelling en ambities van de faculteit en haar medewerkers op onderwijs en onderzoek zo goed mogelijk ondersteund met financiële middelen.

Daarnaast beoogt de faculteit financieel gezond te zijn; de vrije reserves hebben een omvang van 10% van de baten (‘bufferfunctie in het eigen vermogen’) en de lasten zijn meerjarig in evenwicht met de baten. De financiële situatie van de faculteit vereist verdergaand ingrijpen in de kostenstructuur in komende jaren om te komen tot lastenverlichting. Dit geldt voor de onderwijs- en onderzoekactiviteiten, maar evenzeer voor de kosten van de ondersteunende organisatie en de doorbelasting van centrale diensten. Doelstellingen 2015-2020 Strategie 2015-2020 Gezonde financiële situatie De faculteit stuurt hierbij op de instituten als resultaatverantwoordelijke eenheden. Het is van belang • In evenwicht brengen van de baten en lasten van de faculteit in om snel te kunnen reageren op ontwikkelingen die van invloed zijn op de financiële situatie. Sturing zal 2018 (resultaat neutrale plaatsvinden op financiële prognoses en de begroting - meerjarig) kostenstructuur vraagt om meer flexibiliteit, ruimte om te kunnen reageren op ontwikkelingen. Verdiencapaciteit vergroten De instituten zullen de verdiencapaciteit van de eenheid • Vergroten van de inkomsten van vergroten door actieve sturing op (bekostigde) parameters en het aantrekken van externe middelen. de faculteit Binnenstadscampus Meer efficiënte inhuizing op de Binnenstad-campus (reductie m2) en het opvangen van het verlies van het • Tenminste exploitatie neutrale ‘excedent huisvesting-budget’ door inhuizing op de inhuizing op de normen uit het UvA-HVP. Binnenstadcampus Overhead In navolging op het nieuwe OBP plan (2014) zijn de nieuwe ondersteunende eenheden gehouden aan de • Reductie van het aandeel nieuwe kaderstelling. Deze kaderstelling is gerelateerd generieke overhead (kpi 11) aan de UvA doelstelling om het aandeel generieke overhead te beperken tot 20%. Centrale diensten Faculteiten en centrale diensten voeren overleg over • Reductie doorbelasting Centrale een generieke bezuiniging in de ondersteunende organisatie vanuit centrale diensten. diensten met minimaal 5% KPI’s 2020 11. Het aandeel generieke overhead (definitie uit de OCW-prestatieafspraken) in het totaal aan fte: 17,2%

14

Huisvesting

Ambitie Het Binnenstadskwartier (ook Binnenstadscampus genoemd) is voor de faculteit een van de middelen om zich te onderscheiden en te profileren, zowel nationaal als internationaal. De doelstellingen van het programma herhuisvesting van de faculteit behelzen het realiseren van een centrale huisvesting waar studenten en medewerkers zich thuis voelen, dichtbij belangrijke partners, met centrale, moderne onderzoeks- en onderwijsvoorzieningen en tegelijkertijd met lagere huisvestingslasten voor de faculteit. Synergie door efficiënt samenwonen en samenwerken zijn hierbij sleutelwoorden.

Op weg naar de definitieve locaties voor de faculteit op en rond het Binnengasthuisterrein en de OMHP zal ook de komende jaren tijdelijke huisvesting gerealiseerd worden, o.a. in het Bushuis/OIH. Hierin wordt meteen een aantal doelstellingen van de FGw gerealiseerd, zoals hieronder beschreven, nl. het creëren van studieplaatsen voor studenten, het inrichten van onderwijszalen en het beschikbaar stellen van ruimtes voor de studieverenigingen die horen bij de opleidingen en afdelingen die in deze panden hun intrek zullen nemen. Doelstellingen 2015-2020 Strategie 2015-2020 Thuisgevoel De panden waarin de faculteit straks zal huizen zijn verbouwde en gerenoveerde monumenten. De panden • Creëren van een open stadscampus waar studenten en zullen een weerspiegeling zijn van de identiteit van de disciplines die in de panden gehuisvest zijn. De medewerkers zich thuis voelen medewerkers en studenten dienen zich thuis te voelen binnen de panden. In elk pand dient een aantal onderwijszalen gerealiseerd te worden en tevens zijn er in elk pand voorzieningen voor de studieverenigingen die horen bij de opleidingen en afdelingen van het desbetreffende pand. Samenwerking • De faculteit wordt samen met de UB gehuisvest op • Bevordering van samenwerking het Binnengasthuisterrein. De met belangrijke partners onderzoeksvoorzieningen van de faculteit (waarvan de UB er een is) worden dicht in de buurt van de faculteit gehuisvest; • De faculteit geeft er de voorkeur aan dicht bij haar belangrijkste partners (KNAW, gelieerden, etc.) gehuisvest te zijn, zodat er als het ware een geesteswetenschappelijk “straat” of regio ontstaat; • Ook dient er een plek te komen voor de valorisatie activiteiten van de FGw; denk hierbij aan bedrijven als spin-off, de pilot voor een Venture Lab Humanities, maar ook aan al bestaande bedrijven binnen de holding en andere organisaties (zoals Spui 25, Spui Junior, etc.). Financiën De voorwaarden van een beperking van de huisvestingslasten van de faculteit moeten binnen de • Verlaging m2 en huisvesting gerealiseerd kunnen worden d.m.v. hogere huisvestingslasten binnen het bezettingsgraden en een beperking van de m2. Dit alles HVP dient getoetst te worden aan de randvoorwaarden van het universitaire Huisvestingsplan. Daarnaast dient gezorgd te worden voor flexibiliteit om te groeien (ruimte om te ademen), maar ook voor het opvangen van groei en krimp.

15