SPECIAL
VM2 A P R I L 2 009
In VM2 wordt de bovenbouw van de basisberoepsgerichte leerweg van het vmbo samengevoegd met een opleiding mbo-niveau 2.
PROJECTLEIDER OCW / LNV
J. Geraedts
Expertmeetings voor VM2 in april 2009
WEBSITE OCW / LNV
Op 14, 15 en 16 april werden afwisselend in Utrecht en Arnhem enkele bijeenkomsten georganiseerd voor school- en projectleiders van de experimenteerscholen voor VM2, die volgend studiejaar zullen starten. Deze dagen werden druk bezocht. Bijna alle scholen stuurden vertegenwoordigers, tot groot genoegen van de projectleiding. Zij is van de noodzaak van een goede voorlichting doordrongen, omdat het om een bijzonder experiment gaat, waarin niet een opgelegde blauwdruk aanwezig is, maar aan de scholen de kans wordt geboden, naar eigen inzicht en omstandigheden de opzet van hun route voor de basisberoepsgerichte leerlingen te kiezen. Hier volgt een verslag van één van deze bijeenkomsten.
www.voortijdigschoolverlaten.nl klik: doorleren na het vmbo SAMENWERKING
OCW / LNV ECBO Balk Consultancy PROJECTLEIDING VM2
Ton Balk projectleider Jan Hoogendoorn ADRES VM2
Balk Consultancy Paulus Potterstraat 32 6566 ZM Millingen aan de Rijn
[email protected] [email protected] www.balkconsultancy.nl T 0481 433 823 (kantoor) M 06 51 03 91 19
VM2 SPECIAL
1
SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL
SPECIAL
SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL
V r a a g : Moet de school, bij het leveren van data voor de monitor, ook het financiële gedeelte tonen? A n t w o o r d : Nee! Dat gaat met de algemene jaarrekening mee.
Opening van de meetings door Ton Balk
In zijn openingswoord schetst de projectleider Ton Balk het doel van deze bijeenkomsten: de beleidsfunctionarissen van de projectscholen informeren over de aard van het experiment VM2. Hij zegt: “u bepaalt zelf, wat er tussen de start in het 3de leerjaar vmbo en het einde op niveau 2 van het mbo gebeurt. Dat is nieuw! Er ligt geen blauwdruk! Als u verwacht dat u vanmiddag hoort hoe het moet, dan moet ik u nu al teleurstellen. Het enige dat duidelijk is, is samen te vatten in één korte zin: u gaat een traject opzetten met één team, bestaande uit vmbo en mbo docenten, onder één dak, en met één didactisch concept. Als het een succes wordt, zal het misschien een nieuw schooltype opleveren. Maar dat weten we niet van tevoren.” Wanneer is het een succes? “Dit wordt afgemeten aan de harde cijfers van de monitor van het expertise centrum voor het beroepsonderwijs. Maar tevens aan de wijze waarop u het ontwikkelt. Daarbij telt ook mee, hoe de docenten, ouders, leerlingen en het bedrijfsleven erop reageren. Je zou kunnen zeggen: de monitor, dat is de harde kant, de cijfers en tabellen! De praktijknetwerken, dat is de zachte kant. Hier ontstaat een proces dat op de werkvloer wordt omgezet in vormgeving, die er verschillend uit mag zien. Beide componenten worden meegewogen in de beoordeling, of er sprake is van een gelukt experiment.” Wat doen wij dan? “Wij zijn de makelaars en de “critical friends.” Wij bezoeken de projectscholen en praten met jullie. Denken mee en houden jullie een spiegel voor. Wij onderhouden daarnaast het contact met de ministeries van OCW en LNV. Vervolgens organiseren we praktijknetwerken. Die zijn cruciaal. Het zijn regionale netwerken, sectorgewijs ingedeeld. Elk netwerk telt ongeveer 8 tot 10 projectscholen. Als je eraan deelneemt ga je niet naar huis met een oplossing, want er zijn geen oplossingen die voor iedereen even geldig zijn.”
2
VM2 Special
Waar dient het netwerk dan wel voor? “De basis is eigenlijk, dat je van elkaar leert! Naar elkaar luistert; hoe heb jij het aangepakt? Op die manier pik je tips op. Je wordt uitgenodigd om met maximaal vier personen op zo’n netwerk te verschijnen. De netwerken van cohort 1 krijgen de kans om zelf te beslissen of ze willen doorgaan op de bestaande voet of in willen schuiven in de nieuwe organisatie.” “Daarnaast geven we ook een nieuwsbrief uit en maken verslagen van de praktijknetwerken. Het is een volledig nieuw concept, een bottum up proces. Niet van bovenaf voorgeschreven, zoals vaak gebeurde. De scholen krijgen maximaal ruimte om zelf de route te bepalen. Aan de eindstreep wordt het succes beoordeeld van een aantrekkelijk traject voor deze deelnemers.” “Ik ben zelf schoolleider geweest. Als men mij dit enkele jaren geleden had voorgespiegeld, had ik die kans met beide handen aangegrepen. Daarom is mijn advies: maak er gebruik van en benut de ruimte die er is!” MBO2010 heeft een boekje uitgegeven: “de balansschool.” Het is aardig om te lezen hoe daar door de deelnemers een ideale school wordt beschreven. - Sociaal maar ook streng. - Leren op school, maar ook via internet. - Vrijheid, maar ook stabiliteit. - Theorie op school, maar ook veel praktijkstages. “Als je al die dingen hoort, moet je een didactiek vinden die zowel past bij een 13-jarige als bij de 18-jarige. Nu heerst soms nog teveel de gedachte, dat het een vmbo plus is. Maar eigenlijk zou het een volledig nieuw concept moeten worden en moeten vmbo en mbo een didactische synthese zoeken.”
“Iets nieuws met de doelgroep! Maar: ook iets nieuws met de docenten en ook met u. Wij houden u vanmiddag een spiegel voor. Daarmee zijn wij even ook een “learning community.”
De monitor René van Schoonhoven van het expertise centrum voor het beroepsonderwijs (ECBO) schetst eerst de historie, waarin het belang van een monitor voor het VM2-experiment door de politiek naar voren werd gebracht. “Het is een overblijfsel van het blauwdrukdenken, noem ik het maar. Het doel is, om het voortijdig schoolverlaten terug te dringen. Dan wordt er gezegd tegen de scholen: maak een plan, voer het uit, zorg dat de leerlingen op school blijven. Als de getallen kloppen, is het experiment geslaagd! Punt! Maar er is meer. Je moet ook nagaan, wat de meerwaarde van dit traject kan zijn?” Hierna worden enkele belangrijke componenten van de monitor op een rij gezet: Zij zal bij de aanvang van het studiejaar een aantal data verzamelen, waarbij naast de cijfers ook een inventarisatie van de plannen hoort. Halverwege het studiejaar volgt dan een tussenrapportage met de stand van zaken. Voor de eerste tranche experimenten, die dit studiejaar draait, zijn beide rapportages inmiddels verschenen.
SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL
Vr a a g : Is het niet raar, dat het experiment stopt? Waar heb je die moeite dan voor gedaan?
A n t w o o r d : Je moet niet uitvlakken, hoe je soms inzichten die je opdoet in het ene proces, kunt gebruiken in je school voor iets anders. Zo zou de havo erbij gebaat zijn geweest, als de vernieuwingen die in het vmbo werden uitgeprobeerd, ook waren doorgedrongen in deze schoolsoort. merking: “De lessen die ik geleerd heb? Een aanpak van bovenaf opgelegd, dat werkt niet. Dingen die achter het bureau worden bedacht, worden niet gevoeld als van het veld zelf.” Wij vroegen Pieter om zijn visie nog eens voor ons op te schrijven en lardeerden zijn betoog met concrete gespreksstof uit de bijeenkomsten.
Wat zijn de kenmerken van de tweede tranche? “Er heeft een behoorlijke opschaling plaats gevonden. Het gaat nu om ongeveer 130 experimenten met 3300 leerlingen. Je kunt wel enkele tendensen waarnemen. Zo is er een betere spreiding tussen de sectoren dan bij de eerste tranche. En ook een betere verdeling in geografisch opzicht, al blijven het oosten en westen oververtegenwoordigd.” “Als je de aanvragen van de 1ste en 2de tranche met elkaar vergelijkt, zie je een tendens om vooral de risicoleerlingen aan te melden. Je kunt misschien zeggen, dat de visie meer gericht wordt op maatwerk voor de speciale leerling.” Andere tendensen: - De cursusduur wordt minder afhankelijk van individuele keuzes, maar meer standaard voor alle deelnemers vastgelegd. - Meer projecten kiezen nu al voor het laten vallen van het examen. - Bij veel meer experimenten wordt de informatieverstrekking naar ouders en leerlingen hoger aangezet. - Tenslotte wordt ook meer ingezet op betrokkenheid van de kenniscentra en het bedrijfsleven. Waar liepen de scholen uit het eerste cohort zoal tegen aan? “Determinatie en keuzemomenten! Scholen komen er achter dat ze meer tijd willen reserveren voor de leerling om zich te oriënteren. “Het vmbo examen: doen we het wel of niet? Het idee was eerst, om geen examen te doen, maar door allerlei omstandigheden, vooral druk van ouders, koos men toch vaak voor het examen.” “Verder doken er grote verschillen op in de eerste tranche voor wat betreft de samenwerking met het mbo. De aoc’s wonen al bij el-
kaar, maar bij een groot aantal scholen moet het contact nog groeien.” “Ook conceptueel zijn sommige scholen nog in de beginfase en hebben anderen de visie klaar. Er zijn scholen die vooralsnog het examenprogramma draaien dat er ligt, terwijl andere echt vernieuwing hebben opgezet. Al deze ontwikkelingen komen in de monitor terecht. Als je het op een rij zet, blijkt dat ongeveer de helft van de scholen moeite heeft, om de trein rijdend te krijgen. Dat is enigszins verontrustend. Verklaringen zijn er ook. De voorbereiding was buitengewoon kort. Beperkte belastbaarheid van het personeel. De samenwerking met het mbo werd op hoog niveau wel afgesproken, maar op werkniveau nog niet geregeld. En tot slot waren er allerlei omstandigheden zoals grote verhuizingen waardoor sommige scholen nergens anders tijd voor hadden.” “Jullie hebben voldoende voorbereidingstijd. Eigenlijk moet je het niet meer zien als vmbo-mbo maar als een volledig nieuw leertraject, waar het gemengde team gezamenlijk verantwoordelijk voor is.”
Vernieuwen zonder blauwdruk Pieter Leenheer vergast zijn gehoor op een interactieve presentatie, waarin hij met aansprekende beelden, zijn visie op de mogelijkheid van vernieuwing zonder een pasklare blauwdruk uit de doeken doet. Hij put daarbij uit een rijke ervaring met vernieuwingen in het onderwijs en kijkt kritisch naar hoe het in de meeste gevallen toegaat. Een rode draad in zijn betoog vormt zijn op-
Hoe het met VM2 moet, is natuurlijk makkelijk gezegd. Maak een aantrekkelijke, doorlopende opleiding waardoor in de BBL en de daarop aansluitende mbo sectoren de uitval vermindert en de doorstroom verbetert. Eén opleiding, volgens één concept, onder één dak, ontworpen en geïmplementeerd door experimenten van onderop. Dat is nog eens andere koek dan de dikke nota’s, vervolgnota’s en beleidsstukken waarmee tot voor kort onderwijsinnovaties werden ingezet. De achterliggende overwegingen liggen trouwens voor de hand: de centraal aangestuurde vernieuwingen van de laatste decennia waren geen doorslaand succes. Want ook al ligt de zaak heel wat ingewikkelder dan bijvoorbeeld in de media wordt voorgesteld, duidelijk is wel dat er flinke problemen zijn ontstaan doordat de meerderheid van de mensen die het echte werk moesten doen, de leraren dus, onvoldoende het idee hadden dat die vernieuwingen iets van henzelf waren. De aanpak waarvoor in VM2 gekozen is, beoogt die valkuil te vermijden. Maar het principe van VM2 moge dan eenvoudig zijn, de uitvoering is natuurlijk nog niet zo simpel. Die aanpak vraagt dat scholen zelf doelen formuleren en processen aan de gang houden. Ze zullen zelf bijvoorbeeld moeten bedenken hoe ze het vmbo examenprogramma en de kwalificatiedossiers uit het mbo op elkaar laten aansluiten, of ze het examen zullen handhaven, welke plaats de avo vakken in de leerlijn krijgen. En vooral: ze zullen een didactische lijn moeten ontwerpen die van veel structuur voor 14-jarigen naar (meer) zelfstandigheid voor 16-, 17-jarigen gaat. In dit verband is in het VM2-traject een belangrijke rol toegekend aan de praktijknetwerken. Lastig is evenwel dat zelf doelen formuleren en processen aan de gang houden, zacht gezegd, niet de sterkste kant is van scholen. Ze zijn in de afgelopen deVM2 Special
3
SPECIAL SPECIAL SPECIAL
SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL
SPECIAL
V r a a g : Wij merken dat we VM2 kansrijk vinden. Waarom zorgen jullie niet voor meer PR in een
grote campagne voor de beeldvorming? Nu moeten we het zelf steeds uitleggen. Het zou sterker worden.
A n t w o o r d : Deze opmerking hebben we meer gehoord.
Maar het zit niet in onze opdracht. We merken dat de eerste 20 projecten niet aantikken in het land. Nu het er veel meer zijn gaat de omgeving reageren.
Tijdens één van de bijeenkomsten merkte een deelnemer op: ’Die praktijknetwerken moeten meer opleveren’. Hij vond: je maakt met z’n allen een planning en de mensen moeten zich daar gewoon aan houden. Vanuit het standpunt van iemand die een school moet runnen, is dat misschien niet eens zo vreemd. Maar het punt is natuurlijk dat creativiteit zich niet dwingen laat met een projectplan. Wat je kunt (of beter: moet) doen is, voorwaarden scheppen, op de een of andere manier de gang erin houden als de zaak dreigt vast te lopen of in zichzelf gekeerd te raken, de mensen een spiegel voorhouden. Bij dit thema aangekomen, schetst Pieter Tijdens zijn presentatie behandelt Pieter met met behulp van het aansprekend beeld van het organisatieharkje, hoe een getrapte orgade aanwezigen een casus uit het bedrijfsleven, met de vraag, hoe het komt dat het ver- nisatie werkt. ”Alle poep komt van boven. De onderste nieuwingsproces in dit bedrijf vastloopt? Als daarop uit de zaal al vlug geconcludeerd laag op het harkje krijgt het meest over zich wordt, dat het initiatief vooral bij de directie heen. Een wisseling aan de top heeft voor zo’n organisatie grote gevolgen.” ligt en de noodzaak tot vernieuwing niet wordt gevoeld op de werkvloer, houdt Pieter Met een aantal volgende beelden probeert de schoolleiders een spiegel voor met de op- hij zijn toehoorders te doordringen van het merking: “Wie van jullie heeft deze fout nog besef dat in elke organisatie een zichtbare, formele, structuur is. Maar dat is ook, wat er nooit gemaakt? Ik sluit mijzelf daar niet bij van een ijsberg zichtbaar is. Heeft de direcuit! We weten dit allemaal, maar we doen tie wel een goed beeld van wat er onder die het niet. Dat komt omdat we vaak van een waterlijn leeft? Probeer je in te leven hoe er rationeel technische benadering uitgaan.” van onderop tegen aan wordt gekeken.” Principes Schoolleiders die een verandering op gang Als je een managementfunctie hebt, ga je willen krijgen of houden, moeten niet achter vaak maar al te gemakkelijk geloven dat de hun bureau blijven zitten en daar beleidsorganisatie samenvalt met de organisatieschema’s, met de documenten waarin de re- stukken schrijven of vergaderen met andere managers en beleidsmedewerkers. En ze gels en procedures staan, met de missie en doelen zoals die in beleidsstukken zijn vervat. moeten al helemaal niet het hele proces uitbesteden aan externe adviseurs. Managers Afgezien daarvan hebben managers dikwijls moeten, zoals Thijs Homan dat uitdrukt, zelf een sterke hang naar planning en beheersing. Dat alles is begrijpelijk gezien hun taken de organisatie in. Waar het om gaat, is dat ze daar vragen stellen in plaats van antwooren verantwoordelijkheden. En laten we eerlijk zijn, een zekere mate van planning en or- den te geven. Dat ze waar nodig mensen dening is natuurlijk ook absoluut onmisbaar. laten zien wat werkt, of mensen met elkaar verbinden. En dat ze mensen die uit alle Maar diezelfde voorkeuren en neigingen macht vasthouden aan het bestaande omdat kunnen wel een lelijke handicap betekenen het nu eenmaal altijd zo gewerkt heeft, aan als ze gaan domineren. Zeker in een VM2traject. Ze kunnen gemakkelijk haaks komen het denken zetten of het inderdaad allemaal te staan op de creativiteit die nodig is om die nog steeds wel zo adequaat is. ene opleiding en dat ene concept te ontwik- Op dit punt in zijn voordracht aanbeland, geeft Pieter voorbeelden van wat er in de kelen, en de rust verstoren die daarvoor wandelgangen gebeurt met de visie van de nodig is. cennia steeds meer organisaties geworden die vooral elders bedachte dingen moesten uitvoeren. Bovendien neemt de tijd voor reflectie voortdurend af door bijvoorbeeld de groei van taken en de toenemende verantwoordingsplicht. Onder die omstandigheden leek het de projectleiding van VM2 een goed idee om met schoolleiders en beleidsmedewerkers uit vmbo en mbo eens van gedachten te wisselen over de vraag hoe je als schoolleiding zo’n project als VM2 aan moet sturen. Want daar komt meer bij kijken dan een groep docenten bij elkaar zetten en zeggen ‘jongens en meisjes, ga je gang, doe je best’.
4
VM2 Special
S
directie:“De organisatie draait eigenlijk op wat er onder zit. Daar zijn de “opinion leaders”, die bepalen de perceptie van wat de bovenlaag zegt. Dat wordt in de wandelgangen uitgewisseld. Men noemt het met een beeld de toilettenoppositie! De roddels, de geruchten, die worden verspreid. Het is vaak een poging om te begrijpen hoe het zit. In het grijze gebied gaan mensen murmelen. Ergens zitten ze braaf te luisteren, maar dan gaan ze naar de wc en zeggen wat ze echt vinden. In sommige organisatieliteratuur noemt men de wandelgangen ook wel het echte werkgeheugen. Wij doen er alles aan om dit soort informele processen tegen te gaan. Zo verhinderen de roosters dat je op willekeurige momenten bij elkaar over de vloer kunt komen. Dat zou je toch moeten organiseren.” Van essentieel belang is eigenlijk een goede probleemverkenning bij de start, samen met de betrokken docenten. Urgentiebesef, het idee dat er echt iets moet gebeuren, ontstaat niet doordat de leiding aan de medewerkers uitlegt waarom het allemaal zo hard nodig is. Het ontstaat alleen als mensen zelf, met eigen ogen kijken hoe de organisatie ervoor staat, of de zaken lopen zoals de bedoeling is, en zo nee, waar dan ergens de pijn zit. Alleen op basis van zo’n verkenning kun je immers een oplossingsrichting bedenken. Dat ligt overigens volstrekt voor de hand. Maar dat maakt het dan meteen zo merkwaardig dat het in scholen zo vaak niet van een goede, gezamenlijke probleemverkenning komt. De principes zoals hierboven beschreven, spreken eigenlijk nogal vanzelf. Maar niet onvermakelijk was dat tijdens alle drie de
SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL
Vr a a g :
Als we een leerling op naam inschrijven in VM2 en hij valt er uit. Kan er dan een andere leerling voor
in de plaats komen?
A n t w o o r d : Nee! De bekostiging is per jaar voor het aantal ingeschrevenen van dat
studiejaar. Het kunnen er minder zijn, maar het worden er nooit meer.
PECIAL
sessies menigeen toegaf ze in de praktijk van alledag maar al te gemakkelijk te vergeten en te neigen naar een planmatige, projectmatige aanpak van vernieuwingen. Want zo schiet het allemaal tenminste een beetje op. Alleen, en ook dat gaven verscheidene deelnemers grif toe, de resultaten die je zo boekt, zijn vooral schijnresultaten. Op papier lijkt het allemaal misschien nog wel mooi. Maar in de praktijk gaat het om dingen die, àls ze al van de grond komen, zo ongeveer verdampen waar je bij staat. Tijd Aan de andere kant, de vraag is vaak wel waar je de tijd vandaan moet halen om de organisatie in te gaan. Als schoolleiding heb je eigenlijk al genoeg aan je hoofd met bijvoorbeeld de organisatie van het werk, met functioneringsgesprekken, brandjes blussen, de alsmaar uitdijende verantwoordingslast. Maar als iemand als Obama, wiens agenda onmiskenbaar nog wat overladener is dan die van de doorsnee schoolleider, erin slaagt tijd te maken, dan moet een schoolleider dat ook kunnen. Anders dan Clinton zit Obama niet eindeloos te vergaderen maar loopt hij langs bij medewerkers om te vragen hoe het met iets zit en blokt hij tijden in zijn agenda om in de tuin te wandelen en na te denken en te lezen. Hoe lonend die aanpak is, bevestigde Peter Meij van het Ridderkerkse Farel College tijdens een van de sessies. ‘Ik ben’, aldus Meij, ‘op een gegeven moment echt met mijn docenten gaan praten. Zo ben ik erachter gekomen dat ik als schoolleider veel te weinig op de hoogte was van hun vragen, behoeften en hun wijze van leren. Juist van die informele contacten heb ik veel baat gehad. Ik stel nu striktere prioriteiten in mijn tijdsbesteding, desnoods ten koste van andere activiteiten’.
Lastig is overigens om bij jezelf na te gaan of je die principes daadwerkelijk naleeft. Dat kun je soms misschien wel denken. Maar of je omgeving dat ook zo ervaart, is een tweede. Eigenlijk kun je jezelf alleen maar leren kennen via de ogen van anderen. Daarom verdient het aanbeveling om zaken zoals we hierboven aansnijden, terug te laten komen in leernetwerken van schoolleiders. We zouden ons kunnen voorstellen dat groepjes schoolleiders van, laat ons zeggen 6 tot 8 personen, een paar keer per jaar bijeenkomen om een case die een van de deelnemers inbrengt, te bespreken. De ervaring leert dat die vorm van collegiale consultatie heel vruchtbaar kan zijn. VM2-teams Dan nu nog een punt dat er tijdens de drie sessies wat bekaaid vanaf is gekomen: de vorming van teams bestaande uit mensen van vmbo en mbo. Dat is geen eenvoudige zaak. En dan nog niet eens zozeer vanwege allerlei lastige organisatorische aspecten zoals verschillen in bekostiging of arbeidsvoorwaarden. Daarvoor valt met meer of minder moeite wel een oplossing te bedenken. Lastiger is bijvoorbeeld de vraag hoe je de cultuurverschillen overbrugt. Voor de veilige leeromgeving met veel structuur die menig vmbo docent hoog in het vaandel heeft staan, is voor de gemiddelde mbo docent teveel een soort ge-pamper waarvoor hij geen tijd heeft, laat staan dat er de middelen voor zijn.
bleem: de tempoverschillen lopen dramatisch op en de tegenstand groeit ondertussen exponentieel. Verstandiger is het dus om van begin af aan voor- en tegenstanders in één team te zetten: dat is de plek waar de discussie plaats behoort te hebben. Een ander punt is hoe je een team tot echte samenwerking krijgt. De ervaring leert dat teams als je niet uitkijkt, maar al te gauw in vrijblijvende rondjes informatie uitwisselen blijven steken of dat mensen elkaar niet echt durven aanspreken op gedrag of afspraken. Kortom, je bent er niet als je een VM2-team samenstelt: van belang is te (blijven) investeren in teamontwikkeling. Tenslotte De basis voor een goede samenwerking is overigens dat je elkaar goed kent. Je moet niet handelen op basis van bestaande beelden over de anderen, maar eerst maar eens goed kijken hoe het er bij de ander aan toegaat. Een start waarbij vmbo en mbo docenten bij elkaar over de vloer komen, liefst met gerichte kijkopdrachten en ruime tijd om de observaties door te spreken, is een absoluut noodzakelijke voorwaarde. In een van de sessies werd dat ook door een van de deelnemers bevestigd. Door in zo’n start te investeren was het vervolg bij hem op school aanmerkelijk vruchtbaarder en effectiever geworden.
De projectleider Ton Balk spreekt het slotwoord: “Wij hebben u vanmiddag aan het denken gezet. Geen pasklare oplossingen Al met al zijn er nogal wat valkuilen op de gebracht. Wel een idee: daag docenten uit weg naar florerende teams waar je je wel be- om met VM2 bezig te gaan, betrek ze er acwust van moet zijn. Het makkelijkst is het tief bij en steun ze bij terugkeer uit hun om maar eens wat te noemen - om een praktijknetwerk.” team te bevolken met mensen die het helemaal met jou eens zijn over de koers. Maar daarmee zadel je jezelf op met een lelijk proVM2 Special
5
SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL SPECIAL
V r a a g : VM2 is een BOL variant. We denken erover om het 3de jaar een BBL traject te doen.
A n t w o o r d : Dat is in VM2 niet mogelijk. Je kunt alleen het maximale aantal uren stage erin stoppen, maar het blijft een BOL traject.
Giel Graven en Jean Kosmann, van het Maartenscollege Maastricht, kijken terug op de middag. Wat hebben jullie, als je terugkijkt op deze middag, hier nu van meegenomen? Jean is snel en resoluut in zijn reactie: “Acceptatie en implementatie! Hoe kunnen we er voor zorgen dat het team zelf met oplossingen komt. Dat het niet ons plan is, maar een teamplan wordt.” Giel:”Het moet van de stamtafel af komen. Met zijn veertienen weten we het wel. Maar nu moet het de organisatie in. Docenten aan de slag. Wat Pieter Leenheer zegt. Dat iedereen die er in gaat werken, het ook zo voelt. Als het van bovenaf wordt opgelegd, werkt het niet. Dat is niet gemakkelijk. Het liefst hebben ze: zeg maar wat we moeten doen! Wij zeggen: het rooster laat je los. Je vak laat je los. Dat is voor sommige docenten best lastig. Hoe krijgen we de docenten zo ver? Maar we hebben er reuze veel zin in!””
COLOFON
tekst Jenne van Tulden Pieter Leenheer eindredactie Ton Balk vormgeving Coenen Vormgeving
Giel Graven is projectleider ”aanval op de uitval” in Maastricht. Jean Kosmann is docent Handel en Administratie, projectmedewerker VM2 en participeert in een werkgroep onderwijsvernieuwing.
Verwijzingen: De eerste VM2 nieuwsbrief (maart 2009) bevat een uitgebreide opsomming van aandachtspunten en vragen zoals ze zijn opgeworpen tijdens de eerste ronde van de praktijknetwerkdagen. Veel van de door Pieter Leenheer genoemde principes zijn ontleend aan ‘Vernieuwen zonder blauwdruk’, (Eva Voncken e.a., Vernieuwen zonder blauwdruk. Meso Focus 72. Kluwer 2009). Elizabeth Drew, The Thirty Days of Barack Obama. In: The New York Review of Books, March 26, 2009. De term ‘florerende teams’ en een aantal opmerkingen in dit verband ontleen ik aan een drietal artikelen van Annette van der Post, Op weg naar florerende teams, in resp. Meso Magazine 148 (juni 2006), 149 (september 2006) en 152 (februari 2007). Met name het laatste artikel kan belangwekkend zijn in het kader van dit artikeltje waarin vijf schoolleiders over de vraag hoe ze de invoering van teams hebben aangepakt: niet topdown, maar in dialoog met de betrokkenen.
Gebruikte literatuur: Thijs Homan, Organisatiedynamica. Sdu uitgevers. Den Haag 2005 Annette van der Post, Op weg naar florerende teams, in resp. Meso Magazine 148 (juni 2006), 149 (september 2006) en 152 (februari 2007) Eva Voncken e.a., Vernieuwen zonder blauwdruk. Meso Focus 72. Kluwer 2009 Elizabeth Drew, The Thirty Days of Barack Obama. In: The New York Review of Books, March 26, 2009.
6
drukwerk XXL-Press, Nijmegen
VM2 Special
