Ervaringen tot nu toe
Bijlage 19
In het kader van de ontwikkeling van De Thermometer, zijn er twee pilots georganiseerd. In deze pilots is De Thermometer in zijn geheel getest en zijn de onderzoeksinstrumenten verfijnd. Ook zijn naar aanleiding van de pilots de handleidingen en gebruiksaanwijzingen geschreven. Daarnaast hebben de pilots natuurlijk ook een inhoudelijk resultaat gehad, dat wil zeggen: ze hebben resultaten opgeleverd over de aard van de arbeidsverhoudingen in de ziekenhuizen waar de pilot plaats vond, en de verbetermogelijkheden. In deze eerste editie van Ervaringen tot nu toe het gebundelde verslag van de twee tot nu toe gerealiseerde pilots. We vatten de resultaten samen volgens het stramien van het terugkoppelingsformulier, zodat ook toekomstige resultaten zich laten vergelijken met de resultaten van de pilots. De pilots hebben plaats gevonden op het Vlietland Ziekenhuis en het Waterlandziekenhuis.
Vlietland Ziekenhuis De aanleiding voor het Vlietland Ziekenhuis voor dit onderzoek was de behoefte om in de volle breedte van het nieuw, dat wil zeggen een jaar eerder samengevoegde ziekenhuis eens te peilen hoe de nieuwe organisatie door de medewerkers wordt ervaren. Zowel directie als de afdeling P&O waren enthousiast over de mogelijkheid om met een beperkte inspanning een beeld van de arbeidsverhoudingen in het ziekenhuis te krijgen. Uitvoering De Thermometer kent een matrix met te onderzoeken kenmerken van de arbeidsverhoudingen in een ziekenhuis. Gelet op de aanleiding hebben we die standaardmatrix ongewijzigd en in de volle breedte kunnen toepassen. Wel hebben we om de interviewers makkelijker te maken, de matrix hanteerbaar gemaakt in de vorm van een trefwoordenmatrix. Er zijn voorafgaand aan het onderzoek oriënterende gesprekken gevoerd met de directie en het hoofd P&O en de ondernemingsraad van het ziekenhuis. Die gesprekken leverden een aantal aandachtspunten voor het onderzoek op die alsnog in de matrix is verwerkt. Vervolgens hebben we aan P&O gevraagd om ten behoeve van het onderzoek zes teams en negen direct leidinggevenden te selecteren. Tussen 18 januari en 14 februari 2011 zijn individuele gesprekken gevoerd met negen direct leidinggevenden (teamleiders), afkomstig uit de afdelingen: financiële administratie, OK/Anesthesie, Bloedafname-lab, Chirurgie, Radiologie, IC, poli oncologie, kinderafdeling, receptie/beveiliging. En groepsgesprekken met zes teams, te weten: Chirurgie, Radiologie, IC, Oncologie, OK, en Huishoudelijke dienst. De interviews zijn verwerkt in een voorlopige rapportage die inmiddels met het management en de OR is besproken, naar aanleiding waarvan een definitieve rapportage is opgesteld.
Waterlandziekenhuis De aanleiding voor het Waterlandziekenhuis om De Thermometer te gebruiken is het voornemen om op de afdelingen vitaliteitsgesprekken in te voeren. Een nieuwe gestructureerde manier om de Pcyclus inhoud te geven. De Thermometer moest uitwijzen hoe medewerkers tegenover deze vernieuwing staan, hoe de arbeidsverhoudingen gekenschetst kunnen worden waarbinnen dit nieuwe instrument wordt geïntroduceerd en welke punten aandacht verdienen bij het introduceren ervan. Uitvoering De Thermometer kent een matrix met te onderzoeken kenmerken van de arbeidsverhoudingen in een ziekenhuis, en de mogelijkheid om deze matrix aan te passen aan een specifieke vraag. Bij deze pilot hebben we een maatwerkmatrix opgesteld gericht op de specifieke invalshoek vitaliteitsgesprekken. Deze maatwerkmatrix is als bijlage bij dit kort verslag opgenomen.
Ervaringen tot nu toe
Bijlage 19
Er zijn oriënterende gesprekken gevoerd met de hoofd P&O en hoofd afdeling Cardiologie. Het onderzoek richt zich op de afdeling Cardiologie, waar de vitaliteitsgesprekken bij wijze van pilot ingevoerd worden. Vervolgens zijn er met leidinggevenden, enkele sleutelfiguren bij het invoeren van de vitaliteitsgesprekken en medewerkers in de maanden mei en juni 2011 interviews gehouden. De interviews zijn verwerkt in een voorlopige rapportage die inmiddels met het management en de OR is besproken, naar aanleiding waarvan een definitieve rapportage is opgesteld.
Resultaten uit de beide pilots De resultaten uit de beide pilots hebben we tezamen genomen in het stramien van de terugkoppelingsmodel. Beide onderzoeken zijn in de tweede helft van 2011 afgerond, vandaar dat we nog geen nieuws hebben over het implementeren van eventuele maatregelen. Zodra daarover meer bekend is werken we het overzicht bij.
Ervaringen tot nu toe
Bijlage 19
Ontwikkeling Algemene omschrijving Welke mogelijkheden om te leren, te ontwikkelen en door te groeien zijn er en worden ervaren op de afdeling door medewerker en leidinggevende? Assessment Medewerkers en leidinggevenden zien het belang van opleiden en ontwikkelen. Nadruk ligt sterk op vakgericht opleiden en vakopleidingen en –literatuur. Minder aandacht krijgt persoonlijke ontwikkeling, of opleiding in het kader van loopbaanplannen. Wat waren de sterke punten? Aandacht voor professionele ontwikkeling. Ruimte voor noodzakelijke opleidingen. Organisatie van alle noodzakelijke opleidingen. Stimulerende opstelling leidinggevenden, als het om professionele ontwikkeling gaat. Het leren van elkaar en praktijkleren. Gedreven door gebrek aan financiële middelen organiseren van “klinische lessen” een vorm van praktijkleren met inzet van eigen personeel. Hier en daar nemen medewerkers zelf initiatieven door opleidingen in eigen tijd en op eigen kosten te organiseren. Overigens uiten ze hierbij wel hun teleurstelling over het gebrek aan sten van de werkgever. Wat waren de knelpunten? Minder aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en groei. In situaties met regelmatige functioneringsgesprekken is er wel op gezette tijden aandacht, maar leidt dit niet tot het realiseren van opleidings- of loopbaanstappen. Een drempel is ook de overtuiging dat er eerst een vacature moet zijn in de functie die je ambieert voordat je met een opleiding daartoe begint. Gebrek aan budget voor individuele opleidingsplannen. Veel afwijzingen van aanvragen op dit gebied leidt er toe dat medewerkers ook terughoudend zijn met het opperen van opleidingswensen. Uitblijven van terugkoppeling op opleidingswensen. Het wordt medewerkers niet duidelijk waarom hun opleidingsvraag niet is gehonoreerd. Gebrek aan tijd / te krappe bezetting voor realiseren opleidingswensen. Tijd is een belangrijker beperkende factor dan geld, zelfs in financieel moeilijke tijden. Ook hierdoor worden medewerkers terughoudender om opleidingsverzoeken in te dienen. Ze zien hoe het hun collega’s belast als ze uitgeroosterd worden. Adviezen aan de directie •
• •
In functioneringsgesprekken meer aandacht voor persoonlijke groei en opleidingen in het kader van loopbaanstappen. Aandacht voor de coachende houding / vaardigheden van teammanagers hierbij. P&O inrichten op het begeleiden van medewerkers die loopbaanplannen ontwikkelen, of opleidingsvragen willen uitwerken. Bevorderen van intercollegiaal leren, vooral ook over afdelingsgrenzen heen. Aansluiten bij initiatieven tot het organiseren van klinische lessen en deze integreren in opleidingsbeleid. Vergroten van inzicht in beschikbaarheid opleidingsbudgetten en bekend maken van criteria waarmee individuele vragen worden beoordeeld. Aandacht voor vacaturebeleid en het mogelijk maken / faciliteren van loopbaanpaden voor de medewerkers.
Ervaringen tot nu toe • • •
Bijlage 19
Mogelijkheden voor het lopen van interne stages op andere afdelingen actiever benutten, ter ondersteuning van loopbaanplannen. Aandacht voor terugkoppeling op verzoeken om opleidingen te vergoeden, of in werktijd te volgen. Aandacht voor werkdruk bij het organiseren van opleidingen of het honoreren van opleidingsverzoeken.
Geïmplementeerd
Ervaringen tot nu toe
Bijlage 19
Relatie leidinggevende en medewerker Algemene omschrijving Hoe is de relatie tussen de leidinggevende en medewerker, zowel technisch als persoonlijk? Assessment M.b.t. de band met de direct leidinggevende zijn er verschillen in de organisatiestructuur die ook tot verschillende uitkomsten leiden: • Bij kleine teams o.l.v. meewerkende teamleiders is de band tussen medewerkers en leidinggevenden zeer hecht. De toegankelijkheid van de leidinggevenden is groot en de waardering van de medewerkers is hoger, omdat zij dagelijks zien dat de teamleiders ook als senior medewerkers functioneren. • Bij grotere teams onder leiding van een fulltime teamleider is niet zozeer de benaderbaarheid van de leidinggevende minder, maar wel de aandacht voor de in principe taakvolwassen teamleden. Er is een overwegend informele cultuur, waarin geen nieuws, goed nieuws geld, wat leidt tot minder aandacht voor structurele zaken als opleiding / persoonlijke groei. Er is een grote afstand tussen de teams en de managementlagen daarboven. De medewerkers ervaren als regel geen verband tussen het ziekenhuisbrede beleid en de gang van zaken op de afdeling. In veel gevallen kennen ze de hoger geplaatste managers niet of nauwelijks, Ze ervaren niet dat hun expertise gebruikt wordt bij het uitwerken van nieuw beleid. Wat waren de sterke punten? Overwegend sterke band binnen de teams en tussen teams en teamleiders. Teamleiders worden gezien als vertegenwoordigers van het team, gewaardeerd om hun inzet en deskundigheid. Dit levert goodwill van de medewerkers op die belangrijk is om bij een in de regel krappe bezetting en geringe budgetten, toch een continue kwaliteit te leveren. In de informele cultuur wordt er veel voor elkaar en de patiënt geregeld. Ruimte voor initiatief binnen de teams. Oplossend vermogen in de teams, juist bij het opvangen van krappe bezetting, teruglopende budgetten. Toegankelijkheid van eerste lijnmanagement voor de medewerkers. Bij persoonlijke problemen en of knelpunten in het functioneren kunnen de medewerkers bij hen terecht. Wat waren de knelpunten? Grote afstand tussen teams en hogere managementlagen. Inclusief ervaren kloof tussen “beleid” en de gang van zaken op de afdeling. Gebrek aan dialoog waar de twee werelden elkaar ontmoeten, bijvoorbeeld bij het al dan niet toekennen van budget aan initiatieven van de medewerkers. Informele bedrijfscultuur, vooral gericht op het onmiddellijk oppakken van problemen, leidt wel eens tot verwaarlozing van zaken die structureel aandacht verdienen, zoals opleiding, ontwikkeling of kwaliteit. Snelle wisselingen van leidinggevenden worden als niet prettig ervaren. Medewerkers worden terughoudend in het investeren in de band met hun leidinggevende. Verhoudingen worden zakelijker: teert in op goodwill en flexibiliteit.
Ervaringen tot nu toe
Bijlage 19
Adviezen aan de directie •
• •
• • •
De werkdruk voor teamleiders is groot. Bij full time teamleiders kunnen senior medewerkers de rol van teamcoaches op zich nemen, die de medewerkers kunnen begeleiden bij zaken als inwerken, opleiding of loopbaanplanning. Zij kunnen ook aanspreekpunten zijn voor de medewerkers als de span of attention van de teammanager groot is. Probeer te snelle wisselingen in de bezetting van de teamleiders te vermijden. Zorg voor stabiliteit in de eerste lijn. Betrek medewerkers actiever bij het uitwerken van nieuw beleid. Bijvoorbeeld door deelname in projectgroepen of door het organiseren van dialoog op werkoverleg. Organiseer meer contact tussen hoger management en teams, bijvoorbeeld door deelname managers aan werkoverleg, of door het organiseren van “werklunches” waarvoor medewerkers worden uitgenodigd. Vraag bij de teamleiders op gezette tijden aandacht voor structurele zaken, als kwaliteit, personeelsbezetting, ontwikkeling, loopbaanplannen, enz. Zorg daarbij voor kleine stappen, die aansluiten bij de doe-cultuur. Richt procesgroepen in over de afdelingsgrenzen, die gezamenlijk een procesketen analyseren en verbeteren. Dit versterkt de verbinding tussen de sterke onderlinge band in de teams en het ziekenhuisbreed beleid. Probeer de werkdruk van de teamleiders te verlichten door gerichte verbeteringen in de ondersteunende systemen (planning, registratie en administratie).
Geïmplementeerd
Ervaringen tot nu toe
Bijlage 19
Regelruimte – structuur Algemene omschrijving Welke ruimte is er om zelf oplossingen te genereren voor problemen die zich voordoen? (Papier – praktijk – ervaring) Assessment De meeste regelruimte zit in de teams, en in de relatie tussen teamleider en team. Daarbinnen is spraken van flexibiliteit en oplossend vermogen. In sommige gevallen op een informele manier, als die flexibiliteit niet door de systemen wordt ondersteund. De in veel gevallen krappe kaders die de teammanager meekrijgt op het gebied van inzet en budget worden in het algemeen geaccepteerd, omdat men wel begrip heeft voor de financiële situatie van organisatie. Wel ontbreekt het zicht op het hoe en waarom van enkele pijnlijke keuzes, waardoor de afstand tot afdelingsmanagement en bestuurders toeneemt. De kracht van het in onderling overleg zoeken van oplossingen, wordt minder benut als het om team- of afdelingsoverstijgende zaken gaat. Wat waren de sterke punten? Flexibel werken en in onderling overleg zoeken van oplossingen voor knelpunten die zich voordoen. Inschikkelijkheid van medewerkers en leidinggevenden bij het realiseren van die oplossingen. Oplossingsgerichte houding bij het dagelijks organiseren van het werk. Begrip voor de financiële situatie van de organisatie en daarmee draagvlak voor beleid / maatregelen die met het oog daarop genomen worden. Wat waren de knelpunten? Samenwerking tussen teams / afdelingen. Nakomen van afspraken tussen afdelingen / teams, of ziekenhuisbrede regels. Zicht op de keuzes die genomen worden als gevolg van de financiële situatie. Verbinding met team / afdeling overstijgend beleid. Geringe participatiemogelijkheden voor medewerkers daarbij. Aansluiting tussen de oplossingsgerichte cultuur in de teams en het ziekenhuisbrede beleid. Administratieve taaklast, starre systemen die de praktijk maar ten dele ondersteunen. Adviezen aan de directie • • • •
Dwarsverbanden tussen teams en afdelingen versterken, door omgevingsbewustzijn van de teams te vergroten, en in sommige gevallen ook de mobiliteit van de medewerkers over de afdelingen te vergroten. Verbinding leggen tussen beleid en praktijk. Door nieuw beleid in de afdelingen te bespreken, door een zorgvuldige terugkoppeling bij initiatieven en verzoeken van teams / medewerkers en door beleid te vertalen naar bruikbare regelruimte in de teams. Duidelijkheid scheppen over toegankelijkheid en beschikbaarheid van beschikbare middelen en instrumenten, of de ondersteunende rol van de staf op dit punt vergroten. Beleid en systemen waar mogelijk inrichten op de bestaande flexibiliteit en regelruimte in de teams.
Geïmplementeerd
Ervaringen tot nu toe
Bijlage 19
Samenwerken Algemene omschrijving Hoe is de samenwerking in het team en welke effecten heeft dit op functioneren team, relatie medewerker – leidinggevende? Assessment De samenwerking binnen de teams is over het algemeen goed. Teamleiders reageren in de regel adequaat op storingen. Er is bij de medewerkers voldoende bagage om storingen in de samenwerking bespreekbaar te maken en te verhelpen. Samenwerking tussen teams verloopt meestal redelijk, maar niet in alle gevallen, en hier worden storingen minder snel opgepakt, besproken of opgelost. Veel teams organiseren met enige regelmaat activiteiten die de samenwerking verbeteren of onderhouden. Zoals samen eten, bowlen, o.i.d. Wat waren de sterke punten? Onderlinge samenwerking in de teams, oplossen van storingen in de samenwerking, adresseren en oplossen van storingen. Wat waren de knelpunten? Veel teams zijn onderbezet. De teams vullen de gaten in onderlinge samenwerking op, maar het zicht op het hoe en waarom van de vacatures ontbreekt, en dat knaagt wel aan de bereidheid van de medewerkers om de gaten te blijven vullen.
Adviezen aan de directie • • •
• •
Versterken van de samenwerking tussen teams. Aanknopingspunten zijn de sterke drijfveer om goede ziekenhuiszorg te leveren en het probleemoplossend vermogen in de teams. Inzichtelijk maken van de achtergrond en actuele stand van zaken rond vacatures in een team. Aangaan van de dialoog met teamleider / team als vervulling langere tijd achterwege moet blijven. Actievere rol van de afdelingsmanager bij het signaleren, adresseren en oplossen van storingen in de samenwerking tussen teams of over afdelingsgrenzen heen. Een snel reageren en oplossen sluit aan bij de bedrijfscultuur, en geeft de mogelijkheid om de zichtbaarheid van de afdelingsmanagers te vergroten. Versterken aandacht / ruimte voor sociale activiteiten, in de breedte (nemen alle groepen initiatieven?) en door het aanbrengen van enige regelmaat. In sommige gevallen kan een regelmatig overleg tussen teamleiders de samenwerking tussen teams op een praktische manier ondersteunen.
Geïmplementeerd
