ERVARING EN PRAKTIJK VAN DIENSTVERLENING BIJ 12 GEMEENTEN

ERVARING EN PRAKTIJK VAN DIENSTVERLENING BIJ 12 GEMEENTEN

EEN ONDERZOEK NAAR DE MOGELIJKHEDEN VOOR EEN DIENST PUBLIEKSZAKEN BINNEN DE GEMEENTE DEN HAAG

Excellente Dienstverlening 2015

INHOUDSOPGAVE 1.

2.

3.

4.

Inleiding

5

1.1

Aanleiding

5

1.2

Leeswijzer

5

Onderzoeksontwerp

6

2.1

Doel en probleemstelling

6

2.2

Onderzoeksmethode

7

2.3

Onderzoeksgroep

7

Resultaten

9

3.1 Best practices: onze collega gemeenten

9

De organisatie van dienstverlening

9

Dienstverleningsconcept

13

De kanalen voor dienstverlening

14

Processturing en plaats in de organisatie

18

Succesfactoren

24

De huidige organisatie in Den Haag

27

3.3

De klant

29

3.4

De medewerker

29

3.5

Het Management

30

Conclusie en aanbevelingen

32

4.1

Conclusie

32

4.2

Aanbevelingen

34

Aanbeveling 1. De dienst Publiekszaken

34

Aanbeveling 2. Het optimaliseren van dienstverleningskanalen

34

Aanbeveling 3. De koppeling tussen frontoffice en backoffice

36

Aanbeveling 4. Het dienstverleningsconcept

37

BijlageN

2

38

3


1. Inleiding

Het programma Excellente Dienstverlening is

1.1

onderdelen te werken aan deze ambities. Binnen

Aanleiding

Een groot aantal gemeenten in Nederland heeft ervoor gekozen om dienstverlening onder te brengen in een gespecialiseerd organisatieonderdeel. Deze trend past binnen de visie van de VNG-commissie Gemeentelijke Dienstverlening (de commissie Jorritsma): in 2015 vormt de gemeente de hoofdingang voor alle bewoners, bedrijven en instellingen voor vragen aan de overheid. Deze visie wordt op een concrete wijze uitgewerkt in de handreiking ‘Gemeente heeft Antwoord©’, waarbinnen de vorming van één frontoffice voor alle dienstverlening een belangrijke rol speelt. De keuze voor een apart organisatieonderdeel voor dienstverlening en de inhoud van een dergelijk onderdeel is echter niet vanzelfsprekend en is sterk afhankelijk van lokale factoren, zoals de huidige inrichting van de gemeentelijke organisatie en de ambities op het gebied van dienstverlening. In het verleden heeft de gemeente Den Haag via het project ‘Majesteit’ veel aandacht besteed aan een belangrijk aspect van dienstverlening: de klantgerichtheid van medewerkers. Het hoogtepunt hiervan was de verkiezing tot meest klantgerichte gemeente in 2006. Dit is echter niet meer de realiteit: de voorsprong van de gemeente Den Haag is ingelopen door andere gemeenten. De nieuwe koplopers in Nederland hebben een toegewijde en veelomvattende aanpak, waarbij de dienstverlening op een gestructureerde wijze en continue wordt verbeterd. De ambities van de gemeente Den Haag op het gebied van dienstverlening zijn hoog en verreikend. In 2015 moeten bewoners, bedrijven en bezoekers erop kunnen rekenen dat zij in één keer geholpen worden via een kanaal (click, call,

gestart om samen met de afzonderlijke dienstde organisatie zijn tal van initiatieven die om verbinding vragen, de mogelijkheden van ICT zijn nog steeds enorm en veel dienstverlening is nog steeds versnipperd binnen de organisatie. Hiernaast zijn er in landelijk verband afspraken gemaakt om via het Nationaal Uitvoerings Programma gezamenlijk te werken aan betere dienstverlening voor de klant. Dit is een enorme uitdaging voor de gemeente Den Haag. Het ligt gezien de landelijke ontwikkelingen dan ook voor de hand om een kritische blik te werpen op de huidige organisatie van dienstverlening. In opdracht van de wethouder CIIO en het GMT heeft het team Excellente Dienstverlening een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijke vorming van een dienst Publiekszaken1 binnen de gemeente Den Haag: is dit een wenselijke ontwikkeling en hoe moet de dienst er op hoofdlijnen uitzien? Dit rapport geeft de resultaten van het onderzoek naar de vorming van een dienst Publiekzaken weer en doet aanbevelingen voor de te nemen vervolgstappen

1.2

Leeswijzer

In hoofdstuk 2 ‘Onderzoeksontwerp’ wordt het doel van het onderzoek en de probleemstelling uiteen gezet. Ook de toegepaste onderzoeksmethode en de gebruikte informatiebronnen worden hierin beschreven. De resultaten van het onderzoek worden gepresenteerd in hoofdstuk 3. Deze resultaten zijn geclusterd naar informatiebron. In hoofdstuk 4 ‘Conclusies en aanbevelingen’ worden de resultaten geïnterpreteerd. Ook worden hierin aanbevelingen gedaan voor de toekomstige verbetering van dienstverlening binnen de gemeente Den Haag.

face) naar keuze en op een transparante, gemakkelijke en snelle wijze. 1 De naam ‘dienst Publiekszaken’ is voorlopig een werktitel.

4

5


2. Onderzoeksontwerp 2.1

Doel en probleemstelling

Het doel van dit onderzoek valt uiteen in twee delen. Allereerst is daar de fundamentele vraag of de vorming van een nieuwe autonome gemeentelijke dienst, met als kerntaak dienstverlening, wenselijk is binnen de huidige organisatie van de gemeente Den Haag. Het antwoord op deze vraag houdt met een aantal belangrijke aspecten rekening. Welke voordelen heeft een gespecialiseerde dienst voor de klant, levert dit een kwaliteitsimpuls op voor de dienstverlening en draagt dit substantieel bij aan de ambities die de gemeente Den Haag koestert op het gebied van dienstverlening? Welke voordelen zijn er vanuit organisatorisch perspectief en levert het efficiency voordelen op? Aansluitend hierop speelt de meer inhoudelijke vraag naar de daadwerkelijke inrichting van een dienst Publiekszaken. Welke taken en verantwoordelijkheden zijn vanuit het klantperspectief en gezien de specifieke Haagse situatie passend voor een dienst Publiekszaken? Concreet leidt dit tot de volgende probleemstelling. Kan een in dienstverlening gespecialiseerde dienst een substantiële bijdrage leveren aan betere dienstverlening binnen de gemeente Den Haag en Hoe is een dergelijke dienst in hoofdlijnen georganiseerd? Resultaat van het onderzoek Het onderzoek is erop gericht om een antwoord te formuleren op de bovenstaande probleemstelling. Dit leidt concreet tot uitspraken over de wenselijkheid van de organisatieverandering en over hoe deze verandering tot stand kan worden gebracht.

Stakeholders

2.2

Onderzoeksmethode

met daarbij de vrijheid om dieper in te gaan op interessante en relevante ontwikkelingen binnen

Bij de verbetering van dienstverlening zijn meerdere belanghebbenden

De vorm van het onderzoek is kwalitatief en

de bezochte gemeente. Tezamen met de beschik-

betrokken. De klant is het meeste gebaat bij een

verkennend. Deze methode van onderzoek is

baar gestelde documenten en de ervaring van het

verbeterde dienstverlening en zal vanuit dat per-

gezien de aard van de probleemstelling (‘Hoe…?’)

bezoek, is een goede indruk ontstaan van de or-

spectief in directe zin het meeste merken van een

passend, aangezien het waardevolle inzichten

ganisatie van dienstverlening binnen de bezochte

veranderde organisatie van dienstverlening. De

geeft in het ‘hoe en waarom’ achter beslissingen.

gemeente.

medewerker is vanuit zijn professie betrokken. Hij

Kwalitatief onderzoek geeft de mogelijkheid om

Een overzicht van deze gemeenten en de geïnter-

merkt het meeste van de organisatieverandering

betrouwbare informatie te krijgen over achterlig-

viewde personen is te vinden in bijlage B.

en hij is in staat in te schatten op welke wijze de

gende motivaties, wensen en behoeften van alle

organisatieverandering kan bijdragen aan de ver-

belanghebbenden. Ook geeft het de mogelijkheid

Klant: het stadspanel van de gemeente Den

betering van dienstverlening. Het management

om diepgaand in te gaan op enkele praktijkvoor-

Haag bestaat uit 1859 inwoners van Den Haag

(zowel de GMT-leden als het hogere management

beelden.

en is qua samenstelling representatief voor de Haagse bevolking. Gezien de gerichte en gesloten

binnen de gemeentelijke diensten) is betrokken als beslisser en heeft daarmee directe invloed

2.3

Onderzoeksgroep

vraagstelling, is dit element van het onderzoek in enquêtevorm –en daarmee kwantitatief van aard.

op de inrichting van de huidige en toekomstige organisatie van dienstverlening.

De volgende bronnen en onderzoeksmethoden

Via een enquête aan het stadspanel is de mening

De omgeving oefent op indirecte wijze invloed uit

zijn gebruikt voor het verzamelen van relevante

van de Haagse burger 2 over de organisatie van

op de organisatie van dienstverlening. Als omge-

data.

dienstverlening binnen de gemeente Den Haag gepeild, met de volgende vragen:

ving gelden onder meer: Best practices: het team Excellente Dienstver• Landelijke ontwikkelingen op het gebied van

lening heeft een bezoek gebracht aan twaalf

dienstverlening, zoals het Nationaal Uitvoe-

gemeenten. Deze gemeenten zijn geselecteerd op

ringsprogramma en het programma Overheid

basis van grootte (minimaal 100.000+ inwoners)

heeft Antwoord.

en op basis van aantoonbare aandacht voor de

1. Wat kan er volgens u verbeterd worden aan de dienstverlening van de gemeente Den Haag? 2. De gemeente Den Haag onderzoekt mo-

verbetering van dienstverlening. De gemeente

menteel de mogelijkheid om een dienst

bouw van het stadskantoor op de Leyweg,

Oss is de enige gemeente die niet aan beide cri-

Publiekszaken op te richten. Met de dienst

• Interne organisatie ontwikkelingen, zoals de de bouw van de nieuwe website (NieuwDen-

teria voldoet: Oss heeft immers 77.000 inwoners.

Publiekszaken wil de gemeente Den Haag

Haag.nl), het project Den Haag op Maat en

Vanwege de interessante aanpak, is Oss alsnog

de dienstverlening sterk verbeteren. Binnen

het ICT programma voor dienstverlening.

bezocht.

deze dienst wil de gemeente Den Haag er

Verondersteld wordt dat deze selectie de meeste

bijvoorbeeld voor zorgen dat de informatie via

verlening bij andere (semi-)overheidsorganisa-

waardevolle informatie over de organisatie van

internet, de telefoon en bij de balie gelijk is en

ties (zoals andere gemeenten en het UWV) en

dienstverlening voor de gemeente Den Haag

dat de gemeente Den Haag eerdere contacten

binnen de private sector.

oplevert. Dit is dus geen representatieve afspie-

met klanten (via internet, de telefoon en de

geling van de Nederlandse gemeenten.

balie) bewaren, zodat klanten in de toekomst

Het brede karakter van de probleemstelling en

Van iedere bezochte gemeente is geprobeerd om

beter geholpen kunnen worden. Vindt u dit

de verschillende belanghebbenden die hierbij

een volledig beeld te schetsen van de prestaties

een goed idee?

betrokken zijn, maken duidelijk dat een verbete-

en de plannen op het gebied van dienstverle-

ring van de organisatie van dienstverlening vanuit

ning en de rol die de organisatiestructuur daarin

meerdere perspectieven bekeken kan worden

speelt. Er is hiervoor uitvoerig gesproken met de

2 De doelgroep voor Excellente Dienstverlening bestaat

Deze verschillende perspectieven zijn aan bod ge-

verantwoordelijke persoon voor dienstverlening.

uit bewoners, bedrijven en bezoekers. Voor dit onder-

komen bij de uitvoering van het onderzoek.

Deze gesprekken zijn gevoerd aan de hand van

zoek zijn alleen de bewoners van Den Haag bevraagd,

• De ontwikkelingen op het gebied van dienst-

een vragenlijst (zie bijlage A),

aangezien zij veruit het meeste zullen merken van de mogelijke organisatorische veranderingen. Hiernaast is er geen dergelijk, gemakkelijk en efficient inzetbaar onderzoeksinstrument als het stadspanel voorhanden voor de doelgroepen bedrijven en bezoekers.

6

7


3. De gemeente Den Haag wil producten en

Verschillende diensten en stadsdelen

diensten op een integrale wijze aanbieden.

zijn vertegenwoordigd in de groepen.

Een voorbeeld hiervan is om bij het aangeven

Het aantal dienstjaren varieert, som-

van een verhuizing naar de gemeente Den

mige deelnemers werken al meer dan 20 jaar bij

Haag, de mogelijkheid van een tijdelijke par-

de gemeente en anderen werken er sinds 2008.

keervergunning aan te bieden. Welke andere

De gesprekken zijn gevoerd aan de hand van een

voorbeelden van integrale dienstverlening zou

checklist, die in overleg met het onderzoeksteam

u graag willen zien?

is opgesteld. De checklist is opgenomen in bijlage C.

op ons verzoek een drietal focusgroepen geor-

Management: het team Excellente Dienstverle-

ganiseerd met leidinggevenden en baliemede-

ning heeft een serie interviews gehouden met

werkers van de gemeente Den Haag. Een focus-

de leden van het Gemeentelijk Management

groep, ook wel groepsinterview of paneldiscussie

Team, met de leden van de stuurgroep Excellente

genoemd, is een vorm van onderzoek waarbij met

Dienstverlening en met enkele belanghebbenden,

een groep gebruikers een concept van een nieuw

zoals het hoofd van het gemeentelijk Call Center

product, verbeteringen aan een bestaand pro-

en de Ombudsman. Een lijst met geïnterviewden

duct, commercials of andere uitingen diepgaand

is opgenomen in bijlage D.

besproken worden. Een focusgroep wordt vaak

Tijdens de interviews is de mening van de geïn-

gehouden op het moment dat een idee of een

terviewde gepeild over de volgende zaken:

concept voor een nieuw of verbeterd product,

• de wenselijkheid van de Dienst Publiekszaken;

dienst of uiting ontstaat. Op deze manier is het

• de voor- en nadelen van de Dienst Publieksza-

idee aanslaat bij de doelgroep, levensvatbaar is, begrepen en op prijs gesteld wordt.

ken; • de mogelijke inhoudelijke invulling en organisatiestructuur van de Dienst Publiekszaken; • de plaats van de Dienst Publiekszaken binnen

Dit type kwalitatief onderzoek moet inzicht

de organisatie;

bieden in hoe de medewerkers denken over een dienst Publiekszaken. Hoe draagt een dienst

Overig: diverse landelijke en interne ontwikkelin-

Publiekszaken in hun optiek bij aan een betere

gen spelen een belangrijke rol binnen de verbete-

klanttevredenheid, in hoeverre is een dergelijke

ring van dienstverlening binnen de gemeente Den

dienst volgens hen wenselijk, welke motivaties en

Haag. Deze ontwikkelingen zijn middels een desk

barrières bestaan er en wat is het draagvlak?

research onder de loep genomen. Documenten als Gemeente heeft Antwoord, Gemeente heeft

In totaal hebben op 12, 19 en 20 november 2008

Antwoord 2, het burgerjaarverslag, het Nationaal

drie groepsdiscussies plaatsgevonden in Den

Uitvoeringsprogramma en interne documentatie

Haag:

over Den Haag op Maat en de invoering van de

• 1 groepsdiscussie met zes front office mede-

Wabo.

werkers (drie mannen, drie vrouwen); • 1 groepsdiscussie met vijf front office medewerkers (vier vrouwen, één man); • 1 groepsdiscussie met drie leidinggevenden (drie mannen).

één dienst. Hier is vooralsnog gekozen voor een

3.1 Best practices: onze collega gemeenten

binnen diensten plaatsvindt. Een programma

Een belangrijke conclusie die kan worden getrokken uit de inventarisatie van best practices, is dat er veel onderlinge overeenkomsten in aanpak zijn bij de verbetering van dienstverlening. Veel

Medewerker: onderzoeksbureau Veldkamp heeft

mogelijk in een vroeg stadium te bepalen of dit

3. Resultaten

gemeenten kiezen voor een vergelijkbare organisatie inrichting en organisatiestructuur, voor een vergelijkbare verbeteraanpak en voor een vergelijkbare visie op dienstverlening. Naast deze overeenkomsten, zijn we ook enkele inventieve oplossingen tegengekomen. Wij zullen hieronder zowel de hoofdlijn als de bijzonderheden bespreken. In bijlage E vindt u de resultaten van het bezoek aan gemeenten in vogelvlucht. Voor de volledigheid: het hieronder gepresenteerde geeft de stand van zaken weer van de situatie van eind 2008.

Dienstverlening fungeert als motor voor vernieuwing, samenwerking en standaardisatie. Belangrijk ijkmoment in dat proces wordt de oplevering van het nieuwe stadskantoor, te verwachten in 2012. Het voornemen is om zoveel als mogelijk alle gemeentelijke diensten in één gebouw onder te brengen. Op dit moment zijn er een aantal verschijningsvormen van een dienst Publiekszaken. Aan deze verschijningsvormen lijken een tweetal keuzes ten grondslag te liggen, namelijk: 1. Hoe breed wordt de frontoffice organisatie? 2. Hoeveel backoffice taken vormen een onderdeel van de dienst Publiekszaken? In een frontoffice organisatie vinden de publiekscontacten plaats. Dit is mogelijk via verschil-

Ter illustratie vindt u in de kaders twee voorbeelden van gemeenten die, ieder op hun eigen manier, voorop lopen bij de verbetering van dienstverlening.

De organisatie van dienstverlening De bezochte gemeenten hebben allemaal een apart organisatie onderdeel3 met als specialisatie dienstverlening. Dit is gezien de selectiecriteria (100.000+ gemeente en aantoonbare aandacht voor de verbetering van dienstverlening) niet geheel verwonderlijk. De enige uitzondering hierop is de gemeente Utrecht. Sinds 1992 zijn in Utrecht wel de toenmalige afdelingen Burgerzaken en Gemeentebelastingen samengevoegd tot

3

organisch groeimodel, waarbij de dienstverlening

De onderzochte gemeenten hebben niet allemaal dezelfde gemeentelijke organisatiestructuur. Sommige

lende communicatiekanalen, zoals face-to-face contact, telefoon, internet, email en post. Een ‘smalle frontoffice’ handelt binnen deze definitie een relatief klein aantal publiekscontacten af voor één of enkele onderdelen van de gemeente. Een ‘brede frontoffice’ handelt zoveel mogelijk publiekscontacten af en vertegenwoordigt de gemeentelijke organisatie tijdens contacten met de klant. De backoffice ondersteunt de frontoffice bij de levering van producten en diensten en het beantwoorden van (complexe) vragen. Met andere woorden: het is niet strikt noodzakelijk om medewerkers die een vergunningaanvraag behandelen in hetzelfde organisatieonderdeel te plaatsen als de medewerkers die de intake van de vergunningaanvraag doen. De backoffice onderhoudt in essentie geen contact met de klant. Deze back-

gemeenten spreken van een ‘dienst’, anderen van een

office taken kunnen in organisatorische zin van

afdeling of directie en Leiden spreekt bijvoorbeeld van

frontoffice taken worden gescheiden.

een ‘aandachtsgebied’. Voor het gemak van de discussie worden alle bovenstaande varianten aangeduid met de term ‘dienst’ of ‘dienst Publiekszaken’.

8

9


=VVgaZb

OVVchiVY

7G::9

9dgYgZX]i 6bZgh[ddgi

;GDCID;;>8:

Het gehele proces kan zodoende onder dezelfde

De dienst Publiekszaken van de gemeente

verantwoordelijkheid worden gemonitord -er

Zaanstad vormt de frontoffice van de gemeente.

I^aWjg\Dhh

hoeven immers geen (aan)vragen worden doorge-

Hiernaast voert het op enkele terreinen ook

AZ^YZc

speeld naar andere diensten. Het MT is hierdoor

backoffice taken uit. Sommige backoffice taken,

overal van op de hoogte.

zoals de verwerking van klachten over grofvuil

In Leiden is er op concernniveau 1 persoon

of de handhaving van vergunningen, zijn belegd

verantwoordelijk voor het gehele dienstverle-

binnen een andere dienst. De gemeente Zaanstad

ningsspectrum, dat door verschillende afdelingen

heeft hierbij een pragmatische insteek: er wordt

wordt uitgevoerd. De gemeente Leiden heeft in

momenteel bijvoorbeeld bekeken of bijvoorbeeld

2008 deze vorm ingevoerd. Voor die tijd vielen

handhaving alsnog onderdeel wordt van de dienst

de diverse smalle front- en backoffices onder ver-

Publiekszaken.

6eZaYddgc

6abZgZ

HB6A

:chX]ZYZ

GdiiZgYVb

antwoordelijkheid van verschillende directeuren.

JigZX]i

L:>C><

K::A 768@D;;>8:I6@:C

Figuur I Organisatie dienst Publiekszaken bij col-

Het Klant Contact Centrum (KCC) heeft hier-

lega gemeenten

binnen als taak de eerste klantcontacten af te handelen, het Advies & organisatiecentrum zorgt

In de minimumvariant vormt de dienst een smalle

ervoor dat de informatiepositie van het KCC zo

frontoffice organisatie met weinig specialistische

actueel mogelijk blijft door zowel de externe

backoffice taken, zoals bijvoorbeeld in Rotter-

omgeving als de interne ontwikkelingen te mo-

dam. Momenteel bestaat de dienst Publiekszaken

nitoren. De backoffice voor Burgerzaken, WMO

in Rotterdam uit de onderdelen Burgerzaken en

en enkele eenvoudige vergunningen zijn ook

Parkeren en het verbeterprogramma Dienstverle-

onderdeel van de afdeling Dienstverlening, omdat

ning. Voorlopig zijn drie van de tien stadswinkels

deze producten in standaardsituaties direct af

onderdeel van de dienst. Nadat de dienstverle-

te handelen zijn in het KCC. De afdeling Dienst-

ningsprocessen zijn herontworpen, zullen er in

verlening staat middels een midoffice architec-

de toekomst meer frontoffice taken van andere

tuur en interfacemedewerkers in contact met de

dienstonderdelen verhuizen naar de dienst Pu-

vakafdelingen (backoffice).

bliekszaken.

De derde variant is een dienst Publiekszaken waarin het gehele dienstverleningsproces (van

De variant waarbij de dienst Publiekszaken een

het eerste contact tot afhandeling) is onderge-

brede frontoffice organisatie vormt met enkele

bracht. De verantwoordelijkheid voor de ge-

backoffice taken, komt binnen de bezochte

meentelijke dienstverlening ligt bij deze dienst.

gemeenten het meeste voor. De dienst Publieks-

De gemeente Oss heeft er bijvoorbeeld voor

zaken specialiseert zich in het zo goed mogelijk

gekozen om zowel de frontoffice als de backoffice

afhandelen van alle klantcontacten. In Haarlem

van alle publiekscontacten in dezelfde organisatie

gaan alle klantcontacten via de afdeling Dienst-

onder te brengen.

verlening.

Er is nu 1 concerndirecteur verantwoordelijk voor

Gezien de ontwikkelingen van zowel Rotterdam

(innovatie van) alle dienstverleningsprocessen en

(van smalle frontoffice naar brede frontoffice) als

een goede samenwerking tussen de brede front

van Zaanstad (uitbreiding backoffice taken) en

office en back office. In Leiden definieert men

Almere (uitbreiding frontoffice taken), ontstaan

dienstverlening als alle processen die starten op

er in grote lijnen twee favoriete organisatievor-

grond van een (aan)vraag van een burger, bedrijf

men van een dienst Publiekszaken. Binnen de

of instelling. De processen, systemen en cultuur,

organisatievorm linksboven in de matrix richt de

benodigd voor de invoering van het Antwoord

dienst zich op een optimale uitvoering van front-

concept, worden de komende jaren via een inte-

office taken, waarbij de backoffice taken worden

graal programma aangepast.

uitgevoerd door specialisten in een ander organisatieonderdeel. Deze variant komt vaak voor bij

Zowel Zaanstad als Almere bevindt zich op een

grote (200.000+ inwoners) gemeenten. Hoe deze

snijvlak. Hier zijn (nog) niet alle frontoffice taken

samenwerking tussen front- en backoffice precies

onderdeel van een gespecialiseerde dienst of val-

verloopt, komt aan de orde in de paragraaf ‘Pro-

len enkele backoffice taken wel onder de ver-

cessturing en plaats in de organisatie’.

antwoordelijkheid van de dienst Publiekszaken.

De andere veelvoorkomende variant is een dienst

De organisatie van dienstverlening is bij beide

waarbij het gehele proces van dienstverlening van

gemeenten echter nog in ontwikkeling.

een gemeente is ondergebracht binnen dezelfde

In Almere vormen Burgerzaken, Gemeente Belas-

organisatie. De verantwoordelijkheid voor alle

tingen, Sociale Zaken en het callcenter de kern

individuele contacten met de klant (en daarmee

van de dienst. In de loop van 2009 zullen hier de

de afhandeling van alle producten en diensten) is

publieksbalies en internet aan toegevoegd wor-

hiermee in één hand.

den, waarmee de dienst Publiekszaken de gehele frontoffice van de gemeente Almere zal gaan

In enkele gevallen kiest een gemeente ervoor

vormen. Aangezien sommige backoffice taken

om bepaalde contacten niet via (de balie) van

(zoals vergunningverlening) bij de vakdiensten

de frontoffice te laten verlopen. Dit gaat om

belegd blijven, zal Almere naar boven bewegen in

complexe, niet-enkelvoudige vragen, die van-

de matrix.

wege hun aard lastig te beantwoorden zijn via de frontoffice. Voorbeelden hiervan zijn klanten van Sociale Zaken met brede, integrale aanvragen en bedrijven en ondernemers. In deze gevallen kiezen gemeenten er voor casemanagers of accountmanagers in te zetten.

10

11


Tilburg: de GEkantelde organisatie

ten bij de wens van de klant. De

Dienstverleningsconcept

hoe is de dienstverlening momenteel georganiseerd en welke behoeftes leven er binnen de

klant brengt zijn verzoek in via één gemeentelijk contactpunt, via het ka-

In een dienstverleningsconcept verwoordt een

organisatie op het gebied van dienstverlening?

naal van zijn voorkeur en wordt niet meer gecon-

gemeente in een handzaam document haar visie

Toch zijn er een groot aantal terugkerende

Binnen de gemeente Tilburg staat de klant cen-

fronteerd met alle afdelingen achter de schermen.

op dienstverlening – hetgeen daarmee de basis

elementen te vinden in de dienstverleningscon-

traal. De organisatie is vraaggericht in plaats van

Voor complexere, integrale dienstverlening wordt

vormt voor een strategie tot verbetering van de

cepten van de onderzochte gemeenten. Dit is

aanbodgericht. Volgens de gemeente Tilburg is er

de klant geholpen via een casemanager.

dienstverlening binnen de gehele organisatie.

te verklaren doordat alle onderzochte gemeen-

een algemene klantbehoefte: de klant wil vlot en

Om dienstverlening intergraal aan te kunnen

Een dienstverleningsconcept wordt door alle onder-

ten deels of volledig uitgaan van het concept

terzake geholpen worden, de klant wil graag dat

bieden staat samenwerking met ketenpartners

zochte gemeenten gezien als een voorwaarde voor

van Gemeente heeft Antwoord© (zie het kader

de mogelijkheden om de gemeente te bereiken zo

centraal. Binnen de gemeente Tilburg is dit op het

het verbeteren van de dienstverlening. De definitie

‘Antwoord in vijf fasen’ voor een korte toelich-

ruim mogelijk zijn, de klant wil af van de romp-

gebied van Sociale Zaken al ver gevorderd. Het

van een dienstverleningconcept is als volgt:

ting). Bovendien vormt de Burgerservicecode, een

slomp en het gedraaf langs allerlei loketten. En

doel is echter nog niet bereikt: een gezamenlijk

dat alles tegen minimale kosten.

en integraal aanbod van producten van verschil-

‘Het dienstverleningsconcept is een uitwerking

het perspectief van de klant, vaak een onderdeel

lende aanbieders aan de klant.

van de wijze waarop processen, procedu-

van het dienstverleningsconcept (zie het kader

res, systemen, de organisatie en aansturing

‘BurgerServiceCode’ voor alle normen).

gedragcode met normen voor de overheid vanuit

Om dit ideale plaatje te realiseren is de gemeente Tilburg op initiatief van de toenmalige burge-

Synchroon aan deze stappen heeft de gemeente

worden ingericht om diensten te kunnen

Hieronder presenteren wij u de belangrijkste

meester (Brokx) en gemeentesecretaris (Van

Tilburg programma’s om de elektronische dienst-

verlenen aan burgers en bedrijven. Op basis

terugkerende elementen in het dienstverlenings-

Oorschot) vanaf 1996 bezig met een structurele

verlening, de bejegening en de werking van de

daarvan worden concrete randvoorwaarden/

concept van de onderzochte gemeenten.

verbetering van dienstverlening. Zo is de gehele

dienstverleningskanalen te verbeteren. Deze

normen geformuleerd waar de dienstverle-

organisatie in drie fasen ‘gekanteld’, waardoor

programma’s moeten ertoe leiden dat Tilburg

ning aan moet voldoen.’4

uiteindelijk zowel de frontoffice en de backof-

in fase 5 ‘emancipatie’ belandt. Daarmee is het

fice in hetzelfde organisatieonderdeel (de dienst

dienstverleningsconcept afgerond.

ning gaat uit van de vraag van de klant. Enkele van de onderzochte gemeenten hebben de ontwikkeling van een dienstverleningsconcept

Publiekszaken) terecht zijn gekomen. Tilburg ziet

De klant centraal de inrichting van de dienstverleKanaalonafhankelijk de klant kiest het kanaal van zijn of haar voorkeur. Eén-loketgedachte er is voor de klant één aanspreek-

als voordelen van deze kanteling een grotere

Intussen is de gemeente Tilburg zelfkritisch.

vooraf laten gaan door een klantonderzoek. In

slagkracht van de organisatie, meer integraliteit

Iedere vier jaar verzorgt een externe partij een

2003 heeft de gemeente Oss bijvoorbeeld een

punt en één ingang, zowel fysiek, telefo-

en efficientie in werken, bundeling van kennis en

‘doorlichting’ van de organisatie. Hierbij wordt

onderzoek uitgevoerd naar de vraagpatronen van

nisch, elektronisch als schriftelijk.

duidelijke verantwoordelijkheid. Het doel van de

het functioneren van diensten, processen en

klanten. Hieruit bleek dat klanten tijdigheid en

Digitaal internet is het voorkeurskanaal

dienst Publiekszaken is om toonaangevend te zijn

mensen kritisch tegen het licht gehouden, met als

volledigheid het belangrijkst vinden bij dienst-

Bereikbaarheid de gemeente is goed bereikbaar en

in Nederland op het gebied van gemeentelijke

doel de huidige organisatie te verbeteren.

verlening. De gemeente Oss concludeert hieruit dat deskundigheid voor klanten voorop staat en

dienstverlening. Hiernaast werkt de gemeente Tilburg via een

De klanttevredenheid is in de gemeente Tilburg

de gemeente heeft de dienstverlening daarom

van 5,0 in 1996 gestegen tot 7,8 in 2007.

geclusterd naar inhoud: de clusters burgerzaken,

helder dienstverleningsconcept: van fase 1 ‘frag-

vergunningen en handhaving, werk en inkomen,

mentatie’ naar fase 5 ‘emancipatie’. Het voordeel

belasting, bedrijven en zorg.

hanteert klantvriendelijke openingstijden. Gebruiksgemak de klant wordt zoveel mogelijk in één keer goed geholpen, als dit niet lukt wordt er een afspraak gemaakt. Kwaliteit de gemeente biedt de klant producten en diensten van hoge kwaliteit. Bejegening de klant wordt correct en deskundig

hiervan is dat de genomen stappen en de nog te nemen stappen binnen een duidelijke visie pas-

De inhoud van een dienstverleningsconcept is

sen. De huidige tussenstand van de organisatie is

niet generiek en blijkt afhankelijk te zijn van de

tussen fase 3 en fase 4.

plaatselijke situatie:

De balies, voorheen verdeeld over meedere

behandeld. Snelheid waar mogelijk worden producten ‘klaar terwijl u wacht geleverd’, waar dit niet mogelijk is wordt gestreefd de levertijd zo kort

locaties, zijn samengevoegd en de processen zijn

mogelijk te houden. Proactief de gemeente levert actief, en waar nodig

beter op elkaar afgestemd, zodat producten in samenhang kunnen worden aangeboden via life

op maat, producten en diensten aan de klant

events. De producten worden in de buurt van de klant geleverd via moderne en toegankelijke stadswinkels met openingstijden die aanslui-

4

A ldus het ‘woordenboek’ van EGEM: http://egemiteams.nl/system/files/abcva

12

13


Het dienstverleningsconcept wordt in veel gevallen vertaald in een kwaliteitshandvest met

De kanalen voor dienstverlening

BurgerServiceCode De BurgerServiceCode is een gedragscode die is gebaseerd op het Handvest digitale contacten en het

servicenormen: kwantitatieve of kwalitatieve en meetbare normen voor dienstverlening. Het gaat

De gemeente heeft meerdere mogelijkheden om

landelijk onderzoek “De burger aan bod”, beide uit 2004. Deze gedragscode is geschreven vanuit het

om afspraken die de gemeente maakt met de

in contact te treden met haar burgers, bedrijven

perspectief van de burger en bevat 10 normen waaraan de digitale contacten moeten voldoen. Elke norm

klant en hoe zij deze compenseert bij het niet na-

en bezoekers. Uit de analyse van de onderzoeks-

is tweezijdig geformuleerd: als een recht van de burger met een daarbij behorende plicht van de overheid.

komen. Deze servicenormen geven derhalve aan

gegevens blijkt dat vijf contactvormen (‘kanalen’)

Wat overigens niet wil zeggen dat burgers geen plichten hebben. De burger is immers niet alleen klant

op welke minimale service de klant mag rekenen

veelvuldig door gemeenten (maar ook andere

van overheidsdiensten maar ook gebruiker van collectieve voorzieningen, onderdaan die regels moet na-

bij de gemeentelijke dienstverlening. Een groot

overheden, bedrijven en instellingen) gebruikt

leven en staatsburger in het politieke proces. De BurgerServiceCode is inmiddels breed aanvaard binnen

aantal bezochte gemeenten communiceert deze

worden:

de overheid als code die zowel de politieke ambities van overheden verwoordt als de verwachtingen die burgers hebben van de elektronische overheid

servicenormen via de website aan de klant. Een voorbeeld:

Servicenormen van de Gemeente Rotterdam

•

face-to-face

•

telefonie

1. Keuzevrijheid van contactkanaal (balie, brief, fax, telefoon, e-mail, internet)

•

internet

2. Vindbare overheidsproducten (niet van het kastje naar de muur)

•

mail

3. Begrijpelijke voorzieningen (rechten en plichten zijn inzichtelijk)

•

post

4. Persoonlijke informatieservice (informatie op maat, persoonlijke internetpagina)

•

Afspraak is afspraak.

•

Onze informatie is actueel en begrijpelijk.

Hierbij kan worden opgemerkt dat de drie eerst-

6. Transparante werkwijzen (duidelijke procedures en openheid)

•

U ontvangt binnen 5 werkdagen een

genoemde kanalen overal ingezet worden als

7. Digitale betrouwbaarheid (vertrouwelijkheid gegevens en zorgvuldige archivering)

antwoord of een ontvangstbevestiging op

contactvorm met de klant. Bij het functioneren

8. Ontvankelijk bestuur (de overheid herstelt fouten en gebruikt klachten om te leren)

uw vraag, idee of klacht. Uiterlijk binnen 4

en het verbeteren van het contact met de klant

9. Verantwoordelijk beheer (de burger kan de overheid vergelijken, controleren en beoordelen)

weken na de eerste reactie ontvangt u een

wordt door gemeenten als eerste gewerkt aan

10. Actieve betrokkenheid (de overheid bevordert participatie en zelfwerkzaamheid).

antwoord. Bij vertraging informeren wij u

deze kanalen. De kanalen mail en post worden

tijdig.

echter in veel gevallen omschreven als ‘verge-

Bij onze balies heeft u vooraf inzicht in de

ten, maar niettemin belangrijke kanalen’. Uit de

geschatte wachttijd (maximaal 30 minuten).

eigen ervaringen van gemeenten, maar ook uit

U kunt op afspraak langskomen bij onze

onderzoek door het Telematica Instituut5 blijkt

balies.

dat klanten graag -en vaker dan door gemeenten

Onder de eerste 5 zoekresultaten binnen

wordt verwacht- gebruik maken van email en

het Gemeenteloket op www.rotterdam.nl

post.

• • •

5. Gemakkelijke dienstverlening (nog maar één keer gegevens aanleveren)

is altijd een relevante verwijzing naar een •

product van de gemeente Rotterdam.

Bij de onderzochte gemeenten vormen de ver-

Wij nemen binnen 20 seconden de telefoon

schillende kanalen gezamenlijk de frontoffice van

op en verbinden maximaal 2x door.

de gemeente en deze frontoffice is, zoals uit de eerste paragraaf van dit hoofdstuk blijkt, weer onderdeel van de dienst Publiekszaken. Deze ontwikkeling binnen alle onderzochte gemeenten is niet geheel toevallig, aangezien het is gestoeld op het concept van Gemeente heeft Antwoord©.

5

Zie op www.kanaleninbalans.nl bijvoorbeeld https:// doc.telin.nl/dsweb/Get/Document-90571/D1.1%20Rapport%20kanaalkeuze.pdf

14

15


3. Kanaalsynchronisatie: de klant kiest zelf het

Centraal binnen het Antwoord© concept staat

- Mail: de klant mailt de gemeente

de inrichting van een Klant Contact Centrum

via een centraal mailadres dat

kanaal van zijn voorkeur. Om dit te bewerkstel-

KCC drie verschillende verschijningsvormen te

(KCC). Dit KCC is het organisatieonderdeel dat de

wordt vermeld op de website.

ligen is het essentieel om alle informatie via ieder

hebben:

fysieke, telefonische, papieren en elektronische contacten met de klant aanneemt en waar mogelijk direct afhandelt. In 2015 is het KCC van een

- Post: de klant stuurt zijn post naar een centraal adres dat wordt vermeld op de website. 2. Kwaliteitsverbetering: zorg ervoor dat de

kanaal accuraat en consistent aan te bieden.

Na de beantwoording van deze vragen blijkt een

1. Allround frontoffice met allround

Manieren om dit te doen zijn6:

medewerkers

- Klantdossiers cq. Zaakgericht werken: in een

De (allround) medewerkers van de frontoffice

gemeente dé ingang voor alle burgers, bedrijven

kwaliteit van het kanaal voor de klant verbetert.

klantdossier worden alle contactmomenten tus-

verschaffen informatie over alle producten en

en instellingen voor nagenoeg alle vragen van de

De nadruk ligt hierbij op de klantvriendelijkheid,

sen de klant en de organisatie opgeslagen. Via

diensten van de gemeente en zijn inzetbaar op

overheid. Het Antwoord© concept helpt bij de

snelheid (kortere wachttijd voor de klant en kor-

een centrale database zijn medewerkers aan de

ieder dienstverleningskanaal. Het grote voor-

verbreding van de producten en diensten die het

tere doorlooptijd per product) en gebruiksgemak.

balie en de telefoon, maar ook de klant zelf via

deel hiervan is flexibiliteit: de medewerkers

gemeentelijke KCC afhandelt en het verbeteren

Dit leidt in de praktijk tot diverse voorbeelden.

de Persoonlijke Internet Pagina, op de hoogte

worden ingezet waar de vraag op dat moment

van de kwaliteit van dienstverlening. Hiervoor

Ter illustratie:

van de laatste stand van zaken – ongeacht het

het grootste is. Dit levert kostenvoordelen op

zijn vijf opeenvolgende fasen onderscheiden die

- Internet: de website van de gemeente Almere

gekozen kanaal.

voor de organisatie en levert minder wachttijd

moeten worden doorlopen op weg naar de reali-

richt zich sterk op gebruiksvriendelijkheid.

satie van de gemeente als de frontoffice voor de

Klanten krijgen bijvoorbeeld direct antwoord

seurs: actuele informatie over bijvoorbeeld de

werkers brede kennis hebben, waardoor de klant

gehele overheid. De onderzochte gemeenten zijn

op hun vraag via een ‘virtual agent’, de meest

producten en evenementen van de gemeente,

eerder wordt doorverwezen naar een specialist.

hier actief mee aan de slag en bevinden zich in

populaire producten en meest gestelde vragen

maar ook over landelijke ontwikkelingen en

Randvoorwaarden zijn een goed verzorgde infor-

fase 2, 3 of 4 (zie kader ‘Antwoord© in vijf fasen’).

worden direct gepresenteerd en klanten kun-

over wet- en regelgeving worden gemonitord

matiepositie voor de medewerkers, forecasting-

nen gemakkelijk afspraken maken.

door daartoe aangestelde medewerkers. Deze

instrumenten en medewerkers met flexibele

De eerste twee stappen op weg naar een KCC

- Informatiemedewerkers cq. Mediaregis-

medewerkers staan in contact met de mede-

- Telefoon: het callcenter van de gemeente Rot-

op voor de klant. Een nadeel is dat alle mede-

arbeidscontracten. 2. Allround frontoffice met medewerkers

De eerste stap die de onderzochte gemeen-

terdam werkt volgens de internationale stan-

werkers in de frontoffice (balie en telefonie

ten genomen hebben, is het verbeteren van de

daard op het vlak van kwaliteitsmanagement in

medewerkers, webredacteuren) en met de spe-

per kanaal

verschillende kanalen. De bezochte gemeenten

klantcontactcenters (COPC). Kwaliteitsmede-

cialisten in de backoffice en zorgen er op deze

De frontoffice is ingericht per kanaal, omdat de

hebben hiervoor duidelijk verbeterplannen opge-

werkers monitoren de binnenkomende tele-

wijze voor dat de gehele organisatie voorzien is

competenties per kanaal kunnen verschillen. Er

steld. De kern hiervan valt in de praktijk uiteen in

foontjes volgens conform deze standaard.

van dezelfde, actuele informatie.

zijn verschillende teams of afdelingen als Telefo-

drie verschillende pijlers:

nie, Balie, Internet en Mail/Post die gestandaar-

- Face-to-face: de gemeente Haarlem heeft de nieuwe publiekshal ingericht naar de aard

De tweede stap is de inrichting van één gemeen-

diseerde antwoorden geven. Voorwaarden zijn

1. Defragmentatie: zorg ervoor dat de klant per

van het klantcontact. Zo zijn er stabalies voor

telijke frontoffice: het Klant Contact Centrum.

een volledige en actuele kennisbank en medewer-

kanaal een duidelijke ingang heeft. De klant

producten met een korte transactietijd (‘klaar

Hierbij spelen wederom twee vragen een rol:

kers die in staat zijn snel antwoorden te vinden.

wordt hierbij niet meer geconfronteerd met een

terwijl u wacht’), afgeschermde balies voor pro-

1. Hebben de medewerkers van de frontoffice

veelvoud aan telefoonnummers en balies en de

ducten met een langere transactietijd en met

een brede kennis van de gehele gemeentelijke

of life event

klant hoeft zijn (digitale) post niet meer te sturen

meer behoefte aan privacy en spreekkamers

dienstverlening of zijn de medewerkers gespe-

De medewerkers van de frontoffice zijn binnen

naar de adressen van een aparte dienst van de

voor uitgebreide aanvragen.

cialiseerd per cluster of life event?

een bepaald cluster of life event werkzaam. Hier

gemeente. - Internet: de klant kan via het digitale loket online zaken met de gemeente doen. - Telefoon: de klant belt de gemeente via het centrale 14+ nummer (in Den Haag: 14070). - Face-to-face: de klant kan voor alle dienstverlening terecht in één of meerdere stadskantoren

- Mail: de gemeente Apeldoorn beantwoordt

2. Zijn de medewerkers inzetbaar bij alle kanalen

3. Frontoffice geclusterd naar specialisatie

werken generalisten (zij doen telefoon-, email- en

eenvoudige vragen via de mail dezelfde dag

of zijn de medewerkers gespecialiseerd per

baliewerk en houden de website bij) met ken-

en informeert de klant als de beantwoording

kanaal?

nis van een inhoudelijk vakgebied. Het voordeel hiervan is dat een groot gedeelte van de vragen

langer gaat duren. - Post: de gemeente Dordrecht digitaliseert alle

direct kunnen worden afgehandeld in de frontof-

binnenkomende post, zodat efficiënte en digi-

fice. Een nadeel is dat de gemeente voor de klant

tale afhandeling mogelijk is.

meerdere ingangen heeft en dat integrale dienst-

of stadswinkels.

verlening tussen clusters lastig is.

6

In de paragraaf ‘Kanaalmanagement’ komen we hier uitgebreider op terug.

16

17


Processturing en plaats in de organisatie De aansturing van een organisatie voor dienstverlening is complex. Als dienstverlener biedt de

1. Hoe zorgen we er als gemeente voor

Veel van de door ons bezochte gemeenten ma-

Kanaalsturing

dat de informatie voor de klant over

ken voor het het synchroniseren van informatie

Gemeenten willen graag dat klanten gebruik

producten en diensten of over de sta-

gebruik van een ICT-voorziening. De informatie

maken van het meest kostenefficiënte kanaal:

tus van zijn aanvragen via ieder kanaal gelijk is?

wordt up-to-date gehouden door de medewer-

internet. Toch maken klanten vooralsnog minder

kers.

dan verwacht gebruik van internet. Om klanten

2. Hoe zorgen we er als gemeente voor dat de klant

gemeente bijvoorbeeld alle informatie en enkele

het meest kostenefficiënte kanaal (internet)

De gemeente Dordrecht maakt bijvoorbeeld

toch hiertoe te verleiden zijn er in grote lijnen vijf

producten en diensten aan via alle dienstverle-

kiest?

gebruik van een midoffice, waarvan de ICT-voor-

opties:

ziening MOZAIEK – Mid Office Zaken, Informatie

- Communicatie: promotie van internet (klant

ningskanalen. Dit vraagt om kanaalmanagement, zodat de klant altijd dezelfde mogelijkheden

Het antwoord op de eerste vraag luidt ‘met ka-

En Kennis – een belangrijk onderdeel is. Deze

heeft –via het kanaal van zijn keuze. Ook blijkt uit

naalsynchronisatie’, het antwoord op de tweede

bestaat ondermeer uit een kennisdatabank (een

een eerdere paragraaf dat gemeenten kiezen voor

vraag luidt ‘met kanaalsturing’. Hieronder zullen

verzameling FAQ’s) en een magazijn met status-

een splitsing (‘knip’) in de organisatie: de front-

we kort ingaan welke praktische oplossingen wij

en klantinformatie, waarop alle gemeentelijke

office organisatie heeft andere taken en verant-

in de bezochte gemeenten zijn tegengekomen.

diensten aangesloten zijn. Alle medewerkers

regelgeving (bv verplichte digitale belasting-

houden hierin de klantcontacten en de voort-

aangifte voor bedrijven)

woordelijkheden dan de backoffice organisatie. Ongeacht of deze taken en verantwoordelijkhe-

Kanaalsynchronisatie

gang van aanvragen bij, waardoor de beschikbare

den (zoals bij de gemeenten Leiden, Apeldoorn

Omdat een klant via verschillende kanalen con-

informatie aan de frontoffice altijd actueel is. Een

en Tilburg) binnen hetzelfde organisatieonderdeel

tact op kan nemen met een organisatie (en dus

aparte afdeling (‘Bureau Antwoord’) zorgt ervoor

vallen of niet. Dit vraagt om procesmanagement.

met verschillende medewerkers te maken kan

dat de inhoudelijke informatie over alle kanalen,

krijgen) zal de informatie over de verschillende

via MOZAIEK, actueel is. De gemeente Haarlem

Kanaalmanagement

kent mogelijkheden vaak niet) - Economische prikkels: prijs van internetproducten omlaag - Juridisch: gedrag van klanten veranderen via

- Plaats: sommige producten / diensten alleen via internet aanbieden - Product: service via internet hoger, bv via kortere doorlooptijd

kanalen onderling consistent en accuraat moeten

(met een midoffice en een ‘Advies en Informa-

Tijdens de bezoeken aan gemeenten is er niet

Alle onderzochte gemeenten kiezen als uitgangs-

zijn. Het synchroniseren van de informatie tussen

tiecentrum’) en de gemeente Tilburg (met een

over dit onderwerp gesproken. Het team Excel-

punt: de klant kiest zelf het kanaal van zijn voor-

kanalen wordt kanaalsynchronisatie genoemd.

midoffice en ‘Mediareggiseurs’) werken op een

lente Dienstverlening zal het thema ‘kanaalstu-

keur. Dit heeft als directe consequentie dat de

Hiervoor zijn in hoofdlijnen twee soorten infor-

soortgelijke manier.

ring’ in een apart project verder onderzoeken.

gemeente via ieder kanaal dezelfde functionaliteit

matie van belang :

De gemeente Oss heeft minder behoefte aan

7

aanbiedt. Tegelijkertijd wijzen veel gemeenten het internet aan als leidend kanaal; internet is

inhoudelijke informatie, omdat de medewerkers - Status- en klantinformatie: de klant krijgt via

aan de frontoffice vakspecialist zijn, maar Oss

immers het meest kostenefficiënte kanaal voor de

de baliemedewerker, de callcentermedewer-

houdt ook alle status- en klantinformatie bij in

gemeente. Met andere woorden: klanten mogen

ker, via zijn Persoonlijke Internet Pagina of via

een midoffice. Deze midoffice is gekoppeld aan

en kunnen zelf het kanaal naar keuze kiezen,

email dezelfde statusinformatie over zijn (aan)

de kernregistraties en aan de Persoonlijke Inter-

maar de gemeenten moedigen het gebruik van

vraag. Een voorwaarde hiervan is dat deze

net Pagina, zodat klanten thuis de status van hun

internet aan.

informatie centraal beschikbaar is voor de

aanvraag kunnen inzien

medewerkers van de frontoffice.

Achter deze redenering schuilt een dilemma: een gemeente streeft enerzijds hoge klanttevreden-

- Informatie over producten en diensten: de

heid na door hoogwaardige dienstverlening en

klant krijgt via de baliemedewerker, de call-

anderzijds streeft het kostenefficiënte dienst-

centermedewerker, de email en via internet

verlening na tegen lage kosten. Dit is een trade-

dezelfde inhoudelijke informatie over de

off: hoge kwaliteit is kostenintensief, maar lage

producten en diensten van de overheid. Ook

kosten leidt tot dienstverlening van een lagere

hiervan is een voorwaarde dat deze informatie

kwaliteit. Gemeenten stellen zichzelf daarom de

centraal beschikbaar is voor de medewerkers

volgende twee vragen:

van de frontoffice.

7

Beide varianten zijn eerder kort genoemd in de paragraaf ‘De kanalen voor dienstverlening’.

18

19


Antwoord© in vijf fasen

Fase 4: Gemeente geeft Antwoord© Het KCC neemt de regie op de afhandeling van het contact met de burger. Het KCC zet bij meervoudige producten de individuele enkelvoudige aanvragen uit en bewaakt de afhandeling. De contacten die een burger heeft binnen een kanaal zijn bij een frontofficemedewerker inzichtelijk waardoor de burger zonder proble-

Oriëntatie

men kan overstappen naar een ander kanaal. Het KCC verbetert de dienstverlening, ook in de achterliggende

Fase 1: Dienst heeft Antwoord©

Fase 2: Kanaal heeft Antwoord©

Fase 3: Front Office heeft Antwoord©

Fase 4: Gemeente heeft Antwoord©

Fase 5: Overheid heeft Antwoord©

afdelingen en voegt daar proactieve elementen aan toe. Kenmerkend aan deze fase is dat het KCC nog niet alle producten en diensten van de overheid kan afhandelen. Fase 5: Overheid geeft Antwoord© De gemeente is voor de burger dé ingang voor nagenoeg alle vragen aan de overheid en handelt 80% van de vragen van de burger aan de overheid in één keer goed af. De frontoffice levert producten en diensten van een toenemend aantal aangesloten overheidsorganisaties van alle overheidslagen en ketenpartners. De servicenormen zijn daarbij net zo hoog als bij fase 4 voor de gemeente gelden. De regie op de keten wordt door het KCC gevoerd.

Veel ingangen

Toegankelijkheid

Éen duidelijke ingang

Fase 1: Dienst geeft Antwoord©

Zoals blijkt uit de paragraaf ‘De organisatie van

De gemeente heeft voor enkele productenclusters een aparte frontoffice met eigen contactgegevens en kana-

Niet alle klantcontacten kunnen in de frontof-

Dienstverlening’ hebben een aantal gemeenten

len. Er is een frontoffice voor een productencluster per dienst, sector, afdeling of juist per doelgroep. Voorbeel-

fice organisatie afgehandeld worden. Wanneer

de backoffice (of grote delen) ondergebracht in

den zijn de frontoffice-belastingen, het zorgloket en het bedrijvenloket. Het contact tussen burger en gemeente

een klantcontact niet in zijn geheel in de front-

hetzelfde organisatieonderdeel als de frontof-

verloopt voornamelijk via fysieke balies en de telefoon.

office organisatie afgehandeld kan worden, zal

fice organisatie. Dit neemt niet weg dat er ook

Kenmerkend voor deze fase is dus dat de frontoffices nog geïsoleerd van elkaarzijn georganiseerd.

deze worden overgedragen aan de backoffice.

in deze processen een ‘knip’ zit – hoewel deze

Een voorbeeld hiervan is een bouwaanvraag: de

gemeenten wel wijzen op het voordeel dat de

Fase 2: Kanaal geeft Antwoord©

beoordeling van een dergelijke aanvraag zal niet

verantwoordelijkheid voor het gehele proces

De gemeente heeft per kanaal één duidelijke ingang. De gemeente heeft één telefoonnummer, één website en

worden gedaan door een frontoffice medewerker,

onder verantwoordelijkheid van één directie valt.

een zoveel mogelijk geconcentreerde balie. De dienstverlening per kanaal bestaat uit meer producten en dien-

maar eerder door een specialist in de backoffice,

Uit de interviews bij de onderzochte gemeenten

sten en gaat per product verder (naast informatieverstrekking ook aanvraag). Vanaf deze fase kan de gemeente

zoals een bouwinspecteur. In een dergelijk geval

blijkt dat het managen van een dienstverlenings-

ook informatie verstrekken van andere overheidsorganisaties zoals Postbus 51-informatie. Kenmerkend voor

is er een ‘knip’ aangebracht in het dienstverle-

proces zich vooral toespitst op de samenwerking

deze fase is dat de kanalen nog niet in samenhang worden bestuurd.

ningsproces.

tussen de frontoffice en de backoffice. Hierbij

Het managen van een dienstverleningsproces

hebben wij een aantal varianten gezien.

Fase 3: Frontoffice geeft Antwoord©

20

Procesmanagement

hangt sterk samen met de eerder genoemde ICT-

De burger komt aan de hand van zijn specifieke situatie of vraag op een logische plek bij de gemeente bin-

voorzieningen: dit biedt immers de mogelijkheid

nen, de frontoffice. Vanuit de gemeentelijke visie op dienstverlening is voor de afhandeling van contact met de

om het dienstverleningsproces (de status van

burger dit frontoffice opgezet. In de frontoffice komen alle distributiekanalen samen onder één set adresgege-

de aanvraag) te monitoren. Toch zijn er hier-

vens. Het maakt voor de burger niet uit welk kanaal hij kiest: de vraag hoeft maar één keer te worden gesteld

naast nog een aantal vragen interessant: welke

en het antwoord is juist en volledig, onafhankelijk van het gekozen kanaal. Kenmerkend voor deze fase is dat de

invloed heeft de organisatie van dienstverlening

frontoffice nog niet de regie neemt op het contact met de burger: complexere vragen worden doorgezet naar

op procesmanagement? En: hoe kunnen we de

de backoffice en zijn dan uit het vizier van defrontoffice.

dienstverlening(sprocessen) verbeteren?

21


- Scheiding van verantwoordelijkheid: bijna alle onderzochte gemeenten kiezen ervoor om de verantwoordelijkheid in een dienstverleningsproces te scheiden. Dit houdt in dat de frontoffice verantwoordelijk is voor de regie op het proces (‘procesverantwoordelijkheid’) en dat de backoffice verantwoordelijk is voor de inhoud (‘productverantwoordelijkheid’). In de praktijk houdt dit in dat de frontoffice medewerkers zich richten op het contact met de klant, maar daarnaast ook de afhandelingtermijnen monitoren. Zij spreken de backoffice bijvoorbeeld aan op de doorlooptijd. De backoffice richt zich op de behandeling van de zaak. - Samenwerken en overleg: door het bevorderen van samenwerking en overleg willen gemeenten het dienstverleningsproces versoepelen. Op deze manier krijgen medewerkers inzicht in elkaars werksituatie en problematiek. Bij de gemeente Almere lopen de frontoffice en de backoffice medewerkers bijvoorbeeld bij elkaar stage. In de gemeente Oss is er structureel overleg tussen de frontoffice en de backoffice, waar bijvoorbeeld casuïstiek wordt besproken. De gemeente Haarlem heeft gekozen voor interfacemedewerkers: contactpersonen tussen de frontoffice en de backoffice. - Afspraken: sommige gemeenten kiezen ervoor om afspraken tussen frontoffice en backoffice vast te leggen. Hierin worden bijvoorbeeld kwaliteitseisen en doorlooptijden afgesproken. Deze afspraken worden vastgelegd in een contract of een service level agreement. De gemeente Apeldoorn is hierop een uitzondering: zij werken op basis van vertrouwen samen.

Dordrecht: De Klant centraal De aandacht voor betere dienstverlening is in Dordrecht aangewakkerd door de toenmalige gemeentesecretaris. Deze heeft de huidige directeur Publiekszaken het land ingestuurd om in samenwerking met andere gemeenten een landelijk verbeterprogramma voor dienstverlening op te stellen. Hiermee is de gemeente Dordrecht één van de initiatiefnemers van Gemeente heeft Antwoord©. Dit is terug te zien in de huidige praktijk. Belangrijke aspecten van kwaliteitsverbetering van dienstverlening zijn het organiseren van de dienstverlening naar de logica van de burger (‘de klant centraal’), het versterken van de samenhang en de verbinding tussen de verschillende dienstverleningskanalen (internet, telefonie, post en balie) en het verbeteren van de sturing op de dienstverleningsprocessen. De gemeente Dordrecht werkt nauwgezet aan de realisatie van het programma ‘Antwoord© in Dordrecht’, waarmee het de uitgangspunten van Gemeente heeft Antwoord© omarmd. In eerste instantie leidt dit programma, conform Antwoord©, tot de vorming van een Klant Contact Centrum (KCC), dat daarna tot 2015 zal doorgroeien tot het Contact Centrum van de Overheid. Kenmerkend voor de organisatie van dienstverlening in Dordrecht is dat alle publiekscontacten onder de verantwoordelijkheid van het KCC verlopen: het KCC is procesverantwoordelijk. De verantwoordelijkheid voor de afhandeling van producten (zoals vergunningen of uitkeringen) en de juistheid van informatie ligt bij de vakspecialisten in de backoffice. KCC-medewerkers spreken vakspecialisten aan op tijdige afhandeling en andersom spreken vakspecialisten KCC-medewerkers aan op de kwaliteit van dienstverlening. Volgens de gemeente Dordrecht ligt er dus geen ‘knip’ in het proces: iedereen werkt samen aan een goede dienstverlening. Deze communicatie tussen de frontoffice (KCC) en de backoffice (vakspecialisten) verloopt via een midoffice systeem. Hierin wordt alle informatie over de inhoud en de status van een case (transactie tussen klant en gemeente) gemonitord: wie heeft de case in behandeling? En: hoelang duurt de behandeling nog? Het systeem bewaakt bijvoorbeeld de servicenormen: wanneer een norm (bijvoorbeeld levertijd) overschreden wordt, meldt het systeem dit. Dit levert interessante sturingsinformatie voor het management op. Maandelijks wordt in het Gemeentelijk Management Team een ‘ kwaliteitsmonitor dienstverlening’ (met bijvoorbeeld het aantal contacten, tijdigheid en kwaliteit van afhandeling) besproken. Diensten die slecht presteren worden zo aangesproken. Het midoffice systeem heeft echter meer toepassingen. Doordat alle agenda’s zijn aangesloten, kunnen er afspraken en terugbelnotities worden gemaakt. Meldingen over de openbare ruimte (bijvoorbeeld straatvuil) worden door het KCC verwerkt in het systeem: wijkopzichters krijgen deze informatie als pop-up in hun scherm. En dankzij een gezamenlijke midoffice hebben alle medewerkers altijd en overal dezelfde informatie: de klant krijgt dus via ieder kanaal dezelfde informatie. Een ander kenmerk is regionale samenwerking. De gemeente Dordrecht werkt intensief samen met de (Drecht-) steden in de regio. Zo verzorgt Dordrecht bijvoorbeeld voor Belastingen de backoffice voor alle Drechtsteden en zijn Sociale Zaken en de shared service afdeling regionaal georganiseerd. Ook hebben de Drechtsteden een gezamenlijk regionaal call center. Door het enthousiasme bij zowel de ambtelijke top alsook het bestuur -de burgemeester heeft het initiatief genomen tot een lange termijn visie op dienstverlening-, is er in Dordrecht onder medewerkers een cultuur van verbetering ontstaan. De ambitie is dan ook groot: de gemeente Dordrecht wil nummer 1 worden op alle ranglijsten op het gebied van dienstverlening. Voorlopig lijkt dit te lukken: in 2008 levert de gemeente Dordrecht alvast de beste digitale dienstverlening, volgens een landelijke benchmark van Ernst & Young.

22

23


Continue verbetering

Succesfactoren

- In Dordrecht heeft de gemeentesecretaris de

De gemeente Almere doet regelmatig onderzoek

De onderzochte gemeenten sturen aan op een

Tot slot hebben wij de bezochte

huidige directeur Publiekszaken gevraagd in

naar de klantbehoeften om op basis van de resul-

sterke verbetering van de dienstverlening. Zoals

gemeenten ook gevraagd naar suc-

samenwerking met andere gemeenten een

taten de dienstverlening verder te verbeteren.

eerder beschreven doen zij dit door bijvoorbeeld

cesfactoren: welke randvoorwaarden zijn er

landelijk verbeterprogramma voor dienstver-

In 2003 heeft de gemeente Oss bijvoorbeeld op

forse ingrepen te doen in de organisatiestruc-

volgens u binnen de organisatie noodzakelijk om

lening op te zetten. Dit heeft geleid tot het

basis van een onderzoek naar vraagpatronen een

tuur, door te investeren in de verbetering van de

tot een succesvolle aanpak van dienstverlening

Atwoord©-concept en de Vereniging Direc-

dienstverleningsconcept opgesteld. Uit het on-

dienstverleningskanalen of door het omarmen

te komen? De volgende succesfactoren kwamen

teuren Publieksdienst.

derzoek bleek dat klanten tijdigheid en volledig-

van een organisatiebreed dienstverleningscon-

hierbij naar voren.

cept. Deze ingrepen zijn incidenteel – en in

- De gemeentesecretaris en het Gemeentelijk

heid het belangrijkste vinden bij dienstverlening.

Management Team van Haarlem heeft dienst-

Naar aanleiding van deze bevindingen heeft de

sommige gevallen radicaal- van aard. Hiernaast

Succesfactor:

verlening als speerpunt binnen het beleid

gemeente Oss de beslissing genomen om dienst-

kiezen sommige gemeenten voor een systeem van

Steun ambtelijke en/of bestuurlijke top

benoemt. Iedere organisatorische wijziging

verlening te clusteren naar inhoud.

Vrijwel alle bezochte gemeenten noemen de

wordt getoetst aan het dienstverleningscon-

De gemeente Apeldoorn heeft als eerste stap

steun in de ambtelijke en bestuurlijke top een

cept.

binnen de aanpak van dienstverlening de uit-

continue verbetering. Continue verbetering vindt in de praktijk zijn

essentiële randvoorwaarde voor een succesvolle

weerslag in de keuze voor een besturingsmodel

aanpak van dienstverlening. Als argument wordt

akkoord dat zij ‘zich wil onderscheiden door

inwoners van Apeldoorn gevraagd wat zij van de

(zoals INK en COPC) en in de verzameling van

hierbij genoemd dat dienstverlening een organi-

uitmuntende prestaties te leveren op het ter-

werking van de dienstverleningskanalen vonden.

relevante management informatie. De genoemde

satiebrede aangelegenheid is: (bijna) de gehele

rein van dienstverlening en producten’.

In samenwerking met de gemeenten Zwolle en

besturingsmodellen richten zich ondermeer op

organisatie heeft immers een bijdrage aan het

zelfevaluatie door organisaties, bijvoorbeeld door

proces van dienstverlening. Voor de verbetering

de focus op gebieden waar verbetering mogelijk

hiervoor is derhalve aandacht en doorzettings-

Bij de verbetering van dienstverlening binnen een

leningskanaal. De resultaten zijn input voor een

is. Bij implementatie van een dergelijk model in

macht nodig vanuit de top van de organisatie. Dit

gemeentelijke organisatie staat de klant centraal.

kanaalstrategie. Hiermee wil de gemeente Tilburg

een dienst Publiekszaken, zal dit continue proces

vergroot bovendien de daadkracht en de kans op

Dit betekent dat je als gemeeente bij het inrich-

meer grip krijgen op de keuzes die klanten ma-

in de praktijk moeten leiden tot continue verbe-

succes.

ten van de organisatie en het organiseren van

ken, bijvoorbeeld door instrumenten in te zetten

tering van dienstverlening.

In veel gevallen is de gemeentesecretaris of een

dienstverlening uitgaat van de vraag en de wens

waarmee klanten verleid worden in bepaalde

Hiernaast kan het management aan de hand van

wethouder de initiator geweest van de invoering

van de klant. Wat logisch is voor een klant, is

situaties voor een bepaald kanaal te kiezen.

relevante management informatie de prestaties

van een dienstverleningsconcept en de opzet van

vaak niet logisch voor de eigen interne processen.

op het gebied van dienstverlening monitoren.

een dienst Publiekszaken. Druk vanuit de ge-

Hoewel ‘de klant centraal stellen’ op veel ver-

Hiermee heeft het management grip op de

meenteraad of slechte berichten in de media zijn

schillende (en goede) manieren kan, kiezen de

Een voorwaarde om snelle en kwalitatief hoog-

dienstverlening en kan het, waar nodig, met ge-

hiervoor vaak een stimulans geweest. Ook neemt

onderzochte gemeenten allemaal voor eenzelfde

waardige dienstverlening te leveren, is volgens

richte acties ingrijpen. Veelgebruikte meetinstru-

dienstverlening bij veel van de bezochte gemeen-

adagium: de plek waar een klant zijn vraag kan

de onderzochte gemeenten het herontwerpen

menten zijn kritieke prestatie indicatoren (KPI’s)

ten een prominente plaats in binnen het coalitie

stellen of zijn aanvraag kan indienen, moet voor

(of stroomlijnen) van de bestaande dienstverle-

en benchmarking. KPI’s verstrekken belangrijke

akkoord. Enkele voorbeelden:

de klant logisch zijn en goed toegankelijk, de wij-

ningsprocessen. Bovendien brengt de belofte dat

ze van benadering van de klant is klantvriendelijk

de klant ‘zelf het kanaal van zijn voorkeur kiest’

- In Oss heeft de gemeentesecretaris de reorga-

en proactief. Deze insteek heeft bijvoorbeeld als

met zich mee dat de klant, onafhankelijk van

nisatie uitgevoerd in opdracht van het college

resultaat dat klanten zelf bepalen op welke wijze

het gekozen kanaal, op dezelfde manier wordt

en de gemeenteraad.

zij in contact treden met de gemeente, dat klan-

bediend. Deze synchronisatie kan tevens een

ten niet onnodig (dezelfde) informatie hoeven te

aanleiding zijn voor het herontwerp van dienst-

berichten in de media heeft de toenma-

verstrekken en dat klanten zoveel mogelijk in één

verleningsprocessen. Een aantal gemeenten heeft

lige burgemeester in samenwerking met de

keer geholpen worden.

reeds aantoonbare successen geboekt met het

toenmalige gemeentesecretaris in Tilburg het

Een aantal gemeenten heeft ervoor gekozen de

herontwerpen van processen, vaak met gerichte

initiatief genomen tot de ontwikkeling van

vragen en wensen van de klant in kaart te bren-

inzet van ICT. Andere gemeenten hebben hier

een dienstverleningsconcept en de oprichting

gen middels een klantonderzoek. Dit onderzoek

duidelijke plannen voor.

van een dienst Publiekszaken.

kent in de praktijk verschillende verschijningsvor-

informatie aan de organisatie. Met deze informatie kan de ontwikkeling van de gemeente als geheel gevolgd worden, in vergelijking met het verleden en –mogelijkerwijs via een benchmark, in vergelijking met de collega-gemeenten.

- Naar aanleiding van een reeks van slechte

- De gemeente Enschede noteert in het coalitie

gangssituatie in kaart gebracht. Hierbij is aan 700

Emmen onderzoekt de gemeente Tilburg de Succesfactor: Klantperspectief

keuze van klanten voor een bepaald dienstver-

Succesfactor: Procesherontwerp

men:

24

25


De gemeente Rotterdam kent een zgn. ‘eventbe-

Succesfactor: Betrokkenheid van

nadering’, waarbij alle gemeentelijke producten

medewerkers

3.2 De huidige situatie van de gemeente Den Haag

• Dienstverlening op stadsdeelkantoren

Het gemiddelde oordeel van de Hagenaar over

en diensten die vanuit klantperspectief bijelkaar

De gemeente Haarlem is van mening

horen, gebundeld worden in één pakket. Met

dat er twee mogelijkheden zijn waarlangs een

De gemeente Den Haag heeft de afgelopen jaren

blijft in 2007 ongeveer op hetzelfde niveau als

deze integrale dienstverlening worden klanten in

dienstverleningsorganisatie kan worden ingericht:

stevig geïnvesteerd in de verbetering van dienst-

in 2006: 80% van de burgers geeft een 7 of

één keer en proactief geholpen. Het eerste event

op basis van de digitale mogelijkheden of op

verlening aan bewoners, bedrijven en bezoekers.

hoger. Vijf van de acht stadsdeelkantoren

dat in Rotterdam opgeleverd wordt, is ‘verhui-

basis van de mogelijkheden van medewerkers. De

Voorbeelden hiervan zijn het project Majesteit en

laten een daling zien in de beoordeling.

zen’. Het proces voor een dergelijk event wordt

gemeente Haarlem kiest voor dit laatste. Het hui-

Het Glazen Stadhuis.

(met gebruik van Business Proces (Re)Design)

dige dienstverleningsconcept is in samenwerking

volledig herontworpen, met het perpectief van

met de medewerkers ontwikkeld. Hierbij heeft

Aan de top komen, is echter gemakkelijker dan

is met 3% gedaald. Momenteel geeft 78% van

de klant als uitgangspunt. De ervaringen van de

het managementteam de grote lijnen uitgezet en

daar blijven. Dit is onder andere te zien in het

de Hagenaars het rapportcijfer 7 of hoger voor

gemeente Rotterdam leren dat dit traject zeer

de toekomst geschetst, waarna de medewerkers

burgerjaarverslag 2007, in de stadsenquête 2008

de dienstverlening.

ingewikkeld en kapitaalintensief is, bijvoorbeeld

zelf de concrete acties hebben geformuleerd

en in het jaarverslag van de ombudsman. De

door de benodigde cultuuromslag en de ICT

die hiervoor benodigd zijn. De ervaring van

burger is minder positief over het contact met

De stadsenquête van 2008 bevestigt het beeld dat

investeringen.

de gemeente Haarlem is dat dit een positieve

de gemeente Den Haag dan de jaren ervoor. De

in het burgerjaarverslag geschetst wordt: de waar-

bijdrage levert aan de organisatieverandering en

gemeenteraad heeft hierover haar zorgen geuit

dering van burgers over de dienstverlening van de

de uitvoering van de acties: de medewerkers zijn

tijdens de behandeling van het burgerjaarverslag

gemeente Den Haag is in 2008 (75%) wederom

De ontwikkelingen op het gebied van ICT bieden

immers mede-eigenaar van de verandering. Deze

van 2007.

minder positief dan in 2007 (78%) en in 2006

goede kansen voor gemeenten om de dienstver-

ervaring wordt gedeeld door de gemeente Dord-

lening te verbeteren. Enkele gemeenten noemt

recht. Ook hier hebben de medewerkers zelf mo-

Het burgerjaarverslag 2007 laat het volgende

de dienstverlening van de gemeente Den Haag een

effectieve inzet van deze ICT ontwikkelingen als

gen bijdragen aan de verandering, bijvoorbeeld

beeld zien:

6,0 of lager. Het oordeel over telefonisch en email

randvoorwaarde voor succes. Zo wordt er via

door zelf de nieuwe functieprofielen te schrijven.

het Nationaal Uitvoeringsprogramma (NUP) in

Het organisatiemodel van het Klant Contact

landelijk verband gewerkt aan de verbetering van

Centrum noemt Haarlem zelf ‘fluïde’. De meeste

De waardering van telefonisch contact, con-

De ombudsman spreekt in zijn jaarverslag over

digitale dienstverlening door de ontwikkeling

medewerkers hebben geen vast takenpakket. Zij

tact per e-mail en schriftelijk contact kent in

onvrede van bewoners over de afhandeling van

van enkele basisvoorzieningen. Maar ook intern

kunnen daarnaast worden ingezet als dienstverle-

2007 een scherpe daling. De waardering van

meldingen bij het gemeentelijk contact center

toegepaste ICT kan volgens de bezochte gemeen-

ner (binnen één van de kanalen) of als inhoudelijk

contact door bezoek daalt minder scherp.

(gCC). Er is momenteel geen integrale verant-

ten verbeteringen in dienstverlening opleveren.

medewerker (binnen het Advies & Organisatie-

Voorbeelden van midoffice systemen zijn eerder

centrum). Samen met een onderzoek naar piek-

De telefonische bereikbaarheid van de ge-

deling van meldingen bij het gCC. De meldingen

in dit rapport reeds genoemd (zie paragraaf ‘pro-

en daluren van het KCC en een flexpool van 20

meente Den Haag is nog niet op het gewenste

komen via het gCC binnen, maar de afhandeling

cessturing en plaats in de organisatie’).

medewerkers, probeert de gemeente Haarlem zo

niveau. Enkele diensten hebben verbetering

en de terugkoppeling van deze meldingen zijn

tot stand gebracht.

niet de verantwoordelijkheid van het gCC.

Succesfactor: Effectieve inzet ICT

flexibel mogelijk georganiseerd te blijven.

de dienstverlening op alle stadsdeelkantoren

• Dienstverlening gemeentelijke diensten Het algemene oordeel over de dienstverlening

(79%). Ongeveer een kwart van de bewoners geeft

contact laten een verdere daling zien. • Contact met de gemeente

• Telefonische bereikbaarheid

woordelijkheid voor het monitoren van de afhan-

• Email Bij de dienst Stedelijke Ontwikkeling en de Brandweer en in mindere mate bij dienst

De huidige organisatie in Den Haag

Stadsbeheer is over een groot aantal e-mails geen informatie over de afhandeling. Deze

De huidige organisatie van de gemeente Den

diensten zullen hun registratiesysteem moe-

Haag is het startpunt van verbetering van de

ten aanpassen, zodat het bijvoorbeeld moge-

dienstverlening. Wat valt er nu op?

lijk is om tussenberichten te verzenden. • De specialistische afdelingen binnen de diensten zijn goed op orde. • Er zijn binnen de organisatie veel initiatieven voor het verbeteren van dienstverlening, maar dit is momenteel nog erg versnipperd.

26

27


Om de dienstverlening voor de gehele organi-

3.3

De klant

tijd en beter doorverbinden, 91 opmerkingen),

satie te verbeteren is het van belang dat deze

er binnen de organisatie van

initiatieven een plaats vinden binnen een visie

de gemeente Den Haag geen

Via het stadspanel hebben we de mening van de

delijkheid aan de balie, begrijpelijke taal, 70

op dienstverlening.

aandacht besteed aan post en email als

Haagse burger over de dienstverlening van de

opmerkingen) en ‘openings- en wachttijden’

kanaal voor dienstverlening. Dit leidt tot

gemeente Den Haag geraadpleegd. Hieruit bleek

(43 opmerkingen).

de volgende problemen:

dat een ruime meerderheid van de respondenten

• De gemeente Den Haag staat qua werking van de kanalen nog in de kinderschoenen: 80% afhandeling van alle klantcontacten is bijvoor-

• Meerdere ingangen: een veelvoud aan

‘klantgerichtheid’ (behulpzaamheid en vrien-

(87%) de vorming van een dienst Publiekszaken

3.4

De medewerker

beeld nog ver weg en sommige kanalen heb-

mailadressen leidt tot onduidelijkheid bij

een goed idee vindt. De verwachting van de

ben nog steeds veel verschillende ingangen.

de klant.

respondenten is dat het samenvoegen van de

De mogelijke invoering van een dienst Publieks-

verschillende dienstverleningskanalen een verbe-

zaken wordt goed ontvangen door zowel de

• Per kanaal is een helder projectplan voor

• Geen uniformiteit: op dit moment bepaalt

zowel de nabije toekomst als een doorkijk

de dienst afzonderlijk hoe met mail en

terde dienstverlening oplevert.

medewerkers als de leidinggevenden. Vrijwel alle

naar de verdere ontwikkelingen nodig. Het

post omgegaan wordt. Burgerzaken kiest

Hieronder presenteren we de andere belangrijk-

deelnemers van de focusgroepen menen dat het

optimaliseren van de kanalen zal moeten

er bijvoorbeeld voor om één centraal

ste elementen uit de enquête.

een positieve invloed zal hebben op de klantte-

worden uitgevoerd met het oog op de daarop

emailadres en postadres te presenteren,

volgende fasen, zoals: integrale dienstverle-

maar dit is niet altijd het geval bij andere

ning, kanaalonafhankelijke dienstverlening en inzicht in status en gegevens van de klant. Per

diensten/afdelingen. • Geen centrale monitoring: een gebrek aan

vredenheid. • ‘Snellere en gemakkelijkere dienstverlening’ (179 opmerkingen) en ‘meer duidelijkheid

Voordelen

over het proces’ (176 opmerkingen) worden

Waar nu bijvoorbeeld onduidelijkheid over de

kanaal is de stand als volgt:

centralisering van mail en post is een

door de respondenten van het stadspanel

dienstverlening en de wachttijden een bron van

• Internet: de huidige website wordt sterk

duidelijk risico, aangezien verkeerd ge-

het meeste genoemd als verbeterpunten. De

ergernis zijn, zouden deze aspecten in ieder

verbeterd met het project NieuwDenHaag.

adresseerde post tussen wal en schip kan

dienstverlening kan volgens de respondenten

geval verbeteren met de invoering van de nieuwe

nl. De oplevering van de nieuwe website

vallen. Ook is het bijhouden van afhande-

sneller en gemakkelijker wanneer zij als klant

dienst. De grootste voordelen voor de klant om

staat voor deze zomer gepland.

lingtermijnen moeizaam. Situaties waarin

niet van het kastje naar de muur worden

de dienstverlening van de gemeente Den Haag

• Telefonie: het gemeentelijk Contact

een (papieren of digitale) poststroom een

gestuurd en wanneer gemeentelijke diensten

in één dienst onder te brengen, zijn volgens de

Centrum (gCC) werkt momenteel naar

dienstgrens overschrijdt kunnen op dit

meer en beter met elkaar samenwerken. De

medewerkers:

behoren. Om de werking van het kanaal

moment amper ondersteund worden.

respondenten vinden dat de gemeente werk

echter op een excellent niveau te brengen,

• De dienstverleningsprocessen zijn niet overal

moet maken van de vermindering van admi-

zullen er verbetertrajecten gestart moeten

efficiënt georganiseerd. Het monitoren van

nistratieve lasten, meer moet digitaliseren.

worden om bijvoorbeeld de bereikbaar-

de dienstverleningprocessen en de kanalen

Veel respondenten ervaren het dienstverle-

heid te vergroten en de kwaliteit per call

zal een grotere rol moeten spelen, waarmee

ningsproces als onduidelijk: ‘waar moet ik

te vergroten. Een voorbeeld hiervan is de

beleidsdoelstellingen, interne prestaties en

naartoe en bij wie moet ik zijn?’. Zij zijn op

introductie van een contact management

externe tevredenheid de basis vormen voor

zoek naar actuele en duidelijke informatie

een continue verbetercyclus.

over de dienstverlening van de gemeente,

systeem. Bovendien zijn nog niet alle diensten aangesloten op het gCC en blijkt

• De koppeling tussen de frontoffice en de

maar ook naar nieuws over hun wijk en

• door de vorming van één aanspreekpunt is het voor de klant duidelijker waar hij moet zijn; • grotere klantgerichtheid doordat meerdere zaken in één keer kunnen worden afgedaan; • standaardisering van procedures en proactief handelen van de gemeente wordt mogelijk; • meer inzicht in de samenhang tussen de producten van de verschillende diensten.

doorschakelen naar een vakafdeling moei-

backoffice verloopt binnen de gemeente Den

ontwikkelingen binnen projecten van hun

zaam te verlopen.

Haag erg stroef. Dit is het duidelijkst zichtbaar

interesse. Mogelijkheden hiertoe zijn volgens

Naast de voordelen voor de klant, zien de mede-

• Balie: de gemeente Den Haag heeft een

bij het doorschakelen van het gCC naar een

hen een verbeterde, gebruiksvriendelijke en

werkers ook interne voordelen. Zij verwachten

veelvoud aan zelfstandige balies. Vanuit

vakafdeling, wat slechts in iets meer dan de

actuele website en goed geïnformeerde mede-

door de vorming van een dienst Publiekszaken:

het klantperspectief zal concentratie van

helft van de gevallen goed verloopt.

werkers.

inhoudelijk interessanter werk, verbeterde on-

deze balies nodig zijn om. Hiernaast is er

• Integrale dienstverlening is door met name de

• Andere verbeteringen zijn volgens de respon-

derlinge samenwerking en een betere informatie-

met de pilot Face Laak succesvol geëx-

verticale focus in het concern-dienstenmodel

denten ‘transparantie’ (terugkoppeling van

positie. Ook verwachten de medewerkers dat de

perimenteerd met de uitgifte van enkele

nog erg lastig. Enige initiatieven, zoals het

informatie tijdens bijvoorbeeld vergunning-

communicatie intern, maar ook naar buiten toe

producten in de eerste lijn. Aangezien het

ondernemersplein en de Wabo en de content

aanvragen en duidelijkheid over afhandeling-

(‘de gemeente kan zich met één gezicht naar bui-

de ambitie is om zoveel mogelijk klantcon-

managementorganisatie van NieuwDenHaag.nl,

termijnen van mails, brieven en aanvragen,

ten tonen, in plaats van per dienst’) vergemakke-

tacten in de eerste lijn af te handelen, is

proberen dit te doorbreken.

153 opmerkingen), ‘verbeteren telefonische

lijkt door de komst van een dienst Publiekzaken.

hier echter nog een verbeterslag nodig.

28

• Post en email: Tot op heden is

dienstverlening’ (bijvoorbeeld minder wacht-

29


Uitvoering

3.5

Het management

De medewerkers hebben duidelijke ideeën over de

• Op termijn zal moeten worden bezien of andere onderdelen van de gemeentelijke organi-

invulling van een Dienst Publiekszaken. Zij menen

De stuurgroep Excellente Dienstver-

dat de gemeente Den Haag ervoor moet zorgen

lening heeft op basis van de in de nota ‘Meedoen

dat er zoveel mogelijk gedaan en afgehandeld kan

met Excellente Dienstverlening’ vastgestelde

• De dienstverleningskanalen werken momen-

worden bij het eerste contact. Dit geldt voor zowel

ambities nagedacht over de richting en de te

teel niet goed genoeg. De kanalen zullen

internet als een bezoek aan de balie. Een receptie-

nemen vervolgstappen voor de verbetering van

moeten worden geoptimaliseerd met het

functie of een indeling op life events wordt door

de dienstverlening. Een belangrijke afweging

oog op een mogelijke integratie in de nieuwe

de meeste werknemers als een schijnverandering

hierbij zijn de door de wethouder CIIO gewenste

dienst.

gezien. De receptie kan wel veel ondervangen,

resultaten vóór het einde van deze collegeperiode

maar de bewoner moet dan alsnog zijn weg pro-

op het gebied van dienstverlening. De stuurgroep

werkt onvoldoende. Dit zal sterk moeten wor-

beren te vinden. Een indeling op life events ziet

en het Gemeentelijk Management team vindt

den verbeterd door het gebruik van gezamen-

men meer als een verandering van naam, en ook

daarom dat in 2009 de eerste grote stappen gezet

lijke ICT systemen en door heldere afspraken

bij deze optie geldt, dat de bewoner voor verschil-

moeten worden. Zij zien een dienst Publiekszaken

over intensieve, klantgerichte samenwerking.

lende zaken alsnog terecht moet bij verschillende

hierbinnen als een belangrijk onderdeel. De weg

• Enkele grote en ook complexere dienstverle-

loketten. De mening van de medewerkers lijkt te

die het management van de gemeente Den Haag

ningsprocessen zullen op projectbasis stevig

zijn: ‘als je een verandering doorvoert je dat dan

wil inslaan, ziet er op hoofdlijnen als volgt uit:

moeten worden verbeterd en als ketensamen-

ook meteen goed moet doen’.

• Uitgangspunt: De klant – zij het een bewoner,

werking worden ingericht.

bedrijf of bezoeker – staat in het dienstverle-

satie conform een groeimodel zullen worden toegevoegd aan de dienst Publiekszaken.

• De koppeling tussen frontoffice en backoffice

• Er zijn binnen de organisatie veel initiatieven

Tot slot menen de medewerkers ook dat het van

ningsproces centraal, niet het product of de

voor het verbeteren van dienstverlening, maar

belang is te kijken naar andere gemeenten om

gemeentelijke organisatie.

dit is momenteel nog erg versnipperd. Om de

daarvan te leren. Waar lopen zij tegenaan, wat

• De dienst Publiekszaken zal klein en met een

dienstverlening voor de gehele organisatie te

zijn hun ervaringen? Het proces moet geleidelijk

heldere kern moeten starten: www.denhaag.

verbeteren is het van belang dat deze initia-

worden ingezet, niet te gehaast, maar rustig en

nl en alle Internet & Intranet medewerkers

tieven een plaats vinden binnen een visie op

weloverdacht zodat iedereen er aan kan wennen

(Click), het gemeentelijke Contact Centrum

dienstverlening en gezamenlijk eraan werken.

en zich kan aanpassen. Ook wordt als belangrijk

(Call), de dienst Burgerzaken en de balie-

punt ervaren dat de invoering van de dienst in

functie van deco (Face). In deze organisatie-

eerste instantie niet moeten worden gezien of

eenheid zullen zoveel mogelijk klantcontacten

doorgevoerd als een budgetbesparing maar als

worden afgehandeld, met als streefcijfer 80%.

een investering voor meer tevreden klanten en ook medewerkers.

• Voor alle overige dienstverlening die niet via de dienst Publiekszaken verloopt, zal binnen de diensten allereerst een gemeentebreed concept voor dienstverlening worden ontwikkeld, dat aansluit bij de doelstellingen van de gemeente Den Haag. Een belangrijk onderdeel hiervan zijn afspraken over servicenormen (afhandelingtermijnen, wachttijden etc.). Dit concept zal samen met de diensten worden ontwikkeld.

30

31


4. Conclusie en aanbevelingen 4.1

Conclusie

Het doel van dit onderzoek is tweeledig. Het zou antwoord moeten geven op de (meer fundamentele) vraag of de vorming van een dienst Publiekszaken in Den Haag een substantiële bijdrage kan leveren aan betere dienstverlening. Daarnaast zou dit onderzoek inzicht moeten geven in de organisatie en inrichting van een dienst Publiekszaken. Het onderzoek geeft duidelijke en overtuigende aanwijzingen dat een dienst Publiekszaken een positieve invloed kan hebben op de kwaliteit van dienstverlening. Ten eerste blijkt het clusteren (of integreren) van dienstverlening in één organisatieonderdeel voordelen te bieden voor de klant. Dit leidt er bijvoorbeeld toe dat een klant via het Klant Contact Centrum één duidelijke ingang heeft voor zijn contacten met de gemeente. Het contact met de gemeente vergemakkelijkt hierdoor en het risico dat de klant langs verschillende diensten moet om zijn doel te bereiken (‘van het kastje naar de muur’), minimaliseert. Ten tweede kan de vorming van een dienst Publiekszaken zorgen voor een stevige kwaliteitsimpuls voor dienstverlening. De dienstverlening is hiermee namelijk minder gefragmenteerd binnen de gemeente belegd en valt onder de verantwoordelijkheid van het management van één dienst. Hierdoor is de monitoring van het dienstverleningsproces eenvoudiger en is de mogelijkheid voor daadkrachtige verbetering van dit proces groter. Voor de gemeente Den Haag kan dit grote voordelen bieden, bijvoorbeeld omdat de verbetering van en de samenwerking tussen de dienstverleningskanalen dankzij een dienst Publiekszaken onder één verantwoordelijkheid vallen.

32

Tot slot past de vorming van een

De paragraaf ‘De organisatie van dienstverle-

Een tweede basisvoorwaarde voor een goed ge-

dienst Publiekszaken binnen de

ning’ laat zien dat de grote meerderheid van

organiseerde dienst Publiekszaken zijn goed func-

ambities van de gemeente Den Haag

de bezochte gemeenten een brede frontoffice

tionerende kanalen. Per kanaal is er momenteel

op het gebied van dienstverlening. De ambitie

organisatie heeft. Alleen de gemeente Utrecht

binnen de gemeente Den Haag geen duidelijke

van de gemeente Den Haag is excellente dienst-

twijfelt hier nog over. De inrichting van een brede

ingang voor de klant. Ook tonen het burgerjaar-

verlening door het hebben van één duidelijk

frontoffice organisatie (of: Klant Contact Cen-

verslag en de stadsenquête aan dat de kanalen

aanspreekpunt, waarbij de dienstverlening snel,

trum) biedt binnen deze gemeenten vele voor-

afzonderlijk (kwalitatief) voor verbetering vatbaar

transparant en gemakkelijk is en wordt geboden

delen, zoals het hierboven genoemde aanbieden

zijn. Met kwalitatief goed functionerende kana-

met Haagse Hoffelijkheid. Zoals hierboven is

van één ingang voor de klant. Andere voordelen

len zijn wij als gemeente Den Haag in staat om de

beschreven, zorgt een dienst Publiekszaken voor

zijn de mogelijkheid tot het managen en beheren

klant zelf het kanaal van zijn voorkeur te kiezen.

één duidelijk aanspreekpunt en voor de moge-

van alle contacten met de klant en het leveren

lijkheid tot het daadkrachtig verbeteren van de

van consistente informatie en dienstverlening

Een tweede fundamentele keuze die een rol

dienstverlening. Het onderzoek laat verder zien

over de verschillende kanalen. De inrichting van

speelt bij de inrichting van een dienst Publieks-

dat de klant ‘snellere en gemakkelijke dienstver-

een Klant Contact Centrum past hiernaast binnen

zaken, is de keuze voor de inzet en de kennis

lening’ en ‘meer duidelijkheid over het proces’

de landelijke ontwikkeling van Gemeente heeft

van frontoffice medewerkers. Bij de onderzochte

ziet als de belangrijkste punten van verbetering

Antwoord©.

gemeenten komen drie varianten voor (zie voor

voor de Haagse dienstverlening. Zowel de klant

Wanneer de backoffice taken ook onderdeel zijn

een toelichting de paragraaf ‘De kanalen voor

zelf als de huidige medewerkers van de gemeente

van een dienst Publiekszaken, valt het gehele

dienstverlening’): een allround frontoffice met

Den Haag verwachten dat dit met een dienst

dienstverleningsproces onder één verantwoorde-

allround medewerkers, een allround frontoffice

Publiekszaken het geval zal zijn.

lijkheid. Hierdoor is het managen en verbeteren

met medewerkers per kanaal en een frontoffice

van de dienstverleningsprocessen gemakkelijker;

geclusterd naar specialisatie of life event.

Op het tweede onderdeel van de onderzoeks-

er hoeven immers geen (aan)vragen meer te wor-

Ieder van deze varianten levert een aantal

vraag (‘hoe is een dienst Publiekszaken in

den doorgespeeld naar andere diensten en het

voordelen en nadelen op: een best beproefde

hoofdlijnen georganiseerd?’) is niet direct een

MT is overal van op de hoogte. Deze keuze vergt

methode is er niet. Dit onderzoek kan op basis

eenduidig antwoord te geven. Aan de inrichting

echter een grote organisatorische ingreep: de

van de huidige gegevens geen uitsluitsel geven

en organisatie van een dienst Publiekszaken lig-

gehele gemeentelijke organisatie is gekanteld in

over welke variant het beste zal passen binnen de

gen namelijk een aantal fundamentele keuzes en

Tilburg en Zaanstad. Gezien de huidige organisa-

gemeente Den Haag. Wel is duidelijk dat op basis

basisvoorwaarden ten grondslag. Deze keuzes be-

tie van de gemeente Den Haag ligt dit niet voor

van de huidige organisatie van dienstverlening de

palen hoe de dienst Publiekszaken er op hoofdlij-

de hand.

variant ‘een allround frontoffice met medewer-

nen uit zal komen te zien. De voor dit onderzoek

kers per kanaal’ het gemakkelijkste te bewerk-

bezochte gemeenten maken hierbij verschillende

De basis van een dienst Publiekszaken wordt

keuzes, maar ze zijn stukvoorstuk succesvol bij

gevormd door een dienstverleningsconcept. In dit

de verbetering van dienstverlening. De gemeente

concept verwoordt de gemeente de wijze waarop

Het onderzoek laat zien dat de verbetering van

Den Haag zal de keuzes moeten maken die

processen, procedures, systemen, de organisatie

dienstverlening in het land veel aandacht krijgt.

passen binnen de huidige situatie, de huidige

en de aansturing worden ingericht om diensten

Op een aantal gebieden (zoals het Antwoord©

organisatie van dienstverlening en de wensen van

te kunnen verlenen aan burgers en bedrijven. Het

model en het Nationaal Uitvoerings Programma)

medewerkers, klanten en het management.

stelt de waarden vast waaraan de dienstverlening

werken gemeenten hierbij samen. Toch vraagt de

Allereerst speelt bij de inrichting van de organi-

van de gemeente Den Haag aan moet voldoen en

plaatselijke situatie binnen een gemeente, zoals

satie de keuze voor een brede of smalle frontof-

stelt de (service)normen vast waarop de klanten

de wensen en verwachtingen van de klant en de

fice en de keuze voor het aantal backoffice taken

kunnen rekenen.

gemeentelijke organisatie en cultuur, om een spe-

binnen de Dienst Publiekszaken een rol.

stelligen is.

cifieke en autonome benadering. Veel gemeenten vinden hierbij interessante creatieve en innovatieve oplossingen. In dit rapport wordt een groot aantal hiervan beschreven.

33


Op weg naar Excellente dienstverlening 2015 kan

der ontwikkelen tot een volwaardig

maakt gebruik van de website als primaire gege-

Call

de gemeente Den Haag gebruik maken van deze

Klant Contact Centrum (KCC) met een

vensbron. Het kanaal Click bestaat in principe uit

Het kanaal Call heeft de volgende mogelijkheden

ervaringen en zich op deze weg hierdoor laten

breed productaanbod. De gemeente

twee lagen:

tot verbetering:

inspireren.

Den Haag zal bij de inrichting van het KCC

1. De redactie: alle actuele informatie over de

1. Koppeling frontoffice-backoffice: het doorscha-

4.2

Aanbevelingen

moeten beslissen of het een allround frontoffice

gemeente, de stad en de wijken en uitleg over

kelen van frontoffice (het gCC) naar backof-

wil inrichten en of de medewerkers per kanaal

producten, diensten en regels is actueel en te

fice en het geven van terugkoppeling aan de

ingezet gaan worden.

vinden op de website .

klant verloopt moeizaam. De aanschaf van

De resultaten van het onderzoek en de ontwik-

2. Digitalisering van dienstverlening: zoveel Een belangrijke voorwaarde voor een goed func-

mogelijk digitale dienstverlening en voor een

gemeente Den Haag voor een grote uitdaging

tionerende dienst Publiekszaken is aandacht en

deel statusinformatie wordt op www.den-

staat om de door het College en Raad gestelde

steun voor dienstverlening in de top van de orga-

haag.nl aangeboden.

ambities voor dienstverlening in 2015 te realise-

nisatie. De directeur van de dienst Publiekszaken

ren. Een structurele en degelijke aanpak van de

zal om deze reden zitting moeten hebben in het

Deze twee lagen zijn met elkaar verweven en al-

dienstverlening én aandacht in de gehele organi-

hoogste overlegorgaan binnen de gemeente Den

lebei de lagen zijn (in delen) bij verschillende or-

satie voor de verbetering van dienstverlening zijn

Haag, het Gemeentelijk Management Team.

ganisatieonderdelen belegd. De nieuwe website

geeft een aantal directe mogelijkheden tot

hiervoor noodzakelijk.

Een tweede belangrijke voorwaarde is het betrek-

die na de zomer van 2009 wordt opgeleverd gaat

verbetering van het gCC, zoals coaching van

Op weg naar de ambities voor dienstverlening in

ken van medewerkers bij het veranderproces.

voornamelijk het redactionele deel en het gebrui-

medewerkers en meten van klanttevreden-

2015 kunnen op basis van de resultaten uit het

De ervaring binnen andere gemeenten is dat het

kersgemak sterk verbeteren. Samenwerking met

heid.

onderzoek en de overwegingen van de wethou-

laten meedenken en meebeslissen van medewer-

de gebruikers van de website (de medewerkers

der CIIO en de stuurgroep Excellente Dienstverle-

kers een positieve bijdrage levert aan de organi-

van Call en Face) om de inhoud van de website zo

Face

ning de volgende concrete stappen worden gezet.

satieverandering; de medewerkers zijn immers

goed en actueel mogelijk te houden, is hierbij van

Het afgelopen jaar is in het stadsdeelkantoor

mede-eigenaar van de verandering.

belang.

Laak een pilot uitgevoerd met een versterkte re-

De digitalisering van producten is een aparte

ceptiefunctie. De pilot is succesvol geweest, maar tegelijkertijd liggen de ambities hoger.

Aanbeveling 1. De dienst Publiekszaken

noodzakelijk. 2. Eén nummer: niet alle diensten zijn momenteel aangesloten op het gCC. Met het oog op één duidelijke ingang voor de gemeente (via

Een aparte dienst Publiekszaken kan een

Aanbeveling 2.

ontwikkeling, waar na de oplevering van

forse bijdrage leveren aan het verbeteren van

Het optimaliseren van dienstverleningskanalen

NieuwDenHaag.nl aandacht aan besteed moet

14070) is dit wel wenselijk. 3. COPC certificering: de audit van het UWV

de dienstverlening aan bewoners. Bij andere

Een geïntegreerde en - zowel intern als met

worden. Dit is de volgende stap om de dienst-

In de pilot is geëxperimenteerd met het verstrek-

gemeenten zijn de ervaringen positief en de

de vakafdelingen - optimaal samenwerkende

verlening via internet verder te verbeteren. Met

ken van eenvoudige informatie en producten aan

medewerkers en bewoners van de gemeente Den

frontoffice vergt onderdelen die ieder voor zich

de digitalisering van producten (en de processen

de receptie in plaats van aan de achterliggende

Haag zien hier ook een toegevoegde waarde. Een

al excellent functioneren. Volgens het model van

die erachter liggen) is veel winst te boeken. De

meer gespecialiseerde balies. In totaal wordt 40%

dienst die als primaire taak dienstverlening heeft,

‘Gemeente heeft Antwoord©’ is het zinvol om

dienstverlening kan sneller en efficiënter ver-

van de bezoeken aan de receptie afgehandeld.

betekent dat het onderwerp volop aandacht

de kanalen te verbeteren alvorens ze te integre-

lopen, waardoor afhandelingtermijnen korter

Dat betekent een forse verbetering in de snel-

krijgt. De dienstverlening kan verder worden

ren. De gemeente Den Haag zal daarom parallel

worden en kosten worden verlaagd. Ook kan de

heid van afhandeling. Op weg naar excellente

geoptimaliseerd, bijvoorbeeld door een integraler

aan de vorming van een dienst Publiekszaken,

dienstverlening transparanter worden, doordat

dienstverlening 2015 streeft de gemeente Den

aanbod aan bewoners en een helderdere en her-

de kwaliteit en het functioneren van de kanalen

de klant de mogelijkheid heeft de status van de

Haag naar een verbreding van het aanbod van

kenbaardere organisatie voor het publiek.

moeten optimaliseren.

aanvraag online te volgen.

informatie en producten aan de frontoffice en

Hiernaast zullen via het Nationaal Uitvoerings-

naar een afhandelingpercentage bij de eerste lijn

Allereerst zal de focus moeten liggen op de

De status van de verschillende kanalen is binnen

programma (NUP, de uitwerking van de afspraken

van ongeveer 80%, zodat klanten zoveel mogelijk

inrichting van een goed werkende frontoffice

de gemeente Den Haag verschillend. De verbe-

op het gebied van dienstverlening tussen Rijk en

eenvoudige producten bij hetzelfde loket kunnen

organisatie. De dienst Publiekszaken is hiermee

terplannen van de afzonderlijke kanalen kunnen

het VNG) een aantal projecten als het Digitaal

ontvangen. Dat betekent voor het kanaal Face

verantwoordelijk voor de dienstverlening bin-

er in grove lijnen als volgt uit zien:

Klantdossier en Samenwerkende Catalogi moeten

dat de gemeente Den Haag, voortbouwend op

worden opgepakt, die leiden tot een verbeterd

de verbeteringen uit deze pilot, zal moeten kijken

productaanbod via de website.

in hoeverre de 80% haalbaar is voor de receptie

nen de gemeente Den Haag en behandelt een

34

een ‘tracking and tracing’ systeem (KMS) is

kelingen bij collega gemeenten laten zien dat de

groot aantal publiekscontacten. Dit is conform

Click

de wens van het midden en hogere management.

De (nieuwe) website van de gemeente Den Haag

en in hoeverre een verbreding van het aanbod

Vervolgens kan deze frontoffice organisatie zich

–en daarmee het kanaal Click- is maatgevend

mogelijk is.

via een groeimodel –het Antwoord© model- ver-

voor alle andere kanalen. Zowel Call als Face

35


Hiernaast beschikt de gemeente Den Haag

Aanbeveling 3.

Hiernaast investeert de gemeente Den Haag

Eén van de ambities van Excellente dienstverle-

momenteel over een veelvoud aan balies. De ge-

De koppeling tussen frontoffice en

veel tijd en middelen in de ontwikkeling van

ning 2015 is dat de dienstverlening naar de klant

meente Den Haag heeft dus voor de klant meer-

backoffice

zaakgericht werken. Het contact tussen klant en

transparant is. Het dienstverleningsconcept van

dere fysieke ingangen. Ook kan de klant van de

In het verbeteren van de dienstverlening van de

de gemeente (een ‘zaak’) wordt hierbij centraal

de gemeente Den Haag zal daarom vertaald

ene naar de andere balie doorverwezen worden,

gemeente Den Haag speelt de samenwerking

opgeslagen, zodat de medewerkers van de front-

moeten worden naar openbare servicenormen:

soms op een andere locatie in de stad. Dit levert

tussen front- en backoffice een grote rol. Hierbij

office, maar ook de klant zelf via zijn Persoonlijke

kwantitatief of kwalitatief meetbare normen

onduidelijkheid en onvrede op bij de klant. Het

moeten zowel over de rolverdeling, de werkver-

Internet Pagina (mijndenhaag.nl), op de hoogte is

voor dienstverlening. Dit zijn de afspraken die de

stevig verminderen van het aantal balies en het

houding als de prestaties tussen frontoffice en

van de laatste stand van zaken – ongeacht het ge-

gemeente Den Haag maakt met de klant.

zorgen voor een duidelijke ingang is noodzakelijk.

backoffice afspraken gemaakt worden. Een beslis-

kozen kanaal. Momenteel wordt deze toepassing

sing om een frontoffice verantwoordelijk te laten

alleen ingezet bij de afhandeling van beroep- en

Tot slot: essentieel voor Excellente dienstverle-

Mail/Post

zijn voor het dienstverleningsproces en hiermee

bezwaarschriften. Het is van groot belang voor de

ning is de continue verbetering van dienstverle-

Dit kanaal voor dienstverlening verdient aan-

sturend te laten zijn op een backoffice heeft ver-

betrouwbaarheid en de kwaliteit van dienstverle-

ning. Hiervoor is de invoering van een structurele

dacht, het is voor klanten namelijk een belang-

gaande implicaties, met name voor de werkvloer.

ning dat dit zaakgericht werken organisatiebreed

verbetercyclus onmisbaar. Het dienstverlenings-

rijke vorm van contact. In 2009 zal er derhalve

Echter, hierdoor wordt de optimale dienstverle-

wordt geïmplementeerd.

concept en de servicenormen vormen hierbij het

een verbeterproject moeten komen om dit kanaal

ning naar de klant gewaarborgd.

op een adequaat niveau te brengen.

uitgangspunt. De streefcijfers in de verbetercyMet een actuele website en de organisatiebrede

clus kunnen desgewenst in managementcontrac-

De gemeente Den Haag laat ‘de klant zelf het ka-

invoering van zaakgericht werken, biedt de ge-

ten worden vastgelegd. De behaalde afhandelter-

Home

naal van zijn voorkeur kiezen’. Ook hierbij is een

meente Den Haag de klant zelf de mogelijkheid

mijnen, doorlooptijden etcetera toetsen we aan

Het kanaal Home is momenteel alleen in gebruik

goede koppeling tussen frontoffice en backoffice

om het kanaal van zijn voorkeur te kiezen.

deze streefcijfers en periodieke klanttevreden-

door Den Haag op Maat van de dienst SZW, waar

noodzakelijk. De inzet van ICT speelt een zeer

medewerkers bij klanten thuis op bezoek gaan

belangrijke rol, vooral als het gaat om kanaalsyn-

Aanbeveling 4.

gegevens op voor verdere verbeteringen in de

om diensten aan te bieden. Het onderzoek en het

chronisatie . Veel van de bezochte gemeenten

Het dienstverleningsconcept

processen.

bezoek aan andere gemeenten laat zien dat dit

hebben één centraal beheersingssysteem (een

Wil de gemeente Den Haag de ambities met

kanaal elders niet ingezet wordt.

midoffice) tussen front- en backoffice geïmple-

Excellente dienstverlening 2015 bereiken, dan

Naar aanleiding hiervan adviseren wij op dit ka-

menteerd. Dit ligt misschien niet direct voor de

is het nodig dat het -los van de aanpassing van

naal daarom niets ondernemen. Wanneer de er-

hand voor de gemeente Den Haag. Hier fungeert

de organisatorische structuur- een dienstverle-

varingen van SZW hier aanleiding toe geeft, kan

het portal als kennisbank voor de medewerkers

ningsconcept ontwikkelt. Dit vormt de basis voor

de inzet van dit kanaal heroverwogen worden.

van het callcenter en de receptie. De kennispo-

de dienstverlening en de verdere verbetering

sitie van deze medewerkers zal verbeteren met

ervan in de toekomst. Bij de ontwikkeling van dit

de introductie van de nieuwe website. Om deze

dienstverleningsconcept staat het perspectief van

informatiepositie in de toekomst actueel en ac-

de klant centraal. Het onderzoek laat zien dat een

curaat te houden is samenwerking tussen de fron-

dienstverleningsconcept niet generiek is: hoewel

toffice- en backofficemedewerkers en de redactie

veel elementen bij iedere gemeente terug komen,

van de website essentieel. De inrichting van een

is de exacte invulling van het dienstverlenings-

aparte unit of een apart bureau, zoals we hebben

concept aangepast aan de plaatselijke situatie.

gezien bij andere gemeenten, is van toegevoegde

De wensen en verwachtingen van de klant voor

waarde.

de dienstverlening van de gemeente Den Haag

8

heidsonderzoeken. Dit levert de richtinggevende

zullen daarom in kaart moeten worden gebracht middels een klantonderzoek, zodat hier zo goed mogelijk op kan worden ingespeeld.

8

Zie de paragraaf ‘Kanaalmanagement’ voor uitleg van dit principe.

36

37


BijlageN

Bijlage B Overzicht met bezochte gemeenten en geïnterviewde personen

Bijlage A Vragenlijst Publieksdiensten gemeenten Onderstaande vragenlijst is een hulpmiddel bij een onderzoek naar de wenselijkheid van de vorming van een dienst Publiekszaken binnen de gemeente Den Haag. Met deze vragen willen wij een beeld krijgen van de ontstaansgeschiedenis, de organisatie en de resultaten van de dienst Publiek in uw gemeente. Sommige vragen zullen onbeantwoord blijven omdat deze betrekking hebben op een voor u niet relevant

Gemeente

Contactpersoon

Gegevens

Rotterdam

Mevr. Y. van Stiphout

[email protected]

(algemeen directeur Publiekszaken)

010-4172665

Dhr. H. Kool

[email protected]

(hoofd afdeling Dienstverlening)

030-2862025

Dhr. R. van den Boom

[email protected]

(sectormanager Burger- en

013-5429018

Utrecht

aspect. Tilburg 1. Waarom heeft U gekozen voor het vormen van een dergelijke (publieks-)dienst? Wat waren de voor-

Ondernemerszaken)

en de nadelen? Wat bleken de succesfactoren? 2. Wat zijn de ambities op het gebied van dienstverlening voor uw gemeente? 3. Hoe is de (knip tussen) front- en backoffice georganiseerd? Hoe breed zijn de baliefuncties? 4. Welke investering was er nodig om tot een publieksdienst te komen? Kunt u ruwweg aangeven hoeveel procent van deze investering in IT, hoeveel procent in opleiding/medewerkers en hoeveel procent in de achterliggende processen is gedaan?

Dordrecht

afgenomen (bv betere bereikbaarheid, integrale dienstverlening etc.)? 7. Weegt de investering in een publieksdienst (in middelen, tijd en medewerkers) volgens u op tegen de verbetering van dienstverlening? Was deze verbetering ook mogelijk geweest wanneer er geen

Zaanstad

Dhr. W. Blok (directeur dienst Publiek)

Enschede

Dhr. F. Mobach

[email protected]

(directeur Dienstverlening)

053-4818030

Mevr. J. Kats

[email protected]

(programmamanager Dienstverlening)

036-5399908

Marlies van der Starre

[email protected]

Almere

Leiden

071-516 7105

publieksdienst zou zijn? 8. Als u 1 advies zou meegeven aan de gemeente Den Haag wanneer zij kiezen voor de vorming van een

[email protected] of 078-6396239

5. Hoe hebben de medewerkers gereageerd op de verandering? In hoeverre zijn de functies gewijzigd? 6. Wat is het effect van een publieksdienst op de klanttevredenheid? Op welke wijze is deze toe- cq.

Dhr. J. Vroom (programmamanager KCC)

Oss

Publieksdienst, wat zou dit dan zijn? Haarlem

Apeldoorn

Amersfoort

Dhr. G. van Beek (hoofd KCC en program-

[email protected]

mamanager Dienstverlening)

0412-629458

Mevr. H. Agterhuis

[email protected]

(manager Dienstverlening)

023-5113119

Mevr. A. de Vries

[email protected]

(directeur Publieksdienst)

055-5801348

Mevr. M. Rijnen

[email protected] 033-469 50 63

38

39


Bijlage C Checklist groepsdiscussies

2. Huidige dienstverlening volgens

3. Reactie en evaluatie blauwdruk DPZ en voor-

de medewerkers (10 minuten)

beelden(25 minuten)

Onderwerp:

4. Persoonlijke veranderingen (7 minuten) • Als de dienst wordt ingevoerd kan het zijn dat

Dienstverlening Gemeente Den Haag

Doel: inventarisatie van huidige ervaringen om te

Int: deel gedachtenwolk uit: ”een centraal loket

uw werkzaamheden uitgebreider en breder

Methode:

zien hoe de medewerkers staan tegenover

waar de klant voor allerlei zaken terecht kan en

zullen worden, (bv nu alleen burgerzaken,

3 interne sessies met medewerkers

een verandering. Is deze überhaupt gewenst of me-

dezelfde informatie krijgt ongeacht het kanaal (

maar straks alle taken van de verschillende

Duur: 90-120 minuten

nen de medewerkers dat alles goed gaat

internet, telefoon, balie)” ,lees het zinnetje op en

diensten)

Locatie: Den Haag Stadhuis

momenteel.

laat de respondenten individueel hun eerste reac-

• hoe kijkt u daar tegenaan?

tie opschrijven en bespreek daarna in de

• Wat is daar goed aan?

groep:

• Wat is daar minder goed aan? (verlies diep-

1. Introductie en kennismaking (10 minuten)

• Dienstverlening van een gemeente, wat verstaan jullie daar allemaal onder? • Wat vindt u dat er nu goed gaat in de dienst-

Introductie • Uitleg interviewsituatie: notulist, audio-opname. • Oproep tot vrijuit spreken, geen goede of foute antwoorden, het gaat om uw mening, garantie op anonimiteit. • Thema en doel bijeenkomst:

ren van haar dienstverlening. Om klantgericht te werken in plaats van dienstgericht te werken is er behoefte ontstaan aan een centraal loket. Er is een idee om een nieuwe dienst te operationaliseren die structuur moet aanbrengen in en tussen de diensten en die het de klanten makkelijker moet gaan maken. Wij zijn vandaag bij elkaar om te horen hoe

• Wilt u om te beginnen alles opschrijven wat er bij u op komt bij het lezen/zien/horen van

is? Waarom? En wie van u denkt dat het een

ervaringen komen er bij u op?

ditidee: wat komt er bij u op als u dit hoort?

minder goede ontwikkeling is? Waarom?

U kunt denken aan gevoelens, gedachtes,

• Tegen welke dingen loopt u aan? Waar heeft

associaties,kernwoorden, voorbeelden etc.

dat mee te maken? Welke negatieve ervaringen

• Bespreek de formulieren: wat heeft u allemaal

bij u op?

• In hoeverre spreekt het aan? Waarom wel?

moet alles blijven zoals het nu is? • Hoe ziet u de rol van internet? (meer werk/

Interviewer inventariseer op flipover : laten we sa-

graag uw mening over willen horen, ben

men twee of drie lijsten maken met voors, tegens

heel benieuwd hoe u tegen deze dilemma’s aankijkt.

en eventuele vragen/ randvoorwaarden

Voor u liggen weer invulformulieren waar u

• Welke positieve aspecten komen bij u op?

uw keuze op kunt schrijven, we bespreken het

Waarom is het goed?

minder werk, positief/negatief)

goed aan het idee? • Welke kansen ziet u in het idee? (denk aan interne organisatie en externe factoren (duidelijker takenpakket/ verkorten wachttijden) • Welke bedreigingen/ drempels ziet u?(denk

en wij doen het vandaag zo in deze bijeenkomst. U

aan interne organisatie en externe factoren,

hebt dagelijks contact met de klanten en staat het

teveel taken/te hoge verwachtingen ) • Welke gevolgen zal het volgens u hebben?

en uw ervaringen zeer waardevol voor de verdere vormgeving van het beleid.

Int: deel voorbeeld andere gemeentes uit:

Kennismaking; dienstverband (full time/ parttime), hoe lang-

• Eén loket met allround medewerkers die alle overheidsproducten kunnen aanbieden of een • paar loketten georganiseerd naar live-events ( weer aan het werk, huis kopen, sterfgeval, scheiden, ziekte, met pensioen, trouwen/samenwonen etc. (zie losse lijst). En waarom? • De beslissingsbevoegdheid in de front office? Alleen informatie of ook verdere procedures, • aanvragen afhandelen etc. En waarom?

• Hoe komen de genoemde voorbeelden op u • (Voor)naam, waar werkzaam, wat voor een

daarna weer in de groep.

• Welke negatieve aspecten? Wat is er minder

derzoek maakt deel uit van een geheel, de burgers

dichtste bij de klant en daarom zijn uw meningen

5. Reactie op aantal dilemma’s (15 minuten) Er is een aantal aspecten geïnventariseerd waar we

dragen aan een hogere klanttevredenheid. Dit onkunnen hun mening geven in een on-line onderzoek

klanten tevreden zullen zijn?

waarom niet?

• laat de respondenten rustig nadenken over • Wat denkt u dat er beter zou kunnen? Of

doen zodat u uw werk goed kunt doen en de

• Wat zijn uw verwachtingen van het idee?

ventariseer positieve en negatieve ervaringen, wat ze bij de balie meemaken.

• Aan welke voorwaarden moet de dienst vol-

opgeschreven?

• op het gebied van dienstverlening komen er

u tegen een nieuwe dienst aankijkt en te horen wat uw ideeën zijn, in hoeverre u denkt dat het bij kan

• Wie van u denkt dat het goede ontwikkeling

verlening van de gemeente? Welke positieve-

• Wat zijn opvallende reacties van klanten? InDe gemeente Den Haag is bezig met het verbete-

gang?)

over?

• De invoering van de dienst kan stap voor stap gebeuren of de verandering kan in één keer • worden doorgevoerd? Een groeimodel of een

•

Welke spreekt u het meest aan en waarom?

goed voorbeidde ‘big bang’ Wat denkt u dat

•

Welke spreekt u het minste aan en waarom?

het beste is en waarom?

werkzaam

40

41


6. Invloed op klanttevredenheid (7 minuten)

Bijlage D Lijst met geinterviewde personen binnen de gemeente Den Haag (inclusief functie)

Doel: Hoe schatten de medewerkers de reacties van de klanten in We hebben het aan het begin van het gesprek gehad over uw huidige ervaringen met klanten, we zijn nu benieuwd naar wat u denkt dat de

Naam

Functie

Datum interview

Mevr. A.H.W. Bertram

Gemeentesecretaris

22 oktober 2008

Dhr. J.L.M. van Wesemael

Directeur SZW

27 oktober 2008

Dhr. H.M.A. van den Berg

Algemeen Directeur DSB

28 oktober 2008

Dhr. G.J. Boot

Directeur Financien

17 november 2008

Dhr. J.C. Schenderling

Directeur OCW

20 oktober 2008

Dhr. P.J. Koes

Wnd. Directeur Burgerzaken

03 oktober 2008

Dhr. L.J.M. Brocken

Hoofd Primair Proces DBZ

03 oktober 2008

Mevr. A. van Berckel

Directeur GBD

06 oktober 2008

Dhr. P.H. Heskes

Directeur DSB

09 oktober 2008

Dhr. W.M. van Beuzekom

Directeur DSO / BTD

09 oktober 2008

Mevr. A.C. Kroon

Directeur SZW / I&H

10 oktober 2008

Merv. M. Maatman

Directeur DSO / Beleid

10 oktober 2008

Mevr. I. Merx

Directeur Deconcentratie

15 oktober 2008

Programmamanager

05 november 2008

klanten van dit idee vinden? Ik begrijp het is moeilijk om te voorspellen hoe zij het zullen ontvangen, maar we willen toch graag een inschatting. • Wat denkt u dat de klanten van het idee vinden? • Wat is belangrijk om aan de klanten te vertellen? • Welke reacties denkt u te verwachten? (min-

Gemeentelijk Management Team

der wachttijd, meer gemak). • Positieve reacties; waarom? • Negatieve reacties; waarom? • Denken jullie dat een Dienst Publiekszaken zal bijdragen aan het verhogen van de klanttevredenheid? En waarom?

7. Eindevaluatie (10 minuten) • Nu we er zo over gesproken hebben, hoe staat u er tegenover? In hoeverre enthousiast of • niet enthousiast? Vertel eens

Stuurgroep Excellente Dienstverlening

• Aan welke voorwaarden zou moeten worden voldaan? • Wat moet er absoluut niet gebeuren? • Wat wilt u de stuurgroep Excellente Dienst-

Overig Dhr. H.T. de Kievith

NieuwDenHaag.nl

verlening meegeven? Dhr. W. Broers 8. Afronding (5 minuten)

42

•

Overige opmerkingen

•

Bedanken

Hoofd gemeentelijk Contact

05 november 2008

Centrum Mevr. H.L.G. Seuren

Ombudsman

17 november 2008

43

44 Almere

Dordrecht

Haarlem

Tilburg

Gemeente

Utrecht

Leiden

Rotterdam

Gemeente

toekomst meer FO

plek waar alle publieksdienstverlening kan worden

toor. Nu DBZ en GBD samengevoegd

GBD, vergunningen in DPZ, overige BO bij dienst Gebieds- of Beleids-ontwikkeling

studie, werk en inkomen, bouw en wonen, belastingen, parkeren en verkeer, cultuur en vrije tijd en zorg

FO (dv) los van FO

midoffice

ren, Belastingen, Vergunningen,

eerste contacten, BO SZW, DBZ en GBD geïntegreerd

Belastingen, Sociale Zaken en alle eerste publiekscontacten.

gebreid met SZW

in DPZ

behandelt alle

Burgerzaken,

Ja, per 1/1/09 uit-

bedrijven Het KCC (FO)

koppeling via

Wonen, Parke-

contacten via DPZ

Wijken, WMO en

(vakspecialisten),

Burgerzaken,

Ja, alle publieks-

Antwoord

Antwoord

call, team balie en

webintake, team

internet + mail

cluster + call +

Ja, balies per

Antwoord

en een bureau

werkers per kanaal

Allround-mede-

bureau Antwoord

en vertrouwen

cus op flexibiliteit

flexpool en een

Belastingdienst,

tacten in DPZ

(vak-specialisten)

gunningen

Sociale Zaken,

alle publiekscon-

Team mail &

KCC

onderdeel van

en de website zijn

aanbod, een gCC

kels met hetzelfde

Ja, vier stadswin-

KCC?

gebouw

de balie in nieuw

is geconcentreer-

teer-de balie, doel

Nu gefragmen-

Veiligheid, Ver-

Burgerzaken,

Ja, vanaf 2000

en welzijn Antwoord en fo-

life events

BO van SZW, DBZ, pieren, school en

FO (dv) los van BO

cesindeling obv nisatie in 1996

alle 1e contacten.

De life events leven/reizen/pa-

Aanpak

proces

ontwerp van ieder

Antwoord en pro-

Model

de diensten zelf

model, dv binnen

Organisch groei-

KCC behandelt

Onderdelen DPZ

Ja, kanteling orga-

Publiekszaken?

Dienst

creëren van een

nieuw stadskan-

aangeboden

N.v.t., doel is

Nee, per 2012 wel

Antwoord en her-

mogelijk af

Parkeren, werk, inkomen en zorg

en handelt zoveel

ningen, bedrijven,

verantwoordelijk

dienstverlening’

zelfde organisatie

lastingen, Vergun-

‘aandachtsgebied

Ja. FO is proces-

mer ingevoerd

diepte. 14+ num-

aanbod varieert in

breed, maar

Balie is gemeente-

In de toekomst.

KCC?

Burgerzaken, Be-

Antwoord

cessen

herontwerp pro-

Antwoord en

Aanpak

Ja, per 2008

gen FO (dv) en BO in

voegen aan DPZ

beteren dv’. In de

functies toevoe-

event herdefiniëren. Hierna toe-

programma ‘ver-

alle processen per

Parkeren, het

via groeimodel

Eventbenadering:

Model

Burgerzaken,

Onderdelen DPZ

Ja, uitbouw DPZ

Publiekszaken?

Dienst

Bijlage E Een globaal overzicht per Gemeente

events 7,0 mln

ring

FO en BO

- Samen-werking

coalitie-akkoord

ning speerpunt in

- Dienstverle-

een hoge ambitie

GS is initiator en

bij GS en het GMT

Dv als speerpunt

FO en BO

- Samenwerk-ing

tering

- Continue verbe-

- Vraaggericht

ambtelijke top

- Steun politiek en

Randvoorwaarden

teit ipv efficiency

- Focus op kwali-

werp

- Proces-heront-

verandering

- Urgentie voor

tische aanpak

- Programma-

en ambtelijke top

- Steun politieke

regeldruk

- 25% minder

meente website

ontworpen

end-to-end her-

- Alle processen

stage

BO lopen bijelkaar

- Mdw’ers FO en

- Slimme midoffice

strategy

- Multichannel

- Flexibele org

- Slimme midoffice

getoets aan DVC

wijziging wordt

-Organisatie-

gevend zijn

-Doel: toonaan-

en Kafkabrigade

-Mediaregisseurs

- € 1,45 per call

jaar

organisatie om 4

- Doorlichting

Bijzonderheden

dv

trigger verbeteren

stadskantoor is

- Bouw nieuw

dering centraal

- Gedragsveran-

ring hand-in-hand

terug-verdiend

Investering in 2012

heid binnen 2 jaar

in klant-tevreden-

Van 6,5 naar 7,9

7,5 naar 8,0

Klantoordeel van

flexibel werken

besparing agv

Aanzienlijke

media

- Goede berichten

-Van 5,0 naar 7,8

Resultaten

Onbekend

dienstverle-ning

programma

project uit het

- Budget overige

- Proces-benade-

- Prijs beste ge-

7,5 (Face).

werp en deregule-

mln

en budget

Benoemd per

duur: 18 mnd, 0,7

- Voldoende tijd

(Click), 7,1 (Call),

- Waardering 7,4

Resultaten

- Proces-heront-

event Verhuizen

dacht top

-Inzet ICT

- Herontwerp

Bijzonderheden

- Steun GS, aan-

Randvoorwaarden


45

46 de eerste lijn

ridische zaken en

Medewerkersportaal (KCS)

2 Werkwijzen & Werkprocessen 3 Informatievoorziening

Frontoffice en backoffice van clusters Burgerzaken, werk & inkomen, vergunningen, bedrijven, belastingen en

kanteld naar drie diensten in 2002: dienst Publiekszaken, Gemeentebedrijven en Stadsbeleid

zorg

Callcenter

schakel met BO

(midoffice) als

rijke rol voor ICT

met een belang-

ant-woordelijk,

FO is procesver-

gens Antwoord Publieksbalie en

Groeimodel volBelastingen,

Stad

Antwoord

kanalen tegelijk

doen meerdere

deskundig en

zijn inhoudelijk

cluster. Mdw-ers

Inrichting per

vragen

met enkelvoudige

Ja, lichte variant

financiën

cultuur, ICT en

van structuur,

- Reorganisatie

(verkokering)

- Sense of urgency

- Steun GS

- betrokken GS

stap-voor-stap

- groeimodel,

per cluster

- Themanummer

vraagpatronen

onderzoek naar

- DVC op basis van

- Overleg FO + BO

- ICT essentieel

beeld

omschreven eind-

aanpak, geen

- pragmatische

geconcentreerd

FO.

feeling met belang

hierdoor heeft BO

in dienst Wijken/

proces bij FO

- Regierol voor

passingen

tot BO-mdw’er:

puur FO-mdw’er

- Carrièrepad van

Bijzonderheden

van gemeenten

een coöperatie

- Van deco naar

internet)

KCC (balie, call en

slimme ICT toe-

- Adequate en

- Steun GS

Randvoorwaarden

tieve lasten-ver-

dv, administra-

-focus op: betere

digitaal loket in

-regionale aanpak

FTE’s beschikbaar

diensten stellen

middelen maar

- geen financiële

aanpak

-pragmatische

Bijzonderheden

DPZ, overige BO

Burgerzaken,

Ja, organisatie ge-

en belasting in

contacten

Oss

werk en inkomen

eerste publieks-

Antwoord

vergunningen,

belasting en alle

Ja, KCC per 2008

overige contacten

contacten, BO vergunningen,

via breed opgeleid

heeft aparte balie,

delt alle eerste werk en inkomen,

Werk en inkomen

KCC?

gekanteld in 2002

Antwoord

Aanpak

Burgerzaken,

Het KCC behan-

Model

Ja, organisatie

Publiekszaken?

Onderdelen DPZ

ontwikkeling

ducten

sluiten

Dienst

- Ingezet op

1 Klanten & Pro-

delen om aan te

4 Personeel

lichting

deelprojecten:

organisatieonder-

geven

coalitieakkoord

Aansluitend in 4

SZW

vanuit andere

regionaal vormge-

groeimodel.

SZW, initiatieven

-speerpunt in

(directeuren)

tussen diensten

-groot vertrouwen

doelen

per 26-3-2007

Ja, gestart vanuit

leading)

orde (business is

Nu alleen nog

Antwoord, sterk

diensten

lange termijn

wethouder met

-daadkrachtige

Randvoorwaarden

Ja, regionaal KCC

gloket apart

& Inkomen en Zor-

Veiligheid. Werk

Het KCC is een

meer producten in

Wijkenzaken, Ju-

vertrouwen tussen

groeimodel steeds

Vergunningen,

IT sinds kort op

gebaseerd op

volgens een

Belastingen (FO),

2000

inkomen apart,

Bouwzaken,

na Overheidsloket

pragmatisch,

Burgerzaken, Publieksdienst,

KCC?

Ja, werk en

Aanpak

Antwoord en

Model

Specialisten in de

Onderdelen DPZ

Ja, logische stap

Publiekszaken?

Dienst

Amersfoort

Zaanstad

Gemeente

Enschede

Apeldoorn

Gemeente

deld in FO

vragen afgehan-

Bijna 90% van alle

benchmark

gemiddelde in

- boven landelijk

tingen.

ISO voor Belas-

Werk & Inkomen.

tevre-denheid

benchmark klant-

Nummer 1 in

Resultaten

verbonden.

met elkaar zijn

gramma’s sterk

diverse pro-

wordt gesteld dat

begroting. Hierin

in de programma-

Verantwoording

(bejegening)

‘ Graag gedaan’

en eenvoud) en

transparantie

Helder’ (snelheid,

meten adhv ‘Glas

Resultaten ge-

Resultaten


47


48

ERVARING EN PRAKTIJK VAN DIENSTVERLENING BIJ 12 GEMEENTEN

Recommend Documents