ÉRD 2030 Modern város

Érd Megyei Jogú Város részére

ÉRD 2030 Modern város „ÉRD – ÉRDekes; ÉRD – ÉRDemes”

Intézményfejlesztési javaslat

2016 január 31.

Érd Modern Város

2016. február

döntéselőkészítő koncepció vázlat

2030 ÉRD / el

TARTALOMJEGYZÉK

SZERVEZETFEJLESZTÉS A KONZULTATÍV TERVEZÉSSEL ÖSSZEFÜGGÉSBEN .......................................................................... 2 A SZERVEZET LÉTREHOZÁSÁNAK IRÁNYÍTÁS-KULTURÁLIS LOGIKÁJA /ALAPVETÉSE ..................................................4 INTERAKTÍV VÁROSDIALÓGUS, VÁROSKOOPERÁCIÓ.........................................................................................5

A LÉTREHOZNI KÍVÁNT SZERVEZET ALKOTÓELEMEI, CSOPORTJAI ....... 6 • A KABINET ( LÁSD KÉSŐBB; VÁROS ÉS INGATLANFEJLESZTÉSI KOORDINÁCIÓS KABINET - VIKO) ..........................6 • KREATÍV MAG-CSOPORT (SZAKÉRTŐI SZEKTOR) – (LÁSD KÉSŐBB; KÜLSŐ TERVEZŐI FÓRUMOK, KRECS, VAGY TERF) ..............................................................................................................................................6 • VÉLEMÉNYFORMÁLÓK – LAIKUS - ÁM HATÁROZOTT „ÉN- ÉRDEM” TUDATTAL BÍRÓ- SZEKTOR ............................7

A DUNA PARTY FEJLESZTÉSI PROGRAM TEVÉKENYSÉGTERVE............ 10 1.) DKK AZ EURÓPAI TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉS LÉTREHOZÁSA, ÉRD DUNA PROGRAMIRODA LÉTREHOZÁSA..........10 2.) AZ ÚJ IDENTITÁS MEGTEREMTÉSE, BRANDELÉS - MÁRKÁSÍTÁS ................................................................11 3.) ÓFALU TOWN CENTER MANAGEMENT, Ó-TOCEMA – ÁTFOGÓ REGENERÁCIÓS PROGRAM ............................11 4.) DUNAREAL AZAZ DUNA-INVESTMENT INGATLAN ÉS PROJEKT VÁSÁR ..........................................................12 5.) PARKHÁLÓZAT ÉS IGE ........................................................................................................................13 6.) BELICZAY SZIGET – „PARADICSOM-SZIGET” ............................................................................................13

LÉTREHOZÁSRA JAVASOLT IDEÁLIS SZERVEZETI MODELL .................. 14 EREDMÉNYEK ........................................................................................................................................15 MŰKÖDÉS ............................................................................................................................................19

PROJEKTMENEDZSMENT SZERVEZETA TÉRRÉSZEK POZICIONÁLÁSÁRA .................................................................................................... 25 A SZERVEZET ÁLTALI MEGVALÓSÍTANDÓ CÉLOK: .............................. 25 HATÉKONY MENEDZSMENT, EGYÜTTMŰKÖDÉS, PARTNERSÉG .........................................................................26

1 Intézményfejlesztési javaslat

Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Intézményfejlesztési javaslat Szervezetfejlesztés a konzultatív tervezéssel összefüggésben Leghatékonyabban az az elképzelés (jövőkép) valósítható meg, amely híven tükrözi a jövőről alkotott képünket és amely a megvalósítás résztvevőivel együttesen, fogalmazódik meg. A megvalósulás menedzselésének tervezési feladata a tér lehető legracionálisabb használatának meghatározása. Ennek során a társadalom irányítói, a társadalom (közösség) „világnézetének”, princípiumainak megfelelően igyekeznek a számos (sokszor egymásnak ellentmondó) célt összehangolni. A térszervezés céljai (i) társadalmi, (ii) gazdasági és (iii) térszervezési célok. A tervezést tehát annak megfelelően kell strukturálni, hogy miként hozunk döntéseket a megvalósítással kapcsolatban, miként szervezzük a megvalósítás kockázatainak minimalizálását. Célszerűnek látszik a mai plurális döntési és piaci megvalósítási körülmények, keretek között a tervezést három fázisra bontani

•

•

•

Fejlesztés koncepcionális és tér-strukturális meghatározása: A tervezés első, egyben legösszetettebb fázisa a társadalmi, gazdasági célok összehangolása, a harmonizált alapelképzelés térbeli allokációja. A tervezésnek, a döntések meghozatalának a legfontosabb feladata ebben a szakaszban a megvalósítás politikai és gazdasági kockázatainak minimalizálása, hatásainak elemzése. Joghelyzet előállítás / Szabályozás: A továbbiakban a társadalmi közmegegyezést kell joghelyzetté alakítani, az elért „megállapodást” kimerevíteni annak érdekében, hogy kiszámítható legyen a megvalósítás következő fázisában tevékenykedők, az „átfogó tervet” elemeiben megvalósítók számára az „összkép”. A tervezésnek / döntéshozásnak ebben a szakaszban a megvalósulás kiszámíthatóságában rejlő kockázatok minimalizálása a feladata. Operacionalizálás: A megvalósulási lépésekkel és kockázatokkal a közösség helyzetbe hozza a megvalósítás gazdasági szereplőit. Más korokban esetleg más princípiumok határozzák meg a tértervezés rendező elvét. Jelen esetben a joghelyzet többet jelent, mint csak a hazánkban szokványos “rendezési” joghelyzet előállítását, itt a pénzügyi/finanszírozási, azaz költségvetési joghelyzetet is meg kell határozni, a megvalósulásnak “programozottnak” kell lennie. A közösség összehangolja a mindennapok erőfeszítéseit és elemeire bontva, rövidtávú érdekek mentén megvalósítja a hosszútávra tervezett és rögzített térszerkezetet, s ezáltal a társadalom és gazdaság működésének, sikerességének kereteit, a szerepjátékok színterét. A közösség előkészíti, gerjeszti a gazdaságot, hogy lehetőség szerint a közös akaratot valósítsa meg. Ezt a folyamatot is tervezni / menedzselni kell. Ebben a szakaszban a tervezés feladata a megvalósításban rejlő kockázatok elemzése, minimalizálása.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Jelen munka során nem foglalkoztunk a tervezésnek az előzőekben vázolt széles spektrumával, „csupán” a tervezés első fázisával. Ezen belül is elsősorban a tér megújítását célzó programelemek vizsgálatával, illetve (a társadalmi / gazdasági célok megvalósításához szükséges) fejlődés és a versenypozícióba kerüléshez szükséges főbb tevékenységekre és azok térbeli allokációjára fókuszáltunk. Megközelítésünk szerint a tervezés ugyanakkor nem kizárólag a szakértők feladata. A tervezést, mint kommunikációs folyamatot értelmezzük. Ez egy olyan folyamat, amelybe a szakembermoderátorok különböző módszerekkel, technikák alkalmazásával bevonják a városlakókat, térséghasználókat. A középpontba a gondolatcsere, a kommunikáció került a laikusok és a szakemberek részvételével. Egyfajta kölcsönös tanulási folyamat jön létre. Vagyis egyre kevésbé a terv előállításán lesz a hangsúly, hanem a konszenzus kialakításán, a tárgyalási, alkufolyamatok moderálásán. A moderált párbeszéd eredményeként, gondolatcsere-folyamatok során kialakul a résztvevők közötti egyezség. Az egyezséghez vezető konzultációk során használt kommunikációs eszközök, illetve az egyeztetések végeredményeként megszülető, az egyezséget rögzítő végső dokumentum, mint az egyezség „jegyzőkönyve”, egyrészt a tervezés eszköze, másrészt a „terv”, a megállapodáshoz vezető út része. I A tervkészítés maga nem egyszeri alkalom, hanem egy hosszú folyamat beindítása, amelyben a hangsúly a megvalósításra kerül. Ezért a terv egyik legfontosabb célkitűzése a tervkészítés szervezeti rendszerének kialakítása, majd az együttműködések formatizálása. Cégünk tanácsadói tevékenysége során számos alakalommal találkozott azon problémakörrel, hogy egy szakmailag megfelelően elkészített tanulmány, projekt stb. után az önkormányzatok, ügynökségek, projekt gazdák mégsem tudtak tovább lépni és megvalósítani a megfogalmazott lépések mentén projektjeiket. Általában a fejlesztési projektek nagy többségének megvalósítása, végrehajtása azon múlik, hogy milyen rugalmas és hatékony szervezeti rendszer működteti, illetve menedzseli. A 2000-es évek derekán kezdett a fejlesztési koncepciót készítő tanácsadókban megfogalmazódni, hogy amennyiben javaslatot tesznek egy szervezet menedzsmentre, akkor talán több sikeres projekt valósulhat meg. Ezen tanulmányokban felvázolt szervezeti modelleknek a célja elsődlegesen a „nagy” szervezeti struktúrán kívüli, projektmenedzselő szervezet felállítása volt, azon indíttatásból, hogy rugalmasan és dinamikusan tudjon reagálni a projekt elvárásaira. A 2008ban megjelenő IVS rendszer, metodika egyik legnagyobb és legfontosabb előírásává lett, hogy a fejlesztési projektek megvalósulására egy menedzselő szervezetet kell felállítaniuk az önkormányzatoknak, mely szervezet lehet az önkormányzat rendszerén belül függetlenül, de lehet kívül is, mint a vagyonkezelő zrt-k többsége.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

A szervezet létrehozásának irányítás-kulturális logikája /alapvetése Az irányítás a VÁLASZTOTTAK (Köztestület) legitimációján kívül, létre kíván hozni TANÁCSADÓ testületeket, amelyekkel az a célja, hogy a DÖNTÉSEKBEN megformálódó társadalom-vezetési KOCKÁZATOKAT (utólagos észrevételek, kritikák, figyelembe nem vett vágyak, érdekek, stb ) igyekszik minimalizálni. A DEMOKRÁCIA mára kiépített struktúrái, a tervezés hatályos szabályai erre a problémára nem adnak megoldást. A pluralista társadalom – nem politikai értelemben – olyan összetett, sokszínű, életfelfogásban, kulturálisan széttartó, hogy az egyre nagyobb sebességű, egyre bonyolultabbösszetettebb problémák eredményes megoldása, ezekkel kapcsolatos JÓ / tartós döntések meghozása következtében igény van HATÉKONY SZAKMAI ESZKÖZRE erre alkalmas és kondicionált DÖNTÉSHOZÁSI ELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMATOKRA. Ehhez (i) az új körülményeknek (plurális és piaci környezet) és (ii) a jövő kihívásainak (sok jövő van előttünk, amennyiben ebből 1-t kiválasztunk a többit „kidobjuk”) (iii) egyre számosabb és összetettebb problémával szembesülünk (iv) egyre nagyobb változási sebességgel (future shock) megfelelő döntési-döntéselőkészítési (tervezési) szakmai hátteret, eszközt szükséges definiálni. Azok a javasolt elemi Tanácsok, tanácsadó csoportok szükségesek döntések nem-politikai, hanem társadalmi legitimitásának biztosításához. Ezek, és egyéb javasolt horizontális kooperációt lehetővé tevő „Tanácsok”, Fórumok, Platformok különböző térmértékekkel való harmonizációt célozzák és teszik lehetővé. A kezdetben több megszólított társadalmi kör, idővel ötvözhető egyfajta Magisztrátus jellegű hátteréé, amellyel a társadalmi háttér-legitimitása a döntéseknek megteremthető, a döntések kockázatai csökkennek, támogatottságuk és ezzel az irányítás támogatottsága nő. Javul a belső kohézió, a komfort, kiépül a harmónia és egyben a közös kulturális nevező.) Illetve egy ilyen eszközzel a tervezés-döntéselőkészítés idejekorán hozzáfér a társadalmi igényekhez illetve egy kölcsönös információcsere és kétirányú (what else?!) kommunikáció lehetősége teremtődik meg, ami a komfort, a harmónia irányában hat. Eredmény HARMONIKUS TÁRSADALOM! Két cél: Szellem és személyiség Az ókori egyiptomi kultúrában is már ismert volt, hogy egy személynek a jegyeit nem csupán a fizikai jellemzői jelentik, hanem a KA-ja (lélek) és a BA-ja (személyiség) is azaz a szelleme és a személyisége. ÉRD esetében a szellemének a spirituszát, géniuszát avagy a brandjét jövőre irányuló vízióját tekintjük, ami eredménye a vezetés és a társadalma erőfeszítéseinek. Azonban ma éppen a „személyiségével” van az egyik probléma, amely a legtöbb szub- és kon-urbán településre jellemző: „ a kulturális szövet szakadozott” azaz nincs közel egységes identitása, viselkedésmódja, „házirendje” stílusa.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Ugyanakkor Érd jövőbeli fejlődése nem csupán attól függ, hogy milyen KA-t, szellemi jövőt,víziót, brandet fog tudni felmutatni / felvázolni, hanem attól legalább ennyire függ a siker, hogy milyen személyiséggel (és persze korpusszal, fizikai megjelenéssel) tudja megismertetni a környezetét, a világot a városhasználókat, tristákat. Ez egyben egy erős gazdasági faktor is, vagyis ezen keresztül pl. a befektetők is és a turisták is egy mélyebb ismeretet szereznek, ezáltal számukra is szerethetőbbé válik (hisz a lakók átadják vonzódásuk elemeit, tárgyát, stb) a város és szolgáltatásai. Egy szó mint száz: újra kell teremteni, vagy tölteni az alig 100 éves településhalmaz összetett és történelmi távlatot is felölni képes személyiségét. Meg kell haladni el kell térni a mai Érd-képtől. Meg kell teremteni a belső kohéziót, a kulturális öntudatot és önazonosságot és vele együtt a város személyiségét ezzel üzenetét is: Érd érdekes! Érd érdemes! Ezzel személytelen alvóvárosi identitása átalakul egy vonzó szeretetmárkává, mely egyben a házirendjét is létrehozza.

Interaktív városdialógus, városkooperáció Mindezek fényében következtében és érdekében szükséges és lehetséges megteremteni egy széleskörben folytatható városi párbeszédet a város jövőjéről, illetve ezen apropót felhasználva lehet alakítani a város kulturáját, ezáltal „személyiségét”. Így válik a kiscsoportos Tanács, magisztrátus egy tárdsadalmi MOZGALOMMÁ, összefogássá, amely előmozdíthatja a város géniuszának fejlődését illetve megvalósulását, a kibábozódást, metamorfózist, átalakulást. (Persze csak ha kiderül, hogy erre van igény. Mert ezt most csupán feltételezzük, a lehetséges jövők közül egy igéreteset preferálunk.)


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

A létrehozni kívánt szervezet alkotóelemei, csoportjai • A Kabinet ( lásd később; Város és Ingatlanfejlesztési Koordinációs Kabinet - VIKO) Város hivatalának témafelelőseit integráló információs csoport. Azon hivatali osztályok vezetőiből álló döntéselőkészítő koordinációs csoport, amely hivatali egységek közvetlenül (vagy közvetetten) érintettek a város-, és szűkebben az ingatlanfejlesztési kérdésekben. Feladatuk a választott legitim várospolitika mentén haladva az egyes programelemekhez, tevékenységekhez tartozó háttér anyagok, tervek, tanulmányok integrálása, harmonizálása. Cél a hivatalon belül megteremteni a horizontális és vertikális együttműködést, információáramlást. Munkájukkal nagyban elősegítik a hatékony hivatali működést és a politika döntéshozását. A kabinet tagjai közé rendszeres, vagy a fennálló témához kapcsolódóan időszakosan tartozhatnak a mikro-régió (szomszédos együttműködő települések, városok) vagy a nagyobb vonzáskörzetből más települések, esetleg a téma által érintett hivatalok, szervezetek szakértői, szakemberei, delegáltjai is. (pl. Budapest, Vízügy, Pilisi Parkerdő, stb.) A kabinet informálisan működő, de rendszeresen összeülő együttműködő csoport, ülései kapcsolódhatnak a politikai testületek tematikájához, az egyes politikai döntéshozási folyamatokhoz jól integrálható a működés. A hatékony működés érdekében a kabinet több alegységből áll össze az egyes témák és a döntéselőkészítő munka természete szerint (lásd részletesen az ideális szervezeti modellben) Ilyenek lehetnek pl. a Stratégiai Koordinációs csoport csak a hivatal osztályainak képviselőiből, Stratégiai Egyeztető fórumok a város egyes önálló intézményeinek vezetőiből, delegáltjaiból, stb.

• Kreatív Mag-Csoport (szakértői szektor) – (lásd később; Külső Tervezői Fórumok, KRECS, vagy TERF) Egy olyan Szakértői Csoport, amelynek tagjai a város tervezési feladataiban megbízás alapján dolgoztak, illetve gondolkodtak, illetve azon szakértők, akik a közelmúltban készítettek szakmai városfejlesztési és vagy ingatlanfejlesztési javaslatot. Ez a csoport egyrészt az Önkormányzati Hivatal, másrészt a város életében fontos szerepet játszó független szakértőkből áll. A hivatal részéről a szakértői csoportban részt vesz a városi főépítész, a valamint a várossfejlesztésben érintett osztályok képviselői. A független szakértők elsősorban nagy helyi tapasztalattal, szakértelemmel, tekintéllyel és területi ambícióval rendelkező személyek köréből kerülnek ki. A szakértői csoport létszáma körülbelül 10-15 fő között mozog.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Tagjainak feladata: Szakértelme, szaktudása alapján részt vesz a munkában, egyeztetéseken Információt szolgáltat a szakterületéről Szakmai szempontokkal megismerteti a többi résztvevőt is Segíti a korábbi szakmai anyagok áttanulmányozását, értékelését és a fiókvizsgálatot Hozzájárul a települési értékek, problémák, illetve ezek alapján a település hosszú távú jövőképének megalapozott, és stratégiai szintű kidolgozásához Felügyeli az aktuális munka folyamatát, illetve ellenőrzi a kész munka minőségét, tartalmát Döntés-előkészítési szerepet játszik

A Független szakértők segítik: A város életének jobb modellezését, az általános vagy részterületi lényeglátást, a kihívások felfedezését, értékek meghatározását Másféle rálátásuk révén információkkal segíthetik a település életét befolyásoló tényezők (külső és belső) felmérését, összehasonlítását Esetleg más településen szerzett tapasztalataik révén új és hasznos információkkal szolgálhatnak.

• Véleményformálók – laikus - ám határozott „Én- Érdem” tudattal bírószektor -

Lakosok, független szakemberek, illetve a Gazdaság / piac szereplői (üzleti szektor) képviselői - más világszemlélettel, avagy business szemüveggel, azaz leginkább a „bevételi”oldalban gondolkodnak.

A várost polgárai építik! Nem városfejlesztési elkötelezettségből, „csupán” igényeik szükségleteik kielégítésére. A végfelhasználók a lakosok, akikkel való kapcsolat létrejötte egyben „az igazság pillanata”. Ekkor derül ki, hogy akár várospolitikai fejlesztés vagy piaci beruházás elnyeri-e a tetszésüket. Azaz, mind a piac szereplői, az ingatlanfejlesztők és szolgáltatók, kereskedők, stb. valamint a várospolitikusok, fejlesztéspolitika kidolgozói az ő „kedvüket” keresik, azaz az általuk definiált kereslet minél jobb, sikeresebb és hatékonyabb kielégítésére törekszenek. (Jelenleg sajnos két eltérő síkon akcióterülete: a „formális és az informális város” színterein.)


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Sikeres városfejlesztés-építés abban az esetben lehet, ha a különálló és néha széttartó erők összehangolják akcióikat, és egy közös cél érdekében tevékenykednek. Minden résztevékenységakció hozzájárul az eredményhez, amely így harmóniát eredményez és hatékonyabban születik meg. Amennyiben sikerül integrálni – összehangolni a közszféra és a privát szféra - ma még koordinálatlan – tevékenységeit, és persze forrásait, akkor van esély a fejlődés felgyorsítására, a befektetett források és energiák hatékony hasznosulására. Fel kell ismernünk, hogy a privát szféra gyorsabban, rugalmasabban alkalmazkodik a változásokhoz, céljai rövidtávúak, nem városépítő jellegűek. Nyelvünkben nem használunk külön fogalom megnevezéseket / szavakat a különböző fajta célokra, - melyek időben és kompetenciában jelenthetnek különbséget – így jelzős szerkezetekkel igyekszünk különbségeket tenni. Például hosszú és rövid-távú, magasabb szempontú-fölérendelt, közvetlen, stb. Általában a piac közvetlen célokat követ, projektléptékben - sajnos a közszféra is többnyire – míg az államépítés, a közszféra feladata lenne a fölérendelt, komplex átfogó távlatos perspektívák, célok meghatározásának igényével. És ezeknek kellene irányítani a közvetlen célokat. Ma a változások sebessége miatt úgy tűnik a két szféra eltávolodott egymástól, külön tűznek ki és valósítanak meg célokat. Ezen kellene elsősorban változtatni. Ez azt jelenti, hogy nem elégséges az, hogy egy koncepció és stratégia a közszféra irányításával elkészüljön, az sem elégséges, hogy annak végrehajtását a közszféra saját forrásainak felhasználásával menedzselje. Nem elég, hiszen a fejlesztés-fejlődés, azaz a városépítés forrásai nem egyedül közforrásokból táplálkoznak. A „keresleti” modellnél pedig szükséges a kereslet, azaz a fogyasztók, végfelhasználók folyamatosan és dinamikusan változó, igényeinek-szükségleteinek ismerete. Szükséges és az ellátó-lánc szereplői érdekeinek az ismerete is, hogy a kereslet gördülékenyen kielégíthető legyen. A társadalmi részvétel nem ér véget a célok kitűzésével, egy erre szervezett társadalmi csoportnak a jövőstratégia meghatározásához való hozzájárulásban. Még az sem lesz elég, ha ezt a közösen kidolgozott és az aktorok egyetértését- intellektuális-szellemi támogatását bíró jövőképet és a hozzá vezető utat-stratégiát, mint információt az irányítók megosztják a lakossággal, a körzet szereplőivel. (disszeminációs programok) Az sem elég, hogy olyan szervezeti struktúrát hozzon létre az irányítás, amely lehetőséget nyújt a navigálás során a társadalmi részvételre, azaz a kontrolra és a folyamatos „célon tartásra” utáni igazításra visszacsatolásokra, korrekciókra, szükség esetén az alternatív szcenáriók közötti „átszállásra”. Első feladatai közé tartozik a majdani menedzsmentnek, hogy „terítse” a stratégiára vonatkozó információt a város „részvényesei”, a lakosok, városhasználók, vállalkozók azaz a megvalósítás szélesen vett aktorai között. És mint tudjuk ismétlés a tudás atyja, ezt időről időre, évente, mint egy cégbeszámolóban meg kell ismételje.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Amire szükség van, az a megvalósítás társadalmasítása is. Hiszen a források nagyobbik része a privát szférából származik, számos kapacitással és kompetenciával is rendelkezik a magánszféra, mely források, kapacitások, kompetenciák bevonása hatékonyabbá, sikeresebbé és egyben stabilabbá és kiterjedtebbé teszi a megvalósítást. Amennyiben a városfejlesztés céljaival a társadalmi, privát aktorok egyetértenek, részeseivé tehetők a megvalósításnak. Feladatok delegálhatóak egyes erre alkalmas, vagy éppen erre létrehozott, kialakított (munka)csoportoknak. A stratégia megvalósítása, végrehajtása és ennek menedzselése nem egyszerű és nem olcsó. Éppen ezért, és az előzőekben is már elmondottakra tekintettel szükséges kidolgozni: a „játékszabályokat”, a lojalitás, a kohézió megtermésének szervezeti kereteit-környezetét, azaz a menedzsment szerepét, az, új értékteremtés hátterét biztosító a teljes rendszer optimalizálási modellt, az egyes elemi projektek (legyen az privát vagy / és közszféra) összehangolását, vagyis a végrehajtó szervezet „ÜZLETI IDEÁJÁT”! A társadalmi részvétel, ezáltal nem csupán a célkitűzésben jelenik meg, hanem a teljes értékalkotó folyamatban.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

A DUNA Party Fejlesztési Program tevékenységterve Érd közép-, közvetítő városá transzformálásához

1.) DKK az Európai Területi Együttműködés létrehozása, Érd Duna programiroda létrehozása idea: A DUNA KULTÚRÁLIS KÖZPONT (kék Duna Vízi Palota) hardver fejleszés megalapozása, előkészítése. A turisztikai attrakcióra építetten, egy „Nagy Ideával” a Duna Kulturális Központ-tal gyakorlativá, megragadhatóvá tenni a célok megvalósítását. Ezzel kiemelni Érdet a versenytársak közül. Ráirányítva a nemzetközi figyelmet Érdre, miközben Budapestnek a Duna Főutcában játszott szerepét erősítve, és kihasználva „jelet tenni” Érdre. Az elsődleges cél a Duna Régión belüli együttműködés, együtt gondolkodás megalapozása, beindítása Érd kezdeményezésével és irányításával Középtávú cél megélhetővé téve a Duna közösséget, és kultúrát, a Duna Régiót alkotó 10 nemzet megszólításával és bevonásával Hosszú távú cél a Dunai Művelődési ház” létrehozása, megépítése. szervezeti szükséglet: Érd DKK Programiroda (a dunai fejlesztések ernyőszervezete) felállítása, amelynek fő feladata a DKK épületének, a művelődési háznak – Vízi Palotának’’ létesítése és üzemeltetése, ugyanakkor a kooperáció logikáján alapuló tartalom, a DKK program kidolgozása és menedzselése. eszközök - lépések: A kormányzat megszólítása, szereposztás meghatározása. A forrásszervezés folyamatának meghatározása, a kommunikációs terv elkészítése DKK programozás, tervezési program kidolgozása a delegáló országok, régiók képviselőivel a helyszínre vonatkozó előkészítő területszabályozási tervek és engedélyek elkészíttetése Nemzetközi pályázat kiírása, lebonyolítása Tárgyalások EU-val egy Dunai vagy vízzel kapcsolatos Intézmény ide telepítéséről, létrehozásáról Üzleti megállapodások megkötése az időközben kidolgozott egyeztette business modell alapján az együttműködés résztvevőivel (feltehetően PFI vagy PPP modell is szóba jöhet) A végső döntés meghozása, előfinanszírozás


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

2.) Az új identitás megteremtése, brandelés - MÁRKÁSÍTÁS idea: Városarculati, városmarketing és kommunikációs akciók, megteremtik a várakozást a reális jövő, az új Érd brand iránt. Ennek a fókuszában a víz, a folyó a DUNA áll, illetve a kistérség összetett vonzerői, több rétegben kiajánlható turisztikai értékei. Ezeket kell szintén kommunikációs, marketing és brand eszközökkel helyzetbe hozni. szervezeti szükséglet: A turisztikai kínálat és egyben az ÉRD Brand kidolgozásához az úgynevezett „Érdi identitás vagy turisztikai vonzerő-különítmény” létrehozása a DKK Programirodán belül. A jelen tervezési folyamatban, a kreatív munka keretei közt megformálódott informálisan működő munkacsoport formatizálása. eszközök: Érd város teljes összetett vonzerő és kínálat vertikumának kidolgozása az egyes elemek témakörében (történelmi kor – török hódoltság; természeti értékek – Beliczay sziget, stb.) o tematikus út kiadványok, o barangolófüzet, o tájékoztató térképek, o kitüntetett helyek ki- és meg-jelölése, karbantartásának megszervezése, o események és rendezvények létesítése, gesztorálása, stb.

3.) Ófalu Town Center Management, Ó-TOCEMA – Átfogó regenerációs program idea: Érd város alulértékelt és alulhasznosított területi egységére vonatkozó regenerációs, azaz megújító program kidolgozása. Feléleszteni Érd alvó ’szellemét’, megfogalmazni a város új ’ön’üzenetét, amelyet sugározni kíván. A megújulás, átalakulás (jelen idő és térbeli helyzetben) többértelmű ideáinak megfogalmazása, tartalommal való megtöltése. Innen indulhatna ki Érd újjáalakítása is. A körzet strukturális integritását biztosító újragondolás, a spontán fejlődéssel szemben képviselt menedzselt-irányított fejlesztés, az építészeti intelligencia, a jó és magas minőségű korszellemet is tükröző design adják a gerincét a megújítás formai eszközeinek. Közvetlen cél az Ófalu újratöltése, „Szentendrésítése” és artisanal- kézműves zóna kialakítása. szervezeti szükséglet: egy programmenedzser vezetésével az erre a célra szervezett „Ófalu Különítmény” (TaskForce) felállítása a DKK Programirodán belül. A szervezet működésébe a jelenleg működő Ófalusi civil szervezetek és ’intézmények’ tagjai is bevonásra kerülnek. eszközök: Regenerációs Program kidolgozása (szoft és hard elemek közösen) Ezen folyamatot tagolhatják hazai vagy akár nemzetközi műhelymunkák, design és építészeti iskolák alkotótáborai, szemináriumai, nyári-iskolái, melyek lépésről lépésre közelítve formálják, és egyben kommunikálják befelé és kifelé egyaránt az „örökséghelyszín” újjáalakítását.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

4.) DunaREAL azaz Duna-Investment ingatlan és projekt vásár idea: Duna parti fejlesztési projektek seregszemléjének, vásárának megvalósítása. szervezeti szükséglet: A konferencia és vásár létrehozásáért, menedzselésésért felelős szervezeti egység létrehozása a DKK programirodán belül. A szervezet feladata a konferencia és vásár megvalósításán túlmenően a projektek előkészítésében való részvétel, folyamatos kapcsolattartás, koordináció (együttműködés a VIKO-val és a TERF/KRECS-el). A befektetők és az önkormányzat számára átlátható, tervezhető környezet biztosítása, menedzselés. eszközök - lépések: A konferencia, vásár programjának kidolgozása, előkészítése. Befektetési portfolió (kiadvány és információs web site) elkészítése o első körben Érd kiajánlható Duna parti fejlesztési helyszíneivel, projektjeivel, majd o nemzetközi kitekintésben a DKK programmal megszólított partnerországok, városok, települések projektjeivel kiegészítve Érd tervezett kiajánlható projektjei Ófalu revitalizáció Dunai Kulturális Központ Kék Duna szabadidő Vizivilág, strand Szabadidő és kereskedelmi központ SciencePark Kurhotel Kikötő Marina lakópark, exkluzív lakóterület Parkhálózat, sétány, evezős pálya, kerékpár úthálózat Beliczay sziget - tanösvény


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

5.) Parkhálózat és IGE idea: ”Park Pláza”, az Új Érd létesítményeit befogadó Parkhálózat, a mostani nagy kiterjedésű szabadterületen létrehozott nagyvonalú Park rendszert, amely több funkciót is magába ölel, amely biztosítani képes a lakosok számára az életet kellemessé tevő környezetet, eszközöket, programokat kalandpark, vizes játszópark, stb.). A virágos Érd témát is képviselendő, a parkban egy IGE (internationalGardenExhibiton) azaz nemzetközi kertészeti (virág, tájépítészet) kiállítás és vásárterület is létesíthető. Ugyancsak lehetőség kínálkozik, hogy a DKK programkeretében megszólított (majd szélesebben kiterjesztve) európai országok, de a Duna menti országok mindenképpen berendezzék saját bemutatkozásukat (kertkultúra, nemzetek parkja, mezőgazdasági kultúra, stb.) szervezeti szükséglet: Parkhálózat Különítmény, menedzsment szervezeti egység a DKK programirodán belül. eszközök - lépések: • • • • • •

Parkhálózat elemeinek, területeinek meghatározása (Érd nem csak Duna parthoz kapcsolódó zöld területeinek felmérése), a Zöld Háló-zat felmérése, megtervezése IGE (Internationale Garden Exhibition) avagy NKKV Nemzetközi Kert- /építészeti Kiállítás és Vásár idea kidolgozása terület előkészítése, előzetes tanulmányok, szükséges tervek, engedélyezések menedzselése lehetséges partnerek megszólítása a DKK együttműködési rendszeren belül. kapcsolódó rendezvénylehetőségek feltárása, csatlakoztatása (nemzetközi kertészeti, kertépítészeti, kertgépészeti, borászati, stb. vásár, kulturális kínálat) Amint a korábbiakban már több programhoz javasoljuk, javasolható ennek megtervezésére is egy worshop, alkotótábor vagy egyetemek közötti együttműködés (europan, stb) Esetleg ez összekapcsolható a Sziget transzformációjának megtervezésével.

6.) Beliczay sziget – „Paradicsom-sziget” idea: Egy olyan természeti témapark létrehozása, amely térség természeti értékeit mutatja be. Egy olyan tanösvény kialakítása, amely oktató, de élményszerző helyszínként képes megismertetni a környezet elemeit, ugyanakkor képes megőrizni/megvédeni a természeti értékekek, de nem zárja ki az embert”. szervezeti szükséglet: ’Paradicsom sziget’ Különítmény, menedzsment szervezeti egység a DKK programirodán belül. eszközök - lépések: A megvalósítás szempontjából kedvező modell kidolgozása, kialakítása és menedzselése (együttműködés kialakítása a potenciális vagyonérték fényében / részvénytársasági modell a bevitt értékek arányába; lásd tulajdonviszony, szellemi hozzáadott érték és / vagy bevitt fejlesztési forrás és hozzájárulás) Tájtervezési program kidolgozása (itt is lehetséges egy alkotótábor keretei közt alternatív tájhasználat, landart stb tervezése, megalapozva a konkrét kommunikációt, és tervezési programot.)


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Létrehozásra javasolt ideális szervezeti modell Már most, a kezdeti időszakában létre kell hozni a professzionális döntés-előkésztő / tervező struktúrát, munkaszervezetet annak érdekében, hogy mielőbb ki lehessen építeni az EU konform programtervezés mechanizmusait, egy hatékony városmenedzselés struktúráit. Már középtávon javítani kell a forrásallokáció-tervezés hatékonyságán, az egységnyi közpénzre jutó fejlesztési forrásokat növelni kell tudni, ezzel növelve a városépítés fejlesztőerejét. Közép, illetve hosszabb távon (értsd 3-5 év) az első három évben elért eredményekre alapozva növelni kell a befolyásoló, kezdeményező programok, projektek mennyiségét és persze minőségét, valamint a „tervidőszak” végére át kell térni a hatékony stratégiai irányításra, egy proaktív, kezdeményező városépítés / fejlesztés megújítás menedzselésre. Addigra át kell alakuljon a jelenlegi eltartó hivatali kultúra egy menedzselő irányító szervező kultúrává, egy „gazdálkodó / Iroda „Büro” (MAG) vállalkozó város” típusú szervezet létrehozásával. A Város és Ingatlanfejlesztési Koordinációs Kabinet (VIKO) alapegysége a Stratégiai Koordinációs Tervező Munkabizottság (S-KORT) a legegyszerűbben létrehozható és már önmagában is eredményes, hiszen a döntések előkészítéséhez hasznos munkát végezhet.

Titkárság

Stratégiai Koordinációs TervezőMunka(csoport)bizottság

S-KORT

Külső Tervező Fórumok

TERF Stratégiai Egyeztető Fórum

SEF

HIV AT ALI OSZT ÁLYO K

Koordinálja, integrálja az osztályok munkáját, információit és közvetlen kapcsolatban lehet a MAG-al annak információival, értékválasztásaival. Mégis teljes „pompájában” akkor tud majd hatni, ha létrejönnek a kapcsolatai a privát szféra szerveződéseivel, így a TERF-fel (Tervező Fórumok) és a SEF-fel (Stratégiai Egyeztető Fórum). Ezek hármasában már annyi információ, érdek tud közvetítődni a tervezők felé, hogy valóban megalapozottan és támogatottan jó döntéseket illetve döntési alternatívákat lehet előkészíteni. Ugyanakkor a végrehajtásban is megsokszorizódik a kapacitás, mert nem csupán a hivatal adminisztrációja kell szervezzen, menedzseljen intézkedéseket, feladatokat de a civilek és a gazdaság is átvállalhat tennivalókat. A kiterjesztett tervezési együttműködés egyben a végrehajtásban is sokszorozza az erőket, kapacitásokat.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Eredmények Szöveges összegzés Eredmények: Szélesebb információbázison alapuló jobb, több szempontot egyidejűleg figyelembe vevő, integrált professzionálisan előkészített döntési alternatívák; EU-konform, többéves (3-6 éves) előretekintéssel stratégiailag programozott fejlesztési költségvetés; Kiszámítható városfejlesztés, programozható ingatlanfejlesztés, világos prioritások, ütemterv és hozzárendelt éves forrásterv; Növekszik a bizalom a városirányítással szemben, a proaktív, tervszerű, induktív fejlesztések iránt; Növekszik a város fejlesztőereje, a közpénzek felhasználásának hatékonysága, több magánforrás áll be „irányba”, azaz a közösségi célok megvalósításába, az időtlen struktúrák kiépítésébe. Főbb tennivalók: • Létrehozni a Város és Ingatlanfejlesztési Koordinációs Kabinetet, definiálni hatáskörét a stratégiai döntések megalapozásában. A döntési alternatívák előkészítésében meghatározni a munkamegosztást az osztályok (horizontális) és a Kabinet (vertikális) között. • Létrehozni a stratégiai tervezés információ-előállító / beszállító hátterét, bázisát. • Intézményesíteni az együttműködést a MAG és VIKO, illetve az Iroda (Büro) és a VIKO titkárság (Tervosztály) között. • Személyzetfejlesztést végrehajtani, a tervezni a HR kapacitásokat

Ellenőrizhető Mutatók (EM) • Több • • •

•

•

•

•

jog-tiszta kiajánlható fejlesztési projekt egyértelmű, koncentrált, iniciáló programok nagyobb mobilizáló hatás a gazdaságra. Kiajánlható projekt kataszter, megelégedettebb befektetők, fejlesztők. Több együttműködés a privát szektor szereplőivel, több „kiszerződés”-sel biztosított köz-szolgáltatás. PPP, azaz a közösség és a gazdaság társulásában megvalósuló projektek. Több befektetett tőke, nagyobb fejlesztőerő, urbanizáció dinamizálódása, fizikai környezet javulása. Fejlődési görbén inflexiós pont elérése, meghaladása felfelé hajtott spirál.

A tervezéshez szükséges források nem, vagy kiszámíthatatlanul állnak rendelkezésre, ami akadályozza a proaktív tervezést, döntés-előkészítést. A tervszerű városirányítás eredményei nem jelentkeznek rögtön, így a politikai irányítás elbizonytalanodik a várható sikerben, és a tervezés döntési háttere meggyengül, a Kabinetben tevékenykedők egzisztenciálisan elbizonytalanodnak, ez tovább rontja az eredményességet. Nem talál a vezetés megfelelő formátumú koordinatív irányítót a „tervosztály” vezetésére, a VIKO, az osztályvezetők presztízsharcának, dominancia-harcának terepévé lép elő; illetve fordítva: a vezetés megijed a megfelelő formátumú városigazgatótól és leállítja a tervezést, visszarendez. A szervezet belső ellenállása akadályozza az új struktúra működését, a szervezet visszarendeződik.


Fontos Feltételezések

Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Javaslat a Város és Ingatlanfejlesztési Koordinációs Kabinet (VIKO) létrehozására és működésére Szervezeti struktúra, létrehozás

A Koordinációs Kabinet (VIKO) tervezett struktúráját a megelőző oldalon található ábra mutatja. Az osztályok képviselői, delegáltjai alkotják a Stratégiai Koordinációs Tervező-Munka(csoportot) bizottságot (S-KORT). Ez a csoport, mint innovatív / kreatív csoport biztosítja a kellő információmélységet és (szak)értelmet a problémamegoldáshoz. Kompetenciájuk van a felmerült stratégiai kérdések megoldására, alternatív, választható döntési javaslatok kidolgozására. Munkájukkal a MAG Büronak referálnak, a feladatokat megoldásra innen kapják. A város stratégiai tervezéséhez információk, értékválasztások, ötletek bevonását ún. „Külső Tervező Fórumok” (TERF) bevonásával végzik. Ezek a külső informátorok, szakértők egyrészt kiszélesítik a döntés-előkészítők horizontját, közvetítik a társadalom szereplőinek szükségleteit, elvárásait, másrészt kiterjesztik a tervezők innováló-képességét, szemléletmódját, perspektíváját. A Munkacsoport támaszkodik egy Stratégiai Egyezető Fórumra, (SEF) amely a város fő intézményeiből áll. Ennek feladata, hogy félévente beszámoljon a VIKO-nak terveiről, stratégiájáról illetve annak megvalósulásáról. Tagjai a város fő szolgáltatói. Az S-KORT Munkabizottság munkáját az „Iroda” (Board, Büro) irányítja, a feladatokat a MAG-tól közvetíti / meghatározza, míg üléseit, tevékenységét a „Titkárság” 1 szervezi. A MAG Tematikus Munkabizottságainak (Task-force) munkájában az alkalmassági szintről a VIKO képviseletében, delegáltjaként szükség szerint részt vehetnek tagok. Ezek meghatározása és delegálása a TMB-k megkeresésére mindenkor a VIKO feladata. A VIKO illetve az S-KORT külső avagy független szakértőket (szakértői pool) működtethet, speciális problémák megoldására, igény szerint. Az S-KORT működtetésére éves Munkaterv / Üzleti terv alapján forrást kell biztosítani. A forrás felhasználásáról a VIKO határoz és a Büro adminisztrálja.

Szükség lenne egy középtávú programozásra, különösen az EU gördülő programozási gyakorlatához illesztve. Szükség van arra is, hogy a stratégiai koordináció megfelelő előkészítésének feladata és hatásköre valahol telepítve legyen, hogy a szakmai döntés-előkészítés hatékonyan folyhasson, esetleg alternatív javaslatok kidolgozásával megalapozott legyen. A párhuzamosságok megszűnésével, a stratégiai tervezéssel, középtávú programozással az osztályok kreatív tervezői tevékenységének koncentrálásával az osztályok szerepe operatívvá válik, a tervezés-kreáció pedig másokkal való konszenzusteremtést, a gondolatok harmonizálását jelenti, igényli.

1

nem feltétlenül önálló, lehet valamelyik osztály „fél” személyzete


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Ez bizonyos „erő” átadását, a létrehozandó Koordinációs Csoporthoz történő delegálását, koncentrálását jelenti. Ekkor nem lehet több, osztályok által kezdeményezett stratégia, minden osztály egyetlen rendező elv (forrás, költségvetés és fejlesztőerő-maximalizálás) szerint kényszerül allokálni saját belső, osztály-fejlesztési forrásait. Ez a „forrás-hatékonyság maximalizálás” szellem kell helyébe lépjen a ma forrás lobbizó koncepció helyébe. Nem érettek a feltételei annak, hogy „önként” létrejöjjön egy ilyen „hivatalon belüli” szakmai tervező munkacsoport. Mindezek alapján indokoltnak látjuk több alternatív lehetőség felvázolását és ezek összevetése alapján, a városirányítás kontextusának figyelembevételével a politikai akarat kifejezését, választást a lehetséges, illetve felvázolt változatok közül.

A javasolt három változat Az előzőek figyelembevételével a következőkben három egymástól lényegében eltérő szervezeti változatot vázolunk fel, melyek közül az IT-nek az önkormányzati irányítás szándékainak, a döntéselőkészítés átfogó kontextusának, és az esetleg tervezett szervezetfejlesztés szempontjainak ismeretében választani kell. A változatok az alábbiak: •

Csúcs-Munkacsoport (1)

•

Terv-Osztály (2)

•

Kiszerződött Koordináció (3)

S-KORT2 avagy Csúcs-MunkaCsoport (1) Ez a szakmai döntés-előkészítési szervezeti formáció, a VIKO eredetileg feltételezett „ideál”modellje. Ez arra az előfeltételre alapozottan került felvázolásra, hogy lehetőleg olyan kis mértékben legyen szükség szervezeti változásra, amennyire csak lehetséges, ugyanakkor az információáramlás sebessége, a döntések minősége, hatékonysága maximálisan növekedjen. A vezérlő elv, hogy a horizontálisan elkülönült, egymással csak informális kapcsolatban lévő osztályok vagy azok részei (Pénzügyi Osztály költségvetés-tervező csoportja) között létrejöjjön egy formális, rendszerelvű kapcsolat, egy olyan Fórum, ahol az információs-, és érdek-harmonizálás, a forrásfelhasználás / költségtervezés megtörténhet. Ezzel létrejön az a vertikum, amelyik mintegy az Osztályvezetők Gyűléseként egyfajta Csúcsszervként az összhang kialakításának Kreatív Csoportja, Műhelye lehet.

2

ejtsd: eszkort, ami annyit tesz : (védő) kíséret


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Tervosztály (2) A stratégiai, avagy középtávú (6 éves gördülő) tervezés, programozás3 feladatait egy az önkormányzat hivatalánál lévő (avagy létesített) osztály látja el. Ez az osztály úgy működik, mint „fórum”, azaz a korábban leírt belső információáramlás / csere megszervezésével, és a különböző szektoriális, esetleg várospolitikai érdekek feltárását, strukturálását követően biztosítja / szervezi a szakmai értékválasztásban / döntésmegalapozásban az osztályoknak, mint a megvalósítás szereplőinek részvételét. Integráló funkciót lát el, szervez és koordinál inkább, mint önállóan készít terveket. Az osztály a várospolitika készítésében játszik főszerepet, és ezzel összefüggésben a nyilvánosságmunkát, a „fogyasztói kapcsolatokat” is menedzsel.

Kiszerződött Koordináció (3) Mindkét előző változatban a középtávú programozás, az egyébként operatív hivatal (osztályok) feladatává válik. Ebben a változatban nem a hivatalon belül, annak adminisztrációja végzi a stratégiai tervezést, koordinálást hanem egy ezzel megbízott szervezet, a Stratégiai Menedzsment. Ebben a modellben lényegében az információk rendszerelvű gyűjtése, a várospolitikai változatok előkészítése a Stratégiai Menedzsment szervezésben történik. A SM ehhez igénybe veszi az osztályok adatszolgáltatásait, szervezi a Külső Tervező Fórumokat (TERF) és a Stratégiai Egyeztető Fórumot (SEF), azaz a civil- és intézményi információs rendszert, szereplőket, végzi a nyilvánosságmunkát, szervezi a participációt. Az SM az előkészített javaslatokat a Koordinációs Kabinettel, mint egy szakmai zsűrivel jóváhagyatja, és a költségvetésbe való beépülését kontrolálja. Vagyis alapvetően az ideális modell egyfajta hajtóerejét a SM biztosítja, ami a szolgáltatási feladat kiszerződésével biztosítható. A Stratégiai Menedzsment berkeiben elkülönített stratégiai munkacsoport, feladata a középtávú gördülő (stratégiai) program tervezési folyamatának szervezése, az információk előállítása és továbbítása a szereplők között, felé, és a költségvetésben a fejlesztési fejezet allokációjának szakmai megalapozása. A vázolt megoldás a két első változat kvázi kombinációjaként is felfogható, azaz az osztály típusú SM és a Kabinet előnyeinek egyesítésével elkülönülten működő stratégiai menedzsmentre „kiszerződve”.

3

EU technika a stratégia operacionalizálására


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Működés A KABINET FELADATAI AZ ALÁBBIAK 1. STRATÉGIAI DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉS, STRATÉGIA ÉS FEJLESZTÉSI ALAPTERV, ILLETVE A RENDEZÉS (SZABÁLYRENDELET) TERV ÖSSZEHANGOLÁSA

2. ÁTFOGÓ KOMPLEX TERV

A feladat ütköztetni, és szükség esetén összehangolni (értéket választani, döntésre javasolni) a fejlesztési alapterv és stratégia, illetve a rendezési (strukturális és földhasználati) terv elhatározásait. Törvénnyé a rendezési terv merevül (szabályrendelet), így fontos, hogy az összhangban legyen a városfejlesztés-politika elhatározásaival. A közakarat az egyes tulajdonok használatára, vagy korlátozására vonatkozóan végső soron a HSZ-ban válik akarattá. Ez nem lehet más, mint a fejlesztési alaptervben / koncepcióban! A „játékszabályok” meghatározása, a mozgástér kereteinek meghatározása érdekében, egy középtávú tervkeret.

3. KABINET POZÍCIONÁLÁSA AZ INTÉZMÉNY-SZERKEZETBEN

Megtalálni, kiépíteni a Kabinet szerepét, kapcsolatrendszerét, függőségi és felelősségi viszonyát a teljes döntés-végrehajtási sémában, beépülni a döntés-végrehajtás folyamataiba, elősegítve a döntésvégrehajtást és a projektek megvalósulását.

4.

SZABÁLYOK, FOLYAMATOK

A cél, hogy a különböző eljárási folyamatok (pl. építési engedély kiadás szabályozása stb.) részletes leírásra kerüljenek. Ebből ki kell, hogy derüljenek a hatás-, és feladatkörök, az eljárás egymás utáni, egymást feltételező lépései, a teljes folyamat körülbelüli időtartama stb., mindazon tényezők, amelyek ismeretében az eljárás egyetlen logikai folyamatba sűríthető, gyorsan és hatékonyan lefolytatható.

5. KABINET AKCIÓTERV / ÜZLETI

A Kabinet hosszú és rövid távra kitűzött céljait, a célok eléréséhez vezető út egyes lépéseinek egymás utáni tervezhetőségét, a munka eredményességét az Akció terv alapozza meg, mint egy vezérvonal. A terv iránymutató, megléte motiváló erőként hat, segíti az alternatív lehetőségek kiválasztását, ellenőrizhetővé teszi a munkát, elvezet a célokig. A Keretkoncepció vagy Keretterv 5-6 évre szól, amely a stratégiai irányokat határozza meg, és alapjául szolgál az éves Üzleti Terv Stratégiai Menedzsment általi elkészítésének.

ELJÁRÁSI HATÁSKÖRÖK SZABÁLYOZÁSA

/

TERV


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

A VIKO megalakítás javasolt lépései •

Dönteni, választani a javasolt Működési Változatok között

•

Létrehozni a S-KORT-tot, megkezdeni az osztályok közötti koordinációt

•

A döntés fényében delegálni a feladatot a döntéselőkésztésre, tervezésre (ha Csúcsszerv csak véleményt nyilvánít, illetve dönt, akkor egyfajta „tervosztály„ kell, hogy az előkészítést végezze (a „rendszeren” kívül vagy belül, ebből a szempontból indifferens)

•

Meghatározni az S-KORT működését irányító, kontroláló Kabinet (Iroda) pozícióit, erősíteni menedzselési, szervező helyzetét az egész rendszeren belül

•

Forrást biztosítani az S-KORT illetve a „tervosztály” munkájához

•

Ceremoniálisan „felavatni”, útjára indítani a VIKO / S-KORT –t, megkezdeni a működést, sajtókommüniké

•

Megkezdeni egy szakértői legitimáló háttér megszervezését

•

Létrehozni Tematikus Munkabizottságokat

•

Szorgalmazni a TERF és a SEF létrejöttét

Stratégiai Menedzsment (STRAM) A menedzselés típusú irányításra való áttérés, azaz az irányításnak, kormányzásnak a struktúraváltása két szinten párhuzamosan kell, hogy történjen: (I)

a döntések szintjén, ami a tervezés terepe és a legitimációé és a forrásallokációé

(II)

a végrehajtás szintjén, ami főleg a szervezés, menedzselés forrásszervezés terepe.

Vagyis egyszerre kell tudni jó döntéseket hatékonyan meghozni és ezek végrehajtását hatékonyan előmozdítani, szervezni. Mivel mindenfajta irányításhoz, így a város irányításához is három dologra van szükség: (I) lendületre, (ii) szakértelemre és (iii) értékekre, felhasználható energiára, forrásokra. A város rendelkezik értékekkel és bevonhat energiát, szervezhet forrásokat, rendelkezik és bevonhat szakértelmet, ha fenn tudja tartani a lendületet. A Stratégia Menedzsment célja és feladata éppen ennek a lendületnek a biztosítása, folyamatos fenntartása, egyfajta „perpetuum mobile” rendszer létrehozása.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

A STRAM nem foglalkozik fenntartással, megújítással. Fő feladata az előrehaladás szervezése, ezen belül az egyes programokban a szükséges mértékben integrálja a város fenntartó, megújító tevékenységét. Feladata dinamikát vinni a tervekben elhatározott programokba. Ezzel jutunk el a Szakvélemény / Tanulmány elején lévő állításban foglaltakhoz: 1. mely szerint terv, mert a számos cselekedet és feladat összhangja a tervezésmenedzselési kommunikáció során harmonikus egységbe ötvöződik a város polgárainak szükségletei kielégítésére, és ezzel a (tervezési / moderálási) folyamattal egyben a források allokálását is összhangba lehet / kell tudni hozni; 2. lesz megvalósítás-szervezés / menedzselés is, hogy a terv valóban a jövő képe legyen és ne csupán vágyak gyűjtőhelye. A jövő kulcsa tehát egy megfelelően intézményesített megvalósítási folyamat. Ennek a folyamatnak pedig a kulcsa a folyamatot moderáló szervezetet irányító személy, illetve egy olyan kommunikatív, konzultatív, ugyanakkor motorikus alkatú, személyiségű vezető megtalálása, aki miközben irányítja, szervezi a folyamatot, nyitott a folyamat résztvevőinek gondolataira, ötleteire, javaslataira, és képes a folyamat során kialakuló konfliktusokat konstruktívvá alakítani. Az STRAM felett a kontrolt a Magisztrátus gyakorolja, a STRAM a VIKO-val dolgozik intenzíven együtt, és a tervezési munka legitimációját a VIKO adja.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

A tervezésmenedzselés / döntéselőkésztés (TERM) Annak a feladatnak, szerepnek az ellátását, amelyet az EU modellek által megkövetelt 3 és 6 éves tervezés igényel, az integrált költségtervezést / forrástervezést menedzselni kell. Ehhez a folyamatos tervezést intézményesíteni, a tervezés szervezését, koordinálását telepíteni kell. Létre kell hozni a jó tervezéshez szükséges gyors reagálás, proaktív döntéshozás mechanizmusait, és az ehhez elengedhetetlen folyamatos belső információcsere mechanizmusait, és a környezet, a lakossági és piaci igények és lehetőségek állandó figyelését, követését, és ezek közvetítését a tervező csoporthoz. A valaha volt Tervosztály helyett lehetőség van egy újfajta koordinatív / konzultatív típusú tervezésmenedzselés kialakítására. Sok érv szól amellett, hogy a tervezésszervezés, koordináció a Stratégiai Menedzsmenthez legyen telepítve. A Stratégiai Menedzsmentnek amúgy is szükséges lesz információkkal rendelkeznie a lakossági és piaci mozgásokról, lehetőségekről és szükségletekről, illetve az ő működőképességét határozza meg a tervek minősége, és az a sebesség, amellyel reagálni képes a felmerülő szükségletekre, azok gyors és jó minőségű kielégítésére. Ezzel a STRAM folyamatosan el tudja látni információkkal a való (reál) világról a tervezőket, és realizálni fogja tudni a jó döntéseket, jó terveket. A tervezésmenedzselés alapvetően feladatok és információk koordinálását, integrált tervezési lépéssor meghatározását, feladatmegosztást jelent, illetve a legitimációs struktúra működtetését, a jóváhagyási / döntési lépések ritmusának szervezését. A STRAM-hoz telepített Tervosztály előkészít, szervez, moderál és facilitál, nem pedig tervez. Fő feladata a kommunikáció folyamatának fenntartása az önkormányzaton belül a Hivatal és a politikai szint között, illetve az állandó információcsere biztosítása, a városi marketing, a lakossági és beruházói igények rendelkezésre állítása, azaz a tervezők számára az „operációhoz” szükséges környezet rendelkezésre állítása.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Azokon az egyeztetéseken, amelyek a döntés-előkészítés, stratégiai tervezés jelenlegi szereplőivel, a tervezett VIKO-t alkotó osztályvezetőkkel folytak, körvonalazódott, hogy magát az integrált tervezés-menedzselést nem látják reálisnak a VIKO feladatkörében. Szükségesnek látnának egy Tervosztály típusú koordináló szervezetet, amely szervezné, előkészítené a döntéseket, illetve koordinálná a ma sok helyen folyó és egymással nem, vagy csak késői fázisban összehangolt ágazati / szektoriális tervezést, illetve ezeknek a valós világgal való összhangját. A VIKO a saját szerepét abban látja, illetve erre szeretné cselekvéseit koncentrálni, hogy kvázi „legitimációs és információs háttérként” szolgálna, illetve ezt szolgáltatná egy ilyen tervezésmenedzselő szervezetnek. Az a szerep, amit a VIKO a konzultatív tervezésben, a megbeszélések, egyezkedések, alkuk, tárgyalások, és a forrásallokációs megállapodás során magának szán, sokkal inkább az inputok szolgáltatása és az output opponálása, semmint az optimalizációs feladat csoportmunkában való elvégzése. A potenciális tervezési munkacsoportot alkotó VIKO tagok nagyobbik része, a jelenlegi disztributív rendszerrel elégedett, bár nosztalgiával tekint egy valaha volt Tervosztályra, amikor aktív, több évre előre meghatározott fejlesztéspolitikát folytathatott. Ma a pénzügyön folyó „igényösszesítés”, majd ezt követő újraosztás, számukra immár elfogadott „bevált”, kevés tervezési energiát és iterálást igénylő módszer. Ez egy belső egyensúlyteremtésre törekvő rendszer, amelynek kevés köze van a külső városdinamikához, a városvállalkozás igényeihez, a valós világ történéseihez. Kétségtelenül kevés és kiszámítható allokációs konfliktust hordoz, lévén nincsenek valódi eltolódások, irányváltások.

Célszerűnek látszik a város jelenleg meglévő tervezőcsapatából, vagy az egyes osztályok által irányított tervezőkből egy „Tervezői Pool”, vagy Tervezői Munkacsoport létrehozása, ami egy olyan összeszokott magcsapat kialakítását jelenti, amely megfelelő hátteret képez a számos különböző tervezési feladat integrálásához. Ebben minden esetben szereplők kell, hogy legyenek az osztályok delegáltjai is. Ez hozza létre azt a szakmai legitimációból és hozzáértésből ötvözött gondolati és tudáshátteret (illetékesség és alkalmasság elegye), ami kompetens döntések, és ezzel a siker záloga lehet.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

A STRAM-on belül egy ilyen tervezésmenedzselő csoport minimális létszámmal működtethető. A STRAM adminisztrációs háttere biztosítja a kvázi „Tervosztály” üzemelését, a szakmai irányításhoz egy vezetőmenedzser és egy asszisztens elégséges. A moderátori adottságokkal, szervezési készségekkel rendelkező vezető személyisége a legfontosabb, és kevésbé a holisztikus vagy „generalista” tervezésben szerzett tapasztalata, gyakorlata.

A STRAM Tervezés-Szervezés (Menedzsment) feladata a városfejlesztési stratégia kidolgozása / kidolgoztatása. A VIKO a hatásköri támogató! Így a TERM viszonya a VIKO-val kölcsönös függőség, azaz csak az terjeszthető elő, és ezáltal csak az valósítható meg, amit a VIKO legitimál és a döntéshozók elfogadnak. A TERM tehát olyan előterjesztést kell tudjon kidolgozni, ami az ágazati és time management (azaz inkább taktikai semmint stratégiai) szemléletű osztályoknak is elfogadható. Persze ehhez az osztályokon belül a VIKO-ba kijelölt / delegált munkatárs sokban hozzájárulhat releváns információk / vélemények hozzáadásával, átadásával.

A Stratégia egy eszköz a célvezérelte menedzseléshez. Ehhez két dolog együttesen szükséges:

• Valaki(k) aki(k) kidolgozza(k) (ez operatív szinten a STRAM TERM, stratégiai szinten a VIKO) • Erő (hatáskör) aki promoválja (ez szakmai szinten a VIKO, politikai szinten a Magisztrátus) A tervezésmenedzselés feladata, döntési alternatívák előállítása, ezek „megvalósíthatósági tanulmány” típusú kidolgozása, költségtervvel „hatás- vagy előny-hátrány elemzés”-sel. A TERM a hivatalon belüli tervezések koordinációját is végzi, illetve létrehozza a hivatalon belüli információrendszert, adatbankot, amelyet a folyó tervezések vizsgálati anyagai alapján állít fel és a továbbiakban a tervezésekhez, mint saját adatbank szolgáltat. Ezzel a figyelő, monitoring rendszerrel ellenőrzi a tervében elhatározott célok elérését, a célok teljesülését, az elért eredményeket és a folyamatban lévő változásokkal előrejelzi esetleges beavatkozások szükségességét. Az a centralizált tervezéskoordináló szervezet, megerősödve, információkkal felszerszámozódva a folyamatos tervezés és ellenőrzés (monitoring) főszereplője lesz és a valódi költségvetés-tervezés fő intézményévé / szervévé válik.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

Projektmenedzsment szervezet a térrészek pozicionálására A tapasztalatok azt mutatják, hogy ahhoz, hogy egy hivatal, szervezet jól tudjon gazdálkodni a potenciális projektekkel, és a térrész gazdasági fellendülése rövid időn belül bekövetkezhessen, egy megfelelő menedzselő szervezet felállítása elengedhetetlen. Nemzetközi példákat ismerve, a nyugat-európai minták többsége sokkal nagyobb szabadságot és „vállalkozási” hajlandóságot biztosít az önkormányzatoknak, a hivatali funkciókon és az ellátási kompetenciák mellett megjelenik a gazdálkodás és tervezés külön funkcionális egységként. Egy fejlesztési akció (köztük egy főút revitalizációja is) lebonyolítása minden esetben egy hozzáértő, szakmailag jól felkészült irányító csapat részvételét igényli, ez lehet: A) a Polgármesteri Hivatalon belül; B) külsős; C) önálló fejlesztő társaság; D) vegyes tulajdonú.

A szervezet általi megvalósítandó célok: •

Az önkormányzati projektekben rejlő lehetőségek széleskörű ismertetése külföldön, illetve belföldön (rendezvényeken, kiállításokon való képviselet, projekt koordináció).

•

Az önkormányzat támogatása a befektetés ösztönzésben, bevételeik növelése.

•

Minden külső befektetői igényre megtalálni a térrészen belüli megfelelő projektet.

•

Megtartani a térrész iránt érdeklődő külső befektetőt.

•

A külföldi befektetők tájékoztatása.

A helyiek önszerveződésén alapuló projektmenedzsment szervezet, amely a helyiek összefogásán alapul, gesztorálhatja valamely meglévő szervezet, vagy kereskedelmi, szolgáltató létesítmény:Célja a közös eredmények elérése, a különböző csoportok eltérő érdekeinek mentén.

Előszervezés, a szereplők azonosítása – kommunikációs csatornák kialakítása; Térmenedzsment modell kialakítása; menedzsment szervezet létrehozása, felállítása Finanszírozási háttér megteremtése, a lehetséges szponzorok felkutatása A helyi gazdaság szerepvállalási hajlandóságának növelése, azaz a helyi identitás megteremtése, és az azt képviselő bizományosi szervezet stb.


Érd Modern Város

2016. február


2030 ÉRD / el

A városrészek egységbe rendezésének folyamatát is meg kell tervezni, amelyhez egy városrész egységbe foglalásáért felelős szervezet felállítása szükséges, hiszen a tervezést magát és a megvalósítását is szervezni, menedzselni szükséges. A néhány satelit csoport mellett egy koordinációs iroda működtetése is szükségesnek látszik, ahol elhatározzák és végrehajtják majd a feladatokat. Ez a civil, a központi, és a magán szféra közti koordinációt is hivatott szolgálni. Az elsődlegesen szakemberekből álló iroda az egyes programokat összességében teszi arányossá, ezáltal biztosítva az integráló szervezet szerepet. Csak egy ilyen szervezet megléte mellett lehetséges biztosítani a hatékony, összehangolt, polarizáció nélküli tevékenységet. Az újszerű szervezeti „rendszer” a szereplők közötti teljes együttműködést feltételezi a megvalósítás ütemezettsége mellett.

Hatékony menedzsment, együttműködés, partnerség

A hatékony menedzsment egyfajta hatékony forrás kezelést is megkíván, elvár. Biztosítandó a háttér, azaz az átlátható szabályozás (technikai és jogi) is, amely komplex folyamatot feltételez. A tervezés és jogalkotás nem informálisan, hanem FORMATIZÁLT módon zajlik a menedzsment szervezetben, a delegáltak útján, egyfajta város-koordinációs műhelyben, az önkormányzattal folyamatosan egyeztetetten. A hatékony menedzsment feladata a kereskedelmi, szabályozási stb. paraméterek, elgondolások megvitatása, javaslattétel. Egy ilyen szervezet létrehozásához szükséges finanszírozást az önkormányzatnak szükséges biztosítania, egyfajta iniciáló pénzt adva a szervezet számára. Ezen szervezet az önkormányzati bürokratikus logikától eltérően, egy rugalmas stratégia mentén, projektekre szervezetten dolgozik. A szervezet az önkormányzattól független „paktum”, amely a terv végrehajtását célozza.


ÉRD 2030 Modern város

Recommend Documents