en in de inrichting van onze organisatie. Tegen deze achtergrond is

Collegevoorstel Advies:

Openbaar

Onderwerp

Organisatieontwikkeling

Programma / Programmanummer

IBW-nummer

Concernsturing / 8110 Portefeuillehouder

P. Lucassen Samenvatting

Directie/afdeling, ambtenaar, telefoonnr

C660, Marc Theeuwes, 2606 De burger van Nijmegen is dé klant van ons bestuur en in het verlengde daarvan de klant van onze ambtelijke organisatie. De Datum ambtelijk voorstel burger centraal dient het leidende principe te zijn voor een overheid 30 september 2004 van deze tijd. Dat principe verankeren wij in de manier van werken Registratienummer en in de inrichting van onze organisatie. Tegen deze achtergrond is 04.0044302 de visie op de organisatie van onze gemeente herijkt en maken we een aantal belangrijke keuzes. De visie op de organisatie geeft een richtinggevend kader voor de verdere uitwerking en inrichting van de gewenste ontwikkeling van de organisatie. Het is onze uitdaging om t e vernieuwen en het goede t e behouden. Voorstel om te besluiten

1. Voorgenomen besluit: de Visie op de organisatie vast t e stellen als richtinggevend kader voor de ontwikkeling van de organisatie (nadat de COR haar advies heeft gegeven zal een voorstel voor een definitief besluit worden voorgelegd); 2. Opdracht te geven voor het opstellen van een Plan van Aanpak waarin de vervolgstappen, zoals omschreven in deze visie, zijn uitgewerkt.

Besluit B&W d.d. 12 oktober 2004 nummer: 1.12 Het college stemt in met het voorstel, met dien verstande dat het voorstel op onderdelen wordt aangepast. De portefeuillehouder is hiertoe gemachtigd.

Collegevoorstel

1

Inleiding

De burger van Nijmegen is dé klant van ons bestuur en in het verlengde daarvan de klant van onze ambtelijke organisatie. De burger centraal dient het leidende principe te zijn voor een overheid van deze tijd. Dat principe verankeren wij in de manier van werken van onze organisatie en in de inrichting van onze organisatie. Met andere woorden: in de wijze waarop de burgers de gemeente kunnen benaderen en in de wijze waarop wij de burger bejegenen. Tegen deze achtergrond is de visie op de organisatie van onze gemeente herijkt en maken we een aantal belangrijke keuzes. De belangrijkste keuzes zijn: De besturingsprincipes van de organisatie (de wijze waarop de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie worden verdeeld) zijn (opnieuw) vastgesteld: • het directieteam is ‘hoofdaannemer’ van het bestuur; • de gemeentesecretaris is algemeen directeur; • resultaatverantwoordelijkheid is leidend sturingsprincipe; • het college stuurt rechtstreeks op het primaire proces door het invoeren van programmasturing; • elk programma wordt geleid door een professionele programmamanager; • de programmamanagers zijn tevens lijnmanager, tenzij… (dit wordt per programma ingevuld); • werkrelaties, zowel intern als extern, dienen een zakelijker karakter te hebben; • een concernstaf nieuwe stijl verzorgt de (strategische) kaderstelling en de regie daarop; • ter vergroting van de doelmatigheid zullen uitvoerende (primair proces) en ondersteunende activiteiten worden gescheiden; • de ondersteunende activiteiten worden geconcentreerd in een facilitaire eenheid. In hoofdstuk 1 van de Visie (pp. 13 – 18) staan deze principes beschreven. De inrichtingsprincipes volgen de visie op de organisatie: de externe gerichtheid van de organisatie bepaalt de inrichting ervan: • werkprocessen worden vraaggericht afgestemd; • in deze processen zijn zo min mogelijk overdrachtsmomenten; • verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie belegd; • er zal meer aandacht zijn voor de kwaliteit van de producten die we leveren; • de control van de organisatie wordt versterkt. Hoofdstuk 2 (pp.19 – 23) beschrijft de inrichtingsprincipes. De managementprincipes (hoe richten we de cyclus van beleid, sturing, beheersing, verantwoording en toezicht in) worden aangepast: • uitgangspunt is integraal resultaatverantwoordelijk management: de vertaling van vraag naar aanbod; • centraal instrumentarium is de BBI-cyclus; • de randvoorwaarden (managersprofiel en –competenties, HRM-beleid, communicatie, medezeggenschap en integriteit) worden hierop afgestemd. In hoofdstuk 3 (pp. 24 – 27) staan deze principes uiteengezet.

Collegevoorstel

Vervolgvel

2

De visie op de organisatie geeft een richtinggevend kader voor de verdere uitwerking en inrichting van de gewenste ontwikkeling van de organisatie. Het is onze uitdaging om de organisatie van onze gemeente professioneler en zakelijker te sturen en te leiden en daarbij de collegiale sfeer en inspiratie te behouden. 2

Doelstelling

Met de vaststelling van dit voorstel onderschrijven wij de uitgangspunten van de geschetste visie en geven wij groen licht voor het aanpassen van de organisatie hierop. 3

Argumenten

4

Financiën

5

Juridische aspecten

Maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen (wet- en regelgeving, decentralisatie van verantwoordelijkheden, technologische ontwikkelingen), de onmacht van onze organisatie om hierop tijdig en adequaat een antwoord te bieden en de ingrijpende bezuinigingen die we de komende jaren moeten realiseren, vormen de belangrijkste redenen om onze organisatie zodanig te ontwikkelen, dat resultaten van onze organisatie naar de klanten (burgers, bedrijven, instellingen) van de gemeente Nijmegen verbeterd worden. Daarmee beogen wij: • duidelijkheid te scheppen voor de burger: waar kan hij of zij terecht met zijn of haar vraag; • ons bestuur in staat te stellen om beter te sturen op het ‘resultaat op straat’; • helderheid over de koers van de organisatie te scheppen; • helderheid en verduidelijking te scheppen in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden om daarmee de kwaliteit en het beheer van de processen en de producten te verbeteren; • de doelmatigheid en doeltreffendheid van onze organisatie te vergroten (INK); • het resultaatgericht, omgevingsgericht, open en samenwerkend functioneren van onze organisatie duurzaam te borgen; Dekking vindt plaats binnen het budget Organisatieontwikkeling en de directiebudgetten. De Organisatieverordening is van toepassing.

6

Communicatie

7

Uitvoering

Na vaststelling van de Visie zal een communicatieplan worden opgesteld dat voorziet in de wijze waarop over de visie wordt gecommunicweerd naar de medewerkers. Wij stellen het raadspresidium voor dat wij een presentatie van de visie en de consequenties daarvan verzorgen voor de raad. Na besluitvorming wordt een concreet Plan van Aanpak opgesteld, waarin ten minste de volgende stappen onderscheiden worden: • Een onderzoek naar de klantvragen en de product-marktcombinaties (welk product hoort bij welke klant), op basis waarvan de inrichting van de organisatie kan worden bezien; • De inrichting van de concernstaf Nieuwe stijl; • De inrichting van de centrale en decentrale controlfunctie; • De herpositionering van de middelenfuncties;

Collegevoorstel

Vervolgvel

3 • • • •

Herijking en afstemming van het programmamanagement en het lijnmanagement; Verdere inrichting van het Facilitair Bedrijf; Definiëring van de rol van de directeuren en het Directieteam; Het aanpassen van de Organisatieverordening.

Bijlage(n): - Visie op de organisatie (totale rapport) - Visie op de organisatie (samenvatting)

Zó doen we het in Nijmegen Verbetering resultaten voor de burger

Nijmegen definitief 14 oktober 2004

(1)

Inhoudsopgave VOORWOORD

4

INLEIDING

6

EEN TERUGBLIK: ORGANISATIEONTWIKKELING IN DE AFGELOPEN JAREN DE MISSIE EN DE ROOS-WAARDEN ZIJN NOG STEEDS GELDIG AMBITIE NAAR DE TOEKOMST: INK FASE 3 SYSTEEMGEORIËNTEERD VERBETERMOGELIJKHEDEN ZIJN AANWEZIG Bestuur beter in staat stellen te besturen De burger centraal: overheid vervult diverse rollen Verdeling verantwoordelijkheden en bevoegdheden Zakelijkere houding en verbetering van de resultaten Doelmatigheid organisatie verder verbeteren DE STARTSITUATIE: DOORONTWIKKELING ORGANISATIE IS GEWENST INHOUD VISIE ORGANISATIEONTWIKKELING INGRIJPEND PROCES, MAAR OOK EEN KANS VOOR DE TOEKOMST

1

BESTURINGSPRINCIPES: VERDELING VERANTWOORDELIJKHEID 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

2

DIRECTIETEAM IS “HOOFDAANNEMER” BESTUUR RESULTAATVERANTWOORDELIJKE EENHEDEN EN STURINGSFILOSOFIE PROGRAMMASTURING ALS INSTRUMENT VOOR HET BESTUUR ONDERSCHEID STRATEGISCH, TACTISCH EN OPERATIONEEL OPDRACHTGEVER – OPDRACHTNEMER: ZAKELIJKE RELATIES SCHEIDING TUSSEN UITVOERING EN ONDERSTEUNING CONCLUSIE BESTURINGSPRINCIPES: DUIDELIJKE ROLLEN EN TAKEN

INRICHTINGSPRINCIPES: LOGICA IN DE ORGANISATIE 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

BURGERORIËNTATIE EN VRAAG VAN DE BURGER IS LEIDEND DIENSTVERLENINGSCONCEPT BASIS VOOR WERKWIJZE DE SPAN OF SUPPORT BEPAALD EENDUIDIGE PROCESSEN EN OVERDRACHTSMOMENTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN LAAG IN DE ORGANISATIE KWALITEITSZORG IS EEN LIJNVERANTWOORDELIJKHEID CONTROL: ONAFHANKELIJK EN MEER DAN GELD ALLEEN! CONCLUSIE INRICHTINGSPRINCIPES: LOGISCHE ORDENING EN TAKEN

6 6 7 7 8 9 10 10 11 11 11 12

13 13 14 15 16 17 17 18

19 19 19 20 20 20 21 21 23

(2)

3

MANAGEMENTPRINCIPES: HOE WE HET DOEN 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

4

INTEGRAAL RESULTAATVERANTWOORDELIJK MANAGEMENT MANAGERSPROFIEL EN –STIJL SLUIT AAN OP DE ORGANISATIE DE BBI-CYCLUS IS HET CENTRALE INSTRUMENTARIUM VISIE HRM-BELEID: ORGANISATIEDOELEN ZIJN LEIDEND COMMUNICATIE VERSTERKEN INK-MODEL ALS KWALITEITSINSTRUMENT MEDEZEGGENSCHAP: BELANG VAN MEDEWERKER VERANKEREN INTEGRITEIT: EIGENSCHAP BESTUUR, MANAGERS EN MEDEWERKERS CONCLUSIE MANAGEMENTPRINCIPES: ONDERSTEUNEND

HOOFDLIJNEN GEVOLGEN VOOR DE HUIDIGE ORGANISATIE 4.1 DE “POTLOODSCHETS” VAN DE ORGANISATIE 4.2 CONSEQUENTIES OP HOOFDLIJNEN 4.2.1 Onderzoek vragen burgers en PMC’s 4.2.2 Inrichting concernstaf nieuwe stijl: welke taken 4.2.3 Inrichting control: centraal en decentraal 4.2.4 Herpositionering van de middelenfuncties 4.2.5 Herijking programmamanagement 4.2.6 Implementatie dienstverleningsconcept 4.2.7 Inrichting FB: welke taken en positionering 4.3 PLAN VAN AANPAK IS HET VERVOLG

5

VISIE ORGANISATIEONTWIKKELING: ALGEMEEN KADER 5.1 5.2 5.3 5.4

STATUS VISIE: RICHTINGGEVEND KADER HET VERVOLGTRAJECT: GROTE INSPANNING ROOS-WAARDEN BORGEN IN VERVOLGTRAJECT WAT LEVERT HET OP?

BIJLAGE 1 BIJLAGE 2

GEHANTEERDE DEFINITIES VOORBEELD VAN EEN KLANTENANALYSE

24 24 25 25 25 25 26 26 27 27

28 28 29 29 29 29 29 30 30 30 30

31 31 31 31 32

33 36

(3)

Voorwoord

De burger van Nijmegen is dé klant van het bestuur en in het verlengde daarvan van de ambtelijke organisatie. De burger centraal is sinds een aantal jaren een “nieuw” begrip binnen de overheid, waaraan (in de praktische uitwerking) op verschillende manieren invulling wordt gegeven. Logisch ook, aangezien de lokale overheid meerdere rollen naar zijn/haar burgers vervult, bijvoorbeeld als dienstverlener, maar ook als handhaver.

De burger centraal dient het leidende principe te zijn voor een overheid anno 2004. En daarbij dient het niet alleen te blijven bij “mooie woorden”, maar dit principe dient verankerd te worden in de organisatie. Deze verankering in onze organisatie zal op verschillende manieren moeten plaatsvinden: in de wijze waarop de burgers de gemeente kunnen benaderen, in de wijze waarop we de burger bejegenen en in de inrichting van de organisatie. De doorvertaling van dit principe zal de komende jaren veel van ons vragen. Anderzijds, uitgaande van dit principe kunnen daadwerkelijke resultaten worden geboekt richting onze burgers.

In de afgelopen jaren is vanuit de organisatieontwikkeling veel geïnvesteerd in de medewerkers, binnen de structuur zoals deze in 1999 tot stand is gekomen. Deze investeringen hebben absoluut hun vruchten afgeworpen, doch zijn niet adequaat geweest om aan alle problemen het hoofd te bieden. De externe ontwikkelingen, waarmee de gemeente te maken krijgt, gaan snel. Wijzigende wet- en regelgeving, decentralisatie van rijksbeleid (inclusief de financiële consequenties) en institutionele veranderingen op deelterreinen kenmerken een turbulente omgeving. Dit leidt tot continue veranderingen, die veel vragen van management en medewerkers, doch onontkoombaar zijn. De rol en taak van de gemeentelijke overheid staat niet stil.

Daarnaast worden wij geconfronteerd met ingrijpende bezuinigingsprocessen, die zo hun eigen sporen trekken en nalaten. Daarmee wordt enerzijds een beroep op flexibiliteit en creativiteit van medewerkers gedaan, anderzijds leiden deze ingrepen opnieuw tot een heroverweging van bestaande taken, met alle consequenties van dien. De doelmatigheid van onze organisatie en de onderliggende werkprocessen dient mede hierdoor verbeterd te worden.

Tegen deze achtergrond is binnen het directieteam de afgelopen maanden intensief van gedachten gewisseld rond de gewenste richting van de organisatieontwikkeling, erop gericht

(4)

een “basis” te bouwen voor de komende jaren, zodat de problematiek waarmee de gemeente geconfronteerd wordt beter kan worden opgevangen en worden verwerkt.

Deze uitwerking betekent dat aanpassingen in onze werkwijze en in onze organisatie onontkoombaar zijn, als gevolg van de keuze voor een aantal belangrijke principes. De vraag van de burger is een belangrijk inrichtingsprincipe, programmamanagement een belangrijk besturingsprincipe en een herijking van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie maakt de organisatie transparanter en duidelijker dan nu het geval is. In dit document worden de gemaakte keuzes beschreven. Daarmee wordt de basis gelegd voor de verdere uitwerking en doorontwikkeling, op grond waarvan de organisatieontwikkeling vorm en inhoud kan worden gegeven. Het is geen blauwdruk van de nieuwe organisatie, maar wel het algemene kader, waarbinnen de organisatieontwikkeling zal gaan verlopen. Het is belangrijk te beseffen dat de voorstellen een samenhangend geheel vormen en dat ook het bestuur onderdeel is van dit samenhangende geheel. Wij nodigen iedereen uit om vanuit dit besef naar de voorstellen te kijken.

College van Burgemeester en Wethouders Nijmegen, oktober 2004

(5)

Inleiding Een organisatie is altijd in ontwikkeling. Logisch ook, aangezien een organisatie geen instituut op zich is, maar producten levert aan burgers enerzijds en (uiteraard) onderdeel is van een groter geheel (de overheid als totaal, de (lokale) maatschappij). De omgeving waarbinnen de lokale overheid opereert, is aan continue wijzigingen onderhevig. Gewijzigde vragen van burgers, wijzigingen in wet- en regelgeving, andere maatschappelijke opvattingen, kortom steeds opnieuw zal de lokale overheid zich af moeten vragen of zij in staat is deze wijzigingen adequaat te vertalen in beleid en uitvoering en uiteindelijk in resultaat. Het primaat daarvoor ligt bij het politieke bestuur (die geven de richting aan), de ambtelijke organisatie zal mee moeten ontwikkelen, teneinde te kunnen blijven voldoen aan de generieke eisen die aan de ambtelijke organisatie worden gesteld: efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit. Dit impliceert dat organisatieontwikkeling een continu proces is, met vele “gezichten”: de ene keer gaat het om aanpassingen in de (ondersteunende) structuur, de andere keer om investeringen in mensen en middelen en parallelle sporen komen uiteraard ook voor. Deze organisatieontwikkeling kan alleen vorm krijgen indien enerzijds een ambitie wordt gekozen en er anderzijds genoeg zelfreflectie (kritisch op het eigen functioneren) in de organisatie aanwezig is.

Een terugblik: organisatieontwikkeling in de afgelopen jaren Naar aanleiding van de evaluatie (in 2001) van de gemeentelijke reorganisatie in 1999 is een organisatieontwikkelingsprogramma opgesteld, met een primaire focus op mensen en middelen. Samenwerken aan samenwerking was het motto en de basis voor vele activiteiten (managementleergang, CIEP-training, ketenaanpak openbare ruimte e.d.). Daarmee zijn vele positieve resultaten geboekt. In de evaluatie van 2003 waren echter ook kritische geluiden te horen, met name vanuit ons bestuur: teveel intern gericht en te weinig “resultaat op straat”.

De missie en de ROOS-waarden zijn nog steeds geldig De missie van onze organisatie (“Wij werken samen met het bestuur en hun organisaties aan het beheer en de ontwikkeling van Nijmegen, wij werken professioneel, integer en

(6)

servicegericht naar burger en bestuur”), als ook de ROOS-waarden (resultaatgericht, omgevingsgericht, open en samenwerkingsgericht) zijn nog steeds geldig. De daadwerkelijke realisatie daarvan in de dagelijkse praktijk (zo zal uit het vervolg blijken) is op onderdelen echter nog niet gerealiseerd, hetgeen in het organisatieontwikkelingstraject een plek zal moeten krijgen. Deze ROOS-waarden dienen, ook in het vervolgtraject, geborgd te worden.

Ambitie naar de toekomst: INK fase 3 systeemgeoriënteerd Mede tegen deze achtergrond is (als analysemodel) in Nijmegen gekozen voor het INKmodel (Instituut Nederlandse Kwaliteit), als “motor voor de doorontwikkeling van de organisatie”. Alle directies hebben de zelfevaluatie van dit model uitgevoerd, waaruit een aantal belangrijke conclusies kunnen worden getrokken:• het strategisch vermogen van de organisatie is beperkt; • er bestaat een beperkt beeld van de resultaatgebieden, ofwel de daadwerkelijke resultaten die naar burgers worden geboekt. De burger staat niet centraal; • de meeste directies bevinden zich in de zogenoemde “activiteiten/procesgeoriënteerde fase”, hetgeen impliceert dat de directies en de afdelingen daarbinnen sterk zijn gericht op de eigen activiteiten en processen en niet zijn gericht op het totaal (systeem), hetzij op directieniveau, hetzij op gemeentelijk niveau. Op basis hiervan hebben wij de ambitie uitgesproken de komende jaren zodanige verbeteringen door te voeren, dat uiterlijk in 2008 de zogenoemde “systeem-georiënteerde fase” wordt bereikt. Deze fase wordt gekenmerkt door de termen pro-actief, gericht op het totale systeem (gemeente/directie) en de interactie en samenhang daarbinnen en de processen op orde (inclusief “meten = weten”). Het bereiken van deze fase 3 zal een geleidelijk proces moeten zijn, dat in de komende jaren vorm krijgt. Daartoe is een tussentijdse mijlpaal gedefinieerd, namelijk het bereiken (eind 2005) van fase 2 voor de gehele organisatie en fase 3 voor de onderdelen leiderschap en strategie en beleid. Begin 2006 zal opnieuw een INK-analyse worden uitgevoerd.

Verbetermogelijkheden zijn aanwezig Naast deze INK-analyse per directie is rond de ontwikkeling van deze organisatievisie een klankbordgroep ingesteld. Binnen deze klankbordgroep (en ook binnen het directieteam en ons bestuur) is een analyse gemaakt van de (ervaren) sterke en zwakke punten van de organisatie. In afbeelding 1 zijn deze schematisch opgenomen (inclusief de punten uit de INK-analyse).

(7)

•

• • • •

Sterke punten Informele en collegiale werksfeer

Noodzaak van samenwerking en resultaatgericht werken wordt onderkend Betrokkenheid, positivisme, denkkracht en creativiteit Relatief grote vrijheid voor managers en medewerkers Er wordt veel geïnvesteerd in persoonlijke ontwikkeling

•

• • • •

• •

•

Zwakke punten Opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap en elkaar aanspreken op afspraken en resultaat Feitelijke resultaten blijven op onderdelen achter Zakelijkheid: ‘afspraak is niet altijd afspraak’ Helderheid in verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden Helderheid over de koers van de organisatie en de doorvertaling daarvan naar managers en medewerkers De klant staat niet centraal De doelmatigheid van de organisatie kan worden verbeterd (o.a. van niveau 1 & 2 INK naar niveau 3) Het bestuur moet beter in staat worden gesteld om te kunnen besturen

Afbeelding 1: sterke en zwakke punten van de huidige organisatie

Uit deze analyse kan worden geconcludeerd dat vijf (hoofd)thema’s eruit springen, die in ieder geval in het organisatieontwikkelingstraject voor de komende periode een plaats moeten krijgen:• het bestuur beter in staat stellen om te kunnen sturen • de burger centraal stellen, zodat de resultaten (waarderingsmaatstaven) eveneens centraal komen te staan; • het verhelderen en verduidelijken van de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het versterken van het strategisch vermogen; • een omslag naar een “zakelijkere houding”, gericht op verbetering van het resultaat; • het vergroten van de doelmatigheid van de organisatie. Deze vijf thema’s zullen, vooruitlopend op de invulling van het organisatieontwikkelingstraject, kort worden toegelicht, aangezien zij de uitgangspunten vormen voor het vervolg.

Bestuur beter in staat stellen te besturen De gemeentelijke overheid is een complexe organisatie geworden, waarbinnen vele taken zijn ondergebracht, die overigens ook veel samenhang vertonen. De (inhoudelijke) besturing van een dergelijke organisatie vraagt (bezien vanuit ons bestuur) om logische clusteringen van activiteiten en eenduidige aanspreekpunten. De invoering van programmasturing binnen de organisatie is een van de oplossingen daarvoor.

(8)

In de cyclus van begroting en verantwoording geeft het bestuur inmiddels de kaders aan en bepaalt de keuzes. Daarbij is aandacht voor openheid en transparantie een middel om ons bestuur in de positie te brengen om te kunnen sturen en verantwoording te nemen. Tevens bevorderen we daarmee de integriteit van bestuur en organisatie.

De burger centraal: overheid vervult diverse rollen In bovenstaande analyse van de huidige situatie is nog een opvallend aandachtspunt te signaleren, namelijk de rol van de burger in de wijze waarop met deze burger rekening wordt gehouden en de wijze waarop de inrichting van de organisatie is vormgegeven. Interne gerichtheid en het ontbreken van inzicht in de resultaten voor de burgers zijn de belangrijkste kenmerken. De “burger centraal” in het dagelijkse doen en handelen, als ook de verankering van de vragen van burgers in de inrichting van de organisatie, is nog niet gerealiseerd. Dit vraagt om een andere wijze van benadering van de burger, met de constatering dat geen sprake is van één soort burger. De gemeentelijke overheid vervult meerdere rollen en kent dus (uit dien hoofde) ook meerdere soorten “klanten”. In afbeelding 2 is dit schematisch opgenomen.

Rol gemeente

Positie burger

Aard van de relatie

Typering prestatie

Politieke organisatie

kiezer

representatief

herkenbaar, aanspreekbaar

Dienstverlener

klant

dienstverlenend

burgergericht, pro-actief

Regeltoepasser en handhaver

onderdaan

ondergeschikt

voorspelbaar, consequent

Ontwikkelaar

partner

gelijkwaardig

visionair, partnerschapgericht

Beheerder

gebruiker

op afstand

rationeel, flexibel

Afbeelding 2: de positie van de burger in de rollen van de overheid

Elke te onderscheiden klantgroep vraagt om een andere benadering wat betreft “toegang” tot de overheid en wijze van bejegenen van de burger, als ook de wijze waarop de vraag van de burger wordt georganiseerd. Dit wordt ook wel het “dienstverleningsconcept” genoemd. Een gemeentelijke overheid kent dus meerdere dienstverleningsconcepten, afhankelijk van de rol die ze vervult. De “inbedding” van de burger binnen het handelen van de organisatie zal langs twee wegen worden vormgegeven: het onderkennen van “product-markt-

(9)

combinaties” (PMC’s, ofwel klantvragen) en het op basis daarvan inrichten van de organisatie enerzijds en de uitwerking van het dienstverleningsconcept anderzijds. De daadwerkelijke vormgeving daarvan zal verder uitgewerkt moeten worden, doch in hoofdlijn kunnen daarbij twee soorten voorzieningen worden onderscheiden, waarop burgers een beroep doen, namelijk:o individuele (materiele) voorzieningen: betreft verstrekkingen aan burgers op individuele basis (door middel van een aanvraag), gegeven de daarvoor geldende criteria. Dit kunnen eenmalige verstrekkingen zijn (bijvoorbeeld een paspoort of vergunning), maar ook periodieke verstrekkingen of verstrekkingen met een ‘langdurige’ relatie (bijvoorbeeld een uitkering); o collectieve voorzieningen: betreft voorzieningen waarvan de burger vrijwillig of verplicht gebruik kan/moet maken en die wat betreft verstrekking een collectief karakter hebben: niet gericht op de individuele burger, doch op een groep van burgers en waarbij de criteria voor “toekenning” voor alle burgers hetzelfde zijn. Voorbeelden: onderwijsvoorzieningen, infrastructuur (wegen, parken e.d.), algemeen maatschappelijk werk of een zwembad.

Verdeling verantwoordelijkheden en bevoegdheden Het verduidelijken en opnieuw herijken en beschrijven van de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie, is een noodzaak, aangezien dit voor iedereen in de organisatie eenduidig moet zijn. Anders gaat veel tijd en energie verloren aan discussies “over en weer”. Daarbij gaat het enerzijds om de formele organisatie (waarop kan worden teruggevallen als dat nodig is) en anderzijds om de taakverdeling binnen de organisatie (bijvoorbeeld: het strategische beleid is voorbehouden aan de concernstaf). Ook relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer moeten helder worden gedefinieerd, inclusief wie waarvoor verantwoordelijk is.

Zakelijkere houding en verbetering van de resultaten In de besturingsprincipes van de organisatie zal meer nadruk moeten worden gelegd op een zakelijkere houding, dat wil zeggen dat helder moet zijn wie verantwoordelijk is voor het realiseren van afgesproken resultaten. Integraal resultaatverantwoordelijke managers, die leiding geven aan resultaatverantwoordelijke eenheden, zullen rekenschap en verantwoording moeten afleggen omtrent de gerealiseerde resultaten. Binnen deze resultaatverantwoordelijke eenheden dienen efficiëntie en effectieve processen te worden ingericht, met zo weinig mogelijk overdrachtsmomenten. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen zo laag mogelijk in de organisatie worden neergelegd (medewerkers). Uiteraard behoort daarbij ook het afleggen van verantwoording.

(10)

Doelmatigheid organisatie verder verbeteren Mede gegeven de (ingrijpende) bezuinigingsprocessen, waarmee de gemeente wordt geconfronteerd, dient de doelmatigheid van de organisatie verder verbeterd te worden. Deze verbeterslag kan worden uitgevoerd via ad hoc maatregelen per directie of gemeentebreed, een andere insteek is de (structurele) verbetering van de doelmatigheid via het traject van de organisatieontwikkeling en de daaruit voortvloeiende maatregelen. Bijvoorbeeld: het consequent ordenen en uitvoeren van alle ondersteunende functies binnen een Facilitair Bedrijf (FB) zal de doelmatigheid van de organisatie verbeteren. Ook het opnieuw bezien van de werkprocessen over de grenzen van de directies heen zal een bijdrage aan verdere doelmatigheid geven.

De startsituatie: doorontwikkeling organisatie is gewenst In de beschrijving van de bovenstaande vijf hoofdthema’s zijn reeds een aantal richtingen aangegeven voor het organisatieontwikkelingstraject. Daarnaast is de ambitie uitgesproken om in 2008 in de systeemgeoriënteerde fase van het INK-model te komen (en deze vloeit vrijwel automatisch voort uit de realisatie van de benoemde verbeterpunten). Gegeven deze verbeterpunten zijn wij van mening, dat de organisatieontwikkeling in de komende periode met kracht ter hand moet worden genomen en tevens dat dit gevolgen zal (moeten) hebben voor de aansturing en inrichting van de organisatie. Zonder deze aanpassingen is het onmogelijk de gestelde ambitie te bereiken, gegeven de nu gesignaleerde knelpunten.

Inhoud visie organisatieontwikkeling Uitgaande van de geconstateerde en gewenste verbeterpunten hebben wij de (huidige) uitgangspunten voor de organisatie opnieuw bezien, beoordeeld in het licht van deze te realiseren verbeteringen en keuzes gemaakt rond de principes, die leidend zijn voor de organisatie in de komende jaren. In de navolgende hoofdstukken zullen deze aan de orde komen. In hoofdstuk 1 zullen de besturingsprincipes van de organisatie worden beschreven, dat wil zeggen de wijze waarop de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie zullen worden verdeeld. Anders gezegd, het gaat hierbij om het “wie”. Vervolgens zullen in hoofdstuk 2 de inrichtingsprincipes aan de orde komen, dat wil zeggen deze gaan over de uitgangspunten voor de inrichting van de organisatie, ofwel de logica (het “wat”).

(11)

Hoofdstuk 3 beschrijft de managementprincipes, dat wil zeggen de wijze waarop de organisatie zal worden gemanaged en de wijze waarop de cyclus “beleid, sturing, beheersing, verantwoording en toezicht” zal worden ingericht (het “hoe”). Uitgaande van deze (gekozen en beredeneerde) principes is het algemene kader voor de organisatieontwikkeling in de komende jaren gereed. In hoofdstuk 4 zal nader worden ingegaan op de consequenties van deze keuzes. Tenslotte zal in hoofdstuk 5 de status en reikwijdte van deze visie worden weergegeven, alsmede de wijze waarop het vervolgtraject vorm zal worden gegeven. In bijlage A is voor de volledigheid een overzicht opgenomen van relevante definities, zoals deze binnen de gemeente Nijmegen zullen worden gehanteerd.

Ingrijpend proces, maar ook een kans voor de toekomst Wij realiseren ons dat de herijking van de uitgangspunten van de organisatieontwikkeling consequenties heeft voor de huidige organisatie en derhalve veel zal vragen van management en medewerkers om dit te realiseren. Anderzijds, het opnieuw ijken van uitgangspunten en het op basis daarvan herinrichten biedt niet alleen kansen naar de toekomst, maar lost vooral ook diverse huidige problemen op. En van die huidige problemen hebben we op dit moment “last”, niet alleen op managementniveau, maar ook medewerkers ondervinden daarvan hinder in hun dagelijkse werk. Deze “ruis” in de organisatie moet worden opgelost, zodat eenieder zich kan wijden aan zijn eigenlijke werk: het bedienen van burgers van de gemeente Nijmegen! Samenvattend zouden we kunnen stellen dat het onze uitdaging is om de organisatie professioneler en zakelijker te managen en tegelijkertijd de collegiale sfeer en inspiratie in de organisatie te behouden.

(12)

1

Besturingsprincipes: verdeling verantwoordelijkheid

De besturingsprincipes van een organisatie geven aan hoe de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen deze organisatie zullen worden verdeeld en welke principes daarbij gehanteerd gaan worden. Daarmee wordt de formele structuur van de organisatie vastgelegd (deze zal uiteindelijk in de organisatieverordening worden vervat) en is duidelijk “wie wat doet”. Hoe explicieter deze keuzes, des te transparanter en duidelijker de organisatie wordt, ook als het gaat om het realiseren van resultaten en wie daarvoor verantwoordelijk is.

1.1 Directieteam is “hoofdaannemer” bestuur Uitgangspunt is dat de gemeentesecretaris tevens de algemeen directeur van de ambtelijke organisatie is, hetgeen impliceert dat hij/zij “de baas der bazen is”. Anders gezegd, de directeuren van de afzonderlijke directies leggen verantwoording af aan de algemeen directeur en kunnen opereren binnen het mandaat dat zij van de algemeen directeur hebben gekregen. De algemeen directeur op zijn beurt krijgt het mandaat van het College van Burgemeester en Wethouders. De gemeentesecretaris is integraal verantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie, zowel op het terrein van de bedrijfsvoering van de organisatie, als op inhoudelijk terrein. Wat betreft dit laatste gaat het niet om de inhoudelijke keuzes zelf (deze zijn uiteraard voorbehouden aan ons bestuur en worden via de programmasturing geëffectueerd), maar wel om de bewaking van de integraliteit en de onderlinge afstemming tussen de directies. Met deze keuze heeft de gemeentesecretaris feitelijk drie rollen die moeten worden vervuld, namelijk:• de ondersteuning van het bestuur in brede zin (de “traditionele” rol van de gemeentesecretaris als secretaris en adviseur van het bestuur); • de rol van algemeen directeur: de integrale verantwoordelijkheid voor de ambtelijke organisatie en de (gewenste) samenhang en eenduidigheid daarbinnen; • de rol van concerncontroller: kaderstelling en monitoring van de organisatie (bepalen van de vrijheidsgraden), teneinde de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie te kunnen borgen. Daarmee is overigens niet gezegd, dat de gemeentesecretaris al deze rollen integraal zelf moet vervullen, doch hij/zij is daar wel verantwoordelijk voor en zal deze rollen moeten organiseren. Vanuit dit principe zal ook de rol van het directieteam aanzienlijk wijzigen. Wil de gemeentesecretaris als algemeen directeur zijn eindverantwoordelijkheid waar kunnen

(13)

maken, dan zal het directieteam daaraan mede vorm en inhoud moeten geven. Het directieteam ontwikkelt zich daarmee van overlegorgaan tot een sturend orgaan binnen de gemeente. Deze sturing betreft (evenals bij de algemeen directeur) primair de gehele bedrijfsvoering, naast de coördinatie en afstemming op inhoudelijk terrein. Het directieteam stuurt op een collegiale wijze, dat wil zeggen dat directeuren naast de integrale verantwoordelijkheid voor het eigen organisatieonderdeel en de daaronder vallende programma’s, de medeverantwoordelijkheid dragen voor het functioneren van de totale gemeentelijke organisatie. Deze brede verantwoordelijkheid wordt enerzijds ingevuld in het directieteam zelf. Anderzijds zal nog worden bezien of deze verantwoordelijkheid kan worden versterkt door het toewijzen van portefeuilles aan directieteamleden op het terrein van de bedrijfsvoering (bijvoorbeeld dienstverlening, informatisering e.d.). De gemeentesecretaris en het directieteam zullen daarbij worden ondersteund en geadviseerd door een concernstaf nieuwe stijl, die enerzijds zorgt voor de gemeentebrede strategische kaderstelling (bepaling van de richting en bijbehorende spelregels) en anderzijds de regie voert op de (gemeentebrede) BBI-cyclus. Deze concernstaf komt verderop nog terug.

1.2 Resultaatverantwoordelijke eenheden en sturingsfilosofie De directies zullen worden ingericht met resultaatverantwoordelijke eenheden, dat wil zeggen afdelingen en bureau’s die integraal resultaatverantwoordelijk zijn voor de levering van bepaalde producten. De sturingsfilosofie waarbinnen managers werken luidt: we werken met kaders en doelen die richting geven, we geven mensen de ruimte in de uitvoering, en daarover leggen we verantwoording af en leren we van de fouten. Hiermee willen we tot uitdrukking brengen dat we geloven in de eigen kracht en verantwoordelijkheid van managers en medewerkers en in de mogelijkheden die mensen hebben om te leren. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden daarom zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd. Dit betekent dat managers verantwoordelijk zijn voor de te realiseren doelstellingen, voor de processen en voor de in te zetten middelen. We zien onze managers dan ook als integraal resultaatverantwoordelijke managers (IRM’s)” (zie onder managementprincipes). Maar bij verantwoordelijkheid geven hoort verantwoording afleggen. Het uitoefenen van de integrale bevoegdheden en verantwoordelijkheden vindt plaats binnen de kaders zoals we die binnen Nijmegen afspreken op bijvoorbeeld financieel - of communicatieterrein. Op die manier dragen we zorg voor de eenheid van onze organisatie. De daadwerkelijke inrichting van de onderscheiden directies, afdelingen en bureau’s zal worden gebaseerd op zogenoemde “product-markt-combinaties”, waarbij de vraag van de burger het uitgangspunt is voor de ordening (zie onder inrichtingsprincipes). Met deze keuze worden de verantwoordelijkheden voor het realiseren van resultaten eenduidig belegd.

(14)

1.3 Programmasturing als instrument voor het bestuur Programmasturing, dat wil zeggen het sturen op de inhoud van de onderscheiden programma’s door het bestuur, wordt in Nijmegen geïntroduceerd om een aantal bestaande knelpunten op te lossen, waaronder het verbeteren van de gewenste resultaten en om recht te doen aan de rechtstreekse bestuurlijke aansturing op het primaire proces. Daarbij is geconstateerd dat een dubbele aansturing binnen de organisatie (van het College van B&W naar programmamanagers enerzijds en via de lijnorganisatie anderzijds) kan leiden tot ongewenste effecten. Tegen deze achtergrond is de keuze gemaakt dat de programmamanagers tevens de lijnmanagers zijn, tenzij… Programmasturing is een taak van de lijnmanager en geen functie. Voordeel daarvan is dat via het lijnmanagement (binnen de managementteams van de directies) de integraliteit van de programma’s die tot die directie behoren kan worden bewaakt en – waar nodig – via het directieteam de directieoverstijgende programma’s kunnen worden afgestemd. Daarmee kan de gewenste integraliteit van het beleid vorm en inhoud worden gegeven en kan de verantwoording plaatsvinden via het reguliere proces (BBI-cyclus). Een aparte programmacontrol is dan ook overbodig. Naar verwachting zijn vanuit deze optiek een beperkt aantal “echte” programmamanagers noodzakelijk (die geen lijnmanager zijn), mede gegeven de inrichting van de directies naar product-markt-combinaties.

Bestuur

Bestuur

Directie

P/Lmanagers Programmamanager is lijnmanager

Directie

Formele lijn Programmasturing

Programmamanagers

Lijnmanagers

Afzonderlijke programmamanagers

Afbeelding 3: programmamanagers en lijnmanagers zijn zo mogelijk dezelfde persoon De onderscheiden programmamanagers hebben een directe relatie met de portefeuillehouder rond hun programma en een sturende rol naar de productverantwoordelijken binnen hun programma: het “resultaat op straat”. De programmamanagers binnen de directies hebben een directe relatie met de directeur. Met de directeur worden afspraken gemaakt over de reikwijdte van hun mandaat inzake budgethouderschap en in te zetten middelen. De directeur heeft rond programmamanagement een drietal taken, namelijk de “intake van nieuw werk” vanuit de programma’s, de afstemming tussen programma’s van de directie en de kwaliteit van de te leveren output van de programma’s.

(15)

Daarmee wordt niet alleen recht gedaan aan het principe dat het bestuur beter in staat wordt gesteld om te besturen, maar wordt ook vorm en inhoud gegeven aan de afstemming tussen en verantwoording over de programma’s.

1.4 Onderscheid strategisch, tactisch en operationeel In de analyse van de huidige situatie van de organisatie is geconstateerd, dat het strategisch vermogen van de organisatie beperkt is. Dit betreft zowel het inhoudelijke terrein, als op het terrein van de middelenfuncties (personeel, informatie, organisatie, financiën, juridisch, huisvesting). De invulling van de algemene principes als één rechtspersoon, één werkgever, één organisatie e.d. dient te worden versterkt. Vanuit deze constatering wordt gekozen voor een strikte scheiding tussen strategische activiteiten enerzijds en tactisch/operationele activiteiten anderzijds. In hoofdlijn impliceert dit dat:• strategische activiteiten behoren tot de competentie van de concernstaf nieuwe stijl, die het DT zal adviseren inzake strategie en kaderstelling. Het DT beslist (binnen haar mandaat) dan wel adviseert het College. Deze concernstaf nieuwe stijl is hét adviesorgaan van de algemeen directeur/directieteam en zal onder leiding staan van een hoofd concernstaf. Daarmee zijn de formele lijnen beschreven en duidelijk en dienen deze te worden gerespecteerd. Uiteraard zullen in de dagelijkse werkwijze ook andere “lijnen” worden gebruikt, mede vanuit de insteek van een open communicatie; • tactische/operationele activiteiten behoren tot de verantwoordelijkheid van de directeuren (integraal resultaatverantwoordelijk management). Deels zullen deze binnen de directies worden uitgevoerd (die activiteiten, die direct verbonden zijn met het primaire proces), deels binnen het Facilitair Bedrijf (FB). Daarmee wordt in ieder geval geborgd dat afzonderlijke capaciteit beschikbaar is voor strategische activiteiten en tevens wordt daarmee de eenduidige verantwoordelijkheid geregeld voor de tactisch/operationele activiteiten. Voor de middelenfuncties is inmiddels een eerste uitwerking opgesteld1. Benadrukt dient overigens nog te worden dat de hier benoemde strategische activiteiten de gemeentebrede strategische activiteiten betreffen, dat wil zeggen directieoverstijgend, meerjarig, kaderstellend vanuit de eenheid van organisatie. Ook op directieniveau kan en zal sprake zijn van strategische activiteiten (directiebreed en passend binnen de gemeentebrede kaders). Het is gewenst voor deze activiteiten dwarsverbanden (functioneel) binnen de organisatie te creëren, aangezien deze elkaar aanvullen.

1

Positionering middelenfuncties: de organisatievisie is leidend, oktober 2004

(16)

1.5 Opdrachtgever – opdrachtnemer: zakelijke relaties Samenwerken aan samenwerking was een van de centrale thema’s uit het organisatieontwikkelingstraject van de afgelopen periode. Daarbij is geconstateerd dat een aantal vormen van samenwerking kunnen voorkomen, die moeten worden onderscheiden vanuit het perspectief van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De belangrijkste zijn:• interne (gemeentelijke) dienstverlening: de opdrachtgever (directeur) is verantwoordelijk, de opdrachtnemer voert uit en heeft (uiteraard) binnen die uitvoering zijn eigen verantwoordelijkheid voor efficiëntie, effectiviteit en kwaliteit. Deze vorm van dienstverlening kent twee gedaanten:• de producten van het FB, waarin alle ondersteunende functies rond de middelen zullen worden ondergebracht. De afspraken hieromtrent zullen worden vastgelegd in een dienstverleningsovereenkomst; • overige interne gemeentelijke dienstverlening, waarbij een directie een deelproduct (halffabrikaat) levert (opdrachtnemer) aan een andere directie (opdrachtgever), bijvoorbeeld rond de ontwikkeling van accommodaties; • dienstverlening door derden (publieke en private instellingen): de opdrachtgever (formeel B&W/Raad, in praktische zin de directies) is verantwoordelijk, de betreffende instelling (opdrachtnemer) voert uit. Relevante afspraken worden vastgelegd in (budget)contracten; Naast deze zakelijke en formele relaties worden ketens onderscheiden. Het kenmerk van ketens is dat er geen “ketenbaas” is (niemand is integraal verantwoordelijk voor de gehele keten), maar een ketenregisseur, die (meestal) op basis van leiderschap mede vorm geeft aan de ontwikkeling en inrichting van de keten. Eenieder zal meewerken aan de keten, indien hij/zij daarbij een belang heeft. Deze ketens hebben derhalve een ander karakter dan de beschreven opdrachtgever – opdrachtnemerrelaties. Uitgangspunt is dat de relaties rond (interne gemeentelijke) dienstverlening een zakelijker karakter dienen te krijgen, inclusief de instrumenten die daarbij behoren (overeenkomsten of contracten), alsmede het elkaar aanspreken op de vastgelegde prestaties en resultaten.

1.6 Scheiding tussen uitvoering en ondersteuning Zoals in bovenstaande aangegeven is de integraal resultaatverantwoordelijke manager (IRM) verantwoordelijk voor de tactische en operationele activiteiten, maar dit behoeft hij/zij uiteraard niet zelf te doen. Deze ondersteuning van de IRM kan langs een aantal wegen worden geregeld:• via interne gemeentelijke dienstverlening in de vorm van een FB: deze ondersteunende activiteiten lenen zich uitstekend voor een centrale dienstverlening via het FB, aangezien deze niet direct gerelateerd zijn aan het primaire proces van de IRM.

(17)

•

Bijvoorbeeld: het onderhoud en beheer van het gemeentelijk netwerk. De IRM zal dan eisen stellen aan de (excellente) dienstverlening door het FB. Dit impliceert dat ook de bijbehorende budgetten adequaat geregeld dienen te worden (bij de directies en niet bij het FB); via interne dienstverlening binnen de eigen directie: deze ondersteunende activiteiten zijn direct gerelateerd aan het primaire proces van de IRM, dan wel vragen specifieke kennis van het primaire proces van de IRM om goed te kunnen worden uitgevoerd. Deze kunnen worden ondergebracht binnen een afdeling Bedrijfsondersteuning (BOS) per directie (die apart wordt onderscheiden van een afdeling Control, dit komt nog terug).

1.7 Conclusie besturingsprincipes: duidelijke rollen en taken Met de bovenstaande keuzes voor de te hanteren besturingsprincipes, zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie eenduidig geregeld: de rol van de algemeen directeur en het directieteam, de integraal resultaatverantwoordelijke managers, de concernstaf nieuwe stijl en de positionering van de ondersteunende afdelingen. Deze keuzes bieden de basis voor de oplossing van een aantal geconstateerde problemen in de huidige organisatie, namelijk:• het bestuur beter in staat te stellen te sturen; • vergroting van het strategisch vermogen (concernstaf nieuwe stijl); • duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden op alle niveau’s; • de IRM is de verantwoordelijke en dus ook het aanspreekpunt voor de realisatie van de gewenste resultaten; • een eenduidige keuze voor de positionering van de gemeentebrede ondersteunende activiteiten rond de middelen in een FB; • verdere verbetering van de doelmatigheid van de organisatie (FB, zakelijke relaties, eenduidigheid in de organisatie e.d.). Met deze besturingsprincipes als uitgangspunt kan de organisatie worden ingericht en kunnen de inrichtingsprincipes worden bepaald.

(18)

2

Inrichtingsprincipes: logica in de organisatie

Vertrekkend vanuit de gedefinieerde besturingsprincipes is de volgende stap de keuze voor de inrichtingsprincipes, dat wil zeggen de gehanteerde logica in de organisatie. Anders gezegd: op welke wijze worden de diverse organisatieonderdelen onderscheiden en welke uitgangspunten en werkwijze behoren daarbij.

2.1 Burgeroriëntatie en vraag van de burger is leidend In de terugblik (inleiding) is al aangegeven dat het principe van “de burger centraal” ook in de inrichting van de organisatie dient te worden verankerd. Ofwel, de vraag van de burger dient leidend te zijn voor de inrichting van de organisatie. Het denken vanuit de burger vereist enerzijds dat de vragen van de burgers in beeld zijn (en welke groepen burgers daarbij behoren) en anderzijds dat ook naar deze vraag van burgers wordt gehandeld. Op grond van deze vraag van de burger kunnen zogenoemde “product-markt-combinaties” worden onderscheiden, dat wil zeggen clusters van producten, die tezamen invulling kunnen geven aan het voldoen aan deze vraag van de burger en die vervolgens in directies worden ondergebracht. Dit impliceert niet alleen de uitvoering van een “klantenanalyse” (vragen en soorten burgers), maar vervolgens ook een herordening van producten op basis van deze klantenanalyse, zodat sprake is van eenduidigheid in de uitvoering. In bijlage B is daartoe een voorbeeld opgenomen. Met deze product-markt-combinaties wordt de “logica” in de organisatie aangebracht, een logica die gebaseerd is op het principe van de burger oriëntatie (“van buiten naar binnen”). De vraag van de burger wordt langs deze weg verankerd in de organisatie.

2.2 Dienstverleningsconcept basis voor werkwijze De inrichting van de organisatie naar product-markt-combinaties (vraag van de burger) is de eerste stap in het centraal stellen van de burger binnen de organisatie. De volgende stap is het regelen van de eenduidige wijze, waarop de burger de organisatie kan benaderen. In de parallel opgestelde nota “Publieke dienstverlening in perspectief”2 zijn de hoofdlijnen van het te hanteren dienstverleningsconcept voor de “burger als klant” beschreven. Samengevat gaat deze visie uit van één gemeentelijk dienstverleningsconcept voor alle publieke dienstverlening, te beginnen in de frontoffices. Ofwel, fase 1 richt zich op de standaardisering en uniformering van het dienstverleningsconcept van de frontoffices op alle aspecten (en dus via alle kanalen) en de gerichte inzet van de benodigde middelen 2

Publieke dienstverlening in perspectief, juli 2004.

(19)

daarvoor (bijvoorbeeld ICT). In fase 2 komt de vraag aan de orde waar en in welke mate dit dienstverleningsconcept verankerd dient te worden in de organisatie, dat wil zeggen dat de volledige publieke dienstverlening binnen één organisatieonderdeel (directie) moet worden ondergebracht. Naast dit dienstverleningsconcept voor de “publieke dienstverlening” (burger als klant) zullen ook voor de andere rollen van de gemeentelijke overheid dienstverleningsconcepten worden opgesteld. Er zijn dus meerdere dienstverleningsconcepten.

2.3 De span of support bepaald Binnen de organisatie zullen maximaal drie hiërarchische lagen worden onderscheiden (directeur, afdelingshoofden en bureauhoofden). Daarmee wordt voor alle directies een uniforme en beperkte lagenstructuur gehanteerd. Wat betreft de span of support van het lijnmanagement geldt als algemene norm, dat bureau’s een maximale omvang mogen hebben van 15 fte, ofwel (rekening houdend met deeltijd) ongeveer 20 medewerkers. Daarmee wordt een bovengrens bepaald, teneinde de integraal resultaatverantwoordelijke (bureau)manager de ruimte te geven om die taken ook waar te kunnen maken. Anderzijds is een ondergrens bepaald (10-12 fte), teneinde de overhead (in dit geval het management) zo beperkt mogelijk te houden en langs deze weg zoveel als mogelijk capaciteit vrij te maken voor de operaties. In het geval van mogelijke uitzonderingen (kleinere bureau’s) zal sprake zijn van een beperkte managementinzet.

2.4 Eenduidige processen en overdrachtsmomenten De onderscheiden product-markt-combinaties dienen binnen de directies te worden vertaald in operationele processen, waarbij in de vormgeving daarvan eveneens de vraag van de burger centraal zal staan. Deze processen dienen eenduidig te zijn en daar waar het gaat om dezelfde soort werkzaamheden zoveel als mogelijk geüniformeerd en gestandaardiseerd. Vanuit ditzelfde burgerperspectief is het gewenst zoveel als mogelijk overdrachtsmomenten in het proces te voorkomen door functiedifferentiatie. Wij realiseren ons dat overdrachtsmomenten onontkoombaar zijn (niet elke medewerker kan alle activiteiten van een proces), maar deze kunnen wel worden beperkt. Daarnaast dienen daarbij (uiteraard) de “normale” regels van functiescheiding in acht te worden genomen, naast het gegeven dat “solofuncties” in verband met optredende afbreukrisico’s dienen te worden voorkomen.

2.5 Verantwoordelijkheden laag in de organisatie Verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen zo laag mogelijk in de organisatie te worden belegd. Daarmee wordt voorkomen dat “lange lijnen” en dus trage besluitvormingsprocedures (20)

ontstaan, die de kwaliteit van de dienstverlening niet ten goede komen. Daarnaast worden de medewerkers door dit uitgangspunt aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid. De keerzijde van deze verantwoordelijkheid laag in de organisatie is uiteraard dat –conform de sturingsfilosofie- dit gepaard zal moeten gaan met passende verantwoordingsafspraken en kwaliteitsmetingen binnen de primaire processen.

2.6 Kwaliteitszorg is een lijnverantwoordelijkheid De kwaliteitszorg en de kwaliteitsborging van de te leveren producten binnen de organisatie, dient een nieuwe impuls te krijgen. Het primaat voor de kwaliteitsborging ligt bij het lijnmanagement: integraal resultaatverantwoordelijk impliceert ook dat de lijnmanager verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de producten van zijn/haar afdeling/bureau. Daartoe dient de lijnmanager passende instrumenten in te zetten, zoals een interne controleplan voor zijn/haar afdeling/bureau, gecombineerd met een regelmatige en tijdige toetsing daarvan (bijvoorbeeld door kwaliteitsmedewerkers). Bijkomend voordeel daarvan is dat tijdig eventuele kwaliteitsproblemen aan het licht komen en op basis daarvan kan worden bijgestuurd. De “overall interne control” binnen de directies zal worden uitgevoerd door de afdeling Control. Daarmee kan niet alleen worden vastgesteld of het decentrale instrumentarium adequaat wordt ingezet en toegepast en of de bestuurlijke informatie voldoende betrouwbaar is, maar kan tevens, over de afdelingen en bureau’s heen, een oordeel worden gegeven over de totale kwaliteit van de directie. Op het gemeentebrede niveau zal de stadscontroller deze rol vervullen.

2.7 Control: onafhankelijk en meer dan geld alleen! De invulling van de control binnen de organisatie van de gemeente Nijmegen kent twee aspecten, namelijk enerzijds de positionering en anderzijds de inhoud van deze functie. De controller is het “geweten” van de organisatie en de directe adviseur van de directeur (de stadscontroller voor de algemeen directeur en de directiecontroller voor de directiedirecteuren). Control is daarbij meer dan alleen “achteraf”. Uiteraard zal de controller erop toezien (toezichtsrol) dat de integraal resultaatverantwoordelijke managers hun verantwoordelijkheid adequaat invullen (en daarover de directeur adviseren), daarnaast speelt de controller ook aan de “voorkant” van het proces een belangrijke rol in de voorwaardenscheppende sfeer. Voorkomen is nog altijd beter dan genezen, hetgeen impliceert dat de controller zal adviseren over verbeteringen in de bedrijfsvoering van de organisatie (wederom aan de directeur).

(21)

De rol van de stadscontroller is een formele taak van de gemeentesecretaris, die in deze functie wordt verbijzonderd. Wat betreft de positionering van de stadscontroller zou, gegeven de gekozen besturingsprincipes, een positionering binnen de concernstaf nieuwe stijl voor de hand liggen (wel apart onderscheiden). Echter, gegeven de huidige situatie dat de control binnen de gemeente Nijmegen nog in ontwikkeling is en zal moeten worden versterkt, is gekozen voor de inzet van een onafhankelijke stadscontroller, dat wil zeggen “los” van de concernstaf nieuwe stijl. Daarmee wordt het belang van deze functie onderstreept. Dit impliceert ook dat een scheiding wordt aangebracht tussen de strategische kaderstelling en regie (taak concernstaf) en control. In praktische zin zullen alle controltaken op gemeentebreed niveau bij de stadscontroller worden ondergebracht. Binnen de directies wordt eveneens gekozen voor een onafhankelijke positionering van de directiecontroller, in twee opzichten. Enerzijds wat betreft positionering (staffunctie van de directeur), anderzijds wat betreft de scheiding tussen control en bedrijfsondersteuning. Binnen de controlfunctie zullen geen uitvoerende taken worden opgenomen. Tussen de stadscontroller en de directiecontrollers bestaat een functionele relatie (afstemming van werkzaamheden en controlprogramma’s), doch geen hiërarchische relatie. De stadscontroller stuurt wel op de uitvoering van het door het directieteam vastgestelde (gemeentebrede) controlprogramma. De stadscontroller rapporteert aan het directieteam/algemeen directeur. In uitzonderingssituaties kan de stadscontroller rapporteren aan het College van B&W. De directiecontroller rapporteert aan zijn/haar directeur. In uitzonderingssituaties kan de directiecontroller rapporteren aan de gemeentesecretaris. Het werkterrein van de stadscontroller en de directiecontrollers bestrijkt alle relevante terreinen van de organisatie en vanuit alle relevante invalshoeken. In afbeelding 4 is dit schematisch opgenomen. De onafhankelijke en eigenstandige positie van de controllers wordt mede tot uitdrukking gebracht door de zogenoemde “managementcontrol”, dat wil zeggen het gevraagd en ongevraagd adviseren van de directeur.

(22)

Juridische Control

Strategische Activiteiten

Tactische Activiteiten

Control

Operational Control (processen) Operational Control (ICT) Financiële control Personele control

Operationele Activiteiten

Beleidscontrol

Managementcontrol

Afbeelding 4: reikwijdte controlfunctie

2.8 Conclusie inrichtingsprincipes: logische ordening en taken Met de keuze voor de diverse inrichtingsprincipes kan de organisatie daadwerkelijk worden ingericht. Deze keuzes maken de logica in de organisatie helder, verdelen de taken adequaat en zullen een bijdrage leveren aan de oplossing van een aantal geconstateerde problemen, namelijk:• de verankering van het principe van de burger centraal: de organisatie wordt ingericht op basis van “product-markt-combinaties”, zodat de vraag van de burger adequaat kan worden beantwoord en de resultaten naar burgers toe kunnen worden verbeterd; • control krijgt binnen de organisatie een dominante plaats, hetgeen logisch is gegeven de keuze voor integraal resultaatverantwoordelijk management. Grotere verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen ook te leiden tot adequate verantwoording en control daarop; • de versterking van de kwaliteitszorg, een primaire verantwoordelijkheid van de lijn, draagt bij aan een continue monitoring van de kwaliteit van de producten en de uitvoering daarvan.

(23)

3

Managementprincipes: hoe we het doen

De managementprincipes spreken zich uit over de wijze, waarop de organisatie zal worden gemanaged. De hierin te maken keuzes worden voor een groot deel bepaald door de keuzes die zijn gemaakt rond de besturings- en inrichtingsprincipes. Logisch ook, aangezien de wijze van managen daarin moet passen.

3.1 Integraal resultaatverantwoordelijk management De lijnmanager (directeur, afdelingshoofd, bureauhoofd) is integraal resultaatverantwoordelijke manager: deze zijn zowel verantwoordelijk voor de tactische/operationele bedrijfsvoering als voor de inhoudelijke resultaten van hun organisatieonderdeel. Integraal management kan als volgt worden gedefinieerd:“Integraal management wil zeggen dat de manager, zowel bij het nemen van een beslissing alsook bij het toezien op de uitvoering daarvan, zich baseert op een evenwichtige afweging van alle van belang zijnde aspecten. Te denken valt daarbij aan maatschappelijke, personele, organisatorische, financiële, technische, juridische en milieuaspecten. De manager doet dit op grond van strategisch beleid, waarbij ook rekening gehouden wordt met de langetermijneffecten van zijn beslissingen. Voorwaarde voor het integraal kunnen managen is dat de manager beschikt over de bij zijn verantwoordelijkheid behorende middelen en bevoegdheden. Een andere voorwaarde is dat hij loyaal is aan de integraal manager hoger in de hiërarchie, de politieke ambtsdragers en aan de democratie als zodanig”3 In deze definitie zijn drie aspecten van belang:o de evenwichtige afweging van alle belangen: integraal resultaatverantwoordelijk management gaat niet alleen om financiën, doch bestrijkt alle aspecten, die van belang zijn bij het nemen van een beslissing; o de manager beschikt over de verantwoordelijkheid en bevoegdheid rond de middelen: van belang daarbij is dat de manager de verantwoordelijkheid voor de middelen neemt, overigens zonder dat hij dit allemaal zelf hoeft te doen. Integraal management is iets anders dan “integraal zelfdoen”!; o de integraal manager is loyaal aan de hogere integraal manager: deze voorwaarde is toegevoegd vanwege het overheidskarakter. Integraal management betekent niet dat de integraal manager volledig autonoom (zoals in businessunits) zijn/haar zaken kan doen, doch blijft onderdeel van een geheel (de gemeente Nijmegen). 3

Integraal management in de publieke sector, Kuipers/Hilhorst, 1999

(24)

3.2 Managersprofiel en –stijl sluit aan op de organisatie Leiderschap betekent richting geven en werken volgens de gekozen sturingsfilosofie, zowel wat betreft de (gewenste) resultaten van het organisatieonderdeel als richting de medewerkers. Resultaatgericht, omgevingsgericht, open en samenwerkingsgericht (ROOS) is het uitgangspunt voor de gewenste managementstijl. Coachend leiderschap is dan de richting. Uiteraard zal het (nog op te stellen managementprofiel) aan moeten sluiten op de keuzes die zijn gemaakt: integraal resultaatverantwoordelijk, programmasturing, verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie e.d.

3.3 De BBI-cyclus is het centrale instrumentarium De BBI-cyclus maakt onderdeel uit van onze sturingsfilosofie. De BBI-cyclus (ook wel planning & controlcyclus genoemd) bestaat uit directieplannen, afdelingsplannen, bureauplannen en taakplannen (individuele medewerkers). Daarnaast wordt er gewerkt met managementcontracten voor de leidinggevenden op alle niveau’s. Deze BBI-cyclus ondersteunt het management en het bestuur bij het maken van de keuzes, het volgen van de voortgang en het afleggen van rekenschap. Dit laatste is ook het logische gevolg van de gemaakte keuzes: integraal resultaatverantwoordelijke managers en verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie leiden tot een verantwoordingsplicht. De BBI-cyclus is daarbij het centrale instrument om de cyclus “beleid, sturing, beheersing, verantwoording en toezicht” vorm en inhoud te kunnen geven.

3.4 Visie HRM-beleid: organisatiedoelen zijn leidend Human Resource Management beleid is cruciaal voor “het kunnen laten werken” van de organisatie, mede gegeven de keuzes die zijn gemaakt rond IRM en de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. HRM-beleid vloeit voort uit de gekozen organisatiedoelen en dient deze adequaat te faciliteren. Prioriteit voor leiderschap, kwaliteit en professionaliteit van de medewerker, loopbaanbeleid, opleidingsbeleid, beloningsbeleid e.d. maken daarvan integraal onderdeel uit.

3.5 Communicatie versterken Communicatie is binnen de organisatie van cruciaal belang en zal zich richten op de drie belangrijkste klantgroepen, namelijk:-

(25)

bestuurscommunicatie: alle activiteiten gericht op de communicatie met de burger rond voorgenomen bestuursbesluiten en over genomen bestuursbesluiten; • publiekscommunicatie: alle activiteiten gericht op de burger als klant; • interne communicatie binnen de organisatie (gemeentebreed en binnen directies). Deze drie “soorten” communicatie zijn allen van even groot belang en dienen binnen de organisatie adequaat te worden ingeregeld, inclusief de daarbij ter beschikking staande instrumenten (bijvoorbeeld de inzet van I-net). •

3.6 INK-model als kwaliteitsinstrument Het INK-managementmodel is binnen de gemeente Nijmegen gekozen als het kwaliteitsmodel, aan de hand waarvan de voortgang van de organisatieontwikkeling zal worden gemonitord. Uitgangspunt daarbij is de eerder aangegeven ambitie om in 2008 fase 3 van dit model te bereiken.

3.7 Medezeggenschap: belang van medewerker verankeren Een goed georganiseerde medezeggenschap helpt ons om goed oog te houden voor de belangen en wensen van medewerkers. Zeggenschap is leidend voor de medezeggenschap, zowel binnen de directies als voor het concern Nijmegen als geheel. De geformuleerde organisatievisie en de daarin opgenomen wijzigingen zullen ertoe leiden, dat een herijking plaats zal moeten vinden in de wijze waarop de medezeggenschap is georganiseerd. Aangezien er gemeentebreed wijzigingen zullen optreden in de toegewezen verantwoordelijkheden en bevoegdheden zal dit ook consequenties hebben voor de medezeggenschap. Het benadrukken van het belang van één organisatie, één werkgever en één rechtspersoon, mede tot uitdrukking komend in de nieuwe rol van de algemeen directeur en het directieteam en de daaruit voortvloeiende sturing op de gehele organisatie, zal moeten leiden tot aanpassingen. Daarmee verandert inhoudelijk niets aan de medezeggenschap, wel aan de rolverdeling binnen de medezeggenschapsorganen. Uitgangspunten bij de herijking zijn: • goed werkoverleg is de basis voor een goede behartiging van de belangen van de medewerkers; • de medezeggenschap dient een belangrijke bijdrage te leveren aan de kwaliteit van ons personeelsbeleid en van ons werk; • de medezeggenschap dient goed gefaciliteerd te worden; • de medezeggenschap dient doelmatiger te worden georganiseerd en van voldoende waarborgen te zijn voorzien; • de samenstelling van de Ondernemingsraad (-raden) is gebaseerd op echte verkiezingen.

(26)

3.8 Integriteit: eigenschap bestuur, managers en medewerkers Wij willen een integere organisatie zijn. Dit betekent dat ons handelen in overeenstemming met wetten en regels moet zijn en dat we daarnaast in ons gedrag oog hebben voor ongeschreven regels als zorgvuldigheid en ethisch handelen. Onze vastgelegde ROOSwaarden vormen belangrijke handvatten om dilemma’s te benaderen. Van ons bestuur en onze leidinggevenden verwachten we voorbeeldgedrag. Integriteit is een integraal onderdeel van ons risicomanagement en maakt het deel uit van onze planning- en controlcyclus.

3.9 Conclusie managementprincipes: ondersteunend De beschreven managementprincipes sluiten logisch aan op de gekozen besturings- en inrichtingsprincipes en zijn daarmee “ondersteunend” aan de organisatie. Uiteraard zullen ook deze gaan bijdragen aan de oplossing van een aantal gesignaleerde knelpunten:• integraal resultaatverantwoordelijk management maakt duidelijk en helder wie waarvoor verantwoordelijk is en dus ook wie aanspreekbaar is op de resultaten; • de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers wordt benadrukt; • het HRM-beleid en de communicatie dienen als “smeerolie” voor een goed lopende organisatie.

(27)

4

Hoofdlijnen gevolgen voor de huidige organisatie

In de voorgaande hoofdstukken is een schets gegeven van de belangrijkste keuzes die wij hebben gemaakt rond de besturings-, inrichtings- en managementprincipes binnen de gemeente Nijmegen. Aangezien dit keuzes zijn voor principes, zullen nog vele aspecten verder uitgewerkt moeten worden, alvorens invulling kan worden gegeven aan de nieuwe organisatie4. Anderzijds, met deze keuzes voor een groot aantal principes, kan wel een eerste schets worden gegeven van de consequenties.

4.1 De “potloodschets” van de organisatie De gemaakte keuzes voor de principes kunnen worden vertaald in een eerste “potloodschets” van de gemeentelijke organisatie. Het bestuur is de opdrachtgever van de ambtelijke organisatie. Daartoe wordt aan de algemeen directeur (tevens gemeentesecretaris) het mandaat verleent voor de eindverantwoordelijkheid van deze ambtelijke organisatie, zowel ten aanzien van de inhoudelijke coördinatie en afstemming, als rond de bedrijfsvoering. De algemeen directeur zal deze eindverantwoordelijkheid tezamen met het directieteam invullen, hetgeen ten opzichte van de huidige situatie betekent dat het directieteam een nadrukkelijker rol krijgt in de sturing, beheersing en verantwoording van de organisatie. Aangezien de algemeen directeur de “baas der bazen” is, zullen de directeuren verantwoording afleggen aan de algemeen directeur. De algemeen directeur/het directieteam wordt ondersteund door een concernstaf nieuwe stijl, die enerzijds verantwoordelijk is voor de strategische kaderstelling en anderzijds de regie op de BBI-cyclus. Daarnaast worden zij ondersteund door de stadscontroller. De directies zullen worden ingericht op basis van product-markt-combinaties, zodat de “burger centraal” wordt verankerd in de organisatie. De directeuren worden ondersteund door de directiecontroller. Gemeentebreed zal een Facilitair Bedrijf (FB) worden ingericht voor alle ondersteunende taken op het terrein van de middelenfuncties.

4

Op twee onderdelen heeft dit al plaatsgevonden, namelijk de eerder genoemde nota’s rond de middelenfuncties en de publieke dienstverlening. De detailuitwerkingen kunnen op basis hiervan starten.

(28)

4.2 Consequenties op hoofdlijnen In de volgende paragrafen zullen op hoofdlijnen de consequenties van de keuzes en de daaruit voortvloeiende “potloodschets” worden aangegeven.

4.2.1

Onderzoek vragen burgers en PMC’s

De vertaling van de “burger centraal” zal ertoe leiden dat allereerst de vragen van burgers en de PMC’s in beeld worden gebracht en zal worden bezien welke producten en processen hieraan kunnen worden gekoppeld. Op basis van dit onderzoek en de analyse daarvan zal de daadwerkelijke ordening worden bepaald en kan de inrichting van de verschillende directies worden uitgelijnd. Dit onderzoek zal binnen alle betrokken directies (DGG, DIW, DWS, DSB en Brandweer) plaatsvinden.

4.2.2

Inrichting concernstaf nieuwe stijl: welke taken

De keuze voor een concernstaf nieuwe stijl impliceert dat:• het takenpakket van deze concernstaf nieuwe stijl zal moeten worden ingevuld; • op grond daarvan zal moeten worden bezien –in relatie tot het huidige takenpakket van DBO- welke taken niet tot de concerntaken behoren en derhalve elders moeten worden ondergebracht.

4.2.3

Inrichting control: centraal en decentraal

Op basis van de gekozen uitgangspunten voor de stadscontroller en de directiecontrollers zullen deze functies (en bijbehorende taken) in samenhang heringericht moeten worden, inclusief het daarbij behorende instrumentarium. Bijzondere aandacht daarbij voor:• stadscontroller: onderbrenging van alle (gemeentebrede) controltaken binnen deze functie; • directiecontrollers: het aanbrengen van een “knip” tussen control en bedrijfsondersteuning binnen de directies; • de samenhang in het controlbouwwerk.

4.2.4

Herpositionering van de middelenfuncties

De aangebrachte scheiding tussen strategische, tactische en operationele taken rond de middelenfuncties impliceert, dat een herpositionering van deze middelenfuncties zal moeten

(29)

worden uitgevoerd. Zoals eerder aangegeven is daartoe al een eerste uitwerking beschikbaar, die als leidraad kan dienen voor het vervolg.

4.2.5

Herijking programmamanagement

Rond de gewenste inrichting van programmamanagement zijn een aantal belangrijke keuzes gemaakt, die tot gevolg hebben dat de huidige inrichting van programmamanagement zal moeten worden aangepast.

4.2.6

Implementatie dienstverleningsconcept

Voor het onderdeel “publieke dienstverlening” (de burger als klant) is inmiddels een voorstel voor een (gemeentebreed) dienstverleningsconcept ontwikkeld, dat na besluitvorming kan worden geïmplementeerd. Daarna zullen ook voor de andere rollen van de burger dienstverleningsconcepten moeten worden ontwikkeld.

4.2.7

Inrichting FB: welke taken en positionering

De keuze voor een Facilitair Bedrijf impliceert dat:• een analyse zal moeten plaatsvinden van alle ondersteunende taken rond de middelenfuncties (vloeit voort uit de herpositionering van de middelenfuncties); • bepaald zal moeten worden welke van deze ondersteunende taken behoren tot het primaire proces (directies) en welke niet (FB); • de positionering van het FB nader zal moeten worden bezien, inclusief de rol van de directeur van het FB binnen het directieteam. Gegeven het karakter van het FB zal dit een primair adviserende rol zijn.

4.3 Plan van aanpak is het vervolg In voorgaande paragraaf zijn de belangrijkste thema’s voor het vervolgtraject (de daadwerkelijke uitwerking en vormgeving van de visie) aangegeven. Gegeven het totale belang van de organisatie als ook de samenhang tussen de verschillende uit te werken onderwerpen, zal een adequate sturing en beheersing op dit vervolgproces noodzakelijk zijn. Daartoe zal een Plan van Aanpak worden opgesteld, waarin niet alleen de diverse deelprojecten aan de orde zullen komen, maar ook de tijdsplanning van uitwerking en realisatie nader in beeld zal worden gebracht. Dit Plan van Aanpak zal in de komende maanden worden opgesteld en door het directieteam worden vastgesteld.

(30)

5 Visie organisatieontwikkeling: algemeen kader In de voorgaande hoofdstukken hebben wij de visie op de organisatieontwikkeling binnen de gemeente Nijmegen beschreven, primair in termen van principes en uitgangspunten.

5.1 Status visie: richtinggevend kader Deze beschreven visie is het kader voor de verdere uitwerking en inrichting van de gewenste organisatieontwikkeling in de komende jaren. In het vervolgtraject zullen op vele praktische vragen nog antwoorden moeten worden en zullen nadere keuzes aan de orde zijn. Tegen deze achtergrond is gekozen voor een “potloodschets”. Kenmerk van een potloodschets is het gegeven, dat “je nog kunt gummen”. Ofwel, mocht in de verdere uitwerking blijken dat bepaalde keuzes bijstelling behoeven, dan is dit mogelijk. Anderzijds, de visie is wel een richtinggevend kader, waarvan de principes zelf niet meer ter discussie staan.

5.2 Het vervolgtraject: grote inspanning Uit de voorgaande hoofdstukken kan de conclusie worden getrokken, dat de vertaling van de organisatievisie 2004-2008 naar de praktijk en gegeven de consequenties op hoofdlijnen een grote inspanning zal vragen van de gehele organisatie. Daartoe zal in het vervolgtraject (parallel aan de formele besluitvorming) een concreet Plan van Aanpak worden opgesteld, zodat deze organisatieontwikkeling beheerst en planmatig kan worden doorgevoerd. Daarbij dient te worden benadrukt dat de uitwerking van deze organisatieontwikkeling een parallel proces betreft van veranderende houding en werkwijze en aanpassingen in de (ondersteunende) inrichting en de structuur.

5.3 ROOS-waarden borgen in vervolgtraject De ROOS-waarden (resultaatgericht, omgevingsgericht, open en samenwerkingsgericht) zijn, zoals in de inleiding al vermeld, onverminderd van toepassing. De gewenste organisatieontwikkeling zal ervoor zorgen dat deze ROOS-waarden geborgd kunnen worden in het vervolgtraject, aangezien deze nog meer nadruk krijgen in de geschetste visie. Resultaatgerichtheid is een van de benoemde hoofdthema’s en krijgt een plek binnen het gehele concept (integraal verantwoordelijk management en verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo lag mogelijk in de organisatie). Omgevingsgericht krijgt vooral nadruk vanuit de focus op de klant, de klantvraag en de bejegening van de klant. Open(heid) is een

(31)

kenmerk van de gewenste managementstijl en de wijze waarop binnen de organisatie zal worden gewerkt. Samenwerkingsgericht zal op diverse niveau’s de nadruk krijgen: in de (nieuwe) rol van het directieteam, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en binnen programmasturing.

5.4 Wat levert het op? In het voorgaande is op de afzonderlijke onderdelen al aangegeven, welke relaties er liggen tussen de gekozen principes en uitgangspunten en de gesignaleerde knelpunten in de huidige organisatie. Deze organisatieontwikkeling moet primair leiden tot een verbetering van de resultaten van de organisatie naar de klant (de burger van Nijmegen); afgeleid daarvan (en dat zal vanzelf ontstaan) zal dit moeten leiden tot een verbeterde interne organisatie (en doelmatigheid), die in 2008 voldoet aan de gestelde ambitie conform het INK-model: fase 3 moet bereikt zijn.

(32)

Bijlage 1

Gehanteerde definities

Algemeen directeur

Eindverantwoordelijke voor de ambtelijke organisatie, i.c. de gemeentesecretaris

Besturingsprincipes

Principes die gaan over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie (het “wie”)

Concernstaf

Adviesorgaan voor de algemeen directeur van de organisatie en het directieteam inzake strategische kaderstelling en regie op de BBI-cyclus

Control

De “control” is een onafhankelijke adviesfunctie binnen de organisatie (zowel centraal als decentraal) voor de directeur en omvat alle relevante aspecten van het functioneren van de organisatie. Control is meer dan “controle”: de controller adviseert, mede op basis van de uitkomsten van de toezichtsen handhavingstaak, over verbeteringen en aanpassingen, die tekortkomingen in de toekomst voorkomen. De controller bestrijkt daarmee de gehele cyclus (vooraf en achteraf)

Directeur

Hiërarchisch verantwoordelijke voor een aantal resultaatverantwoordelijke afdelingen, waarin productgroepen zijn ondergebracht en voor programmamanagers

Inrichtingsprincipes

Principes die gaan over de uitgangspunten, die worden gehanteerd bij de organisatorische inrichting (het “wat”)

IRM

Integraal Resultaatverantwoordelijke Manager: hiërarchisch verantwoordelijke van een directie (directeur), afdeling (afdelingshoofd) of bureau (bureauhoofd)

Lijnsturing

De besturing van de organisatie langs de “formele” lijnen, namelijk algemeen directeur, directeur en IRM (de algemeen directeur is eindverantwoordelijk, een deel van de verantwoordelijkheden is gedecentraliseerd naar de directeur/IRM’s)

(33)

Managementprincipes

Principes die gaan over de uitgangspunten voor de wijze waarop de organisatie gemanaged wordt (het “hoe”)

Ondersteunende functie

Ondersteunende functies bieden dienstverlening aan, ter ondersteuning van het primaire proces (en de betrokken integraal managers), zodat de doelmatigheid van de uitvoering door deze dienstverlening kan worden vergroot

Opdrachtgestuurd werken

Bijzondere vorm van realisering en uitvoering van de eigen verantwoordelijkheid, namelijk door het afsluiten van een contract met de opdrachtnemer

Programma’s

Een programma is het complexe geheel van verschillende activiteiten, gericht op het behalen van een en dezelfde doelstelling. De activiteiten binnen een programma vormen een keten van opdrachtgevers en opdrachtnemers. Programma’s zijn opgebouwd uit productgroepen en producten

Programmasturing

Bij programmasturing formuleert het bestuur de doelstellingen van het programma, stelt de bijbehorende middelen vast en controleert de resultaten.

Programmamanager

De programmamanager is het aanspreekpunt voor de portefeuillehouders. Programmamanagement is zo mogelijk een taak (van de lijnmanager) en in bijzondere gevallen een functie

Productgroepen

Een verzameling van producten, die logisch zijn geclusterd rond de vraag van een klant

Producten

Het “laagste” niveau dat wordt onderscheiden: producten beschrijven concrete leveringen aan de klant dan wel (interne) activiteiten die worden uitgevoerd

Facilitair bedrijf

Organisatieonderdeel, waarin diverse ondersteunende (facilitaire) werkzaamheden zijn ondergebracht en die op basis van zakelijke relaties (DVO’s) met (interne) klanten wordt bestuurd

Staffunctie

Een staffunctie is een verbijzonderd onderdeel van het primaire proces, vanuit de optiek dat daarmee enerzijds een toegevoegde waarde wordt geleverd en anderzijds de kwaliteit van het primaire proces wordt verbeterd

(34)

Werkwijze/coördinatie

Naast de formele sturingslijnen kunnen een aantal werkwijzen en/of coördinatiemechanismen worden onderscheiden, zoals projectmatig werken, ketengericht werken, netwerksturing en wijksturing. Daarbij is sprake van samenwerking zonder formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden en gericht op coördinatie, afstemming en integratie

(35)

Bijlage 2

Voorbeeld van een klantenanalyse

In de visie is aangegeven, dat “de burger centraal” het leidende principe wordt voor de inrichting van de organisatie. Daarvoor is een analyse van de vragen van de burger noodzakelijk en het op basis daarvan vaststellen van zogenoemde “product-marktcombinaties”. Teneinde dit proces inzichtelijk te maken, is onderstaand een voorbeeld opgenomen, ontleend aan de (reeds uitgevoerde) analyse van de directie DIW. Dit voorbeeld heeft betrekking op de rol van de burger als klant (publieke dienstverlening).

De vraag van de burger nader bezien De eerste stap is het in beeld brengen van de (soorten) burgers (in het geval van publieke dienstverlening: klanten), waarmee de gemeente te maken krijgt. Volgende vraag is: wat komen deze burgers (klanten) eigenlijk doen?: 1. Wat zijn hun vragen? 2. Wie zijn het eigenlijk (specifieke groepen?) 3. Hoe kunnen de te leveren producten (gegeven de klantvraag) het beste worden aangeboden? 4. Welke relaties liggen er tussen de klantvraag en de mogelijke producten, die daarvoor een oplossing bieden. Bijgevoegd is een schema opgenomen met deze vier vragen en tevens een voorbeeld om de bedoeling inzichtelijk te maken.

(36)

Voorbeeld Schuldhulpverlening

Welke vragen heeft de klant?

Ik heb een schuld Onderscheid naar doelgroepen heeft nut als dit vraagt om een andere klantbehandeling

Wie is de klant?

Burgers Nijmegen met schulden Specifieke doelgroepen, zoals bijvoorbeeld jongeren.

Wijze van aanbieden producten?

Intake: balie, telefoon, digitaal, post Vervolgtraject: persoonlijk contact

Dienstverleningsconcept

Product-marktcombinatie: vraag rond schulden leidt tot mogelijke inzet van meerdere producten

Relaties/ordeningen binnen de DIW

Oplossing klantvraag is afhankelijk van oorzaak. Opties (ook combinaties):• persoonlijke lening (GKB) • inkomensondersteuning (Balans) • uitkering (SoZa) • schuldregeling/sanering (GKB)

Product-marktcombinaties

(37)

Zó doen we het in Nijmegen Samenvatting

Versie 1.0 Nijmegen, 14 oktober 2004

( 1)

Verbetering resultaten voor de burger De burger van Nijmegen is dé klant van het bestuur van de stad en in het verlengde daarvan van de ambtelijke organisatie. ‘ De burger centraal’ is sinds een aantal jaren een ‘ nieuw’ begrip binnen de overheid, waaraan (in de praktische uitwerking) op verschillende manieren invulling wordt gegeven. Dat verschil is logisch, aangezien de lokale overheid meerdere rollen naar haar burgers vervult, bijvoorbeeld als dienstverlener, maar ook als handhaver. ‘ De burger centraal’ dient het leidende principe te zijn voor een toekomstgerichte overheid . En daarbij dient het niet alleen te blijven bij mooie woorden, maar dit principe willen we verankeren in onze manier van werken en in de organisatie. Deze verankering zal op verschillende manieren moeten plaatsvinden: in de wijze waarop de burgers de gemeente kunnen benaderen, in de wijze waarop wij de burger bejegenen en in de inrichting van de organisatie. Uitgaande van dit principe kunnen betere resultaten worden geboekt richting onze burgers.

Verbeterpunten zijn benoemd In de huidige organisatie kunnen, op grond van de analyses van het bestuur, het directieteam en een klankbordgroep, een vijftal verbeterpunten worden benoemd, die in komende periode om een oplossing vragen, namelijk: • het bestuur dient beter in staat te worden gesteld om te kunnen sturen; • de burger dient centraal te worden gesteld, zodat de resultaten (waarderingsmaatstaven) eveneens centraal komen te staan; • het verhelderen en verduidelijken van de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie en het versterken van het strategisch vermogen; • een omslag naar een zakelijkere houding, gericht op verbetering van het resultaat; • het vergroten van de doelmatigheid van de organisatie. Met het organisatieontwikkelingstraject, zoals dat in de visie “Zó doen we het in Nijmegen” is vastgelegd, kunnen deze verbeterpunten worden aangepakt en opgelost. Daarvoor is een beheerst en gestructureerd verbetertraject in de komende jaren noodzakelijk.

Organisatievisie is herijkt Tegen deze achtergrond is de organisatievisie van de gemeente Nijmegen herijkt en zijn een aantal belangrijke keuzes gemaakt. Het is belangrijk te beseffen dat de voorstellen één samenhangend geheel vormen en dat ook het bestuur onderdeel is van dit samenhangende geheel. De belangrijkste keuzes kunnen als volgt worden samengevat:

( 2)

De besturingsprincipes van de organisatie (dat wil zeggen de wijze waarop de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie zullen worden verdeeld) zijn (opnieuw) vastgesteld. Het directieteam is de ’ hoofdaannemer’ van het bestuur (en de gemeentesecretaris de algemeen directeur). Resultaatverantwoordelijkheid is het leidende sturingsprincipe, zodat binnen de organisatie duidelijk wordt wie waarvoor verantwoordelijk is. Programmasturing wordt ingevoerd om recht te doen aan de rechtstreekse bestuurlijke aansturing op het primaire proces en ter verbetering van de gewenste resultaten. Voor elk programma wordt een programmamanager benoemd. Uitgangspunt is dat de programmamanager zoveel mogelijk een lijnmanager is, tenzij het programma vraagt om een andere wijze van management. Met de directeur worden afspraken gemaakt over de reikwijdte van hun mandaat inzake budgethouderschap en te zetten middelen. Opdrachtgever – opdrachtnemerrelaties dienen een zakelijker karakter te krijgen, zowel binnen de gemeente zelf als met externe instellingen. De strategische kaderstelling (randvoorwaarden voor de organisatie) zal worden belegd bij de concernstaf nieuwe stijl. Voor de eenduidigheid en efficiëntie zal een scheiding worden aangebracht tussen de uitvoering en de ondersteunende activiteiten. Waar mogelijk zullen deze laatste worden geconcentreerd in een Facilitair Bedrijf, zodat de efficiëntie verder kan worden vergroot. Vervolgens zijn de inrichtingsprincipes van de organisatie opnieuw bezien. De burgeroriëntatie en de vraag van de burger zal leidend worden voor de inrichting van de organisatie. Het daarbij behorende dienstverleningsconcept zal aangegeven hoe de burger de gemeente kan benaderen en hoe de gemeente de burger zal bejegenen. Uitgaande van deze inrichting zullen eenduidige processen worden ontworpen, met zo min mogelijk overdrachtsmomenten en waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie zullen worden belegd. De kwaliteitstoets op de te leveren producten zal een extra impuls krijgen en de control van de organisatie zal worden versterkt. De managementprincipes gaan over de wijze waarop de organisatie zal worden geleid en de wijze waarop de cyclus “beleid, sturing, beheersing, verantwoording en toezicht” zal worden ingericht. Integraal resultaatverantwoordelijk management is het uitgangspunt, de BBI-cyclus het centrale instrumentarium. De randvoorwaarden (managersprofiel, HRM-beleid, communicatie, medezeggenschap en integriteit) zullen hierop worden afgestemd.

Wat zijn de consequenties? Met deze herijking van de uitgangspunten voor de organisatie ontstaat niet alleen de gewenste duidelijkheid, maar wordt ook de basis gelegd voor het oplossen van de benoemde verbeterpunten. Voor het vervolgtraject zal een plan van aanpak worden opgesteld, waarin minimaal de volgende aspecten een plaats zullen krijgen:

Organisatievisie

• • • • • • •

het onderzoek naar klantvragen en product-markt-combinaties (‘wie krijgt wat’) , zodat op basis daarvan de inrichting van de directies kan worden bezien; de inrichting van de concernstaf nieuwe stijl; de inrichting van de centrale (stadscontroller) en decentrale controlfuntie; de herpositionering van de middelenfuncties; de herijking van programmamanagement; implementatie van het gewenste dienstverleningsconcept naar de burger; de (verdere) inrichting van het Facilitair Bedrijf.

Wat levert het op? De ROOS-waarden (resultaatgericht, omgevingsgericht, open en samenwerkingsgericht) zijn onverminderd van toepassing. De gewenste organisatieontwikkeling zal ervoor zorgen dat deze ROOS-waarden geborgd kunnen worden in het vervolgtraject, aangezien deze nog meer nadruk krijgen in de geschetste organisatievisie. Resultaatgerichtheid is een van de benoemde hoofdthema’s en krijgt een plek binnen het gehele concept (integraal verantwoordelijk management en verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie). Omgevingsgericht krijgt vooral nadruk vanuit de focus op de burger, de vraag en de bejegening van de burger. Open(heid) is een kenmerk van de gewenste managementstijl en de wijze waarop binnen de organisatie zal worden gewerkt. Samenwerkingsgericht zal op diverse niveau’s de nadruk krijgen: in de (nieuwe) rol van het directieteam, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en binnen programmasturing. Deze organisatieontwikkeling moet primair leiden tot een verbetering van de resultaten van de organisatie naar de burger van Nijmegen; afgeleid daarvan (en dat zal vanzelf ontstaan) zal dit moeten leiden tot een verbeterde interne organisatie (en doelmatigheid), die in 2008 voldoet aan de gestelde ambitie conform het INK-model: in dat jaar moet fase 3 van dat model bereikt zijn. Samenvattend kan worden gesteld dat het onze uitdaging is om de organisatie professioneler en zakelijker te leiden en tegelijkertijd de collegiale sfeer en inspiratie in de organisatie te behouden.

Organisatievisie