Elobase Detailhandel Optimaliseer verkoop en assortiment

© Noordhoff Uitgevers

Elobase Detailhandel Verkoopspecialist / Eerste Verkoper Kerntaak 5 Infoboek (1)

Elobase Detailhandel Optimaliseer verkoop en assortiment

infoboek voor de BPV van

kerntaak 5 Verkoopspecialist / Eerste Verkoper

1



Infoboek kerntaak 5 Optimaliseer verkoop en assortiment Wat ga je doen? Bestuderen hoe je een eigen inbreng kunt doen op het BPV-adres op het gebied van verkoopoptimalisering. Dit boek begeleid je met theoretische onderbouwing voor het doen van verbetervoorstellen ten aanzien van de verkoop, presentaties, assortiment (alleen VS) en personeel (alleen EV). De lesstof hoe werkoverleg wordt gevoerd vind je, net als de overige voorbereiding voor het theorie-examen in het theorieboek. Aan bod komen achtereenvolgens: Pag.

  

Verbetervoorstellen doen Verkoop optimaliseren Verbetervoorstellen t.a.v. verkoop en artikelpresentaties

5 18 24

Kwalificatie, werkprocessen en competenties Opleiding 90380 Verkoopspecialist

Opleiding 90384 Eerste Verkoper

Werkproces

Beroepscompetentie

5.1 Doet verbetervoorstellen t.a.v. het assortiment (geen EV) 5.2 Doet verbetervoorstellen t.a.v. presentaties 5.3 Doet verbetervoorstellen t.a.v. personeel (geen VS) 5.4 Analyseert de verkoopcijfers en doet verbetervoorstellen 5.5 Neemt deel aan werkoverleg

E samenwerken en overleggen K Vakdeskundigheid toepassen M Analyseren (EV) X Ondernemend en commercieel handelen Y Bedrijfsmatig handelen

Trefwoorden (aangegeven in afwijkend lettertype, ook opzoekbaar in de digitale Elobase) Verbetervoorstellen doen blz. 5 - 17 (5.1, 5.2 – BPV-examen 1 en BPV-eindopdracht)             

Coachen Communiceren Compliment Coördineren Delegeren Faciliteren Feedback geven Feedback ontvangen Ideeën Informeren medewerkers Instrueren Kennis delen Leiding geven

           

Macht Meningen Motiveren Nieuwe collega's Mystery shopper Overtuigen Overzicht hebben Plan van aanpak Planmatig werken Plannen Standpunten Taken verdelen Verplaatsen in anderen Voorbereiden

2



Trefwoorden Verkoop optimaliseren blz. 18 - 23 (5.1, 5.2 – BPV-examen 1 en BPV-eindopdracht)      

Functie assortiment Dienstverlening Knelpunt Klantbehoeften Optimaliseren Prognose

     

Proactief Service Verbeteren Verkoopproces Winkelformule Winkelimago

Verbetervoorstellen t.a.v. verkoop en artikelpresentaties blz. 24 - 45 (5.1, 5.2 – BPV-examen 1 en BPV-eindopdracht)                  

Actieartikel Artikelrouting Cirkelrouting Combinatieplaatsing Commerciële eis Consumptieverwantschap Contraplaatsing Display DPP-model Familygrouping Horizontale presentatie Impulsartikel Kiesproduct Klantenrouting Koopverwantschap Magneetartikel Middenpadrouting Moetartikel Nabuurplaatsing

                 

Omgekeerde L-routing Operationele eis Operationele ruimte Pakproducten Plaatsingsverbanden Productieverwantschap Routing Rug-aan-rug plaatsing Schapbeheer Schappenplan Schaprendement Schapruimte-elasticiteit Serviceruimte Verkoopsterke plaats Verkoopsterke zone Verkoopzwakke plaats Verkoopzwakke zones Verticale presentatie Winkellay-out

3



Kerntaak 5 – Verkoop optimaliseren en verbetervoorstellen Inleiding Stel je tot doel in je BPV-bedrijf alles rond assortiment en presentatie nog verder te verbeteren. Maar wanneer je verbetervoorstellen gaat doen, moet er op jezelf weinig tot niets aan te merken zijn.

Voetballen zonder doel is niet leuk.

Wanneer je doelgericht werkt met oogkleppen op, overzie je niet alles. Kijk om je heen, houd rekening met anderen, werk samen, houd je aan de procedures, terwijl je onderzoekt waar de winkel nog optimaler kan functioneren.

Het is leuk om van anderen te leren hoe iets moet.

Een mens is van nature nieuwsgierig. Daardoor leer je veel. Als kind leerde je door de dingen van anderen na te doen: praten, lopen, zwemmen, fietsen, noem het maar op. Door het maar vaak genoeg te herhalen, heb je het volledig onder de knie gekregen. Als kind is het heerlijk om dingen na te doen. Stel je voor dat niemand je had voorgedaan hoe je moet eten met mes en vork. Je zou je nu kapot schamen als je dat niet kan. Als volwassene is het eigenlijk niet anders. Leren houdt nooit op. Jij leert van anderen en anderen leren van jou. Anderen leren je dingen die je moet weten. Anderen helpen je een mening te vormen. Anderen helpen je een prettige persoonlijkheid te ontwikkelen. Nu wordt het tijd dat jij vooruit denkt en anderen ook iets leert. Bij vooruitdenken onderneem je actie. Je doet iets om het te kunnen laten gebeuren. Je handelt om iets waar te maken. Denken en handelen. Waarbij je niet alleen maar reageert op wat er nú gebeurt.

4



Verbetervoorstellen doen Doen wat je moet doen Op je werk kun je het niet maken om de dingen in het wilde weg te doen. Dat zou betekenen dat je niet kunt samenwerken omdat niemand weet wat je aan het doen bent. En dat je werk niet kunt inplannen omdat je misschien de hele dag doet over een klein klusje. Alles zou in het honderd lopen als iedereen maar wat deed. In de winkel ben je een team. De winkel is een organisatie. Daarom werk je in de winkel doelgericht. Dit betekent dat je:  binnen de tijd die je hebt  doet wat je moet doen  in de juiste volgorde. Inzet laten zien Hoe beter je vooruit kunt denken, hoe beter dit is voor je werk. Je moet nadenken over wat je kunt verwachten in de (nabije) toekomst. Daar speel je op in. Om te weten wat je kunt verwachten, maak je gebruik van:  eerdere ervaringen;  informatie van anderen;  logisch denken (verbanden leggen en conclusies trekken). Daarnaast moet je adequaat kunnen inspelen op allerlei situaties. Het is belangrijk dat je:      

inzet laat zien; een standpunt verwoordt; rekening houdt met elkaar; de juiste keuze maakt; informatie kunt zoeken; om advies kunt vragen.

Binnen de tijd Bij doelgericht werken is het heel belangrijk dat je van tevoren weet hoeveel tijd je aan iets zult besteden. Je werk is dan in te plannen. Daarmee komen jij en je collega's niet voor verrassingen te staan. Bovendien kan het werk dan op elkaar afgestemd worden. Doen wat je moet doen Van tevoren heb jij (of je leidinggevende) bedacht wat je precies moet doen. Je hebt dus goed voor ogen wat je taak is voordat je eraan begint. Bij doelgericht werken doe je niet meer en niet minder dan je moet doen. Veel mensen die zich van hun beste kant willen laten zien, vinden dat gek: je kunt toch beter iets extra's doen? Dat kan wel, maar maak eerst af wat je moet doen. Als je nog tijd over hebt, kun je altijd nog iets extra's doen. In de juiste volgorde Bij doelgericht werken bedenk je van tevoren hoe je iets gaat doen. Je bedenkt wat je moet voorbereiden en welke hulpmiddelen je nodig hebt. Vervolgens wat je het eerste en het laatste gaat doen. Aanpakken Je doet jezelf en je collega’s veel plezier door inzet te tonen. Inzet laat zien dat je zin hebt in je werk. Inzet laat zien dat je van aanpakken houdt. Zo'n actieve houding is goed voor de samenwerking. Iedereen werkt liever met een collega die inzet laat zien, dan met iemand die nergens zin in heeft.

5



Je kunt je op verschillende manieren inzetten.   

Dagelijkse werkzaamheden op tijd uitvoeren: de kas opmaken gebeurt dagelijks. Laten zien dat je zelf ook van aanpakken weet en niet altijd anderen vragen: ook even die presentatie aanvullen, of papiersnippers van de grond rapen. Een energieke uitstraling laten zien: niet hangen, niet geeuwen.

Larissa is verkoopspecialist in een modezaak. In het midden van de afdeling dameskleding staat een tafel met keurig gevouwen T-shirts en truien. Tenminste, dat zou het moeten zijn. De tafel is vaak een rommeltje, omdat de klanten altijd graaien in de kleding. Als Larissa even geen andere bezigheden heeft, ruimt ze de tafel op. Haar inzet is een voorbeeld voor de andere medewerkers. Inzet laten zien is goed, vooruitdenken is beter. Helemaal als je in jouw functie anderen begeleidt. Kijk maar eens naar de volgende voorbeelden: Inzet laten zien

Vooruitdenkend

Keihard werken en alles zelf oplossen.

Klussen delegeren aan (verdelen onder) collega's en samen tot een goed resultaat komen.

Een collega in de pauze uitleggen hoe zij sneller kan opruimen.

Tijdens het opruimen de collega erbij roepen en laten zien hoe snel dit in zijn werk gaat.

De ruimte rondom de kassa opruimen en alles netjes op zijn plek leggen.

Zien dat het cadeaupapier bijna op is en dit vervangen omdat het koopavond wordt.

Geen overlast In de winkel handel je doelgericht bij:  het voorkomen van overlast (de klant moet ongehinderd kunnen winkelen);  de presentatie;  noodgevallen. Elke winkelier probeert ervoor te zorgen dat zijn klant zich zo prettig mogelijk voelt in zijn winkel. Of het nu om een supermarkt gaat, of om een luxe cadeauwinkel. Als de klant zich prettig voelt, blijft hij langer in de winkel en koopt hij meer.

Een norse collega schrikt mensen vaak af.

Jij moet helpen om te zorgen dat de klant geen overlast ondervindt bij het winkelen. Verplaats je in de klant om te weten waar hij zich prettig bij voelt: wat zou jíj fijn vinden?

6



Ongestoord winkelen kun je als:   

de winkelruimte vrij beloopbaar is; er geen rommel op de vloer ligt; de winkel schoon is.

Presentatie De presentatie in een winkel moet op en top in orde zijn. Als alles er mooi uitziet en de winkel opgeruimd is, voelt de klant zich er het prettigst. Er is geen gouden regel voor wat de beste manier van presentatie is. Er zijn wel drie voorwaarden. Een goede presentatie moet:   

overzichtelijk zijn: de klant moet in één oogopslag kunnen vinden wat hij zoekt; logisch zijn: de klant moet gemakkelijk de weg in de winkel kunnen vinden; passen bij de winkelformule: de soort winkel en de soort producten bepalen de presentatie.

Geen zin? Val je collega's er niet mee lastig.

Doelgericht zorgdragen voor de presentatie doe je volgens een vaste volgorde. Opdracht Je hoeft niet zelf van alles uit te vinden. Je leidinggevende vertelt je wat je moet doen. Als je iets niet begrijpt, dan vraag je dat meteen. Als je zelf verantwoordelijk bent voor de presentatie, ga je eerst goed kijken naar alle taken. Je zorgt ervoor dat je goed weet wat er precies moet gebeuren. Hulpmiddelen Nu je weet wat er gedaan moet worden, ga je inventariseren wat je nodig hebt om de opdracht uit te voeren. Ga ter plekke in de winkel kijken. Misschien zie je iets over het hoofd. Je maakt een lijst en schrijft op wat je nodig hebt. Voorzorgsmaatregelen Je kijkt of je veilig kan werken ter plekke. Ligt er rommel waar je over kan struikelen? Is het veilig voor de klant? Het is natuurlijk niet de bedoeling dat er ongelukken gebeuren. Ook moet je voorkomen dat artikelen beschadigen of vuil worden. En je moet werken volgens de hygiënevoorschriften. Controle Als je artikelen moet presenteren, dan moet je ze prijzen. Je zorgt dat de prijsinformatie duidelijk leesbaar is. Als de winkel een beveiligingssysteem heeft, zul je ook de beveiliging moeten aanbrengen.

7



Voorkomen van overlast Bij alle werkzaamheden zorg je dat klanten geen last van je hebben. Je zorgt ervoor dat klanten toch bij de producten kunnen komen waar jij aan het werk bent. Als een klant ergens niet bij kan, help je even. Voorschriften Je werkt volgens de voorschriften. Er zijn voorschriften voor de presentatie. Je moet ook rekening houden met veiligheidsvoorschriften: de Arbowet bijvoorbeeld. Zo ga je niet loodzware artikelen alleen en met de hand in een schap tillen. Opruimen Als je klaar bent, ruim je alles netjes op. Je veegt of stofzuigt nog even. Bekijk nog eens wat je gedaan hebt. Loop nog even na of alles in orde is. Kijk op je horloge. Heb je het binnen de afgesproken of ingeplande tijd gedaan? Als het fout gaat In een winkel kunnen dingen goed mis gaan. Een onderdeel van je werk is, zoveel mogelijk vooruit te kijken en calamiteiten te voorkomen.

Een ongeluk komt nooit alleen. Niet alles kun je voorkomen. Wel kun je op veel dingen goed voorbereid zijn.

Verantwoordelijkheid nemen Inzet laat je ook zien door verantwoordelijkheid te nemen. Als afdelingsmanager of verkoopspecialist heb je bepaalde verantwoordelijkheden. Loop daar nooit voor weg. Ook als je taken delegeert, behoud jij de verantwoordelijkheid. Kritiek ontvangen op fouten die anderen gemaakt hebben, hoort bij je functie. Als vertegenwoordiger van de afdeling neem je in eerste instantie de schuld op je. Naderhand kijk je intern naar wat er fout is gedaan en door wie. Dat hoef je je niet persoonlijk aan te trekken. Het wordt anders wanneer er erg veel fout gaat. Dan kun je vragen stellen bij jouw manier van aansturen en delegeren.

Raoul is afdelingsmanager in een supermarkt waar op zaterdag drie klanten een barbecuepakket hebben besteld. De eerste klant haalt het pakket al gauw op. Een collega handelt het af. Later die dag komt de klant voor het tweede pakket. Een andere collega vraagt Raoul waar het pakket staat. Raoul ontdekt dat het juiste pakket er niet meer is. Hij loopt naar de klant en zegt: ‘Mijn excuses, er is iets fout gegaan. Over tien minuten heb ik het pakket voor u klaar.’ Op deze manier neemt Raoul zijn verantwoordelijkheid door collega en klant te helpen. Als de klant geholpen is, zoekt Raoul uit wat er precies is fout gegaan.

8



Verantwoordelijkheid nemen is makkelijker als je beslissingen neemt waar je zelf achter staat. In jouw positie kan het voorkomen dat je het beleid van het bedrijf moet uitdragen, terwijl jij daar zelf niet helemaal achter staat. Dat is moeilijk. Je neemt verantwoordelijkheid door het beleid op de juiste plek ter discussie te stellen: bij degene die het beleid maakt. Ten opzichte van de andere medewerkers draag jij het beleid van het bedrijf uit. Samenvattend: wees eerlijk over fouten die je maakt. Je neemt verantwoordelijkheid als je toegeeft dat je een fout hebt gemaakt. Daarmee win je respect bij anderen.

Kennis Een bekende uitdrukking is: kennis is macht. Die uitspraak komt van Francis Bacon, een Britse filosoof. Hij bedoelde daarmee dat kennis op zich niet voldoende is. Het gaat erom dat je weet wat je met die kennis kunt doen om invloed uit te oefenen. Bijvoorbeeld op het koopgedrag van de klant. Op die manier heb je macht. Macht is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Het is belangrijk dat kennis niet verloren gaat. We weten van oude beschavingen vaak helemaal niet hoe ze bepaalde dingen deden. Heel veel kennis is verloren gegaan. Dat kwam bijvoorbeeld doordat er geen goede manieren waren om informatie en kennis te bewaren. Of omdat kennis niet werd gedeeld met anderen. Om te zorgen dat jouw kennis niet verloren gaat, deel jij jouw kennis met jouw collega’s. Bovendien is het veel beter voor de samenwerking om je kennis te delen met je collega's. Dat is goed voor het bedrijf en dus ook voor jou. Je kunt je hele leven van elkaar leren.

Meriam werkt in een groentewinkel. Omdat haar vader vroeger ook een groentewinkel had, weet zij heel veel over groente en fruit. Ze kent alle soorten appels. Ze weet wanneer een meloen echt rijp is. Ze weet hoe je tomaten moet bewaren. Meriam deelt deze kennis graag met haar collega’s. Dan kunnen ze met zijn allen de klanten beter helpen. Nieuwe collega’s Nieuwe collega’s weten meestal nog niet precies hoe het er in de winkel aan toe gaat. Zij moeten ingewerkt worden. Om alle informatie goed op een nieuwe collega over te laten komen, helpt het om:   

de informatie in kleine stukken op te delen. Probeer het niet allemaal in een keer te vertellen. de tijd te nemen en dingen te herhalen. Je kunt niet verwachten dat je nieuwe collega alles in een keer begrijpt. de ander een eigen samenvatting te laten maken. Vraag je nieuwe collega in zijn eigen woorden te vertellen wat hij heeft begrepen van jouw verhaal. Dit is gelijk een controle of de informatie goed is overgekomen.

Frank krijgt een nieuwe collega. Nadja komt net van school. Ze heeft nog geen kennis van het assortiment. Frank spreekt met haar af dat ze iedere ochtend een half uur door de winkel zullen lopen. Dan kan Nadja de producten goed bekijken. Frank blijft bij haar om vragen te beantwoorden.

Ideeën, meningen en kennis delen Leren van elkaar gaat beter als je ook deelt hoe je ergens over denkt. Je hebt bijvoorbeeld een idee voor een nieuwe presentatie van artikelen. Of je vindt dat de opslag van bepaalde goederen niet goed is. In jouw positie als verkoopspecialist of afdelingsmanager kan het lastig zijn daar goed en open over te praten. Medewerkers kunnen denken dat jouw ideeën altijd opgevolgd moeten worden. Vraag daarom altijd goed door wat de ander ervan vindt. Bovendien moet jij ook openstaan voor de ideeën van anderen. Sta niet meteen met je antwoord klaar, maar vraag door op hoe de ander zijn idee wil realiseren.

9



Una is nieuw bij jou in de kinderboekenwinkel. Het lijkt haar een leuk idee om rond de Pasen een feestelijke paastafel te maken. Ze vraagt aan jou of dat mag. Eigenlijk vind je het geen goed idee want de winkel verkoopt niet veel echte paasboekjes. Jij vraagt Una wat ze precies in haar hoofd heeft. Una zegt dat de winkel veel boeken over hazen en konijnen heeft. Ze stelt voor dat ze die allemaal verzamelt en leuk uitstalt met wat gekleurde eieren als decoratie. Nu vindt je het wel een goed idee. Ideeën delen Elk idee verdient aandacht. Ook als het helemaal geen goed idee lijkt. Iemand die met een idee komt, heeft daarover nagedacht. Er bestaat een reden voor het idee. Een idee kun je zien als een verbeteringsvoorstel. Een mogelijke oplossing voor een probleem. Als het idee niet goed is, moet je nog steeds kijken naar het probleem dat erbij hoort. Zo kom je samen misschien tot een beter idee. Als jij zelf een idee hebt, of een verbeteringsvoorstel, benoem dan eerst het probleem. Vaak is het goed anderen de gelegenheid te geven na te denken over mogelijke oplossingen. Daardoor wordt het probleem een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Soms komt een ander met een goed idee, andere keren kom jij met jouw eigen idee. Leg je idee altijd voor als een mogelijke oplossing waarop gereageerd kan worden. Dat heeft als voordeel dat:   

jouw idee geperfectioneerd kan worden; jouw idee niet als opgelegd wordt ervaren; jouw idee een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt.

Grote uitvinders zoals Albert Einstein, zaten vol ideeën. Door ze te delen met anderen – te publiceren – konden ze bekritiseerd en geperfectioneerd worden.

Meningen delen Naast het delen van ideeën kun je ook je mening delen. Een mening is altijd persoonlijk. Anderen kunnen er heel anders over denken. Zeker als er om je mening gevraagd wordt, is het de bedoeling dat je eerlijk zegt wat je ervan vindt. Het tegenovergestelde is, je mening ongevraagd geven. Dat zorgt vaak voor irritatie.

10



Bert heeft overal een mening over. De kleur van de vloerbedekking in de winkel is lelijk. De verlichting deugt niet. Hij weet waarom Ajax verloren heeft. Hij weet hoe de treinen op tijd kunnen rijden. Kortom, de collega’s blijven liever bij Bert uit de buurt. Iedereen is moe van zijn meningen. Zo deel je op een goede manier je mening.   

Je praat over onderwerpen waar je voldoende kennis van hebt. Geef het toe als je te weinig kennis hebt van het onderwerp. Dat versterkt je geloofwaardigheid. Geef je mening altijd weer als een persoonlijke mening, niet als een algemene waarheid. Gebruik woorden zoals: 'ik vind', 'ik denk', 'volgens mij'.

Meningsverschillen kunnen zelfs tot oorlog leiden.

Kennis delen Veel vakmensen doen hun werk zonder precies te weten wat zij doen en waarom zij iets doen. Datzelfde geldt vaak ook voor mensen die ergens talent voor hebben. Ze weten vaak niet bewust waarom ze ergens zo goed in zijn. Maar als je wél weet wat je doet en waarom je iets doet, kun je kennis delen en overdragen. Jij hebt veel kennis van het assortiment, van het voeren van verkoopgesprekken, van de verschillende types klanten en van winkelpresentaties. Kortom: jij hebt veel kennis die niet verloren mag gaan en waar anderen in jouw team wat aan hebben. Daarom deel jij jouw kennis met anderen. Er zijn verschillende manieren om die kennis met anderen te delen.      

Reserveer in een werkoverleg tijd om bijvoorbeeld over nieuwe artikelen te vertellen. Gebruik een mededelingenbord in de personeelsruimte voor tips die er bijvoorbeeld een week op blijven staan. Zorg dat geschreven informatie (zoals vakbladen, artikelinformatie, procedures) op een vaste plek te vinden is. Organiseer activiteiten gericht op het vergroten van kennis (zoals demonstraties, informatieve uitstapjes, gezamenlijke trainingen, rollenspellen, thema-avonden). Doe samen met een ander een bepaalde klus, doe dingen voor. Vertel op een geschikt moment aan een collega wat jou bijvoorbeeld opvalt aan een bepaalde klant, de opstelling van het assortiment en hoe die informatie gebruikt kan worden.

Josh is verkoopspecialist in een kinderkledingwinkel. Hij ziet hoe een klant met een briefje in de hand langs de kleding loopt. Tegen Klaartje zegt hij: 'Zie je die mevrouw? Ze heeft een briefje in haar hand, dat betekent vast dat ze voor het kind van iemand anders wat wil kopen. Waarschijnlijk weet ze wel welke maat ze moet hebben. Ze is misschien minder thuis in wat kinderen leuk vinden. Ze stelt het vast op prijs als jij haar wat vertelt over de eigenschappen van de gebruikte materialen voor onze kleding.'

11



Informatie en advies vragen Als je ergens op wilt inspelen, moet je de situatie kunnen inschatten. Als je al een tijdje in een winkel werkt, weet je ongeveer hoe de dingen normaal gesproken verlopen. Maar soms merk je dat je niet alles weet. Dan moet je zorgen dat je op de hoogte raakt. Je krijgt niet vanzelf alle informatie die je nodig hebt. Daarvoor moet je initiatief tonen. Vragen dus!

Informatie vragen

Inspelen op de situatie

Een populaire animatiefilm verschijnt eindelijk op dvd.

Jij gaat na hoe lang de levertijd is voor nabestellingen.

Er komt een nieuw soort stofzuiger op de markt. De winkelorganisatie verwacht er veel van en heeft al een paar honderd exemplaren op voorraad.

Je gaat uitzoeken hoe het zit met de garantie. Zo’n nieuw apparaat heeft soms startproblemen.

Je vraagt aan de leverancier wanneer hij een nieuwe zending van een populair computerspelletje verwacht.

Een briefje aan de kassa hangen met de tekst 'Castle of Terror is vanaf woensdag weer verkrijgbaar!'

Soms krijg je vragen van collega’s of klanten waar jij het antwoord niet op weet. Je laat het er dan niet bij zitten. Soms zul je verder moeten kijken dan de directe winkelomgeving. Het is dan nodig om advies te gaan vragen bij andere bedrijven en instellingen. Bijvoorbeeld bij de groothandel of bij de fabrikant. Schroom niet om advies te vragen.

Harry werkt in een witgoedzaak. Hij treft een klant die een apparaat terug komt brengen omdat het niet werkt. Harry belooft de klant te bellen zodra hij weet of het gerepareerd wordt of vernieuwd. Als de klant de deur uit is, pakt Harry zijn map erbij. Hij ziet dat het apparaat niet van de groothandel komt en ook niet van de importeur. Dan kijkt hij op de verpakking en leest de naam van de fabrikant, uit het buitenland. Hij zoekt het telefoonnummer op en belt met de klantenservice van de fabriek. Daar hoort Harry dat het kapotte apparaat ingeruild mag worden voor een ander exemplaar. De klant krijgt een nieuwe en de kapotte stuurt Harry op naar de fabriek.

Geef tijdig advies over de kleurechtheid van een kledingstuk.

12



Bij wie moet je zijn? Zorg dat je weet bij wie je moet zijn voor vragen en advies. Soms kun je direct naar je leidinggevende gaan met je vraag. Soms moet je zelfstandig op zoek naar een antwoord. Bekijk met welke bedrijven en instellingen van buiten de winkel je te maken hebt.

Soort vraag

Bij wie je moet zijn

Is dit artikel nog leverbaar?

Importeur

Kunnen we drie stoelen bestellen in plaats van tien?

Groothandel

Hoe lang is er garantie?

Fabrikant

Wat kost de verzending?

Postbedrijf

Zijn er nog nieuwe kaassoorten?

Leverancier

Is uw bestelling veranderd?

Grote afnemer

Als je voor advies contact op moet nemen met een bedrijf of instelling, moet je iets voorbereiden. Voordat je de telefoon pakt, bedenk je wat je precies wilt weten. Je denkt ook na over de vragen die je wilt stellen. Gebruik daarbij de volgende regels.   

Heb je meerdere vragen? Schrijf deze dan even op. Zo vergeet je niets. Stel open vragen. Dat zijn vragen die je niet zomaar met 'ja' of 'nee' kunt beantwoorden. Met gesloten vragen krijg je misschien niet het goede antwoord. Stel ‘hoevragen' in plaats van ‘waaromvragen'. Waarom iets niet werkt, is minder interessant dan hoe je het kunt oplossen. Goede vraag

Minder goede vraag

Hoe zit de garantie in elkaar?

Is er maar zes maanden garantie?

Hoe vervang ik dit mesje?

Waarom zijn de mesjes zo snel stuk?

Hoe kan ik dit pakket snel versturen?

Wat zijn de kosten voor luchtpostverzending?

Feedback Feedback betekent letterlijk: terugkoppeling. Het is de (gesproken) reactie van de een op het gedrag van de ander. Je kunt feedback geven en feedback ontvangen. Beide zijn moeilijk. Gelukkig zijn er regels voor het geven en ontvangen van feedback. Feedback geven Het geven en ontvangen van feedback is makkelijker in een sfeer van veiligheid. Respect en vertrouwen zijn daarbij de sleutelwoorden. Geef eerst positieve feedback, dat draagt bij aan een goede sfeer. Geef feedback op het juiste moment. Niet als iemand net weg wil gaan of als er anderen in de buurt zijn. Feedback ontvangen Feedback ontvangen is moeilijk. We hebben de neiging ons af te sluiten voor kritiek en commentaar op ons gedrag. Terwijl het juist belangrijk is dat je je openstelt. De regels voor het ontvangen van feedback zijn, vind je in de volgende tabel.

13



Regels voor het geven van feedback Interpretaties

Geef geen interpretaties maar beschrijf waargenomen gedrag.

Niet: ‘Jij luisterde niet naar de klant.’ Wel: ‘Ik zag dat je gewoon doorging met vakken vullen toen de klant je iets vroeg.’

Ikboodschappen

Geef ‘ik-boodschappen’. Daardoor heb je minder kans dat de ander in de verdediging schiet.

Niet: ‘De klant dacht vast dat je niet luisterde.’ Wel: ‘Ik zou het gevoel krijgen dat je niet luisterde.’

Actueel

Geef actuele feedback. De kans bestaat anders dat de ander niet meer weet waar je het over hebt.

Niet: ‘O ja, dat wilde ik je ook nog zeggen: toen je vorige maand ...’ Wel: ‘Ik wil je graag even spreken over vanmiddag ...’

Concreet

Wees specifiek en concreet. Daarmee voorkom je misverstanden.

Niet: ‘Ik weet niet precies meer wat je aan het doen was, maar ...’ Wel: ‘Toen jij vanmiddag de vakken aan het vullen was ...’

Advies

Geef eventueel advies. Zeg niet wat de ander doen móét, maar geef een tip.

Niet: ‘Als een klant je iets vraagt, moet je stoppen met je eigen bezigheden.’ Wel: ‘Als je je eigen werkzaamheden even onderbreekt en de klant aankijkt, laat je zien dat je luistert.’

Regels voor het ontvangen van feedback Luisteren

Goed luisteren. Laat merken dat je luistert, daarmee toon je respect voor de ander.

Vragen

Toelichting vragen als je iets niet helemaal begrijpt.

Waardering

Waardering tonen. Feedback geven is moeilijk en de ander neemt die moeite om in de relatie met jou te investeren.

Nadenken

Nadenken over de feedback. Laat emoties zakken voor je reageert.

Actie

Laten weten wat je met de feedback gaat doen.

Complimenten geven Een compliment is positieve feedback. Iedereen heeft behoefte aan waardering. Je waardering uitspreken, is een compliment geven. Belangrijk bij het geven van een compliment:   

Zorg dat er geen twijfel bestaat over het compliment, wees duidelijk. Vertel wat dit voor jou of de winkel betekent. Sluit een compliment niet af met ‘maar…’, dan is het niet meer geloofwaardig.

Standpunt verwoorden Als je vooruitdenkt en inzet toont, zie je soms dingen die je moet aanpakken of veranderen. Maar dat kun je niet altijd zelfstandig doen. Voor een goede sfeer en samenwerking is het nodig dat je overlegt. De een zal het ermee eens zijn en de ander niet. Het is nodig dat je een standpunt kunt verwoorden. Dat standpunt moet je met argumenten kunnen onderbouwen. Het is belangrijk dat je kunt uitleggen waarom je iets vindt. Overleg Sommige mensen durven niet te vertellen welk standpunt ze hebben. Ze voelen zich onzeker of minderwaardig. Dat is jammer. Of je nu landelijk filiaalhouder bent of aankomend verkoopmedewerker, je mag gewoon voor je mening uitkomen.

14



Tijdens een overleg hoor je natuurlijk wel te luisteren naar wat anderen te vertellen hebben. Je bent niet de enige met een standpunt. Het is goed om te horen wat een ander te vertellen heeft. Je kunt over het standpunt van een tegenstander nadenken. Je kunt je afvragen waarover hij volgens jou wel of geen gelijk heeft. Vervolgens kun je jouw standpunt nog beter verwoorden én vertellen waarom de ander volgens jou wel of geen gelijk heeft. Jouw standpunt Waar je staat, is iets anders dan waarvoor je staat. Je kent je plaats en functie. Daarnaast weet je waarvoor je staat, want dat zijn je normen en waarden. Sommige normen en waarden zijn persoonlijk en spelen alleen in je privéleven. Andere normen en waarden gelden vooral op het werk. Het is prettig als de normen en waarden op het werk op die van jou lijken. Dan hoef je jezelf niet te verloochenen. En is het veel gemakkelijker om betrokken en geïnteresseerd je werk te doen. Seddik werkt in een computerwinkel. Op een dag staat er een doos met game consoles in het magazijn. Zijn collega zegt met een knipoog: 'Deze zijn vorige week van een vrachtwagen gevallen!' Seddik beseft dat het gestolen goederen zijn. Hij gaat ’s avonds met buikpijn naar huis. De volgende dag belt hij de politie. Zijn collega mag dan een heler zijn, hij is dat niet.

Bij misdaad MOET je wel voor je standpunt uitkomen. Dat is verantwoordelijkheid nemen. In een uiterst geval kun je dat anoniem doen via een meldlijn.

Toegeven Je standpunt staat niet vast. Je kunt hem veranderen. Bijvoorbeeld omdat iemand anders jou overtuigt. Je zoekt een balans tussen wat jij vindt en wat je hoort van anderen. De ene keer blijf je wel bij je standpunt. En de andere keer neem je het standpunt van een ander over. Je wint respect bij je collega’s als je niet koppig aan je eigen standpunt blijft vasthouden, maar kunt toegeven dat je het niet helemaal juist zag. 



Je instrueert een collega eerst af te rekenen en dan pas een artikel in te pakken. Zij vindt het handiger om het andersom te doen. Op een rustig moment luister je naar waarom zij dit vindt. Ze vertelt dat ze bij jouw methode vaak zit te wachten totdat de klant eindelijk zijn geld heeft gepakt. Je kunt je voorstellen dat dit niet efficiënt is. Je komt met haar overeen dat ze in zulke gevallen alvast voorbereidingen neemt om het artikel in te pakken. Je verkoopt varkensvlees, terwijl je dit zelf niet eet. Je verkoopt het wel, want het is een deel van het assortiment van de winkel.

15



Teamwork Sommige mensen zijn geboren leiders. Anderen volgen liever de leider. In een team zie je deze twee soorten mensen terug. Ben je een geboren leider? Dan zul je hard werken om een leidinggevende positie te bereiken. Volg je liever? Dan zul je tevreden zijn met je werk als assistent. Wat iedereen in een team in elk geval moet doen, is respect hebben voor elkaar en overleggen. Binnen een team is het toverwoord: communicatie. Alleen met een goede communicatie kun je goed meedraaien. Je moet steeds:  elkaar informeren;  vragen stellen;  misverstanden uitpraten;  praten over ergernissen;  dingen durven uitpraten.

Keuzes onderbouwen Om goede keuzes te maken, moet je je bewust zijn van wat je doet. Sommige dingen doe je op de automatische piloot. Over andere dingen moet je nadenken: wat ga je doen en hoe ga je dat doen? Een keuze maken is soms best moeilijk. Je houdt rekening met:   

de redenen waarom je voor iets kiest: weten waarom je iets doet; het effect van je keuze op jezelf; het effect van je keuze op anderen: duidelijk zijn over keuzes.

Dit is zeer onbeleefd als je niet wilt luisteren. Vertel liever waarom je niet meer wilt luisteren.

Weet waarom Weten waarom je iets doet, betekent nadenken over je keuzes. Je zal anderen altijd moeten kunnen vertellen waarom je een bepaalde keuze hebt gemaakt. Daarvoor moet je bewust zijn van jouw afwegingen. Je moet kunnen vertellen hoe je tot je keuze bent gekomen.

16



Monieks collega gaat scheiden van zijn vrouw. Hij vertelt de hele dag verhalen over zijn ex, de leugens en de ellende. Moniek wil hem wel helpen maar is de verhalen eigenlijk zat. Er zijn nu twee reacties mogelijk. 1. Tegen haar collega zeggen dat ze er niets meer over wil horen. Het kan zijn dat ze dan voortaan zwijgend in de winkel staan. Haar collega zal boos zijn en verdrietig. Moniek zal zich er zelf niet prettig bij voelen dat ze zo lomp is geweest. 2. Aan haar collega uitleggen dat ze er niets meer over wil horen en waarom ze dat niet wil. Dat ze het nu een paar dagen heeft aangehoord, maar dat dit genoeg is. Bijvoorbeeld omdat ze er zelf verdrietig van wordt. Dat ze steeds droevig naar huis gaat. Moniek kan ook uitleggen dat ze haar collega wil helpen, maar niet goed weet hoe en waarmee. De tweede situatie is natuurlijk veel beter voor de samenwerking dan de eerste. Voor beiden is het prettig als Moniek haar keuze uitlegt. Het geeft de ander veel meer ruimte.

Duidelijkheid Duidelijk zijn over keuzes voorkomt verwarring. Laat je collega’s niet raden naar het wat, hoe, wanneer en waarom van jouw keuzes. Je zegt het gewoon.   

Ik laat mensen met kinderen altijd meteen de speelhoek zien, zodat zij rustig kunnen rondkijken. Ik laat na kwart voor zes geen klanten binnen, want dan kunnen we niet op tijd dicht. Ik vind het niet erg om even door te werken, dus klanten mogen tot klokslag zes uur binnenkomen. Op deze manier is iedereen op de hoogte van jouw keuze. En zal jouw werkhouding veel plezier opleveren

17



Verkoop optimaliseren Ervoor zorgen dat de verkoop zo goed mogelijk verloopt, betekent zorgen voor een ijzersterk winkelimago en tevreden klanten. Daardoor weten klanten je te vinden en komen ze bij je terug. Dit is een flinke klus. Een klus die bovendien nooit af is. Je bent er dan ook de hele dag mee bezig.

De verkoop goed laten verlopen? Daar ben je de hele dag mee bezig.

Het kan zijn dat het soms minder goed loopt dan je zou willen. Het is belangrijk dat je dan weet hoe dat komt. En dat je er iets aan kunt doen. Ervoor zorgen dat de verkoop zo goed mogelijk verloopt, doe je op vele manieren.

Het verkoopproces en jij Bij het verkoopproces denken sommigen aan alleen het verkoopgesprek en het afrekenen bij de kassa. Maar het omvat veel meer. Het is alles wat zich afspeelt om te komen tot de verkoop.De winkel is elke dag bezig om dit verkoopproces te optimaliseren. Optimaliseren betekent: zo goed mogelijk maken. Een optimale verkoop bereik je als alle omstandigheden rondom de verkoop optimaal zijn. Dat betekent een sterk winkelimago en tevreden klanten. Dat gaat niet vanzelf. Hoe het winkelimago eruit ziet, is afhankelijk van de winkelformule. Deze bepaalt hoe en waarmee de winkelier klanten wil trekken. Als verkoopspecialist of afdelingsmanager ben je hier elke dag actief mee bezig. Als je iets ziet wat niet goed is voor de winkelformule en dus voor het verkoopproces, neem je initiatief om dat op te lossen. En als je iets ziet wat wel goed is, maar nog beter kan, dan verbeter je dat. Om de verkoop te optimaliseren vraagt jouw functie van jou dat je:       

oog hebt voor het winkelimago; onderzoek doet naar klantbehoeften; knelpunten signaleert; oplossingen formuleert; initiatief neemt; besluitvaardig bent; voorstellen doet voor verbeteringen.

18



Aangename sfeer Als de klant prettig kan winkelen, merk je dit aan de omzet. Hoe langer de klant blijft, hoe meer hij koopt. Dit geldt voor alle winkelformules die er maar zijn. Je spant je in om de volgende factoren optimaal te laten zijn:

Hygiëne

Veiligheid kinderwagens

Aantrekkingskracht

Geur

-hoek

19



Als de winkel niet schoon, veilig en aantrekkelijk is, voelen klanten zich niet op hun gemak. Dan zijn ze snel weer de winkel uit en komen niet meer terug. Dat is met recht een knelpunt. Een knelpunt is een punt waarop de verkoop vast loopt. Assortiment en presentatie Je zorgt ervoor dat het assortiment zo veel mogelijk is afgestemd op de behoefte van de klant. Alles is op voorraad of staat in de winkel; artikelen voor de bijverkoop zijn aanwezig en ook de presentatie is in orde. Dat betekent dat bijvoorbeeld:  het assortiment goed zichtbaar is;  de prijs- en productinformatie duidelijk is;  de klant voldoende toegang heeft tot de artikelen;  promotieartikelen een opvallende plaats hebben. Als dit niet zo is, laat je de situatie niet voortbestaan. Jij neemt initiatief om zo snel mogelijk ervoor te zorgen dat het verkoopproces geen knelpunten kent. De hangmat met draagframe is de aanbieding van de week. Er komen heel wat klanten op af. Het is een opvallend ding in drie kleuren. Zojuist heeft een klant het laatste wolwitte exemplaar gekocht. Deze stond als presentatiemeubel in de winkel. Nu staat er niets meer. Lara geeft aanwijzingen aan Jac en Moessa om snel de groene hangmat uit de verpakking te halen en in elkaar te zetten. Binnen een uur staat de aanbieding weer in de winkel te pronken. Zo hoort het bij het optimaliseren van de verkoop.

Service en garantie Als verkoopspecialist of afdelingsmanager ben je verantwoordelijk voor de correcte uitvoering van service en garantie. Je zult er dus alles aan doen wat binnen de ondernemingsdoelstelling past om de klant tevreden te stellen. Service pas je aan op de wensen van de klant en die van de onderneming. Als er iets ontbreekt in de service waarvan jij merkt dat dit goed zou zijn voor de verkoop, breng je dit in bij je leidinggevende. De klant binden Je wilt dat de klant terugkomt naar de winkel. Klanten binden doe je bijvoorbeeld door:  mailinglijsten (‘Zal ik u op de mailinglijst zetten, dan krijgt u al onze aanbiedingen.’);  klantenkaarten (‘Hebt u al een klantenkaart van ons? Die levert 10% korting op.’);  spaaracties (‘Dit is onze spaarkaart; u hebt gelijk al vijf stempels.’);  tegoedbonnen (‘Ik mag u een tegoedbon van € 15 aanbieden; hij is 2 maanden geldig.’). Voor korting komen klanten graag vaker naar je winkel toe. Een klantenkaart zorgt ervoor dat je een naam en adres krijgt van de klant. Je legt op die manier een klantennetwerk aan. Dit levert je belangrijke gegevens op voor de verkoop: waar woont jouw klant. Je kunt de adressen ook gebruiken voor direct mail. Personeel In jouw winkel wordt de klant geholpen op de manier die past bij het winkelimago. Belangrijk is onder meer dat:  in de winkel de juiste man (vrouw) op de juiste plaats werkt;  er voldoende (kassa)medewerkers zijn;  de verkopers voldoende weten om de klant te helpen;  medewerkers goed contact hebben met de leidinggevenden;  iedereen duidelijk geïnformeerd wordt over nieuws en ontwikkelingen. Mochten hierin knelpunten ontstaan, dan kun je deze als verkoopspecialist of afdelingsmanager niet altijd oplossen. Het is wel jouw taak problemen te onderzoeken en eventueel te bespreken met je leidinggevende. Neem hierin een actieve rol. Het is belangrijk dat knelpunten snel opgelost worden.

20



Klanten analyseren Om je dienstverlening en assortiment goed op de klant aan te laten sluiten, moet je weten wat de behoefte is van de klant. Je moet weten wat zijn meningen en wensen zijn en waarvoor hij naar de winkel komt. Dit is geen vrijblijvend onderzoek; dit hoort zelfs bij de functie van verkoopspecialist. Op de uitkomsten stem je de bestelling af, of de service, of de presentatie. Onderzoek kun je op verschillende manieren doen, bijvoorbeeld:    

vragen aan de klanten of ze tevreden zijn en of ze nog suggesties hebben; de klanttevredenheid onderzoeken door enquêtes in de winkel, per post of via internet; de klant verlanglijstjes laten maken (die je overal in de winkel klaarlegt, en die de klant in een gesloten bus kan stoppen); behoeftes en suggesties van klanten registreren en analyseren.

Een goede manier om behoeftes van de klant te registreren, is om de behoeftes letterlijk in kaart te brengen. Je noteert alle vragen en verzoeken die je van klanten krijgt en verdeelt deze in categorieën. Hebben de vragen betrekking op het assortiment, op de service, op het personeel, op acties of op overige zaken? Als je één keer een schema maakt, hoef je dat daarna alleen nog maar elke week in te vullen. Wanneer je ook je collega's vraagt het schema bij te houden, krijg je een goed beeld van waar de klant behoefte aan heeft.

Week 25

assortiment

service

personeel

acties

overig

3X

1X

2X

2X

1X

1 Senseokoffiezetter

stomerijservice binnen werkdag

1 meer personeel op winkelvloer

1 meer strandartikelen verkopen

stoelen op meer plekken in de winkel

2 serranoham (vacuüm)

2 hulp bij boodschappen dragen

2 acties eerder bekend maken

3 pantykousjes 40 denier Week 26

2X

2X

2X

2X

1X

1 ruitjesschriften

1 stomerijservice binnen werkdag

1 naambordjes graag groter lettertype

1 sinterklaasacties niet eerder starten dan december

meer parkeerplaatsen

2 Senseokoffiezetters

2 servicecounter permanent openhouden

2 duidelijker maken wie leiding geeft op werkvloer

2 klant kijkt uit naar week van de lingerie

Week 27 Week 28 Week 29

In dit voorbeeldschema van een warenhuis zie je dat er in twee weken twee keer gevraagd wordt om dezelfde koffiezetapparaten. En dat er kennelijk veel behoefte is aan een snelle stomerijservice.

21



Handig om te weten als verkoopspecialist. Met zo’n overzicht is het assortiment precies op de behoefte af te stemmen. Bedenk ook dat er voor elke klant die een behoefte uitspreekt, misschien wel tien zijn die hetzelfde vinden, maar dat niet tegen jou zeggen. Ook daarom is het zo nuttig om bij te houden welke behoeften je wel hoort. Proactief Naast wat de klant inbrengt aan verbeteringen kijk je natuurlijk ook zelf actief om je heen. Jouw houding is proactief: je loopt graag voor op de ontwikkelingen die je in de toekomst verwacht. Je wacht niet af hoe iets zal gaan, maar stelt je actief op. Want dat is goed voor jouw winkel. Bij iets nieuws wat je hoort, neem je niet genoegen met een half woord. Je zoekt uit wat je tegenkomt, zodat je alle aspecten van het verhaal kent. Als je uiteindelijk een voorstel gaat doen voor verbetering van het assortiment, service of dienstverlening, sta je niet met je mond vol tanden als je vragen krijgt. Je zet alles eerst goed op een rijtje, bespreekt het eventueel met je collega's en met je leidinggevende. Josja werkt op de verfafdeling. De laatste trend is dat de promotie zich richt op de belevingswereld van de klant. Dit slaat aan, merkt Josja. Ze heeft onlangs een computerprogramma gezien waarin je een kleurensimulatie kon maken voor kamer, keuken en slaapkamer. Je voert de kleurnummers in en met een druk op de knop krijg je een idee wat die kleur doet met de ruimte. Of wat deze doet in combinatie met andere kleuren. Josja denkt dat dit programma goed is voor de verkoop. Als klanten dit programma in de winkel kunnen gebruiken, zal de omzet van de verf omhoog gaan, dat weet ze zeker. Ze heeft al zo vaak vragen over het eindresultaat van kleur gekregen! En nooit kon ze daar iets zinnigs op zeggen. Josja zorgt dat ze een goed voorstel doet naar haar leidinggevende. Ze zoekt uit wat het programma kost, zoekt er foldermateriaal bij en vraagt na of er nog extra kosten bij komen. En of ze alle kleursoorten erin kan verwerken. Met dat voorstel klopt ze aan bij haar leidinggevende: 'chef, ik heb hier een spectaculaire verbetering voor de verkoop.'

Problemen oplossen Als je zorgt voor een optimale verkoop, ruim je problemen en knelpunten zo snel mogelijk uit de weg. Zodra je merkt dat er iets loos is, neem je initiatief om dit op te lossen. Problemen kunnen bijvoorbeeld ontstaan op het gebied van:   

presentatie en promotie winkel en winkelomgeving afhandelen van de verkoop.

Probeer waar mogelijk een oplossing aan te dragen. Als je het niet alleen af kunt, schakel je anderen in en je overlegt met je leidinggevende. Oefen jezelf ook in het bedenken van alternatieve oplossingen, als de eerste oplossing niet lukt. Door zelf steeds initiatief te nemen, na te denken en vooruit te kijken, ben je bezig met het optimaliseren van de verkoop. Tegenover Cato staat een wat oudere vrouw die boos is over een scheur in haar jas. Die scheur heeft ze te danken aan een nogal onhandige presentatie: in de zijkant van een stelling zit blijkbaar een schroef dwars door de zijkant geschroefd, waar deze vrouw achter is blijven haken. Is de winkel verantwoordelijk voor dit soort ongelukjes of niet? Cato pijnigt haar hersens. Haar leidinggevende is op pad, dus ze moet dit zelf oplossen.

22



Allereerst maakt ze de vrouw haar excuses. Ze zegt dat ze zich kan voorstellen dat ze boos is. Ze pakt een papier en schrijft naam, adres en telefoonnummer op. Ze vertelt dat haar leidinggevende contact met haar op zal nemen zodra hij weer terug is, zodat een oplossing gezocht kan worden voor de kapotte jas. Cato schrijft ook meteen een kadobon uit. 'Intussen mag u voor de schrik iets leuks uitzoeken in de winkel.' Gelukkig, de vrouw kijkt weer iets vrolijker. Ze vindt het prettig dat er goed naar haar geluisterd is en dat ze serieus wordt genomen.

Klachten Klachten zijn signalen waar je meteen mee aan de slag moet. Klachten moet je goed registreren en analyseren. Neem ze serieus en kijk waar ze over gaan (Service? Hygiëne? Prijs? Vakkennis personeel?). Als klachten vaker over hetzelfde gaan, is er iets structureel mis. Belangrijk om te weten! Dit doe je door klachten in kaart te brengen. Je houdt daarvoor een schema bij op basis van wat je overdag meemaakt en hoort. Vraag ook je collega's te noteren welke klachten of ongewenste situaties voorbijkomen. Hoe leger het schema blijft, hoe beter natuurlijk!

Week 13

Klacht

Wat gedaan?

Klant uitgegleden over natte sneeuw bij ingang

Buitenrooster aangescherpt:

oudere klanten. Week 14

-

Week 15

Klant boos, want aanbieding handdoeken na 1 dag op.

Excuus + uitleg (het liep storm) Klant beloofd een volgende keer meer te bestellen

Week 16

-

Kasverschillen Problemen waar de klant niet zoveel van merkt, maar de winkel des te meer, zijn kasverschillen. Kasverschillen zijn verschillen tussen: 1. het saldo dat in de kas zou moeten zitten op basis van de kassabonnen; en 2. het echte saldo dat in de kas zit. Als je kasverschillen vindt, heb je een knelpunt. Analyseer dit knelpunt: ga na wat er mis gaat. 

Zit er te weinig geld in de kassa? Mogelijke oorzaken:  foutieve prijsstickers;  fouten of slordigheden bij het afrekenen;  diefstal door personeel.  Zit er vals geld in de kassa? Mogelijke oorzaken:  onoplettendheid bij het afrekenen;  overbelast personeel bij de kassa (geen tijd om bankbiljetten te scannen). Probeer zo snel mogelijk de oorzaak te achterhalen. Kom je er niet zelf uit, schakel dan hulp in.

23



Verbetervoorstellen t.a.v. verkoop en artikelpresentaties Een onderneming maakt een planning voor de artikelpresentatie. Je denkt erover na welke artikelen je bij elkaar plaatst. Daarbij kun je uitgaan van verschillende soorten verwantschappen van artikelen. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar verwantschap op basis van een bepaalde behoefte van klanten, zoals eetgewoonten. Ook het koopgedrag kan een rol spelen. Voor luxeartikelen gaat de klant echt winkelen, maar bij het inkopen van de dagelijkse levensbehoeften weet de klant meestal precies wat hij wil kopen. Bij de manier van presenteren houd je daarmee rekening. Verder kijk je welke artikelen waar komen te staan: hoog of laag in het schap of apart in een display. Je bepaalt ook hoeveel ruimte een artikel in het schap mag innemen. Je kunt uitrekenen wat er gebeurt als een artikel twee keer zo veel of twee keer zo weinig schapruimte krijgt, en wat de brutowinst per meter schapruimte is. Stel je nu eens voor dat jouw bedrijf zonder planning zou werken en dat iedereen gewoon maar zijn eigen gang zou gaan. Zonder iemand die de leiding neemt. Alle medewerkers voeren gewoon door waar ze zin in hebben. Van te voren kortsluiten wie welk deel van het werk doet of wie er verantwoordelijk is? Onzin! Controleren of het ook echt gebeurd? Waarom? Presentatieplan en promotieplan? Niet nodig. Net zo makkelijk. Zie je jezelf wel als verkoopspecialist in zo’n bedrijf werken zonder optimale procedures? Weet je zeker dat je er ook tegen kan dat je winst 'niet optimaal' is?

Van de andere kan is er ook een grote kans dat het slecht afloopt als je alleen maar volgens de planningen en starre procedures werkt. Om de verkoop doorlopend met nieuwe ideeën te begeleiden, moet je regelmatig met verbetervoorstellen naar voren komen.

Ideeën inbrengen Ook als verkoopspecialist heb je veel verantwoordelijkheden en taken. Je moet de inkoop adviseren, verkoop en verkoopafhandeling begeleiden. Je moet ervoor zorgen dat het een voortdurend proces is zonder stagnaties. Daarnaast moet dat proces doorlopend vernieuwen. Het kan zijn dat je wel eens meehelpt om een klus te klaren. Maar het is niet het uitgangspunt dat je dit altijd doet. Jij bedenkt de plannen; anderen voeren jouw opdrachten uit. Zo heeft iedereen zijn eigen taken, ook jij. Daardoor kan het verkoopproces soepel blijven verlopen. Het verkoopproces in de winkel is een belangrijk proces. Jij hebt duidelijke ideeën over de manier waarop jij wilt dat de medewerkers verkopen. Je toetst of dit klopt met de bedrijfsdoelstellingen en de winkelformule. Je draagt deze ideeën over op het winkelpersoneel. Zo verloopt het verkoopproces steeds soepeler.

24



Kleding en gedrag Je wilt dat de verkoopmedewerkers een gezamenlijk 'gezicht' van de winkel naar buiten brengen. Daarvoor moeten zij eenzelfde manier van gedrag en misschien ook kleding hebben. Bedrijfskleding is niet overal nodig, maar kledingafspraken als 'colbert' en 'lichte kleuren' zijn ook al bepalend. Kleding en gedrag moeten niet van de verkoopboodschap afleiden. Kauwgom kauwen kan daarom niet en je let erop dat er een beleefde begroeting plaatsvindt. Zelf geef je altijd het goede voorbeeld, zowel met je houding als bij het verkoopgesprek zelf. Je behandelt elke klant zoals je wilt dat je medewerkers hem behandelen.

De houding van het verkopend personeel is heel bepalend voor het succes van de winkel.

Je wilt dat je verkoopmedewerkers:   

beleefd en behulpzaam zijn; qua uitstraling en communicatie aansluiten op de winkelformule; kennis hebben over het reilen en zeilen in de winkel (bijvoorbeeld over de service).

Huisregels Hoe personeel zich dient te gedragen in de winkel en hoe zij om moet gaan met het verlenen van service en klachtenafhandeling, kun je in huisregels en protocollen opnemen. Hiermee staat op schrift hoe je wilt dat het team zich bijvoorbeeld gedraagt en kleedt. Toch zal het een terugkerend thema zijn in werkoverleggen en begeleiding bij de verkoop om het steeds opnieuw met elkaar af te stemmen. Klantbehoefte Let goed op of je medewerkers voldoende op zoek gaan naar de klantbehoefte. Een basisfout van veel verkoopmedewerkers is, dat ze te snel gaan praten over hun product en te weinig vragen stellen om te bepalen wat de klant zoekt. Open vragen stellen en afstemmen zijn de belangrijkste stappen uit het verkoopproces. Je zorgt dat de verkoopmedewerkers dit keer op keer toepassen.

Peter verkoopt al een tijdje witgoed. Hij heeft een standaardpraatje en gaat daarmee wel eens voorbij aan de wensen van zijn klant: 'Deze wasmachine is perfect. Door de extra grote inhoud van de trommel kunt u uw was voor de hele familie kwijt. Vooral lekker makkelijk met kleine kinderen.' De klant trekt zijn wenkbrauwen op. 'Kinderen? Ik ben niet eens getrouwd....' Zijn leidinggevende hoort dit toevallig. Als de klant de deur uit is, spreekt hij dit met Peter door. 'Voortaan vraag je eerst iets over de persoonlijke situatie van de klant. Je kunt hier later op terug komen als je het hebt over de functionaliteit van de wasmachine.'

25



Pas ook op voor verkoopmedewerkers die 'leeglopen'. Ze vertellen alles wat ze weten zonder te controleren of de boodschap aankomt. Let ook op:  



verkoopmedewerkers die koopsignalen negeren. Ze blijven hun hele verhaal afdraaien, zelfs als hun gesprekspartner door hummen of non-verbaal gedrag aangeeft dat hij wil kopen. verkoopmedewerkers die te snel tevreden zijn. Wie zich met de uitspraak ‘Doe mij maar een offerte’ tevreden stelt, laat zich het bos in sturen. Wil de klant een prijsindicatie, is het een smoes of de laatste stap naar de opdracht? de afsluiting. De afsluiting is voor veel verkopers een moeilijke fase. Ze blijven om de hete brei heen draaien tot de klant zelf tot actie overgaat. Of niet natuurlijk.

Bijverkoop Zorg dat verkoopmedewerkers de klant informeren over de verschillende artikelen, maar ook over de bijverkoopartikelen. Daarnaast moet de klant worden geïnformeerd over de service, de ruilbepalingen, de garantie en de betalingsvoorwaarden. Als ondernemer of filiaalmanager zul je verkoopmedewerkers hier altijd op attent maken en motiveren het beste uit henzelf te halen.

Bij de verkoop kunnen hulpmiddelen erg handig zijn. Een tapijtwinkel kan niet zonder een rustig plekje aan tafel, uitgebreide tapijtvoorbeelden en koffie.

Hulpmiddelen Zorg ervoor dat het verkopend personeel hulpmiddelen gebruikt bij het verkoopgesprek. Dit kunnen zijn:     

demonstratiemateriaal zoals een stofstaal van vloerbedekking; informatiemateriaal zoals folders; offertes om de klant er thuis nog eens rustig over te laten nadenken; een klachtensysteem, bijvoorbeeld het gezamenlijk invullen van een klachtenformulier; iets bestellen als het artikel niet op voorraad is en de klant opbellen als het binnen is.

Bezwaren en klachten Omgaan met bezwaren is een onderdeel van het verkoopgesprek waarvoor aandacht nodig is. Bezwaren zijn niet per se negatief. Ze hebben een positieve functie. Ze maken duidelijk wat de klant wenst of verwacht. Als je dit aan medewerkers kunt overbrengen, wordt het makkelijker voor hen. De klant uit een bezwaar, omdat hij ondersteuning wil bij zijn aankoopbeslissing: 'help mij de drempel over om voor dit aanbod te kiezen'. Het opwerpen van bezwaren kost moeite, het bouwt relatiespanning op. Jouw verkoopmedewerker ontspant die relatie door aandacht te geven en begrip te tonen.

26



Blijft het bezwaar of de twijfel bestaan, dan is het aan de verkoper om het tegendeel te bewijzen. Met voorbeelden, referenties of feiten om aanhoudende twijfels of bezwaren te weerleggen. Zo kan hij laten zien dat de voordelen ruimschoots opwegen tegen het nadeel. Bij klachten is het een ander verhaal. Een leidinggevende zal zijn medewerkers in bijna alle gevallen erop wijzen een vaste persoon in te schakelen bij klachten van klanten. Dit kan de leidinggevende zelf zijn, of een speciaal bevoegd iemand om klachten af te handelen. De klant voelt zich daarmee serieus genomen. Daarnaast houdt de leidinggevende zicht op de aard van de klachten en of deze gegrond zijn. Door een goede klachtafhandeling zorg je voor hogere klanttevredenheid, versterking van het imago van het bedrijf en een grotere betrokkenheid van je medewerkers. Klachten afhandelen Klachten herkennen en succesvol afhandelen gaat als volgt: 1. Neem elke klant met een klacht serieus. 2. Zorg dat klanten weten waar ze met klachten terecht kunnen. Omdat de meeste klachten binnenkomen op ‘de werkvloer’, is het ook belangrijk dat alle medewerkers weten wat je van hen verwacht bij klachten. Vaak worden de opmerkingen van klanten geen ‘klacht’ genoemd. En dus ook niet als zodanig gemeld. Laat merken dat je openstaat voor klachten. Klanten zullen dit waarderen en op een opbouwende manier met je in gesprek gaan. 3. Bevestig de ontvangst van de klacht nog dezelfde dag aan je klant, inclusief een kopie van - als je daar mee werkt - het ingevulde klachtenformulier. Informeer klanten over de voortgang van de afhandeling en geef een indicatie van de tijd die je nodig hebt om een oplossing te vinden. 4. Bewaak de tijdige en correcte afhandeling van iedere klacht, analyseer regelmatig de ontvangen klachten (maak bijvoorbeeld een klachten-top 10), en neem structurele maatregelen om herhaling van veel voorkomende klachten te voorkomen. 5. Bedenk wat het probleem is. Deugt het product niet, of had de consument verwachtingen waaraan het product niet kan voldoen? Kun je aantonen dat een klacht onterecht is? Dan hoef je daar natuurlijk niet voor op te draaien. Leg je argumenten duidelijk en vriendelijk uit. 6. Er zijn veel verschillende oplossingen: terugbetaling, vervanging, reparatie/herstel, extra informatie verstrekken, financiële vergoeding of een presentje als compensatie voor het ongemak. Als het niet lukt om tot een oplossing te komen, dan kan een geschillencommissie uitkomst bieden. Bedenk wel dat je met of zonder een geschillencommissie altijd verantwoordelijk bent voor een goede klachtafhandeling: geschillen voorkomen blijft de beste aanpak! 7. Bereken de financiële gevolgen van een klacht, en de waarde van de verbetermaatregel, communiceer rapportages over klachten en verbeterpunten breed binnen je bedrijf, en luister ook serieus naar de verbetersuggesties van de medewerkers (klachtenpreventie!). Maak ook duidelijk aan je medewerkers dat klachten (bijna) altijd over de organisatie of producten gaan, en dus niet over een individuele medewerker. Hierdoor zal iedere medewerker eerder bereid zijn een ontvangen klacht te melden. Afwijzingen 'Nee' hoort ook bij het vak van verkoper. Zorg dat je medewerkers afwijzingen zien als uitstel van succes. Daardoor laten ze zich niet ontmoedigen als de klant hun voorstel afwijst. Het beste wat ze kunnen doen, is de afwijzing accepteren. En natuurlijk beleefd blijven, begrip tonen en de redenen van de klant accepteren. Acceptatie betekent niet verder lui achterover leunen. Spreek af, dat verkopers de klant in ieder geval naar zijn overwegingen vragen. Zo kunnen ze daar de volgende keer hun voordeel meedoen.

27



Behandel elke klacht serieus, ook al wordt deze nog zo onbeleefd geuit.

Samenwerken Een goede sfeer en een prettige samenwerking zijn het goud van een onderneming. Als er een prettig werkend team in de winkel staat, kan er bijna niets mis gaan. Het plezier straalt ook uit op de klanten. Die vinden het fijn om terug te komen. Een goede samenwerking ontstaat niet zomaar. Hiervoor moet je een inspanning leveren. De leidinggevende bereidt het werk voor, zorgt ervoor dat de uitvoering mogelijk is en begeleidt daarbij. Het personeelsteam zorgt vervolgens voor de voortgang van het werk. Het helpt om vooraf een aantal essentiële afspraken met elkaar te maken. Jij bent degene die hiervoor het initiatief neemt. Je zorgt voort een goede onderlinge communicatie, voor respect voor elkaar en voor het maken van goede afspraken. Afspraken maken Regelmatig een werkoverleg houden is een goede manier om alles te bespreken wat er speelt. Zo is samen koffie drinken een kwartiertje voordat de winkel open gaat, een mooi moment. Je kunt meteen afspraken maken met elkaar. Tips voor het maken van afspraken:     

Overleg houd je kort en leuk. (Dus to-the-point in maximaal 15 minuten!) Als er problemen zijn, meld je die alleen als de oplossing buiten je eigen bereik ligt, als je er zelf dus niet toe bevoegd bent. (Zo niet, dan mag je zelf naar eigen inzicht het probleem oplossen.) Een afwijking van het plan of de planning meld je op het moment dat die ontstaat. (Dit voorkomt uitspraken van het type: ik wist vorige week al dat dàt niet zou lukken.) Je werkt nauw met elkaar samen; je weet van wie je wat moet weten en je weet wie wat van jou moet weten. Gedraag je als ambassadeur. (Dus breng anderen voor wie de resultaten van belang zijn op de hoogte en laat je door anderen op jouw beurt op de hoogte houden van signalen die van invloed kunnen zijn op de voortgang van het werk.)

Het goede voorbeeld Als jij van het verkopend personeel vraagt dat ze met verzorgde kleding op het werk verschijnen, is het raar als jij er als leidinggevende een rommeltje van maakt. Anderen zullen het dan ook steeds minder nauw nemen met hun uiterlijke verzorging. In een coördinerende functie heb je een voorbeeldfunctie: iedereen kijkt naar hoe jij het doet. Juist jij zult alle discipline moeten opbrengen om je te houden aan de gemaakte afspraken. In een leidinggevende functie is het belangrijk om zelf de toon te zetten van wat jij verwacht van anderen. Als jij niet wilt dat medewerkers spullen lenen van het bedrijf, dan doe je dat zelf ook niet.

28



Wil je dat men hoge eisen stelt aan zichzelf? Dan stel je ook hoge eisen aan jezelf. Verwacht je een vriendelijke benadering? Wees de vriendelijkheid zelve. Verwacht je vertrouwen? Deel het vertrouwen gul uit. Het heeft geen zin anderen op te dragen om verbeteringen door te voeren, als je er zelf passief onder blijft. Jij zet de eerste stap voor verbeteringen. Anderen zullen je volgen, want jij bent hun voorbeeld. Duidelijke taal Als je coördinerende taken hebt, is het belangrijk dat iedereen begrijpt wat je bedoelt. Je moet duidelijk zijn in wat je zegt, maar ook in hoe je het zegt. Dat klinkt logisch, maar dat is het vaak niet. ‘Jongens, ik wil dat we allemaal een beetje gezelliger met elkaar omgaan. We gaan niet lopen katten op elkaar en helpen elkaar waar dat nodig is. Is dat begrepen?’ Dezelfde afdelingsmanager vijf minuten later: ‘Heb je het nog steeds niet af? Wat ben je toch een slome. Nou zie maar hoe je je redt, ik heb echt geen tijd.’ Het is voor iedereen prettig als je duidelijk je standpunt verwoordt. Daarbij geef je niet alleen je standpunt aan, maar ook kort waarom je dat zo vindt. Als je jouw standpunt niet duidelijk maakt, dan vullen anderen het wel voor je in. Dan ontstaan er situaties die je niet wilt. Je kunt op een simpele manier je standpunt verwoorden zonder de ander daarmee aan te vallen. Door ruimte te laten voor de inbreng van anderen, is er ruimte voor een betere samenwerking. ‘Het is belangrijk dat er genoeg op voorraad is. Hoe komt het dat het allemaal op is? O, de leverancier is niet op komen dagen? Dat is inderdaad een probleem. Weet je nog een andere leverancier die dezelfde modellen levert? Laten we die dan even proberen te bellen. Wil jij dat doen?’

Faciliteren De onderlinge communicatie is niet het enige waarop een team goed kan samenwerken. Je zoekt ook actief naar manieren om werkprocessen te verbeteren. Zo moet het werk ook daadwerkelijk gedaan kunnen worden: er moet een goede werkplek zijn, spullen om mee te werken en tijd om het uit te voeren. De leidinggevende zorgt dat dit goed geregeld is. Dat regelen heet faciliteren. Faciliteren is letterlijk: voorwaarden scheppen. Je faciliteert om iets werkelijk mogelijk te maken.

Als je op een goede manier wilt faciliteren, is het nodig dat je je kunt verplaatsen in de ander. Zo kun je als het ware ‘voor je zien’ wat die ander nodig heeft. Het stelt mensen op hun gemak als ze merken dat je oog hebt voor hun behoeften.

29



Hadja heeft Jolanda ingepland als geldloper: zij moet vanmiddag de opbrengst van het kasgeld naar de bank brengen. Dat is altijd een spannend klusje. Hadja stelt zich voor dat Jolanda de benodigde spullen pakt: niet alleen de inhoud van de kluis heeft ze nodig, maar ook een onopvallende oude boodschappentas. Hadja bedenkt opeens dat de tas die ze hier altijd voor gebruiken, is uitgeleend. Ze gaat er meteen achteraan. Ook herinnert ze Jolanda met een grapje aan haar taak vanmiddag: ‘Heb je je hardloopschoenen wel aangetrokken?’

Investeren in verbetering Investeren in een goede samenwerking is een investering die zichzelf terugverdient. Investeren in het verbeteren van het personeelsteam ook. Het team moet zijn eigen competenties blijven ontwikkelen. Medewerkers moeten ten aanzien van hun verkooptaken:  een goed verkoopgesprek kunnen voeren;  voldoende producten assortimentskennis hebben;  qua uitstraling en communicatie aansluiten bij de klantdoelgroep;  kennis van service-elementen hebben. Deels doet een leidinggevende dit door zelf te coachen en coördineren. Maar hij zal ook willen investeren in verkooptrainingen en trainingen in productkennis. Vaak is dit een afweging van kosten en baten. Trainingen Een ondernemer met een computerwinkel weegt de trainingskosten voor productkennis op een andere manier af dan iemand met een winkel in huishoudelijke artikelen. Immers, productkennis van soft- en hardware is snel in ontwikkeling. Klanten komen met vragen waar je antwoord op moet weten. De kosten van trainingen zijn echter hoog. De afweging zal telkens zijn of die kosten terug te verdienen zijn. Een manager in een filiaal kan gebruik (laten) maken van centraal aangeboden trainingen. Veel winkelorganisaties ontwikkelen zelf verkooptrainingen of kennistrainingen voor medewerkers. De onkosten komen vaak wel voor rekening van het filiaal. Het personeel van telecombedrijf The Phone House heeft een nieuw trainingsprogramma doorlopen. De training is gericht op het maken van een deal: het verkopen van een abonnement. Zo'n deal sluiten is een langzaam proces. Lukt het om per winkel één tot twee abonnementen meer per week te verkopen, dan tikt dat met 170 winkels behoorlijk aan.

Ontwikkelingen bijhouden Om te investeren in verbetering is het nodig om de ontwikkelingen bij te houden in de branche. Een ondernemer of een filiaalmanager doet dit al: hij leest de weekberichten van winkelketens, houdt vakliteratuur bij, kijkt op internet naar specifieke branche-informatie en stelt zich op vele manieren op de hoogte. Dit zal hij ook doorgeven aan zijn verkopend personeel. Hij zal belangrijke informatie doorspelen, maar verkoopspecialisten ook stimuleren zelf actief naar nieuwe informatie te zoeken. Als het gaat om informatie waar iedereen mee te maken krijgt, zoals promotiedraaiboeken, dan zorgt de leidinggevende dat iedereen dit eerst kan lezen. Vervolgens praat het team dit door. Werkprocessen verbeteren Een goed getraind team kan veel hebben. Maar ook een goed team werkt niet optimaal als het werk onlogisch in elkaar zit. Jouw functie vraagt van je dat je met regelmaat de werkprocessen onder de loep neemt. Soms valt het je op dat iets onhandig geregeld is. En soms geven je collega’s signalen af dat het niet lekker loopt. Neem deze signalen serieus en probeer onbevangen naar een probleemsituatie te kijken.

30



Het tuincentrum waar jij verkoopspecialist bent, heeft een klantenkaart ingevoerd. Met die kaart komen vaste klanten in aanmerking voor speciale maandaanbiedingen. Als iemand in augustus een aankoop doet, krijgt hij bij de kassa een bon mee waarmee hij in september een bepaald artikel voor een heel laag bedrag mag aanschaffen. Een leuke manier van klantenbinding. Sinds dit is ingevoerd, lijken de wachttijden bij de kassa verhoogd. Klanten staan mopperend in een lange rij en er moeten steeds collega’s vrijgemaakt worden om bij te springen met een extra kassa. Je ziet dat het afrekenproces enorm is vertraagd door het invoeren van dit werkproces bij actiekortingen. Zo moeten de bonnen verplicht aan de kassabon geniet worden, iets dat tijd kost. Ook moet de caissière met de hand een stempel op de bon zetten om fraude tegen te gaan. Jij neemt contact op met je leidinggevende: dit is geen goed werkproces. Als ondernemer kun je meer zelf beslissen dan als filiaalmanager. In het bovenstaande voorbeeld is de klantenactie centraal geregeld. De filiaalmanager kan het niet maken om het hele zaakje maar af te schaffen. Hij kan het probleem wel aankaarten bij het hoofdkantoor.

Mystery shopper Een hele andere manier om te investeren in verbetering van het winkelbedrijf, is het inschakelen van objectieve derden die komen winkelen. Dit zijn de zogenaamde mystery shoppers. Dit zijn speciaal ingehuurde mensen die onaangekondigde bezoekjes afleggen en de winkel beoordelen op de hoofdonderdelen: winkelverzorging, verkoopgesprek en kassa-afhandeling. Op het gebied van verkoopgesprek kijken ze bijvoorbeeld naar:   

de begroeting van de klant; de structuur van het gesprek; productkennis en uitleg over service.

Bij de kassa-afhandeling letten ze op of:  er iemand bij de kassa staat;  ze snel en efficiënt geholpen worden;  de kassamedewerker een praatje maakt;  de manier waarop de medewerker wisselgeld teruggeeft, correct is;  de medewerker de artikelen inpakt;  de kassabon wel meegegeven wordt. De mystery shoppers vullen na hun bezoek al dan niet gestandaardiseerde formulieren in die de ondernemer of filiaalmanager in handen krijgt. Met de informatie uit een dergelijk rapport is het eenvoudiger en duidelijker om het winkelpersoneel bij te sturen.

Artikelpresentatie Een goede artikelpresentatie is niet alleen belangrijk voor de winkel, maar ook voor de klant en de leverancier van de artikelen. De winkel maakt kosten door een bepaalde ruimte per artikel beschikbaar te stellen. Die kosten moeten wel in verhouding staan tot de opbrengsten. De keuze van de klant wordt voor een belangrijk deel door de artikelpresentatie bepaald. Zo verwacht de klant bepaalde combinaties van artikelen en alternatieven. Voor de leverancier is de presentatie van zijn artikelen mede bepalend voor zijn verkoopmogelijkheden. In de Verenigde Staten en Duitsland betalen fabrikanten zelfs voor een verkoopsterke artikelpresentatie! Ook in eigen land komt dit verschijnsel steeds vaker voor. Er zijn twee soorten artikelpresentaties: 1. vaste artikelpresentaties (schapbeheer); 2. tijdelijke artikelpresentaties (displaybeheer).

31



Een display is een tijdelijke presentatie met als doel artikelen onder de aandacht te brengen. Een display is zowel voor nieuwe artikelen als voor artikelen in de opruiming een verkoopbevorderend middel. De displays mogen niet te lang blijven staan, want dan verliezen ze hun aantrekkingskracht.

Zo’n verkoopsterke artikelpresentatie ziet er aantrekkelijk uit en trekt de aandacht van de klant. Zowel voor de winkel als voor de leverancier is dat belangrijk.

Belangrijke regels voor de artikelpresentatie Zware artikelen of artikelen die erg groot zijn en daardoor dus opvallen, kun je op een lage positie plaatsen. Ook goedkopere artikelen kun je laag plaatsen. Een goede tip voor goedkopere artikelen is: hoe lager, hoe massaler. Moet- en magneetartikelen kun je eveneens op buk- of reikhoogte plaatsen. Snellopende artikelen met een hoog omzetaandeel vragen vanwege logistieke aspecten een grote en bij voorkeur lage plaats.

Er zijn verschillende soorten artikelen die je laag kunt plaatsen, zoals zware, grote of goedkope artikelen.

Bij dure artikelen wil de klant kunnen vergelijken om rustig zijn keuze te kunnen maken. Plaatsing op ooghoogte is dan wel zo aantrekkelijk.

Imagobepalende artikelen en artikelen met een hoge winstmarge presenteer je op plaatsen met de hoogste attentiewaarde, dus bij voorkeur op ooghoogte. Kostbare artikelen of artikelen die een gevaar opleveren voor grijpgrage kinderhandjes zet je hoog. De artikelpresentatie moet altijd verzorgd zijn. Dat betekent:     

een volle aanblik (gespiegeld, dus geen open ruimte tussen de artikelen); gestapelde en aangesloten artikelen steeds met de voorkant naar voren; het presentatiemiddel en het artikel moeten schoon, heel en stofvrij zijn; de presentatie moet actueel zijn; dus als dat bij de winkelformule past, regelmatig wisselen; informatie op of bij het artikel.

32



Artikelen die voor de klant min of meer gelijkwaardig zijn, plaats je bij elkaar. De klant kan ze dan vergelijken.

Hooggeplaatste artikelen worden niet zo gauw omgestoten en kleine kinderen kunnen er niet bij.

Artikelen die qua vorm, kleur of verpakking op elkaar lijken, kun je beter niet naast elkaar zetten. De klant moet de artikelen zonder hinder kunnen pakken en bekijken. Vul zo weinig mogelijk tijdens de drukke uren.

Schapindeling Artikelen die je aan rekken of in gondola’s, schappen en bakken presenteert, maken deel uit van de vaste artikelpresentatie. De plaats in het vak noem je een schappositie. Een schappositie bestaat uit een of meer facings. Een facing is de plaatsing van de producten voor op het schap. Je kunt kiezen voor horizontale of verticale artikelpresentatie. Bij een horizontale artikelpresentatie zie je een aantal productposities naast elkaar. Het voordeel van horizontale presentatie is dat klanten niet stil hoeven te blijven staan om een keuze te kunnen maken. Klanten kunnen al lopende een keuze maken. Het nadeel is dat niet alle artikelen evenveel opvallen, omdat niet alle artikelen op de beste plaats kunnen staan. Bij een verticale artikelpresentatie zie je een aantal productposities in één of meer schappen boven elkaar. Diepe artikelgroepen, dus waar de klant een grote keuze wordt geboden, vragen om een verticale presentatie. De klant hoeft dan niet van links naar rechts te lopen om alles te overzien. Schappenplan Hoe bepaal je nu het juiste aantal facings en de plaats van het artikel in het vak? Met andere woorden: hoe bepaal je de schapindeling? Dit doe je met behulp van een schappenplan. In het schappenplan geef je aan op welke plaatsen de artikelen komen te staan en hoeveel schapruimte per artikel beschikbaar is. Daarbij houd je rekening met de omzetsnelheid en de verschillende verwantschappen: consumptieverwantschap, koopverwantschap en productverwantschap. Verder maak je onderscheid tussen primaire artikelen, winstgevende artikelen en bekende of onbekende artikelen:  Voor een primair artikel, zoals suiker, kun je minder schapruimte reserveren. Klanten gaan namelijk toch zelf op zoek naar dit soort artikelen.  Een winstgevend artikel moet goed in het zicht staan.  Nieuwe onbekende artikelen breng je onder de aandacht van de consument met opvallende schappresentaties.

33



Bij het maken van een logische en praktische schapindeling ga je uit van de volgende stelregels:     

Presenteer artikelen uit een artikelgroep bij elkaar. De klant moet minimaal twee gelijkwaardige artikelen in prijs en kwaliteit met elkaar kunnen vergelijken. Ze moeten dus bij elkaar in het vak staan. Afhankelijk van de branche en de winkelformule verwacht de klant een presentatie op artikelsoort, maat, prijs, merk of kleur. De klant moet zonder hindernissen en het risico van omvallen alle artikelen kunnen zien en vastpakken. De klant waardeert duidelijke prijsinformatie op het artikel of op het schap.

De attentiewaarde van de artikelpresentatie wordt niet alleen bepaald door het aantal facings. Ook de vorm of de verpakking van het artikel speelt een onderscheidende rol, evenals de hoogte van het artikel in het schap. Bij de artikelpresentatie kun je kiezen uit vier verschillende presentatiehoogten:    

reikhoogte: hoger dan 1,60 meter, redelijke attentiewaarde; ooghoogte: tussen 1,20 en 1,60 meter, hoogste attentiewaarde (het gouden schap); grijphoogte: tussen 0,80 en 1,20 meter, minder attentiewaarde; bukhoogte: tot 0,80 meter, minder attentiewaarde.

De presentatiehoogte van de artikelen bepaalt de attentiewaarde.

Schapbeheer Diverse winkelbedrijven hebben hun eigen systeem ontwikkeld om tot een goede schapindeling te komen. Grootwinkelbedrijven en andere winkelorganisaties maken zelfs gebruik van computers om schappenplannen tot in details te kunnen uitwerken. Daarin proberen ze zo goed mogelijk rekening te houden met opbrengsten kostenoverwegingen. Dit noemen we schapbeheer.

34



Schapbeheer is het op economisch en commercieel verantwoorde wijze benutten van de beschikbare schapruimte. Vier maten zijn daarbij van belang: 1. de breedte van de schapruimte; 2. de verticale schapoppervlakte (breedte maal hoogte); 3. de horizontale schapoppervlakte (breedte maal diepte); 4. het schapvolume (breedte maal hoogte maal diepte). De laatste twee maten, de horizontale schapoppervlakte en het schapvolume, zijn operationele aspecten. Deze maten geven een indicatie van de voorraad en de benodigde vulwerkzaamheden van de verschillende artikelen. Dit zijn de kosten die artikelen met zich mee brengen. De eerste twee maten zijn vooral van commercieel belang. De breedte van de schappen en de verticale schapoppervlakte, oftewel de schaphoogte, beïnvloeden de zichtbaarheid van artikelen. En zichtbaarheid van artikelen is heel belangrijk voor de opbrengst. Artikelen die slecht zichtbaar zijn, worden door minder klanten gezien en dus gekocht. De opbrengst van die artikelen zal dan laag zijn.

Voorstel routing van een winkel Een belangrijk onderdeel van het interieur van je winkel is de looproute van de klant door de winkel: de routing. Een winkel kent verkoopsterke en verkoopzwakke zones. Hier kun je gebruik van maken. In een verkoopzwakke zone kun je de aandacht trekken door er een leuke display neer te zetten. De routing is ook afhankelijk van de branche: in de doe-het-zelfbranche is bewegwijzering bijvoorbeeld noodzakelijk, in de kledingbranche ben je afhankelijk van de vormgeving van de winkel.

Een voorbeeld van een winkelbedrijf met een duidelijke routing is IKEA. In IKEA wordt de klant langs een duidelijke route geleid die langs alle presentaties en artikelen gaat.

Koopgedrag en routing In de winkel spelen twee soorten routing een belangrijke rol: de klantenrouting en de artikelrouting. Klantenrouting De klantenrouting is de weg die de klant volgt of bij voorkeur zou moeten volgen om zo veel mogelijk te kunnen kopen, voordat hij bij de kassa uitkomt. Klantenrouting is vooral belangrijk in zelfbedieningsen zelfkeuzewinkels. Maar ook als ondernemer van een bedieningswinkel moet je weten wat het kijken koopgedrag van de klanten is. Met name in de levensmiddelenhandel is de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar het kijken

35



koopgedrag en de klantenloop in winkels.

Door de displays op de goede plek te plaatsen, kun je verkoop van artikelen stimuleren.

Klanten slaan het middengedeelte van de winkel de vaak over.

Uit deze onderzoeken is een aantal factoren naar voren gekomen dat de routing beïnvloedt:  

     

In grote winkels hebben klanten de neiging de buitenste paden als eerste af te werken. Deze worden ook wel 100%-paden genoemd. Een klant winkelt het liefste linksom, dus tegen de wijzers van de klok in. Dat wil zeggen dat de klant als eerste de rechterwand, vervolgens de achterwand en als laatste de linkerwand bekijkt. Als de winkel breder dan lang is, dan is de achterwand de belangrijkste wand. Bij lange smalle winkels loopt de klant het eerste naar de zijwanden en pas als laatste naar de achterwand. Het middengedeelte en de afgelegen (dode) hoeken worden vaak overgeslagen. Klanten kiezen eerder een breed pad dan een smal pad. De klant loopt niet graag door al te lange paden, hij gaat dan steeds sneller lopen. De meeste klanten zijn rechts georiënteerd. Dat wil zeggen dat de rechterzijde van de looprichting steeds de meeste aandacht krijgt: de klant kijkt en grijpt bij voorkeur rechts. Klanten maken onderscheid tussen kiesproducten (waarbij ze verschillende alternatieven met elkaar vergelijken) en pakproducten (producten die ze blindelings meenemen). De meeste klanten volgen een bepaald aankoopritme: klanten lopen snel de winkel in, eenmaal in de winkel beginnen ze rustig, in de loop van de routing neemt de snelheid toe en bij het afrekenen hebben de klanten haast.

Observaties hebben aangetoond dat naarmate de klant langer in de winkel is, hij meer artikelen ziet en koopt. De routing van een winkel moet dus zo zijn dat klanten op hun weg door de winkel in contact komen met zo veel mogelijk verschillende artikelen. Dit is een belangrijk uitgangspunt voor het bepalen van een effectieve routing. Daarbij moet je natuurlijk rekening houden met de eerdergenoemde factoren.

Lang wachten tot je aan de beurt bent, vindt niemand leuk. Misschien ga je de volgende keer wel naar een andere winkel.

36



Aan een effectieve routing stellen we een aantal eisen. Om te voorkomen dat klanten alleen hun rondje tegen de klok in in de buitenste paden maken, moeten artikelen met een grote aantrekkingskracht in het middengedeelte en op de afgelegen hoeken worden geplaatst. Wachttijden en opstoppingen zorgen voor irritaties. Er moeten dus brede looppaden zijn en bochten die ruim te nemen zijn. Kiesproducten moeten op plekken staan waar voldoende ruimte is, terwijl pakproducten op krappere plaatsen kunnen staan. Er is ook behoefte aan dwarspaden om de route te kunnen veranderen, en wachtruimten bij bedieningsafdelingen en de kassa. Lange paden kun je onderbreken door dwarspaden, displays of een bedieningspunt om de toenemende snelheid van klanten te remmen. Door het plaatsen van artikelen kun je de loopsnelheid beïnvloeden. Bij de ingang moeten artikelen geplaatst worden die meteen de aandacht van de klant trekken (bijvoorbeeld een AGF-afdeling in een supermarkt) waardoor de snelheid meteen afgeremd wordt.

Terwijl ze staan te wachten, worden de klanten verleid met koopjes.

Met een dwarspad kun je de toenemende snelheid van de klant afremmen.

Aan het eind van de routing moeten artikelen geplaatst worden die niet echt noodzakelijk zijn maar wel leuk zijn om te kopen, zoals snoep of tijdschriften, zodat de klanten minder haast hebben om weg te komen. Let verder op de volgende punten:  



Aan het einde van een pad moet een klant iets bijzonders zien. Dat is een reden voor de klant het looppad in te gaan. De verkoopruimte moet overzichtelijk zijn. Dit kun je realiseren door middel van lage stellingen of hoge stellingen met een duidelijke bewegwijzering. In de winkel moeten enkele duidelijke knooppunten zijn ter oriëntatie van de klant en om de klant van de ene plek naar de andere te loodsen. Op die manier volgt de klant de complete routing. De winkel moet voldoende verlicht zijn. Vooral achter in de winkel en op de knooppunten moet veel licht zijn, want licht trekt klanten.

37



Artikelrouting Bij artikelrouting (of personeelsrouting) moet je denken aan de manier waarop de schappen worden bijgevuld. Van belang daarbij is onder andere het moment van bijvullen en het snel en efficiënt afvoeren van overbodige verpakkingsmaterialen. De verschillende routings mogen natuurlijk niet met elkaar in conflict komen. Er is geen grotere ergernis voor de klant dan niet goed bij de artikelen te kunnen.

Verkoopsterk of -zwak De verkoopruimte heeft plaatsen die bijna iedere klant bezoekt: de verkoopsterke plaatsen (zones). Maar in de verkoopruimte zijn er ook plaatsen die minder in de belangstelling staan: de verkoopzwakke plaatsen (zones). En omdat elke vierkante meter geld kost, moet elke vierkante meter ook bijdragen aan de omzet. In het algemeen kun je als verkoopsterke zones beschouwen:  de plaatsen aan de rechterkant van de paden, met name de plaatsen op ooghoogte (het gouden schap);  de plaatsen waar de klant op af loopt, bijvoorbeeld het begin en het einde van de paden en de afrekenruimte;  de plaatsen waar de klant moet wachten, zoals bedieningsafdelingen en bij de kassa’s. Tot de verkoopzwakke zones moet je rekenen:  de entree;  het begin van de routing, waar de klant snel aan voorbijloopt;  het middendeel van de verkoopruimte;  hoger gelegen etages;  dode hoeken;  de linkerkant van de paden die maar kort in het zicht van de klant zijn. Door het loop- en kijkgedrag van de klant te beïnvloeden, probeer je de verkoopzwakke plaatsen sterker te maken.

38



Klanten kijken korter naar links dan naar rechts.

Dat kun je op verschillende manieren doen:     

Je kunt verkoopzwakke plaatsen gebruiken voor het inrichten van actieplaatsen of displays. Je kunt op die plaatsen een themapresentatie maken. Je kunt daar demonstraties of een andere activiteit houden. Je kunt die ruimte gebruiken voor paskamers of afrekenen. Je kunt er moetartikelen plaatsen. Dit zijn artikelen waarvoor de klant komt, die gepland worden gekocht.  Je kunt er magneetartikelen plaatsen. Dit zijn artikelen die een grote aantrekkingskracht hebben. Ze hebben vaak een hoge aankoopfrequentie en worden veel als actieartikelen, artikelen uit de aanbiedingenfolder, gebruikt. Een andere manier om zowel de omzet per vierkante meter als de gemiddelde besteding per klant op te voeren is om impulsartikelen op verkoopsterke plaatsen neer te zetten. Impulsartikelen zijn artikelen die klanten niet gepland kopen.

Klantenrouting en branche De route die de klant door de winkel neemt of bij voorkeur moet nemen, de klantenrouting, is afhankelijk van de branche. Levensmiddelenbranche In de levensmiddelenbranche (supermarkt) is een verandering op gang gekomen. Als ondernemer ga je er niet langer vanuit dat de klant een vaste route volgt door de winkel, de zogenoemde gedwongen routing. Nee, de klant mag zelf beslissen welke route hij door de winkel neemt. Kledingbranche In de kledingbranche ben je afhankelijk van de vormgeving van de winkel. Daarom kies je voor een routing die hiermee rekening houdt. Je kunt bijvoorbeeld kiezen voor een omgekeerde L-routing. Daarbij ga je ervan uit dat de klant tegen de wijzers van de klok in loopt en dat hij eerst de buitenwanden bekijkt. Daarom deel je de winkel als volgt in:  Je accentueert de stellingen direct bij de ingang door een wanddisplay of een staande display.  Je gebruikt de rechterwand voor het vaste assortiment.  Je laat de achterwand opvallen door verlichting.  Je gebruikt de restruimte voor het afrekenpunt, voor paskamers en voor de aanbiedingen. Hierbij moet het personeel goed op de klanten letten zodat er geen derving kan plaatsvinden. Wanneer je een grotere kledingzaak of warenhuis hebt, maak je gebruik van een middenpadrouting en/of een cirkelrouting. Bij middenpadrouting verkent de klant vanuit het middenpad de hele winkel. Bij cirkelrouting maakt de klant omtrekkende bewegingen rondom het afrekenpunt en bekijkt hij zo de hele winkel.

39



Het belang van een duidelijke routing is ook afhankelijk van het gekozen verkoopsysteem. Bij het verkoopsysteem bediening kun je ervoor zorgen dat de klant een duidelijk beeld krijgt van het aangeboden assortiment. Bij het verkoopsysteem zelfbediening moet de routing vooral logisch en ongedwongen op de consument overkomen. Ook kun je door het observeren van de klanten veel informatie verzamelen over het kijken loopgedrag van de klanten in de winkel. Je kunt hierop inspelen door displays op de juiste plek in de winkel te plaatsen. Zo kun je de klant attenderen op combinatiemogelijkheden, nieuwe artikelen of aanbiedingen. Doe-het-zelfbranche Klanten bezoeken doe-het-zelfwinkels alleen met een speciaal koopdoel. Je kunt een onderscheid maken tussen de grootschalige bouwmarkten met zelfbediening en zelfkeuze en de kleinere speciaalzaken met bediening. In de kleinere bedieningswinkels hoef je geen routing toe te passen, omdat je de klanten zelf kunt informeren over het aanbod. In de bouwmarkten moet je wel routing toepassen.

Bewegwijzering De bewegwijzering is een belangrijk aspect van de winkelpresentatie. In zelfbedieningswinkels is bewegwijzering zelfs noodzakelijk. Zelfkeuzewinkels en bedieningwinkels met overzichtelijk gegroepeerde artikelen kunnen hun bewegwijzering beperken.

Verlichte borden zijn verplicht als aanduiding van de nooduitgang.

De volgende factoren zijn van invloed op de kwaliteit van de bewegwijzering in een winkel:     

Hoogte: de borden moeten zó hoog hangen dat klanten van een afstand en over de rekken heen kunnen lezen wat er op het bord staat. Duidelijkheid: de borden moeten goed leesbaar en begrijpelijk zijn. Pictogrammen: een plaatje is soms duidelijker en sneller te herkennen dan tekst. Lettergebruik: de letters moeten 10 tot 15 cm hoog en schreefloos zijn om borden van een afstand te kunnen lezen. Verlichting: borden die extra moeten opvallen en van grotere afstand te zien moeten zijn, zoals voor de nooduitgang, moet je verlichten.

40



Je kunt ook plaatjes in plaats van tekst gebruiken.

Een duidelijke letter van de juiste grootte is belangrijk. De kleuren en het ontwerp van de borden moeten bovendien bij de huisstijl passen.

Voorstel winkellay-out Bij het inrichten van een winkel denk je na hoeveel ruimte je nodig hebt om de artikelen te presenteren. Ook bekijk je of een magazijn noodzakelijk is en waar de kassa’s moeten komen. Je houdt bij de inrichting van je winkel rekening met de winkelformule die je hanteert.

Eisen winkellay-out Bij het inrichten van een winkel is de eerste stap het maken van een lay-out. Dat is een tekening van de totale winkelruimte waarop je de indeling aangeeft, waar bijvoorbeeld de kassa’s moeten staan en waar en welke personeelsruimten er komen. Bij deze indeling ga je uit van operationele en commerciële eisen. Beide vloeien voort uit de winkelformule. Operationele eisen Operationele eisen hebben betrekking op het functioneren van het winkelbedrijf, op het efficiënt kunnen werken. Die eisen hangen nauw samen met de winkelformule. De operationele eisen zijn afhankelijk van:  

het verkoopsysteem: bediening, zelfbediening of zelfkeuze (vitrine); de keuze voor prijsdistributie of servicedistributie.

Winkelbedrijven als Bristol en Schoenenreus gebruiken de verkoopruimte als magazijn. Een goed logistiek systeem maakt het bovendien mogelijk de voorraden te beperken, zodat geen duur magazijn meer nodig is.

Een schoenenspeciaalzaak heeft wel behoefte aan een magazijn. Bij dit soort winkels komen de collecties twee tot zes keer per jaar binnen. De voorraad staat in het magazijn en de klant kiest via een systeem van

41



voorkeuze in de winkel.

Het verkoopsysteem zelfkeuze brengt andere operationele eisen met zich mee dan zelfbediening of bediening. Dat heeft zowel invloed op de indeling van de winkelruimte als op de grootte van het magazijn. De keuze voor prijsdistributie of servicedistributie heeft gevolgen voor de noodzakelijke omvang van het magazijn. Commerciële eisen De winkelformule stelt ook commerciële eisen aan de winkelindeling. Elke vierkante meter wordt geacht bij te dragen aan het ondernemingsresultaat. Daarvoor heb je een verkoopkrachtige artikelpresentatie nodig. Afhankelijk van de winkelformule kun je kiezen voor vaste of tijdelijke presentaties.

Verdeling ruimten De commerciële en operationele eisen hebben invloed op de lay-out van de winkel. Zij bepalen de plaats, de grootte en de indeling van:    

verkoopruimte operationele ruimte serviceruimte kassaruimte.

Op een winkellay-out staan alle ruimten precies aangegeven.

Verkoopruimte De oppervlakte die nodig is voor de verkoopruimte wordt voor een groot deel bepaald door het distributiesysteem. We onderscheiden prijsdistributie en servicedistributie. Prijsdistributie gaat over het algemeen samen met zelfbediening. Meestal biedt men brede en ondiepe assortimenten aan tegen een relatief lage brutowinstmarge. Er moeten dan ook veel eenheden verkocht worden. Daarvoor is veel verkoopruimte nodig. Een servicedistributiesysteem heeft over het algemeen de vorm van een toonbankwinkel of circulatiewinkel. Niet het verkoopvolume maar de sfeer en de ruimte om in alle rust te kunnen shoppen, zijn bepalend voor de noodzakelijke verkoopruimte.

42



Operationele ruimte Operationele ruimten zijn de ruimten die nodig zijn om de winkel te laten functioneren en de medewerkers prettig en efficiënt te laten werken. Denk aan:  in- en uitgang(en);  ruimte voor de opslag van emballage en afval;  werkruimte voor bijvoorbeeld snijden van groenten;  kantoor;  personeelsruimten, zoals kantine, kleedruimte, wasruimte, toiletten. Serviceruimte Serviceruimte is ruimte die winkels gebruiken voor serviceverlening. Het winkelbedrijf reserveert deze ruimte om het winkelen voor de klant prettiger te maken.

IKEA en V&D zijn voorbeelden van winkels die veel ruimte voor de serviceverlening reserveren.

Het distributiesysteem en het winkeltype bepalen de noodzaak en de omvang van de serviceruimten. Andere voorbeelden van serviceruimten zijn:    

looppaden en wachtruimten bij bedieningsafdelingen; informatiebalie voor klanten; ruimte voor roltrappen en liften; ruimte voor geldautomaat en postkantoorfaciliteiten.

Kassaruimte Kassaruimte is de ruimte die nodig is voor de afhandeling en de betaling van gekochte goederen. De omvang van de kassaruimte is sterk gebonden aan de branche en de winkelformule. Naast de winkelformule is ook de doorstroomsnelheid van een afrekenpunt bepalend voor de totaal benodigde ruimte en het aantal afrekenpunten. De doorstroomsnelheid bij de kassa wordt bepaald door:       

de vakbekwaamheid van de kassamedewerker; de manier van artikelregistratie; de manier van betalen; de snelheid van werken van de klant; de hoeveelheid af te rekenen artikelen; of er bij de kassa moet worden ingepakt; de ruimte van het afrekenpunt.

Wees niet te zuinig bij het bepalen van de uiteindelijke kassaruimte. Denk daarbij ook aan de lengte van de loopband en ruimte voor winkelwagens, rolstoelen en kinderwagens. Je moet ook in overweging nemen dat het afrekenpunt voorlopig het laatste contact van de klant met de winkel is.

43



Voldoende ruimte rondom het afrekenpunt wordt door de klant op prijs gesteld. Bovendien geeft iets meer ruimte extra mogelijkheden voor bijverkoop, impulsaankopen, controle en dervingbestrijding.

Verbeteringen Je hebt in kaart gebracht waar knelpunten zitten in de verkoop in jouw winkel. Je hebt deze op verschillende manieren gecheckt en je hebt een idee van de oorzaak. Dan wordt het tijd om de nodige verbetering in gang te zetten! Veel oplossingen of verbeteringen hebben tijd nodig. Of ze vergen een beslissing die invloed heeft op de omzet van de winkel of op het personeel. Als verkoopspecialist of als afdelingsmanager kun je dit soort grote verbeteringen niet zomaar zelf invoeren. Je hebt overleg nodig met je leidinggevende, en misschien met het hele team. Dan is het belangrijk dat je weet hoe je verbeteringen duidelijk maakt. Verbeteringen formuleren Als je een knelpunt hebt ontdekt en onderzocht, dan is het belangrijk dat je het precies onder woorden brengt. Ga voor jezelf na wat het knelpunt is, wat de oorzaak ervan is, en hoe je dit punt zou kunnen verbeteren. Kijk voor voorbeelden in het schema hierna.

Knelpunt

Oorzaak

Verbetering

Kasverschil groter dan € 100 op weekbasis, waarvan meer dan de helft op zaterdag.

Zaterdag tussen 16.00 en 17.00 uur personeelstekort bij kassa’s (helft van de mensen al weg of bezig met opruimen).

Meer personeel bij de kassa op zaterdag tussen 16.00 en 17.00 uur. Ook voldoende personeel om op te ruimen. Dit betekent meer mensen inroosteren op deze tijd.

Veel klachten van klanten over de service op de winkelvloer.

Verkoopmedewerkers worden slecht geïnstrueerd, hebben onvoldoende informatie over de producten.

Leidinggevende moet meer in de winkel zijn, en personeel beter instrueren. Alle personeel moet cursus over assortiment volgen.

Klanten komen alleen massaal tijdens uitverkoop.

Buiten de uitverkooptijd onvoldoende promotieactiviteiten.

Promotiebeleid gaan voeren, actiekalender maken, extern adviseur inhuren

Verbeteringen laten horen Je hebt bedacht welke verbeteringen nodig en belangrijk zijn, en je hebt ze geformuleerd. Dan bespreek je jouw verbetervoorstellen met je leidinggevende.

44



Als het om iets groots gaat, doe je dat niet zomaar plompverloren.       

Je kiest een rustig en geschikt moment. Je vraagt de leidinggevende om tijd te maken of te reserveren. Je zoekt een rustige ruimte om te praten. Je bereidt je goed voor (als je aantekeningen gemaakt hebt, neem je die mee). Je legt de nadruk op de verbeteringen en niet op de knelpunten. Je legt uit waarom de verkoop omhoog zal gaan als deze verbetering wordt doorgevoerd. Je laat merken dat je zelf ook wilt meewerken om de verbeteringen door te voeren.

Verbeteringen doorvoeren Wil je veranderingen doorvoeren, dan heb je vaak wat uithoudingsvermogen nodig. Verbeteringen zijn er niet van de ene op de andere dag. Jij bent mede verantwoordelijk dat de verbetering of verandering uiteindelijk helemaal doorgevoerd wordt. Als je er zelf enthousiast voor bent, kun je ook anderen enthousiast maken om verbeteringen aan te brengen. En wanneer meer mensen zich sterk maken voor een bepaalde verbetering, dan gaat die vaak snel. Dan verbeteren de werkprocessen en verbetert misschien ook de sfeer. Reken maar dat klanten dit ook merken. Behalve dat je enthousiast bent, denk je ook actief mee en neem je zo veel mogelijk initiatief. Wees altijd proactief bij de planning van alle verkoopactiviteiten. Proactief zijn betekent dat je vooruitloopt op ontwikkelingen die je in de toekomst verwacht. Je wacht niet af hoe iets zal gaan, maar je stelt je actief op. Na al dit werk heb je weer een stap gezet in het optimaliseren van de verkoop. Als je morgenochtend in de winkel komt, zie je waarschijnlijk een nieuw te verbeteren punt. En begin je weer van voren af aan. Zo ontwikkelt de winkel zich met de toekomst mee. En blijft gezond.

Attentiepunt: werkoverleg Werkoverleg wordt zowel theoretisch (Kerntaakoverschrijdend) als in de BPV (KT5) geëxamineerd. Zie voor de informatie over ‘werkoverleg’ het theorieboek Kerntaakoverschrijdend

45

Elobase Detailhandel Optimaliseer verkoop en assortiment

Recommend Documents