Elobase Detailhandel

© Noordhoff Uitgevers

Elobase Detailhandel Verkoopspecialist / Eerste Verkoper Kerntaakoverstijgend Theorieboek 2

Elobase Detailhandel Verkoopspecialist Communicatievaardigheden Overleg en medezeggenschap Motiveren Begeleiden

Eerste Verkoper Communicatievaardigheden Overleg en medezeggenschap Motiveren Begeleiden Leidinggeven Managementprocessen Leiderschapsstijlen Conflicten Planningen

Theorieboek kerntaakoverstijgend theorie-examen 2 tevens infoboek voor de BPV van alle kerntaken Verkoopspecialist en Eerste Verkoper

1



Theorieboek en tevens infoboek Begeleiden/Leidinggeven Wat ga je doen? Je bereidt je voor op het theorie-examen VACCM (Veiligheid, Arbo, Criminaliteit, Calamiteiten en Milieu).

Resultaat Met de opgedane kennis weet je hoe je in de winkel veilig kunt werken volgens de Arbeidswet en arbeidsvoorwaarden. Je kunt kansen op criminaliteit en calamiteiten in de winkel herkennen, voorkomen en er zo nodig mee omgaan. Je kunt je tijdens het werk milieubewust opstellen en een bijdrage leveren aan het duurzaam verkopen. Aan bod komen achtereenvolgens: Pag.

   

Communicatievaardigheden Overleg en medezeggenschap Motiveren Begeleiden

6 31 63 80

Extra katern Eerste Verkoper:     

Leidinggeven Managementprocessen Leiderschapsstijlen Conflicten Planningen

(alleen EV) (alleen EV) (alleen EV) (alleen EV) (alleen EV)

103 110 120 127

136

Kwalificatie, werkprocessen en competenties Opleiding 90380

Opleiding 90384

Verkoopspecialist

Eerste Verkoper

Werkproces

- Communicatievaardigheden, Overleg en medezeggenschap, Motiveren, Begeleiden komt voor in alle werkprocessen van Verkoopspecialist en Eerste Verkoper - Leidinggeven, Managementprocessen, Leiderschapsstijlen, Conflicten en Planningen komt voor in alle werkprocessen Eerste Verkoper Beroepscompetentie

Kennis van Communicatievaardigheden, Overleg en medezeggenschap, Motiveren, Begeleiden, Leidinggeven, Managementprocessen, Leiderschapsstijlen, Conflicten en Planningen ondersteunt de volgende competenties: B Aansturen (alleen EV) M Analyseren C Begeleiden Q Plannen en organiseren (alleen EV) E Samenwerken en overleggen R Op de behoeften en verwachtingen van de ‘klant’ richten H Overtuigen en beïnvloeden S Kwaliteit leveren I Presenteren T Instructies en procedures opvolgen K Vakdeskundigheid toepassen X Ondernemend en commercieel handelen L Materialen en middelen inzetten Y Bedrijfsmatig handelen

2



Trefwoorden Communicatievaardigheden (alle BPV-examens en theorie-examen)                   

Communicatie Boodschap Ik-Boodschap Jij-Boodschap Communicatie Communicatielijn Communicatiemedium Communicatiemiddel Communicatieproces Communicatiestoring Communicatievormen Communiceren Eenzijdige communicatie Externe communicatie Feedback Formele communicatie Functie Horizontale communicatielijn Huisregel Informele communicatie

                   

Interne communicatie Interne ruis Instructie Kennis verwerven Laterale communicatielijn Lichaamstaal Mondelinge communicatie Netwerken Non-verbale communicatie Ontvanger Personeelsbijeenkomst Referentiekader Ruis Scholing Schriftelijke communicatie Tweezijdige communicatie Verbale communicatie Verticale communicatielijn Werkbespreking Zender

Trefwoorden Overleg en medezeggenschap (BPV-examen KT5 en theorie-examen)                                 

Adviesrecht Afdelingsoverleg Afsluiting Agenda / Agendapunt Arbeidsovereenkomst Autoritair besluit Bedrijfscommissie Besluiten / Besluitvormingsmethode Besluitvormingsprocedure CAO Compromis Conferentie Consensus Debat Deelnemer Delegatie Directe medezeggenschap Directievergadering Discussiëren Eenmansbesluit Faciliteit Evaluatie Feedback Formeel / Formele medezeggenschap Indirecte medezeggenschap Informatierecht Informatieve vergadering Informeel / Informele medezeggenschap Initiatiefrecht Inspraak Instemmingsrecht Instruerende vergadering Knelpunten Kritisch Medezeggenschap / Medezeggenschap via vertegenwoordiging

                                

Meerderheidsbesluit Mening geven Minderheidsbesluit Negatief gerichte deelnemer Notitie Notulen / Notuleren / Notulist Organisatie / Organisatiecultuur Overlegsituatie / Overlegvormen Ondernemingsraad / OR Ondernemingsraad vergadering Oriënterende vergadering Personeel / Personeelsvergadering Personeelsvertegenwoordiging Probleemoplossende vergadering Procesgerichte deelnemer PV Respect Rondvraag Symposium Taakgerichte deelnemer Unaniem besluit Vast agendapunt Vergaderen / Vergadering Vergaderstukken Vergadertechnische problemen Voorlopig reglement Voorzitter Werkgever / Werknemer Werkoverleg Werkrooster Wet op de ondernemingsraden Wisselend agendapunt WOR

3



Trefwoorden Motiveren (alle BPV-examens en theorie-examen)                       

Autoritair leiderschap Balancerende stijl van leidinggeven Consulterend leiderschap Democratisch leiderschap Demotivatie Dissatifiers Extrinsieke factoren Factoren Helikopterblik Herzberg Hygiëne factoren Intrinsieke factoren Kritiek Laissez-faire leiderschap Leiderschapsstijl Management by exceptions Management by objectives Managerial grid Maslow McGregor Mensgericht leidinggeven Motivatie / Motiveren Motivatie-hygiëneconcept Motivatoren

                     

Ondersteuning Persoonlijkheidskenmerken Piramide van Maslow Satisfiers Situationeel leidinggeven Sociale stijl van leidinggeven SMART Straf Stroke Sturing Taakbekwaamheid / Taakbereidheid Taakgericht leidinggeven Taakgroepen Taakroulatie Taakverrijking / Taakverruiming Taakvolwassenheid Verbeeldingskracht Verwachtingstheorie Voorkeursstijl Vroom X-theorie Y-theorie Z-theori

Trefwoorden Begeleiden (in vrijwel alle BPV-examens en theorie-examen)                   

Acceptabel Actie ondernemen Afweging Argumenten Assortiment aanpassen Begeleiden Coachen Coachingstraject Consequenties Doelen Doorvragen Evalueren Feedback Formuleren Gelijkwaardigheid Inzicht Initiatief Kennis overdragen LSD-formule Motieven

                 

Luisteren Meetbaar Motivatie Negatieve feedback Non-verbale communicatie Ontwikkeling Open vragen Positieve feedback Prioriteit Realistisch Reflecteren Samenvatten SMART Specifiek STARR-methode Taken Tijdgebonden Verantwoordelijkheden Verwachtingen Verbeterpunten

4



Begeleiden/Leidinggeven Inleiding Sommigen doen het recht in je gezicht, anderen via de telefoon. De een wil het uitgebreid doen en de ander houdt het liever kort. Dan heb je nog mensen die het met gebaren doen en types die er harde geluiden bij maken. We hebben het over communiceren. Communiceren is een ander woord voor: iets overbrengen. We willen allemaal graag iets overbrengen. Dat kan door te kletsen, maar ook door te mailen, sms'en, schrijven, lachen, vragen stellen en ga zo maar door. Het valt allemaal onder het woord communicatie.

Het is erg prettig als je elkaar begrijpt.

Als je voor je moeder boodschappen moet doen, gaat dat heel anders dan wanneer je dat voor je sportvereniging doet. Voor je moeder pak je even geld uit de portemonnee en rent de deur uit. Je haalt wat je moeder nodig heeft. Misschien koop je nog een pakje kauwgom. Dan kom je weer terug en legt de boodschappen op tafel. Het overgebleven geld leg je terug in de portemonnee. Bij de sportvereniging gaat dat heel anders. Je kunt niet zomaar geld uit de kas halen. Je moet bijvoorbeeld eerst een papiertje invullen wat je precies mee neemt. Je maakt een lijst met spullen, of krijgt er eentje mee. Je moet misschien iemand vragen om mee te gaan met de auto. Omdat je zo veel nodig hebt dat je niet alles kunt dragen. Bij de supermarkt neem je precies wat op de lijst staat. Je vraagt bij de kassa om een kassabon. De vereniging moet haar uitgaven kunnen communiceren met de Belastingdienst. Je brengt de spullen naar de kantine. En je stopt de kassabon met het overgebleven geld op de afgesproken plek. In beide situaties doe je boodschappen. Maar wel op twee heel verschillende manieren. Dat is omdat de afspraken over het boodschappen doen anders zijn. Verschillende boodschappen, verschillende afspraken, vereisen verschillende communicatie. Zo is dat ook bij het werken in een bedrijf. In het ene bedrijf moet je de dingen anders doen dan in de andere. Door communicatie proberen we elkaar te begrijpen. Ook dat wil iedereen graag: je wilt dat je vrienden je begrijpen, je ouders, je leraren, de vrouw aan wie je een kop thee vraagt en de man van de fietsenstalling. Dat geldt ook op het werk: we willen dat de klanten ons begrijpen, de chef en anderen die in de winkel werken. En we willen dat wij hen begrijpen.

5



Communicatievaardigheden Weten wat je moet doen Als medewerker van een bedrijf moet je verschillende dingen doen. Wat je moet doen en hoe je communiceert, hoort bij je functie. Een functie bestaat uit taken. In de ene winkel zijn je (communicatie)taken anders dan in een andere. Dat hangt af van de soort winkel en de functie die je hebt. Supermarkt

Huishoudelijke artikelen en elektronica

De aankomend verkoopmedewerker mag praten met de klant.

De aankomend verkoopmedewerker mag niet praten met de klant.

De winkel bijvullen mag tijdens openingstijden.

De winkel bijvullen gebeurt als de winkel voor klanten gesloten is.

De aankomend verkoopmedewerker mag zelfstandig de presentatie onderhouden.

De leidinggevende houdt nauw toezicht op de presentatie in de winkel.

Het is belangrijk dat je precies weet wat jouw taken zijn. En hoever je bevoegdheden ten aanzien van communicatie gaan. Anders ga je dingen doen die niet bij de winkelformule passen, of bij jouw functie. Dat kan natuurlijk niet. Als je niet zeker weet of iets van je verwacht wordt, of dat iets wel bij jouw functie hoort, dan communiceer je dat.

In sommige winkels handelt de verkoopmedewerker de klacht zelf af, in andere winkels moet altijd de filiaalmanager erbij geroepen worden.

In de ene winkel zijn je taken anders dan in een andere. Dat hangt af van de soort winkel. In vaktermen: het hangt af van de winkelformule. De soort winkel bepaalt hoe jij handelt als aankomend verkoopmedewerker.

Communiceren volgens de afspraken De winkelformule bepaalt hoe de dingen verlopen in de winkel. Per soort winkel zijn daar afspraken over. Iedereen in de winkel werkt volgens de afspraken. Soms lijken ze niet logisch. Dan moet je dingen doen die je uit jezelf misschien niet zo snel zou doen. Toch houd je je eraan. Dat hoort gewoon bij je werk. Als iedereen zou doen waar hij zin in heeft, zou het al snel een puinhoop worden. Afspraken vormen een manier van communicatie waarover niet meer gecommuniceerd behoeft te worden, ze liggen al vast. Ze zijn er meestal niet voor niets: om veilig te werken, om te laten zien dat je bij een bedrijf hoort, of om te zorgen dat je doelgericht werkt. Het is verstandig om bij communicatieboodschappen steeds na te denken waarvoor de boordschap dient. Zo kun je er beter naar handelen. Als je niet weet waarom de boodschap zo is als die is, kun je er altijd naar vragen.

6



Als je opdracht krijgt even een plant voor de nooduitgang te zetten, klinkt dat niet logisch. Je kunt vragen stellen over de opdracht. Bijvoorbeeld of het geen vergissing is. Maar je houdt je er wel aan. Dat is gewoon de afspraak.

Afspraken zijn er in verschillende vormen:   

een procedure een instructie een huisregel.

Procedures Een procedure is een beschrijving van hoe iets gaat. Bijvoorbeeld over hoe je een taak moet uitvoeren. Van het begin tot het eind gaat dat altijd op dezelfde vastgestelde manier. Procedures zijn er bijvoorbeeld bij:   

hoe je een artikel voor ruiling in ontvangst neemt; wat je doet met beschadigde artikelen; het in ontvangst nemen van goederen.

Procedures leggen de bevoegdheden vast en zorgen ervoor dat je geen belangrijke stappen overslaat. Instructies Een instructie is meestal een uitgebreide uitleg van een taak. Na een goede instructie weet je precies hoe je de taak op de beste manier kunt uitvoeren. Instructies kunnen heel algemeen zijn, bijvoorbeeld over hoe je iets moet tillen, of wat je moet doen bij brand. Persoonlijke instructies worden gegeven van bovenaf in de hiërarchie.

Instructies kunnen bedoeld zijn voor de veiligheid van mensen.

7



Huisregels Afspraken voor klanten en medewerkers van een winkelorganisatie heten huisregels. Huisregels worden naar klanten doorgaans gecommuniceerd met tekstborden.  Het gebruik van een winkelmandje is verplicht.  Wij accepteren geen biljetten van 100, 200 en 500 euro.  Wij controleren tassen bij de kassa.  Deze winkel maakt gebruik van videobewaking.

Ook aan huisregels heeft iedereen zich te houden.

Als medewerker help je om te zorgen dat klanten zich aan de huisregels van de winkel houden. Dus als je ziet dat een klant geen winkelmandje gebruikt, dan haal je een mandje en vraag je aan de klant om die te gebruiken. Er zijn ook regels die alleen voor medewerkers gelden. Voorbeelden van huisregels voor medewerkers kunnen zijn:    

mensen begroeten die de winkel binnenkomen; klanten op een aardige manier benaderen, ook al kopen ze niets; aan het eind van de dag opschrijven welke werkzaamheden je hebt gedaan; op tijd komen.

Nieuw in een functie Als je pas ergens werkt, wordt niet van jou verwacht dat je alles meteen weet. Het is ook niet de bedoeling dat je zelf afspraken maakt en procedures bedenkt. Als aankomend leidinggevende onderzoek je zelf wat er van je verwacht wordt. Als je niets zegt, gaat je leidinggevende ervan uit dat je snapt wat je moet doen. Ook een leidinggevende mag niet op eigen houtje dingen veranderen. Als je over bepaalde dingen twijfelt, moet je het vragen. Zelfs al gaat het 'maar' om de plek van de artikelen in het schap. In het geval van de supermarkt is er een hele studie gedaan naar de juiste plek in het schap voordat een schappenplan tot stand komt.

Wat je doet met communiceren Het uitwisselen van informatie tussen een of meer mensen. Communiceren is het uitwisselen van informatie, of: iets overbrengen. Alles wat je overbrengt valt onder communiceren. Dit doe je nooit alleen. Voor communiceren heb je minstens twee mensen nodig. Want je kunt lekker in je eentje staan kletsen maar dan geef je niets door. Verder heb je nog iets nodig: informatie. Zonder informatie is er geen communicatie. Praten doe je samen In de winkel communiceer je vooral met praten. Maar, communicatie is meer dan alleen praten. Wat je doet of zegt, of juist niet doet of zegt, alle informatie die je overbrengt is communicatie.

8



Zelfs wanneer je gaapt tijdens een les, ben je aan het communiceren. Als je weet hoe communicatie verloopt, kun je je omgeving bewust beïnvloeden. Vandaar dat communicatie een belangrijk onderdeel van leidinggeven is.

Communicatie is meer dan alleen praten. Ook kleding en lichaamstaal zijn een onderdeel van communicatie.

Wat is communicatie nu precies? Communicatie is de manier waarop informatie wordt overgedragen of uitgewisseld tussen twee of meer mensen. Die informatie betreft bijvoorbeeld:  gevoelens;  stemmingen;  kennis;  feiten;  meningen. De bedoeling van communicatie is het overbrengen van informatie (de boodschap) om een actie of reactie te krijgen van de ander of van de anderen. Als leidinggevende geef je informatie aan je medewerkers en krijg je van hen informatie terug. Communiceren met je medewerkers doe je tijdens onderling overleg, maar ook als jij de medewerkers:    

instrueert; ondersteunt; motiveert; stimuleert.

Motiveren is ook communiceren.

9



Aspecten van communiceren Communiceren wordt bepaald door drie aspecten: 1. kennis; 2. vaardigheid; 3. houding. Kennis De kennis van de leidinggevende van communicatie is van belang. Hij moet weten welke hulpmiddelen en instrumenten er zijn zodat hij daar gebruik van kan maken. Hij kan bijvoorbeeld zijn taalgebruik en lichaamstaal aanpassen aan de situatie. Vaardigheid Ook een rol speelt de vaardigheid van de leidinggevende om zijn kennis te gebruiken. Hij weet welke vaardigheden hij bezit en wat hij nog moet leren. Houding De houding van de leidinggevende is belangrijk. Hij weet welke stijl hij het beste kan gebruiken in bepaalde situaties. Communicatieproces Bij communicatie is er een zender die een boodschap geeft en een ontvanger die de boodschap ontvangt. Wat er op dat moment precies gebeurt, noemen we het communicatieproces.

Communicatieproces.

De zender verwacht meestal ook een reactie terug: de feedback.

Communicatieproces met feedback.

Het communicatieproces bestaat uit drie fasen: 1. De zender zendt de boodschap. 2. De ontvanger ontvangt, begrijpt en accepteert de boodschap. 3. De ontvanger geeft een reactie terug (interactie of feedback).

Zender en boodschap Zenden van informatie Het zenden van informatie (de boodschap) bestaat uit twee niveaus: 1. inhoudsniveau: wat er wordt overgedragen; 2. betrekkingsniveau: hoe iets wordt overgedragen. Inhoudsniveau van de boodschap Dit is de letterlijke boodschap. Jij wilt graag dat de deur dicht wordt gedaan. Je zegt: ‘Doe de deur dicht.’ De inhoud van de boodschap is het sluiten van de deur.

10



Betrekkingsniveau van de boodschap Het betrekkingsniveau is de eigenlijke betekenis van de boodschap. Je kunt een vraag bijvoorbeeld vriendelijk stellen: ‘Wil je de deur dichtdoen?’ Je kunt dezelfde boodschap ook op een commanderende wijze zenden: ‘Doe die deur dicht!’ De inhoud is nog steeds hetzelfde, maar de manier waarop is heel anders. Bij het zenden is het belangrijk dat de boodschap helder en duidelijk gebracht wordt. De manier waarop de boodschap wordt verteld is nog belangrijker. Daarvoor kan een zender verschillende middelen gebruiken:    

woordkeus; gezichtsuitdrukking; gebaren; hulpmiddelen zoals foto's, grafieken en tekeningen.

De boodschap van de zender is duidelijk, maar de reactie van de ontvanger is tegenstrijdig: de verkoopmedewerker zègt ‘ja’, maar bedoelt ‘nee’.

Doelgroep en boodschap Bij het zenden van een boodschap houd je altijd rekening met de ontvanger. De ontvanger is de doelgroep: degene aan wie jij de boodschap zendt. Je bedenkt bijvoorbeeld van tevoren wat een werknemer van het voorstel om over te werken zal vinden. Als hij het erg druk heeft, zal hij hier niet blij mee zijn. Je kunt daar dan op inspelen door een beloning (middag vrij) tegenover de prestatie (overwerken) te zetten. Een ontvanger vat een boodschap op vanuit zijn eigen manier van denken, zijn opvattingen, zijn kijk op het leven. Dit noemt men het referentiekader. Het referentiekader is het geheel van gewoonten, regels en normen waar iemand zich in zijn handelen en denken op richt.

11



Referentiekaders ontstaan door:     

opvoeding; opleiding; normen en waarden; levenservaring; werkervaring.

Als je als zender geen rekening houdt met het referentiekader van de ontvanger, kunnen er misverstanden ontstaan. Bekende voorbeelden zijn het anders begrijpen van een boodschap door verschillen in culturele achtergronden. Als je in een ander land bent opgegroeid, dan benader je dingen op je eigen, soms on-Nederlandse manier.

Verschillende culturen hebben verschillende referentiekaders. In sommige culturen is het onbeleefd om een docent in de ogen te kijken. In Nederland is het juist onbeleefd om dat niet te doen.

Interne en externe communicatie Communicatie kun je verdelen in interne en externe communicatie. Interne communicatie is de communicatie binnen een bedrijf: overleg, het personeelsblad, e-mail. Externe communicatie is communicatie met mensen van buiten: een klant, reparateur of bezorger. Een verkoopgesprek is dus een voorbeeld van externe communicatie. Collega’s Je collega's zie je vaak. Je communiceert met hen over wat je meemaakt. Je leert hen kennen. Je gaat waarschijnlijk iets meer ontspannen met elkaar om. Daardoor wordt je taalgebruik anders, je verpakt de boodschap anders., Toch zijn je collega's geen vrienden. Je kunt niet alles tegen ze zeggen. Je blijft correct. Juist omdat je samenwerkt, mogen er geen misverstanden ontstaan. Daarom gelden de gouden regels ook bij je collega's. Het is handig om te bedenken dat je met een ik-boodschap gemakkelijker iets gedaan krijgt dan met een jij-boodschap. In een ik-boodschap geef je aan wat jouw probleem is. Je geeft ook aan wat de collega kan doen om je te helpen.

Iemand aanvallen en beschuldigen werkt meestal niet.

12



Hoe je met je collega's omgaat, doe je ook met leveranciers: je blijft correct en hanteert de gouden regels. Het is belangrijk dat er duidelijkheid is over de procedure die je volgt met de leverancier. Leidinggevende Met je leidinggevende praat je vooral over het werk. Voorbeelden zijn:  

Een functioneringsgesprek. Hierin praat je met je leidinggevende over het werk: hoe het gaat, wat je geleerd hebt en wat beter kan; Invullen van een verlofbriefje; je vraagt vrij voor volgende week woensdag, omdat je broer trouwt. Je vult daarom een verlofbriefje in en legt dat op het bureau van je leidinggevende;

Ontvanger en feedback Er is pas sprake van goede communicatie als de ontvanger de boodschap op dezelfde manier opvat als de zender, oftewel wanneer men elkaar begrijpt. Daarom geeft de ontvanger de zender feedback. We noemen dit ook wel terugkoppelen. De ontvanger laat bewust of onbewust weten of hij de boodschap begrepen heeft en wat hij ervan vindt. Feedback geven doe je bijvoorbeeld door:  te glimlachen;  verbaasd te kijken;  instemmend te knikken;  vragen te stellen. Als de communicatie goed verloopt, reageert de zender op de juiste manier op de feedback van de ontvanger. Hij neemt de signalen serieus en gaat erop in.

Zenden en ontvangen van een boodschap.

Ontvangen van informatie Bij het ontvangen van de boodschap moet degene die de informatie krijgt:  

aandacht hebben voor de boodschap; de boodschap begrijpen en accepteren.

Aandacht Zonder aandacht heeft communicatie geen zin. Als iemand thuis problemen heeft, kan het zo zijn dat hij minder aandacht schenkt aan de dingen die op het werk gebeuren. De kans dat boodschappen bij hem overkomen, is dan wat kleiner.

13



Begrip en acceptatie De ontvanger moet de boodschap kunnen begrijpen en accepteren. Sommige ontvangers denken te snel dat ze iets begrepen hebben. Als dat dan niet zo blijkt te zijn, kan dat vervelende situaties opleveren. Om dit te voorkomen, moet de zender in de taal van de ontvanger communiceren en blijven reageren op datgene wat er gezegd wordt. Soorten feedback Er zijn verschillende soorten van feedback:    

verbaal of non-verbaal; bewust of onbewust; spontaan of op verzoek; formeel of informeel.

Soort feedback

Voorbeeld

Verbaal of non-verbaal

verbaal: 'Dat vind ik goed van je.' non-verbaal: een opgestoken duim of een instemmend geknik

Bewust of onbewust

bewust: 'Hier vind ik niets aan.' onbewust: verveeld rondkijken of geeuwen

Spontaan of op verzoek

spontaan: 'Ik vind dit belachelijk!' reactie op verzoek: 'Wat vind jij daar nou van?'

Formeel of informeel

formeel: applaus in de schouwburg informeel: een schouderklopje

Manieren en beleefdheid Als je iets wilt overbrengen, wil je graag dat de ander je hoort en begrijpt. Dat gaat niet vanzelf, daar moet je iets voor doen. Je gebruikt taal als manier om iets te vertellen of te schrijven. Elke taal heeft eigen woorden. Om te beginnen is het dus belangrijk dat je elkaars taal spreekt. Maar er zit meer aan taal vast: er zitten ook gewoonten en gebruiken aan vast. Taal maakt deel uit van een cultuur. Dat betekent dat je moet weten hoe je je gedraagt in een gesprek. Belangrijke beleefdheidsregels tijdens een gesprek zijn:       

luisteren naar de ander; de ander laten uitspreken; elkaar regelmatig aankijken; praten in begrijpelijk Nederlands; niet door elkaar praten; niet harder praten dan nodig is; reageren op wat de ander zegt.

Afstemmen Bij het contact met anderen kijk je natuurlijk altijd naar wie je voor je hebt: je stemt je eigen houding af op de ander. Bij een kind reageer je anders, praat je anders, en is je toonhoogte zelfs anders dan bij een volwassene. Ook bij klanten stem je taal en manieren af. Er zijn geen regels te geven voor de juiste manier van afstemmen. Het belangrijkste is eigenlijk, dat je respect blijft tonen voor degene die je voor je hebt.

14



Beleefd zijn in de winkel laat je op verschillende manieren merken. Niet op deze manier trouwens.

Lichaamstaal Je houding is belangrijk bij een goede communicatie. Want naast de woorden en de manieren, is je lichaamshouding enorm belangrijk voor de ontvanger. Daarmee 'praat' je ook. Je houding zegt iets zonder woorden. We noemen dat ook wel: lichaamstaal. Lichaamstaal zegt vaak nog meer dan echte woorden. Onderzoeken laten zien dat lichaamstaal in een gesprek beter 'gehoord' én onthouden wordt dan wat je zegt. Lichaamstaal is vaak onbewust. Je hebt er niet over nagedacht maar het gebeurt toch. Lichaamstaal moet kloppen met wat je mond zegt. Als je 'ja' zegt en 'nee' schudt, dan klopt er iets helemaal niet. Houding Aan iemands houding kun je veel aflezen: staat hij rechtop, dan is hij vaak met zijn aandacht erbij. Staat iemand gebukt, dan kan het zijn dat er van alles door zijn hoofd speelt. Hij is er dan niet met zijn aandacht bij. Iemand die rechtop staat, laat een zelfverzekerde houding zien, oprecht en actief. Iemand die in elkaar gedoken zit, lijkt minder betrouwbaar, onzeker en lusteloos. Gezicht Je gezicht kan geïnteresseerd staan en niet geïnteresseerd. Als iemand niet geïnteresseerd is dan kijkt hij de hele tijd de andere kant op. Ook kan je gezicht open en toegankelijk zijn. Dan praten mensen graag met je. Zit er een frons tussen je wenkbrauwen, dan denkt iedereen dat je boos bent. Ook al is dat niet zo. Gebaren Met je handen en voeten kun je heel veel zeggen zonder woorden. Je duim omhoog betekent dat je iets goed vindt. Steeds op je horloge kijken betekent dat je hoopt dat iets snel is afgelopen. Ook gebarentaal moet kloppen met wat je zegt. Kleding Met je kleding laat je veel zien. Een scheur in je broek of een niet goed dicht geknoopte blouse is slordig. Voor klanten ben jij het visitekaartje van het bedrijf. Is je kleding niet in orde of zie je er onverzorgd uit, dan zal de klant een negatieve indruk van de organisatie krijgen.

Communicatiestoring Soorten storingen In elke fase van het communicatieproces kunnen storingen optreden. Hierdoor komt de boodschap niet goed over. Er zijn drie soorten storingen: 1. algemene storingen; 2. storingen bij de zender; 3. storingen bij de ontvanger.

15



Algemene storingen Enkele algemene storingen zijn:   

Vooroordelen: 'Alles wat de leidinggevende zegt, zal wel beter zijn' of 'Wie ben jij om dat tegen mij te zeggen?' Door vooroordelen is de communicatie vooraf al verstoord. De houding van de zender of de ontvanger: een afwerende, niet tactvolle, onverschillige houding maakt de communicatie moeilijk. Het verkeerde moment: als iemand zijn jas al heeft aangetrokken en op het punt staat om naar huis te gaan, kun je beter geen belangrijke mededeling doen.

Storingen bij de zender Voorbeelden van storingen bij de zender zijn:      

Onduidelijk spreken: te zacht, binnensmonds, enzovoort. Verkeerde woorden gebruiken: te moeilijk, te kinderlijk, te veel vaktaal. Onduidelijke boodschap overbrengen. Je hebt zelf de boodschap nog niet goed op een rijtje, waardoor het verhaal verwarrend of onduidelijk overkomt. Emotioneel zijn. Jouw gevoelens beïnvloeden ongewild het gesprek. Als je gespannen, zenuwachtig of boos bent, kun je soms moeilijker uit je woorden komen. Tegenstrijdig communiceren. Het verschil tussen wat je verbaal zegt en wat je non-verbaal uitstraalt. Op een vriendelijke toon zeggen dat je boos bent, wekt verwarring. Je niet goed in de ontvanger inleven. Je houdt dan geen rekening met het referentiekader.

Moeilijk taalgebruik (niet rekening houden met het referentiekader van de ontvanger) verstoort de communicatie.

Alleen horen wat je wilt horen.

Storingen bij de ontvanger Voorbeelden van storingen bij de ontvanger zijn:     

Niet geïnteresseerd zijn of slecht luisteren. Je niet goed in de zender inleven. Andere (eventueel verkeerde) voorinformatie hebben. Emotioneel zijn: je gevoelens beïnvloeden ongewild wat je hoort. Alleen horen wat je wil horen.

16



Ruis Storingen kunnen ontstaan door ruis. De zender of de ontvanger is dan afgeleid. De boodschap komt hierdoor niet goed over. Er zijn twee vormen van ruis: 1. interne ruis; 2. externe ruis. Interne ruis Interne ruis zijn storingen die ontstaan door gedachten en gevoelens van de zender of ontvanger:  De ontvanger is er met zijn hoofd niet bij omdat hij erg slecht geslapen heeft, of omdat hij privéproblemen heeft.  De zender zit al met zijn gedachten bij een belangrijke vergadering die dadelijk begint, terwijl hij een medewerker nog snel iets wil uitleggen.  De ontvanger heeft een gerucht opgevangen dat er door bezuinigingen veel mensen ontslagen worden. Op het moment dat zijn baas hem vraagt even langs te komen, is hij erg zenuwachtig.

Als iemand op het punt staat naar huis te gaan, is het niet handig hem een uitgebreid verhaal te vertellen. Die slechte timing van de zender veroorzaakt interne ruis bij de ontvanger.

Externe ruis Externe ruis zijn storingen van buitenaf die je kunnen afleiden bij de overdracht van communicatie:      

(te) veel lawaai; benauwde ruimte; rinkelende telefoon; rookoverlast; iemand die met zijn pen zit te tikken; de radio die heel hard aanstaat.

Optimale communicatie Veel communicatiestoringen kun je voorkomen door goed naar elkaar te luisteren. Goed luistergedrag zorgt voor een optimale communicatie. Dit houdt in:      

horen wat er precies gezegd wordt; de juiste lichaamshouding aannemen; aanvaarding, respect en tolerantie; oogcontact; de ander laten uitpraten; doorvragen.

17



Horen Bij goed luisteren moet je je kunnen concentreren. Dat gaat soms moeilijk als de ander zijn mening aan het vertellen is en jij ondertussen nadenkt over jouw eigen mening. Hierdoor kun je de mening van de ander niet goed horen. Houding Met lichaamshouding kun je meer of minder aandacht voor de ander uitdrukken. Meer aandacht in je houding noemen we actieve luisterhouding. Hiermee bedoelen we een ontspannen en een beetje voorovergebogen houding. Uit je verbale en non-verbale reacties moet de zender op kunnen maken dat je aandacht voor hem hebt. Aanvaarding, respect, tolerantie Goed luistergedrag ontstaat vanzelf als je graag wilt horen wat de ander te vertellen heeft. De wil om te luisteren noemen we de luisterintentie. Deze bestaat uit:  Aanvaarden van de ander als persoon.  Tolerantie van iemands eigenaardigheden. We zijn niet allemaal hetzelfde.  Respect voor de gevoelens van de ander. Soms kun je je afvragen waarom iemand zich zo druk maakt over een situatie. Jij vindt dat hij zich druk maakt om niets. Maar dat is dan jouw eigen inschatting van de situatie en niet die van de ander.

De ontvanger van de boodschap luistert niet. Hij is geïrriteerd.

Laat iemand altijd uitpraten.

Oogcontact Aan je gedrag moet iemand kunnen zien dat je luistert. Dit kun je doen door de ander regelmatig aan te kijken. We noemen dit oogcontact houden. De ander laten uitpraten Goed luisteren is ook de ander niet in de rede vallen. Het is vervelend als iemand je niet laat uitpraten. Nog erger is het wanneer iemand denkt te weten wat je wilt gaan zeggen en dat alvast voor je doet. Als beide partijen elkaar steeds in de rede vallen, ontstaat er een rommelig gesprek. Doorvragen Een ander kenmerk van actief luisteren is doorvragen naar specifiekere informatie. Het is moeilijk door te gaan met het gesprek als dingen onduidelijk zijn. Je interpreteert dingen dan misschien verkeerd. Vraag daarom regelmatig: 'Hoe bedoel je dat?' of: 'Bedoel je dat ...'. Hiermee voorkom je communicatiestoringen en laat je de ander merken dat je geïnteresseerd bent in zijn verhaal.

18



Communicatievormen Je kunt op verschillende manieren communiceren. Zo’n manier noemen we een communicatievorm. Voorbeelden zijn:    

eenzijdige en tweezijdige communicatie; formele en informele communicatie; verbale en non-verbale communicatie; mondelinge en schriftelijke communicatie.

Communicatievormen.

Een- en tweezijdige communicatie Bij eenzijdige communicatie is er sprake van eenrichtingverkeer in de communicatie. Je luistert naar een boodschap, maar je kunt er niet op reageren. Bij tweezijdige communicatie ben je het ene moment zender en het andere moment ontvanger van informatie. Je wisselt dus steeds van rol. Dit gebeurt bijvoorbeeld tijdens verkoopgesprekken. Formele en informele communicatie Formele communicatie is communicatie waarbij je je aan regels moet houden. Een formeel gesprek voer je bijvoorbeeld met een klant. Je spreekt dan vanuit jouw rol als verkoper en houdt rekening met de wensen en de kennis van de klant. Externe communicatie is meestal formele communicatie. In een informeel gesprek hoef je je niet aan regels te houden. De communicatie is spontaan en vindt vaak plaats tussen bekenden, vrienden en collega’s. Interne communicatie op de werkvloer is vaak informele communicatie. Verbale communicatie: mondeling of schriftelijk Verbale communicatie is alle communicatie met gesproken en geschreven woorden. Gesproken woorden noemen we mondelinge communicatie: de zender praat en de ontvanger luistert. Geschreven woorden noemen we schriftelijke communicatie: de zender schrijft en de ontvanger leest. Voorbeelden van verbale, schriftelijke communicatie zijn:   

informatie op orderpicklijsten; e-mail; logo van het bedrijf.

Nadeel van schriftelijke communicatie Als informatie met de hand wordt genoteerd, kan er wel eens wat misgaan in de communicatie. Iemand schrijft bijvoorbeeld op een orderpicklijst de 7 zodanig, dat het net een 1 lijkt. Hierdoor is het onduidelijk of het om 75 of 15 stuks gaat.

19



Non-verbale communicatie Mensen communiceren met woorden (verbaal) en zonder woorden. Communiceren zonder woorden is non-verbale communicatie. Voorbeelden zijn:  lichaamstaal;  de manier waarop je iets zegt;  pictogrammen;  verkeersborden.

Non-verbale communicatie.

Non-verbale communicatie heeft verschillende kenmerken. Het belangrijkste is dat het non-verbale de boodschap ondersteunt of ontkracht. Door lichaamstaal heeft een boodschap meer of minder effect. Vaak zie je al aan iemand dat er een probleem is, nog voordat hij je over het probleem heeft verteld. Een ander kenmerk is dat je aan non-verbale communicatie meerdere betekenissen kunt geven. Dat is soms lastig. Als de ontvanger bijvoorbeeld een uitdrukking van nadenken opvat als een uitdrukking van teleurstelling, zal hij verkeerd reageren. Een derde kenmerk is dat non-verbale communicatie vaak onbewust gaat. Je hebt bijvoorbeeld niet in de gaten dat je met je vingers op tafel trommelt of dat je uit pure zenuwen zit te grijnzen als je wat ernstigs vertelt. Toch word je daarop beoordeeld. De boodschap komt dan anders over dan je bedoelt. Lichaamstaal Lichaamstaal is een onderdeel van de non-verbale communicatie. Lichaamstaal is elke bewuste of onbewuste beweging waarmee een persoon een boodschap overbrengt. Zonder woorden vertellen we wat we van onszelf en van anderen vinden, bijvoorbeeld door:  lichaamshouding: rechtop staan of in elkaar gezakt zitten;  gezichtsuitdrukking: lachen, boos of verbaasd kijken, een vies gezicht trekken;  stem: door de manier waarop je praat laat je zien wat je voelt, bijvoorbeeld schreeuwen omdat je boos bent;  gebaren: het gebruik van handen, armen en benen;  iemand aan te raken of af te weren.

Kleding is ook non-verbale communicatie. Een smoezelige verkoper wekt soms weinig vertrouwen in de kwaliteit van het product.

20



Communicatielijnen Een communicatielijn laat zien wie aan wie informatie geeft binnen een organisatie of tussen organisaties. De lijn zegt niets over de informatie zelf. Een goede communicatielijn is direct en kort. Dat verkleint de kans op oponthoud en storingen. Er zijn drie communicatielijnen: 1. verticaal; 2. horizontaal; 3. lateraal. Verticale communicatielijnen Bij een verticale communicatielijn wisselen medewerkers van verschillende, ongelijke niveaus informatie met elkaar uit. Bijvoorbeeld de directeur en een afdelingschef of de chef en de medewerkers.

Verticaal communiceren.

Horizontale communicatielijnen Bij een horizontale communicatielijn wisselen medewerkers van een gelijk niveau informatie met elkaar uit. Dat kunnen bijvoorbeeld chefs of medewerkers onderling zijn. Horizontale communicatie vindt op alle niveaus van een organisatie plaats.

Horizontaal communiceren.

Laterale communicatielijnen Bij een laterale communicatielijn zijn medewerkers betrokken van verschillende niveaus en verschillende organisaties.

Lateraal communiceren.

Informatieoverdracht Gegevens en informatie Om goede beslissingen te kunnen nemen, moet een leidinggevende bepalen welke informatie belangrijk is en welke niet. Daarvoor maakt hij een onderscheid tussen gegevens en informatie. Gegevens hebben op zichzelf geen betekenis. Zij worden informatie:  als ze betekenis krijgen;  en wanneer er een relatie tussen gegevens wordt gelegd. Een gegeven is: ‘Gisteren reed ik 100 km per uur’. Dit gegeven wordt pas informatie als ik eraan toevoeg: ‘binnen de bebouwde kom’ of ‘met mijn brommer’. Dan heb je dus de wet overtreden.

21



Kenmerken van informatie Informatie kun je van gegevens onderscheiden als je kijkt naar de kenmerken:  Informatie is nodig (van belang in bepaalde situaties). Dat jij gisteravond 100 km per uur met je brommer reed, is niet van belang voor je werk.  Informatie is begrijpelijk.  Informatie is eenduidig: maar op één manier op te vatten.  Informatie is op het juiste tijdstip beschikbaar.  Informatie is correct. Als een magazijnchef de verkeerde informatie doorgeeft aan de afdeling Inkoop, neemt deze verkeerde beslissingen. Vormen van informatieoverdracht Een belangrijke taak van de leidinggevende is ervoor te zorgen dat iedereen goed op de hoogte is van wat er gebeurd is, wat er moet gebeuren en wat er staat te gebeuren. Overleg Overleg is de belangrijkste vorm van informatieoverdracht. Door te overleggen kan de leidinggevende zaken geregeld krijgen, is er een betere afstemming van werkzaamheden en blijft iedereen op de hoogte en betrokken bij het bedrijf. Overlegvormen zijn:    

werkbespreking; managementoverleg; werkoverleg; personeelsbijeenkomst.

Werkbespreking Tijdens een werkbespreking regelt een leidinggevende de dagelijkse gang van zaken en lost hij problemen op. Hij doet dit als het minder druk is of op afgesproken tijdstippen. Door vaste tijdstippen af te spreken, kan de leidinggevende zijn tijd efficiënter indelen, met name als hij leiding moet geven aan meerdere afdelingen of filialen. Onderwerpen van gesprek kunnen zijn:       

taakverdeling; regelen afwezigheid en vervanging; bestellingen en aanpassingen prijzen; acties; vakanties; introductie nieuwe medewerker; vragen en problemen.

Werkoverleg Soms moet een onderwerp uitgebreid aan de orde komen. Het gaat hier vaak om plannen en doelen voor langere termijn. Om de medewerkers bij deze plannen te betrekken en hen ervoor te motiveren, wordt er een werkoverleg gehouden. Specifieke onderwerpen kunnen zijn:  verandering in de CAO;  ziekteverzuim;  omgaan met agressie;  klantvriendelijkheid;  verbouwing.

22



Managementoverleg Als het bedrijf meerdere afdelingen of vestigingen heeft, overleggen de afdelingshoofden of filiaalmanagers met elkaar. Dit noem je het managementoverleg. Hierbij worden onderwerpen besproken als:   

omzet van de vorige periode; plannen en doelen; problemen.

Het is handig wanneer alle deelnemers aan het overleg vooraf een agenda hebben. Zo kan men zich er goed op voorbereiden.

Personeelsbijeenkomst Een personeelsbijeenkomst wordt een of twee keer per jaar gehouden. Het doel ervan is de werknemers te informeren over langetermijnplannen, bijvoorbeeld:  verkoopresultaten van het afgelopen jaar;  verwachtingen voor het komende jaar;  personeelsmanagement;  nieuwe projecten. Communicatiemiddel of communicatiemedia Als bedrijf of als leidinggevende kun je met verschillende communicatiemiddelen informatie verspreiden. Voor tweezijdige communicatie gebruik je veelal de telefoon en e-mail. Voor eenzijdige communicatie kun je kiezen uit:  bedrijfs- of personeelsblad;  een planbord op een centrale plaats waar de werkroosters hangen;  memo’s;  internet.

Op de hoogte zijn en blijven’ Klanten verwachten in een speciaalzaak dat jij als verkoopspecialist alles weet over elk aangeboden product. Ook al is dat niet helemaal reëel. Om de klant te kunnen adviseren, moet je wel in grote lijnen weten wat er in je assortiment zit en daar ook de nodige basiskennis over hebben. Het maakt daarbij niet uit in welk soort speciaalzaak je werkt. Delicatessen, mobiele telefoons, kleding, speelgoed, sportartikelen: als verkoopspecialist weet je precies wat er in de winkel staat. Je weet wat nieuw is, wat voor wie geschikt is en wat de eigenschappen en voor- en nadelen zijn. Je productkennis is de basis van je verkoopargumenten.

23



Communicatiemiddel of communicatiemedium: prikbord in een kantine.

Bij prijsstunters gaat het bij het personeel niet om het bieden van goede adviezen. Daar is het de prijs die telt.

Kennis opbouwen Product- en assortimentskennis bouw je op door er steeds aan te werken. Je bent nooit volleerd, want er komen steeds nieuwe of andere producten bij. Is het niet in jouw zaak, dan wel bij de concurrent. Ook vinden de leveranciers vaak nieuwe manieren uit om de aandacht op hun producten te vestigen. Je zorgt ervoor dat je de voornaamste specificaties, pluspunten en verschillen tussen producten weet. Verder blijf je zo goed mogelijk bij met alle nieuwe productontwikkelingen. Het liefst loop je zelf voorop. Wordt een nieuw product in jouw assortiment geïntroduceerd, dan weet je daar alles van. Je kunt vakkennis gewoon onder werktijd opbouwen via elk communicatiemiddel, als je even geen klanten helpt.      

Je zorgt dat je precies weet wat waar staat in de winkel. Je leest de folders van het winkelbedrijf goed door. Je moet precies weten wat deze week in de aanbieding is. Je zorgt dat je van die producten ook iets meer weet. Je bekijkt het promotiemateriaal dat de fabrikant aanlevert bij de artikelen. Hierdoor weet je in elk geval wat de klant ook kan lezen. De fabrikant stuurt allerlei productinformatie, nieuwsbrieven en folders. Bekijk die regelmatig, zodat jij de klant goed te woord kunt staan. Als de vertegenwoordiger de nieuwe collectie of nieuwe producten toelicht, wees daar dan bij. Vraag hem of haar alles wat je wilt weten over de producten, combinaties en trends. Als er trainingen in verkooptechniek worden aangeboden, maak daar dan gebruik van.

Als de Consumentenbond positief is over een product, is dat een sterk verkoopargument. Maar als een artikel slecht uit de test komt, moet je dat ook weten als verkoopspecialist.

24



Assortiment en deskundigheid Kennis over het assortiment is de specialiteit van de verkoopspecialist. De verwachting van de klant ligt hoog. Denk niet dat alleen aan de kennis over hoe het product werkt genoeg is. Er is nog veel meer.

William werkt in een elektronicawinkel. Een vrouw vraagt hem naar een bepaald model strijkijzer, dat ze wil kopen voor haar zus. Ze heeft het namelijk zelf ook en het bevalt heel goed. William weet meteen welk strijkijzer ze bedoelt. Dat wordt niet meer gemaakt omdat er inmiddels een nieuw model is uitgekomen van dezelfde fabrikant. William heeft net een test gezien waar dit model heel goed uit naar voren komt. Hij neemt de klant mee en laat haar het nieuwste model zien. Hij vertelt op welke punten dit strijkijzer goed scoort, net als de voorganger. Het heeft alleen een nieuw jasje gekregen, maar hetzelfde degelijke binnenwerk. Daar kun je van op aan bij deze leverancier. Bovendien geeft deze ook een extra lange garantie.

Deskundigheid is dus ook weten welke tests er zijn. Je wordt deskundig als je kennis vergaart over alles wat er bij het assortiment komt kijken.

De klant vertrouwt op het vakkundig advies van de verkoper. Hoe meer een verkoper over de producten kan vertellen, hoe groter dat vertrouwen wordt.

Product- en assortimentskennis Je basiskennis omvat verschillende aspecten van het assortiment:      

de verschillende artikelen: eigenschappen, voor- en nadelen, toepassing; de service die jullie zaak biedt: levering, installatie, garantie, ruil; de opbouw van de prijs: hoe ligt die ten opzichte van de concurrent, kun je kortingen geven? het assortiment: overeenkomsten en verschillen met andere artikelen; de verkrijgbaarheid van de verschillende artikelen: hoe lang is de levertijd? het imago van merk en leverancier: staan die goed bekend of juist niet?

De verzamelde kennis gebruik je in je verkoopadviesgesprek. Of om collega’s te informeren. Als verkoopspecialist heb je ook naar hen een informatieve, soms zelfs instruerende boodschap. Gebruik je kennis niet om in één keer over de klant of collega uit te storten. Je selecteert de informatie die nodig is om het probleem van de collega of de wensen van de klant op te lossen. Of je doet dit om geïnteresseerde of kritische klanten te kunnen adviseren en van feedback te voorzien.

25



Bronnen om te lezen Hoe vergroot je je kennis over het assortiment? Kijk maar eens mee naar de volgende bronnen. Ze komen je vast bekend voor. 1. 2. 3. 4. 5.

Nascholingen en trainingen Literatuur Internet Beurzen Zelfstudie

Keuze genoeg! Wekelijks of maandelijks het laatste nieuws over je vak of branche

Nascholing en trainingen De meeste bedrijven vinden het belangrijk om te blijven investeren in de ontwikkeling van hun personeel. De mate waarin dat kan is afhankelijk van de grootte van het bedrijf en de financiële situatie. Gelukkig vindt de overheid het ook belangrijk dat de werkenden zich kunnen blijven ontwikkelen en is het voor bedrijven fiscaal aantrekkelijk gemaakt om te investeren in trainingen en opleidingen. In veel gevallen is het mogelijk om een persoonlijk ontwikkelingsplan op te stellen, gebaseerd op de gebieden of competenties waar je nog aan moet of wilt werken. Als je de kans krijgt om je op deze manier te ontwikkelen, moet je dat zeker doen. Denk mee en geef vooral ook zelf aan wat je bij wilt leren en op welke manier. Zo zorg je ervoor dat je goed gemotiveerd aan een cursus begint, waardoor de kans van slagen aanmerkelijk toeneemt. Soms zijn er ook leveranciers die trainingen aanbieden, bijvoorbeeld in verkooptechniek. Natuurlijk maak je daar dan gebruik van. Literatuur In het huidige computertijdperk zou je het bijna vergeten, maar boeken (vakliteratuur) zijn er in vele soorten en maten. Een paar hele belangrijke: 1. Wie Wat Waar in de Detailhandel 2. Jaarboek Detailhandel 3. Tabellen in Bestedingen en Marktaandelen Wie Wat Waar in de Detailhandel is een handig naslagwerk met gedetailleerde en actuele informatie over de Nederlandse retail- en vastgoedsector. De onderwerpen in het jaarboek zijn afgestemd op de informatiebehoefte van de winkelketens. Wie Wat Waar in de Detailhandel verschijnt jaarlijks. Het Jaarboek Detailhandel is hét naslagwerk voor adviseurs, journalisten, ambtenaren, politici, onderwijzers en anderen die met de detailhandel te maken hebben. Het geeft gedetailleerd cijfermateriaal over omzetten, prijspeil, aantallen ondernemingen, verkooppunten en werkgelegenheid. Ook actuele trends en ontwikkelingen komen aan bod. Verder vind je in het Jaarboek Detailhandel adresgegevens van organisaties, opleidingsinstituten, vakbladen en CAO's. Deze informatie is er over de gehele sector en in afzonderlijke hoofdstukken over zo'n vijftig individuele branches.

26



Waar en waaraan geeft de consument geld uit? Welk marktaandeel heeft de speciaalzaak en wat zijn de belangrijkste artikelen voor de supermarkt? De Tabellen in Bestedingen en Marktaandelen geven inzicht in de ontwikkeling van bestedingen per artikelgroep en per verkoopkanaal. Gegevens die de basis kunnen vormen voor verder onderzoek naar bijvoorbeeld bestedingspotentiëlen in marktgebieden of het bepalen van marktkansen voor nieuwe ondernemingen of vestigingen. Verder kun je vakbladen natuurlijk ook tot de (vak)literatuur rekenen. In tegenstelling tot de boeken, zijn de bladen veel actueler. Vakbladen die elke week of maand verschijnen zorgen ervoor dat je kennis up-to-date blijft. Internet Alle vakbladen of hun uitgevers hebben een eigen website. Lezen van een site doe je niet zo makkelijk als van papier. Het is wel ideaal voor als je weinig tijd hebt of in korte tijd veel verschillende media wilt bekijken. Ook gemakkelijk om online te bekijken, zijn bijvoorbeeld catalogi van leveranciers. Ben je op zoek naar informatie, maar weet je niet waar je moet beginnen? Ga naar een van de zoekmachines zoals Google of Yahoo en typ in wat je zoekt. Als je bijvoorbeeld 'vakbladen detailhandel' intikt, krijg je een hele lijst met suggesties en een hele korte omschrijving. Via elke suggestie kun je ook weer doorklikken naar de achterliggende site. Wil je niet steeds zelf op zoek naar informatie? Dan kun je gewoon een rss feader aanzetten. Door het downloaden van een bestandje via sites van je keuze krijg je elke keer dat er iets nieuws is toegevoegd op deze site vanzelf een melding dat er iets te zien valt. Lekker makkelijk! Je kunt je ook aanmelden voor nieuwsbrieven. Beurzen Het kan heel stimulerend zijn om een vakbeurs te bezoeken. Het is leuk om extra met je vak bezig te zijn, en je ziet en hoort meer over trends in het aankomend seizoen. Je kunt aan de hand van voorbeelden die je op de beurs hebt gezien, klanten helpen bij het maken van hun keuze. Omdat verkopen je vak is, moet je op zo'n beurs eigenlijk ook eens bekijken hoe een standbemanning werkt. Blijven ze afwachtend achter hun tafeltje staan of stappen ze op de beursbezoekers af? Geven ze zomaar materialen mee, of zorgen ze er altijd voor dat er een gesprekje aan geplakt wordt? Wat gebruiken de medewerkers als lokkertje om klanten hun stand binnen te krijgen? Ook hiervan kun je heleboel leren! Jaarlijks terugkerende evenementen zijn bijvoorbeeld het Nationaal Retail Overleg, maar ook branchespecifieke beurzen. Zelfstudie Ben je al moe van het idee dat je zoveel informatie bij moet houden? Pas op want hier komt nog meer, en zelfs voor buiten werktijd! Want ook daar zijn er allerlei manieren om je vakkennis te verbreden. En dat kan best leuk zijn!    

Kijk regelmatig naar consumentenprogramma's op tv. Je leert niet alleen iets over besproken producten of diensten, maar ook hoe klanten kunnen reageren als iets hen niet bevalt. Zorg dat je weet of de Consumentenbond of andere consumentenpanels producten uit jouw branche heeft getest, en hoe de uitkomst was. Kijk regelmatig rond in concurrerende winkels. Hoe is het assortiment ingedeeld? Hoe gaan de verkopers met klanten om? Wat bieden zij voor service? Ook van je concurrenten kun je leren. Probeer zelf regelmatig nieuwe producten uit. Dan kun je klanten vanuit je eigen ervaring adviseren. Misschien zijn hierover afspraken te maken. Vaak verstrekt de leverancier ook proefmonstertjes of komt hij een demonstratie geven.

27



Mondelinge bronnen Als er nieuws komt over je assortiment, moet je dit weten. Als verkoopspecialist sta je met je neus bovenop trends van je doelgroep en veranderingen in de samenleving. Vaak hoor je als eerste wat er speelt. Het lezen komt pas later.

Myrna is zelf een echte trendsetter. Tenminste, waar het haar eigen kleding aangaat. In haar werk, voor een drogisterijketen, heeft ze er wat meer moeite mee. Laatst nog moest ze van een klant horen dat de roze pijnstillers die ze zonder recept mag verkopen eigenlijk niet zo onschuldig zijn als ze er uit zien. Myrna heeft zich voorgenomen om uit te zoeken hoe het precies zit. Door allerlei drukte op het werk en thuis komt ze er niet aan toe. De eerst volgende keer dat ze weer zo'n doosje verkoopt, denkt ze er wel weer aan, maar omdat ze niet voldoende achtergrondkennis heeft, besluit ze er niets over te zeggen. Zolang het niet officieel verboden is om ze te verkopen. Trouwens, ze slikt ze zelf ook wel eens als ze hoofdpijn heeft...

In het voorbeeld hoort Myrna een klant vertellen over nieuws over de pijnstillers. Ze zoekt het niet uit. Dat is niet zo best. Ze is het verplicht aan haar branche om dit wel te doen. Uitzoeken hoe het zit, helpt haar om haar werk te verbeteren. Misschien is het een fabeltje wat er verteld wordt over de roze pijnstillers. Dan kan zij dit doorvertellen aan de klanten die ermee komen. Of misschien blijkt uit onderzoek dat de pijnstillers in sommige gevallen inderdaad niet zo best zijn. Dan moet zij klanten kunnen adviseren of waarschuwen. Horen wat er speelt, kan via verschillende kanalen: 1. netwerken 2. klanten 3. leveranciers.

Netwerken Je hebt, zonder dat je je ervan bewust bent, een groot netwerk opgebouwd. Je familie, je vrienden, je studiegenoten, je collega's, de mensen van de sportvereniging, de mensen met wie je chat. Al die mensen kennen weer mensen en zo spreidt het netwerk zich steeds verder uit. Dankzij dat netwerk kun je zorgen dat je op de hoogte blijft. De ene keer hoor jij een nieuwtje van iemand, de andere keer geef je zelf wat door. Zo help je elkaar.

Eigenlijk ben jezelf net een spin in het web. Via alle vertakkingen van je netwerk krijg je informatie binnen als je er voor openstaat.

Voor je werk kan het handig zijn om mensen te kennen die in dezelfde werksituatie zitten, in dezelfde branche, of andere ondernemers, of collega's. Met hen kun je ervaringen uitwisselen en meteen kennis opdoen van nieuwe ontwikkelingen. Ga eens op zoek naar ondernemersverenigingen in de buurt, ga naar bijeenkomsten met andere filiaalmanagers van je eigen keten, of ga naar plaatsen en evenementen waar je collega's uit de detailhandel tegen kunt komen.

28



Let op: je directe collega's zijn ook een belangrijk onderdeel van je netwerk. Zorg er wel voor dat je contacten, ook al zijn ze zakelijk, wel een gemeende sociale ondertoon hebben. Iedereen vindt het leuk als zijn gesprekspartner vraagt naar zijn kinderen of zijn nieuwe huis, zijn gezondheid of zijn vakantie. Jij toch ook? Klanten De klant is je eerlijkste adviseur. Zorg er daarom voor dat jij en andere medewerkers oren en ogen open houden voor de wensen van je klanten. Ga zelf met klanten in gesprek en vraag naar hun mening. Voor een succesvolle bedrijfsvoering moet je weten hoe de klanten reageren op je product, prijs, merk of service - alles wat met jouw bedrijf te maken heeft. Dat kun je doen per e-mail, over de telefoon of via marketingbriefkaarten. Met kortingen of monsters kun je de klant stimuleren om feedback te geven. Maak je gebruik van een website? Dan kun je precies kijken hoeveel mensen je site bezoeken en waar ze naar kijken. Leveranciers Sommige winkeliers vergeten gebruik te maken van brochures, nieuwsbrieven en promotiemateriaal van leveranciers. Misschien omdat ze bang zijn dat de informatie niet objectief is. Of gewoon omdat het materiaal niet op de goede plek is beland. Jammer, want ook het bekijken van dit soort informatie is een kans om je vakkennis aan te scherpen. Het is niet alleen maar reclame, er zit ook veel zinnige informatie tussen. Verkoophulpmiddelen Via de leveranciers kun je aan allerlei soorten verkoophulpmiddelen komen. Dit zijn middelen die de verkoop ondersteunen. Denk hierbij aan catalogi, reclamemateriaal, displays, decoratiemateriaal en materialen voor audiovisuele presentaties. Soms sturen leveranciers alvast een proefexemplaar van verkoophulpmiddelen bij de levering. Andere keren schrijven ze er iets over in een brief of nieuwsbrief en kun je het verkoophulpmiddel apart bestellen. Dit is vaak gratis of tegen een kleine vergoeding.

Verkoophulpmiddelen krijg je via de leverancier. Ze vergroten de aandacht voor het product. Vaak heeft de leverancier ook handige tips voor de opstelling of de presentatie.

29



Denk bijvoorbeeld aan:          

catalogi en prijslijsten; informatiemappen en fotomappen; decoratiemateriaal zoals grote posters, banners voor aan de muur en plafondhangers; displays, productstellingen of schappresentaties; proefopstellingen; monsters; video's/cd-roms die het product promoten of uitleggen; reclamemateriaal in de winkel en etalage; kleurplaten, wedstrijden; en verder allerlei dingen die de marketingafdeling van de leverancier verzint om het product te promoten.

Op deze manier probeert de leverancier zijn schapruimte of het aantal vierkante meters in de winkel zo groot mogelijk te maken. Maar voor jullie zaak kan het ook omzetverhogend werken. Zo kun je als je een speciale actiezaterdag plant, een extra voorraadje monsters en kleurplaten aanvragen en extra actie- en informatiemateriaal. In overleg met de leverancier is vaak heel veel mogelijk. Voordat je dergelijke materialen inzet op de winkelvloer ga je er zelf mee aan de slag. Gewoon uitproberen! Vertegenwoordiger uitnodigen Wie kan je nou beter een voor jou nieuw product demonstreren dan een vertegenwoordiger of verkooptrainer? Hij kan een product demonstreren, er voorlichting over geven of gewoon voordoen hoe je de klant het product kunt laten ervaren. Ook kan hij je meer vertellen over de opbouw van de collectie. Soms is dit seizoensgebonden. Zo komen in modevakzaken vertegenwoordigers van de leveranciers aan het begin van het seizoen langs om alles te vertellen over de collectie en de mode. Die informatie is vers en goed toepasbaar. Denk dus niet te snel: oh nee, daar heb je er weer eentje. Het is heel nuttig om hier regelmatig een uurtje voor uit te trekken. Zo kun je jezelf en je team laten bijscholen door vertegenwoordigers van de voornaamste merken of leveranciers. Meestal is daar wel een rustig moment voor te vinden, als je het goed inplant.

30



Overleg en medezeggenschap Samenwerken is afspraken maken, overleggen hoe je iets doen gaat. Afspraken geven rust: de dingen zijn duidelijk.

Deel uitmaken van een organisatie Een organisatie is een samenwerking tussen mensen om een doel te bereiken. Bij een winkel is het doel: winst maken. Dat is een serieus doel, dat geen misverstanden kent. Dat betekent dus, vaak overleggen. Elke winkel wil op een andere manier winst maken. De winkelformule bepaalt welk soort winkel het is en hoe het daar werkt. Als je in een winkel werkt, maak je deel uit van die winkelorganisatie. Je bent dan zogenaamd deel van de winkelfamilie. Dit vraagt meer van jou dan alleen je werk doen. Het vraagt van jou dat je gedraagt als iemand van die organisatie. Dat je dus werkt zoals de organisatie dat doet en dat je de winkel niet belachelijk maakt. Omdat er zoveel verschillende winkels zijn, zul je je in de ene winkel sneller thuis voelen dan in de andere. Je zult je veel of weinig moeten aanpassen aan de organisatiecultuur. Er zijn veel dingen die te maken hebben met de organisatiecultuur. De winkelformule. Hoe je met elkaar omgaat. Of er medezeggenschap is bijvoorbeeld. Of hoe de organisatie zorgt voor zijn medewerkers. Of hoeveel er wordt vergaderd Een organisatiecultuur ontstaat in de loop van de tijd. Eigenlijk heeft elke organisatie zijn eigen organisatiecultuur. Met elkaar omgaan In sommige organisaties gaan mensen heel erg formeel met elkaar om. We noemen dat ook wel: zakelijk. Dat betekent dat mensen zich aan alle regels houden en erg beleefd zijn tegen elkaar. Voorbeelden van formeel gedrag:  De leidinggevende en oudere medewerkers spreek je aan met 'u' en hun achternaam;  Een verzoek doe je niet mondeling, maar met een brief of formulier of tijdens een overleg;  Als je iets wilt bespreken, maak je eerst een afspraak of brengt het in de vergadering;  Als je te laat komt, krijg je een officiële waarschuwing. In een informele organisatie zijn de regels minder belangrijk. Mensen noemen elkaar bij de voornaam. Als je ergens mee zit, kun je direct even bij iemand om raad vragen. Het is veel minder zakelijk. Carrière maken Als je bij een organisatie werkt, doe je dat het liefst jarenlang. Organisaties willen hun personeel graag inlijven in hun cultuur. Maar zoiets moet groeien. Daarvoor biedt de organisatie bijvoorbeeld opleidingen of trainingen. Je ontwikkelt je dan binnen de organisatiecultuur. Bij de ene organisatie kom je sneller verder dan bij de andere. Ook zijn er verschillen in wat organisaties belangrijk vinden: creativiteit of hard werken. Of je eigen ideeën hebt en de manier waarop je deze inbrengt. Dit belonen ze dan ook verschillend. Veel organisaties belonen het nemen van initiatief. De beloning kan zijn een beter salaris, of een andere functie. Hoe meer je de organisatiecultuur leert en eigen maakt, hoe meer je beloond wordt.

Regels Als je binnen een organisatie werkt, heb je te maken met regels. Je hebt binnen de winkel je eigen plek en het is niet zo dat iedereen jouw plek zomaar kan inpikken. En je baas kan je evenmin zomaar een dag niet uitbetalen. Ook jij hebt je te houden aan de afspraken. Zo hoor je op tijd te beginnen met je werk. En mag je niets uit de winkel stelen.

31



Wetten en andere regels van de overheid bepalen je rechten en plichten. Bij de wet geregeld is bijvoorbeeld:   

vrijheid van meningsuiting: je mag zeggen wat je wilt, maar geen dingen die onwaar zijn; afblijven van andermans spullen: diefstal of fraude is verboden; medezeggenschap in het bedrijf.

Vaak geven wetten duidelijke grenzen aan. Soms ook niet. Mag je als bijvoorbeeld een revolver gebruiken om iemand aan te houden? In Nederland geeft de rechter aan hoe de wet moet worden toegepast.

Iedereen in Nederland heeft het recht om zichzelf en zijn spullen te verdedigen. Moshe is juwelier. Hij krijgt te maken met een overval. Moshe pakt de dader. Hij geeft deze een paar flinke klappen en bindt hem vast aan een tafel. Als de politie komt, is de overvaller bewusteloos. De rechter buigt zich later over de kwestie. Hij oordeelt: Moshe mocht als juwelier de man aanhouden. Maar hij had hem niet zo hard mogen slaan. De overvaller was namelijk ongewapend. Moshe krijgt een geldboete.

Het is belangrijk om je rechten en plichten goed te kennen binnen de organisatie. Dat is belangrijk om jezelf te beschermen (voor bijvoorbeeld veel te lang doorwerken) en het is belangrijk om te weten wat je precies mag en moet doen. Plichten zijn dingen die moeten. Je hebt bijvoorbeeld de plicht om:  

werk goed uit te voeren; afspraken na te komen.

Rechten omschrijven wat je mag. Je hebt bijvoorbeeld het recht om:   

een aantal dagen per jaar met vakantie te gaan; iedere maand het afgesproken loon te ontvangen; van je werkgever te eisen dat je veilig en gezond kunt werken.

We gaan in op twee belangrijke rechten en plichten die bij de wet geregeld zijn, omdat deze met overleg te maken hebben: de arbeidsovereenkomst en de inspraak op het werk. Arbeidsovereenkomst De belangrijkste regels voor werknemers en werkgevers staan in het Burgerlijk Wetboek. Die gelden voor alle werkgevers en alle werknemers in Nederland. Er zijn ook speciale regels die gelden voor de branches in de detailhandel. Die regels staan in de CAO, een afkorting van Collectieve Arbeids Overeenkomst. Dit is een gezamenlijke afspraak binnen een branche tot stand gekomen in een overleg tussen werkgevers en een werknemers. Hierin staat bijvoorbeeld dat de werknemer voor de organisatie wil werken en dat de werkgever daarvoor een bepaald loon betaalt. Er zijn voor elke branche binnen de detailhandel aparte CAO's:  CAO voor het bakkersbedrijf  CAO voor de drogisterijbranche  CAO voor de visdetailhandel Een belangrijk recht in een arbeidsovereenkomst is het ontslag. Dit doe je zelf als je bijvoorbeeld ander werk hebt gevonden. Dan bespreek je dat netjes met je werkgever.

32



De werkgever kan de arbeidsovereenkomst tussendoor niet zomaar opzeggen. Belangrijk voor jou is, dat de duur van de arbeidsovereenkomst tevoren duidelijk wordt overlegd.

Via internet vind je heel veel informatie over de CAO van jouw winkelbranche.

Inspraak op het werk Niet alle regels over de rechten en plichten binnen de organisatie liggen vast. Soms lijkt het alsof de leidinggevende zelfstandig kan bepalen wat het personeel moet doen. Maar zo simpel ligt dat niet in democratisch Nederland. Je hebt recht op inspraak. Dit doen werknemers met medezeggenschap. Medezeggenschap is het recht van de werknemer om mee te praten over het werk in de organisatie.

Feedback Feedback is een kritische reactie op wat iemand doet. Feedback ontvangen kun je zien als een kans om te leren. Het is wel eens moeilijk. Maar het is erg belangrijk te leren omgaan met feedback. Als je geen feedback kunt geven of ontvangen, leidt dat gemakkelijk tot verstoorde relaties. Kleine ergernissen groeien uit tot grote frustraties. Je kunt onzeker worden en je afgewezen voelen. Je ontwijkt elkaar. Je hebt minder plezier in je werk. Het doel van feedback is een situatie te verbeteren, of het gedrag van iemand, of een werkwijze. Regels voor het geven van feedback Negatieve feedback werkt niet, positieve wel. Het is gebleken dat mensen veel meer leren van positieve feedback. Positieve feedback geven gaat als volgt:   



Noem eerst iets positiefs dat verband houdt met het onderwerp. Zeg objectief wat er gebeurde waar je kritiek op hebt. Spreek daarbij vanuit jezelf (in ik-zinnen). Vermijd het woord 'maar'. Zeg niet: 'Ik vond dat je het goed deed, maar je bent wel te veel aan het woord geweest'. Zeg in plaats daarvan: 'Ik vond dat je het goed deed. Ik zag dat je veel aan het woord was', of zeg bijvoorbeeld: 'Ik hoorde jou zeggen dat....' Vertel wat hiervan het gevolg was. Spreek ook hier vanuit jezelf. Bijvoorbeeld: '...daardoor voelde ik mij ongelukkig....

Regels voor het ontvangen van feedback Het belangrijkste is dat je je openstelt. Dat doe je door:     

goed te luisteren. Laat merken dat je luistert, daarmee toon je respect voor de ander; toelichting te vragen als je iets niet helemaal begrijpt; waardering te tonen. Feedback geven is moeilijk en de ander neemt die moeite om in de relatie met jou te investeren; na te denken over de feedback. Laat emoties zakken voor je reageert; te laten weten wat je met de feedback gaat doen.

33



Argumenten Elke gezonde feedback heeft argumenten. Iemand vindt iets omdat daar redenen voor zijn. Benoem die redenen bij het geven van feedback. Als je feedback krijgt en je hoort geen argumenten, vraag daar dan naar. De argumenten maken de feedback waardevol. Daardoor kun je leren van de feedback. En kun je bijvoorbeeld nieuwe manieren van werken ontwikkelen. Neem de tijd om feedback te geven of te ontvangen. Het is niet iets wat je er even tussendoor doet. Dan kan het verkeerd uitgelegd of opgepakt worden.

Stef loopt te glimmen van trots. Hij heeft allemaal nieuwe kassa's in zijn winkel. De verkoopmedewerkers zijn allemaal een dag op cursus geweest. Masha is een van hen. Ze snapt het nieuwe systeem wel. Ze werkt er nu een paar dagen op en het gaat een stuk sneller dan op de eerste dag. Toch vraagt ze zich af of ze het wel goed doet. Sommige functies snapt ze niet. Ze vraagt Stef of hij aan het eind van de middag even tijd heeft. Dat komt Stef goed uit. Hij wil van Masha ook graag horen hoe de kassa's bevallen. Masha vraagt die middag aan Stef hoe hij het vindt gaan. Stef prijst haar. Hij vindt dat ze het heel goed doet. Dat het af en toe nog langzaam gaat, is logisch, vindt hij. Masha is blij met zijn feedback. Het betekent dat ze op de goede weg is. Dan vraagt Stef aan Masha hoe zij tegen de nieuwe kassa's aankijkt. 'Ik kan het totaalbedrag soms niet lezen,' vertelt dat ze hem. 'En ik hoef toch echt geen bril'. Stef is blij dat Masha dit zegt. Er zullen wel meer collega's met dit probleem te maken krijgen. Hij gaat op zoek naar een oplossing.

Respect Deel zijn van een organisatie is het hebben van rechten en plichten. Niet alleen jij hebt deze. Ook anderen binnen de organisatie hebben rechten en plichten. Iedereen heeft een eigen plek of functie met ook eigen verantwoordelijkheden. Je mag van elk mens in de organisatie respect verwachten. En elk mens mag dit ook van jou verwachten. Respect betekent dat je in je gedrag laat blijken dat je achting hebt voor iemand. Met respect laat je iemand in zijn waarde. Helaas wordt het woord ‘respect’ vaak misbruikt. Respect moet je namelijk wel verdienen. Toch zul je niet altijd het respect krijgen dat je verdient. Probeer toch zelf met respect te blijven handelen, al was het maar om jezelf te kunnen blijven respecteren.

Respect is een woord wat veel misbruikt wordt.

Het is belangrijk om met iedereen respectvol om te gaan.

34



Respect kun je hebben voor:   

gewoonten opvattingen regelgeving.

Gewoonten Mensen doen dingen vaak vanuit gewoonte. Dat doen ze bewust of onbewust. Niet iedereen houdt zich aan de jou bekende gewoonten. Er staan ook geen straffen op als mensen zich er niet aan houden. Iemand die voordringt bij de kassa, krijgt hooguit wat opmerkingen.

Yamilla werkt in een winkel met boeddhistische artikelen. Het is haar al opgevallen dat iedereen met zijn rechterhand betaald. Ze heeft het zich aangewend ook geld met haar rechterhand terug te geven. Dat is beleefd. Sommige mensen geven haar papiergeld aan met twee handen. Dat is voor hen een hele beleefde gewoonte. Ook je collega’s kunnen veel verschillende gewoonten hebben. Ook al ken je de gewoonte soms niet, probeer er toch respect voor te hebben. Opvattingen Mensen hebben veel verschillende opvattingen of meningen. Dit zijn dingen waar ze over na hebben gedacht. In de winkel zie je bijvoorbeeld de volgende opvattingen:   

De ene klant zet de mobiele telefoon uit als hij gaat winkelen. Een ander gebruikt de mobiele telefoon om bij de aankoop rechtstreeks advies te kunnen vragen. De ene kassamedewerker helpt elke klant zo snel mogelijk. Een ander vindt dat hij best eerst zijn kassalade mag opruimen, ook al staan er klanten te wachten. De ene medewerker helpt de chauffeur bij het uitladen van een vrachtwagen. Een ander vindt dat de chauffeur zelf de dozen naar het magazijn moet brengen.

Natuurlijk zul je niet alle gewoonten en opvattingen van anderen delen. Je hebt je eigen gewoonten en opvattingen. Die kunnen tegen die van anderen ingaan. Jouw opvatting over omgaan met de klant of collega's kan verschillen met die van anderen. Daarom is het fijn dat er ook regels zijn. Regels waarin wetten, rechten en plichten zijn vastgelegd. Het kan zijn dat je het niet eens bent met de regels. Dan kun je ze in elk geval respecteren.

Jij en de doelstelling Als je in een winkel werkt, betekent dit meer dan werken alleen. Je hebt al geleerd hoe belangrijk het is dat je past binnen de organisatiecultuur. Ook heb je geleerd de rechten en plichten te respecteren, die van jezelf en die van anderen. Maar je bent er nog niet. Als je deel uitmaakt van een winkelorganisatie, heb je ook te maken met de doelstellingen van die organisatie welke deze, naast het maken van winst, heeft. Het is de bedoeling dat jij handelt naar deze doelstellingen. Als medewerker help je de organisatie haar doel te halen. Elke winkel heeft een doelstelling. Voorbeelden zijn:  Alle huishoudelijke apparaten aanbieden waar maar vraag naar is.  Van alle klanten moet in elk geval 80% volledig tevreden zijn met de service.  De allergoedkoopste audioapparatuur aanbieden van de regio. Als je de voorbeelden bekijkt, weet je wat de organisatie wil. Die doelen kunnen klinken alsof jij er niets mee te maken hebt. Dat ze alleen voor de leidinggevenden zijn. Maar dat is niet het geval! Doelen krijgen vorm in de praktijk. En daar ben jij een belangrijke persoon.

35



Samenleving Je maakt deel uit van je familie, van je vriendenkring, van de winkelorganisatie waar je werkt én van de samenleving. Wat er in de samenleving gebeurt, is niet alleen van invloed op jouw toekomst, maar ook wat er in de winkel gebeurt. Dat is logisch. Het is fijn als je hier alert op bent. Je kunt ontwikkelingen volgen, maar ook vóór zijn. Voorbeelden van hoe de samenleving de winkelorganisatie kan beïnvloeden: Samenleving

Winkelorganisatie

Milieunormen en duurzaamheid worden steeds belangrijker.

Winkels doen onder meer de volgende dingen voor het milieu:

verkopen van biologische producten;

Flexibiliteit is erg belangrijk.

Winkels worden ook flexibeler in hun openingstijden. Meer winkels blijven 's avonds open, de koopzondagen worden uitgebreid.

Nieuwe inzichten in gezondheid.

De wet op de Arbeidsomstandigheden wordt aangepast en moet nageleefd worden in de winkel.

Nederland doet mee met de Olympische spelen.

In de winkel steun je met reclame en presentatie het Nederlandse team.

Jongeren hebben steeds meer te besteden.

Er komen steeds meer interessante aanbiedingen voor jongeren.

Het is prettig als je actief meehelpt met ontwikkelingen in de samenleving in je werk toe te passen en dat ook actief uitdraagt. Meestal betekent het, dat je moet overleggen met je collega's en leidinggevende. Zoek het juiste moment om iets nieuws in te brengen en laat je niet te snel afschepen. Niet iedereen is altijd meteen enthousiast.

Vormen van overleg In het winkelbedrijf zijn er verschillende vormen van overleg:       

informeel overleg werkbespreking werkoverleg afdelingsoverleg personeelsvereniging personeelsbijeenkomst managementoverleg

Informeel overleg Informeel overleg is niet gepland. Een praatje maken met collega's of leidinggevenden is bijvoorbeeld informeel overleg. Het kan belangrijk zijn: je houdt elkaar op de hoogte van wat er leeft.

36



Job heeft grote wallen onder zijn ogen. 'Dat heeft hij eigenlijk al een paar weken', beseft Heike, de afdelingsmanager. Job is geen grote prater. Werken doet hij des te harder. Heike stapt op Job af. 'Hoe is het, Job? Je ziet er moe uit.' Job knikt en gaat intussen door met het spiegelen van de presentatie. Opeens houden zijn handen stil. 'Mijn moeder is onverwacht opgenomen in het ziekenhuis. We maken ons grote zorgen.' Hij vertelt over haar ziekte en hoe hij nu met zijn vriendin zoveel mogelijk regelt dat er iemand in het ziekenhuis is. Heike luistert. Ze is blij dat Job het vertelt.

Werkbespreking Werkbesprekingen kunnen met of zonder de leidinggevende gevoerd worden. Je kunt bijvoorbeeld 's ochtends met je collega overleggen om 's middags de promotiepresentatie in te gaan richten. Een werkbespreking gaat altijd over korte termijnzaken, over nu of vandaag. Je bespreekt hierin geen dingen die pas over een hele tijd spelen. Werkbesprekingen vinden vaak ongepland plaats.

Thea is bezig met de sfeertafel van de serviezen, maar ze twijfelt een beetje welke tafelaccessoires ze zal gebruiken. Welk tafelkleed past het mooist en welke kaarsen? Ze ziet haar collega voorbij lopen. Ze denkt: 'toch even vragen hoe zij het zou doen.' Thea en haar collega proberen verschillende dingen uit. Er komen een paar leuke ideeën bij. Thea gaat weer vol enthousiasme verder aan haar het creëren van haar sfeertafel.

Informeel overleg houdt het werken leuk.

Werkoverleg In een werkoverleg praat je over het werk, nieuwe artikelen en eventuele acties, werkomstandigheden, taken, werktijden, overwerk en sfeer op het werk. Een werkoverleg wordt vaak gepland. In het werkoverleg is de inbreng van iedereen belangrijk. We komen hier in het volgende hoofdstuk op terug.

Boris begint iedere dag een half uur voor openingstijd met werken. Zijn filiaalmanager houdt namelijk elke ochtend een kort werkoverleg bij de kassa in de winkel waarin de bijzonderheden voor die dag worden doorgenomen. Wie doet wat vandaag en zijn er nog bijzondere acties die vandaag gelden? Iedere week neemt Kamal deel aan het werkoverleg van zijn afdeling. Op maandagochtend, als de winkel nog gesloten is, worden alle belangrijke zaken van die week besproken. Aanstaande maandag worden onder andere de werkomstandigheden en een nieuwe procedure voor de kassaopmaak besproken.

37



Afdelingsoverleg Naast het werkoverleg zie je bij grotere winkelbedrijven ook vaak het afdelingsoverleg. Dit overleg wordt meestal iets minder vaak gehouden. In sommige bedrijven vergadert iedere afdeling regelmatig, bijvoorbeeld één keer per maand. In andere bedrijven wordt het afdelingsoverleg alleen gehouden als daar een speciale reden voor is, bijvoorbeeld bij een reorganisatie of bij het bekendmaken van omzetcijfers. In het afdelingsoverleg komen vooral zaken aan bod die voor de hele afdeling of het hele bedrijf van belang zijn. Personeelsvereniging Middelgrote en grote winkelorganisaties hebben ook vaak een personeelsvereniging. De leden van die vereniging komen een paar keer per jaar bijeen om te vergaderen. Ze organiseren dan een aantal leuke dingen voor het personeel, zoals uitstapjes en het sinterklaasfeest. Personeelsbijeenkomst Een personeelsbijeenkomst komt slechts één of twee keer per jaar met het hele personeel voor. In zo'n bijeenkomst worden lange termijnzaken besproken, bijvoorbeeld over de bedrijfsvoering of het verkoopbeleid. Het kan gaan over de bedrijfsresultaten van het afgelopen jaar, de toekomstige ontwikkelingen en veranderingen, investeringen en natuurlijk personeelsaangelegenheden zoals het ziekteverzuim. Bij een personeelsbijeenkomst ga je meestal ook iets leuks doen: lunchen tussendoor, of na afloop met z'n allen iets drinken.

Vanuit het hoofdkantoor is een nieuw programma om de klantvriendelijkheid te verbeteren opgestart. Er gaan zelfs mystery shoppers de winkel bezoeken. Dat zijn onderzoekers die zich voordoen als klant. Ze vullen daarna een enquêteformulier in over de winkelverzorging, het verkoopgesprek en de kassa-afhandeling. Spannend! Om het nieuwe programma te introduceren, heeft de filiaalmanager alle personeelsleden uitgenodigd om op woensdagavond naar de winkel te komen. Het personeel krijgt dan uitgebreid uitleg over het nieuwe klantvriendelijkheidprogramma. Om de avond leuk af te sluiten gaan ze na de uitleg gezellig met z’n allen bowlen.

Managementoverleg Een groot winkelbedrijf met meerdere afdelingen of vestigingen moet ook regelmatig overleggen met die afdelingen of vestigingen. In het managementoverleg doen de diverse bedrijfsleiders of filiaalhouders dat. Hierin komt de algemene bedrijfsvoering aan de orde, zoals ontwikkelingen en bijzonderheden, omzet en opdrachten van de afgelopen en komende periode, voorvallen met klanten en bijzonderheden met medewerkers. De bedrijfsleiders of filiaalhouders geven deze informatie vervolgens weer door aan de andere medewerkers in het werkoverleg.

De filiaalmanager heeft elke donderdagmiddag overleg met zijn afdelingsmanagers over alle belangrijke zaken die de komende weken in de winkel gaan spelen. Volgende week is de belangrijkste promotieweek van het jaar. De filiaalmanager en de afdelingsmanagers bespreken daarom deze keer hoe de winkel er dan uit komt te zien. Ze gaan ook na of er nog overgewerkt moet worden om de winkel op tijd klaar te krijgen voor de actie. Daarna bespreken ze het nieuwe spaarsysteem voor klanten. Dit kunnen de afdelingsmanagers dan goed aan hun medewerkers uitleggen.

38



Directievergadering In grotere ondernemingen zoals de Hema of V&D zijn er vaak meerdere directeuren. De directieleden zijn allen topmanagers. Zij moeten ervoor zorgen dat het bedrijf goed op koers blijft. Als zij bijeenkomen voor overleg, heet dat een directievergadering. In een directievergadering worden zaken besproken die het hele bedrijf aangaan. Ondernemingsraad Elk bedrijf met meer dan vijftig werknemers moet een ondernemingsraad (OR) hebben. De leden van de OR zijn werknemers die door de andere werknemers worden gekozen. Als gekozen leden van de OR mogen zij deelnemen aan de vergaderingen van de OR. Ze praten dan mee over zaken als arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, opleidingen, interne milieuzorg enzovoort. Voordat een werkgever over zulke zaken beslissingen neemt, moet hij dat eerst overleggen met de OR van zijn bedrijf. Bedrijven met minder dan vijftig werknemers, kleine ondernemingen, hebben een personeelsvertegenwoordiging. Conferentie Een conferentie is, evenals het symposium en het debat, een vergadervorm die het bedrijf overstijgt. Vaak wordt een conferentie georganiseerd door een landelijke belangenorganisatie, zoals het MKB. Tijdens een conferentie komen mensen vanuit verschillende bedrijven uit het hele land samen om over een bepaald thema te praten. Er wordt dan bijvoorbeeld gesproken over veiligheid in winkels.

Tijdens een conferentie gaat het er meestal erg luxe aan toe. Daarbij zijn ook de informele contacten van belang.

Symposium Ook een symposium gaat over een centraal thema. Rondom dit thema worden lezingen en workshops georganiseerd. In een workshop maken de deelnemers in kleinere groepen een opdracht die te maken heeft met het thema van het symposium. Bij een symposium wil je, net als bij een conferentie, vooral kennis en informatie uitwisselen. Debat Tijdens een debat discussieert een kleine groep mensen met elkaar over een bepaald thema. Meestal vindt zo’n debat plaats in een zaal en is er publiek aanwezig. Doel van een debat kan zijn de meningen van verschillende partijen helder te krijgen. Ieder krijgt de gelegenheid om zijn of haar mening over het onderwerp te uiten. De bedoeling is dat de deelnemers op elkaars standpunt reageren en elkaar proberen te overtuigen.

39



Doelen van vergaderingen Vergaderen doe je niet alleen voor de gezelligheid en het saamhorigheidsgevoel. Als je vergadert, wil je samen iets bereiken. Je wilt bijvoorbeeld gezamenlijk een probleem oplossen dat in het bedrijf speelt. Of je wilt elkaar informeren over de lopende werkzaamheden. Iedere vergadering heeft dus zijn eigen doel. Doel vergadering

Bijbehorende naam

uitwisselen van informatie

informatieve vergadering

overdracht van kennis of vaardigheden

instruerende vergadering

van gedachten wisselen over een onderwerp

oriënterende vergadering

problemen oplossen

probleemoplossende vergadering

besluiten nemen

besluitvormende vergadering

Informatieve vergadering In een informatieve vergadering wissel je informatie uit met je collega’s. Je geeft elkaar informatie. In zo’n vergadering kun je als leidinggevende bijvoorbeeld uitleggen wat de gevolgen zijn van een beslissing die je genomen hebt. Maar zo’n vergadering kan ook over andere zaken gaan, bijvoorbeeld over het werk van de afgelopen week. De medewerkers houden elkaar dan op de hoogte van de vorderingen die zij gemaakt hebben. Instruerende vergadering In een instruerende vergadering geeft een leidinggevende (of een andere medewerker) instructies aan de anderen. Als leidinggevende vertel je dan wie wat wanneer moet doen. De deelnemers aan zo’n vergadering zullen vooral luisteren. Zij moeten immers na de vergadering de aanwijzingen die zij gekregen hebben, opvolgen. In een instruerende vergadering is het niet de bedoeling dat er allerlei meningen geuit worden.

Tijdens deze vergadering bij Houtlande is het belangrijkste onderwerp brandveiligheid. Een brandweer-commandant is uitgenodigd om de vergadering toe te spreken. Hij geeft instructies over hoe de medewerkers moeten handelen wanneer er brand uitbreekt.

Oriënterende vergadering In een oriënterende vergadering wil je als leidinggevende weten hoe je medewerkers over iets denken. Het gaat dan om een nieuw onderwerp, waar geen van de medewerkers nog veel over nagedacht heeft. In zo’n vergadering kun je bijvoorbeeld bespreken of het zinvol is om in de toekomst te verhuizen naar een nieuw winkelpand.

40



Medewerkers geven daar dan hun meningen en ideeën over zonder dat er meteen iets mee wordt gedaan. Pas op een later moment wordt gekeken welke van de ideeën bruikbaar zijn. Probleemoplossende vergadering In een probleemoplossende vergadering stel je een bepaald probleem aan de orde. De deelnemers zoeken dan gezamenlijk naar de beste oplossing. Een probleemoplossende vergadering kan over allerlei kwesties gaan, bijvoorbeeld over problemen met het nieuwe werkrooster, over het gebrek aan vraag naar een bepaald artikel of over de slechte verhoudingen op een afdeling. Besluitvormende vergadering Het doel van een besluitvormende vergadering is dat je gezamenlijk een knoop doorhakt. Je probeert door gezamenlijk te overleggen tot een goed besluit te komen. Meestal is dit dan een besluit waarmee de meerderheid van de aanwezigen het eens is.

Organisatie en agenda Wanneer je een vergadering wilt organiseren, maak je eerst een agenda. Op die agenda zet je alle punten die in de vergadering besproken gaan worden. Als de agenda klaar is, wordt ze uitgedeeld aan alle deelnemers. Zo weet iedereen waar de vergadering over gaat en kan men zich voorbereiden. Vaststellen agenda De voorzitter van een vergadering is meestal degene die de agenda vaststelt. agenda is een lijst met onderwerpen die op de vergadering aan bod komen. Ook maakt de agenda duidelijk wanneer welk punt aan de orde komt. Een agenda bepaalt dus de structuur en het verloop van een vergadering. Tijdens het opstellen van de agenda denk je als voorzitter vooral na over het doel van de vergadering. Als het doel duidelijk is, kun je hieruit vaak al een aantal agendapunten afleiden. Vaste en wisselende agendapunten Er is een aantal soorten vergaderingen die heel regelmatig plaatsvinden. Het gaat dan vooral om het werkoverleg, het afdelingsoverleg, de directievergadering en de OR-vergadering. Dit soort vergaderingen heeft meestal een vaste structuur, met vaste agendapunten. Vaste agendapunten zijn punten die op elke vergadering terugkomen. De agenda’s van dit soort vergaderingen zien er meestal als volgt uit: 1. opening van de vergadering 2. mededelingen 3. notulen van de vorige vergadering 4. binnengekomen post 5. het onderwerp of de onderwerpen van deze vergadering 6. rondvraag 7. afsluiting van de vergadering. Bij onderdeel 5 kan de voorzitter één of meerdere onderwerpen zetten die niet in elke vergadering aan de orde komen. Het zijn dus onderwerpen die per vergadering anders zijn. Deze onderwerpen noem je wisselende agendapunten. Zo komt bijvoorbeeld het onderwerp ‘jaarverslag’ maar éénmaal per jaar op de agenda voor. Beschikbare tijd Bij het opstellen van de agenda houd je rekening met de hoeveelheid tijd die beschikbaar is. Als je een uur de tijd hebt, kun je minder uitgebreid discussiëren dan wanneer je tweeëneenhalf uur hebt. Als voorzitter maak je dan ook van tevoren een inschatting hoeveel tijd elk punt van de agenda kost. Je kunt dat doen door op je eigen agenda op te schrijven hoe lang elk agendapunt ongeveer mag duren. Zo kun je zien of je voldoende tijd hebt. Denk er wel om dat je de tijdsindeling alleen op je eigen agenda invult. De andere deelnemers krijgen een agenda waar geen tijdsinschatting op staat.

41



Uitnodiging deelnemers Sommige vergaderingen worden elke week of elke maand gehouden. Je hoeft dan als voorzitter geen uitgebreide uitnodigingen te versturen. Je schrijft gewoon boven de agenda wanneer en waar de vergadering plaatsvindt en stuurt de agenda rond. Iedere medewerker die de agenda ontvangt, weet dan dat zijn deelname aan de vergadering gewenst is. Het is overigens van belang dat alle deelnemers de agenda op tijd ontvangen. Wanneer een agenda te laat wordt verspreid, kunnen medewerkers zich niet meer goed voorbereiden. Dit heeft een storende invloed op de vergadering. Er zijn ook vergaderingen die minder vaak plaatsvinden, bijvoorbeeld twee of drie keer per jaar. Bij dergelijke vergaderingen is het gebruikelijk om iedereen een schriftelijke uitnodiging te sturen. In die uitnodiging geef je aan wat het doel is van de vergadering, wie de deelnemers zijn en waar en wanneer de vergadering plaatsvindt. De agenda voeg je dan bij de uitnodiging.

Uitnodiging voor een vergadering.

Tot slot zorg je er als voorzitter voor dat je een geschikte vergaderruimte vindt. Ook regel je dat er iemand is die de notulen maakt.

Overlegsituaties leiden Als verkoopspecialist, zeker later als leidinggevende in een winkelorganisatie krijg je met vergaderingen te maken. De kans is ook groot dat je vergaderingen gaat voorzitten. Het is dan essentieel dat je duidelijk voor ogen hebt wat het doel van de vergadering is. Als het doel is om een belangrijke beslissing te nemen, moet je nadenken over de manier waarop dat het beste kan gebeuren. Wil je dat alle medewerkers het eens zijn met de beslissing, of is het voldoende wanneer ruim de helft van de deelnemers met het besluit akkoord gaat? En als jullie eenmaal in vergadering bijeen zitten en niemand durft zijn mond open te doen, wat doe je dan met je voorstellen? Taken voorzitter Als voorzitter van een vergadering heb je een belangrijke rol. Je let zowel op de opbouw van de vergadering als op de manier waarop er wordt vergaderd. Maar niet alleen tijdens de vergadering voer je taken uit. Ook in de voorbereiding en na afloop van de vergadering zijn er zaken waar je voor zorgt.

42



Bij de taken van de voorzitter kun je dus de volgende fasen onderscheiden:   

taken bij de voorbereiding van de vergadering; taken tijdens de vergadering; taken na afloop van de vergadering.

Taken bij de voorbereiding Elke deelnemer aan een vergadering moet zich natuurlijk voorbereiden. De voorbereiding van de voorzitter is echter veel uitgebreider. Hij of zij heeft een flink aantal taken:           

Checklist voor het organiseren van vergaderingen Is de vergadering noodzakelijk? Wat is het doel van de vergadering? Welke agendapunten moeten besproken worden? Welke informatie moeten de deelnemers van tevoren krijgen? Wie moeten er worden uitgenodigd? Hoeveel tijd is er voor de vergadering nodig? Welke ruimte is voor de vergadering beschikbaar? Hoe denken de deelnemers over de agendapunten? Zijn er deelnemers met onderlinge problemen? Moeten er besluiten worden genomen? Zo ja, hoe?

Als voorzitter zorg je ervoor dat er niet wordt gepraat over onderwerpen die niet op de agenda staan. Zoiets kan namelijk veel tijd gaan kosten.

Soms leidt een discussie tot verwarring. Je moet dan als voorzitter ingrijpen. Je kunt dit bijvoorbeeld doen door een heel duidelijke vraag te stellen aan een van de deelnemers.

Taken tijdens de vergadering Tijdens de vergadering heb je als voorzitter de volgende taken:      

De vergadering openen en inleiden. De tijd in de gaten houden. Discussies samenvatten. Zorgen voor een open sfeer. Storingen oplossen. Afsluiten.

Openen en inleiden Nadat je de vergadering hebt geopend, houd je een inleiding waarbij je het doel van de vergadering duidelijk maakt. Daarna werk je de agendapunten één voor één af. Elk agendapunt leid je kort in. Daarna kan er over het onderwerp gediscussieerd worden of kunnen er vragen worden gesteld.

43



Soort storing Het gesprek komt niet op gang.

Mogelijke oplossing (actie die je als voorzitter onderneemt) Stel een duidelijke vraag aan een deelnemer. Vraag wat hij of zij denkt over het onderwerp of vindt van de oplossing. Leg uit waarom het onderwerp zo belangrijk is. Geef je eigen mening en vraag de anderen wat zij ervan vinden.

Een aantal medewerkers voert privégesprekken.

Spreek de medewerkers hier direct op aan. Zorg ervoor dat je de bespreking van de onderwerpen niet onnodig lang laat voortduren.

Deelnemers luisteren niet naar elkaar en praten door elkaar heen.

Spreek de deelnemers hierop aan. Geef duidelijk het woord aan één persoon.

Er is te weinig tijd om alle agendapunten goed af te handelen.

Houd je goed aan je eigen tijdsplanning. Zorg ervoor dat de discussie doelgericht blijft. Verschuif eventueel een paar minder belangrijke agendapunten naar een volgende vergadering.

Er zijn onderlinge problemen tussen de deelnemers.

Zorg ervoor dat je de deelnemers aan de vergadering kent. Weet wat er speelt op de werkvloer. Zorg ervoor dat de discussie zakelijk blijft en niet te persoonlijk wordt.

De tijd in de gaten houden Tijdens een vergadering let je als voorzitter vooral op de manier waaróp er wordt vergaderd. Je let erop dat de deelnemers niet te lang bij een bepaald agendapunt blijven stilstaan. Richtlijn hierbij is de tijdsinschatting die je van tevoren gemaakt hebt. Wanneer de deelnemers te lang uitweiden over één punt, blijft er niet genoeg tijd over om de andere punten te bespreken. Je moet dus proberen de voortgang zo goed mogelijk te bewaken. Als er toch meer tijd nodig is om dieper in te gaan op een bepaald onderwerp, is het verstandig het onderwerp verder te bespreken tijdens een volgende vergadering. Discussies samenvatten Als voorzitter vat je zo nu en dan de meningen van de deelnemers samen. Daardoor krijgt iedereen een goed beeld van de belangrijkste dingen die gezegd zijn. Dit samenvatten kun je ook gebruiken om bij te sturen als de deelnemers te veel van het onderwerp afdwalen. Door de meningen dan even samen te vatten, leid je de deelnemers weer terug naar het oorspronkelijke onderwerp. Zorgen voor een open sfeer Het is belangrijk dat je als voorzitter een positieve en open sfeer creëert. Een vergadering verloopt namelijk het beste wanneer de deelnemers zich vrij voelen om dingen te zeggen. Je let er als voorzitter vooral op dat niet één persoon de vergadering compleet gaat overheersen. Iedereen moet de gelegenheid krijgen om zijn of haar bijdrage aan de discussie te leveren. Belangrijk hierbij is ook dat je je bewust blijft van je neutrale houding als voorzitter.

44



Je mag best je eigen mening geven, maar doe dat dan met de nodige voorzichtigheid. De deelnemers moeten niet het gevoel krijgen dat hun mening er eigenlijk niet meer toe doet. Afsluiten Tot slot rond je als voorzitter de vergadering op een duidelijke en vriendelijke manier af. Je herhaalt nog eens de belangrijkste conclusies en afspraken. Daarna bedank je de deelnemers voor hun aanwezigheid en hun bijdrage aan de vergadering. Ook kun je op dit moment een datum afspreken voor de volgende bijeenkomst. Taken na afloop van de vergadering Een paar dagen na de vergadering controleer je als voorzitter of de notulen klaar zijn. Je laat die dan verspreiden. Verder houd je in de gaten of de besluiten die tijdens de vergadering genomen zijn, ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Delegeren De voorzitter is verantwoordelijk voor veel taken. Hij of zij hoeft echter niet alles zelf te doen. Een aantal zaken kun je .delegeren, uit handen geven. Denk bijvoorbeeld aan de notulen, het regelen van een geschikte ruimte, het regelen van koffie en thee en het verspreiden van de vergaderstukken. Besluitvormingsmethoden Het komt vaak voor dat er tijdens vergaderingen belangrijke beslissingen genomen moeten worden. Dergelijke vergaderingen noem je besluitvormende vergaderingen. Maar hoe neem je zo’n beslissing eigenlijk? Daar zijn verschillende manieren voor, verschillende besluitvormingsmethoden. Een besluitvormingsmethode is de manier waarop je in een vergadering tot een besluit komt. De bekendste besluitvormingsmethoden zijn:        

loten meerderheidsbesluit minderheidsbesluit plop-procedure autoritair besluit/eenmansbesluit unaniem besluit delegatie consensus.

Loten De allereenvoudigste manier om een besluit te nemen is loten. Bij deze besluitvormingsmethode vraag je elke deelnemer aan de vergadering om de oplossing die hij of zij het beste vindt op een papiertje te schrijven. Je stopt al die papiertjes in een pot en trekt er één uit. De oplossing die op dat ene papiertje staat, wordt vervolgens als besluit aangenomen.

Voor de meeste beslissingen die je als bedrijf moet nemen, is loten ongeschikt. De toekomst van je organisatie mag niet door loterij beslist worden.

45



Loten is een snelle methode en alle deelnemers hebben evenveel kans dat hun voorstel getrokken wordt. Deze methode is acceptabel als je een beslissing moet nemen over een eenvoudig en onbelangrijk probleem. Je kunt er bijvoorbeeld mee beslissen welke winkelmedewerker een bos bloemen mag overhandigen aan de tienduizendste klant die je volgende week verwacht. Meerderheidsbesluit Bij een meerderheidsbesluit wil je dat de helft plus één van de deelnemers het met het besluit eens is. Je gaat dus stemmen tijdens de vergadering. Doordat de helft plus één deelnemers het met het besluit eens moet zijn, is de kans groot dat het besluit in de praktijk goed wordt uitgevoerd. Minderheidsbesluit Bij een minderheidsbesluit zijn er tijdens de vergadering verschillende oplossingen aangedragen waarvoor echter geen meerderheid is (de helft plus één). De voorzitter kiest dan voor het voorstel waar de meeste mensen achterstaan. Deze manier van besluitvorming is handig wanneer er na veel discussie toch nog meerdere mogelijkheden op tafel blijven liggen. Plop-procedure In sommige vergaderingen rollen er allerlei oplossingen over tafel zonder dat er eentje goed besproken wordt. Iedereen heeft alleen nog maar aandacht voor zijn of haar eigen oplossing. In deze chaos wordt er opeens, zonder dat iemand nog goed nadenkt, gekozen voor één van de oplossingen. Soms is een besluit zo plotseling genomen dat een gedeelte van de aanwezigen zich achteraf afvraagt wat er nu eigenlijk besloten is. Een besluit dat volgens deze methode, de plop-procedure, genomen is, is vaak een slecht besluit. Van de uitvoering van zo’n besluit komt in de praktijk dan ook meestal weinig terecht. Autoritair besluit/eenmansbesluit Een autoritair besluit of eenmansbesluit wordt door één persoon genomen, door de machtigste man of vrouw in de groep. Dit is dus een snelle besluitvormingsmethode. Het nadeel van deze methode is vaak dat de andere medewerkers het besluit niet ondersteunen. Hierdoor kunnen conflicten ontstaan bij de uitvoering van het besluit.

Een eenmansbesluit...

Delegatie Delegatie is een besluitvormingsmethode die vooral in grote winkelbedrijven voorkomt. Iedere afdeling van het bedrijf wijst dan één of meerdere personen aan die namens de andere werknemers van de afdeling naar de besluitvormende vergadering gaan. Meestal zijn dit de personen die het meeste verstand hebben van het onderwerp waarover beslist moet worden. Een nadeel van deze methode is dat een flink aantal werknemers de vergadering niet mag bijwonen. De vraag is dan of zij het besluit echt zullen ondersteunen.

46



Unaniem besluit Bij de methode van het unanieme besluit wordt er een beslissing genomen waar iedereen het mee eens is. Deze manier van beslissen kost veel tijd. Het zal veel vergadertijd kosten om iedereen op één lijn te krijgen. Heel vaak lukt een unaniem besluit dan ook niet. Maar als het wél lukt, dan staat iedereen er ook vierkant achter. Consensus Bij de consensusmethode zoek je gezamenlijk naar de beste oplossing. Het lijkt op een meerderheidsbesluit, maar er is een belangrijk verschil. Bij een meerderheidsbesluit wordt de oplossing van de meerderheid aangenomen en daarmee is de kous af. Bij consensus vraag je iedereen die het niet helemaal eens is met de beslissing om het besluit toch te ondersteunen. Je probeert deze deelnemers er dan van te overtuigen dat het besluit de best mogelijke oplossing is. Als ze ja zeggen, weet je zeker dat zij mee zullen werken aan de uitvoering van de beslissing. Als ze nee zeggen, mag je volgens deze methode het besluit niet aannemen. De consensusmethode kost veel tijd, maar levert ook veel voordelen op. De groep leert samen problemen op te lossen. Het groepsgevoel wordt gestimuleerd. De bereidheid om het besluit uit te voeren zal behoorlijk groot zijn. Besluitvormingsprocedure Voorafgaand aan een besluitvormende vergadering denk je als voorzitter na over de besluitvormingsmethode die je wilt hanteren. Maar met het kiezen van de besluitvormingsmethode ben je er nog niet. Voordat de deelnemers aan de vergadering aan beslissen toe zijn, willen ze eerst goed geïnformeerd worden over de gevolgen van zo’n beslissing. Ook willen ze met elkaar van gedachten wisselen over de vraag of de beslissing een goede keuze is voor het bedrijf. De besluitvormingsprocedure is de werkwijze die wordt gehanteerd tijdens een besluitvormende vergadering. Het is, zou je kunnen zeggen, de aanloop tot het besluit. De besluitvormingsprocedure bestaat uit drie fasen: informeren, discussiëren en besluiten. Fasen van besluitvormingsprocedure Fase1

informeren

Fase 2

discussiën

stap 1: eerste reactie deelnemers stap 2: bijstellen probleemstelling stap 3: dicussie en mogelijkheden

Fase 3

besluiten

Fase 1: Informeren Als voorzitter leid je het agendapunt in waarover een beslissing genomen moet worden. Je maakt duidelijk wat het probleem is en geeft informatie. Je geeft ook aan welke besluitvormingsmethode gebruikt zal worden. De eerste en tweede stap van fase 2 noem je ook wel de fase van de beeldvorming: de deelnemers vormen zich een beeld van het probleem en de verschillende oplossingen. Fase 2: Discussiëren Eerste reactie deelnemers (stap 1) De deelnemers laten hun gedachten gaan over het agendapunt en geven een eerste reactie. Iedereen mag vrijblijvend met zijn of haar ideeën en meningen komen.

47



Bijstellen probleemstelling (stap 2) Als voorzitter vat je de reacties van de deelnemers samen. Door jouw samenvatting maak je voor iedereen duidelijk wat het probleem precies is. Discussie en mogelijkheden (stap 3) Tijdens deze stap bespreken de deelnemers welke mogelijkheden er zijn om het probleem op te lossen en wat de voor- en nadelen van die mogelijkheden zijn. De deelnemers vormen zich op dit moment een oordeel over het probleem. Deze fase van de beoordelingsprocedure wordt ook wel de fase van de oordeelvorming genoemd.

De voorzitter zorgt ervoor dat het probleem helder op tafel komt te liggen.

Als voorzitter let je er in deze fase extra op dat iedereen aan het woord komt. Ondertussen schrijft de notulist alle mogelijke oplossingen en de daarbij genoemde argumenten op. Fase 3: Besluiten In de laatste fase vat je als voorzitter de beste oplossingen samen en pas je de besluitvormingsmethode toe. Het besluit wordt nu genomen. Als het besluit eenmaal genomen is, schrijft de notulist dit op. De besluitvormingsprocedure is nu helemaal doorlopen. Evaluatie In sommige gevallen is er nog een vierde fase nodig: de evaluatie. Hierbij bekijk je of het besluit goed is uitgevoerd en of het de gewenste resultaten heeft gehad.

Op de agenda kun je lezen welke punten er tijdens de vergadering aan bod komen.

48



Besluiten vastleggen Om de beslissingen en de wijze waarop deze tot stand gekomen zijn vast te leggen worden aantekeningen, notulen gemaakt. De notulen zijn een verslag van de belangrijkste zaken die tijdens die vergadering aan bod kwamen. In een vergadering worden de notulen van de vorige vergadering besproken. Je hebt dan de gelegenheid om nog iets te zeggen over die notulen. Het kan namelijk gebeuren dat er iets in de tekst staat dat niet helemaal klopt met wat er de vorige keer gezegd is. Als dat het geval is, vraag je de notulist om de notulen aan te passen.

Taak notulist Je kunt zeggen dat er drie soorten deelnemers zijn aan een vergadering: de voorzitter, de notulist en de overige deelnemers. Een notulist schrijft op wat er tijdens de vergadering gezegd en besloten wordt. Dit opschrijven heet notuleren. Na afloop van de vergadering maakt de notulist een keurig verslag van al zijn aantekeningen. Dat zijn dan de notulen. In de notulen kan iedere medewerker nalezen wat er tijdens de bijeenkomst is besproken. Bij iedere vergadering hoort in principe een notulist aanwezig te zijn. Dat kan een secretaresse zijn of gewoon een medewerker. In sommige organisaties is de notulist steeds een andere medewerker. Iedereen komt dan een keer aan de beurt voor het notuleren. Notuleren kun je op de volgende manieren doen:   

Je schrijft letterlijk op wat er wordt gezegd. Je geeft een samenvatting van wat er wordt gezegd. Je noteert alleen de besluiten, de afspraken en de opdrachten.

In de praktijk schrijven de meeste notulisten alleen een samenvatting op van wat er wordt gezegd. Álles opschrijven kan alleen als je steno beheerst. Notuleren is niet zomaar het opschrijven van wat je toevallig hoort of zelf belangrijk vindt. Notuleren is een vak apart. Een notulist moet aan een aantal eisen voldoen. Hij of zij moet:    

het doel van de vergadering kennen; de onderwerpen die besproken worden, voorbereid hebben; weten wat belangrijk is om op te schrijven en wat niet; goed kunnen luisteren.

Net als voor de voorzitter is het voor de notulist een vereiste dat hij zich neutraal opstelt. Hij mag zijn eigen mening niet in de notulen zetten. Hij mag alleen opschrijven wat er gezegd wordt. Ook mag de notulist meningen van anderen niet anders noteren dan ze zijn gezegd. Het is belangrijk dat de notulist goed notuleert. De personen die niet bij de vergadering aanwezig konden zijn, moeten wel weten wat er besproken werd. Dat kan alleen met goede notulen. Notulen zijn ook belangrijk omdat je soms nog eens wilt weten wat er drie maanden geleden precies is afgesproken.

Deelnemers Naast de voorzitter en de notulist zijn er natuurlijk nog de gewone deelnemers aan een vergadering. Ook van hen wordt een aantal zaken verwacht. Op de eerste plaats heb je je goed voorbereid als gewoon deelnemer. Je hebt de notulen van de afgelopen vergadering bekeken en de agendapunten van de huidige vergadering. Soms zitten er ook teksten bij de vergaderstukken. De bedoeling is dan dat je die teksten van tevoren leest. Soorten deelnemers Iedere deelnemer aan een vergadering heeft zijn of haar eigen inbreng. De verkoopmedewerker ziet de zaken bijvoorbeeld net wat anders dan de financieel medewerker. Het is erg belangrijk dat alle deelnemers naar elkaar luisteren en elkaar de kans geven om hun mening te geven. Ze hoeven het niet met elkaar eens te zijn, maar ze moeten wel openstaan voor elkaars opvatting.

49



Jantien let er tijdens het werkoverleg vooral op dat er duidelijke afspraken gemaakt worden.

Tom let er tijdens de vergadering vooral op dat de sfeer goed blijft en dat iedereen aan bod komt.

In de praktijk kun je drie soorten deelnemers onderscheiden: 1. taakgerichte deelnemers 2. procesgerichte deelnemers 3. negatief gerichte deelnemers. Taakgerichte deelnemer De taakgerichte deelnemer houdt zich vooral bezig met de inhoud van de onderwerpen. Hij wil vooral dat de goede beslissingen genomen worden. Hij denkt veel na over wat het beste is voor het bedrijf. Hij geeft dan ook vaak zijn mening of doet voorstellen. De taakgerichte deelnemer levert een belangrijke en positieve bijdrage aan een vergadering. Procesgerichte deelnemer De procesgerichte deelnemer houdt zich vooral bezig met de manier waarop de vergadering verloopt (het proces). Hij moedigt andere deelnemers aan om ook hun standpunt te geven. Hij lost conflicten op als die ontstaan. Kortom, de procesgerichte deelnemer zorgt vaak voor een groepsgevoel. Ook dit type deelnemer levert natuurlijk een positieve bijdrage aan de vergadering.

Non-verbaal zegt dit beeld al genoeg: Problemen kun je dan ook beter bewaren voor de pauze, het verstoort de vergadering.

Negatief gerichte deelnemer Er is ook een type deelnemer dat een negatieve invloed op de vergadering heeft. negatief gerichte deelnemer. Hij verstoort de vergadering door bijvoorbeeld niet op te letten. Of hij voert een privégesprek met degene die naast hem zit. Als voorzitter is het dan belangrijk om op tijd in te grijpen. Hiermee voorkom je dat de vergadering wordt verstoord.

50



Voorbeelden van negatief gerichte deelnemers zijn:     

De agressieveling: iemand die andere deelnemers op een vervelende manier aanvalt op hun mening. De zwijger: iemand die heel weinig of niets zegt. De vasthouder: iemand die iedere keer op hetzelfde onderwerp terugkomt. De allesweter: iemand die het altijd beter weet. De kletsmajoor: iemand die steeds tussendoor met andere deelnemers praat.

Medezeggenschap Als medewerker kun je soms meepraten over het bedrijf. Dit heet medezeggenschap. Daarnaast doe je verbetervoorstellen en maak je afspraken om het werk beter te laten verlopen. De afspraken die daaruit voorkomen leg je tijdens het werkoverleg vast. Jij en je collega's zijn samen met je werkgever verantwoordelijk voor de veiligheid in de winkel. Dat zegt de wet. Jij en je collega’s mogen meepraten over allerlei zaken in het bedrijf. Voorbeelden zijn de veiligheid, gezondheid en het welzijn in het bedrijf. Je kunt ook meepraten over arbeidsvoorwaarden, bijvoorbeeld over de regels voor het maken van overuren. We noemen dit medezeggenschap. Dat meepraten kan op verschillende manieren plaatsvinden. Het kan tijdens een gesprek in de pauze bijvoorbeeld. Of je regelt een maandelijkse vergadering waarin medewerkers meepraten over de organisatie en het beleid. Er zijn dus verschillende vormen van medezeggenschap. Vormen van medezeggenschap Je kunt medezeggenschap onderscheiden naar de mate waarin deze formeel georganiseerd is in:  

formele medezeggenschap informele medezeggenschap.

Je kunt medezeggenschap ook onderscheiden op basis van directe (meteen) of indirecte medezeggenschap (met een omweg). in:  

medezeggenschap via vertegenwoordiging directe medezeggenschap.

Formele medezeggenschap Bij formele medezeggenschap is de medezeggenschap strak georganiseerd. Er zijn duidelijke afspraken en regels over wanneer en hoe de medewerkers en de leiding met elkaar gaan overleggen. Bij formele medezeggenschap zie je dus altijd officiële vergaderingen. Voorbeelden van dergelijke vergaderingen zijn de ondernemingsraad (OR), personeelsvergaderingen en het werkoverleg.

Ruth: ‘Iedere week hebben we werkoverleg op maandagochtend, voordat we aan de nieuwe werkweek beginnen. Daarin bespreken we de nieuwe acties die in de winkel van start gaan. Maar ook de omzetcijfers van de vorige week, de verwachte omzet van de komende week en het nieuws van het hoofdkantoor. Daarnaast kan elke medewerker met eigen ideeën komen, bijvoorbeeld over de werkroosters of over de taakverdeling.’

Een vast werkoverleg is een voorbeeld van formele medezeggenschap.

Informele medezeggenschap Bij informele medezeggenschap is de medezeggenschap nauwelijks geregeld. Zo nu en dan spreken medewerkers de bedrijfsleiding aan op het beleid. De medezeggenschap verloopt dus spontaan en min of meer toevallig. Er zijn geen vaste afspraken met betrekking tot de medezeggenschap.

51



Bij informele medezeggenschap is de medezeggenschap niet georganiseerd. Het gebeurt allemaal in de wandelgangen.

Hans, leidinggevende: "In de afgelopen jaren is mijn onderneming flink gegroeid. We krijgen steeds weer met nieuwe wettelijke regelingen te maken. Ik moet dan ook veel tijd op het kantoor doorbrengen. Soms verlies ik echt een beetje het zicht op de werkvloer. Ik probeer dan ook minstens twee dagdelen per week in de winkel aanwezig te zijn. Ook ga ik steeds in de kantine lunchen. Daar heb ik tenminste nog contact met de medewerkers. Laatst kwam een van de verkoopmedewerkers met een prima idee om onze marketing beter aan te pakken." Medezeggenschap via vertegenwoordiging Als je een winkelbedrijf hebt met veel medewerkers, wordt het regelen van de medezeggenschap een probleem. Hoe kun je immers 70, 100 of 150 medewerkers tegelijk laten meepraten? Zo’n vergadering wordt te groot en zal daardoor niet efficiënt zijn. Om in zo’n situatie toch zinvol te kunnen overleggen, werk je met vertegenwoordiging. De personeelsleden kiezen dan een aantal mensen uit hun midden die aan de vergaderingen gaan deelnemen. De gekozen medewerkers vertegenwoordigen dan de anderen. Dit noem je medezeggenschap via vertegenwoordiging. Een voorbeeld van medezeggenschap via vertegenwoordiging is de ondernemingsraad.

Tijdens de ondernemingsraadverkiezingen vertellen de kandidaten wie ze zijn en wat ze willen doen namens de medewerkers van het winkelbedrijf. Op die manier probeert elke kandidaat zo veel mogelijk stemmen te krijgen.

Directe medezeggenschap Directe medezeggenschap is het tegengestelde van medezeggenschap via vertegenwoordiging. Alle medewerkers kunnen zelf en rechtstreeks met de leiding van gedachte wisselen over bepaalde zaken binnen de organisatie. Directe medezeggenschap is medezeggenschap waarbij alle betrokken medewerkers direct invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming. Een veelvoorkomende vorm van directe medezeggenschap in de detailhandel is het werkoverleg. Ook de personeelsvergadering waarbij alle medewerkers aanwezig kunnen zijn, is een vorm van directe medezeggenschap.

52



Combinaties van de vormen De vier vormen van medezeggenschap kunnen ook gecombineerd worden.

In theorie heb je dan de volgende mogelijkheden: 1. 2. 3. 4.

formele plus directe medezeggenschap formele plus indirecte medezeggenschap informele plus directe medezeggenschap informele plus indirecte medezeggenschap.

Formeel en direct De medezeggenschap is strak georganiseerd en alle betrokken medewerkers kunnen direct meepraten. Deze vorm vind je vooral in kleinere organisaties met niet al te veel medewerkers.

Olaf, eigenaar winkelbedrijf: "Vroeger, toen we nog maar tien man personeel hadden, was het werkoverleg erg gezellig, en ook effectief. Nadat het werknemersbestand is gaan groeien, werd het steeds lastiger om goed en effectief te overleggen. Alle medewerkers hadden wel iets te zeggen, en het werkoverleg duurde soms wel twee uur! Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen om nog maar twee keer per jaar met de hele ploeg samen te komen. Het werkoverleg gebeurt nu op afdelingsniveau. De afdelingschefs komen daarna weer met mij overleggen."

Formele, directe medezeggenschap is eigenlijk alleen mogelijk als de groep medewerkers niet al te groot is.

Formeel en indirect De medezeggenschap is strak georganiseerd en vindt plaats via vertegenwoordiging (OR). Deze vorm vind je vooral in grotere winkelbedrijven met veel medewerkers. Informeel en direct De medezeggenschap is niet officieel geregeld, maar elke medewerker kan iemand van de leiding direct aanspreken op het beleid. Je vindt deze vorm vooral in kleine winkelorganisaties met weinig medewerkers. Informeel en indirect Deze variant is eigenlijk onmogelijk in de praktijk. Het zou betekenen dat je de medezeggenschap niet regelt, maar wél regelt dat het personeel vertegenwoordigers kiest. Dat is erg onlogisch.

Wet ondernemingsraden(WOR) In Nederland is medezeggenschap bij wet geregeld. De overheid wil namelijk dat de personeelsleden invloed kunnen uitoefenen op het beleid van een bedrijf. Drie mogelijkheden van wettelijk geregelde medezeggenschap zijn:   

via de ondernemingsraad; via de personeelsvergadering; via de personeelsvertegenwoordiging.

De verplichte medezeggenschap geldt voor bedrijven met meer dan tien werknemers. Voor kleinere bedrijven is medezeggenschap niet verplicht.

53



Ondernemingsraad Elk bedrijf met meer dan 50 werknemers moet een OR. ondernemingsraad (OR) hebben. In een bedrijf van 10 tot 50 medewerkers mag de bedrijfsleiding kiezen. Willen ze een OR instellen of niet? De leden van de OR zijn gekozen werknemers. De andere werknemers kiezen hen. Ze mogen meepraten over allerlei zaken. Voorbeelden zijn:    

arbeidsomstandigheden arbeidsvoorwaarden opleidingen interne milieuzorg.

De werkgever mag over deze zaken beslissen na overleg met de ondernemingsraad. Het aantal leden van de ondernemingsraad is afhankelijk van het aantal werknemers.

Het aantal leden van de ondernemingsraad is afhankelijk van het aantal werknemers.

Als je langer dan een jaar in het bedrijf werkt, mag je in de OR worden gekozen. De werknemers bepalen door verkiezingen wie er in de OR komt. Als je langer dan een half jaar bij het bedrijf werkt, mag je stemmen. Personeelsvergadering Niet alle bedrijven met 10 tot 50 werknemers hebben een ondernemingsraad. Daarom zijn ze verplicht om personeelsvergaderingen te houden. De werkgever vergadert ten minste twee keer per jaar met alle werknemers. De werknemers kunnen ook om een vergadering vragen. Minstens een kwart van de werknemers moet willen vergaderen. De werkgever moet dan een vergadering organiseren. Tijdens de personeelsvergadering geeft de werkgever belangrijke informatie. Dit kan gaan over belangrijke ontwikkelingen in het bedrijf. Bijvoorbeeld over het aannemen van nieuwe mensen of arbeidsomstandigheden. Ook kan het gaan over (bij)scholing van werknemers. Werknemers mogen advies geven over belangrijke besluiten. Voorbeelden zijn: Personeelsvertegenwoordiging Bedrijven die tussen de 10 en 50 medewerkers hebben, kunnen een personeelsvertegenwoordiging aanstellen. Zij moeten dit doen als de meeste personeelsleden dit willen.

54



De personeelsvertegenwoordiging (PV) bestaat uit minimaal drie personen. Deze personen worden democratisch gekozen door het personeel. Iedereen heeft één stem. Bedrijven met minder dan 10 werknemers Voor een bedrijf met minder dan tien werknemers is geen enkele vorm van overleg verplicht gesteld. Maar een verstandige werkgever zal natuurlijk regelmatig met zijn werknemers overleggen. Faciliteiten OR De ondernemingsraad moet zijn taken goed kunnen uitvoeren. Daarom moet je als werkgever de nodige voorzieningen treffen. Je zorgt voor onder meer de volgende Voorzieningenfaciliteiten:  De OR krijgt de gelegenheid om onder werktijd te vergaderen.  De OR krijgt de gelegenheid om de achterban, het personeel, onder werktijd te raadplegen.  De OR krijgt de beschikking over faciliteiten als een vergaderruimte, een telefoon, briefpapier en dergelijke.  De OR-leden krijgen het recht om zich een aantal dagen per jaar te scholen.  De OR krijgt de gelegenheid om deskundigen te raadplegen.  De kosten die de OR maakt, zijn voor rekening van de onderneming.

De werkgever moet een personeelsvergadering organiseren als een kwart van de werknemers daarom vraagt.

Rechten en plichten OR Een ondernemingsraad voert namens het personeel regelmatig overleg met de directie van het winkelbedrijf. Daarbij kan de OR over alles meepraten wat het bedrijf aangaat. In wezen levert de OR twee belangrijke bijdragen. Enerzijds helpt de OR om het bedrijf beter te laten lopen. Anderzijds behartigt de raad de belangen van het personeel. Bij een ondernemingsraad zie je vaak dat er een aantal commissies is. Een commissie is een groepje werknemers dat een specifieke taak doet voor de OR. In de wet worden drie soorten commissies genoemd die de OR kan instellen: 1. een vaste commissie (deze behandelt gedurende langere tijd een bepaald onderwerp, bijvoorbeeld veiligheid op het werk); 2. een voorbereidingscommissie (deze bereidt de onderwerpen voor die in de OR besproken gaan worden); 3. een onderdeelcommissie (deze behandelt de onderwerpen van een bepaalde afdeling binnen een winkelorganisatie).

55



Om hun werk goed te kunnen doen, hebben OR-leden een aantal rechten en plichten. OR-leden hebben bijvoorbeeld het recht om de bedrijfsleiding te adviseren wanneer er een belangrijke financieel-economische beslissing genomen moet worden. Maar de uiteindelijke beslissing ligt niet in handen van de OR. Dat blijft een taak van de directie.

De OR kan alle suggesties en ideeën met de directie bespreken, maar kan niet onderhandelen over de lonen en de arbeidsduur. Daar zijn de vakbonden voor.

Rechten OR De wet geeft de OR vier belangrijke rechten: 1. 2. 3. 4.

het adviesrecht het instemmingsrecht het informatierecht het initiatiefrecht.

Adviesrecht De ondernemingsraad heeft in een aantal situaties een adviesrecht. Het adviesrecht houdt in dat de werkgever verplicht is om de OR om advies te vragen bij belangrijke beslissingen van financieeleconomisch of technisch-organisatorische aard. Hierbij moet je denken aan beslissingen over belangrijke investeringen, reorganisaties, verhuizing van het bedrijf, overname van andere ondernemingen, belangrijke milieumaatregelen, automatisering enzovoort. De besluiten waarover de OR adviesrecht heeft, staan beschreven in artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden. Houdt de directie geen rekening met het advies van de OR, dan kan de OR de zaak voorleggen aan de rechter. Instemmingsrecht De ondernemingsraad heeft in een aantal situaties een instemmingsrecht. Het instemmingsrecht houdt in dat de werkgever toestemming van de OR moet hebben bij besluiten die te maken hebben met een van de volgende zaken:  personeels- of arbeidsvoorwaardenregeling  werktijden  vakantieregeling  afvloeiing van personeel  registratie van persoonsgegevens  regelingen voor ziekteverzuim  personeelsbeoordeling  personeelsopleiding. Als de OR niet instemt met de plannen van de directie op een van deze punten, kan de directie zich daarbij neerleggen. Als de directie de plannen toch wil doorzetten, moet zij naar de bedrijfscommissie stappen. Deze commissie bestaat uit vertegenwoordigers van werknemers- en werkgeversorganisaties. De bedrijfscommissie beslist dan of de verandering wel of niet mag doorgaan. Overigens staan alle besluiten waarvoor je als ondernemer instemming van de OR nodig hebt, in artikel 27 van de Wet op de ondernemingsraden.

56



Over het functioneren van de OR zijn ook boeken gepubliceerd. Het boek 'OR en financiële participatie' helpt ondernemingsraden om de financiële kant van het bedrijsbeleid beter te beoordelen.

Informatierecht Het informatierecht houdt het volgende in: de werkgever moet de OR tijdig alle informatie geven die de raad nodig heeft om zijn taak goed te kunnen uitvoeren. De OR moet dan wel om die informatie vragen. Om bepaalde informatie hoeft de OR niet te vragen. De wet schrijft namelijk voor dat de werkgever verplicht is om bepaalde informatie ongevraagd ter beschikking te stellen. Het gaat dan om zaken als het sociaal jaarverslag, de jaarrekening en de toekomstplannen. Initiatiefrecht Het .initiatiefrecht is het recht van de OR om zelf met voorstellen te komen over sociale, organisatorische, financiële en economische zaken. Ook medewerkers die niet in de OR zitten, mogen dergelijke voorstellen doen. Let wel, een voorstel is nog geen besluit! De bedrijfsleiding beslist of het voorstel wordt uitgevoerd of niet. Daarbij is de leiding wel verplicht om, voordat de beslissing genomen wordt, minstens één keer met de OR te overleggen. Na dit overleg moet de werkgever zo snel mogelijk schriftelijk aan de OR laten weten of het voorstel wordt overgenomen. Plichten OR Leden van de ondernemingsraad komen vaak in aanraking met vertrouwelijke informatie. Denk hierbij aan bedrijfsstrategieën om de concurrentie de loef af te steken. De belangrijkste plicht die elk lid van de OR dan ook heeft, is: geheimhouding. OR-leden mogen over vertrouwelijke onderwerpen wel met elkaar, maar niet met anderen praten. Doen ze dit toch, dan kunnen ze uit de OR gezet worden. Rechten personeelsvertegenwoordiging en personeelsvergadering Ondernemingsraden zie je meestal bij grotere of middelgrote winkelbedrijven. In kleinere bedrijven is de medezeggenschap vaak geregeld via een personeelsvertegenwoordiging of een personeelsvergadering. De medewerkers die in dit soort vergaderingen zitten, hebben ook een informatie-, advies-, instemmings- en initiatiefrecht. Alleen zijn deze rechten minder uitgebreid dan bij de OR. Als je lid bent van bijvoorbeeld een personeelsvertegenwoordiging, heb je alleen adviesrecht als het gaat om: voorgenomen besluiten die kunnen leiden tot verlies van arbeidsplaatsen, tot belangrijke veranderingen van de arbeid of van de arbeidsvoorwaarden van ten minste een kwart van de werknemers. Dit adviesrecht is beperkt als je het vergelijkt met dat van de OR. De OR heeft adviesrecht op veel meer gebieden, zoals het milieubeleid, nieuwe investeringen, automatisering enzovoort.

57



Voor- en nadelen van medezeggenschap Medezeggenschap heeft een aantal duidelijke voordelen. Door medezeggenschap zullen werknemers zich meer betrokken voelen bij het bedrijf. Dat verhoogt de motivatie. Verder kan het winkelbedrijf natuurlijk profiteren van de ideeën die de medewerkers hebben. Aan de andere kant kleven er ook een paar nadelen aan medezeggenschap. De besluitvorming bijvoorbeeld duurt langer. Toch heeft de praktijk bewezen dat de voordelen groter zijn dan de nadelen. Dit geldt vooral voor winkelbedrijven die medezeggenschap als iets positiefs zien en er serieus werk van maken. Voordelen De menselijke inbreng is het belangrijkste kapitaal van elk winkelbedrijf. Als de medewerkers en de bedrijfsleiding een goed op elkaar ingespeeld team vormen, zal de hele winkelorganisatie daarvan profiteren. Medezeggenschap is een uitstekend middel om zo'n teamspirit binnen je bedrijf te kweken en te behouden. In de praktijk heeft medezeggenschap vaak de volgende voordelen:    

Het zorgt voor een goede werksfeer en een hoge motivatie. Het bevordert samenwerking en collegialiteit. Het leidt tot betere informatievoorziening. Het bevordert de ontwikkeling van de capaciteiten van je medewerkers.

Betere werksfeer en motivatie Als medewerkers kunnen meepraten en meedenken, zien ze een stukje van hun eigen ideeën terug in de beslissingen die de leiding neemt. Hierdoor voelen medewerkers zich meer betrokken bij het beleid. Ook begrijpen de medewerkers beter waarom een bepaalde beslissing genomen wordt. Hierdoor wordt het gemakkelijker om zo'n beslissing in de praktijk uit te voeren. Samenwerking en collegialiteit Medezeggenschap bevordert de samenwerking en de collegialiteit. Als er regelmatig overleg is, ontstaat er een hechter contact tussen de medewerkers en de leidinggevenden. Men begrijpt elkaar ook beter. Dit alles maakt samenwerken gemakkelijker.

Medezeggenschap bevordert niet alleen het contact tussen de bedrijfsleiding en de medewerkers, ook het contact tussen de medewerkers onderling wordt verstevigd. De magazijnmedewerker kan bijvoorbeeld aan de verkopers uitleggen waarom de opslag van goederen verbeterd moet worden. Door met elkaar te overleggen, kijken medewerkers dus net even wat verder dan hun neus lang is. Dit komt de samenwerking en de collegialiteit ten goede.

58



Betere informatievoorziening Tijdens vergaderingen geven de medewerkers en de bedrijfsleiding waardevolle informatie aan elkaar door. Een leidinggevende vertelt de medewerkers bijvoorbeeld wat de klantenaantallen van het afgelopen halfjaar zijn geweest. Ook geeft hij aan welke gevolgen dit heeft voor de winkel. Aan de andere kant zal een verkoper bijvoorbeeld aangeven wat hij heeft geobserveerd als het om de klant gaat. Zo krijgt de bedrijfsleiding belangrijke voorbeelden uit de praktijk. Medezeggenschap bevordert dus de informatievoorziening. Ontwikkeling capaciteiten van medewerkers Als je medewerkers laat meedenken, daag je ze uit om wat meer van zichzelf te laten zien. Een van je verkopers blijkt bijvoorbeeld altijd heel goede, praktische ideeën te hebben als het om inkoop gaat. Als leidinggevende zou je die medewerker kunnen vragen om die ideeën eens wat nader toe te lichten tijdens een volgende vergadering. De medewerker voert dan in feite een nieuwe, extra taak uit. Hij verdiept zich een tijdje in hoe de inkoop in de winkel verloopt. Zo'n extra taak is meestal erg leerzaam voor de medewerker. Het kan de ontwikkeling van hem binnen de organisatie bevorderen. Door te vergaderen verbetert iedereen zijn spreek- en luistervaardigheden. Dat zijn belangrijke vaardigheden. Medewerkers kunnen ze bijvoorbeeld toepassen tijdens hun verkoopgesprekken met de klanten. Nadelen ‘Elk voordeel heb zijn nadeel’ is een beroemde uitspraak van Johan Cruyff. Met medezeggenschap is dat ook zo. Door medezeggenschap duurt bijvoorbeeld het nemen van besluiten vaak een stuk langer. Als winkelorganisatie wil je natuurlijk zo weinig mogelijk last hebben van dergelijke nadelen. Daarom is het allereerst zaak om precies te weten wat de nadelen zijn. Medezeggenschap kan de volgende nadelige gevolgen hebben:    

vertraging van de besluitvorming besluiteloosheid en compromissen onenigheid en frustratie eigenbelang wordt belangrijker dan het bedrijfsbelang.

Medezeggenschap in bijvoorbeeld werkoverleg leidt soms tot lange vergaderingen waarin geen knopen worden doorgehakt.

59



Vertraging van besluitvorming In een winkelbedrijf met medezeggenschap kunnen leidinggevenden niet zomaar een-twee-drie een plan uitvoeren nadat ze het bedacht hebben. Ze zullen het plan eerst aan de medewerkers moeten voorleggen. De medewerkers hebben tijd nodig om het plan te bestuderen, te bespreken en tot een conclusie te komen. Soms zijn de suggesties van de medewerkers zo goed dat de bedrijfsleiding het plan wil bijstellen. Al met al kan medezeggenschap dus nogal wat extra tijd kosten. In het algemeen kun je stellen dat het proces van besluitvorming steeds trager wordt naarmate er meer mensen naar moeten kijken. Besluiteloosheid en compromissen Veel mensen zijn van nature behoudend. Ze willen liever niet al te veel veranderingen en vernieuwingen. Als veel medewerkers te behoudend zijn, kan dit leiden tot besluiteloosheid. Men blijft dan maar twijfelen en twijfelen. Men durft niet echt te beslissen. Besluiteloosheid is meestal geen goede zaak. Het remt de noodzakelijke veranderingen en vernieuwingen af. Een winkel kan daar op den duur last van krijgen. Soms geeft de bedrijfsleiding toe aan een deel van de bezwaren die de medewerkers tegen een voorstel hebben. In ruil daarvoor accepteren de medewerkers dan het voorstel. Zo'n handelwijze wordt een compromis genoemd. Een compromis is een schikking tussen twee groepen. Beide geven iets aan elkaar toe. Een compromis kan zowel positief als negatief zijn. Het positieve is dat zo veel mogelijk mensen het met het uiteindelijke plan eens zijn. Maar het plan is dan natuurlijk wel anders geworden dan wat de leiding eigenlijk gewild had. Je kunt je dan afvragen of dat wel goed is voor het winkelbedrijf. Misschien was het oorspronkelijke plan wel beter. Misschien is er te veel water bij de wijn gedaan.

In de jaren negentig van de vorige eeuw is Nederland een tijdje beroemd geweest vanwege het zogenoemde poldermodel. Met het woord poldermodel werd bedoeld dat Nederland op economisch gebied succesvol was omdat hier zo veel compromissen werden gesloten. Het woord poldermodel is inmiddels niet meer zo in de mode. Maar Nederland blijft wel een land waarin veel compromissen gesloten worden tussen allerlei groepen.

Onenigheid en frustratie In vergaderingen gebeurt het regelmatig dat mensen het niet met elkaar eens zijn. Dat is geen probleem zolang iedereen maar zakelijk blijft. Voor sommigen is dit echter lastig. Wanneer een bepaalde collega iets zegt, gaan ze zich dat persoonlijk aantrekken. Ze krijgen dan negatieve gedachten over zichzelf of over de collega. Op deze manier kan een verschil van mening ontaarden in ruzieachtige onenigheid en frustratie. Het spreekt voor zich dat zoiets de teamgeest in de winkelorganisatie kan bederven.

60



Ricardo heeft een plan bedacht en vertelt het aan zijn collega's tijdens een werkoverleg. Clara denkt dat het plan in de praktijk niet goed uitvoerbaar is. Zij zegt dit dan ook. Ricardo voelt zich zwaar beledigd en denkt dat Clara hem gewoon niet aardig vindt. Uit woede zegt hij: ‘Nou dat moet jij zeggen, van jou heb ik nog nooit een goed plan gehoord!’ In de week daarna is de werksfeer in de winkel verpest. Clara en Ricardo willen niet meer met elkaar praten.

Bij medezeggenschap is het belangrijk dat iedereen zakelijk blijft reageren.

Ook als leidinggevende kun je frustraties bij je medewerkers veroorzaken. Dit zal vooral gebeuren wanneer je de medezeggenschap niet echt serieus neemt. De medewerkers gaan dan denken: ‘We mogen wel meepraten maar uiteindelijk wordt er toch nooit naar ons geluisterd.’ Eigenbelang belangrijker dan bedrijfsbelang Medewerkers die in de ondernemingsraad zitten, zouden eigenlijk nooit hun eigen belangen voorop mogen stellen. Het gaat er immers om wat belangrijk is voor het hele winkelbedrijf en voor alle medewerkers. Soms is het echter heel lastig om niet aan het eigen belang te denken. Neem bijvoorbeeld de situatie waarin een reorganisatie de enige mogelijkheid is om een faillissement af te wenden. Die reorganisatie houdt dan misschien in dat een aantal medewerkers ontslagen moet worden. OR-leden moeten dan instemmen met een plan dat slecht uitpakt voor sommige van hun collega's en misschien ook wel voor henzelf. In de praktijk Medezeggenschap heeft de meeste kans van slagen als medewerkers duidelijk weten over welke zaken ze mogen meepraten en meebeslissen. Ook moet duidelijk worden afgesproken welke procedures er bij medezeggenschap gelden. Door het maken van heldere afspraken kunnen de nadelen van medezeggenschap zo veel mogelijk beperkt worden. Willen en kunnen Wat is er nou nodig om medezeggenschap in de praktijk goed van de grond te krijgen? Allereerst is het noodzakelijk dat de meesten van je medewerkers medezeggenschap ook echt willen. Het klinkt natuurlijk geweldig, meedenken en meepraten over de winkelorganisatie. Maar het is in de praktijk niet altijd gemakkelijk. Niet elke medewerker zal zich dan ook geroepen voelen om actief mee te doen als het om medezeggenschap gaat. Naast ‘willen’ speelt ‘kunnen’ een belangrijke rol. Medewerkers die willen meepraten en meedenken, zullen over een aantal extra vaardigheden moeten beschikken. Je hebt bijvoorbeeld enige deskundigheid nodig om bedrijfsplannen te kunnen inschatten. Je moet cijfers kunnen interpreteren. Ook is het van belang dat je je gedachten helder kunt verwoorden tijdens vergaderingen.

Medezeggenschap kun je leren. De FNV en andere vakbonden - maar ook allerlei commerciële bedrijven - bieden cursussen aan waar medewerkers kunnen leren hoe ze de medezeggenschap goed in de praktijk kunnen brengen.

61



‘Kunnen’ en ‘willen’ moet ook van de kant van de winkeleigenaar of de bedrijfsleiding komen. De leiding moet medezeggenschap mogelijk maken door allerlei faciliteiten te scheppen. Er moet tijd voor worden vrijgemaakt, informatie ter beschikking gesteld worden enzovoort. Onderwerpen voor medezeggenschap Bij medezeggenschap is het belangrijk dat de medewerkers precies weten over welke zaken meegepraat en meegedacht mag worden. Het moet dus duidelijk zijn bij welke onderwerpen medezeggenschap een rol speelt. Die onderwerpen kunnen te maken hebben met:   

de functie of het werk van werknemers de afdeling het gehele winkelbedrijf (of het filiaal).

Onderwerpen die te maken hebben met een individuele werknemer kunnen vaak het best eerst met de betreffende werknemer zelf besproken worden. Bij conflicten kan de vakbond bemiddelen. Als het meer in het algemeen om functies gaat, kunnen ondernemingsraad of medezeggenschapsraad zich hier wel mee bemoeien. Bij onderwerpen die met de afdeling te maken hebben, kun je denken aan: het werk zelf, de werkomstandigheden, de organisatie van het werk enzovoort. Onderwerpen die meer op het niveau van een filiaal of het gehele winkelbedrijf liggen, zijn bijvoorbeeld: investeringen, automatisering, veranderingen in de organisatie, commercieel beleid en personeelsbeleid. De inspraakmogelijkheden bij dit soort onderwerpen zijn vastgelegd in de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en in het geval van personeelsvertegenwoordiging in het reglement. Het gaat daarbij om adviesrecht, instemmingsrecht, informatierecht en initiatiefrecht.

62



Motiveren De inzet van mensen in een organisatie is onmisbaar. Zonder menselijke arbeid komt er geen of geen goed product. De kunst is dus om te weten hoe je anderen kunt aanzetten tot goed en productief werken. Daarvoor moet je weten waarom mensen eigenlijk werken. Is geld de enige reden, of zijn er andere redenen?

Factoren motiveren: Bij motiveren spreek je iemand aan op wat hij belangrijk of leuk vindt. Een verkoper kan bijvoorbeeld trots zijn op de collectie die hij verkoopt. Maar er ook plezier in hebben om contact te hebben met mensen en hen te helpen vinden wat ze zoeken.

Waarom motiveren? Als verkoopspecialist moet je soms collega's motiveren voor hun werk. Als iedereen in het team gemotiveerd is, verloopt het werk een stuk prettiger. Mensen kunnen aanstekelijk zijn in hun enthousiasme. Daarentegen werkt een verveelde of negatieve houding eveneens in op anderen. Als medewerkers het naar hun zin hebben, presteren ze meer, beter en sneller. Dat betekent dat de kwaliteit van het werk toeneemt. Als je anderen wilt motiveren, is het dus belangrijk te weten wat zij belangrijk vinden. Uit een gesprek blijkt bijvoorbeeld:   

wat iemand momenteel leuk en minder leuk vindt in zijn werk; wat iemand nog wil leren en of hij geschoold wil worden; of er mogelijkheden zijn om (andere) taken te doen die iemand leuk en uitdagend vindt.

Het resultaat is dat het werk voor de medewerkers uitdagend blijft, zodat zij gemotiveerd zijn om zich in te zetten voor hun werk. Psychologische achtergronden Ieder mens heeft behoefte aan waardering en bevestiging. Deze behoefte is één van de belangrijkste motieven van mensen. Houd daar altijd rekening mee als je iemand wilt motiveren. Geef de ander aandacht en toon waardering voor de manier waarop hij zijn werk doet. Want als je ergens je best voor doet, dan wil je graag dat dit anderen opvalt, en dat zij je hiervoor dankbaar zijn.

Piramide van Maslow Behoeftehiërarchie Maslow heeft een theorie gemaakt over de behoeftes van ieder mens. Deze behoeftes heeft hij in een schema gezet: de piramide van Maslow. Maslow gaat ervan uit dat mensen hun hele leven bezig zijn met het vervullen van hun behoeftes. Daarbij moeten de onderste behoeften uit de piramide, de primaire behoeften, eerst vervuld worden. Pas daarna kunnen de hogere, secundaire, behoeften vervuld worden. Mensen willen steeds een hogere behoefte bevredigen. Er is dus een behoeftehiërarchie. Als iemand honger heeft (primaire behoefte), wil hij eerst eten. Pas als hij genoeg te eten heeft en zich veilig voelt, krijgt hij oog voor de secundaire behoeften: sociale acceptatie, waardering en zelfrealisatie.

63



Bij het motiveren ga je uit van de behoeften van je medewerkers. Je zorgt ervoor dat hun behoeften zo veel mogelijk vervuld worden in de organisatie.

Behoeftepiramide van Maslow.

Primaire behoeften Er zijn twee primaire behoeften: 1. behoefte om te eten, te drinken en de behoefte aan warmte (fysiologische behoeften) 2. behoefte aan veiligheid, zekerheid, orde en regelmaat. Een motiverend bedrijf zorgt dus voor:     

voldoende pauzes om te drinken en te eten een prettig klimaat in het bedrijf de aanwezigheid van een koffieautomaat of een gezellige kantine een veilige werkomgeving (goede veiligheidsvoorwaarden en de arbeidstijdenwet) goede onderlinge sfeer en samenwerking tussen collega's.

Elk mens heeft behoefte aan een veilige werksfeer, waarbij hij weet wat hem te wachten staat en wat hij moet doen. In een organisatie die aan het reorganiseren of fuseren is, ontbreekt dat meestal. Mensen weten niet voor hoe lang zij kunnen blijven, wat hun functie wordt, of ze wel met leuke collega's gaan werken, enzovoort. Er is dan veel onzekerheid en daar voelen mensen zich niet prettig bij. Secundaire behoeften Er zijn drie secundaire behoeften: 1. behoefte aan sociale acceptatie: ergens bij horen; 2. behoefte aan waardering: gewaardeerd en gerespecteerd worden door anderen; 3. behoefte aan zelfrealisatie.

Behoefte aan sociale acceptatie en waardering Medewerkers willen dat er naar hen geluisterd wordt. Zij hebben vaak goede ideeën over hoe iets beter zou kunnen. Ze willen een collega die aandacht en steun geeft, naar hen luistert, die achter hen staat en hen serieus neemt. Medewerkers willen goed kunnen samenwerken met elkaar. Als verkoopspecialist zorg je mede voor een goede sfeer in het bedrijf.

64



Als je merkt dat er onderling conflicten of irritaties zijn, probeer er dan achter te komen hoe dit opgelost kan worden. Soms blijkt dat heel eenvoudig. En soms moet je de leidinggevende erbij roepen. Behoefte aan zelfrealisatie Een medewerker wil zich graag kunnen ontwikkelen en ontplooien in zijn werk. Het is daarom belangrijk dat een organisatie een opleidingsplan heeft. Een leidinggevende bepaalt door het voeren van gesprekken en door te observeren wat iemand kan en wil. Zo weet hij wat iemand na de juiste opleiding en begeleiding zou kunnen doen. De meeste medewerkers worden gemotiveerd te werken als ze de kans krijgen om ergens goed in te worden en als ze geleidelijk aan meer verantwoordelijkheden krijgen.

Vroom, Herzberg en Mc Gregor Verwachtingstheorie van Vroom De verwachtingstheorie van Vroom is een theorie die net als de piramide van Maslow aangeeft hoe medewerkers gemotiveerd kunnen worden. De theorie van Vroom heeft vier belangrijke gegevens: 1. 2. 3. 4.

motivatie van de medewerker; functie of het doel van de motivatie; verwachting van de gevolgen; waarde (positief of negatief) van de gevolgen.

Vroom gaat ervan uit dat de mens altijd zal kiezen voor datgene wat hem meer voordelen brengt dan nadelen. Als je bijvoorbeeld zou moeten kiezen uit twee leuke banen, weeg je de voor- en nadelen van beide mogelijkheden tegen elkaar af. Bij de ene baan verdien je misschien beter, maar de andere kan dichterbij zijn. Uiteindelijk zul je de baan kiezen die jou het meeste voordeel biedt. Op dezelfde manier kiest een medewerker in het werk voor gedrag dat hem de meeste voordelen oplevert. Hij kan er bijvoorbeeld voor kiezen om behulpzaam voor andere collega's te zijn, of om secuur te zijn, omdat hij weet dat hij hiermee kans op promotie maakt.

Motivatie-hygiëneconcept van Herzberg Het motivatie-hygiëneconcept van Herzberg gaat over de motiverende invloed van de omstandigheden waaronder gewerkt wordt. Volgens Herzberg vergroot je de motivatie van werknemers als je rekening houdt met externe factoren. Dit zijn:  motivatoren;  hygiënefactoren. Motivatoren Motivatoren hebben te maken met de aard van het werk. Ze worden ook wel satisfiers genoemd omdat ze de motivatie vergroten. Motivatoren zijn onder andere:  succes in het werk;  uitdaging in het werk;  aanzien van het werk;  erkenning;  mate van verantwoordelijkheid. Optimale motivatoren spelen in op de behoeftes van werknemers. Iemand die meer verantwoordelijkheid wil, zal extra gemotiveerd zijn als hij deze verantwoordelijkheid ook echt krijgt.

65



Hygiënefactoren De hygiënefactoren hebben te maken met de directe omgeving van een medewerker. Deze factoren zijn onder andere:  werkomstandigheden;  salaris;  relatie met de leidinggevende;  wijze van leidinggeven op topniveau;  zekerheid van werk en inkomen. Als de medewerker de hygiënefactoren als negatief ervaart, dan is zijn motivatie laag of afwezig. Deze factoren worden dan dissatisfiers: ze verminderen de motivatie. Voorbeelden zijn:  een laag salaris  slechte werkomstandigheden.

X-Theorie en Y-theorie van Mc Gregor McGregor heeft twee theorieën over het motiveren van medewerkers bedacht, die zeer tegengesteld zijn, de X-theorie en de Y-theorie. Een manager die denkt vanuit de X-theorie, vindt dat mensen:  van nature lui zijn;  alleen werken voor het geld;  alleen werken omdat het hen zekerheid biedt;  niet werken om iets te bereiken in het leven. Omdat deze manager meent dat zijn personeel geleid wil worden en geen ambitie heeft, neemt hij zijn werknemers bij de hand. Hij stelt zich vaderlijk en autoritair op. Hij vraagt hun niet naar hun mening maar bepaalt wat zij moeten doen. Hij neemt alle beslissingen en hij beslist vaak alleen. Hij let vooral op de omzet. De omgang met zijn werknemers vindt hij niet zo belangrijk, hun kennis en ervaring ook niet trouwens. Hij neemt ze aan voor een bepaalde taak en staat er verder niet bij stil dat zij misschien ook andere taken uit kunnen of willen voeren. Voordelen van de X-theorie zijn:  

Het is een duidelijke stijl van leidinggeven. Het bespaart tijd omdat er minder overleg nodig is. De leidinggevende zet de ondernemingsdoelstellingen uit en de werknemers volgen.

Nadelen van de X-theorie zijn:  

Het is een vrij negatieve benadering van de werknemer. De medewerkers zullen niet uit zichzelf gemotiveerd zijn om te werken. Ze worden aangestuurd. Deze stijl van leidinggeven is dan ook niet meer van deze tijd.

Een manager die denkt volgens de Y-theorie, gaat ervan uit dat mensen creatief en actief zijn. Zij willen zelf het heft in handen nemen. Ze werken omdat ze dat graag willen. De manager hoeft ze nauwelijks aan te sturen, omdat ze zelf voor goede prestaties zorgen doordat ze gemotiveerd zijn. Ze voelen zich namelijk sterk betrokken bij de organisatie en de resultaten die behaald worden. Ze moeten wel hun kennis en ervaring kunnen blijven ontwikkelen. Zo krijgen ze een nog grotere waarde voor de organisatie. Daar zorgt de manager voor. De manager kiest vaak voor een democratische stijl van leidinggeven. Hij staat open voor andere meningen en heeft aandacht voor de mens maar ook voor de omzet. Hij is vooral begeleider. De manager heeft vertrouwen in zijn medewerkers en heeft hoge verwachtingen van zijn werknemers.

66



De Y-theorie heeft voor- en nadelen. Voordelen van de Y-theorie:  De werknemers zetten zich volledig in voor de organisatie.  Ze werken goed omdat ze goede prestaties willen leveren. Nadelen van de Y-theorie:   

Deze wijze kost veel tijd: iedereen wil meebeslissen omdat hij zich verantwoordelijk voelt voor zijn organisatie. Hierdoor worden plannen regelmatig aangepast en gewijzigd. Dat maakt ze moeilijk uitvoerbaar. Ook duurt het dan vaak lang voordat er echt iets verandert.

Z-theorie Als aanvulling op de X- en Y-theorie kwam Ouchi met de Z-theorie. Het uitgangspunt van de Z-theorie is dat de productiviteit van de werknemers toeneemt als zij zich betrokken voelen bij de organisatie. Om dit te bereiken, moet je als leidinggevende je medewerkers een baan voor het leven bieden. Daarbij zijn (langzame) evaluatie en promotie van de medewerkers belangrijk. De leidinggevende laat zijn medewerkers verschillende functies op diverse afdelingen doorlopen als vorm van carrièreontwikkeling. Hij zal medewerkers betrekken bij de beslissingen die hij neemt. Maar de verantwoordelijkheid voor de beslissing ligt bij hemzelf. Voordelen van de Z-theorie:  

sterke collegialiteit het informele leiderschap.

Nadelen van de Z-theorie:  

Veranderingen worden soms tegengehouden door medewerkers. In het bedrijf zijn er minder vakbekwame mensen. De werknemers zijn breed inzetbaar en dus niet gespecialiseerd.

Soorten motivatie Extrinsieke en intrinsieke factoren De motivatie van mensen wordt bepaald door twee factoren: 1. intrinsieke factoren; 2. extrinsieke factoren. Intrinsieke factoren komen vanuit jezelf: je vindt je werk leuk want je leert er iets van, het is een uitdaging voor je en het geeft je een voldaan gevoel. Voorbeelden van intrinsieke factoren/motivatie zijn:      

prestaties willen leveren; verantwoordelijkheid willen dragen; de uitdaging die het werk biedt; de erkenning die je voor de werkzaamheden krijgt; de vooruitgang die je kunt boeken; de variatie in werkzaamheden.

Extrinsieke factoren komen van buitenaf: je doet je werk omdat je ervoor betaald krijgt of omdat het je verzekert van een goed pensioen. Zonder deze beloning zou je het werk of de activiteit liever niet doen.

67



Voorbeelden van extrinsieke factoren/motivatie zijn:      

de hoogte van het salaris; het (personeels)beleid zoals de organisatie dit voert; de zekerheid die geboden wordt; de status die je met het werk verkrijgt; de goede werkomstandigheden die geboden worden; een goede relatie met andere werknemers.

Vacatures spelen vooral in op extrinsieke factoren.

Extrinsieke factoren hebben veel minder invloed op de prestaties en motivatie van medewerkers dan intrinsieke factoren. Meestal zijn extrinsieke factoren niet voldoende om de motivatie lang vast te houden of te vergroten. Als je alleen maar werkt omdat het zo goed betaalt, is er geen intrinsieke motivatie. Als je het werk of je collega's echt niet leuk vindt, dan zul je door het geld niet meer zoveel gemotiveerd worden. Geld als motivator De afwezigheid van geld zorgt gewoonlijk voor ontevreden medewerkers. Vrijwel niemand wil werken als hij er geen geld voor krijgt, tenzij het vrijwilligerswerk is. De aanwezigheid van geld betekent echter niet automatisch dat de medewerkers gemotiveerd zijn. Wanneer een medewerker een loonsverhoging krijgt, dan is hij vaak een korte periode extra gemotiveerd om het werk goed te doen. Na enkele maanden is hij alweer gewend aan zijn nieuwe inkomen. Hij gaat zijn werk weer op dezelfde manier doen als voor de loonsverhoging. Geld is dus een goede manier om mensen te belonen voor het werk dat zij verrichten of om goede mensen het bedrijf binnen te halen en te houden. Maar geld is geen goede manier om mensen te motiveren beter of harder te gaan werken. Voorbeelden van financiële beloningen zijn: 





Extra geld. Als een medewerker meer presteert dan gemiddeld, krijgt hij extra uitbetaald. Bijvoorbeeld: een accountmanager haalt meer klanten binnen voor het bedrijf dan gemiddeld. Hij krijgt extra commissie per klant als beloning. Cafetariaplan. Een voorbeeld hiervan is dat de medewerkers kunnen kiezen op welke manier zij hun overuren krijgen uitbetaald: in vrije tijd of in geld. Dit wordt het cafetariaplan genoemd, omdat de medewerker - net als iemand in de snackbar - zelf uit het menu kan kiezen wat hij wil. Winstuitkering. Als een bedrijf veel winst heeft gemaakt, krijgen de medewerkers ook een deel van de winst.

68



Demotivatie Als verkoopspecialist merk je of medewerkers nog gemotiveerd zijn om hun werk te doen. Als mensen niet gemotiveerd zijn, zijn ze niet bereid hun taken goed te doen. Ze zijn dan gedemotiveerd. Dit kun je herkennen aan:  veel afmeldingen (verzuim);  veel personeel dat ontslag neemt (verloop);  huisregels die niet meer serieus genomen worden;  werktijden die verkort worden en pauzes die flink uitlopen;  werk dat niet goed gedaan wordt en weinig bereidheid om iets voor elkaar te doen.

Gedemotiveerde werknemers hebben weinig plezier in hun werk.

Motiveren van collega's Er zijn verschillende manieren of technieken om je collega's te motiveren: Als verkoopspecialist doe je dat niet op basis van extrinsieke factoren. Je hebt immers geen invloed op de hoogte van iemands salaris. Je spreekt de intrinsieke motivatie aan van je collega's. Bijvoorbeeld door:     

zelf een gemotiveerde houding aan te nemen die inspirerend werkt op anderen; iemand meer zelfstandig te laten doen; waardering uit te spreken; het ook te zeggen als iets je niet bevalt; te zorgen voor een prettige teamgeest, waarin mensen voor elkaar opkomen en bijvoorbeeld niet over elkaar roddelen.

Motiveren door je persoon Je kunt anderen motiveren door je eigen persoon. Dit doe je door:    

te motiveren met je eigen motivatie; zorg te hebben voor je collega's; mensen het gevoel te geven dat ze iets aan je hebben; je stijl van samenwerken.

69



Eigen motivatie Wanneer je zelf gelooft in datgene wat je doet, is het veel gemakkelijker anderen te overtuigen. Als verkoopspecialist gebruik je dan je voorbeeldfunctie. Mensen die zelf niet gemotiveerd zijn of die minimaal geaccepteerd worden, kunnen moeilijk anderen motiveren.

Onzekere verkoopspecialisten vergeten hun voorbeeldfunctie.

Soms kun je beter iemand een handje helpen in plaats van kritiek te geven.

Zorg voor collega's Als verkoopspecialist moet je zorg hebben voor anderen. Je werkt in een team en je bent samen verantwoordelijk voor het succes van de winkel. Het werkt prettig als je belangstelling hebt voor je teamgenoten en je je bezighoudt met waar je hen mee kunt helpen. Mensen het gevoel geven dat ze iets aan je hebben Motiveren door je eigen persoon doe je ook door je collega's te laten merken dat je hun werk waardeert. Soms moet je ook voor hen opkomen. Je gaat bijvoorbeeld achter hun ideeën staan en verdedigt deze bij een managementvergadering. Zo geef je de medewerkers het gevoel dat je er voor hen bent en dat ze iets aan je hebben. Zij zullen je dan vertrouwen. Dat motiveert hen om zich voor de volle honderd procent in te zetten bij de werkzaamheden. Stijl van samenwerken Als verkoopspecialist heb je vaak een voorbeeldfunctie. Anderen kijken naar hoe jij het doet en het kan zijn dat je meer verantwoordelijkheden en taken krijgt van de leidinggevende. Let daarom goed op jouw manier van samenwerken, wees duidelijk en herkenbaar in je reacties en kom je afspraken na.

Reflecteren op je acties ‘Tot ziens mevrouw, mijnheer en veel plezier met uw aankoop.’ Je loopt nog even mee, helpt het pasgekochte artikel mee naar buiten te dragen en neemt afscheid van de klant. De koop is gesloten, alle partijen zijn tevreden. Een verkoper die steeds beter in zijn werk wil worden, kijkt op dit moment nog even terug op het verkoopgesprek: 'Hoe ging het? Wat had beter gekund? Had ik, achteraf bezien, deze klanten niet toch beter een ander toestel kunnen adviseren? Of nog meer moeten vertellen over de installatie?' Terugblikken op een gesprek en voor jezelf vaststellen wat er goed ging en wat anders of beter had gekund, zorgt ervoor dat het de volgende keer nog beter gaat.

70



Deze theorie vertelt je alles over het terugkijken naar je eigen ervaring en hoe je daarvan kunt leren. Ook gaat het in op hoe anderen met jou naar een situatie kunnen terugkijken en dit verwoorden.

'Ik heb de klant verteld over de service die wij als 'Veel plezier met uw aankoop!' winkel bieden bij de installatie van een nieuw apparaat. Sjonge, nu ik terugkijk, ik had wel even mijn handen uit mijn zakken mogen halen.'

Terugkijken Het zit in de mens om zich te willen verbeteren. Om te groeien, om het een volgende keer nog beter te doen. In je werk is het zelfs noodzakelijk dat je je verbetert. Stilstand is achteruitgang. Je kunt je pas verbeteren als je weet wat je doet. Het is dus nodig om te kijken hoe jij handelt in bepaalde situaties. Daarvoor moet je terugkijken. Je kijkt terug op je eigen ervaringen om daarvan te kunnen leren. Dat heet reflecteren. Bij reflecteren draai je als het ware de film terug van wat er gebeurd is. Je denkt na over wat er gebeurde en waarom het zo gebeurde. Je gaat de situatie na, bijvoorbeeld door je af te vragen:     

Wat heb ik gedaan en hoe? Heb ik de klant laten zien hoe het apparaat werkte? Heb ik goed geluisterd naar wat de klant vroeg? Heb ik te veel verteld of juist te weinig? Had ik foldermateriaal mee moeten/kunnen geven?

Door deze vragen te beantwoorden, leer je je eigen handelen beter kennen. Je kunt er dan bijvoorbeeld achterkomen, dat je eigenlijk niet goed luisterde naar wat de klant te vertellen had. Dat je alleen maar je eigen verhaal hield, zonder in te gaan op concrete klantwensen. Daar kijk je wel voor uit bij een volgend gesprek! Door te reflecteren, ontwikkel je jezelf. Je krijgt inzicht in je eigen opvattingen en in de achtergronden van je handelen. Je denkt na over de keuzes die je in je werk maakt en waarom je juist die keuzes maakt. Doordat je leert van je eigen ervaringen, gaat je werk steeds beter. Tips bij reflecteren Als je wilt reflecteren, kies je een concrete situatie uit. Een adviesgesprek bijvoorbeeld, of een situatie waarbij het tussen jou en een collega moeizaam verliep. De situatie moet niet te lang geleden zijn, anders ben je al veel details vergeten. En kies een rustig moment voor jouw reflectie, zonder afleiding. Beschrijf (in je hoofd of op papier) de situatie, waarbij je jezelf open vragen stelt. Open vragen zijn vragen die om een breed antwoord vragen.

71



Het zijn vragen die je niet simpel met ‘ja’ of ‘nee’ kunt beantwoorden:  Wat was de situatie?  Wie waren hierbij betrokken?  Wat deden de anderen?  Wat deed ik?  Wat was het resultaat van mijn handeling?

Joey is afdelingsmanager van een afdeling waar regelmatig gestolen wordt. Hij baalt ervan, want er zijn al veel kostbare maatregelen genomen om diefstal tegen te gaan: camera's, beveiligingspoortjes, noem maar op. Hij zit op een rustig plekje in het magazijn en neemt de laatste diefstal als situatie in zijn hoofd.... Wat was de situatie? Een vrouw van rond de dertig werd bij de deur aangehouden met een dure headset in haar jas zonder dat het alarm is afgegaan. Hoe was dat nou mogelijk? Wie waren erbij? Shirley en Darius werkten op de afdeling. Het was op dat moment erg druk en ze waren beiden in gesprek met klanten. Wat deed ik? Ik was in gesprek met een boze klant. Deze stond met wilde armzwaaien mij te vertellen dat ik rotzooi had geleverd. Ik moest al mijn aandacht bij deze klant houden. Wat was het resultaat? Het resultaat op de afdeling was, dat we tussen verschillende stellingen stonden en niemand precies van de ander kon zien wat hij of zij aan het doen was. Het was dus erg rustig bij de schappen waar de headsets liggen. De vrouw heeft in alle rust een model uit kunnen zoeken, uit de verpakking kunnen halen en in haar zak laten glijden.

Met behulp van de antwoorden trek je conclusies. Je brengt in beeld wat er is gebeurd. Je ziet bijvoorbeeld wat er niet goed ging bij het verkoopgesprek, waarom je collega geïrriteerd reageerde en waarom er fouten werden gemaakt bij de kassa. Je hoeft niet alleen maar stil te staan bij situaties, waarbij dingen niet goed gingen. Het is ook goed om te weten waarom iets juist heel goed verliep. Conclusies bieden je inzicht. Met dat inzicht kun je de volgende keer je je voordeel doen. Het gaat erom dat je positieve kanten verder ontwikkelt en inzet en minder sterke kanten probeert af te zwakken.

Joey springt op. Zijn conclusie is dat Shirley, Darius en hemzelf niets te verwijten waren. Ze hadden het gewoon niet beter kunnen doen. Wel wil hij ervoor zorgen dat de verpakkingen onmogelijk in de winkel open gemaakt kunnen worden. Desnoods laat hij om alle dure artikelen een strip slingeren.

Reflecteren kun je ook samen met een collega doen. Je vraagt hem of haar naar zijn ervaringen en visie op een gebeurtenis. Iedereen beleeft een situatie vanuit zijn eigen belevingswereld met zijn eigen waarden en normen. Je bent dan bezig met het vragen naar feedback. Feedback Iedereen krijgt weleens van een ander te horen hoe hij over je denkt. Je leidinggevende vindt bijvoorbeeld dat je iets niet goed hebt aangepakt, een collega zegt dat je niet aardig was en

72



een vriend vindt dat je wel eens vaker langs mag komen. Het is niet altijd gemakkelijk om kritiek te krijgen. Toch is zo'n kritische reactie een perfect moment om iets van de situaties te leren. Feedback betekent terugkoppeling. Feedback is informatie over het effect van jouw gedrag op de ander. Door feedback te geven en te krijgen kun je beter samenwerken. Net als reflecteren heeft feedback als doel: het verbeteren van een situatie.

Sommige mensen voelen feedback als een regelrechte aanval. Maar het is een kans om ergens iets van te leren.

Karim werkt met een nieuw kassa. Hij vindt het niet gemakkelijk en maakt steeds dezelfde fouten. Hij vraagt Tess om hulp, een oudere collega. Tot zijn verbazing stuurt Tess hem niet weg. Zij lacht hem ook niet uit. Daar was hij namelijk een beetje bang voor. Samen kijken ze naar de manier waarop Karim werkt. Tess zegt: ‘Je mag altijd om feedback vragen, Karim’.

Feedback kan je helpen iets te leren van anderen. Als je dit wilt, vraag je om feedback op de volgende momenten:    

Je wilt weten of je aan de verwachtingen hebt voldaan. Waarom wel, waarom niet? Je wilt weten of de ander tevreden is met het resultaat. Wat ging er goed, wat kan er beter? Je wilt weten hoe anderen op jouw gedrag reageren, zodat je daar rekening mee kunt houden. Wat vinden ze leuk, waar ergeren ze zich aan? Je wilt jezelf ontwikkelen, meer zelfkennis krijgen.

Feedback geven Feedback geven is reageren op iemand. Vertel je mening of je reactie, want door feedback te geven leren anderen van jou. Feedback is belangrijk om:   

goed met iemand te kunnen samenwerken; werk goed op elkaar af te stemmen; misverstanden te voorkomen.

Regels voor goede feedback Negatieve feedback werkt niet, positieve wel. Het is gebleken dat mensen veel meer leren van positieve feedback. Positieve feedback geven gaat als volgt:   



Noem eerst iets positiefs dat verband houdt met het onderwerp. Zeg objectief wat er gebeurde, waar je kritiek op hebt. Spreek daarbij vanuit jezelf (in ik-zinnen). Vermijd het woord 'maar'. Zeg niet: 'Ik vond dat je het goed deed, maar je bent wel te veel aan het woord geweest'. Zeg in plaats daarvan: 'Ik vond dat je het goed deed. Ik zag dat je veel aan het woord was', of zeg bijvoorbeeld: 'Ik hoorde jou zeggen dat....' Vertel wat hiervan het gevolg was. Spreek ook hier vanuit jezelf. Bijvoorbeeld: '...daardoor voelde ik mij ongelukkig...

73



Goede feedback

Slechte feedback

Ik denk dat het handiger is om de kassa na het afrekenen dicht te doen.

Jij laat ook altijd de kassa open staan.

Ik zou het fijn vinden als je mij even helpt.

Jij laat mij alles altijd alleen doen.

Als je duidelijker schrijft, kunnen de klanten goed zien welke aanbiedingen we hebben.

Jij bent zo dom dat je niet eens kunt schrijven.

Ik denk dat je dat beter anders kunt doen.

De baas zegt dat jij het anders moet doen.

Kan ik na sluitingstijd even met je praten?

We gaan zo sluiten, maar ik wil nog wel even zeggen dat...

Complimenten geven Feedback hoeft niet persé negatief te zijn. Het is ook leuk om waardering uit te spreken. Na een blijk van waardering werken vele mensen weer met plezier. Want ze weten weer waar ze goed in zijn en wat ze een goed gevoel geeft. Je waardering uitspreken, is een compliment geven. Belangrijk bij het geven van een compliment:   

Zorg dat er geen twijfel bestaat over het compliment, wees duidelijk. Vertel wat dit voor jou of de winkel betekent. Sluit een compliment niet af met ‘maar...’, dan is het niet meer geloofwaardig.

Goed compliment

Slecht compliment

Wat fijn dat je dat zo snel hebt gedaan. Kun je die hoek ook nog even opruimen?

Je hebt het snel gedaan maar je bent nog lang niet klaar.

Je hebt die hoek mooi ingericht, nu kunnen de klanten meteen zien waar alles staat.

Mooi gedaan hoor, die hoek.

Omdat je zo duidelijk schrijft kunnen de klanten goed zien welke aanbiedingen we hebben.

Jij kunt mooi schrijven.

Ik vind het een mooie jurk.

Leuke jurk, maar wel apart.

Jij hebt die klant erg goed geholpen.

Wat ben jij toch klantvriendelijk.

Feedback ontvangen Feedback goed kunnen ontvangen is even belangrijk als het geven. Iemand probeert je iets te vertellen en dat is meestal niet voor niets. Het belangrijkste bij feedback ontvangen is dat je je openstelt. Schiet niet in de verdediging of zie de feedback als een persoonlijke aanval. Open stellen doe je door:     

goed te luisteren. Laat merken dat je luistert, daarmee toon je respect voor de ander; toelichting te vragen als je iets niet helemaal begrijpt; waardering te tonen. Feedback geven is moeilijk en de ander neemt die moeite om in de relatie met jou te investeren; na te denken over de feedback. Laat emoties zakken voor je reageert; te laten weten wat je met de feedback gaat doen.

74



Signalen Soms kun je ook signalen krijgen die kunnen dienen als feedback. Ook zij zijn dus een middel om inzicht te krijgen in een situatie en deze te verbeteren. Denk maar aan:   

klanten met boze gezichten in een lange rij voor de kassa; klanten die hun hoofden schudden wanneer ze over rommel op de vloer moeten stappen; klanten met een vragende gezichtsuitdrukking bij een leeg schap.

Klanten in een lange rij bij een kassa geven vaak een signaal af.

Met deze signalen geven klanten een duidelijke boodschap af: neem initiatief: zorg voor een extra open kassa, ruim de rommel op en kijk of er in het magazijn nog producten op voorraad zijn, die in het (inmiddels) lege schap lagen! Verbeteringen Het is nodig dat je het inzicht dat je hebt gekregen bij de reflectie of feedback op een rijtje zet en onder woorden brengt. Zo kun je anderen uitleggen wat zich bij jou afspeelt. Niemand kan in jouw hoofd kijken om te zien wat jij denkt en waarom jij bepaalde keuzes maakt of aan bepaalde verbeteringen denkt. Je moet kunnen formuleren (onder woorden brengen) en argumenteren (uitleggen waarom). Formuleren Als je iets onder woorden brengt, of formuleert, zet je eigenlijk je gedachten op een rijtje. Bij ingewikkelde situaties kun je een hulpmiddel gebruiken: dan zet je bijvoorbeeld eerst alles puntsgewijs op papier. Zo maak je het gemakkelijker voor jezelf. Argumenteren WAT je wilt en doet kun je op een rij zetten, maar vaak is het ook nodig om te vertellen WAAROM. Als je het waarom gaat formuleren, dan heet dat argumenteren. Een heel belangrijke vaardigheid. Veel mensen vinden dat iedereen maar meteen moet doen wat zij willen. Maar zo werkt het niet. Mensen gaan pas meehelpen of meewerken, als zij ook weten waarom dat is. Kia heef overal een mening over. De kleur van de vloerbedekking in de winkel is lelijk. De verlichting deugt niet. Haar collega's doen alles fout. En zien er stom uit. Klanten die 's morgens komen kopen niet veel... Kortom, de collega’s blijven liever bij Kia uit de buurt. Iedereen is moe van haar ongevraagde meningen. Het meisje in het voorbeeld roept dus eigenlijk alleen maar wat ze vindt en niet waarom ze iets vindt. Daar heeft niemand iets aan. Pas als je weet waarom, kun je er iets aan doen, eerder niet. Ook bij feedback zijn argumenten belangrijk. Elke gezonde feedback bevat argumenten. Iemand vindt iets omdat daar redenen voor zijn. Benoem die redenen bij het geven van feedback.

75



Als je feedback krijgt en je hoort geen argumenten, vraag daar dan naar. De argumenten maken de feedback waardevol. Daardoor kun je ervan leren. Verbeterpunten Formuleren en argumenteren heb je nodig om verbeteringen aan te brengen. Als je iets wilt verbeteren, moet je dit uit kunnen leggen. Omdat je verbeteringen meestal samen moet doen en ook omdat je duidelijk moet maken hoe je het voor je ziet. Bij het beargumenteren van een verbetering zet je op een rijtje:      

om welke situatie het gaat waarom vindt dat hier iets aan moet gebeuren; hoe je bij die mening bent gekomen; hoe je het voor je ziet als het is uitgevoerd; wat de voor- en nadelen zijn; voor wie het consequenties heeft.

Lieke komt naar afdelingsmanager Aisha toe met een gezicht als een donderwolk. 'Ik ben nu al een uur bezig, maar ik krijg die promotie niet in mijn eentje voor elkaar.' Aisha loopt met haar mee. Lieke zou de nieuwe stand inrichten. Er moet ook een groot bord aan het plafond komen. Dat bord is veel te zwaar voor haar alleen. Aisha zegt dat ze Remco van de andere afdeling zal halen. Hij kan haar dan mooi helpen. Aisha weet dat het de zoveelste keer is dat een verkoopmedewerker extra hulp nodig heeft bij het inrichten van een stand. Ze wil dit opnemen met haar leidinggevende. Het zou goed zijn als hij er rekening mee kan houden bij het inroosteren van medewerkers. Ze zet het voor zichzelf op een rijtje:      

Als er nieuwe stands ingericht moeten worden, kan iemand dat niet alleen doen. Iemand krijgt het in zijn eentje niet voor elkaar, omdat het promotiemateriaal te zwaar is. Dat is ook in strijd met de Arboregels. Ik ben bij die mening gekomen omdat het de derde keer is dat een verkoopmedewerker mij bij zoiets om hulp komt vragen. Als er nog iemand een uurtje kan meehelpen, is de situatie opgelost. Voordelen zijn dat het inrichten van de stand sneller gaat en dat het conform de Arboregels kan gebeuren. Nadeel is dat het extra personeel kost. De consequenties hiervan kan ik niet overzien.

Meedenken Je gedachten onder woorden brengen en uitleggen is niet alleen handig om jezelf duidelijk te maken. Het is ook een manier waardoor anderen jou te hulp kunnen schieten, of je mee kunnen helpen. Als je collega's en leidinggevenden in je gedachten en meningen betrekt, dan kan iedereen zijn eigen ervaringen inbrengen. Iedereen kan zijn reflectie of feedback geven. Jullie kunnen dan samen werken aan verbeteringen.

Eisen stellen Als je onder woorden kunt brengen waarom je iets nodig hebt, of waarom je tot een keuze komt, kun je ook eisen stellen. Je kunt eisen stellen om aan te geven wat je nodig hebt om je werk goed te kunnen doen.

76



Esther heeft de hele ochtend zakjes met het nieuwe gevriesdroogde eten uitgepakt. Anders dan bij het andere eten voor trektochten en hikings, schijnt dit gevriesdroogde spul lekker te zijn. De fabrikant heeft er iets mee gedaan waardoor het meer smaak heeft. Een klant is geïnteresseerd. Esther vertelt wat ze weet. De klant is niet overtuigd. Esther ook niet als ze zichzelf hoort praten: ze weet er eigenlijk niet zoveel van af. Ze spreekt dit uit naar haar leidinggevende: 'ik wil de volgende keer graag een folder kunnen laten zien. Dan kan ik de klant beter uitleggen hoe het nieuwe proces in zijn werk gaat. En waarom dat eten dan lekkerder zou zijn. Het lijkt me ook erg handig om de fabrikant naar testzakjes te vragen. Dan kunnen we die uitdelen.' Omdat Esther zo goed kan uitleggen wat ze precies nodig heeft en waarom, kan de leidinggevende snel beslissen of zij haar eisen inwilligt. Initiatief nemen Als je verbeterpunten onder woorden kunt brengen en kunt vertellen waarom ze belangrijk zijn, is de volgende stap initiatief nemen: Je hebt tenslotte niets aan inzicht als je er niets mee doet. Initiatief nemen is uit eigen beweging, zonder aansporing van anderen, actie ondernemen. Je wacht niet af. Dat is dan ook precies wat in jouw functie van je verwacht wordt. Je bent niet meer de afwachtende verkoopmedewerker die precies doet wat hem gezegd wordt. Je hebt verantwoordelijkheid gekregen. Initiatief nemen om een situatie te verbeteren of op te lossen hoort daarbij.

Initiatief nemen is eigenlijk enorm simpel.

Initiatief nemen betekent dat je niet afwacht totdat je baas tegen je zegt dat er iets moet gebeuren en wat er moet gebeuren. Jij ziet zelf wat nodig is en handelt daarnaar. Vaak volg je de volgende stappen:    

informatie inwinnen; inschatten of je iets zelf kunt oplossen of hulp nodig hebt; afweging maken en argumenteren; actie ondernemen bij knelpunten.

Informatie inwinnen Het liefst wil je bij problemen direct nadenken over mogelijke oplossingen. Maar denk eerst na over het probleem zelf. Wat is er aan de hand? Je gaat informatie inwinnen, bijvoorbeeld door te reflecteren of door anderen om feedback te vragen. Belangrijk is, om daarbij goed te luisteren zonder je oordeel klaar te hebben. Vaak zijn de dingen anders dan ze op het eerste gezicht lijken. Zoek dus uit wat het echte probleem is en zorg ervoor dat je daarover een besluit neemt.

77



Zelf oplossen of hulp inroepen Als je voldoende informatie hebt, denk je na over een conclusie, oplossing, of verbetering. Ga na of je het probleem zelf kan en mag oplossen of dat je eerst overleg moet voeren met je leidinggevende. Als het goed is, zijn hierover afspraken gemaakt. Bij twijfel: overleg altijd even met je leidinggevende.

In de ideeënbus zit een briefje van een klant: 'Jullie personeel is ontzettend onbeleefd. Als ik iets vraag, moet ik eerst wachten tot ze klaar zijn met hun mobieltje'. Afdelingsmanager Hanja heeft dit inderdaad vaker gesignaleerd. Het getuigd van weinig respect naar de klant als het personeel staan te kletsen in hun telefoons. Ze wil met haar collega's afspreken dat er niet meer privé gebeld wordt onder werktijd. Ze vraagt eerst na bij haar leidinggevende of hij het ermee eens is. Afweging maken Initiatief nemen betekent ook: verschillende oplossingen tegen elkaar afwegen. Je kijkt welke oplossing het beste resultaat heeft en beargumenteert dat. Het ligt aan de winkelformule of je daarbij kiest voor de beste goedkope oplossing of juist kiest voor kwaliteit. Of je kiest voor een oplossing op korte termijn, of eentje die op de lange termijn goed werkt.

Rodi is verkoopspecialist in een slaapwinkel. Het gaat niet goed met de winkel. De omzet in matrassen daalt snel. Hij hoort van klanten in de winkel dat veel mensen naar de goedkope prijsgigant gaan die zich in de buurt heeft gevestigd. Deze biedt matrassen aan met binnenvering voor een derde van zijn prijs. Rodi kan niet zakken met zijn prijs. Aan de klant die binnenkomt vertelt hij: 'Leuk hoor, matrassen die veel goedkoper zijn. Maar je ziet niet hoe het er van binnen uitziet. Als je de veer van een dunnere draad maakt, scheelt dat in de kosten. En als je minder veren per vierkante meter plaatst ook. En als je de tijk dunner maakt... Er zijn veel manieren om een goedkoop matras te maken. Maar comfortabel is het niet. En duurzaam evenmin.' Rodi vraagt zijn leidinggevende om één matras bij de prijsgigant te mogen kopen. Die snijdt hij open. In de winkel laat hij deze aan zijn klanten zien, samen met een doorsnede van zijn kwaliteitsmatras. Een overtuigend initiatief dat kiest voor kwaliteit: de klant ziet in één oogopslag het verschil. En kiest ervoor om bij hem te kopen.

Als je een beslissing neemt en hiernaar handelt, is er altijd wel iemand die vraagt waarom je dat op die manier doet. En waarom je het niet op een andere manier doet. Belangrijk is dus, dat je jouw keuze onderbouwt met argumenten: 'Ik doe dit, omdat....'

Het is ook belangrijk om leuk cadeaupapier te hebben.

78



'Ik zet alle goudkleurige artikelen opvallend neer, omdat de klant er tijdens de decembermaanden meer naar vraagt.' 'Ik vraag Hetty bij te springen aan de kassa, omdat er rijen van meer dan vijf klanten bij de kassa's staan.' 'Ik ruim die kapot gevallen vaas meteen op, omdat klanten en het personeel zich kunnen verwonden.' 'Ik vraag de leidinggevende om leuker cadeaupapier te bestellen, omdat veel klanten aangeven dat ze hun cadeaus niet door ons ingepakt willen hebben.'

Anticiperen Er hoeft niet altijd iets helemaal mis te zijn om actie te ondernemen. Iets kan ook bijna mis zijn. Je ziet bijvoorbeeld iets gebeuren waarvan je al weet dat het mis gaat. Daarop kun je anticiperen: je neemt initiatief om het probleem alvast aan te pakken of te voorkomen. Een vaas die je ziet omvallen, vang je op voordat deze kapot is. Dat is anticiperen. Je kunt ook anticiperen op een knelpunt: een situatie waarin bijna een probleem ontstaat. Denk bijvoorbeeld aan een lange rij klanten bij de kassa, een klant met een moeilijke technische vraag die jij niet kunt beantwoorden of een ruzie tussen een klant en een medewerker. In zo’n geval is het jouw taak om in te grijpen. Je kunt problemen niet altijd voor zijn, maar het scheelt wel als je ze in een vroeg stadium signaleert en er op reageert. Wacht niet af tot de klanten mopperend de winkel verlaten of de ruzie zo hoog oploopt, dat het de aandacht van iedereen in de winkel trekt. Dan ben je te laat.

Tips tot slot In de detailhandel kun je het niet maken om geen initiatief te tonen. Iemand die weinig initiatief heeft:    

is passief en wacht op wat de omgeving doet; is terughoudend bij veranderingen en verzet zich ertegen; ziet weinig kansen; blijft lang twijfelen en zich zorgen maken.

Dat kun je niet hebben. Zorg er dus voor dat je meer initiatief neemt. Gebruik de volgende tips: 1. Neem je eigen beslissingen. Leg deze waar nodig uit. Wacht niet tot anderen het met je eens zijn. 2. Maak keuzes en sta voor wat je kiest. Denk eraan: je hoeft niet de beste beslissing te nemen, maar een die werkt. 3. Neem verantwoordelijkheid. Neem af en toe risico en neem vrijwillig de leiding in situaties. 4. Geen woorden, maar daden. Hou je aan je beloftes en doe wat je gezegd hebt.

79



Begeleiden Heb je wel eens een groot feest georganiseerd? Voor school, of bijvoorbeeld het vrijgezellenfeest van je zus. Dan weet je dat er heel wat bij komt kijken. Stel je eens voor dat je dat vrijgezellenfeest gaat organiseren. Je hebt bedacht dat jullie eerst lekker gaan lunchen, daarna naar de schoonheidsspecialiste gaan en eindigen met een avondje stappen. Eerst moet je uitzoeken of je zus dat wel leuk vindt en wie je allemaal mee moet vragen. Nu begint het echte regelen pas. Wanneer is de beste datum om het feest te houden? Kan iedereen dan? Waar gaan de verschillende onderdelen van de dag plaatsvinden? Zijn die locaties voor de gekozen dag nog vrij? Hoe ga je iedereen vervoeren? Wil er nog iemand iets vertellen? Moet de aanstaande bruid nog iets geks doen? Neemt iedereen een cadeautje mee? Wie maakt de foto’s of moet het op film? Begint het je al te duizelen? Het is handig om alles wat er moet gebeuren op een rijtje te zetten. Je streept dan taak na taak weg als je het geregeld hebt. Zo weet je precies wat je nog moet doen en wat je al af hebt. In je werk gaat dat eigenlijk precies zo. Ook daar moet je bepaalde dingen regelen. Jij moet zorgen dat het voor elkaar komt. Dat betekent niet dat je alles zelf moet doen. In de meeste gevallen kun je collega’s of medewerkers vragen om een deeltaak op zich te nemen. Jij houdt dan in de gaten of iedereen zijn taak uitvoert. Als je zo werkt, ben je aan het coördineren. Hoe je dat doet, leer je in de volgende paragrafen.

Overzicht hebben Als aankomend verkoopmedewerker hoef je nog niet alles van het winkelbedrijf te weten. Je voert zo goed mogelijk uit wat je krijgt opgedragen en leert gaandeweg hoe de winkel reilt en zeilt. In deze functie ben je nog niet toe aan grote verantwoordelijkheden. Als verkoper heb je meer taken en dus ook meer verantwoordelijkheden. Je bent het gezicht van de winkel en staat de klanten te woord. Je bent al vrij goed op de hoogte van hoe het er in de winkel aan toe gaat. Misschien neem je meer initiatief om het verkoopproces goed te laten verlopen. Maar veel beslissingen hoef je nog niet te nemen. Dat doet je baas. Ben je verkoopspecialist? Ook dan leg je nog steeds verantwoording af aan je leidinggevende. Maar door jouw specialistische kennis kun je wel advies geven aan je manager. Ook begeleid je je collega’s wel eens. Bovendien krijg je meer verantwoordelijkheid om de klant van dienst te zijn. Een afdelingsmanager heeft nog meer verantwoordelijkheden en taken. Een afdelingsmanager moet de inkoop, de verkoop en de verkoopafhandeling coördineren. Bij zulke taken moet je precies weten wat er speelt. Je moet weten wat er waar en wanneer gebeurt en vooral: weten wat er nog moet gebeuren. Kortom: je hebt overzicht nodig. Pas als je dat hebt, ben je in staat om goed te coördineren. Begrijpen hoe het werkt Overzicht hebben op wat er allemaal moet gebeuren, heeft veel te maken met inzicht. Je moet begrijpen wat er gebeurt en waarom het zo gaat. Dat inzicht krijg je niet van de ene op de andere dag. Inzicht krijg je door je oren en ogen goed op te houden. Door te praten met je collega’s en leidinggevende, door heel veel vragen te stellen, door het nieuws te volgen en de vakbladen te lezen. Hoe meer je begrijpt, hoe gemakkelijker het is om overzicht te krijgen. Vervolgens kun je plannen maken en een indeling maken van wie wat gaat doen. Overzicht krijg je pas als je:    

ervaring hebt; branchekennis hebt; productkennis hebt; assortimentskennis hebt.

80



Jan is verantwoordelijk voor het vullen van de vakken in de drogisterij waar hij werkt. Als zijn werkdag begint, trekt hij wat dozen uit het magazijn en draagt ze de winkel in. De bovenste doos zit vol tubes tandpasta. Jan begint ze netjes in het vak te stapelen. Halverwege de doos zit het vak vol. Wat moet hij nu met de rest doen? Op dat moment klopt er een mevrouw op zijn schouder. 'Mag ik wat vragen? Heeft u dit merk tandenborstels nog? Hier liggen ze niet meer.' Jan kijkt in de andere dozen. 'Helaas mevrouw, ik heb ze niet meer.' De dame kijkt hem teleurgesteld aan.'Wanneer komen ze dan weer?' Jan haalt zijn schouders op. 'Ik weet het niet.' De klant moppert dat ze dan wel ergens anders haar tandenborstel gaat halen. Als Jan even later de half lege doos tandpasta in het magazijn terugzet, struikelt hij bijna over een doos tandenborstels. Ze zijn er dus toch!

Jammer, Jan! Dat was een gemiste kans. In het voorbeeld heeft Jan geen overzicht op zijn werk. Hij vraagt evenmin een collega om hulp. Afstand Om een inschatting te maken van wat er moet gebeuren, heb je afstand nodig. Dat werkt net zoals bij schilderen: als je er te dicht op staat, zie je alleen maar details. Als je een paar stappen terug doet, zie je misschien wel dat je een hele hoek hebt overgeslagen. Afstand tot het werk zorgt dus voor een beter overzicht. Als je een coördinerende taak hebt, is het niet de bedoeling dat je je verliest in de details. Juist niet. Je hebt een professionele afstand nodig tot de werkzaamheden die er moeten gebeuren. Het kan zijn dat je wel eens meehelpt om een klus te klaren. Maar het is niet het uitgangspunt dat je dit altijd doet. Anders verlies je het overzicht.

Marijke is verkoopspecialist van een meubelafdeling. Ze weet alles van materialen en design. Er is een verkoper ziek geworden. Marijke springt zoveel mogelijk bij en neemt zijn taken over. Dat valt niet altijd mee. Het betekent dat ze geen tijd meer heeft om de bedrijfsleider te adviseren bij de bestellingen. Ook kan ze de leveringen bij het magazijn niet meer coördineren. De laatste tijd zijn er regelmatig nieuwe meubelen zoek, of komt een klant tevergeefs om zijn bestelling op te halen. Niemand weet nog precies waar hij aan toe is.

Planmatig werken Zodra je voldoende overzicht hebt op de werkzaamheden die er moeten gebeuren, kun je een plan gaan maken. Je brengt het werk in kaart en bedenkt wie wat gaat doen en wanneer. Planmatig werken is belangrijk voor het succes van de winkel. Stel je eens voor dat jouw afdeling zonder planning zou werken. Er is geen werkrooster, alle medewerkers werken gewoon wanneer ze zin hebben. Afspraken met leveranciers worden niet gepland, je ziet wel wanneer er weer eens iemand een nieuwe lading komt brengen. Schappen vullen op vaste momenten? Welnee. Als er iemand aan het werk is in de winkel, en het valt op dat er producten ontbreken, dan vult hij dat toch gewoon aan. Vaste openingstijden? Niet nodig. Wie wil, komt gewoon binnen om iets te kopen. Net zo gemakkelijk. En een jaarplan maken om te kijken wat jullie volgend jaar willen bereiken? Ben je gek. Maar dan moet je er ook tegen kunnen dat je salaris niet altijd op hetzelfde moment van de maand op je rekening staat… Bij planmatig werken breng je structuur aan. Hierdoor wordt het geheel overzichtelijk, effectiever en flexibeler. Je zult merken dat je profijt hebt van een goed plan van aanpak. Hoe beter doordacht dat is, hoe meer plezier je hebt tijdens de uitvoering.

81



De kennis en de vaardigheden die je daarvoor nodig hebt, zijn:        

plannen; organiseren; voortgangsbewaking; luisteren; prioriteiten stellen; delegeren; onderhandelen; evalueren.

Voorbereiding Het lijkt tegenstrijdig. Je hebt bergen werk te verzetten, maar voordat je met de uitvoering mag beginnen, moet je eerst tijd stoppen in de voorbereiding. Toch is het belangrijk eerst stil te staan bij wat je eigenlijk gaat doen en in welke volgorde. Daarom maak je een plan van aanpak, een actieplan of een activiteitenlijst. Hiermee kun je de voortgang van het project bewaken en controleren. Iedereen weet wat hij of zij moet doen.

Een plan van aanpak maken 1

Bedenk wat je wilt bereiken en waarom.

2

Bedenk welke stappen daarvoor genomen moeten worden.

3

Stel prioriteiten. Dat wil zeggen dat je de volgorde van belangrijkheid bepaalt: wat moet er het eerst gebeuren, wat komt daarna en wat is het minst belangrijk?

4

Maak een inschatting van de tijd per taak. Doe dit zorgvuldig!

5

Verdeel de taken en vertel de verantwoordelijke(n) wat je van ze verwacht.

Uitvoering Nu is het tijd om de plannen ten uitvoer te brengen. De voorbereiding levert een duidelijk plan van aanpak op. Daarin staat al precies uitgewerkt wat er hoe en wanneer gedaan moet worden. Iedereen weet wat hij moet doen. En de winkel weet hoeveel tijd en geld dit ongeveer gaat kosten. Tijdens de uitvoering van het werk houdt de coördinator de voortgang in de gaten: hij kijkt of het goed gaat en of er obstakels opduiken die een voorspoedige uitvoering in de weg staan. Bij problemen grijpt hij in en zorgt hij ervoor dat deze opgelost worden.

82



Een duidelijk overzicht van wat er moet gebeuren levert uiteindelijk tijdwinst op.

Faciliteren Bij het coördineren van werkzaamheden is het ook nodig om ervoor te zorgen dat het werk ook echt gedaan kan worden. Soms zijn er namelijk hulpmiddelen nodig bij de werkzaamheden. Als je bijvoorbeeld aan de kassamedewerkers vraagt of ze de boodschappenband bij de kassa elke avond willen schoonmaken, moeten er wel schoonmaakmiddelen en een doekje liggen. Dat moet jij regelen. Dat regelen heet faciliteren. Faciliteren is letterlijk: voorwaarden scheppen. Je faciliteert iets om het ook werkelijk mogelijk te maken. Daarbij denk je aan verschillende dingen. Bijvoorbeeld: dat er een werkplek is, dat er spullen zijn om mee te werken, dat er ook tijd gepland is voor het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden en dat er geld is.

Verplaatsen in de ander Als je op een goede manier wilt faciliteren, is het nodig dat je je kunt verplaatsen in de ander. Zo kun je als het ware ‘voor je zien’ wat die ander nodig heeft. Het stelt mensen op hun gemak als ze merken dat je oog hebt voor hun behoeften.

Hadja heeft Jolanda ingepland als geldloper: zij moet vanmiddag de opbrengst van het kasgeld naar de bank brengen. Dat is altijd een spannend klusje. Hadja stelt zich voor dat Jolanda de benodigde spullen pakt: ze heeft niet alleen de inhoud van de kluis nodig, maar ook een onopvallende oude boodschappentas. Hadja bedenkt opeens dat de tas die ze hier altijd voor gebruiken, is uitgeleend. Ze gaat er meteen achteraan. Ook herinnert ze Jolanda met een grapje aan haar taak vanmiddag: ‘Heb je je hardloopschoenen wel aangetrokken?’

83



Als je je kunt verplaatsten in de behoeften van anderen, maakt dat van jou een sympathieke en hulpvaardige coördinator. Anderen zullen voor jou graag een stapje extra doen. Natuurlijk wil je dat het werk zo goed mogelijk gedaan wordt. Als je dat doet door de anderen te betrekken in het proces, dan zet iedereen gemakkelijker zijn beste beentje voor.

Overdragen Ook al heb je een helder overzicht van wat er moet gebeuren, heb je een dijk van een plan gemaakt en ben je een kei in het regelen van faciliteiten; er komt een moment dat je anderen moet inschakelen. Je moet dan gaan vertellen wat je van hen verwacht en ook waarom, wanneer en hoe. Verkoopspecialisten en afdelingsmanagers dragen beiden werkzaamheden over vanuit een andere achtergrond. De afdelingsmanager coördineert vanuit zijn functie: hij is manager en stuurt medewerkers aan. De verkoopspecialist coördineert vanuit zijn ervaring en kennis: hij weet veel van het assortiment en begeleidt collega's daarin. Iets overdragen aan medewerkers is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Elke situatie, maar ook elk mens zit anders in elkaar. Daarmee moet je rekening houden.

Het maakt verschil vanuit welke invalshoek je naar iemand kijkt.

Als je je ook hier in de ander verplaatst, zul je merken dat de ene mens behoefte heeft aan een andere begeleiding dan de ander: een beginner geef je andere taken en verantwoordelijkheden dan een ervaren kracht. Ook leg je de ervaren kracht minder uit. Die begeleiding kan bestaan uit instructie, maar ook uit motivatie. Je motiveert iemand als hij niet direct de zin van de taak inziet. Je kunt op verschillende manieren iets overdragen:    

instrueren overtuigen coachen delegeren.

Instrueren Instrueren doe je bij medewerkers die niet kundig genoeg zijn om een taak uit te voeren of er geen zin in hebben. Als coördinator geef je hen specifieke instructies en houd je scherp toezicht op de geleverde prestaties. ‘Jij vult vandaag de appelmoes bij. Zorg dat het schap weer gevuld is en dat alle etiketten netjes gespiegeld zijn. De lege dozen zet je bij het oud papier. Ik kijk straks of je het goed hebt gedaan.’ Overtuigen Overtuigen is effectief als je te maken hebt met medewerkers die (nog) niet bekwaam zijn om een taak uit te voeren, maar wel bereidheid en motivatie laten zien.

84



Als coördinator overtuig je hen van hun (aan te leren) capaciteiten. Je zorgt dat er ruimte is voor het stellen van vragen en natuurlijk licht je je besluiten en instructies toe. Bij overtuigen betrek je mensen er veel persoonlijker bij dan wat je bij het instrueren doet. ‘Als die klant straks terugkomt met vragen over die DECT-telefoon, dan help jij hem, Janine. Ik weet zeker dat je er genoeg van af weet. Je kunt het mooi even uitproberen. En als je iets niet weet, is dat geen probleem. Ik blijf wel een beetje in de buurt. Wedden dat het goed gaat?’

Met de juiste begeleiding komen mensen tot mooie prestaties.

Coachen Coachen is een manier van begeleiden met de kwaliteiten van de ander als uitgangspunt. Coachen werkt goed bij medewerkers die in staat zijn een taak uit te voeren, maar bij wie de bereidheid (nog) ontbreekt. Bij coachen benader je de medewerkers als volwaardige gesprekspartners. Je biedt ruimte voor inbreng en suggesties. ‘Wat zou jij doen als de klant terugkomt met klachten over deze stof? We hebben zelf al gemerkt dat het geen sterke kwaliteit is. Zou jij geld teruggeven of niet?’ Delegeren Delegeren is geschikt bij mensen die bekwaam én gemotiveerd zijn. Bij delegeren draag je een deel van je verantwoordelijkheid over voor het nemen en uitvoeren van besluiten. Soms kun je medewerkers zelf de coördinatie van een project of klus op zich laten nemen. Bij deze manier van overdragen staan twee vragen voorop:  Is iemand in staat om de taak te doen (kunnen, bekwaamheid)?  Is iemand gemotiveerd om de taak te doen (willen, betrokkenheid of bereidheid)? Bereidheid gaat over zelfvertrouwen, toewijding en motivatie. Bekwaamheid omvat kennis, ervaring en vaardigheid. ‘Ik zou het fijn vinden als jij de komende week de bestellingen regelt. Tot nu toe heb ik dat altijd gedaan, maar je hebt het afgelopen half jaar laten zien dat je veel inzicht hebt in de behoeften van de klant en in het reilen en zeilen van de winkel. Het wordt tijd dat jij deze taken van mij overneemt.’ Concluderen Wat je ook overdraagt, controleer altijd of mensen het goed hebben begrepen wat jij bedoelt. Laat de ander even samenvatten wat er gezegd is en stel vragen die iemand alleen kan beantwoorden als hij de opdracht heeft begrepen. Als het nog niet helemaal duidelijk is, neem je de tijd om de overdracht te verduidelijken.

85



Communiceren in praktijk gebracht Als je coördinerende taken hebt, is het belangrijk dat iedereen begrijpt wat je bedoelt. Je moet duidelijk zijn in wat je zegt, maar ook in hoe je het zegt. Dat klinkt logisch, maar dat is het vaak niet. ‘Jongens, ik wil dat we allemaal een beetje gezelliger met elkaar omgaan. We gaan niet lopen katten en helpen elkaar waar dat nodig is. Is dat begrepen?’ Dezelfde afdelingsmanager vijf minuten later: ‘Heb je het nog steeds niet af? Wat ben je toch een slome. Nou, zie maar hoe je je redt, ik heb echt geen tijd.’

Als je wilt dat alle leden in het team samenwerken, dan vraagt dat veel meer dan woorden alleen. Je maakt ook met je houding duidelijk wat je wilt en je bent consequent. Je zorgt daarmee voor een sfeer waarin samenwerking mogelijk is. Dat vraagt om openheid, hulpvaardigheid, vertrouwen, duidelijkheid en het nakomen van gemaakte afspraken.

Zou jij zin hebben om alles te doen voor deze manager?

Afspraken nakomen Als jouw leidinggevende eist dat je met verzorgde kleding op het werk verschijnt, dan is het raar als hij er zelf een rommeltje van maakt. Anderen zullen het dan ook steeds minder nauw nemen met hun uiterlijke verzorging. Als je een coördinerende functie hebt, heb je ook een voorbeeldfunctie: iedereen kijkt naar hoe jij het doet. Juist jij zult alle discipline moeten opbrengen om je te houden aan de gemaakte afspraken. ‘Lukt het niet met die nieuwe batterijen? Je bent al een uur bezig, zeg je? Had mij meteen even gebeld. We hadden toch afgesproken dat ik je kwam helpen? Nu loop ik toevallig langs en zie ik dat je ermee bezig bent. Kom, laten we er samen nog eens van begin tot eind doorheen lopen, dan lukt het ons vast wel.’ ‘Ik hoorde dat je die mevrouw aansprak met ‘je’. Maar we hadden afgesproken dat we alle klanten benaderen met ‘u’. Let daarop de volgende keer. We willen in deze winkel een bepaalde kwaliteit en klasse uitstralen en daar hoort die beleefde aanspreekvorm bij. 'O, goedemorgen mevrouw. Is het collier dat u vorige week bij ons kocht nog steeds naar wens?’ Standpunten verwoorden Het is voor iedereen prettig als je duidelijk je standpunt verwoordt. Daarbij geef je niet alleen je standpunt aan, maar ook kort waarom je dat zo vindt. Als je jouw standpunt niet duidelijk maakt, dan vullen anderen het wel voor je in. Dan ontstaan er situaties die je niet wilt.

86



‘De baas wil dat we klanten voortaan met ‘u’ aanspreken.’ ‘Ach ja, de baas, maar die is er niet. Joh, dat ge-u is toch veel te stijf voor deze winkel. Kijk dat lekkere ding dat nu binnen komt lopen, daar zeg je toch geen ‘u’ tegen… Goeiemorgen, ik hoop dat ik je kan helpen?’

Als de afdelingsmanager in het voorbeeld wél had gezegd dat hij dit belangrijk vindt, dan had de verkoopmedewerker waarschijnlijk meer respect getoond voor de maatregel. Laat zien waar je staat, dat werkt voor iedereen een stuk gemakkelijker. Hoe je je standpunt verkondigt, verdient ook aandacht. ‘Ik zeg altijd maar zo, je kunt beter teveel op voorraad hebben dan te weinig. Nu heb je het zo verknoeid dat we de klant de hele week ‘nee’ moeten verkopen. Dat is wel erg dom van je!’

Je kunt op een simpele manier je standpunt verwoorden zonder de ander daarmee aan te vallen. Door ruimte te laten voor de inbreng van anderen, is er ruimte voor een betere samenwerking. ‘Het is belangrijk dat er genoeg op voorraad is. Hoe komt het dat het allemaal op is? O, de leverancier is niet op komen dagen? Dat is inderdaad een probleem. Weet je nog een andere leverancier die dezelfde modellen levert? Laten we die dan even proberen te bellen. Wil jij dat doen?’

Collega’s en leidinggevende In je werk heb je te maken met collega’s en met je leidinggevende(n). In principe maakt het niet uit met wie je communiceert; als het goed is, doe je dat op dezelfde manier. Je hebt mensen die opeens heel anders gaan doen als hun leidinggevende op de afdeling komt. Doe dat nooit. Blijf gewoon jezelf en kom voor je standpunt uit, zoals je bij collega’s doet. Dat maakt jou geloofwaardig. Als je als verkoopspecialist of afdelingsmanager bij de een voor je mening uitkomt, dan doe je dat ook bij de ander. ‘Oké, ik ben het wel met je eens dat die ‘u’-vorm niet altijd past in de winkel. Ik zal het er eens over hebben met meneer Dijkstra. O, daar komt hij net aan. Meneer Dijkstra, we hadden het er net over dat het niet altijd past om ‘u’ te zeggen tegen klanten. Bijvoorbeeld tegen die meiden van twintig, die kijken telkens zo raar op als we ‘u’ tegen hen zeggen. Wat vindt u daarvan?’

Ideeën en meningen van anderen Als je duidelijk maakt wat je standpunt is en wat je behoefte is, dan gaan mensen meedenken met wat er moet gebeuren. Dat is goed voor de samenwerking. Het is daarbij natuurlijk wel belangrijk om dan zelf ook anderen te horen. Je moet rekening houden met de mening van teamleden. Geef iedereen de ruimte om zijn zegje te doen, ook mensen die niet erg spraakzaam zijn. Laat merken dat je hun mening waardeert. Hierbij let je op twee groepsprocessen:  

angst om voor gek te staan; extremere besluitvorming.

87



Angst om voor gek te staan Mensen zijn vaak bang om af te gaan in een groep. Ze zijn onzeker en twijfelen aan hun eigen oordeel. Dan voelen zij zich gedwongen om het groepsstandpunt over te nemen, ook al hebben ze hun twijfels. Als je dit onderkent, kun je zorgen voor een open sfeer waarin ook deze onzekere mensen aan bod komen.

Laat je niet in met geroddel of het belachelijk maken van anderen. Dat maakt je ongeloofwaardig en onbetrouwbaar. Uiteindelijk keert het zich tegen je.

Extremere besluitvorming Een groep kan extremere beslissingen nemen dan wanneer iedereen individueel een beslissing zou moeten nemen. Dat komt omdat dan de groep verantwoordelijk is en niet het individu. Het is een proces wat echt kan escaleren. Bijvoorbeeld wanneer een groep een collega treitert en wegpest. Zorg ervoor dat iedereen altijd een persoonlijk standpunt kan innemen en ruimte heeft. De collega met die hele grote mond mag niet de zaak overnemen.

De toon zetten In een coördinerende functie is het belangrijk om zelf de toon te zetten van wat jij verwacht van anderen. Verwacht jij dat men hoge eisen stelt aan zichzelf? Dan doe je dat zelf ook. Verwacht je een vriendelijke benadering? Wees de vriendelijkheid zelve. Verwacht je vertrouwen? Deel het vertrouwen gul uit. Het heeft geen zin anderen op te dragen om verbeteringen te doen als je er zelf passief onder blijft. Jij zet de eerste stap voor verbeteringen. Anderen zullen je volgen, want jij bent hun voorbeeld. Jouw functie vraagt van je dat je initiatief neemt. Er wordt van jou verwacht dat je actief zoekt naar manieren om het verkoopproces te verbeteren en om werkprocessen te verbeteren. Je bent continu bezig te kijken of het belang van de onderneming voldoende wordt gediend en of je hierin iets kunt verbeteren. Samenwerking Een goede sfeer en een prettige samenwerking zijn het goud van een onderneming. Als er een prettig werkend team in de winkel staat, kan er bijna niets mis gaan. Het plezier straalt ook uit naar de klanten. Die vinden het fijn om terug te komen. Een goede samenwerking ontstaat niet zomaar. Hiervoor moet je een inspanning leveren. Jij bent degene die hiervoor het initiatief neemt. Je zorgt voor een goede onderlinge communicatie, voor respect voor elkaar en voor het maken van goede afspraken.

88



Sociale eigenschappen Om het initiatief te nemen voor een goede samenwerking, heb je sociale vaardigheden nodig. Tact, empathie en sensitiviteit bijvoorbeeld. Tact is het vermogen om irritaties te voorkomen, of conflicten op te lossen op basis van inzicht in sociale interacties. Empathie is het vermogen om je in te leven in de gevoelens of de gedachtegang van anderen. Met sensitiviteit of inlevingsvermogen wordt bedoeld: de mate waarin je rekening houdt met de gevoelens en behoeften van anderen. Als je deze vaardigheden oefent, kun je het samenwerken binnen een team verbeteren. Kijk maar eens wat je met je houding kunt uitdragen als je tact, empathie en sensitiviteit inzet.

Houding voor een goede samenwerking Je zet je in om samen met anderen doelen te bereiken. Je stelt het gezamenlijk belang boven het individuele of eigen belang. Je speelt informatie die voor anderen van belang kan zijn, op tijd door. Je respecteert de deskundigheid van anderen en je maakt er optimaal gebruik van. Je helpt collega's om hun doelen te bereiken. Je biedt spontaan hulp aan waar dat nodig is. Je steunt goede ideeën en initiatieven. Je pakt ze positief op en bouwt erop voort in de richting van een gemeenschappelijk doel. Je denkt mee en je levert bijdragen aan het groepsproces. Je zet je in voor het bereiken van doelen waarvan het hele team profijt heeft. Je uit je positief over prestaties van collega's. Je draagt samen met anderen bij aan het aanpakken van conflicten, problemen en spanningen in het team. Je bent in teamsituaties bereid te onderhandelen en oplossingen te bedenken om tot een gezamenlijk resultaat te komen.

Werkprocessen verbeteren Een goede samenwerking kan veel hebben. Maar een goede samenwerking werkt niet optimaal, als het werk onlogisch in elkaar zit. Jouw functie vraagt ook van je om de werkprocessen onder de loep te nemen. Soms valt het je op dat iets onhandig geregeld is. En soms geven je collega’s signalen af dat het niet lekker loopt. Neem deze signalen serieus en probeer onbevangen naar een probleemsituatie te kijken.

Het tuincentrum waar jij verkoopspecialist bent, heeft een klantenkaart ingevoerd. Met die kaart komen vaste klanten in aanmerking voor speciale maandaanbiedingen. Als iemand in augustus een aankoop doet, krijgt hij bij de kassa een bon mee waarmee hij in september een bepaald artikel voor een heel laag bedrag mag aanschaffen. Een leuke manier van klantenbinding. Sinds dit is ingevoerd, lijken de wachttijden bij de kassa verhoogd. Klanten staan mopperend in de rij en er moeten steeds collega’s vrijgemaakt worden om bij te springen met een extra kassa. Als de medewerkers erover beginnen te klagen, weet je het zeker: het afrekenproces is enorm vertraagd door het meegeven van actiebonnen. Deze moeten bijvoorbeeld verplicht aan de kassabon geniet worden, iets dat tijd kost. Ook moet de caissière met de hand een stempel op de bon zetten om fraude tegen te gaan. Jij neemt contact op met de hoofdvestiging: dit is geen goed werkproces.

89



Problemen die zich voordoen, kunnen op verschillende manieren opgelost worden. Het is belangrijk dat jij precies weet wat je wel en wat je niet kunt doen in je functie. Het werk vraagt veel zelfstandigheid van je en het nemen van beslissingen. Maar je leidinggevende vraagt ook veel overleg van je en staat niet toe dat je zomaar alles op eigen houtje oplost. Je kijkt dus altijd naar wat je kan doen en wat je mag doen. In het genoemde voorbeeld is de klantenactie centraal geregeld. Je kunt het als afdelingsmanager of verkoopspecialist niet maken om het hele zaakje maar af te schaffen. Je kunt het proces wel aankaarten bij je leidinggevende en bij het hoofdkantoor. Door je op deze manier actief op te stellen, krijgen je collega’s vertrouwen in jouw coördinerende activiteiten. Hoe meer je samenwerkt, hoe meer je met elkaar voor elkaar krijgt.

Coach in de winkel De kans is groot dat je bij het woord ‘coach’ aan een sportcoach denkt. De coach die langs de zijlijn zijn aanwijzingen schreeuwt of zijn frustraties uit. De coach die aanmoedigt, steunt en troost. De coach die in voor- of nabeschouwingen de tactiek en de sterke en zwakke punten van zijn pupillen analyseert en bespreekt. Toch zul jij ook in je werk coachen. Overal kun je coaches vinden: mensen die anderen verder helpen. Het is fijn als je weet wat je mogelijkheden zijn en wat er van je verwacht wordt. Als verkoopspecialist zul je vaak anderen verder moeten helpen. Dat hoort bij je takenpakket. Afhankelijk van de afspraken die je hierover met jouw leidinggevende hebt gemaakt, zul je anderen begeleiden. Dit kunnen BPV’ers zijn, maar ook aankomend verkoopmedewerkers en verkopers. Dat kan door middel van coachen. Coachen is een manier van begeleiden met de kwaliteiten van de ander als uitgangspunt. Je kunt om verschillende redenen een medewerker gaan coachen. Je ziet bijvoorbeeld dat een medewerker:      

moeite heeft met het opbouwen van een presentatie; de verkoop op routine afwerkt en geen plezier (meer) in zijn werk heeft; toe is aan een nieuwe uitdaging; bij klanten te vaak met zijn mond vol tanden staat; in zijn ontwikkeling blijft steken; zich afhankelijk opstelt van collega's die meer van het assortiment weten.

Ruth werkt als verkoopspecialist in een groot warenhuis. Juan is een startende verkoper. Hij krijgt soms te maken met klachten van klanten. Dat vindt Juan best moeilijk. Hij weet dan weinig te zeggen. Hij laat de klant praten, maar onderneemt geen actie. Ruths leidinggevende vraagt Ruth Juan te gaan coachen. De verkoopspecialist is in de hiërarchie gelijk aan zijn collega’s. Hij fungeert vooral als vraagbaak. Bij het coachen zet hij zijn kennis en ervaring in. Hij richt zich dan vooral op het verkoopproces of het assortiment. Zo weet hij zijn collega's precies over te brengen wat je bijvoorbeeld doet bij het:    

benaderen van de klant en het voeren van verkoopgesprekken (namelijk rekening houden met wat de aankoop van het product voor de klant betekent); toepassen van bijverkoop (namelijk inspelen op gebruiksgemak verhogende producten); opbouwen van presentaties (namelijk rekening houden met de eigenschappen van het product); verder ontwikkelen in het vakgebied (namelijk zo breed mogelijk worden in het aanbod naar de klant).

90



Wat is coachen? Coachen is het naar boven halen en benutten van kwaliteiten die iemand heeft.

De meeste verkoopmedewerkers vinden het leuk om met klanten om te gaan. Zij hebben waardevolle eigenschappen voor de omgang met klanten. Denk bijvoorbeeld aan hulpvaardigheid, interesse, openheid, respect. De coach zorgt ervoor dat de verkoopmedewerker die eigenschappen van zichzelf ziet en leert gebruiken. De coach leert de verkoopmedewerker verder te bouwen op wat er al is.

Bij coachen schept de coach voorwaarden en kansen tot ontwikkeling. De medewerker is vervolgens verantwoordelijk voor wat hij ermee doet. Dat werkt net als bij de tenniscoach: deze zorgt ervoor dat de tennisser zijn mogelijkheden leert te benutten. De tennisser moet het uiteindelijk dóén. Coach en medewerker spreken elkaar aan op hun verantwoordelijkheden. Zij geven elkaar feedback. Zij zijn gelijkwaardig aan elkaar. Gelijkwaardigheid Gelijkwaardigheid is de essentie van coachen. Het is goed daarbij stil te staan. Het betekent letterlijk: van gelijke waarde. De gecoachte is evenveel waard als de coach. Taken, functies en posities verschillen, maar de waarde van de mensen is gelijk. Gelijkwaardigheid gaat dan ook over gelijke kansen: kansen om eigen mogelijkheden te benutten, om fouten te maken, om zichzelf te ontdekken, een eigen weg te bepalen en om verantwoordelijkheid te nemen. De coach deelt zijn kennis met de medewerker. Hij draagt geen oplossingen aan en draagt de medewerker niets op. Hij geeft kennis door die de medewerker nodig heeft om zelf met oplossingen te komen. Bij coachen draait het om:    

samenspel tussen coach en gecoachte; analyse van mogelijkheden en problemen; motivatie en stimulatie van de gecoachte; ontwikkeling en zelfontplooiing van de gecoachte.

Samenspel Het samenspel tussen coach en gecoachte is erg belangrijk. Ze hebben beiden hun eigen inbreng en hun eigen verantwoordelijkheden. De coach is verantwoordelijk voor het proces, hij zorgt ervoor dat hij de gecoachte op de juiste manier benadert. De gecoachte is verantwoordelijk voor de resultaten, hij is degene die uiteindelijk moet presteren. Dit samenspel vraagt een actieve houding van zowel de coach als de gecoachte. Een coach geeft geen instructies en oplossingen. Hij stimuleert de medewerker actief mee te denken in het analyseren van mogelijkheden en problemen en in het zoeken naar oplossingen.

Je hebt het gisteren met je afdelingsmanager gehad over het begroeten van klanten. Die kunnen soms zo kortaf reageren op je begroeting! Je laat je niet afschrikken. Vandaag ben je van plan om alles uit te proberen. Je ziet een collega een klant met succes benaderen en denkt: 'Die openingszin probeer ik zometeen ook uit.' Maar dan blijkt dat helemaal niet te werken. Jij zit net iets anders in elkaar. De aanpak die voor je collega succesvol is, werkt bij jou geforceerd. Jij moet je eigen stijl ontdekken en ontwikkelen. Dat is dan ook precies wat de afdelingsmanager al zei.

91



Analyse Als je een probleem aan wilt pakken, moet je weten waar de oorzaak ligt. Als je wilt dat een medewerker zich ontwikkelt, moet je weten welke mogelijkheden hij of zij heeft. Een goede methode om problemen en mogelijkheden te achterhalen, is de STARR-methode. De STARR-methode is een manier om te achterhalen waar probelemen en mogelijkheden liggen. De letters STARR staan voor:  Situatie (in welke situatie gaat een bepaalde taak goed of juist niet goed?);  Taak (wat is de taak van de medewerker in die situatie?);  Aanpak (hoe pakt de medewerker zijn taak aan?);  Resultaat (wat is het effect van zijn aanpak?);  Reflectie.

Zamira is verkoopspecialist in een exclusieve modewinkel. Wendy is een nieuwe stagiair. Met veel enthousiasme legt ze de klant allerlei combinatiemogelijkheden voor. Toch weet ze weinig klanten te overtuigen. Zamira past de STARR-methode toe. Samen komen ze tot de volgende conclusie.   



Situatie: een klant vraagt om bijpassende kledingstukken. Taak: het laten zien van mogelijke combinaties. Aanpak: Wendy laat enthousiast verschillende mogelijkheden zien. Bij het doorvragen over de aanpak blijkt dat Wendy te veel van haar eigen voorkeur uitgaat. In haar enthousiasme pakt ze de signalen van de klant onvoldoende op. Resultaat: Wendy vindt geen aansluiting bij de klant en de klant koopt niets.

Nu Wendy dit zo duidelijk inziet, past ze haar gedrag meteen aan. De volgende keer luistert ze veel beter naar de klant. En als de klant de deur uitloopt met een volle tas met spullen, krijgt ze een vette knipoog van Zamira. De dag van Wendy kan niet meer stuk.

De coach gaat op zoek naar de oorzaak van de weerstand

Ontwikkeling Het is belangrijk voor een bedrijf dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Het bedrijf wordt er beter van. Maar ook voor de medewerker is het belangrijk dat hij zich blijft ontwikkelen. Een medewerker die zich ontwikkelt, creëert mogelijkheden voor zichzelf en voor zijn toekomst. Meryem is verkoopspecialist bij de boekenafdeling van een warenhuis. Uit de gesprekken met stagiair Jens blijkt, dat hij geïnteresseerd is in geschiedenis. Meryem en Jens zetten deze interesse in voor de afdeling: er komen meer geschiedenisboeken in het assortiment en klanten krijgen betere informatie en advies. Ook voor Jens is deze ontwikkeling aantrekkelijk: hij heeft meer plezier in zijn werk en door zijn extra kennis vergroot hij zijn kansen op de arbeidsmarkt.

92



Houding van de coach Gelijkwaardigheid is dan nog zo vanzelfsprekend bij coachen, het kan voor iemand die begeleid wordt nog best heel anders aanvoelen. Een stagiair, aankomend verkoopmedewerker of verkoper kunnen het aanpakken van knelpunten of het verbeteren van hun functioneren aanvoelen als kritiek. Daarom is de houding van jou als coach belangrijk. Je moet laten zien dat je een OEN bent: Open, Eerlijk en Nieuwsgierig. Dit houdt in:   

Open: de coach staat open voor andere wegen dan de zijne. Eerlijk: de coach geeft op de juiste manier feedback. Nieuwsgierig: de coach is kundig in het verzamelen van informatie.

Al is de coach geen sufferd, hij neemt wel de houding van onwetende aan om onbevooroordeeld vragen te kunnen stellen.

Open Als je een collega coacht, sta je open voor andere wegen dan de jouwe. De ander heeft een eigen stijl van werken. Het is niet de bedoeling om die persoonlijke kwaliteiten af te leren. Wel om deze waar mogelijk bij te sturen naar een effectievere stijl voor het verkoopproces.

Saskia is verkoopster op de afdeling sieraden en lederwaren. Ze is spontaan en enthousiast en niet op haar mondje gevallen. Ze heeft overal wel een gevat antwoord op. Meestal vinden anderen dit wel leuk, maar het gebeurt ook wel eens dat klanten of collega’s zich niet serieus genomen voelen. Of erger: dat zij het gevoel hebben dat Saskia hen belachelijk maakt. De afdelingsmanager gaat Saskia coachen. Samen onderzoeken zij de persoonlijke eigenschappen van Saskia. Saskia krijgt meer inzicht in het effect ervan op anderen. Door dat inzicht kan zij haar eigenschappen bewust inzetten of juist wat meer inhouden. Eerlijk Je bent eerlijk als coach, maar je wilt er ook voor zorgen dat de ander gemotiveerd blijft. Soms moet je dingen zeggen die de ander niet leuk vindt. Je kunt positieve en negatieve feedback geven. Feedback betekent letterlijk: terugkoppeling. Het is de reactie van iemand op het gedrag van de ander. Regels voor het geven van (negatieve) feedback:     

Gebruik de ‘sandwichmethode’; begin met positieve feedback en sluit daar ook mee af. Dit helpt om een sfeer van vertrouwen en veiligheid te bewaren. Geef ‘ik-boodschappen’. Benoem wat jou opvalt en wat het met jou doet. Wees concreet. Benoem gedrag en geef voorbeelden. Geef alleen feedback op dingen die te veranderen zijn. Controleer of de boodschap is overgekomen en geef ruimte om te reageren.

93



Nieuwsgierig Als coach wil je graag weten hoe de ander in elkaar zit. Daardoor kun je hem beter helpen. Net zoals je aansluiting zoekt bij een klant, zoek je als coach de aansluiting bij de belevingswereld van de gecoachte. Je gaat op zoek naar de informatie die je nodig hebt om die aansluiting te krijgen. Daarvoor kun je gebruik maken van de zogenoemde LSD-formule. De letters L, S en D staan voor Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Luisteren Je luistert niet alleen naar de woorden van de medewerker. Je let ook op de manier waarop iets gezegd wordt; de toon en het volume bijvoorbeeld. Ook let je op de lichaamstaal van de ander.

Als je luistert, let je ook op de lichaamstaal van iemand.

Als lichaamstaal en gesproken taal niet met elkaar overeenstemmen, benoemt de coach wat hij waarneemt. Hij is benieuwd wat er achter deze dubbele boodschap zit. Samenvatten Als een medewerker dingen vertelt, is het belangrijk dat je als coach af en toe samenvat wat hij vertelt. Samenvatten heeft drie functies:   

je controleert op die manier of je de medewerker goed begrijpt; jij én de medewerker kunnen beter de grote lijn vasthouden; de medewerker merkt dat je goed luistert en er met je gedachten bij blijft. Hij voelt zich daardoor serieus genomen.

Voorbeeldzinnetjes die de coach kan gebruiken om samen te vatten: ‘Ik begrijp uit je woorden dat ...’ ‘Klopt het als ik het zo samenvat: ...’ ‘Dus als ik het goed begrijp, ...’ Doorvragen Een coach vraagt en vraagt dóór. Je neemt dus geen genoegen met vage of algemene opmerkingen. Je wilt het hoe en waarom weten. Dit is om verschillende redenen belangrijk.    

Jij en de medewerker krijgen meer inzicht in (onderliggende) gedachten en motieven. Verkeerde interpretaties van de coach worden voorkomen. De medewerker gaat meer nadenken over zichzelf en leert zichzelf beter kennen. Je laat merken dat je niet alles weet en dat de medewerker de antwoorden heeft. Dit versterkt het gevoel van gelijkwaardigheid.

94



Medewerker: ‘Ik maak makkelijk contact met klanten.’ Coach: ‘Waar merk je dat aan?’ Medewerker: ‘Ik kan er niet tegen als het te druk wordt.’ Coach: ‘Wat gebeurt er dan met je?’ Medewerker: ‘Er wordt over mij geroddeld.’ Coach: ‘Waaruit maak je dat op?’

Als coach vul je niet in, maar laat de medewerker zelf met antwoorden komen. Hierdoor krijgen beide partijen meer inzicht en begrip. De medewerker voelt zich serieus genomen en wordt zelfbewuster. Door de medewerker voor te zeggen wat de oplossing is...    

maak je de medewerker afhankelijk; maak je de medewerker lui; geef je de medewerker het idee dat hij het zelf niet kan of weet; ontneem je de medewerker de kans creatief en oplossingsgericht te leren denken.

Het coachingstraject Als je iemand gaat coachen, maak je daarover afspraken met elkaar. Je gaat samen een coachingstraject aan. Bij de start wordt afgesproken waaraan jullie gaan werken. Het traject eindigt als de afgesproken doelen behaald zijn en geëvalueerd. Voor het slagen van het coachingstraject zijn de volgende punten van belang:     

doel en structuur; de juiste ‘match’ van coach en gecoachte; regelmaat; veiligheid; resultaten evalueren.

Doel en structuur Van begin af aan moet duidelijk zijn waaraan gewerkt wordt. De coach en de medewerker bepalen samen het doel. Dat doel wordt SMART geformuleerd. Het is Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.     

Specifiek: het doel moet duidelijk en concreet zijn. Meetbaar: je moet kunnen bepalen wanneer het doel bereikt is. (Wat is er precies veranderd als het doel bereikt is?) Acceptabel: het doel moet passen binnen de doelstelling van het werk. Realistisch: het doel moet haalbaar zijn. Tijdgebonden: de doelstelling heeft een startdatum en einddatum.

Fatima is verkoopspecialist op de dierenafdeling van een tuincentrum. Zij weet alles van aquaria en vijvers. Remco is haar nieuwe collega. Hij is dol op honden en katten en hij weet veel van hun verzorging, maar vissen vindt hij maar niks. Het is belangrijk dat ook hij de klanten met algemene vragen over aquaria en vijvers kan helpen. Fatima gaat Remco coachen. Ze formuleren het doel SMART.

95


    


Specifiek: Remco gaat leren klanten te helpen met vragen over aquaria en vijvers. Meetbaar: Als Remco dit geleerd heeft, zal hij minder afhankelijk zijn van de kennis en ervaring van Fatima. Acceptabel: Voor de winkel is het goed dat kennis en ervaring ruim aanwezig is. Realistisch: De specifieke kennis en ervaring is beschikbaar en kan worden overgedragen. Tijdgebonden: Fatima en Remco plannen de coachingsgesprekken en leeractiviteiten in. Over drie maanden zal het traject zijn afgerond.

Tijdens het hele traject maakt Fatima gebruik van Remco’s aanwezige interesse in diergedrag. Zij wijst hem op allerlei leuke wetenswaardigheden en weet zo zijn aandacht en interesse te prikkelen. Remco’s voorkeur gaat na afloop van het traject nog altijd uit naar de ‘aaibare’ dieren maar vissen zijn leuker dan hij dacht! De juiste ‘match’ van coach en gecoachte Het moet ‘klikken’ tussen de gesprekspartners. De medewerker moet zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen en vertrouwen hebben in de coach. Als er onvoldoende vertrouwen bestaat, zal hij zich niet open durven stellen. Het coachingstraject heeft dan weinig kans van slagen. Jullie kunnen beter zoeken naar een andere match.

Gemeenschappelijke kennissen kunnen een open contact in de weg staan

Regelmaat De coachingsgesprekken moeten goed worden ingepland. Het gevaar bestaat anders dat de gesprekken te vrijblijvend zijn. Door het coachingsdoel SMART te formuleren, wordt automatisch aandacht besteed aan het tijdpad. Zorg voor voldoende ruimte tussen de gesprekken. Er moet terugkoppeling naar de praktijk mogelijk zijn. De medewerker moet in de praktijk oefenen met inzichten die tijdens de sessies worden verkregen.

Alex en Ferry hebben afgesproken dat ze elke vrijdagmiddag een uur uittrekken voor het coachingstraject. De eerste drie keren ging het goed. Maar toen had Ferry een belangrijke branchebijeenkomst op de vrijdagmiddag. Het coachingsgesprek werd een week uitgesteld. Ferry had er niet aan gedacht dat er dan een promotieactiviteit op de afdeling zou zijn en het geplande gesprek werd weer uitgesteld. Die keer ging het gesprek door maar Ferry moest wel iets eerder weg omdat hij naar de tandarts moest. Alex heeft het gevoel dat het coachingstraject niet zo belangrijk is. Hij bereidt zich niet meer zo goed voor en hij praat liever niet over dingen die hij moeilijk vindt. Het gaat immers best goed zo?

96



Veiligheid In een coachingsgesprek kunnen persoonlijke thema’s aan de orde komen. Deze moeten in een sfeer van veiligheid en vertrouwen worden besproken. Ook kan het nodig zijn af te spreken dat de opdrachtgever (de afdelingsmanager bijvoorbeeld) slechts in hoofdlijnen over het coachingstraject wordt geïnformeerd.

Sytse is verkoopspecialist. Hij coacht Murat, de nieuwe stagiair. Hij heeft afgesproken met afdelingsmanager Sylvia, dat zij zich niet bemoeit met het coachingstraject. Zij is degene die stagiaires beoordeelt op hun functioneren. Als er iets in het coachingstraject speelt, zou zij dat mee kunnen wegen in de beoordeling. Dat willen Sytze en Sylvia niet. Sylvia krijgt alleen het leerdoel en het stappenplan van het coachingstraject en daarmee houdt het op. Murat is blij met deze verdeling. Het geeft hem meer vrijheid om zich naar Sytze te uiten. Daardoor kan hij zich sneller verbeteren en ontwikkelen. Resultaten evalueren Jij bent als coach verantwoordelijk voor het creëren van de voorwaarden en kansen tot ontwikkeling. De medewerker is verantwoordelijk voor wat hij doet met de kansen en inzichten die tijdens het coachingstraject ontstaan. Jullie spreken elkaar aan op deze verantwoordelijkheden. In elk gesprek bekijken jullie of jullie op de juiste weg zijn en of er resultaten geboekt worden. Als resultaten uitblijven, kun je sneller ingrijpen. Na afloop van het traject blikken jullie terug op het verloop van het hele traject. Jullie bespreken de dingen die goed en minder goed gingen. In sommige gevallen is het handig een kort verslag te maken. De leidinggevende, of de stagebegeleider, kan dan lezen hoe het is verlopen. Maar ook voor jullie zelf is het prettig om later nog eens na te lezen wat er is gebeurd.

Delegeren? Delegeren is een stijl van leidinggeven die je gebruikt bij medewerkers met een hoge taakvolwassenheid: ‘Ik kan het en ik wil het doen’. Als je delegeert, kun je soms het idee hebben dat je taken afschuift, omdat ze moeilijk, vervelend of tijdrovend zijn. Maar wat je eigenlijk doet is voorkomen dat je overbelast raakt. Delegeren is een leiderschapsstijl die voorkomt dat leidinggevenden overbelast raken. De leidinggevende of de afdelingsverantwoordelijke geeft een of meer van zijn taken door aan medewerkers die hij hier geschikt voor acht. Zij krijgen zo de kans hun persoonlijke kwaliteiten voor een andere taak in te zetten. Dat werkt motiverend. Het komt dikwijls voor dat medewerkers de taak die aan hen gedelegeerd is, beter uitvoeren dan de leidinggevende. Dat komt bijvoorbeeld doordat zij er meer tijd voor hebben en zich er beter voor in kunnen zetten. Als leidinggevende heb je nog zoveel andere werkzaamheden te doen. Het overnemen van een taak van de leidinggevende kan eenmalig zijn of voor altijd. Twee vormen van delegatie Als leidinggevende afdelingsverantwoordelijke kun je kiezen op welke manier je taken wilt delegeren. Dit is afhankelijk van de taak, de situatie en de capaciteiten van de medewerker en de leidinggevende. Je kunt kiezen uit:  

taakdelegatie situatiedelegatie.

97



Taakdelegatie Bij taakdelegatie worden taken overgedragen die duidelijk omschreven zijn en waar het eindresultaat van tevoren is vastgesteld. De medewerker aan wie je de taak gedelegeerd, krijgt een duidelijke opdracht. Tot in detail ligt vast wat hij precies moet doen en hoe hij dat moet doen. Situatiedelegatie Situatiedelegatie is het overdragen van een reeks taken. Er worden verschillende taken die tegelijkertijd in een situatie kunnen voorkomen, overgedragen. Bij situatiedelegatie krijgt de medewerker meer vrijheid en ruimte om de taken in te vullen. De taak is minder vast omschreven en ook het eindresultaat is bij deze vorm van delegeren minder duidelijk. Delegeren en functies Iedere medewerker van de organisatie heeft een functie op een bepaald niveau. Delegeren vindt meestal plaats van een hoger naar een lager niveau in de organisatie. Functies zijn vastgelegd in een functieomschrijving. Daarin zijn voor de medewerker vastgelegd:   

taken en middelen, bevoegdheden, verantwoordelijkheden.

Bevoegdheden zijn de taken die je mag uitvoeren. Voorbeelden zijn het geven van kortingen, artikelen demonstreren, klachten afhandelen, goederen bestellen, personeelsplanning vaststellen en medewerkers aannemen. Verantwoordelijkheden zijn de taken waarvoor jij verantwoordelijk bent. Bijvoorbeeld het halen van de omzet, het juist afhandelen van klachten en het afsluiten van de winkel. Als een leidinggevende delegeert, dan krijgt de medewerker er taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en middelen bij. De medewerker krijgt meer te doen. De leidinggevende blijft wel eindverantwoordelijk voor de gedelegeerde taken en het resultaat ervan. Dus hij blijft aanspreekbaar voor de gedelegeerde taken. Hij moet daarom regelmatig controleren of alles goed gaat. Redenen om te delegeren Delegeren levert voordelen op voor de organisatie, de leidinggevenden en de medewerkers. Deze voordelen zijn:   

De leidinggevende krijgt meer tijd om zich te richten op hoofdzaken en kerntaken. De medewerkers krijgen de kans hun kennis, vaardigheden en interesses in te zetten en zich verder te ontwikkelen. De werkzaamheden komen niet in gevaar bij afwezigheid van de leidinggevende, omdat een medewerker hem op bepaalde punten kan vervangen. Delegeren komt dus ook de organisatie ten goede.

Delegeren is een proces waar je de tijd voor neemt.

98



Moeite met delegeren Redenen genoeg om te delegeren. Toch vinden veel leidinggevenden dit erg moeilijk. Sommigen hebben het gevoel dat zij de taken sneller zelf even kunnen doen. Op de korte termijn is dit juist, maar op de lange termijn niet. Omdat ze het vaak druk hebben met andere bezigheden blijft er werk liggen en werkt dit dus niet sneller. Sommige leidinggevenden zijn bang dat het fout gaat als ze taken uit handen geven. Anderen zijn bang dat iemand anders het beter doet dan zijzelf. Ten slotte zijn er nog leidinggevenden die delegeren te tijdrovend vinden, omdat ze te veel moeten uitleggen.

Sommige leidinggevenden hebben moeite met het uit handen geven van werk.

Delegatieproces Delegeren doe je aan de hand van drie stappen. Die stappen gezamenlijk noemen we het delegatieproces: 1. voorbereiding door de leidinggevende; 2. gesprek met de medewerker over de delegatie; 3. controle van de uitvoering. Voorbereiding door de leidinggevende Het is belangrijk dat je als leidinggevende van tevoren vaststelt waarom je delegeert. Wat is je doel, wat wil je bereiken? Doe je het bijvoorbeeld om een tijdrovende klus kwijt te raken of om de mogelijkheden van je medewerkers te vergroten? Ga na wat je precies wilt delegeren. Is het taakdelegatie of is het situatiedelegatie? Hiermee moet je rekening houden als je zoekt naar de juiste persoon binnen de organisatie. Voor situatiedelegatie moet de medewerker meer ervaring hebben dan voor taakdelegatie. Vraag je af of de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de functie van de medewerker aansluiten, of hij er tijd voor heeft en er de kwaliteiten voor bezit. Samengevat beantwoord je de tijdens de voorbereiding volgende vragen:     

Wat is het doel van het delegeren? Wat moet het resultaat zijn? Wat delegeer ik: een taak of een situatie? Wie is ervoor geschikt? (Wie heeft de benodigde bekwaamheden en ervaring?) Heeft deze persoon tijd voor de taak en wil hij het ook doen?

99



Gesprek met de medewerker over de delegatie Ga in gesprek met de medewerker aan wie je iets wilt delegeren. Leg uit waarom je taken delegeert. Geef hem eerst een totaalbeeld van de taak of de situatie. Leg daarna stapsgewijs uit wat je verwacht. Geef duidelijk aan welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hij erbij krijgt. Motiveer hem en leg hem uit welke valkuilen hij kan tegenkomen bij het uitvoeren van zijn nieuwe taak. Geef alle informatie die hij nodig heeft om zijn taken goed uit te voeren. Maak afspraken over de begeleiding (naar wie kan hij toe bij problemen), de controle (wie checkt regelmatig of alles nog goed gaat) en de evaluatie (na afloop bespreken hoe het ging en wat beter zou kunnen een volgende keer). In het gesprek met de medewerker doe je dus het volgende:     

Uitleggen waarom de taak gedelegeerd wordt. Beschrijven wat de taak of de situatie inhoudt. Verwachtingen duidelijk maken. De taak, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en valkuilen aangeven. Afspraken maken over de begeleiding, de controle en de evaluatie.

Controleren van de uitvoering Spreek af dat de medewerker jou op de hoogte houdt van de voortgang van de taak en de problemen waar hij tegenaan loopt. Dit kan bijvoorbeeld tijdens een wekelijks werkoverleg gebeuren. Motiveer en ondersteun de medewerker door begeleidingsgesprekken met hem te voeren, waarin je vraagt hoe het gaat en je suggesties ter verbetering geeft. Het is belangrijk om de evaluatiemomenten te plannen. Bij een eenmalige taak kan dat ook aan het eind. Tijdens zo’n eind- of evaluatiegesprek kun je de verwachtingen, doelen en werkwijze bespreken en eventueel aanpassen. De uitvoering van de delegatie controleren betekent dus dat je:   

afspraken maakt om de voortgang te bespreken en problemen door te nemen; de werknemer aanmoedigt, ondersteunt en motiveert; tussentijds en na afloop evalueert hoe alles is verlopen.

Effectief delegeren Voorwaarden voor delegeren Het delegatieproces geeft aan hoe je effectief delegeert. Om effectief te kunnen delegeren:    

bereidt de leidinggevende de taak goed voor; geeft hij een heldere uitleg aan de medewerker; begeleidt hij de uitvoering zorgvuldig. Voldoet de delegatie aan de voorwaarden.

Afspraken rond delegeren Voor een effectieve delegatie moet je verder goede afspraken maken. Vier belangrijke afspraken zijn: 1. Delegatie van taken en bevoegdheden vindt pas plaats na overleg tussen leidinggevende en medewerker. 2. Gedelegeerde taken kunnen niet worden ingetrokken zonder overleg met de medewerker. 3. De leidinggevende moet steun geven aan de medewerker. 4. De werknemer moet de tijd krijgen om taakvolwassen te worden.

100



Voorwaarden bij het delegeren van taken Vraag

Actie

welke taak?

Bepaal precies welke taken gedelegeerd moeten en kunnen worden.

Aan wie delegeer je?

Zorg ervoor dat de medewerker in staat is om de taak uit te voeren en dat hij over de nodige kennis en ervaring beschikt (hoog niveau van taakvoiwassenheid).

Waarom delegeer je?

Leg uit waarom de taak gedelegeerd wordt: omdat je het druk hebt, omdat je afwezig bent of omdat een medewerker meer gemotiveerd is als hij meer verantwoordelijkheden krijgt.

Overleg

• Leg het doel van de taak uit aan de medewerker. • Zorg ervoor dat je het werk van de medewerker kent en help hem de goede volgorde te bepalen door advies en ondersteuning te geven. Dit is vooral belangrijk als het niveau van taakvolwassenheid nog middelmatig is. • Verwoord de taken duidelijk en compleet, zodat er duidelijke resultaten behaald kunnen worden.

Voor welke periode?

Stel altijd tijdslimieten vast: voor welke periode delegeer je de taak of situatie, permanent, tijdelijk or ter vervanging?

De uitvoering

• Laat zien dat je vertrouwen hebt in de mogelijkheden van de medewerker. • Controleer het verloop en evalueer tijdens en na verloop van tijd de resultaten. • Begeleid en ondersteun de medewerker en houd er rekening mee hoe druk de medewerker het heeft.

Delegatie pas na onderling overleg Als leidinggevende kun je taken delegeren aan medewerkers die een lagere functie hebben. Zorg dat het doel, de taken, de bevoegdheden, de verantwoordelijkheden en de middelen duidelijk zijn. Dit is belangrijk omdat jij kunt worden aangesproken op fouten die veroorzaakt zijn doordat je de taak of situatie niet goed gedelegeerd hebt. Gedelegeerde taken niet intrekken zonder overleg De leidinggevende neemt nooit de taken en de bevoegdheden van de medewerker zomaar weer over. Hij overlegt dan eerst met de medewerker en vraagt hem of hij de taak weer zelf zal gaan doen. Hij kan ook een taak terugnemen, nadat de medewerker heeft aangegeven dat hij de taak niet aankan. Steun geven als er iets fout gaat De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor het resultaat van de werkzaamheden of de taak die hij gedelegeerd heeft. Als er iets fout gaat, kan de medewerker onzeker en gedemotiveerd worden. Om dit te voorkomen controleert de leidinggevende af en toe de medewerker. Boven jou kan overigens ook een leidinggevende staan die zijn taken aan jou delegeert. Houd hem regelmatig op de hoogte van de voortgang en problemen die je tegenkomt. Let er voor jezelf ook altijd op dat jijzelf goede begeleiding en feedback krijgt bij het uitvoeren van deze taken. Taakvolwassenheid De leidinggevende moet de medewerker de tijd geven om de taak te leren en zijn eigen manier van werken te ontdekken. Problemen op dit vlak moet de medewerker kunnen aangeven bij de leidinggevende. Als de medewerker bijvoorbeeld vindt dat hij niet voldoende vrijheid krijgt bij de uitvoering, dan moet het mogelijk zijn de leidinggevende daarop aan te spreken.

101



Valkuilen Sommige mensen vinden het moeilijk om dingen uit handen te geven en op anderen te vertrouwen dat het goed komt. Zij hebben een grote kans in een valkuil te stappen. Enkele valkuilen waar je bij delegeren voor uit moet kijken, zijn: 

 



Wel de taak delegeren maar niet de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De medewerker kan dan onmogelijk de taak goed doen. Hij moet voor alles toestemming vragen. Dat werkt frustrerend en niet efficiënt. Steeds aan dezelfde personen delegeren. Dit frustreert de andere medewerkers. Zij willen ook de kans krijgen om te laten zien wat zij kunnen. Stiekem controleren. Een medewerker in de gaten houden en tussen zijn papieren snuffelen zonder dat hij het weet, is niet eerlijk ten opzichte van hem. Als je taken delegeert, moet je vertrouwen op de kwaliteiten van de medewerker. Controle vindt plaats op afgesproken tijdstippen. Bij problemen de taak meteen weer overnemen. Ook dit is niet motiverend. Als iemand een nieuwe taak moet leren, moet hij fouten kunnen maken. Door zelf te ervaren hoe het niet moet, leert hij hoe het wel moet.

Tijd en ruimte geven om fouten te maken is niet altijd gemakkelijk.

102



Extra Eerste Verkoper Leidinggeven Managementprocessen Leiderschapsstijlen Conflicten Planningen

Theoriekatern voor de extra theorie behorende bij het theorie-examen 2 kerntaakoverstijgend Eerste Verkoper tevens extra informatie voor de BPV van alle kerntaken Eerste Verkoper

103



Leidinggeven (alleen EV) Eén van de belangrijkste taken van een leidinggevende is het nemen van beslissingen op basis van gestelde doelen. Dat is soms lastiger dan het op het eerste gezicht lijkt. Want of een beslissing succesvol is, hangt vaak af van meer factoren dan één persoon kan overzien.

Beleidsfasen Doelmatigheid Beleid is het geheel van activiteiten van een leidinggevende om de gestelde doelen in de praktijk te bereiken. Beleid speelt een rol op veel terreinen waar een leidinggevende mee te maken heeft. Enkele voorbeelden zijn:  personeelsbeleid,  marketingbeleid,  verkoopbeleid,  inkoopbeleid.

Bij een sollicitatiegesprek zoekt een leidinggevende de persoon die bij de gestelde doelen past.

Activiteiten Om doelen te kunnen realiseren moet een leidinggevende drie dingen doen: 1. Vastgestelde doelen afleiden uit de hoofddoelen van een organisatie. 2. Een doelenhiërarchie vaststellen: welke doelen zijn het belangrijkst en welke doelen zijn minder belangrijk? 3. Richtlijnen en grenzen aangeven voor het uitvoeren van de activiteiten. Beleid in een winkelorganisatie Soort doel

Voorbeeld

Uitvoering door

Hoofddoel

vergroting marktaandeel met 2%

Afgeleid doel

vergroting omzet met 20%

filiaalbeheerder

Afgeleid doel

verkoopplan januari 600 stuks

verkoopchef

Afgeleid doel

optimale schapverzorging

verkoopmedewerker

104



Fasen Het bepalen van beleid gebeurt in vijf stappen of fasen, namelijk:     

Beleidsvorming: aangeven welke activiteiten en middelen er nodig zijn om de vastgestelde doelen te kunnen halen. Beleidsomschrijving: schriftelijk vastleggen van het beleid. Beleidsoverdracht: aan de uitvoerende medewerkers uitleggen wat er van hen verwacht wordt. Beleidsuitvoering: ervoor zorgen dat de medewerkers de activiteiten zodanig uitvoeren dat de doelen gehaald kunnen worden. Beleidscontrole: controleren en evalueren van de activiteiten van de medewerkers.

Soorten beslissingen Een manager neemt de hele dag door beslissingen. Hij weegt hierbij de voordelen en nadelen van een beslissing tegen elkaar af. Er zijn verschillende soorten beslissingen:    

geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde beslissingen; belangrijke en minder belangrijke beslissingen; met risico en zonder risico; constituerende en dirigerende beslissingen.

Geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde beslissingen Een geprogrammeerde beslissing is een beslissing die op een routinematige wijze wordt genomen. Vaak is iemand zich er niet eens van bewust dat hij een beslissing neemt. Dat is anders bij een nietgeprogrammeerde beslissing. Daarbij maakt de beslisser volop gebruik van de informatie die hij heeft. Belangrijke beslissingen Sommige beslissingen zijn belangrijker dan andere. Een beslissing van een leidinggevende is belangrijk als:    

er hoge geldbedragen mee gemoeid zijn; ze een grote tijdsinvestering vergen; er veel personen bij betrokken zijn; emoties er een rol in spelen.

Voor sommige beslissingen moet je risico’s nemen. Investeren in een nieuw assortiment bijvoorbeeld.

105



Risicovolle beslissingen Sommige beslissingen brengen een groot risico met zich mee. Als een winkel bijvoorbeeld met het oog op een nieuwe doelgroep zijn assortiment uitbreidt, weet je nooit zeker of dit assortiment wel zal aanslaan. Als ondernemer neem je dan een risico. Dit risico kun nooit helemaal uitsluiten, maar je kunt het wel verkleinen. In dit geval bijvoorbeeld door van tevoren marktonderzoek te (laten) verrichten. Constituerende beslissingen Een constituerende beslissing is een beslissing op de middellange of lange termijn. Constitueren betekent instellen, of manier van samenstellen. Een dergelijke beslissing heeft dan ook te maken met het plannen, organiseren en coördineren van de werkzaamheden. Dirigerende beslissingen Een dirigerende beslissing is gericht op de uitvoering van werkzaamheden. Dirigeren betekent leiden, in dit geval langs een bepaalde route. Dit is een kortetermijnbeslissing die te maken heeft met taken als opdrachten geven, controleren en corrigeren. Taken van de middenmanager Vaststellen (constitueren)

Regelen (dirigeren)

• plannen

• opdrachten geven

• organiseren

• controleren

• coördineren

• corrigeren

Beslissingsniveaus Beslissingen zijn gericht op de organisatiedoelen. Je kunt ze onderverdelen in de drie beslissingsniveaus: 1. strategisch niveau (lange termijn); 2. organisatorisch niveau (middellange termijn); 3. uitvoerend niveau (middellange en korte termijn).

Beslissingsniveaus in een lijnorgansiatie.

Strategische beslissingen Strategische beslissingen hebben te maken met de plaats die de organisatie in de omgeving inneemt of wil innemen. Ze gaan over toekomstige plannen en doelen en hebben dus consequenties op de langere termijn. Organisatorische beslissingen Als er een strategische beslissing is genomen, dan geeft een leidinggevende vervolgens aan welke veranderingen er op middellange termijn nodig zijn. Beslissingen op dit niveau zijn organisatorische beslissingen. Ze worden genomen door de directie of de ondernemer, maar er wordt wel overlegd met andere, en eventueel lagere, leidinggevenden.

106



Uitvoerende beslissingen Uitvoerende beslissingen gaan over de praktische zaken en handelingen die op de werkvloer nodig zijn om organisatorische beslissingen uit te voeren. Een leidinggevende neemt zo’n beslissing meestal in overleg met de medewerkers die hun werkzaamheden moeten veranderen. Beslissingsniveaus

Voor welk probleem staat het management?

Strategisch niveau (topmanagement)

Organisatorisch niveau (top- en middenmanagement

Uitvoerend niveau (lager management)

Het topmanagement zorgt ervoor dat de organisatie tegemoetkomt aan de wensen en behoeften van de omgeving.

De top- en middenmanagers kiezen voor een effectieve structuur:

Het lager management benut de tijd, middelen en mensen zo goed mogelijk om de doelen te kunnen behalen.

• plaats en grootte van afdelingen • aantal stafleden • plaats en aantal filialen Welke belangrijke beslissingen neemt het management daarvoor?

•doelen stellen • manier waarop de organisatie moet gaan groeien • groeitempo

• verdeling taken en bevoegdheden tussen het personeel

• uitvoering taken

• scholing en begeleiding van personeel

• regelen en controleren

• planning taken

Beslissingsmodel Als een leidinggevende een belangrijke beslissing moet nemen, kan hij een beslissingsmodel gebruiken. Dit is een hulpmiddel om via verschillende fasen de beste oplossing voor een probleem te vinden.

Beslissingsmodel.

Voorbereiding In de eerste fase van het beslissingsmodel stel je het voorlopige probleem vast. Een probleem is iets waarover een beslissing genomen moet worden.

107



Onkunde van verkoper als probleem. Mogelijke oorzaken van het probleem. Oplossingen tegen elkaar afwegen. Rekening houden met de gevoelens en interesse van de betrokkenen bij de oordeelsvorming.

Beeldvorming In de beeldvormingsfase bedenk je mogelijke oorzaken van het probleem. Zo ontstaat een beeld van de voorlopige probleemstelling. Probleemsteling Door een mogelijke oplossing nog even uit te stellen, door te observeren en door gesprekken te voeren, onderzoek je wat er precies aan de hand is. Zo stel je het definitieve probleem vast. Oordeelsvorming Na het vaststellen van het echte probleem zoek je mogelijke oplossingen en schat je de eventuele gevolgen ervan in. Hierbij houd je rekening met gevoelens en persoonlijke meningen van de betrokkenen. Beslissing Bij de volgende fase, het nemen van de juiste beslissing, weeg je de zwaarte van de voor- en nadelen van de mogelijke oplossingen tegen elkaar af. Er kunnen bijvoorbeeld tien voordelen en slechts twee nadelen kleven aan een bepaalde oplossing, maar als die nadelen heel veel gevolgen hebben (heel zwaar wegen), dan is een oplossing met minder voordelen toch beter. Overdragen beslissing Nadat je een weloverwogen beslissing hebt genomen, maak je deze duidelijk aan de betrokkenen. Het is belangrijk dat de betrokkenen tijdens het gesprek zelf ook kunnen aangeven wat er volgens hen aan de hand is en wat mogelijke oplossingen zijn. Zij zijn dan gemotiveerder om de situatie te veranderen. Ze hebben dan niet het gevoel dat er iets achter hun rug wordt besloten. Ook is de kans dat het besluit goed wordt uitgevoerd groter. Implementatie beslissing In de laatste fase van het beslissingsmodel implementeer je de beslissing. Dat betekent dat je ervoor zorgt dat de beslissing wordt uitgevoerd. Je controleert regelmatig of de situatie al verbeterd is. Ook evalueer je samen met de betrokkenen of het probleem opgelost is. Zo niet, dan ga je na hoe dit komt en moet je zoeken naar andere oplossingen.

108



Samen naar oplossingen zoeken werkt motiverend voor medewerkers. Beslissingen waar iedereen het mee eens is, zijn het meest succesvol.

109



Managementprocessen (alleen EV) Op vele plaatsen houden managers zich bezig met het leidinggeven aan mensen. Voorbeelden hiervan zie je in de winkel, zoals de filiaalmanager en de afdelingschef, of op het sportveld, zoals de coach en de trainer. Maar hoe gaat dat leidinggeven precies in zijn werk? En wat zijn eigenlijk de aspecten waar een manager of leidinggevende rekening mee moet houden?

Organisaties Organisatie en samenwerking Als mensen met elkaar samenwerken om iets te bereiken, dan is daarvoor een vorm van organisatie nodig. Anders gaan mensen bepaalde taken niet of juist dubbel doen. Als je bijvoorbeeld een feest organiseert, dan moet je de verschillende taken verdelen:     

Wie maakt de uitnodigingen? Wie zoekt een locatie? Wie bestelt drank en koopt het eten in? Wie stelt de buurt op de hoogte? Wie regelt de versiering?

In een organisatie werken mensen met elkaar samen om gezamenlijke en individuele doelen te behalen. Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die bepaalde middelen gebruiken om de doelen van de organisatie te behalen. Profitorganisaties en non-profitorganisaties Er zijn twee soorten organisaties: 1. profitorganisaties: op winst (profijt) gerichte organisaties; 2. non-profitorganisaties: niet op winst gerichte organisaties. Bij profitorganisaties is het behalen van winst een belangrijk doel, omdat de winst nodig is voor het voortbestaan van de organisaties. Een profitorganisatie noem je ook wel een onderneming. Bij non-profitorganisaties is het behalen van winst niet het belangrijkste doel. Zij ontvangen geld van de overheid via subsidies, en verder door onder andere donaties, collectes en acties. Ook verlenen mensen (vrijwilligers) en bedrijven vaak gratis diensten. Non-profitorganisaties zijn belangrijk voor het goed functioneren van de maatschappij. Voorbeelden hiervan zijn vrijwilligersorganisaties, ziekenhuizen, scholen, de ANWB, Slachtofferhulp en het Riagg. De hulp die de laatstgenoemde twee organisaties bieden, is vrijwel gratis.

Omgeving Als je een onderneming op wilt zetten, heb je te maken met personeel, klanten, geld, de bank, verzekeringen, de afzetmarkt, leveranciers, de overheid, enzovoort. Zij vormen samen de omgeving van een organisatie. Het management, de leidinggevenden van een onderneming, houdt rekening met deze omgeving. De omgeving van organisaties bestaat uit:  

een interne omgeving: bedrijfspand, personeel, financiële middelen; een externe omgeving: alles wat er buiten de organisatie gebeurt en invloed heeft op het functioneren van de organisatie.

Interne omgeving Stel je voor dat je net een winkel met dure kwaliteitskleding bent begonnen. De verkoop gaat zo goed, dat je extra personeel nodig hebt.

110



Maar hoe je ook adverteert, er komen alleen onverzorgde jonge mensen op de vacature af. Terwijl je juist een goed verzorgde oudere wilt. Je kunt dus geen geschikt personeel vinden. Je hebt nu een groot probleem.

Als je niet genoeg kassapersoneel hebt, dan klopt de interne omgeving van je organisatie niet.

Externe omgeving Een onderneming heeft met de volgende externe invloeden te maken:    

economische ontwikkelingen; sociale ontwikkelingen; technische ontwikkelingen; maatschappelijke ontwikkelingen.

Directe externe invloeden Directe externe invloeden zijn invloeden van mensen en bedrijven die willen dat het met een bepaalde onderneming goed gaat. Zo willen banken of andere vermogensverschaffers die de ondernemer geld hebben geleend, natuurlijk dat de rente en aflossingen worden betaald. Leveranciers waarvan de ondernemer producten afneemt om door te verkopen, hebben er ook belang bij dat het goed gaat met het bedrijf. Daarom willen leveranciers en financiers graag invloed uitoefenen op de beslissingen die de ondernemer neemt. Economische ontwikkelingen Economische ontwikkelingen hebben invloed op de hoeveelheid geld die mensen (kunnen) besteden om producten te kopen. Als jij luxe apparaten zoals zonnebanken of computers verkoopt, dan kun je in de problemen komen als het slecht gaat met de economie. In die gevallen bezuinigen mensen op luxeartikelen. Sociale ontwikkelingen Voorbeelden van sociale ontwikkelingen zijn de 32-urige werkweek en vervroegde VUT-regelingen. Mensen hebben hierdoor meer tijd gekregen om leuke dingen te doen. Voor de recreatieve sector zijn dit gunstige ontwikkelingen. Er worden meer reizen en dagtochten georganiseerd en verkocht. Technische ontwikkelingen Automatisering en ontwikkelingen zoals internet zijn van enorme invloed op alle organisaties. Veranderingen volgen elkaar door deze ontwikkelingen steeds sneller op.

111



Maatschappelijke ontwikkelingen Globalisering is een maatschappelijke ontwikkeling waar organisaties rekening mee moeten houden. Dit houdt in dat ondernemingen steeds meer samenwerken met organisaties over de hele wereld. Doen zij dit niet, dan vermindert hun concurrentiepositie. Een belangrijke maatschappelijke ontwikkeling is ook de vraag naar kwaliteit. Hierdoor zijn bijvoorbeeld zorgsystemen, Arbo-regelingen en ISO-certificeringen ontstaan. Deze ontwikkeling betekent ook een groei van ondernemingen die zich bezighouden met dergelijke zorgsystemen.

Managementniveaus Een organisatie heeft meestal verschillende niveaus van leidinggevenden. Elke leidinggevende heeft zijn eigen taken. Hoeveel managementniveaus een organisatie heeft, hangt af van de grootte van de organisatie en de werkzaamheden die verricht moeten worden. Hoe groter een organisatie is, des te meer niveaus heeft zij. Neem als voorbeeld een grootwinkelbedrijf: de topmanagers besturen de organisatie vanuit een centraal punt in het land. De middenmanagers (rayonmanagers) geven leiding aan de lagere leidinggevenden (bedrijfsleiders en afdelingchefs) van enkele filialen in een bepaald gebied. Deze uitvoerende managers geven leiding aan bijvoorbeeld de verkoopmedewerkers van een filiaal. Managementniveaus en bijbehorende taken Managementniveau

Kernactiviteiten

Topmanagement

Strategie ontwikkelen: maken van beleid

Middenmanagement

Beheren van beleid: opdrachten geven en problemen oplossen

Lager management

Uitvoering: zorgen dat beleid uitgevoerd wordt

Organisatievormen Er zijn twee soorten organisaties, met elk specifieke kenmerken: 1. Platte organisaties:  Hebben meestal een klein aantal medewerkers;  Management en personeel zijn gelijkwaardig: ieder doet zelfstandig zijn eigen taken;  Er is weinig leiding nodig. 2. Hiërarchische organisaties:  Er zijn diverse soorten werkzaamheden;  Management en personeel zijn niet gelijkwaardig: het topmanagement geeft opdrachten aan het middenmanagement, die vervolgens opdrachten geeft aan het uitvoerend management;  Er is veel leiding nodig. In een hiërarchische organisatie is er dus een duidelijk verschil tussen de niveaus van leidinggeven en uitvoeren. Dat noem je een hiërarchie . Een hiërarchische organisatie kun je op twee manieren organiseren , als een:  lijnorganisatie,  lijn-staforganisatie.

112



Lijnorganisatie De lijnorganisatie is hiërarchisch opgebouwd: aan de top een manager, directeur of eigenaar met daaronder verschillende lagen van leidinggevenden. Er zijn dus verschillende leidinggevende niveaus. Winkelorganisaties zijn vaak lijnorganisaties. De organisatiestructuur kun je weergeven in een schema. Je noemt dat een organogram. Het beschrijft de taakverdeling en coördinatie van een onderneming. Het geeft de plaats van medewerkers in de organisatie aan.

Organogram van een lijnorganisatie.

Lijn-staforganisatie Een lijn-staforganisatie heeft verschillende niveaus met daarnaast allerlei deskundige en ondersteunende diensten, zoals het secretariaat, de marketingafdeling en de administratieafdeling. Deze deskundigen adviseren de lijnmanagers. Zij hebben dus een specialistische functie. Zo'n functie noemen we een staffunctie. De marketingafdeling behoort tot de verantwoordelijkheid van een lijnmanager, die wordt afgerekend op de resultaten ervan. De manager neemt echter beslissingen op basis van het advies van de deskundige van de marketingafdeling. Een nadeel van het toevoegen van een staf kan zijn dat voor sommigen in de organisatie het niet helemaal duidelijk is wat daarvan de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Om dat duidelijk te maken is goede onderlinge communicatie hierover van belang.

Organogram van een lijn-staforganisatie.

Managementproces Doelstellingen Wat doet een leidinggevende (een manager ) nu precies? In het kort is hij samen met de andere managers (het management ) verantwoordelijk voor:  het stellen van doelen;  het realiseren van die doelen. Om doelen te kunnen vaststellen, moet de leidinggevende inventariseren:    

waaraan behoefte is; wat haalbaar is; welke vaardigheden daarvoor nodig zijn; welke middelen daarvoor nodig zijn.

113



Voor het realiseren van de doelen moet hij:          

beleid bepalen, plannen en voorspellen, beslissen, coördineren, delegeren, organiseren, instrueren, controleren, motiveren, een goed team vormen.

Sturing De kern van leidinggeven is het sturen van het gedrag van medewerkers. De leidinggevende kent de doelen van de organisatie. Hij stuurt de medewerkers in de richting van die doelen met een zo goed mogelijke inzet van de middelen. Daarvoor moet hij een motiverende werksituatie scheppen. Leidinggeven is mensen positief beïnvloeden voor een gemeenschappelijk doel. Een goede leidinggevende maakt gebruik van zijn:   

visie; vaardigheden; macht.

Visie Een visie is de kijk die een leidinggevende heeft op wat de organisatie in de toekomst moet bereiken en waar zij voor staat. Goede leidinggevenden weten wat goed is voor het bedrijf en bepalen doelstellingen op korte, middellange en lange termijn. Ze vertellen wat er gedaan moet worden om de doelstellingen te bereiken. De leidinggevende helpt de medewerkers om de doelen te bereiken door structuur in het werk aan te brengen en hen te ondersteunen en te belonen.

Taken van een manager.

Vaardigheden Een leidinggevende moet over verschillende vaardigheden beschikken om goed leiding te kunnen geven.

114



Denk aan:   

sociale vaardigheden: goed met mensen communiceren, luisteren en motiveren; gespreksvaardigheden: functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren; managementvaardigheden: doordachte beslissingen nemen, strategieën bepalen, organiseren, plannen en controleren van medewerkers.

Macht Leidinggevenden hebben een machtspositie. Zij gebruiken hun macht om anderen te laten doen wat volgens hen nodig is. Om misbruik van deze positie te voorkomen, moet een leidinggevende met respect met anderen omgaan en goed beseffen wanneer, waarom en op welke manier hij zijn macht gebruikt.

Managementtechnieken Er zijn verschillende theorieën en technieken ontwikkeld over hoe leidinggevenden met hun personeel om zouden moeten gaan. De theorieën van Maslov, Vroom, Herzberg en Mc Gregor kwam je al tegen bij ‘Motiveren’. Deze technieken kijken elk op een andere manier naar:  

de verantwoordelijkheid van werknemers; de prikkels die een werknemer nodig heeft.

Management by objectives Bij management by objectives ligt het zwaartepunt bij het sturen op doelen van een team. De leidingevende legt samen met het team vast welke doelen er behaald gaan worden volgens de SMART-systematiek. De verantwoordelijkheden liggen meer bij de leidinggevende dan bij het team. Door het vaststellen van de gezamenlijke doelen, wordt ervan uitgegaan dat er meer betrokkenheid is bij de medewerkers zodat deze doelen ook echt gehaald worden. Voorwaarden bij deze leiderschapsstijl:     

doelen worden met medewerkers besproken doelen moeten uitdagend zijn er vindt feedback plaats beloning naar prestatie er moeten groeimogelijkheden zijn in plaats van afrekenmogelijkheden.

De voordelen van management by objectives zijn dat er een hogere motivatie is bij medewerkers, betere coördinatie en communicatie, en duidelijkheid over de te behalen doelen. Een nadeel is dat als medewerkers willen knoeien met hun doelen, deze leiderschapssstijl dan niet werkt. Management by exceptions Bij management by exceptions grijpt een leidinggevende alleen in op het moment dat duidelijk wordt afgeweken van geplande doelen. Voorbeelden van afwijkingen kunnen zijn: hoge aantallen derving en te lage verkoopcijfers. Management by exceptions geeft veel verantwoordelijkheid aan medewerkers. Nadelen zijn:    

De aandacht gaat naar medewerkers die minder goed presteren. Er is geen aandacht als je goed presteert als medewerker. Er is een drempel bij twijfelgevallen: is dit een afwijking of niet. Daardoor kan er te weinig sturing zijn of komt de sturing te laat. De focus ligt op materiële doelen, niet op persoonlijke doelen van medewerkers.

115



Laisser faire leiderschap Laisser faire leiderschap staat voor 'laat maar waaien leiderschap'. Deze leiderschapsstijl heeft geen voordelen. De leidinggevende is niet betrokken, maar juist onverschillig, afwezig. De laisser faire leider laat de medewerkers zelf bepalen wat goed of niet goed is. De medewerkers hebben veel vrijheid, dat klinkt aantrekkelijk, maar is het niet Medewerkers worden niet serieus genomen. Dit draagt uiteindelijk niet bij aan een goede werksfeer of aan halen van bepaalde doelen. Autoritair leiderschap Bij autoritair leiderschap neemt de leidinggevende alle beslissingen zelf en overlegt hierover niet met de medewerkers. De leidinggevende:  houdt strikte controle door het geven van instructies;  bepaalt de doelen en de manier waarop die doelen bereikt moeten worden;  bewaakt doelbewust de uitvoering van het werk;  geeft bewust weinig informatie aan de groep over de voortgang van de taak. Doordat de leidinggevende alle verantwoordelijkheden op zich neemt, ontstaat er passiviteit bij de medewerkers. Er is weinig creativiteit bij medewerkers en de groep vertoont weinig samenhang. Democratisch leiderschap Met het hanteren van democratisch leiderschap legt de leidinggevende de beslissingsbevoegdheid en beslissingsverantwoordelijkheid bij de groep als geheel. Democratisch leiderschap is het tegenovergestelde van autoritair leiderschap. De leidinggevende voert uit wat in de groep of het team bij meerderheid van stemmen wordt besloten. Het goed kunnen functioneren van de leidinggevende is grotendeels afhankelijk van de betrokkenheid en medewerking van de groepsleden. Kenmerkend is dat er sprake is van een gezamenlijke (team/groeps)inspanning. De taak van de leidinggevende bestaat dan vooral uit het motiveren van de groepsleden, het doelgericht laten verlopen van het overleg en het komen tot besluitvorming. Consulterend leiderschap Consulterend leiderschap is een tussenvorm van autoritair en democratisch leiderschap. De leidinggevende raadpleegt de mening van medewerkers maar neemt zelf de beslissing. Kenmerkend hierbij zijn:  de leidinggevende laat zich in de besluitvorming beïnvloeden door de medewerkers;  de leidinggevende vraagt de medewerkers om advies;  de leidinggevende behoudt een eigen verantwoordelijkheid voor de besluitvorming. Er is sprake van het delegeren van overleg naar de medewerkers. Deze gaan onderling of met anderen overleggen en rapporteren daarover aan de leidinggevende. Voordeel hiervan is dat het voor de leidinggevende tijdbesparend is en dat het de capaciteiten van medewerkers beter tot zijn recht doet komen. Voorwaarde is dat de gedelegeerde taken duidelijk omschreven moeten zijn en dat medewerkers dat moeten willen en kunnen. Overigens blijft datgene wat een leidinggevende delegeert altijd tot de eindverantwoordelijkheid van de leidinggevende behoren.

Taken middenmanagement Een middenmanager , bijvoorbeeld een filiaalbeheerder, geeft leiding aan het uitvoerend personeel. Hij heeft als taken:  plannen,  organiseren,  coördineren,  opdrachten geven,  controleren,  corrigeren.

116



Deze taken kun je verdelen in twee soorten: vaststellende taken en regelende taken . Taken van de middenmanager Vaststellen (constitueren)

Regelen (dirigeren)

• plannen

• opdrachten geven

• organiseren

• controleren

• coördineren

• corrigeren

Vaststellende taken De vaststellende of constituerende taken hebben te maken met het regelen en vaststellen van zaken waarvoor de manager verantwoordelijk is. Ze scheppen de voorwaarden voor het management. Plannen Goed plannen is nodig om activiteiten soepel te laten verlopen. Planningen coördineren de werkzaamheden binnen een organisatie, zodat de doelen gehaald kunnen worden. De manager is er verantwoordelijk voor dat de planning goed in elkaar zit en dat alles ook volgens die planning verloopt. Een voorbeeld is de werkplanning : een schematische beschrijving van de activiteiten en personeelsbezetting. In zo'n schema staat wat bepaalde medewerkers precies moeten doen en wanneer zij daarmee klaar moeten zijn.

Plannen en inroosteren, een taak van de leidinggevende

Organiseren Naast het maken van planningen is organiseren een belangrijke taak van de manager. Organiseren betekent regelen, op touw zetten. In een winkel kun je denken aan het inrichten van de winkel en het inroosteren van werknemers. Om een goed werkrooster te kunnen maken, moet een winkelbeheerder bijvoorbeeld het antwoord weten op de volgende vragen:    

Hoeveel medewerkers zijn er nodig (voor een dag, de gehele week)? Op welke afdelingen zijn medewerkers nodig? Kunnen medewerkers die ik wil inplannen op alle afdelingen werken? Hoeveel geld is er beschikbaar voor het salaris van de medewerkers?

Coördinerende taken Coördineren is het afstemmen van verschillende activiteiten op elkaar. Een leidinggevende overlegt regelmatig met zijn medewerkers over de manier waarop zij de activiteiten het best op elkaar kunnen afstemmen. Hij moet hiervoor kunnen delegeren (werk uitbesteden), instrueren (werk uitleggen en opdracht geven), begeleiden en controleren. Ook moet hij het overleg leiden. Bij delegeren kun je bijvoorbeeld denken aan het inwerken van een nieuwe medewerker door een ervaren kracht. De manager delegeert deze taak aan de ervaren medewerker.

117



Regelende taken Opdrachten geven , controleren en corrigeren zijn taken die te maken hebben met het sturen van medewerkers. Dit zijn de regelende of dirigerende taken van het management. Dirigeren betekent letterlijk een richting aanwijzen, leiden. Opdrachten geven Een leidinggevende kan schriftelijke en mondelinge opdrachten aan zijn medewerkers geven. Vooral grote organisaties werken veel met schriftelijke instructies. Een voordeel van een schriftelijke opdracht is dat de instructie meerdere keren kan worden gelezen. Een goede schriftelijke instructie kun je bovendien maar op één manier begrijpen. Als een manager een opdracht geeft, let hij op:     

de capaciteit van de medewerkers; de wil van de medewerkers om de opdracht uit te voeren; het belang van de opdracht voor de medewerkers; de duidelijkheid van de opdracht; de mogelijkheid de opdracht naderhand te controleren.

Een voorbeeld van een schriftelijke instructie voor het schoonmaken van de vleesmachine.

Controleren en corrigeren Controleren is het toezicht houden op de uitvoering van activiteiten. Door te controleren gaat een leidinggevende na wat er goed en wat er fout gaat. Hij beoordeelt of de resultaten goed genoeg zijn om de gestelde doelen te kunnen halen. Als dat niet zo is, dan heeft hij het recht en de plicht om iemand te corrigeren door in te grijpen.

Een gesloten taakopdracht Een belangrijk onderdeel van leidinggeven is het geven van opdrachten en het toezien op de uitvoering ervan. Soms kan een manager volstaan met een simpele, mondelinge opdracht. In andere gevallen gaat het om een ingewikkelde taak, waarbij verschillende werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. De manager kan in zo'n geval dwingende aanwijzingen geven hoe dat resultaat behaald moet worden. We speken dan van een gesloten taakopdracht. Goede taakopdrachten hebben veel voordelen voor manager en medewerkers. Ze kunnen ervoor zorgen dat het werkproces efficiënt en soepel verloopt. De planning is duidelijk en hierdoor is werkstress niet nodig. Een gesloten taakopdracht bevat allerlei dwingende aanwijzingen hoe een taak moet worden volbracht. De medewerker heeft bij een dergelijke opdracht weinig vrijheid voor eigen inbreng.

118



Er is niet veel ruimte voor eigen initiatieven, omdat in de taakopdracht staat omschreven op welke manier hij het werk moet doen. Doel Het doel van elke opdracht is dat er gebeurt wat jij als manager wilt. Een goede uitvoering begint bij een goede opdracht. Als je als leidinggevende de medewerkers niet duidelijk vertelt wat je van hen verwacht, hoe kunnen ze dan aan jouw verwachtingen voldoen? Het is dus nodig dat je aangeeft welk resultaat je verwacht en hoe dat resultaat bereikt moet worden. Er zijn verschillende redenen om een gesloten taakopdracht te geven. Het kan zijn dat er maar één manier is om een opdracht goed uit te voeren. Als je het op een andere manier doet of in een andere volgorde, gaat het mis. Denk bijvoorbeeld aan het schoonmaken van een ingewikkeld apparaat. Een andere reden kan zijn dat een medewerker nog weinig ervaring heeft met het uitvoeren van een taak. Door de dwingende aanwijzingen kan hij de taak goed volbrengen en zo ervaring opdoen. Hij heeft als het ware steun aan de uitgewerkte opdracht. Als er bij een ingewikkelde opdracht verschillende afdelingen of medewerkers betrokken zijn, is het van belang dat iedereen precies weet wat door wie gedaan wordt en op welk moment.

Zorg dat iedereen alle aanwijzingen begrijpt en weet wat er van hem of haar verwacht wordt.

Mondelinge of schriftelijke opdrachten Taakopdrachten zijn zowel mondeling als schriftelijk te geven. Welke vorm je kiest, hangt af van de situatie. Wanneer het gaat om een simpele opdracht, zullen de meeste managers kiezen voor een mondelinge opdracht omdat dat sneller en eenvoudiger gaat. De medewerker kan ook direct vragen stellen wanneer dingen onduidelijk zijn. Bij een ingewikkelde of langdurige activiteit, is het geven van een schriftelijke taakopdracht handiger. Doordat alles op papier staat, heeft de medewerker de gelegenheid om de opdracht met de aanwijzingen nog eens door te lezen. Op voorwaarde dat de opdracht duidelijk geformuleerd is, is er weinig ruimte voor een verkeerde interpretatie. Ook is het mogelijk dat meerdere medewerkers tegelijkertijd gebruik maken van de taakopdracht. Een ander voordeel is dat de schriftelijk geformuleerde opdracht bewaard en opnieuw gebruikt kan worden. De taakopdrachten kun je aanpassen en aanvullen met de positieve en negatieve ervaringen uit de praktijk. Het is natuurlijk ook mogelijk om zowel een schriftelijke als een mondelinge taakopdracht te geven. Je geeft dan iedereen een schriftelijke opdracht, die je zelf mondeling toelicht. Medewerkers hebben de informatie op papier staan, maar ze hebben tegelijkertijd de mogelijkheid om vragen te stellen.

119



Leiderschapsstijlen (alleen EV) Er is lang gedacht dat leiderschap een aangeboren iets is. Je hebt het of je hebt het niet. Leidinggevenden zijn met elkaar vergeleken en er is gezocht naar gemeenschappelijke persoonlijkheidskenmerken. Als je deze kenmerken kent, weet je ook of iemand een goede leider kan zijn. Maar wanneer is iemand een goede leider?

Goed leiderschap Er is veel onderzoek gedaan naar goed leiderschap. Lang dacht men dat leiderschap een aangeboren iets is. Je hebt het of je hebt het niet. Maar wanneer is iemand nu een goed leider? Als iemand een leider van een volk is, dan moet hij wel goed kunnen leidinggeven, dachten onderzoekers. Ze maakten een lijstje met namen van grote leiders en probeerden de gemeenschappelijke kenmerken te vinden. In hun lijstje stonden onder andere de volgende namen: Gandhi, Hitler, Nelson Mandela en Sadam Hoessein. Je kunt je wel voorstellen dat het heel moeilijk was om deze leiders met elkaar te vergelijken. Er zijn dan ook weinig gemeenschappelijke kenmerken bij deze leiders ontdekt. Het blijkt ook dat er in verschillende culturen anders gedacht wordt over wat goed leiderschap is. In een land als Engeland is autoritair leidinggeven gebruikelijk. In discussie gaan met de baas wordt er niet op prijs gesteld. Terwijl in Nederland een democratisch leiderschap gebruikelijker is. Persoonlijkheidskenmerken Er zijn enkele persoonlijkheidskenmerken die van iemand een goed leider maken. Volgens onderzoekers zijn deze eigenschappen:     

Daadkracht: je met veel energie voor een taak inzetten. Helikopterblik: problemen in een groter verband plaatsen en overzicht houden. (Vanuit een helikopter kun je het geheel goed overzien.) Analytisch vermogen: ingewikkelde problemen begrijpen en verhelderen, zodat iedereen begrijpt wat het probleem is. Realistisch vermogen: goede oplossingen vinden die in de praktijk kunnen worden uitgevoerd. Verbeeldingskracht: niet-alledaagse, creatieve oplossingen bedenken.

Iemand die zijn verbeeldingskracht gebruikt, heeft een persoonlijkheidskenmerk van een leider maar is dat nog niet.

Situatieafhankelijk Toch waren de onderzoekers niet tevreden met de persoonlijkheidskenmerken. Er zou volgens hen iets anders moeten zijn wat iemand tot een succesvol leider maakt. Duidelijk werd in ieder geval dat goede managers in verschillende situaties verschillende stijlen van leidinggeven toepassen die

120



op dat moment het meest succesvol zijn. In de loop van de tijd zijn er diverse theorieën en modellen bedacht over goed leidingeven. In deze theorie worden enkele belangrijke theorieën behandeld.

Managerial grid Een goede leidinggevende kan verschillende leiderschapsstijlen toepassen. Hij kan daarbij meer taakgericht te werk gaan of hij kan zijn werk juist meer mensgericht benaderen. Taakgericht en mensgericht Een goede leidinggevende kan verschillende leiderschapsstijlen toepassen. Hij kan daarbij meer taakgericht te werk gaan of hij kan zijn werk juist meer mensgericht benaderen. Taakgericht Een taakgerichte manager besteedt vooral aandacht aan de taak die gedaan moet worden, de omzet die gehaald moet worden. Hij geeft een verkoopmedewerker bijvoorbeeld een heel duidelijke taak, legt uit hoe deze taak gedaan moet worden en controleert tussentijds en naderhand of de taak goed gedaan is. Hij heeft veel aandacht voor:   

werkmethodes; werkvoorbereidingen; voorschriften.

Het maken van werkroosters is een taakgerichte activiteit.

Mensgericht Een mensgerichte manager vindt de taak ook belangrijk, maar hij houdt vooral rekening met de medewerkers. Hij let er bijvoorbeeld op hoe zij met elkaar samenwerken. Hij heeft vooral aandacht voor:  

motiveren van mensen; stimuleren van teamvorming.

Leiderschapsraster Een manier om naar leiderschapsstijlen te kijken is of deze meer mensgericht zijn of meer taakgericht. De twee onderzoekers Blake en Mouton ontwikkelden op basis van deze twee dimensies taak- en mensgericht leidingeven een schema. Het is een assenstelsel met verticaal een verloop van weinig tot zeer mensgericht en horizontaal een verloop van weinig tot zeer taakgericht. Hierin zijn de vijf basisstijlen van leidinggeven aangegeven. Het schema heet: ‘managerial grid’. Dat betekent ‘leiderschapsraster’.

121



Leiderschapsstijlen in het leiderschapsraster van Blake en Mouton.

Laissez-faire: delegeren Bij deze laat-maar-waaienstijl besteedt de leidinggevende weinig aandacht aan de taak en aan de mensen. De leidinggevende geeft zijn mensen werk en valt ze verder niet lastig. De medewerkers verwachten ook niet veel van hem. Hij lijkt gedemotiveerd, onbekwaam of onzeker. Sociaal leidinggeven: ondersteunen De sociale leidinggevende hecht er grote waarde aan dat zijn mensen tevreden zijn over hun werksituatie en dat er een goede sfeer heerst. Hij geeft veel ruimte voor de eigen inbreng van medewerkers. Hij bemoedigt en ondersteunt ze, sóms ten koste van de taak. Taakgericht leidinggeven: instrueren Deze leidinggevende heeft erg veel aandacht voor het werk en nauwelijks voor de mensen. Hij ziet zijn medewerkers als middel om zijn doel te bereiken en geeft vooral instructies. Het werk staat centraal en de rest is ondergeschikt. Een taakgerichte leidinggevende wordt vaak als sterk sturend en dominant ervaren (autoritair). Er is weinig ruimte voor de inbreng van medewerkers. Geïntegreerd leidinggeven: begeleiden Bij deze stijl zijn zowel de mensen als de taak erg belangrijk voor de leidinggevende. Hij probeert samen met de medewerkers een goede kwaliteit te leveren. Hij geeft vooral begeleiding. Hij stuurt werknemers bij en overtuigt hen als dat nodig is. Balancerend leidinggeven Een balancerende leidinggevende is op zoek naar evenwicht tussen mens en resultaat (taak). Hij zal altijd proberen een compromis te vinden: de gulden middenweg. Dat betekent dat de medewerkers water bij de wijn moeten doen of dat het resultaat iets minder is, of allebei. Situationeel leidinggeven Er is geen leiderschapsstijl die in alle situaties de beste is. In de ene situatie is het beter om meer aandacht aan de taak te besteden en in een andere situatie moet de mens meer aandacht krijgen. Dit betekent dat een leidinggevende meerdere stijlen moet kunnen toepassen. De leidinggevende past zijn stijl van leidinggeven aan de situatie aan. Dit noemen we situationeel leidinggeven. In de praktijk hebben leidinggevenden vaak een voorkeurstijl. Dit is de stijl die goed bij hen past. De opdracht aan leidinggevenden en aan jou is om ook de andere stijlen van leidinggeven te leren.

Taakvolwassenheid Er zijn verschillende leiderschapsstijlen. Er is niet één leiderschapsstijl de beste. Een leidinggevende moet meerdere stijlen kunnen toepassen. De stijl die hij kiest, is afhankelijk van de situatie. In een crisissituatie heb je bijvoorbeeld meer aan iemand die duidelijk aangeeft wat er moet gebeuren. Overleggen is dan helemaal niet handig. In een crisissituatie zoek je dus meer een autoritair leider.

122



Om de juiste stijl bij een bepaalde situatie te kunnen kiezen, beantwoord je de volgende vragen:  

Wat is het niveau van taakvolwassenheid van de groep of de medewerker? Wat is de taakbereidheid van de groep of de medewerker?

Afhankelijk van de taakvolwassenheid en de taakbereidheid kan de leidingevende bepalen hoeveel sturing en hoeveel ondersteuning er nodig is in die situatie. Sturing en ondersteuning De activiteiten die een leidinggevende gebruikt om te zorgen dat een resultaat bereikt wordt, zijn sturende of taakgerichte activiteiten zoals:  instructies geven;  opdrachten geven;  controleren;  bepalen wie wat moet doen. Acties die gericht zijn op de relatie met en tussen medewerkers, noemen we ondersteunend. De sfeer, de motivatie en de onderlinge verhoudingen zijn hierbij belangrijk. Voorbeelden zijn:  luisteren,  aanmoedigen,  belonen. Niveau van taakvolwassenheid Om het niveau van taakvolwassenheid van een medewerker te beoordelen, bekijkt de manager twee aspecten: 1. Taakbekwaamheid: kan de medewerker de taak uitvoeren? 2. Taakbereidheid: wil of durft de medewerker de taak uit te voeren? Durft hij de verantwoordelijkheid aan? Taakvolwassenheid slaat niet op het hele functioneren van de medewerker, maar op een deel van zijn taken. Het maakt hierbij niet uit wat je functie of leeftijd is. Iemand kan taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen zijn in het maken van offertes. Er zijn vier niveaus van taakvolwassenheid:    

V1 Laag. Je bent niet bekwaam en wilt daarom liever niet zonder instructies en ondersteuning aan de taak beginnen. V2 Laag tot middelmatig. Je bent nog niet echt bekwaam. Je bent het aan het leren maar krijgt er wel meer plezier in. Je ontdekt dat het wel gaat lukken. V3 Middelmatig tot hoog. Je beheerst de taak, bent bekwaam, maar hebt nog ondersteuning nodig, omdat je je nog onzeker voelt. V4 Hoog volwassen. Je bent helemaal bekwaam en durft de opgedragen taak helemaal zelfstandig uit te voeren.

Beoordelen van taakvolwassenheid.

123



Taakbekwaamheid en taakbereidheid bepalen Voor elke taak kun je bepalen in hoeverre je taakvolwassen bent. Daartoe bepaal je hoe groot je taakbereidheid is en hoe groot je taakbekwaamheid is. Door deze gegevens te combineren bepaal je je taakvolwassenheid. Je kunt zelf je niveau van taakvolwassenheid voor een bepaalde taak bepalen. Je doet dat door een aantal vragen te beantwoorden en met een cijfer aan te geven in welke mate je bekwaam en bereid bent: 1. 2. 3. 4. 5.

helemaal niet, nog niet helemaal, in voldoende mate, tamelijk goed/veel, zeer goed/veel.

Om je taakbekwaamheid voor een bepaalde taak te bepalen, moet je cijfers geven bij de volgende bekwaamheden:     

Ik heb ervaring in het uitvoeren van deze taak. Ik heb de benodigde vakkennis voor het uitvoeren van deze taak. Ik heb het vermogen voorkomende problemen zelfstandig op te lossen. Ik heb het vermogen de taak en de uitvoering te bewaken. Ik heb het vermogen om tijd efficiënt te besteden.

Om de totaalscore van jouw taakbekwaamheid te krijgen, tel je de cijfers bij elkaar op. Voor het bepalen van je taakbereidheid tot het uitvoeren van een bepaalde taak geef je cijfers bij de volgende onderdelen:     

Ik ben bereid om verantwoordelijkheid te dragen bij deze taak. Ik ben bereid prestaties te leveren in deze taak. Ik heb het doorzettingsvermogen om deze taak uit te voeren. Ik heb plezier in het uitvoeren van de taak. Ik heb de behoefte om zelfstandig deze taak uit te voeren.

Om de totaalscore van jouw taakbereidheid te krijgen, tel je de cijfers bij elkaar op. Totaalscores Met de totaalscores kun je het niveau van taakvolwassenheid bepalen.

Het niveau van taakvolwassenheid wordt aangegeven met een 'V' van volwassenheid. Combineer de score voor bereidheid met die voor bekwaamheid. Bijvoorbeeld: bereidheid 17 (16-20) en bekwaamheid 11 (11-15). Je vindt dan V2/V3.

124



Leidinggeven afstemmen op taakvolwassenheid Om te bepalen welke leiderschapsstijl je het beste kunt gebruiken bij de mate van taakvolwassenheid (V-niveau), kijk je naar het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker. Op basis daarvan kies je een bepaalde leiderschapsstijl. De vier stijlen waaruit je kunt kiezen zijn:   



S1 Instrueren of taakgericht leidinggeven. Bij deze stijl geef je taakgericht en weinig mensgericht leiding. Je geeft vooral instructies. S2 Begeleiden of geïntegreerd leidinggeven. Bij deze stijl ben je zowel taakgericht als mensgericht. Je geeft vooral begeleiding (bijsturen, overtuigen). S3 Ondersteunen of sociaal leidinggeven. Met deze stijl werk je weinig taakgericht en zeer mensgericht. Je besteedt veel aandacht aan het ondersteunen en bemoedigen van je medewerkers. S4 Delegeren of laissez-faire leidinggeven. Hierbij werk je weinig taakgericht en ook weinig mensgericht. Je delegeert taken naar de medewerkers.

Stijlen van leidinggeven.

Weinig mensgericht gedrag betekent niet dat de leidinggevende grof of onbeschoft kan doen tegen de medewerker. Bedoeld wordt dat de leider meer tijd besteedt aan het geven van instructies dan aan het bieden van ondersteuning en beloning omdat dit iets minder nodig is. Het bepalen van de geschikte stijl Bij elk niveau van taakvolwassenheid is er een bepaalde stijl van leidinggeven die het meest effectief is.Bij het bepalen van de geschikte leiderschapsstijl gebruik je drie stappen: 1. Eerst moet de leidinggevende zich afvragen welke taak hij zijn medewerker wil laten uitvoeren. 2. Vervolgens moet hij bepalen welk niveau van taakvolwassenheid de medewerker heeft voor deze taak. Hiervoor kan hij gebruikmaken van de vragen om de bereidheid en bekwaamheid van de medewerker in te schatten. 3. Vervolgens bepaalt de leidinggevende welke stijl van leidinggeven hierbij de meest geschikte stijl is.

Welke stijl van leidinggeven past bij een bepaalde mate van taakvolwassenheid?

125



Medewerkers taakvolwassen maken Een leidinggevende kan zijn medewerker taakvolwassen maken door tijdens het leerproces zijn leiderschapsstijl te veranderen. Dus heel voorzichtig spelen met iets meer of iets minder taak- of mensgericht gedrag. Wanneer er een terugval is, geldt hetzelfde. Je moet niet ineens overstappen naar de eerste stijl, maar voorzichtig proberen bij te sturen. Zodra de medewerker een redelijk niveau van taakvolwassenheid bereikt heeft, hoef je niet meer te sturen. De medewerker weet wat de taak is en hoe hij deze moet uitvoeren. Ondersteun en bemoedig hem, zodat hij meer zelfvertrouwen krijgt. Als hij voldoende zelfvertrouwen heeft en de taak helemaal zelf wil doen, kun je langzaamaan gaan delegeren.

126



Conflicten (alleen EV) Overal waar mensen samen zijn, kunnen conflicten ontstaan. Het woord conflict wordt in ons dagelijks taalgebruik voor veel verschillende situaties gebruikt. De een noemt een verschil van mening al een conflict, terwijl de ander pas van een conflict spreekt als er sprake is van fysiek geweld. Als leidinggevende moet je voorkomen dat conflicten escaleren. Je zult vaak als bemiddelaar op moeten treden om conflicten op te lossen.

Wat is een conflict? Conflicten en conflictsituaties Een conflict is een botsing tussen verschillende mensen van wie de doelen, belangen en meningen sterk verschillen. Bij een conflict spelen negatieve gevoelens als onmacht, boosheid en verdriet een rol. Deze gevoelens zijn individueel. Wat voor de één een conflict is, hoeft de ander niet altijd als een conflict te ervaren. Situaties waarin sprake is van een conflict, noemen we conflictsituaties. Deze hebben drie kenmerken: 1. Er zijn twee of meer mensen of groepen bij betrokken (partijen). 2. Er is een relatie tussen de partijen met daarbij een bepaalde afhankelijkheid: met iemand van wie je het bestaan niet weet, zul je ook geen conflict krijgen. 3. De belangen, doelen of meningen van de partijen zijn verschillend. Soms ontdekken partijen tijdens het conflict ineens dat hun meningen helemaal niet zo tegenstrijdig zijn als ze eerst dachten. Het conflict is dan ontstaan door een gebrek of fout in de communicatie. De manier waarop je met een conflict omgaat, is afhankelijk van de situatie. Er is bij conflicthantering niet één goede stijl om het conflict op te lossen. Je moet de situatie zorgvuldig bekijken om de oorzaken van het conflict te achterhalen. Je houdt daarbij rekening met de verschillende personen en hun gevoelens.

Twee stijlen van conflicthantering voor één conflict.

Conflictaanjagers en conflictremmers Een conflict kun je verergeren of verminderen. Je maakt dan gebruik van conflictaanjagers en conflictremmers. Een actie die een conflict verergert, noem je een conflictaanjager.

127



Voorbeelden van conflictaanjagers zijn:  Niet naar elkaar willen luisteren.  De ander (verbaal) aanvallen.  Persoonlijk worden.  Eigenwijs op het standpunt blijven staan. Een conflictremmer is een actie die het conflict vermindert. Voorbeelden zijn:  Goed naar een ander luisteren.  Vanuit je zelf praten.  Je beperken tot het onderwerp.  Het innemen van een neutraal standpunt. In conflictsituaties moet je conflictaanjagers vermijden en in de hand te houden. Het gebruik van conflictremmers moet je juist stimuleren. Negatieve aspecten aan conflicten Veel conflicten hebben een negatieve invloed op het functioneren van de medewerkers en dus van de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn:    

Het conflict willen winnen wordt belangrijker dan het vinden van de beste oplossing. Het conflict staat niet meer centraal. Het is dan een machtsstrijd: wie is de sterkste? Het conflict veroorzaakt stress, ziekteverzuim en verloop onder de medewerkers. Dit kost de organisatie veel geld. De persoon wordt doorbetaald, maar het werk ligt stil. De onderlinge communicatie verslechtert. Hierdoor ontstaan een slechte samenwerking en minimale motivatie. Mensen maken meer fouten. Doordat ze continu bezig zijn met het conflict, is de concentratie op het werk minimaal.

Positieve aspecten aan conflicten Conflicten kunnen ook een positieve uitwerking hebben op het functioneren van de medewerkers en de organisatie. Ze hebben dan nut. Voorbeelden wanneer conflicten nuttig zijn: 

 

Er ontstaan nieuwe ideeën. Medewerkers zijn niet tevreden met de situatie zoals die op dat moment is. Er wordt daarom veel overleg gepleegd, en om de conflictsituatie op te kunnen lossen moeten er soms dingen flink veranderen. Mensen krijgen nieuwe motivatie. Na het oplossen van een conflict kunnen mensen extra bereid zijn om er eens flink samen de schouders onder te zetten. Het 'wijgevoel' wordt versterkt. Een conflict met een partij van buitenaf (een klant of leverancier bijvoorbeeld) kan de eenheid van de groep versterken.

Oorzaken van conflicten Bij conflicthantering ga je op zoek naar de oorzaken van het conflict. Om deze te kunnen achterhalen, beantwoord je de volgende twee vragen: 1. Wat voor soort conflict is het? 2. Tussen wie speelt het conflict: wie zijn de betrokkenen? Soorten conflicten Er zijn verschillende soorten conflicten:    

verdelingsconflicten, persoonlijke conflicten, zakelijke conflicten, machtsconflicten.

128



Verdelingsconflicten Verdelingsconflicten ontstaan doordat er ergens een tekort aan is (personeel, geld) en er gedeeld moet worden. Als er bijvoorbeeld in een organisatie veel jonge, ambitieuze mensen werken, en er binnenkort een leidinggevende weggaat, zal iedereen azen op die functie. De concurrentie is dan hoog. Jaloezie en conflicten kunnen het gevolg zijn.

Een conflict kan ontstaan door gebrek aan leuk werk.

Persoonlijke (emotionele) conflicten Persoonlijke conflicten ontstaan onder andere door:  verschil in karakter (botsende karakters);  vooroordelen;  wantrouwen;  gebrek aan kennis over de ander. Zakelijke conflicten Zakelijke conflicten zijn conflicten waarbij misverstanden door het werk ontstaan, bijvoorbeeld:  door een onduidelijke taakverdeling;  door onduidelijkheid over bevoegdheden;  door onvoldoende coördinatie. Bij slecht delegeren of minimaal inwerken is de kans groot dat er een zakelijk conflict ontstaat. Zakelijke conflicten kun je ook met mensen hebben van buiten de organisatie. De leverancier levert bijvoorbeeld structureel te laat of de plaatselijke drukker doet niet wat er is afgesproken. Hij heeft bijvoorbeeld onvoldoende capaciteit om de reclamefolder nog voor het weekend te laten drukken, terwijl dit wel zo is vastgelegd in het contract. Machtsconflicten Met de macht die je hebt, kun je anderen beïnvloeden. Jij bepaalt dan wat er gebeurt. Machtsconflicten zijn conflicten waarbij het niet gaat om wát er gaat gebeuren maar om wíe bepaalt wat er gaat gebeuren. Iemand heeft bijvoorbeeld macht door:  zijn kennis;  zijn functie(niveau);  het aantal jaren dat hij in dienst is.

129



Betrokkenen bij een conflict Hoe je als leidinggevende met een conflict omgaat, heeft te maken met de partijen die bij het conflict betrokken zijn. Op basis van deze betrokkenen kun je conflicten onderverdelen in:   

interpersoonlijk conflict; intergroepsconflict; intragroepsconflict.

Interpersoonlijk conflict Als twee medewerkers om persoonlijke redenen een conflict hebben, dan noemen we dat een interpersoonlijk conflict . Het is een individueel conflict. Om het conflict op te lossen, kan de leidinggevende het best de twee personen het met elkaar uit laten praten. Hij is daarbij bemiddelaar. Intergroepsconflict Als een conflict zich afspeelt tussen meerdere mensen van verschillende afdelingen, dan is dit een intergroepsconflict. De leidinggevende kan in dit geval het best eerst met zijn eigen groep praten en daarna met de leidinggevende van de andere afdeling. Intragroepsconflict Een conflictsituatie binnen één afdeling tussen meerdere personen, is een intragroepsconflict. Om het conflict op te lossen, kan de leidinggevende het best eerst met de ene partij en dan met de andere partij gaan praten. Daarna kan hij een afdelingsvergadering organiseren.

Fasen in conflicten Een conflictsituatie ontstaat meestal niet van de ene op de andere dag. Daar gaat vaak een heel proces aan vooraf. Daarbij worden meestal vier fasen doorlopen: 1. 2. 3. 4.

de eerste tekenen; de onderkenningsfase; de emotionele fase; de manifeste fase.

Fase 1: de eerste tekenen In de eerste fase worden de eerste tekenen zichtbaar die aangeven dat er een conflict dreigt te ontstaan. Er zijn verschillende belangen, maar de situatie hoeft nog niet op een conflict uit te lopen. Fase 2: de onderkenningsfase In de tweede fase wordt het voor de betrokkenen duidelijk dat er een conflict gaande is. Zij hebben door dat ze verschillende belangen of ideeën hebben en maken dit bespreekbaar. Een conflict kun je in deze fase nog voorkomen door met elkaar te praten en samen naar oplossingen te zoeken. Fase 3: de emotionele fase In de derde fase gaan emoties een rol spelen. De situatie verslechtert steeds meer. De gesprekken zijn mislukt en de sfeer wordt grimmiger. Negatieve gevoelens komen naar boven. De communicatie verslechtert. Daarbij stemmen het verbale en het non-verbale gedrag vaak niet meer met elkaar overeen. De partijen vertrouwen elkaar niet meer en komen tegenover elkaar te staan. Fase 4: de manifeste fase In de vierde en laatste fase wordt het conflict ook voor anderen zichtbaar (manifest). Het conflict escaleert en loopt uit de hand. Dit kan gebeuren door passief of actief verzet. Passief verzet houdt in dat je niet doet wat de ander je gezegd heeft. Je komt bijvoorbeeld structureel te laat op je werk of je negeert de ander volledig.

130



Bij actief verzet kan er sprake zijn van agressie. De betrokkenen zijn niet meer flexibel. Ze kunnen zelf nog proberen om een oplossing te vinden, maar er wordt meestal niet meer echt naar elkaar geluisterd. In deze fase is ingrijpen nodig.

Conflicten oplossen Om conflicten op te lossen moet er soms ingegrepen worden. Dat kan op twee manieren: intern of extern. Intern ingrijpen gebeurt vanuit de organisatie. Dit doet de leidinggevende. Als externen ingrijpen, komt de hulp van buitenaf. Conflicten oplossen via externen Je kunt bij conflicten de hulp inschakelen van een andere afdeling of een managementadviesbureau. Zij adviseren en begeleiden dan het management. Soms wordt er een interim-manager aangesteld. Dit is iemand die binnen een bepaalde periode het conflict moet oplossen door knopen door te hakken en maatregelen te nemen. Ondernemingsraad Als personeelsleden grote conflicten hebben met het management, dan kunnen zij bepaalde instanties voor hulp en advies inschakelen. De ondernemingsraad is een voorbeeld hiervan. De ondernemingsraad behartigt de belangen van werknemers. De ondernemingsraad is echter beperkt in haar mogelijkheden, want in de ondernemingsraad zitten vertegenwoordigers van het personeel. De adviseur is dus niet geheel neutraal. Hierdoor kunnen de organisatiebelangen in gevaar komen. Vakbonden en vakbeweging Vakbonden en de vakbeweging kunnen ook worden ingeschakeld bij conflictsituaties. Vakbonden zijn organisaties die de belangen van werknemers behartigen. De vakbeweging heeft als doel de positie van werknemers in arbeidsorganisaties te versterken. Bij conflicten kunnen zij de belangen van de werknemers behartigen en hen helpen bij juridische zaken. Conflicten intern voorkomen Conflicten worden meestal intern opgelost. Als leidinggevende kun je ze voorkomen door op tijd in te grijpen. De leidinggevende moet de eerste fasen van het conflict, zoals irritaties, signaleren en bespreken met de betrokkenen. Met een goed personeelsbeleid en duidelijke werkafspraken voorkom je ook conflicten. Hetzelfde geldt voor het geven van inspraak bij het dagelijks werk. Als iemand betrokken wordt bij de dagelijkse gang van zaken, zal hij minder snel gefrustreerd raken. Hij kan zijn zegje immers doen.

Conflicthanteringsstijlen.

Stijlen van conflicthantering Er zijn verschillende stijlen of technieken om met conflicten om te gaan. Niet iedere stijl is altijd even effectief. Er is niet één aanpak die in alle conflictsituaties geschikt is. Afhankelijk van het soort conflict en de situatie kies je voor een bepaalde stijl van conflicthantering.

131



Daartoe moet je eerst het volgende vaststellen:   

Om wat voor soort conflict gaat het? Is het bijvoorbeeld een verdelings- of een machtsconflict? Tussen wie speelt het conflict? Is er sprake van een interpersoonlijk, een intragroeps- of een intergroepsconflict? In welke fase zit het conflict?

Bij het kiezen van een conflicthanteringsstijl moet je je ook het volgende afvragen:  

Hoe doelgericht moet ik zijn: hoe belangrijk is het dat ik mijn eigen doelen en belangen bereik? Hoe mensgericht moet ik zijn: hoe belangrijk is de relatie en de samenwerking met de ander?

Ontlopen en toedekken Ontlopende conflicthanteringsstijl Bij de ontlopende stijl van conflicthantering wordt er weinig belang gehecht aan:  

eigen belangen en doelen; de relatie met de betrokkenen bij het conflict.

Conflicthanteringsstijlen ontlopen en toedekken.

Mensen die kiezen voor de ontlopende stijl willen conflicten omzeilen. Ze doen alsof ze niets in de gaten hebben. Ze nemen een neutrale en onverschillige houding aan als er conflicten zijn. Een nadeel van het ontlopen van conflicten is dat het conflict niet opgelost kan worden. Er wordt namelijk niet gepraat over de onderwerpen waarover de betrokkenen het niet eens zijn. Een voordeel is dat je de tijd hebt om meer informatie en achtergrondgegevens over het conflict te verzamelen. Voorbeelden waarbij deze stijl effectief is:  

 

Je ziet geen kans je doel te bereiken. De voordelen van het aangaan van het conflict wegen niet op tegen de nadelen. Als je weet dat een werknemer zich ziek gaat melden nadat jij het conflict bent aangegaan, schiet je hier waarschijnlijk niets mee op. Een tijdelijke afkoelingsperiode kan nodig zijn om later op een andere manier naar een oplossing te zoeken. Je wilt eerst nog aanvullende informatie verzamelen.

Toedekkende conflicthanteringsstijl Een andere stijl om met een conflict om te gaan is het conflict toedekken. Bij deze stijl wordt er:  weinig belang gehecht aan eigen belangen en doelen;  veel belang gehecht aan de relatie met de betrokkenen.

132



Als mensen heel sterk op anderen en op de samenwerking zijn gericht en heel weinig aan zichzelf denken, gebruiken ze vaak de toedekkende conflicthanteringsstijl. Ze willen conflicten koste wat kost vermijden omdat ze de sfeer niet wilt verpesten. De onderlinge verschillen worden weggestopt, ontkend of uit de weg gegaan. Pijnlijke onderwerpen worden niet besproken en negatieve gevoelens of gedachten worden niet geuit.

Doen alsof je neus bloedt...

Conflicten kun je toedekken als je de ander bijvoorbeeld een plezier wilt doen. Een andere reden is dat het onderwerp voor jou niet zo belangrijk is als voor de ander. Ook kun je conflicten toedekken omdat je bang bent om het conflict aan te gaan. Je geeft de ander gelijk, ook al ben je het er niet mee eens. Een nadeel van de toedekkende stijl is dat nieuwe ideeën weinig kans krijgen. Ook ontstaat er een onechte sfeer doordat niemand zegt wat hij zou willen zeggen. Als je als leidinggevende te vaak conflicten toedekt, kun je invloed en gezag te verliezen. Voorbeelden waarbij deze stijl effectief is:   



Je hebt ongelijk, dus kun je beter toegeven. Door nu toe te geven kun je een betere uitgangspositie krijgen in een latere situatie. Verdere strijd (forceren) zal je zaak alleen maar nadelen opleveren en je zult zeker verliezen (je personeel gaat weg, meldt zich ziek, onrust, daling van de omzet door niet goed functionerende medewerkers). De inhoud van het conflict is voor de ander belangrijker dan voor jou, dus wil je er niet te veel energie aan besteden.

Forceren en confronteren Forcerende conflicthanteringsstijl Je kunt conflictsituaties ook forceren. Als je de forcerende stijl gebruikt dan hecht je:  veel belang aan eigen belangen en doelen;  weinig belang aan de relatie met de betrokkenen. Deze stijl is gebaseerd op macht. Degene met de meeste macht wint: er is een win-verliessituatie. Vaak gaat het bereiken van de eigen doelstellingen ten koste van anderen, de verliezer(s). Ook mensen die bang zijn om toe te geven dat ze iets niet weten of kunnen, kunnen conflicten forceren. Ze verbergen dan hun onkunde door autoritair op te treden.

133



Het negatieve effect van deze stijl is dat het conflict niet wordt opgelost en de situatie uit de hand kan lopen. Al denkt de winnaar dat hij er is, de verliezer zal zich blijven verzetten omdat hij het niet eens is met de gang van zaken.

Conflicthanteringsstijlen forceren en confronteren.

Als je als leidinggevende conflicten forceert, gebruik je alle mogelijke machtsmiddelen. Je zet de ander onder druk. Bijvoorbeeld door te dreigen dat hij geen promotie kan maken als hij niet mee wil werken. Het gevaar is dat de andere medewerkers zich tegen je keren omdat ze het niet eerlijk vinden. De bereidheid van de (verliezende) medewerker om mee te werken aan de oplossing zoals jij die wilt, is klein. Hij kan zijn inbreng niet kwijt. Dat is demotiverend. De samenwerkingsrelatie is verstoord. Er zijn situaties waarbij deze stijl wel effectief is. Bijvoorbeeld: 



 

Situaties waarin er snel moet worden gehandeld. Er is dan geen tijd om veel aandacht te besteden aan het mensgericht oplossen van conflicten. De leidinggevende kan zich hier beter op richten wanneer de topdrukte voorbij is. Belangrijke kwesties waarbij vervelende maatregelen nodig zijn. Dit geldt vaak voor het werk van interim-managers: zij hakken vervelende knopen door omdat het overleven van de organisatie voorop staat. Belangrijke kwesties waarbij de ander niet wil samenwerken. In deze situatie moeten soms beslissingen geforceerd worden omdat er anders geen vooruitgang komt in de situatie. Kwesties die voor jou heel belangrijk zijn en waarbij jij overtuigd bent van je gelijk.

Confronterende conflicthanteringsstijl Een andere manier om met conflicten om te gaan is de confronterende stijl. Bij deze stijl wordt er:  veel belang gehecht aan eigen belangen en doelen;  veel belang gehecht aan de relatie. De betrokkenen bij het conflict zoeken samen naar oorzaken en oplossingen. Ze bespreken het probleem en luisteren naar elkaar. Ze kiezen gezamenlijk de oplossing die hen allebei de meeste voordelen biedt. Dit noemen we een win-winsituatie. Denk hierbij aan een fusie tussen twee winkels: beide organisaties hebben voordelen van de fusie. Een voordeel van de confronterende stijl is dat conflicten vaak goed en blijvend opgelost worden, omdat beide partijen zich betrokken voelen bij het resultaat. Bovendien is de bereidheid om de oplossing uit te voeren erg groot. Een ander voordeel is dat er nieuwe oplossingen kunnen ontstaan. Twee mensen weten immers meer dan één. Soms zie je dingen over het hoofd die de ander wel ziet. Een nadeel is wel dat het veel tijd en energie kost.

134



Voorbeelden van situaties waarin deze stijl effectief is, zijn:   

De standpunten van beide partijen zijn te belangrijk om af te doen met een compromis. De ene partij wil dat de andere partij bij de oplossing van het conflict wordt betrokken. Je vindt de samenwerking met de andere partij belangrijk en je wilt de ander begrijpen om zo de relatie te verbeteren.

Compromis sluiten Je kunt ook een conflict oplossen door een compromis te sluiten. Dat betekent dat je kiest voor een tussenoplossing: er is geen winnaar of verliezer, maar beide partijen moeten hun wensen aanpassen. Bij deze conflicthanteringsstijl wordt er matig belang gehecht aan:  eigen belangen en doelen  de relatie met de betrokkenen.

Conflicthanteringsstijlen: het compromis.

Er wordt naar redelijke oplossingen gezocht, waarin beide partijen een deel van hun eisen kunnen terugvinden. Dat zijn niet altijd de beste oplossingen. Vaak zijn het 'bij-gebrek-aan-beter-oplossingen'. Beiden moeten iets inleveren. Er is dan sprake van een verlies-verliessituatie. Deze stijl wordt gebruikt als er onder tijdsdruk oplossingen gevonden moeten worden of als er tijdelijke oplossingen voor ingewikkelde problemen nodig zijn. Vaak wordt bij deze stijl gezocht naar de gulden middenweg. Bij lang onderhandelen zal het resultaat vaak een compromis zijn. Soms voelt een partij zich tekortgedaan, terwijl de andere partij juist het gevoel heeft zeer tot zijn recht te zijn gekomen. Er kan dan een probleem ontstaan. De partij die vindt dat hij te veel heeft ingeleverd, kan uit ongenoegen het compromis ondermijnen of boycotten. In zo’n geval is deze stijl een oplossing is voor de korte termijn. Voorbeelden waarbij deze stijl effectief is:  

Als er snel een tijdelijke oplossing moet komen: een tussenoplossing die geldt terwijl er verder gezocht wordt naar een echte oplossing. Als er onder grote tijdsdruk gewerkt wordt en men afhankelijk is van de relatie met elkaar.

Conflict oplossen door een compromis te sluiten.

135



Planningen (alleen EV) Stel je eens voor dat jouw bedrijf zonder planning zou werken en dat iedereen gewoon maar zijn eigen gang zou gaan. Zonder werkrooster en zonder iemand die de leiding neemt. Alle medewerkers werken gewoon wanneer ze zin hebben. Van te voren kortsluiten wie welk deel van het werk doet of wie er verantwoordelijk is? Onzin! Controleren of het ook echt gebeurd? Waarom? Vaste openingstijden? Niet nodig. Wie wil, komt gewoon binnen om iets te kopen. Net zo makkelijk. Als er toevallig geen verkoper in de buurt is, moet de klant maar even wachten. Zijn er drie verkopers die zich vervelen, dan storten ze zich alle drie tegelijk op die ene klant. Moet kunnen. Kom je zelf niet uit de vragen die een klant stelt? Bij wie moet je dan zijn? Heb je geen idee, dan stuur je de klant gewoon weer weg! En een jaarplan maken om te kijken wat jullie volgend jaar willen bereiken? Ben je gek. Zie je jezelf wel als filiaalmanager of ondernemer in zo’n bedrijf werken? Weet je zeker dat je er ook tegen kan dat je winst 'niet optimaal' is?

Grote kans dat het slecht afloopt als je zo je werk inricht. Om de verkoop goed te coördineren, moet je jezelf en je medewerkers goed voorbereiden. In een winkel is het belangrijk dat er op elk moment voldoende personeel is om alle taken uit te voeren. Op drukke winkeltijden is er bijvoorbeeld meer personeel nodig dan op rustige momenten. Dat moet van week tot week gepland worden. Daarnaast moet elke winkel flink vooruit denken als het om personeel gaat. De chef verkoop gaat bijvoorbeeld over vier maanden met zwangerschapsverlof of een caissière stopt over een jaar met werken. Deze medewerkers zijn dan niet meer voor de organisatie beschikbaar. De bedrijfsleiding zal hiermee in de personeelsplanning rekening moeten houden, zodat er ook in de toekomst voldoende geschikt personeel is.

Afspraken nakomen Bij het plannen of organiseren van een activiteit is het belangrijk dat iedereen zijn afspraken nakomt. Anders loopt elke samenwerking vast. Samenwerken is afspraken maken. Afspraken geven rust: de dingen zijn duidelijk. Er bestaan afspraken over bijvoorbeeld:  hoe je met collega's en leidinggevende omgaat;  hoe je met klanten omgaat;  welke kleding je draagt: bedrijfskleding of eigen kleding;  wie wat doet;  dingen die je een klant wel of niet mag beloven.

136



Het is belangrijk dat je je afspraken nakomt. Daarmee ben je betrouwbaar. Mensen kunnen op je rekenen. Afspraken helpen je ook om gericht te kunnen werken. Doordat je samen afspraken maakt, is voor iedereen duidelijk hoe en wat jullie doen. Je kunt dan ongestoord doen wat je moet doen.

Ook buiten het werk is het fijn dat mensen afspraken nakomen.

Op tijd zijn Veel afspraken zijn gekoppeld aan tijd. Je spreekt niet alleen af wat je gaat doen, maar ook wanneer. Sommige afspraken zijn eenmalig. Andere afspraken gelden altijd.

Afspraak

Tijd

Je zoekt voor de klant uit wat de garantietermijn is voor een bepaald product.

Je belt de leverancier ’s middags en belt dan de klant.

Je bestelt een artikel dat niet op voorraad is.

Je voert de bestelling dezelfde dag nog uit.

Je spreekt af dat klanten korting krijgen als zij meer dan 100 euro uitgeven.

Dit is een vaste afspraak die altijd geldt.

Afspraken nakomen Regels bij het nakomen van afspraken:    

Als je snel iets vergeet, schrijf het dan op. Zorg dat je de afspraak begrijpt. Anders kun je hem niet nakomen. Maak duidelijk wat je wel en niet zal doen. Zo komen er achteraf geen boze gezichten. Spreek af wanneer je het zal doen. Dan weet iedereen waar hij aan toe is.

De klant vraagt Frank of de wasmachine ook thuisbezorgd kan worden. Frank spreekt af dat hij dat zal regelen. Hij belt de vaste chauffeur van de winkel en spreekt af dat de wasmachine over een paar dagen wordt bezorgd.

Werk plannen Gericht werken is binnen de tijd die je hebt doet wat je moet doen in de juiste volgorde. Om te weten hoeveel tijd je hebt, moet je het werk plannen. Je bedenkt wat je precies moet doen en hoeveel dat zal kosten. De ene keer plant de leidinggevende voor jou, in een andere situatie moet je zelf een planning maken.

137



Een planning is een overzicht van je taken. Een goede planning:  Is haalbaar. Probeer niet teveel te doen in te weinig tijd;  Sluit aan op de planning van anderen. Plan niet om een klant uitgebreid te informeren als je weet dat het dan heel druk zal zijn in de winkel;  Is voor iedereen duidelijk.

Abdul werkt in een notenbar. Woensdag is altijd een drukke dag.’s Morgens komt de leverancier van noten en zuidvruchten. Dat is eigenlijk geen goed moment. In het magazijn is dan geen plaats, dus moet nieuwe voorraad zolang in de winkel staan. Abdul wil dit anders plannen. Hij overlegt met de leverancier om voortaan aan het einde van de middag te komen. Dan staat de voorraad de klanten niet in de weg.

Een goede manier om je werk te plannen is de salamitechniek. Je probeert dan niet alles in een keer te doen maar je verdeelt het werk in kleinere delen. Je eet tenslotte ook niet een hele salamiworst achter elkaar op, maar maakt er eerst plakjes van. Werken met deadlines Een goede planning stelt grenzen. Een taak heeft een begin en een einde. Soms heb je daarbij uitloopmogelijkheden, dan mag iets bijvoorbeeld best een dagje langer duren. Maar vaak heb een deadline. Een deadline is een tijdstip waarop iets echt af moet zijn. Je moet dan heel goed plannen. Onbelangrijke dingen schrappen bijvoorbeeld. Ook hier komt de salamitechniek goed van pas. Verdeel het werk in kleine taken en maak die een voor een af. Mieke werkt in een winkel met paardensportartikelen. Volgende week staat de winkel met een stand bij een grote dressuurwedstrijd. Haar baas heeft Mieke gevraagd om alle artikelen voor de stand klaar te zetten. Mieke moet kiezen welke zadels er mee gaan, welke rijlaarzen en welke cadeauartikelen. Ze maakt een planning en schrijft op wanneer ze welke producten uitkiest. Aan het einde van de week staat alles keurig ingepakt klaar. Het voordeel van een deadline is dat je vaak heel goed presteert onder een hoge tijdsdruk. Het is wel belangrijk dat die druk niet te lang aanhoudt. Anders krijg je last van stress.

Kun jij stoom afblazen als je onder druk staat?

Planningsperiodes Bij het maken van een planning kun je gebruik maken van planningsperiodes:  korte termijn: een dag (dagelijkse werkzaamheden);  middellange termijn: twee tot dertig dagen (afspraken, vergaderingen);  lange termijn (afspraken, vakanties, beurzen). Je kiest dus hoe snel een activiteit moet gebeuren. Het is belangrijk om deze periodes goed in de gaten te houden. Anders ben je steeds te laat.

138



Personeelsbehoefte Als winkelorganisatie heb je voldoende personeel nodig. Als klanten bijvoorbeeld vaak lang moeten wachten bij de kassa, stappen ze misschien over naar de concurrent. Maar personeel is ook duur. Geen enkele winkel zal daarom meer personeel inzetten dan nodig is. Een winkel zorgt ervoor dat er op elk moment precies voldoende personeel is om alle taken goed uit te voeren. Dat gebeurt met behulp van een personeelsplanning. Bij het maken van een personeelsplanning staan de volgende vragen voorop:  Welke mensen hebben we wanneer en waarvoor nodig?  Wat moet er gebeuren om dat voor elkaar te krijgen? In een personeelsplanning staat welke medewerkers op welk moment op welke plaats in de organisatie aanwezig moeten zijn om bepaalde activiteiten uit te voeren.

Hier lijkt iets mis te zijn gegaan in de personeelsplanning.

Behoefte en beschikbaarheid Het precieze aantal medewerkers dat een winkelbedrijf nodig heeft om goed te kunnen functioneren, heet de personeelsbehoefte. Tegenover de personeelsbehoefte staat de personeelsbeschikbaarheid: het aantal medewerkers waarover het bedrijf beschikt. Behoefte en beschikbaarheid zijn niet altijd in evenwicht. Op een drukke koopzondag merk je bijvoorbeeld dat sommige winkels te weinig personeel inzetten. Je moet dan als klant lang wachten. De personeelsbehoefte is in dat geval groter dan de personeelsbeschikbaarheid. Een winkel probeert met dit soort situaties rekening te houden. Bij een goede personeelsplanning zijn personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid nauwkeurig op elkaar afgestemd. Ze zijn met elkaar in evenwicht.

Als de weerman opeens een warme zaterdag aankondigt, gaan veel mensen liever naar het strand dan naar de stad. Voor veel winkels geldt dan: de personeelsbeschikbaarheid is groter dan de personeelsbehoefte.

139



Kwalitatieve en kwantitatieve personeelsplanning Wanneer je als leidinggevende een personeelsplanning opstelt, kijk je niet alleen naar de hoeveelheid personeel die je nodig hebt. Je kijkt ook naar wat je medewerkers kunnen en niet kunnen. Als leidinggevende weet je natuurlijk dat het geen zin heeft de magazijnmedewerker te vragen om even achter de kassa te gaan zitten. Daartoe is die medewerker niet geschikt. Bij een personeelsplanning houd je dus rekening met de kennis, vaardigheden en ervaring van iedere medewerker. Zo’n planning waarbij je kijkt naar de kwaliteiten van je medewerkers, heet een kwalitatieve personeelsplanning. Naast een kwalitatieve personeelsplanning is er een kwantitatieve personeelsplanning. Bij de kwantiteit gaat het puur om de hoeveelheid personeel die je nodig hebt.

Zie de kladbloknotitie van Wim, eigenaar van een dierenwinkel. Een van zijn medewerkers, Margreet, heeft aangegeven dat ze volgend seizoen nog maar 18 uur wil werken. Wim rekent uit wat dat betekent voor zijn kwantitatieve planning.

Kengetallen Bij de kwantitatieve personeelsplanning wil je weten hoeveel mensen je nodig hebt. Die hoeveelheid hangt onder meer af van de omzet die je in de komende tijd verwacht. Daarbij moet je ook weten hoeveel de gemiddelde omzet van één werknemer is. Om goede berekeningen te kunnen maken, ga je uit van de kengetallen van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD). Het HBD publiceert elk jaar de gemiddelde omzet per werknemer uit de diverse detailhandelsbranches. Het HBD-kengetal geeft bijvoorbeeld aan dat in het afgelopen jaar de gemiddelde omzet per werknemer in de schoenenbranche € 115.000 was. Met dit kengetal kan een winkel in die branche inschatten hoeveel medewerkers er nodig zijn om een bepaalde omzet in de toekomst te halen. Met deze tabel reken je het aantal benodigde medewerkers uit.

De filiaalchef van een schoenenwinkel verwacht volgend jaar een omzet te kunnen draaien van € 540.000. Maar hoeveel uren zijn per week nodig om die omzet te kunnen realiseren?

Voorkeursbezetting Als je eenmaal weet wat je kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte is, kun je een zogenoemde voorkeursbezetting maken. In een voorkeursbezetting schrijf je op wat de allerbeste

140



personeelsbezetting zou zijn voor het bedrijf. Als bedrijf kun je er vervolgens naar streven om zo veel mogelijk van dat ideaal te verwezenlijken. Planmatig werken Zodra je voldoende overzicht hebt van de werkzaamheden die moeten plaatsvinden, kun je een plan maken. Je brengt het werk in kaart en bedenkt wie wat gaat doen en wanneer. Bij planmatig werken breng je structuur aan. Hierdoor wordt het geheel overzichtelijk, effectief en flexibel. Hoe beter doordacht het plan van aanpak is, hoe meer plezier je hebt tijdens de uitvoering. De kennis en de vaardigheden die je daarvoor nodig hebt, zijn:        

plannen organiseren voortgangsbewaking luisteren prioriteiten stellen delegeren onderhandelen evalueren.

Met een plan van aanpak, actieplan of activiteitenlijst kun je de voortgang van elk project bewaken en controleren. Bovendien weet iedereen precies wat hij of zij moet doen. En ook nog wanneer het klaar moet zijn. Een plan van aanpak maken 1.

Bedenk wat je wilt bereiken en waarom.

2.

Bedenk welke stappen daarvoor genomen moeten worden.

3.

Stel prioriteiten. Dat wil zeggen dat je de volgorde van belangrijkheid bepaalt: wat moet er het eerst gebeuren; wat komt daarna. Wat is het minst belangrijk.

4.

Maak een inschatting van de tijd per taak. Doe dit zorgvuldig!

5.

Verdeel de taken en vertel de verantwoordelijke(n) wat je van ze verwacht.

Een duidelijk overzicht van wat er moet gebeuren levert uiteindelijk tijdwinst op.

Werk verdelen In het plan van aanpak staat precies uitgewerkt wat er hoe en wanneer gedaan moet worden. Je verdeelt de taken en legt uit wat je van iedereen verwacht. Iedereen weet nu wat hij moet doen. Jijzelf weet hoeveel tijd en geld dit ongeveer gaat kosten.

141



Tijdens de uitvoering van het werk houd je de voortgang in de gaten: je kijkt of het goed gaat en of er obstakels opduiken die een voorspoedige uitvoering in de weg staan. Bij problemen grijp je in en je zorgt ervoor dat deze opgelost worden. Je instrueert mensen hoe het beter kan. En natuurlijk laat je het ook horen als het goed gaat! Teambuilding Als leidinggevende zet je mensen aan tot actie en tot betere prestaties. Je smeedt een hecht team. Een hecht team is evenwichtig. Evenwicht krijg je door medewerkers bij elkaar te zetten die goed kunnen zijn in één of meerdere van de volgende drie gebieden:   

bevoorrading verkoop kassawerkzaamheden.

Het verkoopproces verloopt optimaal, als er een goede samenwerking is tussen de mensen die de bevoorrading verzorgen, de verkoop coördineren en de afhandeling verzorgen. Als je bijvoorbeeld alleen maar bevoorradingsmedewerkers in dienst hebt, kun je geen functionerend team bouwen. Ook hier houd je bij het maken van plannen rekening mee. Binnen de verschillende werkgebieden kijk je ook naar specifieke kennis en vaardigheden. Het lijkt misschien goedkoper om alleen onervaren verkoopmedewerkers in dienst te hebben. Een echte verkoopspecialist naar wie je medewerkers kunnen doorverwijzen bij moeilijke vragen, is goud waard. Naast een evenwichtige samenstelling van je team, moet je er ook voor zorgen dat je planning evenwichtig is. Zodat je op drukke tijdstippen (dus met veel klanten in winkel) altijd voldoende medewerkers met de kerncompetentie 'verkoop' hebt ingepland. Lange en korte termijn Als leidinggevende kijk je niet alleen naar de situatie nu, maar ook naar de toekomst. Je stelt jezelf vragen als:  Hoe ziet ons personeelsbestand er over een jaar uit?  Wat moeten we nu doen zodat we ook straks voldoende geschikt personeel hebben? Je kunt dus zowel een planning maken voor de korte termijn (voor bijvoorbeeld de komende week) als voor de lange termijn (voor bijvoorbeeld de komende maand of voor het komende halfjaar). Een langetermijnplanning is lastig omdat je rekening moet houden met veel onbekende factoren. Je weet bijvoorbeeld nog niet of het straks goed gaat met de economie. Als het goed gaat, kun je nieuw personeel aantrekken. Als het minder gaat, is extra personeel waarschijnlijk niet mogelijk.

Planning korte termijn Winkelorganisaties maken personeelsplanningen voor zowel de korte als de lange termijn. Een onderdeel van de kortetermijnplanning is de werkplanning. In een werkplanning plan je je personeel in voor bepaalde werkzaamheden, over een korte periode (bijvoorbeeld een week of een maand). Een werkplanning wordt ook wel een personeelsbezettingplan genoemd.

Voorbeeld van een werkplanning.

142



In een werkplanning leg je vast:     

wat er gedaan moet worden; wie dat doet; wanneer het gedaan moet worden; hoe lang de taak maximaal mag duren; welk resultaat behaald moet worden.

Een foutje in de werkplanning kan voor een winkel vervelende gevolgen hebben.

Het maken van een personeelsplanning voor de korte termijn is meer dan het invullen van een paar namen in een rooster. Je denkt na over beslissende vragen als:         

Hoe groot is het budget dat we maximaal kunnen besteden aan personeel? Hoe zit het met de beschikbaarheid van het personeel? Wie werkt fulltime? Wie werkt parttime? Wie is er met vakantie? Wie heeft een adv-dag (adv is de afkorting van arbeidsduurverkorting )? Hoeveel omzet verwachten we voor de komende tijd? Hoeveel werk ligt er en hoeveel medewerkers zijn daar voor nodig? Welke werkzaamheden moeten er precies verricht worden? Welke invloed heeft het (nieuwe) assortiment op de personeelsbehoefte? Welke kwaliteiten heeft ons personeel en hoe moeten die kwaliteiten ingezet worden? Wat is de gemiddelde productiviteit van het personeel? Wat zijn onze openingstijden in de komende tijd? Welke winkeltijden mogen we hanteren volgens de Winkeltijdenwet? Komt er binnenkort een koopzondag?

Soms ontdek je tijdens het maken van een personeelsplanning dat de personeelsbehoefte niet helemaal klopt met de personeelsbeschikbaarheid. Je moet dat probleem dan zien op te lossen. Als de behoefte aan personeel bijvoorbeeld groter is dan de beschikbaarheid, zou je een extra, tijdelijke medewerker kunnen aantrekken.

Planning lange termijn Als leidinggevende in een organisatie denk je niet alleen na over wat er vandaag of volgende week moet gebeuren. Je maakt ook plannen voor de toekomst. Naast een personeelsplanning voor de korte termijn is er dus ook een personeelsplanning voor de lange termijn.

143



In een personeelsplanning voor de lange termijn geef je antwoord op de volgende vragen:     

Moeten er nieuwe medewerkers worden aangenomen? Zo ja, hoeveel, in welke functies en per wanneer? Hebben medewerkers extra opleiding of training nodig? Zo ja, hoe lang duurt de opleiding, wat zijn de kosten en wanneer moet dit gebeuren? Zijn er medewerkers nodig voor leidinggevende functies? Zo ja, wie komen hiervoor binnen het bedrijf in aanmerking? Hoeveel medewerkers gaan er gemiddeld per jaar bij ons bedrijf weg? Hoe zien de toekomstige vakantieplanningen en de planningen van de roostervrije uren eruit?

Een langetermijnplanning maken is best lastig omdat je een aantal zaken niet weet. Je weet bijvoorbeeld niet of alle huidige medewerkers over drie jaar nog voor je werken. Ook weet je nog niet hoe het straks met de economie gaat. Een personeelsplanning voor de lange termijn is in feite een voorspelling. Je probeert zo betrouwbaar mogelijk in te schatten wat straks de personeelsbehoefte en de personeelsbeschikbaarheid zal zijn. Gegevens verzamelen Bij het opstellen van een personeelsplanning voor de lange termijn heb je allerlei gegevens nodig. Die moeten natuurlijk eerst verzameld worden. Je doet dit door de volgende vragen zo precies mogelijk te beantwoorden:    

Wat is het huidige personeelsbestand? Wat zijn de toekomstige ontwikkelingen? Hoe verlopen de huidige werkplanningen? Wat zijn onze bedrijfsdoelstellingen?

Huidige personeelsbestand Je maakt een overzicht van het personeel dat op dit moment in de winkelorganisatie werkt. Je let daarbij zowel op de kwaliteit van het personeel als op de kwantiteit. In het overzicht komt te staan:   

welke functies nu aanwezig zijn in de organisatie; wat het niveau van elke functie is; welke medewerker de functie op dit moment vervult en wat zijn of haar plannen voor de toekomst zijn;  wat de leeftijdsopbouw van het huidige personeel is;  wat de omzet/productie van elke werknemer is;  wat het verloop van personeel is (hoe lang werken medewerkers gemiddeld bij ons bedrijf?) Op de foto hieronder staan vijf heren, werkzaam bij Halfords. Kees (rechts) wordt binnenkort manager van een ander filiaal. Frans gaat over een tijdje met pensioen.

De leeftijdsopbouw van deze winkel wordt erg eenzijdig: er zijn alleen nog jongere werknemers. Voor deze winkel zou het misschien goed zijn om een nieuwe werknemer te werven, bijvoorbeeld een ervaren man of vrouw van rond de veertig jaar.

144



Bij een langetermijnplanning maak je ook een inschatting van de toekomstige omzet, af te leiden uit de omzetgegevens van vorig jaar. Ziet het ernaar uit dat de omzet niet zal toenemen dan moet je voorzichtiger zijn met het aantrekken van extra personeel.

Toekomstige ontwikkelingen Met een overzicht van het huidige personeelsbestand kun je toekomstige ontwikkelingen in kaart brengen. Je formuleert een antwoord op de volgende vragen:    

Zijn er medewerkers die binnenkort met pensioen gaan? Om welke functies gaat het? Zijn er medewerkers die hebben aangegeven binnenkort weg te willen bij het bedrijf? Om welke functies gaat het? Welke medewerkers binnen het bedrijf zouden kunnen doorstromen naar die functies? Zouden die medewerkers dat ook willen? Hebben de medewerkers die kunnen doorstromen, nog opleiding of training nodig? Zo ja, hoe lang duurt zo’n opleiding?

Huidige werkplanningen Door de werkplanningen te evalueren, kun je erachter komen of er problemen liggen die om een oplossing vragen. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar de werkdruk. Als er veel klachten zijn over de werkdruk, kan het zijn dat de personeelsbehoefte en de personeelsbeschikbaarheid niet in evenwicht zijn met elkaar. Een herverdeling van de taken of het aantrekken van nieuw personeel kan dan uitkomst bieden. Bedrijfsdoelstellingen Elk bedrijf werkt met een strategische planning. Alles wat er in de organisatie gebeurt, moet erop gericht zijn om de bedrijfsdoelstellingen te halen. Een personeelsplanning is dus een onderdeel van die grotere strategie. Een goede personeelsplanning is altijd een strategische planning. Bij de strategische planning wil je vooral weten hoe de markt zich in de toekomst ontwikkelt. Wat gaat de concurrentie doen? Hoe zal de vraag zich ontwikkelen? Wat wil de consument straks? Komt er nieuwe wetgeving? En vooral: hoe spelen we op al die ontwikkelingen in? Conclusies trekken Als je alle gegevens (personeelsbestand, toekomstige ontwikkelingen, werkplanningen, bedrijfsdoelstellingen) verzameld hebt, kun je een langetermijnplanning maken. Je schat in wat de toekomstige behoefte aan personeel is. Je neemt maatregelen zodat de personeelsbehoefte en de personeelsbeschikbaarheid in evenwicht blijven, ook in de toekomst.

Dienstverband Als werkgever kun je mensen op verschillende manieren een baan aanbieden. Je kunt iemand vast of tijdelijk werk geven. Ook het aantal uren dat iemand gaat werken, kun je afspreken. Voor zowel werkgevers als werknemers is het handig dat er verschillende soorten dienstverbanden zijn.

145



De belangrijkste soorten dienstverbanden zijn:    

vast tijdelijk fulltime parttime.

Vast of tijdelijk Vaste medewerkers hebben een contract voor een vast aantal uren per week. Dit kan fulltime of parttime zijn. Een vast dienstverband is altijd voor ‘onbepaalde tijd’. Dit betekent dat het arbeidscontract niet aangeeft wanneer het dienstverband afloopt. Je gaat ervan uit dat de werknemer geruime tijd voor je gaat werken. Er is geen einddatum vastgesteld. Vaste werknemers zijn erg belangrijk voor een winkel. Ze kennen de winkel goed en weten precies wat er gebeuren moet. Ze zorgen voor de continuïteit van het werk. Voor bedrijven die niet altijd evenveel mensen nodig hebben, zijn tijdelijke werknemers ideaal. Tijdelijke werknemers, ook wel contractmedewerkers genoemd, hebben een arbeidsovereenkomst die na een bepaalde tijd automatisch afloopt. Zo’n dienstverband heet dan ook een dienstverband voor ‘bepaalde tijd’. Ofwel, een tijdelijk dienstverband. Fulltime of parttime Behalve het onderscheid tussen vast of tijdelijk, is er ook een onderscheid in het aantal uren dat iemand werkt. Hier gaat het om het verschil tussen fulltime of parttime. Je hebt een fulltime dienstverband als je 32 of meer uur per week werkt. Je hebt een parttime dienstverband als je minder dan 32 uur maar meer dan 12 uur per week werkt. Andere soorten Naast de genoemde dienstverbanden zijn er ook nog hulpkrachten, noodkrachten en oproepkrachten. Je bent een hulpkracht of noodkracht wanneer je:  volgens een vast rooster werkt;  maximaal 12 uur per week werkt. Je bent een oproepkracht wanneer je:  niet volgens een vast rooster werkt;  variërend van 0 tot 40 uur per week werkt. Ten slotte zijn er nog de vakantiekrachten. Zij werken tijdens de vakanties; dit zijn tijdelijke werknemers. Aantal uren

Type contract

Vast (onbepaalde tijd)

Tijdelijk (bepaalde tijd)

0-12 uren per week

parttime

parttime: noodkracht, oproepkracht, vakantiekracht

12 - 32 uren per week

parttime

parttime: oproepkracht, vakantiekracht

>32 uren per week

fulltime

fulltime: oproepkracht, vakantiekracht

Werken met oproepkrachten kan erg handig zijn. Je kunt ze inzetten als een vaste medewerker plotseling ziek wordt, of tijdens drukke perioden rond de feestdagen. Als werkgever moet je je wel bewust zijn dat veel wettelijke regelingen anders werken bij oproepkrachten dan bij vaste medewerkers.

146



Werktijden en registratie Een onderneming zou een handige personeelsplanning kunnen bedenken waarbij alle medewerkers elke week 55 uur werken. Maar zo’n planning is niet realistisch. De overheid heeft namelijk regels opgesteld die niet toestaan dat mensen zomaar 55 uur per week werken. Daarnaast houdt het plan geen rekening met het feit dat mensen ziek kunnen worden. Werktijden De Arbeidstijdenwet uit 1996 zegt dat werkgevers zelf mogen bepalen wat de begin- en de eindtijden van de werkdag zijn. Het is dus bijvoorbeeld geen probleem dat de ene winkelmedewerker om half acht ’s ochtends met werken begint en de andere om negen uur. De wet schrijft ook geen maximale arbeidsduur voor. Wel zijn er regelingen die ervoor moeten zorgen dat werkgevers niet te veel vragen van hun personeel. Een werkgever kan bijvoorbeeld niet zomaar van zijn medewerkers verlangen dat ze elke week meer dan 45 uur werken. Dat zou alleen maar kunnen na overleg en onder bepaalde voorwaarden. Een werkgever is dus vrij om werkzaamheden te laten verrichten buiten kantooruren, zolang de arbeidsduur van een werknemer niet langdurig heel hoog is. Met de Arbeidstijdenwet wil de overheid ervoor zorgen dat:   

de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van mensen geen gevaar lopen; werk gecombineerd kan worden met zorg; er goede afspraken gemaakt worden over de arbeidstijden.

Registratie gewerkte uren Het spreekt voor zich dat werknemers op tijd op hun werk aanwezig zijn en pas naar huis gaan als de werktijd erop zit. Sommige bedrijven registreren alle gewerkte uren van hun personeel. Elke medewerker moet dan klokken bij aankomst en vertrek. In andere bedrijven vertrouwt de werkgever er gewoon op dat iedereen zich netjes houdt aan de tijden en uren die afgesproken zijn. Ziekmelding Elk bedrijf heeft regels ten aanzien van ziekte en ziekmelding. In het algemeen gelden de volgende regels:    

Je meldt je ziek vóór een bepaalde tijd (bijvoorbeeld vóór 9.00 uur ’s ochtends). Je blijft thuis om de controleur van je werk te ontvangen, tenzij je naar de huisarts of het ziekenhuis moet. Je gaat naar je huisarts als dat nodig is. Als je beter bent, meld je je beter en gaat weer aan het werk.

Veel bedrijven registreren het ziekteverzuim van hun personeel. Ze registreren dan de volgende gegevens van de zieke werknemer:     

naam functie en afdeling datum ziekmelding datum betermelding naam van de ziekte (bijvoorbeeld griep).

Ziekteregistratie is van belang voor de personeelsplanning, vooral voor de langetermijnplanning. Ziektecijfers laten bijvoorbeeld zien dat medewerkers op een bepaalde afdeling of met een bepaalde functie vaak ziek zijn. Wellicht is de werkdruk dan te hoog. Als dat zo is, kan de directie samen met de betreffende medewerkers nieuwe afspraken maken over de werkdruk.

147



Werkplanningen maken Leidinggeven doe je door van tevoren te bedenken hoe je je doelen kunt behalen. Zo voorkom je dat je voor onverwachte situaties komt te staan. De inschattingen verwerk je in een werkplanning. Een werkplanning geeft duidelijkheid aan jouw eigen werk en ook aan dat van de werknemers.

Wie werkt wanneer?

Doel en inhoud werkplanning In een werkplanning stem je de hoeveelheid taken en het aantal medewerkers zo gunstig mogelijk op elkaar af. Als het in een winkel bijvoorbeeld tussen vijf en zes uur extreem druk is, dan plan je op dat tijdstip veel personeel in. Week 18

ma

di

woe

don

vrij

za

Verkoop

Jantina en stagiair

Betsie Pelle (17.0018.00 uur)




Betsie Jantina Pelle (13.00-17.00 uur)

Advies

Ellie

Ellie

Ellie en stagiair

Ellie

Ellie

Ellie

Administratie

Henk

Henk en stagiair

Henk

Henk

Henk

Schoonmaak (17.00-18.00 uur)

Shantal

Shantal

Shantal

Shantal

Shantal

Evelien

Weekplanning stoffenzaak

Eisen waaraan een werkplanning moet voldoen Je geeft in een werkplanning precies aan:      

Wat de taak is. (Een taak bestaat uit één of meer werkzaamheden die een medewerker moet uitvoeren en waarvoor hij verantwoordelijk is.) Wie de taak moet uitvoeren. Wanneer de taak gedaan moet worden. Hoe lang de taak maximaal mag duren. Hoeveel hulpmiddelen (vrachtwagens, heftrucks en dergelijke) er moeten worden ingezet. Welke resultaten behaald moeten worden.

148



Op deze manier kan voor iedere afdeling en voor elke medewerker van de afdeling een planning worden gemaakt. Deze planning kan op papier worden gezet, maar het bijstellen ervan kost dan veel tijd. Ook kun je planningen maken met software zoals Excell. Vaak wordt echter een planbord als hulpmiddel gebruikt om de planning te verwerken.

Een computerprogramma als Excell is erop ingericht om planningen te maken.

Taakopdracht De leidinggevende geeft in de planning aan wie welke taken moet uitvoeren. Dat doet hij door het geven van taakopdrachten. Er zijn twee soorten: 1. Enkelvoudige taakopdracht: het resultaat is duidelijk, maar omdat de werknemers taakvolwassen zijn, bepalen ze zelf hoe de taak wordt uitgevoerd. Bijvoorbeeld: ‘Johan, jij regelt vanmiddag de verkoop van de sportkleding.’ 2. Samengestelde taakopdracht: het resultaat en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd zijn duidelijk. Bijvoorbeeld: Johan, jij regelt vanmiddag de verkoop van de sportkleding. Je houdt je aan de volgende instructies...’.

Factoren die een rol spelen bij een werkplanning Bij het opstellen van een werkplanning moet je rekening houden met verschillende factoren:         

het beschikbare budget; de te verwachten omzet; de hoeveelheid werk; het soort werkzaamheden; het soort artikelen (in verband met de inzet van heftrucks, palletwagens en dergelijke); de beschikbaarheid van de medewerkers: vakantie, ADV-dagen; de specialiteiten: wie kan welke werkzaamheden het beste uitvoeren; de productiviteit; afstemmingsverliezen. Dit zijn de uren die verloren gaan doordat de verschillende werkzaamheden niet goed op elkaar zijn afgestemd.

Voorbeelden zijn:   

De inzet van het personeel is niet goed afgestemd op het aantal te verwachten ziekteuren. De werkzaamheden zijn niet goed voorbereid. Het personeel wordt te veel gestoord in hun werk.

149



Stappen bij het maken van een werkplanning Bij het maken van een werkplanning kun je als volgt te werk gaan:   

Stap 1: je analyseert het werkaanbod. Stap 2: je stelt een weekschema op. Stap 3: je stelt een dagschema op.

Werkaanbod Het aantal uren dat nodig is voor het uitvoeren van de werkzaamheden noemen we het werkaanbod. Dit is bijvoorbeeld het aantal uren voor de vaste werkzaamheden, het ontvangen van de goederen, de verkoop, de pauzes en het werkoverleg. Weekschema Na het vaststellen van de benodigde uren en werkzaamheden, stel je een eenvoudig weekschema op. Wat moet er de gehele week gedaan worden en hoeveel mensen heb ik dus nodig? Dagschema Een dagschema maak je op basis van het weekschema. Je plaatst de te verrichten werkzaamheden op het tijdstip waarop ze uitgevoerd moeten worden. Wie doet wat wanneer? Arbeidsinzet Draagkracht en draaglast Iedere manager wil dat zijn personeel zoveel werk verricht als mogelijk is. Dat levert hem namelijk het meeste geld op. Daarom moet er efficiënt gewerkt worden. Door het aantal werkuren zorgvuldig te beheren, probeert de manager de loonkosten in de hand te houden. Bij het inzetten van het personeel moet hij wel rekening houden met de:  

draagkracht van medewerkers: wat kan en wil iemand? draaglast van medewerkers: wat en hoeveel moet iemand doen?

Draagkracht De draagkracht is de mate waarin iemand een bepaalde prestatie kan leveren. De draagkracht wordt bepaald door de volgende eigenschappen:  Fysieke eigenschappen: gezondheid en conditie. Als een werknemer te weinig slaapt, is hij vermoeider en vermindert zijn draagkracht.  Capaciteit: intelligentie, opleiding en ervaring van de werknemer.  Persoonlijkheid: persoonlijke eigenschappen. onzekere of ongeduldige werknemers hebben minder draagkracht dan iemand die deze eigenschappen niet heeft.

Als je aan een medewerker vraagt iets te doen wat hij niet kan, belast je zijn draagkracht.

150



Draaglast Een ander woord voor draaglast is werkdruk. Je kunt wel willen bezuinigen door het personeel meer te laten doen, maar als je merkt dat iemand steeds meer gestresst raakt en vaker ziek thuis blijft, dan is de werkplanning niet goed in balans. Je belast iemand dan te veel. Arbeidstijdenwet Om te voorkomen dat leidinggevenden het onmogelijke van hun medewerkers vragen, moeten zij zich houden aan het werktijdenbesluit van de Arbeidstijdenwet. Dit zijn regels die de werknemers beschermen. Bijvoorbeeld omdat zij anders veel te veel uren achter elkaar moeten werken. In 1997 is deze Arbeidstijdenwet van kracht gegaan. Daarvoor gold de Arbeidswet die al vanaf 1919 de werknemer beschermde. De Arbeidstijdenwet is aangepast zodat deze nu aansluit bij de Arbeidsomstandighedenwet. De Arbo-wet en de Arbeidstijdenwet beschrijven regels waarmee de gezondheid en veiligheid van de werknemers bewaakt wordt. Een medewerker mag maximaal 9 uur per dag werken. Hij heeft recht op minimaal 11 uur rust per etmaal. In overleg kan worden besloten langer te werken. Dat mag tot maximaal 10 uur per dag, nog steeds met minimaal 11 uur rust. En werkweek duurt maximaal 45 uur. In 13 weken mag je maximaal 520 uur werken. Gemiddeld dus 40 uur per week. Er zijn wettelijke regels voor overwerken, de lengte van pauzes en de rusttijd. Op zondag ben je niet verplicht te werken, tenzij de aard van het werk dit noodzakelijk maakt. In elke periode van 13 weken moeten 4 zondagen vrij zijn. Als het bedrijf zich niet aan de regels houdt, dan mag de werknemer een klacht indienen bij de Arbeidsinspectie. Deze onderzoekt dan wat er aan de hand is en komt in actie als blijkt dat bepaalde zaken met goed gaan. Indirecte en directe uren Bij je planning houd je ook rekening met de verdeling van de uren. Er zijn twee soorten uren: 1. Indirecte uren; 2. Directe uren Indirecte uren zijn de uren voor het leidinggeven, beheren en het communiceren:  administratie;  beheer van de kantine;  opleiden personeel;  overleg. Directe uren zijn de uren om de werkzaamheden uit te voeren:  omgang met de klanten;  bijvullen van de schappen;  verzorging van de winkel;  pauzes. Arbeidsproductiviteit Voor een leidinggevende is het belangrijk om te weten wat de opbrengst van het werk is. Dit noemen we de arbeidsproductiviteit. Hij kan daartoe berekenen:  hoeveel er per uur omgezet wordt;  de omzet per euro loon;  hoeveel orderregels er zijn per arbeidskracht;  de omzet per werknemer.

151



Formules voor het berekenen van de arbeidsproductiviteit

Voorbeeldberekening Bij Speedsun, een zonnecentrum, werken 10 medewerkers: 3 fulltimers (40 uur) en 7 parttimers, waarvan er 2 80% (32 uur) en 3 50% (20 uur) werken. In juli was de omzet € 40.500, alle 10 medewerkers werkten en de loonkosten waren € 12.000. Om de arbeidsproductiviteit te kunnen berekenen, reken je eerst de parttimers om naar fulltime: 2 x 0,8 = 1,6 en 3 x 0,5 = 1,5 Totaal fulltimers: 3 + 1,6 + 1,5 = 6,1

De uitkomsten van deze berekeningen noemen we kengetallen. Kengetallen maken gegevens concreet en meetbaar. De leidinggevende kan de kengetallen van de ene maand vergelijken met die van een andere maand. Zo kan hij zien of de gestelde doelen bereikt zijn per maand. Het kengetal is een gegeven dat op zichzelf geen betekenis heeft. Het kengetal krijgt het pas als je verschillende kengetallen met elkaar vergelijkt. Als je het kengetal ‘Omzet fruit € 3 mln.’ leest, dan weet je nog niet veel. Je moet dan bijvoorbeeld ook weten hoe groot de onderneming is, voor hoeveel er aan fruit wordt ingekocht en wat de omzetdoelen zijn. Als er gewoonlijk voor zo'n 2,8 mln. aan fruit in de onderneming wordt omgezet, dan weet je door het vergelijken van deze kengetallen dat de omzet gestegen is. Arbeidsnormen Als je een goede werkplanning wilt maken, moet je gebruikmaken van arbeidsnormen . Dat betekent dat je moet weten hoeveel tijd het een gemiddeld iemand kost om de werkzaamheden uit te voeren. Gewoonlijk stelt de centrale leiding de arbeidsnormen vast. In een supermarkt heb je de volgende arbeidsnormen:  vulnormen voor het bijvullen van de schappen;  snijnormen voor het snijden van kaas- en vleeswaren; Arbeidsonderzoek Arbeidsnormen zijn het resultaat van arbeidsonderzoek . Dat is onderzoek naar de relatie tussen mensen en hun werk. Zo wordt er onderzoek gedaan naar bijvoorbeeld:  tijd,  proces,  beweging.

152



Tijd Bij arbeidsonderzoek van de tijd wordt duidelijk hoe lang een bepaalde taak duurt. Om dit te meten, gebruiken onderzoekers vaak een stopwatch. De arbeidsnorm van het afrekenen bijvoorbeeld is de tijd die nodig is om één artikel af te rekenen. Daarvoor wordt de totale tijd die het kost om een bepaald aantal artikelen af te rekenen, gedeeld door dat aantal artikelen. Deze arbeidsnorm is afhankelijk van het aantal klanten dat afrekent. De totale afrekentijd bepaal je door de afrekentijd per klant vast te stellen. Schappen vullen (inclusief transport naar de schappen en opruimen van afval)

gemiddeld 80 seconden per collo (45 colli per uur)

voorsnijden, inpakken en beprijzen vleeswaren

gemiddeld 40 seconden per pakje

Scannen van een artikel

gemiddeld 2,2 seconde per eenheid

Afrekenen

gemiddeld 40 seconden per klant

Rekenvoorbeeld voor 100 klanten bij de kassa met gemiddeld 5 artikelen: afreken: scannen:

afrekennormen voor de kassawerkzaamheden.

Proces Taken zijn onderdelen van werkprocessen. Om bijvoorbeeld de schappen te vullen moet je eerst kijken welke schappen leeg zijn. Dan zoek je de voorraad. Daarna plaats je de prijsstickers en ten slotte vul je de schappen aan. Bij arbeidsonderzoek van de processen wordt duidelijk uit welke onderdelen een proces bestaat. Beweging Arbeidsonderzoek van de beweging geeft aan wat de meest efficiënte manier is om een bepaalde taak uit te voeren. Voor het uitvoeren van kassawerk wordt bijvoorbeeld onderzocht:    

wat de beste zithouding is; binnen welk handbereik de artikelen moeten liggen; wat de beste werkplek is; waar de kassa het best kan staan.

Factoren die arbeidsnormen beïnvloeden Arbeidsnormen worden bepaald door:  

hoeveelheid klanten; handelingen die gedaan moeten worden.

Als je als leidinggevende arbeidsnormen vast wilt stellen, moet je nagaan hoeveel klanten er gemiddeld per uur zijn, verdeeld over het aantal dagen van de week. Ook moet je onderzoeken welke handelingen de werknemers precies uit moeten voeren. Het grootste deel van de arbeidsnormen wordt bepaald door het aantal transacties of kassa-aanslagen per uur of per dagdeel. De arbeidsnormen van een lederafdeling van een warenhuis bijvoorbeeld worden onder andere bepaald door de werkuren, de pauzes en de overlegtijd.

153



Arbeidsnormen afdeling leerverkoop Omschrijving

Normuren

Werkuren

120

Pauzes

10

Tellen kassa

4

Schoonmaak

8

Overleg

8

Leiding

12

Totaal kassa-uren

162

Evaluatie Evalueren van planningen Door te plannen maak je een inschatting van wat er moet gebeuren en wat daarbij nodig is. Je probeert met een planning te bereiken wat je vooraf uitgedacht hebt. Na afloop ga je na of je de geplande tijd goed had ingeschat. Dat noemen we evalueren. Evaluatie is belangrijk voor je handelen in de toekomst. De planning (wenselijke situatie) vergelijk je met de werkelijkheid (feitelijke situatie). Je zet bij deze vergelijking op een rijtje wat de verschillen nog zijn tussen de werkelijkheid en de planning. Verschillen tussen planning en werkelijkheid Als er na afloop flink wat verschillen blijken te zijn tussen de planning en de werkelijkheid, probeer dan te ontdekken waardoor deze verschillen zijn ontstaan. Onvoorziene kosten Van verschillen die veroorzaakt zijn door onvoorziene omstandigheden, kun je een aantekening maken. Maar in de planning had je daar geen rekening mee kunnen houden. Een voorbeeld hiervan is ziekte van een medewerker of te late levering door een ander bedrijf. Fout in de planning Ook door een fout in de planning kunnen verschillen zijn ontstaan. Deze informatie is belangrijk om toekomstige planningen te verbeteren.

Als niet iedereen op de hoogte is van je plannen, kun je voor vervelende situaties komen te staan.

154



Een voorbeeld hiervan is een taak die ingepland was voor één medewerker, terwijl in de praktijk blijkt dat de uitvoering door twee medewerkers moet gebeuren. Een andere veelgemaakte fout is nalaten om de planning goed door te spreken met alle interne en externe betrokkenen. Daardoor weet niet iedereen wat van hem verwacht wordt en wanneer hij iets moet doen. Centrale vraag bij evaluatie van de planning Een veelvoorkomend probleem bij planningen, is dat de planning niet gehaald wordt. Een taak kostte meer tijd dan gepland. De vraag is dan: is de planning verkeerd (verkeerde inschatting gemaakt) of is er iets in de uitvoering misgelopen? Vragen die gesteld kunnen worden, zijn bijvoorbeeld:  Was het aanbod van het aantal vrachtwagens groter dan gepland?  Is vandaag de achterstand van gisteren ingehaald?  Moesten er meer spoedorders worden verwerkt?  Waren de benodigde hulpmiddelen niet beschikbaar? Door antwoorden op deze vragen te zoeken bij het evalueren, kunnen toekomstige planningen beter worden uitgevoerd in de praktijk. De centrale vraag bij verschillen is dus of die verschillen komen door een fout in de planning of in de uitvoering. Door ook tussentijds te evalueren, kun je tijdig bijsturen. In sommige gevallen zul je de planning moeten bijstellen. Planbord Een planbord (smartbord) is een hulpmiddel bij het maken van verschillende soorten planningen. Het doel van een (digitaal) planbord is om een planning inzichtelijk en duidelijk te maken voor iedereen die met de planning te maken heeft. Het planbord moet dan ook overzichtelijk zijn. In één oogopslag moet duidelijk worden wat er staat. Een planbord kan gebruikt worden bij werkplanningen voor het weergeven van bestel- en aflevermomenten of bij het plannen van speciale activiteiten.

Het planbord laat je in een oogopslag zien wat er moet gebeuren en door wie.

Wie, wat en wanneer De wijze waarop een taak moet worden uitgevoerd, komt meestal niet op het planbord te staan, wel staat er:   

wat er moet gebeuren; wie dat moet doen; wanneer het klaar moet zijn.

Op een planbord staan de tijdsperiodes meestal op de horizontale lijn. Verticaal staan de soorten werkzaamheden.

155



Je kunt op het planbord precies aangegeven welke werkzaamheden op welke dag uitgevoerd moeten worden. Ook kun je een extra gegeven aan het planbord toevoegen. Geef je iedere medewerker bijvoorbeeld een eigen kleur of symbool, dan zie je niet alleen wanneer wat gedaan wordt, maar ook door wie. Het is ook mogelijk om medewerkers af te zetten tegen een tijdsperiode, waarbij de kleuren of symbolen de werkzaamheden aangeven. Afhankelijk van het soort planning en de gegevens kun je ervoor kiezen om de medewerkers of de activiteiten onder elkaar te plaatsen.

Er zijn allerlei soorten planborden, zoals:   

planborden om op te schijven of vakjes in te kleuren, al dan niet uitwisbaar (white board); planborden met kartonnen insteekkaartjes in verschillende kleuren; planborden met beschrijfbare etiketten.

Naast het planbord kun je ook de computer gebruiken bij het maken van een werkplanning. Er zijn hiervoor verschillende programma's in omloop. Toch zullen voorlopig beide vormen (het planbord en de planning in de pc) nog wel naast elkaar bestaan.

Een werkplanning in Excel.

156



Kassabezettingsplan Een specifiek voorbeeld van een werkplanning in een grote winkel is het kassabezettingsplan. Lang moeten wachten bij de kassa staat al jaren hoog op de ergernis-toptien van klanten. Maar wanneer je als leidinggevende te veel kassapersoneel inzet, kost dat het winkelbedrijf te veel geld. De loonkosten zijn dan hoger dan de omzet. De geplande winst komt in gevaar. Als je daarentegen te weinig personeel inzet, blijven klanten misschien weg. Dat is natuurlijk ook geen optie. Als degene die over de kassa gaat moet je dus steeds een evenwicht zien te vinden tussen acceptabele wachttijden bij de kassa en zo laag mogelijke personeelskosten. Het maken van een kassabezettingsplan is dan ook meer dan alleen het maken van een rooster. Het vergt behoorlijk wat denkwerk. Soorten planningen Als degene die over de kassa gaat krijg je te maken met twee belangrijke planningen: de kassaplanning en het kassabezettingsplan. Allereerst maak je de kassaplanning. Je vraagt je af hoeveel kassa’s er nodig zijn en op welke momenten. Daarna maak je het kassabezettingsplan. Je beslist dan welke medewerker wanneer achter de kassa zit.

Als degene die over de kassa gaat zorg je ervoor dat er voldoende personeel is om de klanten te helpen.

Bij het maken van een kassaplanning en een kassabezettingsplan spelen drie vragen een belangrijke rol:   

Hoeveel klanten (omzet) verwacht ik? Wie kan ik wanneer inzetten? Wat zijn de kosten?

Het lijken gemakkelijke vragen, maar in de praktijk komt er heel wat bij kijken om die vragen goed op te lossen. Bij het plannen van het aantal kassa’s en de bezetting moet je namelijk de volgende zeven elementen in evenwicht zien te brengen: 1. de personeelskosten; 2. de productiviteitsnormen (dat wil zeggen de normen die aangeven hoeveel omzet een medewerker moet maken in een bepaalde tijd); 3. de omzetverwachting voor de komende periode; 4. het klantenaanbod verspreid over de week; 5. de kwaliteit van je kassamedewerkers; 6. de contractvormen die je personeelsleden hebben; 7. de regels van de Arbeidsomstandighedenwet ( Arbo-wet).

157



Pas wanneer je als leidinggevende al deze elementen goed weet te combineren, kun je spreken van een juiste kassabezetting. Kassaplanning en kosten Personeel inzetten kost geld. Je wilt precies voldoende personeel inzetten en niet meer. Maar hoe bepaal je nu wat precies voldoende is? Om deze vraag te beantwoorden kijk je vooral naar:  de productiviteitsnormen  de personeelskosten  de omzetverwachting. Productiviteitsnormen, personeelskosten en omzetverwachting vormen richtlijnen om te berekenen hoeveel uur de kassamedewerkers kunnen worden ingezet. Productiviteitsnormen Als je een kassaplanning en een bezettingsplan maakt, stel je een productiviteitsnorm vast. Een productiviteitsnorm geeft aan hoeveel omzet er gemaakt moet worden in ieder uur dat een personeelslid werkt. Om een productiviteitsnorm te berekenen, schat je eerst de omzet. Vervolgens bereken je op grond van die omzet het aantal uren dat kassamedewerkers moeten worden ingezet. Met een productiviteitsnorm kun je dus bepalen hoeveel uur personeel je kunt inzetten.

Rekenvoorbeeld kassaplanning en productiviteitsnorm.

Personeelskosten Vaak is er een budget voor personeelskosten. Een budget is een vaststaand bedrag. Als leidinggevende heb je de taak om binnen de grenzen van je budget te blijven. Het budget bepaalt dus hoeveel uur personeel je maximaal kunt inzetten. Bij het maken van je kassaplanning en je kassabezettingsplan houd je dan ook rekening met de cijfers uit je budget.

Rekenvoorbeeld personeelskosten en bezetting.

Omzetverwachting komende periode Hoeveel je kunt uitgeven aan de kassa-afdeling hangt ook af van de omzet die je verwacht. Vooral als je sterke afwijkingen van de gemiddelde omzet verwacht, zul je de kassabezetting moeten aanpassen. Een aanpassing van de bezetting betekent natuurlijk ook altijd een verandering in je kosten. Overheidsregels Bij het maken van je kassabezetting houd je ook rekening met overheidsregels. Vooral de Arbo-wet is daarbij van belang. Die wet regelt namelijk de arbeidsomstandigheden.

158



Medewerkers mogen bijvoorbeeld niet langer dan 5,5 uur aan een stuk werken. Ook mogen ze geen lange periode achter elkaar steeds dezelfde beweging maken, zoals artikelen scannen. In je planning let je er dus op dat je medewerkers niet te lang achter elkaar hetzelfde werk doen. Kwaliteit kassamedewerkers Ook de kennis en de ervaring van je kassamedewerkers zijn bepalend voor je kassabezetting. Een ervaren caissière werkt snel en efficiënt. Een beginneling niet. Een beginner zal dus veel minder klanten per uur kunnen helpen. Als afdelingschef houd je hier rekening mee in je planning. Gegevens over de kwaliteit van je kassamedewerkers verzamel je door jezelf een aantal vragen te stellen:    

Hoe vaak komen kasverschillen voor? Hoe groot zijn ze en wie maakt ze? Hoeveel foutieve aanslagen komen er voor? In welke situatie worden ze gemaakt en wie maakt ze? Hoe groot is de productiviteit van elke kassamedewerker? Hoe vaak en waarom vraagt een kassamedewerker om assistentie?

Sommige winkelbedrijven maken gebruik van een geautomatiseerd registratiesysteem. Dat is een softwarepakket dat in het kassasysteem verwerkt is. Het systeem registreert de verkochte artikelen, maar tegelijkertijd ook de kassahandelingen van de medewerker. Het systeem herkent de kassamedewerker aan de code waarmee hij of zij zich aanmeldt. Met behulp van het registratiesysteem kan de afdelingschef een overzicht krijgen van de productiviteit per medewerker.

159



Deze informatie wordt weergegeven in een kassamedewerkersrapportage. Een kassamedewerkersrapportage is een overzicht van de productiviteit per medewerker. Kassamedewerkersrapportage Jaar: 2003

Week: 12

Medewerkersnummer

021

036

041

030

Gemidd. *

19

17

20

18

14

Aantal klanten b

76

71

76

70

77

Omzetbedrag c

€ 1.487,27

€ 1.461,10

€ 1.654,21

€ 1.715,14

€ 1.920,10

Aantal artikelen

9

8

9

10

8

Aantal minuten

0,27

0,30

0,26

0,33

0,21

Omzetbedrag

€ 19,67

€ 20,50

€ 21,98

€ 24,66

€ 23,19

Werktijden e

1,20

1,37

1,19

1,45

0,52

Afrekentijd f

0,44

0,47

0,41

0,54

0,27

Klanttijd g

2,04

2,24

2,00

2,38

1,19

Wachttijd h

1,35

1,41

1,44

1,33

1,38

Totaaltijd i

3,39

4,05

3,44

4,11

2,57

Gescande artikelen j

92,61

95,53

93,70

92,95

82,23

Per minuut Aantal artikelen a Per uur

Per klant d

Tijden

Dit is een voorbeeld van een kassamedewerkersrapportage. De rapportage geeft allerlei verschillen aan tussen de medewerkers. Kijk bijvoorbeeld naar de verschillen in gemiddeld omzetbedrag per uur.

* In de gemiddelden zijn ook andere kassamedewerkers meegenomen! a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Gemiddeld aantal gescande artikelen per minuut; Gemiddeld aantal klanten per uur; Gemiddeld omzetbedrag per uu; Gemiddelde registratiegegevens per klant; Gemiddelde werktijd (scantijd); Gemiddelde afrekentijd (werklade open); Gemiddelde klanttijd (werktijd + afrekentijd); Gemiddelde wachttijd (geen klanten); Gemiddelde totaaltijd (klanttijd + wachttijd); Percentage van de verkochte artikelen die zijn gescand.

160



Maken kassaplanning Voordat je een bezettingsplan maakt, maak je een kassaplanning. Je vraagt je af hoeveel kassa’s je nodig hebt en op welke momenten. Om een goede kassaplanning te kunnen maken, moet je weten wat het klantenaanbod is verspreid over de week. Je verzamelt en analyseert onder meer gegevens over:   

het druktepatroon; de gemiddelde besteding per klant; de gemiddelde wachttijden.

Druktepatroon De drukte in de winkel kan in de week variëren. Op zaterdag en tijdens de koopavond is het meestal drukker dan normaal. Op maandagochtend is het vaak rustig. Ook is het druktepatroon in de zomer vaak anders dan in de winter. Er zijn dus allerlei verschillen in drukte, gedurende de week en gedurende het jaar. Bij het inschatten van het druktepatroon kun je kijken naar het verleden. Hoeveel klanten had je het afgelopen jaar in deze periode? Als het bijvoorbeeld in de afgelopen jaren in de tweede week van november steeds erg rustig is geweest, mag je verwachten dat dat dit jaar ook het geval zal zijn. Toch moet je altijd voorzichtig zijn met het interpreteren van informatie uit voorafgaande perioden. Er kunnen omstandigheden zijn waardoor het druktepatroon dit jaar anders zal zijn. Als je net een grote reclamecampagne hebt gevoerd, mag je meer klanten verwachten. Ook kan het weer een rol spelen. Denk aan de eerste zonnige dagen na de winterperiode. Je weet niet precies wanneer die dagen komen. Maar als leidinggevende van bijvoorbeeld een tuincentrum moet je er wel rekening mee houden. Op die eerste zonnige dagen zullen er veel extra klanten komen. Gemiddelde besteding per klant Er is een verband tussen het gemiddeld bestede bedrag per klant en het aantal klanten dat de kassamedewerker per week kan afhandelen. In het algemeen geldt: hoe hoger het gemiddeld bestede bedrag per klant, hoe hoger de omzet die de kassamedewerker per uur kan draaien. Bij het maken van een kassaplanning heb je dan ook gegevens nodig over de gemiddelde besteding per klant. Gemiddelde besteding per Aantal klanten per uur per klant kassamedewerker

Gemiddelde productie bij een kassabezetting van 28 uur

€ 6 tot € 8

73

€ 11.750

€ 8 tot € 10

64

€ 14.500

€ 10 tot € 12

58

€ 16.750

€ 12 tot € 14

52

€ 18.500

€ 14 tot € 16

46

€ 19.750

€ 16 tot € 18

43

€ 20.750

€ 18 tot € 20

40

€ 22.000

€ 20 tot hoger

37

€ 23.000

Met de gegevens uit de tabel kun je uitrekenen hoeveel kassamedewerkers je bij een bepaalde omzetverwachting moet inzetten. Het is echter een voorbeeld; in de praktijk kunnen andere normen gelden.

Gemiddelde wachttijden Ondanks een goede planning kunnen er wachttijden voor de klanten ontstaan. Op dat moment heb je als leidinggevende de keuze.

161



Je kunt tijdelijk meer kassa’s openstellen of je laat de klant een tijdje wachten. Als afdelingschef Kassa bereken je de gemiddelde wachttijden van je winkel. Als je de wachttijden eenmaal weet, moet je beslissen of je ze acceptabel vindt. Als je vindt dat je klanten op sommige momenten te lang moeten wachten, zet je extra personeel in. Je moet daarvoor natuurlijk wel voldoende kassamedewerkers en kassa’s hebben. Op vrijdag is de gemiddelde besteding in supermarkt Paimo € 25. Tussen 19.00 en 20.00 uur doen gemiddeld 275 klanten in dit filiaal boodschappen. De afdelingschef, Astrid Harman, wil berekenen hoeveel kassa's zij dit uur moet inzetten. Volgens de gegevens die zij heeft, kan een kassamedewerker bij een gemiddelde besteding per klant van € 20 en hoger, 37 klanten per uur helpen. Met deze informatie kan Astrid het aantal benodigde kassa's uitrekenen: 275 : 37 = 7,4. Volgens deze uitkomst heeft ze meer dan zeven kassa's nodig. Met acht kassa's kan de kassaafdeling tussen 19.00 en 20.00 uur 275 klanten verwerken. Wanneer de klantenstroom gelijkmatig over dit uur is verdeeld, hoeven de klanten niet te wachten. Maar vaak zijn er schommelingen in het klantenaanbod, waardoor er wachttijden ontstaan. Deze wachttijd berekent Astrid als volgt. De kassamedewerker kan gemiddeld 37 klanten in een uur helpen. Stel dat er in het eerste kwartier van 19.00 tot 19.15 uur al 100 klanten bij de kassa komen. Elke kassamedewerker helpt dan een kwart van de 37 klanten, die hij of zij anders in een uur afhandelt. Het aantal klanten dat de acht kassamedewerkers zo samen kunnen verwerken is: 8 × (37 : 4) = 74 Bij een gemiddeld besteed bedrag van € 20 en hoger heeft de kassamedewerker per klant gemiddeld 60 minuten : 37 klanten = 1,6 minuten nodig. In een kwartier kunnen de acht kassamedewerkers 74 klanten helpen. De overige 26 van de 100 klanten die in dat kwartier in de winkel zijn, moeten wachten. De wachttijd is dan: (26 klanten × 1,6 minuut) : 8 kassamedewerkers = 5,2 minuten. Astrid vindt deze wachttijd acceptabel.

Rekenvoorbeeld kassaplanning

Na het berekenen van het aantal benodigde kassa’s per dagdeel, maak je een overzicht van de benodigde kassa’s voor de hele week. De kassaplanning voor die week is nu klaar. Kassaplanning week 23 Morgen

Middag

Avond

Maandag

-

3

2

Dinsdag

5

4

2

Woensdag

4

5

3

Donderdag

4

6

7

Vrijdag

6

7

7

Zaterdag

8

7

-

162



Personeelsbezettingsplan Nadat je een kassaplanning hebt gemaakt, maak je een personeelsbezettingsplan. In het personeelsbezettingsplan zorg je ervoor dat iedere medewerker op het juiste tijdstip en op de juiste plek wordt ingezet. Een personeelsbezettingsplan is een rooster dat aangeeft waar en wanneer welke medewerkers welke activiteiten verrichten. Er is een verschil tussen een personeelsbezettingsplan en een kassabezettingsplan. In het kassabezettingsplan gaat het puur om het inplannen van de kassawerkzaamheden. Een personeelsbezettingsplan gaat een stap verder. In het personeelsbezettingsplan van de kassaafdeling plan je ook de werkzaamheden in die niet achter de kassa gebeuren. Op rustige momenten kun je een kassamedewerker bijvoorbeeld een tijdje andere taken geven. Voor de afdeling Kassa geldt echter dat nagenoeg alle medewerkers kassamedewerkers zijn. In de praktijk zie je dan ook soms nauwelijks verschillen tussen het personeelsbezettingsplan van de kassaafdeling en het kassabezettingsplan. Je plant wanneer welke kassamedewerker achter welke kassa zit. Personeelsbezettingsplan Kassa-afdeling Weeknummer: 04 Naam

Ma

Ma

Ma

Di

Di

Di

Wo

Wo

Wo

Do

Do

Do

Vr

Vr

Vr

Za

Za

MO

MI

AV

MO

MI

AV

MO

MI

AV

MO

MI

AV

MO

MI

AV

MO

MI

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Mevr. Jansen De heer BenAmor

X

X

Mevr. Groen

X

X

Mevr. Paimo De heer Jansen

X

De heer De Leeuw Mevr. Pronk Mevr. Put Mevr. Bargha

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Een kassabezettingsplan geldt altijd maar voor een korte periode. Daarna moet er een nieuw bezettingsplan komen. Je wilt immers steeds opnieuw goed kunnen inspelen op de wisselende klantenstroom. Daarbij pas je de bezetting ook aan omdat bijvoorbeeld de omzet stijgt of daalt, of omdat de personeelsbezetting verandert. Met al dit soort zaken houd je dus rekening tijdens het plannen.

163



Personeelstekort Soms kom je niet goed uit met je planning voor de kassabezetting. Je hebt bijvoorbeeld niet voldoende medewerkers omdat enkelen van je mensen met vakantie zijn. Je kunt dan proberen oproepkrachten of vakantiehulpen in te schakelen. Ook zou je mensen die in deeltijd werken, kunnen vragen om wat meer uren te draaien. Samenstelling kassagroep Als je tijdelijke krachten inzet, moet je letten op de samenstelling van je kassagroep. Probeer het aantal onervaren krachten zo beperkt mogelijk te houden. Wanneer er te veel onervaren krachten achter de kassa zitten, kan de productiviteit van de hele kassa-afdeling te veel teruglopen. De tijdelijke arbeidskrachten kunnen door hun gebrek aan routine vaak niet zo snel werken als het vaste personeel. Ook kunnen vakantiekrachten en oproepkrachten vaak minder goed inspringen op onverwachte gebeurtenissen.

164

Elobase Detailhandel

Recommend Documents