Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Hospodářská politika
MANAGEMENT INOVACÍ Innovation management Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
doc. Ing. Alena KLAPALOVÁ, Ph.D.
Bc. Zdeněk RYS
Brno, 2016
J m éno a pří j m ení aut ora:
Zdeněk Rys
Náz ev di pl om ové práce:
Management inovací
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Innovation management
Kat edra:
veřejné ekonomie
Vedoucí di pl om ové práce:
doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D.
R ok obhaj ob y:
2016
Anotace Předmětem diplomové práce „Management inovací“ je v první části vymezení stěžejních teoretických poznatků týkajících se managementu inovací v podniku. V části druhé se práce zaměřuje na analýzu a zhodnocení vnímání konkrétního podniku (banky) veřejností (klienty i neklienty) se zaměřením se na internetové a mobilní bankovnictví. Právě tyto moderní aplikace a přístup bank k obsluze klienta mimo klasické kanály (pobočky a telefonické bankovnictví) jsou v posledních letech obecně vnímány jako oblasti s velkým potenciálem pro inovace v bankovním prostředí. Na základě provedeného průzkumu má práce za cíl přinést konkrétní návrhy inovací pro zkoumanou banku.
Annotation The goal of the submitted thesis “Innovation management” is to introduce basic theoretical background for innovation management in companies. In second part of thesis you can find analyses of approach the clients towards the bank with focus on internet and mobile banking. These selected non-traditional channels are defined as areas with big potential for banking innovations. Based on results of research used in this thesis concrete proposals for innovations are described.
Klíčová slova Management, Inovace, internetové bankovnictví, mobilní bankovnictví, mobilní platby
Keywords Management, Innovation, Internet banking, Mobile banking, Mobile payments
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Management inovací vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Aleny Klapalové, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 26. června 2015 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji analyzované bance za poskytnuté informace a konzultace, bez kterých by tato práce nemohla být nikdy dokončena.
OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 6 1
VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ........................................................................................................ 8 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
2
INVENCE ................................................................................................................................................... 8 HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA A JEJÍ VNÍMÁNÍ .............................................................................................. 9 KONKURENČNÍ VÝHODA ......................................................................................................................... 10 KREATIVITA ........................................................................................................................................... 12 OSLO MANUÁL ........................................................................................................................................ 13
INOVACE .................................................................................................................................................... 14 2.1 INOVACE Z RŮZNÝCH POHLEDŮ .............................................................................................................. 14 2.2 INOVACE VE SLUŽBÁCH .......................................................................................................................... 16 2.3 ZDROJE INOVACÍ ..................................................................................................................................... 17 2.4 KLASIFIKACE INOVACÍ ............................................................................................................................ 18 2.4.1 Typologie inovací ........................................................................................................................... 18 Produktová inovace ....................................................................................................................................... 18 Procesní inovace ............................................................................................................................................ 19 Marketingová inovace.................................................................................................................................... 19 Organizační inovace ...................................................................................................................................... 20 2.4.2 Řády inovací................................................................................................................................... 21 Evoluční (inkrementální) inovace .................................................................................................................. 21 Inovace převratného (revolučního, diskontinuálního) charakteru ................................................................. 21
3
MANAGEMENT INOVACÍ....................................................................................................................... 24 3.1 INOVAČNÍ PROCES................................................................................................................................... 26 3.1.1 Struktura úspěšného inovačního procesu ....................................................................................... 26 Fáze průzkumu ............................................................................................................................................... 26 Fáze výběru .................................................................................................................................................... 27 Fáze implementace ........................................................................................................................................ 28 Učení a opětovná inovace .............................................................................................................................. 29 3.2 OPTIMÁLNÍ INOVAČNÍ STRATEGIE A JEJÍ VÝBĚR ...................................................................................... 30 3.2.1 Řízení inovací z hlediska vnějších vazeb podnikatelské jednotky ................................................... 30
4
BANKOVNICTVÍ 21. STOLETÍ ............................................................................................................... 32 4.1 PLATEBNÍ KARTA .................................................................................................................................... 33 4.1.1 Four party model ........................................................................................................................... 33 4.1.2 Druhy platebních karet .................................................................................................................. 35 Dělení podle způsobu účtování transakcí ...................................................................................................... 35 Dělení podle technologie záznamu dat .......................................................................................................... 35 4.2 TELEFONNÍ BANKOVNICTVÍ .................................................................................................................... 36 4.3 MOBILNÍ BANKOVNICTVÍ ........................................................................................................................ 37 4.4 HOME BANKING ...................................................................................................................................... 37 4.5 INTERNETOVÉ BANKOVNICTVÍ ................................................................................................................ 38 4.6 SMARTBANKING ..................................................................................................................................... 39 4.6.1 Současná situace a předpokládaný vývoj v mobilním bankovnictví ............................................... 40
5
PRAKTICKÁ ČÁST NEVEŘEJNÁ .......................................................................................................... 45
ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 95 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .................................................................................................................... 98 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................................................... 104 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................................................ 105
ÚVOD Management inovací je v obzvlášť rychle se rozvíjejícím světě 21. století pojem, kterým se zaobírá prakticky každá společnost působící na trhu. Inovacím je věnován velký prostor nejen ve výrobních společnostech, ale v každém oboru lidské činnosti. „Inovuj, nebo zemři“ je motto, které ve svých článcích věnujících se inovacím používají periodika jako Forbes, Business Insider a které dalo vzniknout i knize Jacka V. Matsona se stejným názvem. Podle názorů mnohých autorů je společnost, která neinovuje odsouzena k záhubě. Za pojem společnost lze pak dosadit prakticky cokoliv - od veřejné obchodní společnosti po celou společnost lidskou. Tato diplomová práce má za úkol přiblížit čtenáři stěžejní teoretické poznatky týkající se managementu inovací a následně aplikovat získané teoretické poznatky k analýze konkrétní oblasti, kde lze získané poznatky využít. Na základě provedených průzkumů a výsledků vnímání banky jejím okolím (klienty i neklienty) se práce zaměří na oblasti, jejichž inovace by měla mít pozitivní vliv na zvýšení loayality stávajících klientů a zamezení jejich odchodu do jiných bank (tzv. churn prevention). Skrze inovace v identifikovaných komunikačních kanálech by pak banka měla být schopna zaujmout potenciální nové klienty a část z nich získat (tzv. acquisition). V teoretické části se čtenář dozví základy historického vývoje termínu Inovace včetně stručného shrnutí názorů několika významných představitelů, kteří s tímto pojmem pracovali a pomáhali ho významně formovat. Dále je v práci představen a OSLO manuál včetně typologie inovací, jejich ekonomiky a měření. Inovace jsou vnímány jako zásadní konkurenční výhoda a k tomu, aby společnost poznala které inovace jsou skutečně vyžadovány je nutné naslouchat potřebám vnějších zákazníků, vnitřních zákazníků a tyto požadavky pak analyzovat a navrhovat k realizaci tak, aby zároveň vyhovovaly požadavkům stakeholderů. K tomu je zapotřebí zvolit a použít optimální inovační strategii. Inovační strategie však nemůže být účinná, pokud se inovovaný produkt, nebo služba nedostane tím správným komunikačním kanálem ke klientovi. V této diplomové práci budou představeny základní komunikační kanály mezi klientem a bankou včetně zaměření se na ty, které v praktické části budou vyhodnoceny jako pro inovace nejvíce efektivní. V praktické části se autor pokusí aplikovat popsané teoretické základy týkající se inovačního managementu na vybranou banku v České republice. Po stručném představení 6
společnosti a jejím zasazení do podnikatelského prostředí v českém bankovnictví následuje situační analýza zaměřená na vnímání banky jejím okolím (klienty a neklienty) a zejména na oblast možných inovací s ohledem na různé komunikační kanály v dané bance. Analyzovaná data budou získána kombinací kvantitativních výzkumných metod a kvalitativních rozhovorů. Samotný výzkum zajistí na základě spolupráce s bankou nezávislá výzkumná agentura. Výsledky těchto výzkumů jsou pak dále analyzovány autorem této diplomové práce. Na základě těchto analýz bude určena oblast, jejíž rozvoj je dle autora pro banku nejpřínosnější z hlediska získávání nových a udržování stávajících klientů. Pro danou oblast pak v diplomové práci najde čtenář příklady konkrétních opatření navržených autorem práce, které by mohly být klienty vnímány jako inovativní a které by tak pro analyzovanou banku mohly být plusovým faktorem ve stále se zostřujícím konkurenčním boji. Cílem praktické části je tak kromě analýzy vybraných oblastí a návrhu konkrétních inovací také zhodnocení míry jejich realizovatelnosti s ohledem na předpokládané náklady a výnosy. Jednotlivé navržené inovace budou hodnoceny v kontextu s informacemi získanými v teoretické části této diplomové práce. Pokud není uvedeno u daného bodu diplomové práce jinak, zaměřuje se v části praktické především na analýzu názorů klientů ze segmentu „Individuals“ nebo také jinak z „mass“ segmentu. To z toho důvodu, že těchto klientů je nejvíce a inovace pro ně určené mají největší potenciál z pohledu využití, byť není vždy pravdou že inovace provedená pro tento segment může být pro banku i nejziskovější. Při čtení této práce je nutné si uvědomit, že názor klientů na různou problematiku se může značně lišit v relaci k různým segmentům klientů. Poslední část práce bude věnována popisu zavádění konkrétní inovace do praxe. Tato část bude zahrnovat jak činnosti, které byly v průběhu psaní této práce již provedeny, tak činnosti, které autor této diplomové práce navrhuje k úspěšnému dokončení implementace inovace. Zejména v této části diplomové práce jsou využity expertní znalosti získané na základě rozhovorů vedených s jednotlivými pracovníky banky zodpovědnými za oblast, pro kterou jsou inovace navrhovány.
Vzhledem ke skutečnosti, že tato diplomová práce obsahuje citlivé interní informace, nepřeje si analyzovaná společnost zvěřejnění praktické části této práce. Z tohoto důvodu je praktická část diplomové práce neveřejná. 7
1 VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Řízení inovací se zabývá celou řadou oblastí, jejichž popis by zcela určitě dalece přesáhl rozsah standardní diplomové práce. Pro pochopení dále probírané problematiky je proto v této kapitole vybráno pouze několik základních pojmů z oblasti Managementu inovací. Pojmy jako Invence, Hodnota pro zákazníka, Konkurenční výhoda, Kreativita, Oslo manuál nebo například Vnímání hodnoty zákazníkem jsou základními stavebními prvky celé této práce. Specifickým pojmem, jemuž je v práci věnována samostatná kapitola je pak Inovace a Management inovací. Je snadné zaměnit význam jednotlivých pojmů a pro pochopení textu je nezbytné jim alespoň obecně porozumět.
1.1 Invence „Inovacím musí předcházet vynaložení určité tvůrčí aktivity, např. v podobě vynálezů, zlepšovacích návrhů, projektů, průmyslových vzorů apod. Tuto tvůrčí aktivitu vedoucí ke změnám ve struktuře vědění nazýváme invencemi.“ (Synek., 2011) „Invencí se rozumí první kombinace nápadů kolem určitého konceptu, přičemž koncept může být vyjádřením výsledků nějakého tržního průzkumu, může být vyvolán nějakou akcí konkurence, nebo může vyplynout z poznatků vlastního oddělení výzkumu a vývoje podniků.“ (Tidd, 2007)
Zdaleka ne všechny invence jsou někdy v budoucnu zdrojem inovace. Invence mohou být i v praxi s dostupnými technologiemi nerealizovatelné, nebo složí především jako zdroj vědy a poznání. V tom je základní rozdíl mezi invencí a inovací. Inovace není pouze jedna akce, ale celý proces. Není to pouze proces vytvoření nového nápadu, nebo, invence nového výrobku, nebo vytvoření nového trhu. Inovace je proces všech těchto věcí v jednotné harmonii. (Myers, Marquis, 1969)
8
1.2
Hodnota pro zákazníka a její vnímání Výběr míst, kde si zákazník může běžné požadované zboží nebo službu zakoupit je
dnes ve větších městech prakticky neomezený. I tradiční banky nacházející se v menších městech ale čelí nástupu internetových bank, které jsou schopny klienta v řadě případů obsloužit i na dálku. Oba koncepty bankovnictví se tak snaží přizpůsobit zákazníkům a snaží se rozvíjet svoji nabídku tak, aby byla pro potenciální klienty co nejatraktivnější. Snaží se maximalizovat hodnotu pro zákazníka. Hodnota pro zákazníka je měřitelná veličina, i když v praxi se v některých případech jen obtížně stanovuje i před teoreticky definovaný výpočet. Z hlediska matematického principu lze měření hodnoty pro zákazníka členit na dvě skupiny. Ty přístupy, které výslednou hodnotu pro zákazníka nebo její míru kvantifikují jako součtovou funkci dvou základních parametrů (indikátorů) hodnoty pro zákazníka, jimiž v marketingovém pojetí většinou bývají jakost (užitek) a cena, se označují jako sčítací (aditivní) přístupy. Jestliže hodnota pro zákazníka, resp. čistá hodnota pro zákazníka numericky vzniká jako rozdíl jakosti (užitku) a ceny, potom hovoříme o odčítacím (substrakčním) přístupu. (Vlček, 2008) Čím větší je konkurence, tím víc by obchodníci měli naslouchat svým zákazníkům a snažit se maximalizovat jejich Customer-perceived value (CPV). CPV je rozdíl mezi tím, jak zákazník vnímá veškeré benefity, které jsou mu nabízeny v porovnání s náklady a možnými alternativami, které má. Benefity je míněna hodnota balíku ekonomických, funkčních a psychologických benefitů, které zákazník od dané nabídky očekává. Náklady je míněna hodnota balíku, kterou zákazník očekává, že vynaloží za vyhodnocení, získání, používání a vlastnictví daného produktu nebo služby. To v sobě zahrnuje i energie, čas a psychologické náklady. CPV pak nabízí pohled na celkovou kvalitu výrobku nebo služby v porovnání s její cenou. Pro společnost, která produkt nebo službu nabízí je CPV klíčovým parametrem, který musí pro svoji nabídku maximalizovat.To se standardně děje prostřednictvím vhodně zvoleného markatingového mixu. (Kotler a kol., 2009) 9
Dle Grönroose může být hodnota pro zákazníka cokoliv co mu umožní lépe používat daný produkt či službu v porovnání s tím, co znal dříve. (Grönroos, 2008) Tento pohled je v porovnání s CPV značně jednodušší lze zobecnit tak, že hodnota je cokoliv, co přináší uživateli lepší pocit. Hodnota pro zákazníka není pouze o tom, jaký konkrétní benefit mu přinese, ale jaký typ benefitu může navíc očekávat. Například uživatelé mobilních telefonů vnímají jako základní hodnotu možnost komunikace s ostatními uživateli. Navíc ale získávají možnost přístupu na internet. (Grönroos, 2005) Pokud však tyto funkčnosti očekávané zákazníkem nesplňují jeho očekávání, vytvářejí místo pozitivní hodnoty spíše resistenci k dané inovaci. (Zhou, 2014) Jiný pohled na věc nabízí ještě dvojice autorů Sánchéz & Iniesta, kteří zastávají názor, že koncept hodnoty se dnes stává přeceňovaným a do značné míry zneužívaným. To může přinášet vznik i takovým inovacím, které by při pouhém ekonomickém smýšlení nikdy nevznikly. (Sánchez, Iniesta, 2007) Typicky se jedná například o drahé redesigny internetových stránek a mobilních aplikací, které po stránce funkčností nepřinášejí mnoho. Z pohledu zákazníka se ovšem může jednat o ten krok, který ho přesvědčí si daný produkt, nebo službu pořídit. 1 Kompromisem může být vyjádření Wernerfelta, který se přiklání k názoru, že hodnota je nejenom něco, co zvyšuje firemní účinnost a výkonnost, ale také může tím být i to, co ji alespoň nesnižuje. (Wernerfelt, 1984)
1.3
Konkurenční výhoda
Společnosti, které mají konkurenční výhodu, mají vyšší zisk, nebo alespoň potenciálně takového zisku mohou dosáhnout lépe, než konkurence (Grant, 2013). Konkurenční výhoda může být získána, pokud je produkt nebo služba, kterou společnost nabízí na trhu, unikátní některými ze svých parametrů. To platí jak v porovnání se stávajícími konkurenty, tak s těmi potenciálními, kteří mohou jednoduše vstoupit do odvětví. (Baumol, Panzar, Willig, 1982). Pokud má společnost konkurenční výhodu v porovnání se svými konkurenty, potom dosahuje vyšších výkonů, protože dosahuje lepší kvality, nižších výrobních nákladů a je flexibilnější v zavádění svých produktů na trh. (Peteraf, 2003).
1
Poznámka autora 10
Inovace s přidanou hodnotou pro zákazníka, které jsou dobře řízené a zajímavě komunikované prospívají podnikům v pozitivním vnímání jejich (interními i externími) klienty. Z průzkumných studií vyplynula silná korelace mezi tržním výkonem a novými produkty. Nové produkty pomáhají udržet tržní podíly a zvyšují profitabilitu na daných trzích. V případě zavedenějších produktů vychází růst prodejů nikoliv pouze nabídnout nižší ceny, ale také z řady necenových faktorů jako je design, kvalita nebo možnost přizpůsobení produktu potřebám zákazníka. Čas zde hraje podstatnou roli: nejde jen o to, přicházet na trh s novými produkty, ale dělat to rychleji, než konkurence. Přestože za hlavní projev inovace na trhu jsou často považovány právě nové produkty, stejně důležitou roli hraje i inovace procesů. Významným zdrojem výhody může být schopnost udělat něco, co nikdo jiný neumí, nebo udělat to lepším způsobem, než který používají ostatní. (Tidd, 2007) V dnešní době je však nejvýznamnějším nositelem inovací rozvoj technologií souvisejících s internetem. Již v roce 2009 dle studie Knowledge@Wharton byl internet odborníky zvolen největší inovací za posledních 30let. Žádná jiná inovace nedala vzniknout tak významnému novému odvětví a dalším návazným technologiím. (Bianchi, Steele, 2014) Dle OECD internet a nové komunikační technologie mají silný vliv nato, jakým způsobem se výzkum a kreativní činnost dneška realizuje. Sdílení výzkumu, počítačových kapacit, simulací nebo vytváření celých virtuálních světů výrazně napomáhá inovačnímu rozvoji v mnoha oblastech. Globální povaha internetu nadále urychluje tempo i rozsah výzkumu a inovací a podporuje tak nové druhy podnikatelských aktivit. (OECD, 2008) Nové výzvy založené na internetovém základu zasahují všechny druhy společností od malých živnostníků až po velké banky. Velký rozmach zaznamenávají inovace týkající se služeb tradiční taxi služba je nahrazována dobrovolníky poskytujícími za úplatu svezení (Uber), dispečinky jsou nahrazovány sofistikovanou aplikací (Liftago). Dovolenou si lze koupit z pohodlí domova a s výrazně širším výběrem (www.dovolena.cz), prakticky jakékoliv zboží lze nakoupit v největším obchodě světa (www.amazon.com) a svoje finance můžete ovládat skrze internetové a mobilní bankovnictví bez návštěvy pobočky své banky.
11
I v bankovnictví je možné získat konkurenční výhodu právě díky využití nových informačních technologií. Proces inovace pak hraje zásadní roli jako rozdílový faktor mezi konkrétní bankou a jejími konkurenty. Proces inovace v tomto odvětví je zaměřen především na zlepšování výsledků pomocí zvyšování produktivity a snížování nákladů v kombinaci s kvalitou nabízených produktů a služeb. Inovace služeb v bankovnictví však může přinášet i negativní efekt. Díky stále se více rozšiřující nabídce produktů a služeb dochází k informační asymetrii mezi bankou a klienty.Klienti tak musí v praxi stále více úsilí věnovat porovnávání jednotlivých nabídek, což může přinášet negativní emoce. (Anderloni, Llewellyn, Schmidt., 2009)
1.4 Kreativita Kreativita, nebo také jiným slovem tvořivost, je součástí invence i inovace. Jedná se o schopnost vytváření hodnot. Skládá sez dvou na sobě závislých, ale relativně samostatných částí. Část rozumová - souvisí se schopností produkovat nové názory především v teoretické oblasti Část zodpovědná za vytváření hodnot - souvisí se schopností přizpůsobení vytváření hodnot s ohledem na podmínky v praxi Tvořivost a inovace jsou zásadní pro dynamiku vývoje vědy. Tvořivost je složena ze: schopnosti překonat takový stav, který je nyní a představení si, že věci i vztahy mohou být jiné, než aktuálně jsou schopnosti invence - tedy schopnosti přinést takový návrh řešení, který popisuje nový vztah věcí a vztahů schopnosti vyvinutí takové činnosti, která vede k inovačnímu činu a zároveň s vytvořením takové inovace vede i převzetí odpovědnosti za její vznik Výsledkem kreativity (tvořivého myšlení) je tvořivá práce. (Dytrt, Stříteská, 2009)
12
1.5
Oslo manuál Oslo manuál je mezinárodní příručka obsahující soubor pravidel pro sběr a použití dat
o inovačních aktivitách v průmyslu. Bere v úvahu inovační proces a jeho ekonomický dopad a čerpá ze zkušeností a výzkumů v zemích v i mimo OECD. Oslo manuál zkoumá také netechnologické inovace a vztahy mezi jednotlivými typy inovací. (OECD, 2008) Zatím poslední verze Oslo manuálu pochází z roku 2005 a byla vytvořena za spolupráce OECD a Evropské komise. Je součástí tzv. „Frascati manuálů“, které mají za cíl stanovení jednotné metodiky pro měření vědeckých a technických činností. Oslo manuál si klade dva základní cíle:
„Poskytnout rámec pro průběh statistických šetření tak, aby byla zajištěna mezinárodní srovnatelnost dat
Pomoci novým členům v této oblasti“
(Klímová, 2006)
13
2 INOVACE Slovo inovace má původ v latinském slově „innovatio“, což lze přeložit jako novinka, nebo změna k něčemu novému. Tímto slovem se označovala změna v různých oblastech lidské činnosti. (Vlček, 2011) Definic slova Inovace existuje mnoho a níže lze nalézt ty, které lze považovat za nejznámější.
2.1
Inovace z různých pohledů Jedním z prvních ekonomů, který si plně uvědomil význam inovací pro dynamický
ekonomický rozvoj byl Josef Schumpeter. Jeho kniha Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1912), jako první definovala důležitou roli inovátorů v ekonomice. Dělení inovací dle Schumpetera tak reflektuje jeho široký záběr, kde jednotlivé kategorie reprezentují:
Uvedení nového výrobku na trh
Procesní inovace, která je nová v určitém odvětví
Otevření nového trhu
Vývoj nových zdrojů surovin či jiných vstupů
Změny v řízení a organizaci výroby (Tidd, 2007 str. 11)
„Inovace jsou specifickým nástrojem podnikatelů, prostředkem, jehož pomocí využívají změn jako příležitostí pro podnikání v odlišné oblasti nebo poskytování odlišných služeb. Mohou být prezentovány jako teoretická disciplína, které se lze naučit a které lze prakticky využívat. Podnikatelé musejí cílevědomě hledat zdroje inovací, to znamená změny a jejich symptomy, které jsou signálem příležitostí k úspěšným inovacím. A musejí znát a umět aplikovat principy úspěšných inovací.“ (Drucker, 1993 str. 32) Z pohledu českého čtenáře této diplomové práce je také zajímavé jméno Františka Valenty, jenž je zakladatelem tzv. řádů inovací, které člení podle intenzity inovace. Včasná identifikace řádu inovace je podmínkou pro úspěšnou absorbci určité inovace vnitřní strukturou toho výrobního faktoru, který ji realizuje. Těmto řádům se věnuje kapitola Řády inovací. (Heřman, 2008) Další český autor profesor Milana Zelený z Univerzity Fordham zveřejnil zajímavou definici inovace z praktického pohledu: „Inovace je takové kvantitativní či kvalitativní 14
zlepšení produktu, procesu nebo podnikatelského modelu, které významně přidávají hodnotu zákazníkovi, podniku, nebo v ideálním případě oběma stranám současně. Pokud se přidaná hodnota realizuje až při transakci v rámci trhu, inovace tedy sama vzniká na trhu ve chvíli prodeje. Vlastně ji realizuje zákazník. Proto se inovace zásadně liší od invence, vynálezu, patentu nebo zlepšovacího návrhu - ty mohou zůstat nerealizované, v trezoru, skladě, v papírech, na patentovém úřadě.“ (Košturiak, 2008 str. 1) Dundon ve své knize The Seeds of Innovation přidává z jeho pohledu ještě jeden důležitý aspekt inovace - její profitabilitu. Inovaci tak definuje jako souhrn 4 hlavních složek:
Kreativita - objevení nové myšlenky
Strategie - určení, zda se jedná o novou a především použitelnou myšlenku
Implementace - Uvedení teoretické myšlenky do praxe
Profitabilita - Maximalizace přidané hodnoty plynoucí z implementace nové myšlenky (Dundon, 2002)
Autor této práce ale zastává spíše názor P. Trotta, který nelpí tolik na myšlence profitability. Stále ale musí platit, že „Inovace je úspěšná implementace nové a vhodné myšlenky v rámci dané organizace“. (Trott, 2008) Aktuální světoví autoři zdůrazňují především fakt, že inovace je komplexní proces, nikoliv pouze jednorázová akce. (Mayers, Marquis, 1969). Takový proces je třeba řídit. Řízení inovace od invence, přes přípravu technologie, produkci až po marketing nového výrobku či služby zajišťuje management inovací. (Trott, 2008) Jelikož tato diplomová práce popisuje inovace ve finančním sektoru, je nutné pochopit specifika zavádění a managementu takových inovací. Termín inovace je totiž často spojován pouze s produkty či službami. Inovace však stále častěji postihují také jednotlivé procesy, které produkty či služby vytváří. Inovace procesů, které jednotlivé produkty a služby vytváří je však neméně důležitá. (O´Sullivan, 2009) Obecně popisuje vztah mezi mírou hmatatelnosti (typickou pro produkty) a mírou kontaktu se zákazníkem (typickou pro služby) schéma na Obrázku 1.
15
Obrázek 1: Vztah hmatatelnosti a kontaktu se zákazníkem dle typu inovace
Pramen: O´Sullivan D.; Applying Innovation. Thousand Oaks; 2009 (upraveno autorem)
2.2
Inovace ve službách Za službu je považována taková ekonomická aktivita, která má za výsledek set
benefitů, které obdrží zákazník na základě nějaké obchodní nabídky. (Jivan, Fruja, 2006) Co to ale znamená „vyvinout službu“? Dle Gadreyho to je řešení takového problému, který principielně nezahrnuje produkci nového výrobku, ale přesto jsou na toto řešení alokovány zdroje (lidské, technologické a organizační). Takové řešení se může dle poskytnutých zdrojů lišit ve svém výsledku. (Gadrey, 1995) Podrobně se inovacím ve službách věnuje Hertog, který zavádí 4D model inovací služeb. Dle tohoto modelu je nutné se
v případě
inovace služeb soustředit na jednu
technologickou a tři netechnologické dimenze. Mezi netechnologické dimenze patří: Představení nového konceptu - je důležitým prvkem v inovačním procesu služeb. To je dáno skutečností, že výsledkem produktové inovace je hmatatelný výrobek, zatímco pro inovace služeb (a především procesů) toto neplatí. Vybudování nového vztahu mezi poskytovatelem služby a jejím odběratelem Způsob doručení služby a zavedení procesu její distribuce v rámci organizace 16
Informační a komunikační technologie se pak vádí jako dimenze technologická. (Hertog, den, 2003) Zavedení inovace služeb tak patří mezi multidimenzionální proces. Nová služba mnohdy znamená jak představení nového konceptu, tak vybudování nového vztahu mezi společností a jejím klientem (odběratelem služby). V neposlední řadě je pak nutné umět efektivně službu doručit a naučit vlastní zaměstnance službu bezchybně nabízet či prodávat vhodnému spektru zákazníků. Možností jak stejnou službu nabídnout s ohledem na technologické možnosti je v praxi také celá řada. O výběru použité technologie potom rozhodují další faktory jako je například obchodní nabídka, používané IT technologie, reference dodavatelů apod.
2.3
Zdroje inovací Dle Druckera spočívají systematické inovace v cílevědomém a organizovaném
vyhledávání změn a v systematické analýze příležitostí, které tyto změny mohou vytvářet pro ekonomické nebo sociální inovace. Přestože se velmi vzácně vyskytují i inovace, které samy o sobě představují významnou změnu (např. vynález letadla), vysvětlení pro výskyt inovací je obecně jednodušší. Naprostá většina z nich vzniká nikoliv náhodným, ale vědomým procesem využití existujících změn. Oblasti vzniku příležitostí pro nové inovace rozdělil Drucker do dvou různých souborů a celkem sedmi různých oblastí a ty definoval takto: 1. soubor
Nečekané události - nečekaný úspěch, neúspěch či vnější událost
Rozpornost - mezi realitou v její skutečné podobě a předpokládanou realitou či realitou „jak měla být“
Inovace vycházející z potřeby určitého procesu
Změny struktury oboru nebo tržní struktury - které zastihnou všechny nepřipravené
2. soubor
Demografie - změny v populaci
Změny v pohledu na svět, náladách a významech
Nové znalosti - vědeckého i nevědeckého charakteru
17
Hranice mezi těmito sedmi oblastmi zdrojů jsou však tenké a zřídkakdy lze zdroj přesně zasadit do některé z oblastí. Přesto však lze jednotlivé oblasti řadit. Od první do poslední jsou seřazeny podle své spolehlivosti a předpověditelnosti. Zásadním změnám jako jsou nečekané události lze překvapivě přiřadit spolehlivost a nízkou míru rizika, zatímco nové znalosti ještě neznamenají automaticky další inovaci v jiné oblasti. (Drucker, 1993) Jiný pohled na zdroje inovací nabízí Tidd a kol., kteří poukazují na další oblasti, kde inovace mohou vznikat. Mezi takové oblasti patří vznik zcela nových trhů, nových technologií, změna v náladě nebo chování trhu. Impulzem pro vznik nových inovací může být také politická a legislativní činnost. Příkladem mohou být různé regulace v telekomunikacích (regulace roamingu) a bankovnictví (regulace bankovních poplatků apod.), či naopak deregulace (energetická). Zdrojem může inovací se stává také změna životního stylu obyvatelstva (vznik nových sportovních pomůcek či nových potravinoových doplňků). Přesto však nastávají situace, kdy je vznik inovace založen na naprosto nepředvídatelném základu (události 11.září 2001 v USA). (Tidd 2007)
2.4
Klasifikace inovací
2.4.1
Typologie inovací Podle metodických pravidel Českého statistického úřadu, které vycházejí z Oslo
manuálu, lze inovace dělit na čtyři hlavní typy inovací. Inovace produktů a procesů jsou spjaty s konceptem technické inovace produktu a technické inovace procesu. Marketingové a organizační inovace pak rozšiřují řadu inovací pokrytou Oslo manuálem. Produktová inovace Představuje zavedení zboží nebo služeb nových nebo významně zlepšených s ohledem na jejich charakteristiky nebo zamýšlené užití. To zahrnuje významná zlepšení v technických specifikacích, komponentech a materiálech, softwaru, uživatelské vstřícnosti nebo jiných funkčních charakteristikách. Inovace produktů mohou využívat nových znalostí nebo technologií, anebo mohou být postaveny na nových užitích nebo kombinacích existujících znalostí či technologií. Termín „produkt“ je používán pro pokrytí jak zboží, tak služeb. Inovace produktů zahrnují jak zavedení nového zboží a služeb tak i významná zlepšení ve funkčních či uživatelských charakteristikách stávajícího zboží a služeb. Nové produkty představují zboží a služby, které 18
se od produktů dříve produkovaných daným podnikem významně liší svými charakteristikami nebo zamýšleným užitím. Významná zlepšení stávajících produktů se mohou objevit prostřednictvím změn v materiálech, komponentech a jiných charakteristikách zlepšujících výkonnost. Inovace produktů ve službách mohou zahrnovat významná zlepšení v tom, jak jsou poskytovány (na příklad pokud jde o efektivnost nebo rychlost), přidání nových funkcí nebo charakteristik ke stávajícím službám, nebo zavedení zcela nových služeb. Procesní inovace Představuje zavedení nové nebo významně zlepšené produkce anebo dodavatelských metod. To zahrnuje významné změny v technice, zařízení a/nebo softwaru. Procesní inovace zahrnují nové nebo významně zlepšené metody pro tvorbu nebo poskytování služeb. Mohou obsahovat podstatné změny v zařízení, software používaných v podnicích zaměřených na služby nebo procedury či techniky, které jsou užívány při dodávání služeb. Procesní inovace také zahrnují nové nebo podstatně zlepšené techniky, zařízení a software v přidružených podpůrných činnostech jako je nákup, účetnictví, práce na počítači a údržba. Marketingová inovace Představuje zavedení nové marketingové metody obsahující významné změny v designu produktu nebo balení, umístění produktu, podpoře produktu či ocenění. Marketingové inovace se zaměřují na lepší adresování potřeb zákazníka, otevření nových trhů, nebo nové umístění podnikového produktu na trh, s cílem zvýšit své prodeje. Rozlišujícím znakem marketingové inovace ve srovnání s ostatními změnami v marketingových nástrojích podniku je zavedení marketingové metody, která nebyla podnikem dříve používána. Musí být součástí nového marketingového konceptu nebo strategie, která reprezentuje významný odklon od stávajících marketingových metod podniku. Nová marketingová metoda může být buď vyvinuta inovujícím podnikem, nebo převzata od jiných podniků nebo organizací. Nové marketingové metody mohou být implementovány jak pro nové tak stávající produkty. Marketingové inovace zahrnují významné změny v designu produktu, které jsou součástí nového marketingového konceptu. Změny v designu produktu se zde vztahují ke změnám v podobě a vzhledu produktu, které nemění jeho funkční nebo uživatelské charakteristiky. Obsahují rovněž změny v balení produktů, jakými jsou potraviny, nápoje a prací prostředky, u nichž balení představuje hlavní determinantu vzhledu produktu. Příkladem marketingové inovace v designu produktu je zavedení významné změny v designu nábytkové řady, která jí dá nový výraz a zvýší její přitažlivost. Inovace v designu produktu 19
mohou rovněž zahrnovat zavedení významných změn v podobě, vzhledu či chuti potravin anebo nápojů, jako je uvedení nových příchutí potravinového produktu, jehož cílem je zasáhnout nový segment zákazníků. Příkladem marketingové inovace v balení je použití fundamentálně nového obalu pro tělový krém, jehož záměrem je dát produktu osobitý vzhled a zapůsobit tak na nový tržní segment. Nové marketingové metody v umístění produktu zahrnují primárně zavedení nových prodejních kanálů. Prodejní kanály se zde vztahují k metodám používaným k prodeji zboží a služeb zákazníkům a nikoliv k logistickým metodám (doprava, skladování a přesun produktů), které se zabývají hlavně efektivností. Nové marketingové metody v podpoře produktu se týkají použití nových konceptů podpory podnikového zboží a služeb. Inovace v oceňování zahrnují nové cenové strategie prodeje podnikového zboží nebo služeb. Sezónní, pravidelné a jiné rutinní změny v marketingových nástrojích se obecně nepovažují za marketingové inovace. Aby takové změny byly marketingovými inovacemi, musí zahrnovat marketingové metody, které nebyly podnikem dříve používány. Organizační inovace Představuje zavedení nové organizační metody v podnikových obchodních praktikách, organizaci pracovního místa, nebo externích vztazích. Rozlišujícím znakem organizační inovace ve srovnání s jinými organizačními změnami v podniku je implementace organizační metody (do podnikových praktik, organizace pracovního místa nebo externích vztahů), která nebyla v podniku dříve použita a je výsledkem strategického rozhodnutí přijatého managementem. Organizační inovace v obchodní praxi zahrnuje implementaci nových metod pro organizaci standardních postupů a procedur pro provádění práce. To obsahuje například zavádění nových postupů vedoucích ke zlepšení učení a sdílení znalostí uvnitř podniku. Inovace v organizaci pracovního místa zahrnují implementaci nových metod pro rozdělení odpovědností a přijímání rozhodnutí mezi zaměstnance, rozdělení práce uvnitř a mezi podnikovými aktivitami (a organizačními jednotkami), jakož i nové koncepty pro strukturování činností, jako integrace rozličných podnikových aktivit. Nové organizační metody v podnikových externích vztazích zahrnují zavádění nových způsobů organizace vztahů s jinými podniky či veřejnými institucemi, jako je vytvoření nových typů spolupráce s dodavateli, a první oddělení (outsourcing) nebo subkontraktování obchodních činností v produkci, obstarávání, distribuci, náboru a pomocných službách.
20
2.4.2 Řády inovací Inovační proces se může zaměřovat buď na dílčí změny, které vedou s postupnému zdokonalování výrobků, technologických či správních procesů, nebo mají charakter převratných změn, které jsou doprovázeny často řádovým zvýšením parametrů výrobků, či technologií. Možností, jak dělit inovace podle míry změn a získaného profitu z nového výrobku, či služby je mnoho. Zjednodušeně lze inovační modely zařadit do dvou kategorií statické (např. modely Schumpetera, Abernathyho-Clarkův model nebo Teece model) a dynamické (Utterback-Abernathyho model nebo Fosterova S-křivka). Narayanan, O´Connor, 2010) Níže jsou popsány pouze příklady takového dělelní, jež budou následně využity v praktické části této diplmové práce. Evoluční (inkrementální) inovace Jsou charakteristické nízkou potřebou investic, využitím stávající pracovní síly a dosavadních odbytových a dodavatelských cest. Riziko spojené s realizací těchto investic bývá malé a orientovány bývají spíše na známé trhy. Zvyšují produktivitu práce a snižují náklady výroby, ale nemají potenciál dosáhnout výrazných výnosů. Zároveň alokují zdroje, které by mohly být použity na převratné změny, což může mít za následek vzdálení špičkové technické úrovně. (Dvořák, 2006) Inovace převratného (revolučního, diskontinuálního) charakteru Představují radikální změnu existujícího nebo vytváření úplně nového trhu či odvětví. Toho lze dosáhnout za pomoci nových produktů, služeb nebo unikátních procesů. (Trott, 2008) Takové inovace zpravidla nesou vysoké náklady a s tím související vysokou míru rizika ve vztahu k těmto nákladům. Důležitým faktorem u tohoto typu inovací je čas. Pokud dojde ke zpoždění vstupu tohoto typu inovace na trhu se zpožděním oproti konkurenci, hodnota inovace se dramaticky snižuje. (Dvořák, 2006) Klíčové charakteristiky obou typů inovací ve své knize Bestimmungsgründe für die Verbreitung von neuen Technologien shrnuje Dr. Hans-Walter Mohr: Tabulka 1: Kontinuita inkrementálních a radikálních inovací Inkrementální
Radikální
Rozšíření stávajícího produktu nebo procesu
Nová technologie vytvářející nový trh
Charakteristiky produktu dobře definovány
Laboratorní výzkum a vývoj
Konkurenční výhoda nízkých výrobních nákladů
Lepší funkční vztah než u „staré“ technologie 21
Vysoká frekvence vývoje reagující na specifickou Specifická tržní příležitost potřebu trhu Trh strany poptávky
Trh strany nabídky
Zákazník táhne
Technologie tlačí
Pramen: Mohr, H. W.: Bestimmungsgründe für die Verbreitung von neuen Technologien; Berlin; 1977, překlad (Dvořák 2006)
Pro posouzení řádu je dle Valenty primární vývojová vzdálenost. Dle ní lze posoudit, jak moc se nový výrobek liší od původního. Nejvyšším stupněm je inovace devátého řádu, která je definována jako technologický převrat. Nejzásadnější je ale definice pěti řádů kvalitativních změn. Jedná se o kvalitativní adaptace, varianty, generace, druhy a rody. Zatímco první čtyři řády jsou prezentovány jako zlepšování stávajícího stavu (racionalizace), další řády v pořadí již představují kvalitativní změnu a je možno je patentovat. Tabulka 2: Inovační řády Řád Označení inov -1 Degenerace 0
Regenerace
1
Změna kvanta
Co se zachovává
Co se mění
Příklad
Nic
Úbytek vlastností
Objekt
Obnova vlastností
Opotřebení Údržba, opravy
RACIONALIZACE
2 3 4 5 6 7 8
9
Další pracovní síly Zvýšený Intenzita Kvality a propojení Rychlost operací posun pásu Reorganizac Přesuny Kvalitativní vlastnosti Dělba činností e operací Kvalitativní Vazba na jiné Technologická Kvalita pro uživatele adaptace faktory konstrukce KVALITATIVNÍ INOVACE Varianta Konstrukční řešení Dílčí kvalita Rychlejší stroj Stroj Generace Konstrukční koncepce Konstrukční řešení s elektronikou Konstrukční Druh Princip technologie Tryskový stav koncepce Netkaná Rod Příslušnost ke kmeni Princip technologie textilie TECHNOLOGICKÝ PŘEVRAT - MIKROTECHNOLOGIE Genová Kmen Nic Přístup k přírodě manipulace Všechny vlastnosti
Četnost faktorů
Pramen: Heřman, J: Průmyslové inovace. Praha; 2008
Někteří autoři přistupují k dělení inovací podle toho, kde mohou vznikat. Aplikační inovace přináší existující technologie na nové trhy Experimentální inovace vytváří drobné modifikace pro zvýšení spokojenosti zákazníků u existujících produktů / procesů 22
Produktové inovace vytváří nové produkty nebo vylepšují existující Procesní inovace vylepšují procesy stávajících produktů / služeb tak, aby byly efektivnější nebo výkonnější Strukturální inovace vylepšují vztahy napříč odvětvím Výše zmíněné dělení je platné pro technické inovace. Netechnické inovace potom mohou vznikat jako: Inovace byznysových modelů, které přizpůsobují obchodní model tak,aby lépe vyhovoval danému trhu a prostředí konkrétní organizace Kulturní inovace, které reflektují kulturní a emoční rozdíly Distribuční inovace, které vytváří nová řešení nebo zlepšují existující distribuci Finanční inovace, které redistribuují alokaci zdrojů a zefektivňují finanční plánování pro interní i externí zákazníky Marketingové inovace, které vylepšují procesy týkající se zákazníků Organizační inovace, které interně i externě přizpůsobují společnosti na změnu Inovace služeb, které vytvářejí nové služby, nebo vylepšují ty stávající (Hamel, 1996; Moore, 2004, Trott, 2008)
23
3 MANAGEMENT INOVACÍ Teorie řízení inovací služeb klade důraz primárně na individuálního zákazníka, který službu konzumuje (Normann, 1991) V praxi je ale těžké u některých typů služeb udržet stejný standard z důvodu, že pracovník, který službu přímo poskytuje může často vytvořit naprosto specifickou a neopakovatelnou činnost (Sundbo, 2002) Na základě průzkumů z posledních osmdesáti let, které probíhaly v různých firmách i odvětích lze vysledovat dva klíčové body:
Inovace je proces, který musí být řízen
Výsledek tohoto procesu lze ovlivnit tím, jak jsou ovlivňovány faktory, které proces tvoří. Inovace je díky možnosti ovlivňovat jednotlivé faktory proces řiditelný.
„Úspěšné řízení inovací je spojeno se schopností vytvořit integrovanou sadu takových rutin, která je pak základem konkurenční výhody daného podniku - ten je pak schopen uvádět na trh nové produkty rychleji než ostatní nebo je schopen lépe využívat nové procesní technologie. Z výzkumu inovací také vyplývá, že inovace je třeba řídit integrovaným způsobem; nestačí řídit nebo vytvořit si schopnosti jen v některých oblastech. Kdo chce uspět, musí uspět ve všech dílčích disciplínách.“ (Tidd, 2007) Inovační proces začíná invencí. Na základě manažerského rozhodnutí se mění na úlohu, která má za úkol přinést inovaci. Tato úloha je výsledkem rozhodovacího procesu a stává se tak podnětnou inovací. Podnětná stimulace umožňuje vznik vyvolaných inovací, které podporují realizaci samotné podnětné inovace v určených stupních řízení firmy. (Dytrt, 2009) Obrázek 2: Rozhodovací proces manažera v rámci inovací
Pramen: Dytrt., Z., Stříteská M.: Efektivní inovace. Brno; 2009
24
Zahájení samotného inovačního procesu by mělo předcházet vytvoření strategického plánu přístupu společnosti k inovacím. Příklad takového plánu pro finanční instituce
je
uveden na následujícím obrázku: Obrázek 3: Čtyř krokový plán pro sladění firemních cílů a inovací pro finanční instituce
Pramen: pwc.: Breaking the rules. 2014, překlad autor diplomové práce
Definice a přiřazení obchodních cílů je prvním krokem k vytvoření schopnosti vytvářet inovace. Tento dokument slouží jako základ k vytvoření inovační strategie. Analyzuje produktové
portfolio,
segmentuje
zákazníky,
hledá
zdroje
jejich
spokojenosti
a
nespokojenosti a v neposlední řadě tyto informace zasazuje do kontextu požadovaných cílů ziskovosti. V rámci inovační strategie je nutné především určit mix jednotlivých řádů v budoucnu implementovaných inovací. Podnik může sázet na strategii inovačního vůdce trhu, nebo se může spokojit s pozicí následovníka. V rámci provozní modelu inovací si musí společnost zvolit kombinaci modelů, které bude pro vývoj inovací využívat. Mezi takové modely patří například Inovační inkubátory, Spolupráce se zákazníky nebo model reverzních inovací. Finálním krokem je uskutečnení navrhovaného modelu inovací,nastavení metrik měření úspěšnosti vývoje samotných inovací a nastavení motivačních faktorů k jejich dosažení. (pwc, 2014)
25
3.1
Inovační proces „Z Manuálu Frascati vyplývá, že inovace v podobě nového nebo podstatně
zdokonaleného produktu (výrobku, technologie nebo služby) efektivně umístěného na trhu jsou výsledkem vědeckých, technických, organizačních, finančních, obchodních i jiných činností. Mezi tyto činnosti patří také výzkum a vývoj. Tuto sérii jednotlivých činností jejímž završením jsou inovace, můžeme označit jako inovační proces.“ (Dvořák, 2006: str. 43) Inovační proces není typickým procesem v organizacích. Velmi často není předvídatelný, nelze dokonale opakovat a přináší určitou míru nejistoty. Z toho důvodu je nutné k němu přistupovat z pohledu řízení jinak než k ostatním byznys procesům. (pwc, 2014) 3.1.1
Struktura úspěšného inovačního procesu Modelů pro kontrolu a řízení inovací existuje celá řada. Tato kapitola tak popisuje dva
z pohledů, který jsou jednoduché a lze na nich vysvětlit klíčové aspekty řízení procesu. Obrázek 4: Model inovačního procesu
Pramen: Tidd J., Bessant J., Pavitt K.: Řízení inovací. Brno; 2007
Fáze průzkumu V této fázi je nutné sledovat změny okolního prostředí, které mohou předznamenávat jakoukoliv změnu. Jedná se o technologické příležitosti, nebo měnící se podmínky na trhu 26
(legislativní tlaky, akce konkurence). Většina inovací je pak důsledkem souhry více faktorů. Sledování a zpracování těchto signálů je náročné i přesto, že organizace vždy zkoumají pouze omezený prostor svého zájmu. Příliš úzký záběr zájmu ale může vyústit v přehlédnutí některé z radikálnějších forem inovace. Klíčové je tedy pochopení toho, jaké faktory ovlivňují prostředí, které je pro inovátora zajímavé. (Tidd, 2007) Start fáze průzkumu může být dán mnoha faktory. Jako příklad lze uvést tlak konkurence a snahou o její dohnání. Do této fáze lze zahrnout také zapojení Výzkumného a vývojového týmu (R&D). Náplň jeho práce může být typu invence různorodá. Typicky ale zahrnuje proveditelnost tvůrčí myšlenky v dané společnosti, v daném čase a na daném trhu. (Žižlavský, 2013) Dle názoru autora této práce je nutné přidat ještě další dimenzi a tou je schopnost realizace inovace v plném rozsahu dle originálního záměru, nebo hledání způsobu limitovaného řešení s ohledem na množství přidělených (lidských, finančních, časových) zdrojů na vývoj inovace. Fáze výběru Inovace sebou vždy přináší riziko a ani nejsilnější společnosti na trhu neimplementují bez rozmyslu vše, co se nabízí. Z širokého spektra invencí a možných inovací volí společnost v této fázi ty, které jsou v souladu se strategií společnosti ať již v oblasti obchodní, technické či marketingové. V této fázi jsou základní vstupy rozvíjeny do podoby inovačního konceptu, se kterým se pak dále pracuje. Základní vstupy jsou v této fázi tři: Signály o možných technologických a tržních příležitostech Současná technologická základna firmy a její odlišující se technologické schopnosti Koordinace příležitostí a současně schopností a odborných způsobilostí (Tidd, 2007) Přestože je možné inovovat i mimo základní působnost společnosti, řada studií dokládá, že takové jednání vede často k neúspěchu. Pro firmy je značně složitější přijít na trh s něčím, co je mimo jejich odbornou způsobilost. (Cooper, 1990) V této fázi je nutné porozumět správně požadovaným vlastnostem inovovaného výrobku/služby. Za podmínky nejistoty je nutné najít pro nový produkt/ službu odpovídající způsob nového řešení . (Usher, 2011) Znalosti nemusí být vždy nutně být „uvnitř společnosti“, ale je možné stavět i na znalostech nacházejících se jinde. Typickou ukázkou tohoto přístupu jsou různé formy 27
outsorcingu, nebo specializované poradenské společnosti, které v rámci svých znalostí jsou najímány různými podniky v rámci jednoho oboru - typicky například Accenture, KPMG, First Anapolis apod. pro bankovnictví. Fáze implementace V této fázi se potenciální myšlenky přeměňují v realitu – v nový produkt, službu, změnu obchodního modelu, procesu apod. Jednotlivé části znalostí se pojí dohromady a tvoří vlastní inovaci. S počátkem této fáze jsou spojeny minimální náklady doprovázené minimálními znalostmi (o celkových nákladech, požadavcích trhu, chování konkurence). V přímé souvislosti s rostoucími náklady rostou také komplexní znalosti o technologických možnostech inovace, poptávce na trhu a koriguje se tak původní koncept inovace. Výsledkem fáze implementace je dopracování inovace do té podoby, která je možná uvést na trh. Fázi implementace lze tak rozdělit do třech základních bodů: Získávání znalostních zdrojů - první nástin řešení, který se následně v průběhu vývoje značně mění. Významným faktorem v této fázi je kvalita dostupného výzkumu a vývoje. (Tidd 2007) Součástí je také definice jasného strategického směru, efektivní komunikace a získávání podpory pro realizaci inovace. (Dogson, Besant, 1996) Realizace inovačního projektu - vstupy do této fáze jsou strategický koncept a úvodní myšlenky jak koncept realizovat. Výstupem je rozvinutá inovace a příprava na vstup inovace na trh. Pro celou fázi je typická vysoká míra flexibility, kdy se projektový tým musí sladit na jasné vizi, projektovém plánu a vlastní motivaci. Tato fáze spotřebovává nejvíce kapacit a čerpá nejvíce nákladů. Typickými problémy jsou špatná
komunikace,
přílišná
angažovanost
některého
z projektových
útvarů
v porovnání s jinými, absence úzké vazby s výrobou, nebo nedostatečné zapojení všech důležitých uživatelů. Právě v této fázi je klíčové pevné vedení projektu projektovým manažerem. Uvedení inovace na trh - probíhá paralelně s realizací inovačního projektu a jde především o činnosti spojené s přípravou na trh, na který má být inovace uvedena. Cílový trh rozhoduje o tom, jak bude inovace přijata a proces inovace bude úspěšný, či neúspěšný. Klíčové je opět zapojení výzkumu, získávání a vyhodnocování informací z různých zdrojů. Konkrétně se zjišťují potřeby zákazníků, které je nutné začlenit do vývoje produktu a přípravu marketingových aktivit spojených s propagací nového produktu či služby. Důležitý je správný odhad pravděpodobných reakcí na nový 28
koncept produktu či služby a následné použití těchto informací v realizační fázi. (Tidd, 2007) Pochopení uživatelských potřeb tvoří kritický faktor úspěchu inovací a jednou z možností jak dosáhnout úspěchu je tak zapojit uživatele do vývoje nového produktu v co nejranější fázi vývoje. (Dodgson a kol., 2005) Bez uvedení nového produktu či služby na trh není proces inovace kompletní. V této fázi je klíčové správně uchopit marketingové aktivity tak, aby bylo zajištěno správné propagace, ceny, umístění na správném trhu a především správné nastavení produktových parametrů a jeho designu. (Žižlavský, 2013) Učení a opětovná inovace Usher definuje tuto fázi jako fázi kritické revize, ve které se inovace opětovně analyzuje, aby došlo k určení její praktičnosti. (Usher,1954) Po zavedení inovace vzniká nový stimul, který celý inovační cyklus startuje znovu. To platí i v případě, že inovace není úspěšná. Pokud byl inovační projekt dobře řízen, má podnik kvalitní zpětnou vazbu a představu o tom, které činnosti je nutné příště dělat lépe. (Tidd, 2007) Typické však je vytváření tzv. „reinovací“, která vychází z počátečního úspěšného designu a příští generace produktu se vylepší o další zdokonalené funkce. (Rothwell, Gardiner, 1985) Učení z kvalitní zpětné vazby je však v praxi často problematické. Autor práce se ztotožňuje s názorem Žižlavského, který poukazuje na častý nešvar jednotlivých členů projektových týmů. Ti se často snaží kriticky poukazovat na chyby druhých aby tak zakryli své vlastní pochybení, které však veřejně neprezentují a neumožňují ostatním se z něj poučit.
29
3.2
Optimální inovační strategie a její výběr „Strategií managementu inovací rozumíme empirií inovační praxe prověřené,
systémovým přístupem a teorií inovací podpořené a zdůvodněné, účelově koncipované postupy, metody a nástroje řízení komplexních inovačních akcí. Jejich úspěšnou realizací a správnou absorbcí inovujícím se ekonomickým subjektem (podnikem, organizací) se očekávaným způsobem pozitivně změní jeho socio-ekonomické chování v podobě růstu hospodárnosti, produktivity, efektivnosti, konkurenceschopnosti, komerční úspěšnosti, ekologické, sociální a společenské image, tedy celkové prosperity.“ (Dvořák, 2006: str. 63) Strategií managementu inovací je mnoho a lze je dělit do různých oblastí. Jejich samotný popis by přesáhl možnosti této diplomové práce a proto je zde uveden pouze jejich přehled a bližší vysvětlení k těm, které jsou v rámci uplatnění v praktické části této práce důležité. Podobné rozdělení uvádí autoři Dvořák, Vlček i Kislingerová a jeho extrakt lze nalézt na následujících řádcích. 3.2.1
Řízení inovací z hlediska vnějších vazeb podnikatelské jednotky
Okolí podnikatelské jednotky představuje významný vliv pro posuzování a vývoj inovací. Objektivně existující vnější vazby lze chápat jako relativně neměnné a vymezují podmínky pro charakter a zaměření inovačních procesů uvnitř každé podnikatelské jednotky. Různá inovační hlediska, záměry, aspekty a další charakteristiky, inovačními aktivitami vždy specifickým způsobem naplňují různé účelově definované cíle realizovaných komplexních inovačních programů. Právě z těchto pohledů lze popsat některé následující druhy strategií managementu inovací. Strategie uplatňování odlišné složitosti inovací - je charakterizována větou, že „řád inovace předurčuje způsob jejích řízení a provádění“. V zásadě se tak jiný přístup uplatňuje pro „jednoduché inovace“ a „složité inovace“. Zatímco „jednoduché inovace“ jsou spíše existenčně nutný a trvalý systém vnitřní adaptace procesů v podnikatelských jednotkách s minimálními náklady, „složité inovace“ představují všechny myslitelné pozitivní inkrementální a radikální změny ve strukturách podnikatelských jednotek. Cílem je trvalý růst prosperity podnikatelské jednotky, dosahovaný také prostřednictvím maximální hodnoty pro zákazníka. Strategie stanovení podnětné inovace - základní manažerskou ideou je nalézt správnou odpověď na na otázku: „kde začít a jak postupovat, aby bylo dosaženo maximálních 30
efektů v požadovaném čase?“. V této strategii se uplatňují přístupy jako „strategie odstraňování neefektivností“, „strategie informační dominanty“ a „souhrnná strategie inovací“. Strategie vzniku produktových a procesních inovací - navazuje na práci Druckera a jeho definici sedmi zdrojů inovačních příležitostí. Tato strategie je založena na předpokladu, že reálně existující potřeby nejrůznějších ekonomických subjektů je možné z pohledu inovující organizace považovat za inovační potřeby. Z toho lze vyvodit rozdělení na „strategii vzniku produktových inovací“ pro potřeby vnějších i vnitřních zákazníků a „strategii vzniku procesních inovací“ pro potřeby vnitřních zákazníků, samotné podnikatelské jednotky a některých stakeholderů. Strategie volby konkurenčního boje - jejm cílem je porazit, nebo zničit konkurenčního proticníka. Přístupy mohou být různé - od tvrdých střetů po vyhnutí se konkurenci v zájmu naplnění „nejvyššího společného účelu, smyslu a cíle potřeby produktu“. Dále lze dělit na snahu o maximalizaci stávající hodnoty pro zákazníka (tzv. rudé oceány), nebo maximalizaci nové hodnoty pro zákazníka (tzv. modré oceány). Strategie určení druhu restrukturalizace firmy - jde o celkovou rekonstrukci a přestavbu podnikatelské jednotky či jiného ekonomického subjektu. Zásadním bodem je okamžik počátku restrukturalizace. Podle stavu, v jakém se podnik v počátku restrukturalizace nachází jde určit tři různé přístupy: strategii prosperity, strategii revitalizace či strategii resuscitace. Strategie vnímaného stupně novosti výrobků - čerpá z předpokladu, že vliv důsledků inovací na novost výrobků může být vnímán výrobcem a vnějším zákazníkem odlišně. Z tohoto pohledu lze přistupovat k inovacím pomocí „strategie přírůstkových inovací“ (nejčastější strategie), „strategie technických inovací“, „strategie tržních inovací“ a „strategie radikálních inovací“, která spočívá v realizaci vysokých inovačních řádů a jsou jako zcela nové vnímány jak výrobcem, tak zákazníkem. Nejsou příliš četné a jsou velmi nákladné. Příkladem takové inovace je vynález automatické převodovky. (Dvořák, 2006), (Vlček, 2008), (Kislingerová, 2011)
31
4 BANKOVNICTVÍ 21. STOLETÍ Historie komunikace s finanční institucí je úzce spojena s historií peněz. Peníze, jenž plní funkci prostředku směny, platebního prostředku, míry hodnoty, účetní jednotky a uchovatele hodnoty byly (a stále ještě v mnoha případech jsou) fyzické povahy. Ať se jednalo o dobytek, mušličky kauri, stříbro, obilí nebo mince. O něco později pak nastoupily peníze papírové, byť ty první známé z roku 118 př. n. l. byly ještě vyráběny z jelení kůže. I přes nástup dalších forem peněz ve formě směnek a šeků však bylo nutné provádět finanční vypořádání mezi jednotlivými subjekty finančního trhu (zejména pak banky, pojišťovny, investiční společnosti a fondy) prostřednictvím osobního styku. Dříve probíhalo zúčtování mezi bankami např. v Londýně tak, že se od roku 1770 bankéři scházeli každý den v restauraci The Five Bells na Lombard street a až postupně v 19. století vznikala první clearingová centra, kde docházelo k úhradám pohledávek vzniklých z proplácení šeků. Až později s nástupem nových technologií bylo možné za přiměřené míry zabezpečení zasílat informace vedoucí k rychlejším převodům peněžních prostředků. Průkopníkem v této oblasti byla společnost Western Union, která v severní americe zavedla roku 1871 telegrafní peněžní převody, které prakticky eliminovaly rizika spojených s fyzickou přepravou kapitálu v do té doby používaných dostavnících. V roce 1926 pak technologie pokročila natolik, že za pomoci rádiového signálu tzv. „pictoradio“ byl proveden první rádiový peněžní převod z Havaje do Kalifornie v hodnotě 500USD.I klienti bank měli dříve v porovnání s dneškem výrazně složitější pozici při styku s peněžními institucemi. Například při výběru konkrétních bankovních produktů byli schopni v rámci porovnávání nabídek jednotlivých bank pokrýt nabídku pouze pár z nich, které se nacházely v nejbližším okolí. Nejčastěji bylo a je stále nutné pokrýt potřeby tzv. „day to day“ bankovnictví. Tedy každodenní potřeby klientů mít přístup ke svým prostředkům a zároveň mít možnost si je bezpečně uložit s minimální námahou u finanční instutuce dle jejich preferencí. Koncem 40. let 20. století zavedly některé americké banky tzv. „drive in banking“, kdy bylo možné několik základních úkonů provést bez opuštění sedadla automobilu. Tento koncept se však mimo USA příliš neprosadil - na rozdíl od sběrných boxů, kam mohou klienti nosit své požadavky např. na příkaz k úhradě, nebo vklad finančních prostředků od 50.let prakticky dodnes. V roce 1967 došlo k zásadnímu průlomu, kdy se plně zautomatizovala nejčastější bankovní operace - výběr hotovosti. Byl představen první bankomat. Následovaly další služby, které v modernizované podobě známe dodnes. Bylo zavedeno telefonní bankovnictví a koncem 80.let pak první přímé bankovnictví 32
- tedy bankovnictví bez poboček. Přístup k hotovosti byl umožněn prostřednictvím platebních karet a bankomatové sítě a ostatní služby mohli klienti řešit po telefonu. Banka First Direct i nadále patřila mezi průkopníky a jako jedna z prvních zavedla v roce 1997 internetové a později v roce 1999 i mobilní bankovnictví. (Juřík, 2012) Zatímco poptávka po službách retailového bankovnictví vzrůstá, spokojenost zákazníků s pobočkami bank klesá. Nejčastější stížnosti klientů směřují s dlouhým čekacím lhůtám na pobočkách, otevírací době poboček a v některých případech také špatně vyškolené zaměstnance banky. Daleko častěji než dříve se proto zájem zákazníků ubírá k některé formě elektronického bankovnictví. (Hayes, 2015: The Future of Mobile Banking) Typickým příkladem banky, která tento trend na českém trhu je Air Bank s pouhými 29 pobočkami a přesto obsluhující více jak 400 tisíce klientů. (Air Bank, 2015; TZ z 11.11.2015)
4.1
Platební karta „Platební karty představují moderní instrument bezhotovostního platebního styku,
využívaný zejména k úhradě spotřebních výdajů a výběru hotovosti. Platební karta není na rozdíl od šeku regulována podrobně zákonem. Dílčí úpravu obsahuje zákon č. 124/2002 Sb., o platebním styku, který upravuje vydávání a používání elektronických platebních prostředků, avšak z pohledu ochrany spotřebitele.“ (Máče, 2006: str. 55 - 56) Vydavatelé platebních karet (tzv. issuers) se musí řídit pravidly (mandáty) mezinárodních karetních asociací. Podmínky vydávání a používání platebních karet se řídí obchodními podmínkami a dalšími dokumenty (např. Průvodce k platebním kartám apod.), které jsou součástí smlouvy o běžném účtu, nebo samostatné smlouvy. 4.1.1 Four party model Jednotlivé strany platebního styku prováděného platebními kartami lze zjednodušeně popsat pomocí tzv. „four party model“ schématu. Tento model je důležitý pro pochopení toho, jak funguje proces zpracování karetních transakcí a především toho, kdo z jednotlivých transakcí profituje.
Držitel platební karty - ji používá pro nákup u obchodníka, nebo výběr z bankomatu
33
Obchodník – transakci přijímá prostřednictvím platebního terminálu, nebo jiné technologie (např. internetové platební brány) Zúčtovací banka – platební instituce, zpravidla banka, která má s retailerem podepsanou smlouvu o akceptaci platebních karet Vydávající banka – instituce, která vydala platební kartu Platforma - karetní schéma (VISA, MasterCard apod.) MIF - mezibankovní interchange fee - poplatek, který hradí v případě transakcí přes terminál či e-commerce platební bránu zúčtovací banka bance vydávající. Pro bankomatovou síť však platí, že vydávající banka platí MIF bance zúčtovací. Tento model byl obrácen z důvodu vysokých nákladů na založení a správu bankomatové sítě. (Visa Europe, 2015) Z důvodu vysokých nákladů na bankomatouvou síť typicky menší banky v současné době využívají modelu, kdy i za cenu platby MIF nerozvíjí svou vlastní bankomatovou síť a umožňují svýcm klientům zdarma využívat bankomaty konkurentů. Obrázek 5: Model čtyřstranného karetního schématu
Pramen:
http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskove-zpravy/2015/zmeny-mezibankovnich-poplatku-za-
platebn-21456/
34
4.1.2 Druhy platebních karet Hledisek, podle kterých můžeme dělit typy platebních karet je více. V praxi se nejčastěji používají dělení podle způsobu zúčtování transakcí, podle technologie záznamu dat, či podle místa, kde byly vydány a pro které mají působnost. Dělení podle způsobu účtování transakcí Debetní karty – jsou vydávány k běžnému účtu a platby z ní jsou odepisovány z tohoto účtu ihned, jakmile se vydávající banka o transakci dozví. Kreditní (úvěrové) karty – slouží k čerpání spotřebitelského úvěru, který banka držiteli poskytla. Jedná se o typ revolvingového úvěru, kdy může držitel opakovaně čerpat a zase splácet libovolně prostředky na úvěrovém účtu až do maximálního sjednaného limitu úvěrového rámce. Charge karta – historicky nejstarší typ platební karty, která se v ČR příliš nevyužívá. Platby, které držitel platební karty provede jsou shrnuty do jednoho měsíčního výpisu, který držitel pravidelně dostává od vydavatele platební karty. Do určité doby sjednané při pořízení charge karty musí být takto vzniklý závazek držitele karty vůči vydavateli karty vyrovnán. Předplacená (prepaid) karta – v posledních letech atraktivní typ platební karty, kdy držitel kupuje platební kartu přednabitou na konkrétní sumu peněžních prostředků. Následně je možné touto kartou platit obdobně jako jakoukoliv jinou platební kartou. Po vyčerpání platebních prostředků je možné u některých typů předplacených karet opět provést jejich doplnění. Nejznámější kartou tohoto typu je v ČR Blesk peněženka. Dělení podle technologie záznamu dat Dnešní moderní platební karty často kombinují více technologií záznamu dat. Typická platební karta vydaná bankou v ČR je v roce 2015 embosovaná, obsahuje magnetický proužek a dvojici čipů - kontaktní a bezkontaktní. Taková karta je pak univerzální a je možné ji použít kdekoliv na světě bez limitace právě použité technologie záznamu dat na straně příjemce platby. Pro potřeby této práce je nutné si blíže představit technologii čipové karty zejména v její bezkontaktní variantě.
35
Čipová karta (kontaktní i bezkontaktní varianta) – nejpokročilejší běžně užívaný typ platební karty, kdy jsou data zaznamenávána v mikročipu, který je v případě kontaktní varianty umístěn v přední části platební karty a v případě bezkontaktní varianty je zalisován uvnitř platební karty. Čipová technologie umožňuje vyšší stupeň kryptování informací a zároveň vyšší objem dat uložených na platební kartě. To přináší vydávající bance i dalším subjektům mnohé výhody: Vyšší stupeň bezpečnosti Širší využití platební karty (například v dopravě, nebo pro použití různých věrnostních programů) Možnost lokálního ověření identifikačních údajů držitele (PIN), čímž dochází k úspoře nákladů za online komunikaci (Máče, 2006) Výhodou bezkontaktních čipových karet je možnost jejich miniaturizace. Platební kartu tak lze umístit do libovolného nosiče, čehož využívá mnoho nových odvětví. Placení se tak přesouvá do různých zařízení. Jako příklad lze uvést malé samolepky, mobilní telefony, náramky na ruku, nebo dokonce plyšové přívěšky na klíče.
4.2
Telefonní bankovnictví Stále atraktivní metodou komunikace s bankou je telefonní bankovnictví. Na základě
telefonního hovoru lze komunikovat s bankou buď přímo s živým telefonním bankéřem nebo hlasovým informačním systémem (Interactive Voice Response - IVR). V případě správného ověření nabízejí banky prostřednictvím tohoto kanálu možnost provádět zákaldní bankovní operace jako je provádění plateb, zadávání trvalých příkazů podávání různých žádostií jako jsou informace o zůstatcích a pohybech peněžních prostředků na účtech atd. Pro ověření totožnosti klienta je zpravidla nutné znát jedinečného identifikátor a bezpečnostního přístupové heslo. (Máče, 2006) Dnes je telefonní bankovnictví stále využívanou službou a to zejména v oblastech informativního charakteru, a nebo v případě nutnosti řešení akutních situací, jako je například ztráta a nutná blokace platební karty. Videobankéři je relativně nová služba, kdy je telefonní bankéř nahrazen videobankéřem - tedy osobou, jenž je v průběhu vyřizování hovoru klienta snímána kamerou a zákazníkovi je tak poskytován více osobní přístup. Tato forma komunikace je vhodná například pro představení a prodej nových produktů v nabídce bank. 36
4.3
Mobilní bankovnictví Tento typ komunikace patřil v minulosti mezi nejvíce dynamicky se rozvíjející. V roce
2015 je ve větší míře původní koncept této komunikace v ČR překonán a nahrazen tzv. Smartbankingem. I přestože se jedná stále o komunikaci prostřednictvím mobilního zařízení (zpravidla telefonu) jejím principem již není využívání komunikace založené na službách mobilních operátorů. Původní typ mobilního bankovnictví využíval zejména:
Šifrované SMS zprávy
Technologii SIM Toolkit
Technologii WAP
Šifrované SMS zprávy mohou klienti odesílat z mobilních telefonů prostřednictvím přesně nadefinovaných a strukturovaných SMS zpráv. Pokud takovou SMS zašlou na telefonní číslo definované konkrétní bankou a z konkrétního telefonu přiřazenému ke konkrétnímu klientovi, obdrží tento klient na jeho mobilní telefonní číslo také SMS zprávu obsahující požadovanou informaci (např. zůstatek na běžném účtu). Technologie SIM Toolkit zjednodušuje SMS zprávy tak, že je vytváří za klienta. Nutným předpokladem je ale instalace aplikace do mobilního telefonu a jedná se tak o předchůdce dnes rozšířenějšího Smartbankingu. SIM Toolkit aplikace zajišťuje navíc lepší šifrování SMS zpráv a její spuštění je chráněno BPINem, bez jehož znalosti tuto aplikaci není možné spustit. (Máče, 2006) Služba WAP spočívá v komunikaci po internetu prostřednictvím protokolu WAP (Wireless Application Protocol) a jedná se tak již o kombinaci telefonního a internetového bankovnictví. Uživatel WAP má na svém zařízení (telefon, osobní počítač aj.) nahrán speciální software, který generuje jednotlivé požadavky a odesílá je na WAP bránu, která tyto požadavky zpracovává a předává dále do interních systémů banky k realizaci. Ani tato technologie se již v praxi prakticky nevyužívá. (Fitzgerald, Dennis, 2009)
4.4
Home banking V kategorii počítačů je obdobou Mobilního bankovnictví Homebanking. Obě
kategorie spojuje především skutečnost, že ačkoliv se stále jedná o aktivní způsob komunikace mezi bankou a klientem, jeho význam je nahrazován jinou a velmi podobnou formou komunikace - Internetbankingem. Rozdíl mezi těmito dvěma způsoby komunikace je 37
především v tom, že Homebanking využívá priprietární sotware, který je instalován přímo do počítače a jejímž prostřednictvím lze následně ovládat některé služby poskytované bankou. Software umožňuje přímé propojení s bankou přes zabezpečený kanál. Výhodou Homebankingu je bezpečnost - aplikace je vázána na konkrétní počítač. Nevýhodou pak opětovná instalace aplikace v případě jejích změn a složitější přenosnost - tedy nemožnost ovládat svůj účet z jakéhokoliv místa. (SCN Education, 2001)
4.5
Internetové bankovnictví Rozvoj informačních technologií a především internetu má zásadní dopad na způsob,
jakým společnosti inovují svoje produkty a služby. (Peitz, Waldfogel, 2012) To je příklad i internetového bankovnictví. Tím, jak se rozšiřovala možnost používání internetu i na jiných než domácíh zařízeních, zvyšovala se potřeba uživatelů na maximální volnost při správě svých finančních prostředků. Stejně jako Homebanking i Internetbanking je založen na komunikaci mezi uživatelem a bankou prostřednictvím sítě internet. Na rozdíl od Homebankingu není nutné mít v počítači nainstalován speciální program, ale do elektronického bankovnictví přistupuje klient pomocí standardního webového prohlížeče. Tím je docílena maximální přenositelnost a uživatel tak není vázán na konkrétní počítač. K přístupu do internetového bankovnictví slouží standardní připojení k internetu a klasický internetový prohlížeč jako je například Internet Explorer. (SCN Education, 2001) Nejpoužívanějším autorizačním prostředkem je přístup pomocí přihlašovacího jména a hesla. Bezpečnost je zpravidla zajištěna jak těmito údaji, tak z pohledu klienta „náhodně“ (ve skutečnosti je tato metoda řízena za pomoci sofistikovaným bezpečnostním systémem na pozadí) generovanou SMS obsahující jednorázový kód určený pro vstup do internetového banovnictví. Komerční banka navíc stále používá i bezpečnostní certifikát, který je nutné při prvním použití na daném počítači implementovat do webového prohlížeče. (Máče, 2006) Prostřednictví Internetbankingu lze stále častěji pořizovat i produkty a služby, které by dříve vyžadovaly návštěvu pobočky. Mezi takové služby patří například zřízení platební karty, sjednání kontokorentu k běžnému účtu, sjednání úvěru nebo založení některého z investičních produktů. Bance tento přístup umožňuje skutečnost, že identita klienta je při vstupu do Internetbankingu vícefaktorově ověřována.
38
4.6
Smartbanking Bankovnictví
pro
chytré
mobilní
telefony,
tzv.
Smartbanking,
je
spolu
s bezkontaktními platbami považováno za vlajkovou loď současných inovací v bankovním odvětví. V ČR dochází k prudkému rozvoji tohoto komunikačního kanálu mezi klientem a bankami od roku 2010. Jako první představily svoje aplikace Fio banka a UniCredit Bank. (Bubák, 2012: Rozmach smartbankingu v českých bankách) Přestože je možné v řadě případů využívat internetové bankovnictví prostřednictvím prohlížeče v mobilním telefonu, většina bank na trhu vyvinula vlastní mobilní aplikaci pro Smartbanking. Důvodem je možnost přizpůsobit aplikaci pro velikost displaye mobilního zařízení tak, aby byla pro klienta více přehledná v porovnání s internetovým bankovnictvím a především možnost využívat specializovaných funkcí mobilního zařízení, jako je například vestavěná GPS (zjišťuje polohu klienta a může mu nabídnout možné služby banky v okolí, jako je například navigace k nejbližšímu ATM pro výběr hotovosti), fotoaparát (pro snadnější zadávání platebních příkazů z unifikovaných formulářů jako jsou například poštovní složenky), a nebo nejnověji NFC antény která umožňuje bezdrátový šifrovaný přenos informací mezi telefonem a dalším zařízením (typicky platebním terminálem). Podle statistik Bank of America, která v roce 2014 měla více jak 15milionů aktivních uživatelů mobilního bankovnictví, byla využívali klienti mobilní aplikaci nejčastěji následujícím způsobem: 81 % zjištění zůstatku na účtu 49 % převod finančních prostředků 48 % placení účtů 38 % vklad šekem na účet 33 % má nasteveny upozornění na předem definované události na účtu (např. platba) 17 % pro vyhledání nejbližší pobočky nebo ATM (Bank of America, 2015: Trends in Consumer Mobility Report)
39
4.6.1
Současná situace a předpokládaný vývoj v mobilním bankovnictví Mobilní bankovnictví je fenomén s významným dopadem na globální finanční trh.
Potenciál růstu: Mobilní bankovnictví je pro mnoho bank významným, nebo dokonce hlavním kanálem z pohledu počtu a objemu transakcí. V následujících 5-10 letech je globálně očekáván exponenciální růst uživatelů mobilního bankovnictví. Zatímco v roce 2014 bylo celosvětově cca 800 milionů uživatelů bankovních mobilních aplikací, v roce 2019 se očekává 1,8 miliardy. Nejčastěji je mobilní bankovnictví jednoduše přijímáno v zemích s velkým rozvojovým potenciálem (jako je Čína a Indie), než v rozvinutých zemích (jako jsou USA, Kanada a Velká Británie). Způsob přijetí mobilního bankovnictví se liší dle jednotlivých zemí a to i pokud jsou si ekonomicky blízké. Profil a chování zákazníka: Typický uživatel mobilního bankovnictví je třicátník se sklonem k novým technologiím a relativně vysokou ekonomickou aktivitou, která ho předurčuje k potřebě využívání této rychlé komunikační metody. Vlastnosti mobilní aplikace jsou klíčovým faktorem pro výběr nové banky u těch, kteří o změně banky uvažují. Byznys model: Mobilní bankovnictví je zdokonalováno bankami v rozvinutých zemích, ale může být vyvíjeno i telefonními operátory v zemích rozvojových. Banka může přistupovat k inovacím v mobilním bankovnictví buď:
Inkrementálně (opatrně a konzervativně)
Transformačně (vysoká míra investic, zaměření se na skutečné a prokázané inovace)
Průkopnicky (opakovaně být první na trhu s novými funkčnostmi)
Všechny tři způsoby přístupu mohou být efektivní, ale banka by měla mít obzvláště závažné důvody, proč nepřistupovat k rozvoji mobilních aplikací alespoň transformačně. Dlouhodobé benefity, které plynou z minimálně transformačního přístupu nemohou být totiž v rychle expandujícím digitálním světě ignorovány. (KPMG, 2015)
40
Obrázek 6: Porovnání nákladů na obsluhu klienta v jednotlivých kanálech bankovnictví
Pramen: KPMG: Mobile Banking 2015; 2015
Nabídka v oblasti inovací: Lepší funkčnosti a uživatelská přívětivost přináší lepší zákaznickou zkušenost. Toho lze dosáhnout pomocí využívání nových funkčností, které nabízí buď nový mobilní hardware (například GPS modul), nebo software (například možnost lepšího šifrování a tím pádem zvýšení bezpečnosti). Efektivní využívání těchto nových funkčností (například využití čtečky otisku prstu v telefonu) vede nejenom k odlišení se na trhu, ale také zpětně vytváří kvalitnější zpětnou vazbu od klientů.
Investice do inovací musí reflektovat místní tržní specifika (např. vklad pomocí nafocení šeků dává smysl v USA, ale méně již v ČR)
S rozvíjejícím se procentem uživatelů Smartbankingu roste také potřeba integrovat nové funkčnosti nejdříve do mobilní aplikace a až později např. do internetového bankovnictví, nebo jiného prodejního kanálu.
Největší překážkou adopce Smartbankingu jsou obavy z bezpečnosti mobilních aplikací.
41
ZÁVĚR Předmětem této diplomové práce bylo shrnutí základních poznatků problematiky managementu inovací a návrh takových inovací, které by dle názoru autora diplomové práce bylo vhodné realizovat ve zkoumané bance. K zjištění takových návrhů bylo zapotřebí úzce spolupracovat jak s jednotlivými pracovníky banky, tak s klienty v rámci organizovaných průzkumů. Práce samotná je rozdělena do čtyřech nosných částí - dvou teoretických a dvou praktických. V první části autor práce autor přináší přehled vybraných teoretických témat, která jsou pro pochopení popisovaného problému klíčová. V této části práce tak lze nalézt vymezení pojmů jako je invence, hodnota pro zákazníka, konkurenční výhoda, kreativita nebo Oslo manuál, který je podkladem Českého statistického úřadu pro dělení typů inovací. Následuje pohled na nosný bod této práce - inovace. Práce se věnuje jejich definici dle pohledů různých autorů
a poukazuje na rozdílnost inovací produktů, služeb a procesů.
Podrobněji se věnuje inovacím ve službách. Zajímavým tématem je hledání typických zdrojů inovací a jejich příkladů. Další kapitola se věnuje klasifikaci inovací, které lze třídit z mnoha hledisek. Dle názoru autora této diplomové práce mezi ty zajímavé patří třídění dle typu inovace na produktové, procesní, marketingové a organizační. Jak moc je daná inovace revoluční pak určují řády inovací. Mezi teoriemi určování řádu inovací vyniká ta od profesora Františka Valenty, která stanovuje celkem 9 inovačních řádů. Zjištění, že inovace jsou procesem, který lze ovlivňovat a řídit přináší kapitola Management inovací. Ta představuje stručný rozhodovací proces manažera, který je v praxi mnohem komplikovanější, protože rozhodnutí, která se od manažera v rámci inovačních projektů očekává, je mnoho. Mnoho je i teoretických pohledů na fáze inovačního procesu. Vždy by však měly zahrnovat fázi průzkumu, výběru, implementace a mnohdy opomíjené zpětné vazby, která je obzvláště důležitá pro učení se a předvídání možných problémů v následujících projektech. Druhá, taktéž teoretická část práce , se zjednodušeně věnuje představení bankovnictví 21.století. Je zaměřena především na oblast platebních karet, která je následně využita v praktické části a také vysvětluje rozdíly mezi jednotlivými způsoby komunikace klienta s bankou. Představena je tak problematika platebních karet a
vysvětlen rozdíl mezi
telefonním, mobilním a smartbanking bankovnictvím. V oblasti obsluhování bankovních
42
služeb pomocí počítače počítačů je potom rozebrán rozdíl mezi Homebankingem a Inernetbankingem. Třetí - praktická část, která je na přání analyzované banky utajena obsahuje analýzu společnosti a hledá odpovědi na stanovené výzkumné otázky: „Lze na základě požadavků klientů navrhnout takové inovace, které sníží jejich odchodovost?“ a „Je proces řízení inovací v analyzované bance efektivní?“. Manažerským problémem, který práce řeší je potom nalezení takových inovací, které by mohly posunout analyzovanou banku mezi inovátory z pohledu vnímání veřejnosti, zjednodušily by klientům každodenní styk s bankou, případně by byly viditelné pro zaměstnance banky tak, aby se zvýšila jejich motivace a loajalita. V praktické části byly stanoveny celkem tři hypotézy. Dle názoru autora této diplomové práce lze na základě provedených průzkumů a analýz jejich výsledků odpovědět, že: Hypotéza č. 1: „Na základě výzkumů spokojenosti klientů lze navrhnout takové inovace, které jsou realizovatelné a zvýší klientskou spokojenost.“ byla potvrzena. Autor práce v praktické části této práce předložil návrhy takových inovací. Hypotéza č. 2: „Analyzovaná banka využívá tradičních teoretických poznatků z implementace inovací v praxi.“ nebyla potvrzena. Autor práce dle vlastních zkušeností a na základě rozhovorů s dalšími pracovníky banky popsanými v praktické části této práce musí připustit, že přesná metodika reflektující teoretické základy pro tvorbu inovací, jíž by se pracovníci analyzované banky řídili, neexistuje. Hypotéza č. 3: „Realizované inovace v internetovém bankovnictví klienti vnímají pozitivně a pokud o nich ví, tak je i používají.“ nebyla potvrzena. Na základě zhodnocení realizovaných inovací v internetovém bankovnictví MojeBanka (Obrázek 16 v praktické části) nelze potvrdit, že všechny inovace implementované v internetovém bankovnictví v posledním roce by byly klienty hojně využívány.
43
Názor autora na potvrzení hypotéz vychází z poznatků provedených průzkumů na klientech i neklientech analyzované banky. Z těchto průzkumů také autor práce čerpá zdroje inspirace pro návrh možných inovací, které by mohly pomoci alespoň částečně řešit definovaný manažerský problém. Na základě těchto inspirací autor práce navrhl celkem 7 reálných inovací a dle teoretického základu jim přiřadil typ a inovační řád. Nad rámec teoretických poznatků na zákaldě vlastních profesních zkušeností a po konzultaci s vybranými pracovníky analyzované banky autor práce také odhadl míru realizovatelnosti předložených inovačních nápadů. Poslední část práce je věnována detailně inovačnímu procesu v analyzované bance a představuje souhrn praktických poznatků při zavádění realizace. Z pozice pracovníka zodpovědného za řadu činností v rámci inovačního procesu tak autor představil nejenom rozhodnutí, která v rámci projektu bylo nutné vykonat, ale také varianty, ze které osobně navrhl. Vzhledem ke skutečnosti, že zavádění nového produktu se kryje s časem, ve kterém byla tato diplomová práce psána, jsou některé činnosti, které autor práce navrhl již schváleny a některé činnosti jsou návrhem, který v budoucnu může, či nemusí být přijat k realizaci. Cílem diplomové práce bylo přinést takový návrh řešení, který by dokázal pomoci s popsaným manažerským problémem na základě výsledků průzkumů a názorů vlastních klientů banky a analýza managementu inovací společně s návrhem řešení na zlepšení. S pomocí teoretických znalostí dosažených na základě použité odborné literatury a praktických znalostí dosažených na základě rozhovorů s pracovníky analyzované banky, jejich klientů i neklientů a vlastních profesních zkušeností byl cíl vypracováním této diplomové práce splněn.
44
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Monografie [1] Drucker, P.F. Inovace a podnikavost - praxe a principy. Praha : Management Press, 1993. ISBN 80-722-6385-4. [2] Košturiak, J., Chal, J. Inovace - vaše konkurenční výhoda. Brno : Computer Press, 2008. ISBN 80-722-6385-4. [3] Dvořák, J. a kolektiv. Management inovací. Praha : GPrint, 2006. ISBN 80-722-6385-4. [4] Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K. Řízení inovací. Brno : Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1466-7 [5] Heřman, J. a kolektiv. Průmyslové inovace. Praha : Vysoká škola ekonomická, 2008. ISBN 978-80-245-1445-1 [6] Vlček, R. Strategie hodnotových inovací. Příbram : Professional Publishing, 2011. ISBN 978-80-743-1048-5 [7] Vlček, R.. Management hodnotových inovací. Praha : Management Press, 2008. ISBN 978-80-726-1164-5 [8] Klímová, V. Inovační procesy. Brno : Masarykova univerzita, 2006. ISBN 80-210-4166-8 [9] Mohr, H.W. Bestimmungsgründe für die Verbreitung von neuen Technologien. Berlin : Duncker & Humblot, 1977. ISBN 3-428-0431. [10] Kourdi, J. Podniková strategie - průvodce rozvojem vašeho byznysu. Brno : Computer Press, 2011. 978-80-251-2725-4. [11] Dytrt, Z., Stříteská M. Efektivní inovace - odpovědnost v managementu. Brno : Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-2771-1. [12] Synek., M. a kolektiv. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3494-1. 45
[13] Juřík, P. Platební karty - ilustrovaná historie placení. Praha : Libri, 2012. ISBN 978-80-7277-498-2. [14] Máče, M. Platební styk klasický a elektronický. Praha : GRADA Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1725-5. [15] Kotler, P., Keller K.L., Brady M., Goodman M., Hansen T. Marketing Management. London : Pearson Education, 2009. ISBN: 978-0-136-00998-6. [16] Myers S., Marquis G. D. Successful industrial innovations: a study of factors underlying innovation in selected firms. : National Science Foundation, 1969. [17] Sánchéz, R., Iniesta M.Á. The Concept of Perceived Value: A Systematic Review of the Research.: Marketing Theory, Vol. 7, 2007. (4) 427-451. [18] Grönroos, Ch., Service logic revisited: who creates value? And who co‐creates?, Helsinki : Emerald Group Publishing Limited, 2008 [19] Zhou, T. Examining Continuance usage of Mobile Internet Services from the Perspective of Resistance to Change. Hangzhou Dianzi University, 2014, Sv. 30. (1) 22-31. [20] Grant, R.M. Contemporary Strategy Analysis.: Wiley, 2013. ISBN: 978-1119941897. [21] Baumol, W.J., J.C., Panzar a R.D., Willig. Contestable Markets and the Theory of Industry Structure.: Harcourt College Pub, 1982. 978-0155139107. [22] Peteraf, M. The Cornerstones Of Competitive Advantage:A Resource‐based view. New York : Oxford University Press Inc., New York, ISBN: 0-19-878179, 2003. [23] Bianchi C., Steele M. Coaching for innovation. New York : Palgrave Macmillan, 2014. ISBN: 978-1-137-35325-2. [24] Anderloni, L., Llewellyn D. T., Shmidt R. H. Financial Innovation in Retail and Corporate Banking. Cheltenham : Edward Elgar Publishing Lmiited, 2009. ISBN 978-1-84844-040-1. [25] Trott, P. Innovation Management and New Product Development (4th edition). Essex : Pearson Education Limited, 2008. ISBN: 978-0-273-71315-9. 46
[26] Dundon, E. The Seed of innovation. New York : AMACOM, 2002. ISBN: 0-8144-7146-3. [27] O´Sullivan D., Dooley L. Applying Innovation. Thousand Oaks : SAGE Publications, Inc., 2009. ISBN: 978-1-4129-5455-6. [28] Gadrey J., Faiz G., Weinstein O. New modes of innovation: how services benefit industry.: International Journal od Service Industry Management, 1995, Sv. 6. [29] Hertog, P. On the soft side of innovation: services innovation and its policy implications.: De Ecomomist, 2003, Sv. 151. [30] Jivan A., Fruja I. Economia serviciilor.: Timisoara: Editura Mirton, 2006. [31] Cooper, R. G. New products: The Key Factors in Sucess. Chicago : South-Western Educational Pub, 1990. 978-0877572138. [32] Dogson M., Besant R. J. Effective Innovation Policy: A New Approach. London : International Thomson Business Press, 1996. ISBN: 978-0415082310. [33] Dodgson M., Gann D., Salter A. Think, Play, Do: Innovation, Technology, and Organization. Oxford : Oxford University Press, 2005. ISBN: 0-19-026809-6. [34] Normann, R. Service management: Strategy and Leadership in Service Business.: Wiley (2nd edition), 1991. ISBN: 978-0471928850. [35] Žižlavský, O. Past, Present and Future of the Innovation Process. Brno : International Journal of Engineering Business Management, 2013. DOI: 10.5772/56920. [36] Rothwell, R., Gardiner, P. Invention, innovation, re-inovation and the role of the user.: Technovation, 1985, Sv. 3. doi: 10.1016/0166-4972(85)90012-4. [37] Grönroos, Ch. What Can A Service Logic Offer Marketing Theory. Helsinki : Swedish School of Economics and Business Administration, 20015. ISBN: 951-555-875-1. [38] Wernerfelt, B. A resource-based view of the firm. Michigan : John Wiley & Sons, Ltd., 1984, Sv. 5.
47
[39] Usher, A. P. A History of Mechanical Inventions (Revised edition). Cambridge : Harvard University Press, 2011. ISBN: 978-0486255934. [40] Sundbo, J Modulization of service production and a thesis of convergence between service and manufacturing organizations.: Scandinavian Journal of Management, 2002, Sv. 10. [41] Kislingerová, E. Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací. Praha : C. H. Beck, 2008. ISBN: 978-80-7179-882-8. [42] Hamel, G. Strategy as Revolution.: Harvard Business Review, 1996, Sv. July/August. [43] Peitz, M. a Waldfogel, J. The Oxford Handbook of The Digital Economy. New York : Oxford University Press, 2012. ISBN: 978-0-19539784-0. [44] SCN Education B.V. (Eds). Electronic Banking: The Ultimate Guide to Business and Technology of Online Banking. Veenendaal : SCN Education B.V. (Eds), 2001. ISBN: 978-3-322-86629-5. [45] Fitzgerald, J. a Dennis, A. Business Data Communications and Networking. Hoboken : John Wiley & Sonc, Inc., 2009. ISBN: 978-0470-05575-5. [46] Narayanan, V. K. a O´Connor, G. C. Encyclopedia of Technology & Innovation management. Chichester : John Wiley & Sons Ltd., 2010. ISBN 978-1-405-16049-0.
48
Internetové zdroje [47] Oddělení statistiky výzkumu, vývoje a informační společnosti. Metodika k Oslo manuálu. Český statistický úřad (CZ). [Online] 2013. [Citace: 19. květen 2015.] Dostupné na WWW: https://www.czso.cz/documents/10180/23195482/web_inovace_02_metodika_2014_04_ 24.pdf/e1c2bc8b-5aba-473e-8677-31bb015c27fb?version=1.0. [48] Europe, Visa. Visa Europe 2014 Annual Report. [Online] Visa Europe, 2015. [Citace: 21. October 2015.] Dostupné na WWW: http://annualreport.visaeurope.com/our-business-model/. [49] Komeční banka, a.s. www.kb.cz. [Online] 2015. [Citace: 11. December 2015.] Dostupné na WWW: http://www.kb.cz/file/cs/o-bance/vztahy-s-investory/publikace/vyrocni-zpravy/kb-2014vyrocni-zprava.pdf?ca1ab8222cab4e869afe9ef16b58540c. [50] OECD. Oslo Manual. Oslo Manual. [Online] [Citace: 19. Květen 2015.] Dostupné na WWW: www.oecd.org/sti/oslomanual [51] OECD. Shaping Policies for the Future of the internet Economy. OECD Ministerial Meeting. [Online] 17. June 2008. [Citace: 21. November 2015.] Dostupné na WWW: http://www.oecd.org/sti/40821707.pdf [52] PriceWaterhouseCoopers. fs viewpoint. Breaking the rules: Achieving breakthrough innovation in financial services. [Online] 2014. [Citace: 15. November 2015.] Dostupné na WWW: https://www.pwc.com/us/en/financial-services/publications/viewpoints/assets/pwc-fsviewpoint-achieving-breakthrough-innovation-in-financial-services.pdf [53] Moore, G. Harvard Business Review. Darwin and the Demon: Innovating Within Established Enterprises. [Online] July/August 2004. [Citace: 21. November 2015.] Dostupné na WWW: https://hbr.org/2004/07/darwin-and-the-demon-innovating-within-established-enterprises
49
Ostatní zdroje [54] Studie KPMG. Mobile Banking 2015.: KPMG, 2015. [55] OECD, Eurostat. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition.: OECD PUBLISHING, 2005.
50
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Vztah hmatatelnosti a kontaktu se zákazníkem dle typu inovace ..........................16 Obrázek 2: Rozhodovací proces manažera v rámci inovací .....................................................24 Obrázek 3: Čtyř krokový plán pro sladění firemních cílů a inovací pro finanční instituce ......25 Obrázek 4: Model inovačního procesu .....................................................................................26 Obrázek 5: Model čtyřstranného karetního schématu ..............................................................34 Obrázek 6: Porovnání nákladů na obsluhu klienta v jednotlivých kanálech bankovnictví ......41 Obrázky 7 - 24 jsou součástí neveřejné části diplomové práce
51
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Kontinuita inkrementálních a radikálních inovací ................................................. 21 Tabulka 2: Inovační řády .......................................................................................................... 22
52
