Ekonomicko-správní fakulta DIPLOMOVÁ PRÁCE Alina DUBOVSKAJA

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2015

Alina DUBOVSKAJA

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

NÁVRH VYBRANÉHO PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU Business plan project Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

doc. Ing. Alena KLAPALOVÁ, Ph.D.

Alina DUBOVSKAJA

Brno, 2015

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Akademický rok: 2013/2014 Studentka:

Alina Dubovskaja

Obor:

Podniková ekonomika a management

Téma práce:

Návrh vybraného podnikatelského záměru

Téma práce anglicky:

Business plan project

Cíl práce, postup a použité metody:

Cílem diplomové práce je vytvořit podnikatelský záměr (resp. jeho část zacílenou na vybrané podnikatelské aktivity) na základě realizovaných analýz prostředí relevantních pro daný záměr. Postup práce a použité metody: 1. Literární rešerše; 2. Vymezení a zdůvodnění cíle záměru; 3. Analýzy prostředí a vyhodnocení výsledků analýz; 4. Návrh záměru (resp. části záměru)včetně ekonomických propočtů ve variantní podobě; 5. Diskuze rizik záměru. Pro analytickou část budou využity standardní metody analýz prostředí pro účely podnikatelského záměru, případně podnikatelského, obchodního a marketingového plánu či strategie a pro návrhovou část také metody související s ekonomickými propočty záměru.

Rozsah grafických prací:

Podle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

60 – 80 stran

Literatura:

FOTR, J. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 194 s. ISBN 978-80-247-4103-1. HOOLEY, G. J. a J. A. SAUNDERS. Marketing strategy and competitive positioning. 3rd ed. New York: Prentice Hall, 2004. 622 s. ISBN 0-273-65516-7. ABRAMS, R. a J. VALLONE. Obchodní plán: vytvořte ho správně a rychle!. 1.vyd. Praha: Pragma, 2007. 189 s. ISBN 978-80-7349-052-2. SRPOVÁ, J. Podnikatelský plán. 1. vyd. Praha: Oeconomica, 2007. 241 s. ISBN 978-80-245-1263-1. HISRICH, R. a M. PETERS. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996. 501 s. ISBN 80-85865-07-6. GRANT, R. Contemporary strategy analysis. 7th ed. Chichester: John Wiley & Sons, 2010. 499 s. ISBN 978-0-470-74710-0.

Vedoucí práce:

doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

Pracoviště vedoucího práce:

Katedra podnikového hospodářství

Strana 1 z 2

Datum zadání práce: 7. 10. 2013 Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

............................. . vedoucí katedry

............................. . prof. Ing. Antonín Slaný, CSc. děkan

Strana 2 z 2

J m éno a pří j m ení aut ora:

Alina Dubovskaja

Náz ev di pl om ové práce:

Návrh vybraného podnikatelského záměru

Náz ev prác e v an gl i čt i ně:

Business plan project

Kat edra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí di pl om ové práce:

doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D.

R ok obhaj ob y:

2015

Anotace Hlavním cílem diplomové práce je vytvoření podnikatelského záměru pro nově vznikající podnik poskytující vzdělávací služby. Práce se skládá ze dvou částí – teoretické a praktické. První teoretická část je provedená metodou literární rešerše a shrnuje základní informace pro potřeby navazující praktické části. Věnuje se zejména vysvětlení pojmů podnikatelský záměr a podnikatelský plán, naznačuje účel, požadavky na zpracování a strukturu podnikatelského plánu, včetně obsahové náplně jeho jednotlivých částí. V praktické části jsou získané informace využity pro vytvoření konkrétního podnikatelského plánu pro založení výše uvedeného podniku.

Annotation The main purpose of the diploma work is to develop business concept for a new company that provides educational services. The work consists of two parts one of which is theoretical and another is practical. The first theoretical part is compiled through literature review and recapitulates basic information necessary for the following practical part. It mainly explains the ideas of business concept and business plan as well as indicates the purpose of business plan and requirements for its preparation and structure, including contents of the particular sections. In the practical part, obtained information is used to produce the business concept for establishing mentioned above company.

Klíčová slova Podnikatelský plán, online vzdělávání, přímý přenos, SLEPT analýza

Keywords Business plan, online education, live streaming, SLEPT analysis

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Návrh vybraného podnikatelského záměru vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Alena Klapalová, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 26. června 2015 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Aleně Klapalové, Ph.D. za cenné připomínky, odborné rady a vstřícnost při konzultacích diplomové práce. Dále bych také chtěla poděkovat svému příteli Alexandrovi jak za poskytnutí odborných informací, tak i za neskonalou trpělivost a pomoc s vypracováním této práce. V neposlední řadě velké poděkování patří mé rodině za obrovskou podporu během celého studia.

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................................................... 12 TEORETICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................ 14 PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR A PODNIKATELSKÝ PLÁN................................................................. 14

1

Definice a účel podnikatelského plánu ................................................................................................ 15 Požadavky na zpracování podnikatelského plánu ................................................................................ 16

1.1 1.2

STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ..................................................................................... 18

2

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.6.1 2.6.2 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

Titulní list ............................................................................................................................................ 19 Obsah ................................................................................................................................................... 19 Exekutivní shrnutí ................................................................................................................................ 20 Obecný popis podniku ......................................................................................................................... 21 Popis služeb ......................................................................................................................................... 22 Analýza prostředí ................................................................................................................................. 23 Makroprostředí ................................................................................................................................ 23 Mikroprostředí ................................................................................................................................. 25 Marketingový plán ............................................................................................................................... 28 Projektový plán .................................................................................................................................... 29 Finanční plán ....................................................................................................................................... 30 Rizika projektu..................................................................................................................................... 31 Přílohy ................................................................................................................................................. 32

PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 3

TITULNÍ LIST .................................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

4

OBSAH ................................................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

5

EXEKUTIVNÍ SHRNUTÍ .................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

6

POPIS PODNIKU ............................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 6.1 6.2

Klíčové osobnosti ....................................................................... Ошибка! Закладка не определена. Klíčovi partneři ........................................................................... Ошибка! Закладка не определена.

7

POPIS SLUŽEB .................................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

8

ANALÝZA PROSTŘEDÍ ................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 8.1 Makroprostředí ........................................................................... Ошибка! Закладка не определена. 8.2 Mikroprostředí ............................................................................ Ошибка! Закладка не определена. 8.2.1 Zákazníci ................................................................................ Ошибка! Закладка не определена. 8.2.2 Konkurenti .............................................................................. Ошибка! Закладка не определена. 8.2.3 Dodavatelé .............................................................................. Ошибка! Закладка не определена. MARKETINGOVÝ PLÁN ................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

9 10

PROJEKTOVÝ PLÁN .................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

11

FINANČNÍ PLÁN .......................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12

Rozpočet potřeby startovního kapitálu ....................................... Ошибка! Закладка не определена. Návrh na financování projektu.................................................... Ошибка! Закладка не определена. Zahajovací rozvaha ..................................................................... Ошибка! Закладка не определена. Plán výkazu zisku a ztráty .......................................................... Ошибка! Закладка не определена. Odhad peněžních toků (cash flow) ............................................. Ошибка! Закладка не определена. RIZIKA PROJEKTU .................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

ZÁVĚR ................................................................................................................................................................. 33 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 34

SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. SEZNAM TABULEK .................................................................. ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. SEZNAM GRAFŮ ....................................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. SEZNAM PŘÍLOH...................................................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. SEZNAM POUŽITÝCH ZKRÁTEK ........................................ ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА.

ÚVOD K tomu, aby lidé mohli úspěšně čelit výzvám současného světa, je stále častěji třeba, aby disponovali širokou škálou potřebných znalosti, schopnosti a dovednosti. Svět se rychlé mění a člověk tak v dnešní době musí neustále se vzdělávat, aby byl schopen se přizpůsobovat k novým podmínkám života. Sám život jako takový je vlastně nepřetržitým procesem učení. Co se týče připravenosti k pracovnímu životu, ochota se vzdělávat je naprosto normou pro člověka, který chce byt úspěšný na pracovním trhu. Ať to ve formě získání lepších jazykových znalosti či konkrétních kvalifikačních dovednosti. To se projevuje jak v celosvětovém měřítku, tak i v rámci jednotlivých zemí. V České republice to se například vyjadřuje ve zvýšení zájmu o terciární vysokoškolské vzdělání1. Je nezbytné však podotknout, že dosažené vysokoškolské vzdělání není zárukou získání dobrého zaměstnání v rámci globální ekonomiky. Navíc vyšší podíl vysokoškolsky vzdělaných lidí vede ke značnému zvýšení rizika neuplatnění absolventů na pracovním trhu. Daný negativní jev potvrzují statistické údaje2 ukazující na trvalý růst nezaměstnanosti osob majících vysokoškolské vzdělání. Takže absolventi se setkávají s problémem nutnosti hledání dalších konkurenčních výhod pro získání dobrého zaměstnání. Absolventům je nezbytné mít znalosti, schopnosti a dovednosti, které odpovídají požadavkům a aktuálním potřebám zaměstnavatelů. Jelikož trh práce není statický a neustále se mění a vyvíjí, lidé také musí počítat s tím, že po absolvování školy jejich vzdělávání zpravidla nekončí, ale potřeba se vzdělávat bude sehrávat i nadále velice důležitou roli v jejich životě.3 Zde vzniká značný problém časové a finanční náročnosti doplňkového vzdělávání zejména pro lidi, kteří už pracují a mají svou rodinu. Díky moderním technologiím a využívání elektronické formy vzdělávání danou problému lze řešit. V řadě zemí existují mnohé příklady dobré praxe, kterých je možné vhodně využít i v České republice, jako například specializované vzdělávací online projekty komerčních firem4, které jsou schopni efektivněji provádět některé tradiční funkcí škol a univerzit - výuku, vyhodnocení výsledků a tvorbu komunit. Cílem diplomové práce je navrhnout podnikatelský záměr pro založení podniku poskytujícího služby doplňkového online vzdělávání. Během zpracování podnikatelského záměru autorka se zaměří zejména na hledání takového řešení, které povede k naplnění potřeb lidí v oblasti získání, rozvoje, rozšíření a prohloubení odborných znalostí a dovedností odpovídajících aktuálním potřebám trhu práce, což patří k důležitým předpokladům jejich lepšího pracovního uplatnění. Pro zhodnocení navrženého podnikatelského záměru a ověření jeho reálnosti jsou zformulovány následující dvě hypotézy. Hypotéza č.1 1

ČSÚ. Počty žáků a studentů podle formy vzdělávání. Veřejná databáze. [online]. [cit. 2015-05-23]. Dostupné z: 2 ČSÚ. Česká republika v číslech – 2014. Zaměstnanost a mzdy. [online]. [cit. 2015-05-21]. Dostupné z: 3 DOLEŽALOVÁ, G. Potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol – šetření v terciárním sektoru. [online]. Praha: NÚV, 2014. [cit. 2016-06-25]. Dostupné z: 4 SKOLKOVO EDUCATION DEVELOPMENT CENTRE. "The era of "Greenfield" in education" [online]. September 2013 [cit. 201505-17]. Dostupné z:

12

V ČR existuje potenciál pro realizaci navrženého podnikatelského záměru v hlavní cílové skupině, kterou tvoří nepracující mládí lidé ve věku od 20 let, většinou studující mládež a absolventi vysokých škol. Hypotéza č.2 Navržený podnikatelský plán umožní již v prvním roce podnikání dosáhnout kladného výsledku hospodaření. Pro ověření první hypotézy bude proveden vlastní primární výzkum, důkladně proanalyzováno prostředí podniku a rozpracován marketingový plán. Druhá hypotéza bude ověřená pomocí vypracování finančního plánu, v rámci kterého bude zjištěna výše potřebného startovního kapitálu, výše případné potřeby cizích zdrojů, sestaven návrh na financování projektu a uvedeny jednotlivé plánované finanční výkazy. Diplomová práce je rozdělená na dvě části. První teoretická část je rozdělena se skládá ze dvou kapitol a zabývá se vysvětlením pojmů podnikatelský záměr a podnikatelský plán, naznačuje účel, požadavky na zpracování podnikatelského plánu a dále se zaměřuje na strukturu, obsah jednotlivých částí podnikatelského plánu a analytický aparát, využitý k vypracování praktické části diplomové práce. Daná část je provedená metodou literární rešerše a vymezuje základní informace pro potřeby navazující praktické části. V praktické části následně jsou získané informace využity pro vytvoření konkrétního podnikatelského plánu pro založení výše uvedeného podniku. Daná část je věnovaná podrobnému popisu podniku a poskytovaných služeb, analýzám mikroprostředí a makroprostředí, v nichž podnik bude fungovat, vypracování marketingového, projektového i finančního plánů a odhalení hlavních rizik projektu. Dosažení cíle diplomové práce je zhodnoceno v závěru. Praktická část diplomové práce a přílohy nejsou zveřejněny z důvodu ochrany autorčiného nápadu a zamezení informací k plánovanému záměru třetím osobám.

13

TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části dané diplomové práce se zaměřím na to, co je podnikatelský záměr, proč ho potřebuji a jak bych měla postupovat při jeho sestavování. Cílem dané části tak je vymezení základních teoretických informací pro potřeby navazující praktické části. Teoretická část je rozdělena do dvou kapitol. První kapitola se zabývá vysvětlením pojmů podnikatelský záměr a podnikatelský plán, naznačuje účel a požadavky na zpracování podnikatelského plánu. Druhá kapitola je zaměřena na strukturu, obsah jednotlivých částí daného plánu a analytický aparát, využitý k vypracování praktické části diplomové práce.

1 PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR A PODNIKATELSKÝ PLÁN Podnikatelský záměr a podnikatelský plán jsou bud' mezi autory odborné literatury velmi často považována za synonyma nebo si autoři tyto pojmy rozlišují. Jedním z mnoha autorů, kteří považují pojmy podnikatelský záměr a plán za synonyma je Synek5, který definuje podnikatelský plán jako základní dokument plánování, „který pro určitý́ časový́ horizont rozpracovává́ představy podniku o jeho budoucnosti, o účelu podnikání, zdrojích a očekávaných výsledcích, často označovaný́ anglickým termínem „business plan“, někdy též̌ podnikatelský záměr či podnikatelský projekt.“ Kursová a kol.6 s daným názorem zcela souhlasí: „Podnikatelský záměr…není jen myšlenka, ale ucelený dokument popisující cíle, formu a nástroje plánovaného podnikání. Jde tedy o podnikatelský plán (někdy také byznys plán)“. Někteří autoři však chápou podnikatelský záměr jako širší pojem, než podnikatelský plán. Například Orlík uvádí, že „podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosažitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků vedoucích k dosažení těchto cílů.“7 Řežňáková popisuje, že „podnikatelský plán je dokument, ve kterém podnikatel prezentuje potenciálnímu investorovi výnosový potenciál podnikatelského záměru.“8 Uvedené definice spojuje a shrnuje následující vyjádření Vacka: „Podnikatelský plán je, jako známo, nezbytným dokumentem konkretizujícím podnikatelský záměr nejen při založení nového podniku či společnosti nebo nového směru rozvoje, ale také ve všech případech, kdy management usiluje o kapitálové posílení firmy.“9 V této diplomové práci jsou termíny podnikatelský záměr (dále také záměr) a podnikatelský plán (dále také plán) rozlišeny. Záměr je chápán jako idea, resp. klíčový podnikatelský nápad, ze kterého podnikatel vychází a který chce uskutečnit. Zatímco plán by měl daný podnikatelský nápad konkretizovat, charakterizovat všechny hlavní aspekty podnikání a definovat kroky, které povedou k zahájení podnikatelské činnosti. Plán teda tvoří nezbytnou část realizace podnikatelského záměru.

5

SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika, 2010, s.176 KURSOVÁ, P., a kol. Podnikatelský záměr/Business plan, 2012, s.2 7 ORLÍK, T. Tvorba, hodnocení a financování podnikatelských projektů. Přednáška na VŠE v Praze, 2011 8 REŽŇÁKOVÁ, M. Efektivní́ financování́ rozvoje podnikání́, 2012, s.24 9 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.9 6

14

1.1 Definice a účel podnikatelského plánu Z výše popsaného mimo jiné plyne, že definovat pojem podnikatelský plán je možné více způsoby a z více úhlů pohledu a proto neexistuje jedna obecně uznávaná definice. Nicméně většinou podnikatelský plán je chápán jako „koncepce budovaného podniku, či jeho části, v písemné podobě. Je to v zásadě dokument, který má podnikatelům pomáhat jak v počátcích při vytváření potřebných podmínek pro zahájení podnikatelské činnosti, tak později při řízení již rozvinutých podnikatelských aktivit.“10 Obecně se považuje za důležité zpracovat podnikatelský plán vždy při zahájení podnikání, spuštění náročnějšího projektu, založení nové firmy nebo při podobných nových výzvách, kterým čelí začínající i pokročilý podnikatel. Nicméně v praxi mnoho podnikatelů zahajuje svou činnost bez podnikatelského plánu. Není pravidlem, že plán je klíčem k úspěchu, přesto však je zřejmě, že pomocí podnikatelského plánu mnoho rizik, nepříjemností a otázek by bylo možné a vhodné řešit předem, protože při jeho sestavování si podnikatel ujasní „jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, jak osloví zákazníky, na kterých trzích bude nabízet svůj produkt, jak silná je konkurence, jak se odliší od konkurence, kolik bude potřebovat zaměstnanců, zda bude mít dostatečné výrobní kapacity i v případě rostoucí poptávky aj.“ 11 „Pomocí podnikatelského plánu si postupně podnikatel odpoví na následující otázky: kde se nyní nachází, kam se chce dostat, jak toho chce dosáhnout.“12 Většina autorů odborné literatury, jako například Srpová, Synek, Fotr, Veber a další se shodují na tom, že podnikatelské plány mohou sloužit k interním a externím účelům. Struck13 např. uvádí, že v rámci podniku plán slouží jako plánovací nástroj pro stanovení a koordinaci jednotlivých aktivit, což „umožňuje podnikatelům včas rozpoznat úzká místa, pokud jde o personální a časové nároky nebo o kapitál, a odstranit je bez finančních ztrát již ve stadiu plánování.“ Kromě využití jako nástroje plánování jsou plány vhodné i jako nástroje kontroly úspěšnosti podnikání, „tj. k porovnání toho, co bylo naplánováno, s realitou.“14 Veber15 toto doplňuje myšlenkou, že podnikatelský plán se dá použit k posílení identity zaměstnanců s firmou. V neposlední řadě plán slouží k formulování směru rozvoje podnikání a předvídání hospodářských výsledků, které se v budoucnu plánuje dosáhnout a vyjasnění si cest jejich dosažení.16 V situaci zahájení podnikatelské činností plán totiž napomáhá ke konkretizování záměru podnikatele, odhalení hrozeb a příležitostí plynoucích z okolí firmy a zhodnocení případných rizik záměru. Při vytváření podnikatelského plánu za externím účelem je třeba vždy zvažovat cíl, který daný záměr má splnit a konkrétní externí subjekt, pro který je plán určen.17 Mezi takové cíle patří například „potřeba získat chybějící finanční prostředky, najít společníka, informovat své obchodní partnery atd.“18 Podnikatelský plán zde vystupuje jako „nástroj komunikace s vnějším prostředím, především potenciálními investory či věřiteli, resp. bankami.“19 Finch20 zdůrazňuje, že je důležité psát plán pomocí jazyka, který je vhodný 10

ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán – krok za krokem, 2014, s. 1 SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s.14 12 SRPOVÁ, J., a kol. Podnikatelský plán, 2007, s.11 13 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.10 14 ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., Business plán: krok za krokem, 2014, s.1 15 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.96 16 GOREMYKIN, V. BOGOMOLOV, А. Biznes plan: Metodika razrabotki. 45 realnych obrazcov byznys planov, 2002, s.8 17 PETERSON, S., JARET, P. a SCHENCK, B. Business plans kit for dummies, 2010, s.17 18 SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s.14 19 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika, 2010, s.176 11

15

pro konkrétní publikum a tím se vyhnout chybě používání stejného plánu pro komunikaci se zcela odlišnými cílovými skupinami. V dané diplomové práci jde především o sběr, analýzu a syntézu relevantních dat a informací, na základě kterých bude vytvořen podnikatelský plán pro nově vznikající firmu, který pak bude realizován. Případně daný plán po malých úpravách může být použit pro jednání s investorem.

1.2 Požadavky na zpracování podnikatelského plánu Nehledě na cíl a nuance zpracování každý podnikatelský plán musí splňovat obecné platné zásady. Podle Srpové, Řehoře21 a Vebera22 tyto zásady jsou následující:  být inovativní,  být srozumitelný a uváženě stručný, ovšem v žádném případě ne na úkor postižení základních faktů,  být logický a přehledný. Myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu musí na sebe navazovat, musí být podloženy fakta, tvrzení obsažená v plánu si nesmí odporovat. Pro lepší přehlednost je vhodné doplnit do plánu tabulky a grafy,  být pravdivý a reálný,  musí respektovat rizika. Fotr a Souček23 rozšiřují a doplňují výše zmíněné požadavky spíš z hlediska externího účelu zpracování plánu. Nehledě na to některé body mohou být vhodné i pro interní účel, a to například: nutnost zdůraznění konkurenční výhody projektu a silných stránek firmy, orientace na budoucnost, teda na „vystižení trendů, zpracování prognóz a jejich využití k charakteristice toho, co má být dosaženo“ a dodržení vysoké kvality zpracování formální stránky plánu. Při rozhodování o délce plánu podnikatel a tzv. angel investor24 Berry25 tvrdí, že ve většině případů by podnikatelský plán měl být 20 až 30-ti stránkovým dokumentem, Abrams26 doporučuje omezit plán na 15-35 stran (bez finanční části a příloh), zatímco Veber27 a Fotr28 se orientují na 40-50 stran plus přílohy. Z výše uvedeného je patrné, že autoři se shodují na tom, že neexistuje ideální délka plánu. Tak např. Struck29 uvádí, že způsob a rozsah zpracování podnikatelského plánu závisí „na výši potřebného kapitálu, na cílech autora a na individuálních požadavcích příjemce.“ Finch30 upozorňuje na to, že malý byznys31 může být stále složitý a potřebují v plánu 20

FINCH, B. How to write a business plan, 2010, s.4 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., a kol. Základy podnikání, 2010, s.60 22 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.96-97 23 FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 2005, s.309 24 Pod pojmem „Angel investor“ se rozumí bohatá fyzická osoba, která poskytuje kapitál pro zahájení podnikání, obvykle výměnou za konvertibilní dluh nebo vlastnictví kapitálu. 25 BERRY, T. Business Plan Essential, Entrepreneur. march 2005. [online]. [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: 26 ABRAMS, R. Successful Business Plan Secrets and Strategies, 2014, s.65 27 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.97 28 FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 2005, s.309 29 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.10 30 FINCH, B. How to write a business plan, 2010, s.6 21

16

hodně vysvětlovat, zatímco velký byznys může být popsán poměrně jednoduše. Veber32 to shrnuje: „Rozsah a propracovanost podnikatelského plánu závisí na velikosti firmy a účelu, pro který je určen. Rozdíly mezi rozsahem tedy mohou záviset na tom, zda se nová firma bude zabývat poskytováním služeb či výrobou, nebo zda půjde o zboží osobní či průmyslové spotřeby. Komplexnost podnikatelského plánu může být rovněž ovlivněna velikostí trhu, konkurencí a růstovým potenciálem.“ Závěrem je třeba uvést, že s ohledem na cíl zpracování podnikatelský plán může být neustále adaptován a upravován vzhledem k měnícím se podmínkám podnikání, samozřejmě tato možnost je značně omezena v případě tvorby plánu pro posouzení investorem k určitému času.

31 32

Slovo „byznys“ pocházející od anglického slova „business“ je v dané práci používáno jako synonymum slova „podnikání“ VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.97

17

2 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Neexistuje žádná přísně regulována forma a struktura podnikatelského plánu. Příčinou této skutečnosti je to, že přístupů k tvorbě těchto plánů je hodně. Obsah plánu je ovlivněn cílem zpracování plánu, rozdílností podniků, teda konkrétním typem činnosti, velikostí podniků, „danou jejich vývojovou, výrobní a obchodní strukturou atp.“33 Kromě toho přístupy k tvorbě plánů se mohou lišit také „obsahem příslušných dokumentů, přístupy ke zpracování potřebných analýz, mechanismy odvození návrhů ze závěrů analýz, postupy při implementaci business plánu a některými dalšími aspekty.“34 Jaké kapitoly by měl podnikatelský plán obsahovat tak lze obecně stanovit jen v hrubých rysech. Nicméně, američtí (resp. anglosaští), čeští a ruští autoři odborné literatury (ze kterých jsou čerpány poznatky pro tuto práci) tvrdí, že každý podnikatelský plán musí obsahovat typické hlavní body, jako informace o podniku, popis produktu, popř. služby, kterou nabízí, nebo hodlá nabízet, analýzu trhu a konkurence, organizační plán, charakteristiky nebo relevantní informace týkající se výroby (nebo produkce), marketing a prodej, finanční plán a v neposlední řadě perspektivy růstu podniku. Srpová35 například uvádí následující orientační strukturu plánu: „shrnutí, popis podnikatelského záměru, popis produktu (výrobku, služby nebo řešení), okolí firmy, analýza zákazníků, analýza konkurence, informace o firmě, klíčové osobnosti, marketing a prodej, výroba, provozní činnosti, finanční plán, projektový plán, analýza rizik, přílohy.“ Autorka zde zdůrazňuje spíše pohled budoucího investora a uvedená struktura se v plném rozsahu chodí pouze pro zavedené firmy, protože pro některé části plánu začínající podnikatel nemá zatím dostatek informací. Těžištěm podnikatelského plánu dle Wupperfelda36 jsou kvalitativní vyjádření k perspektivě podniku, jeho rozvojovým možnostem a očekávaným rizikům. Podle Abrams37 při hodnocení podnikatelského plánu zkušení profesionálové obvykle během prvních pěti minut soustřeďují svou pozornost na následující části: za prvé, shrnutí, za druhé, finance, za třetí, organizační plán. Takže je zřejmě, že tyto tři části by měly vzbudit zájem čtenářů a zároveň je přesvědčit o tom, že je třeba se prohlédnout další části plánu. V této diplomové práci bude použita struktura adaptována pro situaci nově vznikajícího podniku, nabízejícího vzdělávací služby. Plán bude obsahovat následující části: 1. 2. 3. 4. 5.

Titulní list Obsah Exekutivní shrnutí Popis podniku Popis služeb38

33

SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika, 2010, s.177 ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., Business plán: krok za krokem, 2014, s.10 35 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., a kol. Základy podnikání, 2010, s.60 36 WUPPERFELD U. Podnikatelský plán pro úspěšný start, 2003, s.12 37 ABRAMS, R. Successful Business Plan Secrets and Strategies, 2014, s.64 38 V rámci daného podnikatelského plánu se budou nabízet služby online vzdělávání a jejich distribuce pomocí webové platformy. 34

18

6. Analýza prostředí 7. Marketingový plán 8. Projektový plán 9. Finanční plán 10. Rizika projektu 11. Přílohy Dále následuje postupné objasnění jednotlivých částí podnikatelského záměru.

2.1 Titulní list Na titulním listu by mělo být uvedeno následující: „obchodní název a logo firmy (pokud již existuje), název podnikatelského plánu, jméno autora, klíčových osob, zakladatelů, datum založení apod.“39 Tento pohled byl mnoha autory rozšířen. Pelich40 tak doporučuje uvádět kromě názvu firmy, sídla a jmen zakladatelů také podstatu navrženého projektu a náklady, spojené s jeho realizací. Což může mít přínos spíš pro podnikatelský plán zpracovaný za účelem získání investora nebo strategického partnera, protože pomáhá čtenáři rychle se zorientovat v předmětu projektů a jeho nákladové stránce. Titulní list podnikatelského plánu zpracovaného v dané diplomové práci však nemá externí cíl a obsahově neplní významnou funkci, proto v něm je kladen důraz zejména na formální provedení. Doporučuje se také uvést prohlášení o důvěrnosti zprávy, které je pro podnikatele velmi důležité z bezpečnostních důvodů.41 Zde je potřeba zmínit, že daný aspekt je nezbytným zejména v situaci, kdy podnikatel usiluje v rámci volného trhu o konkurenční výhodu a proto se snaží své záměry tajit, aby je nezneužila dříve jeho konkurence. Někteří autoři, jako například Veber, Srpová, Wojnarová, Kislingerová a Synek, však titulní list neuvádí. V této diplomové práci daný prvek považuji za vhodný jak s praktického pohledu, formálního provedení, tak i s estetického, teda možnosti uvedení vizuálních elementů (jako např. logo), které ve vizuální podobě působí na čtenáře a odlišují danou firmu od konkurence, tvoří povědomí o značce atp.

2.2 Obsah Obsah se zařadí z důvodu usnadnění vyhledávání potřebné informace v podnikatelském plánu, zejména pokud jde o záměr, který je delší a obsahuje mnoho informací z různých oblastí. Do obsahu je třeba uvádět pouze tři úrovně nadpisů. Podrobnější členění již činí obsah nepřehledným.42 Obsah by měl být krátký, tj. „měl by být omezen na jednu až jednu a půl strany formátu A4.“43

39

SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s.15 PELICH, А. Biznes plan ili kak organizovat sobstvennyj buznes, 2003, s.7 41 HISRICH, R., PETERS, M. Založení a řízení nového podniku,1996, s.112 42 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.98 43 SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s.15 40

19

2.3 Exekutivní shrnutí44 Na začátku je třeba zmínit, že existují čtyři různé typy shrnutí, a to:45 1. Shrnutí v pojetí první části písemného plánu dokumentu. Používá se jako „vhled“, resp. jako úvod do zbytku plánu v rozsahu jedna až dvě stránky. 2. Souhrnná poznámka. Zde souhrn není součástí hlavního podnikatelského záměru, funguje jako samostatný dokument a často je vyžadován jako první krok v procesu získávání peněz prostřednictvím vnějších investic. Investoři často očekávají, že obdrží souhrnnou poznámku dřív, než se jim dostane celý plán. 3. Prezentace podnikatelského záměru, která se zpracovává v podobě exekutivního souhrnu s použitím multimediálních pomůcek a živé interakce. 4. Elevator speech46 jako verbální rychlá prezentace, bez použití jakýchkoli rekvizit. V ideálním případě by měla být pouze dvě minuty, ale nikdy déle než pět minut. Vychází z předpokladu, že by myšlenku mělo být možné představit spolucestujícímu během cesty výtahem. V této práci je použito shrnutí prvního typu, teda ve smyslu první část kompletního plánu. Exekutivní souhrn se zpracovává až po sestavení celého podnikatelského plánu, jehož úkolem je podat prokazatelný obraz poslání podniku, jeho cílů a strategie.47 Shrnutí by mělo být stručné, výstižné a mělo by přesvědčivým způsobem ozřejmit klíčové body plánu. Ohledně klíčových bodů však dosud neexistuje jednotný názor. Hisrich a Peters48 například doporučují, aby souhrn obsahoval „povahu podniku, rozsah potřebného financování a tržní potenciál.“ Wupperfeld49 navrhuje následující body: „předmět podnikání, faktory úspěchu, podnikové cíle, ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu.“ Z článku „Executive Summary“ 50 je patrné, že v situaci začínajícího podnikatele je třeba se zaměřit za prvé, na své zkušenosti a zázemí, jakož i rozhodnutí, které vedly podnikatele k zahájení tohoto konkrétního podniku. Za druhé, je vhodné ukázat, že byla udělána důkladná analýza trhu. Za třetí, exekutivní souhrn by měl obsahovat informace o potřebě zákazníků, resp. nalezení mezery na trhu a cestě k zaplnění této tržní mezery. Abrams51 doporučuje pomocí shrnutí ve zkrácené podobě sdělit čtenáři informace o:  smysluplnosti obchodního modelu,  kvalitním naplánování celého byznysu,  významné konkurenční výhodě, 44

Ekvivalentními názvy podle různých autorů odborné české, anglosaské a ruské literatury jsou: shrnutí výsledků, shrnutí plánu, exekutivní souhrn nebo jen shrnutí. V práci tyto názvy jsou považovaná za synonyma. 45 BERRY, T. Writing an Executive Summary. Entrepreneur. December 2005. [online]. [cit. 2015-01-06]. Dostupné z: 46 Elevator Speech či elevator pitch doslova „výtahový prodej“ nebo „prezentace ve výtahu“ je krátká souhrnná prezentace, která rychle a jednoduše představuje osobu, profesi, produkt, službu, organizaci nebo událost, společně s nabídkou jejich hodnoty. 47 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika, 2010, s.177 48 HISRICH, R., PETERS, M. Založení a řízení nového podniku,1996, s.112 49

WUPPERFELD U. Podnikatelský plán pro úspěšný start, 2003, s.16-17 An Official Website of the United States Government. US Small Business Administration. Executive summary. [online]. [cit. 2015-0201]. Dostupné z: . (Zkráceno autorem, vlastní překlad) 51 ABRAMS, R. Successful Business Plan Secrets and Strategies, 2014, s.76 50

20

 kompetentním vedení týmu,  o realistických finančních výhledech,  o tom, zda k dispozici je jasně definovaný trh. Veber a Srpová52 varují, že „shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěné představení toho, co je v následujících stránkách popsáno podrobněji.“ Z hlediska externího účelu zpracování podnikatelského záměru je zřejmě, že souhrn má velký význam v rámci získávání kapitálu a proto je jednou z nejdůležitějších částí plánu. Dle Strucka53 shrnutí je nástrojem, který v čtenáři má vzbudit zvědavost, aby si přečetl i zbytek plánu a aby se blíže zabýval podrobnostmi záměru. Co se týká formální stránky zpracování, Srpová, Svobodová, Skopal a Orlík54 uvádějí, že „rozsah shrnutí závisí na charakteru podnikatelského záměru a na výši potřebného kapitálu.“ Veber55 k tomu dodává, že délka však by neměla být „kratší než dvě a delší než sedm stránek.“ Struck56 uvádí, že „většinou shrnutí má tři až pět stran.“ Zatímco anglosaští odborníci považují stručnost za hlavní výhodu shrnutí a proto doporučují omezit rozsah na jednu57 až dvě58 stránky. Pro vyřešení nejasnosti kolem rozsahu Berry59 doporučuje poznat své publikum, popř. pokud je to možné, požádat čtenáře, aby se sami vyjádřili, co preferují či požadují ve shrnutí. Toto je ovšem možné, pokud jsou čtenáři jednoznačně identifikovatelní a lze je nebo dokonce je nutné je s touto žádostí oslovit. V případě nedostatku podobných informací je lepé napsat krátký, jednoduchý a srozumitelný souhrn.

2.4 Obecný popis podniku Po přečtení stručného shrnutí by potenciálního čtenáře mohla zajímat informace o tom, kdo bude podnikatelský záměr realizovat. V takové situaci po shrnutí plánu by měla následovat kapitola, věnovaná popisu podniku a jeho aktuální pozici na trhu, která seznámí čtenáře se základními charakteristikami podnikání. V prostředí živnostenského podnikání a malých podniků větší důraz by měl být kladen na posouzení předpokladů klíčových osobností.60 Veselý a Wojnarová61 přitom doporučují uvádět „nejen přehled znalostí a praktických dovedností vybraných osob, ale zdůvodnit také proč je účelné a praktické jich využít při realizaci předpokládaného plánu.“ V situaci nově vznikajícího podniku na začátku je třeba uvést nejen plánované datum založení, sídlo firmy, vlastníky, krátké představení hlavního produktu či služby, ale také motivace k založení.62

52

VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.99

53

STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.29 SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s.16 55 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.99 56 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.30 57 ABRAMS, R. Successful Business Plan Secrets and Strategies, 2014, s.79 58 WHITELING, I. Start Your Own Business 2010: How to Plan, Fund and Run a Successful Business, 2010, s.113 59 BERRY, T. Writing an Executive Summary, Entrepreneur. December 2005. [online]. [cit. 2015-02-06]. Dostupné z: 60 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.35 61 VESELÝ, I., WOJNAROVÁ, E. Zpracováváme podnikatelský plán, 2000, s.11 62 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., a kol. Základy podnikání, 2010, s.63 54

21

Kromě toho je příhodné uvést údaje o existujících, popř. plánovaných vlastnických vztazích a právní formě firmy.63 Veselý64 doporučuje prezentovat zejména základní myšlenky a podnikatelské cíle, které „by měly být stanovovány co nejstručněji a konkrétněji, bez řady podmíněných nebo omezujících podmínek.“ Doran65 konkretizuje, že cíle by měly být SMART66, totiž „specifické, měřitelné, atraktivní, reálné a termínované.“ Struck67 dodává, že „kromě cílů je třeba stručně uvést i strategie jejich dosažení. Spolu s popisem totiž poskytují srozumitelný celkový obraz.“ Veber68 to všechno shrnuje: „Po popisu dosavadní činnosti se dostáváme k části, která je ve své podstatě impulzem pro vypracování podnikatelského plánu. Je třeba definovat misi,69 vizi,70 dlouhodobé cíle a strategii firmy.“ Závěrem je vhodné říct, že úkolem dané kapitoly podle Kursové a kol.71 je dát základní informace o podniku, protože „silný příběh“ našeho podniku (nebo náš osobní příběh, pokud s podnikáním začínáme) je důležitý faktor upoutání pozornosti a vytváření důvěry.“

2.5 Popis služeb Daná část plánu se zabývá popisem služeb, které firma nabízí, a způsobem jejich poskytování. „Popis začíná problémem, který má být řešen, a návrhem myšlenky, jež může být základem řešení problému ve formě vlastní služby.“72 Při popisu služby je nutno zmínit se o způsobu její poskytování, což v případě poskytování služeb online bude mít za následek potřebu vysvětlení některých technických detailů. Důležité je však, jak upozorňují Veselý73 a Struck,74 nerozebírat technickou stránku příliš podrobně. Při vysvětlení podstaty služby je třeba popsat její konkurenční výhodu. Jak uvádí Srpová a kol.75: „Musíme tedy prokázat, že přicházíme s lepší nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí, profesionálnějším servisem, že lépe řešíme problémy zákazníka.“ Je samozřejmosti zaměření na přání a potřeby potenciálních zákazníků, proto je důležité klást důraz na užitek, výhody pro zákazníky, jako např. špičkový servis, úspora nákladů, prestiž, atp. Kursová a kol.76 se k tomu také vyjadřují: „Klíčové je popsat užitnou přidanou hodnotu, kterou zákazník díky našemu produktu (resp. službě) získá. Přidanou hodnotu

63

ABRAMS, R. Successful Business Plan Secrets and Strategies, 2014, s.96 VESELÝ, I., WOJNAROVÁ, E. Zpracováváme podnikatelský plán, 2000, s.10 65 DORAN, G. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Nov 1981, s.35-36 66 Slovo SMART je anglickým akronymem pěti slov, která stručně popisují, jaké vlastnosti mají mít chytře stanovené cíle 67 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.33 68 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.99 69 Mise je vnímaná jako poslání firmy, jako vyjádření smyslu a účelu existence firmy 70 Pod slovem „vize“ se rozumí představa žádoucího budoucího cílového stavu firmy, kam bude firma směřovat 71 KURSOVÁ, P., a kol. Podnikatelský záměr/Business plan, 2012, s.11 72 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.41 73 VESELÝ, I., WOJNAROVÁ, E. Zpracováváme podnikatelský plán, 2000, s.11 74 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s.41 75 SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s.17 76 KURSOVÁ, P., a kol. Podnikatelský záměr/Business plan, 2012, s.10 64

22

nejlépe nadefinujeme na základě potřeby, kterou náš produkt (resp. služba) zákazníkovi řeší.“ Nejlepších výsledků dosahují podniky, které se ve svých službách zaměřují nejen na uspokojování existujících potřeb zákazníků, ale také můžou předstihnout poptávku zákazníků nebo tuto poptávku vytvořit.77 Rjabych a Gladkij78 navrhují popisovat službu pomocí odpovědí na následující otázky:  Jaké potřeby zákazníků (současné a budoucí) splňuje daná služba?  Jaké jsou konkurenční výhody dané služby?  V jaké fázi životního cyklu je daná služba a jaké faktory mohou ovlivnit její cyklus v budoucnosti?  Je možné získat (má podnik) patentovou ochranu, resp. ochranu autorských práv dané služby? Podrobné a odůvodněné odpovědi na tyto otázky umožnují lépe představit poskytovanou službu, tj. předmět podnikatelského plánu.

2.6 Analýza prostředí Jak stávající tak i čerstvě vzniknuvší podnik nemůže existovat izolovaně. Působí na něj různé vlivy prostředí, jež ovlivňují jeho chování. Pokud se podnik chce stát úspěšným a rozvíjet se, musí velmi dobře znát své okolí, „protože právě tam na něj čekají možné příležitosti, ale také ohrožení.“79 Prostředí firmy lze analyzovat různými způsoby. Berman a Evans například dávají přednost analýze, která člení prostředí na následující dvě kategorie: prostředí kontrolovatelné managementem a zcela nekontrolovatelné,80 zatímco Baker a Hart se zabývají různými faktory prostředí z hlediska jejich vlivu na konkurenční úspěch firmy.81 Podle většiny autorů publikací o strategickém managementu a marketingu, které se věnují analýzám prostředí, však základem správného posouzení analýzy prostředí je sledování rozhodujících sil makroprostředí a významných účastníků mikroprostředí, které firmu ovlivňují. 2.6.1 Makroprostředí Makroprostředí se skládá z velkých společenských sil, které ovlivňují veškeré účastníky v mikroprostředí. Podle Kotlera82 existuje šest hlavních sil: demografické, ekonomické, přírodní, technologické, politické a kulturní síly. Synek, Kislingerová a kol.83 daný seznam doplňují

77 78 79 80 81 82 83

LAPYGIN, J. Biznes plan: strategii i taktika razvitija kompanii, 2009, s.120 Zpracováno dle RJABYCH, D. GLADKIJ, А. Biznes plan na praktike, 2008, s.21-22 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.101 BERMAN, B., EVANS, J., Retail management: A strategic approach, 1986, s.74-77 BAKER M. J. Marketing Strategy and Management, 2014, s.77 KOTLER, P., Marketing Management. Analýza, plánování, využití, kontrola, 1992, s.147 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika, 2010, s.15

23

geografickými, sociálními a etickými prvky okolí. Veber, Srpová a kol.84 se soustřeďují zejména na:  ekonomické činitele (ekonomická situace země a její vývoj, tempo růstu ekonomiky, inflační tendence, nezaměstnanost, úroveň příjmu, strukturu výdajů ve státním rozpočtu, daňové a celní podmínky, úrokové sazby aj.),  technologické činitele (technologický rozvoj v zemi, zavádění nových technologií, tempo technologických změn, inovační potenciál země aj.),  přírodní faktory (podnebí, přírodní zdroje, jejich výše a exploatace, životní prostředí),  politickou situaci a její předpokládaný vývoj,  legislativní podmínky. K analýze makroprostředí může být použita analýza SLEPT,85 která je založena na zkoumání sociálních, legislativních, ekonomických, politických a technologických faktorů.86 Kromě toho, že SLEPT slouží jako nástroj využívaný k identifikaci a zkoumání externích faktorů, daná analýza bývá označována jako prostředek pro analýzu změn okolí. V rámci SLEPT totiž nejde pouze o zmapování současné situace, daná analýza je vhodná a používá se především na zjištění možného či pravděpodobného budoucího vývoje makroprostředí. Podle Červeného a kol.87 logika zpracování SLEPT by měla být následující: „je zde vždy pro jednotlivé významné trendy vnějšího prostředí diskutován minulý vývoj a současný stav a predikována budoucnost se závěrem, zda se pro firmu jedná o příležitost nebo hrozbu. Ty by se pak měly objevit ve shrnutí analýzy.“ Prostředkem/formou pro zpracování SLEPT v diplomové práci bude použita metoda MAP.88 Daná metoda je založena na rozložení vnější analýzy89 do tří navazujících kroků:90 1. Identifikace faktorů/trendů vnějšího prostředí. 2. Analýza jejich dosavadního působení (ozn. též retrospektivní analýzou), smyslem které je posoudit dosavadní vývoj konkrétních trendů a jejich současný stav. 3. Predikce vývoje (ozn. též perspektivní analýza). V rámci využití této metody je doporučováno pracovat s tabulkou, která bude obsahovat ovlivňující faktory, analýzu dosavadního vývoje a předpoklad vývoje do budoucna. Analytický závěr je uveden ve čtvrtém sloupci, který bude obsahovat, zda se konkrétní trend pro firmu v budoucnu představuje hrozby (T) či příležitosti (O).91 V posledním sloupci jednotlivé hrozby a příležitosti mohou být ohodnoceny dle významu, přičemž hodnotící škálu lze stanovit libovolně, například jako body či čísla v intervalu.92 84

VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s.101 Akronym SLEPT je vytvořen z prvních písmen anglických slov označujících pět oblastí okolí firmy, kterým je nutno věnovat pozornost při analýze. 86 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán, 2007, s. 23 87 ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán – krok za krokem, 2014, s. 57 88 Název metody je odvozen z počátečních písmen anglických slov: monitor (monitoruj), analyse (analyzuj) a predict (předpovídej vývoj). KEŘKOVSKÝ, M, VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi, 2006. s. 68 89 V daném případě SLEPT analýzy. 90 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi, 2006, s. 68 91 ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán – krok za krokem, 2014, s. 70 92 ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán – krok za krokem, 2014, s. 75 85

24

Případná kostra uplatnění MAP přístupu je demonstrovaná v následující tabulce.93 Tab. č. 1: Forma zpracování metody MAP Monitoring ovlivňujících faktorů

Analýza dosavadního Předpokládaný vývoje vývoj Sociální faktory

Analytický závěr (O/T)

Váha

Životní úroveň a styl Demografie Rozvoj infrastruktury Vzdělání populace Atd. pro další sociální faktory Právní faktory Obchodní dohody vs. bariéry Duševní vlastnictví Ekologická legislativa Atd. pro další právní faktory Ekonomické faktory Ekonomický cyklus Financování byznysu Globalizace Atd. pro další ekonomické faktory Politické faktory Lokální politika Globální politika Mezinárodní terorismus a lokální konflikty Lokální energetická politika Globální energetická politika Atd. pro další politické faktory Technologické faktory Nové materiály a technologie Globální komunikace a IT Ekologické technologie a alternativní energie Atd. pro další technologické faktory Zdroj: ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán – krok za krokem, 2014, s. 71-74

Jak uvádí Keřkovský a Vykypěl94: „Výhodou MAP přístupu k analýze SLEPT je především to, že se do zpracování analýzy vnáší systematičnost, řád.“ Tento postup je kromě jiného zárukou toho, že se nezapomene na dodržení výše uvedené logiky zpracování SLEPT, teda na potřebné provázání aspektů retrospektivnosti a perspektivnosti analýzy. 2.6.2 Mikroprostředí Mikroprostředí (ozn. také mikrookolí) zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které ovlivňují konkrétní podnik a které jsou podnik do určité míry řiditelné, či ovládatelné. Kromě toho podnik svými aktivitami může toto mikrookolí také významně ovlivňovat.95

93

ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán – krok za krokem, 2014, s. 71-74 (Zkráceno autorem) 94 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi, 2006, s. 60 95 JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing, 2008

25

Mezi účastníky mikroprostředí firmy patří např. její partneři (dodavatelé, odběratelé, finanční instituce, pojišťovny, dopravci atd.), konkurence, zákaznici a veřejnost (ovlivňovatelé).96 Nejvýznamnějšími faktory, tzv. jádrem mikrookolí firmy podle Granta97 jsou zákazníci, konkurenti a dodavatelé. Tyto tři skupiny budou rozebrány v dané diplomové práci. V odborné literatuře se lze často setkat s Porterovým pětifaktorovým modelem98 jako nástrojem analýzy mikroprostředí.99 Model pracuje s pěti prvky, kterými jsou „vyjednávací sila zákazníků, vyjednávací sila dodavatelů, hrozba vstupu nových konkurentů, hrozba substitutů a rivalita firem působících na daném trhu.“100 Podstatou metody je prognózování vývoje konkurenční situace ve zkoumaném odvětví na základě odhadu možného chování uvedených subjektů a objektů působících na daném trhu a rizika hrozícího podniku z jejich strany. Jak uvádí Kotler101: „Prvořadým cílem každé firmy je, se ziskem obsluhovat a uspokojovat specifické potřeby zákazníků…„ Aby bylo možné toto uskutečnit, je především nutno dozvědět se, kdo může být potenciálním zákazníkem a zjistit jeho potřeby a očekávání. Srpová a kol.102 varují, že není nutno popisovat podrobně celý trh či všechny potenciální zákazníky, protože se nevyplácí přizpůsobovat výrobek, resp. službu a reklamu každému jednotlivému zákazníkovi. Autoři doporučují trh segmentovat, tedy rozdělit potenciální zákazníky podle určitých kritérií do skupin. Kritérií segmentace103 existuje celá řada a různí autoři vymezují segmentační kritéria odlišně. Srpová a kol.104 např. uvádí, že kritériem pro segmentaci může posloužit např. oblast použití, požadavky na cenu a jakost, obor, region, nákupní motiv, atd. Nejčastěji v odborné literatuře se lze setkat s následujícím vymezením:105 1. Geografické – zákazníci jsou rozděleni podle svého prostorového (geografického) rozmístění například podle kontinentů, zemí nebo regionů apod. 2. Demografické – zákazníci se dělí podle věku, pohlaví, etnika, náboženství, rodinného stavu apod. 3. Socioekonomické – socioekonomický status, vzdělání, povolání, příjem, postavení apod. 4. Psychologické – zákazníci se dělí podle psychologického profilu (životní zájmy, postoje, hodnoty apod.) 5. Nákupní chování – frekvence a rozsah nákupů, loajalita k dodavateli, postoj k riziku apod. 96

Veřejnost se člení na finanční veřejnost, vládní veřejnost, místní veřejnost, občanská sdružení a organizace, všeobecnou veřejnost, sdělovací prostředky a vnitřní veřejnost (zaměstnance). 97 GRANT, R. Contemporary Strategy Analysis, 2010, s. 64 98 Jinými názvy podle různé literatury jsou: Porterův model konkurenčního prostředí, Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí, Porterův model pěti hybných sil, Porterův model pěti konkurenčních sil, analýza 5F (Five Forces) atd. 99 Daný nástroj bude použit implicitně při analýze některých faktorů mikrookolí. 100 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi, 2006, s. 46 101 KOTLER, P., Marketing Management. Analýza, plánování, využití, kontrola, 1992, s. 140 102 SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s. 19-20 103 Segmentace trhu je jedna z metod marketingového řízení, konkrétně analýzy trhu. Cílem je poznat strukturu daného trhu, na který chce organizace umístit svůj výrobek nebo službu. 104 SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s. 19-20 105 MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing, 2015

26

Součástí segmentace by mělo být zjištění, na co jednotlivé skupiny zákazníků reagují a jaké nejvíce osloví nabídka dané firmy.106 Na základě segmentace a výběru nejzajímavějších segmentů by měl být vytipován cílový trh pro nový podnik.107 Srpova, Řehoř a kol.108 s tím souhlasí a dodávají, že cílem analýzy zákazníků je ukázat, že máme vymezeny tržní segmenty a známe okruh cílových zákazníků, kterým budou nabízeny naše služby. Jak uvádí Hisrich a Peters109: “Důležitá je rovněž analýza konkurenčního prostředí, v jejímž rámci jsou uvedeni všichni významní konkurenti, včetně jejich silných a slabých stránek i možností, jak by mohli negativně ovlivňovat potenciální tržní úspěšnost nového podniku.“ V případě dané analýzy zejména půjde o zhodnocení nejvýznamnějších konkrétních konkurentů s cílem zjistit, které z jejich aktivit mohou pro novou firmu představovat hrozby a příležitosti. Jakubíková110 totiž uvádí, že firmám se doporučuje provést analýzu každého z jejích hlavních konkurentů, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami a tak určit své vlastní přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurentům. Úspěch firmy do velké míry závisí také na dodavatelích. Proto je důležité, věnovat pozornost jejich výběru a stanovit si kritéria, podle kterých budou hodnoceni. Dodavatelé se obvykle vybírají na základě celé řady faktorů. Podle Hisriche 111 takovými faktory mohou být ceny, dodací lhůty, jakost atd. Dle Jakubíkové112 postavení na trhu, inovační potenciál, technologická pružnost, ceny a kontraktační podmínky, kvalita produktů, včasnost a spolehlivost dodávek aj. To, že cena dodávek, dodací lhůty a podobné faktory mohou ovlivnit celou radu marketingových rozhodnutí, zdůrazňuje nutnost jejich zohlednění v marketingovém plánu. Význam dodavatelů lze hodnotit např. podle ročního objemu dodávek či podle jejich důležitosti pro firmu.113 Prezentace výsledků provedených analýz pomáhá podnikateli lépe porozumět velikosti trhu a faktorům, které podstatně ovlivňují poptávku.114 Což umožní pak provést odhady tržeb, plánovaná odchodní opatření a především opatření k dosažení očekávaných zisků. Potřebná data a informace lze získat bud’ z již existujících informačních zdrojů (tzv. desk research), nebo pomocí speciálních šetření (tzv. field research).115 V roli existujících informačních zdrojů je možno použít například dostupné statistiky, noviny, časopisy, různé zprávy o sledování daných objektů i subjektů, atp.116 Speciální šetření může být provedeno pomocí pozorování, dotazování,117 osobního rozhovoru (interview), atp.

106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117

PELSMACKER, P., GEUENS, M., BERGH, J. Marketingová komunikace, 2009, s. 128-129 HISRICH, R., PETERS, M. Založení a řízení nového podniku, 1996, s. 114 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., a kol. Základy podnikání, 2010, s. 62 HISRICH, R., PETERS, M. Založení a řízení nového podniku, 1996, s. 114 JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing, 2008 HISRICH, R., PETERS, M. Založení a řízení nového podniku, 1996, s. 126 JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing, 2008 ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán – krok za krokem, 2014, s. 89 STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu, 1992, s. 48 FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, 2005, s. 35 ZAMAZALOVÁ, M. Marketing, 2010, s. 58 Jde především o rozesílání ankety.

27

Závěrem je vhodné uvést následující vyjádření Vebera a kol.118: „Podnikatel by měl nejen analyzovat parametry prostředí, sledovat jejich vývojové trendy, ale snažit se je i účelně využit pro další úspěšný rozvoj své firmy.“

2.7 Marketingový plán Dobrý marketingový plán může být základním předpokladem pro úspěch produktu či služby na trhu a tak se stává klíčovým také pro celkový úspěch podnikatele.119 Při přípravě marketingového plánu je důležité poznat své zákazníky, roztřídit je do segmentů, vybrat z nich ty nejvýznamnější zákaznické skupiny a rozhodnout o podobě marketingového mixu.120 První otázky tykající se zákaznického výzkumu byly součástí předchozích analýz mikroprostředí, proto v dané částí je dostačující uvést souhrn výsledků daného šetření. Klasická podoba marketingového mixu je tvořena čtyřmi prvky (4P121), kterými jsou produkt (product),122 cena (price), distribuce a prodejní místo (place) a marketingová komunikace (promotion).123 Jak uvádějí Koráb, Peterka a Režňáková124: „Jde o provázaný náhled na produktové charakteristiky, cenové politiky, na „promotion“ jako způsoby a metody „upozornění“ na podnik a jeho produkty vedoucí k reálnému uplatnění těchto produktů na trhu, a samozřejmě na distribuci jako metody a způsoby, jak dostat produkt či službu k zákazníkovi.“ Koncepce 4P je ztělesněním dvou alternativních roztřídění. První klasifikace byla navržena Freyem125 a její podstata spočívá v kategorizování všech proměnných marketingového rozhodování do dvou faktorů: nabídka (výrobek, balení, značka, cena, servis) a metody a nástroje (distribuční cesty, osobní prodej, inzerce, prodejní propagace a reklama). Lazer a Kelly126 navrhli klasifikaci o třech faktorech, kterými jsou kombinace zboží a služeb, distribuční kombinace a mix komunikací. Koncepce 4P, tzv. klasická podoba marketingového mixu, se dívá na trh jen z hlediska prodávajícího, zde je zcela opomenuté hledisko kupujícího, v čemž spočívá její nevýhoda. Kromě toho, podle Robins,127 koncepce 4P je zaměřena na kontrolovatelné proměnné převážně dovnitř firmy. Tento omezený pohled na podobu marketingového mixu byl mnoha autory upraven a rozšířen. Někteří marketingoví odborníci daný mix doplňují o další složky, a tak se lze setkat s jejich zkratkami v podobě 5P,128 kde pátým prvkem jsou lidé, 7P129 či 8P.130 Také 118

VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s. 101 LAWRENCE, S., MOYES, F. Writing a Successful Business Plan, 2009 120 Pojem „marketingový mix“ použil poprvé profesor Harvard Business School v USA Neil. H. Borden. Obecných definic marketingového mixu včetně jeho prvků je spousta. V této práci jde především o soubor vhodných marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby produkční program byl co nejblíže potřebám a přáním cílového trhu. 121 Označení 4P je dílem E. Jeroma McCarthyho z Minnesota State University v USA. 122 Pojem „produkt“ neoznačuje jenom výrobek a všechny služby s tímto výrobkem dodávané, ale může označovat i službu samotnou. 123 MCCARTHY, E. J., Basic marketing: a managerial approach, 1981, s. 39 124 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán, 2007, s. 82 125 FREY, A. W., Advertising, 1961, s. 30 126 LAZER, W., KELLY, E. J., Managerial marketing: perspectives and viewpointes, 1962, s. 413 127 ROBINS, F. The teaching of marketing strategy, 1994, vol. 4 128 YOUNG, F., PAGOSO, C. Principles of Marketing, 2008, s. 7 129 JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb, 2000, s. 29 119

28

se objevují další modely marketingových mixů, s použitím jiných komponentů, například 3V, 4S, 4A, 4C, SIVA apod. Philip Kotler131 ve svých publikacích uvádí, že k tomu, aby byl marketingový mix účinný, je potřeba se na něj dívat především z pohledu kupujícího. Proto vedle klasické podoby 4P se doporučuje používat tzv. zákaznický marketingový mix 4C132 (viz tab. č. 2). Tab. č. 2: Vztah mezi 4P a 4C Čtyři P

Čtyři C

Produkt (product)

Hodnota z hlediska zákazníka (customer value)

Cena (price)

Náklady pro zákazníka (cost to the customer)

Místo (place)

Pohodlí (convenience)

Marketingová komunikace (promotion)

Komunikace (communication)

Zdroj: KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout trhy, 2000, s. 114

Jak uvádí Jakubíková:133 „Stále více firem si uvědomuje, že pohled zákazníka rozhoduje o jejich úspěchu…V praxi se osvědčuje pracovat s oběma koncepty.“ Na závěr je vhodné uvést následující komentář ředitele reklamní agentury Roberta Němce:134 „Účinný marketingový mix vhodně kombinuje všechny proměnné tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta maximální hodnota a splněny firemní marketingové cíle. Je to soubor osvědčených nástrojů k realizaci firemní strategie.“ Marketingový plán koordinuje veškeré marketingové činnosti ve firmě. S přihlédnutím na stávající situaci v okolí firmy a stavu vnitřního prostředí firmy, je vhodné definovat nejlepší možný koktejl nástrojů marketingové komunikace se zákazníky.

2.8 Projektový plán Podstatou dané kapitoly by mělo byt projektové zpracování realizace podnikatelského plánu, konkrétně kroků a časového vymezení klíčových činností, aktivit realizace a jejich časových sousledností.135 K tomuto účelu se dá například využít techniky projektového plánování s vyznačením rozhodujících kontrolních bodů, síťové grafy, rozhodovací stromy, aj.136 Koráb, Peterka a Režňáková137 také odkazují na Ganttův diagram138 a PERT diagram.

130

MORRISON, A. M., Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1995 KOTLER, P. Marketing od A do Z, 2003; KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout trhy, 2000. 132 Autorem koncepce 4C je Robert Lauterborn. 133 JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing, 2013, s. 192 134 NĚMEC, R. Marketingový mix – jeho rozbor, možnosti využití a problémy. [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: 135 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán, 2007, s. 85 136 STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou, 2007, s. 103 137 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán, 2007, s. 85 138 Ganttův diagram je v podstatě grafické znázornění naplánování posloupnosti činností v čase, které se využívá se při řízení projektů nebo programů. K použití daného nástroje existuje řada podpůrných softwarových produktů, např. MS Project a Visio 131

29

Někteří marketingoví odborníci doporučují rozepsat „aktivity související s přípravnou fází, aktivity spojené se samotnou realizací podnikatelského plánu a aktivity plánované v budoucnu.“139 Pro vytvoření časové představy o trvání a návaznosti jednotlivých kroků daného podnikatelského plánu, teda pro podnik malé velikosti, bude využit Ganttův diagram.140 Na základě úseček bude ihned jasné, kdy a jaké aktivity, které je nutné v souvislosti s realizací podnikatelského plánu podniknout, musejí začít, jak dlouho mají trvat a kdy mají být ukončeny.141 Z daného diagramu se dá později při finančním plánování odvodit výše a termíny konkrétních výdajů.

2.9 Finanční plán V dané kapitole dochází k transformaci předchozích částí podnikatelského plánu do číselné podoby. Finanční plán „prokazuje reálnost podnikatelského záměru z ekonomického hlediska.“142 Miroslav Synek, Eva Kislingerová a kol.143 uvádí, že „finanční plán zahrnuje plánování celkové potřebné výše kapitálu a jeho struktury s ohledem na jeho cenu a riziko, dále plánování struktury podnikového majetku, podíl stálého a oběžného majetku, rozhodování o investicích, plánování likvidity.“ Podle Srpové, Řehoře a kol.144 finanční plán tvoří zejména „plán majetku a zdrojů (zahajovací rozvaha), plán nákladů, plán výnosů, plánový výkaz zisku a ztráty, plánová rozvaha, plán peněžních toků, výpočet bodu zvratu, hodnocení efektivnosti, plán financování.“ Dle jiných autorů, jako např. Veber, Srpová a kol.145 či Veselý a Wojnarová146, finanční analýza stojí na následujících základních výkazech:   

plán/odhad výkazu zisku a ztráty neboli výsledovka, odhad rozvahy (bilance), plán/odhad peněžních toků (cash flow).

Syntéza těchto tří podnikových výkazů se někdy označuje jako hlavní rozpočet (angl. Master Budget), protože vyjadřuje základní cíle podniku pro takticky vymezené, obvykle roční období.147 Výsledovka vyčísluje náklady, výnosy a hospodářský výsledek v jednotlivých letech. Náklady lze definovat jako peněžní vyjádření spotřeby výrobních činitelů.148 Náklady související s daným projektem, teda v případě začínající firmy, lze rozdělit do dvou hlavních skupin: 1. Investiční náklady související s rozjezdem podnikání (např. nákup zařízení a vybavení, atd.) včetně nutných investic v dalších obdobích. Daný typ nákladů 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148

SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., a kol. Základy podnikání, 2010, s. 66 Daný nástroj znázorňuje plánované aktivity jako úsečky v diagramu. Začátky a konce úseček se označují jako mezníky SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie, 2011, s. 27 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., a kol. Základy podnikání, 2010, s. 65 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková́ ekonomika, 2010, s. 178 SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V., a kol. Základy podnikání, 2010, s. 65 VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy, 2012, s. 104 VESELÝ, I., WOJNAROVÁ, E. Zpracováváme podnikatelský plán, 2000, s. 17 KRÁL, B., a kol. Manažerské účetnictví, 2002, s. 270 DLUHOŠOVÁ, D., a kol. Finanční řízení a rozhodování podniku, 2010, s. 57

30

představuje „…velký peněžní výdaj na počátku, který pak do hospodaření podniku vstupuje průběžně formou odpisů.“149 2. Provozní náklady v době od zahájení činnosti do konce plánovaného období. Výnosy se definují jako „peněžní vyjádření výsledků plynoucích z provozování podniku a představují finanční částky, na které má podnik nárok z titulu prodeje zboží a služeb.“150 Z hlediska perspektivy rozvojového podniku výsledovka vypovídá, jaké budou přebytky hospodaření v jednotlivých letech, jestli bude pravděpodobně možno podnik rozšiřovat a jak se bude vyvíjet hodnota podniku v návaznosti na jeho hospodaření.151 Na rozdíl od výsledovky, která popisuje výši výnosů a nákladů, výkaz cash flow popisuje výši peněžních příjmů a výdajů a vyjadřuje tak reálné a nezkreslené toky peněz a jejich zásoby v podniku.152 Účelem analýzy výkazu peněžních toků je objasnit hlavní faktory, které ovlivňují příjem, výdej hotovosti a z toho plynoucí stav hotovosti k určitému okamžiku. Součástí finančního plánu by měl být také odhad rozvahy podniku k určitému časovému okamžiku, což představuje „standardizovaný účetní výkaz, který poskytuje přehled o aktivech (majetku) podniku na jedné straně a o zdrojích jeho financování na straně druhé.“153 Celkově slouží pro posouzení majetkové a finanční situace firmy. Jak uvádí Koráb,154 „plánové výkazy není potřebné sestavovat v tak podrobném členění jako jsou účetní výkazy, mohou být vypracovány v zkrácené formě.“ V rámci finančního plánu může být rozpracován také návrh na financování projektu. V případě nutnosti získání cizích zdrojů je vhodné uvést jejich potřebnou výši investic, dobu, za kterou budou splaceny a podmínky, za kterých budou poskytnuty. Finanční předpověď podniku se obvykle uvádí v horizontu 3-5 let, s tím, že první rok je popsán nejdetailněji. Kromě toho finanční plán je žádoucí zpracovávat ve více variantách, např. varianta realistická, optimistická a pesimistická.155

2.10 Rizika projektu Neoddělitelnou součástí podnikání je určitá míra rizika, že reálné výsledky se budou lišit od očekávaných, což může mít dalekosáhlé důsledky pro budoucnost podniku. Proto úspěšný podnikatelský plán se musí také zabývat poznáním a zhodnocením rizik. Jak uvádějí Koráb, Peterka a Režňáková156 v dané části plánu je třeba popsat „…největší rizika, která mohou vyplynout z reakce konkurence, ze slabých stránek marketingu, výroby či manažerského týmu nebo technologického vývoje.“ Je evidentní, že každá riziková situace má své příčiny. Identifikovat rizikové faktory lze například v takových oblastech jako legislativa, trhy, produkt, obchody, management, investice, informační technologie, cash flow, aj. Množina podobných faktorů je sama o 149 150 151 152 153 154 155 156

KURSOVÁ, P., a kol. Podnikatelský záměr/Business plan, 2012, s. 15 DLUHOŠOVÁ, D., a kol. Finanční řízení a rozhodování podniku, 2010, s. 57 VESELÝ, I., WOJNAROVÁ, E. Zpracováváme podnikatelský plán, 2000, s. 18 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková́ ekonomika, 2010, s. 251 KURSOVÁ, P., a kol. Podnikatelský záměr/Business plan, 2012, s. 17 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán, 2007, s. 143 HRDÝ, M., KRECHOVSKÁ, M. Podnikové finance v teorii a praxi, 2013, s. 197 KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán, 2007, s. 38

31

sebe obrovská, avšak je třeba je vymezit a zhodnotit jejich význam ve smyslu případného vlivu na výsledek podnikatelského plánu. Hodnocení významu rizikového faktoru je nutné vidět za prve z hlediska toho, jaké jsou šance, že k nastoupení faktoru rizika skutečně dojde a za druhé, pokud faktor rizika se opravdu objeví, jaké jsou jeho důsledky.157 Z toho zřejmě vyplývá, že rizikový faktor mající zcela zásadní důsledky pro projekt a velkou míru pravděpodobnosti výskytu nutné hodnotit jinak, než faktor, který se sice možné objeví, ale pro projekt znamená jen drobné komplikace.

2.11 Přílohy V přílohách by měly byt uvedeny všechny důležité informativní materiály nezařazené do předchozích kapitol. Zde je možné uvést například výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností firmy, výsledky průzkumů trhu, výsledky propagačních akcí, výkazy zisků a ztrát, propočty kritických bodů, aj.158 Rozsah příloh závisí na konkrétním případě.

157

HNILICA, J. Kvalitativní a semikvalitativní analýza rizika projektu, [online]. [cit. 2015-02-02] Dostupné z: 158 FOTR, J., Podnikatelský plán a investiční rozhodování, 2003, s. 208

32

ZÁVĚR Cílem diplomové práce bylo navrhnout podnikatelský záměr pro založení podniku poskytujícího služby doplňkového online vzdělávání. Pro naplnění daného cíle byl zpracován podnikatelský plán, který navržený podnikatelský záměr (nápad) zkonkretizoval, charakterizoval všechny hlavní aspekty podnikání a definoval kroky, které povedou k zahájení podnikatelské činnosti. Během vytvoření podnikatelského plánu v rámci ověření první hypotézy byly zpracovány analýzy prostředí podniku, marketingový plán a proveden vlastní primární výzkum, výsledky kterého znázorňují, že v České republice opravdu existuje potenciál pro realizaci navrženého podnikatelského záměru v hlavní cílové skupině, kterou tvoří nepracující mládí lidé ve věku od 20 let, většinou studující mládež a absolventi vysokých škol. V dané skupině je v rámci vlastního výzkumu pozorován největší zájem o online kurzy. Analýza konkurence dovoluje udělat závěr, že pro daný produkt existuje na trhu poptávka. Projekty zohledněné v marketingovém plánu ukazují, že v dnešní době pro člověka je zvykle dostávat informace pomocí internetu a počet českých internetových uživatelů neustále roste rychlým tempem. Jednotlivé faktory zpracované v SLEPT analýze a jednotlivých analýzách mikroprostředí svědčí o tom, že celková sociálně - ekonomická situace je příhodná pro realizaci daného podnikatelského plánu. Pro ověření druhé hypotézy podnikatelský plán byl transformován do číselné podoby za účelem prokázání, že navržený podnikatelský plán umožní již v prvním roce podnikání dosáhnout kladného výsledku hospodaření. Byla zjištěna výše potřebného startovního kapitálu, z toho odvozena výše potřeby cizích zdrojů, sestaven návrh na financování projektu a uvedeny jednotlivé plánované finanční výkazy. Výsledky ukazují, že v nejvíce pravděpodobné variantě podnik začne přinášet kladný výsledek hospodaření už v prvním roce podnikání. Ve třetím roce podle dané varianty čistý zisk činí více, než 2 mil. korun. Pro zabezpečení činnosti společnosti, včetně vzniku a dobrého fungování webové vzdělávací platformy, prostřednictvím které se předpokládá uspokojovat zákaznické potřeby, byli také prozkoumáni jednotlivé klíčové dodavatelé a vybráni nejvhodnější z nich. Závěrem je lze konstatovat, že cíl diplomové práce byl splněn. V rámci zhodnocení navrženého podnikatelského záměru byly ověřeny stanovené hypotézy. Výsledkem diplomové práce je navržený podnikatelský plán, který vzhledem k provedeným analýzám je možné považovat za životaschopný. Daný plán dále se plánuje využit jako podklad pro získání investora a jako vodítko pro první rok podnikání.

33

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1.

ABRAMS, R. Successful Business Plan Secrets Pablisher, 2014, 486 s. ISBN 9785961445480

and

Strategies. Moscow: Alpina

2.

BAKER M. J. Marketing Strategy and Management. 5th ed. UK: Palgrave Macmillan, 2014, 560 s. ISBN 9781137025821.

3.

BERMAN, B. EVANS, J. Retail management: A strategic approach. 3th ed. New York: Macmillan publishing company, 1986, 655 s. ISBN 0023086203.

4.

BERRY, T. The plan as you go business plan. Irvine, CA: Entrepreneur Press, 2008, 269 s. ISBN 1599181908.

5.

ČERVENÝ, R., FICBAUER, J., HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M. Business plán – krok za krokem. Praha: C.H.Beck, 2014, 240 s. ISBN 9788074005114

6.

DLUHOŠOVÁ, D., a kol. Finanční řízení a rozhodování podniku. 3. vyd. Praha: EKOPRESS, s.r.o., 2010, 225 s. ISBN 9788086929682

7.

FINCH, B. How to write a business plan. 3th ed. London: Kogan page, 2010, 163 s. ISBN 0749455829

8.

FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2005, 356 s. ISBN 8024709392

9.

FREY, A. W. Advertising. 3.vyd. New York: Ronald Press, 1961, ISBN: NOISBN

10. GOREMYKIN, V. BOGOMOLOV, А. Biznes plan: Metodika razrabotki. 45 realnych obrazcov byznys planov. 3. vyd. М.: Os-89, 2002, 864 s. ISBN 5868945972. 11. GRANT, R. Contemporary Strategy Analysis. 1th ed. John Wiley & Sons, 2010, 944 s. ISBN 9780470972205. 12. HINKE, J., BÁRKOVÁ, D. Účetnictví 1: Aplikace principů a technik. 2. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2011, 144 s. ISBN 9788024772189 13. HISRICH, R., PETERS, M. Založení a řízení nového podniku. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 8085865076 14. HRDÝ, M., KRECHOVSKÁ, M. Podnikové finance v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013, 268 s. ISBN 9788074780110 15. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a,s., 2008, 269 s. ISBN 9788024726908. 16. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing,a,s, 2013, 368 s. ISBN 9788024746708 17. JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2000, 179 s. ISBN 8071699950 18. KEŘKOVSKÝ, M. VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi, 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. ISBN 8071794538. 19. KORÁB, V. PETERKA, J. REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1.vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2007, 216 s. ISBN 9788025116050. 34

20. KOTLER, P. Marketing Management. Analýza, plánování, využití, kontrola. 2. vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1992, 789 s. ISBN 8085605082 21. KOTLER, P. Marketing od A do Z. Praha: Management Press, 2003, 208 s. ISBN 8072610821 22. KOTLER, P. Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout trhy. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 8072610104 23. KRÁL, B., a kol. Manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002, 547 s. ISBN 8072610627 24. KURSOVÁ, P., a kol. Podnikatelský záměr/Business plan. Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest. 1. vyd. Praha: Libertas, a.s., 2012 25. LAPYGIN, J. Biznes plan: strategii i taktika razvitija kompanii, 2 vyd. Moskva: Omega L, 2009, 350 с. ISBN 9785370011832 26. LAZER, W., KELLY, E. J. Managerial marketing: perspectives and viewpoints. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc., 1962, ISBN: NOISBN 27. MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. Strategické trendy a příklady z praxe, 4. vyd. Praha: Grada publishing, a.s., 2015, 200 s. ISBN 9788024753669 28. MCCARTHY, E. J. Basic marketing: a managerial approach. 9th ed. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc., 1981. ISBN 0256025339 29. MORRISON, Alastair M. Marketing pohostinství a cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995, 523 s. ISBN 8085605902 30. NEUMAJER, O., ROHLÍKOVÁ, L., ZOUNEK, J. Učíme se s tabletem - využití mobilních technologií ve vzdělávání. Wolters Kluwer, 2015, 190 s. ISBN 9788074787683 31. ORLÍK, T. Tvorba, hodnocení a financování podnikatelských projektů. Přednáška na VŠE v Praze v rámci předmětu Strategie a podnikatelský plán MSP, 2011 32. PELICH, А. Biznes plan ili kak organizovat sobstvennyj buznes. 2 vyd. М.: Os-89, 2003, 96 с. ISBN 5868945506 33. PELSMACKER, P., GEUENS, M., BERGH, J. Marketingová komunikace. Praha: Grad Publishing, a.s., 2009, 600 s. ISBN 8024702541 34. PETERSON, S., JARET, P. a SCHENCK, B. Business plans kit. 3th ed. For Dummies, 2010, 384 s. ISBN 0470438541 35. POPAT, K. Virtually There: Learning Platforms. Yorkshire and Humber Grid for Learning, 2007, 63 s. ISBN 9780955600609 36. REŽŇÁKOVÁ, M. Efektivní financování rozvoje podnikání. Praha: Grada, 2012, 142 s. ISBN 9788024718354 37. RJABYCH, D. GLADKIJ, А. Biznes plan na praktike. SPb: Piter, 2008, 208 s. ISBN 9785911808174

35

38. SRPOVÁ, J. ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010, 432 s. ISBN 9788024733395 39. SRPOVÁ, J., SVOBODOVÁ, I., SKOPAL, P., ORLÍK, T. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 200 s. ISBN 9788024741031 40. SRPOVÁ, J., a kol. Podnikatelský plán. VŠE Praha: Oeconomica, 2007, 242 s. ISBN 9788024512631 41. STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007, 199 s. ISBN 9788071799269 42. STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. Předpoklad získání potřebného kapitálu. Praha: Management Press, Profit, a.s., 1992, 136 s. ISBN 8085603128 43. SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika. 5. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 498 s. ISBN 9788074003363 44. VEBER, J., SRPOVÁ, J., a kol. Podnikání male a střední firmy. 3. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2012, 336 s. ISBN 9788024745206 45. VESELÝ, I., WOJNAROVÁ, E. Zpracováváme podnikatelský plán. Karviná, 2000, 78 s. ISBN 8072480790 46. WHITELING, I. Start Your Own Business 2010: How to Plan, Fund and Run a Successful Business. 3th ed. Great Britain: Crimson Publishing, 2010. 301 s. ISBN 9781854584892 47. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003, ISBN: 8072610759 48. YOUNG, F. C., PAGOSO, C. M. Principles of Marketing. Sampaloc: REX Book Store, 2008, 435 s. ISBN 9789712350634 49. ZAMAZALOVÁ, M. Marketing. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 499 s. ISBN 9788074001154 Časopisy 1. BERRY, T. Business Plan Essentials. [online]. Entrepreneur. March 2005. [cit. 2015-0202] Dostupné z: http://www.entrepreneur.com/article/76482 2. BERRY, T. Writing an Executive Summary. [online]. Entrepreneur. December 2005. [cit. 2015-02-03]. Dostupné z: http://www.entrepreneur.com/article/81590 3. DORAN, George T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, Nov 1981, Vol. 70, Issue 11 4. DUBSKÁ, D., KUČERA, L. Tendence a faktory makroekonomického vývoje a kvality života v ČR v roce 2013 [online]. Oddělení svodných analýz ČSÚ, roč. 14, č.j. 1230/2014– 01, 2014 [cit. 2015-05-01]. Dostupné z: https://www.czso.cz/documents/10180/20549839/32019214a.pdf/b11bf130-a4c3-4682a468-44e77e30028f?version=1.0

36

5. HNILICA, J. Kvalitativní a semikvalitativní analýza rizika projektu. [online]. Acta Oeconomica Pragensia, roč. 16, č. 3, 2008 [cit. 2015-02-02] Dostupné z: https://www.vse.cz/polek/download.php?jnl=aop&pdf=107.pdf 6. ROBINS, F. The teaching of marketing strategy. Marketing Education Review, 1994, vol.4. 7. RÖDL & PARTNER. Tvoříme základy. Informace o aktualitách v legislativě v České republice. [cit. 2015-05-06]. Legislativní novinky Duben 2015. Praha, duben 2015. Dostupné z: http://www.roedl.com/fileadmin/user_upload/Roedl_Czech_Republic/LN/LN04-2015.pdf Internetové zdroje 1.

BELSON, D. Akamai's State of the Internet Report. [online]. [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: http://www.akamai.com/dl/content/q4-2014-soti-a4.pdf

2.

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ VŠEM. Průzkum stavu dalšího vzdělávání v Jihomoravském kraji [online]. [cit. 2015-05-01]. Dostupné z: http://www.vzdelavanivsem.cz/uploads/files/zs3bmt2i9vb9xauc6piw7onbk72g9jzw84k8 yohou1d2xe3s9s.pdf

3.

ČSÚ. Česká republika v číslech – 2014. [online]. [cit. 2015-05-01]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/ceska-republika-v-cislech-2014-7f9ll5wyy1

4.

ČSÚ. Data o studentech, poprvé zapsaných a absolventech vysokých škol. [online]. [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/skolstvi-v-cr/statistikaskolstvi/data-o-studentech-poprve-zapsanych-a-absolventech-vysokych

5.

ČSÚ. Počet obyvatel v obcích - k 1. 1. 2015. [online]. [cit. 2013-05-01]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/pocet-obyvatel-v-obcich-k-112015

6.

ČSÚ. Počty žáků a studentů podle formy vzdělávání. Veřejná databáze. [online]. [cit. 2015-05-23]. Dostupné z: https://vdb.czso.cz/vdbvo/grafdetail.jsp?cislotab=VZD0030CU&kapitola_id=17&null

7.

ČSÚ. Počty uchazečů o zaměstnání a podíl nezaměstnaných osob v krajích ČR. Veřejná databáze. [online]. [cit. 2015-05-23]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=PRA0100PU_KR&&kapit ola_id=924

8.

ČSÚ. Průměrné mzdy - 1. čtvrtletí 2015. [online]. [cit. 2015-06-11] Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/cri/prumerne-mzdy-1-ctvrtleti-2015

9.

DOCEBO. E-Learning Market Trends & Forecast 2014 – 2016 Report. [online]. [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: https://www.docebo.com/landing/contactform/elearningmarket-trends-and-forecast-2014-2016-docebo-report.pdf

10. DOLEŽALOVÁ, G. Analýza volných pracovních míst evidovaných Úřadem práce ČR v kontextu se strukturou absolventů a zaměstnaných. [online]. Praha: NÚV, 2014. [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: http://www.nuv.cz/uploads/Vzdelavani_a_TP/Volna_mista_UP_2014_pro_www.pdf

11. DOLEŽALOVÁ, G. Potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol – šetření v terciárním sektoru. [online]. Praha: NÚV, 2014. [cit. 2016-06-25]. Dostupné z: 37

http://www.nuv.cz/uploads/Vzdelavani_a_TP/TER_Potreby_zamestnavatelu_pro_www.p df 12. DOLEŽALOVÁ G., PATEROVÁ P., TRHLÍKOVÁ J., ÚLOVEC M., ÚLOVCOVÁ H., VOJTĚCH J., TILLNER J. Uplatnění absolventů škol na trhu práce – 2014. [online]. Praha: NÚV, 2015. 100 s. ISBN: 978-80-7481-102-9. [cit. 2015-05-15]. Dostupné z: http://www.nuv.cz/cinnosti/analyzy-trhu-prace-rozvoj-kvalifikaci-dalsihovzdelavani/uplatneni-absolventu-skol-na-trhu-prace-2014 13. FRYČE, J. O masové on-line otevřené kurzy je ve světě zájem, neměli bychom zůstat pozadu. [online]. MŠMT. Otevřený dopis ředitelům středních škol. [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/vzdelavani/stredni-vzdelavani/o-masove-on-lineotevrene-kurzy-je-ve-svete-zajem-nemeli 14. GOOGLE, Inc. Začínáme s optimalizací pro vyhledávače. [online]. [cit. 2014-05-03]. Dostupné z:http://static.googleusercontent.com/external_content/untrusted_dlcp/www.google.cz/cs/ cz/intl/cs/webmasters/docs/search-engine-optimization-starter-guide-cs.pdf 15. GROSS, W. School Daze, School Daze Good Old Golden Rule Days. [online]. [cit. 2014-05-03]. Dostupné z: http://www.pimco.com/EN/Insights/Pages/School-DazeSchool-Daze-Good-Old-Golden-Rule-Days.aspx 16. GEMIUS. Počet zahájených přehrání multimediálního obsahu se v dubnu zvýšil o 6 milionů [online]. Tisková zpráva NetMonitor, 2014. [cit. 2015-06-11] Dostupné z: http://www.netmonitor.cz/tz-pocet-zahajenych-prehrani-multimedialniho-obsahu-se-vdubnu-zvysil-o-6-milionu-0 17. EUROSTAT. Population with tertiary education attainment by sex and age. [online]. [cit. 2015-05-23]. Dostupné z: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=edat_lfse_07&lang=en 18. EVROPSKÁ KOMISE. Význam vzdělávání a odborné přípravy pro růst a zaměstnanost. [online]. [cit. 2015-06-19]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/education/policy/strategicframework/growth-jobs_cs.htm 19. EVROPSKÁ KOMISE. Evropa 2020. [online]. [cit. 2015-06-19]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/europe2020/index_cs.htm 20. ICEF, inc. Global review maps the state of MOOCs in 2014. [online]. ICEF Monitor, 2015. [cit. 2015-06-18]. Dostupné z: http://monitor.icef.com/2015/01/global-reviewmaps-state-moocs-2014/ 21. ING INVESTMENT MANAGEMENT. Makroekonomický vývoj. [online]. Zpráva z finančních trhů, září 2011. [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: https://cz.ingfondy.eu/download/15216/2011_09_CZ_3.pdf 22. JANSKÝ, P. Ekonomická globalizace aneb provázanost s pozitivními i negativními důsledky. [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: http://ihned.cz/c1-54457310-ekonomickaglobalizace-aneb-provazanost-s-pozitivnimi-i-negativnimi-dusledky 23. KALTURA, Inc. The State of Video in Education 2015: A Kaltura Report. [online]. [cit. 2015-06-10]. Dostupné z: http://site.kaltura.com/Kaltura_Survey_State_of_Video_in_Education_2015.html 38

24. LAWRENCE, S., MOYES, F. Writing a Successful Business Plan. [online]. The Regents of the University of Colorado, 2009. [cit. 2015-06-10]. Dostupné z: http://leedsfaculty.colorado.edu/deriso/Resources_files/Writing%20a%20Successful%20Business% 20Plan%202009.pdf 25. MEEKER, M. The 2015 Internet Trends report [online]. KPCB. 2015. [cit. 2015-06-11] Dostupné z: http://www.kpcb.com/internet-trends 26. MINISTERSTVO SPRAVEDLNOSTI ČR. Robert Pelikán: založení firmy bude rychlejší a levnější. Ministerstvo spustilo online zápisy do rejstříků. [online]. [cit. 2015-05-20]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/Justice2/MS/ms.aspx?j=33&o=23&k=2375&d=342706 27. MOURSHED, M., FARRELL, D., BARTON, D. Education to employment: Designing a system that works. McKinsey&Company, 2012. [online]. [cit. 2015-05-23]. Dostupné z: http://mckinseyonsociety.com/downloads/reports/Education/Education-toEmployment_FINAL.pdf 28. MOURSHED, M., Patel, J., SUDER, K. Education to Employment: Getting Europe’s Youth into Work. McKinsey Center for Government, 2014. [online]. [cit. 2015-05-23]. Dostupné z: http://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/a4e2e_2014.pdf 29. NÁRODNÍ ÚSTAV PRO VZDĚLÁVÁNÍ. Faktory úspěšnosti uchazečů o zaměstnání. [online]. [cit. 2015-05-23]. Dostupné z: http://www.infoabsolvent.cz/Temata/ClanekAbsolventi/4-2-09/Faktory-uspesnostiuchazecu-o-zamestnani/26 30. NĚMEC, R. Marketingový mix – jeho rozbor, možnosti využití a problémy. [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://robertnemec.com/marketingovy-mix-rozbor 31. NOVOTNÝ, Z. Projevy současné globální recese [online]. [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: http://www.casopisstavebnictvi.cz/projevy-soucasne-globalni-recese-vestavebnictvi_N2928 32. OOYALA. Global Video Index Q1 2014. [online]. [cit. 2015-06-20]. Dostupné z: http://go.ooyala.com/rs/OOYALA/images/Ooyala-Global-Video-Index-Q1-2014.pdf 33. PETRÍKOVIČOVÁ, A.Vzdělání jako příčina sociální nerovnosti [online]. [cit. 2015-0611] Dostupné z: http://www.inflow.cz/vzdelani-jako-pricina-socialni-nerovnosti 34. PwC. Paying Taxes 2015: The global picture. [online]. [cit. 2015-06-11] Dostupné z: http://www.pwc.com/gx/en/paying-taxes/pdf/pwc-paying-taxes-2015-low-resolution.pdf 35. RYCHLÍK, M. Online studium: Revoluce ve vzdělávání (pomalu) míří i do Česka. [online]. [cit. 2015-06-18] Dostupné z: http://ceskapozice.lidovky.cz/online-studiumrevoluce-ve-vzdelavani-pomalu-miri-i-do-ceska-prl/tema.aspx?c=A150511_122334_pozice-tema_kasa 36. SIMILARWEB. Website Ranking. Top 50 sites in Czech Republic for all categories [online]. [cit. 2015-06-11]. Dostupné z: www.similarweb.com/country/czech_republic 37. SKOLKOVO EDUCATION DEVELOPMENT CENTRE. "The era of "Greenfield" in education" [online]. September 2013 [cit. 2015-05-17]. Dostupné z: http://www.skolkovo.ru/public/media/documents/research/education_10_10_13.pdf 39

38. SPIR. Počet českých internetových uživatelů atakuje hranici 7 milionů. [online]. [cit. 2015-05-09]. Dostupné z: http://www.netmonitor.cz/tz-pocet-ceskych-internetovychuzivatelu-atakuje-hranici-7-milionu 39. STEM/MARK. Sociologický výzkum zaměřený na analýzu struktury postojů a očekávání veřejnosti k oblasti školství, výchovy a vzdělávání [online]. Praha: STEM/MARK. [cit. 2015-06-11] Dostupné z: www.msmt.cz/file/10097_1_1/download/ 40. TJ MCCUE. Cloud Computing: United States Businesses Will Spend $13 Billion On It [online]. [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/tjmccue/2014/01/29/cloud-computing-united-statesbusinesses-will-spend-13-billion-on-it/ 41. TRANSPARENCY INTERNATIONAL. The 2014 corruption perceptions index measures the perceived levels ofpublic sector corruption in 175 countries and territories. [online]. [cit. 2015-05-01]. Dostupné z: http://www.transparency.org/cpi2014 42. WATTERS, Audrey. The Ed-Tech Startup Crunch. [online]. HackEducation, 2013. [cit. 2015-06-01]. Dostupné z: http://hackeducation.com/2013/03/17/the-ed-tech-startupcrunch/ Legislativní předpisy 1. Předpis č. 87/2015 Sb. ze dne 19. března 2015, kterým se mění některé zákony v souvislosti s účinností rekodifikace soukromého práva 2. Zákon č. 90/2012 Sb. ze dne 25. ledna 2012, o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních korporacích) 3. Zákon č. 337/1992 Sb., o správě daní a poplatků 4. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů

40