Bivalentie 8 ▪ Eigendom
Bivalentie 8
Eigendom F. van Seumeren: ‘Het belangrijkste is dat het bedrijf binnen de familie blijft’. (FamilieBedrijf, november 2001)
B
Bij ondernemers richt de aandacht voor opvolging in familiebedrijven zich voornamelijk op opvolging in leiding, terwijl bij accountants, fiscalisten en bankiers de aandacht voor opvolging zich al snel beperkt tot de opvolging in eigendom. Het is echter van belang om beide terreinen in combinatie te beschouwen. In het hoofdstuk over opvolging werd reeds nader ingegaan op de opvolging in leiding. In dit hoofdstuk worden enkele aspecten van opvolging in eigendom behandeld. Bij veel familiebedrijven is sprake van een gebrekkige professionalisering op het vlak van de eigendom. Slechts 40% van de directeuren van familiebedrijven zal alle aandelen van het bedrijf gelijktijdig met de opvolging in leiding overdragen. Door dit aandelenbezit zal dus ook nog na de opvolging in leiding rekening dienen te worden gehouden met de wensen van de overdrager. Overdracht van de eigendom van het familiebedrijf aan de volgende generatie vereist een zorgvuldige en gedetailleerde planning. Een gedegen voorbereiding is ook noodzakelijk om de overdracht te verwezenlijken zonder ruzie binnen de familie te veroorzaken. Het proces is emotioneel geladen en kan tot gevolg hebben dat ouders en kinderen in conflict raken, of dat broers en/of zusters tegen elkaar worden opgezet. Voorts is een zorgvuldige planning vereist om flinke belastingaanslagen te vermijden. Bij een kwart van de familiebedrijven is de overnameprijs van de aandelen op maximaal 75% van de reële waarde van het bedrijf gewaardeerd ( Figuur 35). Bij agrarische familiebedrijven wordt zelfs 98% van alle familiebedrijven tegen een 46
lagere waarde dan de reële waarde aan kinderen verkocht. De gemiddelde overnameprijs die de opvolger in de agrarische sector heeft moeten betalen, bedraagt 50% van de prijs die een niet-familielid zou hebben moeten betalen. Bij niet-agrarische familiebedrijven is dit bijna 90% van de reële prijs. Een belangrijk voordeel van deze lagere waardering is dat het voor de nieuwe generatie gemakkelijker is om het bedrijf over te nemen. Hierbij dient echter wel rekening te worden gehouden met het oordeel dat de Belastingdienst over deze waardering geeft. Een nadeel van deze lagere waardering is dat de eerlijke behandeling van de overige kinderen die geen aandelen krijgen in het nauw kan komen. Indien de nieuwe directeur het familiebedrijf voor een milde prijs kan overnemen en de overige kinderen worden niet gecompenseerd, dan worden de laatsten ongelijk behandeld. Bij een meerderheid van alle familiebedrijven worden de overige kinderen echter niet gecompenseerd, terwijl bij een kwart de kinderen gecompenseerd worden door overdracht van overige vermogensbestanddelen en nog bijna een vijfde van de directeuren schenkingen doet aan de overige kinderen. Veel directeuren blijken zich er niet van bewust te zijn, dat zij bij overdracht van de onderneming tegen een lagere waarde één van de kinderen een vermogen schenken zonder de overige kinderen hiervoor te compenseren. Dit kan (in de toekomst) leiden tot familieconflicten, terwijl 64% van de directeuren stelt dat bij het plannen van hun erfgoed goede familieverhoudingen hun belangrijkste overweging is ( Figuur 36).
Bivalentie 8 ▪ Eigendom
Het is een misvatting te denken dat een familiebedrijf zijn familiekarakter kan behouden alleen door de eigendom volledig in de familie te behouden. Indien het afstand doen van een gedeelte van het aandelenkapitaal noodzakelijk is voor bijvoorbeeld groeifinanciering, dan dient deze optie nadrukkelijk te worden overwogen. Zowel informele investeerders als sommige participatiemaatschappijen zijn bereid tot deze vorm van investering, zonder afbreuk te doen aan de kracht van het familiebedrijf. Hiervoor is het essentieel dat familiebedrijven de bestaande vooroordelen tegen samenwerking in eigendom met derden snel vergeten. Zo niet dan lopen snelgroeiende familiebedrijven het gevaar dat zij ten onder gaan aan een
combinatie van hun eigen succes en hun halsstarrige weigering om extern kapitaal aan te trekken.
Figuur 35 Overdrachtswaarde ten opzichte van de reële waarde van de aandelen bij agrarische en niet-agrarische familiebedrijven
Figuur 36
Hetzelfde geldt voor de rol van de aandeelhouders bij de besluitvorming tot internationalisatie. Bij een derde van de niet-exporterende familiebedrijven blijkt dat samenwerking met andere bedrijven wordt bemoeilijkt omdat de aandeelhouders graag 100% controle willen houden. Hiermee zetten de aandeelhouders van de niet-exporterende familiebedrijven hun eigen bedrijf buiten spel. Door vast te houden aan het principe dat het aandelenbezit volledig eigendom moet zijn van de familie kunnen plannen tot internationalisatie moeilijker doorgang vinden.
Opvolging in eigendom bij familiebedrijven
Bron: Flören (1998b)
Bron: Flören (1997 en 2002)
Stelling Bepaalde waarde t.o.v. reële waarde
Niet-agrarisch
Eens
Oneens
40%
29%
9%
69%
Agrarisch
0 - 25%
8%
12%
26 - 50%
5%
50%
51 - 75%
13%
30%
7
1
1
M
Op het moment dat ik de leiding overdraag, zal ik alle aandelen verkopen Ik zal niet voor mijn dood afstand doen van de aandelen van het
5% 37%
22%
9%
47
Bivalentie 9 ▪ Corporate governance
Bivalentie 9
Corporate governance Ondernemer: ‘Zonder mijn drie commissarissen had ik het bedrijf allang verkocht’.
C
Commissarissen kunnen een nieuwe dimensie van ervaring, objectiviteit en openhartigheid introduceren die meestal niet aanwezig is onder familieleden of werknemers. Uit de onderzoeken van Flören blijkt dat onder de 5000 grootste bedrijven 62% van de familiebedrijven gebruik maakt van commissarissen. In het midden- en kleinbedrijf komen commissarissen slechts bij 19% van de familiebedrijven voor ( Figuur 37). Voorts heeft de helft van alle familiebedrijven met commissarissen uitsluitend familieleden als commissaris. Vooral in het midden- en kleinbedrijf is het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven substantieel. Bij veel familiebedrijven ontbreekt momenteel nog het inzicht dat commissarissen daadwerkelijk toegevoegde waarde voor hun bedrijf en familie kunnen hebben. Uiteraard is het dan wel een vereiste dat de ondernemer en zijn familie de commissarissen volledig inzicht geven in alle aspecten van hun familiebedrijf. In 2001 hebben Van Huuksloot en Hijlkema een studie gedaan naar het commissariaat in het familiebedrijf. Hieronder worden enkele bevindingen weergegeven. De meerderheid van de familiebedrijven valt niet onder het structuurregime, of zorgt ervoor dat ze daar niet onder vallen. Bij familiebedrijven liggen de macht en zeggenschap duidelijk bij de eigenaren, in casu de familie indien daar het eigendom ligt. Zij hebben het recht de directie en commissarissen te benoemen en te ontslaan. In de meeste familiebedrijven oefent de commissaris in feite geen formele macht uit, veeleer is zijn effectiviteit gebaseerd op persoonlijk gezag. Dit werkt alleen als er volle48
dig respect en vertrouwen tussen familie en commissarissen bestaat. Gezien de verschillende belangen die in het familiebedrijf een rol spelen, wordt de commissaris gedwongen om een verscheidenheid aan rollen te vervullen ( Figuur 38). Ook externe adviseurs kunnen een bijdrage leveren aan het familiebedrijf. Overigens zijn de directeuren van familiebedrijven lang niet altijd tevreden over de kwaliteit van hun adviseurs. Van de externe adviseurs is de accountant het meest populair. De accountant is een belangrijke vertrouwenspersoon voor de ondernemer, terwijl veel financiers worden beschouwd als noodzakelijk kwaad. Naast het bedrijfsmatige toezicht op het familiebedrijf door commissarissen kan een familie ook zelf toezicht houden op de relatie tussen de familie en het bedrijf. Een familie kan haar kansen op succes aanzienlijk vergroten door gezamenlijk plannen te maken voor de toekomst, door duidelijke procedures te ontwikkelen die de relatie met het bedrijf regelen en door de verantwoordelijkheden van de familieleden te definiëren. Als de doelstellingen en regels duidelijk zijn en schriftelijk zijn vastgelegd, wordt de kans op misverstanden tussen familieleden aanzienlijk minder. Met name bij familiebedrijven waar het stadium van het neven-en-nichten-consortium is bereikt, kunnen deze afspraken veel conflicten en onduidelijkheden voorkomen tussen veelal een groot aantal familieleden. Teneinde tot deze afspraken te komen, kan een grote familie besluiten om een familieraad in te stellen, met vertegenwoordigers uit de gehele familie. Hiermee wordt voorkomen dat de voltallige familie veelvuldig bij elkaar wordt geroepen.
Bivalentie 9 ▪ Corporate governance Figu
gheid commissaris bij familiebedrijven en niet-familiebedrijven naar aantal werknemers
Bron:
100
80
40
20
Familiebedrijven Niet-familiebedrijven
60
0
Figuur 38 Rolvervulling van de commissaris bij het familiebedrijf Bron: Van Huuksloot & Hijlkema (2001)
Bedrijfsbelang
Rationeel (boeiend)
Emotioneel (bindend)
Conflictbemiddelaar Gedelegeerd bestuurder Initiatiefnemer Autoriteit Adviseur Klankbord Toetser Toezichthouder W kh d
Hoeder Crisismanager Gids/voorganger/loods Bliksemafleider Nar Bewaker Medewerkersbelang Coach
Familiebelangg
n Bedrijfs- en faamiliebelang
49
Deel 3
Hoofdstuk 10 ▪ Fiscale knelpunten
Hoofdstuk 10
Fiscale knelpunten Een ondernemer: ‘Familiebedrijven zijn de mooiste bedrijven die er zijn!’
G
Gelet op het belang van het familiebedrijf voor ’s lands economie dient de overheid het familiebedrijf op zijn minst niet slechter te behandelen dan andere bedrijven. Maar het zou de overheid sieren als het familiebedrijf extra mogelijkheden krijgt om binnen de familie voort te bestaan. Was het tot het jaar 2000 onder andere de vermogensbelasting die een extra last legde op het familiebedrijf, vanaf 2001 zijn er andere regels die belemmerend werken voor (opvolging in) het familiebedrijf. Aan de belemmering door heffing van successierecht is nog steeds niets gedaan.
Successierecht Bij vererving van aandelen in een familiebedrijf, is afhankelijk uiteraard van de waarde ervan, een bedrag aan successierecht verschuldigd. Dat kan flink oplopen; we hebben immers gezien dat er onder de top 5000 bedrijven in Nederland heel wat familiebedrijven zijn: 47%. Eén van de kenmerken van een familiebedrijf is dat het vaak met eigen vermogen is gefinancierd ( zie Bivalentie 7: Financiën). Als er successierecht op tafel moet komen, tast dat het eigen vermogen aan. Dat is een onwenselijke situatie. Weliswaar bestaat er indien aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan (minimaal 5 jaren de aandelen houden) een mogelijkheid tot vermindering van de heffing (over 30% van de waarde geen heffing) en uitstel van betaling van de rest (10 jaren uitstel mogelijk), maar er zal toch betaald moeten worden. Bovendien is over het later te betalen bedrag rente verschuldigd. In enkele landen is de wetgever al zover gegaan dat vererving of schenking van aandelen in een 52
bedrijf geheel of gedeeltelijk is vrijgesteld. Uiteraard gelden er enkele voorwaarden zoals een minimale bezitsperiode na verkrijging. Het zou de Nederlandse wetgever sieren als ook hij een vrijstelling invoert. Terbeschikkingstellingsregeling voor onroerende zaken In de nieuwe Wet op de inkomstenbelasting 2001 valt verhuur van onroerende zaken door een natuurlijk persoon normaliter in box 3 met als gevolg een heffing van 30% inkomstenbelasting over een forfaitair rendement van 4% van de waarde minus de financieringsschuld. De winst bij verkoop blijft onbelast. Algemeen wordt dit als een verbetering ten opzichte van vroeger beschouwd. Maar bij aanmerkelijk belangsituaties is dit anders. Een aanmerkelijk belang is aanwezig als een belastingplichtige al dan niet tezamen met zijn partner ten minste 5% van de aandelen van een B.V. of N.V. bezit en bij familiebedrijven is altijd sprake van zo’n aanmerkelijk belanghouder. Als deze aandeelhouder een vermogensbestanddeel, bijvoorbeeld zijn pand, ter beschikking stelt aan de B.V., zit dit pand ineens in box 1. Het gevolg is dat het normale progressieve tarief van toepassing is op de inkomsten minus kosten en lasten. Maar ook, en dat is een belangrijker verschil met heffing in box 3, dat de winst bij verkoop is belast. Als er daadwerkelijk verkocht wordt, is er tenminste nog geld om de belasting te betalen. Maar vaak blijft de ouder het pand aan de vennootschap verhuren nadat zijn - meerderjarige kinderen de aandelen hebben overgenomen. Ook in dat geval moet over de waardestijging van het pand afgerekend worden, omdat het pand verhuist van box 1 naar box 3. De
Hoofdstuk 10 ▪ Fiscale knelpunten
toevoeging ‘meerderjarig’ is bewust. Want als het minderjarige kinderen zijn, blijft het pand bij de ouder in box 1. Totdat het kind meerderjarig wordt; dan verhuist het pand naar box 3 met alle gevolgen van afrekening. Voor minderjarige kinderen geldt omgekeerd dat een onroerende zaak in box 1 valt als zij die verhuren aan de B.V. van een ouder die daarin een aanmerkelijk belang heeft. Dat vindt althans de staatssecretaris van Financiën. De wettekst luidt weliswaar anders maar dat weerhoudt hem er niet van om te verkondigen dat het wel tot box 1 leidt. Op het eerste gezicht lijkt een regeling die dat tot gevolg heeft niet zo vreemd omdat situaties zijn te creëren die in het normale maatschappelijk verkeer niet zouden voorkomen. Maar ook denkbaar is de situatie van minderjarige kinderen die van hun overleden moeder een flink bedrag hebben geërfd. Kopen zij daarvoor een onroerende zaak om te verhuren, dan wordt het ineens van belang aan wie zij dat doen. Verhuur aan een derde of een vennootschap van een derde plaatst de onroerende zaak in box 3 met een forfaitaire heffing en geen afrekening over de winst bij verkoop. Maar verhuren zij aan een vennootschap van vader, dan valt de onroerende zaak ineens in box 1. De reden voor dit verschil ontgaat ons. De terbeschikkingstellingsregeling gaat nog verder. Ook bij het ter beschikking stellen aan zogeheten ‘verbonden personen’ of aan een vennootschap van iemand die onder die omschrijving valt, is deze regeling van toepassing. Dit verschil in behandeling in vergelijking met derden is niet terecht, misschien wel discriminatoir. De gedachte van de wetgever is om de aanmerkelijk belanghouder niet gunsti-
ger te behandelen dan de privé-ondernemer wiens bedrijfspand verplicht op de balans moet. Voor de laatste is de winst bij verkoop ook belast, zij het dat hij door middel van de herinvesteringreserve belastingheffing kan opschuiven. De verhuurder die onder de terbeschikkingstellingsregeling valt heeft die mogelijkheid niet. Maar het gevolg is dat er een onterecht verschil ontstaat met belastingplichtigen die geen aanmerkelijk belang hebben. Soepelheid bij overdracht binnen familie We zagen het belang om een bedrijf in de familie te houden. Bij overdracht aan kinderen kan, rekening houdend met goodwill en andere stille reserves, de financiering een probleem zijn. De bank wil dat meestal niet financieren zonder zekerheden van de overdragende ouders. Veelal financiert de overdrager en meestal is dat door middel van een vennootschap. In de praktijk levert dat nogal eens discussie op met de Belastingdienst omdat die een deel van de lening niet als zakelijk aanmerkt en de matige rente te laag vindt. Dat kan leiden tot - gedeeltelijke - niet aftrekbaarheid van de teloor gegane vordering als het misgaat met het bedrijf. In de agrarische sector is een aantrekkelijke regeling getroffen waardoor bij overdracht aan kinderen de waarde van de landbouwgrond relatief laag wordt gesteld. De overheid zou ook bij overdrachten anders dan in de agrarische sector een tegemoetkoming moeten verlenen om het behoud van het bedrijf in de familie gemakkelijker te maken. Dat kan op twee manieren: een soepele waardering of akkoord gaan met soepele financieringen door de overdragende ouders.
53
Aanbevelingen
D
De samenvatting van deze uitgave is opgesteld in de vorm van een hoeveelheid aanbevelingen. Deze worden van harte onder de aandacht gebracht van de diverse partijen en betrokkenen. Het familiebedrijf kan die aandacht zeer goed gebruiken en is deze ook meer dan waard!
Aan het adres van de betrokken familie(leden) ▪ Blijf als familie enthousiasme uitstralen. Dit bevordert loyaliteit van het personeel. ▪ Waardeer de inbreng van de partner van de directeur. De partner is een waardevolle raadgever. ▪ Waak voor vermenging van belangen of rollen. ▪ Bereid de entree van kinderen in het bedrijf met zorg voor. Maak duidelijke afspraken. ▪ Voorkom, zo mogelijk, versnippering van eigendom onder niet in het bedrijf werkzame familieleden. ▪ Stimuleer de betrokkenheid, indien ook niet in het bedrijf werkzame familieleden aandelen verwerven. ▪ Faciliteer, indien veel familieleden aandelen bezitten, onderlinge overdracht door middel van een interne aandelenbeurs. ▪ Overweeg certificering, indien ook niet in het bedrijf werkzame familieleden aandelen bezitten. ▪ Zet communicatie en het maken van goede afspraken tussen familieleden onderling hoog in het vaandel en betrek daarbij regelmatig een extern deskundige. ▪ Ga familieconflicten niet zwijgend uit de weg, ogenschijnlijk ter wille van de harmonie binnen de familie, maar maak ze bespreekbaar en draag zorg voor een goede basis voor een oplossing. ▪ Toon meer durf en maak uw erfgoedstrategie bespreekbaar. ▪ Besef dat u uw kinderen niet gelijk noch eerlijk behandelt, als u bij overdracht aan één kind uw aandelen niet op reële hoogte waardeert en de andere kinderen daarvoor niet compenseert. 54
Aan het adres van het familiebedrijf ▪ Benut als familiebedrijf de kracht van het lang aanblijven als directeur, maar voorkom vastroesten in de functie. ▪ Breng de sterke kanten van uw familiebedrijf in beeld en benut deze sterkten. ▪ Breng de zwakke kanten van uw familiebedrijf in beeld en wapen u tegen deze zwakten. ▪ Laat uw opvolgingsproces niet verworden tot een gebeurtenis en begin tijdig (5 tot 10 jaar) aan de opvolgingsplanning. ▪ Voorkom de negatieve effecten bij opvolging, erfgoedstrategie, personeelsbeleid, organisatiestructuur en financiële positie, door structurele (strategische) planning. ▪ Zorg ervoor dat essentiële strategische en opvolgingsplannen worden vastgelegd en zodoende niet alles zich alleen in het hoofd (van de directie) afspeelt. ▪ Bevorder de werving van goed management door een open personeelsbeleid (kansen, perspectief en beloning). ▪ Hanteer in het personeelsbeleid voor familieleden dezelfde criteria als voor niet-familieleden. ▪ Investeer in opleidingsmogelijkheden voor zowel directie als personeel. ▪ Zorg voor een noodplan, zowel qua opvolging in leiding als in eigendom als de directie onverhoopt voortijdig wegvalt. Dat is pure noodzaak! ▪ Informeer niet-familieleden in het management tijdig en structureel via bijvoorbeeld het management overleg. ▪ Laat financiële onafhankelijkheid niet ten koste van alles prevaleren boven gebruikmaking van externe financiers. Dit kan noodzakelijke groei in de weg staan. ▪ Onderken de toegevoegde waarde van (externe) commissarissen voor de onderneming. ▪ Laat het management deelnemen aan trainingen en opleidingen, om innovatieve ideeën op te doen.
Aan het adres van de overheid ▪ Bevorder een eenduidig gebruik van het begrip ‘familiebedrijf’. ▪ Stimuleer onderzoek en gegevensverzameling op basis van de nieuwe definitie van het familiebedrijf ten behoeve van een beter inzicht in bedreigingen voor de continuïteit van het familiebedrijf. ▪ Bevorder het functioneren van de stabiliserende rol, die familiebedrijven spelen voor de Nederlandse economie. ▪ Creëer een basis, waardoor de vooroordelen ten opzichte van familiebedrijven (bijvoorbeeld op de arbeidsmarkt) worden weggehaald. ▪ Speel een actieve rol bij voorlichting over het belang van opvolgingsplanning. ▪ Kom ook familiebedrijven buiten de agrarische sector zodanig tegemoet, dat verkoop van de onderneming binnen de familie wordt versoepeld. ▪ Schaf de heffing van successierecht en schenkingsrecht op de vererving en schenking van aandelen in een familiebedrijf af. ▪ Maak bij ondernemers in de inkomstenbelasting en bij aanmerkelijk belangsituaties een eind aan de heffing in box 1 over met name ter beschikking gestelde onroerende zaken in de familiesfeer.
Aan het adres van de dienstverleners ▪ Externe adviseurs: besteed meer aandacht aan belangen en emoties die in de familie spelen. ▪ Accountants: neem uw verantwoordelijkheid als vertrouwenspersoon van het familiebedrijf door de opvolgingskwestie een jaarlijks terugkerend onderdeel van de besprekingen met de ondernemer te maken. ▪ Dienstverleners: besef dat een belangrijk deel van de familie-ondernemers niet (alleen) kiest voor groei, maar voor continuïteit. ▪ Financiers: verbeter de communicatie met en de open houding naar het familiebedrijf, teneinde wantrouwen weg te nemen. ▪ Fiscale adviseurs: besef dat belastingbesparing voor veel familie-ondernemers minder belangrijk is dan het behoud van goede familieverhoudingen. Aan het adres van anderen ▪ Onderzoekers: spreek met elkaar af dezelfde definitie van het begrip ‘familiebedrijf’ te hanteren. ▪ Belangenbehartigers en branche-organisaties: zet u in om de externe barrières voor familiebedrijven te slechten. ▪ Potentiële medewerkers: realiseer u welke grote voordelen (betrokkenheid, flexibiliteit en continuïteit van werkgelegenheid) verbonden zijn aan het werken bij een familiebedrijf.
55
Literatuur ▪
▪
▪
▪ ▪
▪
▪
▪
▪ ▪ ▪
▪
56
Ackermans, S.J.M. (1997, juni). ‘Het oudste familiebedrijf in Nederland’. In: Flören, R.H., Succesvolle familiebedrijven: Terugkijken naar de toekomst, Breukelen. Aronoff, C.E., Astrachan, J.H. (1996). ‘Reducing the risks of family-business growth’, Nation’s business, March, p. 52-53. Birley, S. (1986). ‘Succession in the family firm: The inheritor’s view’. In: M.K. Fiegener, B.M., Brown, R.A., Prince, K.M., File, ‘A Comparison of Successor Development in Family and Nonfamily Businesses’, Family Business Review, 7 (4), p. 313-329. Boswell, J. (1973). The rise and decline of small firms, George Allen & Unwin Ltd, Londen. Davis, J., Tagiuiri, R. (1986). ‘Bivalent attributes of the family firm’. In: I. Lansberg, ‘The succession conspiracy’, Family Business Review, 1 (2), p. 119-143. Donckels, R. (1996). Small and medium-sized businesses on their way to the next millennium. In: Tichy, G.E., Matis, H., Scheuch, F. (Ed.), (1996). Wege zur Ganzheit, Berlin: Duncker & Humblot, p. 991-1000. Donckels, R., Hoebeke, K. (1989). Professioneel groeien van (familie-) KMO’s, KMO-Studiecentrum, UFSAL, Brussel. Donckels, R., Fröhlich, E. (1991). ‘Are family businesses really different? European experiences from STRATOS’, Family Business Review, 4 (2), p. 149-160. Dyer, W.G., Jr. (1988). ‘Culture and continuity in family firms’, Family Business Review, 1 (1), p. 37-50. Empel, F. van (1996). ‘Hernia bedreigt ruggengraat van Nederlandse economie’, NRC Handelsblad, 6 juni. Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII (1994). ‘Communication from the Commission on the transfer of businesses: Actions in favour of SMEs’, Official Journal of the European Communities, 94/C 204/01, p. 1-23. Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII (1995). ‘Aanbevelingen van de Commissie inzake de
▪
▪
▪
▪ ▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
overdracht van kleine en middelgrote bedrijven’, Euro-info, 77/NL. FamilieBedrijf (1994). ‘Problematiek familiebedrijf verdient meer aandacht’. Interview met dhr. dr. A. Heijn’, FamilieBedrijf, juni. FamilieBedrijf (1995). ‘Verbondenheid en solidariteit, de pijlers van het Bavaria-succes’. Interview met dhr. P. Swinkels, FamilieBedrijf, december. FamilieBedrijf (2001). ‘De held van de Barentszzee’. Interview met dhr. F. van Seumeren, FamilieBedrijf, november. Fentener van Vlissingen, P. (1995). Ondernemers zijn ezels, Uitgeverij Balans. Flören, R.H. (1993). Familiebedrijven in Nederland, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1994). Familiebedrijven in het midden- en kleinbedrijf en hun relatie met de overheid, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1995). De partner van de directeur en het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/ Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1997). Een nieuwe generatie in het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1998a). ‘The significance of family business in the Netherlands’, Family Business Review, 11 (2), p. 121-134. Flören, R.H. (1998b). Erfgoedstrategie en het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs/Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (1999). Stimuleren van groei bij familiebedrijven, Walgemoed Accountants & Adviseurs/ Universiteit Nyenrode, Breukelen. Flören, R.H. (2001). Internationalisatie van familiebedrijven, BDO Walgemoed CampsObers/Universiteit Nyenrode, Breukelen.
▪ ▪
▪
▪
▪
▪
▪ ▪ ▪
▪
▪ ▪
▪
Flören, R.H. (2002). Crown princes in the clay, Van Gorcum, Assen. Flören, R.H., Engelenburg, R. van (2000). ‘De opvolgingsparadox’, ESB, nr. 4273, 29 september, p. 759761. Flören, R.H., Wijers, E.J. (1996). Handboek van het familiebedrijf, Nyenrode University Press, 2e herziene druk, Breukelen. Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom Hampton, M., Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business, The Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, Boston. Handler, W.C. (1989). ‘Methodological issues and considerations in studying family businesses’, Family Business Review, 2 (3), p. 257-276. Harvey, M., Evans, R.E. (1994). ‘Family business and multiple levels of conflict’, Family Business Review, 7 (4), p. 331-348. www.mkb.nl/mkbnederland/mkbnederland011.shtml (2002). Wat is het midden- en kleinbedrijf? Hulshoff, H. (2001). Family business in the Dutch SME sector. Definitions and characteristics, EIM, Zoetermeer. Huuksloot, R.C. van, Hijlkema, H. (2001). Commissaris in het familiebedrijf. Een vak apart!, NCD-Data, Nr. 59, Badhoevedorp. International Family Business Program Association (IFBPA), Task Force (1996). Family business as a field of study. Unpublished working paper of association, Baylor University, Waco, TX. Kerstens, L. (2001). Bedrijfsoverdracht en -overname, NIPO, Amsterdam. Lank, A. (1997). ‘Making sure the dynasty does not become a Dallas’. In: S. Birley, D.F. Muzyka (Eds.), Mastering enterprise (p. 154-160). London: Pitman Publishing. Lansberg, I. (1988). ‘The succession conspiracy’, Family Business Review, 1 (2), p. 119-143.
▪
▪
▪
▪ ▪ ▪ ▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Lea, J.W. (1997). ‘Family firm owners gobble up Big Turkey awards’, Washington Business Journal, Nov 28, p. 33. Malone, S.C., Jenster, P.V. (1992). ‘The problem of the plateaued owner-manager’, Family Business Review, 5 (1), p. 25-41. Meulen, H.S. van der (2000). Communicatie en het familiebedrijf, BDO Walgemoed CampsObers/Universiteit Nyenrode, Breukelen. OECD (1998). Fostering entrepreneurship, OECD Publications, Parijs. Rabobank Nederland (1998). DGA barometer 1998, Rabobank Nederland, Utrecht. Rabobank Nederland (1999). Cijfers en trends 1999/2000, Rabobank Nederland, Eindhoven. Shanker, M.C., Astrachan, J.H. (1996). ‘Myths and realities: Family businesses’ contribution to the US economy - A framework for assessing family business statistics’, Family Business Review, 9 (2), p. 107-123. Tagiuri, R., Davis, J. A. (1982). ‘Bivalent attributes of the family firm’, Working paper, Cambridge, Massachusetts: Harvard Business School. Reprinted 1996, Family Business Review, 9 (2), p. 199-208. Tagiuri, R., Davis, J.A. (1992). ‘On the goals of successful family companies’, Family Business Review, 5 (1), p. 43-62. Thomassen, A.J. (2000). Familiebedrijven in Nederland. Een schets van de feiten en cijfers, Niet gepubliceerd document, Tilburg. Thomassen, A.J., Meerten, M.H. van (1999). De opvolger aan het woord; ervaringen en visies van opvolgers bij de overname van het familiebedrijf, Jong Management VNO-NCW, Den Haag. VNO (1994). Doorgroei KMO. Kenmerken en knelpunten van snelgroeiende middelgrote Nederlandse ondernemingen, VNO, Den Haag. Ward, J.L. (1997). ‘Growing the family business: Special challenges and best practices’, Family Business Review, 10 (4), p. 323-337. 57
Dankwoord
A
Al tien jaar lang stimuleert BDO Accountants & Adviseurs en één van haar rechtsvoorgangers Walgemoed Accountants & Adviseurs onderzoek onder familiebedrijven. Vanaf het moment van de oprichting van de Adviesgroep Familiebedrijven is Universiteit Nyenrode hierbij haar partner geweest. Nyenrode is Walgemoed en BDO zeer dankbaar voor het langdurige vertrouwen en wederzijdse respect dat heeft geleid tot een succesvol onderzoeksprogramma. Na tien jaar samenwerking valt er dan ook wat te vieren. Daarom is besloten om enkele kerngegevens van het familiebedrijf beter in kaart te brengen door het uitbrengen van deze uitgave. Bij het schrijven van een boek is hulp van anderen zeer belangrijk. Henk Bevers en Jan Duitman van BDO hebben respectievelijk het fiscale gedeelte en de aanbevelingen geschreven. Ook hun verdere (inhoudelijke) ondersteuning is essentieel geweest bij de totstandkoming van deze uitgave, terwijl de bijdrage van Rita Brinkman van Nyenrode onmisbaar was. Het onderzoek is verder begeleid door een commissie bestaande uit Albert Jan Thomassen van het Centrum van het Familiebedrijf en Dorothee de Jong, Rosanne de Kruijf, Bert Nollen en Ed van de Vijver van BDO. Hen wil ik danken voor hun inbreng en inzichten. Roberto H. Flören april 2002
58
Over BDO Accountants & Adviseurs
M
Met ruim 2.000 medewerkers en bijna 40 vestigingen in Nederland is BDO Accountants & Adviseurs marktleider in haar branche voor het Nederlandse middenbedrijf. Met een werkwijze die een meerwaarde toevoegt waar onze klanten (veelal de entrepreneurs onder de ondernemers) ons voor inschakelen. Als gids en als vertrouwenspersoon in de wereld van het middenbedrijf. Van oudsher bestaat een groot deel van onze klanten uit familiebedrijven. Ook nu nog maken familiebedrijven een fors deel uit van ons klantenpakket. Niet verwonderlijk dus dat bij het adviseren van ondernemers in het familiebedrijf niet alleen onze ervaring maar ook heel ons hart ligt. Naast accountants en belastingadviseurs heeft BDO professionals in huis op het gebied van onder andere Personeel & Organisatie (P&O), Informatietechnologie (IT), Business Control en Corporate Finance. Daarnaast heeft BDO Accountants & Adviseurs een strategisch samenwerkingsverband met Dijkstra Voermans Advocaten. Wereldwijd is BDO operationeel met ruim 22.000 medewerkers in bijna 100 landen. Voor meer informatie over adressen en telefoonnummers van onze vestigingen kunt u onze internetsite raadplegen: www.bdo.nl
Voor specifieke informatie over de Adviesgroep Familiebedrijven kunt u contact opnemen met: BDO Accountants & Adviseurs Adviesgroep Familiebedrijven Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht Postbus 4053, 3502 HB Utrecht Telefoon 030 - 2 849 771 Internet www.bdo.nl/familiebedrijven Voor meer informatie over familiebedrijven kunt u tevens terecht bij de volgende instanties: Centrum van het Familiebedrijf Warandelaan 2, 5037 AB Tilburg Postbus 308, 5000 AH Tilburg Telefoon 0900 - 202 51 45 Internet www.cfb.nl Universiteit Nyenrode Center for Entrepreneurship Straatweg 25 3621 BG Breukelen Telefoon 0346 - 291 545 Internet www.nyenrode.nl FBNed, Vereniging Familiebedrijven Nederland Warandelaan 2, 5037 AB Tilburg Postbus 308, 5000 AH Tilburg Telefoon 013 - 466 83 62 Internet www.fbned.nl
59
