Effectief personeelsbeleid in het kleine MKB

Effectief personeelsbeleid in het kleine MKB Een studie naar de effecten van verticale en horizontale afstemming van personeelsbeleid in kleine bedrijven.

Hilbrand Knol

Dit boek is postuum uitgegeven door Saxion. ISBN: 978-94-6108-563-4 Omslag: Factor 12 Lay-out en druk: Gildeprint - Enschede Redactiewerk: Maarten van Riemsdijk en Jos Mesu Omslagfoto: Sieka Knol, Jannes Knol Bankje ter nagedachtenis aan Hilbrand Knol geplaatst op landgoed “Nieuwe Rande” nabij Deventer © Saxion 2013

Inhoudsopgave Voorwoord

5

1

Introductie: wat onderzoeken we waarom?

15

2

Theorie: configuraties, uitlijning en effectiviteit

31

3

Onderzoeksmethoden en instrumenten 1:

49

hoe is de HRM uitlijning in een bedrijf bepaald?

4

Onderzoeksmethoden en instrumenten 2:

hoe is de effectiviteit van HRM in een bedrijf bepaald?

5 Onderzoeksresultaten 6

Conclusies en discussie

75

91 119

Literatuur

139

Bijlagen

153

Voorwoord Dit boek is de weerslag van het promotieonderzoek van Hilbrand Knol. Helaas is Hilbrand op 26 augustus 2012 veel te jong en totaal onverwacht overleden. Zijn boek was klaar, op het laatste hoofdstuk na. Daaraan was hij nog aan het werk en het indienen van het manuscript bij de promotiecommissie was dus een kwestie van weken. Het heeft niet meer zo mogen zijn. Zijn overlijden heeft ons allemaal diep geschokt. In overleg met zijn vrouw Sieka en zijn zoon Jannes is besloten het boek verder af te maken en het postuum uit te geven. Niet alleen omdat het ons passend leek en het recht doet aan zijn werk, maar ook omdat de resultaten van zijn onderzoek belangrijk zijn, zowel voor de wetenschap als voor de praktijk van het MKB, de doelgroep van zijn studie. Hilbrand was een bevlogen wetenschapper met een zeer praktische inslag. Zijn werk als personeelsmanager en later als docent HRM bij Saxion maakte dat hij vooral geïnteresseerd was in ‘hoe het (personeelsmanagement) nu echt werkt’ in het MKB. In de wetenschappelijke literatuur over HRM in het MKB ligt vooral veel nadruk op kwantitatief onderzoek, waarin gemeten wordt welke HR instrumenten worden ingezet en hoe systematisch dat gebeurt, vanuit de vooronderstelling dat dit wezenlijk is voor de effectiviteit. Er wordt vanuit gegaan dat als verschillende instrumenten systematisch worden toegepast, en dit consistent gebeurt, dat effectiviteit dan het vanzelfsprekende resultaat zal zijn. Daarbij is het uitgangspunt doorgaans bestaande theorie, niet zelden geïnspireerd door zogenaamde high performance worksystems. De meting wordt uitgevoerd door respondenten (heel vaak maar één, de HR professional of de directeur) te vragen een vragenlijst in te vullen én een oordeel te geven over de effectiviteit. De uitkomst van dergelijk onderzoek is doorgaans dat er in het MKB weinig systematische aandacht is voor HRM en -niet onverwacht- dat het personeelsbeleid weinig effectief is. Maar het is vooral de wijze waarop zulk onderzoek wordt uitgevoerd die tot deze conclusie leidt. Immers, indien aan MKB ondernemers wordt gevraagd aan te vinken welke formele HRM instrumenten worden ingezet, dan leidt dit onvermijdelijk tot een somber beeld. Voor veel van deze ondernemers is formalisatie nu juist een te vermijden bedrijfskarakteristiek. Zij proberen eerder maximale flexibiliteit, aanpassingsvermogen en vrijheid van handelen te bereiken. Dat verhoudt zich slecht tot vastgelegde procedures en doorontwikkelde instrumenten die HR onderzoekers wezenlijk achten voor een goed functionerend HR systeem. Ondernemers antwoorden in dergelijke vragenlijsten daardoor vaak dat zij weinig instrumenten gebruiken en dat ook zelden systematisch doen. Zo levert

Voorwoord

5

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 R22 R23 R24 R25 R26 R27 R28 R29 R30 R31 R32 R33 R34 R35 R36 R37 R38 R39


dergelijk onderzoek al gauw op dat het maar matig gesteld is met de kennis over state-ofthe-art HR en dat de toepassing van de nieuwste inzichten in het MKB maar mondjesmaat voorkomt. Het is maar de vraag of deze onderzoeksuitkomsten de werkelijkheid in het MKB recht doen. Duidelijk is wel, dat naarmate kleine bedrijven groeien, de formalisatie en het gebruik van regels en procedures toeneemt, maar dat is dus een grootte effect. Bij meer dan 50 werknemers wordt het noodzakelijk regels te stellen en procedures in te voeren om sturing te behouden en willekeur te voorkomen. Maar in kleinere organisaties is die noodzaak er veel minder. In dergelijke kleine bedrijven -en dat is in de meeste economieën het grootste deel van het bedrijfsleven- wordt samengewerkt als een team. De eigenaar directeur (DGA) werkt zelf vaak mee en kent zijn mensen persoonlijk, zowel in het werk als vaak ook in de privésfeer. Hij of zij kent derhalve de mensen door en door en weet doorgaans precies wat hij aan ze heeft. Dagelijkse samenwerking betekent ook dat direct wordt gestuurd, dat het werk samen wordt uitgevoerd en dat wat niet goed gaat meteen wordt gecorrigeerd. Zo’n eigenaar spreekt zijn mensen dagelijks en heeft geen formele functioneringsgesprekken of beoordelingsgesprekken nodig om te weten hoe het gaat en welke ontwikkelingsbehoefte er is. Als het minder gaat weet de eigenaar doorgaans dat dit zo is en meestal ook nog de redenen die erachter zitten, of die nu werk gerelateerd zijn of juist hun oorsprong vinden in privéomstandigheden. Het zoeken en vinden van nieuwe mensen gebeurt vaak via de eigen werknemers; een vriend of familielid wordt bijvoorbeeld voorgesteld en krijgt een kans. In het werk blijkt dan snel genoeg of zij het kan, in het team past en de juiste houding heeft. Lukt het niet, dan wordt snel afscheid genomen, maar klikt het dan ligt een langdurige arbeidsrelatie in het verschiet. Beloning is marktconform en niet alleen geldelijk. Het busje mee naar huis nemen, of met materiaal tegen inkoopsprijs een eigen klus uitvoeren, een toegestopt geldbedrag bij overwerk: het zijn voorbeelden van de vele manieren waarin DGA’s hun goede mensen kunnen belonen met een extraatje, net als de bedrijfsuitjes, de jaarlijkse barbecue en de vele andere manieren waarmee het team wordt onderhouden. Opleiden is bedrijfsgebonden en goeddeels on-the-job, het gebeurt werkende weg en mensen met meer ervaring krijgen ook makkelijk meer en bredere verantwoordelijkheden. Zij worden bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een klus en krijgen anderen onder hun hoede bij de uitvoering. Taakomschrijvingen zijn niet vaak geformaliseerd, het werk wordt gedaan en taken zijn eerder breed dan smal en vast omschreven. Dus hoewel het vragen naar de implementatie van allerlei HR instrumenten het beeld geeft van een ‘bleak house’ is bij nadere beschouwing dit beeld doorgaans niet terecht. In kleine bedrijven is het personeelsbeleid juist heel direct, buitengewoon praktisch, ‘hands

6

Voorwoord

on’ en rechtstreeks verbonden met de ideeën en opvattingen van de eigenaar directeur. Daar kom je met het gangbare onderzoek naar de aanwezigheid van formeel HR beleid slecht achter en Hilbrand was zich daarvan bijzonder goed bewust. Toch wilde hij een proefschrift schrijven en dus een wetenschappelijk verantwoorde studie naar het fenomeen van HRM in het MKB doen. Daardoor heeft hij het zichzelf niet makkelijk gemaakt, want de bovenstaande realiteit van het MKB laat zich moeilijk vangen met een wetenschappelijk onderzoek in de geschetste theoretische en kwantitatieve traditie. Die kende hij overigens wel goed en in deze studie sluit hij ook nadrukkelijk aan op één van de dominante theoretische stromingen in het strategische Human Resource Management, namelijk die van HRM als een consistent en consequent systeem. De leidende theorie in dat domein stelt dat de effectiviteit van HRM toeneemt, als het HR beleid goed is afgeleid van de algemene bedrijfsstrategie, dat wordt wel de verticale afstemming of uitlijning genoemd. Een tweede voorwaarde voor effectiviteit is dat de HR instrumenten die worden ingezet niet alleen zijn afgeleid van het strategisch gefundeerde beleid, maar ook onderling goed op elkaar zijn afgestemd, zodat zij elkaar versterken of elkaar tenminste niet tegenwerken (horizontale uitlijning). Idealiter worden de instrumenten ook nog eens goed geïmplementeerd, zodat zij op de werkvloer doordringen, begrepen worden en het gedrag van medewerkers daadwerkelijk sturen. Dit laatste wordt de implementatie uitlijning genoemd. Deze theorie is regelmatig in grotere bedrijven getoetst, maar dat onderzoek geeft wisselende uitkomsten. De veronderstelde uitlijning op alle drie de terreinen wordt in grote bedrijven maar mondjesmaat aangetoond. Een belangrijke oorzaak daarvan kan zijn, dat in grote bedrijven de complexiteit van de bedrijfsvoering zo groot is, dat een ideale uitlijning nauwelijks te bereiken is. Hilbrand had daarom als leidende gedachte, dat als een dergelijke uitlijning ergens te realiseren is, dit bij uitstek in kleine bedrijven te vinden zou moeten zijn. Daar is de DGA en zijn visie op waar het bedrijf voor staat (strategie) dominant. Daar zijn de lijnen kort en kan het HR beleid door de directeur worden uitgestippeld in lijn met zijn visie (verticale afstemming). En omdat de DGA ook bepaalt wie wordt aangenomen, hoe wordt beoordeeld en beloond en welke kennis en vaardigheden van belang zijn om het werk goed uit te voeren en wie meer verantwoordelijkheid krijgt, kan hij ook een goede horizontale afstemming van de verschillende HR instrumenten realiseren om zijn doelen op dit punt te bereiken. Hijzelf, of een klein team van zijn meewerkend voormannen/leidinggevenden, bepaalt wie wat doet en welk gedrag gewenst is en zij sturen daarop ook direct en dagelijks, waardoor ook de implementatie goed aan zal sluiten bij wat bereikt moet worden. Als beter opgelijnd HR dus inderdaad betere bedrijfsresultaten geeft, dan zou dat juist in kleinere bedrijven aangetoond moeten kunnen worden. Dat is de leidende gedachte in zijn onderzoek.

Voorwoord

7



Hoe kun je dit nu wetenschappelijk verantwoord onderzoeken in deze specifieke groep van bedrijven, die zulke specifieke en ‘eigen’ karakteristieken heeft? Niet door van DGA’s te verlangen dat zij hun strategie beschrijven in theoretische abstracties, om vervolgens op belangrijke beleidsterreinen hun HR instrumenten te scoren in termen van welke instrumenten hoe vaak worden toegepast. Dus niet door in een enquête te vragen naar het bestaan van formele functioneringsgesprekken, hoe vaak die worden gehouden en welke consequenties de uitkomsten hebben voor beoordelen en belonen. Zo handelen en denken zij niet. Maar hoe dan wel? Hilbrand koos voor een meer kwalitatieve aanpak, meer precies was hij zeer gecharmeerd van de configurationele benadering, die stelt dat een systeem meer is dan de som der delen en dat we dus de verschillende elementen in een systeem in hun samenhang en gelijktijdig moeten bestuderen, op zoek naar samenhangende patronen (configuraties). Belangrijk is daarbij dat verschillende wegen naar Rome leiden en dat er dus meer mogelijkheden zijn om hetzelfde te bereiken (equifinaliteit). Waar het om gaat is dat de gekozen aanpak intern consequent en consistent is en dat wat de DGA voor ogen heeft, ook door zijn medewerkers wordt herkend en begrepen en dat zij ernaar willen en kunnen, maar ook mogen handelen. Zijn vooronderstelling is, dat naarmate dit beter gebeurt, de DGA het gedrag krijgt dat hij wenst en nodig heeft om zijn gestelde doelen en wijze van bedrijfsvoering te bereiken. Die aanpak veronderstelt dat vooraf een indeling wordt gemaakt in zuivere vormen, ideaaltypen, waarin wordt beschreven hoe voor verschillende configuraties (mogelijke aanpakken) de ideale samenhang eruit zou zien. Die configuraties heeft hij gemaakt op basis van een bekende indeling van Quinn en Rohrbaugh, waarin de inrichting van bedrijven wordt gekoppeld aan fundamentele keuzes met betrekking tot wat het bedrijf wil zijn, de strategie dus. Dat model heeft hij op basis van theorie van onder andere Schuler & Jackson en Miles & Snow verder uitgewerkt voor verschillende HRM aspecten, zodat een ideaaltypische indeling in vier kwadranten ontstond met de bijbehorende consistente invulling op HRM beleidsterreinen en daarbij horende instrumentatie. De effectvariabele in zijn studie is evenmin traditioneel. Niet winstgevendheid of productiviteit, maar de vraag in hoeverre de DGA de mensen krijgt en behoudt die hij wenst en daarnaast of die mensen het werk kunnen, willen en ook mogen doen op de manier die de DGA voor ogen staat. De in mijn ogen volstrekt logische veronderstelling is nu, dat naarmate het bedrijf dichter bij een ideaaltype scoort op alle onderdelen, de effectiviteit groter zal zijn. Maar er is dus a priori geen beste manier, die hangt af van wat de DGA wil bereiken. En we weten ook vooraf dat zuivere ideaaltypen zeldzaam zullen zijn, als ze al bestaan. Het zijn immers niet meer dan theoretische constructen voor analysedoeleinden, die in de werkelijkheid niet voor hoeven te komen. Te verwachten is zelfs dat allerlei

8

Voorwoord

hybride vormen voorkomen in de werkelijkheid, omdat DGA’s niet zo consistent zijn of er zelfs bewust voor kiezen om hun bedrijf bijvoorbeeld deels bureaucratisch en deels coöperatief in te richten. Daar heeft Hilbrand geen oordeel over, maar de vraag is dan in hoeverre die hybride keuze vervolgens wel consistent en consequent wordt doorgevoerd in het gevoerde beleid en of de instrumenten in lijn met die keuze worden ingericht. Als dat zo is, dan zou goede effectiviteit moeten resulteren, zodat niet alleen zuivere (ideaaltypische) vormen effectief kunnen zijn, maar ook hybride vormen, mits consequent toegepast en geimplementeerd. Om niet in de valkuil van het traditionele onderzoek te trappen, koos hij voor een gemengde onderzoeksaanpak waarin zowel heel kwalitatief wordt gewerkt met half open interviewprotocollen als op onderdelen vragenlijsten worden ingezet, bijvoorbeeld als het gaat om de mening van de medewerkers. Steeds weet hij daarbij die twee methoden goed op elkaar af te stemmen. De DGA wordt in een uitgebreid interview bevraagd op zijn bedrijfsvisie, hoe hij zijn mensen wil aansturen (HR beleid) en hoe hij dat vervolgens in de dagelijkse praktijk doet op verschillende terreinen, zoals werven, beoordelen en belonen, opleiden en ontwikkelen (de instrumentatie). In dat gesprek ontwikkelde Hilbrand tevens een goed overzicht van waar het bedrijf voor staat, een ‘gevoel’ bij het bedrijf. De antwoorden van de DGA worden vervolgens gecodeerd naar de vier configuraties die van tevoren werden gemaakt en doorvertaald naar de vragenlijsten die aan medewerkers werden voorgelegd. Daarin werd hen gevraagd of zij herkennen wat de DGA wil (in de exacte bewoordingen van de directeur zelf), of zij daarnaar handelen en ook de ruimte krijgen te doen wat wordt verlangd. Zo meet Hilbrand of dat wat de DGA beoogt doorkomt op de werkvloer en of het daar in handelen wordt omgezet. Het grote voordeel van deze tweede, kwantitatieve aanpak is natuurlijk dat hij daarmee een grote groep medewerkers kon bereiken. Iets wat met interviews een ondoenlijke opgave zou zijn geweest. Deze combinatie is een zeer complexe en diepgaande manier van onderzoeken, die bovendien het risico in zich draagt dat de onderzoeker naar de configuraties toewerkt, dat is immers het sturende schema op de achtergrond. Daarin zit dus altijd het gevaar van subjectiviteit en de self-fulfilling prophecy. Immers, de onderzoeker interpreteert de antwoorden van de DGA op basis van zijn vooropgezette schema. Doordat Hilbrand zijn onderzoek met studenten heeft uitgevoerd, werd het coderen van antwoorden nooit door hem alleen gedaan. Dat vergroot de betrouwbaarheid. Bovendien werd zijn interpretatie altijd weer voorgelegd aan zijn respondent (de DGA), met de vraag of het geschetste beeld klopte. Ook dat verhoogt de betrouwbaarheid. Het grote voordeel van deze aanpak is wel dat de onderzoeker in alle bedrijven daadwerkelijk is geweest, ze van nabij kent en precies weet wat er wordt gedaan en de sfeer heeft kunnen proeven. Ook de vragenlijsten

Voorwoord

9



bij medewerkers werden niet op afstand afgenomen, maar ter plaatse, in direct contact, zodat hij niet alleen een goede respons kreeg, maar ook kennismaakte met de mensen die hem hielpen in het onderzoek. Dat gaf een diepe kennis van de bedrijven waarover hij in dit boek rapporteert. Het coderen en interpreteren van dergelijke kwalitatieve data is een enorme en zeer tijdrovende klus. Het is een proces geweest van, zoals hij dat zelf noemde, wikken en wegen. Interpretatie en herinterpretatie. Dat is en blijft een proces dat slecht te objectiveren is en vol met mogelijkheden voor vertekening zit. Veel, vooral neo-positivistische en kwantitatieve onderzoekers, gruwen daarvan. Het ondermijnt de objectieve waarheidsvinding in hun ogen en die kritiek is begrijpelijk en moeilijk te weerleggen. Hoe goed is de codering geweest en hoe zuiver en herhaalbaar zijn de uitkomsten van dat proces en in hoeverre kunnen we die uitkomsten nu echt vertrouwen? Dat is het lastige punt in deze studie. Aan de andere kant; ervan uitgaande dat de onderzoeker dit naar beste eer en geweten heeft gedaan -en daar mogen we bij Hilbrand zonder meer vanuit gaan- en kijkend naar de zorgvuldigheid waarmee de verschillende stappen zijn doorlopen en gedocumenteerd, durf ik wel de uitspraak aan dat we vertrouwen in de uitkomsten mogen hebben. Niet in de laatste plaats ook, omdat alle bedrijven een individuele rapportage hebben gekregen en ook de uitkomsten met de onderzoeker hebben besproken. Zij herkenden de beschrijving zonder uitzondering heel goed en complimenten voor de rapportage en de heldere en accurate beschrijving van de bedrijfswerkelijkheid waren regelmatig zijn deel. “Het klopt wat u over ons schrijft”, dat was zelfs bij de bedrijven waar de uitkomsten niet zo gunstig waren, steeds het oordeel. Ook dat moet ons vertrouwen geven. Als we dan naar de bedrijfsbeschrijvingen zelf kijken, dan blinken die uit in diepgang en nuance. Er is een grote verscheidenheid en nergens kun je Hilbrand betrappen op het onder het tapijt vegen van uitkomsten die niet mooi in zijn schema passen. Integendeel, het beeld dat eruit oprijst is complex, divers en gedetailleerd en doet steevast recht aan de complexiteit die nu eenmaal eigen is aan de werkelijkheid. Uit de studie komen dan ook geen eenvoudige antwoorden. Het beeld dat ontstaat is zo divers en rijk als het Nederlandse MKB zelf. Ja, hij vindt enkele bedrijven die het wel heel goed voor elkaar hebben; de visie van de DGA is expliciet, hij is vertaald in beleid gericht op de medewerkers en dat beleid is consistent uitgevoerd in werving, beoordeling, beloning en opleiding van zijn mensen. Die bedrijven blijken het zonder uitzondering ook nog eens goed te doen. Het lukt hen beleid te instrumenteren dat aansluit op de gekozen visie en dat medewerkers oplevert die kunnen, mogen en willen doen wat van hen wordt gevraagd. Het zijn er maar enkelen, dat wel. Ook vindt hij enkele bedrijven

10

Voorwoord

waarbij het helemaal niet goed gaat. De DGA is in verwarring en zijn medewerkers ook. Effectiviteit is dan ver te zoeken. Daar zijn doorgaans goede redenen voor, dat laat hij ook zien. Het bedrijf zit in zwaar weer, er moet een doorstart worden gemaakt, of de markt is fundamenteel veranderd en nu weet de DGA het ook even niet. Dan is consistentie in beleid en uitvoering doorgaans ver te zoeken en dat vertaalt zich in stuurloosheid en slechte prestaties. Mogen we hier nu uit concluderen dat de theoretische notie dat goede en consistente afstemming, zowel verticaal als horizontaal en in de implementatie, inderdaad een voorwaarde is voor en leidt tot effectiever HRM? Dat lijkt voorbarig. Niet alleen vanwege de aantallen en het ontbreken van een ‘harde toets’, maar ook omdat de grootste groep bedrijven in de middenmoot, die de afstemming tussen visie en beleid niet zo goed voor elkaar heeft, of waarbij onderdelen van de ingezette instrumenten niet geheel in lijn zijn met de aard van het bedrijf, desondanks redelijk tot goed vooruitkomen. In voorkomende gevallen herkennen medewerkers het beleid van hun DGA dus ook prima en handelen zij net zo goed in lijn met wat ‘de baas’ bedoelt. Kennelijk ligt het allemaal niet zo hard en is er betrekkelijk veel ‘ruimte’ om de aansturing van medewerkers vorm te geven, zonder dat dit meteen tot slecht presteren van de mensen en het bedrijf leidt. En let wel, dan gaat het er dus niet om dat de DGA voor een hybride strategie heeft gekozen, het merendeel doet dat, maar dat het HR beleid en de instrumentatie daarvan niet goed aansluiten bij die hybride strategie. Dat is theoretisch interessant. Immers het toont dat er veel ruis is tussen het beleid en de implementatie daarvan en het daadwerkelijke effect op menselijk gedrag. In traditionele modelmatige termen: de verklaarde variantie is niet heel hoog en er zijn dus waarschijnlijk veel meer, niet in het model opgenomen factoren die invloed hebben op de effectvariabele. Dat is overigens bepaald niet ongebruikelijk bij complexe modellen in de sociale wetenschappen. Het betekent slechts dat we het model moeten preciseren, of wellicht moeten uitbreiden. Maar daar is het Hilbrand niet direct om te doen geweest en een dergelijke elaboratie van zijn model heeft hij dan ook niet ondernomen. Wetenschappelijk gezien wellicht jammer, maar vanuit zijn uitgangspunt, namelijk beschrijven ‘hoe het zit’, wel begrijpelijk en niets staat andere wetenschappers in de weg om vanuit de door hem gepresenteerde resultaten theoretisch verder te werken. Hij heeft hen daarvoor een zeer grondig instrumentarium nagelaten. Denkelijk stuit Hilbrand hier wel op een diepe waarheid. Mensen zijn in staat om te doen wat nodig is ondanks de sturing die zij ervaren en gaan daar mogelijk zelfs tegenin of negeren die, als dat voor wat zij moeten doen en hoe dat gedaan moet worden beter is.

Voorwoord

11



Gelukkig maar! Een mooie anekdote die mij van onze gesprekken is bijgebleven illustreert dit. Bij een klein call centre wist de DGA precies waar hij heen wilde en hoe mensen daarom zouden moeten werken. Hij had ook allemaal ideeën over hoe die mensen dan zouden moeten worden aangestuurd en probeerde die ook daadwerkelijk te implementeren. Uit de vragenlijsten onder vijf medewerkers, allen vrouwen, werd duidelijk dat zij precies wisten wat de bedoelingen van de DGA waren, maar dat zij daar niet naar handelden. De effectiviteit van het HR beleid van de DGA liet dus te wensen over. In een gesprek over deze bevinding vroeg Hilbrand daarom aan de dames waarom zij niet deden wat de DGA wilde. Het ontnuchterende antwoord was: omdat wat hij wil niet werkt en wij graag willen dat dit bedrijf overleeft en floreert. Wij werken hier. Hilbrand had graag zijn boek met deze ‘verhalen’ gevuld, en dat was ook een mooi boek geworden. Zijn begeleiders, de promotor Jan Kees Looise en zijn co-promotor, ondergetekende, hebben hem dat belet. Geen uitgebreide bedrijfsbeschrijvingen, maar analyse van wat we daaruit leren is wat we in een proefschrift willen zien. Dat is nu eenmaal de consequentie van de gekozen vorm. Maar er was weinig twijfel dat die verhalen en beschrijvingen er na de promotie nog zouden komen. Bijvoorbeeld in een illustratief boek als aanvulling op het proefschrift. Het is jammer dat zo’n boek er niet meer komt en dat in die zin zoveel van zijn doorleefde kennis verloren is gegaan. Dat is onvervangbaar en helaas ook niet te vangen voor onderzoekers en collega’s die de hele zoektocht van dit onderzoek niet zelf hebben gemaakt. Als Hilbrand dit voorwoord zelf had kunnen schrijven, had hij daarin zeker plaats ingeruimd voor het bedanken van iedereen die bij dit onderzoek betrokken is geweest. Ik doe dat bij deze uit zijn naam. Natuurlijk in de eerste plaats de vele bedrijven die hebben meegedaan, hun eigenaren en de medewerkers die allemaal een vragenlijst hebben ingevuld. Ik hoop dat zij hun voordeel hebben gedaan met de bevindingen van de onderzoeken in hun bedrijf, die Hilbrand gelukkig wel met elk van de directeuren heeft besproken. Voorts de vele studenten die in zijn afstudeerkring hebben kunnen meewerken. Zij hebben onder zijn directe leiding, en die van een aantal AMA collega docenten, mede de data verzameld en daarover hun afstudeerscripties geschreven. Op die manier hebben zij in de laatste fase van hun studie kunnen meewerken aan wetenschappelijk onderzoek en velen hebben daar ongetwijfeld het nodige van geleerd. Hun bijdrage aan het uitvoerende werk voor dit proefschrift is van onschatbare waarde geweest en dank voor hun inzet is dan ook zeker op zijn plaats.

12

Voorwoord

We zijn begonnen aan dit avontuur met een klein groepje, een kenniskring, waaraan in aanvang Jos Mesu, Hans Waltman, Hilbrand zelf en ondergetekende deelnamen. Zowel Jos als Hans hebben, zeker in de beginfase, Hilbrand zeer geholpen bij het scherp krijgen van zijn theorie en de vraagstelling. Ook later heeft hij veel beslissingen over de aanpak bij deze collega’s kunnen toetsen en beide hebben ook als docent meegeholpen bij de dataverzameling. Zonder jullie zou dit project niet mogelijk zijn geweest en ik weet dat Hilbrand dat steeds zeer heeft gewaardeerd. Een speciale vermelding verdient voorts Peter Geurts van de Universiteit Twente, die Hilbrand heeft geholpen bij de kwantitatieve verwerking en analyse van zijn data. Hoewel opgeleid als socioloog in Groningen, was Hilbrand’s statistische kennis niet meer helemaal up-to-date en Peter heeft voor hem de nieuwe wereld ontsloten, die met de komst van krachtige statistische pakketten beschikbaar is gekomen. Ik dank Peter uit zijn naam voor zijn inzichten en geduld. Het werk is er zeker sterker door geworden, hoewel het je niet gelukt is, Peter, om de kwalitatieve onderzoeker die Hilbrand was echt te overtuigen van de voordelen van cijfermatige analyses. De vakgroep HRM van de universiteit Twente heeft Hilbrand steeds vriendelijk ontvangen en in zijn midden opgenomen. Hij vond het fijn regelmatig in jullie midden te kunnen verkeren. Dat het proefschrift er gekomen is, is ook zeker mede te danken geweest aan zijn promotor Jan Kees Looise. Onze gesprekken over de inhoud en de aanpak hebben Hilbrand richting gegeven en hem min of meer op het rechte pad gehouden en Hilbrand heeft zijn waardering daarvoor meermalen uitgesproken. Het oordeel over zijn dagelijkse begeleider kan ik u niet geven, maar wel weet ik dat de samenwerking wat mij betreft heel plezierig was en dat Hilbrand, naast alle frustratie die ook bij een proefschrift hoort, heeft genoten van zijn zoektocht en het traject als zodanig. Ik hoop daar mijn bijdrage aan geleverd te hebben. Tenslotte weet ik zeker dat hij dit proces zonder de steun van zijn vrouw Sieka niet had kunnen doorlopen. Je steun en vertrouwen hebben zonder enige twijfel de weg verlicht en de liefde waarmee hij over jullie gezamenlijke leven sprak -een enkele keer, Hilbrand was niet zo vertellerig- was telkens opvallend. Je moet hem vreselijk missen. Op zoon Jannes was hij zonder meer trots en in het contact dat wij bij zijn overlijden hadden, Jannes, was duidelijk dat dit wederzijds was. Sieka vertelde nog dat zijn moeder, Miek Knol-Zorge, de drijvende kracht achter de eerste jaren van zijn opleidingscarrière is geweest. Hilbrand zou haar daarom zeker herdacht hebben. Bij dezen. Dit boek is zijn nagelaten werk en hij zou het vast aan jullie drieën hebben opgedragen.

Voorwoord

13


Voor u ligt een gedegen werk dat licht werpt op de realiteit van personeelsbeleid in het kleinere MKB. Voor wie de moeite neemt het grondig te lezen –en dat is door Hilbrands compacte schrijfstijl en grote behoefte aan preciesheid bij vlagen serieus studeren en soms ook wel een beetje doorbijten- ligt er een schat aan informatie en een goed inzicht in deze problematiek in het verschiet. Ik hoop dan ook dat het boek de aandacht krijgt die het verdient en andere onderzoekers zal inspireren om hun zoektocht in het MKB aan te vangen. Apeldoorn, 2013 Maarten van Riemsdijk

1

Introductie: wat onderzoeken we waarom ?

It is the theory which decides what we can observe. Albert Einstein (1936)


16

Hoofdstuk 1

1.1

Om te beginnen

In lijn met de klassieke definitie van Beer et al. (1984) omschrijven we Human Resource Management (HRM) als: alle overwegingen, beslissingen en activiteiten die de aard van de relatie tussen organisatie en medewerkers beïnvloeden. De praktische beslissingen en activiteiten op dit gebied, de ‘HR praktijken’, zijn onder te verdelen naar de volgende werkvelden: -

de instroom (werving & selectie, contractering) en uitstroom van medewerkers;

-

het werksysteem in een organisatie (de werkorganisatie en taakkenmerken);

-

de opleiding en ontwikkeling van medewerkers;

-

de beoordeling en beloning van medewerkers.

HRM studies spelen zich meestal af in grote organisaties. Maar het managen van mensen is evenzeer van belang in kleinere bedrijven. Ook kleine ondernemers vragen zich regelmatig af wat ze het beste kunnen doen om de juiste mensen binnen te halen, die de juiste dingen doen en graag bij hen willen blijven werken. Heneman et al. (2000) concluderen na een grondige inventarisatie van de studies over HRM in kleine bedrijven, dat deze ‘.... are rich in descriptions, but limited in sound descriptive data and sparse in analytical research’ (p 20). De laatste jaren ontstaat er weliswaar meer aandacht voor HRM in middelgrote en kleine bedrijven (het MKB), maar we weten nog steeds onvoldoende hoe HRM in de kleinere bedrijven echt werkt en wat deze ondernemers het beste kunnen doen om hun HRM effectief te doen zijn. Dat is waar onze studie zich op richt. Ruim 99% van alle Nederlandse bedrijven valt in de categorie Midden- en Kleinbedrijf (bron: CBS). Als we de zelfstandigen zonder personeel niet meetellen, dan zorgt het MBK nog voor ruim 50% van alle banen in de private sector (bron: MKB Nederland). Kleinere bedrijven zijn vaak de kurk waar de lokale en regionale economie op drijft. Ze brengen regelmatig nieuwe producten, diensten en technologieën voort, en sommige groeien uit tot grote bedrijven. We kunnen zonder overdrijving stellen dat het MKB de motor is van onze economie en werkgelegenheid, dus een uiterst relevante categorie om te onderzoeken.

1.2

De context van HRM in kleine bedrijven

Blau (1970) constateerde al hoe sterk de bedrijfsomvang de manier van organiseren, werken en samenwerken beïnvloedt. En Hendry en Pettigrew (1990) maken duidelijk hoe het managen van medewerkers op allerlei manieren verbonden is met de structuur en cultuur van een organisatie (‘de interne context van HRM’). Om de context van HRM in het


17



MKB te begrijpen, moeten we om te beginnen bedrijven onderscheiden naar grootte, ook binnen de heterogene categorie van het MKB zelf. Wij gebruiken de EU definitie, die onderscheid maakt tussen micro bedrijven met minder dan 10, kleine bedrijven met minder dan 50 en middelgrote bedrijven met minder dan 250 personeelsleden (zie http://ec.eoropa.eu/ enterprise/enterprise policy/ sme definition). Als een micro bedrijf groter wordt, dan verandert de positie en invloed van de directeur annex groot aandeelhouder (DGA). Directe supervisie en andere directe managementstijlen worden langzaam maar zeker inefficiënt. Veel directeuren kunnen het niet meer alleen aan en gaan taken delegeren naar managers. Dan ontstaan er andere vormen van coördinatie (Mintzberg, 1983). In kleine bedrijven (vanaf ongeveer 20 medewerkers) zijn al duidelijke patronen te herkennen in management en organisatie. Maar de HRM functie wordt nog grotendeels of volledig door de DGA vervuld en de uitvoering ervan wordt bepaald door zijn idiosyncratie, zijn persoonlijke waarden en intenties (Nooteboom, 1993; Koch & Van Straten, 1997; Kotey & Meredith, 1997). De ondernemer drukt zo een sterk stempel op de bedrijfsvoering, weinig gehinderd door voorschriften, procedures of systemen. Zijn keuzes en gedrag hebben direct invloed op de medewerkers, op het werken en samenwerken. Er moet flexibel worden georganiseerd om te kunnen inspelen op de marktomstandigheden; dat kan ook omdat de onderlinge communicatie heel direct is, en medewerkers en werkzaamheden duidelijk flexibeler en ruimer op elkaar worden afgestemd dan in grote bedrijven (Koch & Van Straten, 1997; Hill & Stewart, 1999; Carrol et al., 1999; Delmotte et al., 2002). Arbeidsrelaties hebben in deze bedrijven een duidelijk persoonlijk karakter (Marlow & Patton, 1993, 2002; Wilkinson, 1999; Tsai et al., 2007), er is vaker een sterk psychologisch contract te vinden (Guest, 1999) en de ‘fit’ tussen medewerker en bedrijf is cruciaal (Heneman & Berkley, 1999). In ons onderzoek richten wij ons bewust op deze ene groep: zelfstandige kleine bedrijven, met tussen de 15 en 55 medewerkers. Vanaf een omvang van meer dan 50 medewerkers ontstaat er een middelgroot bedrijf, waarin zowel de diverse vormen van arbeidsdeling als de standaardisering snel toenemen (Greiner, 1972; Churchill & Lewis, 1983). Er komt doorgaans een professionele HRM-er binnen (Little, 1986; Hornsby & Kuratko, 1990; Atkinson & Meager, 1994), wat leidt tot een meer complexe HRM functie en tot een versnelling van het raffinement maar ook van de formalisering van HR systemen en instrumenten (De Kok et al., 2003). Kotey & Slade (2005) ontdekten dat bij een toenemende bedrijfsomvang de werving en selectie steeds sterker worden gebaseerd op objectieve kwalificaties en multipele selectiemethoden, er worden andere opleidingsmethoden dan training on the job gebruikt, en de personeelsbeoordelingen worden meer geformaliseerd. Het hele HR beleid wordt trouwens formeler omdat er meer behoefte ontstaat aan objectiviteit en rechtvaardigheid.

18

Hoofdstuk 1

Het CBS definieert het MKB als alle bedrijven tot 100 medewerkers; ook in HRM onderzoek wordt daar meestal de grens getrokken. In de grotere bedrijven is HRM een complex krachtenveld met meerdere hiërarchische lagen, HRM specialisten, diverse partijen en belangen, formele HR systemen, instrumenten en procedures.

1.3 HRM in kleine bedrijven: ‘beste grootbedrijf praktijken’ als meetlat? In eerste instantie zijn de studies naar HRM in kleinere bedrijven beschrijvend en beperkt tot het gebruik van afzonderlijke HR praktijken. Daarbij worden de HR instrumenten die we kennen uit grote bedrijven als meetlat gebruikt, en wordt de specifieke HRM context van kleine bedrijven buiten beschouwing gelaten. Kleinere bedrijven blijken dan lagere lonen te betalen (Oosterbeek & Van Praag, 1995; Audretsch et al., 1999; Black et al., 1999; Barron et al., 1987), minder gebruik te maken van geformaliseerde wervingspraktijken (Aldrich & Langton, 1997), minder training te bieden aan werknemers (Banks et al., 1987; Koch & McGrath, 1996; Kitching, 2000) en minder vaak een geformaliseerd beloningssysteem te gebruiken (Jackson et al., 1989). Echter, de relatie tussen deze HR instrumenten (die gelijkgesteld worden met ‘HRM’) en bedrijfsprestaties, en de manier waarop die relatie verloopt, komt in de genoemde studies niet of nauwelijks aan de orde (De Kok, 2003). Middelgrote en kleine bedrijven tonen onderling sterke verschillen (Meijaard et al., 2002), ook in hun HR praktijken (De Kok & Uhlaner 2001, Cassell et al., 2002). Zo vonden Deshpande & Golhar (1994) ook veel kleine bedrijven met doordachte en geraffineerde HR praktijken. Tenslotte blijken kleine ondernemers onvoldoende tijd, geld en kennis van HRM te hebben (Klaas et al., 2000, Fu et al., 2002), maar constateren Bacon et al. (1996) dat dit niet per definitie tot een ‘bleak house HRM’ hoeft te leiden. Integendeel, ze ontdekten dat nieuwe HRM inzichten verrassend vaak in de praktijk van kleine bedrijven te vinden waren, en concluderen dat: ‘…Rather than taking the absence of large formal programmes to be a weakness of HRM in small organizations, it might be the competitive advantage of the smaller organization.’ (p. 93) In recente studies zijn ondernemers met maximaal 100 werknemers gevraagd om aan te kruisen of ze het samenstel van formele systemen en praktijken gebruiken dat een ‘prestatieverhogend werksysteem’ (HPWS) wordt genoemd, omdat het profijtelijk wordt geacht voor HRM in grote bedrijven (bijv. Huselid, 1995, Den Hartog & Verburg, 2004). Het gebruiken van uitgebreide selectie-instrumenten, groepsgebonden prestatiebeloning,


19



prima salarissen, taakroulatie, zelfsturende teams, veel formele trainingen en werkoverleg worden beschouwd als universele ‘beste praktijken’ die we maar hoeven te knippen en in kleine bedrijven te plakken om ook daar HRM een stuk effectiever te maken. Way (2002) ontdekt dat kleine en middelgrote Amerikaanse ondernemers van de maximaal zeven praktijken er gemiddeld 2,61 gebruiken. Hij kan de profijtelijkheid van een HPWS niet overtuigend aantonen: er blijkt geen verband met de arbeidsproductiviteit, en de opbrengsten wegen gemiddeld genomen niet op tegen de kosten ervan. Sels et al. (2002, 2006) vinden bij Belgische MKB bedrijven vergelijkbare uitkomsten: van de 18 onderzochte HPWS worden er gemiddeld 7,21 gebruikt, en gemiddeld genomen wegen de opbrengsten nauwelijks op tegen de kosten (met een effectratio van 0,06 spreken ze van een ‘zero sum game’). In geen van beide studies wordt de invloed van de bedrijfsomvang geanalyseerd. De Kok & Den Hartog (2006) onderzochten Nederlandse bedrijven met tussen de 5 en 100 medewerkers. Ze ontdekten dat een ‘prestatieverhogend werksysteem’ voor de grotere MKB bedrijven duidelijk meer oplevert en voor kleinere minder. Vermeldenswaard is de analyse die De Kok & Telussa (2006) op het onderzoeksmateriaal verrichtten. Om te beginnen moesten de onderzoekers de praktijk van ‘teamwerk’ laten vallen, omdat die in de telefonische interviews door DGA’s van kleine bedrijven niet werd herkend (‘wij zijn hier toch een team?’). Van de overige zes praktijken bleken er slechts twee goed te passen in kleinere bedrijven. Zo kwam in driekwart van de onderzochte bedrijven taakroulatie niet voor: die praktijk past in een complexe werkomgeving met smalle vaststaande taken. Verder blijkt minimaal marktconform belonen minder van invloed in organisaties waar medewerkers heel persoonlijk ook op andere en immateriële manieren worden gewaardeerd, en waar relationele factoren minstens zo belangrijk zijn voor de betrokkenheid en inzet van medewerkers (Nadin & Cassell, 2007). Storey & Westhead (1999) vonden in deze bedrijven geen significante samenhang tussen meer formele training en bedrijfsprestaties. Ook in andere studies vinden we overtuigende aanwijzingen dat kleinere bedrijven een effectief HRM kunnen realiseren met simpele wervingspraktijken, minder formele externe trainingsinvesteringen en bescheiden beloningen (Hendry et al., 1995; Carroll et al., 1999; Brand & Bax, 2002). Winnubst en De Kok (2008) concluderen na een grondige inventarisatie van studies naar schaaleffecten, HR praktijken en HR opbrengsten ‘…dat in de huidige MKB onderzoeken misschien teveel wordt gekeken naar de instrumenten die in het grootbedrijf worden ingezet’ (p. 21). Susan Marlow (2006) noemt ‘HRM in kleine bedrijven’ een contradictio in terminis zolang we het min of meer vanzelfsprekend associëren met de formele, gestandaardiseerde en verfijnde HR systemen en instrumenten die passen in de context van grote bedrijven:

20

Hoofdstuk 1

‘…. unless HRM is theorised in context with more care, there is a danger of it remaining ‘a fuzzy concept’ encouraging abstract empirism which, rather than clarifying our understanding, only further muddies already muddy waters’ (p. 467). Als we het begrip HRM ook voor kleinere bedrijven willen gebruiken, dan moeten we het zien als een Chimaera (luchtspiegeling; Purcell, 1999) of een ‘Snark’ (Taylor, 2005), een en hetzelfde wezen dat in een andere context een andere praktische verschijningsvorm kan aannemen. In ons onderzoek houden we er rekening mee dat kleine ondernemers hun HRM op een specifiek eigen manier realiseren. In plaats van ze in een survey de formele praktijken ofwel instrumenten die we uit grote bedrijven kennen te laten aankruisen, willen wij in case studies van hen maar ook van hun medewerkers te weten komen hoe hun HRM er daadwerkelijk uitziet en hoe het werkt. Zoals we eerder definieerden, zien we HRM als meer dan een optelsom van praktijken, overwegingen en intenties betreffende organiseren en arbeidsrelaties zijn minstens zo belangrijk. Guest et al. (2004) maken een duidelijk onderscheid tussen HR praktijken en HR technieken ofwel instrumenten om die praktijken te realiseren (zo kunnen bijvoorbeeld bij de selectiepraktijk interviews, allerhande testen, een assesment centre en/ of competentieprofielen worden gebruikt). Wij richten ons op de praktijken in de boven genoemde werkvelden. En die ‘meten’ we niet naar hun vorm maar naar hun ‘richting’: waartoe gebruikt een ondernemer ze?

1.4 Effectiviteit door samenhangen en patronen in HRM Al enkele tientallen jaren stellen onderzoekers fundamentele vragen over de manier waarop Strategisch HRM de claim kan waarmaken dat het een competitief voordeel voor een bedrijf oplevert (zie bijv. Beer et al., 1984; Wright & MacMahan, 1992; Jackson & Schuler, 1995; Delery & Doty, 1996; Wright & Snell, 1998; Storey, 2001; Wright & Boswell, 2002; Boselie et al., 2005; Schuler & Jackson, 2007; Boselie, 2010; Boxall & Purcell, 2011). Opvallend is dat dit discours tot dusverre aan onderzoekers van HRM in kleine bedrijven voorbij is gegaan. Nagenoeg al deze studies hebben een universalistisch ‘beste praktijken’ vertrekpunt. We weten nog steeds niet hoe het aantrekken, behouden en waarderen van medewerkers in deze groep bedrijven echt werkt en hoe effectief het is vanuit een meer holistisch gezichtspunt van samenhangen en patronen in HRM (Heneman et al, ibid.; Cardon & Stevens, 2004). Alleen Harney & Dundon (2006) hebben in Ierland een aantal case studies verricht vanuit de open systeembenadering; zij constateren dat HRM in kleinere bedrijven ‘… is neither beautiful nor bleak but rather is best understood


21



as complex…’ (p. 49). Wij willen deze complexiteit helpen ontrafelen door te onderzoeken hoe een doelgericht, coherent en consequent gepraktiseerd HRM in de specifiek eigen situatie van kleine bedrijven werkt en hoe dat uitwerkt. Daarbij volgen we de meest invloedrijke stroming in HRM, te weten de ‘best fit’ benadering, die stelt dat hoe beter het HR beleid is afgestemd op de strategie hoe meer HRM bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Een tweede aanname is dat HR beleid effectiever wordt als HRM samenhangend en consequent in de praktijk wordt gebracht. Dat moet dan wel als zodanig door medewerkers worden herkend. Wood (1999) onderscheidt vier verschillende typen van ‘fit’ in de studies van strategisch HRM: de omgevingsfit (tussen het HR systeem en de organisatie-omgeving), de strategische fit (tussen de organisatiestrategie en het HR systeem), de interne fit (tussen de verschillende HR praktijken in het HR systeem) en de organisatiefit (tussen het HR systeem en andere relevante organisatie systemen als productie- en control systemen). Gratton & Truss (2003) spreken bewust van ‘alignments’ in plaats van ‘fits’. De term uitlijning duidt op een meer vloeiend dynamisch karakter, waar samenhang een verband impliceert tussen twee aparte objecten en een meer mechanistische koppeling. Aan de hand van een tienjarige studie in zeven grote organisaties in Groot-Brittannië tonen ze het belang van drie verschillende vormen van uitlijning. In de eerste plaats moet het HR beleid de bedrijfsstrategie weerspiegelen, ondersteunen en versterken. De uitgangspunten voor beslissingen over (samen) werken en het managen van medewerkers moeten in lijn liggen met de overkoepelende visie op het bedrijf. Dat noemen ze de verticale uitlijning. De tweede dimensie is de horizontale uitlijning. Dit is een eigenstandige dimensie op het niveau van het HR beleid, niet op dat van bijeengeraapte HR instrumenten die te vaak in HR onderzoek als ‘HR systeem’ rechtstreeks worden gekoppeld aan de HR strategie. Een sterke horizontale uitlijning betekent dat de HR praktijken duidelijk in dezelfde richting wijzen, dat de uitgangspunten voor het managen van mensen op een heldere, coherente en consistente manier doorklinken in alle HR activiteiten. Pas dan zorgen ze voor duidelijke en elkaar versterkende boodschappen over welk gedrag echt telt, wat wel en niet belangrijk is (Bowen & Ostroff, 2004, noemen dat ‘sterk HRM’). De derde dimensie is die van de actie of implementatie uitlijning: uiteindelijk komt het er op aan hoe de medewerkers de richting van de HR praktijken ervaren. Helaas gaan nog teveel studies hieraan voorbij. Maar de constatering dat er een duidelijk HR beleid is in de ogen van het (HR) management is onvoldoende om te concluderen dat hun HRM effectief is. Gratton en Truss maken heel duidelijk hoe fundamenteel het is dat medewerkers herkennen hoe de feitelijke HR praktijken en het feitelijke gedrag van managers het HR beleid weerspiegelen.

22

Hoofdstuk 1

Wij onderzoeken of deze vormen van uitlijning ook bij kleine bedrijven te vinden zijn. Gesneden op de maat van deze bedrijven, werken we dat als volgt uit. Kleine bedrijven hebben zelden een vastgelegde formele strategie maar de DGA weet wel waar het bedrijf voor staat en wat hij er mee wil. Zijn strategie ‘emerges as a pattern in a stream of decisions’. De achterliggende keuzes van de DGA betreffende de business, de organisatie en de bedrijfsvoering die het patroon in zijn beslissingen bepalen, hangen sterk samen met zijn persoonlijke waarden en doelen (Kotey & Meredith 1997). Dat noemen we zijn fundamentele keuzes. Voor de eveneens ongeschreven intenties die de DGA heeft aangaande medewerkers en arbeidsrelaties (in grote bedrijven het HR beleid), gebruiken we de term HR intenties. Naarmate de HR intenties van een DGA meer in lijn liggen met zijn fundamentele keuzes, noemen we zijn HRM beter verticaal uitgelijnd. De richting van zijn HR praktijken destilleren we uit zijn beslissingen en activiteiten op de in §1.1 genoemde vier werkvelden: de manier waarop hij medewerkers werft en contracteert, zijn belangrijkste selectiecriteria, de manier waarop hij de werkzaamheden organiseert en medewerkers worden ingezet, de mate waarin en de manier waarop medewerkers leren en zich kunnen ontwikkelen, de manier waarop hij medewerkers beoordeelt en beloont en de specifieke criteria die hij daarbij hanteert. Zijn HRM kan nu op twee manieren horizontaal zijn uitgelijnd: (1) naar de mate waarin de richting van zijn HR praktijken in lijn ligt met zijn HR intenties; (2) naar de mate waarin zijn HR praktijken in dezelfde richting wijzen (interne integratie of ‘bundles’, MacDuffie, 1995). Tenslotte de implementatie uitlijning: in hoeverre herkennen en ervaren zijn medewerkers de richting van de HR praktijken van de DGA? Aan de door Wood genoemde typen van fit voegen we dus de implementatie dimensie toe. In onze definitie is de manier waarop het primaire proces in een bedrijf is georganiseerd en de manier waarop medewerkers worden ingezet een HRM praktijk, zodat de door Wood onderscheiden organisatiefit in onze opzet onderdeel uitmaakt van de horizontale uitlijning. Evenals Gratton & Truss onderscheiden we het HR beleid (de ‘HR intenties’) als een afzonderlijk niveau, dat we ook als zodanig onderzoeken. De samenhang tussen dit niveau en de HR praktijken maakt ook deel uit van de horizontale uitlijning, naast de interne integratie van die praktijken (alleen de laatste wordt door Wood ‘interne fit’ genoemd). De door Wood onderscheiden omgevingsfit lijkt voor kleine bedrijven minder relevant. Eerder onderzoek (Baron & Hannan, 2002) wijst uit dat, meer dan de externe omgeving, het de consequente realisatie van de ‘organisatie blauwdruk’ in het hoofd van de DGA is dat de effectiviteit van HRM in kleine bedrijven bepaalt.


23



1.5

Effectiviteit van HRM

HRM studie vereist een theorie over HRM, een theorie over bedrijfsprestatie en een theorie over de relatie tussen beide (Guest, 1997, p. 263). Dyer en Reeves (1995) signaleren dat in HRM onderzoek sterk verschillende afhankelijke variabelen worden gebruikt om de effectiviteit van HRM aan af te meten: - financiële bedrijfsresultaten, zoals winst, omzet, marktaandeel e.d.; - uitkomsten op organisatieniveau, zoals productiviteit, kwaliteit, efficiency e.d.; - HR gerelateerde uitkomsten op het gebied van houding en gedragsbeïnvloeding, zoals tevredenheid, betrokkenheid en verloopintentie. Er zijn zoveel andere interne en externe variabelen die de bedrijfsresultaten beïnvloeden, dat een direct causaal verband tussen HRM input en dergelijke resultaten zeer discutabel is (zie bijv. Paauwe & Richardson, 1997). Zowel theoretisch als methodologisch ligt het veel meer voor de hand om te veronderstellen dat HRM bepaalde houdings- en gedragsuitkomsten kan bewerkstelligen bij medewerkers, die dan bijdragen aan de bedrijfsresultaten (Guest, 1997). Boxall en Purcell (2011) geven de potentiële bijdrage die HRM aan de bedrijfsresultaten kan leveren weer als een functie van de ‘AMO’ (Ability, Motivation, Opportunity): de bekwaamheden en motivatie van medewerkers, en de mate waarin ze zich in hun werk gefaciliteerd en ondersteund voelen. Delery en Shaw (2001) meten de HRM uitkomsten af aan de competenties, motivatie en empowerment van medewerkers. Wij hanteren ook dergelijke uitkomstmaten. In onze optiek draagt HRM het meest bij aan het bedrijfsresultaat als de kleine ondernemer er in slaagt om de specifiek gewenste arbeidsrelaties plus de voor zijn bedrijf cruciale competenties en rolgedragingen bij medewerkers te realiseren. Hoe beter hij daar in slaagt hoe effectiever we zijn HRM zullen noemen. Als de bijdrage van HRM via de inzet van medewerkers verloopt, dan moeten we ook bij medewerkers meten in hoeverre dat is gelukt (Guest, 1997; Purcell, 2004; Wright & Nishii, 2007). Daarom meten we de effectiviteit van HRM af aan de mate waarin medewerkers de specifieke HR intenties (gewenste arbeidsrelaties en vereist rolgedrag) van de ondernemer herkennen, en de mate waarin ze zich gefaciliteerd en ondersteund voelen om die te realiseren. Ook meten we hun organisatie betrokkenheid. Daarmee wordt de afhankelijke variabele een variant op het AMO concept van Boxall & Purcell (ibid.). Figuur 1.1 geeft dit alles weer als conceptueel model van ons onderzoek.

24

Hoofdstuk 1

  

Fundamentele keuzes DGA

 

HR intenties  DGA

 Richting HR praktijken DGA

Herkennen medewerkers de HR intenties van de DGA? Voelen ze zich in staat gesteld om die te realiseren? Voelen ze zich er bij betrokken?

 Richting HR praktijken Perceptie medewerkers

Figuur 1.1 Conceptueel model van het onderzoek

     Delery & Doty (1996) onderscheiden twee verschillende benaderingen van ‘fit’ in strategisch HRM: de contingentie en de configuratie benadering. In beide benaderingen wordt Delery & Doty onderscheiden twee verschillende benaderingen van ‘fit’hetin verondersteld dat(1996) meer ‘fit’ HRM effectiever maakt. In het contingentie perspectief wordt verband tussen en bedrijfsprestatie gemodereerd doorIneen andere variabele, strategisch HRM:HR de praktijken contingentieen de configuratie benadering. beide benaderingen veelal is bedrijfsstrategie die contingente variabele (Miles & Snow, 1984, 1994; Schuler & wordt verondersteld dat meer ‘fit’ HRM effectiever maakt. In het contingentie perspectief Jackson, 1987a, b; Snell, 1992; Youndt et al, 1996). Deze benadering toont overeenkomsten wordt hetDrazin verband praktijken enselectie bedrijfsprestatie gemodereerd een andere met wat & tussen Van deHR Ven (1985) de en interactie benadering door noemen. In het variabele, veelal is bedrijfsstrategie contingente‘fit variabele (Miles &of Snow, 1994; onderzoeksontwerp gaat het om ‘fit die as mediation’, as moderation’ ‘fit as1984, matching’ (Venkatraman,1989), daarbijb;kunnen meettechnieken worden gebruikt. Wij zoeken Schuler & Jackson, 1987a, Snell, lineaire 1992; Youndt et al, 1996). Deze benadering toont daarentegen naar samenhangende patronen (configuraties) in fundamentele keuzes, HR overeenkomsten met wat Drazin & Van de Ven (1985) de selectie- en interactie benadering intenties en HR praktijken, en veronderstellen dat meer samenhang in HRM meer bijdraagt noemen. In het onderzoeksontwerp gaat het om as mediation’, as moderation’ aan de bedrijfsprestatie. Het gaat er om ‘…how the ‘fit pattern of multiple ‘fit independent variablesof is related to a dependent variable rather than withkunnen how individual variables are ‘fit as matching’ (Venkatraman,1989), daarbij lineaire independent meettechnieken worden related to Wij the zoeken dependentdaarentegen variable’ (Delery Doty, 1996). Drazin & Van de Ven (ibid.)in gebruikt. naar & samenhangende patronen (configuraties) noemen dat de ‘system approach’ van ‘fit’, met ‘…feasible sets of equally effective fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken, en veronderstellen dat meer alternative designs, with each design consistent in its structural pattern and with each set samenhang meer bijdraagt aan de bedrijfsprestatie. Het gaat er omp.‘…how the matched to in a HRM configuration of contingencies facing the organization’(1985, 522). De configuratie benadering heeft holistische uitgangspunten: de diverse HR variabelen kunnen pattern of multiple independent variables is related to a dependent variable rather than niet geïsoleerd worden begrepen omdat er orde ontstaat uit hun onderlinge interactie, het with how individual independent variables are related to the dependent variable’ (Delery

1.6 Configuratiebenadering

& Doty, 1996). Drazin & Van de Ven (ibid.) noemen dat de ‘system approach’ van ‘fit’, met

15

‘…feasible sets of equally effective alternative designs, with each design consistent in its


25



structural pattern and with each set matched to a configuration of contingencies facing the organization’(1985, p. 522). De configuratie benadering heeft holistische uitgangspunten: de diverse HR variabelen kunnen niet geïsoleerd worden begrepen omdat er orde ontstaat uit hun onderlinge interactie, het geheel is groter dan de som van de delen, de manier waarop ze onderling zijn gerelateerd zorgt voor synergie en daarmee voor effectiviteit (Miller & Friesen, 1984; Meyer et al., 1993). Er is sprake van non lineairiteit: variabelen die in de ene configuratie duidelijk met elkaar samenhangen hoeven dat in een andere niet te doen. Een vanuit de theorie ontwikkeld raamwerk van ideaaltypen waarin alle relevante variabelen ‘…seem to fall into natural clusters or configurations’ (Mintzberg, 1983, p. 151) moet dienen als abstract model om in de werkelijkheid de afwijking ten opzichte van deze ideaaltypen te kunnen bepalen (Doty & Glick, 1994); equifinaliteit is daarbij het uitgangspunt. Het onderzoeksontwerp kan gebaseerd zijn op ‘fit as profile deviation’, ‘fit as gestalt’ of ‘fit as covariation’ (Venkatraman, 1989). De ‘best fit’ veronderstelling domineert de HRM theorie en praktijk. Maar empirische bevestiging ervan is vooralsnog minder overtuigend (zie bijv. Gerhart, 2007). Ook onderzoek vanuit de configuratie benadering wordt sterk gedomineerd door kwantitatieve onderzoeksmethoden (zie bijv. Jackson et al., 1989; Arthur, 1992, 1994; Ostroff & Schmitt, 1993; MacDuffie, 1995; Wright et al., 1995; Delenay & Huselid, 1996; Delery & Doty, 1996; Ichniowski et al., 1997; Lepak & Snell, 1999, 2002; Verburg et al., 2007), waarmee de toegevoegde waarde van samenhangende patronen in HRM moeilijk te bepalen is. Becker & Huselid (2006, p. 910) stellen dat de uitlijningen die wij zoeken ‘…are inherently multidimensional en not easily captured by simple bivariate statements’. Deze modellen zijn ‘…attractively simple but they are ‘too thin’, they miss much of the interactive, multivariate complexity of strategic management in the real world’ (Boxall & Purcell, 2003, p. 58). Becker & Gerhart (1996) signaleren een grote diversiteit en een groot aantal problemen in de manier waarop met begrippen als ‘HR praktijken’ en ‘HR systeem’ wordt omgegaan. Ze pleiten voor het ontwikkelen van specifieke hypothesen over hoe werving, beloning e.d. er uit zouden zien in een of meer synergetische effectieve systemen, in plaats van te suggereren dat enkele dimensies van bijvoorbeeld wervings- of beoordelingsinstrumenten ‘hoog’ of ‘laag’ zouden moeten zijn. Ook de gehanteerde (meestal lineaire) methoden om configuraties empirisch te ontdekken nemen ze onder vuur. In 2004 noteert Gerhart (p. 10) nog steeds ‘…a troublesome lack of progress on this front’. In deze situatie is er een sterke behoefte aan kwalitatief onderzoek, waarin nieuwe constructen en methoden worden ontwikkeld die recht doen aan het multidimensionele en complexe karakter dat theoretisch wordt verondersteld (Edmondson & McManus, 2007). Boon (2008) heeft dat gedaan aan de hand van enkele case studies bij grote bedrijven, wij

26

Hoofdstuk 1

doen iets dergelijks bij kleine bedrijven. Case studies zijn daarvoor het meest geschikt. Om te beginnen bieden ze ons de mogelijkheid om ondernemers, hun bedrijven en hun HRM intensief te leren kennen. Aan de hand daarvan kunnen we onze concepten en operationalisering toetsen, en een meetinstrumentarium ontwikkelen (Eisenhardt, 1989). Eisenhardt en Graebner (1989, 2007) geven aan hoe case studie onderzoek gedaan moet worden om op een verantwoorde inductieve manier theorie te ontwikkelen. Theorie is dan ‘ …emergent in the sense that it is situated in and developed by recognizing patterns of relationships among constructs within and across cases and their underlying logical arguments’ (2007, p. 25). Centraal staat de ‘replication logic’, het cyclisch iteratieve proces waarin tussen de data binnen iedere afzonderlijke casus en tussen de casussen en de theorie onderling steeds heen en weer wordt gependeld, gerepliceerd en gecontrasteerd. En de ‘chain of evidence’ bij de manier waarop de data worden verzameld, verwerkt en gepresenteerd (zie ook Miles & Huberman, 1994).

1.7

Onderzoek, opbouw proefschrift

De centrale onderzoeksvraag is: Vinden we overtuigende aanwijzingen dat een betere verticale en/ of horizontale en/ of implementatie uitlijning in kleine bedrijven gepaard gaat met een effectiever HRM? Daartoe zijn vanuit de Kenniskring HRM van Saxion Hogescholen vijftig diepgaande multiple case studies verricht bij zelfstandige kleine bedrijven (met tussen de 15 en 55 medewerkers) die minstens vijf jaar bestaan. We hebben iedere ondernemer ruim een uur geïnterviewd (meestal langer) over de fundamentele keuzes die hij maakt voor zijn bedrijf, de eisen die hij aan zijn medewerkers stelt, de arbeidsrelaties die hij nastreeft, de manier waarop hij medewerkers werft, selecteert en contracteert, de manier waarop hij het werksysteem heeft georganiseerd en de medewerkers en hoe hij ze beoordeelt, waardeert en beloont. De interviews werden opgenomen, letterlijk uitgewerkt en door iedere ondernemer geaccordeerd. In de eerste ronde hebben we bij twintig bedrijven steeds enkele medewerkers daarover uitvoerig geïnterviewd (eveneens ruim een uur), in de tweede ronde hebben 413 medewerkers uit dertig andere bedrijven daarover een gestructureerde vragenlijst ingevuld. Voor ieder bedrijf hebben we een uitgewerkte analyse gemaakt van de verticale, horizontale en implementatie uitlijning plus de HR effectiviteit. Die hebben we na afloop voorgelegd aan de ondernemers, die de analyses duidelijk herkenden en relevant vonden.


27



Omdat we veronderstellen dat een beter doordacht, meer samenhangend, consequent en voor medewerkers herkenbaar in praktijk gebracht HRM effectiever is in deze kleine bedrijven, hanteren we in ons onderzoek een configuratiebenadering. In hoofdstuk twee werken we die benadering theoretisch verder uit. Vanuit de theorie van concurrerende waarden bouwen we een raamwerk op met vier ideaaltypische fundamentele keuzes: coöperatieve, adhocratische, marktgedreven en mechanistische. We onderscheiden de ‘HR intenties’ als apart HR beleidsniveau, en specificeren vier soorten vereiste rolgedragingen die ideaaltypisch in lijn liggen met de fundamentele keuzes. Gezien het belang van arbeidsrelaties in kleine bedrijven, voegen we daar vier typen relaties tussen medewerker en organisatie (‘p-o relaties’) aan toe, eveneens in lijn met de fundamentele keuzes. De uitgewerkte specifieke ‘richtingen’ van iedere HR praktijk liggen in lijn met de ideaaltypische fundamentele keuzes en HR intenties. Op deze manier ontstaan er vier ideaaltypische configuraties, waarin HRM iedere keer maximaal is uitgelijnd. Met behulp van profiel deviatie methoden kunnen nu zowel de concrete fundamentele keuzes als de HR intenties en HR praktijken in een bepaald bedrijf worden afgemeten aan hun overeenkomst met ieder van de vier ideaaltypen. Dat maakt het mogelijk om de drie vormen van HR uitlijning in een onderneming te bepalen, want daar gaat het ons om. De HR uitlijning relateren we aan de HR effectiviteit, ook dat concept wordt inhoudelijk uitgewerkt. In hoofdstuk drie en vier beschrijven we de onderzoeksmethoden en instrumenten. In de eerste twintig case studies zijn, op basis van concrete bevindingen, de deductief ontwikkelde ideaaltypen met behulp van profiel deviatie methoden doorontwikkeld tot een instrumentarium waarmee de drie vormen van uitlijning in een concrete kleine onderneming precies kunnen worden bepaald. Daarmee zijn in de twintig kleine bedrijven zeer diverse (meestal hybride) configuratieprofielen zichtbaar van fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken. Door middel van strakke beslisregels worden deze profielen vergeleken. Dan zijn duidelijke verschillen te constateren tussen bedrijven met meer en minder coherentie en consistentie in hun HRM, in ons jargon: met een sterker en zwakker uitgelijnd HRM, de onafhankelijke variabele in dit onderzoek. In hoofdstuk vier staat de afhankelijke variabele centraal. In een vervolgonderzoek bij dertig andere bedrijven vulden 413 medewerkers een gestructureerde vragenlijst in, over dezelfde items waarop de DGA was bevraagd. Ze gaven ook aan hoezeer ze zich gesteund voelen in het realiseren van de HR intenties, en hoe betrokken ze zich voelen bij de onderneming. Zo is de effectiviteit van HRM in ieder bedrijf gemeten. Zoals te verwachten valt in kleine bedrijven, herkent een duidelijke meerderheid van medewerkers de HR intenties van hun DGA en voelen ze zich in het realiseren ervan ook daadwerkelijk gesteund, ongeacht het type HRM. Tegelijkertijd blijkt dat significant te variëren tussen de bedrijven onderling. De affectieve organisatie betrokkenheid hangt significant samen met de andere HRM effectiviteit variabelen.

28

Hoofdstuk 1

In hoofdstuk vijf presenteren we de uitkomsten van het onderzoek. Als eerste wordt de centrale onderzoeksvraag beantwoord. Vinden we overtuigende aanwijzingen dat een betere verticale en/ of horizontale en/ of implementatie uitlijning in deze kleine bedrijven gepaard gaat met een effectiever HRM? Een systematische vergelijking tussen de sterk uitgelijnde en de zwak uitgelijnde bedrijven laat zien dat dat inderdaad het geval is. In het tweede deel volgt een kwantitatieve test die de validiteit van het gebruikte kwalitatieve configuratiemodel nog eens bevestigt. Hoofdstuk zes bevat de belangrijkste conclusies en een reflectie op het onderzoek en de uitkomsten ervan.

1.8 Praktische en wetenschappelijke relevantie van het onderzoek Tot slot van dit hoofdstuk zetten we kort op een rij wat het onderzoek praktisch en wetenschappelijk oplevert.

De praktische relevantie Om te beginnen is het onderzoek praktisch belangrijk omdat kleinere bedrijven weliswaar de motor vormen van onze economie, maar we nog steeds niet precies weten hoe HRM in hun specifieke situatie echt werkt. In vijftig diepgaande case studies hebben we de ondernemers, hun bedrijven en hun HRM intensief leren kennen. Het onderzoek is op de specifieke maat van deze bedrijven toegesneden. Omdat het een bedrijf enkele uren kostte om aan het onderzoek mee te doen, mogen we aannemen dat we een selectieve steekproef hadden, bestaande uit ondernemers die een zeker belang hechten aan hun HRM. Als we ergens karakteristieken van succesvol en effectief HRM in kleine Nederlandse bedrijven kunnen vinden, dan moet dat in deze steekproef zijn. Veel kleine ondernemers worstelen met vragen over hun HRM. Wat ze daarover wordt verteld en geadviseerd is meestal ontleend aan de formele en verfijnde HR systemen en instrumenten die in grote bedrijven gangbaar zijn. Impliciet wordt dan verondersteld dat deze praktijken ook HRM in kleine bedrijven beter maken. Wij betwijfelen dat. In plaats daarvan gaan wij er van uit dat hun HRM effectiever wordt als het - afgestemd op hun specifieke situatie - meer doelgericht, consistent en herkenbaar is. Dat heeft ingrijpende consequenties voor de advisering aan deze ondernemers.


29



Gedurende het onderzoek wordt een instrumentarium ontwikkeld waarmee de samenhang en de effectiviteit van het specifieke HRM van iedere deelnemende ondernemer in kaart kan worden gebracht. De uitgewerkte analyse wordt na afloop teruggekoppeld, op basis daarvan kunnen gerichte adviezen worden gegeven ter (verdere) verbetering.

De wetenschappelijke relevantie Op een unieke manier worden vier ideaaltypische configuraties uitgewerkt, toegespitst op de HRM context in kleine bedrijven. Concurrerende waarden theorie wordt gebruikt om typische fundamentele keuzes te onderscheiden. Het niveau van overkoepelend HR beleid wordt apart onderscheiden, benoemd als HR intenties en uitgewerkt in de vorm van typen vereist rolgedrag en p-o relatie. In plaats van een collectie van HR instrumenten te gebruiken, worden de vier HR praktijken uitgewerkt naar de typische ‘richting’ die ze moeten hebben om de HR intenties te realiseren. In vergelijking met ander configuratie onderzoek is de relevante informatie in eerste instantie op een kwalitatieve manier verzameld in een groot aantal multipele case studies. Daarbij wordt getoetst in hoeverre de deductief ontwikkelde archetypische profielen praktisch hout snijden, en worden aan de hand van concrete bevindingen profiel deviatie methoden ontwikkeld om voor ieder bedrijf samenhangende patronen in HRM te bepalen. De validiteit van de ontwikkelde configuraties wordt nog eens geanalyseerd aan de hand van kwantitatieve data. Samenhangen in HRM worden in kaart gebracht door niet alleen HRM verantwoordelijken te bevragen, maar ook de medewerkers waar het om gaat. En de effectiviteit van HRM wordt bepaald door medewerkers. In grotere bedrijven is HRM een complex krachtenveld met meerdere hiërarchische lagen, HRM specialisten, diverse partijen en belangen, formele HR systemen, instrumenten en procedures. Wellicht heeft configuratie onderzoek daarom nog steeds niet overtuigend de winst van een samenhangend HRM kunnen aantonen. In kleine bedrijven is de DGA zelf verantwoordelijk voor HRM, zijn de lijnen kort en is de onderlinge communicatie heel direct, zodat zaken er redelijk informeel kunnen worden geregeld. Als ergens de effectiviteit van een coherent, consistent en consequent HRM te vinden is, dan moet dat in deze kleine bedrijven zijn.

30

Hoofdstuk 1

2


Everything should be made as simple as possible, but no simpler. Albert Einstein & Leopold Infeld (1938)


32

Hoofdstuk 2

2.1 Introductie We willen te weten komen of HRM in kleine bedrijven effectiever is als het beter is uitgelijnd. We veronderstellen dat een organisatiespecifiek, coherent en consequent in praktijk gebracht HRM zorgt voor medewerkers die beter bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Daarmee hanteren we een configuratie benadering. In dit hoofdstuk gaan we om te beginnen dieper in op die benadering. Vervolgens bouwen we vanuit de theorie en toegespitst op de HR context van kleine bedrijven, een raamwerk op van vier ideaaltypische HRM configuraties. We geven aan waarom deze archetypen nodig zijn en hoe ze te gebruiken om concreet de uitlijning van HRM in een kleine onderneming te bepalen. En we onderbouwen waarom we op welke manier de effectiviteit van HRM gaan onderzoeken.

2.2 Contingenties, configuraties en HRM Cruciaal in onze opzet zijn de samenhangende patronen in het HRM (configuraties) van een kleine ondernemer: sluiten zijn HR intenties (‘HR beleid’) aan op zijn fundamentele keuzes (‘strategie’), zijn ze terug te vinden in de manier waarop de werkzaamheden zijn verdeeld en worden gecoördineerd, en in de richting van de andere drie HR praktijken? Deze benadering is voor het eerst te vinden bij de ‘klassieke contingentie school’. Zo onderscheiden Burns en Stalker (1961) een ‘mechanistische’ en ‘organistische’ manier van organiseren, passend in een stabiele resp. sterk veranderende omgeving. Onderzoek bij vele bedrijven in verschillende bedrijfstakken met verschillende productiemethoden wijst uit dat er geen ‘best way to organise’ is. Succesvolle afdelingen, bedrijfseenheden en bedrijven blijken sterk verschillend te zijn georganiseerd. Hun succes hangt af van de onderlinge afstemming tussen mogelijke manieren van intern organiseren en de juiste afstemming daarvan op de ‘relevante omgeving’ (Emery & Trist, 1965; Woodward, 1965; Lawrence & Lorsch, 1967; Galbraith, 1973; Perrow, 1976; Miles & Snow, 1978; Miller, 1981). De interne structurering van de organisatie moet niet alleen goed aansluiten bij de eisen van de externe omgeving, maar ook bij de ‘persoonlijke predisposities van de organisatieleden’ (Lorsch en Morse, 1974); hoe beter deze ‘three way fit’, hoe competenter medewerkers zich voelen en hoe succesvoller de organisatie. Een organisatie wordt dan gezien als een open systeem, in wisselwerking met de relevante omgeving (Von Bertalanffy, 1968; Parsons, 1968; Luhmann, 1984). Om te overleven dient ze in lijn te zijn en te blijven met de vereisten van de omgeving (contingentie). Tegelijkertijd is het een samenhangend geheel van interne subsystemen, die ook onderling in lijn moeten zijn en blijven (interne


33



consistentie). Burrell en Morgan (1979) geven de essentie van deze benadering weer met behulp van de congruentiehypothese en de integratiehypothese: ‘.... it postulates that the success of an organization in dealing with the demands made on by its environment is contingent upon appropriate differentiation characterised by a congruency between subsystem elements and the achievement of an appropriate state of integration’ (blz. 176-180). Miller en Friesen (1986) spreken van ‘Gestalts’. Een Gestalt is een momentopname van de dynamische ‘dance of the interacting parts’, die de configuratie toont als het stabiele patroon dat de elementen van een open (sociaal) systeem met elkaar verbindt (Bateson, 1979). Een bekende configuratie uitwerking vinden we bij Mintzberg (1981, 1983), die stelt dat het succes van een organisatie afhangt van de onderlinge samenhang tussen ‘situationele elementen’ (leeftijd en omvang, complexiteit en stabiliteit van producten en markten, de benodigde regulering door het technisch systeem, machtsfactoren), de ontwerpparameters die voor de structuur worden gekozen (taakdifferentiatie en specialisatie, formalisatie, de groepering van eenheden), de manier waarop werkzaamheden worden gecoördineerd, de planning & controle systemen, de mate van (de)centralisatie, en de structurering van gezag en besluitvorming. Ieder van deze samenstellende elementen kan een verschillende vorm aannemen; het gaat erom dat in goed functionerende organisaties gelijksoortig gerichte elementen ‘like all phenomena from atoms to stars, fall into natural clusters, or configurations’ (1981, blz. 103). Om duidelijk te maken dat het bij organiseren steeds om de juiste onderlinge afstemming gaat, presenteert hij vijf ideaaltypische configuraties waarin gelijksoortige structuurelementen onderling interacterend gezamenlijk in dezelfde typische richting werken, passend in de typische situatie van de organisatie. Aan de hand daarvan is te begrijpen waarom een functioneel gegroepeerde, sterk geformaliseerde machinebureaucratie in een turbulente marktomgeving geen succes is omdat daar een organische manier van organiseren past, waarom decentralisatie van de besluitvorming past in een adhocratie en niet in een machinebureaucratie, en waarom voor een strak gereguleerd en gestandaardiseerd werkproces het omgekeerde geldt. Met andere woorden: de kritische succesfactor voor succesvol organiseren is consistentie tussen de elementen op non lineaire, meervoudige dimensies. Er is geen beste type organisatie want iedere mogelijke configuratie kan succesvol zijn, mits ze intern consistent en coherent op de situatie is afgestemd (het principe van ‘equifinaliteit’): ‘To conclude, consistency, coherence, and fit – harmony – are critical factors in organizational design, but they come at a price. An organization cannot be all things to all people. It should do what it does well and suffer the consequences. Be an efficient

34

Hoofdstuk 2

machine bureaucracy where that is appropriate and do not pretend to be highly adaptive. Or be an adaptive adhocracy and do not pretend to be highly efficient. Or create some new configuration to suit your own needs. The point is not really which configuration you have; it is that you achieve configuration’ (Mintzberg, 1981, blz. 116). Ook wij gaan ervan uit dat de sleutel tot succes ligt in de coherentie en consistentie van HRM in ieder type bedrijf. Daarom onderzoeken we de patronen (configuraties) van de fundamentele keuzes van een DGA, zijn HR intenties en HR praktijken op hun onderlinge samenhang. Hoe beter de samenhangen hoe effectiever zijn HRM, is onze veronderstelling. In het vorige hoofdstuk gaven we al aan dat vaak kwantitatieve lineaire onderzoeksmethoden worden gebruikt om samenhangen te vinden die in de systeembenadering inherent non lineair worden verondersteld. Ook mist zelfs in configuratie onderzoek vaak de theoretische verklaring waarom bepaalde ‘HR systemen’ het meest passend zijn en worden de samenstellende HR instrumenten op het oog tamelijk willekeurig gekozen, waar sprake zou moeten zijn van een onderbouwde samenhang in een of meer synergetische systemen (Becker & Gerhart, 1996; Delery, 1998; Becker & Huselid, 2006). Een configuratiebenadering vereist dat er eerst vanuit de theorie coherente ideaaltypische constructen worden ontwikkeld, die vervolgens dienen als abstract model om in de praktijk de afwijking ten opzichte van deze typen te kunnen waarnemen (Meyer et al., 1993; Ketchen et al., 1993). Dat gaan wij doen. In de rest van dit hoofdstuk volgen we Doty, Glick & Huber (1993, p. 1199, 1200), die duidelijk maken dat verantwoord onderzoek vanuit configuratietheorie drie cruciale eerste stappen bevat: 1.

In de eerste plaats moeten de te onderscheiden configuraties met hun specifieke interne samenhangen worden geconceptualiseerd en gemodelleerd als ideaaltypen. Daarbij wordt de argumentatiestructuur in de gebruikte theorie verduidelijkt en verfijnd. Alleen als het ontwikkelde model intern valide is, kan het zodanig kwantitatief worden gemodelleerd dat het adequaat te toetsen is. In § 2.2 t/m 2.4 werken we vanuit de theorie vier ideaaltypische HRM configuraties uit, toegesneden op de situatie van kleine bedrijven: de coöperatieve, de adhocratische, de marktgedreven en de mechanistische. In ieder ideaaltype zijn de fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken maximaal uitgelijnd.

2.

Als tweede stap moet er een model worden ontwikkeld om de mate van overeenkomst van een concrete organisatie met de ontwikkelde ideaaltypen vast te stellen. Dat model moet consistent zijn met de gebruikte theorie. In § 2.5 beschrijven we, hoe de ontwikkelde vier ideaaltypisch uitgelijnde configuraties worden gebruikt om in een concrete onderneming de HR uitlijning te bepalen.


35



3.

Tenslotte moet de veronderstelde equifinaliteit worden uitgewerkt in lijn met de manier waarop de ‘fit’ in stap 2 wordt bepaald. Wij veronderstellen dat er geen beste type HRM is. Het gaat om coherentie en

consistentie in HRM en voor medewerkers herkenbare implementatie, ongeacht het type. Dat is het meest effectief. De vraag is dan: wat is effectief HRM? Dat behandelen we in § 2.6.

2.2 Opbouw raamwerk van ideaaltypen: fundamentele keuzes als vertrekpunt Strategievorming gaat in essentie om de fundamentele keuzes van de ‘dominante coalitie’ over waar het bedrijf voor staat of wat het wil zijn (Child, 1972). In kleine bedrijven is de DGA de dominante coalitie. Zijn ‘organisatiestrategie‘ is zelden of nooit formeel vastgelegd noch te meten in termen van de klassieke modellen en instrumenten die bij grotere bedrijven passen (Lee, 1995), die strategie: ‘emerges as a pattern in a stream of decisions’ (Mintzberg, 1995; Whittington, 1993) betreffende de business, de organisatie en de bedrijfsvoering. De idiosyncratische ‘blueprint’ van de organisatie (Baron & Hannan, 2002) die hij in zijn hoofd heeft, hangt sterk samen met zijn persoonlijke waarden en doelen (Miller & Toulouse, 1986; Kotey & Meredith 1997). Daarom spreken wij over zijn fundamentele keuzes. Die werken we uit met behulp van de theorie van concurrerende waarden. Dat resulteert in een matrix als vertrekpunt voor de opbouw van ons configuratiemodel. Quinn en Rohrbaugh (1983) ontwikkelden een ruimtelijk model van concurrerende waarden, dat zijn tegengestelde manieren om organisatie effectiviteit te realiseren. Met behulp van een panel van vooraanstaande organisatietheoretici en -onderzoekers en multivariate technieken ordenen en reduceren ze de dertig uiteenlopende criteria voor organisatie effectiviteit van Campbell (1977). Dat resulteert in een raamwerk waarin deze zijn teruggebracht tot twee fundamentele dimensies van organisatiekarakteristieken: stabiliteit versus flexibiliteit, en een interne versus een externe gerichtheid. In het ruimtelijk model van concurrerende waarden zijn de twee dimensies getekend als twee assen van een matrix, resulterend in vier kwadranten. In ieder kwadrant scoort een bepaald ideaaltype maximaal op het uiteinde van een as. Het model kan ook praktisch worden gebruikt om fundamentele keuzes tussen concurrerende waarden in een concrete organisatie in kaart te brengen:

36

Hoofdstuk 2

‘Because the present model makes the values in the effectiveness construct explicit, it allows the researcher to be aware of the value choices to be made and, more importantly, to take these value choices to the focal organization. That is, the competing values model can be presented to selected individuals or coalitions in order to clarify the extent to which certain concepts are valued’ (Quinn & Rohrbaugh 1983, p 375). Cameron & Quinn (1999) hebben dit verder ontwikkeld tot een veelgebruikt en gevalideerd instrument, dat fundamentele keuzes voor dominante waarden in een specifieke organisatie weergeeft in de vorm van een karakteristiek profiel. Ze noemen dat het ‘Organisational Culture Assessment Instrument’ (OCAI), en dat gaan wij gebruiken om de idiosyncratische keuzes van een bepaalde DGA in kaart te brengen. Gaat hij voor flexibiliteit, bewegingsruimte en alertheid, of voor stabiliteit en beheersing? Een interne focus en integratie, of een externe focus en differentiatie? Hoe wil hij op de externe markt opereren (strategische accenten, succescriteria), hoe wil hij intern organiseren, samenwerken en leidinggeven, en wat moet het belangrijkste bindmiddel zijn dat mensen in zijn bedrijf bijeenhoudt? Deze keuzes bepalen het karakter van zijn organisatie. In tabel 2.1 hebben we het ruimtelijk model van concurrerende waarden getekend als matrix met in ieder kwadrant één van de vier ideaaltypische fundamentele keuzes: Kwadrant 1: coöperatief De nadruk ligt op interne en organische gerichtheid. Gericht op het leveren van kwaliteit voor klanten en flexibel kunnen inspelen op specifieke klantenwensen binnen een expertisedomein (gevarieerd vakmatig, breed, niet diep), komt het aan op multi-inzetbaarheid, samenwerking, loyaliteit en betrokkenheid van bekwame en verantwoordelijke medewerkers. Kwadrant 2: adhocratisch De nadruk ligt op externe en organische gerichtheid. Gericht op tijdelijke multi-disciplinaire teams van experts die kennisintensieve (maatwerk) oplossingen leveren aan klanten. Daarbij komt het aan op professionele diepgang en creativiteit plus teamwork, het vinden van oplossingen en onderlinge openheid. Kwadrant 3: marktgedreven De nadruk ligt op externe en controlegerichtheid. Gericht op het realiseren van zoveel mogelijk profijtelijke transacties bij klanten, staan resultaten en winstgevendheid centraal. Daartoe worden professionals individueel ingezet om gestandaardiseerde specialistische diensten bij klanten te leveren, daarop worden ze gestuurd en afgerekend.


37



Kwadrant 4: mechanistisch De nadruk ligt op interne en controlegerichtheid. Gericht op het realiseren van efficiency, lijkt het een mechaniek dat soepel draait om standaard diensten te leveren, met een gestandaardiseerd en gereguleerd werkproces. Simpele repetitieve taken, een instrumentele relatie en beheersing karakteriseren het samenwerkingsverband. De benaming en invulling van de kwadranten hebben we aan Cameron & Quinn ontleend. Maar omdat we kleine bedrijven die meestal een zeker ‘familiekarakter’ hebben toch onderling willen onderscheiden, noemen we kwadrant 1 coöperatief i.p.v. ‘familie’. Naast onderlinge samenwerking staat in dat kwadrant kwaliteit voorop. Kwadrant 4 noemen we mechanistisch omdat het woord ‘machine’ associaties oproept met een log apparaat, en kleine bedrijven weinig formalistisch en bureaucratisch zijn. Het onderscheidende aan dit kwadrant is in essentie hetzelfde bij Cameron & Quinn, namelijk interne efficiency door lage kosten en beheersing, doen wat er wordt gezegd dan wel is voorgeschreven of gestandaardiseerd.

 Tabel 2.1 Fundamentele keuzes in het raamwerk van configuraties   





  (Cameron & Quinn: 'familie')

  (Cameron & Quinn: 'adhocratie')

Kwaliteit, samenwerking en participatie zijn belangrijk. Ontwikkeling van en zorg voor medewerkers. Loyaliteit en betrokkenheid worden gewaardeerd. Succes = kwaliteitsproducten/ diensten, klantgerichtheid.

 Innovatief, vernieuwingsgezind. Uniciteit, durf en vrijheid zijn belangrijk. Nieuwe dingen uitproberen, zoeken naar kansen en nieuwe mogelijkheden worden gewaardeerd. Succes = toonaangevend in unieke nieuwe diensten, oplossingen of vindingen.

 



 (Cameron & Quinn: 'machine', 'bureaucratie') 

 



 

   (Cameron & Quinn: 'markt')

Strak georganiseerd en geleid, controleerbaar en beheersbaar. Een doordacht, soepel draaiend mechanisme, voorspelbaar en stabiel. Kostenbewustzijn, gehoorzaamheid, hard werken en uitvoeren wat er is bedacht worden gewaardeerd. Succes = betrouwbaar, efficiënt en niet duur.

Sterk gericht op het behalen van resultaten, een competitieve sfeer, nononsense, commerciëel. Hoge eisen, nadruk op individuele prestaties, ambities en wedijverend gedrag worden gewaardeerd. Succes = winnen in de markt.





 

 

Dit is de basis van ons configuratiemodel. Nu bouwen we het raamwerk verder op, door iedere 38 ideaaltypische fundamentele keuze te combineren met de HR intenties en de HR praktijken die 2er theoretisch mee in lijn liggen. We leggen uit waar we dat op baseren en hoe Hoofdstuk we dat hebben gedaan. Eerst voor de HR intenties, dan voor de HR praktijken. 

Dit is de basis van ons configuratiemodel. Nu bouwen we het raamwerk verder op, door iedere ideaaltypische fundamentele keuze te combineren met de HR intenties en de HR praktijken die er theoretisch mee in lijn liggen. We leggen uit waar we dat op baseren en hoe we dat hebben gedaan. Eerst voor de HR intenties, dan voor de HR praktijken.

2.3 HR intenties, ideaaltypisch in lijn met de funda mentele keuzes van de DGA Anders dan de meeste onderzoekers van ‘fits’ in HRM koppelen we de fundamentele keuzes van de DGA niet rechtstreeks aan het gebruik van bepaalde HR praktijken, maar onderscheiden en benoemen we de uitgangspunten die de DGA heeft voor het managen van mensen als een apart overkoepelend niveau. In grotere bedrijven noemen we dat het niveau van het HR beleid, maar dat suggereert formeel vastgelegde statements waar er in kleine bedrijven eerder sprake is van ongeschreven intenties. Toch nemen we aan dat een DGA duidelijk weet wat hij van zijn medewerkers wil en welke medewerkers het beste bij zijn bedrijf passen. Dat noemen we zijn HR intenties. In een klein bedrijf is de DGA dominant aanwezig en meestal zelf verantwoordelijk voor HRM, zijn de lijnen kort en de contacten direct, zonder al te veel formaliteiten, en is de ‘fit’ tussen bedrijf en medewerker heel belangrijk. In een dergelijke HR context past een uitwerking van HR intenties in de vorm van vereist rolgedrag en relatie tussen medewerker en organisatie het beste. Dat doen we onderstaand, eerst voor vereist rolgedrag en dan voor relatie medewerker-organisatie (de ‘p-o relatie’). We onderscheiden ze naar vier ideaaltypen, in lijn met archetypische fundamentele keuzes.

Het vereiste rolgedrag De eerste dimensie van de HR intenties is het in een specifiek bedrijf onderscheidende vereiste rolgedrag. Het begrip ‘rol’ koppelt normen, eisen en verwachtingen over iemands gedrag aan zijn positie in een sociale structuur (zie bijv. Mead, 1934). Katz & Kahn (1978) maken duidelijk hoe belangrijk rollen zijn als we het gedrag van werknemers in organisaties willen begrijpen. Het vereiste gedrag van medewerkers kan dan ook het beste worden geconcipieerd in termen van vereist rolgedrag (Naylor et al., 1980). Welbourne et al. (1998) wijzen er op dat bedrijven het gedrag van medewerkers kunnen sturen door uitgesproken te zijn over de verwachtingen en eisen, en in de HR praktijk te laten blijken welk rolgedrag wordt nagestreefd en gewaardeerd.


39



Om het vereiste rolgedrag in ieder van de vier onderscheiden configuraties te kunnen plaatsen, gebruiken we de benadering van Schuler & Jackson (1987a). Naar hun mening zijn voor het succesvol realiseren van een bepaalde competitieve bedrijfsstrategie specifieke rolgedragingen van medewerkers vereist; daarop afgestemde HR praktijken dienen om het vereiste rolgedrag te bewerkstelligen: ‘...this rationale is based on what is needed from employees apart from the specific technical skills, knowledges and abilities (SKAs) required to perform a certain task. Rather than thinking about task-specific SKAs, then, it is more useful to think about what is needed from an employee who works with other employees in a social environment. These needed employee behaviours are actually best thought of as needed role behaviours...’ (1987a, p 208-209). Aan de hand van 12 dimensies onderscheiden ze drie verschillende typen rolgedrag die zij het meest kritiek veronderstellen voor de implementatie van resp. de kostenreductie strategie, de kwaliteitsstrategie en de innovatiestrategie (ontleend aan Porter, 1980, 1985). Uit de door hen opgestelde lijst met dimensies (ibid, p 209) is ‘organisatiebetrokkenheid’ geschrapt (dat is geen rolgedrag). Ook stonden er bij twee dimensies inhoudelijk verschillende begrippen tegenover elkaar. Op die punten is de lijst aangepast1. Dat resulteert in tabel 2.2. De drie door hen genoemde organisatiestrategie typen komen sterk overeen met de door ons onderscheiden mechanistische, coöperatieve en adhocratische fundamentele keuzes. Het onderscheidende vereiste rolgedrag per fundamentele keuze is dan ook aan hen ontleend. Het rolgedrag dat is vereist om de marktgedreven fundamentele keuze te realiseren benoemen we zelf. In alle gevallen maakten we gebruik van de in tabel 2.2 genoemde 13 dimensies.

1 ‘Highly repetitive, predictable behaviour’ stond tegenover ‘highly creative, innovative behaviour’ als een en dezelfde dimensie. Hetzelfde gold voor ‘highly cooperative, interdependent behaviour’ dat tegenover ‘highly independent, autonomous behaviour’ stond. In tabel 2.2 is te zien dat we hier vier dimensies van maakten.

40

Hoofdstuk 2

Tabel 2.2 De 13 dimensies van vereist rolgedrag (Schuler & Jackson, 1987a (aangepast)) 1. Low degree of repetitive, predictable behaviour ------------------------------------- High degree 2. Low degree of creative, innovative behaviour ------------------------------------- High degree 3. Short term focus ----------------------------------------------------------------- Long term behaviour 4. Low degree of cooperative, interdependent behaviour ------------------------------- High degree 5. Low degree of independent, autonomous behaviour --------------------------------- High degree 6. Low concern for quality ------------------------------------------------------------------ High concern 7. Low concern for quantity ---------------------------------------------------------------- High concern 8. Low concern for process ----------------------------------------------------------------- High concern 9. Low concern for results ------------------------------------------------------------------ High concern 10. High preference to avoid responsibility ---------------- High preference to assume responsibility 11. Very inflexible to change ----------------------------------------------------- Very flexible to change 12. Very comfortable with stability ------------------ Very tolerant of ambiguity and unpredictability 13. Narrow skill application ------------------------------------------------------- Broad skill application

De p-o relatie De relatie tussen medewerker en organisatie is een andere hoeksteen van HRM in kleine bedrijven (zie bijv. Bowen et al., 1991; Roberts et al., 1992; Marlow & Patton, 1993; Wilkinson, 1999; Heneman & Berkley, 1999; Nadin & Cassel, 2007). Heneman et al. (2000, p 19.) adviseren om in verder onderzoek aan te sluiten bij de manier waarop kleine ondernemers denken over en werken met mensen. Ondernemers blijken dat namelijk te ervaren als een stroom van onderling gerelateerde activiteiten waarin de juiste ‘fit’ tussen persoon en organisatie centraal staat: wat te doen om de ‘juiste’ personen aan te trekken en hoe die in te zetten, te motiveren en te behouden? Ze verwijzen naar het door psychologen ontwikkelde construct van de ‘person-organisation (p-o) fit’ (Chatman, 1989; O’Reilly et al., 1991; Kristof, 1996); daarin gaat het om de congruentie tussen attitudes, normen en waarden van medewerkers over (samen) werken en de dominante gedragsnormen en waarden van de organisatie. Ook Baron & Hannan (2002, p 33.) wijzen op het belang ervan voor het karakteriseren van de specifieke ‘blueprint’ van een kleine ondernemer, die niet alleen bepaalt welke medewerkers hij selecteert en hoe hij ze wil inzetten, maar ook hoe hij ze wil waarderen, binden en behouden. In de HRM literatuur zijn veel verwante concepten te vinden die ook centraal worden gesteld in HRM beleid, zoals de ‘employee-organization relationship’ (Tsui et al., 1997), ‘het psychologisch contract tussen organisatie en medewerker’ (Argyris, 1960; Schein, 1980; Rousseau en MacLean Parks 1993, 1995; Guest, 1998), ‘de uitwisselingsrelatie tussen medewerker en organisatie’ (De Jong, 1987) en ‘de arbeidsrelatie’ (Bolweg, 1998; Kluytmans, 1999; Huiskamp, 2003). Wij volgen Kristof (1996), die de ‘p-o fit’ aanduidt als een ‘supplementary fit’ die ontstaat als iemand waarden en doelen heeft die congruent zijn


41



met die van anderen. In organisaties speelt dit vooral een rol bij iemands keuze voor een organisatie, bij de selectie van kandidaten en bij beslissingen over blijven of vertrekken. In plaats van een ‘fit’ noemen wij het liever een p-o relatie omdat het de wederzijdse relatie tussen medewerker en organisatie betreft met een dynamisch karakter. Het is de tweede, aparte dimensie van de HR intenties: welk type mensen past het best bij dit bedrijf, waarom zou iemand bij dit bedrijf willen werken, wat maakt dat mensen blijven of vertrekken, wat maakt het werken hier aantrekkelijk? Het geld of andere materiële arbeidsvoorwaarden, de inhoudelijke dan wel commerciële uitdaging, de afwisseling in het werk, de onderlinge samenwerking, de werksfeer?

Archetypische HR intenties, in lijn met fundamentele keuzes De HR intenties zijn dus samengesteld uit het vereiste rolgedrag plus de p-o relatie. In ieder van de vier kwadranten met ideaaltypische fundamentele keuzes (tabel 2.1) zijn nu ideaaltypisch vereiste rolgedragingen en p-o relaties te onderscheiden die precies in lijn liggen met die fundamentele keuzes, zodat vier typische HR configuraties ontstaan. Die zijn uitgewerkt in tabel 2.3, hier beschrijven we ze beknopt: Kwadrant 1 = de coöperatieve configuratie staat voor het leveren van kwaliteit en het flexibel inspelen op klantenwensen binnen een bepaald expertisedomein. Omdat er veel verschillende taken moeten worden uitgevoerd die niet precies te voorspellen zijn maar wel diverse kundigheden vergen, loont het om een breed vakmanschap bij medewerkers te ontwikkelen en te onderhouden. Medewerkers zullen soms individuele klussen doen, maar ook vaak met collega’s samenwerken. Hun werk vergt zorgvuldigheid en nauwgezetheid, een gerichtheid op kwaliteit, en waar nodig moeten ze het een en ander zelf regelen. De p-o relatie is gericht op het behouden van vakmensen die zich thuis voelen in het bedrijf. Kwadrant 2 = de adhocratische configuratie, gericht op het vinden van unieke oplossingen voor complexe problemen. Ieder project is een ontdekkingstocht, waarin een tijdelijk team van experts in diverse disciplines een kennisintensieve maatwerkoplossing moet zien te vinden. Dat vereist non conformisten met state of the art expertise, die ‘out of the box’ kunnen denken en teamspelers zijn. Het meest waardevol zijn medewerkers die diverse teamrollen kunnen vervullen, inclusief het leiden van projecten, en die met hun expertise klanten en projecten aantrekken. De p-o relatie is gericht op inhoudelijke uitdagingen en een professioneel partnerschap.

42

Hoofdstuk 2

Kwadrant 3 = de marktgerichte configuratie vereist ambitieuze, competitieve professionals die hun eigen commerciële resultaten bij klanten halen. Ze worden individueel ingezet en afgerekend op het realiseren van targets en marges. Zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid en een sterke gerichtheid op resultaten zijn cruciaal. De p-o relatie is symbiotisch en transactioneel. Kwadrant 4 = de mechanistische configuratie vergt een strakke directe supervisie of een sterk gereguleerd werkproces, en medewerkers die simpele routine taken uitvoeren. Specifieke vakkennis of kunde is niet nodig, ze moeten niet zelf nadenken of initiatieven nemen maar gewoon doen wat wordt gevraagd. Ze worden individueel ingezet, gericht op korte termijn resultaten. De p-o relatie is transactioneel en instrumenteel.

2.4 Richting van de HR praktijken, ideaaltypisch in lijn met HR intenties In hoofdstuk 1.3 betoogden we dat het niet passend is om een kleine ondernemer te vragen of hij bepaalde geselecteerde geformaliseerde praktijken wel of niet gebruikt. In plaats daarvan willen we te weten komen wat de ‘richting’ is van zijn praktijken: als hij bepaalde HR intenties wil realiseren, dan zal hij op een bepaalde manier moeten werven en bepaalde selectiecriteria moeten hanteren, zijn medewerkers op een bepaalde manier moeten inzetten, opleiden en ontwikkelen, beoordelen en belonen en daarbij duidelijke criteria moeten hanteren. In tabel 2.3 hebben we uitgewerkt, hoe een specifieke manier van selecteren, organiseren, opleiden, ontwikkelen, beoordelen en belonen precies is gericht op het realiseren van de specifieke HR intenties in ieder van de vier archetypische HR configuraties.


43



Tabel 2.3 Vier HRM configuraties, ideaaltypisch verticaal en horizontaal uitgelijnd Kwadrant 1

Coöperatieve keuzes

Kwadrant 2

Adhocratische keuzes

HR intenties

HR intenties

Vereist rolgedrag: Breed vakmanschap ontwikkelen en up to date houden. Matig repetitief en voorspelbaar gedrag. Risico mijdend. Meer lange/ middellange termijn gericht. Een zekere mate van samenwerkingsgerichtheid. Sterk gericht op kwaliteit (minder op kwantiteit) en op het werk-/ dienstverleningsproces. Een zekere mate van eigen verantwoordelijkheid aankunnen. Breed inzetbaar, flexibel. Nauwkeurig en zogvuldig. P-O relatie: Lange termijn relationele relatie, affectieve organisatie betrokkenheid.

Vereist rolgedrag: Diepe unieke expertise. Creatief (out of the box denken). Gericht op complexe problemen en nieuwe oplossingen. Risico durven nemen. Lange termijn gericht. Sterk samenwerkingsgericht. Een zekere gerichtheid op kwantiteit en kwaliteit, even sterk voor het proces als voor resultaten. Teamplayer, diverse team rollen aankunnen (liefst ook acquisitie). Goed bestand tegen onzekerheid en onvoorspelbaarheid. P-O relatie: Partnerschap relatie, affectieve werk betrokkenheid (inhoudelijke uitdaging).

HR praktijken

HR praktijken

Commitment gericht: Zorgvuldige selectie op (potentieel) vakmanschap en bereidheid te leren. Lange inwerkperiode, lange termijn dienstverband. Werkzaamheden gevarieerd vakmatig, gemiddeld complex. breed, individueel, soms samen. Klantorders centraal verzameld en verdeeld. Overleg, enige eigen beslissingsruimte. Standaardisatie output, performance control, feedback loops. Weloverwogen investeren in leren en ontwikkelen, gericht op vakkennis en kunde, verbreding en kwaliteitsverbetering. Beoordeling en beloning op kwaliteit/ verbetering, ontwikkeling en brede inzetbaarheid. Extra’s voor gezamenlijke resultaten, ook immateriële waardering, zorg en werken aan ‘teamgevoel’.

Faciliterend: Zorgvuldige selectie op specialistische kennis plus teamplayer. Lange inwerkperiode, lange termijn dienstverband. Werkzaamheden hoogcomplex, uniek, kennisintensief maatwerk, nonroutine. Klantencontacten in eigen expertisegebied. Multidisciplinaire ad hoc projectteams. Grote beslissingsruimte. Standaardisatie input + onderlinge afstemming. Weloverwogen investeren in ontwikkeling expertise, meerdere teamrollen, kennismanagement, experimenten. Dual career track. Beoordeling en beloning op (ontwikkeling) individuele toegevoegde waarde, competenties en (langere termijn) teamresultaten, ook immateriële waardering, successen vieren.

44

Hoofdstuk 2

Kwadrant 4

Mechanistische keuzes

Kwadrant 3

Marktgedreven keuzes

HR intenties

HR intenties

Vereist rolgedrag: Geen specifieke vakkennis/kunde vereist. Repetitief en voorspelbaar gedrag. Liever geen verantwoordelijkheid, graag stabiliteit. Risico mijdend. Behoorlijk korte termijn gericht. Primair individuele inzet. Sterk gericht op kwantiteit van uitkomst (minder op kwaliteit), primair op resultaten (niet primary op het proces). Geen groeibehoeftes. P-O relatie: Transactionele relatie, instrumentele betrokkenheid.

Vereist rolgedrag: Professioneel geschoold, met een of twee specialismen. Hands on mentaliteit. Zelfstandig en onafhankelijk; graag verantwoordelijkheid nemen. Een zeker risico durven nemen. Behoorlijk korte termijn gericht. Primair individuele inzet. Sterk gericht op resultaten en halen van targets (minder voor kwaliteit en proces). Commercieel. Competitief, ambitieus. P-O relatie: Symbiotische, transactionele relatie.

HR praktijken

HR praktijken

Control gericht: Snelle en goedkope werving, selectie alleen op taakvereisten. Snel inzetbaar. Niet perse vast contract voor langere termijn. Werkzaamheden simpel, repetitief, routine. Directe supervisie of standaardisatie werkproces. Smalle, eenduidig vastliggende individuele taken. Weinig tot geen beslissingsruimte. Binding niet perse nodig, participatie en invloed minimaal. Alleen strikt noodzakelijke scholing, verder geen gerichte investeringen in opleiding/ ontwikkeling. Korte termijn kwantitatieve resultaten vereist, strikt gemonitored en individueel materieel beloond. Ruimte voor extra’s bij betere resultaten, beloning tenminste marktconform.

Resultaat gericht: Selectie op (bij voorkeur bewezen) professionele plus commerciële kwaliteiten. Snel inzetbaar. Werkzaamheden (semi-) complex, specialistisch. Eigen accounts, zelf verantwoordelijk voor binnenhalen klanten en realiseren van resultaten. Grote beslissingsruimte, veel zelfsturing. Standaardisatie output + performance control. Investeren in bedrijfsbinding heeft geen prioriteit. Ad hoc opleidingsbeslissingen, alleen waar echt nodig. Beoordeling en beloning op individuele targets, commerciële resultaten, declarabele uren. Materiële extra’s belangrijk (statusgerelateerd), concurrerend beloningspakket.

‘Het werksysteem’ ofwel de manier van organiseren is bij ons een HR praktijk. Daarbij gaat het om de belangrijkste taakkenmerken van uitvoerenden, hun mate van autonomie in het werk, de mate waarin en de manier waarop ze moeten samenwerken, en de manier waarop planning, control en coördinatie in het primaire proces plaatsvinden. Voor de typische karakteristieken ervan gebruiken we veel klassieke contingentie theorie (Lawrence & Lorsch, 1967; Lorsch & Morse, 1974; Perrow, 1976; Mintzberg, 1983). De typering van de andere drie praktijken ontlenen we niet alleen aan de ‘HR practice menus’ van Schuler & Jackson (1987a). We verwerken ook relevante inzichten van andere auteurs die de richting van wervings-, selectie- & contracteringspraktijken, van opleidings- en


45



ontwikkelingspraktijken, en van beoordelings- en beloningspraktijken plaatsen in de context van specifieke organisatietypen (Gupta & Singhal,1993; Bolwijn & Kumpe,1996; Schoemaker, 1998). We

veronderstellen

dat

medewerkers

in

de

ideaaltypische

coöperatieve

en

adhocratische HR configuratie dermate waardevol zijn dat een langere inwerkperiode, lange termijn dienstverbanden en investeringen in binding, opleiding en ontwikkeling lonen (Lepak & Snell, 1999). In de marktgedreven en mechanistische configuratie is dat niet perse nodig, ze moeten daar snel inzetbaar zijn en resultaten opleveren. In eerder onderzoek bij MKB bedrijven bleek een lage kostenstrategie gepaard te gaan met het ontbreken van doordachte opleidingsinvesteringen, alleen waar absoluut nodig werd er ad hoc iets gedaan, er was weinig tijd en geld voor. Maar bedrijven met een kwaliteitstrategie investeren er weloverwogen in, daar is er ook tijd en geld voor beschikbaar (De Kok et al, 2006). Dat laten we ook in de uitgetekende HR configuraties terugkomen. Zo hebben we de vier ideaaltypische HRM configuraties opgebouwd die worden getoond in bovenstaande tabel 2.3. In iedere configuratie zijn ideaaltypische fundamentele keuzes gecombineerd met bijbehorende ideaaltypische HR intenties, en HR praktijken die samen zijn gericht op het realiseren van die specifieke intenties. Daarmee is er in iedere configuratie sprake van een maximale verticale en horizontale uitlijning.

2.5 De ontwikkelde ideaaltypen en de HR uitlijning in een bedrijf Max Weber definieert een ideaaltype als volgt: ‘Een ideaaltype wordt gevormd door de eenzijdige nadruk op een of meer gezichtspunten en door het samenvoegen van een aantal diverse, meer of minder aanwezige en soms afwezige individuele verschijnselen, gerangschikt vanuit die eenzijdig benadrukte gezichtspunten in een samenbindend analytisch construct’. (Weber, 1922: 191, onze vertaling) We hebben de vier ideaaltypische HRM configuraties die in tabel 2.3 zijn uitgetekend, als analytisch construct nodig om er de coherentie en consistentie van HRM ofwel de uitlijning in een concreet bedrijf mee te bepalen, want daar gaat het hier om. Met behulp van een ‘profiel deviatie methode’ (Venkatraman, 1989; Doty & Glick, 1994) meten we zowel de fundamentele keuzes van een bepaalde DGA als zijn HR intenties, HR praktijken en de

46

Hoofdstuk 2

manier waarop medewerkers die ervaren, af aan hun mate van verschil/ overeenkomst met (‘de afstand tot’) de uitgetekende karakteristieken in ieder ideaaltype. Dat levert configuratie profielen op die ideaaltypisch kunnen zijn maar ook alle mogelijke hybride combinaties van meerdere typen kunnen weerspiegelen. Dit wordt de ‘hybrid types fit’ (Doty et al., 1993) of de ‘fit as hybrid’ (Delery & Doty (1996) methode genoemd; het is de meest complexe en meest genuanceerde deviatiemethode. Een onderlinge vergelijking tussen de gevonden profielen bepaalt de drie vormen van uitlijning in een bedrijf. In het volgende hoofdstuk worden de hiervoor benodigde methoden en instrumenten uitgewerkt.

2.6 De effectiviteit van HRM De gehanteerde deviatiemethode, waarbij alle mogelijke ideaaltypische of hybride typen kunnen voorkomen en equifinaliteit wordt verondersteld, is in de ogen van Doty & Glick (1994) alleen dan verantwoord als er nog een derde, hogere orde construct als afhankelijke variabele in het spel is. In dit geval is dat de HRM effectiviteit: wij willen weten in hoeverre een betere uitlijning gepaard gaat met een effectiever HRM. Onderzoekers op het terrein van HRM zijn het over het algemeen eens over de aanname dat HRM niet direct leidt tot betere prestaties op organisatieniveau, maar dat HRM wel van invloed is op de houdingen en gedragingen van medewerkers die op hun beurt weer de prestaties op organisatieniveau positief beïnvloeden. Dat wordt wel weergegeven als de HRM waardeketen (Guest, 1997). In hoofdstuk 1.5 is hier al het nodige over gezegd. Boxall & Purcell (2011) gebruiken de formule P = f (A, M, O) om aan te geven dat HRM zou moeten leiden tot medewerkers die beschikken over de vereiste kwaliteiten, ook de motivatie hebben om die optimaal voor het bedrijf in te zetten en zich daarbij voldoende gefaciliteerd en ondersteund weten. Hoe dat precies werkt en hoe dat met organisatieprestaties samenhangt, is nog steeds een ‘black box’ (zie ook Sanders, 2005). In dit onderzoek gaan we er van uit dat HRM effectief is als medewerkers om te beginnen het door hun DGA vereiste rolgedrag plus de gewenste p-o relatie herkennen. Ze moeten het vereiste rolgedrag wel kunnen realiseren, dus moeten ze zich daarbij voldoende gesteund voelen. Ook hun organisatie betrokkenheid is van belang. In hoofdstuk vier komen de hiervoor gebruikte instrumenten aan de orde.


47



2.7 Samenvattend In dit hoofdstuk zijn eerst de wortels en de uitgangspunten van de configuratiebenadering uiteengezet. Vanuit deze benadering werden vervolgens, toegespitst op de specifieke HRM context van kleine bedrijven, deductief vier ideaaltypische HRM configuraties opgebouwd: het coöperatieve, het adhocratische, het marktgedreven en het mechanistische type. In ieder van de vier zijn ideaaltypische fundamentele keuzes van een DGA precies in lijn gebracht met de bijbehorende typische HR intenties en praktijken. Hoe verschillend de types ook zijn, in ieder is het HRM maximaal uitgelijnd. De ontwikkelde ideaaltypen zijn nodig om de drie vormen van HR uitlijning in een concrete onderneming te bepalen. Daarbij worden de fundamentele keuzes, de HR intenties en HR praktijken die we in een bepaald bedrijf vinden, afgemeten aan hun overeenkomst met de karakteristieken in ieder van de vier ideaaltypen. Door onderlinge vergelijking van de gevonden (ideaaltypische dan wel hybride) configuratie profielen kunnen de eerste drie deelvragen worden beantwoord: - Hoe sterk is HRM in ieder van de bedrijven verticaal uitgelijnd? - Hoe sterk is het in ieder bedrijf horizontaal uitgelijnd? - Hoe sterk is het in ieder bedrijf qua implementatie uitgelijnd? Aanvullend op hoofdstuk 1.5 onderbouwden we het concept dat voor de HR effectiviteit is ontwikkeld. Want om de centrale vraag te kunnen beantwoorden, luidt de vierde deelvraag: - Hoe effectief is HRM in ieder van de onderzochte bedrijven? In de volgende twee hoofdstukken wordt beschreven hoe we dit alles hebben onderzocht.

48

Hoofdstuk 2

3

Onderzoeksmethoden en instrumenten 1: hoe is de HRM uitlijning in een bedrijf bepaald?

While I believe we need empirical data to generate our categories – systematic data by a good deal of anecdote – I do not expect them to come from mechanical data reduction techniques. It is pattern recognition we are after, in the form of those creative leaps, and I believe that human, not electronic, brains are most capable of achieving those leaps. Henry Mintzberg (1979: 588)


50

Hoofdstuk 3

3.1 Introductie In dit eerste methoden- en instrumenten hoofdstuk wordt beschreven, hoe aan de hand van concrete bevindingen bij twintig kleine bedrijven de ideaaltypische constructen zijn onderzocht op hun realiteitsgehalte en bruikbaarheid, en hoe ze zijn doorontwikkeld tot een instrumentarium waarmee de drie vormen van HRM uitlijning in een kleine onderneming precies kunnen worden bepaald. Eerst wordt de essentie van de gebruikte profiel deviatie methode uitgelegd. Dan volgt een nauwkeurige beschrijving en verantwoording van de (ontwikkeling van) de instrumenten om een configuratieprofiel vast te stellen, voor achtereenvolgens de fundamentele keuzes, de HR intenties en de HR praktijken. En tot slot de manier waarop door onderlinge vergelijking van deze profielen de sterkte van de HRM uitlijning in kaart wordt gebracht.

3.2 De twintig bedrijven en de opzet van de multipele case studie We onderzochten twintig kleine bedrijven in de categorie van 15 tot 55 medewerkers. Ze moesten zelfstandig zijn en een eigenstandig HRM hebben; franchisenemers of onderdelen van een groter bedrijf waren uitgesloten. Om zeker te zijn dat ze een redelijk stabiele interne organisatie hebben ontwikkeld, moesten ze minstens vijf jaar oud zijn. De onderzochte bedrijven waren overwegend gevestigd in het oosten van Nederland. In tabel 3.1 staan ze op een rij. Het is een breed scala van 18 diverse dienstverleners en twee ondernemingen die we kunnen karakteriseren als productiebedrijven (de drukkerij en het printplatenbedrijf). Zeven van de twintig volgen een CAO, de anderen regelen hun arbeidsvoorwaarden zelf. Op één bedrijf na, hebben ze geen professionele HRM-er in dienst. Het natuurlijk verloop bij deze bedrijven bedraagt 1 à 2 medewerkers per jaar, uitgezonderd het oliebedrijf (een kleine 8%) en het bedrijf dat printplaten produceert (productiepersoneel ca. 30%). Het ziekteverzuim is overal hooguit 2%. We hanteerden een strak protocol om ieder bedrijf op dezelfde manier te onderzoeken. In ieder bedrijf interviewden we de DGA, dat nam minstens een uur in beslag. We interviewden ook steeds enkele medewerkers (ook ongeveer een uur per interview). Alle interviews werden afgenomen door twee onderzoekers die goed ingevoerd waren in het onderzoek, aan de hand van een gedetailleerd interviewprotocol. De interviews werden opgenomen op een voice recorder en letterlijk uitgeschreven. Iedere case studie was als volgt gestructureerd. Eerst vulde de DGA de OCAI vragenlijst in, daarmee werden zijn fundamentele keuzes zichtbaar. Door middel van half open vragen (en waar nodig


51



doorvragen) ontstond een beeld van zijn HR intenties en de richting van zijn HR praktijken. Het interview protocol is bijgevoegd als appendix A. Het uitgeschreven interview werd ter verificatie aan de betreffende DGA voorgelegd. Medewerkers werden bevraagd op hun perceptie van de HR intenties en richting van de HR praktijken, daarbij werd naar hetzelfde gevraagd als in het interview met de DGA. We vroegen ook of ze zich ondersteund voelden in het realiseren van de eisen die aan hen worden gesteld, en hoe sterk hun organisatiebetrokkenheid en verloopintentie is. Tabel 3.1 Overzicht van de eerste twintig onderzochte kleine bedrijven Nr

Type bedrijf

Aantal mws

Leeftijd

HRMer Rechtsvorm

CAO

1

Architectenbureau

23

6 jr

N

MS

J

2

Opleidingen in transport & logistiek

33

15 jr

N

BV

N

3

Distibutie van kant-en-klare maaltijden

26

5 jr

N

BV

N

4

Squash en fitness centrum

40

6 jr

N

BV

J

5

Hardware and software consultancy

21

8 jr

N

BV

N

6

Systeemoplosingen voor verkeer & vervoer

18

8 jr

N

BV

N

7

Drukkerij *)

21

104 jr

N

BV

J

8

Transport van revalidatie producten

47

19 jr

N

VOF

J

9 10

Bank annex makelaardij

19

15 jr

N

BV

N

Accountancy en financiële advisering

16

12 jr

N

BV

N

11

Distributie van interactieve entertainment software

20

15 jr

N

BV

N

12

ICT oplossingen

15

15 jr

N

BV

N

13

Detachering van ingenieurs

26

10 jr

N

BV

N

14

Oliehandel, benzinestations

55

25 jr

N

BV

J

15

Creatieve communicatiediensten

15

5 jr

N

BV

N

16

Werktuigkundig ingenieurs-/ ontwerpbureau

22

13 jr

N

BV

N

17

Productie van elektronische printplaten *)

50

18

Technisch installatiebedrijf

28

2,5 jr **) 72 jr

J

BV

J

N

BV

J

19

Adviesbureau voor risicomanagement

25

5 jr

N

BV

N

20

Architectenbureau

37

37 jr

N

BV

N

*) De bedrijven 7 en 17 hebben een meer productie(achtig) karakter, de overige zijn dienstverlenend. **) Bedrijf 17 bestaat al veel langer; de 2,5 jaar heeft betrekking heeft op de jaren vanaf de doorstart na een faillissement J = ja, N = nee

3.3 De essentie van de gehanteerde profiel deviatie methode Gedurende de case studies hebben we de DGA’s, hun bedrijf en hun HRM goed leren kennen. Aan de hand van deze bevindingen hebben we de instrumenten ontwikkeld om in ieder bedrijf de HR uitlijning nauwkeurig te kunnen bepalen. In hoofdstuk 2.5 introduceerden

52

Hoofdstuk 3

we het begrip ‘profiel deviatie methode’ dat daartoe in het onderzoek wordt ontwikkeld en gebruikt. In deze paragraaf concretiseren we de essentie van deze methode. Om te beginnen toont de ingevulde OCAI vragenlijst het profiel van de fundamentele keuzes van een DGA. Op een vijf punt schaal is te zien hoe sterk ze overeenkomen met die in het coöperatieve, het adhocratische, het marktgedreven en het mechanistische

Om te beginnen de ingevulde OCAI vragenlijst het profiel van met de fundamentele keuzeskeuzes die ideaaltype. Zo toont kunnen we bijvoorbeeld een DGA treffen fundamentele van een DGA. Op een vijf punt schaal is te zien hoe sterk ze overeenkomen met die in het overwegend coöperatief zijn en middelmatig mechanistisch, anders gezegd: met een coöperatieve, het adhocratische, het marktgedreven en het mechanistische ideaaltype. Zo hybride configuratie van treffen 4 coöperatief en 3 mechanistisch. Aan de hand van kunnen we bijvoorbeeldprofiel een DGA met fundamentele keuzes die overwegend coöperatief zijn en middelmatig mechanistisch, gezegd: in metwelke een hybride zijn antwoorden in het interview valt te anders constateren mate configuratie zijn HR intenties te profiel van 4 coöperatief en 3 mechanistisch. Aan de hand van zijn antwoorden in het plaatsen in constateren het coöperatieve, het zijn adhocratische, marktgedreven interview zijn valt te in welkeinmate HR intenties inte het plaatsen zijn in het en in het coöperatieve, in hetarchetype: adhocratische, het marktgedreven en indat het kwadrant mechanistische archetype: mechanistische hoeintypisch zijn ze voor op een schaal van een hoe typisch zijn ze voor dat kwadrant op een schaal van een tot vijf? Eenzelfde exercitie tot vijf? Eenzelfde wordt over uitgevoerd met zijnenantwoorden over de wordt uitgevoerd metexercitie zijn antwoorden de HR praktijken met de antwoorden dieHR de praktijken medewerkers daarover geven. deze manier is niet alleen geven. voor de Op fundamentele keuzes, en met de antwoorden die Op de medewerkers daarover deze manier is niet alleen maar ook voor de HR intenties en voor de HR configuratieprofiel te praktijken voor de fundamentele keuzes, maar ookpraktijken voor deeen HRspecifiek intenties en voor de HR bepalen. Vervolgens worden de configuratieprofielen met elkaar vergeleken. Als ze er een specifiek configuratieprofiel te dat bepalen. worden de configuratieprofielen hetzelfde uitzien, dan is het HRM in bedrijf Vervolgens prima uitgelijnd, naarmate ze sterker verschillen is de samenhang zwakker. We illustreren dit in figuur 3.1. met elkaar vergeleken. Als ze er hetzelfde uitzien, dan is het HRM in dat bedrijf prima uitgelijnd, naarmate ze sterker verschillen is de samenhang zwakker. We illustreren dit in

 figuur 3.1. Figuur 3.1 Voorbeeld van HRM configuratieprofielen en uitlijning

 Fundamentele keuzes DGA

Soort HR intenties DGA

Fundamentele waarden ( OCAI)

Vereist rolgedrag & po relatie

Richting HR praktijken DGA

Richting

praktijken HR medewerkers

Selectie & contractering Werksysteem Opleiding & ontwikkeling Beoordeling & beloning

 (low cost efficiency)







 (kwaliteit)









 (commercieel)

1

1

1

1

 (innovatief)

1

1

1

1

1 = Niet/ nauwelijks overeenkomsten, 2 = enkele overeenkomsten, 3 = middelmatig, 4 = overwegend, 5 =  (nagenoeg) ideaal typerend

In de figuur is allereerst te zien waar het om gaat, te weten de samenhang tussen de fundamentele keuzes van een bepaalde DGA en zijn HR intenties (de verticale uitlijning), de samenhang tussen zijn HR intenties en de richting van zijn HR praktijken (de horizontale Onderzoeksmethoden en instrumenten 1: hoe is deimplementatie HRM uitlijning in een bedrijfBij bepaald? uitlijning), en de herkenning daarvan door zijn medewerkers (de uitlijning). 34

53



In de figuur is allereerst te zien waar het om gaat, te weten de samenhang tussen de fundamentele keuzes van een bepaalde DGA en zijn HR intenties (de verticale uitlijning), de samenhang tussen zijn HR intenties en de richting van zijn HR praktijken (de horizontale uitlijning), en de herkenning daarvan door zijn medewerkers (de implementatie uitlijning). Bij het uitlijnen van autobanden is cruciaal dat ze per specifieke auto gelijk gericht zijn, ongeacht het soort banden en soort auto. Cruciaal in dit onderzoek is dat de specifieke fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken in een bepaald bedrijf gelijk gericht zijn, ongeacht het (al dan niet hybride) type HRM. In het configuratieprofiel van de fundamentele keuzes van deze DGA (X) komen ze overwegend overeen met die in het coöperatieve type (vier punten) en middelmatig met die in het mechanistische type (drie punten), dat is uitgetekend in de eerste kolom cijfers. Als we dat ook vinden bij zijn HR intenties en HR praktijken, dan is zijn HRM prima uitgelijnd, anders gezegd: dan is het heel doelgericht, consistent en consequent. We kijken of dat zo is. De uitkomsten in de tweede kolom tonen dat zijn HR intenties middelmatig overeenkomen met die in het coöperatieve archetype en middelmatig met die in het mechanistische, op een vijf punt schaal scoren we voor beide een drie. Dat profiel komt nog aardig overeen met dat van zijn fundamentele keuzes, zijn HRM is dus verticaal voldoende uitgelijnd. De richting van de HR praktijken die hij in het interview schetst is precies in lijn met zijn HR intenties (de profielen in de tweede en derde kolom zijn precies gelijk), daarmee is zijn HRM horizontaal sterk uitgelijnd. Maar in de perceptie van zijn medewerkers wordt het werk strak gepland en gecontroleerd, zijn er weinig tot geen ontwikkelingsmogelijkheden en is geld de belangrijkste vorm van waardering in het bedrijf. Dat resulteert in een ander, overwegend mechanistisch HR profiel (vier punten) dat nog slechts enigszins coöperatief is (twee punten). Het laat zien dat zijn HR praktijken niet goed door zijn medewerkers worden herkend, anders gezegd: de implementatie uitlijning is matig. De drie vormen van HR uitlijning worden dus vastgesteld door het (meestal hybride) configuratieprofiel van de HR intenties van een DGA te vergelijken met dat van zijn fundamentele keuzes, met dat van zijn HR praktijken en met het profiel dat medewerkers ervaren. Daarbij fungeren de ideaaltypen als instrument voor de ‘locatiebepaling’. De OCAI is een veelgebruikt en gevalideerd instrument om dat voor zijn fundamentele keuzes te doen. Maar om voor de HR intenties en praktijken de precieze afstand van de gegeven antwoorden tot de vier ideaaltypen te kunnen bepalen, moest een specifiek op onze benadering afgestemd ‘GPS systeem’ worden ontwikkeld. Daarbij is de hier beknopt weergegeven methode concreet toepasbaar gemaakt aan de hand van grondige analyses van het HRM in de twintig kleine bedrijven. In de volgende paragrafen beschrijven we hoe

54

Hoofdstuk 3

dat precies is gedaan, eerst voor de fundamentele keuzes, dan voor de HR intenties en de HR praktijken.

3.4 Een configuratieprofiel van de fundamentele keuzes van een DGA 3.4.1 Het instrument De OCAI van Cameron & Quinn (1999) brengt de fundamentele keuzes van iedere DGA in kaart. Het is opgebouwd uit zes clusters die een bedrijf karakteriseren: de dominante kenmerken van het bedrijf, de karakteristieke manier waarop de organisatie wordt geleid, de karakteristieke managementstijl, het belangrijkste bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, de belangrijkste strategische accenten, en de dominante succescriteria. Ieder cluster bevat vier items die ieder steeds een van de vier ideaaltypen vertegenwoordigen. Per cluster moeten 100 punten worden verdeeld over de vier items, naar de mate waarin ze karakteristiek zijn voor het bedrijf. Dat resulteert in een procentuele verdeling van alle scores over de vier fundamentele keuzes: coöperatief, adhocratisch, marktgedreven en

fundamentele keuzes die duidelijk coöperatief zijn (45%) en in iets mindere mate adhocratisch (35%); We ze zijn nauwelijks mechanistische of marktgedreven mechanistisch. kunnen deze uitkomst(8%) uittekenen in een(12%). profiel. In figuur 3.2 is het

profiel te zien van een DGA met fundamentele keuzes die duidelijk coöperatief zijn (45%) en in iets mindere mate adhocratisch (35%); ze zijn nauwelijks mechanistische (8%) of



marktgedreven (12%).

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

 

Interne gerichtheid en integratie

 

 

 

Externe gerichtheid en differentiatie

Stabiliteit en beheersbaarheid 

Figuur 3.2 Voorbeeldprofiel van de fundamentele keuzes (OCAI score) van een DGA De gevonden percentages zijn omgezet naar een vijf punt schaal, van 1 (niet of nauwelijks) tot 5 ((vrijwel) geheel) corresponderend met een bepaald ideaaltype, met als basisregel: ≤ 19% = 1, 2029% = 2, 3039% = 3, 4049% = 4 en ≥ 50% = 5.4 Het configuratie profiel Onderzoeksmethoden en instrumenten 1: hoe is(4depunten) HRM uitlijning in een bedrijf bepaald? van de DGA in figuur 3.1 wordt dan: overwegend coöperatief + middelmatig adhocratisch (3 punten). Dat is in essentie hetzelfde profiel.

4

We hebben ook met een schuin oog gekeken naar het uitgetekende profiel van de percentages.

55



De gevonden percentages zijn omgezet naar een vijf punt schaal, van 1 (niet of nauwelijks) tot 5 ((vrijwel) geheel) corresponderend met een bepaald ideaaltype, met als basisregel: ≤ 19% = 1, 20-29% = 2, 30-39% = 3, 40-49% = 4 en ≥ 50% = 5.2 Het configuratie profiel van de DGA in figuur 3.1 wordt dan: overwegend coöperatief (4 punten) + middelmatig adhocratisch (3 punten). Dat is in essentie hetzelfde profiel.

3.4.2 Werkt het instrument? Tabel 3.2 geeft een overzicht van de profielen van de fundamentele keuzes van de twintig ondernemers, die op deze manier in kaart zijn gebracht. Het valt op dat de fundamentele keuzes van iedere DGA minstens enigszins coöperatief zijn. Twee bedrijven scoren enigermate coöperatief, vijf bedrijven doen dat grotendeels, en vijf zelfs (nagenoeg) geheel. Blijkbaar voelen veel kleine ondernemers zich aangesproken door zinsneden als ‘het bedrijf lijkt op een grote familie’, ‘de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk’ en ‘loyaliteit en betrokkenheid staan hoog in ons vaandel’. Het duidt op de grote rol die onderlinge samenwerking en relaties spelen in deze kleine bedrijven (zie bijv. Marlow & Patton, 1993; Wilkinson, 1999; Cassel et al., 2002).

2 We hebben ook met een schuin oog gekeken naar het uitgetekende profiel van de percentages. Bij bedrijven met een sterke spreiding van de scores hebben we, conform het getekende profiel vanuit de onderlinge verdeling, sommige scores iets ‘opgerekt’. De puntentoekenning is dus primair gebaseerd op de gevonden percentages, maar in bepaalde gevallen ook op het algemene patroon en de verhouding van de percentages onderling. De beslisregels die we daarbij hanteren, hebben we precies vastgelegd. Als bijvoorbeeld de hoogste score ≥ 38 < 40% ligt en tenminste drie procentpunten hoger is dan de een na hoogste, dan gaat de score toekenning van 3 naar 4 (‘grotendeels’), dat is het geval bij de bedrijven 6, 8, 11 en 16 in tabel 3.2.

56

Hoofdstuk 3

Tabel 3.2 Profiel van de fundamentele keuzes van de twintig DGA’s Nr

Type bedrijf

Score coöperatief

Score Score Score adhocratisch marktgedreven mechanistisch

1

Architectenbureau

32% = 3

19% = 1

17% = 1

32% = 3

2


23% = 2

31% = 3

33% = 3

13% = 1

3

Distributie van kant-en-klare maaltijden

53% = 5

27% = 2

8% = 1

12% = 1

4


59% = 5

18% = 1

12% = 1

11% = 1

5


50% = 5

29% = 2

8% = 1

13% = 1

6


35% = 3

39% = 4

11% = 1

15% = 1

7

Drukkerij

36% = 3

15% = 1

14% = 1

35% = 3

8


38% = 4

27% = 2

13% = 1

22% = 2

9


37% = 3

50% = 5

9% = 1

4% = 1

10


48% = 4

30% = 3

11% = 1

11% = 1

11


38% = 4

31% = 3

16% = 1

15% = 1

12

ICT oplossingen

33% = 3

20% = 2

25% = 2

22% = 2

13


30% = 3

28% = 2

33% = 3

9% = 1

14


28% = 2

9% = 1

30% = 3

33% = 3

15


47% = 4

30% = 3

7% = 1

16% = 1

16

Werktuigkundig ingenieurs-/ ontwerpbureau

38% = 4

30% = 3

15% = 1

17% = 1

17

Productie van elektronische printplaten 50% = 5

25% = 2

5% = 1

20% = 2

18


33% = 3

24% = 2

17% = 1

26% = 2

19


50% = 5

32% = 3

13% = 1

5% = 1

20

Architectenbureau

36% = 3

38% = 3

12% = 1

14% = 1

Maar daar bovenop zien we duidelijke onderlinge verschillen tussen de fundamentele keuzes van de ondernemers: ideaaltypisch coöperatieve en adhocratische, marktgerichte en mechanistische hybriden. Dat geldt zelfs voor vergelijkbare bedrijven als de twee architectenbureaus, waarvan de ene duidelijk meer mechanistisch is gericht en de andere duidelijk meer adhocratisch. Hetzelfde constateren we voor de drie ICT-bedrijven: de een is duidelijk adhocratisch, de ander duidelijk coöperatief, en bij de derde zijn de scores sterk gespreid. Dit lijkt de dominante invloed van de idiosyncratie van de directeur-eigenaar te weerspiegelen. Het komt overeen met de bevindingen van Baron & Hannan (2003), die bij kleinere high tech bedrijven in Silicon Valley vonden dat - meer nog dan de product-/ marktcombinatie - het de ‘blueprint’ in het hoofd van de DGA is die bepalend is voor het type organisatie dat ontstaat.


57



3.5 Een configuratieprofiel van de HR intenties van een DGA 3.5.1 Ontwikkeling van het instrument In ieder interview is de DGA gevraagd naar, en waar nodig doorgevraagd over a. het door hem vereiste rolgedrag: - de specifiek vereiste kwaliteiten van zijn medewerkers; - het verschil in gedrag tussen een echt goede versus een minder goede medewerker; - het gedrag dat in zijn bedrijf echt niet wordt gewaardeerd; - door op een voorgeprogrammeerde lijst maximaal drie keer aan te kruisen welk rolgedrag (steeds corresponderend met een bepaald ideaaltype) het sterkst vereist is; b. de door hem gewenste p-o relatie: - wat het aantrekkelijk maakt om hier te werken; - waarom mensen uit zijn bedrijf vertrekken; - of de materiële beloning en/ of de arbeidsvoorwaarden de belangrijkste reden zijn om hier te blijven werken, en zo niet, wat dan wel? In eerste instantie zijn de karakteristieke HR intenties die we theoretisch voor ieder ideaaltype ontwikkelden (te vinden in tabel 2.3) als meetlat gebuikt. De antwoorden van een DGA werden gescoord naar de mate waarin ieder type HR intenties erin te herkennen is. Voor iedere DGA resulteerde dit in een (ideaaltypisch of hybride) profiel van zijn specifieke HR intenties, vergelijkbaar met het profiel van zijn fundamentele keuzes: scores op een vijf punt schaal naar de mate van overeenkomst met alle vier de typen. Twee inhoudelijk deskundigen deden dat eerst onafhankelijk van elkaar. In meerdere rondes, wikkend en wegend, zijn vervolgens alle toegekende scores binnen ieder bedrijf en tussen de bedrijven onderling zorgvuldig met elkaar vergeleken en besproken. Daarbij bleek dat het deductief ontwikkelde raamwerk van ideaaltypen op een aantal punten moest worden bijgesteld om in de praktijk als zorgvuldige meetlat te kunnen dienen. Om te beginnen leerde een nauwkeurige analyse van de antwoorden en keuzes die in eerste instantie als indicatoren voor coöperatieve intenties werden gebruikt, dat deze uit twee verschillende dimensies bestaan. Enerzijds gaat het om intenties die te maken hebben met ‘familiegevoel’: betrokkenheid, saamhorigheid, loyaliteit, sfeer, je thuis voelen, zorg voor de mensen, er bij horen. Dat is de coöperatieve familie dimensie. Anderzijds staan ze voor ‘kwaliteit’ intenties, passend bij een kwaliteitsstrategie en een kwaliteitsorganisatie: vakmanschap, breed inzetbaar, nauwkeurig en gedegen, onderling samenwerken, jezelf ontwikkelen, leuk werk, afwisseling. Dat is de coöperatieve kwaliteit dimensie. We zien hier hetzelfde patroon als bij de fundamentele keuzes: de meeste kleine ondernemers

58

Hoofdstuk 3

hebben minimaal enigermate een familie dimensie als onderstroom in hun HR intenties. Ze willen samenwerkingsgerichte teamspelers, vinden de kwaliteit van de onderlinge relaties cruciaal, en ze willen hun mogelijkheden in de arbeidsrelatie gericht inzetten om betrokkenheid, maximale inzet en de veelgenoemde ‘loyaliteit, hart voor de zaak’ bij medewerkers te bewerkstelligen. Bij het ene bedrijf is deze familie dimensie overigens groter dan bij de andere. Bij geheel of gedeeltelijk adhocratisch getinte bedrijven is die nauwelijks te bekennen, maar de sterk coöperatieve intenties in de twee productiebedrijven bestaan vrijwel geheel uit een familie profiel; als daarop wordt gecorrigeerd dan blijft er een mechanistisch profiel over. Bij de verdere analyse zijn intenties als ‘loyaliteit, hart voor de zaak’ en ‘moet passen in het team’ dan ook niet meer meegeteld, de intentie ‘coöperatief, samenwerkingsgericht’ is aangescherpt. Zo worden op kwaliteit gerichte HR intenties bepalend voor het coöperatieve type. Verder constateerden we dat het model van concurrerende waarden weliswaar onderscheidt tussen HR intenties in de ideaaltypische kwadranten (zeker de kwadranten die schuin tegenover elkaar liggen) maar ook zorgt ook voor vergelijkbare intenties in naast elkaar gelegen kwadranten. Zo zijn in de rechtse twee kwadranten medewerkers sterk extern gericht, zowel in het adhocratische als in het marktgedreven type bedrijf moeten ze risico’s durven nemen, eigen initiatief tonen, en tegen dynamiek en onzekerheid kunnen. Iets dergelijks geldt voor bedrijven in het coöperatieve en adhocratische kwadrant (de twee bovenste in het model), die het beiden moeten hebben van flexibele medewerkers die zichzelf willen (blijven) ontwikkelen en samenwerkingsgericht gedrag vertonen (‘teamplayers’). Een op efficiency of resultaten gericht rolgedrag van solo opererende medewerkers is in de beide onderste kwadranten (mechanistisch en marktgedreven) vereist. Bij de p-o relatie kregen we vaak antwoorden die niet eenduidig in een bepaald kwadrant te scoren zijn, zoals ‘het is aantrekkelijk om hier te werken omdat alles qua arbeidsvoorwaarden en personeelsvoorzieningen goed geregeld is’, of ‘omdat we een betrouwbare, correcte werkgever zijn, stabiel, degelijk, de zekerheid’ (dat is zowel coöperatief als mechanistisch). En korte en directe lijnen in het bedrijf, duidelijkheid, soepelheid van organiseren, gebrek aan lastige bureaucratie en een platte organisatie karakteriseren al deze bedrijven. In tweede instantie zijn dan ook alle antwoorden van alle twintig ondernemers op de vragen over HR intenties nog eens op een rij gezet, en alleen geselecteerd als ze echt onderscheiden en karakteristiek op een bepaald type duiden. De antwoorden die niet eenduidig genoeg bleken om op een verantwoorde manier een score te bepalen, werden verwijderd of zodanig aangescherpt dat ze wel duidelijk discrimineren. Dan zijn bijvoorbeeld in de ‘kwalitatieve variant’ van een coöperatief bedrijf mensen niet


59



alleen breed inzetbaar, maar moeten ze ook regelmatig met collega’s samenwerken bij bepaalde klussen. Dat onderscheidt ze van enerzijds medewerkers in een mechanistisch of marktgedreven bedrijf (daar is sprake van uitsluitend individuele inzet) en anderzijds van medewerkers in een adhocratie (daar is sprake van samenwerking in de vorm van tijdelijke projectteams). Een sterk relationeel gerichte p-o relatie (bijv. ‘de belangrijkste reden om hier te blijven werken is de werksfeer’) hoort zodanig bij een coöperatieve organisatie dat die toch als een karakteristiek voor dit kwadrant wordt gehandhaafd. Het is wel een sterk gedeelde onderstroom in alle HR intenties, in lijn met het beeld van de fundamentele keuzes. Maar veelgenoemde intenties als ‘teamplayer’, ‘loyaliteit, hart voor de zaak’ of ‘de aandacht en zorg van de bedrijfsleiding’ zijn als indicator verwijderd; daarmee is de invloed van de familie factor in het coöperatieve kwadrant tot hanteerbare proporties teruggebracht. Zo zijn op basis van de bevindingen de typische HR intenties in het oorspronkelijke ideaaltypische raamwerk doorontwikkeld tot een instrument dat niet alleen theoretisch verantwoord is maar ook praktisch bruikbaar, omdat we de HR intenties er eenduidig mee in kaart kunnen brengen. Het is een lijst geworden met samengestelde factoren die betrekking hebben op medewerkers in het primaire proces, waarbij iedere factor fungeert als criterium om de antwoorden van een DGA aan af te meten. De complete beslislijst is opgenomen als appendix C.1 bij dit proefschrift. Kortweg bevat ze voor ieder van de vier ideaaltypische kwadranten steeds zes factoren, aan de hand waarvan de HR intenties van een DGA worden getypeerd: - de ideaaltypisch benodigde kennis en kunde; - de gedragsvereisten die voortkomen uit de manier waarop medewerkers in een bepaald bedrijf worden ingezet; - ideaaltypische eisen betreffende klantencontacten, kwaliteit en kwantiteit; - ander typisch vereist rolgedrag dat karakteristiek is voor ieder kwadrant; - twee factoren die de p-o relatie in ieder ideaaltype karakteriseren. In de lijst staan steeds mogelijke maar wel gelijksoortige antwoorden bij elkaar. Als nu een uitspraak in een interview correspondeert met een van deze antwoorden, dan krijgt de DGA een punt voor het betreffende ideaaltype. Het totaal aantal punten voor ieder typisch kwadrant (steeds maximaal vijf) resulteert dan in een configuratieprofiel van zijn type HR intenties. Als een DGA bijv. vier keer een uitspraak doet die als typisch coöperatief in de lijst staat en drie als mechanistisch getypeerde antwoorden geeft, dan ontstaat er een profiel van overwegend coöperatief gericht (4 punten voor dit type) en middelmatig mechanistisch (3 punten voor dit type).

60

Hoofdstuk 3

3.5.2 Werkt het instrument? In tabel 3.3 staan de typen HR intenties die op deze manier zijn gevonden op een rij. Evenals bij de fundamentele keuzes levert het instrument het vaakst HR intentie profielen op die overwegend of middelmatig van het coöperatieve type zijn, maar daar bovenop zijn duidelijk diverse andere (meestal hybride) profielen zichtbaar. Zes DGA’s hebben hybride coöperatief/ adhocratische en eentje zelfs ideaaltypisch adhocratische intenties. Vijf hebben minstens middelmatig marktgedreven of mechanistisch gerichte intenties; ook hier vinden we hybriden. Tabel 3.3 Overzicht gevonden typen HR intenties bij de twintig bedrijven Overwegend coöperatief: Middelmatig coöperatief:

Bedr 5, 10, 18 Bedr 3, 4, 8, 9, 11

Overwegend coöperatief + Middelmatig adhocratisch: Middelmatig coöperatief + Middelmatig adhocratisch: Overwegend adhocratisch + Middelmatig coöperatief:

Bedr 16, 19 Bedr 1, 15, 20 Bedr 12

Ideaaltypisch adhocratisch:

Bedr 6

Overwegend marktgedreven:

Bedr 13

Middelmatig marktgedreven + Middelmatig coöperatief:

Bedr 2

Middelmatig marktgedreven + Middelmatig mechanistisch:

Bedr 14

Middelmatig mechanistisch:

Bedr 7, 17

We signaleren dat zowel de fundamentele keuzes als de HR intenties een coöperatief/ marktgedreven hybride bevatten, waar die combinatie van tegengestelde waarden vanuit de theorie niet zou moeten kunnen. Dat is waarschijnlijk te wijten aan de contaminatie van het coöperatieve HRM type bij deze kleine ondernemers, zelfs na de correctie voor de familie factor in de HR intenties.

3.6 Configuratieprofielen van de vier HR praktijken 3.6.1 Ontwikkeling van de instrumenten Eerder beschreven we aan de hand van de uitkomsten een aantal gemeenschappelijke kenmerken van de HR praktijken van deze kleine ondernemers (Knol & Van Riemsdijk, 2009a), die laten we hier buiten beschouwing. In de vorige hoofdstukken gaven we al aan, dat we de HR praktijken niet afmeten aan het gebruik van geselecteerde formele HR instrumenten, maar dat we de typische ‘richting’ ervan in kaart brengen. Net als bij de HR intenties beschrijven we hier, hoe aan de hand van de interview uitkomsten het definitieve meetinstrument voor ieder van de vier HR praktijken is ontwikkeld. In het onderzoek focussen we ons op het primaire proces. De relevante items uit het interviewprotocol met iedere DGA staan in de linkerkolom van tabel 3.4 (p.63).


61



Wederom hebben twee inhoudelijk deskundigen onafhankelijk van elkaar de typische richting van iedere HR praktijk in ieder bedrijf bepaald, in eerste instantie door de uitkomsten van de interviews af te meten aan de ideaaltypische karakteristieken in het theoretisch ontwikkelde raamwerk (zie tabel 2.3). Vervolgens zijn in meerdere gezamenlijke rondes de karakteristieken kritisch op hun eenduidigheid en praktische bruikbaarheid gewogen. Op deze manier is weer een lijst ontstaan met samengestelde factoren, om de typische richting van iedere HR praktijk duidelijk in kaart brengen op een vijf punt schaal per kwadrant. Het resultaat is weer een configuratieprofiel, nu van iedere praktijk. De beslisregels voor alle vier HR praktijken zijn in appendix C.2 van het proefschrift te vinden. We beschrijven beknopt hoe ze zijn ontwikkeld en samengesteld, eerst voor de werving, selectie en contractering, dan voor het werksysteem, de opleiding en ontwikkeling en tenslotte voor de beoordeling en beloning.

Het instrument voor de richting van de werving, selectie en contractering Een zorgvuldige selectie op ‘het moet klikken, moet passen bij ons’, plus een inwerkperiode van minimaal enkele weken, en in principe contracteren voor de lange termijn (na een eventueel tijdelijk contract), levert een enigermate coöperatieve score op; dit is bijna overal het geval. Hier vinden we dus wederom een gemeenschappelijke coöperatieve ‘familie’ basis. Daarom gebruiken we alleen nog de criteria ‘tijdelijk contract resp. lange termijn contract niet primair’ en ‘snel inzetbaar, inwerkperiode maximaal enkele weken’ als karakteristiek voor het mechanistische type, dat zich op dit punt duidelijk onderscheidt van de andere drie. Het karakteristieke zoekproces naar nieuwe medewerkers en daarbij gebruikte specifieke zoekkanalen, en vooral de meer onderscheidende selectiecriteria (vereiste kennis, kunde, vaardigheden, houding en gedrag) blijken goede indicatoren om de richting van deze praktijk duidelijk te scoren. Het instrument dat op deze manier werd ontwikkeld is een beslislijst met steeds vier criteria, die ieder van de vier richtingen ideaal typeren. De categorie ‘niet of nauwelijks herkenbaar’ heeft een bodemscore van 1 punt, die wordt opgeteld bij de totaalscore die ieder type vanuit het interview oplevert. Zo ontstaat er weer de vijf punt schaal die we ook gebruiken om de fundamentele keuzes en de HR intenties te typeren.

62

Hoofdstuk 3

Tabel 3.4 De items die we gebruiken om de richting van de HR praktijken te bepalen Interview DGA

Vragenlijst medewerkers

HR praktijken DGA:

HR praktijken perceptie medewerkers:

Richting werving, selectie, contractering: • Hoe werven, welke kanalen? Hoe verloopt selectieproces? Belangrijkste selectiecriteria? Hoe snel inzetbaar, hoe lang inwerken? Contracteren voor de lange of korte termijn? Taakkenmerken en werkorganisatie: • Handelingsvrijheid, beslissingsbevoegdheid? En m.b.t. klanten/ klantenproblemen? Mate van formalisatie/ regulering werk? Wijze van coördinatie & control? In hoeverre hebben medewerkers anderen nodig in hun werk? Ad hoc projectteams? Hoe vast/ variabel zijn taken, hoe flexibel is de inzet? Hoe gedetailleerd zijn functiebeschrijvingen? Richting opleiding en ontwikkeling: • Hoe vaak formele opleidingen? Investering in tijd/ geld? Criteria, beleid, beperkingen voor volgen van opleidingen? Mogelijkheden, belang en intensiteit (beschikbare tijd) van learning on the job resp. kennismanagement? Mogelijkheden om je verder te ontwikkelen? Richting beoordelen en belonen: • Waarop worden medewerkers beoordeeld, belangrijkste criteria? Regelmatig functionerings- /beoordelingsgesprekken, anders? Worden resultaten gestimuleerd, gemeten (hoe)? Consequenties van de beoordeling? • Is de beloning CAO gebonden? Hoe ziet het salarissysteem er uit? Wat wordt beloond: functie, ervaring, inzet, extra bekwaamheden, multi-inzetbaarheid, prestaties/ resultaten (individueel, teams, iedereen)? Ook (extra) belonen via secundaire arbeidsvoorwaarden? Ook andere manieren om medewerkers te waarderen (hoe)?

Richting werving, selectie, contractering: Waarop bent u hier geselecteerd, wat waren de - belangrijkste criteria om u te kiezen? Hoe lang duurde uw inwerkperiode? Hoe gecontracteerd, tijdelijk/ vast, korte / langere termijn? Taakkenmerken en werkorganisatie: • Mate van autonomie v.w.b. werktempo en werkwijze ? Formalisatie/ regulering werk, routine/ complexiteit, hoe gevarieerd is het werk? Wijze van coördinatie/ control? In hoeverre heeft u anderen nodig in uw werk? Doorlopend werkzaam in ad hoc projectteams? Doorlopend contacten met klanten? Mate van autonomie bij oplossen klantenproblemen? Eigen opdrachten binnenhalen? Richting opleiding en ontwikkeling: - Investeert bedrijf weloverwogen in opleidingen? Aantal werkdagen cursus/ opleiding gevolgd laatste 2 jaar? Gestimuleerd om ook andere werkzaamheden aan te leren? Regelmatige bijeenkomsten met collega’s om te leren? Mogelijkheden om je verder te ontwikkelen in je werk? Richting beoordelen en belonen: - Hoe vaak wordt u beoordeeld, gebeurt dat regelmatig? Hoe? In hoeverre gaat het over werkresultaten, binnengehaalde opbrengsten, manier van werken, teamrollen, capaciteiten? Staan verbeteringen centraal? Merkbare consequenties? - Hoe sterk wordt uw beloning bepaald door functie, dienstjaren, ervaring, inzet, extra bekwaamheden, multi-inzetbaarheid, prestaties/ resultaten (individueel, team, iedereen)? Bonus of gratificatie bij goed bedrijfsresultaat? Heeft iedereen dezelfde secundaire arbeidsvoorwaarden?


63



Het instrument voor de richting van het werksysteem Om te beginnen is de manier waarop klantencontacten verlopen geconcretiseerd naar de handelingsvrijheid voor een medewerker in het primaire proces. Door dat te combineren met de mate van autonomie van de medewerker, kunnen we zowel dienstverlenend als productiewerk op dezelfde factor scoren. Alleen in het mechanistische type werksysteem blijkt er soms sprake van werk volgens gedetailleerde voorschriften. Iets dergelijks geldt voor de variatie in werkzaamheden: behalve in het mechanistische type wisselen de andere typen werkzaamheden elkaar op een bepaalde manier af. In het coöperatieve kwaliteitstype is het de afwisseling in soort werk, bij het adhocratische zijn het steeds nieuwe inhoudelijke uitdagingen, en in marktgedreven werk is het de diversiteit in klantencontacten. Zowel in het marktgedreven kwadrant als in het mechanistische is er sprake van een individuele inzet, die factor is aangescherpt. In ander configuratie onderzoek (Arthur, 1992; Delery & Doty, 1997) maakt de aanwezigheid van meer of minder gedetailleerde functiebeschrijvingen deel uit van het ‘HR systeem’, dat blijkt hier niet te discrimineren tussen de kwadranten. Zo kwam de beslislijst tot stand met vier factoren, die dienen als criterium om de richting van het werksysteem in het primaire proces te bepalen: 1. Autonomie van medewerkers (incl. in klantencontacten). 2.Taakkenmerken van de medewerkers. 3. De mate waarin en de manier waarop er onderling wordt samengewerkt. 4. De coördinatie en controle van de werkzaamheden.

Het instrument voor de richting van de opleiding & ontwikkeling Uit eerder onderzoek blijkt dat in kleine bedrijven medewerkers werkende weg veel leren; de context waarin medewerkers dagelijks directe contacten hebben met elkaar en met de DGA leent zich daar bij uitstek voor. Ook bij de door ons geïnterviewde ondernemers is dat het geval. Toch zijn er verschillen tussen bedrijven in het coöperatieve kwaliteitskwadrant enerzijds en het mechanistische en marktgedreven kwadrant anderzijds, naar de mate waarin ze daarvoor tijd en aandacht vrijmaken. In adhocratische bedrijven zijn er aanmerkelijk meer mogelijkheden voor kennismanagement. Ook op andere punten vinden we duidelijke verschillen in de richting van deze HR praktijk. Anders dan bij de twee eerder genoemde praktijken, typeren we de opleiding en ontwikkeling door de richting van de praktijk te combineren met de sterkte ervan. We kijken eerst waar een DGA de leeractiviteiten van medewerkers op wil richten. Dat kunnen ook onorthodoxe manieren zijn die intern op de werkplek of ’s avonds in de kantine plaatsvinden. Ze kunnen zijn gericht op bijv. vakmatige ontwikkeling of op commerciële

64

Hoofdstuk 3

kwaliteiten, dat geeft een indicatie voor het type. In combinatie daarmee kijken we of er systematisch aandacht wordt besteed aan al deze leeractiviteiten en hoeveel daar in wordt geïnvesteerd (tijd is ook geld). Als er veel in wordt geïnvesteerd is de score hoger. Op basis van de cijfers in Nederland over het gemiddeld bestede aantal werkdagen resp. het gemiddelde percentage van de bruto loonsom per jaar onderscheiden we daarbij drie categorieën. In mechanistisch gerichte bedrijven wordt ad hoc in opleiden en begeleiden van medewerkers geïnvesteerd en niet meer dan strikt noodzakelijk, er zijn evenmin systematische mogelijkheden om door te groeien in het werk. Op grond van de bevindingen is het marktgedreven type bijgesteld; daar is de DGA zich er van bewust dat soms ‘de cost voor de baet’ uitgaat. In het ideaaltypisch coöperatieve en adhocratische type wordt gericht het sterkst in medewerkers geïnvesteerd. Iets dergelijks doen we bij de vraag of medewerkers zich in hun werk kunnen ontwikkelen: gebeurt dat systematisch en waar is de doorgroei dan op gebaseerd? Duidelijke doorgroei mogelijkheden op basis van commerciële kwaliteiten en resultaten scoren bij marktgedreven. Bij het adhocratische type onderscheiden we twee manieren van doorgroei, te weten in professionele ontwikkeling en in de vorm van een ‘dual career track’; meest karakteristiek voor dit type is als beide in praktijk worden gebracht.

Het instrument voor de richting van de beoordeling & beloning We hebben de beoordelingssystemen onderscheiden naar eenzijdigheid dan wel tweezijdigheid en naar de belangrijkste beoordelingscriteria. We kregen een grote verscheidenheid aan antwoorden, die we kunnen typeren als mechanistisch (efficiency, snelheid van werken, kosten), coöperatief (kwaliteit van werkzaamheden, collegialiteit, vakkennis en kunde), marktgericht (verkopen, opbrengsten, omzet, marge) of adhocratisch gericht (professionele kwaliteiten, probleemoplossend vermogen, teamrollen). Bij de beoordeling heeft een kleine ondernemer de nodige ruimte om het gedrag van medewerkers in de gewenste richting te sturen. Voor de hoogte van de scores op een bepaald type is dan ook bepalend hoe sterk de beoordeling directe, merkbare consequenties heeft.


65



Tabel 3.5 Profiel van de richting van de HR praktijken van de twintig DGA’s DGA profiel

DGA Profiel

DGA Profiel

DGA Profiel

Nr

Type bedrijf

Werving, selectie Werksysteem & contractering

Opleiding & ontwikkeling

Beoordeling & beloning

1

Architectenbureau

4 coöperatief

3 coöperatief 3 adhocratisch

3 coöperatief

ongericht (alle scores ≤ 2)

2


4 coöperatief

3 coöperatief 3 marktgedreven

3 mechanistisch

Distributie van kant-en-klare 3 coöperatief maaltijden

3 coöperatief 3 mechanistisch

3 mechanistisch



3 mechanistisch


3 4

3 coöperatief

3 coöperatief 3 coöperatief

5


5 coöperatief

5 coöperatief

5 coöperatief

4 coöperatief

6


5 adhocratisch

5 adhocratisch

5 adhocratisch

4 adhocratisch

7

Drukkerij

3 coöperatief

3 mechanistisch

4 mechanistisch


8


4 coöperatief

4 mechanistisch

3 mechanistisch

3 mechanistisch

9


4 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

10


4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

11


4 coöperatief

3 coöperatief 3 marktgedreven 3 mechanistisch

3 coöperatief


12

ICT oplossingen


4 adhocratisch




4 marktgedreven

4 marktgedreven 4 marktgedreven

4 mechanistisch

4 mechanistisch

5 mechanistisch


13


14


15






16

Werktuigkundig ingenieurs-/ 3 coöperatief ontwerpbureau 3 adhocratisch


4 coöperatief

3 coöperatief

17

Productie van elektronische printplaten

3 mechanistisch

4 mechanistisch

4 mechanistisch

18


4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

19






20

Architectenbureau



4 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

3 = middelmatig, 4 = overwegend en 5 = (nagenoeg) geheel overeenkomend met de karakteristieken in het betreffende kwadrant

66

Hoofdstuk 3

De richting van de beloningspraktijk leiden we af uit de manier waarop wordt beloond en de criteria die daarbij een rol spelen: hoe ziet het salarissysteem er uit en hoe sterk wordt de beloning bepaald door functiezwaarte, dienstjaren, bekwaamheden, individuele en/ of teamresultaten? En welke rol spelen secundaire arbeidsvoorwaarden, zijn er eventuele andere manieren om medewerkers te waarderen (gebruik van de heftruck, een kistje wijn, een buitenlandse conferentie, gezamenlijke informele activiteiten)? De sterkte hangt af van de ruimte die de DGA neemt om duidelijk te belonen in de beoogde richting (ook mogelijkheden in de secundaire en/ of informele sfeer spelen daarbij een rol). Zelfs als de beloning CAO gebonden is, heeft een DGA speelruimte om met de beloning een signaal af te geven. Als hij die ruimte niet weet te vinden of niet durft te nemen dan wordt de beloning flets en ongericht, en daarmee het profiel van de scores. Als hij evenmin langs een andere weg duidelijke en concrete waardering laat blijken (‘af en toe een schouderklopje, dat moet voldoende zijn’), dan scoren we enigermate mechanistisch en enigermate coöperatief.

3.6.2 Werken de instrumenten? De configuratie profielen van de vier HR praktijken in de twintig bedrijven, die volgens de ontwikkelde beslisregels werden vastgesteld, staan in tabel 3.5. De praktijk van werving, selectie en contractering is bij slechts drie van de twintig ondernemers niet (mede) minimaal coöperatief, bij één DGA is het (net als zijn HR intenties) coöperatief/ marktgedreven. Bij de andere drie HR praktijken is een breed scala aan typen zichtbaar: (ideaaltypisch) coöperatief of adhocratisch, maar ook mechanistisch of marktgedreven gericht, vaak een hybride combinatie van diverse richtingen. Vermeldenswaard is dat we soms bedrijven tegenkomen met diverse groepen medewerkers die onderling sterk verschillende werkzaamheden verrichten (meerdere soorten werksystemen dus), zoals de twee distributiebedrijven 3 en 11 (in de verkoop, klantenservice en magazijn/ distributie). In onze optiek impliceert dit voor de betreffende DGA ook een bewuste diversiteit in HR intenties en in de andere drie HR praktijken (vgl. ook Lepak & Snell, 1999), de analyse van hun HRM is daar dan ook op gebaseerd. Bij zes van de twintig bedrijven is geen enkel type beoordeling en beloning te vinden dat minimaal drie punten van de vijf scoort, anders gezegd: deze praktijk is dan eigenlijk niet te typeren, we noemen dat ‘ongericht’. Vier van deze zes hanteren een CAO, de twee anderen niet. Van de zeven bedrijven die een CAO hanteren zijn er vier met een ongerichte beoordeling en beloning, tegenover drie waar de richting wel duidelijk is. Met andere woorden: het al dan niet hanteren van een CAO zegt niet alles over de richting, in deze kleine bedrijven blijkt een DGA voldoende potentiële speelruimte te hebben om gericht te kunnen beoordelen en belonen.


67



3.7 De HRM uitlijning in ieder bedrijf 3.7.1 Hoe de verticale en horizontale uitlijning precies te bepalen? In de vorige paragrafen beschreven we, hoe met behulp van de ontwikkelde instrumenten een configuratieprofiel is vast te stellen van zowel de fundamentele keuzes als van de HR intenties en HR praktijken van een DGA, naar de mate waarin ieder van de vier archetypen daarin terug te vinden is. Door de gevonden configuratieprofielen onderling te vergelijken, is nu de verticale en horizontale HRM uitlijning in ieder bedrijf te bepalen. In tabel 3.6 laten we zien hoe dat precies uitwerkt in vier van de onderzochte bedrijven. In iedere horizontale rij van de tabel staat steeds het specifieke configuratie profiel van de betreffende DGA: op de bovenste rij dat van zijn fundamentele keuzes, op de rij daaronder dat van zijn HR intenties, en op de rijen daar weer onder die van zijn HR praktijken. Om de profielen te accentueren, zijn de scores van drie punten en hoger vetgedrukt (drie punten = middelmatige herkenning van een ideaaltype, vier punten = het ideaaltype is grotendeels herkenbaar, vijf punten is ideaaltypisch). We zien dan bij de HR intenties van ondernemer 5 (hardware- en software consultancy) een overwegend coöperatief (kwaliteit) profiel. Ze zijn gericht op vakmanschap, een brede inzet en onderlinge samenwerking van medewerkers die zich willen blijven ontwikkelen. Het profiel van zijn intenties komt nagenoeg overeen met dat van zijn coöperatieve fundamentele keuzes (de rij erboven), met andere woorden: zijn HRM is verticaal goed uitgelijnd. Het werksysteem en de andere personeelspraktijken (de rijen eronder) tonen vrijwel hetzelfde duidelijk coöperatieve profiel als zijn HR intenties, zo dient iedere medewerker minimaal 11 dagen per jaar te besteden aan cursussen om vakmatig bij te blijven, kunnen medewerkers doorgroeien als ze zich sterker ontwikkelen of breder inzetbaar worden, en is de beloning daar ook deels op gebaseerd. Daarmee is zijn HRM ook horizontaal sterk uitgelijnd. Ondernemer 6 (systeemoplossingen voor verkeers- en vervoersproblemen) heeft ideaaltypisch adhocratische HR intenties, waar die van ondernemer 13 (detachering van ingenieurs) grotendeels marktgedreven zijn. Beiden hebben ook middelmatig sterke coöperatieve fundamentele keuzes, die in hun HR intenties minder sterk terug te vinden zijn; daarmee is de verticale uitlijning van hun HRM matig.

68

Hoofdstuk 3

Tabel 3.6 HRM configuratieprofielen van vier ondernemers Mate van overeenkomst met ideaaltype:

Fundamentele keuzes:

Co

Ad

Ma

Me

5

2

1

1

4

1

1

1

5 5 5 4

1 1 1 1

1 1 1 2

1 1 1 1

Bedrijf 5 HR intenties: Hardware en software consultancy HR praktijken - werving, selectie & contractering: - werksysteem: - opleiding & ontwikkeling: - beoordeling & beloning: Fundamentele keuzes:

3

4

1

1

HR intenties:

1

5

1

1

HR praktijken - werving, selectie & contractering: - werksysteem: - opleiding & ontwikkeling: - beoordeling & beloning:

1 1 1 2

5 5 5 4

1 1 1 2

1 1 1 1

Bedrijf 6 Systeemoplossingen voor verkeers- en vervoersproblemen

Bedrijf 13


3

2

3

1


HR intenties:

2

2

4

1


3 2 2 2

1 1 2 1

4 4 4 4

1 1 1 1

Bedrijf 8


4

2

1

2

Transportbedrijf

HR intenties:

3

1

1

1


4 2 2 2

1 1 1 1

1 1 1 1

2 4 3 3

Co = Coöperatief, Ad = Adhocratisch, Ma = Marktgedreven, Me = Mechanistisch; 1 = ideaaltypische kenmerken ( bijna) niet te bekennen, 5 = (nagenoeg) geheel ideaaltypisch


69



Maar ze realiseren hun sterk verschillende HR intenties wel op een consistente manier: hoe verschillend de HR intenties tussen beiden ook zijn, de richting van ieders HR praktijken ligt er mooi mee in lijn. Zo selecteert de een scherp op commerciële en competitieve kwaliteiten terwijl de ander niets moet hebben van ‘mensen die flauwekul projectjes willen doen omdat daar makkelijk geld mee te verdienen valt’. De een beloont met bonussen en lease auto’s terwijl de ander allergisch is ‘voor mensen die om een dure leasebak komen zeuren omdat ze daar status aan denken te ontlenen’, in plaats daarvan beloont hij prima prestaties met ‘een mooie buitenlandse studiereis’. Hun HRM is dus horizontaal sterk uitgelijnd. De overwegend coöperatieve fundamentele keuzes van ondernemer 8 (transportbedrijf) zijn (geschoond voor de ‘familiefactor’) middelmatig in zijn HR intenties te vinden; daarmee is zijn HRM verticaal voldoende uitgelijnd. Maar drie van zijn vier HR praktijken zijn middelmatig of overwegend mechanistisch gericht. In het werksysteem is ‘de planning de ziel van het bedrijf’, chauffeurs mogen er alleen van afwijken als de planningsafdeling akkoord gaat, ze mogen geen afspraken maken met klanten, zijn sterk gebonden aan regels en hebben een vaste set aan taken die precies zijn vastgelegd. Alleen voor het werk strikt noodzakelijke opleidingen mogen worden gevolgd, doorgroeimogelijkheden zijn er niet. Bij de beloning spelen brandstofverbruik en schades een belangrijke rol, desnoods moeten chauffeurs uit eigen zak daarvoor een vergoeding betalen. De horizontale uitlijning van zijn HRM is zwak. Op deze manier wordt dus de HRM uitlijning in ieder bedrijf bepaald: - Door het configuratieprofiel van de HR intenties van een DGA te vergelijken met dat van zijn fundamentele keuzes, bepalen we de verticale uitlijning. - Door het configuratieprofiel van de HR intenties van een DGA te vergelijken met dat van zijn HR praktijken, bepalen we de horizontale uitlijning. - Door het configuratieprofiel van de medewerkers perceptie van de richting van de HR praktijken te vergelijken met de richting die hun DGA in het interview schetst, bepalen we de implementatie uitlijning. We beoordelen steeds of de betreffende profielen: - duidelijk overeenkomen, dan is er sprake van een sterke uitlijning; - gedeeltelijk overeenkomen, dan is er sprake van een middelmatige uitlijning; - duidelijk verschillen, er is sprake van een zwakke uitlijning.

70

Hoofdstuk 3

Na meerdere cross case analyses en daarmee gepaard gaande discussies, afwegingen en overwegingen zijn eenduidige beslisregels ontwikkeld om per bedrijf de sterkte van de uitlijning te bepalen. Bij de vergelijking van de profielen tellen alle veranderingen in scores op de vijf punt schaal voor ieder type mee. De precieze regels zijn te vinden in appendix D van het proefschrift.

3.7.2

Werkt het instrument? de verticale uitlijning en horizontale uitlijning

in deze bedrijven

Het instrument levert duidelijke verschillen op in de mate van verticale en horizontale uitlijning. Bij alle typen HRM intenties vinden we zowel sterke, matige als zwakke uitlijningen. Tien bedrijven tonen een voldoende tot sterke verticale uitlijning (het profiel blijft hetzelfde), en bij zes is de uitlijning middelmatig. De meeste ondernemers zijn dus in staat hun fundamentele keus redelijk consistent te ‘vertalen’ in wat zij van hun medewerkers verwachten rond kwaliteiten en gedrag. Bij vier bedrijven vinden we een zwakke verticale uitlijning. Het blijkt dan te gaan om bedrijven waar recent veranderingen in strategie of omgeving plaatsvonden, waar de HR intenties (nog) niet op zijn aangepast. Een illustratief voorbeeld is ICT bedrijf 12. Deze ondernemer heeft van origine een overwegend adhocratische fundamentele keuze die nog wel enigszins in zijn personeelsintenties te vinden is, maar hij heeft besloten om te diversifiëren. Het gevolg is dat zijn fundamentele keuze onder druk komt te staan en hij is aan het bijstellen. Dat leidt tot een merkwaardige en sterke spreiding, waardoor de verticale afstemming zwak geworden is. Andere voorbeelden zijn architectenbureau 1 dat ten tijde van ons onderzoek net een ingrijpende reorganisatie achter de rug had, en het bedrijf 17 dat na een faillissement is doorgestart. Ondernemer 9 lijkt een adhocratische fundamentele keuze voor eigen rekening te nemen in zijn externe oriëntatie; zijn HR intenties zijn coöperatief. Het HRM van negen ondernemers laat een sterke horizontale uitlijning zien; dit zijn veelal ook de bedrijven met een duidelijk gerichte beoordelings- en beloningspraktijk. Bij negen andere bedrijven is minstens één van de vier HR praktijken duidelijk niet hetzelfde gericht als de andere; zeven keer gaat het om het beoordelings- en beloningssysteem, drie keer om de opleiding & ontwikkeling en één keer om het werksysteem (de ‘organisatiefit’); de werving- en selectiepraktijk is wel steeds minimaal matig en meestal zelfs sterk uitgelijnd. Vijf van deze negen bedrijven hebben een zwakke horizontale uitlijning; bij bedrijf 15 zijn twee van de vier praktijken duidelijk niet in lijn, bij bedrijf 8 zijn zelfs drie praktijken (waaronder het werksysteem) anders gericht dan de HR intenties van de DGA. De twee eerder genoemde ondernemers 3 en 11, die groepen met verschillend gerichte


71



werksystemen in hun bedrijf hebben, hechten sterk aan een coöperatief gerichte p-o relatie, die hun HRM beleid voor alle bedrijfsonderdelen overkoepelt. Het type rolgedrag dat ze van medewerkers in de verschillende groepen eisen varieert bewust per groep, hun werving- en selectiepraktijk is coöperatief gericht, de andere drie HR praktijken zijn naast marktgedreven of mechanistisch ook minimaal enigszins coöperatief gericht (vgl. ook Lepak et al., 2004). Op deze manier geanalyseerd, is de horizontale uitlijning in bedrijf 3 matig en in bedrijf 11 voldoende.

3.7.3 De implementatie uitlijning In tabel 3.4 (P.63) is te zien op welke aspecten van welke HR praktijken we zowel de DGA’s als hun medewerkers hebben bevraagd, zodanig dat de uitkomsten met elkaar zijn te vergelijken. De richting die iedere DGA in het interview van een HR praktijk schetst, kan met de in § 3.6 behandelde instrumenten worden weergeven in een typisch configuratie profiel. De perceptie die medewerkers blijken te hebben van de richting van dezelfde praktijk, kan op dezelfde manier worden vastgesteld en weergegeven in een configuratieprofiel. Naarmate de twee profielen meer overeenkomen, is de implementatie uitlijning sterker. In de eerste twintig bedrijven hebben we slechts 37 medewerkers kunnen interviewen, die vooraf door de ondernemer waren geselecteerd; 28 werkten er in het primaire proces, de anderen waren indirecten en leidinggevenden. We hebben de uitkomsten uit deze interviews dan ook niet kunnen gebruiken om de implementatie uitlijning in deze bedrijven verantwoord te bepalen, wel om een gestructureerde vragenlijst te ontwikkelen die in een volgend onderzoek door 413 medewerkers uit 30 andere kleine bedrijven is ingevuld. In het volgende hoofdstuk presenteren we de bedrijven die aan dit vervolgonderzoek meededen, in hoofdstuk vijf staat de implementatie uitlijning in deze bedrijven op een rij. Daar zullen we zien dat ook de medewerkers perceptie van de HR praktijken duidelijk onderscheidende configuratie profielen oplevert, en dat de mate waarin medewerkers de HR praktijken van hun DGA herkennen bij ieder type onderling sterk verschilt.

3.8 Samenvattend Centraal in dit hoofdstuk stonden profiel deviatie methoden waarmee het HRM in de eerste twintig case studies werd afgemeten aan de uitgetekende karakteristieken in ieder van de vier ideaaltypen. Op deze manier kwam een praktisch werkbaar instrumentarium tot stand om de drie vormen van HR uitlijning in een concrete kleine onderneming precies te kunnen bepalen.

72

Hoofdstuk 3

We onderbouwden de manier waarop een onderscheidend configuratie profiel van zowel fundamentele keuzes als HR intenties en HR praktijken van iedere DGA kan worden vastgesteld. Steeds twee verschillende beoordelaars ontwikkelden cyclisch iteratief, in- en uitzoomend tussen afweging en bevindingen in de diverse bedrijven, daarvoor uiteindelijk eenduidige beslisregels. Bovenop het coöperatieve HRM type, dat nagenoeg in ieder klein bedrijf in zekere mate aanwezig bleek, werden in de twintig bedrijven zeer diverse (meestal hybride) profielen van fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken zichtbaar. Door deze profielen volgens vastgelegde spelregels met elkaar te vergelijken, zijn bij ieder type duidelijke verschillen te constateren tussen bedrijven met een sterker en zwakker uitgelijnd HRM. De analyses werden na afloop besproken met alle DGA’s, die ze duidelijk herkenden.


73


4

Onderzoeksmethoden en instrumenten 2: hoe is de effectiviteit van HRM in een bedrijf bepaald?

The mathematical shorthand we use here, P = f (A, M, O), is not meant to be mystifying or off-putting. It is simply a useful way of indicating that no one knows the precise relationships between ability, motivation and opportunity. There is no exact formula here, but we do know that all three factors are involved in creating employee performance. Peter Boxall & John Purcell (2011: 6)


76

Hoofdstuk 4

4.1 Introductie In het vorige hoofdstuk beschreven we, hoe profiel deviatie methoden werden doorontwikkeld tot instrumenten waarmee in de eerste twintig case studies onderling duidelijk verschillende typen fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken in kaart waren te brengen. Daarmee werden duidelijke verschillen tussen de bedrijven gevonden in de mate van HR uitlijning, ofwel de onafhankelijke variabele in dit onderzoek. Uiteindelijk willen we te weten komen of een beter uitgelijnd HRM effectiever is. Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop de effectiviteit van HRM is gemeten, en de validiteit van die instrumenten. Daarvoor gebruiken we de data uit een vervolgonderzoek bij dertig andere kleine bedrijven, waar naast de geïnterviewde DGA’s een groot aantal medewerkers een gestructureerde vragenlijst invulden. Aan deze medewerkers uitkomsten wordt de HR effectiviteit in de dertig bedrijven afgemeten. De opzet van dit hoofdstuk is vergelijkbaar met het vorige. Na een korte beschrijving van de deelnemende bedrijven en de opzet van het onderzoek volgt een overzicht van de manier waarop de HRM effectiviteit is gemeten. Dan worden de gebruikte instrumenten doorgelicht. We besluiten met een samenvatting.

4.2 De dertig bedrijven en de opzet van de multipele case studie Tussen 2008 en 2010 vond een vervolgonderzoek plaats bij dertig andere zelfstandige kleine bedrijven, die aan dezelfde eisen voldeden: ze bestonden minstens vijf jaar en hadden tussen de 18 en 55 medewerkers in dienst. Er was zelden een professionele HRM’er, en in (kleine) meerderheid waren ze niet gebonden aan een CAO. In tabel 4.1 staan ze op een rij; deze keer deden ook bouwbedrijven, een schoonmaakbedrijf, kwekerijen, een call center en een restaurant mee, maar het merendeel van de bedrijven was dienstverlenend. Iedere DGA is uitvoerig geïnterviewd door twee onderzoekers, gebruik makend van het zelfde protocol (zie appendix A) dat op dezelfde manier is verwerkt als bij de eerste twintig bedrijven, en het uitgeschreven interview werd ter verificatie aan de betreffende DGA voorgelegd. De medewerkers uit het primaire proces vulden een schriftelijke lijst met gestructureerde vragen in, over de HR intenties en HR praktijken die overeenkomen met de items in het half open interviewprotocol voor de DGA (zie appendix B). Er is nadrukkelijk op gelet dat het invullen vertrouwelijk plaatsvond (individueel, de DGA kon er geen invloed op uitoefenen en had geen inzage in individuele antwoorden) en de uitkomsten werden geanonimiseerd.


77



Tabel 4.1 Overzicht van de 30 bedrijven in het vervolgonderzoek Nr Soort bedrijf bedrijf

Aantal Leeftijd Rechtsmws bedrijf HRMer* vorm CAO* N **

21

Software consultancy & ontwikkeling

25

5 jr

N

BV

N

13

22

Technisch installatiebureau

25

16 jr

N

BV

J

10

23

Kwaliteits- en betrouwbaarheidsonderzoek (micro) electronica

40

15 jr

N

BV

N

25

24

Inkoop- en logistieke diensten

18

8 jr

N

BV

N

10

25

Notariskantoor

21

128 jr

N

MS

N

17

26

Sloop, renovatie & afvalverwijdering

30

50 jr

N

BV

J

13

27

Verhuur van horecamaterialen

27

75 jr

N

BV

N

16

28


32

25 jr

J

BV

J

5

29

Woning- en kantoorinrichting

40

55 jr

N

BV

J

5

30

Schoonmaakdiensten

40

40 jr

N

BV

J

13

31

Drukkerij

42

85 jr

N

BV

J

18

32

Verkoop & verhuur AV middelen

50

39 jr

G

BV

N

11

33

Bouwkundige woningkeuringen

28

15 jr

N

BV

N

10

34

Software ontwikkeling & onderhoud

53

20 jr

N

BV

N

8

35

WMO en AWBZ consultancy

55

6 jr

N

BV

N

33

36

Ontwerp en ontwikkeling van medische en comfort producten

35

20 jr

G

BV

N

12

37

Software ontwikkeling

17

15 jr

J

BV

N

13

38

Marketing en communicatie onderzoek en advisering

19

6 jr

N

BV

N

8 15

39

Bouwbedrijf

20

89 jr

Ext

BV

J

40

Automatiseringsoplossingen

45

15 jr

N

BV

N

9

41

Fabricage luchtbehandelingsapparatuur

46

22 jr

N

BV

J

28

42

Kwekerij planten & bomen, tuincentrum

30

37 jr

N

BV

J

8

43

Inbound call center

40

13 jr

N

BV

N

15

44

Kwekerij eenjarige planten

21

33 jr

N

BV

N

16

45


48

14 jr

G

BV

N

22 14

46

Drankengroothandel

27

38 jr

J

BV

J

47

Architectenbureau

20

10 jr

N

BV

J

9

48

Woning- en projectinrichting

20

30 jr

N

BV

J

11

49

Accountancy & financieel-administratieve diensten

20

12 jr

N

BV

N

13

50

Restaurant

20

7 jr

N

BV

J

13

Totaal * Voor kolommen vijf en zeven geldt: J = Ja, N = Nee, G = gedeeltelijk. ** N = het aantal uitvoerende medewerkers in het primaire proces dat de vragenlijst heeft ingevuld.

78

Hoofdstuk 4

413

4.3 Hoe is de effectiviteit van HRM onderzocht? In eerdere hoofdstukken gaven we aan, waarom naar onze overtuiging de effectiviteit van HRM wordt bepaald door de medewerkers. Als variant op de formule P = f (A, M, O) van Boxall & Purcell (2011) gaan we er in dit onderzoek van uit dat HRM effectief is: - als medewerkers het door hun DGA vereiste rolgedrag plus de gewenste p-o relatie (zijn HR intenties) herkennen, - mits ze zich gesteund voelen om aan de gestelde eisen te voldoen. - Uiteindelijk moeten ze het vereiste rolgedrag daadwerkelijk tonen. - Ook hun affectieve organisatie betrokkenheid speelt een rol, zeker in deze kleine bedrijven. Hun verloopintentie onderzoeken we aanvullend. In tabel 4.2 staan de items over de HR effectiviteit uit de medewerkers vragenlijst naast die waarover hun DGA is geïnterviewd (zie ook het interviewprotocol en de medewerkers vragenlijst in appendix A en B):

Herkenning van HR intenties DGA door de medewerkers Door de uitgesproken HR intenties van een DGA te vergelijken met de perceptie die zijn medewerkers ervan hebben, onderzoeken we hoe sterk de HR intenties bij zijn medewerkers doorkomen. Dat kan op negen punten: -

Zowel de DGA als zijn medewerkers selecteerden de drie belangrijkste gedragseisen die in hun bedrijf aan medewerkers worden gesteld, uit dezelfde gestructureerde lijst van twaalf. Ieder aan te kruisen vereist rolgedrag is te plaatsen in een van de vier archetypische HRM kwadranten (bijv. het vinden van ‘unieke antwoorden op complexe vragen’ is typisch adhocratisch, ‘commercieel en ambitieus’ typisch marktgedreven, en ‘niet nadenken, gewoon doen wat wordt opgedragen’ typisch mechanistisch).

-

Twee uitspraken van iedere DGA werden (nagenoeg) letterlijk opgenomen in de vragenlijst van zijn medewerkers (zonder die bron te noemen). Het betreft: een uitspraak over het gedrag dat het meest wordt gewaardeerd (vereist rolgedrag dus), en een uitspraak over de p-o fit: de belangrijkste reden om in dit bedrijf te blijven werken. De medewerkers konden aangeven, hoe belangrijk die HR intenties in hun bedrijf zijn.

-

Aan de medewerkers werd per bedrijf gevraagd om aan te geven hoe belangrijk twee specifieke kwaliteiten in hun werk zijn, deze kwaliteiten werden (nagenoeg) letterlijk ontleend aan het interviewprotocol van hun DGA (zonder die bron te noemen).

-

De medewerkers is gevraagd om uit een gestructureerde lijst de maximaal twee belangrijkste factoren aan te kruisen die het aantrekkelijk maken om in hun bedrijf te werken. De DGA werd hierover een open vraag gesteld.


79



Door medewerkers ondervonden steun bij het realiseren van de HR intenties We hebben overwogen om dit te meten met behulp van de Perceived Organizational Support vragenlijst (POS, Eisenberger et al.,1997; Rhoades & Eisenberger, 2002). Maar dat construct bevat dimensies als ervaren fairness, supervisor support e.d. die lastig met onze benadering te combineren zijn. Daarom zijn twee gerichte stellingen geformuleerd over de mate van steun die medewerkers ervaren bij het realiseren van de HR intenties: -

Ik krijg de ondersteuning die nodig is om te kunnen voldoen aan de eisen die worden gesteld.

-

Ik kan hier genoeg leren om mijn werk goed te kunnen blijven doen.

Tabel 4.2 Welke items gebruiken we om de effectiviteit van HRM vast te stellen? Interview DGA

Vragenlijst medewerkers

HR intenties DGA:

HR intenties percepties door medewerkers:

Vereiste kwaliteiten en rolgedrag: De 3 belangrijkste rolgedrag vereisten? (prefab lijst)

Vereiste kwaliteiten en rolgedrag: De 3 belangrijkste rolgedrag vereisten? (zelfde lijst)

Belangrijkste vereiste kwaliteiten?

Hoe belangrijk zijn deze twee kwaliteiten (genoemd door DGA)?

Welke gedrag onderscheidt, wordt het meest/ absoluut Wordt dit gedrag (genoemd door DGA) hier het niet gewaardeerd? meest/ absoluut niet gewaardeerd? Relatie medewerker-bedrijf (P-O relatie): Wat maakt werken hier aantrekkelijk?

Relatie medewerker-bedrijf (P-O relatie): Wat maakt werken hier aantrekkelijk? (prefab lijst)

Als medewerkers vertrekken, waarom dan? …. (door DGA genoemd) is de belangrijkste reden Is materiële waardering de belangrijkste reden om hier om hier te blijven werken. te blijven werken? Zo niet, wat dan wel? Voldoen aan het vereiste rolgedrag: In hoeverre voldoen uw medewerkers aan de (door DGA) geselecteerde 3 rolgedrag vereisten?

Voldoen aan het vereiste rolgedrag: In hoeverre voldoet u aan de (door medewerker zelf) geselecteerde 3 rolgedrag vereisten? Ervaren steun bij realiseren HR intenties: Ik krijg de ondersteuning die nodig is om te kunnen voldoen aan de eisen die worden gesteld Ik kan hier genoeg leren om mijn werk goed te kunnen blijven doen

Gegevens natuurlijk verloop en verzuim:

Betrokkenheid bij de organisatie:

Natuurlijk verloop (hoe hoog, percentage)? Ziekteverzuim (hoe hoog, percentage)?

Dit bedrijf gaat me echt ter harte. Ik raad iedereen aan om bij dit bedrijf te gaan werken. Verloopintentie: Als zich de mogelijkheid voordoet om ergens anders te gaan werken dan ga ik hier weg.

80

Hoofdstuk 4

Tonen medewerkers daadwerkelijk het vereiste rolgedrag? In ander onderzoek vanuit de Kenniskring wordt het Organizational Citizenship Behavior construct (OCB) gebruikt om dit te meten (zie Mesu et al., 2009). Daarbij gaat het om het ‘discretionary behaviour’ van medewerkers: doen ze meer dan strikt nodig is (Organ, 1988; Podsakoff et al., 2000)? Wij hebben het niet moeilijker gemaakt dan nodig is: in het interview geeft de DGA al aan, welk specifiek rolgedrag hij cruciaal vindt in zijn specifieke organisatie. Daar is als vraag aan toegevoegd: in hoeverre voldoen uw medewerkers daaraan? Ook de medewerkers is gevraagd in hoeverre zij menen te voldoen aan het vereiste rolgedrag.

Affectieve organisatie betrokkenheid en verloopintentie Er zijn diverse foci van betrokkenheid te onderscheiden, zoals het werk, de collega’s en de organisatie (Torka, 2007). Wij beperken ons tot de betrokkenheid bij de organisatie, die in kleine bedrijven synoniem is met ‘de collega’s’ en ‘het team’. In het oorspronkelijke model van Allen & Meyer (1990, 1991) heeft organisatiebetrokkenheid drie componenten: affectieve, normatieve en continuance betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid geeft een algemene emotionele binding met de organisatie weer; het is de vraag of dat ook geldt voor de normatieve en continuance betrokkenheid (Solinger et al., 2008). Onderzoek wijst op een sterke samenhang tussen affectieve betrokkenheid, verloopintentie en performance gerichte attitudes (Meyer & Allen, 1997). Daarom wordt hier de affectieve betrokkenheid van de medewerkers met de organisatie gemeten, aan de hand van twee uitspraken die zijn geselecteerd uit de gevalideerde vragenlijst die De Gilder, Van den Heuvel & Ellemers (1997) ontwikkelden uit de schaal van Allen & Meyer (1990): - Dit bedrijf gaat me echt ter harte. - Ik raad iedereen aan om bij dit bedrijf te gaan werken. Medewerkers wordt gevraagd in hoeverre ze het daarmee eens zijn (op een vijf punt schaal). De twee items vormen samen een affectieve organisatiebetrokkenheid schaal (α = 0,77). Het daadwerkelijke verloop in deze kleine bedrijven is erg laag en we vinden waarschijnlijk weinig bedrijven met een opvallend hoge verloopintentie, maar als dat het geval is dan kan dat de overige effectiviteit uitkomsten ondersteunen. Dus die worden aanvullend gemeten, door middel van één uitspraak (te scoren op een vijf punt schaal): - Als zich de mogelijkheid voordoet om ergens anders te gaan werken dan ga ik hier weg.


81



In de volgende paragrafen worden de genoemde instrumenten achtereenvolgens doorgelicht: hoe blijken ze uit te werken, hoe valide zijn ze?

4.4 De instrumenten waarmee de HR effectiviteit is gemeten: werken ze? 4.4.1 Herkenning van HR intenties DGA door de medewerkers Door DGA en medewerkers aangekruist type vereist rolgedrag We vroegen zowel de DGA als zijn medewerkers om de belangrijkste drie gedragseisen in hun bedrijf te selecteren uit dezelfde gestructureerde lijst van twaalf. Elke van de 12 aan te kruisen gedragseisen is te plaatsen in een van de vier archetypische kwadranten. Het door elke ondernemer en medewerker aangekruiste gedrag is in eerste instantie omgezet in een drie punt schaal voor ieder kwadrant. Drie rolgedrageisen blijken door een grote meerderheid van zowel DGA’s als medewerkers te zijn aangekruist: ‘samenwerkingsgericht, teamspeler’, ‘breed inzetbaar’ en ‘zelfstandig, je eigen gang gaan’. Ze zijn zo vaak en zo sterk gespreid aangekruist dat ze niet typisch onderscheiden. En de meerderheid van medewerkers vindt dat ze ‘efficiënt, resultaatgericht’ moeten werken, ook die gedragseis onderscheidt onvoldoende. Daarom werden ‘selectieve’ twee punt schalen geconstrueerd die zijn geschoond van deze vier gedrageisen, die onderscheidend zijn en representatief voor ieder kwadrant; zo is ‘gedegen en nauwgezet’ typisch coöperatief gedrag, is het vinden van ‘unieke antwoorden op complexe vragen’ typisch adhocratisch, past ‘commercieel en ambitieus’ typisch in het marktgedreven kwadrant, en ‘niet nadenken, gewoon doen wat wordt opgedragen’ in het mechanistische. De vraag is nu, of ondernemers en hun medewerkers daadwerkelijk ons ‘denkraam’ gebruiken bij het typeren van het in hun bedrijf vereiste rolgedrag: zijn er in hun perceptie verschillende typen vereist rolgedrag te onderscheiden, en is dat onderscheid in lijn met die in het archetypisch raamwerk? Dat moet blijken uit enerzijds een eenduidige keuze voor een specifiek type vereist gedrag door een bepaalde ondernemer en zijn medewerkers, want in deze kleine werkgemeenschappen waarin de communicatie heel direct is mogen we er van uitgaan dat het door een DGA vereiste gedrag meestal door zijn medewerkers duidelijk wordt herkend. Anderzijds zouden de bedrijven onderling duidelijk moeten verschillen in de keuze voor een bepaald type vereist gedrag. We gaan kijken of dat zo is.

82

Hoofdstuk 4

De bedrijven verschillen inderdaad onderling duidelijk in het aangekruiste type vereist rolgedrag. Zo varieert de gemiddelde medewerkers score op de twee punt schaal voor het coöperatieve type van 0,38 in het ene bedrijf tot 1,80 in het andere, en loopt de gemiddelde score voor aangekruiste marktgedreven gedragseisen per bedrijf uiteen van 0,00 tot 1,80. Een eenzijdige variantie analyse (ANOVA) laat significante verschillen zien tussen de bedrijven in de keuzes van medewerkers voor ieder kwadrant (p < 0,01 voor alle vier de typen). Tabel 4.3 Correlaties tussen door DGA’s en medewerkers aangekruist vereist rolgedrag per archetypisch kwadrant DGA Sel Coop

DGA Sel Adhoc

DGA Sel Markt

DGA Sel Mech

Mws Sel Coop

Mws Sel Adhoc

DGA Selectief Adhocratisch 0 - 2 vereist rolgedrag

-0,19**

DGA Selectief Marktgedreven 0 - 2 vereist rolgedrag

-0,24**

0,07

DGA Selectief Mechanistisch 0 - 2 vereist rolgedrag

-0,28**

-0,20**

-0,15**

Mws Selectief Coöperatief 0 - 2 vereist rolgedrag

0,16**

-0,12*

-0,12**

-0,06

Mws Selectief Adhocratisch 0 - 2 vereist rolgedrag

0,01

0,20**

-0,07

-0,06

-0,22**

Mws Selectief Marktgedreven 0 - 2 vereist rolgedrag

-0,07

0,03

0,14**

-0,12*

-0,29**

0,00

Mws Selectief Mechanistisch 0 - 2 vereist rolgedrag

-0,05

-0,11*

-0,13**

0,35**

-0,22**

-0,13**

Mws Sel Markt

-0,14**

* Correlatie is significant op het 0,05 niveau (1-zijdig). ** Correlatie is significant op het 0,01 niveau (1-zijdig).

In tabel 4.3 is te zien dat, welk type ook wordt gekozen, de keuzes van zowel ondernemers (N = 30) als van medewerkers (N = 413) significant negatief correleren met rolgedrag uit een ander typisch kwadrant (p < 0,01). Alleen tussen adhocratische en marktgedreven keuzes is een hele lichte samenhang (deze twee kwadranten liggen onder elkaar aan de rechterkant van ons model). Ondernemers en medewerkers kiezen ook significant voor een en hetzelfde type vereist rolgedrag in hun bedrijf, dat geldt het sterkst voor mechanistische keuzes. Blijkbaar wordt de archetypische indeling door DGA’s en hun medewerkers herkend, en kiezen ze bewust bepaalde typen gedragseisen.


83



Herkenning van twee DGA uitspraken over HR intenties Twee karakteristieke uitspraken van iedere DGA zijn (nagenoeg) letterlijk vanuit het interview in de betreffende medewerkers vragenlijst gezet (zonder die bron te noemen). Ze gaan over: -

het gedrag dat door hem het meest wordt gewaardeerd (vereist rolgedrag dus);

-

de belangrijkste reden om in dit bedrijf te blijven werken (de p-o relatie). De medewerkers konden aangeven hoe belangrijk die HR intenties in hun bedrijf zijn (op

een vijf punt schaal). Wil het instrument echt werken, dan moeten de uitspraken duidelijk tussen bedrijven onderscheidende typen HR intenties weerspiegelen. En ongeacht het type intenties, moeten ze door medewerkers in het ene bedrijf beter worden herkend dan in het andere. In tabel 4.4 staan de uitspraken van alle ondernemers, daar is te zien hoe sterk ze verschillen en in overgrote meerderheid karakteristiek zijn voor het rolgedrag dat is vereist in een bepaald ideaaltypisch kwadrant. Zo valt ‘degelijk vakmanschap’ in het coöperatieve kwadrant, ‘op zoek gaan naar inhoudelijke uitdagingen’ in het adhocratische, ‘ondernemend gedrag’ in het marktgedreven, en ‘productie leveren’ in het mechanistische. Ook de typische uitspraken over de belangrijkste reden om in dit bedrijf te blijven werken (de p-o relatie) verschillen duidelijk, van ‘de uitdaging in het werk’ tot ‘de werksfeer’ of ‘de beloning’. Het merendeel van de medewerkers blijkt de door hun DGA cruciaal genoemde HR intenties duidelijk te herkennen, ongeacht het type. De gemiddelde score van 409 respondenten op de eerste uitspraak van hun DGA bedraagt 3,80, de standaard deviatie is 1,04. In 22 van de 30 bedrijven is de gemiddelde score meer dan 3,50, daar herkent dus een duidelijke meerderheid het door hun DGA vereiste rolgedrag, hoe typisch dat ook is. De door hun DGA nagestreefde typische p-o relatie werd in totaal door 58% van alle medewerkers (helemaal) herkend, 27% scoorde neutraal (N = 412). Hier is de gemiddelde score van 412 respondenten 3,60 en de standaarddeviatie 1,11. In 21 van de 30 bedrijven is de gemiddelde score meer dan 3,50, ook een duidelijke herkenning. Tegelijkertijd verschilt de mate waarin medewerkers het door hun DGA vereiste rolgedrag herkennen duidelijk tussen de bedrijven onderling, de gemiddeldes lopen uiteen van 2,45 tot 5,00. Ook dit geldt voor ieder type vereist rolgedrag, zo scoren de medewerkers van DGA 32 gemiddeld 2,45 voor de herkenning van zijn coöperatief gerichte rolgedrag eisen, maar die van DGA 35 gemiddeld 4,58. De herkenning van mechanistische DGA uitspraken varieert van gemiddeld 2,92 in bedrijf 26 tot 3,86 in bedrijf 43, die van adhocratische uitspraken van 3,20 in bedrijf 29 tot 4,75 in bedrijf 34. Eenzijdige variantie analyse (ANOVA) resulteert in een F (29, 379) van 4,72 (p = 0,00; η² = 0,27). Ook bij de gewenste p-o relatie zijn significante verschillen in de mate van herkenning

84

Hoofdstuk 4

door medewerkers te constateren, wederom ongeacht het type, de gemiddeldes tussen de bedrijven variëren van 2,19 tot 4,80. Eenzijdige variantie analyse levert een F (29, 382) op van 3,69 (p = 0,00; η² = 0,22). Tabel 4.4 De twee bedrijfsspecifieke typische HR intenties uitspraken van de DGA, door zijn medewerkers gescoord op een 5 punt schaal Bedr nr

…….wordt hier het meest gewaardeerd (door DGA genoemd rolgedrag)

De belangrijkste reden om hier te blijven werken is…..: (door DGA genoemde p-o relatie)

21

Ondernemend gedrag

De vrijheid die ik hier krijg

22

Blijven leren

De gemoedelijke sfeer

23

Zelfstandig werken

Dat mijn werk leuk en interessant is

24

Zelfstandig de werkzaamheden uitvoeren

Dat het een eerlijk bedrijf is met hart voor haar medewerkers

25

Nauwkeurigheid

De sfeer binnen het bedrijf

26

Gewoon uitvoeren wat je is opgedragen

De goede arbeidsvoorwaarden

27

Flexibiliteit

De beloning

28

Respect voor klanten

De sfeer in het bedrijf

29

Kritisch gedrag

De degelijkheid van de diensten en de producten

30

Hard werken

Het persoonlijke karakter van het bedrijf

31

Teamspirit


32

Begaan zijn met wat je doet

De werksfeer

33

Je verantwoordelijkheid nemen


34

Jezelf blijven ontwikkelen

De sfeer binnen het bedrijf

35

Betrokkenheid bij de klant wordt niet gewaardeerd = omgekeerd gecodeerd

Dat je je eigen resultaten kunt realiseren

36

Op zoek gaan naar uitdagingen wordt niet gewaardeerd = omgekeerd gecodeerd

De inhoudelijke uitdaging

37

Degelijk vakmanschap

De uitdaging in het werk

38

Ambitie

De mogelijkheid om door te groeien binnen het bedrijf

39

Prestatiedrang

Dat je hier sterk verschillende klussen hebt

40

Kritisch zijn t.o.v. je eigen werk wordt niet gewaardeerd = omgekeerd gecodeerd

De sfeer en de collegialiteit

41

Een flexibele instelling

Dat je steeds je eigen ding maakt

42

Kwaliteit leveren

Het afwisselende werk

43

Productie leveren

De beloning

44

Gehoorzaamheid

De prima voorzieningen

45

Initiatief nemen

De uitdaging in het werk

46

Verantwoordelijkheid nemen voor je eigen werk


47

Initiatief nemen

Het plezier in je werk

48

Meegaan met de ontwikkelingen van het bedrijf


49

Iets op je eigen houtje doen wordt niet gewaardeerd (pos gecodeerd)

De werksfeer

50

Consequent gedrag

Dat je elke dag het gevoel hebt dat je samen iets bereikt hebt


85



Herkenning van twee DGA uitspraken over benodigde kwaliteiten De medewerkers is ook gevraagd, hoe belangrijk twee door hun DGA (letterlijk) genoemde specifiek vereiste kwaliteiten in hun bedrijf zijn. Dat heeft een bonte mengeling van kennis-, vaardigheids-, houdings- en gedragsaspecten opgeleverd. Veel van de gebruikte uitspraken (bijv. ‘sociale vaardigheden’, ‘zelfdiscipline’ of ‘integriteit’) zijn erg algemeen en niet typisch in een bepaald kwadrant te plaatsen, ‘samenwerken’ is heel vaak genoemd. De overgrote meerderheid van de medewerkers herkent de genoemde kwaliteiten duidelijk: 83% resp. 86% geeft aan ze (heel) belangrijk te vinden. Op een vijf punt schaal komt het gemiddelde van alle 413 respondenten bij de eerste uitspraak uit op 4,23 met een standaarddeviatie van 0,85 en bij de tweede op 4,32 (standaarddeviatie = 0,72). De mate van herkenning is vrijwel over de hele linie hoog en de uitkomsten variëren te weinig om daarin een verantwoord onderscheid te maken. Op de eerste uitspraak scoort bedrijf 43 het laagste met een gemiddelde van 3,20, maar bij bedrijf 46 vinden we al een gemiddelde van 3,71 en alle anderen scoren 3,90 of hoger. Van de 30 bedrijven scoren er 25 gemiddeld 4,00 of hoger, dat is ook bij de tweede uitspraak het geval. Daar lopen de gemiddelde scores uiteen van 3,75 tot 4,81. Alleen voor bedrijven waar typisch onderscheidende kwaliteiten zijn genoemd (zoals ‘vakmanschap’, ‘commerciële kwaliteiten’ of ‘projectmanagement’), worden die gebruikt om de medewerkers perceptie van de HR intenties mede te bepalen.

Door medewerkers aangekruiste p-o relatie In de medewerkers vragenlijst konden maximaal twee van twaalf factoren worden aangekruist die het aantrekkelijk maken om in het bedrijf te werken. ‘Het soort werk, de inhoud van het werk’ wordt in maar liefst 23 bedrijven door minstens 50% van de medewerkers aangekruist en in zeven daarvan zelfs tussen de 70 en 85%. ‘Het samenwerken met collega’s, de werksfeer’ wordt in 14 bedrijven door minstens 50% gekozen, de scores in deze bedrijven zijn hoog: in zeven ervan meer dan 70% en in twee zelfs 100%. Bij het woningen kantoor inrichtingsbedrijf 29, het consultancy bureau 35 en het onderzoeks- en adviesbureau 38 kiezen resp. 60%, 79% en 75% van de medewerkers voor ‘de mogelijkheden om je hier (verder) te ontwikkelen’, steeds uitsluitend in combinatie met eveneens hele hoge scores op de inhoud van het werk. Ook de medewerkers van (micro) electronica onderzoeksbedrijf 23 scoren hoog op twee items: ‘de inhoud van het werk’ (60%) plus ‘de zelfstandigheid/ vrijheid in het werk’ (40%). ‘Het geld’ is het meest aantrekkelijk voor 62% van de medewerkers van schoonmaakbedrijf 30 en 53% van call center 43. De DGA van bedrijf 30 noemt ‘hard werken’ als belangrijkste gedragsvereiste, bij DGA 43 is dat ‘productie leveren’; hun medewerkers hebben de mechanistische rolvereisten het vaakst aangekruist. Alleen de typisch onderscheidende factoren ‘de mogelijkheden om je hier (verder) te ontwikkelen’, ‘de zelfstandigheid/ vrijheid in het werk’ en ‘het geld’ worden gebruikt om de medewerkers perceptie van de HR intenties mede te bepalen.

86

Hoofdstuk 4

Hoe is de herkenning van de HR intenties uiteindelijk bepaald? Gezien de genoemde uitkomsten is de herkenning van de HR intenties door medewerkers als volgt bepaald. Eerst werden voor ieder bedrijf de HR intenties getypeerd zoals medewerkers die ervaren. Daarbij zijn het aangekruiste vereiste rolgedrag en de herkenning van de twee door de DGA genoemde HR intenties steeds meegeteld. De medewerkers herkenning van de door de DGA genoemde benodigde kwaliteiten is aanvullend meegeteld als het typisch onderscheidende kwaliteiten betreft, hetzelfde geldt voor de door hen aangekruiste factoren die het werk aantrekkelijk maken. Aan de hand van de ontwikkelde criteria (zie appendix C) hebben twee beoordelaars op deze manier eerst onafhankelijk van elkaar en vervolgens samen in een configuratie profiel uitgetekend, hoe medewerkers de HR intenties in hun bedrijf ervaren. De daaruit resulterende configuratieprofielen van de gepercipieerde HR intenties door medewerkers in de dertig bedrijven, staan in tabel 4.5. De coöperatieve intenties zijn weer duidelijk in de meerderheid, maar er zijn ook bedrijven waar medewerkers de intenties als middelmatig adhocratisch, overwegend marktgedreven dan wel mechanistisch ervaren. Per bedrijf is dit profiel van medewerkers vergeleken met dat van hun DGA, volgens de beslisregels uit appendix D. Dat levert een sterke, matige dan wel zwakke herkenning op. In het volgende hoofdstuk gaan we daar nader op in.


87



Tabel 4.5 Configuratieprofiel van door medewerkers gepercipieerde HR intenties Soort bedrijf 21 Software consultancy & ontwikkeling

Score Score Score Score Coöperatieve Adhocratische Marktgedreven Mechanistische HR intenties HR intenties HR intenties HR intenties 4

3

2

1

22 Technisch installatiebureau

5

1

1

1

23 Kwaliteits- en betrouwbaarheidsonderzoek (micro) electronica

3

1

1

1

24 Inkoop- en logistieke diensten

4

1

2

1

25 Notariskantoor

3

1

1

3

26 Sloop, renovatie & afvalverwijdering

4

1

1

2

27 Verhuur van horecamaterialen

4

1

1

1

28 Technisch installatiebureau

4

1

1

1

2

1

4

1

2

1

1

4

29 Woning- en kantoorinrichting 30

Schoonmaakdiensten

31

Drukkerij

4

1

3

1

32


4

1

1

1

33


4

1

1

1

34


4

2

2

1

35


4

2

2

1

36


3

3

1

3

37


4

2

2

1

38

Marketing & communicatie onderzoek en advisering

2

2

4

1 2

39

Bouwbedrijf

4

1

1

40


4

1

1

1

41


4

1

1

1

42


4

1

1

2

43

Inbound call center

2

1

1

4

44


3

1

1

4

45


3

3

1

1 2

46

Drankengroothandel

4

1

1

47

Architectenbureau

4

2

1

2

48


3

1

1

3

49

Accountancy & financieeladministratieve diensten

4

1

1

2

50

Restaurant

4

1

1

2

1 = ideaaltypische kenmerken (bijna) niet te bekennen, 5 = (nagenoeg) geheel ideaaltypisch

88

Hoofdstuk 4

4.4.2 Door medewerkers ondervonden steun bij het realiseren van de HR intenties Van 412 respondenten vindt 59,5% de stelling ‘ik krijg de ondersteuning die nodig is om te kunnen voldoen aan de eisen die worden gesteld’ (helemaal) van toepassing op zijn werk, 25% scoort neutraal. Met ‘ik kan hier genoeg leren om mijn werk goed te kunnen blijven doen’ is 57,5% van 411 medewerkers het (helemaal) eens, 27% antwoordt neutraal. De totaal gemiddelde score op de eerste stelling is 3,51 (standaard deviatie 1,14), eenzijdige variantie analyse levert een F (29, 382) op van 4,37 (p < 0,001; η² = 0,25). Op de tweede stelling wordt met 3,52 ongeveer hetzelfde gemiddelde gescoord (standaard deviatie 1,09), eenzijdige variantie analyse toont een F (29, 381) van 2,70 (p < 0,001; η² = 0,17). Anders gezegd: de meeste medewerkers voelen zich gesteund in het realiseren van de HR intenties van hun DGA, maar tussen de bedrijven onderling varieert het significant.

4.4.3 Tonen medewerkers daadwerkelijk het vereiste rolgedrag? Alle ondernemers zeggen dat hun medewerkers grotendeels dan wel geheel aan de gestelde eisen voldoen. Van de medewerkers vindt 82% dat ze het door henzelf gepercipieerde vereiste rolgedrag grotendeels of geheel tonen (gemiddeld 4,10, sd 0,73). Beide partijen in een bedrijf hebben regelmatig verschillende percepties van het vereiste rolgedrag, maar menen wel dat het door hen gepercipieerde rolgedrag grotendeels of geheel wordt gerealiseerd. Dat is helaas geen geschikt instrument om de effectiviteit aan af te meten.

4.4.4 Affectieve organisatiebetrokkenheid en verloopintentie Op de samengestelde affectieve organisatiebetrokkenheid schaal scoren 409 respondenten gemiddeld 3,63 (standaard deviatie = 0,85), dat is tamelijk hoog, maar het varieert per bedrijf van 2,75 tot 4,32. Een eenzijdige variantie analyse laat significante onderlinge verschillen zien tussen de bedrijven (p < 0,001, η² = 0,19). De totaal gemiddelde score van 412 respondenten op de verloopintentie stelling is 2,30 met een standaard deviatie van 1,11, erg laag dus. Het valt wel op dat medewerkers van drie bedrijven een duidelijk hoger dan gemiddelde verloopintentie uiten, en wel die van bedrijf 27 (gem 3,06, sd 1,12), bedrijf 32 (gem 3,18, sd 1,54) en bedrijf 48 (gem 2,90, sd 1,73).

4.4.5 Samenhangen

tussen

HR

effectiviteit

variabelen,

organisatie-

betrokkenheid en verloopintentie

HRM is in onze optiek effectiever naarmate medewerkers het door hun DGA vereiste rolgedrag en de gewenste arbeidsrelatie beter herkennen, mits ze zich gesteund voelen om dat daadwerkelijk te realiseren. Ook de affectieve organisatiebetrokkenheid en verloopintentie spelen een duidelijke rol. In lijn met de verwachtingen blijken de variabelen die daarvoor worden gebruikt significant met elkaar samen te hangen, dat is


89



te zien in tabel 4.6. Voor de herkenning van de HR intenties zijn daar alleen de scores op de DGA uitspraken over het vereiste rolgedrag en de gewenste p-o relatie meegenomen. De sterkste correlaties vinden we tussen organisatiebetrokkenheid, herkenning van de p-o relatie, de ondervonden steun en (negatief) de verloopintentie. Tabel 4.6 Onderlinge samenhangen tussen HR effectiviteit variabelen, organisatiebetrokkenheid en verloopintentie Herkenning Herkenning rolgedrag p-o relatie Herk p-o relatie Herkenning DGA uitspraak over de belangrijkste reden hier te blijven werken

0,11*

Steun 1 Ik krijg de ondersteuning die nodig is om te kunnen voldoen aan de gestelde eisen

0,26**

0,29**

Steun 2 Ik kan genoeg leren om mijn werk goed te kunnen blijven doen

0,21**

0,24**

- 0,18**

- 0,25**

0,20**

0,37**

Verloopintentie Affectieve organisatiebetrokkenheid

Steun 1

Steun 2

Verloopintentie

0,33** - 0,19** - 0,30** 0,35**

0,43**

- 0,46**

* Sigificant op 0.05 niveau (2-zijdig); ** Significant op 0.01 niveau (2-zijdig)

4.5 Samenvattend In dit hoofdstuk behandelden we de instrumenten waarmee de effectiviteit van HRM wordt gemeten, de afhankelijke variabele in het onderzoek. Daarvoor worden de data gebruikt uit dertig volgende case studies, in de vorm van interviewprotocollen van iedere DGA en 413 door hun medewerkers ingevulde gestructureerde vragenlijsten. Om te beginnen wordt de effectiviteit gemeten door de perceptie die medewerkers hebben van de HR intenties systematisch te vergelijken met wat hun DGA daarover heeft gezegd. Het door DGA en medewerkers aangekruiste typisch vereiste rolgedrag, en de mate waarin medewerkers typisch onderscheidende uitspraken van hun DGA over zijn HR intenties herkennen, blijken daartoe valide instrumenten. De door medewerkers ondervonden steun bij het realiseren van de HR intenties discrimineert eveneens significant tussen de bedrijven, net als de affectieve organisatie betrokkenheid van medewerkers. Aanvullend wordt de verloopintentie van medewerkers gemeten. De genoemde variabelen hangen onderling significant samen.

90

Hoofdstuk 4

Onderzoeksresultaten

5 Order is Heaven’s first law. Alexander Pope (1734)


92

Hoofdstuk 5

5.0 Algemene introductie en opzet van dit hoofdstuk In dit hoofdstuk presenteren we twee verschillende soorten resultaten, beide uit het vervolgonderzoek bij de dertig kleine bedrijven die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven (zie tabel 4.1). De cruciale veronderstelling in dit onderzoek is dat een meer coherent, consistent en voor medewerkers herkenbaar HRM een grotere toegevoegde waarde oplevert. Dat werkten we uit in termen van een verticale, een horizontale en een implementatie uitlijning. Aan de hand van een theoretisch ontwikkeld ideaaltypisch raamwerk werden de bevindingen in de eerste twintig case studies gebruikt om de instrumenten te ontwikkelen waarmee de HRM uitlijning in een klein bedrijf kan worden bepaald. De mate waarin zijn medewerkers de HR intenties van een DGA herkennen en de mate waarin ze zich gesteund voelen in het realiseren daarvan, vormen de belangrijkste meetlat voor de effectiviteit van HRM in een bedrijf. Ook hun affectieve organisatie betrokkenheid speelt een rol, en aanvullend hun verloopintentie. In het eerste deel van dit hoofdstuk volgt nu het antwoord op de centrale onderzoeksvraag: Zijn er overtuigende aanwijzingen dat een betere verticale en/ of horizontale en/ of implementatie uitlijning in kleine bedrijven gepaard gaat met een effectiever HRM? In ander configuratie onderzoek (zoals dat van Drazin & Van de Ven 1985; Doty et al.1993; Delery & Doty, 1996; Lepak & Snell, 2002) bestaan de belangrijkste uitkomsten uit geavanceerde statistische analyses om veronderstelde configuratie samenhangen in kwantitatieve data te vinden. In eerdere hoofdstukken kregen we langs kwalitatieve weg al indicaties dat de verwachte samenhangen in de ontwikkelde vier typische kwadranten hout snijden, ook analyses van gekwantificeerde data in het vorige hoofdstuk wijzen daarop. Omdat de medewerkers in het vervolgonderzoek een gestructureerde vragenlijst hebben ingevuld over de door hen gepercipieerde HR intenties en HR praktijken, valt nu ook kwantitatief na te gaan of de uitgetekende HRM archetypen uit de data blijken. Daarover gaat deel twee van het hoofdstuk.


93



RESULTATEN DEEL EEN DE EFFECTIVITEIT VAN DE HR UITLIJNING 5.1.1 Overzicht van dit deel De uitgebreide analyse van ieder van de dertig bedrijven uit het vervolgonderzoek resulteert in een configuratieprofiel van de fundamentele keuzes, de HR intenties en de HR praktijken van iedere DGA en de percepties die zijn medewerkers van de intenties en praktijken hebben. In § 5.1.2 presenteren we ze. Door ze met behulp van de vastgelegde beslisregels met elkaar te vergelijken, is de verticale, de horizontale en de implementatie uitlijning in ieder bedrijf vast te stellen. In § 5.1.3 staan de bedrijven met een sterke, een matige en een zwakke HRM uitlijning op een rij. Dan moet blijken of er duidelijke verschillen zijn in de HR effectiviteit tussen de sterk en de zwak uitgelijnde bedrijven, daarover gaan de paragrafen 5.1.4 en 5.1.5. In § 5.1.6 komen de organisatie betrokkenheid en verloopintentie van medewerkers in bedrijven met een sterke en een zwakke uitlijning en HR effectiviteit aan de orde. We besluiten met een samenvatting.

5.1.2 De verticale, de horizontale en de implementatie uitlijning per bedrijf Hoe zijn de dertig bedrijven verticaal, horizontaal en qua implementatie uitgelijnd? Daartoe zijn voor ieder bedrijf de configuratieprofielen van: -

de HR intenties van de DGA vergeleken met die van zijn fundamentele keuzes, dat bepaalt de verticale uitlijning;

-

de HR intenties van de DGA vergeleken met die van zijn HR praktijken, dat bepaalt de horizontale uitlijning;

-

de HR praktijken van de DGA vergeleken met de perceptie van zijn medewerkers, dat bepaalt de implementatie uitlijning.

5.1.2.1 De verticale uitlijning In tabel 5.1 zijn per ondernemer de OCAI percentages voor ieder ideaaltypisch kwadrant te zien, en het daaruit resulterende configuratieprofiel van zijn fundamentele keuzes. Ook de uitgesproken HR intenties van iedere DGA zijn per ideaaltype gescoord, aan de hand van de ontwikkelde criteria (zie appendix C.1). Dat resulteert in de configuratieprofielen die weergegeven zijn in de eerste kolom van tabel 5.2. Voor de verticale uitlijning is bepalend hoe sterk het profiel van de HR intenties van iedere DGA overeenkomt met dat van zijn fundamentele keuzes: komen de profielen duidelijk overeen ( een +), komen ze gedeeltelijk overeen (+/-) of tonen ze duidelijk verschillen (--)? De beslisregels die daarvoor zijn ontwikkeld, staan in appendix D. De zo bepaalde verticale HRM uitlijning van iedere DGA is vermeld in de eerste kolom van tabel 5.4. Daar zien we in veertien bedrijven een sterke uitlijning, acht keer een matige en acht keer een zwakke. Acht ondernemers scoorden minstens middelmatige adhocratische fundamentele keuzes, die niet terug te

94

Hoofdstuk 5

vinden zijn in de richting en inrichting van hun organisatie en HRM. Bij navraag achteraf bleek dat ze zich bij het invullen van de OCAI hebben beperkt tot hun eigen specifieke rol in plaats van op de uitgangspunten van hun bedrijf als werkorganisatie. De verticale uitlijning van deze bedrijven staat in het overzicht tussen haakjes. 5.1.2.2 De horizontale uitlijning De richting van de HR praktijken die door de DGA in het interview werden geschetst, is gescoord naar de mate waarin die overeenkomen met de uitgewerkte karakteristieken in ieder ideaaltypisch kwadrant (zie appendix C.2, 3 en 4 voor de precieze criteria). Dat levert voor iedere HR praktijk in ieder bedrijf een configuratieprofiel op. In de tweede, derde en vierde kolom van tabel 5.2 staat het configuratieprofiel dat respectievelijk: - de richting van de werving, selectie en contractering, - de richting van het werksysteem, - de richting van de opleiding en ontwikkeling van medewerkers, en - de richting van de beoordeling en beloning van iedere DGA weergeeft, naast dat van zijn HR intenties in de eerste kolom. Voor het bepalen van de horizontale uitlijning wordt eerst het configuratie profiel van de HR intenties van iedere ondernemer vergeleken met dat van ieder van zijn vier HR praktijken. We hanteren weer de geijkte regels uit appendix D om voor ieder van de vier praktijken in een bedrijf de uitlijning te kwalificeren als sterk (+), als matig (+/-) of zwak (--). Voor het vaststellen van de totale horizontale uitlijning wordt de horizontale uitlijning van de vier HR praktijken bij elkaar opgeteld. Als maximaal twee middelmatig zijn uitgelijnd en de andere goed, dan is er een sterke totale horizontale uitlijning ( +). Als maximaal één praktijk zwak is uitgelijnd in combinatie met maximaal één matige, dan wel als drie of vier praktijken matig zijn uitgelijnd, dan is er sprake van een matige uitlijning (+/-). Als meer praktijken zwak en/ of matig zijn uitgelijnd, dan kwalificeren we dat als een in totaliteit zwakke horizontale uitlijning (--). De aldus bepaalde totale horizontale uitlijning van iedere DGA zien we in de tweede kolom van tabel 5.4; deze blijkt in twintig bedrijven sterk te zijn, in zes bedrijven matig en in vier bedrijven zwak. 5.1.2.3 De implementatie uitlijning De vraag is hier: hoe sterk herkennen medewerkers de richting van de HR praktijken die hun DGA in het interview heeft geschetst? De uitkomsten van de medewerkers vragenlijst zijn met behulp van de beslisregels in appendix C.2, 3 en 4 per bedrijf omgezet naar een configuratie profiel voor iedere HR praktijk, zie tabel 5.3. Die vergelijken we met het configuratieprofiel van wat hun DGA zegt te doen (tabel 5.2, de tweede, derde en vierde kolom), conform de beslisregels in appendix D.


95



In negen van de dertig bedrijven wordt de richting van de werving, selectie en contractering deels door de werknemers herkend (dus een matige uitlijning), bij het werksysteem gebeurt dat acht van de dertig keer, we vinden bij beide praktijken geen zwakke uitlijning. De richting van de opleiding & ontwikkelingspraktijk is in de beleving van medewerkers bij zeven van de dertig bedrijven duidelijk anders dan hun DGA schetst, dus zwak uitgelijnd, in de overige is deze uitlijning sterk. De richting van de beoordeling en beloning komt het slechtste door: in veertien bedrijven is de uitlijning zwak (medewerkers kunnen er geen richting in ontdekken), in vier bedrijven herkennen ze die voor een deel, slechts twaalf DGA’s scoren hier goed. Voor de totale implementatie uitlijning tellen we per bedrijf de implementatie van de vier HR praktijken bij elkaar op, waarbij we dezelfde criteria hanteren als bij de totale horizontale uitlijning. In de derde kolom van tabel 5.4 is dan in tien bedrijven een sterke totale implementatie uitlijning te zien, in veertien bedrijven een matige en in zes een zwakke.

96

Hoofdstuk 5

Tabel 5.1 Configuratieprofiel van de fundamentele keuzes van de 30 DGA’s Bedr nr

Type bedrijf

Score coöperatief

Score adhocratisch

Score marktgedreven

Score Mechanistisch

21


45% = 4

36% = 3

12% = 1

7% = 1

22


32% = 3

28% = 2

20% = 2

20% = 2

23


47% = 4

28% = 2

15% = 1

10% = 1

24


44% = 4

26% = 2

6% = 1

24% = 2

25

Notariskantoor

33% = 3

12% = 1

15% = 1

40% = 4

26


26% = 2

29% = 3

19% = 1

26% = 2

27


43% = 4

22% = 2

17% = 1

18% = 1

28


38% = 4

31% = 3

9% = 1

22% = 2

29


30% = 3

37% = 3

14% = 1

19% = 1

30

Schoonmaakdiensten

29% = 2

19% = 1

13% = 1

39% = 4

31

Drukkerij

36% = 3

41% = 4

16% = 1

7% = 1

32


8% = 1

45% = 4

28% = 2

19% = 1

33


38% = 4

17% = 1

15% = 1

30% = 3

34


32% = 3

37% = 3

22% = 2

9% = 1

35


40% = 4

33% = 3

18% = 1

9% =1

36

Ontwerp & ontwikkeling van medische en comfortproducten

23% = 2

35% = 3

22% = 2

20% = 2

37


24% = 2

43% = 4

18% = 1

15% = 1

38

Marketing & communicatie onderzoek en advisering

25% = 2

30% = 3

27% = 2

18% = 1 26% = 2

39

Bouwbedrijf

27% = 2

19% = 1

28% = 2

40


45% = 4

25% = 2

13% = 1

17% = 1

41


47% = 4

12% = 1

18% = 1

23% = 2

42


24% = 2

31% = 3

29% = 2

16% = 1

43

Inbound call center

25% = 2

45% = 4

8% = 1

22% = 2

44


33% = 3

15% = 1

27% = 2

25% = 2

45


34% = 3

47% = 4

13% = 1

6% = 1

46

Drankengroothandel

38% = 4

26% = 2

13% = 1

23% = 2

47

Architectenbureau

66% = 5

7% = 1

0% = 1

27% = 2

48


25% = 2

25% = 2

25% = 2

25% = 2

49


41% = 4

21% = 2

15% = 1

23% = 2

50

Restaurant

39% = 4

16% = 1

27% = 2

18% = 1

1 = ideaaltypische kenmerken (vrijwel) niet te bekennen, 5 = (nagenoeg) geheel ideaaltypisch


97



Tabel 5.2 Configuratieprofiel van de HR intenties en HR praktijken van de 30 DGA’s Bedr Nr

Profiel DGA HR intenties

Profiel DGA werving, selectie en contractering

Profiel DGA werksysteem

Profiel DGA opleiding en ontwikkeling

Profiel DGA beoordeling en beloning

21


4 coöperatief




22

5 coöperatief

5 coöperatief

5 coöperatief

5 coöperatief

3 coöperatief

23

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

4 coöperatief

24

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

25






26






27






28

5 coöperatief

4 coöperatief

5 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

29






30

4 mechanistisch

4 mechanistisch

4 mechanistisch

5 mechanistisch

3 mechanistisch

31


4 coöperatief


3 coöperatief


32

3 3 2 4 2


2 coöperatief


3 3 2 3 3

3 3 2 4 2

33

coöperatief marktgedreven mechanistisch coöperatief marktgedreven

coöperatief marktgedreven mechanistisch coöperatief mechanistisch

3 mechanistisch 4 coöperatief

coöperatief marktgedreven mechanistisch coöperatief mechanistisch

34






35






36






37

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

38

3 adhocratisch 3 marktgedreven





39






40

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

41

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

42




5 mechanistisch




5 mechanistisch



44






45






43

46

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

47

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

48

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief



49

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

50






Niet vermeld: 1 = niet/ nauwelijks overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken. 2 = enigszins overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken, alleen vermeld als intenties en/of een andere praktijk ≥ 3 scoort. Altijd vermeld: 3 = middelmatig, 4 = overwegend, 5 = (nagenoeg) geheel overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken.

98

Hoofdstuk 5


Tabel 5.3 Configuratieprofiel van de medewerkers perceptie van de HR praktijken Bedr nr

Profiel Mws werving, selectie en contractering

Profiel Mws werksysteem

Profiel Mws opleiding en ontwikkeling

Profiel Mws beoordeling en beloning

21

4 coöperatief

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

22

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

23

3 coöperatief

4 coöperatief



24

4 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

25





26



3 coöperatief


27



5 mechanistisch


28

4 coöperatief

3 coöperatief

3 coöperatief

4 coöperatief

29





30

4 mechanistisch

4 mechanistisch

5 mechanistisch


31


4 coöperatief

3 coöperatief

4 coöperatief

32

4 mechanistisch


4 mechanistisch


33

3 coöperatief




34

3 coöperatief




35

3 coöperatief




36

3 coöperatief


37

3 coöperatief

4 coöperatief

3 mechanistisch 2 coöperatief 3 mechanistisch

4 marktgedreven






4 mechanistisch


40

4 coöperatief

4 coöperatief


3 coöperatief

41


4 coöperatief



42





43

4 mechanistisch

5 mechanistisch

5 mechanistisch


44

5 mechanistisch

4 mechanistisch

5 mechanistisch


45





46



3 coöperatief


38 39

3 2 2 3

coöperatief adhocratisch mechanistisch coöperatief


99


47


4 coöperatief

4 coöperatief

48

5 coöperatief


4 mechanistisch

3 coöperatief 3 mechanistisch ongericht (alle scores ≤ 2)

49

4 coöperatief

3 coöperatief

4 coöperatief

3 coöperatief

50



4 coöperatief


Niet vermeld: 1 = niet/ nauwelijks overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken. 2 = enigszins overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken, alleen vermeld als een andere praktijk ≥ 3 scoort. Altijd vermeld: 3 = middelmatig, 4 = overwegend, 5 = (nagenoeg) geheel overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken.

Tabel 5.4 De verticale, horizontale en implementatie uitlijning per bedrijf Bedr Soort bedrijf nr

Verticale uitlijning

Horizontale Implementatie uitlijning uitlijning

21


+

+

22


+

+

+

23

Kwaliteits- en betrouwbaarheidsonderzoek (micro) electronica

+

+

+/_

24


+

+

+

25

Notariskantoor

+/_

+

--

26


( -- )

+

+/_

27


+

+/_

--

28


+

+

+

29


(+/_ )

+

+/_

30

Schoonmaakdiensten

+

+

+/_

31

Drukkerij

( -- )

+/_

--

32


( -- )

+/_

--

33


+/_

+

+/_

34


+

+

+

35


+

+

+

36


+/_

+

--

37


38

Marketing en communicatie onderzoek & advisering

39 40

+

+/_

+/_

+/_

+

Bouwbedrijf

--

--

+/_


+

+

+/_

41


+

+

42


( -- )

43

Inbound call center

( -- )

44


45


46

Drankengroothandel

47

Architectenbureau

+

+

+

48


--

--

+/_

49

Accountancy & financieel-administratieve diensten

+

+

+

50

Restaurant

+

+/_

+/_

+ = sterk uitgelijnd; +/_ = matig uitgelijnd; -- = zwak uitgelijnd

100

Hoofdstuk 5

( -- )

+

+/_ --

--

+

+/_

+/_

--

+/_

+/_

+/_

+

+

+

+/_

5.1.3 De bedrijven met een sterke, een matige en een zwakke HR uitlijning Nu voor ieder bedrijf de verticale, de horizontale en de implementatie uitlijning is vastgesteld, kunnen we de bedrijven met een sterker en zwakker uitgelijnd HRM op een rij zetten. 5.1.3.1. Bedrijven met een sterke HRM uitlijning In acht van de dertig bedrijven blijkt HRM op alle drie fronten sterk te zijn uitgelijnd: Softwarebedrijf nr. 21, dat bestaat uit drie verschillende groepen medewerkers (business consultants, applicatie consultants en technisch consultants) waaraan verschillende eisen worden gesteld (de ene keer meer adhocratisch, de andere keer meer marktgedreven). Een nadere analyse toont dat het HRM per groep goed gericht is, met overkoepelend middelmatige coöperatieve intenties en praktijken.3 Technisch installatiebureaus nr. 22 en nr. 28, waar het HRM over de hele linie minstens matig tot sterk coöperatief kwaliteitsgericht is.4 Logistieke dienstverlener nr. 24, waar gekoppeld aan enigszins marktgerichte accenten in HR intenties en praktijken, het HRM verder op alle onderdelen matig tot overwegend coöperatief is. Software bedrijf nr. 34 en consultant nr. 35, die in hun HRM consistent en consequent een coöperatief/ adhocratische hybride tonen. Architectenbureau nr. 47, dat ondanks een door medewerkers net wat meer mechanistisch ervaren beoordeling en beloningspraktijk toch overall - ook qua implementatie - goed uitgelijnd blijkt, steeds matig tot (grotendeels) overwegend coöperatief. Financieel administratief dienstverlener nr. 49, waar het HRM steeds matig tot overwegend coöperatief is, met enigszins mechanistische accenten.

3 Vergelijk de eerder in §3.6.2. genoemde twee distributiebedrijven met diverse groepen medewerkers die onderling sterk verschillende werkzaamheden verrichten (verschillende werksystemen in een bedrijf). Zoals daar al gezegd, impliceert dit in onze optiek voor de betreffende DGA ook een bewuste diversiteit in HR intenties en in de andere drie HR praktijken, in combinatie met een centraal gedeelde HR richting. De analyse van hun HRM is daar dan ook op gebaseerd. 4 In het nagesprek bleek DGA nr. 28 bij het invullen van de OCAI zijn eigen rol voor ogen te hebben, zijn keuzes voor de organisatie zijn desgevraagd fundamenteel sterk coöperatief.


101



5.1.3.2. Bedrijven met een matige HRM uitlijning Bij een middenmoot van dertien bedrijven is HRM noch sterk noch zwak uitgelijnd.Het betreft zowel ondernemers die in hun intenties en praktijken coöperatief zijn gericht (kwaliteitonderzoek bedrijf nr. 23, software bedrijf nr. 37, automatiseringsbedrijf nr. 40, producent van apparatuur voor luchtbehandeling nr. 41, drankengroothandel nr. 46), als coöperatief/ adhocratisch (software bedrijf nr. 45), coöperatief/ marktgedreven (woningen kantoorinrichter nr. 29), adhocratisch/ marktgedreven (marketing onderzoeksbedrijf nr. 38), coöperatief/ mechanistisch (sloopbedrijf nr. 26, bouwkundig woningkeurder nr. 33 en restaurant nr. 50) en mechanistisch (schoonmaakbedrijf nr. 30 en call center nr. 43). We vinden er geen zwakke uitlijning, maar wel acht keer een matige en vijf keer twee matige vormen van uitlijning (veelal betreft het een anders gerichte praktijk van opleiden en ontwikkelen dan wel een ongerichte beoordeling en beloning). In vier gevallen tellen we de teveel afwijkende fundamentele keuzes van de DGA niet mee bij de verticale uitlijning. 5.1.3.3 Bedrijven met een zwakke HRM uitlijning HRM is in negen bedrijven in minstens één opzicht slecht uitgelijnd. In zes ervan is de implementatie uitlijning slecht, drie keer is deze matig. De horizontale uitlijning is vier van de negen keer slecht en drie keer matig. Het betreft de volgende bedrijven: Notariaat (bedrijf 25): De DGA heeft mechanistisch/ coöperatieve fundamentele keuzes, maar zijn HR intenties zijn overwegend coöperatief, wat de verticale uitlijning matig maakt. Zijn HR praktijken zijn deels mechanistisch en overgoten met een coöperatieve saus. Het werk en de organisatie worden door de medewerkers duidelijk mechanistisch ervaren (standaardisatie, formalisatie en efficiency) en de beoordeling en beloning als richtingloos. Verhuur van horecamaterialen voor evenementen en feesten (bedrijf 27): De HR intenties van de ondernemer zijn DGA overwegend coöperatief en ietwat mechanistisch, goed in lijn met de fundamentele keuzes. Maar de werving en contractering is duidelijk mechanistischer gericht, dat geldt ook voor de opleiding en ontwikkeling. Door medewerkers worden ze nog sterker mechanistisch ervaren, net als het werksysteem, en bij de beoordeling en beloning herkennen ze geen richting. Drukkerij (bedrijf 31): De DGA onderscheidt voor verkopers en drukkers andere HR intenties, gemiddeld zijn ze coöperatief/ marktgedreven. Zijn HR praktijken zijn overwegend coöperatief en minder marktgedreven. Zijn medewerkers ervaren de praktijk van opleiding & ontwikkeling als mechanistisch, en de beoordeling & beloningspraktijk als ongericht.

102

Hoofdstuk 5

Verkoop en verhuur van audio & videomateriaal (bedrijf 32): De HR intenties van de DGA zijn coöperatief/ marktgedreven, op de opleiding & ontwikkeling na komt dat bij zijn praktijken terug. Medewerkers ervaren de werving & contractering en het werksysteem als coöperatief en nauwelijks marktgedreven, de opleiding & ontwikkeling mechanistisch en de beoordeling & beloning als ongericht. Ontwerp & ontwikkeling van medische & ‘comfort’ producten (bedrijf 36): De fundamentele keuzes van de ondernemer zijn sterk gespreid over alle vier kwadranten, met een adhocratisch accent. Zijn HR intenties zijn overwegend adhocratisch en enigszins coöperatief. Zijn HR praktijken zijn coöperatief/ adhocratisch gericht. Zijn medewerkers herkennen het adhocratische in de praktijken aanmerkelijk minder, en de praktijk van opleiding & ontwikkeling ervaren ze zelfs als mechanistisch. Bouwbedrijf (bedrijf 39): De fundamentele keuzes van de DGA zijn sterk gespreid over de vier kwadranten. Zijn HR intenties zijn overwegend coöperatief, de richting van de opleiding & ontwikkeling en van de beoordeling & beloning is overwegend mechanistisch. Medewerkers herkennen de richting van de meeste HR praktijken, maar ze ervaren de beoordeling & beloning als ongericht. Kwekerij/ tuincentrum (bedrijf 42): De ondernemer heeft coöperatief/mechanistisch gerichte HR intenties, maar de meeste van zijn HR praktijken zijn overduidelijk mechanistisch. Medewerkers ervaren de werving & contractering en het werksysteem duidelijk als meer coöperatief, en de beoordeling en beloning als ongericht. Kwekerij eenjarige planten (bedrijf 44): De fundamentele keuzes van de ondernemer zijn sterk gespreid over alle vier kwadranten met een coöperatief accent, zijn HR intenties zijn overwegend mechanistisch en middelmatig coöperatief. De meeste HR praktijken zijn nog sterker mechanistisch en de beoordeling en beloningspraktijk kent geen richting, dat wordt ook zo door de medewerkers herkend. Woninginrichting (bedrijf 48): De fundamentele keuzes van de DGA zijn sterk gespreid over de vier kwadranten (precies vier keer 25%), zijn HR intenties zijn overwegend coöperatief. Zijn opleidings- en ontwikkelingspraktijk is middelmatig mechanistisch en de beoordeling en beloning zijn richtingloos, dat wordt ook zo herkend door de medewerkers.


103



5.1.4 Effectiviteit van de HRM uitlijning: herkenning van de DGA intenties In onze opzet is HRM effectief als medewerkers de specifieke HR intenties van hun DGA herkennen, mits ze zich voldoende gesteund voelen om die daadwerkelijk te realiseren. Om te beginnen moeten ze dus de intenties van hun DGA herkennen. Daarom onderzoeken we eerst in hoeverre dat het geval is, en vervolgens hoe dat samenhangt met de HR uitlijning in hun bedrijf.

5.1.4.1 In welke bedrijven herkennen medewerkers de HR intenties goed, in welke

bedrijven is de herkenning matig, in welke zwak?

In tabel 5.5 is voor ieder bedrijf het profiel te zien van de HR intenties zoals medewerkers die percipiëren, naast dat van de HR intenties die hun DGA uitsprak.5 Per bedrijf zijn de twee profielen per bedrijf systematisch vergeleken, volgens de beslisregels in appendix D waarmee ook de drie vormen van uitlijning precies zijn bepaald. Op deze manier is te constateren of er sprake is van een sterke herkenning (+), een matige (+/-) of een zwakke (--) herkenning van de HR intenties door medewerkers, zie de derde kolom van de tabel. Een sterke herkenning is er te zien bij het overgrote deel van de bedrijven (twintig om precies te zijn). Deze ondernemers slagen er in om hun HR intenties goed door te laten komen bij hun medewerkers; dat is het geval bij diverse intenties, zowel bij ideaaltypisch coöperatieve als bij bijv. de overwegend mechanistische intenties in het schoonmaakbedrijf en het callcenter. Een matige herkenning is te vinden in zeven bedrijven, daar herkennen medewerkers de HR intenties van hun DGA gedeeltelijk, wederom bij een diversiteit aan HR intenties. Een zwakke herkenning tonen de volgende drie bedrijven: Verkoop- en verhuurbedrijf nr. 32, waar de marktgedreven intenties van de DGA niet door zijn medewerker worden herkend. Ontwerp- en ontwikkelingsbedrijf nr. 36, waar sommige adhocratisch gerichte uitspraken van de DGA weliswaar worden herkend, maar een duidelijke meerderheid van de medewerkers ervaart dat efficiency en resultaatgerichtheid er sterk toe doen, en 58% zegt dat geld de belangrijkste vorm van waardering is. Woning- en projectinrichter nr. 48, waar de medewerkers de HR intenties aanmerkelijk mechanistischer ervaren dan hun DGA zou willen.

5

De medewerkers perceptie van de HR intenties per bedrijf staat ook in de configuratietabel 4.5.

104

Hoofdstuk 5

Tabel 5.5 Configuraties van de HR intenties van een DGA en die van zijn medewerkers HR intenties DGA

HR intenties Mws

21

Nr


Soort bedrijf



Mws herkenning +

22


5 coöperatief

5 coöperatief

+

23


4 coöperatief

3 coöperatief

+

24


4 coöperatief

4 coöperatief

25

Notariskantoor



26


4 coöperatief

4 coöperatief

+

27


4 coöperatief

4 coöperatief

+

28


5 coöperatief

4 coöperatief

29




+/_

30

Schoonmaakdiensten

4 mechanistisch

4 mechanistisch

+

31

Drukkerij



+

32



4 coöperatief

--

33


4 coöperatief

4 coöperatief

34




+/_

35




+/_

36

Ontwerp & ontwikkeling van medische en comfort producten


37


4 coöperatief

3 3 3 4

38

Marketing en communicatie onderzoek & advisering



39

Bouwbedrijf

4 coöperatief

4 coöperatief

+

40


4 coöperatief

4 coöperatief

+

41

Fabricage luchtbehandelingsApparatuur

4 coöperatief

4 coöperatief

+

42

Kwekerij planten & bomen, Tuincentrum



+/_

43

Inbound call center

4 mechanistisch

4 mechanistisch

+

44




+

45




46

Drankengroothandel

4 coöperatief

4 coöperatief

47

Architectenbureau

4 coöperatief

4 coöperatief

48


4 coöperatief


49


4 coöperatief

4 coöperatief

+

50

Restaurant

3 coöperatief

4 coöperatief

+

+ +/_

+

+

coöperatief adhocratisch mechanistisch coöperatief

-+ +/_

+/_ + + --

Niet vermeld: 1 = niet/ nauwelijks overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken. 2 = enigszins overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken, alleen vermeld als een andere intentie ≥ 3 scoort. Altijd vermeld: 3 = middelmatig, 4 = overwegend, 5 = (nagenoeg) geheel overeenkomend met de ideaaltypische kenmerken.


105



5.1.4.2 Samenhang tussen de sterkte van de HRM uitlijning en de herkenning van de HR

intenties door medewerkers in ieder bedrijf

Komen de intenties van een DGA die zijn HRM beter heeft uitgelijnd, ook beter door bij zijn medewerkers? Daartoe is in tabel 5.6 aangegeven, hoe sterk de HR intenties van een DGA worden herkend bij de sterk, de matig en de zwak uitgelijnde bedrijven die eerder werden onderscheiden. In zes van de acht sterk uitgelijnde bedrijven worden de HR intenties van de DGA duidelijk door zijn medewerkers herkend, in twee van die bedrijven is dat deels het geval. Er is geen bedrijf te vinden waar HRM sterk is uitgelijnd maar de HR intenties slecht worden herkend. In de drie zwak uitgelijnde bedrijven is de herkenning door medewerkers ook zwak. Tabel 5.6 Hoe duidelijk worden de HR intenties van de DGA herkend bij de sterk, de matig en de zwak uitgelijnde bedrijven?

Sterk uitgelijnd

Matig uitgelijnd

Zwak uitgelijnd

Intenties duidelijk herkend

Intenties deels herkend

Bedrijf 21, 22, 24, 28, 47, 49

Bedrijf 34 en 35

Bedrijf 23, 26, 30, 33, 37, 40, 41, 43, 46, 50

Bedrijf 29, 38, 45

Bedrijf 27, 31, 39, 44

Bedrijf 25 en 42

Intenties slecht herkend

Bedrijf 32, 36, 48

Maar tegelijkertijd valt te constateren dat in vier zwak uitgelijnde bedrijven medewerkers de HR intenties van hun DGA wel duidelijk herkennen, dat is ook het geval in tien matig uitgelijnde bedrijven. Dat kan sporen met onze veronderstelling dat het herkennen van de HR intenties alleen niet voldoende is, omdat medewerkers zich ook voldoende ondersteund moeten voelen om die intenties daadwerkelijk te realiseren.

5.1.5 Effectiviteit van de HRM uitlijning: herkenning intenties plus

ondervonden steun

Klopt het dat in deze kleine bedrijven waar medewerkers hun DGA goed kennen, de herkenning van zijn HR intenties alleen onvoldoende is om effectief te zijn? We nemen aan dat doorslaggevend is, hoe sterk ze zich daarbij door hem gesteund voelen. Daartoe onderscheiden we de bedrijven eerst naar de mate waarin medewerkers zich gesteund voelen bij het realiseren van de HR intenties, aan de hand van de uitkomsten op de twee desbetreffende stellingen: ‘ik krijg de ondersteuning die nodig is om te kunnen voldoen aan de eisen die worden gesteld’ en ‘ik kan hier genoeg leren om mijn werk goed te kunnen

106

Hoofdstuk 5

blijven doen’. Vervolgens zoeken we samenhangen tussen enerzijds de herkenning van HR intenties plus ondervonden steun en anderzijds de sterkte van de uitlijning in de dertig bedrijven. 5.1.5.1 In welke bedrijven voelen medewerkers zich goed ondersteund, in welke bedrijven

is dat matig, in welke is dat zwak?

Net als bij de herkenning van de HR intenties, verdelen we de steun die medewerkers zeggen te ondervinden in drie categorieën: goed/ voldoende, matig en zwak. Bij tien bedrijven geeft een duidelijke meerderheid van respondenten aan het (helemaal) eens te zijn met beide stellingen, de gemiddelde scores liggen er duidelijk boven de algemeen gemiddeldes van 3,51 resp. 3,52, en de homogeniteit blijkt uit een standaarddeviatie onder de 1,00. Dat zijn de beste tien, die kwalificeren we als goed. Daarnaast zijn er zes bedrijven waarin ook een duidelijke meerderheid het (helemaal) eens is met beide stellingen en die ook boven het algemeen gemiddelde scoren, maar waar de standaarddeviatie voor een of beide stellingen hoger is dan 1,00. Dat is minstens voldoende. We voegen deze twee categorieën bedrijven samen tot: goede/ voldoende steun ervaren. In de categorie matige steun ervaren plaatsen we twee bedrijven. Daar voelen medewerkers zich in meerderheid duidelijk gesteund op een van beide aspecten maar is exact 50% het (helemaal) eens met de andere stelling en antwoordt meer dan 30% daarop neutraal (de gemiddelde score wordt dan aardig hoog). In bedrijf 46 betreft het de eerste variabele, in bedrijf 45 de tweede. Resteren twaalf bedrijven waarin medewerkers onvoldoende dan wel sterk onvoldoende steun ervaren.In drie ervan voelt duidelijk minder dan 50% van de respondenten zich op een van beide aspecten ondersteund en de gemiddelde score ligt er ook duidelijk lager dan het algemeen gemiddelde, dat geldt voor de bedrijven nr. 30 (61% en 31%), 32 (73% en 46%) en 41 (46% en 57%). Dat kwalificeren we als onvoldoende. In negen andere bedrijven ervaren medewerkers de ondervonden steun als sterk onvoldoende. Het gaat om twee bedrijven waar 50% van de medewerkers op de tweede stelling (helemaal) eens scoort maar het gemiddelde en de homogeniteit verhoudingsgewijs laag zijn, en 25% resp. 13% het (helemaal) eens is dat ze op het eerste aspect voldoende worden ondersteund (bedrijf 36 en 42). In de andere zeven voelt slechts een minderheid zich op beide aspecten voldoende gesteund (bedrijf 25: 44% en 28%, bedrijf 27: 44% en 19%, bedrijf 31: 47% en 44%, bedrijf 39: 27% en 27%, bedrijf 40: 44% en 30%, bedrijf 44: 44% en 44% en bedrijf 48: 46% en 27%).


107



5.1.5.2 Samenhang tussen enerzijds de sterkte van de HRM uitlijning en anderzijds de

herkenning van de HR intenties plus ondervonden steun

Omdat we ervan uitgaan dat niet alleen de herkenning van de HR intenties van de DGA ertoe doet, maar medewerkers zich ook gesteund moeten voelen om die intenties daadwerkelijk te kunnen realiseren, combineren we per bedrijf deze twee effectiviteitvariabelen. Daarbij onderscheiden we vier categorieën: - HR intenties door medewerkers duidelijk herkend plus goede/ voldoende steun ervaren; - HR intenties door medewerkers deels herkend, maar wel goede/ voldoende steun ervaren; - HR intenties door medewerkers duidelijk herkend, maar (sterk) onvoldoende steun ervaren; - HR intenties deels/ slecht herkend, plus (sterk) onvoldoende steun ervaren. De vraag is nu: zijn er overtuigende samenhangen te vinden tussen de sterkte van de HR uitlijning en de gecombineerde effectiviteitvariabelen? Het antwoord is te vinden in tabel 5.7.6 Tabel 5.7 Herkenning van de HR intenties DGA + door medewerkers ondervonden steun bij de sterk, de matig en de zwak uitgelijnde bedrijven

Sterk uitgelijnd

Matig uitgelijnd

Zwak uitgelijnd

HR intenties duidelijk herkend + steun goed/ voldoende

HR intenties deels herkend + steun goed/ voldoende

Bedrijf 21, 22, 24, 28, 47, 49

Bedrijf 34 en 35

Bedrijf 23, 26, 33, 37, 43, 50

Bedrijf 29 en 38

HR intenties duidelijk herkend + steun (sterk) onvoldoende

HR intenties deels/ slecht herkend + steun (sterk) onvoldoende

Bedrijf 30, 50, 41 Bedrijf 27, 31, 39, 44

Bedrijf 25, 32, 36, 42, 48

Allereerst zien we linksboven in de tabel dat in zes van de acht sterk uitgelijnde bedrijven medewerkers de HR intenties van hun DGA duidelijk herkennen en zich bij de realisatie daarvan minstens voldoende ondersteund voelen. Daar blijkt een prima HR uitlijning dus samen te gaan met een positieve score op beide effectiviteitvariabelen. In de andere twee sterk uitgelijnde bedrijven 34 en 35 herkennen medewerkers de HR intenties 6 In tabel 5.7 konden we de bedrijven 45 (matige herkenning, matige steun) en 46 (duidelijke herkenning, matige steun) even niet kwijt. Beiden behoren met een matige HR uitlijning tot de middenmoot, evenals de wel ingetekende bedrijven 29 en 38.

108

Hoofdstuk 5

deels (in beiden wordt het adhocratische in het intentieprofiel van de DGA iets minder en het coöperatieve iets meer herkend), maar voelen ze zich wel prima ondersteund. Rechtsonder zien we dat in vijf van de negen zwak uitgelijnde bedrijven medewerkers de HR intenties van hun DGA matig of slecht herkennen en zich minstens onvoldoende ondersteund voelen. Meest opvallend is dat in alle acht sterk uitgelijnde bedrijven medewerkers daadwerkelijk minstens voldoende steun ervaren bij het realiseren van de HR intenties (in bedrijf 22, in de andere zeven ervaren ze het zelfs als prima), en de medewerkers in alle zwak uitgelijnde bedrijven zich daarbij (sterk) onvoldoende gesteund voelen. In alle bedrijven waar medewerkers zich voldoende gesteund voelen herkennen ze de HR intenties van hun DGA minstens voor een deel. In de vier zwak uitgelijnde bedrijven 27, 31, 39 en 44 herkennen medewerkers weliswaar de HR intenties van hun DGA, maar voelen ze zich in de praktijk onvoldoende ondersteund om die te kunnen realiseren. In deze kleine gemeenschappen weten medewerkers blijkbaar wel wat hun DGA van hun wil. Maar om te beginnen merken ze dat hij daar in zijn HRM niet consequent naar handelt: in de vier bedrijven is het HRM horizontaal twee keer zwak en twee keer matig uitgelijnd, de implementatie ervan wordt twee keer als zwak en twee keer als matig ervaren. En ‘the proof of the pudding is in the eating’: ze voelen zich onvoldoende in staat gesteld om aan de eisen en verwachtingen van hun DGA te voldoen. Daadwerkelijk ervaren steun bij het realiseren van de HR intenties blijkt dus onmisbaar voor de HR effectiviteit, het is voorwaardelijk dat medewerkers de HR intenties van hun DGA herkennen maar alleen dat is onvoldoende. HRM is eerst dan effectief als het niet alleen coherent en herkenbaar wordt beleden, maar ook consequent wordt gepraktiseerd: medewerkers moeten merken dat hun DGA echt doet wat hij pretendeert, en ze helpt om dat waar te maken. Waar we significante en te verklaren verschillen vinden in de effectiviteit van sterk versus zwak uitgelijnde bedrijven, bieden de matig uitgelijnde bedrijven een minder duidelijk beeld. Los van de bedrijven 29 en 38 waarin de HR intenties van de DGA deels worden herkend en medewerkers zich voldoende tot goed gesteund voelen (echte middenmoters dus), zijn er negen ondernemingen waarin een matige uitlijning gepaard gaat met een duidelijke herkenning van de HR intenties. In zes van die bedrijven voelen medewerkers zich goed gesteund bij het realiseren van de intenties, maar in de drie andere niet. Als we verder inzoomen op deze twee groepen, dan valt noch in de richting van HRM noch in de HR uitlijning een afdoende verklaring te vinden voor dat verschil.


109



5.1.6 Affectieve organisatie betrokkenheid en verloopintentie In het vorige hoofdstuk zagen we dat de affectieve organisatie betrokkenheid van de medewerkers in onze steekproef van kleine bedrijven behoorlijk hoog is, maar wel duidelijk verschilt tussen de diverse ondernemingen. Hun affectieve organisatie betrokkenheid hangt significant samen met de twee gebruikte HR effectiviteitvariabelen, het sterkst met de ondervonden steun. Aanvullend sluiten we dan ook af met een verkenning van de organisatie betrokkenheid en de verloopintentie van medewerkers in bedrijven met een sterke resp. een zwakke HRM uitlijning en HR effectiviteit. We zien dan de verwachting bevestigd dat organisatiebetrokkenheid meestal samenhangt met zowel de mate van uitlijning als met de effectiviteitvariabelen: -

In zes van de acht goed uitgelijnde bedrijven scoren de medewerkers aardig homogeen aanmerkelijk hoger dan het algemeen gemiddelde, daar vinden we ook de sterkste uitkomsten. In één goed uitgelijnd bedrijf ligt de organisatiebetrokkenheid echter duidelijk onder het algemeen gemiddelde (waarschijnlijk door een aantal nieuwe medewerkers). In zes van de negen zwak uitgelijnde bedrijven scoren de medewerkers aanmerkelijk lager dan het algemeen gemiddelde, we vinden hier ook de bedrijven met de laagste scores op organisatiebetrokkenheid.

-

In negen van de twintig bedrijven waar beide HR intenties duidelijk door de medewerkers worden herkend, vinden we een bovengemiddeld hoge betrokkenheid bij de organisatie, in zeven is die gemiddeld (dus nog tamelijk hoog). In de drie bedrijven waar de HR intenties slecht worden herkend, is de betrokkenheid het laagst.

-

In zes van de negen bedrijven waar medewerkers sterk onvoldoende steun ervaren bij het realiseren van de HR intenties is hun organisatiebetrokkenheid ook erg laag, en twee keer ligt deze onder het algemeen gemiddelde.

De enige drie bedrijven waarin medewerkers een bovengemiddelde verloopintentie uiten, zijn: bedrijf 27 (gemiddeld 3,06, sd 1,12); bedrijf 32 (gemiddeld 3,18, sd 1,54); en bedrijf 48 (gemiddeld 2,90, sd 1,73). In alle drie is het HRM zwak uitgelijnd, ervaren medewerkers sterk onvoldoende steun en is de organisatiebetrokkenheid erg laag.

5.1.7 Samenvattend In dit eerste deel hebben we aan de hand van de onderzoeksresultaten in de multipele case studie bij dertig bedrijven de centrale onderzoeksvraag beantwoord. Systematische vergelijkingen tonen dat de effectiviteit van HRM bij sterk uitgelijnde bedrijven overtuigend hoger is dan bij zwak uitgelijnde bedrijven. De horizontale en nog sterker de implementatie uitlijning maken het verschil, ongeacht het type HRM. Voorwaardelijk

110

Hoofdstuk 5

voor de effectiviteit van HRM is de mate waarin de HR intenties van een DGA bij zijn medewerkers doorkomen, maar dat is niet voldoende. Cruciaal is de steun die medewerkers daadwerkelijk ervaren bij het realiseren ervan. In het vorige hoofdstuk bleek al dat zowel de affectieve organisatiebetrokkenheid als de verloopintentie sterk samenhangen met de herkenning van de HR intenties en vooral met de ondervonden steun. De affectieve organisatiebetrokkenheid van medewerkers is dan ook duidelijk hoger in de sterk uitgelijnde bedrijven. De drie bedrijven waar medewerkers een bovengemiddeld hoge verloopintentie uiten zijn zwak uitgelijnd.


111



RESULTATEN DEEL TWEE VALIDITEIT VAN DE ONTWIKKELDE CONFIGURATIE CONSTRUCTEN 5.2.1 Introductie van dit tweede deel De OCAI is een gevalideerd instrument om de fundamentele keuzes van iedere DGA te typeren. Voor de typering van de HR intenties en HR praktijken hebben we de instrumenten zelf moeten ontwikkelen. De vraag is, in hoeverre de respondenten de HR intenties en praktijken in hun bedrijf op dezelfde typische manier percipiëren als wij dat hebben bedacht en gebruiken. Anders gezegd: hoe valide zijn de ontwikkelde configuratie constructen? We veronderstellen bepaalde samenhangen tussen het type HR intenties in een bedrijf en de richting van de HR praktijken. Daarom hebben we in het archetypische raamwerk de vier HR praktijken per ideaaltypisch kwadrant onderscheidend ingevuld, zodanig dat ze maximaal zijn uitgelijnd met bijbehorende typische HR intenties. In hoofdstuk drie kregen we langs kwalitatieve weg al indicaties dat de ontwikkelde constructen hout snijden, omdat DGA’s in hetzelfde soort samenhangen denken. In hoofdstuk vier bleek dat als we het door een DGA en zijn medewerkers aangekruiste vereiste rolgedrag kwantificeren, dat eenduidig typisch door hen wordt herkend, hetzelfde is het geval met DGA uitspraken over vereist rolgedrag en de p-o relatie. In dit deel besluiten we met een kwantitatieve test om aan de hand van de medewerkers data in het vervolgonderzoek na te gaan of ze dezelfde samenhangen tussen typische HR intenties en HR praktijken percipiëren die in het archetypisch raamwerk zijn uitgetekend: - ervaren ze in de verschillende bedrijven duidelijk verschillend gerichte HR praktijken? - hangt in hun perceptie de typische richting van een HR praktijk samen met typische HR intenties in hun bedrijf? - en komen die samenhangen overeen met die in het uitgetekende configuratie raamwerk?

5.2.2 Uitgevoerde bewerkingen In de medewerkers vragenlijst zijn een groot aantal vragen en stellingen opgenomen om de door hen ervaren richting te bepalen van: - de HR instroom plus het vereiste kennisniveau, - de opleiding en ontwikkeling, - het werksysteem, en - de beoordeling en beloning. De antwoorden op de meeste items zijn te verwerken als vijf punt schaal, uitzonderingen zijn de ervaren belangrijkste selectiecriteria (aan te kruisen) en een achttal criteria met de vraag of die al dan niet de beloning bepalen.

112

Hoofdstuk 5

Om te beginnen zijn alleen de HR praktijken geselecteerd die significant discrimineren tussen de diverse bedrijven (ANOVA p < 0,05). Bij de richting van de instroom is dat niet het geval voor de manier van contracteren (48% geeft aan eerst begonnen te zijn op een tijdelijk contract). Wel onderscheidend zijn: - een vijftal specifieke selectiecriteria; - de lengte van de inwerkperiode (overall gemiddeld ongeveer een week), die per bedrijf gemiddeld uiteenloopt van enkele uren tot enkele maanden (ANOVA p < 0,01, η2 = 0,23); - het vereiste kennisniveau (van uitvoerend tot specialistisch/ universitair), dat sterk verschilt tussen de bedrijven onderling: een eenzijdige variantie analyse toont een F (29, 382) van 23,76 (p < 0,01) en een η2 van 0,64. Over de praktijk van opleiding en ontwikkeling zijn de medewerkers vier stellingen voorgelegd. Daarnaast vroegen we hoeveel werkdagen ze in de laatste twee jaar een cursus of opleiding hebben gevolgd. De vijf items hangen duidelijk samen, een samengestelde schaal (Cronbach’s α = 0,80) onderscheidt significant tussen de bedrijven (p < 0,01, η2 = 0,34). Om de door medewerkers ervaren richting van het werksysteem te bepalen zijn 15 stellingen gebruikt, waarbij ze steeds konden aangeven in welke mate de stelling van toepassing is op hun werk. Bij de belangrijkste taakkenmerken en de taakinhoud is gebruik gemaakt van de NOVA WEBA (Dhondt & Houtman, 1996), die is gebaseerd op het job characteristics model (Hackman & Oldham,1975; Fried & Ferris, 1987). De twee stellingen over autonomie in het werk zijn samengevoegd tot een schaal (α = 0,65). Dat gebeurde ook met de mate van (non) routine/ complexiteit in het werk (α = 0,67), met de (zelfstandigheid bij) voortdurende klantencontacten (α = 0,75), en met de uitspraken ‘mijn werk wordt direct gecontroleerd’ en ‘mijn prestaties worden continu gemeten’, dat wordt een controle/ meting schaal (α = 0,70). Alle werksysteem kenmerken variëren duidelijk tussen de bedrijven onderling (p < 0,01). Het soort beoordeling en de daarbij ervaren criteria is gemeten d.m.v. zeven stellingen, de antwoorden op alle zeven variëren significant tussen de diverse bedrijven. Van de negen criteria die wel of niet de beloning bepalen, onderscheiden er zeven significant. Een bonus of gratificatie bij een goed bedrijfsresultaat krijgt 53%, dat discrimineert sterk tussen de bedrijven onderling. Een duidelijk gerichte vorm van extra beloning krijgt slechts 30% (individuele resultaatbeloning) of minder. En maar 14% krijgt een extra beloning voor bredere inzetbaarheid, dat varieert ook niet significant tussen de bedrijven onderling.


113



Voor ieder bedrijf zijn de HR intenties getypeerd zoals medewerkers die ervaren, zie § 4.4. In een configuratie profiel is per bedrijf op een vijf punt schaal gescoord hoe sterk medewerkers de HR intenties in hun bedrijf ervaren als resp. coöperatief, adhocratisch, marktgedreven en mechanistisch. Deze configuratieprofielen zijn te vinden in tabel 4.5. Vervolgens zijn de samenhangen berekend tussen het vastgestelde type HR intenties en de HR praktijken die medewerkers in hun bedrijf ervaren. Resultaat is de matrix met significante product moment correlaties die in tabel 5.8.7

5.2.3 De gevonden samenhangen We vermelden de belangrijkste bevindingen voor ieder van de vier praktijken: in hoeverre komen de gevonden samenhangen overeen met die in het archetypisch raamwerk? De samenhangen tussen de door medewerkers ervaren specifieke selectiecriteria met door hen gepercipieerde HR intenties in hun bedrijf komen aardig overeen met de uitgetekende vier configuraties, zij het dat ‘netjes en nauwkeurig werken’ (waarvan wij dachten dat het karakteristiek is voor het coöperatieve type) door de respondenten wordt geassocieerd met mechanistische intenties. De lengte van de inwerkperiode correleert significant negatief (het kortst) met mechanistische HR intenties, conform onze veronderstellingen. In lijn met de verwachtingen correleert het kennisniveau dat voor het werk is vereist significant met HR intenties in drie kwadranten, het sterkst met adhocratische en (negatief) met mechanistische, maar niet met coöperatieve. De afzonderlijke items over de opleiding en ontwikkeling correleren alle vijf significant negatief met de perceptie van mechanistische intenties (de kortste tijd, de geringste investering en mogelijkheden, p < 0,01), zoals verwacht. Het aantal werkdagen opleiding & training hangt significant samen met coöperatieve intenties (r = 0,10*), bijeenkomsten met collega’s om van elkaar te leren met adhocratische maar ook met marktgedreven intenties (r = 0,18** resp. 0,13**), en mogelijkheden om je verder te ontwikkelen in je werk met adhocratische intenties (r = 0,17**). De correlaties tussen de samengestelde schaal en gepercipieerde HR intenties komen overeen met onze veronderstellingen: de ervaren hoeveelheid investeringen en mogelijkheden in opleiding en ontwikkeling hangen significant sterk negatief samen met het mechanistische kwadrant, het sterkst positief met het adhocratische, maar ook positief significant met het coöperatieve en marktgedreven kwadrant. 7 De HR intenties en de richting van de HR praktijken die de 30 DGA’s in het interview uittekenden, zijn op dezelfde manier zowel onderling gecorreleerd als met de medewerkers perceptie ervan. De dan gevonden correlatie coëfficiënten verschillen hier en daar licht van die in de getoonde matrix, maar dezelfde significante correlaties blijven significant.

114

Hoofdstuk 5

Tabel 5.8 Significante samenhangen tussen door medewerkers gepercipieerde typen HR intenties en soorten HR praktijken Medewerkes perceptie intenties

Coop

Ik ben geselecteerd omdat ik beschikte over de gevraagde kennis

Adhocr

Market

Mechan -0,22**

0,21**

Ik ben geselecteerd omdat ik snel aan de slag kon

-0,22**

Ik ben geselecteerd omdat ik klanten kan binnenhalen en omzet genereren

-0,14*

Ik ben geselecteerd omdat ik een vakman ben

0,13**

-0,12*

-0,11*

Ik ben geselecteerd omdat ik netjes en nauwkeurig werk

-0,20

Vereist kennisniveau in werk

0,19*

**

0,56

**

0,36

-0,35**

0,25**

0,20**

-0,32**

0,46**

0,17**

-0,33**

**

Duur van de inwerkperiode Opleiden, leren & ontwikkelen (schaal)

-0,20** 0,19**

Taak autonomie (schaal)

-0,15**

(Non) routine/ complexiteit in werk (schaal) Ik verricht sterk verschillende soorten werkzaamheden In mijn werk ben ik op mezelf aangewezen

0,12* -0,13

0,10* 0,37

-0,20**

**

-0,10*

0,33**

Voortdurend contacten met klanten + zelf bepalen hoe klantenproblemen op te lossen (schaal) Er is precies voorgeschreven hoe ik moet werken

-0,15**

Directe controle + prestaties continu gemeten (schaal)

-0,24**

0,30**

-0,22**

0,15*

-0,12*

-0,25**

0,28** 0,18**

Hoe ik mijn werk doe is mijn probleem

0,13

Ik wordt afgerekend op resultaten

0,24

-0,12*

** **

Beoordelingsgesprek gaat over de resultaten van mijn werk Gesprek gaat over mijn rol in diverse project teams

-0,15**

*

Ik werk voortdurend in een of meer project teams Ik haal mijn eigen opdrachten binnen

0,13**

0,29**

0,14** 0,14**

0,35**

0,12*

-0,33**

Gesprek gaat over mijn opbrengsten bij klanten

0,32**

0,42**

-0,22**

Gesprek gaat over mijn kennis en capaciteiten

0,18**

Gesprek gaat over mijn manier van werken

-0,23** -0,11

*

In gesprek staan verbeteringsmogelijkheden centraal

-0,12*

De beoordeling heeft merkbare consequenties

0,25

0,11

Beloning naar zwaarte van functie

0,21**

0,14**

-0,25**

Beloning naar anciënniteit

0,18**

Beloning van individuele resultaten

0,40**

0,19**

-0,19**

Beloning van team resultaten

0,29**

0,25**

Beloning van extra inzet

**

0,19

0,14**

0,36**

0,30**

Beloning van extra kennis of capaciteiten Bonus of gratificatie bij goed bedrijfsresultaat

**

*

-0,11*

0,19

-0,20** -0,25**

**

-0,33**

* Correlatie is significant op 0,05 niveau (1-zijdig) ** Correlatie is significant op 0,01 niveau (1-zijdig)

In de matrix zijn bij het werksysteem een groot deel van de verwachte samenhangen in drie van de vier archetypische kwadranten terug te vinden. Ervaren adhocratische en marktgedreven HR intenties hebben een aantal samenhangen met werksysteem kenmerken gemeen, maar in het adhocratische kwadrant is er een duidelijk sterkere samenhang


115



met de mate van (non) routine/ complexiteit in het werk en met doorlopend werken in projectteams, waar in het marktgedreven kwadrant er een significante samenhang is met voortdurende klantencontacten met klanten en autonomie in het oplossen van problemen met klanten. In het mechanistische werksysteem worden medewerkers individueel ingezet op simpele routinetaken en is precies voorgeschreven hoe ze moeten werken, wat ook direct wordt gecontroleerd of doorlopend gemeten. De klassieke tegenstelling tussen een mechanistisch en een adhocratisch (organisch) werksysteem (Burns & Stalker, 1961) is duidelijk zichtbaar. Maar coöperatieve HR intenties tonen alleen een viertal significant negatieve correlaties met mechanistische en marktgedreven aspecten. Veronderstelde significante samenhangen met kwaliteitsgerichte coöperatieve werksysteem kenmerken zijn niet in de matrix te vinden. De stellingen over het soort beoordeling en de daarbij ervaren criteria hangen significant

samen

met

gepercipieerde

HR

intenties

van

het

adhocratische

en

marktgedreven type. Die samenhangen komen aardig overeen met de invulling van die twee kwadranten, zij het dat ze weer een aantal gemeenschappelijkheden tonen. Bij beide typen intenties ervaren medewerkers merkbare gevolgen van de beoordeling. Zes van de zeven beloningscriteria die duidelijk discrimineren, correleren significant positief met gepercipieerde adhocratische HR intenties, vijf daarvan ook met marktgedreven intenties. Maar de richting van die praktijk is niet typisch wat we hadden verwacht. Zo zien we ook significante correlaties met beloning naar functiezwaarte en extra inzet, hangen adhocratische intenties niet significant samen met belonen van extra kennis of capaciteiten, maar wel met beloning naar dienstjaren. Opvallend is dat het gepercipieerde mechanistische type intenties significant negatief samenhangt met alle aspecten van beoordeling en beloning. En typisch coöperatieve intenties correleren slechts significant positief met één beoordelingscriterium en één beloningsaspect, die alle twee in het adhocratische kwadrant zijn getekend.

5.2.4 Samenvatting van dit tweede deel We veronderstelden dat er duidelijk verschillende soorten HR praktijken te vinden zijn, waarvan de richting in lijn ligt met de specifieke HR intenties in ieder archetypisch kwadrant. De uitgetekende samenhangen binnen de HRM typen moeten dan in deze kwantitatieve analyse terug te vinden zijn. Bij de richting van de selectiepraktijk, de wijze van contractering en het vereiste kennisniveau blijkt dat grotendeels, en bij de opleiding en ontwikkelingspraktijk helemaal het geval. Ook de onderscheiden karakteristieke taakkenmerken, werkorganisatie en coördinatie voor zowel het adhocratische, het marktgedreven als het mechanistische HR type hangen significant samen met de door

116

Hoofdstuk 5

medewerkers gepercipieerde HR intenties die daarmee in lijn liggen, zij het dat het adhocratische en marktgedreven type elkaar deels overlappen. Maar er zijn geen significante samenhangen tussen ervaren coöperatieve HR intenties en medewerkers uitkomsten die duiden op een typisch kwaliteitsgericht werksysteem. Dat kan liggen aan de steekproef van kleine bedrijven, waarin het coöperatieve type zo sterk contamineert dat het bijbehorende werksysteem moeilijk te onderscheiden is. Het kan ook liggen aan de operationalisering, waarin het kwaliteitsgerichte werksysteem midden tussen het mechanistische en adhocratische is geplaatst, waardoor het onvoldoende onderscheidt. Alleen in bedrijven met adhocratisch en marktgedreven gepercipieerde intenties ligt de beoordelingsrichting in lijn met de archetypische verwachtingen, in die bedrijven ervaren medewerkers ook merkbare gevolgen van de beoordeling. We zagen al eerder dat de beloningspraktijk van veel ondernemers matig gericht is, dat wordt hier nog eens bevestigd.Voor zover er op dit punt samenhangen zijn, sporen er slechts enkele met onze veronderstellingen.


117




6

HRM in small firms is neither beautiful nor bleak but rather is best understood as complex. Harney and Dundon (2006, p. 49)


120

Hoofdstuk 6

6.1. De ratio en opzet van het onderzoek, introductie van dit hoofdstuk Wij onderzochten bedrijven met 15 tot 55 medewerkers, zelfstandig en minstens vijf jaar oud. Ze leveren een duidelijke bijdrage aan de economie en werkgelegenheid, maar het is nog onvoldoende bekend hoe HRM in deze kleine bedrijven echt werkt en wat het effectief maakt.Het speelveld van HRM is er anders dan in grote organisaties. De directeur-eigenaar (DGA) is er dominant en meestal verantwoordelijk voor HRM; in de vijftig bedrijven troffen we vier keer een full time HRM’er aan, drie keer deed een medewerker het erbij en een keer was HRM uitbesteed. Er moet flexibel worden ingespeeld op vragen vanuit de markt en dat kan omdat de lijnen kort zijn, medewerkers worden meestal breed ingezet, de relatie tussen medewerker en organisatie is cruciaal (Heneman & Berkley, 1999; Carrol et al, 1999). De onderlinge communicatie is er direct en de praktijken, ook op HRM gebied, liefst informeel (De Kok et al., 2003; Kotey & Slade, 2005). Dit onderzoek was op hun specifieke leest geschoeid. Het is nog nauwelijks bekend hoe het aantrekken, behouden en waarderen van medewerkers er echt werkt en hoe effectief het is vanuit een meer holistisch gezichtspunt van samenhangen en patronen (Heneman et al., 2000; Cardon & Stevens, 2004; Harney & Dundon, 2006). Wij onderzochten hoe een coherent, consistent en voor medewerkers herkenbaar HRM in kleine bedrijven uitwerkt. Daarbij volgden we de essentie van de ‘best fit’ benadering in HRM (Wood, 1999). Evenals Gratton & Truss (2003) maar toegesneden op de specifieke HRM context van kleine bedrijven, onderscheiden we drie vormen van uitlijning: - de verticale uitlijning (tussen het strategische en het HR beleidsniveau), - de horizontale uitlijning (tussen het HR beleidsniveau en de richting van de HR praktijken), - en de implementatie uitlijning (de herkenning van de HR praktijken door medewerkers). De centrale onderzoeksvraag is, hoe effectief deze samenhangen in kleine bedrijven blijken te zijn: Vinden we overtuigende aanwijzingen dat een betere verticale en/of horizontale en/of implementatie uitlijning in kleine bedrijven gepaard gaat met een effectiever HRM? HRM onderzoek vanuit een perspectief van samenhangende patronen impliceert non lineaire onderzoeksmethoden, waarbij rekening wordt gehouden met multi dimensionaliteit en waarbij een of meer synergetische systemen effectief worden verondersteld (Becker & Gerhart, 1996; Becker & Huselid, 2006; Edmondson & McManus, 2007). We werkten de configuratie benadering uit op de maat van kleine bedrijven. De achterliggende idiosyncratische keuzes van een DGA die het patroon in zijn beslissingen


121



betreffende de business, de organisatie en de bedrijfsvoering bepalen - zijn fundamentele keuzes - typeerden we met behulp van de theorie van concurrerende waarden (Quinn & Rorhbaugh, 1983). Dat levert een raamwerk op met vier kwadranten: typische coöperatieve, adhocratische, marktgedreven en mechanistische fundamentele keuzes. De intenties van een DGA aangaande medewerkers en arbeidsrelaties (in grote bedrijven het HR beleid) typeerden we met behulp van het vereiste rolgedrag (Schuler & Jackson, 1987a) en de p-o relatie (Kristof, 1996), in lijn met de fundamentele keuzes in ieder kwadrant. De specifieke manier van selecteren, organiseren, opleiden, ontwikkelen, beoordelen en belonen die precies gericht is op het realiseren van de HR intenties in ieder kwadrant, typeerden we eveneens. Zo zijn ideaaltypische fundamentele keuze gecombineerd met de bijbehorende HR intenties en HR praktijken, tot vier ideaaltypische HRM configuraties. Hoe verschillend de types ook zijn, in ieder is HRM maximaal uitgelijnd. Dit theoretisch raamwerk is gebruikt om de instrumenten te ontwikkelen waarmee de HRM uitlijning in ieder bedrijf precies is te bepalen. Daarbij worden eerst de fundamentele keuzes, de HR intenties en de HR praktijken in een bedrijf afgemeten aan hun overeenkomst/ verschil met (de ‘afstand tot’) de uitgetekende karakteristieken in ieder van de vier ideaaltypen (de zogenaamde profiel deviatie methode, zie Venkatraman, 1989 en Doty & Glick, 1994). Dat levert configuratieprofielen op van fundamentele keuzes, intenties en praktijken die ideaaltypisch kunnen zijn, maar ook alle mogelijke combinaties van meerdere typen kunnen weerspiegelen. Een onderlinge vergelijking tussen de gevonden profielen bepaalt de mate van uitlijning: hoe meer ze overeenkomen hoe beter HRM is uitgelijnd. De effectiviteit van HRM hebben we gemeten bij medewerkers, daarvoor is een variant gebruikt van de P = f (A, M, O) formule van Boxall & Purcell (2011). Tenslotte kon de centrale vraag worden beantwoord door de bedrijven met een sterke HR uitlijning systematisch op hun HR effectiviteit te vergelijken met de zwak uitgelijnde. De selectiecriteria voor de deelnemende bedrijven zijn afgeleid uit het theoretisch kader en de centrale onderzoeksvraag. In vijftig diepgaande case studies hebben we de kleine ondernemers, hun bedrijf en hun HRM goed leren kennen. Het onderzoek was opgezet als multipele cross case studie, waarbij ieder bedrijf op dezelfde manier op dezelfde aspecten is onderzocht. Zo konden niet alleen binnen maar ook tussen de bedrijven patronen, overeenkomsten en verschillen in HRM en de effectiviteit daarvan worden ontdekt. Iedere case studie verliep als volgt. Eerst stelden we iedere DGA minstens een uur lang gerichte vragen over zijn fundamentele keuzes, zijn HR intenties en de richting van zijn HR praktijken. Alle interviews werden afgenomen door twee onderzoekers die goed ingevoerd waren in het onderzoek, aan de hand van een gedetailleerd interviewprotocol.

122

Hoofdstuk 6

De interviews werden opgenomen op een voice recorder en letterlijk uitgeschreven. Het uitgeschreven interview werd ter verificatie aan iedere DGA voorgelegd. Zijn medewerkers kregen vergelijkbare vragen voorgelegd over de HR intenties en richting van de HR praktijken. We vroegen ook of ze zich ondersteund voelen in het realiseren van de eisen die aan hen worden gesteld, en naar hun organisatiebetrokkenheid en verloopintentie. In dertig bedrijven vulden 413 uitvoerende medewerkers uit het primaire proces een op het interviewprotocol afgestemde, gestructureerde vragenlijst in. Er is nadrukkelijk op gelet dat het invullen vertrouwelijk plaatsvond (individueel, de DGA kon er geen invloed op uitoefenen en had geen inzage in individuele antwoorden) en de uitkomsten werden geanonimiseerd. Van ieder deelnemend bedrijf is de informatie uit het interview en de vragenlijsten verwerkt tot een onderbouwde analyse van ca. tien pagina’s. Een beknopte vorm ervan is na afloop besproken met de ondernemers en anderen die hun bedrijf goed kennen. Ze herkenden de analyses duidelijk en vonden ze relevant. In dit slothoofdstuk zetten we de belangrijkste onderzoeksresultaten op een rij, trekken we conclusies en reflecteren er over. In § 6.2 worden de (door) ontwikkelde HRM ideaaltypen en de aangetroffen configuraties besproken, en in § 6.3 de drie vormen van HRM uitlijning. De effectiviteit van de HRM uitlijning komt in § 6.4 aan de orde. In § 6.5 worden de beperkingen van het onderzoek aangegeven, en aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan. We sluiten af met de praktische en wetenschappelijke implicaties.

6.2 Het configuratie model en de HR configuraties in de kleine bedrijven In een licht aangepaste versie van het concurrerende waarden model van Cameron & Quinn (1999) hebben we vier ideaaltypische fundamentele keuzes onderscheiden: coöperatieve, adhocratische, marktgedreven en mechanistische. Vervolgens is met behulp van de OCAI in kaart gebracht hoe sterk de fundamentele keuzes van iedere DGA betreffende (de koers van) zijn bedrijf coöperatief, adhocratisch, marktgedreven en/of mechanistisch zijn; hoe groot is hun ‘afstand tot’ die in ieder ideaaltype? Het valt dan meteen op hoezeer de onderzochte kleine ondernemers aandacht hebben voor ‘familie waarden’: ze realiseren zich nagenoeg allemaal het belang van onderlinge samenwerking en goede relaties met medewerkers. Van de vijftig DGA’s scoren er 38 middelmatig, overwegend dan wel volledig op het coöperatieve type. Dat is in lijn met eerder onderzoek, waaruit blijkt dat een goed werkklimaat vaak één van de belangrijkste lange termijn doelen van kleine ondernemers is en ze de onderlinge relaties koesteren,


123



dat vormt ook een tegenwicht voor de betere materiële arbeidsvoorwaarden van grotere bedrijven (Marlow & Patton, 1993; Wilkinson, 1999; Koch & De Kok,1999; Nadin & Cassell, 2007). Niettemin zijn de fundamentele keuzes van alle ondernemers duidelijk te plaatsen ten opzichte van de vier onderscheiden typen op de theoretisch veronderstelde dimensies. Er zijn onderling verschillende (meestal hybride) configuratie profielen te onderscheiden, waarin ook het adhocratische dan wel het mechanistische en/ of het marktgedreven type te vinden is. Het is opmerkelijk dat DGA’s in bedrijven met een vergelijkbare product/ marktcombinatie toch regelmatig onderling verschillen in hun fundamentele keuzes. Baron & Hannan (2003) rapporteren soortgelijke bevindingen; zij spreken van de idiosyncratische ‘blueprint’ in het hoofd van een DGA die evenzeer bepalend is voor het type organisatie en HRM. In feite gaat het hier om de strategische keuze (Child, 1972) van de directeur eigenaar, die los van wat contingente factoren als ‘de markt’of ‘de technologie’ voorschrijft kan besluiten het anders te doen. In de ideaaltypen hebben we een apart ‘HR beleidsniveau’ onderscheiden, in de vorm van HR intenties. Daarbij zijn specifiek vereist rolgedrag en de karakteristieke relatie tussen medewerker en organisatie (de p-o relatie) in lijn met ieder van de vier archetypische fundamentele keuzes uitgewerkt. Anders dan in ander configuratie onderzoek zijn de HR praktijken niet gekoppeld aan het gebruik van bepaalde formele HR instrumenten, maar is de typische ‘richting’ ervan bepaald en uitgetekend, wederom in lijn met ieder van de vier ideaaltypen. Evenals bij de HR intenties ligt de focus op (medewerkers in) het primaire proces. Net als bij de fundamentele keuzes is voor zowel de HR intenties als de HR praktijken van iedere DGA vastgesteld hoe sterk ze de uitgetekende karakteristieken in ieder van de vier ideaaltypen weerspiegelen. Met de OCAI vragenlijst beschikten we over een gevalideerd instrument om dat te doen, voor de intenties en praktijken moesten we dat zelf ontwikkelen. Dat levert weer (ideaaltypisch of hybride) configuratieprofielen op. De medewerkers werden bevraagd op dezelfde punten, over hun perceptie van de HR intenties en de HR praktijken, ook daarvan werden voor ieder bedrijf configuratieprofielen vastgesteld. De meeste kleine ondernemers blijken dan minimaal een zekere ‘familie factor’ in hun HR intenties te hebben. In meerderheid willen ze samenwerkingsgerichte teamspelers die zich thuis voelen in het bedrijf vanwege de plezierige onderlinge contacten en persoonlijke verhoudingen, en die loyaliteit, hart voor de zaak tonen. Bij het bepalen van de configuratie profielen zijn de beslisregels voor het coöperatieve type daarom zodanig aangepast dat al te uitgesproken ‘familie’ gerichte intenties niet meer meetellen, en het

124

Hoofdstuk 6

type duidelijker de op kwaliteit gerichte factor in de HR intenties vertegenwoordigt. Evenals bij de fundamentele keuzes zijn er duidelijk verschillende profielen te onderscheiden, waarin alle ideaaltypen zijn vertegenwoordigd. Daarvan is wel de helft (25 van de 50) uitsluitend middelmatig, overwegend of ideaaltypisch coöperatief. Zestien keer zijn minstens middelmatige coöperatieve HR intenties met minstens middelmatige andere typen intenties verweven. In het concurrerende waarden model zou een combinatie van HR intenties uit tegengestelde kwadranten theoretisch niet moeten kunnen. Hybriden met adhocratische en mechanistische intenties zijn dan ook niet te vinden. Maar vijf kleine ondernemers hebben duidelijke marktgedreven HR intenties in combinatie met duidelijk coöperatieve. Negen keer weerspiegelt een duidelijk adhocratisch, marktgedreven en/ of mechanistisch profiel geen duidelijke coöperatieve intenties van de DGA. Bij de medewerkers uitkomsten is eenzelfde patroon te constateren. Zowel de ondernemers als hun medewerkers herkennen de uitgetekende archetypen en gebruiken ze bij het typeren van de HR intenties in hun bedrijf. Tussen de bedrijven onderling worden duidelijk verschillende typen vereist rolgedrag geselecteerd. Een ondernemer en zijn medewerkers kiezen duidelijk voor een en hetzelfde type gedrag, wat te verwachten is in de kleine werkgemeenschap waarin medewerkers hun DGA meestal goed kennen. Maar welk type ook wordt gekozen, de keuzes van zowel de ondernemer als van zijn medewerkers correleren significant negatief met het vereiste rolgedrag uit een ander ideaaltype. Iets vergelijkbaars constateren we bij twee karakteristieke uitspraken van iedere DGA, over het gedrag dat het meest wordt gewaardeerd en over de belangrijkste reden om in dit bedrijf te blijven werken. De uitspraken van de ondernemers verschillen onderling sterk, ze staan voor duidelijk andere HR intenties. Maar welk type HR intenties een DGA ook heeft, ze worden in de meeste bedrijven in grote meerderheid door zijn medewerkers als belangrijk ervaren. De antwoorden met betrekking tot de HR praktijken, dus het type werving, selectie en contractering, werksysteem, opleiding & ontwikkeling en beoordeling & beloning zijn ook gescoord naar de mate van overeenkomst/ verschil met de uitgetekende karakteristieken in ieder ideaaltype. Dat levert voor iedere HR praktijk een configuratieprofiel op, voor de DGA en voor medewerkers. Wederom onderscheiden de profielen duidelijk tussen de bedrijven en zijn alle typen er in te vinden, zij het dat het coöperatieve type oververtegenwoordigd is. Het laatste is vooral het geval bij de praktijk van werving, selectie en contractering, die is bij slechts drie van de vijftig ondernemers niet (mede) minimaal middelmatig coöperatief. In de profielen van de andere drie praktijken zijn de andere typen sterker aanwezig. Negen van de vijftig ondernemers schetsen een beoordeling en beloningspraktijk die niet duidelijk te typeren is. Met de ontwikkelde beslisregels scoort


125



daar geen enkel type minimaal drie van de vijf punten, we noemen dat ‘ongericht’. Twintig DGA’s hanteren een CAO, daarvan zijn er zes die geen gerichte beoordeling en beloning voor ogen hebben tegenover veertien bij wie dat wel het geval is. Ook in bedrijven die een CAO volgen, kan een DGA dus voldoende eigen speelruimte creëren om gericht te beoordelen en belonen. Des te opvallender is het dat in maar liefst negentien van de vijftig bedrijven de medewerkers geen richting in de beoordeling en beloning van hun DGA kunnen ontdekken. De validiteit van de ontwikkelde constructen om HR intenties en HR praktijken te typeren is nog eens getoetst door samenhangen te berekenen tussen de door 413 medewerkers in dertig bedrijven ervaren typen HR intenties en typen HR praktijken. Dan blijken significante correlaties grotendeels overeen te komen met samenhangen die in de ideaaltypische HRM configuraties zijn uitgetekend. Medewerkers onderscheiden duidelijk verschillende typen HR praktijken, waarvan de richting in lijn ligt met de specifieke HR intenties in ieder ideaaltypisch kwadrant. De enige uitzondering is het kwaliteitsgerichte coöperatieve werksysteem, dat geen significante samenhangen met coöperatief gepercipiëerde HR intenties toont. Het soort werksysteem dat in grote bedrijven als duidelijk kwaliteitsgericht is te onderscheiden, met kenmerken als teamwerk, brede inzetbaarheid, variatie in het werk, een zekere mate van autonomie en non routine, blijkt typerend voor de overgrote meerderheid van de onderzochte kleine bedrijven. En de richting van de beoordelings- en beloningspraktijk wordt in veel bedrijven matig tot slecht herkend. Alleen waar medewerkers HR intenties als adhocratisch of marktgedreven ervaren, ligt de beoordelingsrichting in lijn met de archetypische verwachtingen, deze medewerkers ervaren ook merkbare gevolgen van de beoordeling. We concluderen dat de manier waarop wij patronen in HRM hebben onderzocht, hout snijdt. Theoretisch onderbouwd en toegesneden op kleine bedrijven, zijn ideaaltypische karakteristieken van HR intenties en HR praktijken aan het model van concurrerende waarden toegevoegd, waarmee vier ideaaltypische HRM configuraties ontstonden. Die werden zowel door de ondernemers als door hun medewerkers voor het overgrote deel duidelijk en significant onderscheidend herkend. Met de OCAI beschikten we al over een geëigend instrument om fundamentele keuzes over een onderneming in kaart te brengen. Voor de HR intenties en praktijken werden eigen beslisregels ontwikkeld, waarmee ze op een vergelijkbare manier ook prima te plaatsen zijn ten opzichte van de vier ideaaltypen. Het gehele instrumentarium heeft ruim voldoende discriminerend vermogen, ondanks de overmatige aanwezigheid van het coöperatieve type. Duidelijk onderscheidende configuratie profielen bieden een helder zicht op (meestal hybride) fundamentele keuzes, HR intenties en HR praktijken in ieder bedrijf. Ze blijken zeer bruikbaar om samenhangen in het HRM van een kleine onderneming zinvol te analyseren.

126

Hoofdstuk 6

6.3 De drie vormen van uitlijning in HRM Door de diverse configuratieprofielen onderling te vergelijken, zijn de drie vormen van HRM uitlijning in een onderneming vast te stellen. Ook hiervoor werden weer eenduidige beslisregels ontwikkeld. Het HRM van vierentwintig ondernemers is verticaal sterk uitgelijnd, veertien keer is deze uitlijning matig. Bij twaalf bedrijven vinden we een zwakke verticale uitlijning. Dan gaat het om bedrijven waar de HR intenties (nog) niet zijn aangepast op recente veranderingen in strategie of omgeving, of om ondernemers die geen duidelijke keuzes kunnen maken. Negen van deze twaalf ondernemers scoorden duidelijk adhocratische fundamentele keuzes die niet terug te vinden zijn in de richting en inrichting van hun organisatie en HRM. Bij navraag achteraf bleek vaak dat ze zich bij het invullen van de OCAI hebben beperkt tot hun eigen extern georiënteerde rol, een onzorgvuldigheid in het onderzoek. Zeker als we dat laten meewegen, dan is de conclusie dat verreweg de meeste ondernemers in staat blijken hun fundamentele keuzes redelijk tot zeer consistent te ‘vertalen’ in wat zij verwachten rond gedrag van medewerkers en arbeidsrelaties. In zestien bedrijven is twintig keer minstens één van de vier HR praktijken duidelijk niet hetzelfde gericht als de andere; elf keer gaat het om de beoordeling & beloning, acht keer om de opleiding & ontwikkeling en één keer om het werksysteem (ofwel de ‘organisatiefit’). In totaliteit is HRM in dertig bedrijven sterk uitgelijnd, bij elf is dat matig en bij negen zwak. De vijftig ondernemers kunnen in grote meerderheid dus ook coherent en consistent uittekenen hoe de richting van hun HR praktijken hun specifieke HR intenties weerspiegelt. Grotere bedrijven bestaan meestal uit verschillende afdelingen met diverse werksystemen. Dat impliceert veelal ook diversiteit in HRM beleid en HR praktijken (zie bijv. Lepak & Snell, 1999). Ook bij enkele deelnemende kleine bedrijven is dat het geval, zoals de distributiebedrijven met medewerkers voor verkoop, klantenservice en magazijn, en softwarebedrijven met commerciële consultants en software ontwikkelaars. In onze optiek betekent dit voor de betreffende DGA een gerichte keuze voor diversiteit in gedragseisen en in de andere drie HR praktijken per groep, in combinatie met een gemeenschappelijk gedeelde p-o relatie (vgl. ook Lepak et al., 2004). Daar is de analyse van hun horizontale uitlijning dan ook op gebaseerd.


127



Bij de implementatie uitlijning is het de vraag, hoe sterk medewerkers de richting van de HR praktijken herkennen die hun DGA in het interview schetst. Omdat de medewerkers uitkomsten in de eerste twintig bedrijven onvoldoende representatief en betrouwbaar zijn, werden voor het vaststellen van deze uitlijning alleen de vragenlijsten van 413 medewerkers in de dertig andere bedrijven gebruikt. In zeven bedrijven ervaren medewerkers de opleiding & ontwikkelingspraktijk duidelijk anders dan hun DGA, maar verreweg het slechtste komt de richting van de beoordeling en beloning bij medewerkers door, dat is in veertien van de dertig bedrijven het geval. De totale implementatie uitlijning is in tien bedrijven sterk, in veertien bedrijven matig en in zes zwak. Daarmee scoort deze vorm van uitlijning verhoudingsgewijze het slechtst. Onder andere Gratton & Truss (2003) benadrukken het belang dat de implementatie zou moeten hebben in HRM onderzoek. Helaas worden nog te vaak alleen (HRM) managers bevraagd. Maar ‘the proof of the pudding is in the eating’ en dat gebeurt door de medewerkers voor wie het is bestemd. De perceptie die zij van HRM hebben is meestal minder rooskleurig. In eerdere studies is HRM in kleine bedrijven vaak afgemeten aan het gebruik van de geavanceerde en geformaliseerde HR instrumenten en systemen die passen in grote bedrijven, dan wel aan het toepassen van een ‘prestatieverhogend werksysteem’ (HPWS, zie Way, 2002; Sels et al., 2002, 2006; De Kok & Den Hartog, 2006). Maar HRM is in de onderzochte bedrijven slechts mondjesmaat geformaliseerd. Toch, als we HR beleid en HR praktijken op hun specifieke maat snijden, dan blijkt hoe doordacht pragmatisch deze ondernemers de specifieke situatie die eigen is aan hun kleine bedrijf, benutten in hun HRM. En het is opmerkelijk hoe coherent, consistent en consequent ze hun HRM veelal praktiseren. De onderzochte ondernemers en bedrijven verschillen sterk. De een heeft een club bij elkaar gezocht die zijn passie deelt voor sleutelen aan machines. De ander wil een eigen bedrijf omdat hij een afkeer heeft van de gebaande paden in grote organisaties en in zijn vakgebied, en zoekt mensen die even eigenwijs zijn. Weer een ander wil ondernemende types die het uitdagend vinden om commerciële opdrachten bij klanten binnen te halen. En de vierde probeert voor zo weinig mogelijk geld mensen te vinden en te behouden die de juiste dingen doen om het schoonmaakbedrijf overeind te houden dat hij van familie heeft overgenomen. Hoe divers hun keuzes en intenties ook zijn, ze zijn opmerkelijk vaak in de poriën van hun organisatie, hun HRM en hun medewerkers terug te vinden. Harney & Dundon (2006) hebben in case studies bij kleine Ierse bedrijven onderzocht hoe HRM er echt werkt vanuit een open systeem perspectief. Ook zij constateren hoe weloverwogen en samenhangend kleine ondernemers in hun specifieke situatie een bedrijfseigen HRM realiseren. Ze concluderen dat ’…. HRM in small firms is neither

128

Hoofdstuk 6

beautiful nor bleak but rather is best understood as complex’ (blz. 49). Wij hebben een passende en bruikbare manier gevonden om iets van die complexiteit te ontrafelen. Want tussen de deelnemende bedrijven zijn toch significante verschillen te constateren in de sterkte van zowel de verticale, de horizontale als de implementatie uitlijning. En bij alle typen HRM zijn zowel sterke, matige als zwakke samenhangen te vinden.

6.4 De effectiviteit van uitlijning in HRM Het is de vraag of betere samenhangen in HRM ook effectiever zijn. In dit kwalitatieve onderzoek kunnen we daarvoor hooguit overtuigende aanwijzingen zoeken. Daartoe zijn de sterk uitgelijnde bedrijven systematisch vergeleken met de zwak uitgelijnde op de diverse variabelen van HR effectiviteit. Daarvoor zijn de interviewprotocollen van dertig DGA’s en de door hun medewerkers ingevulde gestructureerde vragenlijsten gebruikt (we weten zeker dat die medewerkers data representatief en betrouwbaar zijn). De effectiviteit van HRM is gemeten bij medewerkers. Als vrije variant op de formule P = f (A, M, O) van Boxall & Purcell (2011) is eerst vastgesteld, hoe duidelijk zij de HR intenties van hun DGA herkennen. Daarbij moeten ze zich gesteund voelen om die intenties daadwerkelijk te realiseren, en affectief betrokken zijn bij hun organisatie. Aanvullend is hun verloopintentie gemeten. De gehanteerde variabelen onderscheiden duidelijk tussen de bedrijven en hangen onderling significant samen. Ze vormen belangrijke schakels in de keten waarmee HRM waarde aan een bedrijf toevoegt (Guest, 1997). Helaas was er geen geschikt instrument voorhanden om te meten of medewerkers het vereiste rolgedrag ook echt vertonen. We vroegen een oordeel daarover van de DGA. Naar het oordeel van de DGA’s doen zij dat allemaal wel en dat discrimineert dus niet. De verklaring daarvoor kan zijn dat juist in kleine bedrijven vrij duidelijk is of iemand wel of niet naar behoren functioneert. Onze veronderstelling is dat medewerkers die onvoldoende bijdragen in de ogen van hun werkgever daarop vrij vlot door hem/haar worden aangesproken en dan hun leven beteren of het bedrijf verlaten. Je verschuilen voor het oordeel van de eigenaar is moeilijk in deze kleine bedrijven. Maar dat oordeel kan wel heel genuanceerd zijn en rekening houden met allerlei ‘omstandigheden’ die juist in deze kleine bedrijven ook bij de eigenaar bekend zijn. Wat ‘voldoende het vereiste rolgedrag vertonen’ dan betekent is een subjectief en gewogen oordeel dat voor alle zittende (overblijvende) medewerkers kennelijk positief uitpakt. In acht van de dertig bedrijven is HRM zowel verticaal als horizontaal als qua implementatie sterk uitgelijnd. Bij dertien bedrijven is HRM noch sterk noch zwak


129



uitgelijnd, met een of twee matige vormen van uitlijning. In negen bedrijven is HRM in een of meer opzichten zwak uitgelijnd. In alle acht sterk uitgelijnde bedrijven herkennen medewerkers de HR intenties van hun DGA prima tot voldoende en voelen ze zich bij de realisatie daarvan minstens voldoende ondersteund, meestal sterker. Daartegenover voelen medewerkers in alle negen zwak uitgelijnde bedrijven zich in de praktijk (sterk) onvoldoende gesteund om de intenties van hun DGA te kunnen realiseren. In vier van deze bedrijven weten medewerkers wel wat de DGA van hun wil, als je elkaar bijna dagelijks tegenkomt is dat niet vreemd. Maar ze ervaren tegelijkertijd dat hij er niet naar handelt, want hij helpt ze niet om dat waar te maken. Daadwerkelijk ervaren steun bij het realiseren van de HR intenties is wat ons betreft wel cruciaal voor HR effectiviteit, het is voorwaardelijk dat medewerkers de HR intenties van hun DGA herkennen maar alleen dat is in deze kleine bedrijven niet voldoende. In de bedrijven waar HRM niet effectief blijkt te zijn, is het horizontaal en vaker nog qua implementatie slecht uitgelijnd. In de bedrijven waar HRM duidelijk effectief blijkt, is het sterk uitgelijnd. De affectieve organisatie betrokkenheid van medewerkers is in deze bedrijven ook duidelijk hoger. De drie bedrijven waar medewerkers een bovengemiddeld hoge verloopintentie uiten, zijn zwak uitgelijnd. De systematische vergelijkingen wijzen dus uit dat HRM inderdaad effectiever is als het coherent, consistent en voor medewerkers herkenbaar wordt gepraktiseerd. In grote bedrijven wordt het zicht op de richting en de effectiviteit van HRM veelal vertroebeld door de formalisering van instrumenten en systemen, en door de complexiteit van taken en verantwoordelijkheden van de diverse betrokkenen met hun diverse belangen op de verschillende niveaus. In kleine bedrijven is dat wel helder te krijgen. We mogen aannemen dat we met een selectieve steekproef uit die kleine bedrijven van doen hebben, met ondernemers die al minimaal een zekere aandacht hebben voor HRM, want deelname aan het onderzoek kostte zeker enkele uren. Als ergens de heilige graal van coherent, consistent en daarmee effectief HRM kan worden ontwaard, dan moet dat dus in dit onderzoek bij dit selecte gezelschap zijn. En dat is het geval. Overigens zijn er ook negen matig uitgelijnde bedrijven waarin medewerkers de HR intenties prima herkennen, maar zich in zes gevallen goed gesteund voelen en in drie gevallen niet. Er is geen afdoende verklaring te vinden voor dat verschil. In iedere categorie is een bedrijf te vinden met een mechanistisch gericht HRM, in het ene geval is het effectief en in het andere geval niet. Ook bedrijven met een coöperatief en adhocratisch gericht HRM blijken soms effectief en soms ineffectief. Er is dus geen reden om aan te nemen dat het ene type HRM effectiever is dan het andere.

130

Hoofdstuk 6

6.5 Beperkingen van het onderzoek, aanbevelingen voor vervolgonderzoek Het theoretisch kader en de centrale onderzoeksvraag waren de leidraad voor de selectie van de vijftig cases. Daardoor waren we in staat om een verantwoorde manier de HR uitlijning te bepalen en af te meten aan de HR effectiviteit, kortom te vinden wat we wilden vinden. Dat is tegelijkertijd de beperking van dit onderzoek. We gaven al aan dat de ondernemingen een selectieve steekproef vormden uit kleine bedrijven in een beperkte grootteklasse. Het is de vraag hoe generaliseerbaar de bevindingen zijn, daar is veel meer onderzoek voor nodig. Om te beginnen bij andere kleine bedrijven van dezelfde grootte, waarbij het tijdsbeslag van het onderzoek sterk kan worden beperkt door het interviewprotocol om te zetten in een gestructureerde vragenlijst voor de DGA. Hopelijk doen dan ook de nodige ondernemers mee met minder belangstelling voor hun HRM, en met een marktgedreven en mechanistisch type HRM, want die waren in deze steekproef minder goed vertegenwoordigd. Daarnaast verdient het aanbeveling om eenzelfde onderzoek te verrichten bij zelfstandige ondernemingen met 55 tot 100 medewerkers, zodat zinvolle vergelijkingen mogelijk zijn en conclusies kunnen worden getrokken over HRM in de hele categorie van kleine bedrijven. Buiten het kader van dit promotie onderzoek hebben we iets grotere bedrijven al enkele malen op een vergelijkbare manier onderzocht, en dat blijkt met enkele aanpassingen goed mogelijk met hetzelfde instrumentarium. Centraal in dit configuratie onderzoek stond een zodanige verwerking van de uitkomsten dat de mate van horizontale, verticale en implementatie uitlijning in een bedrijf zinvol en eenduidig te bepalen zijn. Daartoe moest – naast het type fundamentele keuzes dat op basis van de OCAI vast te stellen is - een eigen instrumentarium worden ontwikkeld om de uitkomsten in ieder bedrijf te vertalen naar het type HR intenties en HR praktijken. Dat gebeurde steeds in wisselende koppels van twee onafhankelijke beoordelaars (waar de auteur er steeds een van was) die cyclisch iteratief eerst zelf de uitkomsten per bedrijf en tussen de bedrijven vergeleken op hun overeenkomst/ verschil met de ideaaltypen, en vervolgens in meerdere rondes, wikkend en wegend en contrasterend samen tot eenduidige normen en criteria kwamen. Die zijn vastgelegd in beslisregels, aan de hand waarvan steeds een typisch configuratie profiel is vast te stellen. Op dezelfde manier zijn expliciete beslisregels tot stand gekomen en vastgelegd voor de onderlinge vergelijking van de diverse configuratie profielen, om zo de HR uitlijning in een bedrijf in kaart te brengen. Met dit instrumentarium werd in ieder van de deelnemende bedrijven de sterkte van alle drie de vormen van HRM uitlijning duidelijk. Het legt de sterke en zwakke kanten van HRM in een bedrijf scherp bloot. Maar het instrument is op enkele punten nog wel voor verbetering vatbaar. Daarnaast werd het ontwikkeld aan de hand van de bevindingen


131



bij een select aantal kleine bedrijven en daarmee is ook de betrouwbaarheid een punt van zorg, want die staat nog zeker niet vast. Daarvoor is kritische toepassing op grotere schaal bij een grotere diversiteit aan bedrijven nodig, waarbij het verder moet worden geijkt en doorontwikkeld. De effectiviteit van HRM is gemeten bij medewerkers, dat is al gepaster dan in veel ander HRM onderzoek. De gehanteerde variabelen onderscheiden duidelijk tussen de bedrijven en hangen onderling significant samen, ze vormen belangrijke schakels in de keten waarmee HRM waarde aan een bedrijf toevoegt. Maar de laatste schakel ontbrak, want we hadden geen geschikt instrument om te meten of medewerkers het daarvoor vereiste gedrag daadwerkelijk laten zien. Het onderzoek wordt sterker als dat er een volgende keer wel is.

6.7 Praktische en wetenschappelijke implicaties van het onderzoek In vijftig diepgaande case studies hebben we kleine ondernemers, hun bedrijven en hun HRM intensief leren kennen. Ze zijn belangrijk voor de locale en regionale economie, daarom is het de doelgroep waar onderzoek en advisering van Saxion zich op richten. Wij betwijfelden of HRM in deze bedrijven echt effectiever wordt als ze de geavanceerde en geformaliseerde (zogenaamde high performance) praktijken ofwel instrumenten uit grote bedrijven gaan gebruiken. In plaats daarvan gingen we er van uit dat hun HRM effectiever wordt als het - afgestemd op hun specifieke situatie - meer doelgericht, consistent en herkenbaar is. Daarom onderzochten we hun HRM vanuit een perspectief van samenhangende patronen, de HR uitlijning, in een configuratie benadering. Dergelijk onderzoek is er nog zelden gedaan. Vanuit die invalshoek is te zien hoe doordacht pragmatisch de ondernemers in de selectieve steekproef de specifieke situatie die eigen is aan hun kleine bedrijf, benutten in hun HRM. En hoe doelgericht, coherent en consistent ze het veelal praktiseren, met een minimum aan formalisering. Door beter en slechter uitgelijnde bedrijven op hun HRM effectiviteit te vergelijken, vonden we overtuigende aanwijzingen dat een beter uitgelijnd HRM er ook effectiever is en dat wil in dit onderzoek zeggen: dat beter wordt herkend door de medewerkers wat de bedoeling is en dat zij zich er tevens in de dagelijkse uitvoering van hun werk door gesteund voelen. Dat heeft ingrijpende consequenties voor de advisering aan kleine ondernemers, die nog sterk wordt beheerst door het geloof in de profijtelijkheid van gestandaardiseerde HR systemen en instrumenten. Dat geldt evenzeer voor theoretische uitgangspunten

132

Hoofdstuk 6

aangaande de manier waarop HRM in deze bedrijven werkt en uitwerkt, en voor daarop gericht wetenschappelijk onderzoek. Gedurende het onderzoek hebben we een instrumentarium ontwikkeld waarmee voor ieder klein bedrijf een uitgewerkte analyse is te maken van de verticale, de horizontale en de implementatie uitlijning, plus de HR effectiviteit. De analyses werden duidelijk door de onderzochte ondernemers herkend en relevant gevonden. Het instrumentarium moet nog verder worden doorontwikkeld, geijkt en handzamer worden. Maar er is de nodige belangstelling voor uit de adviespraktijk, want nu al kan HRM in kleine bedrijven er passend en scherp mee worden geanalyseerd, en blijkt het een prima basis te bieden voor gerichte adviezen ter (verdere) verbetering. Op een geheel eigen manier zijn vier ideaaltypische configuraties uitgewerkt en toegespitst op de HRM context in kleine bedrijven. Daarbij werd naast het strategische organisatieniveau ook dat van het overkoepelend HR beleid apart onderscheiden in de vorm van vereist rolgedrag en p-o relaties, en konden vier HR praktijken (inclusief het werksysteem) worden getypeerd naar de ‘richting’ die ze moeten hebben om de specifieke HR intenties te realiseren. In een consequent doorgevoerde configuratiebenadering is op een kwalitatieve manier de benodigde informatie verzameld, die met behulp van grotendeels zelf ontwikkelde profiel deviatie methoden is verwerkt. In een strak opgezette multipele cross case studie konden niet alleen de uitkomsten per ondernemer op de diverse HR aspecten systematisch onderling worden vergeleken, ook de overeenkomsten en verschillen tussen de uitkomsten van een ondernemer en van zijn medewerkers op deze aspecten konden in kaart worden gebracht, evenals de overeenkomsten en verschillen tussen alle ondernemers en medewerkers in alle bedrijven. De ‘strategisch plus fit’ benadering domineert nog steeds zowel theorie als praktijk van HRM. In klassiek kwantitatief empirisch configuratie onderzoek in grote organisaties kan de winst van samenhangend HRM niet overtuigend worden aangetoond. Boon (2008) vindt daarvoor wel voorzichtige indicaties met een atypische kwalitatieve aanpak, in combinatie met onderzoek naar uitkomsten bij medewerkers. Maar als ergens de effectiviteit van een doelgericht, coherent en consistent gepraktiseerd HRM duidelijk is geworden, dan is het in dit onderzoek bij een select gezelschap van kleine bedrijven. Hier verlaat Hilbrand ons, hij heeft zijn laatste hoofdstuk niet meer kunnen afmaken. Onderstaand doe ik een poging om de bijdrage die zijn werk in mijn ogen praktisch voor kleine bedrijven en wetenschappelijk gezien levert nog wat verder te expliciteren.


133



Hij presenteert zijn conclusies wat ingetogen met de hem kenmerkende bescheidenheid. Maar het onderzoeksinstrumentarium dat hij heeft ontwikkeld voor deze specifieke doelgroep is zonder meer uniek te noemen. Het is buitengewoon complex en genuanceerd waar hij probeert met behulp van een configuratieaanpak het HRM systeem van kleine bedrijven steeds in samenhang en in beeld te brengen. Uitgaande van het OCAI instrument, ontwikkelt Hilbrand vier ideaaltypische kwadranten die hij systematisch heeft uitgewerkt. Dat levert een mooi overzicht op van fundamentele keuzes voor kleine bedrijven en hoe die idealiter zouden moeten worden vertaald in consistent en consequent HR beleid, inclusief de instrumentatie daarvan op vier hoofdgebieden van HRM, namelijk 1. selecteren, 2. organiseren, 3. opleiden en ontwikkelen, 4. beoordelen en belonen. Het instrument is volledig uitgewerkt en wordt in de bijlagen in zijn geheel gepresenteerd. Hoe een analyse per bedrijf kan worden uitgevoerd is in deze studie daarmee duidelijk gemaakt. Welke kenmerken op alle gebieden bij welke configuratie passen is uitgewerkt en verantwoord. Welke beslisregels werden toegepast en hoe dat is gedaan kan men nalezen. Dat alles maakt de aanpak geheel doorzichtig en navolgbaar. Het kan wellicht nog scherper, zoals Hilbrand ook zelf zegt, mede omdat hij zijn keuzes expliciet heeft gemaakt en omdat hij laat zien waar de beperkingen zitten. Dat biedt ook de mogelijkheid andere keuzes te maken en zo het instrument nog doeltreffender te maken, maar er ligt een gedegen en geheel beargumenteerde aanpak. Daar kan iedere DGA zijn voordeel mee doen en het kan ook heel dienstig zijn voor de vele adviseurs van het MKB, die dit raamwerk kunnen gebruiken voor een grondige analyse van de fundamentele keuze van hun clienten, hun HRM beleid en de instrumentaie daarvan. Op grond van zo’n analyse kunnen zij een gefundeerd advies geven om de verticale, de horizontale en de implementatie uitlijning te verbeteren. Uitgangspunt is daarbij de theoretische veronderstelling uit de contingentie benadering (best fit) geweest, dat HRM effectiever wordt als het zowel verticaal als horizontaal en voor wat betreft de implementatie goed is uitgelijnd. Naar aanleiding van zijn resultaten kunnen we constateren dat die vooronderstelling ook voor kleine bedrijven hout snijdt. Bedrijven die op alle onderdelen goed (sterk) zijn uitgelijnd presteren beter. Dat wil zeggen dat de medewerkers goed herkennen wat de DGA van ze verwacht en daarnaar handelen en dat zij zich in een dergelijke situatie ook gesteund voelen om te doen wat van ze wordt gevraagd. Het belang van juist die ondersteuning wordt in de studie nog eens benadrukt. Met dit instrument in de hand kunnen DGA’s zelf bepalen of zij inderdaad op alle benoemde onderdelen van beleid consequent zijn. De uitkomsten van het onderzoek tonen dat het loont hier aandacht aan te besteden. De best uitgelijnde bedrijven presteren zonder

134

Hoofdstuk 6

uitzondering goed, in slecht uitgelijnde bedrijven worstelen medewerkers met hun rol, zij voelen zich matig tot slecht gesteund en zijn eerder geneigd te vertrekken. Er is echter ook een grote middenmoot, waar ondanks het feit dat op onderdelen het gevoerde beleid, de instrumentatie of de implementatie niet optimaal is geregeld toch redelijke resultaten worden behaald. Daar is echter wel ruimte voor verbetering en met deze studie worden handvatten geboden om te optimaliseren en zo de prestaties te verbeteren. Uit de studie blijkt dat met name op het punt van beoordelen en belonen en in iets mindere mate rond opleiden, nog veel te winnen is. Door de vragenlijst voor medewerkers herhaald af te nemen kunnen bedrijven tevens vaststellen of veranderingen die worden doorgevoerd het gewenste effect hebben. Zo is een krachtig instrument beschikbaar gekomen om beleid, instrumentatie en implementatie op het gebied van personeels management stapsgewijs te verbeteren, gebaseerd op kennis in plaats van ‘gevoel’. Mooi is ook dat de studie laat zien dat het niet gaat om het kiezen van een zuivere configuratie. Veel combinaties komen voor (hybride configuraties) en kunnen effectief worden uitgewerkt, met even zo goede resultaten. Het ontwikkelde instrument en eventueel daaruit voortvloeiende adviezen bieden ook de mogelijkheid om dat te doen. Er wordt dus geen dwingend keurslijf voorgeschreven, maar juist ruimte gelaten om het bedrijf precies zo in te richten als de DGA dit wil. Die ruimte doet recht aan de werkelijkheid van het MKB, waarin de voorkeuren van de directeur groot aandeelhouder uiteindelijk bepalen welke vorm wordt gekozen. Waar het om gaat is die voorkeur vast te stellen en daarna door te vertalen in beleid en instrumentarium dat daarbij past. De studie laat zien welke keuzes dan voorliggen en welk beleid en instrumentarium op het gebied van HRM vervolgens ingezet kan worden. Dat maakt de ontwikkelde en uitgewerkte configuraties praktisch bruikbaar en relevant. Met de configuratieprofielen in de hand kan iedere DGA zijn eigen keuzes duidelijk krijgen en zijn bedrijf vervolgens inrichten volgens de richtlijnen die nu beschikbaar zijn gekomen. Dat is nog complex genoeg en hulp van een goede adviseur die het instrumentarium echt doorgrondt kan daarbij noodzakelijk zijn. Voor ons bij Saxion ligt hier nog de taak om het diagnostisch raamwerk dat Hilbrand heeft ontwikkeld makkelijker toegankelijk te maken en eenvoudiger toepasbaar. Dat vereist doorontwikkeling, zodat vragenlijsten korter worden en minder tijd nodig is voor een adequate analyse, maar de basis ligt er. De studie is dus praktisch heel relevant en bruikbaar. Een ander sterk punt van de studie is gelegen in de centrale wetenschappelijke vraag of de veronderstelling dat goede verticale, horizontale en implementatie uitlijning leidt tot effectiever HRM klopt. Dat uitgangspunt wordt in veel HRM onderzoek gekozen, maar de empirische resultaten in grote bedrijven zijn gemengd. Vaak kan niet worden aangetoond dat het beoogde effect optreedt. Een gangbare verklaring daarvoor is dat het in grotere


135



bedrijven uiterst moeilijk is een goede uitlijning op alle drie de onderdelen te realiseren, omdat er te veel beinvloedende factoren zijn, zoals de keuzes van het management, de invloed van lijn managers en een HR afdeling, die maar beperkt invloed heeft op het gevoerde beleid, de gekozen instrumenten en de daadwerkelijke implementatie daarvan. Hilbrand’s idee dat als de veronderstelde relatie te vinden is, dit juist in het MKB moet zijn, omdat daar de DGA zo dominant is en vrij direct kan bepalen wat wordt gedaan en hoe dat gebeurt, wordt in deze studie bevestigd. Dat zouden we als een voorzichtige bevestiging van die theorie kunnen zien. Voorzichtig, omdat ook duidelijk werd dat het ontbreken van een goede uitlijning op een of twee onderdelen niet direct tot hele slechte resultaten leidt. Er is een grote middenmoot van bedrijven die op onderdelen matig tot slecht zijn uitgelijnd, maar die desondanks redelijk presteren. Toch blijft overeind dat uitstekende uitlijning leidt tot uitstekende resultaten en slechte uitlijning slecht presteren tot gevolg heeft, los van de gekozen configuratie. Deze gedeeltelijke ondersteuning van de best fit benadering van HRM is theoretisch relevant. De studie kan in die zin ook worden opgevat als een bijdrage aan het debat over best practice, het idee dat er één beste manier is om HRM in te richten, doorgaans gebaseerd op ‘high performance work systems’, versus ‘best fit’, waarin de aanpassing van het gevoerde beleid aan de strategische keuze van het bedrijf wordt bepleit. Hilbrand schaart zich in die laatste traditie, maar dan wel in een heel genuanceerde variant, waarin niet alleen de strategische keuze bepalend is, maar juist een goede combinatie van verschillende aspecten, goed op elkaar afgestemd en in volledige samenhang ontwikkeld, wordt gepropageerd. De aanpak van Hilbrand is op de maat van kleine bedrijven toegesneden. Daarmee wijkt zijn studie sterk af van wat in het onderzoek naar HRM in het MKB tot nu toe gebruikelijk is. Te vaak nog wordt het grootbedrijf als maatgevend gezien en wordt gezocht naar geformaliseerd HR beleid en geformaliseerde instrumenten om te bepalen of in kleine bedrijven goed HRM wordt bedreven. Dan ontstaat een somber beeld, maar Hilbrand’s studie toont ons hoe onterecht dat beeld is. Zelf noemt hij het personeelsbeleid in deze kleine bedrijven ‘doordacht pragmatisch’: Ondernemers weten wat ze aan hun mensen hebben en passen allerlei instrumenten toe om het gewenste gedrag te bereiken, maar dat doen ze niet in geformaliseerd beleid en met behulp van allerlei gesystematiseerde regelingen, die voor iedereen hetzelfde zijn en dwingen tot gelijkvormigheid in uitvoering. Dergelijke regels zijn in grote bedrijven een noodzaak vanuit een oogpunt van beheersbaarheid, efficientie, billijkheid en voor het voorkomen van juridische problemen. Voor deze kleine bedrijven zijn ze star en duur en beperken zij eerder het inspelen op individuele behoeften, dat nu juist heel waardevol kan zijn in een situatie waarin de directeur zijn mensen een

136

Hoofdstuk 6

voor een bij naam kent en daadwerkelijk met hen samenwerkt. Ieder onderzoek dat het HRM in het MKB probeert te beoordelen op grond van de geformaliseerde instrumenten die worden gehanteerd miskent deze werkelijkheid en leidt makkelijk tot een veel te negatief oordeel. Hoe het anders kan, en in mijn ogen ook moet, toont Hilbrand in deze studie. Dat maakt zijn studie ook in methodologisch opzicht interessant. Zeker, de aanpak is complex, tijdrovend, lastig uit te voeren en misschien ook wel omstreden; de onderzoeker zelf heeft mogelijk veel invloed op de resultaten. Maar zijn aanpak is transparant, navolgbaar en bekritiseerbaar en dat zijn belangrijke methodologische eisen. Ik zou onderzoekers willen uitdagen de validiteit en betrouwbaarheid van de aanpak verder te verbeteren, door het onderzoeksinstrument verder te formaliseren en aan te scherpen met de resultaten van dit onderzoek in de hand. Door voorts de met het instrument gevonden resultaten met behulp van de aangereikte ‘beslisregels’ steeds door verschillende onderzoekers te laten beoordelen worden de resultaten ‘objectiever’. De kritiek dat in deze studie de invloed van de onderzoeker op het gevonden resultaat te groot is, kan daarmee worden onderbouwd of weerlegd. Maar dat doet in mijn ogen geen afbreuk aan het ontwikkelde instrumentarium zelf, dat vormt de basis voor verdere objectivering en het laat onverlet dat Hilbrand met deze studie een bijdrage heeft geleverd aan het onderzoek naar HRM in kleinere bedrijven die navolging verdient, omdat de realiteit van het MKB volstrekt serieus wordt genomen en wordt voorkomen dat de gehanteerde methode eerder dan de realiteit het oordeel bepaalt. Maarten van Riemsdijk


137


Literatuur

L


140

Literatuur

Aldrich, H. & Langton, N. (1997), ‘Human Resource Management Practices and Organizational Life Cycles’, in: P.D. Reynolds et al. (eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley. MA: Babson College Centre for Entrepreneurship. Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990), ‘The measurement and antecendents of affective, continuance and normative commitment to the organization’. Journal of Occupied Psychology, 63: 1-18. Argyris, C. (1960), Understanding organizational behaviour. Dorsy Press, Homewood, Illinois. Arthur, J.B. (1992), ‘The link between business strategy and industrial relations systems in American steel minimills’. Industrial and Labor Relations Review, 45 (3), 488-506. Arthur, J.B. (1994), ‘Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover’. Academy of Management Journal, 37 (3): 670-687. Atkinson, J. & N. Meager (1994), ‘Running to stand still: the small firm in the labour market’. In: Atkinson. J. & D. Storey (eds.), Employment, the small firm and the labour market, London: Routledge. Audretsch, D.B., G. van Leeuwen, B. Menkveld & A. Thurik (1999), ‘Compensating factor differentials in small Dutch manufacturing firms’. EIM Research Report 9902, Zoetermeer, EIM. Bacon, N., Ackers, P., Storey, J. & Coates, D. (1996), ‘It’s a Small World: Managing Human Resources in Small Business’. The International Journal of Human Resource Management, 7 (1): 82-100. Banks, M.C., A.L. Bures & D.L. Champion (1987), ‘Decision making factors in small business: Training and development’. Journal of Small Business Management, 25 (1): 19-25. Baron, J.N. & Hannan, M.L. (2002), ‘Organizational blueprints for success in high-tech start-ups’. California Management Review, 44 (3): 8-36. Barron, J.M., Black, D.A. & Loewenstein, M.A. (1987), ‘Employer size: the Implications for Search, Training, Capital Investment, Starting Wages, and Wage Growth’. Journal of Labor Economics, 5 (1). Bateson, G. (1979), Mind and nature, Dutton, New York. Becker, B. & B. Gerhart, 1996, ‘The impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects’. The Academy of Management Journal, 39 (4): 779-801. Becker, B. & M.A. Huselid (2006), ‘Strategic human resource management: where do we go from here?’ Journal of Management, 32, (6): 898-925. Beer, M., B. Spector, P. Lawrence, D. Quinn Mills & R. Walton (1985), Human resource management, a general manager’s perspective. New York, Free Press.

Literatuur

141



Black, D.A., B.J. Noel & Z. Wang (1999), ‘On the job training, establishment size and firm size: evidence for economics of scale in the production of human capital’. Southern Economic Journal, 66 (1). Blau, P.M. (1970), ‘A formal theory of differentiation in organizations’. American Sociological Review, 35 (2): 201-218. Bolweg, J.F. (1998), ‘De onmogelijkheid van consistent sociaal beleid’. Tijdschrift voor HRM, 1 (1). Bolwijn, P.T. & T. Kumpe (1996), ‘About facts, fictions and forces in HRM’. Human Systems Management, 15: 161-172. Boon, C. (2008), HRM and Fit, survival of the fittest? ERIM PhD Series Research in Management 129, Erasmus University Rotterdam. Boselie, P. (2010), Strategic Human Resource Management, a balanced approach. Mc Graw Hill, Berkshire. Boselie, P., G. Dietz & C. Boon (2005), ‘Communalities and contradictions in HRM and performance research’. Human Resource Management Journal, 5 (3): 67-94. Bowen, D.E., G.E. Ledford & B.R. Nathan (1991), ‘Hiring for the organization, not the job’. Academy of Management Executive, 5 (4): 35-51. Bowen, D. & C. Ostrow (2004), ‘Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the ‘strength’ of the HRM system’. Academy of Management Review, 29 (2): 203221. Boxall, P. & J. Purcell (2003), Strategy and Human Resource Management. NY Palgrave Macmillan. Boxall, P. & J. Purcell (2011), Strategy and Human Resource Management (3rd ed.). NY Palgrave Macmillan. Brand, M. & E. Bax (2002), ‘Strategic HRM for SMEs: implications for firms and policy’. Education and Training, 44 (8/9): 451-463. Burns, T. & G.M. Stalker (1961), The management of innovation. Tavistock Publications, London. Burell, G. & G. Morgan (1979), Sociological paradigms and organisational analysis, Elements of the sociology of corporate life. Heineman, London. Cameron, K.S. & R.E. Quinn (1999), Diagnosing and designing organisational culture. Addison Wesley. Campbell, J.P., (1977), ‘On the nature of organizational effectiveness’. In: P.S. Goodman & J.M. Pennings (eds.), New perspectives on organizational effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco. Cardon, M.S. & C.E. Stevens (2004), ‘Managing human resources in small organizations: What do we know?’ Human Resource management Review, 14: 295-325.

142

Literatuur

Carrol, M., M. Marchington, J. Earnshaw & S. Taylor ((1999), ‘Recruitment in small firms; processes, methods and problems’. Employee Relations 21 (3): 236-250. Cassell C., S. Nadin, M. Gray & C. Clegg (2002), ‘Exploring Human Resource Management practices in small and medium sized enterprises’. Personnel Review, 31 (6): 671-692. Chatman, J.A. (1989), ‘Improving interactional organizational research: a model of personorganization fit’. Academy of Management Review, 14 (3): 333-349. Child, J. (1972), ‘Organisation, structure and strategies of control: a replication of the Aston study’. Administrative Science Quarterly, 17 (3): 163-177. Churchill, N. & V. Lewis (1983), ‘The five stages of small business growth’. Harvard Business Review, 3: 30-50. Compeer, N., M. Smolders & J.P.M. de Kok (2005), ‘Scale effects in HRM Research – A discussion of current HRM research from an SME perspective’. EIM / Scales, March. De Gilder, D., H. van den Heuvel & N. Ellemers (1997), ‘Het 3-componentenmodel van commitment’. Gedrag & Organisatie, 10: 95-106. De Jong, G.R.A. (1987), Effectief personeelsmanagement, een interventiestrategie. Kluwer, Deventer. De Kok, J.P.M. (2003), Human Resource Management within small and medium-sized enterprises. Tinbergen Institute Research Series 313, Thela Thesis, Amsterdam. De Kok, J.P.M. & D. den Hartog (2006), ‘Is human resource management profitable for small firms?’ EIM Scales report H200621, Zoetermeer, Dec. De Kok, J.P.M. & J. Telussa (2006), ‘De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB’, EIM report M200616, Zoetermeer, Dec. De Kok, J.P.M., J. Telussa & F. Westhof (2006), ‘Bedrijfsopleidingen geen weggegooid geld: het hoe en waarom van bedrijfsopleidingen in het MKB’. EIM report 200602, Zoetermeer, Mrt. De Kok, J.P.M. & L.M. Uhlaner (2001), ‘Organization Context and Human Resource Management in the small firm’. Small Business Economics, 17. De Kok, J.P.M., L.M. Uhlaner & A.R. Thurik (2003), ‘Human Resource Management within small and medium-sized enterprises: facts and explanations’. ERIM Report Series ERS 2003-015, Erasmus University Rotterdam. Delaney, J.T & M.A. Huselid (1996), ‘The impact of Human Resource Management Practices on perceptions of organizational performance’. The Academy of Management Journal, 39 (4): 949-969. Delery, J.E. (1998), ‘Issues of fit in strategic human resource management: implications for research’. Human Resource Management Review, 8 (3): 289-309. Delery, J.E. & D.H. Doty (1996), ‘Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency and configurational performance predictors’. The Academy of Management Journal, 34 (4): 802-835.

Literatuur

143



Delery, J.E. & J.D. Shaw (2001), ‘The Strategic Management of people in work organizations: Review, synthesis and extension’. Research in Personnel and Human Resource Management, 20: 165-197. Delmotte, J., M. Lamberts, L. Sels & G. van Hootegem (2002), ‘Wat weten we over KMO’s en over personeelsbeleid in KMO’s?’ Cahier 1, D/ 2002/ 4718/ 3, K.U. Leuven. Den Hartog, D.N. & R.M. Verburg (2004), ‘High performance work systems, organisational culture and firm effectiveness’. Human Resource Management Journal, 14 (1): 55-78. Deshpande, S. & D. Golhar (1994), ‘HRM Practices in Large and Small Manufacturing Firms: A comparative study’. Journal of Small Business Management, 32 (2). Dhondt, S. & I. Houtman (1996), De WEBA Methode. NOVA WEBA Handleiding. Een vragenlijst om welzijnsknelpunten op te sporen. Leiden, TNO Preventie en Gezondheid, rapport nr. 96.027. Doty, D.H. & W.H. Glick (1994), ‘Typologies as a Unique form of Theory Building: Toward improved understanding and modeling’. Academy of Management Review, 19 (2): 230-251. Doty, D.H., W.H. Glick & G.P. Huber (1993), ‘Fit, equifinality and organizational effectiveness: a test of two configurational theories’. Academy of Management Journal, 36 (5): 1196-1250. Drazin, R. & A.H. Van de Ven (1985), ‘Alternative forms of fit in contingency theory’, Administrative Science Quarterly, 30 (4): 514-539. Dyer, L. & T. Reeves (1995), ‘Human resource strategies and firm performance: what do we know and where do we have to go?’ International Journal of Human Resource Management, 6 (3): 657-667. Edmondson, A.C. & S.E. McManus (2007), ‘Methodological fit in management field research’. Academy of Management Review, 32 (4): 1115-1179. Einstein, A. (1936), ‘Physics and Reality’. Journal of the Franklin Institute, 221 (3): 349382. Einstein, A. & L. Infeld (1938), The Evolution of Physics. Cambridge University Press. Eisenberger, R., J. Cummings, S. Armeli & P. Lynch (1997), ‘Perceived organizational support, discretionary treatment and job satisfaction’. Journal of Applied Psychology, 82 (5): 812-820. Eisenhardt, K.M. (1989), ‘Building theories from case study research’. Academy of Management Review, 14 (4): 532-550. Eisenhardt, K.M. & M.E. Graebner (2007), ‘Theory building from cases: opportunities and challenges’. Academy of Management Journal, 50 (1): 25-32. Emery, F.E. & E.L. Trist (1965), ‘The causal texture of organizational environments’. Human Relations, 18: 21-32.

144

Literatuur

Fried, Y. & G.R. Ferris (1987), ‘The validity of the jobs characteristics model: a review and meta-analysis. Personnel Psychology, 40: 287-322. Fu, T., M. Ke & Y. Huang (2002), ‘Capital growth, financing source and profitability of small businesses: evidence from Taiwan small enterprises’. Small Business Economics 18 (4). Galbraith, J. (1973), Designing complex organizations. Reading, MA: Addison-Wesley. Gerhart, B. (2004),

‘Research on human resources and effectiveness: Selected

methodological challenges’. HRM, what’s next? Rotterdam, Erasmus University. Gerhart, B. (2007), ‘Horizontal and vertical fit in human resorce systems’. In: C. Ostroff & T.A. Judge (Eds), Perspectives on organizational fit (317-348). New York, Lawrence Erlbaum. Gratton, L. & C. Truss (2003), ‘The three-dimensional people strategy: putting human resources policies into action’. The Academy of Management Executive, 17 (3): 74-86. Greiner, L.E. (1972), ‘Evolution and revolution as organisations growth’. Harvard Business Review, 50 (4): p. 37-46. Guest, D.E. (1997), ‘Human Resource Management and performance: a review and research agenda’. International Journal of Human Resource management, 8 (3): 263-275. Guest, D. E. (1998), ‘Is the psychological contract worth taken seriously?’ Journal of Organizational Behavior, 19: 649-664 Guest, D.E. (1999), ‘Human Resource Management – The Workers’ Verdict’. Human Resource Management Journal, 3 (9): 5-25. Guest, D.E., N. Conway & P. Dewe (2004), ‘Using sequential tree analysis to search for ‘bundles’ in HR practices’. Human Resource Management Journal, l4 (1): 79-96. Gupta & Singhal (1993), ‘Managing human resources for innovation and creativity’. Technology Management, May-June: 41-48. Hackman, J.R. & G.R. Oldham (1975), ‘Development of the Job Diagnostic Survey’. Journal of Applied Psychology, 60: 159-170. Harney, B. & T. Dundon (2006), ‘Capturing complexity: developing an integrated approach to analysing HRM in SMEs’. Human Resource Management Journal, 16, (1): 48-73. Hendry, C., M. Arthur & A. Jones (1995), Strategy through people: adoption and learning in SMEs. London, Routledge. Hendry, C. & A. Pettigrew (1990), ‘Human resource management: an agenda for the 1990’. International Journal of Human Resource Management, 1 (1): 17-43. Heneman, H.G. & R.A. Berkley (1999), ‘Applicant attraction practices and outcomes among small businesses’. Journal of Small Business Management, 37 (1). Heneman, R.L., J.W. Tansky & S.M. Camp (2000), ‘Human resource management practices in small and medium-sized enterprises: unanswered questions and future research perspectives’. Entrepreneurship Theory & Practice, Fall 2000: 11-26.

Literatuur

145



Hill, R. & J. Stewart (1999), ‘Human Resource Development in Small Organizations’. Human Resource Development International, 2 (2): 103-123. Hornsby, J.S. & D.K. Kuratko (1990), ‘Human Resource Management in Small Business: Critical Issues for the 1990’s’. Journal of Small Business Management 28 (3). Huiskamp, R. (2003), Arbeidsrelaties en onderneming, vernieuwing in theorie, empirie en praktijk. Lemma, Utrecht. Huselid, M.A. (1995), ‘The impact of Human Resource Management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance’. Academy of Management Journal, 38 (3): 635-672. Ichniowski, C., K. Shaw & G. Prenussi (1997), ‘The effect of human resource practices on productivity, a study of steel fishing lines’. American Economic Review, 87 (3): 291313. Jackson, S.E., R.S. Schuler & J.C. Rivero (1989), ‘Organizational Characteristics as Predictors of Personnel Practices’. Personnel Psychology, 42. Jackson, S.E. & R.S. Schuler (1995), ‘Understanding Human Resource Management in the context of organizations and their environments’. Annual Review of Psychology, 46: 237-264. Katz, D. & R.L. Kahn (1978), The social psychology of organizations. New York, Wiley. Ketchen, D.J., J.B. Thomas & C.C. Snow (1993), ‘Organizational configurations and performance: a comparison of theoretical approaches’. Academy of Management Journal, 36 (6): 1278-1313. Kitching, J. (2000), ‘Abstracts and commentaries’. International Small Bussiness Journal, 18 (2): 101-103. Klaas, B.S., J. McClendon & T.W. Gainey (2000), ‘Managing HR in the Small and Medium Enterprise: the impact of Professional Employer organizations’. Entrepreneurship: Theory and Practice, 25 (1). Kluytmans, F. (1999), Arbeidsrelaties tussen schijn en werkelijkheid. Kluwer, Deventer. Knol, H. & M.J. van Riemsdijk (2009a), ‘Is HRM er ook in kleine maten? Een verkenning van ‘best fits’ in kleine bedrijven’. Tijdschrift voor HRM, 12 (3): 37-61. Knol, H. & M.J. van Riemsdijk (2009b), ‘Is HRM effective in small firms? Exploring a configurational approach’. Paper presented at the 6th Dutch HRM Network Conference, VU, Amsterdam. Knol, H. (2010), ‘Ondernemer doet intuïtief aan HRM. Wat maakt HRM effectief in kleine bedrijven?’ Gids voor Personeelsmanagement (4): 34-38. Koch, M.J. & R.G. McGrath (1996), ‘Improving labor productivity: human resource management policies do matter’. Strategic Management Journal, 76. Koch, Ch. & J.P.M. de Kok (1999), ‘A human resource based theory of the small firm’, Research Report 9906/ E. EIM Zoetermeer, Okt.

146

Literatuur

Koch, Ch. & E. van Straten, (1997), ‘Personeelsbeleid in enkele MKB-bedrijven – Een inventarisatie’. Strategische verkenning, EIM, Zoetermeer, Dec. Kotey, B. & G.G. Meredith (1997), ‘Relationships among Owner/ manager Personal Values, Business Strategies, and Enterprise Behaviour’. Journal of Small business Management, 35 (2): 37-64. Kotey, B. & P. Slade (2005), ‘Formal Human Resource Management Practices in Small Growing Firms’. Journal of Small Business Management, 43 (1): 16-40. Kristof, A.L. (1996), ‘Person-organization fit: an integrative review of its conceptualizations, measurement and implications’. Personnel psychology, 49: 1-49. Lawrence, P.R. & J.W. Lorsch (1967), Organizational Environment. Irwin, Homewood. Lee, G.L. (1995), ‘Strategic management in the smaller firm’. Journal of Small Business and Enterprise Development, 2. Lepak, D.P., J.A. Marrone, R. Takeuchi (2004), ‘The relativity of HR systems: conceptualising the impact of desired employee contributions and HR philosophy’. International Journal of Technology Management, 27 (6/7): 639-655. Lepak, D.P. & S.A. Snell (1999), ‘The human resource architecture: toward a theory of human capital allocation and development’. Academy of Management Review, 24 (1): 31-48. Lepak, D.P & S.A. Snell (2002), ‘Examining the Human Resource architecture: the relationships among human capital, employment, and Human Resources configurations’. Journal of Management, 28 (4): 517-543. Little, B.L. (1986), ‘The performance of personnel duties in small Louisiana firms: a research note’. Journal of Small Business Management, Oct: 66-69. Lorsch, J.W. & J.J. Morse (1974), Organizations and their members. Harper and Row, New York. Luhmann, N. (1984), Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp, Frankfurt. MacDuffie, J.P. (1995), ‘Human resource bundles and manufacturing performance: Organizational logic and flexible production systems in the world auto industry’. Industrial and Labor Relations Review, 48 (2): 197-221. Marlow, S. & D. Patton (1993), ‘Research note - managing the employment relationship in the smaller firm: possibilities for human resource management’, International Small Business Journal, 11 (4). Marlow, S. & D. Patton (2002), ‘Minding the gap between employers and employees, the challenge for owner-managers of small manufacturing firms’. Employee Relations, 24 (5): 523-539. Marlow, S. (2006), ‘Human resource management in smaller firms: a contradiction in terms?’ Human Resource Management Review, 16: 467-477.

Literatuur

147



Mead, G.H. (1934), Mind, self and society: From the standpoint of a social behaviourist. Chicago: University of Chicago Press. Mesu, J., M. Van Riemsdijk & K. Sanders (2009), ‘OCB’s in Small Business: a matter of

leadership?’. Paper presented at the 6th Dutch HRM Network Conference, VU,

Amsterdam. Meijaard, J., M. Mosselman, K.F. Frederiks & M.J. Brand (2002), ‘Organisatietypen in het MKB, een verkennend onderzoek naar de organisatiestructuren van het midden- en Kleinbedrijf’. Strategische Verkenning B200105, EIM, Zoetermeer, Mei. Meyer, J.P. & N.J. Allen (1991), ‘A three component conceptualization of organizational commitment’. Human Resource Management Review, 1: 61-89. Meyer, J.P. & N.J. Allen (1997), Commitment in the workplace: Theory, research and Application. Sage Publications, Thousand Oaks. Meyer, A.D., A.S. Tsui & C.R. Hinings (1993), ‘Configurational approaches to organizational analysis’. Academy of Management Journal, 36 (6): 1175-1195. Miles, M.B. & A.M. Huberman (1994), Qualitative Data Analysis (2nd ed.). Thousand Oaks, CA, Sage. Miles, R. & Ch. C. Snow (1978), Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill. Miles, R. & C. C. Snow (1984), ‘Designing Strategic Human Resources Systems’. Organizational Dynamics, 13 (1): 36-52. Miles, R. & C. C. Snow (1994), Fit, failure, and the hall of fame: How companies succeed or fail. New York, NY: The Free Press. Miller, D. (1981), ‘Toward a new contingency approach: The search for organizational gestalts’. Journal of Management Studies, 18: 1-26. Miller, D. & P.H. Friesen (1984), Organizations: A quantum view. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Miller, D. & J-M Toulouse (1986), ‘Chief executive personality and corporate strategy and structure in small firms’. Management Science, 32 (11): 1389-1409. Mintzberg, H. (1979), ‘An emergent strategy of ‘direct’ research. Administrative Science Quarterly, 24 (ec): 582-589. Mintzberg, H. (1981), ‘Organization design: fashion or fit?’ Harvard Business Review, Jan-febr. Mintzberg, H. (1983), Structure in fives, designing effective organization. N.Y. Englewood Cliffs: Prentice- Hall. Mintzberg, H. (1995), ‘Patterns in strategy formation’. Management Science, jrg. 14, nr. 9. Nadin,S. & C. Cassel (2007), ‘New deal for Old? Exploring the psychological contract in a small firm environment’. International Small Business Journal, 25 (4): 417-440.

148

Literatuur

Naylor, J.C., R.D. Pritchard & D.R. Ilgen (1980), A theory of behavior in organizations. New York: Academic Press. Nooteboom, B. (1993), ‘Firm size effects on transaction costs’. Small business Economics, 5. Organ, D.W. (1988), Organizational Citizenship Behavior. The Good Soldier Syndrome. Lexington Books: Lexington Massachusetts. Oosterbeek, H. & M. van Praag (1995), ‘Firm size wage differentials in the Netherlands’. Small Busienss Economics, 7. O’Reilly, Ch. A. O., J.A. Chatman & D. Caldwell (1991), ‘People and organizational culture: A profile approach to assessing person-organizational fit’. Academy of Management Journal, 34 (3): 487-516. Ostroff, C. & N. Schmitt (1993), ‘Configurations of organizational effectiveness and efficiency’. Academy of Management Journal, 36 (6): 1345-1361. Paauwe, J. & R. Richardson (1997), ‘Strategic human resource management and performance: Introduction’. The international Journal of Human Resource Management, 8 (3): 257262. Parsons, T. (1968), The Social System, N.Y., The Free Pess. Perrow, Ch. (1976), ‘A framework for the comparative analysis of organizations’. American sociological review, 32 (2): 194-208. Pope, A. (1734), An Essay on Man (citaat Epistle IV, line 49). Published anonymously. Potsakoff, P.M., S.B. Mackenzie, J.B. Paine & D.G. Bachrach (2000), ‘Organizational Citizenship Behaviours: a critical review of theoretical and empirical literature and suggestions for future research’. Journal of Management, 26 (3): 543-563. Porter, M.E. (1980), Competitive strategy. New York: The Free Press. Porter, M.E. (1985), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: The Free Press. Purcell, J. (1999), ‘Best practice and best fit: chimera or cul-de-sac?’ Human Resource Management Journal, 3 (9): 26-41. Purcell, J. (2004), ‘The HRM-Performance Link: Why, how and when does People Management impact on Organisational Performance?’ John Lovett memorial Lecture, University of Limerick. Quinn, R.E. & J. Rohrbaugh (1983), ‘A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis’. Management Science, 29 (3): 363-377. Rhoades, L. & R. Eisenberger (2002), ‘Perceived organizational support: a review of the literature’. Journal of Applied Psychology, 87 (4): 698-714. Roberts, I., D. Sawbridge & G. Bamber (1992), ‘Employee relations in smaller enterprises’. In: B.A. Towers (ed.), Handbook of Industrial Relations Practice. London (UK): Kogan Page, 240-257.

Literatuur

149



Rousseau, D.M. & J. MacLean Parks (1993), ‘The contracts of individuals and organizations’. In: Cummings L.L. & B.M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behaviour, 15: 1-43. JAI Press, Greenwich, Conn. Rousseau, D.M., (1995), Psychological Contracts in Organizations. Sage,Thousand Oaks, California. Sanders, K. (2005), Arbeid & Organisatie Psychologie en Human Resource Management: It takes two to tango. Inaugurale rede faculteit Gedragswetenschappen, Universiteit Twente. Schein, E.H. (1980), Organizational psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Schoemaker, M.J.R. (1998), Organiseren van werk en contractrelaties. Kluwer, Deventer. Schuler, R.S. & S.E. Jackson (1987a), ‘Linking competitive strategies with human resource management practices’. The Academy of Management Executive, 1 (3): 207-219. Schuler, R.S. & S.E. Jackson (1987b), ‘Organizational strategy and organizational level as determinants of human resource management practices’. Human Resource Planning, 10 (3): 125-141. Schuler, R. & S. Jackson (2007), Strategic Human Resource management. Blackwell, 2nd ed. Sels, L., S. de Winne, J. Maes, J. Delmotte, D. Faems & A. Forrier (2002), ‘De meerwaarde van HRM in kleine en middelgrote ondernemingen’. Tijdschrift voor HRM, 5 (2): 61-86. Sels, L., S. de Winne, J. Maes, J. Delmotte, D. Faems & A. Forrier (2006), ‘Unravelling the HRM- Performance Link: value-creating and cost-increasing effects of small business HRM’. Journal of Management Studies, 43 (2): 319-342. Snell, S.A. (1992), ‘Control theory in strategic human resource management: the mediating effect of administrative information’. Academy of Management Journal, 35 (2): 292327. Solinger, O.N., W. van Olffen & R.A. Roe (2008), ‘Beyond the three-component model of organizational commitment’. Journal of Applied Psychology, 93 (1): 70-83. Storey, D.J. & P. Westhead (1997), ‘Management training in small firms: a case of market failure?’ Human Resource Management Journal, 7 (2): 61-71. Storey, J. (2001), ‘Human Resource Management today, an assessment’. In: Storey, J. (ed.), Human Resource Management, a critical text, second edition, Thomson Learning, London, pp 3-20. Taylor, S. (2005), ‘HRM in small firms: hunting the snark?’ In: S. Marlow, D. Patton &

M.

Ram (eds.), Managing labour in small firms. London: Routledge. Torka, N. (2003), Flexibel maar toch betrokken (de samenhang tussen contractrelatie en betrokkenheid). Twente University Press, 2003. Tsai, C-J., S. Sengupta & P. Edwards (2007), ‘When and why is small beautiful? The experience of work in the small firm’. Human Relations, 60 (12): 1779-1807.

150

Literatuur

Tsui, A.S., J.L. Pearce, L.W. Porter & A.M. Tripoli (1997), ‘Alternative approaches to the employee-organization relationship: does investment in employees pay off?’ Academy of Management Journal, 40 (5): 1089-1121. Venkatraman, N. (1989), ‘The concept of fit in strategy research: Toward verbal and Statistical correspondence’. The Academy of Management Review, 14 (3): 423-444. Verburg, R.M., D.N. den Hartog & P.L. Koopman (2007), ‘Configurations of human resource management practices: a model and test of internal fit’. The International Journal of Human Resource Management’, 18 (2): 184-208. Von Bertalanffy, L. (1986), General System Theory. Braziller, New York. Way, S. (2002), ‘High performance work systems and intermediate indicators of firm performance within the US small business sector’. Journal of Management, 28 (6): 765-785. Weber, M. (1922), Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre. Tübingen. Welbourne, T., D.E. Johnson & A. Erez (1998), ‘The role-based performance scale: Validity analysis of a theory-based measure’. Academy of Management Journal, 41 (5): 540556. Whittington, R. (1993), What is strategy and does it matter? London: Routledge. Wilkinson, A. (1999), ‘Employment relations in SMEs’. Employee Relations, 21 (3): 206-217. Winnubst, M. & J.P.M. de Kok (2008), ‘HRM in het MKB: schaaleffecten in HRM- praktijk en opbrengst’. Tijdschrift voor HRM, 11 (4): 5-25. Wood, S. (1999), ‘Human Resource Management and Performance’. International Journal of Management Reviews, 1 (4): 203-225. Woodward, J. (1965), Industrial organisation: theory and practice, Oxford University Press, London. Wright, P.M. & W. R. Boswell (2002), ‘Desagregrating HRM: A review and synthesis of micro and macro Human Resource Management research’. Journal of Management, 28 (3): 247-276. Wright, P.M. & G.C. McMahan (1992), ‘Theoretical perspectives for strategic human resource management’. Journal of Management, 2 (18): 295-320. Wright, P.M. & L.H. Nishii (2007), ‘Strategic HRM and organizational behaviour: Integrating multiple levels of analysis’: 24. Inthaca, NY: CAHRS at Cornell University. Wright, P.M., D.L. Smart & G.C. McMahan (1995), ‘Matches between human resources and strategy among NCAA basketball teams’. Academy of Management Journal, 38 (4): 1052-1074. Wright, P.M. & S.A. Snell (1998), ‘Towards a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management’. Academy of Management Review, 23: 756-772.

Literatuur

151



Yound, M., S.A. Snell, J.W. Dean & D.P. Lepak (1996), ‘Human Resource Management, Manufacturing strategy and firm performance’, Academy of Management Journal, 39 (4): 863-866.

152

Literatuur

Bijlagen

B


154

Bijlagen

Appendix A Protocol interview Directeur-Eigenaar (DGA)


Deel 1 

                                                                                             

Bijlagen

105

155


Deel 2  Toelichting: Verdeel per kenmerkencluster telkens 100 punten. Het kenmerk dat volgens 

u het meest van toepassing is op uw bedrijf kent u de meeste punten toe; het kenmerk dat  het minst van toepassing is het minste aantal punten.

                                                                         

                   

106

156

Bijlagen

                                 


         

 Deel 3 

                                     





107

Bijlagen

157


  Deel 4 

                                                                                    109          Bijlagen        

158

                                    


                                     

 

                 

110

Bijlagen

159


Appendix B Vragenlijst medewerkers Deze vragenlijst is bedoeld om het personeelsmanagement van uw bedrijf in kaart te brengen. Uw ingevulde vragenlijst wordt ingenomen door de onderzoeker, die de uitkomsten anoniem verwerkt; uw naam is dan ook niet naar uw antwoorden te herleiden. De vragenlijst bestaat meestal uit keuzes die u maakt vanuit uw ervaring, we vragen ook De vragenlijst bestaat meestal uit keuzes die u maakt vanuit uw ervaring, we vragen ook om

om mening en indrukken. uw uw mening en indrukken.

Bij de meeste uitspraken dient u één vakje aan te kruisen, als er meerdere antwoorden

Bij de meeste uitspraken dient u één vakje aan te kruisen, als er meerdere antwoorden mogelijk zijn dan staat dat erbij. mogelijk zijn dan staat dat erbij.

We vragen u om uw eerlijke eerste indruk en mening te geven, denkt u rustig maar niet al te lang na bij het antwoorden. Op deze manier neemt het invullen van de lijst hooguit een kwartier in beslag.

We vragen u om uw eerlijke eerste indruk en mening te geven, denkt u rustig maar niet al dank voor uw medewerking! teAlvast lang hartelijk na bij het antwoorden.

Op deze manier neemt het invullen van de lijst hooguit een kwartier in beslag.

   Alvast hartelijk dank voor uw medewerking!   Deel 1    



□ □

   



               

□□□□□□□ 

     160  Bijlagen     

R1 R2   R3 □□□□ R4   R5  R6   R7   R8 R9 □□□□□  R10  R11 □□□□□ R12   R13   R14   R15  R16 □ R17 □ R18 □ R19 □ R20 □ R21 □ R22 □ R23 □ R24 □ R25 □ R26 □ R27 □  R28  R29 □□□□□  R30  R31   R32  R33 □□□□□  R34   R35  R36 R37 R38 R39

Deel 2  

 

         

    

    

113

Bijlagen

161


  Deel 3    

     

    

    

   

     

    

    

    

    

    

    



 



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

         

114

162

Bijlagen

 

  

 

 

   

R1 R2 R3  □ R4 □ R5 □ R6 □ R7 □ R8 □ R9 □ R10 □ R11 □ R12   R13  R14   R15 □□□□ R16   R17   R18   R19  R20 □□□□□  R21  R22   R23   R24  R25 □ R26 □ R27 □ R28 □ R29 □ R30 □ R31 □ R32 □  R33  R34 R35 R36 R37 115 R38 R39   

Bijlagen

163


     

    

    

 



     

  

□ □ □ □ □

      



□ □ □ □ □

      



□ □ □ □ □

      



□ □ □ □ □

      



□ □ □ □ □



       

 

  

                                   

□ □ □ □

□

       

  

□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

       



□ □ □ □ □

         

□ □

  

□ 

□ 

       

□ □ □ □



    116  

    

164  

     

    

□□□□□

Bijlagen 





□ □ □ □ □

       



   

  

  

□ □

  

□ 

□ 

       

□ □ □ □



    

    

 

      

    

    

    

           

   

  

  

  

  

  



   

  

 

   

R1 R2 R3  R4 □□□□□  R5   R6 □□□□□ R7   R8  R9 □□□□□  R10   R11 □□□□□ R12   R13  R14 □□□□□ R15   R16  R17 □□□□□  R18   R19 □□□□□ R20 117   R21   R22 R23   R24  R25 □□ R26  R27 □□  R28 □□ R29  R30 □□  R31 □□ R32  R33 □□ R34  R35 □□  R36  R37 □□  R38   R39    



□□



165 □□Bijlagen 






        

 

□ □ □ □ □

       

 

   

 







 

  



□□

□ 

□ 

□ 

□ 

     

    

□□



  □□     □□     □□  

   

  

 





□ □

     

□□



□□





   Deel 4          □□□□□        □□□□□           □□□□□        □□□□□  

 

 118 



  

166

Hartelijk dank voor het invullen ! Wij zullen uw antwoorden vertrouwelijk behandelen en anoniem verwerken.

Bijlagen

    

Hartelijk dank voor het invullen ! Wij zullen uw antwoorden vertrouwelijk behandelen en anoniem verwerken.

Appendix C. 1 Beslisregels om de HR intenties in een bedrijf te typeren

Appendix C.2

Beslisregels om de richting van de HR praktijken in een bedrijf te typeren:

C.2.1 De richting van de werving, selectie en contractering C.2.2 De richting van het werksysteem C.2.3 De richting van de opleiding & ontwikkeling C.2.4 De richting van de beoordeling & beloning

Appendix D

Beslisregels om een uitlijning te bepalen door twee configuratie profielen met elkaar te vergelijken

Bovenstaande Appendices zijn verwijderd. Zij presenteren het schattingsmodel voor de resultaten. Dat model is onder voorwaarden voor onderzoekers en adviseurs beschikbaar en opvraagbaar bij: [email protected]

Bijlagen

167


Effectief personeelsbeleid in het kleine MKB

Recommend Documents