M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB
dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006
Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend HRM-systeem' doen het financieel vaak beter dan hun concurrenten. Een dergelijk prestatieverhogend HRM-systeem bestaat uit een combinatie van HRM-instrumenten die gericht zijn op bedrijfsopleidingen, deelname aan werkoverleg, prestatiebeloning en het onderling wisselen van taken. Opvallend genoeg is het niet zo dat grotere bedrijven altijd beter scoren: binnen het MKB (bedrijven met maximaal 100 werknemers) geldt dat bedrijven met 6 tot 50 werknemers hoger scoren dan zowel de kleinere als de grotere bedrijven. Dit is gemeten met de gegevens van de EIM-monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB'. Aanleiding Betere bedrijfsprestaties vinden vaak hun basis in beter presterende werknemers. Om succesvol te zijn is het voor een organisatie dus van belang om de juiste werknemers aan te trekken, deze te behouden, te ontwikkelen en te motiveren. Er is veel onderzoek gedaan naar de invloed van HRMinstrumenten op de bedrijfsprestaties. De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor het effect van specifieke combinaties van HRM-instrumenten op bedrijfsprestaties. Van deze combinaties van instrumenten wordt verwacht dat ze een positief effect hebben op de inzet en motivatie van de werknemers en langs deze weg ook op de bedrijfsprestaties. De meeste studies over het effect op de bedrijfsprestaties zijn uitgevoerd onder grote bedrijven. Over de effecten van HRM-systemen in het MKB is nog maar weinig bekend. In deze minirapportage gaan we in op wat nu precies wordt verstaan onder een prestatieverhogend HRM-systeem, we laten zien dat het ook in het MKB lijkt te werken, en we geven aan in welke mate het prestatieverhogend HRM-systeem binnen het MKB worden toegepast. Prestatieverhogend HRM-systeem Een prestatieverhogend HRM-systeem verwijst naar een combinatie van HRM-instrumenten die ervoor zorgen dat het bedrijf werknemers in dienst heeft die de juiste vaardigheden bezitten, die hun vaardigheden in hun werk toepassen en van wie het werk bijdraagt aan verbeterde bedrijfsprestaties1. Hierbij ligt de nadruk op de HRM-instrumenten als geïntegreerd systeem. Niet de HRM-instrumenten afzonderlijk maar de integratie van de HRMinstrumenten zou de prestaties bevorderen. Een prestatieverhogend HRM-systeem kenmerkt zich door HRM-instrumenten die gericht zijn op de volgende aspecten van bedrijfsvoering: beloning naar prestatie, het wisselen van taken (taakroulatie), regelmatige deelname van werknemers aan werkoverleg, voldoende aandacht voor bedrijfsopleidingen, uitgebreide aandacht voor werving en selectie en een marktconform salarisniveau. In deze rapportage richten we ons op de eerste vier HRMinstrumenten.
1
2
Way, S.A. (2002), 'High Performance Work Systems and Intermediate Indicators of Firm Performance Within the US Small Business Sector', Journal of Management 28 (6), p. 765785.
Prestatieverhogend HRM-systeem interessant voor het MKB In een zojuist verschenen onderzoek door EIM1 is de samenhang tussen het hebben van een prestatieverhogend HRM-systeem en bedrijfsprestaties voor het MKB onderzocht. Hieruit blijkt dat er een positieve samenhang bestaat tussen het toepassen van een prestatieverhogend HRM-systeem en zaken als arbeidsproductiviteit en winstgevendheid. Dit is interessant voor het MKB omdat bedrijven met dit gegeven hun HRMbeleid verder vorm kunnen geven en kunnen toetsen of hun HRM-beleid de kenmerken heeft van een prestatieverhogend HRM-systeem.
M o n i t or 'D e t e r mi n a n te n b e d r ij f s p r e s t a t ie s M KB ' De Monitor is in 2006 gestart. Het doel van deze monitor is om de bedrijfsvoering van het MKB in kaart te brengen. Hiervoor worden bedrijven geïnterviewd over thema's zoals innovatie, positie ten opzichte van de concurrentie, de bedrijfsstrategie, marketing, HRM, ondernemerschap en bedrijfsprestaties. In de maanden mei en juni van 2006 zijn de eerste telefonische enquêtes afgenomen. Ongeveer 2200 bedrijven uit het MKB zijn geïnterviewd. Het MKB is hier gedefinieerd als bedrijven met minimaal 1 en maximaal 100 werknemers. Vrijwel alle sectoren van het particuliere bedrijfsleven zijn in dit panel vertegenwoordigd. De Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB' bevat gegevens over de volgende HRM-instrumenten: prestatiebeloning, taakroulatie, bedrijfsopleidingen en deelname aan werkoverleg. Op basis van deze vier HRM-instrumenten is een schaal afgeleid, die aangeeft in welke mate het personeelsbeleid van een bedrijf kenmerken vertoont van een prestatieverhogend HRMsysteem. Deze schaal loopt van 0 tot 1, waarbij een 1 aangeeft dat het gevoerde personeelsbeleid een maximale score heeft op alle onderzochte kenmerken van een prestatieverhogend HRM-systeem.
1
De Kok en Den Hartog (2006), 'Is human resource management profitable for small firms?' EIM Research Report H200621. Dit rapport is te downloaden via www.ondernemerschap.nl.
3
Resultaten Dit positieve effect wordt nu ook ondersteund door de resultaten uit de EIMmonitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB'. Uit de monitor blijkt dat bedrijven die hoger scoren op de maatstaf voor een prestatieverhogend HRM-systeem, het financieel vaak beter doen dan hun concurrenten. Op de schaal die aangeeft in welke mate het personeelsbeleid van het bedrijf de kenmerken van een prestatieverhogend systeem vertoont, scoort het Nederlandse MKB relatief laag. De gemiddelde score op deze schaal is 0,28. Dit impliceert dat er nog veel ruimte is voor bedrijven om hun HRMsysteem te verbeteren. Het is overigens niet zo dat grotere bedrijven per definitie hoger scoren dan kleinere bedrijven: bedrijven met 6 tot 50 werknemers hebben gemiddeld genomen een hogere score dan bedrijven met minder dan 6 of meer dan 50 werknemers. Daarnaast scoren bedrijven in de sectoren zakelijke en financiële diensten relatief hoog. H o e ku n ne n d e r e s ul t a te n ge ï n te r p r e te e r d w or d e n ? De vier HRM-instrumenten waar in deze rapportage naar is gekeken, zijn gebruikt als indicatoren voor de aanwezigheid van een prestatieverhogend HRM-systeem. Hoe hoger een bedrijf op deze vier HRM-instrumenten scoort, des te waarschijnlijker is het dat er sprake is van een prestatieverhogend HRM-systeem. Dat wil zeggen dat als een bedrijf een vorm van prestatiebeloning toepast, een groot deel van de werknemers regelmatig van taken laat wisselen, een groot deel van de werknemers bedrijfsopleiding laat volgen en als de werknemers regelmatig aan werkoverleg deelnemen, dit de kansen op een betere dan gemiddelde bedrijfsprestatie verhoogt. Een prestatieverhogend HRM-systeem bestaat echter uit meer dan de praktijken waarover we gegevens over hebben verzameld. Je kan de resultaten dan ook niet omdraaien: als een ondernemer enkel de 4 onderzochte HRMinstrumenten toepast in zijn bedrijf, wil dit niet zeggen dat de bedrijfsprestaties automatisch verbeteren. Om inzicht te krijgen in hoe de score is opgebouwd, bespreken we nu de vier onderliggende HRM-instrumenten.
M e r e n d e e l M K B g e e n pr e st a t i e be l on i n g De beloning die de werknemers ontvangen is vaak niet direct aan hun prestaties gekoppeld. Slechts 18% van de bedrijven in het MKB heeft een formele regeling voor winstdeling, bonussen of een aandelenplan1. Dit percentage varieert van 6% in de horeca tot ongeveer 25% in de zakelijke dienstverlening en 26% in de financiële dienstverlening. Daarnaast blijken de grotere MKB-bedrijven meer aan deze vormen van prestatiebeloning te doen dan de kleinere bedrijven. Ongeveer 15% van de bedrijven met minder dan
1
4
Informele regelingen worden niet meegeteld. Het totaal aantal bedrijven in het MKB dat aan prestatiebeloning doet kan hierdoor hoger uitvallen.
5 werknemers past een van deze vormen van prestatiebeloning toe, terwijl dit 40% is onder bedrijven met 50 tot 100 werknemers.
M i n d e r t a a kr o u l a t ie in k l e i ne r e b e d r i j ve n In het MKB blijken werknemers die geen managementfunctie vervullen, veelal niet van taak te wisselen. In ongeveer driekwart van de bedrijven komt taakroulatie helemaal niet voor. Nog geen 5% van alle bedrijven kent taakroulatie voor minstens de helft van de werknemers. Dit zijn voornamelijk bedrijven uit de zakelijke dienstverlening en de horeca.
Figuur 1
Percentage MKB-bedrijven dat aangeeft dat geen van de werknemers van taak wisselt
100%
90%
80%
Percentage MKB-bedrijven
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 1 t/m 5
6 t/m 25
26 t/m 50
51 t/m 100
Aantal werknemers
Bron: Determinanten bedrijfsprestaties MKB, 2006.
Dit is op zich niet zo vreemd. Immers, bij kleinere bedrijven zijn er minder werknemers waarmee men taken kan wisselen. Ook zijn de uit te voeren taken vaak breder gedefinieerd. Je mag dan ook verwachten dat taakroulatie bij grote bedrijven vaker voorkomt dan bij kleinere bedrijven. In Figuur 1 is het percentage MKB-bedrijven weergegeven waarbij geen taakroulatie voorkomt. Hier is duidelijk te zien dat kleinere MKB-bedrijven minder aan taakroulatie doen.
B i j n a e e n k w a r t v an d e w e r kn e mer s v o l g t e e n b e d r i j f s o p le i d i n g Gemiddeld volgt 23% van de werknemers een bedrijfsopleiding in het MKB. Binnen de sectoren varieert dit percentage van 18% in de sector handel tot 46% in de sector financiële diensten. In bedrijven met minder dan 5 werknemers volgt ongeveer 20% van de werknemers een bedrijfsopleiding terwijl dit bij bedrijven met 6 tot 25 werknemers ruim 26% is.
5
M e e r d a n de he l f t v a n h e t M K B i n w e r k o ve r l e g In meer dan de helft van het MKB nemen alle werknemers deel aan werkoverleg. Het percentage werknemers dat deelneemt aan werkoverleg is weergegeven in Figuur 2. Hierbij is gekeken naar werknemers die geen managementfunctie vervullen. Figuur 2
Percentage MKB-bedrijven dat aangeeft welk deel van hun werknemers deelneemt aan werkoverleg
60%
Percentage MKB-bedrijven
50%
40%
30%
20%
10%
0% 0%
1 - 10%
10 - 25%
25 - 50%
50 - 75%
75 - 100%
100%
Percentage werknemers dat participeert in werkoverleg
Bron: Determinanten bedrijfsprestaties MKB, 2006.
Ongeveer 21% van de MKB-bedrijven geeft aan dat geen van de werknemers deelnemen aan werkoverleg, 26% geeft aan dat een deel van de werknemers is betrokken en 53% geeft aan dat alle werknemers deelnemen aan werkoverleg. Dit laatste percentage varieert van 38% in de transportsector tot 74% in de financiële dienstverlening. Kleinere bedrijven geven vaker aan dat alle werknemers deelnemen aan werkoverleg.
6
