Een vitale politie. Blauwe Denkers. Strategisch Leidinggevende Leergang 4. School voor Politie Leiderschap. School voor Politie Leiderschap

School voor Politie Leiderschap


Blauwe Denkers Strategisch Leidinggevende Leergang 4

Een vitale politie

1

Blauwe denkers - Een vitale politie

Inhoud Voorwoord

5

SLL4 De makkelijke oplossing voorbij

8

Samenvatting 1:

structuur komt vanzelf na overgave stroomt naar spieglende vrijheid

Werelden in botsing

Peter Damkat

Leiderschap als knooppunt

13

Samenvatting 2:

De gulzige politieorganisatie

19

Samenvatting 3:

29

Samenvatting 4:

Politieleiderschap ten tijde van vernieuwing

39

Samenvatting 5:

Diversiteit

47

Colofon

58


Geachte lezer, De School voor Politie Leiderschap (SPL) en de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) hebben voor de vierde keer op rij samen een Strategisch Leidinggevende Leergang (SLL) georganiseerd. Tijdens deze leergang werken de deelnemers aan het verwerven van competenties om zich effectief te kunnen bewegen op strategisch niveau. De leergang is niet alleen toegankelijk voor politieleiders. Aan SLL4 namen ook weer vertegen woordigers deel van de brandweer en de Koninklijke Marechaussee. De tweejarige master sluit traditiegetrouw af met een eindopdracht. De vijf scriptiegroepen hebben werk geleverd van hoog niveau. Toen zij de vraag stelling van hun onderzoeksopdracht inleverden, werd een overkoepelend thema zichtbaar: Vitaliteit. Dit boekje kreeg daarom de titel mee: ‘Een vitale politie’. Uit de oogst van de SLL-scripties is af te leiden dat vitaliteit aan veel onderwerpen linkt. Het gaat over de stijl van leidinggeven, de verspreiding van innovaties, over verbinding maken met maatschappelijke groeperingen, over diversiteit en over de aantrekkingskracht van het vak. Mooie onderwerpen. Om de inhoud van de scripties te kunnen delen met een breder publiek, zijn samenvattingen ervan opgenomen in dit deel van de reeks Blauwe Denkers. Deze reeks wil een podium zijn voor gedachten en meningen die naar aanlei ding van SPL-activiteiten tot stand zijn gekomen. Hoewel de uitgave wordt verzorgd door de SPL, zijn de auteurs verantwoordelijk voor de inhoud en de ingenomen standpunten. Voor u ligt een interessant werk. Het resultaat van twee bewogen jaren. Met SLL4 heeft weer een ‘lichting’ politieleiders blijk gegeven te beschikken over weten schappelijk denkniveau. Gelukkig mogen wij er op deze manier getuige van zijn.

Kees Buijnink MCM Directeur School voor Politie Leiderschap

5




van links naar rechts: Hans Askamp, Koninklijke Marechaussee – Herman van Ommen BC, AmsterdamAmstelland – René Bastiaansen, KLPD – Peter Damkat, Amsterdam-Amstelland – Remmert Heuff MSM, KLPD – Leon Verver, Gelderland-Midden – Paul van Mullekom MBA, brandweer Venlo – Wim Frenken, Limburg-Zuid – Leo Wallage, Zaanstreek-Waterland – Ben Huijskes MSc, KLPD – Peter van Haasteren, KLPD – Karin Krukkert, Haaglanden – Yvonne Cornelissen, brandweer Midden- en West-Brabant Wieger van Dijk, Amsterdam-Amstelland – Mr. Ingrid van Buul, KLPD – Drs. Willemien Los BHA, Zaanstreek-Waterland – Drs. Mireille Hulshof, Gelderland-Midden – Drs. Trude van Rees, AmsterdamAmstelland – Els Brekelmans-van Woensel, Brabant Zuid-Oost

6


7



SLL 4: negentien nieuwe masters

De makkelijke oplossing voorbij ‘Voor het leven van groot belang’, geeft de Dikke Van Dale als eerste betekenis van het begrip ‘vitaal’. ‘Krachtig, energiek’, luidt een tweede betekenis. Daar wil je wel mee vergeleken worden. Maar vooral de eerste betekenis benadrukt een grote verantwoordelijkheid; vitaliteit is van doorslaggevend belang. En helemáál voor de politieorganisatie als zijnde frontlijnorganisatie en houder van het geweldsmonopolie. Als wij als organisatie niet vitaal blijven, boeten we in aan kracht en energie. Maar verliezen we ook de verbinding met de maatschappij. Vitaliteit werd het overkoepelende thema van de afstudeeronderzoeken voor de vierde Strategisch Leidinggevende Leergang: SLL4. En zo werd ‘vitaliteit’ gelinkt aan diversiteit, verbinding zoeken met de jeugd en met de eigen medewerkers, organisatiekenmerken die benut kunnen worden bij de werving van nieuw personeel en de cruciale rol van leidinggevenden bij het verspreiden van innovaties.

Op de omslag van dit boekje staat een foto van een bulldozer op het strand van Ameland. De bulldozer voert zand aan om de afkavelende duinen te versterken. De foto doet denken aan de opdracht aan de politieorganisatie: “Blijf vitaal, ongeacht wat er op je afkomt.” De beukende zee pleegt een aanslag op de duinenrij. En het vooruitzicht is dat het gevaar niet zal afnemen. De bulldozer in dit beeld staat niet alleen stevig, maar weet ook waar hij het hardst nodig is. Zijn doel is onveiligheid voorkomen voor de mensen die achter de duinen wonen. Weer of geen weer. Met water tot aan de rupsbanden of gewoon lekker op het droge zand. Hij heeft altijd werk te doen. Het beeld geldt ook voor de deelnemers van SLL4. Marjanne Rauh, programma manager van de SLL, vertelt: “Ze waren er áltijd. Ze waren loyaal aan elkaar en aan de begeleiders, zij het dat ze best wat vaker de discussie met elkaar hadden kunnen aangaan. Minder ‘lief’ hadden hoeven zijn. Maar ze waren zeer gemoti veerd en vielen op vanwege hun enorme betrokkenheid bij de veiligheids organisatie. Of ze nu bij de politie werkten of bij de brandweer of de Koninklijke Marechaussee. En het is hen niet makkelijk gemaakt. In meerdere opzichten. Master word je echt niet zomaar. Ik ben er trots op dat SLL4 negen tien masters aflevert die allemaal een succesvolle ‘proeve van wetenschappelijke zelfstandigheid’ hebben afgelegd.”

8



Reacties deelnemers Hoe de deelnemers zelf aankijken tegen de leergang? Een kleine greep uit hun reacties: “Ik voel me verrijkt. Ik kijk niet meer continue naar een volgende carrière stap, maar naar een plek waar ik het best op mijn plaats ben.” “Ik voel me een stuk zekerder. Heb een bredere blik gekregen. Dankzij de goede begeleiding ben ik als leider gewezen op een ander spoor en leerde ik rangeren.” “Normaal ben ik in groepen niet de meest losse man. Ik ben meer van het individuele. Maar doordat ik me in deze groep veilig heb gevoeld, merk ik dat ik ook in andere groepen losser ben.” “Tijdens mijn stage moest ik met handen, voeten en gevoel zien te communiceren. Toen dat lukte, kreeg ik het vertrouwen terug in mijn ‘onderbuik’. Ben bij mezelf thuisgekomen en laat me niet meer het paradijs uitjagen. Ik laat me niet meer verleiden om anderen te kopiëren.” “Je bent nooit klaar met leren. De SLL had effect op privé en werk. Want het gaat ook over jóu. Ik weet nu dat meer zelfinzicht leidt tot een betere verbinding met anderen.”

Wetenschap bedrijven De Strategisch Leidinggevende Leergang wordt steevast afgesloten met een scriptie. Hiervoor stellen de deelnemers scriptiegroepen samen die een zelf gekozen vraagstuk analyseren dat voor de politie van betekenis is. Wetenschaps decaan professor dr. Arthur Ringeling: “Het gaat daarbij om wat er op de politie afkomt. Het is dan goed om niet alleen te kijken vanuit de politie zelf, maar dat perspectief een slag te draaien en te kijken wat er vanuit maatschappelijke ontwikkelingen en vanuit de manier waarop mensen in het leven staan, afkomt op de politie. SLL-ers doen suggesties hoe de politie dat kan aanpakken. Het is goed dat politieleiders zo leren op een andere manier naar een oplossing te zoeken. Ze gaan daarbij een stapje verder. Dat is wetenschap bedrijven!” En stappen verder kwámen ze. Vijf interessante scripties liggen er, met een verbindend thema: vitaliteit.

Relatie politie - jongeren In de scriptie van Els Brekelmans, Mireille Hulshof, Karin Krukkert en Leo Wallage kwam verbinding maken nadrukkelijk aan de orde. Ze wilden aandacht vragen voor de dilemma’s en paradoxen die de maatschappelijke ontwikkelingen oproepen en concentreerden zich op een ‘miniem’ facet van de problematiek: de relatie tussen jongeren en de politie. Centraal stond de onderzoeksvraag: “Spelen wij als politie voldoende in op de veranderende omgeving van de jongeren, zodat wij vanuit onze taakstelling en professie ons handelen optimaal kunnen afstemmen op deze doelgroep?” Aan het eind van het onderzoek,

9




dat interessante feiten aan het licht brengt, constateren ze met prof. dr. A. de Ruijter, hoogleraar Sociologie aan de Universiteit van Tilburg het volgende: “Verschillen tussen groepen zijn groot en het aantal groepen is omvangrijk. Een gemeenschappelijke cultuur is dus een illusie. Er is maar één conclusie mogelijk: we zullen moeten leren leven met onzekerheid en verscheidenheid.”

verwachten van de medewerker, is de samenwerking niet effectief. In het nieuwe leiderschap moet daadwerkelijk persoons- of mensgericht leiderschap samengaan met de economische doelstellingen van de organisatie. Daarmee vraagt het om een verschuiving van de instrumentele (doel-middel) rationaliteit die sinds de Verlichting het Westerse mensbeeld domineert, naar een communi catieve rationaliteit waarbij het gaat om vertrouwen en wederzijds respect.

Gulzige en/of loyale politieorganisatie? Willemien Los, Trude van Rees, Ben Huijskes, Herman van Ommen en Leon Verver keken in hoeverre de politieorganisatie kenmerken vertoont van gulzige danwel totale instituties. ‘Gulzige organisaties’ eisen volledige loyaliteit van hun mede werkers en hanteren geen strakke grenzen tussen werken privé-tijd. In totale instituties staan de sociale relaties in dienst van de functionele doelen van de organisatie. Ze keken ook hoe de kenmerken zich verhouden tot trends in de samenleving, onder andere beschreven in de werkgeversvisie van de Nederlandse politie. Het feitelijke onderzoek in de korpsen vormde een aansprekend deel van het werk van deze scriptiegroep. Aan het eind van de scriptie ontstaat niet alleen een compleet beeld van de kenmerken, maar blijkt ook dat we enkele ervan nog te weinig inzetten bij de werving van nieuw personeel.

Rol van leiders cruciaal bij verspreiding innovaties Ingrid van Buul, Peter Damkat, Wieger van Dijk, Wim Frenken en Peter van Haasteren linken vitaliteit aan innovatie. In het visiedocument Politie in Ontwikkeling vinden ze één innovatief element: nodale oriëntatie. Een strategisch concept om te zoeken naar verbinding met de werkomgeving op een manier die bij de veranderde maatschappij past. Hoewel ooit gepresenteerd als een belangrijke herpositionering van de politie in het veiligheidsdomein, krijgt het concept in de praktijk toch maar moeizaam vorm. De onderzoekers komen tot de conclusie dat het concept om een herkansing vraagt. Daarnaast pleiten ze voor een nieuwe vorm van leiderschap. Naast conserverend leiderschap moeten politieleiders bewust kiezen voor een strategie van innovatie. Een vitale organisatie is immers een organisatie waar ideeën tot wasdom kunnen komen. Leiderschap vormt daarin het knooppunt.

Verschuiving naar communicatieve rationaliteit René Bastiaansen en Yvonne Cornelissen zijn voor hun afstudeeronderzoek uitgegaan van het gegeven dat aan het hedendaagse leiderschap nieuwe eisen worden gesteld. Als aanname hanteren ze dat leiderschap niet succesvol kan zijn als de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker niet is gebaseerd op een vitale relatie tussen beiden. Je kunt allerlei eisen stellen aan leiderschap, maar als de relatie niet wederkerig is, als je niks verwacht of mag 10


Zonder diversiteit geen bestaansrecht Remmert Heuff, Hans Askamp en Paul van Mullekom (een commissaris van politie, een kolonel van de Koninklijke Marechaussee en een commandant van de brandweer) stonden als divers samengesteld ‘syndicaat’ stil bij het thema diversiteit. Ze hebben het begrip niet willen verengen tot het zoeken van aansluiting bij een multiculturele samenleving, maar keken naar álle mogelijke verschillen. Effectief diversiteitsbeleid werkt bij de gratie van voldoende overtuiging bij leidinggevenden, is hun overtuiging. Daarbij ontwikkelden ze een – naar hen genoemd – model dat laat zien dat je diversiteitsbeleid niet alleen moet benaderen vanuit het doelrationele perspectief, zoals we dat gewend zijn. Het moet een combinatie zijn tussen ethisch-, politiek/bestuurlijk-, doelrationeelén organisatieveranderingsperspectief. Ze sluiten af met de wens “dat het besef en de overtuiging mogen groeien dat zonder diversiteit de vitaliteit in onze organisaties en uiteindelijk het bestaansrecht zal verdwijnen.”

Anders kijken naar de eigen professie Arthur Ringeling: “Ik ben erg gelukkig met het resultaat van SLL4. De stukken zijn van hoog niveau. Deelnemers zijn niet alleen op zoek gegaan naar zichzelf, maar ook naar de waarden van hun organisatie en naar de waarde van hun organisatie voor de samenleving. Door een stap verder te gaan bij het bekijken van de vraag, ervaren ze dat ze de gemakkelijke oplossing voorbij zijn. Dat is zo mooi om van dichtbij mee te mogen maken!” Marjanne Rauh: “Vooral het blok over multiculturaliteit is me sterk bijgebleven. Paul Scheffer, Arie de Ruijter en Kader Abdolah kleurden onze blik op de materie als het ware van ‘bovenaf’. Maar we keken ook van onderaf, door in Rotterdam daadwerkelijk de wijk in te gaan en met allerlei mensen te spreken. Het gesprek met de vrouwen in een multicultureel vrouwenhuis was bijvoorbeeld heel bijzonder. Binnen deze groep is iedereen op de ‘plek der moeite’ geweest. Over je eigen grenzen heen kijken, kan je voeden in vitaliteit. En dat heb ik hier zien gebeuren. De negentien vakmensen van SLL4 zijn door het meervoudig kijken anders gaan kijken naar de eigen professie. Ik zie beweging. Wie volgt?”

11




Werelden in botsing De politie is de bakens aan het verzetten. In de nota ‘Politie in Ontwikkeling’ komt dit duidelijk naar voren. De politie moet inspelen op de zich snel veranderende omgeving en streven naar het zijn van een vitale organisatie. Els Brekelmans, Mireille Hulshof, Karin Krukkert, Leo Wallage beamen dit, maar willen met hun scriptie vooral aandacht vragen voor de dilemma’s en paradoxen die de maatschappelijke ontwikkelingen oproepen. Ze concentreren zich op een ‘miniem’ facet van de problematiek: de relatie tussen jongeren en de politie. Centraal staat de onderzoeksvraag: “Spelen wij als politie voldoende in op de veranderende omgeving van de jongeren, zodat wij vanuit onze taakstelling en professie ons handelen optimaal kunnen afstemmen op deze doelgroep?”

De inrichting en vormgeving van de Nederlandse samenleving en staat zijn zo complex geworden dat burger en overheid hun zicht en greep hierop verliezen. Zij staan onder druk van twee tegengestelde, maar wel gelijktijdig optredende processen, te weten: globalisering en lokalisering. De paradox van gelijktijdige globalisering en lokalisering laat zien dat handelingen en keuzes van maat schappelijke actoren moeten worden geduid vanuit deze wisselende – deels uitdijende, deels inkrimpende – contexten. Met al deze contexten heeft de politie van doen: probeer daar maar eens waakzaam en dienstbaar in te zijn. De uitdaging is daarmee niet alleen groot maar ook groots. Grote en grootse zaken benadert men wellicht het best via concrete kleine stapjes. Vanwege de omvang en grootsheid, is gekozen voor een kleine invalshoek: jeugd. Wetende dat jeugd een belangrijke rol gaat spelen in het trekken van toekomstige grenzen, is het van belang dat de politie de jeugd niet sec beschouwd vanuit haar uitvoerende (repressieve) taakstelling. Zij moet willen weten wat er speelt en wat er leeft binnen deze groep om invloed te kunnen uitoefenen op hoe de grenzen in de toekomst mogelijk getrokken gaan worden. Een politie die weet wat er speelt, kan betekenis toekennen aan informatie uit expertsystemen en kan daarmee haar eigen organisatie – maar ook de overige partners in de keten – van waardevolle informatie voorzien. Het onderzoek is uitgevoerd door middel van documentonderzoek en veldwerk. Voor dit laatste is gesproken met zes groepen van ongeveer 15 jongeren op drie scholengemeenschappen in het voortgezet onderwijs. Ook zijn interviews gehouden met sleutelfiguren binnen de politieorganisatie. 12


13




Weet de politie wat er speelt?

Welke factoren spelen een rol bij het tot stand komen van verbinding?

Weten wat er speelt is dus het uitgangspunt. Maar geldt dat wel voor de politie? Het algemene beeld dat jongeren in groepsverband ventileren over de politie is niet positief. Naarmate de urbanisatiegraad toeneemt, is het beeld over de politie zelfs uitgesproken negatief. Jongeren zijn vooral slecht te spreken over de politiemensen in busjes en auto’s. Het beeld bestaat dat zij niet anders doen dan hen controleren. Jongeren geven aan dat zij graag zouden willen dat politiemensen niet direct een oordeel hebben, maar de tijd zouden nemen om eens naar hen te luisteren en hen met respect te behandelen. Zij waarderen de politieman/vrouw die uit de anonimiteit treedt veel meer. Met name de agent op de fiets (bikers) of te voet (wijkagent) worden als veel toegankelijker en minder arrogant gekwalificeerd. De wijkagent wordt het meest positief gewaardeerd. Het graduele verschil in waardering in relatie tot de urbanisatiegraad, lijkt hier omgekeerd te werken. Veel jongeren uit de stad kennen hun wijkagent met naam en toenaam. In de meeste gevallen hebben zij een positief beeld over hem/haar. De gesprekken met de jongeren richtten zich op onderwerpen als pesten, happy slapping en onveiligheidsgevoelens. De jongeren bleken niet veel met termen als digitaal pesten en happy slapping te hebben. Pesten is pesten; er is voor hen geen verschil tussen een digitale en een niet-digitale wereld. Jongeren voelen zich allemaal wel eens onveilig. Meestal gaat het om fysiek geweld of de dreiging daarvan. De locaties kunnen eigenlijk overal zijn: straat, school et cetera. Opvallend is dat de jongeren de politie nauwelijks een rol toedichten in de hierboven geschetste problematieken. Ze denken alleen aan de politie als ze slachtoffer zouden zijn van een vermogensdelict. Het onderzoek laat zien dat de gescheiden werelden tussen de politie en de jongeren duidelijk zichtbaar zijn. De bereidheid van jongeren om met de politie informatie te delen was groter naarmate de verbinding beter tot stand kwam. Uit het onderzoek komt verder naar voren dat de verbinding met jongeren over het algemeen niet sterk is. Deze hangt sterk af van een individueel contact en dat is lastig te maken en te onderhouden. Wel blijkt dat jongeren deze verbin ding op prijs stellen. De sleutelfiguren uit de politieorganisatie die veel met de jongeren werken, stellen de verbinding over het algemeen ook op prijs. Ze erkennen echter ook dat deze lastig te onderhouden is, zeker gezien de eisen die de organisatie aan hun werk stelt. Als school-, jeugd- of wijkagent moet je niet met verhalen maar met verbalen komen. Het beleid wordt op dat punt soms als knellend ervaren. 14


In het onderzoek komen vijf spanningsvelden in beeld die een rol spelen in het verkrijgen van verbinding. Deze zijn: 1. de hybride taakstelling van de politie (waakzaam versus dienstbaar); 2. het management versus de professional; 3. de politie en haar (diverse)omgeving (gescheiden werelden); 4. ratio versus emotie; 5. het abstraheren versus het kapitaliseren van situaties. De conclusie is dat het gaat om spanningsverhoudingen die in wezen niet op te lossen zijn. Het lijkt erop dat in de meeste gevallen de organisatie de onzeker heid die dat met zich meebrengt wil reduceren door voor een van de polen van de spanningsverhouding te kiezen. Het gevolg daarvan is dat er een balans verstoring in de spanningsverhouding ontstaat die een negatief effect heeft op de verbinding tussen de jongeren en de politie. De aanbeveling die wij hieruit benoemen, is om vooral te leren leven met de spanningverhouding en deze niet proberen op te lossen.

Hoe kan verbinding met de doelgroep verstevigd worden in de huidige cultuur? Uit het voorafgaande blijkt dat er geen sprake is van echte verbinding tussen politie en jeugd en dat hier diverse redenen voor zijn (de spanningsvelden). Hoe kan verbinding met de doelgroep verstevigd worden in de huidige cultuur? Van reflex naar reflectie Naast het repressieve karakter wordt aanbevolen meer aandacht te geven aan de keerzijde van repressie: het leggen van de verbinding. De redenering is daarmee volstrekt niet gericht op het weerleggen van het belang van hand haven van de norm, of interveniëren wanneer de norm geschonden wordt. Repressie is teveel verworden tot een onbewuste reflex op basis van vooronder stellingen. Die automatisch optredende reflex wordt op dit moment op meer dere niveaus in de organisatie beloond en daarmee in stand gehouden en dus steeds meer geconditioneerd. Het gaat ons erom dat hierin een doorbraak komt. Geschakeld zingeven Omgevingsbewustzijn is een noodzakelijke voorwaarde voor een organisatie om goed te functioneren. Als er meer omgevingsbewustzijn is, zal ook duidelijker

15




zijn dat de omgeving complexer is dan gedacht en dat gekozen interventies lang niet altijd bijdragen tot een oplossing. Dit kan tot gevolg hebben dat er andere en steeds wisselende interventies worden uitgevoerd: het handelings repertoire breidt zich uit en is voortdurend aan verandering onderhevig. Het individu en de organisatie worden zich meer bewust van de omgeving en handelen daarnaar. De vraag naar het langere termijn effect in de specifieke situatie wordt steeds gesteld en de zingeving van de actie daarmee ook.

voor de langere termijn een positief effect kan betekenen. De wijkagent draagt de kenmerken van een professional. Wijkagenten, aangetrokken door de prominente positie in onze organisatie en omgeving, moeten behoren tot het beste wat we hebben in ‘blauw’. Goed opgeleid, sterk in de relatie, versterkt door ervaring in het vak.

Vervreemden of versterken Vervreemding kan zich manifesteren tussen politietop en bestuur of samenleving, maar ook in de relatie met de uitvoering. Vooral als er te veel wordt nagedacht over het lange termijn effect. Er zijn echter goede redenen om te veronder stellen dat die vervreemding zich niet op grote schaal zal manifesteren. Het nieuwe komt niet in de plaats van het oude. Repressie blijft deel uitmaken van het arsenaal. Bovendien roept een groot deel van de organisatie om deze zingeving. Het sleutelwoord is echter ‘vertrouwen’. Vertrouwen dat een samenleving een politie ziet die er blijk van geeft te weten wat er speelt en die in staat is om zich in haar handelen te laten leiden door intelligente interventiestrategieën. Het spreekt voor zich dat de ‘street level bureaucrats’ in deze organisatie datzelfde vertrouwen nodig hebben van de leiding, zodat de intelligente interventies kunnen worden bedacht en uitgevoerd.

Wat betekent dit voor het handelingsrepertoire van de politie? Het zorgdragen voor echte verbinding met de jeugd is niet alleen een taak voor de wijkagent. Het stelt eisen aan het handelingsrepertoire op diverse niveaus in de organisatie en heeft dus ook consequenties voor het strategisch leiderschap.

Strategisch leiderschap Op dit moment leidt de druk op kwantiteit – veelal aan de repressieve kant – tot eenzijdig politiewerk. Het gevolg is in ieder geval dat de verbinding moeilijk tot stand komt. Op het niveau van sturing en doelstellingen is het daarom tijd voor een heroriëntatie. Dit is geen pleidooi voor het volledig loslaten van resultaatsturing. We moeten alleen beseffen dat niet alle prestaties terug te brengen zijn tot kwantitatief meetbare productie-indicatoren. Vooral die prestaties die een bijdrage leveren aan verbinding en herkenning bij de doel groepen, lijken niet in cijfers uit te drukken. Sturing op resultaat moet zich ontwikkelen naar een nieuw niveau, waarbij de nadruk op kwantiteit wordt versterkt met aandacht voor kwaliteit. Wat ook nodig is, is vertrouwen in het vakmanschap en de professionaliteit van de eigen medewerkers. Hierdoor ontstaat hernieuwde ruimte voor de ontwik keling van het vak. Ook dit heeft alles met ‘vertrouwen’ te maken. Vertrouwen is ook de basis voor het durven ‘niet te weten’, het stimuleren van nieuwsgierig heid en open leren denken en handelen, als noodzakelijke basiscompetenties. Vertrouwen is vereist voor het durven maken van fouten. Fouten maken hoort bij het zoeken naar eigen grenzen en die van de organisatie; de vrijheid voelen om te leren. Het creëren en onderhouden van dit wederzijds vertrouwen is daarmee een belangrijk vertrekpunt voor het strategisch niveau.

De wijkagent Wijkagenten kunnen zich in hun optreden losmaken van de beschreven auto nome handhavingreflex of gevoelde handhavingdruk. Vanuit (zelf)vertrouwen in het vakmanschap ontstaat de ruimte om anders te kijken naar een wijk. Op basis van een hoogwaardige gebiedsscan of probleemdefinitie kunnen inter venties worden ontwikkeld vanuit een organisatiebrede of zelfs integrale benadering. Het bekende instrumentarium kan worden uitgebreid met nieuwe of al afgeschreven activiteiten. De wijkagent kan zelfs weer voor de klas gaan staan. Niet omdat lesgeven tot de kerntaken van de politie wordt gerekend. Wél omdat lesgeven een context vormt om jongeren te ontmoeten in de leefwereld waarin ze een groot en bepalend deel van hun jeugd doorbrengen. De wijkagent heeft ruimte nodig om daar waar hij geconfronteerd wordt met complexe dilemma’s een interventie te doen die niet direct meetbaar is, maar

Prof. dr. A. de Ruijter, hoogleraar Sociologie aan de Universiteit van Tilburg zei het in 2000 terecht als volgt: “Verschillen tussen groepen zijn groot en het aantal groepen is omvangrijk. Een gemeenschappelijke cultuur is dus een illusie. Er is maar één conclusie mogelijk: we zullen moeten leren leven met onzekerheid en verscheidenheid.”

16

17





De gulzige politieorganisatie ‘Gulzige organisaties’ eisen volledige loyaliteit van hun medewerkers en hanteren geen strakke grenzen tussen werken privétijd. In totale instituties staan de sociale relaties in dienst van de functionele doelen van de organisatie. Willemien Los, Trude van Rees, Ben Huijskes, Herman van Ommen en Leon Verver hebben voor hun scriptie onderzocht welke uitingsvormen van gulzigheid in de politieorganisatie te vinden zijn. Ze keken ook hoe de kenmerken zich verhouden tot trends in de samenleving, onder andere beschreven in de werkgeversvisie van de Nederlandse politie. In hoeverre biedt de organisatie in deze context ruimte om in te spelen op ontwikkelingen in de samenleving?

Allereerst worden de kenmerken van ‘gulzige’ en ‘totale’ instituties op een rij gezet.

Gulzige instituties: onverdeelde loyaliteit Gulzige instituties proberen de exclusieve en onverdeelde loyaliteit van hun leden te verwerven. Dit doen zij door bijvoorbeeld zeggenschap te willen hebben over de rollen die hun leden in hun vrije tijd vervullen. Overigens gebeurt dat niet onder dwang, maar op basis van vrijwillige inschikkelijkheid. Het doel hiervan is uiteindelijk dat er maximale instemming moet worden bereikt voor een specifieke levensstijl, die de deelnemers ook nog eens als wenselijk voorkomen. Nu is er in een moderne maatschappij niet een systeem dat exclusief aanspraak kan maken op loyaliteit. In de literatuur wordt gespro ken over ‘rollen’. Mensen zijn lid van een gezin, en werknemer, en lid van een vereniging, en vriend. Ze vervullen dus verschillende rollen naast elkaar. Mensen kunnen hierin keuzes maken, ze kunnen een bepaalde rol prioriteit geven. Kom je nu in een situatie terecht waarin een institutie probeert totale aanspraak op jou te maken, dan kan er een situatie dreigen waardoor je zo wordt ingelijfd, dat dit ten koste gaat van de invulling van andere rollen. In de literatuur worden voorbeelden aangehaald van in dienst zijn van de heerser, het gezin of de groep. De scriptie toont deze voorbeelden en voorziet ze van een duidelijke toelichting.

Totale instituties: medewerkers worden ‘geprogrammeerd’ Naast de gulzige instituties worden ook totale instituties in de literatuur beschreven. Het zijn duidelijk begrensde, doorgestructureerde systemen die worden bevolkt door manipulerende en gemanipuleerde individuen. Deze zijn overigens niet losgemaakt van hun organisatorische encadrering. Ze voorzien in behoeften door grote groepen mensen bureaucratisch te organiseren. Een 18


19




totale institutie bestaat doorgaans uit ‘bewoners’ en een staf, zoals bijvoor beeld in gevangenissen of psychiatrische instellingen. Het verschil met de gulzige institutie – waar vooral sprake is van een onverdeelde loyaliteit ten opzichte van de institutie – is dat het bij de totale institutie om sociale verhoudingen tussen staf en bewoners gaat in relatie tot de functionele doelen van de organisatie. Daarbij zijn zeven aspecten van belang:

7. T en slotte vervullen de bestuurders als symbool voor de leiding een rol als adellijke landheer. Goed gekleed, ontroerd waar het moet, glimlachend handen drukkend waar het kan. In de scriptie worden meer voorbeelden genoemd van dergelijke activiteiten, waar in totale instituties veel tijd aan wordt besteed.

Onderzoeksindicatoren 1. Vaak zijn er brede maatschappelijke doelen. Soms zelfs in die mate dat de institutie er niet volledig aan kan voldoen. Doelen die persoonlijk worden gemaakt door er een moraal aan mee te geven. Het laat de individuen zien welke waarden belangrijk zijn.

Uit de literatuurstudie naar de verschillende categorieën van gulzigheid en de verschillende aspecten van de totale instituties hebben de auteurs kenmerken afgeleid die van toepassing zijn op de politieorganisatie. Deze kenmerken vormen indicatoren op basis waarvan het onderzoek verder vorm heeft gekregen.

2. Individuen die intreden, zien hun activiteiten onderworpen aan regels en beoordelingen. Dit zou ‘programmeren’ genoemd mogen worden. Het stelt de institutie in staat de nieuwkomer als object in te voeren in de administratie en andere routinematige systemen.

Zingeving Door handelingen (juist) betekenis te geven, worden waarden benadrukt. Uiterlijk vertoon geeft kracht aan rituelen; terugkerende patronen, die de bedoeling hebben bepaalde waarden te bevestigen. Symbolen hebben een betekenis die samenvalt met een andere werkelijkheid.

3. Desondanks bestaan er secundaire aanpassingsmechanismen. Als de staf geen directe noodzaak ziet om in te grijpen, gaan bewoners verboden zaken verwezenlijken, of verboden middelen inzetten voor het realiseren van toegestane zaken. Ze passen trucs toe. 4. Er ontstaat binnen de totale institutie disculturatie. Een proces waarbij men losraakt van de cultuur om zich heen. Denk aan isolatie van de omgeving in bijvoorbeeld een gevangenis. Doordat bepaald gedrag in een totale institutie niet wordt getolereerd, slaagt men er op lange termijn niet meer in gelijke tred te houden met sociale veranderingen in de samenleving. 5. Als die veranderingen in de samenleving niet meer doordringen tot de sociale normen binnen de institutie dan is er sprake van ondoordringbaarheid. Hoe minder invloed van buitenaf, hoe groter het verschil tussen ‘binnen’ en ‘buiten’. In de literatuur wordt verondersteld dat dit nodig is om de stabiliteit en de moraal van de institutie in stand te houden. Zo ontstaat een eigen eresysteem. 6. Het past in totale instituties om ceremoniën te houden waarbij staf en bewoners dichter bij elkaar komen om een gunstiger beeld van elkaar te krijgen. Zo kunnen ze zich sympathiserend identificeren met elkaars situatie. Eenheid, solidariteit en gezamenlijke binding kunnen zo worden benadrukt in plaats van de verschillen. Formaliteiten worden tijdelijk wat losser.

20


Begrenzing van de organisatie Door steeds maar weer de bijzondere positie van de politie te benadrukken, kent de organisatie duidelijke grenzen. Alleen al het uniform onderscheidt de organisatie van de ‘gewone burger’. De politie sluit medewerkers in de armen van de organisatie door bijzondere momenten als beëdigingen, diplomauitreikingen en bevorderingen te vieren op een – deels – plechtige manier. Het onderscheidt de politie van anderen. Maar is ook sprake van uitsluiting. Door normen en waarden te benoemen, worden de buitengrenzen van de organisatie ook duidelijk gemaakt. Mensen die over de schreef gaan, kunnen rekenen op maatregelen. Dat kan overigens ook door informelere systemen te hanteren. De hechte, homogene cultuur biedt weinig ruimte voor andersdenkenden. Rollen en rolsegmentering De rollen van individuen kunnen worden onderverdeeld naar professional, persoon en burger. Professionals zie je doorgaans alleen in werktijd, persoon en burger ben je altijd. Voorschrijven Door middel van verboden, geboden en aangeleerde mores wordt de leden van de politieorganisatie overduidelijk gemaakt hoe geacteerd moet worden.

21




Leiderschap Leiderschap wordt in gulzige instituties sterk verbonden met de (geaccepteerde) persoonlijkheid van de leider. Zo worden zaken geregeld die niet in regels en procedures kunnen worden gevangen. Leiders moeten vooral authentiek zijn. Het eigen belang boven het algemeen belang stellen vormt een risico.

Werkgeversvisie 2008

Verhoudingen op persoonsniveau De laatste onderzoeksindicator, het laatste kenmerk, is het voorschrijvende karakter van verhoudingen op persoonsniveau. Meestal vindt dit eenzijdig plaats: van hoog naar laag. Natuurlijk hangt dit deels samen met de hiërarchie in de organisatie. Maar ook de aard van het werk (snelle besluitvorming) en de cultuur van rangen en standen beïnvloeden deze beweging.

In de meest recente werkgeversvisie van de politie wordt variëteit verengd tot diversiteit. De visie maakt gewag van een toegenomen diversiteit in etnische zin, naast instroom van mensen die hun eigen identiteit meer laten zien. Dit geeft spanningen en nieuwe mogelijkheden binnen de organisatie. Individualisering wordt in de visie op persoonsniveau bekeken, terwijl de onder zoekers consequent naar het groepsniveau hebben gekeken. De werkgeversvisie noemt daarbij als kenmerken voor de politie-identiteit: de aard van het werk, de plek in de samenleving en de politiecultuur. Vertrouwen en zorg voor elkaar zijn belangrijke waarden. Ook de keerzijde wordt genoemd: buitensluiten, kritiek niet durven uiten en het werk altijd voor privé laten gaan.

Toets: de denkbeeldige politiecarrière Trends: variëteit, individualisering en informalisering Er zijn drie trends in de samenleving te signaleren die relevant lijken voor dit onderzoek: variëteit, individualisering en informalisering. Allereerst variëteit. De toenemende vrijheid en het vorm geven aan het eigen bestaan leiden tot een grote schakering aan levenswijzen en opvattingen. De onderzoekers stellen vast dat dit lijkt op vluchtigheid die voor de omgeving onduidelijkheid kan brengen. Daarnaast kom je in de samenleving diverse subculturen tegen die onderling juist sterk met elkaar verbonden zijn en niet los van elkaar lijken te kunnen bestaan. Cultuur bestaat overigens bij de gratie van overeenkomsten en verschillen tussen personen, objecten en gebeurtenissen. Mensen creëren een omgeving waar ze bij willen horen. Ook is sprake van individualisering. Alles draait om de erkenning van het individu, het streven naar zelfbewustzijn, zelfontplooiing en zelfbeschikking. Om zich te kunnen ontplooien, moet hij in staat worden gesteld zich te informeren en die informatie rationeel aan te wenden (het zogenaamde reflexief vermogen). Bij informalisering past dat mensen zich minder makkelijk laten leiden door wat hoort of wordt voorgeschreven. Ze willen naar eigen inzicht handelen.

De politie heeft een unieke positie in de samenleving. De frontlijnpositie, de 24-uursaanwezigheid en het geweldsmonopolitie dragen bij aan een cultuur met een aantal opvallende kenmerken rond de grens tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ en tussen er wél of níet bijhoren. Om de uitingsvormen van de eerdergenoemde indicatoren te toetsen, wordt een denkbeeldige politiecarrière in beeld gebracht. Toelaten De sollicitatie- en selectieprocedure versterken de mate van exclusiviteit om bij de politie te mogen werken. Het doorlopen van de entreeprocedure werkt statusverhogend. Toetreden De kandidaat wordt opgeleid en werkt toe naar zijn definitieve plaatsing. Het socialisatieproces begint. Hij krijgt een uniform, een legitimatiebewijs en – na verloop van tijd – een wapen. Hij leert dat hij functionaris is, en geen persoon of burger meer, als hij zijn uniform draagt. Door het uniform en wapen gaat de functionaris echt deel uit maken van de groep. En hij wil er ook bij horen. Door de introductie, de beëdiging en de opleiding wordt hij meer en meer ingesloten.

Informalisering verwijst naar het omgaan met de vrijheid om allerlei gedragingen en gevoelens tot uitdrukking te brengen. De Nederlandse politie zou zich kunnen beseffen dat een behoefte aan meer diversiteit ook vraagt om duidelijkheid, zodat functionarissen uit diverse subculturen kunnen delen in vooral de normen bij de – vaak wel expliciete – waarden.

Intreden Als de functionaris is ingetreden in het korps, krijgt hij te maken met: geschreven en ongeschreven regels, het begrip ‘glazen huis’, zijn beschikbaarheid gedurende 24 uur per dag op alle 7 dagen van de week, dienstvoorschriften die ook voor zijn privéleven gelden, leuke gezamenlijke voorzieningen zoals eigen sport faciliteiten en een inkoopvereniging, de eigen (sub)cultuur en de verschillende vormen van leiderschap. Ze worden in de scriptie nader uitgewerkt.

22

23





Uitsluiten Soms loopt iemand tegen ‘correctiemechanismen’ aan. Leiden die niet tot gewenste aanpassingen bij de medewerker, dan kan uitsluiting uit de organisatie plaatsvinden.

tot ongewenste binding of ongewenst gedrag, die imago, legitimiteit en gezag van de politie aantasten (rolvermenging).

Uittreden Het daadwerkelijk uittreden (ontslag) is meestal vrijwillig – in verband met ander werk of de leeftijd – , maar kan ook onvrijwillig zijn. Vaak heeft dan een correctie mechanisme gefunctioneerd. De onvrijwillige uitsluiting en uittreding levert angst en spanning op bij de achtergebleven medewerkers. Niet omdat de straf onredelijk is, stellen de onderzoekers, maar om de ontreddering die ontstaat als je door de groep wordt uitgesloten. Dat vraagt om nazorgsessies, waarbij de (overtreden) norm wordt besproken en opnieuw bevestigd.

Onhaalbare maatschappelijke doelen Doelstellingen van totale instituties zijn breed en maatschappelijk relevant. Zelfs zodanig breed dat de organisatie het doel niet in volle omvang kan bereiken zonder dat dit leidt tot een heksenjacht. De politie herkent dat. Zij kan met haar capaciteit en prioriteitsstelling nooit de totale rechtsorde handhaven of allen helpen die hulp behoeven. Daarom worden doelen persoonlijk gemaakt.

Bevindingen Is de politieorganisatie nu een gulzige of een totale institutie? De onderzoekers komen tot de conclusie dat de politie kenmerken van allebei vertoont. Ze heeft een aantal gulzige kenmerken, maar zeker ook totale kenmerken. Toch gaat het te ver om de politie een totale institutie te noemen. Hieronder een kort overzicht.

Kenmerken gulzige institutie Loyaliteit Na raadpleging van alle mogelijke bronnen stellen de onderzoekers dat ook de politie door vrijwillige inschikkelijkheid de exclusieve en onverdeelde loyaliteit verwerft van haar medewerkers. Ze stellen ook vast dat jongeren zich meer lijken te verdiepen in de betekenis en de dilemma’s hiervan (betekenisgeving). Afhankelijkheid De afhankelijkheid die binnen de politie is ontdekt, hangt niet alleen samen met de hiërarchische opbouw van de organisatie, maar ook met het feit dat men zelfs politiefunctionaris is in de eigen tijd (rolvermenging en insluiting). Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij zich bekommeren om hun mede werkers. Vaak is dat zelfs in voorschriften geregeld. De afhankelijkheid blijkt ook uit het feit dat functionarissen bij wijze van spreken geen bestaansrecht meer hebben als ze ‘er niet meer bij horen’. Dat komt vooral omdat ze zich ook in de privésfeer identificeren met hun ambt (voorschrijven, uitsluiten). De onderzoekers hebben de indruk dat de toenemende regeldichtheid bij de politie dient om het risico te verkleinen dat politiefunctionarissen communiceren of deel uit maken van subversieve subculturen. Die rolvermenging kan leiden 24


Kenmerken totale instituties

Individuen onderworpen aan regels Politiemensen zullen als modelburgers door het leven moeten gaan, ook buiten diensttijd. Waarden als integriteit, betrokkenheid, transparantie en verantwoor delijkheid worden in beroepscodes (code Blauw) vertaald (betekenisgeving). De politie rekent meer af op de mate van getoonde loyaliteit dan (zoals bij commerciële bedrijven) op productie en verantwoording. Daarmee kunnen politiemensen persoonlijke ruimte zoeken; een van de kenmerken van een totale institutie. Natuurlijk moeten allerlei initiatieven wel binnen kaders passen (insluiten). Ondoordringbaarheid Hoewel dit niet overduidelijk uit het onderzoek naar voren komt, hebben de onderzoekers wel de indruk dat de politie kenmerken van ondoordringbaarheid vertoont. Wat niet binnenkomt, hoeft ook niet buiten de deur gehouden te worden en is dus geen bedreiging (insluiten en uitsluiten). De indruk bestaat dat ondoordringbaarheid bij de politie een geslotenheid teweeg brengt die onwenselijk is als je specifieke doelgroepen wilt werven. De diversiteit die zich in de samenleving manifesteert, resulteert niet in een personeelsbestand dat een afspiegeling is van de maatschappij. Met ondoordringbaarheid hangt disculturatie samen. Politiefunctionarissen denken ook dat ze buiten de politie maar moeilijk aan de bak komen. Dat compenseert de organisatie met veel loopbaanpaden, waardoor lifetime-employement geen uitzondering is. Hiermee wordt het systeem in stand gehouden. Dit verklaart deels ook de angst voor uitsluiting (insluiten en uitsluiten).

25




Uiterlijk vertoon, rituelen, symboliek In de scriptie wordt gesproken over uiterlijk vertoon bij de politie, in de vorm van rituelen en symboliek (uiterlijk vertoon, rituelen en symboliek). Deze ondersteunen dat wat belangrijk wordt gevonden (insluiting). De onderzoekers wijzen op het interessante aspect dat symbolen vaak meerdere boodschappen in zich hebben. Het uniform beoogt neutraliteit en gezag ten opzichte van de maatschappij. Tegelijkertijd geven rangonderscheidingstekens aan welke plek iemand heeft in de interne hiërarchie (betrekkingen).

vrijheid wordt beteugeld door de ongeschreven en geschreven regels die minder ruimte laten voor mechanismen als onderhandelen en compromissen sluiten.

Doorwerken van trends in de samenleving Zoals we al eerder constateerden zijn er drie trends in de samenleving die relevant lijken te zijn voor dit onderzoek: variëteit, individualisering en informalisering. Variëteit De multiculturele bevolkingssamenstelling heeft nog maar weinig weerslag in de personeelssamenstelling van de politie. Daar waar normen in de samenleving individualiseren en dus van elkaar kunnen verschillen, is er bij de politie maar weinig ruimte om van de traditionele normen en de moraal af te wijken. Er mag geen misverstand bestaan over wat goed of slecht is. Daarom wordt slechts een beperkte variëteit toegestaan die onder meer wordt bewerkstelligd door strenge toelatingsnormen. Individualisering De politie hinkt op twee gedachten. Aan de ene kant nemen de (geschreven) regels toe die de eveneens toegenomen handelingsvrijheid van mensen moeten afbakenen. Dit lijkt in tegenspraak met een meer waardengedreven communi catie binnen de organisatie. Handelen volgens waarden kan het handelings repertoire vergroten, maar geïnterviewden blijken zich te ergeren aan opgelegde regels over zaken die zij al lang geacht worden te beheersen. De voortschrijdende individualisering hoeft niet te betekenen dat de behoefte aan samenhang afneemt, concluderen de onderzoekers. In verschillende subculturen is een hang naar collectivisme zichtbaar. Uit het onderzoek blijkt dat binnen de politie het groeps- of familiegevoel bijvoorbeeld zeer aanwezig is. Informalisering De politieorganisatie kenmerkt zich niet alleen door een duidelijke hiërarchie met streng toegewezen taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en een toegenomen regeldichtheid. Er wordt daar tegenover namelijk ook steeds informeler gewerkt; er is ruimte voor tutoyeren en het tonen van emoties. De 26


Gulzigheid en de Werkgeversvisie Politie Nederland De werkgeversvisie kijkt van buiten naar binnen. De onderzoekers hebben eerder van binnen naar buiten geredeneerd. Ze constateerden dat de regel zucht en de homogene cultuur maar weinig speelruimte bieden voor veel verschillen. Diezelfde regeldichtheid werkt ook belemmerend voor de reflexiviteit, dat juist een instrument is om de politieorganisatie qua ontwikkeling gelijk op te laten gaan met de samenleving. Vooral jongeren hebben het vermogen tot reflexiviteit. Als ze binnen de organisatie echter meer aanzien zouden krijgen, vinden ze de nog steeds aanwezige hiërarchie op hun weg. Jongere politie functionarissen zien overigens ook graag een andersoortig leiderschap: laag drempelig, sociaal, authentiek en eerlijk. Deze eigenschappen genereren ruimte voor reflexiviteit. In de werkgeversvisie wordt geen rekening gehouden met informalisering als maatschappelijke trend. De visie uit wel de wens dat politiefunctionarissen kunnen bewegen binnen de nieuwe sociale orde, maar houdt niet expliciet rekening met het omgaan van individuele vrijheden binnen het groepsverband. Ongeschreven en geschreven regels in de politiepraktijk beperken het leren onderhandelen en compromissen sluiten. Als de aansluiting met de maatschappij moeilijker wordt, vergroot dit de kans op disculturatie.

Ten slotte… De onderzoekers hebben ontdekt dat gulzige en totale aspecten ook een andere waarde hebben. De politieorganisatie blijkt sterk waardengedreven te zijn en deze waarden worden zeer consistent uitgedragen. Daar waar vanuit de politie organisatie gulzig wordt gehandeld, acteert de politiefunctionaris hier gretig naar (verlangend). Gretigheid en gulzigheid versterken elkaar dus. Politie functionarissen onderschrijven de waarden en deze blijken het groepsgevoel te bevorderen. Dit groepsgevoel is zeer waardevol bij het vaak moeilijke politie werk. Snel, gezamenlijk en professioneel handelen is hiervan het resultaat. Uit het onderzoek blijkt dat er kracht uitgaat van de cohesie van de organisatie cultuur van de politie en dat deze mede veroorzaakt wordt door totale en gulzige aspecten van de organisatie. Deze kracht zou meer benadrukt kunnen worden bij het werven op de arbeidsmarkt, aldus de onderzoekers. Het appel leert namelijk aan het collectivisme van sommige subculturen. Groepscohesie, gretigheid in de betekenis van verlangen, sterk gedeelde waarden en loyaliteit dragen bij aan het functioneren en de legitimiteit van de politieorganisatie.

27




Leiderschap als knooppunt Een studie naar de rol van leiderschap in de diffusie van nodale oriëntatie binnen de Nederlandse politie Nodale oriëntatie is een van de meest innoverende aspecten uit het visiedocument Politie in Ontwikkeling. Het is een strategisch concept om te zoeken naar verbinding met de werkomgeving op een manier die bij de veranderde maatschappij past. De nodale oriëntatie is gepresenteerd als een belangrijke herpositionering van de politie in het veiligheidsdomein. Toch krijgt het concept in de praktijk maar moeizaam vorm. SLLdeelnemers Ingrid van Buul, Peter Damkat, Wieger van Dijk, Wim Frenken en Peter van Haasteren onderzoeken hoe dit komt en kijken welke rol politieleiderschap kan spelen in het aanbrengen van verbeteringen en het verspreiden van innovaties.

Om een antwoord te krijgen op deze centrale vragen zijn drie aanvullende vragen gesteld: 1. H oe heeft het concept nodale oriëntatie nader vorm en inhoud gekregen en waar is het zichtbaar geworden? 2. W elke rol hebben politieleiders gespeeld in de wijze waarop het concept vertaald en ingevoerd is? 3. W elke verandering moet het politieleiderschap in een nodaal georiënteerde organisatie ondergaan ten opzichte van de traditionele vormen van leiderschap bij de politie?

Nodale oriëntatie – het begrip nader beschouwd Nodale oriëntatie kent grofweg vier verschillende benaderingen: de technische en sociologische benadering, de sturingsbenadering en de informatiegerichte benadering. De meest gebruikte invalshoek is die van de techniek die wordt ingezet om het traditionele politiewerk te optimaliseren. De sociologische benadering gaat uit van een maatschappij die in een netwerksamenleving verandert. De politie probeert zich met de introductie van het nieuwe concept hierin te positioneren. Ze verdeelt de ruimte onder in woongebieden, werkgebieden, recreatiegebieden en de infrastructuur die deze verbindt. De sturingsbenadering (nodal governance) 28


29




borduurt hierop voort en richt zich vooral op de vraag welke consequenties de veranderingen hebben voor de sturing van de politie. Ze kijkt naar de plaats die de politie in het totale veiligheidsdomein inneemt. De informatiegerichte benade ring gaat ten slotte uit van een onlosmakelijke koppeling met informatiesturing.

Organisatie – Grootte – Structuur – Cultuur – Sleutelpersonen

Nodale oriëntatie – de praktijk Uit bestudering van recente korpsbeschrijvingen en auditrapportages is af te leiden dat het politiewerk vanuit de nodale oriëntatie op alle vier de verschil lende manieren wordt uitgelegd en geoperationaliseerd. De focus ligt met name op het lokale niveau. De ontwikkeling en implementatie is het sterkst in de korpsen waarvan de korpschef deelnam aan het schrijven van de visienota Politie in Ontwikkeling. Hieruit kan een voorzichtige conclusie worden getrokken dat bij ingrijpende koerswijzigingen en richtinggevende notities alle korpschefs ook daadwerkelijk betrokken zouden moeten worden. Over het algemeen genomen kan de conclusie getrokken worden dat het concept nodale oriëntatie bij de Nederlandse politie nog nauwelijks echt vorm en inhoud heeft gekregen. Het onderwerp leeft nog niet echt en er wordt niet actief op gestuurd. Laat staan dat tot in de haarvaten van de organisatie een beeld kan worden gegeven over de operationele activiteiten op dit terrein en de behaalde successen.

(Diffusie) Proces – Relatief voordeel – Analogie / verenigbaarheid complexiteit – Testbaarheid – Zichtbaarheid

Nodale Oriëntatie – Technologie – Sociologisch – Sturing – Informatie Leiderschap – Situatie – Proces – Persoon

Theorie – de invloed van leiderschap Wat is de invloed van leiderschap op de ontwikkeling, verspreiding en acceptatie van nieuwe ideeën? Met behulp van een literatuurstudie is gezocht naar aspecten die van invloed zijn op het proces van diffusie (verspreiding) en adoptie van een innovatie. Niet alleen de specifieke kenmerken van een innovatie zijn van belang, maar ook de context van de omgeving en de organisatie waarbinnen het concept moet worden geïmplementeerd. Leiderschap blijkt een essentiële rol te spelen. De onderlinge samenhang tussen deze aspecten kan als volgt worden weergegeven:

30


Kenmerken van de Organisatie zijn van invloed op de mate waarin een innovatie met succes geïmplementeerd kan worden. Doorslaggevend zijn de elementen: grootte, formele structuur, cultuur en de rol van sleutelpersonen. De functionele eigenschappen van een innovatie zijn van invloed op de manier waarop het Diffusieproces verloopt. Als ervaren wordt dat de innovatie leidt tot een duidelijke verbetering van de bestaande situatie is dit gunstig voor het diffusieproces. Het idee moet te plaatsen of te herkennen zijn en er moet sprake zijn van een link met de culturele waarden en normen van een organisatie. Pilots en proeftuinen waarbinnen mensen uitgebreid kunnen experimenteren, zijn essentiële elementen voor het implementeren van een innovatie. Het beproeven en testen moet waarneembaar zijn. De complexiteit van het begrip kan worden teruggebracht door concrete resultaten aantoonbaar te maken.

31




Leiderschap maakt het verschil bij de implementatie van een innovatie. Van leiders op strategisch niveau mag verwacht worden dat zij een strategie ontwikkeld hebben voor een succesvolle implementatie. De stijl van leiderschap moet passen binnen de context van de organisatie waarin zij moeten functioneren. Tevens speelt de persoon van de leider een doorslaggevende rol. Zijn of haar persoonlijke kwaliteiten maken het verschil in het al dan niet behalen van succes.

Conclusies

Gelet op de vereisten voor een veranderingsproces biedt transformationeel leiderschap de meeste aanknopingspunten. In deze benadering staat het besef centraal dat mensen mondiger worden en dat gemotiveerde medewerkers betere prestaties leveren. Dit betekent dat een leider een visie moet uitdragen en mensen moet inspireren. Er moet een ‘fit’ zijn tussen leider en medewerker om veranderingen tot stand te brengen. Bij transformationeel leiderschap wordt de organisatie benaderd als een open systeem. Er is ruimte voor ‘out of the box thinking’ naast tolerantie voor chaos. De optimale uitdaging voor innovators is: ideeën de vrije loop laten. De onderdelen organisatie, diffusieproces en leiderschap hebben binnen het model een zelfstandige rol bij de succesvolle implementatie van een nieuw concept. Maar er is ook onderlinge samenhang. Met name leiderschap speelt hierin een cruciale rol. Sleuteltermen zijn collectieve ambities, inzet van eigen kwaliteiten, effectieve mix tussen management en leiderschap, ruimte voor verschil, kijken vanuit verschillende perspectieven, diversiteit in leiderschapsstijlen en authentieke leiders. Door korpschefs vragen te stellen over hun rol, stijl en visie op leider schap worden antwoorden verkregen op de vraag wat de rol is van leiderschap bij de diffusie van een innovatie.

Empirisch onderzoek – de invloed van leiderschap In het uitgevoerde empirisch onderzoek zijn diepte-interviews gehouden met leden van korpsleidingen. Getoetst is hoe de verspreiding van de nodale oriëntatie in de korpsen heeft plaatsgevonden en wat de invloed van leiderschap in het algemeen – en de betrokkenheid van sleutelpersonen in het bijzonder – is geweest. Het doel van de interviews was om te onderzoeken wat de respondenten onder nodale oriëntatie verstaan en wat het draagvlak is om deze innovatieve gedachte daadwerkelijk in het korps te implementeren. Tevens is getracht antwoord te krijgen op de kansen en bedreigingen die de verspreiding (diffusie) en de acceptatie (adoptie) van het innovatieve proces met zich meebrengen. De korpschefs zijn verder bevraagd op de voor innovatie belangrijke items relative advantage, complexity, compatibility, observability en triability. 32


Verschillende benaderingen De nodale oriëntatie is in elke regio verschillend vertaald. Er is geen eenduidige benadering in de interpretatie en ook de energie waarmee de nodale oriëntatie is omarmd, is divers. De meeste korpsen kiezen voor een beperkte technische benadering; verbeteringen van het bestaande repertoire met behulp van nieuwe technologie (bijvoorbeeld de ANPR; automatic numberplate recognition). Deze benadering blijft erg dicht bij de bestaande manier waarop politiewerk wordt uitgevoerd. Ook de informatiegerichte benadering wordt veelal traditioneel vertaald naar een gebiedsgerichte aanpak. De nodale oriëntatie zou het antwoord moeten zijn van de politie op de opkomst van de netwerksamenleving. De benadering van ‘nodal governance’ leert dat dit ook gevolgen heeft voor de rol en positie van de politie in veiligheidsnet werken. Naar onze mening kan de nodale oriëntatie worden gezien als een concept waarin de politie probeert een strategic fit te realiseren tussen haar taken en de veranderende omgeving waarin zij moet opereren. Slechts een enkel korps heeft voor deze sturingsbenadering gekozen.

Kenmerken, context en leiderschap De nodale oriëntatie kan voor de Nederlandse politie worden beschouwd als een conceptuele innovatie. Uit de theorie is gebleken dat op een succesvolle implementatie van een innovatie drie aspecten van grote invloed zijn: de specifieke kenmerken van een innovatie, de context van de omgeving waarbinnen het concept moet worden geïmplementeerd en het leiderschap. Allereerst de kenmerken van de innovatie. De nodale oriëntatie wordt beschreven als een sensitizing concept. Het intrigeert en nodigt uit om er beelden bij te vormen. Maar het begrip is ook abstract, het blijkt moeilijk te begrijpen en te gebruiken. De mate van openheid van het begrip ‘nodaal’ lijkt faciliterend, maar blijkt in de praktijk vooral tegen te werken. In de regio’s ontbreken de mogelijkheden om de vertaling naar de huidige politiepraktijk te maken. De toegevoegde waarde van het concept wordt slechts in beperkte mate gevoeld. Dan de context. Innovatie is lastig in een omgeving die gericht is op het behoud van het bestaande. De Nederlandse politie is een hiërarchische en gesloten organisatie. De formele cultuur betekent dat medewerkers geneigd zijn zich in hoge mate aan regels en procedures te conformeren. Er is niet alleen een onder linge afhankelijkheid als het gaat om het formuleren van nieuw beleid, de 26 33



verschillende korpsen betekenen ook nog eens een versnippering van de beschikbare middelen voor innovatie. Doorslaggevend voor het welslagen is de rol van leiderschap. Leiders, dus ook binnen de Nederlandse politie, bepalen middels een bewuste strategie het verloop van het diffusieproces. Door zich persoonlijk te verbinden aan de innovatie en daarnaast de juiste personen in de organisatie in te schakelen, komt het succes binnen handbereik. Leiderschap binnen de politie wordt echter te vaak gekenmerkt door conserveren en behouden. De eisen die door de bestuur lijke omgeving worden gesteld, vragen om een resultaatgerichte benadering van het politiewerk. Het gevoel bestaat dat er geen tijd is om innovatief te zijn. Ook bestaat de indruk dat korpschefs te weinig stuwende kracht hebben omdat wellicht ook bij hen een concreet beeld ontbreekt. Of omdat zij op hun beurt onvoldoende worden gesteund door het bevoegde gezag.

Nodale oriëntatie krijgt nog niet de kansen die het verdient Kijkend naar de verschillende benaderingen en de aan- of afwezigheid van aspecten die bijdragen aan de diffusie van de nodale oriëntatie, betekent dit het volgende: – De abstractheid van het begrip ‘nodaal’ nodigt uit tot een creatieve invulling, maar in de praktijk bleek de openheid van het begrip juist een belemmering. – PiO presenteert een nieuw elan voor de Nederlandse politie en aanknopings punten voor herpositionering, maar binnen PiO is geen diffusiestrategie ontwikkeld voor de realisatie. – Politieleiders herkennen onvoldoende wat de toegevoegde waarde is van het concept nodale oriëntatie voor de strategische herpositionering van de politieorganisatie in een netwerk van partijen rondom een stroom of knoop punt. De vraag is of zij zicht hebben op de rol van informatie om deze positie waar te maken, en op de wijze waarop nieuwe technologie hierbij kan worden ingezet. – De houding van de omgeving is geen stimulans voor de ontwikkelingen op het gebied van de nodale oriëntatie. – Innovatie vraagt om een actieve rol van leiders in het proces. Door de RHC is geen expliciete diffusiestrategie ontwikkeld om een succesvolle, landelijke implementatie mogelijk te maken. 34



– Na drie jaar lijkt de opwinding rondom de nodale oriëntatie te zijn wegge zakt. Kansen zijn niet herkend en de behaalde winst is onvoldoende uitver groot en gedeeld. – Veel regiokorpsen blijken te klein te zijn om voldoende middelen vrij te maken voor de structurele aanpak van een innovatie. De RHC heeft dit nog onvoldoende gefaciliteerd. – Nodale oriëntatie vraagt een structureel andere benadering van het politie werk. De vraag doet zich voor of de bestaande organisatiestructuren hierbij passen en zo niet: is men bereid de organisatorische consequenties te aan vaarden? Nodale oriëntatie vraagt om een visie op een hierop toegesneden organisatieverandering. – De regionale korpsen kiezen voor een zeer beperkte benadering van de nodale oriëntatie, terwijl deze innovatie juist vraagt om een bovenregionale, landelijke aanpak. Is de terughoudende behandeling een verborgen strategie om deze bestelontwikkeling te vertragen? Of is het een ongewenst effect van nodale oriëntatie?

Kans Het proces rondom de nodale oriëntatie staat voor innovatie bij de Nederlandse politie. De kwaliteit van het concept wordt door de wetenschap onderschreven. De nieuwe invalshoek leidt tot een ander beeld van de werkomgeving van de politie, passend bij de ontwikkelingen in de netwerksamenleving. Daarmee biedt het een nieuw referentiekader, een frame, voor het herijken van de positie van de politieorganisatie.

Aanbevelingen – Het ‘momentum’ voor nodale oriëntatie lijkt voorbij. Gezien het belang moet het echter opnieuw op de agenda geplaatst worden. Wellicht bieden ontwik kelingen bij andere organisaties (douane, inspectiediensten) een nieuwe policy window om het concept nieuw leven in te blazen. – De technologische ontwikkelingen maken het mogelijk steeds meer praktijk te heroriënteren als nodaal. Daarmee wordt het meer tastbaar, het geeft een ander beeld van de toegevoegde waarde.

35




– Wellicht is het beter de beladen term ‘nodaal’ te vervangen door het concre tere ‘stromenoriëntatie’. – Best practices op het gebied van de nodale oriëntatie moeten worden uitver groot en gedeeld. De RHC kan hierin een belangrijke rol vervullen. – Innovatie vraagt om ondernemend leiderschap. Leiders moeten hun naam en positie verbinden aan het slagen van een vernieuwing. Daarbij gaat het om meer dan ruimte geven; het gaat om daadwerkelijk meer risico lopen. – Leiders moeten een bewuste strategie ontwikkelen voor het succesvol afron den van een diffusieproces. – Het proces vereist een veel actievere rol van de RHC. De Raad moet gewenste ontwikkelingen nadrukkelijk ondersteunen en stimuleren.

Tot slot De Nederlandse politie kan leren van de ervaringen die tot nu toe zijn opgedaan met de nodale oriëntatie. Het concept vraagt om een herkansing. Nodale oriëntatie sluit aan bij de gewenste transformatie naar een netwerksamenleving. Binnen het veiligheidsveld zijn soortgelijke ontwikkelingen waarneembaar. Nodale oriëntatie is een concept dat kan helpen om kritisch te kijken naar omgevingsveranderingen. Een vitale politieorganisatie kan zich aanpassen aan de veranderde eisen van de (werk)omgeving. Dit betekent dat er ruimte moet zijn voor nieuwe concepten, naast behoud van het bestaande. Bijkomend voordeel is dat een vitale politieorganisatie aantrekkelijk is voor innovators. De aard van de politietaak vraagt wellicht vooral om conserverend leiderschap. Maar daarnáást moeten politieleiders bewust kiezen voor een strategie van innovatie. Een vitale organisatie is een organisatie waar ideeën tot wasdom kunnen komen. Leiderschap vormt het knooppunt voor het behoud van die vitaliteit.

36


37




Politieleiderschap ten tijde van vernieuwing Aan het hedendaagse leiderschap worden nieuwe eisen gesteld als gevolg van de steeds sneller veranderende maatschappelijke omstandigheden. René Bastiaansen en Yvonne Cornelissen zijn voor hun afstudeeronderzoek niet op zoek gegaan naar een nieuwe definitie van leiderschap, maar naar de ‘grootste gemene deler’ van de al bestaande, verschillende opvattingen. Ze tonen aan dat de effectiviteit van leiderschap afhankelijk is van zijn historisch-maatschappelijke context. Centraal staat de assumptie dat leiderschap niet succesvol kan zijn als de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker niet is gebaseerd op een vitale relatie tussen beiden.

De interactie tussen mensen laat zich in drie vormen onderscheiden: een-op-een, velen-op-een en velen-op-velen. Hier beperken we ons tot de een-op-een inter actie, de zogenaamde dyadische communicatie, en dan in het bijzonder de communicatie tussen leidinggevende en werknemer. Volgens de sociale uitwis selingstheorie geeft iedere partner in een relatie iets aan de ander en verwacht hij ook iets terug: het zogenaamde reciprociteits- of wederkerigheidsbeginsel. Wát er wordt uitgewisseld, hangt af van de relatie. In een economische relatie, zoals tussen werkgever en werknemer, worden goederen en werk uitgewisseld tegen geld en salaris. Volgens de sociale uitwisselingstheorie hebben verreweg de meeste – zo niet alle – menselijke relaties deze onderliggende structuur van ‘geven en nemen’. Menselijke relaties raken verstoord als dit patroon niet meer in balans is.

Mooie woorden summier vertaald: kwantitatieve paradox In ons arbeidzaam leven zijn we ons steeds meer gaan verwonderen over de discrepantie die wij menen te zien tussen wat er gezegd en wat er gedaan wordt. Enerzijds hechten we een groot belang aan mensen in organisaties en aan het hebben van aandacht voor en dus contact met die mensen. Mooie woorden zijn gesproken en geschreven over menselijk kapitaal, over het belang van mensen voor de organisatie en het afstemmen van beleid op dat belang. Mensen worden op een voetstuk gezet en als manager moet je een people manager zijn. Ander zijds zien we dit belang toch maar summier vertaald in het daadwerkelijke contact met de medewerkers. Zij blijven toch vooral een schaakstuk in een groter spel. Weliswaar is een deel van de overtuiging in beleid doorgevoerd – zoals 38


39




aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden – maar werkelijke aandacht voor de werknemer op basis van een vitale relatie met de leidinggevende zie je weinig. Het hedendaagse leiderschap is terecht gekomen in de kwantitatieve commu nicatieparadox van leiderschap: meer communicatie heeft geleid tot minder effectiviteit in termen van betrokkenheid en motivatie.

Gedeelde doelstellingen

Werknemers hechten veel belang aan de verbetering van de communicatie en informatie. Tijdens het afstudeeronderzoek leerden we uit de medewerker tevredenheidsonderzoeken (MTO’s) dat ‘communicatie en informatie’ op de vierde plaats staat in de rangorde van zeventien verbeterpunten. Na ‘loopbaan mogelijkheden’, ‘salaris’ en ‘training & opleiding’.

Óf persoonsgericht óf instrumenteel: kwalitatieve paradox Hedendaags leiderschap blijkt in een spanningsveld te opereren. Aan de ene kant is er de druk die wordt uitgeoefend om de economische doelstellingen van de organisatie te realiseren. Aan de andere kant moeten we een krachtig people management neerzetten. Naast de kwantitatieve communicatieparadox van leiderschap is ook een kwalitatieve variant te onderscheiden. Deze houdt in dat als de communicatie met de werknemer daadwerkelijk persoonsgericht is, dan kan deze niet instrumenteel van aard zijn. En als de communicatie met de werknemer daarentegen instrumenteel van karakter is – en dus in dienst staat van de (economische) doelstellingen van de organisatie – dan kan deze niet daadwerkelijk persoonsgericht zijn. Met name het hedendaagse leiderschap, met meer aandacht voor de werk nemer als persoon, ziet zich geconfronteerd met deze kwalitatieve paradox van leiderschap. Nieuw leiderschap dient daarom te worden vormgegeven in termen van een adequate uitweg uit deze paradox, waarbij daadwerkelijk persoons- of mensgericht leiderschap samengaat met de economische doel stellingen van de organisatie.

De communicatieve basis van nieuw leiderschap wordt hier dus gekarakteriseerd als een vorm van samenwerking tussen de leidinggevende en werknemer waarbij sprake is van een gedeelde, gemeenschappelijke doelstelling. Hierbij past de volgende formulering: “Effectief leidinggeven aan werknemers vormt een collaboratief proces waarbij leidinggevende en werknemer samenwerken aan de verwezenlijking van een gedeelde, gemeenschappelijke doelstelling, zodat het instrumentele karakter van de communicatie tussen leidinggevende en werknemer verdwijnt en de werknemer niet langer meer wordt geobjectiveerd.” Uiteraard stelt deze nieuwe samenwerking specifieke voorwaarden aan de aard van het contact met de medewerker (opdat deze überhaupt bereid is iets te delen met de leidinggevende) en aan de organisatie en organisatiecultuur (opdat ook de werknemer de mogelijkheid heeft zich gemakkelijk te kunnen identificeren met de organisatie). Het delen van een organisatiedoelstelling betekent voor een leidinggevende iets anders dan voor de werknemer. Voor de leidinggevende die zich vanuit zijn functie gemakkelijker kan identificeren met de organisatie, vormt dit veelal geen probleem. Als leidinggevende heeft hij gemakkelijker iets van zichzelf kunnen inbrengen in de organisatie. Voor een werknemer hoeft dit ook geen probleem te vormen op voorwaarde dat hij zich, evenals zijn leidinggevende, gemakkelijk kan identificeren met de organisatie op grond van eigen inbreng.

Organisatiecultuur moet natuurlijk product zijn De realisatie van nieuw leiderschapsgedrag – zoals hierboven gekarakteriseerd – stelt een specifieke voorwaarde aan de organisatieculturele context waarin het contact met de werknemer optreedt. Het delen van een organisatiedoelstelling door de werknemer vereist dat de organisatiecultuur een natuurlijk product is van alle mensen in de organisatie, in plaats van een artificieel product dat hem door de leiding (van bovenaf) wordt opgelegd. Omdat de medewerker iets van zijn eigen bijdrage in organisatie(cultuur) herkent, kan hij zich gemakkelijker met de organisatie identificeren. De opvattingen van het sociaal constructivisme, ook wel ‘sociaal constructionisme’ genoemd, blijken in dit verband profijtelijk zijn.

In termen van de filosoof Jurgen Habermas (1981) zien we dat de snel verande rende wereld vraagt om een andere leiderschapsstijl. Volgens Habermas dient binnen het organisatiesysteem zelf een verschuiving plaats te vinden van overwegend instrumenteel handelen naar substantieel communicatief handelen. De vraag is dus tweeledig. Hoe kan – aan de ene kant – worden bereikt dat het bestaande instrumentele karakter van de communicatie met de werknemer opgeheven kan worden en de werknemer in het contact met de leidinggevende niet langer meer wordt geobjectiveerd? En hoe kan – aan de andere kant – meer rekening gehouden worden met de doelstellingen van de organisatie?

Verschuiving naar communicatieve rationaliteit

40

41


Eén van de centrale claims van dit afstudeeronderzoek is dat de snel verande rende maatschappelijke omstandigheden en de impact ervan op organisaties onherroepelijk vragen om een nieuwe vorm van leiderschap. Dit leiderschap bedient zich niet langer van een eenzijdige, normerende, top-down communi catie, maar van een wederkerige, open, bottom-up communicatie. Hierdoor is Blauwe denkers - Een vitale politie



het mogelijk om een vitale relatie op te bouwen met de werknemer en kan deze worden aangesproken op zijn stille waarden; de onderliggende drijfveren, de vaak verborgen motieven en principes, de ongeschreven regels van het spel. Habermas is dan ook van mening dat nieuw leiderschap vraagt om een verschui ving van de instrumentele (doel-middel) rationaliteit die sinds de Verlichting het Westerse mensbeeld domineert naar een communicatieve rationaliteit waarbij het gaat om vertrouwen en wederzijds respect.

de Verlichting (±18e eeuw). De Verlichting wordt gezien als de oorsprong van de successen van wetenschap en technologie en daarmee van de rationalisering en maakbaarheid van de samenleving.

Ook in beleidsstukken zien we het begrip ‘aandacht voor medewerkers’ terug komen, hiertoe aangespoord met behulp van P&O-instrumenten. Het blijft bij beleid; in de praktijk zie je vaak weinig hiervan terug. Maar ‘aandacht’ is ook een moeilijk te definiëren en lastig te meten, abstract begrip: de kwaliteit van interactie, je gehoord en gezien voelen, dat je kan zijn wie je bent binnen een organisatie en sfeer. Medewerkers worden daarbij binnen een organisatie vaak als functionaris aangesproken in plaats van als mens. Mede daardoor blijft veel potentieel onbenut dat juist nodig zou zijn om een gezamenlijke doelstelling te mobiliseren. Dat is jammer voor de organisatie en voor de mensen die daardoor hun talenten niet kwijt kunnen.

Aandacht niet organiseren Wil aandacht succesvol zijn, dan moet deze vanuit de mensen zelf komen. Afspreken dat collega’s aan elkaar vragen hoe het gaat, heeft daarom geen zin. Dan komt de impuls van anderen en niet van de mensen zelf en treedt er geen of nauwelijks effect op. Het is dus zoeken naar andere richtingen. Met het oog op het tot stand brengen van een gemeenschappelijke doelstelling is het van belang dat de werknemer zich herkent in de organisatie en de leidinggevende alle hiervoor genoemde aandachtsvoorwaarden schept zodat de werknemer zich de economische doelstelling van de organisatie eigen kan maken en deze deelt met zijn leidinggevende.

Aandachtselementen zoals vertrouwen geven, ruimte geven en de werknemer zien als mens vormen samen een noodzakelijke voorwaarde voor het tot stand brengen van een succesvol contact met de werknemer. Ze vormen echter zeker geen voldoende voorwaarde hiervoor. Daarin verschilt het persoons- ofwel mensgericht leiderschap van de vorm van leiderschapsgedrag die in het onder havige onderzoek geïntroduceerd is, namelijk het werknemersgeoriënteerde leiderschapsgedrag. Het persoonsgerichte leiderschapsgedrag laat nog steeds een eenzijdige – zeg ‘autistische’ – vorm van communicatie toe, die in het onderzoek wordt beschouwd als een noodzakelijke, maar geen voldoende, voorwaarde voor het tot stand brengen van een vitale band met de werknemer.

Aanhaken aan ‘stille waarden’ werknemer Kenmerkend voor het werknemersgeoriënteerde leiderschapsgedrag is dat de leidinggevende afstand doet van het gedrag dat veelal een instrumentele relatie begeleidt en zich daadwerkelijk inleeft in de werknemer en zijn context en daarin aanhaakt aan zijn ‘stille waarden’. Omgekeerd houdt het werknemers georiënteerde leiderschapsgedrag ook in dat de leidinggevende zich openstelt voor een wederzijdse houding van de werknemer. Deze wederzijdsheid moet door beiden ook als zodanig herkend worden. Alleen zo is er sprake van de wederkerigheid die het fundament vormt van een noodzakelijk geachte vitale band met de werknemer. Het werknemersgeoriën teerde leiderschapsgedrag veronderstelt dus een wederkerige open vorm van communicatie die nodig is voor het tot stand brengen van een vitale relatie tussen leidinggevende en werknemer.

Aanbevelingen Nieuw leiderschapsgedrag: werknemersgeoriënteerd We hebben nieuw leiderschap dus gekarakteriseerd als een proces van samen werking tussen leidinggevende en werknemer met betrekking tot een gedeelde doelstelling, ten einde het instrumentele karakter van de relatie tussen beiden te vermijden. Een van de centrale claims van dit afstudeeronderzoek is dat nieuw leiderschapsgedrag zich dient te ontdoen van het instrumentele karakter van de relatie met de werknemer, zodat beter ingespeeld kan worden op diens kwaliteiten. Deze zijn nodig om het hoofd te bieden aan de impact van de steeds sneller veranderende maatschappelijke omstandigheden en de ver doorgevoerde rationalisering van de maatschappij die zijn oorsprong heeft in 42


Op basis van de bevindingen uit het onderzoek naar nieuwe eisen aan heden daags leiderschap, zijn drie aanbevelingen te doen. Aanbeveling 1 De nieuwe vorm van leiderschap in een periode van vernieuwing – werknemers georiënteerd leiderschap – zou verder onderzocht moeten worden. Hoe kan deze vorm van leiderschap concreet gestalte krijgen in de context van organisaties? Onder welke condities kan deze vorm van leiderschap het best beleefd worden door de leider? En welke condities zijn in een organisatie nodig om ook de werknemer in deze beweging mee te nemen? 43




Aanbeveling 2 Er is veel geschreven over communicatie en over aandacht van de leider voor de werknemer. De verbinding is beschreven in termen van werknemergeoriënteerd leiderschap. In de MTO’s van de Nederlandse politie zijn deze aspecten echter niet in verbinding gebracht met het aspect ‘manier van leiding geven’. Dit zou wel moeten gebeuren. De verbinding kan worden gemaakt onder de enkele term ‘leiderschapsgedrag’. Aanbeveling 3 Het begrip ‘communicatie tussen leidinggevende en werknemer’ is uitgebreid besproken. Voor er sprake is van werknemergeoriënteerd leiderschapsgedrag, zal aan een aantal communicatieve voorwaarden moeten zijn voldaan. Habermas stelt een aantal specifieke voorwaarden voor: gelijke kansen om aan de discussie deel te nemen, tussen betrokkenen mogen geen machtsverschillen bestaan en betrokkenen moeten zich waarachtig tegenover elkaar uiten. Ook Habermas maakt zich hier schuldig aan het specificeren van slechts noodzakelijke voorwaarden voor een open dialoog, zonder daarbij de fundamenten van sociale interactie zoals ‘wederkerigheid’ en ‘empathie’ te betrekken. Wij bevelen hier dan ook aan dat het vervolgonderzoek zich mede richt op de sociaal-psychologische factoren van leider-werknemer dialogen, inclusief de specifieke eigenschappen van dialogen die via internet en e-mail verlopen, en die met name in dienstverlenende organisaties een steeds grotere rol spelen.

44


45




Diversiteit Gras groeit niet harder door aan de sprieten te trekken, maar door de wortels water te geven. Diversiteit is een thema dat aandacht heeft én behoeft. Het past daarnaast binnen het thema ‘Vitaliteit’, dat centraal stond binnen de Strategisch Leidinggevende Leergang 4. Het meest divers samengestelde syndicaat (een commissaris van politie, een kolonel van de Koninklijke Marechaussee en een commandant van de brandweer) van SLL4 heeft het onderwerp echter niet willen beperken tot het zoeken van aansluiting bij een multiculturele samenleving. Diversiteit gaat voor Remmert Heuff, Hans Askamp en Paul van Mullekom over álle mogelijkheden van verschil. Mits inpasbaar in hun organisaties. Ze vroegen zich af wat er in hun organisaties terecht is gekomen van diversiteit en wat de rol van leiderschap daarbij was. Hieronder een samenvatting. “Opdat het besef en de overtuiging mogen groeien dat zonder diversiteit de vitaliteit in onze organisaties en uiteindelijk het bestaansrecht zal verdwijnen.”

Zowel internationaal als nationaal is veel gepubliceerd rond het thema diversiteit. Voordat de onderzoekers de eigen organisaties onder de loep namen, is onderzocht met welke ogen het begrip diversiteit bekeken kan worden.

Het ethisch perspectief Omdat de mens bij diversiteit centraal staat, is een kritische bezinning over het juiste handelen van belang (deugdzaamheid en rechtvaardigheid). Het gaat hier om gelijke rechten, gelijke verdeling van middelen en bronnen, gelijke waardering van kwaliteiten en handelingsvelden en gelijke behandeling. De wetgever legde in de grondwet de basis voor het diversiteitsbeginsel met het vastleggen van het gelijkheidsbeginsel en het verbod op discriminatie. Het discriminatieverbod kent in Nederland weliswaar een toetsbaar en gesanctioneerd framework in de vorm van formele weten regelgeving, maar dat biedt geen bescherming tegen subtiele vormen van uitsluiting. De literatuur zegt dat ondervertegenwoordiging een indicatie kan zijn voor de aanwezigheid van uitsluitingsmechanismen, maar daar geen ‘bewijs’ voor is. Ondervertegen woordiging kan een gevolg zijn van moedwillige- of subtiele vormen van 46


47




uitsluiting, maar kan ook veroorzaakt worden door een gebrek aan motivatie bij de groepen (mensen) om te participeren.

Eveneens een doelrationeel argument is de verbetering van de kwaliteit van werken als gevolg van de organisatiediversiteit. Divers samengestelde teams functioneren volgens onderzoek beter dan homogeen samengestelde teams. Het gaat dan niet specifiek om de aanwezigheid van vrouwen en/of allochtonen, maar om meer vormen van verschil, zoals achtergronden, scholing en mentaliteit, hoewel het een het ander niet hoeft uit te sluiten.

Het politiek-bestuurlijke perspectief Het kabinetsbeleid richt zich op een verhoging van de diversiteit binnen overheids organisaties, maar welk belang heeft de politiek hierbij? Gaat het om de meer waarde door representatie (afspiegeling van de samenleving; een argument dat ook door het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit wordt gebruikt) of geldt het politieke argument van de schaarste op de arbeidsmarkt ofwel de stimulatie van de arbeidsdeelname door allochtonen? Wij hebben de meerwaarde van ‘de organisatie als afspiegeling van de samen leving’ onder de loep genomen aan de hand van beschikbare theorieën over de representatieve bureaucratie. Vast staat dat een overheid een belangrijke maatschappelijke rol heeft te vervullen naar de gemeenschap toe. Een burger zal zich herkennen in – en vereenzelvigen met – een overheid die staat voor een actieve (invloed) en passieve (aanwezigheid) representatie van (culturele) minderheden. De kloof tussen burger en overheid kan daarmee verkleind worden, vooral wanneer het gaat om burgers die tot dan toe ondervertegen woordigd waren in de personeelsbestanden van die overheid. Met het verkleinen van de kloof neemt de kans op acceptatie van het overheidsbeleid toe. En als mensen daarbij ook via de ambtenarij hun stem kunnen laten horen in het beleidsproces, wordt bovendien een gebaar van gelijke kansen gegeven.

Het doelrationele perspectief Elke vorm van beleid streeft een zeker doel na; welke kwantitatieve en/of kwalitatieve resultaten moeten op welke termijn worden bereikt, of mogen worden verwacht? Wordt de juiste weg gekozen en wat is daarbij de achterlig gende gedachte? Nu de arbeidsmarkt in toenemende mate ontgroent, vergrijst en kleurrijk wordt, zal ook het personeelsbestand mee moeten veranderen om optimaal effectief te blijven. Organisaties zullen zich door middel van diversiteits beleid moeten richten op nieuw menselijk potentieel dat tot op heden onbenut is gebleven. Daarbij gaat het in belangrijke mate om vrouwen en de groeiende groep nieuwe Nederlanders. CBS-prognoses laten zien dat de potentiële beroepsbevolking de komende jaren aanzienlijk krimpt, terwijl de groep etnische minderheden in Nederland naar verwachting doorgroeit tot 2 miljoen in 2010. Vanuit doelrationeel perspectief is het daarom noodzakelijk dat organisaties zich meer gaan verdiepen in het arbeidspotentieel van de toekomst.

48


Het perspectief van organisatieverandering Een verandering van het personeelsbestand leidt veelal tot een verandering van de cultuur in de organisatie. Anderzijds moet de cultuur binnen de organisatie geschikt zijn om de verandering mogelijk te maken. Is het oogmerk een beter product en wordt dat bereikt door diversiteit? Zijn er andere, bijkomende effecten? Onder welke condities ontstaat er beweging? Vanuit het perspectief van de organisatieverandering kan diversiteitsbeleid een belangrijke bijdrage vormen om te komen tot pluriformiteit binnen het personeelsbestand. Maatschappelijke tendensen hebben een remmende werking op de diversiteits ontwikkeling. De afnemende politiek-maatschappelijke betrokkenheid leidt tot een afname van informele (sociale) verbanden en van afnemend onderling vertrouwen. Daarnaast zien we een toename van scheidslijnen tussen ethische groepen. Deze drie tendensen zijn ook – bijna ‘wetmatig’ – aanwezig binnen organisaties. In Amerika hebben deze zelfde tendensen zich voorgedaan. Toch zijn daar ook successen te melden; het leger heeft zich bijvoorbeeld om weten te vormen tot een kleurenblinde organisatie. Dat succes wordt in de literatuur onder andere toegeschreven aan het strikt handhaven van het discriminatie verbod en de etnische interactie op de werkvloer.

De rol van leiderschap Prestatieafspraken en streefcijfers (het instrumentele managementdenken) zijn ontoereikend voor het realiseren van de ethische doelen die verbonden zijn met het diversiteitsbeleid. Ook positieve discriminatie, zoals doelgroepen- en voorkeursbeleid, werkt averechts als het gaat om diversiteitsbeleid en heeft veelal tegengestelde effecten. De rol van leiderschap is cruciaal voor succesvolle veranderingen, dus ook bij de transformatie van homogeen samengestelde teams naar de gewenste mate van organisatiediversiteit. De toekomst vraagt om een vorm van transformationeel leiderschap, waarbij overtuiging, visie, communicatie, inspiratie, gedrag en authenticiteit belangrijke eigenschappen zijn die tot een beweging in de juiste richting moeten leiden.

49




Kwalitatief diversiteitsbeleid

Expertise Centrum Diversiteit en Defensie over een kennispool. Alle drie de organisaties hanteren een diversiteitsbeleid waarin de elementen voorkomen zoals verwoord is in het kwaliteitsmodel HAM.

Diversiteitsbeleid is pas effectief als de kwaliteit goed is en er sprake is van voldoende overtuiging bij leidinggevenden. Effectief diversiteitsbeleid dient – volgens de onderzoekers – te worden benaderd vanuit zowel ethisch-, politiek/ bestuurlijk-, doelrationeel-, als organisatieverandering-perspectief. De elemen ten kenmerken zich door een wederzijdse afhankelijkheid. Schematisch ziet het ‘model van kwalitatief diversiteitsbeleid’ er volgens Heuff, Askamp en Van Mullekom (HAM) zo uit:

Ethische elementen

Politiek-bestuurlijke elementen

Doelrationele elementen

Veranderkundige elementen

Kwaliteitsmodel diversiteitsbeleid Heuff, Askamp & Van Mullekom

Diversiteitsbeleid bij de politie, de brandweer en de KMar Aan de hand van het literatuuronderzoek, het kwaliteitsmodel HAM en de empirische gegevens van de politie, brandweer en Koninklijke Marechaussee zijn de onderzoekers tot een aantal analyses en inzichten gekomen. De genoemde organisaties verschillen onderling qua bestuurlijke inbedding, organisatievorm en takenpakket. Bovendien bevinden zij zich ten opzichte van het onderwerp diversiteit in verschillende ontwikkelstadia en iedere organisatie kent zo haar eigen dynamiek. Organisatievorm Het diversiteitsbeleid is bij de politie het meest ontwikkeld, gevolgd door de Koninklijke Marechaussee. Bij de brandweer is slechts zeer recent sprake van een – beperkt – diversiteitsbeleid. De politie beschikt over een Landelijk 50


Sturing De ministers van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelatie (BZK) en van Defensie hebben een verschillende positie als het gaat om sturing op rijksniveau. De politieregio’s zijn allemaal zelfstandige bestuursorganen, terwijl de Koninklijke Marechaussee door de minister van Defensie centraal wordt aangestuurd. De minister van BZK maakt een flink onderscheid tussen politie en brandweer. De minister van Defensie merkt het diversiteitsbeleid aan als een van de hoofdzaken van het personeelsbeleid. De beleidsstrategie van de rijksoverheid richt zich ogenschijnlijk meer vanuit doelrationeel perspectief en dit kan contraproductief werken. In de strategie ontbreekt een maatschappijbrede veranderstrategie, terwijl dit juist van invloed kan zijn op een succesvolle implementatie. Doelmatigheid lijkt in de strategie te prevaleren boven ethische en politiek-bestuurlijke argumenten. Tussen politie en brandweer ziet men grote verschillen in het toepassen en vertalen van rijks beleid naar regionaal beleid. Dit suggereert een grote mate van beleidsvrijheid. Inzicht vanuit ethisch perspectief Vanuit ethisch perspectief zijn er geen opmerkelijke verschillen naar voren gekomen en volgen de drie organisaties een strikt discriminatieverbod. In tegen stelling tot het verleden is er op dit moment vanuit het ethisch perspectief geen sprake van het bestaan van bepaalde uitsluitingsmechanismen. Cultuurrelati verende tendensen in de samenleving hebben een remmende werking in organisaties, die cultuurpluralisme nastreven. Inzicht vanuit politiek-bestuurlijk perspectief Vanuit politiek-bestuurlijk perspectief streven de politie en de Koninklijke Marechaussee naar een personeelsbestand dat een afspiegeling vormt van de samenleving. Bij de brandweer is deze afspiegeling nog onvoldoende een thema. Met de keuze voor het brede diversiteitsbeleid is de juiste weg ingeslagen om deze afspiegeling ook daadwerkelijk te realiseren. Gewaakt moet worden voor een sluimerend/verhuld doelgroepenbeleid. De ondervertegenwoordiging van vrouwen en allochtonen in hogere functies kan duiden op een ‘glazen plafond’. Er melden zich voldoende kandidaten uit de minderheidsgroepen aan de voor deur van de organisaties, maar het behoud vraagt nog om extra inspanningen.

51




Inzicht vanuit doelrationeel perspectief De krapte op de arbeidsmarkt biedt veel kansen om de organisatie te vullen met leden uit minderheidsgroepen. De beperkte keuzemogelijkheden in het midden- en hogere segment kunnen echter een belemmering vormen. Buiten het ‘status’-argument dat voor de brandweer geldt (vroeger traden alleen de ‘witte’, geslaagde, vertrouwde mannen toe), zijn geen oorzaken gevonden voor de ondervertegenwoordiging van minderheidsgroepen bij onze organisaties. Doordat bij de brandweer slechts 2% tot een minderheid behoort, is er sprake van een zeer beperkte interactie (tokenisme). Het percentage allochtonen zit overigens ook bij de politie en de Koninklijke Marechaussee onder de 15%. Dit lage percentage betekent een remmende factor in het kader van organisatie diversiteit en etnische interactie. Daarom dient de vraag zich aan of de juiste doelen zijn gesteld en hierbij het juiste verandertraject is gekozen. Waar het percentage vrouwen bij de brandweer slechts op 5,1% ligt, is het bij zowel KMar als politie boven de 15%. In deze organisaties vormen zij een geaccepteerd deel van de organisatie en hun positie en aandeel zal zich daardoor min of meer regulier verder ontwikkelen.

Conclusies

De mate van organisatiediversiteit is bij onze organisaties niet goed meetbaar. Diversiteit is meeromvattend dan de zichtbare verschijningsvormen. Verscheiden heid aan werkstijlen, achtergronden, scholing en competenties vallen wel degelijk onder het begrip diversiteit, maar laten zich moeilijk meten. Zeker is in ieder geval dat deze vormen van diversiteit niet geregistreerd worden. De politie en de Koninklijke Marechaussee onderkennen de meerwaarde van diversiteit als het gaat om een verhoging van de kwaliteit, maar ook het vullingaspect speelt een nadrukkelijke rol. Met name de brandweer is nog niet doordrongen van de meerwaarde van diversiteit.

In de afstudeerscriptie stonden twee onderzoeksvragen centraal: – Wat is er van diversiteit terechtgekomen binnen de politie, de brandweer en de Koninklijke Marechaussee? – Wat zijn de oorzaken, hoe zou het beter kunnen en wat is de rol van leiderschap? Om antwoord te kunnen geven op de probleemstelling is een aantal deelvragen geformuleerd aan de hand waarvan het onderzoek richting kreeg. Hieronder de conclusies. Wat zegt de literatuur? Diversiteit heeft meer kans op succes als het beleid dat daarop gericht is, wordt opgesteld vanuit doelrationele, politiek-bestuurlijke én ethische perspectieven en dat deze perspectieven een min of meer gelijkwaardige plaats innemen. Het gaat er dus om of het beleid kwalitatief aan de maat is. Daarnaast is een goede veranderstrategie van belang. Daarbij spelen leiderschap en de mate van acceptatie van het beleid en overtuiging een doorslaggevende rol. Wat is het diversiteitsbeleid binnen de drie organisaties? Het diversiteitsbeleid binnen politie, brandweer en Koninklijke Marechaussee vormt op zich een goed theoretisch plan om te komen tot de gewenste divers samengestelde personeelsbestanden. De vraag is echter of het beleid wel voldoende realistisch is. Externe factoren als tendensen in de samenleving spelen namelijk een belangrijke rol en daar kun je als organisatie weinig invloed op uitoefenen. Misschien gaan ontwikkelingen gewoon niet sneller en vragen ze meer tijd. In dat kader is de stelling van de onderzoekers dan ook: “Gras groeit niet harder door aan de sprieten te trekken, maar door de wortels water te geven”

Inzicht vanuit (organisatie)veranderkundig perspectief Veranderingen binnen de organisaties van politie, brandweer en Koninklijke Marechaussee verlopen traag omdat er in de samenleving scheidslijnen zijn tussen culturen en minderheidsgroepen. Overtuiging is – naast leiderschap – een essentiële voorwaarde voor het succesvol implementeren van veranderingen. Het is zeer de vraag of deze overtuiging in voldoende mate aanwezig is binnen de drie organisaties. Binnen de politie en de Koninklijke Marechaussee zijn leiderschapsstijlen aanwezig die goed aansluiten bij de implementatie van diversiteit. Gewaakt moet worden dat niet voor een instrumentele benadering wordt gekozen, met het behalen van streefcijfers en resultaten alleen. Bij de brandweer moet duidelijk nog een omslag plaatsvinden.

Op hoofdlijnen bevat het diversiteitsbeleid van de genoemde organisaties alle aspecten uit ons ‘kwaliteitsmodel Diversiteit’. Door een dominante focus te leggen op het doelrationele perspectief (wat bij alle drie de organisaties voorkomt) en veelal geforceerde realisatiemethoden te hanteren, komt de acceptatie bij veel medewerkers onder druk te staan. Zeker als men veel waarde hecht aan ethische en politiek-bestuurlijke perspectieven. Een belangrijk element van een goed diversiteitsbeleid is een goede verander strategie. Daar is lange tijd te weinig aandacht aan besteed (doelgroepenbeleid) en dit was van invloed op de huidige resultaten. Zo werkt het doelgroepenbeleid uit de jaren ´80 (minder strikte toelatingseisen voor de ‘doelgroepen’) nog steeds

52

53





negatief door op het imago van de politie en dat van bepaalde minderheids groepen. Ook de aandacht voor de noodzakelijke overtuiging bij leidinggeven den en medewerkers was lang onvoldoende. Aandacht voor opleiding en goede communicatieplannen krijgt nu pas inhoud. Betekenisgeving helpt bij de ontwikkeling van een overtuiging. De belangrijke rol van het juiste type leider schap is pas sinds kort onderkend. De drie organisaties hanteerden in het verleden taakgericht en instrumenteel leiderschap. Dit blijkt niet bevorderlijk te zijn voor het realiseren van diversiteit. Goed leiderschap is essentieel om veranderingen te initiëren, stimuleren, appreciëren en bewaken/handhaven.

Aanbevelingen

Wat zijn de resultaten; hoe wordt er invulling aan gegeven? Organisatiediversiteit ontwikkelt zich langzaam maar gestaag. Datzelfde geldt voor het daaraan verbonden klimaat. De politie en de Koninklijke Marechaussee hebben hierbij de grootste ontwikkeling doorgemaakt, al wordt diversiteit in de top nog maar nauwelijks teruggevonden. De brandweer blijft duidelijk achter. Het realiseren van een divers samengesteld personeelsbestand, zeker waar het de vertegenwoordiging van allochtonen betreft, is een weg van de lange adem. Het is de vraag of de beleidsbepalers realistische doelen stellen met betrekking tot te behalen ‘resultaten’. Het accent ligt vooral op de instroomkant, terwijl juist het behoud en doorstroom om meer aandacht vragen. Veel investeringen zijn de afgelopen jaren onnodig verloren gegaan door vroegtijdige uitstroom. Hoe is dat te verklaren? Doelgroepenbeleid is lang de stok tussen de ontwikkelspaken geweest. Ook nu is er nog altijd sprake van een sluimerend, verhuld doelgroepenbeleid, zeker als het gaat om allochtonen en vrouwen. Doelgroepenbeleid heeft de schijn van een instrumentele benadering en werkt veelal contraproductief. Een geforceerde versnelling door het benoemen van streefcijfers heeft vaak averechtse effecten en leidt vaak tot (heftige) reacties, omdat het als discriminerend en onrecht vaardig wordt ervaren. Het kan – onbedoeld en ongemerkt – mensen uitsluiten die bijdragen aan de minder zichtbare diversiteit. Na afschaffing van de ‘Wet Samen’ is er geen (of geen deugdelijke) manier meer voor het registreren van diversiteit. Diversiteit is hierdoor maar beperkt meet- en/of registreerbaar. Hierdoor kan de onderzoeksvraag ‘Wat is er terecht gekomen van diversiteit binnen de politie, de brandweer en de Koninklijke Marechaussee?’ feitelijk niet worden beantwoord. En daarbij: wanneer is diversiteitsbeleid geslaagd? Als de jaarlijkse streefcijfers worden gehaald? Diversiteit richt zich niet alleen op kwantiteit, maar vooral op het behalen van een betere kwaliteit. Aan dat laatste aspect wordt veelal voorbij gegaan. 54


De onderzoeksvraag ‘Hoe zou het beter kunnen’, leidt tot een aantal aanbevelingen: 1. Overtuiging is een wezenlijke voorwaarde voor de implementatie van diversiteitbeleid. Het besef moet groeien dat een gebrek aan diversiteit ten koste gaat van de vitaliteit – en uiteindelijk het bestaansrecht – van onze organisaties. Er zou onderzoek gedaan moeten worden naar het overtuigings niveau van onze medewerkers en leidinggevenden en er moet een plan komen om deze overtuiging verder te ontwikkelen. Een communicatieplan hoort de boodschap te ondersteunen; niet alleen binnen onze organisaties, maar breed in de samenleving. 2. Doe onderzoek naar de vraag in hoeverre minderheidsgroepen interesse hebben in een baan bij onze organisaties. Vraag je ook af hoe deze interesse beïnvloed kan worden. Zet nieuwe middelen in en werk samen met bijvoorbeeld multiculturele studenten-, migranten-, netwerk- en koepelorganisaties. Richt je ook op ouders en oud-medewerkers. Die laatste groep kan met passende arrangementen misschien opnieuw worden geworven. Zorg verder voor herkenbare rolmodellen. 3. Veel mensen hebben een eenzijdig beeld van de politie, de brandweer en de Koninklijke Marechaussee. Het is wenselijk de diversiteit aan functies binnen die organisaties zichtbaar te maken. 4. Stel een realistisch verandertraject op en neem ruim tijd voor de implementatie van diversiteit. Er zijn quick wins te behalen door bijvoorbeeld zij-instroom te stimuleren. Het is niet altijd nodig om eerst een langdurig loopbaantraject binnen de organisatie te doorlopen. Ook het gericht sturen op een diverse samenstelling van teams, zeker in de top van onze organisaties (voorbeeld functie), is van groot belang. Onbekend maakt onbemind. 5. Voorkom bepaalde elementen van doelgroepenbeleid vanwege de averechtse werking. “Medeleven verwondt beide partijen”. Stuur op alle mogelijke vormen van verschil en geef het voldoende tijd om tot de juiste representatie te komen. 6. Zet in op een leiderschapsstijl die gericht is op transformatie door middel van beweging. 7. Gelet op de omvang van Defensie en het grote belang van het onderwerp voor de organisatie, is de oprichting van een zelfstandig Expertise Centrum Diversiteit gerechtvaardigd. 55




Dankwoord Het waren twee mooie jaren. En daarbij past een dankwoord voor iedereen die betrokken was bij SLL4. Namens de deelnemers willen we alle formidabele inleiders bedanken die ons hebben geleerd om meervoudig te kijken naar allerlei facetten van de samen leving en het werk voor onze veiligheidsorganisaties. We willen de mensen ‘onderweg’ bedanken die ons nieuwe inzichten hebben geboden, ons hebben gestimuleerd over grenzen heen te gaan, los te komen van bestaande rituelen en denkbeelden. De mensen die ons tijdens bezoeken ontvangen hebben en hun eigen ontwikkeling met ons hebben willen delen. De programmaleiding die ons heeft leren rangeren naar andere sporen en ons heeft uitgedaagd om dingen te doen die we voor onmogelijk hielden. Het dankwoord gaat ook uit van het programmamanagement naar de deel nemers van SLL4. Want niet alleen deelnemers leren en ontwikkelen. Voor het programmamanagement geldt elke keer hetzelfde. Ook wij hebben onszelf – via de ander – in een spiegel gezien. Ontwikkelen en leren is nodig om vitaal te blijven. Het vraagt om meebewegen en afstemmen en kost soms pijn en moeite. Maar van SLL4 weet iedereen dat het uiteindelijk ‘oplevert’. Dank voor jullie openheid en kwetsbaarheid. Het maakt jullie sterk.

56


57



Colofon ‘Een vitale politie’ is een uitgave in de reeks ‘Blauwe Denkers’ van de School voor Politie Leiderschap (SPL). Deze reeks wil een podium zijn voor gedachten en meningen die binnen SPL-activiteiten tot stand zijn gekomen. Hoewel de uitgave verzorgd wordt door de SPL, ligt de verantwoordelijkheid voor de inhoud en de ingenomen standpunten bij de auteurs. De SPL, onderdeel van de Politieacademie, maakt zich sterk voor een leven lang mentaal fit blijven van zittende en toekomstige strategische leiders van Nederlandse en Europese politiekorpsen. Oktober 2008 Politieacademie – School voor Politie Leiderschap Rijksstraatweg 127 7231 AD Warnsveld T (+31) (0)575 58 00 57 F (+31) (0)575 58 00 99 E [email protected] www.spl.politieacademie.nl Blauwe Denkers: Hans Askamp, Koninklijke Marechaussee, districtscommandant West René Bastiaansen, KLPD, hoofd Landelijk Team Forensische Opsporing Els Brekelmans-van Woensel, Brabant Zuid-Oost, divisiechef Recherche Mr. Ingrid van Buul, KLPD, plv. diensthoofd Dienst Spoorwegpolitie Yvonne Cornelissen, brandweer Midden- en West-Brabant, projectleider Doorontwikkeling brandweer Tilburg Peter Damkat, Amsterdam-Amstelland, plv. chef district 2 Wieger van Dijk, Amsterdam-Amstelland, coördinator Internationaal Beleid Wim Frenken, Limburg-Zuid, plv. districtschef Maastricht Peter van Haasteren, KLPD, hoofd Dienst Waterpolitie Remmert Heuff MSM, KLPD, plv. hoofd Dienst Nationale Recherche Ben Huijskes MSc, KLPD, hoofd Dienst concerndienst Facilitair Bedrijf Drs. Mireille Hulshof, Gelderland-Midden, teammanager Schaduwteams Karin Krukkert, Haaglanden, bureauchef bureau Segbroek Drs. Willemien Los BHA, Zaanstreek-Waterland, hoofd Algemene Bedrijfsvoering Paul van Mullekom MBA, brandweer Venlo, commandant brandweer Venlo Herman van Ommen BC, Amsterdam-Amstelland, chef Bureau Sturingsondersteuning Drs. Trude van Rees, Amsterdam-Amstelland, plv. directeur Academie politie Amsterdam-Amstelland Leon Verver, Gelderland-Midden, districtschef West-Veluwe Vallei Leo Wallage, Zaanstreek-Waterland, hoofd Politiële Bedrijfsvoering Eindredactie: Angélique van Campen (Totaaltekst - Stolwijk) Correcties: Sylvia Rietman (SPL) Vormgeving: Barlock, Den Haag Druk: Drukkerij de Bink, Leiden

58



Politieacademie – School voor Politie Leiderschap Rijksstraatweg 127 7231 AD Warnsveld T (+31) (0)575 58 00 57 F (+31) (0)575 58 00 99 E [email protected] www.spl.politieacademie.nl

Een vitale politie. Blauwe Denkers. Strategisch Leidinggevende Leergang 4. School voor Politie Leiderschap. School voor Politie Leiderschap

Recommend Documents