Een toegepast onderzoek naar hoe gemeenten sleutelen aan naam en faam in het tijdperk van transparantie

Een toegepast onderzoek naar hoe gemeenten sleutelen aan naam en faam in het tijdperk van transparantie.

Een toegepast onderzoek naar hoe gemeenten sleutelen aan naam en faam in het tijdperk van transparantie

Auteur

Iris Midavaine – 4 COA – 4226322

School

Communication & Media Hogeschool INHolland, Rotterdam Afstudeerrichting Communicatie en Overheidscommunicatie

Onderzoeksbegeleider

Dhr. Kees van Wijk (Associate lector)

Docentbegeleider

Dhr. André van Dijk

1

Samenvatting

Deze scriptie is geschreven op basis van de volgende onderzoeksvraag: “ Wat is de huidige geïntegreerde visie op reputatiemanagement en in hoeverre is dit concept toepasbaar bij gemeenten? “ Met het antwoord op deze vraag wordt voor gemeenten duidelijk wat de geintegreerde visie op reputatiemanagement inhoudt en in hoeverre gemeenten met dit nieuwe concept uit de voeten kunnen. De geintegreerde visie op reputatiemangement betekent zoveel als de geintegreerde inzet van design-, brand- en communicatiemanagement zodat organisaties zich op vernieuwende en toonaangevende wijze kunnen onderscheiden van de concurrentie. Gemeenten moeten uiteindelijk voor zichzelf bepalen welke elementen ze uit die geintegreerde visie bij het managen van de eigen reputatie kunnen toepassen, maar moeten zich realiseren dat de gemeente nog niet toe is om het gehele theoretische concept zonder meer te implementeren in de eigen organisatie. Om de hoofdvraag gedegen te kunnen beantwoorden, begint de scriptie in het eerste hoofdstuk met de definitie en een uitgebreide beschrijving van het begrip reputatiemanagement. Daarbij worden kanttekeningen geplaatst bij de huidige meetmethode van bedrijfsreputaties. In logische volgorde wordt verder toegewerkt naar de ontwikkelingen die ten grondslag liggen aan het totstandkomen van een meer geintegreerde visie op reputatiemanagement. Daarna wordt invulling gegeven aan de elementen waaruit de geintegreerde visie op reputatiemanagement is opgebouwd. Daarbij worden in dit hoofdstuk de twee modellen ReputatieQuotient en het Brand Reputation

Grid

aan elkaar

gekoppeld,

zodat

ook

een meer

geintegreerd

meetinstrument onstaat die bij de huidige ontwikkelingen past. Het eerste hoofdstuk geeft tevens antwoord op de vraag of de geintegreerde visie op reputatiemanagement al dan niet toepasbaar is bij gemeenten. Hieruit blijkt dat praktisch alle gemeenten zich nog ophouden als Blank Brand en dat zij nog lang niet klaar zijn om zich in te laten met de geintegreerde visie op reputatiemanagement. Blank zegt het al: De gemeentelijke organisatie is nog erg intern en erg procesgericht. Nietszeggend. Gemeenten communiceren veelal eenzijdig en luisteren hierdoor slecht

2

naar de burger. Bovendien speelt design een ondergeschikte rol op de website, wat het geheel nog onaantrekkelijker weet te maken. In het tweede hoofdstuk behandel ik met behulp van de daartoe beschikbare theorie hoe gemeenten vooruit kunnen komen. Ze moeten tenslotte met behulp van mijn scriptie kunnen uitgroeien van Blank Brand tot minimaal Show Brand en in het beste geval zelfs tot Personality Brand. Dat begint door het scheppen van het juiste klimaat voor innovatie in de gemeentelijke organisatie. Pas als het interne innovatieveklimaat in orde is, kan men innoveren op bijvoorbeeld producten en diensten die tot uiting komen op de websites van gemeenten. Het belangrijkste daarbij is om als gemeente voortdurend op zoek te blijven naar mogelijkheden om je als gemeente op vernieuwende, verrassende en toonaangevende wijze te kunnen onderscheiden van andere gemeenten. Slechts een aantal gemeenten weten dit succesvol toe te passen, andere gemeenten blijven nog altijd een Blank – nietszeggend – Brand. Hoofdstuk drie moet al die Blank Brands een inzicht verschaffen in hoe ze vanaf de basis op constructieve wijze kunnen werken aan het vernieuwen van hun corporate identiteit. Daarbij merk ik weer op dat de traditionele modellen niet meer afdoende zijn, maar dat het ook hier tijd is om nieuwe inzichten toe te passen. Gemeenten moeten hierbij naar een meer bedrijfsmatige aanpak, waarbij ze rekening moeten houden met de beperkingen waar zij als overheidsinstelling echt niet omheen kunnen. Ik noem als voorbeeld de Wet tot Openbaarheid van Bestuur. Net als bij innovatie, geef ik hier ook weer het advies dat een sterk waargenomen reputatie begint bij een sterke corporateidentiteit. Intern moeten dus weer een aantal zaken op orde worden gesteld, zodat die orde extern waargenomen wordt. In de laatste paragraaf geef ik gemeenten een recept waarmee ze bij het werken aan een nieuwe corporate-identiteitsmix uit de voeten kunnen, zij het niet dat het inschakelen van externe expertise een bittere doch leerzame noodzaak is. Anders dreigt het recept alsnog te mislukken omdat gemeenten simpelweg de expertise vaak niet voldoende in eigen huis hebben. In de orientatiefase en twee pretestfasen van het praktijkonderzoek is toegewerkt naar een verfijnd meetinstrument. Dat meetinstrument vormt een directe afgeleide van het Reputatie Quotient en het Brand Reputation Grid, maar richt zich meer op het innovatieve communicatievermogen dat tot uiting komt op de website in plaats van alleen innovatie op producten en diensten van de gemeente. Het uitgebreide vooronderzoek, dat plaatsvond in een kenniscommunity van het lectoraat CBRD dat is verbonden aan de Hogeschool INHOLLAND, vormde de basis voor de vragenlijst van

3

het uiteindelijke kwantitatieve onderzoek. De resultaten van de feitelijke uitvoer van het kwantitatieve onderzoek leverden dezelfde bevindingen op als in de pretestfasen. Dit impliceert niet alleen dat het kennisniveau van de focusgroep goed is ingeschat, maar dat ook de verfijning van het meetinstrument op de juiste wijze is gebeurd. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat er een aantal innovatieve communicatieuitingen op de websites van de onderzoeksonderwerpen is, die ervoor zorgen dat deze gemeenten zich

onderscheiden van alle andere gemeenten. Het uiteindelijke doel van het

praktijkonderzoek

is

om

te

beschrijven

wat

nu

het

precieze

innovatieve

communicatievermogen van de absolute nummer 1 – Amsterdam – is waarmee zij zich op de website onderscheidt. Uit de conclusie blijkt dat er volop ruimte voor gemeenten is om te werken aan de corporate reputatie, maar dat zij het niet direct moet hebben van een volledige geintegreerde visie op reputatiemanagement. Gemeenten moeten eerst Back to basics om hun reputatie op enige wijze te kunnen managen. Het zorgvuldig te rade gaan in de eigen gemeentelijke organisatie is een sleutel die hiertoe kan. Daarnaast moet vanuit de basis ook gewerkt worden aan een zorgvuldige en onderscheidende corporateidentiteitsmix. Gemeenten moeten hierbij uitgaan van de eigen onderscheidingskracht en niet denken dat bij de buren het gras altijd groener is. Als een gemeente niet op haar eigen kracht vertrouwt, kan een burger ook nooit op de gemeente vertrouwen. En vertrouwen is precies waar de burger behoefte aan heeft om de gemeente niet als last, maar als boei in de branding te gaan beschouwen. Op naar 2007! Op naar een transparante en integere gemeente, met een eigen gezicht op de website waardoor de vertrouwensband tussen burger en gemeente weer aan kracht toeneemt.

4

Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Deze scriptie is een praktisch-literaire zoektocht langs de mogelijkheden naar het vernieuwende en toonaangevende communicatievermogen van gemeenten op hun website in het tijdperk van transparantie. Hoewel het voornamelijk een interessante zoektocht was, is het ook een lastige zoektocht geweest omdat de overheid met andere verplichtingen en verantwoordelijkheden te maken heeft dan het bedrijfsleven. Neem alleen de Wet tot Openbaarheid van Bestuur die het gemeenten verplicht om niet alleen informatie over de stad, maar ook bestuurlijke informatie op de website te plaatsen. “ Afstuderen is een eenzame bezigheid “ en “ je wordt er compleet a-sociaal van “ zijn zomaar een paar waarschuwingen die ik van vrienden en vriendinnen die dit proces reeds achter de rug hebben als advies meekreeg. Je doet er ondanks die waarschuwingen helaas niets aan, afstuderen is echt een ontzettend eenzaam proces. Gelukkig was daar de community van het lectoraat CBRD waarin we elke twee weken afspraken om ideeen, kennis en expertise uit te wisselen met elkaar. Al bleef scripteren daarbuiten toch een vrij eenzame hobby. De mensen met wie ik binnen de community heb samengewerkt, verdienen hier daarom een bijzonder woord van dank. Associate-lector van het CBRD Kees van Wijk wil ik bedanken voor zijn adviezen en zijn immer kritisch oog. Hij heeft sturing gegeven aan een onderzoek dat anders veel te breed was geworden. Hij maakte graag en vaak tijd vrij om zijn studenten binnen de community van het lectoraat CBRD bij te staan en was zelf steeds blij verrast met de wending die de onderzoeken namen. Binnen diezelfde community wil ik ook graag mede-onderzoeker Ronald Boer bedanken voor de prettige samenwerking tijdens het praktijkonderzoek. Hij heeft voor het lectoraat CBRD hetzelfde onderzoek uitgevoerd, met als onderzoeksonderwerp webbureaus. Door de uitwisseling van kennis en expertise is mijn praktijkonderzoek mede geworden tot wat het nu is. Hij was altijd bereid om zijn werkgever T-Mobile vanuit Den Haag vroegtijdig te verlaten om op tijd aanwezig te kunnen zijn bij onze besprekingen in Rotterdam. Andre van Dijk wil ik graag bedanken als mijn scriptiebegeleider vanuit de School of Communication & Media aan de Hogeschool INHOLLAND te Rotterdam. Hij heeft mijn scriptie voorzien van helder commentaar en was altijd bereid en bereikbaar om mijn vragen te beantwoorden. Ook de focusgroep die hun schaarse tijd heeft geinvesteerd

5

om mijn vragenlijsten in te vullen en daarmee mijn onderzoek naar een hoger niveau te tillen, wil ik hier graag bedanken. Net als in zijn scriptie komt hij ook in mijn voorwoord als laatste, maar is hij toch zeker niet de minste: lieve Joris, zonder jouw motiverende woorden, luisterend oor, opbouwende doch ongezouten kritiek, onvoorwaardelijk vertrouwen en vooral begrip was mijn scriptie nooit geworden tot wat het nu is. Bedankt daarvoor! Op naar Amsterdam! Er zijn van die bepaalde momenten in ieders leven waarin men het volstrekt onmogelijk acht om iets succesvol af te ronden. Ik had dat gevoel toen ik naar de middelbare school ging, ik had dat gevoel toen ik in de brugklas dacht aan mijn eindexamen en ik had het gevoel toen ik begon aan mijn studie Communicatie aan de Hogeschool INHOLLAND. Ik ben in die vier jaar zover gekomen dat ik een halfjaar in het buitenland heb gestudeerd, ik ben ook zover gekomen dat ik mijn derdejaarsstage zeer succesvol heb afgerond... Eigenlijk ben ik best ver gekomen! En nu ben ik uiteindelijk zover gekomen dat ik een complete, weliswaar voorlopige, scriptie heb geproduceerd en geschreven. Ik ben tevreden over het einddoel, mijn scriptie als meesterstuk ter afsluiting van mijn vierjaardurende studie Communicatie & Media aan de Hogeschool INHOLLAND te Rotterdam. Het waren vier jaren waarin ik mijzelf heb herontdekt en heb ontpopt tot een persoon met kwaliteiten die ik mijzelf nooit voor mogelijk hield. Ik hoop dat u na het lezen van deze scriptie een duidelijker beeld heeft gekregen van de trends en ontwikkelingen op gebied van reputatiemanagement en hoe dit fenomeen toepasbaar is bij gemeenten. Omdat nog zo weinig gemeenten zich daadwerkelijk weten te onderscheiden van hun soortgenoten, biedt deze scriptie naar ik hoop nuttige en vooral bruikbare inzichten voor alle overige gemeenten in Nederland. Volle kracht vooruit dus! Rest mij u in deze laatste zin veel leesplezier toe te wensen bij vernieuwde kijk op hoe gemeenten hun reputaties beter kunnen managen. Iris Midavaine Rotterdam, 10 mei 2006

6

Inhoudsopgave

Samenvatting ........................................................................................................................ 2 Voorwoord............................................................................................................................. 5 Algemene inleiding ................................................................................................................ 8 Hoofdstuk 1 Een geïntegreerde visie op reputatiemanagement ........................................11 1.1 Definitie van reputatie ...........................................................................................11 1.2 Reputatiemanagement..........................................................................................12 1.3 Grondslag aan geïntegreerde visie op reputatiemanagement ...............................18 1.4 Geïntegreerde visie op reputatiemanagement.......................................................20 1.5 Reputatiemanagement bij gemeenten...................................................................23 1.6 Deelconclusie .......................................................................................................26 Hoofdstuk 2 Innovatie bij de gemeente .............................................................................28 2.1 Het juiste klimaat voor innovatie............................................................................28 2.2 Interne innovatie ...................................................................................................29 2.3 Innovatieve producten en diensten........................................................................32 2.4 Onderscheidingsvermogen in het digitale tijdperk .................................................36 2.5 Deelconclusie .......................................................................................................40 Hoofdstuk 3 Corporate reputatie van de gemeente ...........................................................42 3.1 Corporate identiteit en corporate reputatie ............................................................42 3.2 Beperkingen van de huidige aanpak .....................................................................45 3.3 Van achterhaalde- naar bedrijfsmatige aanpak .....................................................48 3.4 De nieuwe aanpak begint intern............................................................................50 3.5 Nieuwe corporate-identiteitsmix ............................................................................57 3.6 Deelconclusie .......................................................................................................60 Hoofdstuk 4 Praktijk ..........................................................................................................62 4.1 Onderzoeksmethode.............................................................................................62 4.2 Voorlopige resultaten ............................................................................................66 4.3 Deelconclusie .......................................................................................................67 Hoofdstuk 5 Conclusie ......................................................................................................69 Literatuurlijst.........................................................................................................................74

7

Algemene inleiding Het is 2006. We bevinden ons in een tijdperk waarin transparantie het sleutelwoord vormt. We bevinden ons tevens in het tijdperk waarin je als onderneming voor het niet transparant zijn of doen alsof je transparant bent - en dit achteraf niet zo blijkt te zijn - genadeloos wordt afgestraft. Indien u zich op enige wijze interesseert voor transparantie en het ondernemerschap is de rechtszaak rondom het Ahold-schandaal en ex-topman Cees van der Hoeven u vast niet ontgaan. Toch blijf ik mijn boodschappen met veel plezier en evenzoveel vertrouwen bij Albert Heijn doen. U ook? Zoals de titel van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’ al doet vermoeden, zal deze scriptie vooral gericht zijn op reputatiemanagement door gemeenten. Gemeenten in het bijzonder omdat zij van alle overheidsorganisaties degenen zijn die het meest intensief communiceren met de burger1. Centrale vraag In het literatuuronderzoek ga ik opzoek naar de reeds beschikbare informatie over reputatiemanagement, de geïntegreerde visie op reputatiemanagement, de corporate identiteit en het corporate imago van gemeenten. De literatuurstudie wordt vervolgens kracht bij gezet door bevindingen uit het praktijkonderzoek. Dit complete onderzoek heeft als doel een antwoord te geven op de volgende centrale vraag:

Een geïntegreerde visie op reputatiemanagement is een vrij nieuw onderwerp waarover nauwelijks eerder is geschreven. Om tot een antwoord op de bovenstaande centrale vraag te komen, beantwoord ik in verschillende hoofdstukken van deze scriptie de een aantal deelvragen.

1

Thijs Biezeman (2005)

8

Deelvragen 1.

Op welke elementen is de geïntegreerde visie op reputatiemanagement gebaseerd?

2.

Wat houdt de geintegreerde visie op reputatiemanagement in?

3.

Hoe wordt reputatiemanagement nu toegepast bij gemeenten?

4.

Wat zijn knelpunten bij de inzet van innovatieve communicatie als strategisch middel om het corporate imago van de gemeente te managen?

5.

Wat zijn succesfactoren bij gemeenten die hun website als media-uiting van de gemeentelijke innovativiteit weten in te zetten?

6.

Hoe gaan gemeenten om met corporate imago en corporate identiteit?

7.

Wat zijn de kansen voor gemeenten op gebied van reputatiemanagement?

Afbakening Voor de centrale vraag is gekozen omdat het voor gemeenten van belang is om te weten hoe zij zich kunnen onderscheiden van andere gemeenten door een bewuste inzet van het innovatieve communicatievermogen. De gemeentelijke website is bij uitstek geschikt als media-uiting van het innovatieve communicatievermogen van de gemeente. De website omdat dit de mogelijkheid biedt diverse deelgebieden samen te laten komen. Deze deelgebieden zijn communicatie in combinatie met design en branding. Doelstelling en doelgroep De centrale doelstelling van deze scriptie is het beschrijven en analyseren van het innovatieve communicatievermogen van toonaangevende en vernieuwingsgezinde gemeenten met betrekking tot hun geïntegreerd reputatiebeleid. De scriptie beschrijft niet alleen de knelpunten tussen het bedrijfsleven en de overheid die uit het praktijkonderzoek naar voren komen, maar biedt tevens een aantal succesfactoren op het gebied van innovatief gericht design, branding en communicatie binnen toonaangevende gemeenten: geïntegreerd reputatiemanagement. De doelgroep van deze scriptie wordt gevormd door docenten en studenten communicatie aan de hogeschool INHOLLAND en het lectoraat CBRD dat ook verbonden is aan de hogeschool INHOLLAND. De bevindingen uit deze scriptie bevatten mijn inziens ook interessante handvatten voor de onderzochte gemeenten zelf.

9

Leeswijzer Hoofdstuk 1 Geïntegreerde visie op reputatiemanagement geeft een invulling aan de begrippen reputatiemanagement, brandmanagement en designmanagement en de nieuwe geïntegreerde visie op reputatiemanagement. Tevens beschrijft dit eerste hoofdstuk wat het belang van reputatiemanagement voor gemeenten is. Hoofdstuk 2 Innovatie bij gemeenten geeft invulling aan hoe de overheid om moet gaat met het scheppen van een innovatief klimaat zodat zij ook producten en diensten innovatief weet aan kan bieden en ontwikkelen. Hoofdstuk 3 Corporate reputatie van gemeenten beschrijft wat de mogelijkheden en beperkingen zijn betreffende de corporate identiteit en het corporate imago van gemeenten. Hoofdstuk 4 Praktijk beschrijft de methode en resultaten uit het praktijkonderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van het lectoraat CBRD. Hoofdstuk 5 Conclusie en aanbevelingen geeft antwoord op de centrale vraag wat de geïntegreerde visie op reputatiemanagement inhoudt en of gemeenten op dit moment klaar zijn om dit toe te passen in de praktijk. De belangrijkste succesfactoren op het gebied van het innovatief communicatievermogen op de websites van gemeenten en daarbij enkele belangrijke aanbevelingen zullen het hoofdstuk en de scriptie afsluiten.

10

Hoofdstuk 1 Een geïntegreerde visie op reputatiemanagement Transparantie, een lastig en tevens listig sleutelwoord. En juist die transparantie bepaalt mede hoe sterk en solide een reputatie van een onderneming is. In een wereld waarin stakeholders een organisatie kunnen maken of breken, is het van groot belang om die sterke en solide reputatie op gedegen wijze te managen. Dit geldt niet alleen voor het bedrijfsleven, maar in toenemende mate ook voor de overheid. Ook burgers worden kritischer. Zij rekenen de overheid af op de fouten die zij maakt. In een handzame uitgave van Communicatie Standpunt “ De overheid heeft het altijd gedaan”

2

schrijven Robbert Coops en Guido Rijnja dat

de overheid per definitie niet iedereen tevreden kan stellen. Volgens deze twee auteurs wordt de overheid qua beeldvorming ten onrechte vergeleken met het bedrijfsleven en is een andere benadering nodig om haar 16 miljoen aandeelhouders tevreden te stellen. In dit hoofdstuk maak ik inzichtelijk wat reputatiemanagement is, wat de geïntegreerde visie op reputatiemanagement is en wat de kansen zijn voor reputatiemanagement bij gemeenten.

1.1

Definitie van reputatie

Allereerst is het belangrijk om te definiëren wat reputatie is, om vervolgens te kunnen bepalen hoe deze gemeten en gemanaged kan worden. Elk boek dat over reputatiemanagement schrijft, definieert het begrip reputatie op zijn eigen manier. In deze scriptie ga ik uit van de definitie zoals Cees van Riel en Charles Fombrun die in hun handboek Reputatiemanagement3 beschrijven:

Reputatie houdt verband met de uiteenlopende waarderingen die verschillende stakeholders hebben voor de mate waarin de organisatie in staat is aan hun verwachtingen te voldoen.

2 3

Robbert Coops en Guido Rijnja (2001) Charles J. Fombrun en Cees B.M. van Riel ( 2001) Pagina 9

11

Bovenstaande waardering is niet alleen afhankelijk van de producten en diensten die de organisatie levert, maar ook mede afhankelijk van de manier waarop de organisatie met zowel de media als met het publiek omgaat. In de regel zullen maar weinig stakeholders voldoende kennis over de organisatie en de marktontwikkeling hebben, om zich op objectieve gronden een goed beeld te kunnen vormen. Toch ontstaat er een beeld over een organisatie, of dit beeld nu juist is of niet. Men oordeelt immers op basis van wat men hoort en ziet, maar dit is slechts een perceptie van de realiteit. Daarom is het voor iedere organisatie van groot belang die perceptie van de realiteit actief te beïnvloeden en te bouwen aan een solide reputatie. Ze moeten zich mede op die manier kunnen onderscheiden van de concurrentie in het tijdperk van transparantie. Charles Fombrun en Cees van Riel gaan in hun boek Reputatiemanagement uit van de drie M’s van reputatiemanagement4: M = Reputaties zijn belangrijk M = Reputaties zijn meetbaar M = Reputaties moeten worden gemanaged Door het verder uitwerken van deze drie M’s in de volgende paragraaf zal het duidelijk zijn wat reputatiemanagement nu precies inhoudt. In paragraaf 1.3 schets ik enkele belangrijke kanttekeningen bij de huidige wijze van reputatiemanagement.

1.2

Reputatiemanagement

Ron van der Jagt begint zijn Corporate Reputatiemanagement

5

met de aanbeveling

dat iedereen die denkt dat reputaties je ‘ overkomen’ zijn boek niet moeten lezen. Iedereen die denkt dat ‘cosmetics’ de reputatie kunnen verbeteren ook niet. Het zal u misschien bekend in de oren klinken, voor vele anderen misschien niet, maar er kan daadwerkelijk gestuurd worden op de reputatie. Reputatie managen is meesturen aan de organisatie vanuit een holistische benadering die de grenzen van het communicatievak verwijdt. De holistische benadering betekent voor de organisatie als geheel. Maar waarom zouden bedrijven onheimelijk veel moeite doen om inzicht te krijgen in een heel lastig vraagstuk en het vervolgens ook nog willen managen? Wat is daar nu het belang van?

4 5

Charles J. Fombrun en Cees B.M. van Riel ( 2004 ) Voorwoord Ron van der Jagt ( 2004 )

12

1.2.1 Het belang van een sterke reputatie Een reputatie is belangrijk omdat zij hand in hand gaat met de strategische positionering van de organisatie als geheel. De reputatie is een spiegel waarvan het beeld weergeeft in welke mate de organisatie erin slaagt om stakeholders van de huidige en de toekomstige strategische koers te overtuigen. Een dergelijke sterke reputatie geeft een organisatie dan veel merkbare voordelen. De beurskoers is hoger, klanten zijn trouwer, medewerkers loyaler en zelf journalisten berichten frequenter en gunstiger over de organisatie die hoog in aanzien staat. Een sterke reputatie werkt als het ware als een magneet. Het belangrijkste gegeven is echter dat een sterke reputatie leidt tot een goed bedrijfsresultaat6. De waarde van een organisatie wordt bepaald door de omzet, de omzetontwikkeling en het vertrouwen van het publiek in de organisatie. Dit vertrouwen is belangrijk, omdat het een indicatie geeft voor de verwachte prestaties van het bedrijf in de toekomst. Daarom zal een organisatie haar best doen een visie uit te dragen over de wijze waarop de markt zich ontwikkelt en de manier waarop men daar op denkt in te spelen. Als het vertrouwen in de visie en het productaanbod groot is, zal dit de financiële performance en het marktaandeel van de betreffende organisatie ten goede komen. 1.2.2 Het meten van de reputatie Er zijn diverse modellen die de reputatie van een organisatie kunnen meten. Met behulp van het Reputatie Quotiënt van Fombrun en Van Riel in samenwerking met het Reputation Institute kan aan de hand van zes zogenoemde reputatiedrivers worden bepaald hoe sterk de reputatie van een organisatie wordt beleefd. Dit Reputatie Quotiënt komt het meest tegemoet aan de beperkingen die andere overzichten met zich meebrengen. Dit zijn: Fortune AMAC, Manager Magazine (MM), Management Today (MT), Asian Business (AB), Far Eastern Economic Review (FEER), Financial Times (FT), Fortune GMAC en Industry Week (IW) 7 Globaal hebben al deze overzichten samen dezelfde beperkingen. Ze hebben namelijk de neiging om reputaties te definiëren op basis van de waarnemingen van een beperkte groep financieel georiënteerde belanghebbenden (hoger management en analisten). Het Reputatie Quotiënt is daarop ontwikkeld als nieuwe, robuustere maat van bedrijfsreputatie. Hierdoor moeten de waarnemingen van meervoudige groepen

6 7

Charles J. Fombrun en Cees B.M. van Riel ( 2004 ) Pagina 9 Cees B.M. van Riel ( 2001) pagina 664 - 667

13

belanghebbenden worden verkregen, en is de multi-dimensionaliteit van het concept vastgelegd. Bovenstaande ontwikkeling vertaalt zich concreet in het volgende model:

Maatschappelijke verantwoording Emotionele aantrekkingskracht

Producten en diensten

Reputatie

Visie en leiderschap

Arbeidsomgeving

Financiële prestaties

Figuur 1: Het Reputatie Quotiënt van het Reputation Institute en Harris Interactive

Op een zevenpuntsschaal wordt bepaald hoe sterk de beleving van de volgende reputatiedrivers is. Die punten worden aan de reputatiedrivers toegekend met behulp van twintig attributen. Reputatiedrivers:

Attributen:

1. Visie en leiderschap

1. Goede marktkansen 2. Uitstekend leiderschap 3. Heldere toekomstvisie

2. Financiële resultaten

1. Continu winstgevendheid 2. Veilige investering 3. Groeipotentieel 4. Sterke concurrentiepositie

3. Arbeidsomgeving

1. Prettige arbeidsomstandigheden 2. Goede werknemers 3. Goede beloningen

4. Producten en diensten

1. Hoge kwaliteit 2. Innovatief 3. Goede prijs-kwaliteitverhouding

5. Maatschappelijke

1. Steun aan goede doelen

verantwoordelijkheid

2. Milieuvriendelijk 3. Verantwoordelijkheid ten opzichte van de gemeenschap

14

De perceptie van bovenstaande drivers en attributen bepaalt hoe de emotionele aantrekkingskracht van de organisatie is. Het opvallende is dat dit element eigenlijk volledig ondergesneeuwd wordt door de vijf overige elementen terwijl zij voor meer dan vijftig procent bepaalt hoe de organisatie scoort op het Reputatie Quotiënt. Reputatiedrivers:

Attributen:

6. Emotionele aantrekkingskracht

1. Sympathie 2. Bewondering en respect 3. Betrouwbaarheid

De score op de reputatiedrivers in het Reputatie Quotiënt leveren hele concrete stuurinformatie op. Het management van een organisatie ziet op welke onderdelen zij hoog scoort, maar ook op welke gebieden zij lager scoort. Op die manier is het voor een organisatie vrij gemakkelijk om te bepalen waarop zij moet sturen. De vraag die daarbij komt, is vooral hoe de organisatie dan precies moet sturen? 1.2.3 Het managen van de reputatie Welke factoren nu precies bepalen hoe een reputatie van een organisatie is opgebouwd, zien we in het Reputatie Quotiënt. Maar hoe kan een organisatie bepalen welke acties nodig zijn om de reputatie te versterken? Een sterke reputatie berust op vijf fundamenten. Met die fundamenten onderscheiden organisaties met een hoge score op het Reputatie Quotiënt zich van organisaties met een lage score. Het management zal op deze fundamenten dus moeten sturen om een zogenoemde ‘sterstatus’ te verwerven. Dit vertaalt zich concreet in onderstaande afbeelding:

Zichtbaarheid

Authenticiteit

Transparantie REPUTATIE

Consistentie

Onderscheid

Figuur 2 De fundamenten van een sterke reputatie

15

Per fundament kunnen meerdere acties worden ondernomen die de zichtbaarheid en het onderscheidend vermogen kunnen verbeteren. Ook de andere fundamenten moeten onder de loep genomen worden, maar zichtbaarheid en onderscheidend vermogen zijn de factoren die direct waarneembaar zijn voor stakeholders. Voor een uitgebreide beschrijving van de fundamenten en de manier waarop deze gemanaged kunnen worden, verwijs ik u in bijlage I 8door naar enkele titels die op interessante wijze schrijven over reputatiemanagement of het Reputatie Quotiënt. 1.2.4 Kanttekeningen bij de huidige vorm van reputatiemanagement Ondanks dat het Reputatie Quotiënt al goed hanteerbare verfijning is van de vele andere instrumenten die reputaties meten, moeten hierbij toch enkele kanttekeningen gemaakt worden. Het Reputatie Quotiënt meet de attributen die vooral voor de organisatie zelf van belang zijn. Het instrument is nog erg zendergericht. Daarbij wordt de ontvanger - de stakeholder - teveel vergeten. Dat is op zijn minst een ‘vreemde’ beperking aan het meetinstrument, omdat de ontvanger voor het grootste gedeelte bepaalt hoe de beleving van alle drivers en attributen samen is. Het sociale en emotionele aspect ‘emotionele aantrekkingskracht’ bepaalt voor meer dan vijftig procent hoe de andere reputatiedrivers worden beleefd, terwijl bij dit punt de minste vragen worden gesteld. Een tweede kanttekening bij de huidige vorm van reputatiemanagement, is dat deze benaderingswijze nog te weinig rekening met het feit dat niet alleen de producten en diensten als ‘merk’ gepositioneerd worden, maar dat de gehele organisatie als merk gepositioneerd moet worden. Dit heet corporate branding. Corporate branding is op geen enkele wijze opgenomen in het Reputatie Quotiënt, terwijl corporate branding voor een groot deel bepaalt hoe de organisatie zich kan onderscheiden van de concurrentie. Een derde kanttekening is dat organisaties zich onderscheiden door innovatief te zijn. Het meten van deze innovativiteit op verschillende organisatieaspecten komt nog te weinig terug in het Reputatie Quotiënt. Alleen de reputatiedriver ‘producten en diensten’ meet die innovativiteit, terwijl een organisatie pas echt onderscheidend is als zij ook op de andere reputatiedrivers innovatief onderneemt.

8

Zie bijlage I van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’.

16

1.2.5 Trends en ontwikkelingen reputatiemanagement Merken worden nu niet meer alleen gekoppeld aan de producten. Organisaties hebben een identiteit als geheel. Die identiteit krijgt steeds meer concrete en herkenbare waarden waaraan de organisatie direct herkend wordt. Deze organisatiewaarden en kenmerken moeten ook als merk gecommuniceerd worden. Hierin treffen marketing en communicatie elkaar omdat corporate branding enerzijds betrekking heeft op hoe je gezien wil worden ( reputatie) en anderzijds hoe je die reputatie een breinpositie geeft in de hoofden van de stakeholders (marketing). Het product wordt dan geplaatst in de levensstijl die bij het merk als geheel hoort. Een goed voorbeeld van dit fenomeen ‘corporate branding’ vind ik de Sony Europe commercials die zijn gemaakt door het bureau Fallon9.

Sony Europe Sony Europe heeft een retail commercial gemaakt waarin geen enkel product of dienst voorkomt. Het ademt de levensstijl die bij het merk Sony hoort. Dat is wat ik bedoel met corporate branding.

Daarbij speelt ook design in toenemende mate een belangrijke strategische rol. Zeker bij overheidsinstellingen, omdat zij vaak te maken hebben met ontastbare producten en/ of diensten10. De meeste ideale vorm van reputatiemanagement zou dus de geïntegreerde

visie

zijn

waarin

deze

drie

deelgebieden

elkaar

strategisch

ondersteunen. Het belang van corporate brandmanagement wint aan terrein, terwijl designmanagement hierin nog achterblijft. Dit heeft alles te maken met het feit dat designmanagement fungeert als een interface tussen de van oudsher gescheiden zakelijke en creatieve wereld. Deze geïntegreerde visie op reputatiemanagement is vrij nieuw en is nog niet verankerd in veel organisaties. Mede daarom wil ik deze visie met u delen in de volgende paragraaf.

9 10

Zie www.creatie.nl voor meer informatie over de creatie achter RTV- campagnes Gert Kootstra en Jos van der Zwaal (2006)

17

1.3

Grondslag aan geïntegreerde visie op reputatiemanagement

Tijdens de literatuurstudie waarmee het praktijkonderzoek bij het lectoraat CBRD is gestart, bleek dat bedrijfsreputaties het beste gemeten kunnen worden met behulp van het Reputatie Quotiënt. Tevens bleek uit diezelfde literatuurstudie dat een organisatie reputatiemanagement ook geïntegreerd kan benaderen. Deze visie op geïntegreerd reputiemanagement is ontstaan uit de gedachte dat niet alleen communicatie uitingen, maar ook design en corporate branding het beeld dat een stakeholder van een organisatie heeft, versterken. 1.3.1 Grondslag van geïntegreerde visie De eigenlijke ontwikkeling die hieraan ten grondslag ligt, heeft volgens Rik Riezebos alles te maken met de advertising- clutter11 - en de daarop volgende media-explosie12 in de jaren negentig van de vorige eeuw. In die periode werd gedacht dat een enorme hoeveelheid aan advertising het middel was om complete merken mee te bouwen, reputaties invulling te geven en design betekenis te geven. Organisaties konden twee dingen doen: pompen of verzuipen. Veelal werd voor de eerste optie gekozen. Door een toename van RTV-zenders nam de hoeveelheid reclame sterk toe. Organisaties stelden alles in het werk om de consument te kunnen bereiken. Die consument had echter maar een beperkt incasseringsvermogen waardoor de meeste boodschappen niet overkwamen. De fout die toen werd gemaakt, is dat organisaties nog meer reclame gingen maken om toch de aandacht te trekken. Dit pakte uiteindelijk slecht uit omdat de consument niet geneigd was meer geld voor een bekend merk te betalen. Organisaties hadden nu de taak om het over een andere boeg te gooien. Het aantal merken in het portfolio nam drastisch af en met de juiste communicatie-inspanningen op een beperkt aantal merken werd getracht grote groepen consumenten te bereiken. Daarbij hadden de grote organisaties de consument niet helder in beeld. Het was schieten met hagel waarbij het strategische aspect uit het oog verloren werd. Geld verdienen was het credo en loyaliteit bij de consument creëren verdween enigszins naar de achtergrond. Het was dus tijd voor een andere benadering. Een zogenoemde paradigmashift! De traditionele wijze waarop invulling werd gegeven aan marketingactiviteiten werkte niet meer. Er moest gezocht worden naar alternatieve communicatie-instrumenten. Diverse alternatieven zijn de revue gepasseerd: beleveniscommunicatie, wildplakken en in-program sponsoring. Eigenlijk alle communicatie-uitingen die, afgezien van 11 12

Rik Riezebos ( 2002 ) Pagina 17, 253 en 266 Kees van Wijk ( 2003 )

18

advertising en RTV-reclame, op verrassende wijze het merk konden ‘activeren’. Niet alleen kon een merk geactiveerd worden met communicatie, maar ook merkstrategieën konden dit bewerkstelligen. Dit verschijnsel noemen we ‘brandmanagement’. 1.3.2 Brandmanagement Brandmanagement heeft niet alleen als doel om meer geld uit de markt te halen, maar ook om loyaliteit bij de consumenten en andere stakeholders te creëren. Het creëren van die loyaliteit brengt de organisatie naast financiële voordelen dus ook strategische voordelen. Zo kunnen nieuwe merken geïntroduceerd worden onder bestaande merknamen, de zogenoemde merkextensies. Herkenbaarheid van het initiële merk speelt daarbij de belangrijkste rol. De wat ‘vastgeroeste’ merken kunnen het merk ook opnieuw activeren door een co-brand op de markt te brengen. De Senseo-Crema van Philips en Douwe Egberts is daarvan een goed voorbeeld. De twee merken activeren elkaar in positieve zin. Bij co-branding zijn twee opties mogelijk: beide merken hebben een gelijkwaardige rol of het ene merk fungeert meer als headermerk en de ander als modifiermerk13. Die keuze is afhankelijk van de reden waarom de samenwerking is aangegaan.

De Heineken Beertender Krups en Heineken hebben gekozen voor Heineken als headermerk en Krups als modifiermerk. Op deze manier kan het ietwat stoffige merk Krups meeliften op het succes van de grootste biergigant ter wereld. Vele geïntegreerde campagnes waren het gevolg. Ook hierover vindt u meer op www.creatie.nl

Naast merkextensie en co-branding zijn er nog tal van andere strategieën om een merk te activeren. Hiervoor verwijs ik u naar Merkenmanagement van Rik Riezebos14. BrandPR is een binnen brandmanagement een vrij nieuwe strategie waarin marketing en communicatie elkaar gevonden lijken te hebben. Het accent ligt daarbij op het genereren van free-publicity waarin praktisch bewijs van de relevantie van de merkwaarden de boventoon voert. Zoals al eerder geschreven, heeft ook design een rol in het activeren van merken.

13 14

Rik Riezebos ( 2002 ) Pag. 100-101 Rik Riezebos ( 2002 )

19

1.3.3 Designmanagement Design speelt een essentiële rol in product- en merkontwikkeling en is daarmee van groot economisch belang is voor organisaties en bedrijven. Design is in staat de perceptie en beleving door stakeholders te sturen. Door middel van design kan een organisatie zijn producten en/of diensten differentiëren en waarde toevoegen aan zijn activiteiten.

Marlboro en Heineken Een goed voorbeeld van de rol van design in product- en merkontwikkeling zijn de tijdelijke designs op de sigarettenpakjes van Marlboro of het aluminium flesje van bierproducent Heineken.

Consistent designbeleid blijkt ook zeer relevant te zijn voor dienstverleners, overheidsorganisaties

en

non-profit

organisaties

die

als

kenmerkend

en

gemeenschappelijk probleem hebben dat hun diensten abstract en niet tastbaar zijn – en bovendien dagelijks door individuele medewerkers moeten worden geproduceerd en geleverd. Design wordt doorgaans binnen de corporate identiteit van dergelijke organisaties ingezet om de dienstverlening herkenbaar en tastbaar te maken. Om design succesvol in een bedrijfsomgeving te kunnen inzetten (als bedrijfsinstrument), moeten kennis en creativiteit aan elkaar worden gekoppeld. Zeker in situaties waarin innovatie en onderscheidend vermogen het verschil kunnen maken ten opzichte van het concurrentieveld.

1.4

Geïntegreerde visie op reputatiemanagement

1.4.1 De trechter Hoe logisch het verband tussen de drie deelgebieden brand-, design- en reputatiemanagement ook klinkt, in de organisatie zijn dit nog niet altijd even nauw verankerd met elkaar. Allereerst omdat het voor de communicatiedirecteur vandaag de dag nog vaak lastig blijkt een serieuze positie aan de onderhandelingstafel af te dwingen. Simpelweg omdat niet of nauwelijks is aan te tonen welke concrete winst uit communicatie-inspanningen wordt behaald. Het feit dat daarbij branding en design in de geïntegreerde visie op reputatiemanagement ook een dergelijke strategische positie binnen de organisatie bekleden, zal voor vele bedrijven nog klinken als een regelrechte utopie. Toch wil ik in mijn scriptie aandacht besteden aan deze visie om aan te tonen

20

dat het Reputatie Quotiënt allerminst heilig is en dit instrument aan ontwikkelingen en verandering onderhevig is. Design-, merk- en reputatiemanagement zijn binnen organisaties vaak ondergebracht in aparte afdelingen die elk hun eigen taal spreken. Dit levert volgens Rik Riezebos een zogenoemde ´Babylonische spraakverwarring´15 op. Een spraakverwarring die de reputatie zeker niet ten goede komt. Zeker omdat reputatiemanagement zich vandaag de dag kenmerkt door het feit dat de perceptie en beleving van de ‘binnenkant van het merk’ minstens evenzo belangrijk is als de perceptie en beleving van de ‘buitenkant van het merk’. Dat wil zeggen dat de organisatie voornamelijk moet denken vanuit de eigen kracht. De beleving van eerder genoemde reputatiedrivers in paragraaf 1.2 dient te corresponderen de interne beleving daarvan binnen de organisatie. De ‘corporate story’ die de organisatie extern uit, moet kloppen met de interne beleving daarvan door de eigen medewerkers. Medewerkers dragen deze beleving uit naar de stakeholders. Hoe sterker de reputatie interne onder de medewerkers wordt beleefd, des te groter de trots is die diezelfde medewerker naar buiten toe uitstraalt. Internal branding16 is dus een van de belangrijkste ontwikkelingen die organisaties kenmerken bij de accentverschuiving van de buiten- naar de binnenkant van het ‘corporate brand’. Internal branding laat zich als volgt definiëren17.

Internal branding is een in een organisatie gepland proces waarbij men in het verlengde van de ‘corporate identity’ de houding en het gedrag van medewerkers probeert aan te sturen. ‘Internal branding’ heeft als doel het verbeteren van de werkcultuur hetgeen ertoe moet bijdragen dat medewerkers de merkbelofte beter in de gewenste klantervaring kunnen omzetten.

Intern is dus extern geworden. Het Brand Reputation Grid dat Rik Riezebos in zijn inauguratierede behandelt, biedt de mogelijkheid om te bepalen of de reputatie van een organisatie intern net zo beleefd wordt als het extern overkomt. Hier komt de koppeling van het Reputatie Quotiënt aan het Brand Reputation Grid kijken. 1.4.2 Koppeling Reputatie Quotiënt met Brand Reputation Grid Het combineren van het Reputatie Quotiënt met dit Brand Reputation Grid leidde in dit praktijkonderzoek 15 16 17

tot

nieuwe

inzichten

op

het

gebied

van

geïntegreerd

Inauguratierede van dr. Rik Riezebos, pagina 19 Joyce Nolten ( 2005) Inauguratierede van dr. Rik Riezebos, pagina 21

21

reputatiemanagement door organisaties en bij de overheid in het bijzonder. De kracht achter een sterke reputatie is dat de waargenomen identiteit overeen komt met de werkelijke identiteit van de organisatie. Dat klinkt vrij logisch, maar in de praktijk blijkt dit toch niet altijd met elkaar te corresponderen. In hoeverre de interne beleving en perceptie met de externe correspondeert, kunnen we meten met het Brand Reputation Grid. Het Brand Reputation Grid kent vier dimensies. Daarbij is het meest belangrijk dat een organisatie intern een gemeenschappelijke visie op branding, reputatie en design ontwikkelt om extern een sterke positie te verwerven bij haar stakeholders. In tegenstelling tot het Reputatie Quotiënt hanteert men dan niet alleen reputatie als variabele, maar zijn ook branding en design van directe invloed op de reputatie van een organisatie. Rik Riezebos onderscheidt vier dimensies die bepalen wat voor soort ‘corporate brand’ de organisatie is:

Sterk

Show Brands

Personality Brands

Blank Brands

Nerd Brands

Extern beeld Zwak Sterk

Zwak Intern beeld

Figuur 3 Brand Reputation Grid

Blank Brand

Zwakke uiting en zwakke dienstverlening. Erg interne procesgerichte gemeente.

Nerd Brand

Intern niet overtuigd van eigen kunnen. Dit terwijl zij toch de potentie hebben. Kunnen zichzelf niet in het juiste voetlicht stellen.

Show Brand

Vormt een mooi plaatje naar buiten toe, maar dienstverlening en merkbelofte wordt intern niet waargemaakt

Personality Brand

Sterke externe uitingen worden verder versterkt door het intern waarmaken van merkbelofte

22

1.4.3 Inside out of Outside in Bij het bepalen in welk deel van het Grid de organisatie zich ophoudt, is het belangrijk om te bepalen of de organisatie een inside out of een outside in focus heeft. Met andere woorden: of het product- of marktgeoriënteerd onderneemt. Inside out organisaties zullen vooral het accent op het ontwikkelen van onderscheidende producten en daarbij behorende kerncompetenties leggen, terwijl outside in organisaties meer op de kansen in de markt focussen. Over het algemeen verdient die laatste variant de voorkeur. De organisatie onderzoekt dan zelf waar de kansen liggen en wacht niet tot de kansen naar de organisatie toekomen. De combinatie van het RQ met het BRG toont het onmiskenbare verband aan dat er bestaat tussen reputatiemanagement,

brandmanagement

aan

de

ene

zijde

en

strategisch

management aan de andere zijde. De rol die design in deze geïntegreerde visie op reputatie inneemt, is die of de vormgeving aansluit bij de strategische doelen van brand- en reputatiemanagement. Een designer zou uit de vormgeving moeten kunnen zien met welk soort organisatie hij te maken heeft. Voordat ik deze geïntegreerde visie voor organisaties algemeen beschrijf, maak ik hier de sprong naar de overheid. We zien dan direct wat de kansen en mogelijkheden zijn voor het toepassen van die geïntegreerde visie bij gemeenten. Uit praktijkonderzoek blijkt dan tot welke categorie het gros van de gemeente behoort en welke unieke positie een aantal voorhoede gemeenten weet te bekleden.

1.5

Reputatiemanagement bij gemeenten

1.5.1 Blank Brand, het RQ en design Een Blank Brand is een functioneel merk. Het is op het interne proces gericht en doet er niets aan om dit proces aan de burger kenbaar te maken. De gemeente doet in geen enkel opzicht aan corporate branding. Communicatie met de burger betreft vrijwel altijd een eenzijdige weg, waarin een dialoog erg ver weg lijkt. Transparantie is een begrip dat bij deze gemeente nauwelijks leeft. We mogen dan ook niet verwachten dat het hoog scoort het op de drivers uit het RQ. De emotionele aantrekkingskracht van de website én van de gemeente is zeer waarschijnlijk nihil. Evenals het innovatieve communicatievermogen van de gemeente. De functionaliteit komt ook terug in het design. Design wordt door blank-brands niet actief ingezet. Een voorbeeld van een echte Nerd Gemeente ziet u op de volgende pagina.

23

Simpelveld is .... simpel! Het enige dat ik hier kan zeggen is, neemt u eens een kijkje op de website van deze gemeente. De website functioneert slecht, ziet er simpel uit, is niet toegankelijk en biedt weinig informatie. Van innovatie of emotionele aantrekkingskracht is geen enkele sprake. Op de Continu Monitor van Adviesoverheid.nl eindigt deze gemeente ook als allerlaatste.

1.5.2 Nerd Brand, RQ en design Een Nerd Brand is erg product en dienstgericht, maar heeft weinig grip op de burger waaraan zij deze producten en diensten via het internet aanbiedt. De gemeente onderschat de eigen kracht, want het laat niet zien wat ze allemaal in huis heeft. De burger weet wel dat de gemeente een duidelijke toekomstvisie heeft en sterk leiderschap vertoont, financieel goed presteert en het een prettige organisatie is om voor te werken. Als de burger echter een product of dienst nodig heeft of in dialoog wil gaan met de gemeente, komt deze van een koude kermis thuis. Ook is niet duidelijk in welke mate de gemeente haar maatschappelijke verantwoording draagt. De gemeente heeft potentie om uit te groeien tot personality brand, scoort in het RQ redelijk op de eerste drie reputatiedrivers, maar moet leren haar eigen kracht positief te benutten. Tot die tijd zal de emotionele aantrekkingskracht van deze gemeente niet positief worden beïnvloed. De gemeente komt goed mee met de huidige innovatie, maar weet dit niet te communiceren. Dit interne en sukkelachtige karakter toont zich ook in het design. De vormgeving is braaf, maar weet niet te onderscheiden of te verrassen.

Dordrecht maakt het nèt niet waar! Dordrecht is een gemeente die op de website doet overkomen alsof de communicatieve innovatie op hetzelfde niveau is als de sterke economische innovatie. Dit maakt zij echter niet waar. Ze probeert vooral indruk te maken op de bezoeker en laat deze vervolgens ietwat teleurgesteld achter.

1.5.3 Show Brand, het RQ en design Wanneer een gemeente binnen het RQ op de eerste vijf reputatiedrivers hoog scoort, betreft het een showbrand. De website doet vermoeden dat de gemeente transparant is en de burger centraal stelt. Zo weet deze gemeente zich ook te positioneren. In

24

werkelijkheid blijkt dat wat de gemeente ‘extern’ belooft op de website niet altijd door de interne kant wordt waargemaakt. Dit schaadt het vertrouwen dat de burger in de gemeente heeft en komt de emotionele aantrekkingskracht niet ten goede. Zolang de gemeente niet zorgt dat ‘intern’ daadwerkelijk ‘extern’ wordt, zal de gemeente nooit tot personality brand uitgroeien. Design wordt hier bewust ingezet om de interne tekortkomingen onder tafel te vegen. De burger wordt verleid door de vormgeving, dit is te typeren als ‘window-dressing’: je beter voordoen dan je daadwerkelijk bent. Intern speelt design een minder belangrijke rol, omdat bijna alles draait om de externe stakeholder. 1.5.4 Personality Brand, het RQ en design Waar bij een Show Brand de gemeente haar eigen krachten overschat, maakt de gemeente bij een Personality Brand deze verwachtingen zowel intern als extern waar. Niet alleen weet zij dit goed te brengen, maar ook de processen en producten en diensten worden evenwichtig en betrouwbaar gepositioneerd. De gemeente als personality brand vertegenwoordigt de ideaalpositie voor gemeenten die erin slagen de website als media-uiting van het innovatieve communicatievermogen uiten zodat het ‘corporate brand’ optimaal uit de verf komt. Nu de gemeente deze ideaalpositie bezet, zal de emotionele aantrekkingskracht van de gemeente groeien. Design kan deze beleving nog meer kracht bijzetten door dat het de meestal ontastbare diensten en producten van de gemeente een duidelijk gezicht geeft. Stakeholders krijgen er door de juiste mix van brand-, design en reputatiemanagement telkens bewijs voor terug dat de gemeente haar merkbelofte op verschillende fronten waarmaakt. Dit schept vertrouwen en het wekt sympathie op.

Amsterdam is een ware personality! Amsterdam is een goed voorbeeld van een gemeente als Personality

Brand.

Het

is

nog

niet

gemakkelijk

voor

overheidsinstellingen om aan corporate branding te doen, maar Amsterdam slaagt hier bijzonder succesvol in. In hoofdstuk 2 van deze scriptie is ook te lezen dat zij prijzen wint met de website als media-uiting van haar innovatieve communicatievermogen.

1.5.5 Bevindingen uit het praktijkonderzoek In mijn praktijkonderzoek heb ik een onderzoek gedaan naar welke gemeenten hun website als media-uiting van het innovatieve vermogen weten in te zetten om zich positief te onderscheiden van andere gemeenten. Uit dit onderzoek, waarover u alles

25

kunt lezen in hoofdstuk 4 van deze scriptie Praktijk, bleek dat van alle 45818 gemeenten die Nederland op 1 januari 2006 telde er maar een tiental gemeenten dit innovatieve vermogen bezitten. Weten alle overige 448 gemeenten zich dan helemaal niet te positief te onderscheiden? Jawel, enkele gemeenten timmeren wat dat innovatieve vermogen betreft hard aan de weg, maar zijn nog lang niet op het niveau dat de tien voorhoede gemeenten wel weet te onderscheiden van alle andere gemeenten19. Dit komt mede omdat traditionele inzichten moeten wijken voor bijvoorbeeld de inzet van moderne communicatiemiddelen en inzichten als: doelgroepsegmentatie, dialoog, interactieve beleidsvorming, 24/7 dienstverlening, beleveniscommunicatie, brand PR en voornamelijk internal branding. Dit vergt bij veel gemeenten een dusdanige interne cultuuromslag die maar moeilijk te realiseren valt, maar die uiteindelijk positief zal bijdragen aan de reputatie. 1.5.6 Rol voor internal branding Vooral met internal branding moeten gemeenten aan de slag want een solide, sterke reputatie is niet alleen een externe bedoening, maar wordt mede bepaald door de ervaring die stakeholders hebben met de medewerkers. Medewerkers worden medemerkers20. Zij maken of kraken de gemeente als corporate brand. Starre bureaucraten die op het gemeentehuis erg in stramienen en beperkingen denken, zullen nooit de vernieuwde visie op reputatiemanagement begrijpen, en in de laatste plaats, uitdragen. Voor meer informatie over Internal branding verwijs ik u naar de afstudeerscriptie ‘Merkwaardig. Maak van medewerkers mede-merkers. Toepassing van internal branding’ die Joyce Nolten schreef voor haar opleiding Communicatie duaal aan de Hogeschool INHOLLAND te Den Haag.

1.6

Deelconclusie

We mogen aan het einde van dit eerste introducerende en zeer uitgebreide hoofdstuk stellen dat er zich in het tijdperk van transparantie heel wat ontwikkelingen op het gebied

van

reputatiemanagement

voordoen,

waarvan

de

combinatie

van

designmanagement, brandmanagement en reputatiemanagement als geïntegreerde uiting de belangrijkste is, maar tevens ook de moeilijkste. Dat blijkt wel uit de uitspraak die Rik Riezebos doet in zijn lectorale rede op pagina 28. 18

19 20

Zie www.webdam.nl Artikel: “Aantal gemeenten afgenomen” Wat dit innovatieve vermogen van gemeenten precies inhoudt, kunt u ook lezen in hoofdstuk 4 Praktijk in deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Joyce Nolten ( 2005 )

26

Citaat Rik Riezebos Bron: lectorale inauguratierede “ Vanwege ons vernieuwende perspectief zullen we ook nog wel enige tijd nodig hebben om een verandering in denken bij bedrijven en opleidingsinstituten te kunnen veroorzaken.”

Hoewel de meeste gemeenten een Blank Brand zijn, onderkennen toch ook steeds meer gemeenten het belang van een sterke, solide reputatie om de burger aan zich te binden. Het ontbreekt hierbij nog wel aan de juiste methodes, waarbij ik nu de conclusie trek dat het toepassen van de geïntegreerde visie op reputatiemanagement een regelrechte utopie is omdat er zelfs nog te weinig toegepaste kennis en inzet van regulier reputatiemanagement door gemeenten is. Overheidsinstanties hebben het wat dat betreft altijd moeilijk, want zij hebben hoe je het ook went of keert te maken met het eerdergenoemde vooroordeel dat ‘de overheid het altijd heeft gedaan’. Dit wil niet zeggen dat de gemeente met deze insteek genoegen moet nemen. Zij moet leren hoe ze zich als merk naar buiten toe kan positioneren. Een goed voorbeeld hiervan is de gemeente Utrecht die het webbureau The Factor E21 een campagne laat bedenken en uitvoeren die de positionering van Utrecht als stad moet verduidelijken. Eerst moeten gemeenten leren hoe innovatief omgaan met communicatie-uitingen en producten en diensten het corporate imago op positieve wijze beïnvloedt. In het volgende hoofdstuk beschrijf ik wat die innovatieve uitingen precies inhouden om vervolgens in hoofdstuk 3 antwoord te geven op de vraag wat die innovativiteit precies met het corporate imago van de gemeente doet. In het vierde hoofdstuk worden de bevindingen uit de literatuur verder kracht bijgezet door het praktijkonderzoek.

21

Voor meer informatie over deze positioneringcampagne van Utrecht, zie: www.tfe.nl

27

Hoofdstuk 2 Innovatie bij de gemeente Stelt u zich eens een maatschappij zonder innovatie voor: een samenleving die niet verandert, een beschaving die zichzelf niet vernieuwt – die leefwereld zou snel ten onder gaan. Het leven is een en al verandering. We moeten innoveren om vooruit te komen. Ik hoor u nu denken: ‘Innovatie, dat is toch iets voor mensen in witte jassen?’ Maar innovatie is volgens de dikke Van Dale niets meer en niets minder dan de invoering van iets nieuws. Het gaat dus over het vermogen om te veranderen, om ruimte te maken voor nieuwe ideeën en die om te zetten in een product of dienst22. Innoveren en accelereren, twee dingen die nodig zijn om je als organisatie te blijven onderscheiden van je concurrentie. We hebben het dan over innovatie in de breedste zin, niet alleen over het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, maar bijvoorbeeld ook op management, strategie of communicatieniveau. Hoe zet de overheid bijvoorbeeld nieuwe media in om strategische doelen te bereiken? Dit hoofdstuk vertelt over wat gemeenten aan innovatie doen en hoe zij dit innovatieve vermogen tot uiting weet te brengen op de website. Hoe helpt die innovatie de gemeente te onderscheiden van andere gemeenten? Welke waarde creëert dat innovatievermogen voor gemeenten? Wat doet dit met de reputatie van de gemeente? Op al deze deelvragen geef ik antwoord, met als basis de uitgebreide literatuurstudie in hoofdstuk I De geïntegreerde visie op reputatiemanagement.

2.1

Het juiste klimaat voor innovatie

Innovatie komt pas op gang in een innovatief klimaat, een werkomgeving met nieuwsgierige mensen die bereid zijn om te leren. Dat vergt een cultuur waarbinnen ruimte is om te excelleren, te ondernemen en risico’s te nemen. Die cultuurverandering is een proces dat traag verloopt. 2.1.1 Lastig innovatieklimaat bij de overheid Dat innovatie bij de overheid lastig is, behoeft mijn inziens weinig toelichting. De cultuurverandering, nieuwsgierigheid en risico’s nemen zijn kenmerken die niet in het huidige klimaat van de overheid passen. De overheid wordt voornamelijk gekenmerkt 22

Het Innovatieplatform ( 2004)

28

door angst. Door het openbare karakter, is ook de gemeente bang om afgerekend te worden op fouten die zij maakt. Dus blijven ambtenaren en beleidsmakers er maar over praten, zonder daadwerkelijke actie te ondernemen. Het komt niet op gang door er veel over te praten, maar juist door in beweging te komen, door actief veranderingen door te voeren in de praktijk. Het is dus van belang om eerst intern de cultuuromslag te maken voordat veranderingen extern bij de burger kunnen worden doorgevoerd. 2.1.2 Volle kracht vooruit! Het mag duidelijk zijn dat stilstaan in een dynamische innovatie-omgeving al heel snel tot grote achterstanden leidt. Innovatie is simpelweg nodig voor onze toekomstige welvaart en welzijn. De overheid moet daarbij af van het Calimero-gevoel dat zij heeft. Een gevoel dat ik eerder al beschreef in paragraaf 1.6 als “de overheid heeft het altijd gedaan”23. Een gevoel waar zelfs boeken over worden geschreven om het te kunnen legitimeren. Het is tijd dat de overheid haar probleem onderkent en toe gaat werken naar een nieuwe situatie waarin zij juist voorkomt dat de overheid het altijd heeft gedaan. De overheid moet een eigen gezicht creëren die ertoe bijdraagt dat de kloof tussen overheid en burgers nu voorgoed echt verkleind wordt. Dan zijn we weer terug bij het begin van dit hoofdstuk: Innoveren! Volle kracht vooruit! Zoals eerder gezegd in de algemene inleiding van deze scriptie zijn van alle overheidsorganisaties gemeenten degenen die het meest intensief communiceren met de burger. Daarom ligt mijn keuze om te schrijven over innovatie bij de overheid dan ook bij dit onderdeel. Gemeenten moeten mede door vernieuwing trachten om het gat tussen de burger en de overheid zover mogelijk te dichten. Hoe kunnen starre ambtenaren nu het belang van innovatie en vooruitgang op producten en diensten inzien als ze nooit op deze vernieuwende wijze hebben moeten nadenken over welk signaal en welk beeld zijzelf afgeven aan de burger? Hoe krijg je een ambtenaar zover dat hij de kernwaarden van de gemeente naleeft en ‘ademt’ in alles wat hij doet?

2.2

Interne innovatie

Het innovatieklimaat bij gemeenten laat dus nog veel te wensen over. Wil een gemeente

strategische

meerwaarde

behalen

uit

innovatie

en

zich

hiermee

onderscheiden van andere gemeenten, dan zal eerst de interne situatie veranderd moeten worden. Naast de interne cultuurverandering die gemaakt moet worden onder 23

Robbert Coops en Guido Rijnja ( 2001)

29

ambtenaren, politici en beleidsmakers, is het ook belangrijk om te kijken hoe design, branding en communicatie meer geïntegreerd ingebed kunnen worden in het beleid van de gemeente? 2.2.1 Koffiecultuur en spraakverwarring Vraag een willekeurig iemand naar de vijf meest tekenende eigenschappen en kenmerken van een ambtenaar en men komt vrijwel altijd op dezelfde bevindingen uit: star, bureaucratisch, koffiecultuur, weinig werklust en geen motivatie. Dit zijn nog maar enkele voorbeelden die ik uit mijn ervaring uit een groot verandertraject bij een nog grotere overheidsinstelling24 heb opgedaan. Van een positief imago is hier in elk geval geen sprake. Nu ben ik als laatstejaarsstudente Communicatie wijzer dan deze vooroordelen die ik tijdens mijn derdejaarsstage heb opgedaan lukraak te over te nemen in mijn scriptie. Toch kan ik deze bevindingen en eigenschappen niet negeren, want

ze

zijn

erg

kenmerkend

voor

meerdere

overheidsinstanties.

De

medewerkereigenschappen die ik opsomde vormen een van de redenen dat innovatie op strategisch-, management en communicatieniveau niet van de grond komt bij de overheid, en gemeenten in het bijzonder. Ambtenaren zijn niet alleen bang om afgerekend te worden op fouten die zij zelf maken, maar ze zijn ook bang voor het feit dat de grip op de gevolgen van innovatie verloren gaat. Een andere reden waardoor nog te weinig strategische waarde uit innovatie behaald wordt, is dat bijvoorbeeld marketing, communicatie en design nog niet voldoende geïntegreerd en verankerd zijn in het beleid van de gemeente. Men ziet de meerwaarde die deze integrale benadering met zich meebrengt onvoldoende in. Hierdoor blijven de drie deelgebieden afzonderlijk van elkaar functioneren en ontstaat de Babylonische spraakverwarring waarover ik eerder al schreef in paragraaf vier van het eerste hoofdstuk25. Hoewel bij gemeenten marketingcommunicatie steeds meer aan terrein wint, is design absoluut nog een ondergeschoven kindje. Dit kindje levert echter wel een grote bijdrage aan het totaalplaatje waarmee de gemeente naar buiten treedt richting de burger. Meer over de wijze waarop gemeenten design, marketing en communicatie geïntegreerd moeten toepassen, volgt in het volgende hoofdstuk van deze scriptie. Wat 24

25

Het betreft mijn derdejaarsstage die ik bij het facilitair onderdeel van de Belastingdienst heb uitgevoerd. Een efficiëntieproject waarbij de interne bereidheid tot veranderen onder medewerkers en teamleiders is onderzocht en daaruit voortvloeiend een informatieportaal is geïmplementeerd ( een soort digitaal loket) dat nu gebruikt wordt om de dienstverlening aan de interne klant te verbeteren. Voor meer informatie, zie paragraaf 1.4.1 De trechter op pagina 17 van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’.

30

ik in deze deelparagraaf al wel los kan laten, is dat een geïntegreerde inzet van de drie deelgebieden samen van cruciaal belang zijn om de huidige ontwikkelingen op gebied van digitaal burgerschap bij te kunnen houden, laat staan een strategische meerwaarde te behalen doordat de gemeente innovatief en vooral inventief om weet te gaan met het digitaal burgerschap binnen de gestelde normen in de Burger Service Code26. 2.2.2 Van intern proces model naar open systeem model Bij de meeste gemeenten is volgens het ( gespiegelde) cultuurmodel van Cameron en Quinn (1998)27 nog sprake van een intern procesmodel waarin de gemeente intern niet gemotiveerd of bang is om te veranderen. Ze willen het allerliefst een veilige, stabiele situatie waarin men in elk geval zeker is van een boterham op de plank. Elke afdeling is erg op zichzelf en van integratie is geen sprake. Dat moet dus anders, wil de gemeente vooruit komen. Ik maak nu in een keer een hele grote stap, maar in de meest optimale situatie zou de gemeente van een intern procesmodel naar een open systeem model moeten veranderen, wil innovatie op strategisch-, management- en bijvoorbeeld communicatieniveau een kans maken. Het is duidelijk geworden dat niet alleen de noodzaak tot innoveren op producten en diensten bestaat, maar dat vooral intern eerst het roer om moet. Om een inzicht te geven in waar de verschuiving ligt en op gebaseerd is, volgt hieronder een weergave van het betreffende cultuurmodel van Cameron en Quinn dat door Rik Riezebos gespiegeld is aan zijn Brand Reputation Grid: Rationele doel model

Extern

Groei middelen Werven Externe steun

Doelverduidelijking Richting Besluitvaardigheid

Inzicht Innovatie Aanpassing

Stabiliteit Controle Continuïteit

Inzet Betrokkenheid Moreel Meting Documentatie Informatiemanagement

Interne proces model

Intern

Flexibiliteit

Beheersing

Resultaten Winst Productiviteit

Open systeem model

Openheid Participatie Discussie

Human Relations model

Figuur 4 Het ( gespiegelde model) van Cameron en Quinn (1998) 26 27

Zie bijlage II De tien normen van de Burger Service Code van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Bron: Voor het (door Rik Riezebos gespiegelde) cultuurmodel van Cameron en Quinn uit 1998, verwijs ik u naar pagina 25 uit de lectorale rede van Rik Riezebos www.cbrd.nl

31

Als ik het Brand Reputation Grid van Rik Riezebos er weer bij neem, zien we dat de gemeente dus eigenlijk van Nerd- of Blank Brand naar Show- of Personality Brand moet verschuiven. Wil een gemeente deze verandering van de grond krijgen, dan zal er veel moeten veranderen. Vooral op gebied van Human Resources Management verdient dit nog de nodige verdieping. Mijn scriptie zou echter te uitgebreid worden en van zijn doel afwijken als ik de methoden precies zou beschrijven. We weten nu in elk geval dat het gebrek aan integratie en verankering in het beleid op design-, brand- en communicatieniveau een belangrijke reden vormt waardoor nu nog weinig strategische innovatiewaarde bij gemeenten wordt behaald. Samen met de noodzakelijke cultuurverandering is dit aanleiding om te bepalen wat dan wel het juiste klimaat voor innovatie is. Voor een meer theoretische achtergrond over innovatie en de meest actuele ontwikkelingen die in Nederland gaande zijn, verwijs ik u in bijlage III28 graag door naar enkele interessante titels.

2.3

Innovatieve producten en diensten

Omdat de meeste producten en diensten van de gemeente ontastbaar zijn, is het lastig om hierop te innoveren. Wel verschijnen regelmatig nieuwe en beter beschermde versies van het paspoort. Ook is men bezig met de ontwikkeling van het nieuwe rijbewijs in de vorm en het pasjesformaat. Toch is het niet dit soort innovatie dat de communicatie met en de dienstverlening aan de burger zo simpel en aantrekkelijk mogelijk maakt. Wat dan wel, zult u zich na deze introductie over innovatie afvragen? Jawel, het digitaal burgerschap. Het digitaal burgerschap is een product en een dienst tegelijk, dat het afhandelen van zaken met de gemeente sterk versimpelt. Thuis vanachter de PC een vergunning regelen, tijdens een huizenjacht op internet online inzage in de gegevens van het Kadaster. Met uw eigen DigiD toegang tot diensten van de gemeente. Zo maar een paar voorbeelden. Sommige zijn al realiteit, andere zijn volop in ontwikkeling. Digitaal burgerschap is een feit en het gonst van bedrijvigheid. Meer hierover vertel ik u graag in de volgende paragraaf.

28

Zie bijlage III van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’

32

2.3.1 Digitaal burgerschap Een vlucht reserveren, een boek bestellen, telebankieren, alles kan tegenwoordig met gemak vanuit huis worden geregeld. Diezelfde service verwachten burgers ook van de gemeentelijke overheid. Onze huidige informatiemaatschappij vraagt om een ‘andere overheid’. De inwoners van gemeenten willen hun paspoort, bouwvergunning of uittreksel uit het bevolkingsregister liefst vandaag nog via internet regelen, ook buiten kantoortijd. De burger als ' klant'stelt steeds hogere eisen. Ze vraagt zorgvuldigheid én een snelle en efficiënte dienstverlening. Dat vraagt om een slimme inzet van informatietechnologie, in combinatie met organisatorische veranderingen en nieuwe vaardigheden van het personeel, waarvan ik de noodzaak al beschreef in paragraaf 1.5 en paragraaf 2.1. Om alle partijen in deze snelle ontwikkelingen te ondersteunen, is er door [email protected] een Burger Service Code opgesteld. 2.3.2 De Burger Service Code Het bijzondere van deze gedragscode is dat deze is ontwikkeld door en voor burgers. Denken en werken vanuit de burger is voor de overheid namelijk best lastig. Overheden zijn bezig om hun organisaties aan te passen, en doen dat al gauw vanuit hun eigen perspectief, waarbij vooral de aanbodkant centraal staat. Omdat de code juist is opgezet vanuit het perspectief van burgers, helpt die gemeenten om bij hun ambities rekening te houden met de verwachtingen van die burgers. De Burger Service Code is als een boodschappenlijst met alles wat nodig is voor het digitaal burgerschap, waaraan je meteen kunt zien hoever de overheid daarmee is: de overheidsportal www.overheid.nl die er al was, het digitale gemeenteloket in combinatie met de elektronische handtekening DigiD die er nu is, de persoonlijke internetpagina PIP die er komt voor alle contacten met de overheid, etcetera. De Burger Service Code is een open standaard voor overheidsdienstverlening. Behalve dat dit staatsrechtelijk lastig zou zijn, zou het ook averechts werken om deze code als verplichting op te leggen. De code past in de aanpak waarbij geen verplichtingen worden opgelegd, maar een verleidingsstrategie wordt gevolgd. Juist omdat het hier niet gaat om een blauwdruk die iedereen verplicht moet toepassen, is het een concept dat kansen biedt. Alleen de principes liggen vast, de invulling en uitwerking in de vorm van concrete normen kunnen door gemeenten worden opgepakt. De methode daarvoor houdt in dat samen met voorlopers29 de beste oplossing voor een gemeenschappelijk probleem wordt bedacht. Vervolgens wordt die in de praktijk getest door een grotere 29

De keuze en benoeming van deze voorhoedegemeenten leest u in paragraaf 2.4 en in hoofdstuk 4 van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’.

33

groep, en verder verfijnd tot een soort ‘open standaard’. Zo ontstaat er een pareltje, dat iedereen wel wil hebben. In de volgende deelparagrafen zal ik kort de meest voorkomende onderdelen die het digitaal burgerschap invulling geven, behandelen. In paragraaf 2.4 die daarop volgt, werk ik het zogenoemde pareltje voor gemeenten verder uit. 2.3.3 Het digitale loket Het gebruik van ICT en vooral internet door gemeenten kan bijdragen tot een transparanter en efficiënter functioneren. Dit heeft voordelen voor zowel burgers – de gebruikers van overheidsdiensten – als voor gemeenten zelf. Zo kunnen bijvoorbeeld producten en diensten op elektronische wijze worden aangeboden via websites van gemeenten, in een zogenoemd digitaal loket. Het digitale loket is dé plek voor elektronische dienstverlening van de gemeente. Burgers kunnen hier via internet en zonder tussenkomst van een ambtenaar snel en eenvoudig de gemeentezaken regelen. Zo kan de burger onder meer vergunningen en aktes aanvragen, afval melden, een vraag stellen, een afspraak maken of een klacht doorgeven. Zonder dat men naar het stadhuis hoeft te komen en op elk gewenst moment dat het de burger uitkomt: 24 uur per dag, 7 dagen per week. Hieronder ziet u een voorbeeld van het digitale loket van de gemeente Groningen die overdag zelfs een digitale assistent inzet om de dienstverlening nog verder te optimaliseren:

Figuur 5 Screenshot van het digitale loket van de gemeente Groningen

Het digitaal aanbieden van producten en diensten door gemeenten kan op drie niveaus geschieden30, te weten: •

Proactief: wijzigingen in persoonlijke situatie worden gesignaleerd en meegenomen in de dienstverlening, dus wanneer uw paspoort afloopt ontvangt u automatisch een herinnering voor een nieuwe aanvraag

30

Rob van de Peppel ( 2006 ) pagina 8

34

•

Responsief: als men een bouwvergunning aanvraagt, wordt ook meteen gevraagd of men wellicht een kapvergunning nodig heeft

•

Reactief: alleen de directe vraag wordt beantwoord.

Proactieve digitale dienstverlening verdient de voorkeur, zoals een databank die automatisch een waarschuwingsemail stuurt zodra een paspoort bijna is verlopen. 2.3.4 Gevaar voor de ambtenaar Het toenemende gebruik van ICT kan ook zorgen voor een besparing van menskracht en tijd voor gemeenten, omdat burgers en bedrijven bepaalde zaken zelf kunnen regelen. Die ontwikkeling zorgt bij gemeenteambtenaren voor de dreiging waar ik eerder in paragraaf 2.2 al over sprak. Veel ambtenaren zijn bang dat hun positie in het geding komt en zij, als de ontwikkelingen in het digitaal burgerschap zich in dit tempo voort blijven zetten, op den duur boventallig worden. Deze angst houdt de ambtenaar tegen om mee te gaan in het innovatieve klimaat. 2.3.5 Burger Service Nummer Begin 2006 zou het Burger Service Nummer ingevoerd worden. Het Burger Service Nummer is een uniek identificerend nummer voor iedereen die een relatie heeft met de Nederlandse overheid. Het Burger Service Nummer is gelijk is aan het sofi-nummer. Met dit nummer kan men bij elk (digitaal) loket in de publieke sector terecht. Met het burgerservicenummer kunnen persoonsgebonden gegevens worden uitgewisseld binnen de overheid en tussen de overheid en burgers. Burgers zijn het eens met de aanname dat het BSN een bijdrage kan leveren aan het verbeteren van de digitale dienstverlening. Ook geloven ze dat het BSN kan bijdragen aan het verlagen van de administratieve lasten en het bestrijden van identiteitsfraude. Inmiddels is het april 2006 en is het Burger Service Nummer nog altijd niet officieel ingevoerd. Niet alle overheidsinstanties laten zich daardoor van de kaart brengen. Een goed voorbeeld hiervan is de Belastingdienst.

De Belastingdienst, leuker kunnen we het niet maken... wél makkelijker Met het Burgers Service Nummer is het voor de Belastingdienst uiteindelijk de bedoeling om met een Persoonlijke Internet Pagina (PIP) alle diensten met alle overheidsinstanties af te kunnen handelen. De Belastingdienst is met deze ontwikkeling aan de slag gegaan en wil een platform/ account hebben waarop alle huurtoeslag, zorgtoeslag en belastingaangiften bijgehouden worden. Het wordt dan een soort internetbankieren waarop telkens het meest actuele saldo terug te vinden is. Ook wil de Belastingdienst medio 2008 voor het eerst de belastingaangiften via SMS laten verlopen zodat daarna op het PIP de verdere afhandeling bijgehouden kan worden door de burger.

35

2.4

Onderscheidingsvermogen in het digitale tijdperk

In paragraaf 2.3 heb ik uitgelegd waaruit het digitale burgerschap bestaat en dat daarvoor ter controle en handhaving een Burger Service Code is opgesteld. In het eerste hoofdstuk heb ik geschreven over hoe belangrijk het is dat je als bedrijf of als overheidsinstelling op positieve wijze weet te onderscheiden van je concurrentie. Inmiddels is het digitaal burgerschap al een dusdanige tijd onderweg, dat het ook voor gemeenten tijd wordt om zich te onderscheiden van haar soortgenoten. Alleen het op een efficiënte manier toepassen van informatietechnologie om invulling te geven aan het digitaal burgerschap is niet meer afdoende. Om je als gemeente te kunnen onderscheiden van je soortgenoten, moet een bredere integratie tussen informatiecommunicatietechnologie, design- en brandmanagement ontwikkeld worden waardoor de burger een nog beter gevoel bij de gemeente krijgt. 2.4.1 Rode en blauwe gemeentelijke oceanen Eind 2004 werd ongeveer de helft van alle overheidsdiensten niet alleen fysiek aan het loket, maar ook elektronisch via het internet aangeboden. De verwachting volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek is dat dit percentage in 2007 gestegen is naar vijfenzeventig procent31. De vraag is dus niet meer óf gemeenten meegaan op de digitale snelweg, maar hoe. Het grootste gedeelte van alle 458 gemeenten zwemt rond in een rode oceaan32 van digitaal burgerschap die vooral op de efficiënte inzet van informatietechnologie is gericht. Het is een rode oceaan omdat het digitaal burgerschap inmiddels een bekende en verzadigde markt voor de meeste gemeenten vormt. Deze ‘markt’ wordt steeds voller en het wordt voor gemeenten zodoende moeilijker om zich te kunnen onderscheiden op basis van informatietechnologie. Sommige gemeenten weten echter toch nog buiten de grenzen van die rode oceaan te kijken en zich op positieve wijze te onderscheiden van de rest. Deze gemeenten zwemmen in een zogenoemde blauwe oceaan33 rond. In blauwe oceanen is concurrentie niet relevant, omdat de spelregels niet zijn vastgelegd. Gemeenten moeten verder groeien en nieuwe inzichten benutten om zich uit de rode oceaan te bevrijden. Die kracht om nieuwe inzichten om te zetten in daadwerkelijke innovatie, levert de gemeente een sterk gezicht op. Het komt ten goede aan de reputatie van de gemeente. 31 32 33

Centraal Bureau voor de Statistiek, rapport: de digitale economie 2005, hoofdstuk 5, pag. 207 W. Chan Kim en R. Mauborgne. ( 2005) W. Chan Kim en R. Mauborgne ( 2005 )

36

2.4.2 De blauwe oceaan Blauwe oceanen worden in dit geval gevormd door gemeenten die met hun website niet alleen informatietechnologie slim en efficiënt in weten te zetten om de burger een dienst te verlenen. Blauwe oceanen bestaan vooral uit gemeenten die weten dat hun website door de burger binnen 1/20 van een seconde wordt beoordeeld op visuele aantrekkelijkheid en overzichtelijkheid34. Zij weten dat niet alleen communicatie, maar ook design het gezicht van de gemeente naar de burger vormt. Een goed voorbeeld hiervan is de gemeente Utrecht, die zich met een compleet nieuwe huisstijl op een andere manier probeert te positioneren bij onder andere de burger.

TheFactor.e maakt het nieuwe webdesign voor de gemeente Utrecht, één van de grootste steden van Nederland. Aan het project ging een zware selectieprocedure met veel concurrenten vooraf. Het design kent strenge voorwaarden. Utrecht realiseert momenteel een nieuwe huisstijl en de website moet uiteraard aan deze stijl voldoen. Tevens ziet Utrecht graag zoveel mogelijk content op haar homepage, zonder dat dit ten koste gaat van het overzicht..De gemeente Utrecht biedt met dit project een creatieve uitdaging, waarmee de stad zich kan onderscheiden van de andere grote steden.

Niet alleen Utrecht, maar ook andere voorhoedegemeenten zijn erg bezig met de vormgeving van de website. Er staan bij diverse webbureaus opdrachten uit om het design zo aantrekkelijk en passend mogelijk te maken. Arnhem en bijvoorbeeld Groningen hebben net als Utrecht door hetzelfde webbureau TheFactor.e de huisstijl laten revitaliseren omdat bij hen het besef leeft dat design een belangrijke rol speelt. Ook Enschede blijft hierin niet achter. Enschede heeft de geïntegreerde campagne ‘Kleur de stad’35 opgezet.

Met Stad Enschede heeft Axis media-ontwerp een nieuwe afzender geïntroduceerd, met als doel de mensen eigenaar van de stad te maken. De mensen zijn tenslotte de stad. Het thema Jij kleurt de stad prikkelt, daagt uit en beloont. Het door Axis geïntroduceerde hippe Polarazzi team heeft van enkele duizenden centrumbezoekers een direct-klaar-foto geschoten, waarin zij zichzelf terugzien in de campagnestijl. Het Polarazzi team wordt ingezet bij alle belangrijke evenementen, maar je kunt ze ook tegenkomen op het station of bij de open dag van FC Twente.

34 35

www.webdam.nl ‘ bezoeker beoordeelt website in 1/20 seconde ‘ Voor meer informatie over deze campagne, bezoek: www.axis.nl

37

Kosten nog moeite werden gespaard om te laten zien dat de gemeente Enschede beseft dat burgers de stad maken. Abri’s, Blow-Up posters aan gebouwen en een speciale website werden hierbij ingezet. Daarbij werd ook iets nieuws geïntroduceerd, niet de gemeente, maar de burger zelf werd afzender van de campagne. 2.4.3 Prikkeling en vooruitgang door prijzen Anders dan bedrijven worden overheden niet afgerekend door de markt, dus ze hebben andere prikkels nodig om beter te presteren. Een stimuleringsprijs als de Web Wijzer Award laat goed zien welke overheidsorganisatie zich onderscheidt. Wat daarbij ook goed is, is dat de Burger Service Code de maatstaf is om de Web Wijzer Award toe te kennen. De code kan steeds meer worden gezien als dé open standaard voor overheidsdienstverlening. In haar beoordelingsrapport schreef de jury36 van de Web Wijzer Award 2006 het volgende over de winnaar Amsterdam:

Juryoordeel genomineerden Web Wijzer Award 2006 Gemeente Amsterdam “Zit al jaren in de top van de Overheid.nl Monitor. De eerste overheidsorganisatie met informatie op maat, wat nog maar door weinig gemeenten wordt nagedaan. Neemt initiatieven voor één antwoordloket. Goed in informatievoorziening en dienstverlening, maar scoort minder op verantwoording. Slaagt erin als grote, complexe organisatie met één gezicht op moderne wijze naar burgers en bedrijven op te treden. Bezoekers van de website waarderen de strakke stijl, overzichtelijke opzet en gedurfde uitstraling”.

2.4.4 Het concrete onderscheidingsvermogen Wat kunnen andere gemeenten nu opsteken van de voorbeelden die ik in deze paragraaf de revue heb laten passeren? Het antwoord hierop is: veel! Amsterdam, Den Haag, Enschede, Utrecht, Groningen, Nijmegen, Leidschendam-Voorburg, Arnhem, Eindhoven, Rotterdam en Dordrecht zijn voorhoedegemeenten die het presteren om naast communicatie en marketing ook design een belangrijke rol te laten spelen in het

36

De jury voor de WebWiijzerAward 2006 bestond uit de leden van het Forum [email protected]:Marjet van Zuijlen (voorzitter Forum) Hein Albeda (oud-directeur stichting Rekenschap) Marcel Houtkamp (Nationale Ombudsman) Michiel Leenaars (Internet Society Nederland) Steven Lenos (Instituut Publiek-Politiek) Joeri van den Steenhoven (Nederland Kennisland) Maurice Wessling (Bits of Freedom) Dick Westendorp (oud-directeur Consumentenbond)

38

gezicht dat zij naar buiten toe uitstralen. Niet elk van deze voorhoedegemeenten doet dat op dezelfde aard en wijze, maar het besef is er wel. Zij krijgen het in elk geval voor elkaar de website als media-uiting van de gemeentelijke innovativiteit in te zetten. Zij onderscheiden zich van alle andere 458 gemeenten door één of meerdere van de volgende elementen te verwerken in de website37: •

Gedurfde uitstraling: strak, overzichtelijk, kleurgebruik, symbolen, beeldtaal

•

Design als ondersteuning van ontastbare diensten en producten

•

Verrassingselementen: puzzels, e-cards, het weer

•

Interactiviteit: online raadsvergaderingen, online huwelijken bijwonen, digitale-loket-assistent

•

Burger centraal en informatie op maat: van aanbod- naar vraaggericht

Om de tegenstelling tussen de genoemde voorhoedegemeenten en alle andere gemeenten extra kracht bij te zetten, geef ik u de tip om de website van de gemeente Simpelveld www.simpelveld.nl eens met een bezoekje te vereren. In de community38 waarin ik mijn praktijkonderzoek heb verricht, is mijn medeonderzoeker letterlijk onder tafel gezakt van verbazing. Ik ben zeer benieuwd naar uw reactie! 2.4.5 Producten en diensten tastbaar door design Zoals ik eerder al schreef in paragraaf drie van het eerste hoofdstuk39 blijkt consistent designbeleid blijkt zeer relevant te zijn voor overheidsorganisaties en non-profit organisaties die als kenmerkend en gemeenschappelijk probleem hebben dat hun diensten abstract en niet tastbaar zijn. Om design succesvol in een beleid te verankeren en te kunnen inzetten om strategische voordelen mee te behalen, moeten kennis en creativiteit aan elkaar worden gekoppeld. Zeker in situaties waarin innovatie en

onderscheidend

vermogen

het

verschil

maken

ten

opzichte

van

het

concurrentieveld. Omdat het besef dat het anders moet steeds groter wordt en de kennis over hoe het dan precies anders moet steeds uitgebreider, heb ik ook op het gebied van branding en design weer een aantal literatuurtips. Deze zijn opgenomen in bijlage IV van deze scriptie40.

37 38 39 40

Deze elementen zijn aangetoond in het praktijkonderzoek dat is uitgevoerd in opdracht van het lectoraat CBRD. Bevindingen zijn te lezen in hoofdstuk 4 Praktijk van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Community van het lectoraat CBRD. Meer hierover in hoofdstuk 4 Praktijk van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Voor meer informatie over het belang van designmanagement bij gemeenten, zie hoofdstuk 1.3.3 op pagina 16 van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Zie bijlage IV van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’.

39

2.5

Deelconclusie

Innovatie is nodig om vooruit te komen. Stil blijven staan en er vanuit gaan dat het bij de overheid vanzelf wel goed komt, is geen optie meer. De overheid gaat steeds meer marktconform werken en de noodzaak om te kunnen concurreren wordt hierdoor steeds hoger. Er valt nog zoveel te vertellen over innovatie bij de overheid, zowel op strategisch-, management- en communicatieniveau als ook op producten en dienstenniveau. Het belangrijkste is toch wel dat eerst intern het juiste klimaat geschept dient te worden, wil de innovatie extern waargenomen en vooral gewaardeerd worden. Starre ambtenaren, beleidsmakers en politici moeten zelf de noodzaak inzien, wil er bijvoorbeeld een geïntegreerd beleid op design-, brand- en communicatiemanagement ontstaan. Zoals ik in paragraaf 2.4.3 van dit hoofdstuk al beschreef, zijn er in Nederland een aantal voorhoedegemeenten, die met bovenstaande bevindingen wel uit de voeten kunnen. Dit zijn in willekeurige volgorde de gemeenten: Amsterdam, Den Haag, Enschede,

Utrecht,

Groningen,

Nijmegen,

Leidschendam-Voorburg,

Arnhem,

Eindhoven, Rotterdam en Dordrecht. De concrete voordelen die zij uit het innovatieve klimaat behalen, zijn: •

Door een aantrekkelijke, betrouwbare en efficiënte inzet en invulling van het digitaal burgerschap creëren zij een sterke en solide reputatie bij de stakeholders.

•

Een solide reputatie en loyaliteit leveren in de meeste gevallen41 meer incasseringsvermogen op indien zich een crisis of probleem voordoet.

•

Door nominaties of het winnen van prijzen voor innovatie, wordt de interne medewerkermotivatie vergroot

•

De stad krijgt door innovatie een aantrekkelijk vestigingsklimaat voor de creatieve klasse door het geïntegreerd inzetten van design-, brand- en communicatiemanagement

•

Het aantrekken van de creatieve klasse levert uiteindelijk een economische groei voor de stad op en creëert zo meer werkgelegenheid

41

Dit is niet per definitie zo. Zie voor meer toelichting hierop het boek: Charles J. Fombrun en Cees B.M. van Riel ( 2004 )

40

Voor een toelichting op het aantrekken van de creatieve klasse, verwijs ik u graag door naar het volgende artikel via www.atlasvoorgemeenten.nl : “het economische belang van de creatieve klasse”42. Hierin wordt toegelicht wat de creatieve klasse is en hoe die van invloed is op economische ontwikkeling van een stad. Voor alle gemeenten die nog niet succesvol zijn op innovatiegebied en het geïntegreerd aanbieden van design-, branding en communicatie, maar geen verdere achterstand op de voorhoedegemeenten willen krijgen, is het volgende hoofdstuk bedoeld. In hoofdstuk 3 leg ik aan die gemeenten uit hoe zij in de basis om moeten gaan met begrippen als: identiteit en imago. Vervolgens kunnen we voor hen dan misschien in deze scriptie wel voorzichtig een stap maken naar verdere innovatie op strategisch-,

management-

en

communicatieniveau

en

op

producten

en

dienstenniveau. In de meest ideale situatie biedt deze scriptie dan een handvest aan gemeenten om verder van die rode oceaan weg te zwemmen waar ik in paragraaf 2.4.1 en paragraaf 2.4.2 over sprak. Voordat u doorbladert naar het volgende hoofdstuk, adviseer ik u om de websites van alle genoemde overheidsinstanties eens te bezoeken. Dit levert een helder beeld op van wat ik precies heb omschreven in dit hoofdstuk. Hieronder de adressen waar u moet zijn!

42

www.denhaag.nl

www.dordrecht.nl

www.rotterdam.nl

www.eindhoven.nl

www.amsterdam.nl

www.nijmegen.nl

www.leidschendam-voorburg.nl

www.utrecht.nl

www.arhnem.nl

www.enschede.nl

www.groningen.nl

www.simpelveld.nl

Zie bijlage V van deze scriptie ‘Het glazen huis’. Zie ook: www.atlasvoorgemeenten.nl Zie ook: Richard Florida ( 2002)

41

Hoofdstuk 3 Corporate reputatie van de gemeente

In de laatste paragraaf van het eerste hoofdstuk is gebleken dat slechts een aantal gemeenten43 in staat is om op hun website op geintegreerde wijze vorm aan de identiteit te geven. Zelfs daarbij kunnen we ons de vraag stellen of zij die capaciteit volledig benutten en op de juiste manier verankerd hebben in de gemeentelijke organisatie. Wat we ons nu af moeten vragen is of gemeenten zich uberhaubt wel als sterk merk kunnen positioneren. Lenen de criteria die aan overheidscommunicatie44 gesteld worden zich hier wel voor? Blijkbaar is dat het probleem niet, want er zijn gemeenten waarbij het wel lukt om een duidelijk eigen ‘smoel’ te creëren. Zijn de criteria die aan overheidscommunicatie gesteld worden misschien wel toe aan vernieuwing gezien de snelle veranderingen rondom de e-overheid45? Hoe dan ook, in dit hoofdstuk wil ik gemeenten in elk geval een manier meegeven in de wijze waarop ze zichzelf beter en sterker kunnen positioneren op de website. Waar en hoe kunnen gemeenten communicatie, marketing en design met elkaar verenigen zodat zij gezamenlijk aan kracht winnen en de gemeente als sterk merk kunnen neerzetten?

3.1

Corporate identiteit en corporate reputatie

Het lijkt gemeenten maar niet te lukken om een vertrouwd beeld bij de burger te creëren. Wat ik schreef in de korte inleiding van dit hoofdstuk, mag echter geen vrijbrief zijn voor gemeenten om het er maar bij te laten zitten. Hoofdstuk twee ben ik niet voor niets begonnen met de uitspraak dat stilstaan simpelweg geen optie is, ook niet voor de overheid. In een krantenartikel dat op 21 april 2006 verscheen in AD de Dordtenaar46, is het volgens filosoof en lector Frans van der Reep van het lectoraat e-business dat verbonden is aan de Hogeschool INHOLLAND ‘ Get in or get lost‘. Het roer moet om! In de korte bezinningsperiode die nu na de eerste grote digitaliseringsslag is aangebroken, moeten gemeenten de identiteit helder onder de loep te nemen. Veel gemeenten gaan op dit moment namelijk gebukt onder het slechte imago dat zij 43 44

45 46

Voor de voorhoedegemeenten, zie ook: paragraaf 2.4.4 op pagina 35 van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Chiel Galjaard ( 2002 ) Zie ook: www.e-overheid.nl Voor krantenartikel, zie bijlage VI van deze scriptie.

42

zichzelf bezorgd hebben. Gemeenten hebben het gevoel hun identiteit kwijt te zijn, of in het ergste geval nog nooit te hebben gehad. Ze kunnen óf durven hun pareltjes op de website niet te laten zien. Door uit te vinden onder welke problemen de reputatie dan precies gebukt gaat, kunnen we vervolgens constructief toewerken naar een manier waarop gemeenten meer grip op de eigen reputatie krijgen. Daarvoor moeten we eerst terug naar de basis: wat is corporate identity en wat is corporate imago? Wat daarbij in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk direct afgevraagd moet worden, is wat er dan precies zo achterhaald is aan de huidige benaderingswijze. We beginnen met het beantwoorden van de vraag of we het bij beeldvorming door gemeenten nu over imago, reputatie of publieke verantwoording hebben. 3.1.1 Is het nu imago, reputatie of publieke verantwoording? In alle verschillende literatuur die over beeldvorming beschikbaar is, worden de begrippen imago, reputatie en zelfs publieke verantwoording dwars door elkaar heen gebruikt. Hoewel ze alledrie ongeveer hetzelfde impliceren, dekken ze alledrie een verschillende lading. Laat het duidelijk zijn dat alledrie de termen dus niet zomaar door elkaar gebruikt kunnen worden. Persoonlijk vind ik dat het begrip ‘reputatie’ de beste lading dekt. Niet alleen om de simpele reden dat ik in het eerste hoofdstuk ook al over reputatie sprak, maar ook omdat reputatie meer dan alleen een directe afspiegeling van de identiteit is. Publieke verantwoording is heel erg overheidsgericht, terwijl we in de nieuwe benadering juist af willen van dat typische overheidsgedrag. Door dan toch de term publieke verantwoording te gebruiken, zouden gemeenten zichzelf bij voorbaat alweer beperkingen opleggen. Imago is een begrip dat ook een brede lading dekt, maar dat bijvoorbeeld in internationaal erkende meetinstrumenten niet gebruikt wordt. Vaak wordt imago ook gekenmerkt door het vluchtigere karakter dan een reputatie. Imago is beinvloedbaar door kleine gebeurtenissen, terwijl een reputatie veel meer solide en op langere termijn merkbaar is. Reputatie is dus het begrip waar ik in dit hoofdstuk verder mee zal werken. In de volgende deelparagraaf leg ik het grondbeginsel van de begrippen identiteit en reputatie uit. 3.1.1 Definitie en elementen van de corporate identiteit Binnen

de

communicatietheorie

wordt

reputatie

algemeen

opgevat

als

de

weerspiegeling van de identiteit van de organisatie. Aan de basis van de reputatie staat

43

de presentatie van de identiteit, de corporate identity. De corporate identiteit wordt door Cees van Riel als volgt gedefinieerd47:

Corporate identity “ De zelfpresentatie van een organisatie: het aanbod van signalen met betrekking tot de organisatie, zoals dat in de uitgangsvormen gedrag, communicatie en symboliek tot stand komt.”

De drie instrumenten die samen de organisatie-identiteitsmix vormen, zijn uiteindelijk de middelen waarmee de persoonlijkheid van de organisatie zich manifesteert. In het volgende model, komt de bovenstaande relatie tot uiting:

Figuur 6 Relatie corporate identiteit en corporate imago ( door: Birgit en Stadler, 1986)

Deze zelfpresentatie van de organisatie, kan op drie manieren plaatsvinden: 1. Gedrag: bepaalt voor een heel groot gedeelte hoe de burger de gemeente ziet. Dit is afhankelijk van hoe de ervaringen van burgers met ambtenaren zijn. 2. Communicatie: meest flexibele element van de identiteitsmix. Niet alleen verbale communicatie, maar ook visuele communicatie kan vertellen waarvoor de gemeente staat. Denkt u aan drukwerk en andere schriftelijke- en audiovisuele media. 3. Symboliek: meer impliciete kenmerken van een een gemeente, zoals de huisstijl.

47

Cees B.M. Van Riel ( 2003 ) pagina 39

44

Het model van Birgit en Stadler is goed bruikbaar omdat het snel duidelijk maakt dat het corporate image voor het grootste deel wordt bepaald door de eigen inspanningen qua gedrag, communicatie en symboliek. Maar dit is alleen het geval als je het imago wil beschrijven of beinvloeden. Zoals ik in de eerste deelparagraaf al schreef, dekt reputatie een grotere lading dan alleen een afspiegeling van de identiteit. 3.1.2 Definitie van het corporate imago Volgens de Duitse auteurs Birgit en Stadler48, vormt het corporate imago een afspiegeling van de corporate identiteit van een organisatie. In het model dat afgebeeld is op de voorgaande pagina, is te zien dat imago een directe afgeleide vormt van de corporate identiteit. Ertussen functioneren symboliek, communicatie en gedrag als een geoliede ketting. Als om wat voor reden dan ook het draaien van die geoliede ketting verstoord wordt, is dat niet alleen intern merkbaar, maar heeft dit invloed op alle instrumenten die samen het corporate imago vormen. Een geïntegreerde aanpak en afstemming binnen de organisatie is dus van groot belang om het imago stabiel te houden. Bij gemeenten ontbreekt het hier vaak aan omdat men erg met schotten werkt. Voordat ik spreek over welke vorm van integratie dan ook, heeft u eerst in het kort nog de traditionele ‘ingredienten’ van de identiteitsmix van mij tegoed. Voor verdere informatie over identiteit en imago, wijs ik u in bijlage VII49 op een aantal interessante titels.

3.2

Beperkingen van de huidige aanpak

Het digitale tijdperk waarin gemeenten en burgers zich bevinden, heeft een groot voordeel voor de communicatie met en naar de burger. De burger bepaalt nu zelf wanneer hij zijn informatie van de gemeente wil hebben. Maar spelen gemeenten op dit moment wel voldoende in op die behoefte? Er zijn nog een flink aantal beperkingen die de beeldvorming over de gemeente in het digitale tijdperk niet voldoende kracht bij kunnen zetten. Zo ontbreken bij de meeste gemeenten één of meer van de volgende basiscompetenties50: 1. Innovatiekracht 2. Proceskracht 3. Positioneringskracht 4. Samenwerkingskracht 48 49 50

Cees B.M. Van Riel (2003) pagina 42 Zie bijlage VII van deze scriptie ‘ Het glazen stadhuis’.

Zie ook: www.brandcapital.com

45

In de volgende deelparagrafen licht ik toe wat die beperkingen bij gemeenten precies inhouden. Het gebrek aan innovatiekracht en proceskracht is in het voorgaande hoofdstuk al aan bod gekomen, in dit hoofdstuk beperk ik mij daarom tot een toelichting op het gebrek aan positioneringskracht en samenwerkingskracht bij gemeenten. 3.2.1 Veelal actiematige- en zendergerichte uitingen Met de komst van de website stelt de gemeente de burger in staat om 24 uur per dag, 7 dagen per week die informatie op te vragen waar hij of zij naar opzoek is.Dit vereist voor gemeenten een behoorlijke dosis innovatief communicatievermogen, zij moeten nu de informatie aan kunnen bieden op elk gewenst moment dat de burger aangeeft behoefte te hebben aan die informatie. Ondanks het feit dat de meeste gemeenten zich bewust zijn van deze brede en aanbodgerichte manier van dienstverlenen, is de manier van communiceren op de website vaak nog erg zendergericht. Hoe gemeenten een verschuiving van zender- naar ontvangergericht kunnen doormaken, leest in u paragraaf 3.4 van dit hoofdstuk. Gemeenten communiceren nu veelal actie- of speerpunten over bestuurlijke besluiten of diensten. Daarbij zijn branding en design nog niet, of in zeer beperkte mate, in beeld. Door alleen te communiceren als het echt nodig is, creëeren gemeenten geen loyaliteit bij burgers. Zonder die loyaliteit wordt het voor gemeenten lastig om tegenslagen en negatieve situaties het hoofd bieden. 3.2.2

Ambtenaren in hun schulp

Buiten de bovenstaande problematiek, heeft de gemeente ook nog te maken met een ander dilemma. De gemeente kent namelijk twee gezichten waarmee zij in de openbaarheid treedt. Het ene gezicht is dat ze constant in afwegingsprocedures verwikkeld is om schaarse goederen of ruimte en geld te verdelen onder diverse groepen. Daarbij vormen voornamelijk politieke bestuurders het gezicht naar de burger toe. Het andere gezicht is dat van de publieke dienstverlening, waaronder ook de dienstverlening op de website. Het product ‘website’ geeft de gemeente hier in eerste instantie ‘smoel’, bijgestaan door de ambtenaren. Beide gezichten vormen het totaalbeeld naar de burger toe, al zal zij in eerste instantie alleen interesse tonen in de publieke dienstverlening. Dit levert de eerste kink in de kabel op, want het zelfbeeld van de overheidsdienaar waarmee de burger te maken krijgt, loopt niet over van trots. Ambtenaren vormen het uithangbord voor de gemeente, maar zijn tevens van het type

46

nerd51, die niet de potentie bezitten om hun gemeente als interessant, uitdagend en invloedrijk te positioneren. 3.2.3

Geen strategische verankering in gemeentelijke organisatie

Gemeenten worden gekenmerkt door een monopolistisch karakter waardoor het lijkt dat alles wat zij doen goed is. Doordat er geen directe concurrentie op de loer ligt, kunnen burgers niet naar een andere gemeente gaan omdat ze daar beter geholpen krijgen. Mits burgers verhuizen, verandert er dus niets als de gemeente zelf het nut en de noodzaak tot veranderen niet inziet. Die monopolistische positie lijdt tot ‘corporatisme’. Een vetzucht die gemeenten arrogant en ongeïnteresseerd doet overkomen. Toen ik de begrippen: monopolistisch, arrogant en versnippering van interne organisatie bij elkaar zag staan, herinnerde ik mijzelf een toepasselijke afbeelding die ik ooit gezien had. Bij burgers bestaat de indruk dat ambtenaren en verschillende afdelingen van elkaar niet weten waar ze mee bezig zijn. Dit zogenoemde werken en denken in hokjes werkt door tot diep in de organisatie. Marketingcommunicatie wint steeds meer aan terrein, maar het is nog altijd lastig voor beide aparte vakgebieden om een plekje aan de onderhandelingstafel af te dwingen. In de illustratie op de voorgaande pagina is dit nog maar eens helder in beeld gebracht 52.

51 52

Zie ook het Brand Reputation Grid van Rik Riezebos in paragraaf 1.4.2 op pagina 20 van deze scriptie ‘ Het glazen stadhuis’ Zie ook pagina 81 van het boek Overheidscommunicatie, de binnenkant van het vak, door Chiel Galjaard.

47

Vaak is de interne organisatie nu zo geregeld dat bijvoorbeeld HRM onder het facilitair bedrijf valt en Communicatie onder de Concernstaf. De communicatie verloopt dan zo, dat vanuit de concernstaf iets wordt bedacht en dit in de rest van de gemeentelijke organisatie ingevoerd dient te worden. In bijlage VIII53 wordt duidelijk dat zelfs een van de meest innovatieve en jonge gemeenten bijvoorbeeld toch HRM ( ook wel: personeelszaken in dit verband) lostrekt van de concernstaf, terwijl zij wel degelijk een belangrijke strategische functie voor de gehele gemeentelijke organisatie heeft. 3.2.4

Een pokdalig gezicht als gevolg van snelle digitalisering

Gemeenten hebben, naast ambtenaren, nu een nog tastbaarder visitekaartje die de eigenschappen van de gemeente pijnlijk helder weergeven, namelijk de website. Veel websites zijn echter zomaar klakkeloos on-air gegaan zonder een concrete vertaalslag van de waarden van de gemeente te implementeren. Alles moest snel gebeuren, zolang men als gemeente maar kon zeggen dat men ‘digitaal’ was. De vertaling van de waarden die de identiteit vormen, is daarbij helaas verloren gegaan. Doordat het gros van de gemeenten nu aan de vooravond staat van het doorontwikkelen van de website tot een tweede- of zelf derdegeneratie website, moet daarbij gelijk de stap genomen worden om de identiteit op de juiste manier te communiceren, zowel tekstueel als in design. Enkele voorhoede gemeenten, die inmiddels uitgegroeid zijn tot derde- of zelfs vierdegeneratie website, hebben die nieuwe vertaalslag al gemaakt. Het resultaat daarvan heeft u als het goed is gezien toen u tijdens het lezen van de deelconclusie van het tweede hoofsdtuk een bezoekje heeft gebracht aan de genoemde websites.

3.3

Van achterhaalde- naar bedrijfsmatige aanpak

Dat de traditionele identiteitsmix niet meer afdoende is in het snel veranderende digitale tijdperk is in deze scriptie tot dusver duidelijk geworden. We weten nu dat bedrijven, maar ook gemeenten zich met de inzet van deze traditionele mix niet meer voldoende kunnen onderscheiden van soort- en branchegenoten. 3.3.1 Waarom de huidige aanpak achterhaald is Doordat de communicatie vanuit gemeenten een zendergericht, actiematig en visueel onaantrekkelijk

53

karakter

heeft

is

er

sprake

van

een

laag

loyaliteits-

en

Zie bijlage VIII van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’.

48

vertrouwensniveau bij de burger. Dat is zonde, want de overheid is eigenlijk veel leuker dan het beeld dat nu heerst. Het grote probleem is eigenlijk dat de huidige benadering van ‘be good and tell it’ niet meer voldoende is in het tijdperk waarin de burger steeds mondiger wordt. Er moet zich een verschuiving voordoen naar ‘be good and prove it’. Dit vergt niet alleen een cultuuromslag in de interne organisatie van de gemeente, maar vereist ook een andere invulling van de identiteitsmix waarmee gemeenten hun reputatie vorm proberen te geven. De huidige manier waarop zij deze identiteitsmix toepassen, is achterhaald. Dat staat vast. In beginsel werd nogal eens gedacht dat communicatie het middel was om een verandering te bewerkstelligen. Die zienswijze is achterhaald, want communicatie heeft op zijn minst de ondersteuning van branding en design nodig om op onderscheidende, verrassende en vernieuwende wijze tot uiting te komen.

Citaat Bron: www.communicatie.com/ Uit: Internal branding, een presentatie van Rik Riezebos “ Door middel van communicatie kan je een organisatie niet structureel veranderen. Echter: communicatie kan wel een belangrijke rol spelen in een veranderingsproces.”

3.4.2 Een meer bedrijfsmatige aanpak Hoe logisch het verband tussen de drie deelgebieden brand-, design- en reputatiemanagement ook klinkt, in de organisatie zijn dit nog niet altijd even nauw verankerd met elkaar. Allereerst omdat het voor de communicatiedirecteur vandaag de dag nog vaak lastig blijkt een serieuze positie aan de onderhandelingstafel af te dwingen. Simpelweg omdat niet of nauwelijks is aan te tonen welke concrete winst uit communicatie-inspanningen wordt behaald. Het feit dat daarbij branding en design in de geïntegreerde visie op reputatiemanagement ook een dergelijke strategische positie binnen de organisatie bekleden, zal voor vele bedrijven nog klinken als een regelrechte utopie. 3.4.3 Waarom een bedrijfsmatige aanpak niet zonder meer toepasbaar is We moeten dus kijken naar wat er ontwikkeld moet worden om de reputatie van gemeenten naar een hoger niveau te tillen, waarbij innovatiekracht, proceskracht, positioneringskracht en samenwerkingskracht zo optimaal mogelijk worden benut. Daarbij kan niet zonder meer de theoretische benadering uit het eerste hoofdstuk overgenomen en toegepast worden. Het is niet toereikend, al was het alleen maar om de in wetten verankerde verplichting tot openbaarheid van bestuur. Ter verduidelijking

49

van de problematiek die ten grondslag ligt aan het overnemen en toepassen van theoretische en bedrijfskundige inzichten, hieronder een citaat uit het boekje van Robbert Coops en Guide Rijnja:

Citaat Uit: “ De overheid heeft het altijd gedaan: het onmogelijke imago van het openbaar bestuur.“

Robbert Coops en Guido Rijnja ( 2001 ) Pagina 12 “ Diverse analyses stuiten op het onvermogen van de besturen om de beeldvorming naar eigen hand te zetten. Kern van onze kritiek is dat de bedrijfskundige inzichten uit eze school rusten op een overtrokken maakbaarheidsdenken. Zonder afbreuk te doen aan de waarde ervan, hebben de inzichten in hoge mate een distributief karakter. Het specifieke karakter van de overheid vraagt een andere benadering, die recht doet aan democratische principes, tegenstrijdige verwachtingen en stroperige processen en verliezers. Aansluiten op gedragingen in die bijzondere context, dat is andere koek.”

De fout die mede ten grondslag ligt aan het probleem dat gemeenten nu hun visie, kernwaarden en missie niet helder weten te communiceren, is de versplintering van verschillende communicatieonderdelen binnen de gemeentelijke organisatie en een gebrek

aan

toegepaste

kennis

op

gebied

van

design-,

brand-

en

communicatiemanagement. Waar in het boek identiteit en imago van Van Riel54 ‘geïntegreerde communicatie’ het vertrekpunt vormt voor bedrijven en organisaties, is dit – zoals u heeft kunnen lezen in de voorgaande twee hoofdstukken – alweer een achterhaald concept. Het is een concept wat nog wel toepasbaar is, maar waar het bedrijfsleven inmiddels geen strategische meerwaarde meer uit haalt. Met alleen een efficiënte inzet van communicatie- en informatietechnologie onderscheidt een organisatie zich niet meer van de concurrentie. De organisatie heeft in haar identiteitsmix een extra impuls nodig door design en branding op verrassende en innovatieve wijze te integreren in haar beleid. Gemeenten staan wat dat betreft nog aan de wieg van welke vorm van integratie dan ook.

3.4

De nieuwe aanpak begint intern

De gemeente ontbeert het aan een gezicht dat waarden creeert die voor burgers van belang zijn. Waarden die vruchtbaar zijn voor het creëren van draagvlak voor het handelen van de vertegenwoordigers van de gemeente. Burgers kunnen zich 54

Cees B.M. van Riel ( 2003 )

50

simpelweg niet identificeren met de gemeente waarin ze wonen en eventueel ook werkzaam zijn. In het citaat van Bram Peper wordt deze constatering nog eens onderschreven. De overheid is een bleekneus!

Bleekneus Citaat: Bram Peper Bron: www.communicatie.com presentatie BVC en VVO op 17 februari 2005 “De overheid kan alleen sympathiek, betrouwbaar en geloofwaardig gevonden worden als ze consistent is in wat ze uitdraagt, temidden van de enorme informatie-overload gehoord en gezien wordt én bereid is rekenschap af te leggen over haar voornemens en daden. Praktijk laat een ander beeld zien: betrouwbaarheid en geloofwaardigheid staat onder druk. De eigenheid van de afzender wordt totaal ondergeschikt gemaakt aan de noodzaak tot het overdragen van afzonderlijke boodschappen.”

De vraag die in de volgende deelparagrafen beantwoord dient te worden, is hoe gemeenten op constructieve en vernieuwende wijze van bleekneus naar kleurrijk persoonlijkheid kunnen uitgroeien, zodat de burger het gevoel heeft met een transparante, consistente, vindbare en zichtbare gemeente te maken te hebben. 3.4.1 Branding inside out! Wil de reputatie op lange termijn verbeterd en versterkt worden, dan moeten we beginnen met de interne aanpak van enkele belemmeringen. Gemeenten moeten zich afvragen of de huidige organisatiestructuur nog wel toepasbaar is als zij daadwerkelijk aan hun reputatie willen werken. Gemeenten zijn een monopolistische organisatie en hebben het dus voor het zeggen. De arrogantie en ongeïnteresseerdheid die ze daarbij naar de burger uitstralen, moet veranderen wil ze een rol als ‘rots in de branding’ kunnen innemen. Ze moeten een vertrouwd en consistent beeld opbouwen, waarbij de burger zelf ook inspraak heeft. Dit vergt een behoorlijke dosis veranderkracht, want de cultuur die binnen gemeenten heerst, is absoluut niet geschikt voor de verschuiving van arrogant naar vertrouwd. Internal branding is, zoals ik eerder ook in hoofdstuk 1 aangaf, een geschikte manier om die cultuuromslag te bewerkstelligen. Het startpunt van een consistente identiteit ligt immers in de organisatie. Om die identiteit door alle afdelingen en ambtenaren consistent te laten uitdragen, zullen voor de gehele gemeentelijke organisatie enkele gemeenschappelijke vertrekpunten moeten worden geformuleerd. Vertrekpunten die de

51

gemeente graag wil laten zien aan de burger.

Dit zijn de zogenoemde merk- of

organisatiewaarden. We moeten in ons achterhoofd houden dat de website slechts een middel is om die merkwaarden te uiten. De interne organisatie maakt het merk ‘gemeente’. In het volgende schema laat ik zien wat de diverse opties zijn om een dergelijke verandering van de grond te krijgen zodat de reputatie positief beïnvloed wordt.

Volgorde van aanpak Branding inside out! Strategisch management Financiële vertaalslag Getting the right people on the bus

Actie Communicatie Effect: meten is weten

Figuur 7 Stappenplan Internal Branding

In bijlage VIII55 heb ik een gedetailleerdere uitwerking van het stappenplan opgenomen. Stap 1 t/m 4 zijn van toepassing op de interne cultuurverandering die moet plaatsvinden. De laatste twee stappen dienen die vernieuwde cultuur met behulp van een geïntegreerde toepassing van design, branding en communicatie te laten zien aan de burger. De term: branding inside out56 wordt werkelijkheid zodra uit de eerste meting blijkt dat inspanningen uit het stappenplan in figuur 7 daadwerkelijk tot een beter beeld bij de burger hebben geleid. Daarbij is het allerbelangrijkste om als gemeente na een eerste succesvolle meting niet direct met de armen achterover te zitten en te denken dat het verder wel goed komt. De gemeente moet in de spiegel blijven kijken en bereid zijn om te leren van de eigen gemaakte fouten. 55 56

Zie bijlage VIII van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Zie ook: www.brandcapital.nl

52

Het is niet alleen de taak van Human Resources Management, Communicatie of het gemeentebestuur om bovenstaand stappenplan tot een succes te maken. Neen, het is de geïntegreerde taak aan alle interne afdelingen om te zorgen dat de gemeente consistent is en blijft, doet wat zij zegt en zegt wat zij doet. Samen maken zij de identiteit van de gemeentelijke organisatie, zoals die door de burger wordt waargenomen. Dit komt tot uiting in de volgende afbeelding, maar vergt wel een herindeling van de verschillende afdelingen binnen de gemeenten. Zoals u kunt zien in bijlage IX57, zit HRM bijvoorbeeld niet in de concernstaf maar in het facilitair bedrijf. Er moet door gemeenten onderzocht worden in welke mate een reorganisatie mogelijk is, zodat een betere integratie van verschillende afdelingen mogelijk is.

• • • •

Strategie Branding Communicatie HRM

Figuur 8 Verankering van diverse disciplines om cultuurverandering tot stand te brengen.

3.4.2 De ambtenaar als gezicht van de interne schoonheid Met de inzet van de website dient de gemeente te denken vanuit de eigen kracht: de identiteit. Op de website moet in beeld en taal duidelijk worden wat die eigen kracht van de gemeente is. Medewerkers van de gemeente dragen de normen en waarden die de identiteit vormen uit richting de burger. Die beleving van de identiteit is direct van invloed op de reputatie van de gemeente. Het op de juiste manier en consistent laten beleven van de corporate identiteit door de burger geeft iets heel kostbaars terug: een solide, sterke reputatie. Uiteindelijk zijn het namelijk de ambtenaren, beleidsmakers en politici die een beeld naar buiten toe uitdragen. Zij vormen het gezicht van de gemeente. Zowel fysiek aan het gemeenteloket als op de website. Hoe kun je

57

Zie bijlage IX van deze scriptie ‘ Het glazen stadhuis’ .

53

ambtenaren nu zover krijgen dat ze trots op hun werk zijn, trots op vernieuwing zijn en dit ook nog eens uitstralen in alles wat ze doen? 3.4.3 De website als gezicht van de interne schoonheid Geleidelijk vindt er een verschuiving plaats van zender- naar ontvangergerichte communicatie. De eis aan ontvangergerichte overheidscommunicatie van vandaag58 is dat de overheid de wensen en behoeften van de burger onderkent. De gemeente moet informatie aanbieden, nog voor de burger zelf aangeeft daar behoefte aan te hebben. Uit het praktijkonderzoek dat in hoofdstuk vier van deze scriptie aan bod komt, blijkt dat de

meeste

gemeenten

deze

kwaliteit

nog

onvoldoende

beheersen.

Om

ontvangergericht te kunnen communiceren, moet de gemeente goed weten naar wie zij communiceert. 3.4.4 Ambtenaar... ken uw burger!!! Geleidelijk vindt er een verschuiving plaats van zender- naar ontvangergerichte communicatie. De eis aan ontvangergerichte overheidscommunicatie van vandaag is dat de overheid de wensen en behoeften van de burger onderkent. De gemeente moet informatie aanbieden, nog voor de burger zelf aangeeft daar behoefte aan te hebben. Uit het praktijkonderzoek dat in hoofdstuk vier van deze scriptie aan bod komt, blijkt dat de

meeste

gemeenten

deze

kwaliteit

nog

onvoldoende

beheersen.

Om

ontvangergericht te kunnen communiceren, moet de gemeente goed weten naar en met wie zij communiceert. Zoals te lezen was in het onderzoek van I&O Research59 waarnaar ik eerder al verwees in het tweede hoofdstuk60 van deze scriptie, geeft ruim veertig procent van alle respondenten aan behoefte te hebben aan een persoonlijke en proactieve benadering. Daarbij geeft deze groep respondenten het volgende aan:

Citaat Uit: Digitale publieke dienstverlening en het perspectief van de burger, pagina 10. Door: Rob van de Peppel, in opdracht van I&O

Research, maart 2006.

“ Veel websites van overheden zijn nog aanbodgericht. Er wordt algemene informatie gegeven over de aangeboden dienstverlening. Niet de gebruiker of de burger bepaalt de inhoud van de website, maar de gemeente. Er wordt ook wel beweerd dat het beter zou zijn als de gebruiker/ burger meer te zeggen zou hebben over de informatie die op de website aanwezig moet zijn.”

58 59 60

L. Jumelet en I. Wassenaar ( 2003 ) Rob van de Peppel ( 2006) pagina 8 Zie paragraaf 2.3.3 van deze scriptie ‘ Het glazen stadhuis’ op pagina 31

54

Het volgende citaat uit hetzelfde onderzoek van Van de Peppel bewijst dat maarliefst achtenzeventig procent van de ondervraagden aangeeft een sterke behoefte aan persoonlijke communicatie met de gemeente te hebben.

Citaat Uit: Digitale publieke dienstverlening en het perspectief van de burger, pagina 11. Door: Rob van de Peppel, in opdracht van I&O

Research, maart 2006.

“ Het is belangrijk dat er meer gepersonaliseerde informatie wordt versterkt op overheidswebsites ( zoals ‘ mijn Enschede.nl’), waarbij bijvoorbeeld op basis van postcode of DigiD relevante informatie verschijnt ( bijv. Welke bouwvergunningen in jouw wijk zijn aangevraagd).”

Het grappige en opvallende – in tegenstelling tot wat de grote auteurs in de leidende handboeken op gebied van overheidscommunicatie schrijven – vind ik de het denken in kansen door bijvoorbeeld overheidscommunicatiestudenten. Studenten denken vooral in wat wél kan en niet zozeer in wat niet kan. Zo doet Thijs Biezeman in zijn scriptie ‘ Achter het web’61 in zijn conclusie de voorzichtige aanbeveling

voor

de

ontwikkeling

en

invoer

van

een

Civil

Relationship

Managementsysteem om te kunnen bepalen aan welke informatie er op een bepaald tijdstip behoefte is. 3.4.5 Van Customer- naar Civil Relationship Management! Deze scriptie betreft het digitale innovatieve communicatievermogen en dat maakt het vraagstuk van ontvangergericht communiceren net nog een stuk ingewikkelder. Fysiek ziet de gemeente de burger niet meer. Hoe weet de gemeente dan precies wie de afnemer van haar digitale communicatie is? En wat kan de gemeente nu precies met die informatie doen? Om af te kunnen stemmen aan welke informatie er op een bepaald tijdstip behoefte is en zo beter in te kunnen spelen op de persoonlijke wensen en behoeften van de burger, is het van belang om erachter te komen wat de kenmerken

van

de

verschillende

burgergroepen

zijn

en

waar

de

grootste

informatiebehoefte bij al die verschillende groepen ligt.

61

Thijs Biezeman ( 2005 )

55

“ Start met behulp van de principes van Customer Relationship Management (CRM) een onderzoek ten behoeve van effectiviteits- en efficiency verbetering van gemeentelijke websites. Met als doel, te komen tot een model om internet als een volwaardig strategisch bedrijfsinstrument in te kunnen zetten binnen gemeentelijke organisaties.”

Zo luidt het advies van Thijs Biezeman die zijn afstudeeropdracht

vervulde voor Intercity Consultancy62. Over het hoe en waarom van een dergelijk CRM systeem, leest u meer in het laatste hoofdstuk van de scriptie van Thijs. 3.4.6 Indruk maken op proactieve wijze

Stelt u zich eens voor.... Stelt u zich eens voor dat u in de zomermaanden lekker op vakantie gaat, maar nu zo druk bezet bent dat u helemaal vergeet uw paspoort te verlengen. Geen probleem! Want het Civil Relationship Managementsysteem zorgt dat u via email, sms of ouderwetse brief zes weken voor verloop van uw huidige paspoort een herinnering krijgt.

Civil Relationship Management als strategisch beleidsinstrument om burgers accuraat, actueel, correct, uniek en vooral proactief te benaderen. Zou het niet fantastisch zijn? Als gemeenten dan in die accurate, actuele, correcte en unieke benadering nu ook nog op geïntegreerde wijze hun missie en toekomstvisie weten over te communiceren met behulp van de kernwaarden, verschijnt een glimlach op mijn gezicht. Wat zou dit toch een prachtig uitgangspunt voor de vernieuwing van digitale overheidscommunicatie zijn. Maar helaas, mijn glimlach verbleekt enigzins, want voor het zover is dat gemeenten de toekomstvisie en missie met behulp van kernwaarden op een geintegreerde

manier

weten

over

te

brengen,

is

het

Civil

Relationship

Managementsysteem al aan vernieuwing toe. We hebben nu gezien dat vernieuwing in de gemeentelijke organisatie moet beginnen om extern waargenomen te kunnen worden door de burger. Nu rest ons de belangrijkste schakel die de interne vernieuwing en cultuurverandering inzichtelijk moet maken voor de burger. Hoe kan de corporate-identiteitsmix op innovatieve wijze worden ingevuld zodat de corporate reputatie positief wordt beïnvloed?

62

Zie ook: www.intercityconsultancy.nl

56

3.5

Nieuwe corporate-identiteitsmix

Hoe geven de voorhoedegemeenten op vorm aan de corporate-identiteitsmix zodat de gemeente

zich

op

de

website

op

positioneert

als

toonaangevend

en

vernieuwingsgezind? Wat al goed gaat bij de voorhoedegemeenten die ik eerder in paragraaf vier van het tweede hoofdstuk63 al besprak, moet uiteindelijk de standaard worden voor gemeenten die nog niet zover zijn met reputatiemanagement. Wat is dan die standaard, zodat andere gemeenten met die informatie aan de slag kunnen gaan. 3.5.1 De gemeente als merk Een daadkrachtige en bedrijfsmatige aanpak van het ‘ merk’ gemeente en het creëren van een krachtige corporate-identiteit kan invulling geven aan de behoefte van burgers en aan de communicatie van de gemeenten een consistente voedingsbodem bieden. Hiervoor

dienen

gemeenten

allereerst

vast

te

stellen

welke

waarden

zij

vertegenwoordigt en wil vertegenwoordigen. Daarover hoeft niet wetenschappelijk te worden gedaan. Waarden als betrouwbaar, betrokken en transparant liggen voor de hand. De grote uitdaging voor gemeenten ligt echter in het ontwikkelen van een onderscheide en herkenbare identiteit die de eerder vastgestelde waarden ook daadwerkelijk uitstraalt. Door die identiteit vervolgens consistent toe te passen en te vertalen naar alle niveaus van de gemeentelijke communicatie, zal het voor gemeenten makkelijker worden om met de burger te communiceren. Dit kan zij bereiken door gedrag, symboliek en communicatie altijd te meten aan de kernwaarden, missie en visie die de gemeente zichzelf gesteld heeft. Niet alleen communicatie, maar ook design en branding krijgen in die mix een strategische betekenis om de identeit vorm te geven. De gemeente creëert dan haar eigen persoonlijkheid die zegt wat zij doet, en doet wat zij zegt. Een goed voorbeeld van een organisatie die dit al weet toe te passen, is KPN. Na het voorbeeld van KPN zal ik overgaan tot het beschrijven van de ‘ingrediënten’ voor de totstandkoming van een nieuwe corporate identiteitsmix.

KPN sluit je aan! KPN is een goed voorbeeld van een vernieuwde en integrale positioningsstrategie waarin ook design een grote rol speelt. KPN speelt in op het sentiment en gevoel van de klant in het snel veranderende digitale tijdperk. De visuele identiteit is hier niet alleen in 3D, maar zelfs in 4D en 5D ontwikkeld. Zie www.fabrique.nl voor de totstandkoming van de visuele identiteit.

63

Zie paragraaf 2.4.4 op pagina 35 van deze scriptie ‘ Het glazen stadhuis’ .

57

3.5.2 Een vernieuwd identiteits-recept voor gemeenten

DNA sessies voor bepalen kernwaarden Ingrijpende veranderingen roepen bij gemeenten vroeg of laat de vraag op wat nu eigenlijk de karakteristieke eigenschappen zijn die zij wil laten zien aan haar burgers? Waaruit is het gemeentelijke DNA opgebouwd: who are we? Zowel topdown als bottomup is van belang en tevens leuk om er aan de hand van zogenoemde DNA sessies achter te komen welke kernwaarden het beste bij de gemeente passen. Topdown zodat kernwaarden en strategie met elkaar in overeenstemming zijn, maar vooral bottomup omdat het de medewerkers zijn die uiteindelijk de kernwaarden uitdragen en beleven. Formuleren van kerncompetenties Gemeenten zouden zich hier af moeten vragen wat het essentiele onderscheid van het ‘merk’ ten opzichte van andere gemeentemerken. Welke unieke waarden heeft het merk gemeente voor de ambtenaren en voor de burger? Merkconcept als leidraad voor gemeentelijke organisatie Het merkconcept geeft richting aan het verhaal (corporate story) en aan het gezicht (vorm) van de gemeente naar buiten toe. Zo ontstaat er een herkenbare rode draad die alle activiteiten van de gemeente onderling verbindt. Corporate Story De ‘corporate story’ die de gemeente op de website vertelt, moet kloppen met de interne beleving door medewerkers. Ambtenaren dragen deze beleving uit naar de burger, zij moeten de ‘merkbelofte’ met webcommunicatie waarmaken. Doordat de interne beleving nu daadwerkelijk overeenkomt met de externe beleving, kunnen de kenmerken vertrouwen, sympathie en bewondering alleen maar toenemen. De gemeente in één regel Formuleer een duidelijke pay-off die past bij de kernwaarden, missie, visie, corporate story en de kerncompetenties van de gemeente. In slechts één regel wordt voor de burger duidelijk met wat voor gemeente ze te maken heeft. Wees niet bang om u te onderscheiden!

3.5.3 Brand PR ter activering van het merk ‘ gemeente’ Met Brand PR wordt de gemeente op de website geactiveerd als merk. De gemeente genereert daarmee free-publicity omdat de website dan praktisch bewijs vormt van de relevantie van de vernieuwde en toonaangevende identiteitsmix van de gemeente. Deze samenkomst van de factoren is van grote invloed op de emotionele aantrekkingskracht van de gemeente. In de volgende deelparagraaf 3.5.3 beschrijf ik

58

enkele concrete innovatieve producten en diensten die op de website praktisch bewijs van de nieuwe corporate-identiteitsmix vormen. Dit maakt de vertaalslag van ‘be good and tell it’ naar ‘be good and prove it’ inzichtelijk. In deze laatste deelparagraaf van het derde hoofdstuk wil ik u graag laten zien hoe toepassing van de vernieuwde corporateidentiteitsmix tot uiting kan komen op de website van de gemeente. Ik doe dit aan de hand van de voorbeelden die ik eerder gaf in de laatste paragraaf van het tweede hoofdstuk.

Figuur 9

Bovenstaande afbeelding is een afspiegeling van wat zich bij gemeenten al aan innovatieve uitingen van de corporate-identiteit op de website bevindt.

59

3.6

Deelconclusie

In dit hoofdstuk ben ik steeds uitgegaan van een utopische situatie. Ik begrijp dat wat ik voorstel niet zonder meer haalbaar is voor gemeenten. Wat belangrijk is om telkens af te vragen, is: waarom is het niet haalbaar? Want zeggen dat men wil innoveren en er vervolgens niets mee doen, is een van de uiteindelijke problemen die veel veranderingen door de overheid tegenhoudt. Gemeenten moeten fouten durven maken. Van stilstaan en geen risico’s nemen, wordt niemand beter. Het klinkt misschien wat grof, maar van ‘keihard op je bek gaan’, leert een gemeente veel meer. Er zitten bij overheidsinstellingen simpelweg veel mensen die innovatie – bewust of onbewust – tegenhouden. Er zal dus eerst een flinke interne cultuurverandering plaats moeten vinden, waarbij het de aanbeveling verdient om grondig te onderzoeken of bepaalde ambtenaren nog wel bij de normen en waarden van de gemeente passen. Het uitgangspunt daarbij moet, net als in het bedrijfsleven, dan zijn: get in or get lost. Die interne actie is direct van invloed op het beeld dat de gemeente naar de burger toe uitstraalt. Misschien worden er daarbij wel fouten gemaakt, maar de gemeente geeft in elk geval het signaal af dat ze vooruit wil. Het belangrijkste voor het slagen van deze innovatieve aanpak van de corporateidentiteit bij gemeenten is het draagvlak en de verankering binnen de gemeentelijke organisatie. Design-, merk- en reputatiemanagement zijn binnen organisaties vaak ondergebracht in aparte afdelingen die elk hun eigen taal spreken. Dit levert volgens Rik

Riezebos

een

zogenoemde

´Babylonische

spraakverwarring´64

op.

Een

spraakverwarring die de reputatie zeker niet ten goede komt. Zeker omdat reputatiemanagement zich vandaag de dag kenmerkt door het feit dat de perceptie en beleving van de ‘binnenkant van het merk’ minstens evenzo belangrijk is als de perceptie en beleving van de ‘buitenkant van het merk’. Omdat uiteindelijk de website voor het grootste gedeelte zal optreden als media-uiting van de gemeentelijke innovativiteit, is het van nog groter belang om de burger te leren kennen. Door gebruik van het digitale loket, komen burgers nu niet meer fysiek naar het stadhuis. Hierdoor is het voor gemeenten moeilijk in te schatten met wie zij te

64

Inauguratierede van Rik Riezebos, pagina 19

60

maken

heeft

en

naar

wie

zij

communiceert.

Een

Civil

Relationship

Managementsysteem zou uitkomst kunnen bieden. Om u nog een korte indruk te geven van wat ik in dit afgelopen hoofdstuk heb besproken, volgt hieronder het recept met alle ingrediënten die nodig zijn om een nieuwe benadering van corporate-identiteit van de grond te krijgen:

Recept ter versterking van de reputatie Ingrediënten Samenwerkingskracht

Kernwaarden

Innovatiekracht

Missie

Positioneringskracht

Visie

Proceskracht

Kerncompetenties

Internal branding

Merkconcept

Civil Relationship Management

Corporate Story

Designmanagement

Pay-off

Brandmanagement Strategische verankering Brand PR

Bereidingswijze: voor elke gemeente anders, zolang het maar geïntegreerd wordt ingebed in de strategische organisatie. Zonder draagvlak en integratie mislukt elk recept. Bereidingstijd: voor elke gemeente anders. Rekent u met voorbereiding, gaartijd en evaluatie niet op maanden, maar op een gedegen meerjarenplan.

Een belangrijk advies bij het maken van dit recept: schakel hulp in voor het recept dreigt te mislukken. Gemeenten moeten zich realiseren dat het inschakelen van externe expertise echt nodig is. Zo kunnen zij bijvoorbeeld advies inwinnen bij managers bij commerciële organisaties die al succesvol zijn op gebied van geïntegreerd reputatiemanagement. Ook zijn er diverse communicatieadviesbureaus die gespecialiseerd zijn in brandmanagement, identiteit en reputatie.

61

Hoofdstuk 4 Praktijk

Een geïntegreerde visie op reputatiemanagement. Een relatief nieuwe benadering die organisaties handreikingen biedt om de drie nauwverbonden deelgebieden brand-, design- en communicatiemananagement strategisch met elkaar in de organisatie in te bedden zodat daarmee de reputatie actief kan worden gestuurd en beïnvloed. In de voorgaande drie hoofdstukken heb ik beschreven wat de theoretische mogelijkheden op dit gebied zijn voor gemeenten. Daarbij zijn al enkele praktijkvoorbeelden aangehaald. Die voorbeelden kwamen uit het praktijkonderzoek dat ik in dit hoofdstuk zal beschrijven. De praktijkopdracht is uitgevoerd in opdracht van het Centre for Applied Research in Branding, Reputation

and

Designmanagement,

kortweg

het

lectoraat

CBRD65.

De

praktijkopdracht bood de mogelijkheid om een feitelijke bijdrage te leveren aan een onderzoek dat niet zomaar in de kast verdwijnt. De opgedane kennis uit dit toegepaste praktijkonderzoek wordt vertaald in een onderzoeksminor die vanaf volgend jaar gegeven zal worden aan laatstejaarsstudenten van de School of Communicatie & Media aan de Hogeschool INHOLLAND. In de definitieve versie van de scriptie die ik op 31 mei 2006 inlever, zal ik de huidige bijlage X vervangen door een uitgebreid onderzoeksrapport. Om u in dit hoofdstuk toch duidelijk te maken hoe ik tot de eerste praktijkbevindingen ben gekomen, volgt in de eerste

paragraaf

een

korte

uitleg

van

de

onderzoeksopdracht

en

de

onderzoeksmethode. Gelieve op te merken dat de eerste drie hoofdstukken van deze eindscriptie de literatuurbasis vormen voor het voorlopige praktijkhoofdstuk dat u nu zult lezen.

4.1

Onderzoeksmethode

4.1.1 Opdrachtomschrijving De centrale opdracht van het praktijkonderzoek naar reputatievorming in de creatieve industrie luidt:

65

Voor meer informatie over de onderzoeken van het lectoraat CBRD en over het lectoraat zelf, zie ook: www.cbrd.nl

62

“ Het opzetten en uitvoeren van een toegepast onderzoek naar vorming van reputatie, brand en designwaarde bij innovatief gerichte organisaties en bedrijven. “ Op grond van de analyse van bovenstaande onderzoeksopdracht worden de relevante gegevens over merk, reputatie, design, mediagebruik en innovatiekracht bij de geselecteerde

organisatie

beschreven

en

geanalyseerd.

Bovenstaande

onderzoeksgegevens moeten leiden tot een strategisch communicatie-advies aan het lectoraat

CBRD.

onderzoeksrapport,

Onderzoek, waarvan

analyse de

en

methode

advies en

worden

bevindingen

verwerkt tevens

in

een

worden

gepresenteerd in de eindscriptie. 4.1.2 Keuze specifieke organisaties Gezien mijn keuze voor het specialisatie vak Overheidscommunicatie in het eerste gedeelte van jaar vier, zult u begrijpen dat mijn hart meer bij overheidsinstellingen dan bij de creatieve industrie ligt. Nog specifieker kies ik voor gemeenten omdat zij van alle overheidsinstellingen degenen zijn die het meeste communiceren met burgers. Voor gemeenten wordt het dus steeds belangrijker om inzicht te verkrijgen in de aard en wijze waarop de beeldvorming van de gemeente bij de burger op vernieuwende en actieve wijze kan worden beïnvloed op de website door inzet van innovatief communicatievermogen. De opdrachtomschrijving en bovenstaande keuze voor gemeenten hebben geleid tot een hoofdvraag die ik door de behandeling van enkele deelvragen zo nauwkeurig mogelijk probeer te beantwoorden. 4.1.3 Hoofd en deelvragen De oriëntatiefase van het praktijkonderzoek bestond voornamelijk uit het afbakenen van het onderzoek. Wat wil ik onderzoeken? Hoe wil ik dat doen? In welke literatuur moet ik mij verdiepen? Eigen onderzoek en overleg binnen de community heeft uiteindelijk geresulteerd in de volgende hoofdvraag:

De oriënterende literatuurstudie die ik heb uitgevoerd, heeft geresulteerd in een aantal deelvragen waarmee ik toe kon werken naar een antwoord op bovenstaande centrale vraag. De meeste van deze deelvragen zijn al beantwoord in de eerste drie

63

hoofdstukken van deze scriptie ‘Het glazen stadhuis’. Dit praktijkonderzoek is er om te toetsen in hoeverre de bevindingen uit het literatuuronderzoek al dan niet toegepast worden bij gemeenten in de praktijk. Dit vertaalt zich concreet in onderstaande deelvragen:

Deelvragen: 1.

Wat zijn knelpunten bij de inzet van innovatieve communicatie als strategisch middel om het corporate imago van de gemeente te managen?

2.

Wat zijn succesfactoren bij gemeenten die hun website als media-uiting van de gemeentelijke innovativiteit weten in te zetten?

3.

Hoe gaan gemeenten om met corporate imago en corporate identiteit?

4.

Wat zijn de kansen voor gemeenten op gebied van reputatiemanagement?

Om op gestructureerde wijze tot een antwoord op hoofd- en deelvragen te kunnen komen,

heb

ik

een

zorgvuldige

onderzoeksmethode

opgesteld.

In

die

onderzoeksmethode kijk ik naar welke meetmethode bruikbaar is voor de antwoorden waarnaar ik op zoek ga. Ik test mijn meetinstrument op bruikbaarheid en actualiteit, pas ik het meetinstrument aan naar mijn eigen wensen en behoeften en pas dan voer ik het feitelijke onderzoek uit. Dit alles vindt plaats in de community van het lectoraat CBRD; een groep onderzoekers die kennis en expertise met elkaar uitwisselen onder begeleiding van een zeer deskundig onderzoeker. In de volgende deelparagrafen ligt ik kort alle stappen uit de onderzoeksmethode toe. In de bijlage X kunt u een uitgebreidere versie van dit alles terugvinden.

4.1.3 Bijzonderheden: community, meetinstrumenten en onderzoeksonderwerpen Het praktijkonderzoek is uitgevoerd binnen de communty van het lectoraat CBRD. Deze community werd gevormd door studenten die binnen het lectoraat CBRD mee werkten aan het onderzoek ‘reputatievorming in de creatieve industrie’. De community stond onder leiding van Associate Lector drs. Kees van Wijk en door regelmatig overleg konden we onze onderzoeksmethode met elkaar afstemmen en andere interessante bevindingen met elkaar delen. Dit heeft tot concrete voordelen geleid. Twee weten immers meer dan één!

64

Voor het meten van het innovatieve communicatievermogen van toonaangevende en vernieuwingsgezinde gemeenten op de website, gebruik ik de volgende instrumenten als uitgangspunt voor mijn vragenlijst: 1. Het Reputatie Quotient van het Reputation Institute samen met Harris Interactive. 2. Het Brand Reputation Grid, van Rik Riezebos 4.1.4 Methode feitelijke uitvoer kwantitief onderzoek Na een lange periode van orienteren, pretesten, bijstellen en verfijnen is het dan eindelijk de tijd om het feitelijke onderzoek uit te voeren. De mensen uit de focusgroep zijn op 26 april benaderd en hebben op 3 mei de vragenlijst in hun email inbox ontvangen. Omdat het onderzoek zeer specialistische kennis op diverse gebieden vereist, is er een strenge eis verbonden aan respondenten die in onze digitale focusgroep mee mogen denken met het praktijkonderzoek. Bepaalde vragen vereisen al enige voorkennis van het vakgebied en het is belangrijk dat we er blindelings op kunnen vertrouwen dat onze focusgroep die voorkennis ook daadwerkelijk heeft. De volgende criteria zijn gesteld voor deelname: -

Actuele kennis van reputatiemanagement op afgerond HBO-niveau

-

Actuele kennis van overheidscommunicatie op afgerond HBO-niveau

-

Actuele kennis op gebied van ontwikkelingen in digitale media

-

Actuele kennis van het te gebruiken onderzoeksinstrument: de enquete.

Methode uitvoer kwantitatief onderzoek Stap 1

Indelen twee onderzoekstranches: Van 3 tot 6 mei 2006 en van 10 tot 15 mei 2006

Stap 2

Definitieve vragenlijst uitzetten bij focusgroep

Stap 3

Verzamelen gegevens en analyseren Gegevens onderzoekstranche 1 > voorlopige bevindingen Gegevens onderzoekstranche 2 > voorlopige bevindingen

Stap 4

Koppelen kwantitatieve onderzoeksresultaten 1 en 2

Stap 5

Definitieve kwantitatieve onderzoeksresultaten

Stap 6

Conclusie en aanbevelingen

65

De tussentijdse resultaten van het kwantitatieve onderzoek zijn te lezen in paragraaf 4.2 die begint op deze pagina. In de definitieve versie van deze scriptie – die op 31 mei 2006 wordt ingeleverd, samen met het onderzoeksrapport als bijlage – worden de definitieve kwantitatieve onderzoeksresultaten gepresenteerd. In de versie die u nu leest, heb ik alleen de onderzoeksgegevens uit tranche 1 kunnen analyseren en zal ik mij derhalve beperken tot een presentatie van de voorlopige bevindingen. Indien de kwantitatieve onderzoeksresultaten geen helder beeld kunnen scheppen van welke gemeente de website als media-uiting van de communicatieve innovatie het beste weet in te zetten en wat de ksuccesfactoren precies zijn, zal nog een kwalitatief onderzoek moeten plaatsvinden. Dit kan op twee manieren: bij de gemeente zelf te rade gaan of bij de focusgroep doorvragen waardoor de significante verschillen in de antwoorden zijn ontstaan. Gezien de tijd verdient het de voorkeur de laatste groep kwalitatief te bevragen, omdat daar al directe contact mee is.

4.2

Voorlopige resultaten

In deze paragraaf van het praktijkhoofdstuk presenteer ik u de belangrijkste voorlopige bevindingen van het kwantitatieve onderzoek dat is uitgevoerd van 3 tot 6 mei 2006. De bevindingen hebben de status voorlopig. Dat wil zeggen dat het onderzoek nog niet definitief is afgerond bij het inleveren van deze conceptversie van de scriptie op 10 mei 2006.

Dit komt door de indeling van het kwantitieve onderzoek in twee tranches.

Helaas is de repons in de eerste tranche, die liep van 3 tot 5 mei, erg tegengevallen. Dit komt mede door de deadline van de conceptscriptie waarmee zowel studenten als docenten te maken hadden. Ik heb de gegevens die binnengekomen zijn in elk geval zo goed mogelijk proberen te verwerken. De vragenlijst is met zeer veel objectiviteit en verfijning opgesteld, waardoor er na de pretestfasen A en B eigenlijk geen grote verrassingen meer zouden mogen opdoemen. Mocht dit wel het geval zijn, dan duidt dit naar alle waarschijnlijkheid op externe factoren die te maken hebben met een andere interpretatie van factoren door de respondenten in de focusgroep. Zo kunnen er toch respondenten zijn die een andere interpretatie van bijvoorbeeld ‘ innovatief vermogen’ of ‘onderscheidend vermogen’ hebben waardoor ook de vragen in een andere hoedanigheid worden beantwoord. De belangrijkste vraag bij het presenteren van de voorlopige resultaten is: “ Wat is nu echt het innovatieve vermogen waarmee de nummer 1 zich onderscheidt?”

66

Om tot een antwoord op deze vraag te komen, loop ik in de deelconclusie de belangrijkste bevindingen per onderzoeksonderwerp door. Dit zijn achtereenvolgens: 1. Amsterdam

2. Leischendam-Voorburg 3. Rotterdam 4. Eindhoven 5. Den Haag 6. Enschede In de definitieve versie van de scriptie zal ik de uitgebreide bevindingen presenteren. Dit is nu lastig omdat ik maar van een persoon respons heb gehad.

4.3

Deelconclusie

Uit de gegevens die ik reeds heb mogen ontvangen, is gebleken dat de gemeente Leidschendam-Voorburg op haar website als een van de meest verrassende onderzoeksonderwerpen uit het onderzoek komt. Mijn inziens heeft dat veel te maken met het feit dat het het een fusie-gemeente betreft die een hele nieuwe en heldere structuur aan het communicatiebeleid ten grondslag heeft liggen. Design oogt fris, ze weet te verrassen, gebruikt heldere taal en presenteert niet meer gegevens dan nodig is. Bovendien spreekt ze een duidelijke voorkeur uit voor het soort werknemer waarnaar zij op zoek is. Dit vind ik een verrassend resultaat, omdat ik ervan overtuigd was dat Amsterdam ook in het feitelijke kwantitatieve onderzoek naar voren kwam. Wel kwam de gemeente Leidschendam-Voorburg in de pretestfasen A en B ook al als positieve verrassing naar voren, al was het alleen maar voor het feit dat zij ook een verantwoordig van haar websitebeleid op de website heeft gepresenteerd. Enschede

doet

buiten

de

website

wel

veel

vernieuwende

dingen

op

communicatieniveau, maar uit de resultaten bleek toch dat dit niet tot uiting komt op de website. En dat innovatieve communicatievermogen op de website was toch waar we uiteindelijk naar opzoek waren. Enschede eindigt dus nogsteeds als laatste.

67

In bijlage X heb ik de definitieve vragenlijst voor de focusgroep bijgevoegd. Ik ben u nog een hoop onderzoeksresultaten schuldig. Daar zal in de tussenliggende periode van 10 tot 31 mei ontzettend hard aan worden gewerkt. Mijn verwachting is dat dit haalbaar is als ik op 15 mei de laatste vragenlijsten binnen heb gekregen. Ik hoop dan een duidelijk inzicht te hebben in wat de leidende succesfactoren op innovatief communicatieniveau zijn, zodat andere gemeenten daar iets van kunnen opsteken.

68

Hoofdstuk 5 Conclusie Nu de scriptie ‘ Het glazen stadhuis’ – waarvan de titel symbool staat voor de vernieuwende, transparante en digitale wijze van dienstverlenen door gemeenten – zijn einde nadert, heeft u van mij nog een concreet antwoord tegoed op de hoofdvraag die stelde in de algemene inleiding:

Beknopt antwoord Het meeste compacte antwoord op de bovenstaande hoofdvraag is dat de huidige geintegreerde visie op reputatiemanagement bestaat uit de geintegreerde inzet van designmanagement, brandmanagement en communicatiemanagement zodat de organisatie zich op vernieuwende en toonaangevende wijze kan onderscheiden van haar concurrentie. Door diverse omstandigheden is dit concept niet zonder meer toepasbaar bij gemeenten, maar zijn er gelukkig toch voldoende mogelijkheden om intern aan de corporate identiteit te werken zodat dit toch de beeldvorming op positieve wijze weet te beinvloeden. Het praktijkonderzoek ondersteunt deze bevinding en laat gemeenten

die

niet

goed

uit

de

voeten

kunnen

met

het

identiteits-

en

reputatievraagstuk zien hoe de schaarse hoeveelheid gemeenten die dit wel kunnen, sleutelen aan hun reputatie. Ik wil u in deze conclusie graag meenemen langs de belangrijkste deelconclusies die uit het literatuur- en praktijkonderzoek naar voren zijn gekomen. De geintegreerde visie op reputatiemanagement In het transparatietijdperk waarin organisaties en bedrijven ongenadig hard worden afgerekend op de fouten die zij maken, ligt de tendens in de commerciele sector bij het actief managen en beinvloeden van de perceptie die de stakeholder van de organisatie heeft. Steeds meer bedrijven en organisaties zetten daartoe naast de corporate communicatieuitingen ook designmanagement en corporate branding in om de reputatie mee te beinvloeden. Dit noemen we ook wel de geintegreerde visie op reputatiemanagement. De tijd en opvatting dat het imago slechts een weerspiegeling

69

van de feitelijke waarneembare identiteit is, bestaat niet meer. Gedrag, symboliek en communicatie moeten hand in hand gaan met design en branding om gezamenlijk aan kracht te winnen en zo de organisatie in een beter daglicht te stellen. De stoere jongens van de klas Reputatie is een directe waarneming van de innovatieve en onderscheidende wijze waarop een organisatie producten en diensten aanbiedt, visie en leiderschap toont, een aantrekkelijke werkgever is, maatschappelijk verantwoord onderneemt, financieel gezond is, media-publiciteit genereert en door de waarneming van al deze elementen tezamen vooral emotioneel aantrekkelijk is. Daarbij dient design niet alleen ingezet te worden als ondersteuning van tastbare producten, maar moet design vooral helpen om ontastbare diensten zichtbaar te maken en een bepaalde lifestyle te creeren die bij het product of merk hoort. Door dit alles te combineren, moet de organisatie zorgen dat de zij als merk een bepaalde mate van charisma uitstraalt, een echt personality is en vooral geen nerd brand is. Ik vergelijk het een beetje met de stoere jongens uit de klas die, als ze met iets nieuws komen, een bepaalde trend weten te zetten die iedereen maar wat graag wil volgen om er maar bij te kunnen horen. Voor de stoere jongens begint die trend met iets waarvan ze niet zeker weten of het wel aanslaat, maar juist omdat ze het proberen en lef tonen, zijn ze opeens de stoere jongens die door bijna iedereen worden gevolgd. Ze zetten een nieuwe trend en creeeren een way of life die leidend is voor alle kinderen uit de klas. Leren van elkaar Het eerste hoofdstuk Een geintegreerde visie op reputatiemanagement heeft mijn inziens een sterk theoretisch fundament gelegd ter onderbouwing van bovenstaande ontwikkeling op gebied van reputatiemanagement. Een vrij nieuwe visie waar niet alleen organisaties in de commerciele sector van kunnen leren, maar ook gemeenten. Daarbij moeten gemeenten wel rekening houden met het feit dat de bedrijfsmatige aanpak van reputatiemanagement niet zonder meer toepasbaar is bij de overheid. Deze opmerking mag gemeenten er echter niet van weerhouden om zich toch te verdiepen in wat zich afspeelt in de wereld van reputatiemanagement. Gemeenten moeten leren om te kijken naar wat andere organisaties doen, zodat zij daar zelf hun voordeel mee kunnen doen. Dit wil niet zeggen dat theorieen gekopieerd moeten worden. Gemeenten moeten kijken naar de mogelijkheden die bij hen past en vooral durven om vooruit te gaan. Zoals ik laatst op de intranetsite van de Hogeschool INHOLLAND las, betekent keihard op je ‘bek’ gaan ook vooruitgang. Gemeenten kunnen simpelweg niet achterblijven en stil blijven staan.

70

De keuken op orde Door het tijdperk van transparantie en digitalisering waarin we ons bevinden, vormt reputatiemanagement in toenemende mate namelijk ook een hot-issue voor de overheid. Gemeenten in het bijzonder, omdat zij van alle overheidsinstanties degene zijn die het meest intensief met de burger communiceren. In deze scriptie heb ik daarom vooral gemeenten een inzicht willen geven in de mogelijkheden die er zijn om de reputatie op vernieuwende en toonaangevende wijze te managen. Met een meer geintegreerde inzet van branding, design en corporate communicatie kan de gemeente haar reputatie beter managen. Met alleen communicatie uitingen op de website redt zij het niet meer, al was het alleen maar omdat er in het digitale loket van gemeenten ontastbare producten en diensten worden aangeboden die eigenlijk tastbaar gemaakt zouden moeten worden

met behulp van design. Maar voor deze innovatie op

reputatiemanagement gebied moeten gemeenten wel klaar zijn. Intern moet het juiste klimaat heersen, want pas dan kan de vernieuwingsgezindheid extern worden waargenomen. Kort samengevat moet de keuken dus op orde zijn wil je als gemeente lekker kunnen koken. Knelpunten bij gemeenten Het lastige bij gemeenten is dat een geintegreerde visie op reputatiemanagement niet zonder meer te implementeren is vanuit de theoretische benadering uit het eerste hoofdstuk. Veel gemeenten missen namelijk voldoende samenwerkingskracht en proceskracht, waardoor innovatiekracht en ook positioneringskracht extern niet tot uiting komen. Onder ambtenaren heerst er een ‘ koffiecultuur’ en de vaak aanwezig hokjescultuur levert een vreselijke Babylonische spraakverwarring op tussen de verschillende afdelingen die samen de verantwoording voor de beeldvorming van de gemeente dragen. Van geintegreerde verankering van reputatiemanagement in de gemeentelijke organisatie is dus voorlopig nog geen sprake. Beter gezegd, intern mist bijna

elke

Nederlandse

gemeente

het

juiste

klimaat

om

vernieuwing

en

onderscheidingskracht tot uiting te brengen op de website. Ik noem de website specifiek, omdat dit door het almaar toenemende internetgebruik en de stijgende lijn in digitale dienstverlening door de overheid immers de belangrijkste media-uiting van de gemeente vormt waarop zij zichzelf prestenteert. Dit is een ontwikkeling die de toepasbaarheid van de geintegreerde visie op reputatiemanagement zo mogelijk nog moeilijker maakt, omdat het voor gemeenten nu nog lastiger wordt om te achterhalen naar en met wie zij communiceert op de website.

71

Het gras is niet te vergelijken met dat van de buren Uit het praktijkonderzoek dat is opgedeeld in vier fasen, is reeds in de orientatiefase gebleken dat slechts een aantal gemeenten de website als media-uiting van het innovatieve communicatievermogen weten te benutten. En zelfs daarbij kan worden afgevraagd in hoeverre dit innovatieve communicatievermogen aansluit bij de geintegreerde visie op reputatiemanagement die de nieuwste tendens vormt in de commerciele sector. Hoewel ik persoonlijk sterk van mening was dat de overheid nu eens moest ophouden met de rol als eeuwige zondebok, ben ik toch van mening dat de overheid zich niet op dezelfde manier leent voor reputatiemanagement als het bedrijfsleven. Er zijn wel degelijk cruciale verschillen, waarvan toch wel de belangrijkste is dat gemeenten een dusdanig grote cultuuromslag moeten realiseren terwijl in het bedrijfsleven de focus veel eerder op de inhoud van het geintegreerd reputatieconcept kan liggen omdat de omgeving daar vaak al vrij dynamisch is. Back to basics Om constructief toe te werken naar een situatie waarin gemeenten meer grip krijgen op de corporate reputatie, moeten zij zich niet bezighouden met wat er dus bij de ‘buren’ al goed gaat, maar moeten zij voornamelijk kijken naar waartoe zij zelf in staat zijn. Back to basics lijkt mij hier een passend begrip, omdat er blijkbaar nog erg weinig toegepaste kennis is over de grondbeginselen van de corporate-identiteitsmix en de uitwerking daarvan op de corporate reputatie. Tenminste, dat is wat ik heb geconstateerd in mijn praktijkonderzoek. Daaruit blijkt dat slechts een handjevol gemeenten zich in het moderne digitale tijdperk van digitalisering op positieve en verrassende wijze staande weet te houden. Ik hoop dat het derde hoofdstuk een grondslag in gemeenten kan leggen voor het werken aan die corporate-identiteitsmix, waarbij moet worden opgemerkt dat dit waarschijnlijk niet lukt zonder het aantrekken van externe expertise. Uit praktijkonderzoek is gebleken dat het uiteindelijk de gemeenten Amsterdam, Leidschendam-Voorburg, Den Haag, Rotterdam, Eindhoven en Enschede zijn die zichzelf op de website op positieve wijze weten te onderscheiden van alle andere Nederlandse gemeenten. Dit onderscheidende en toonaangevende innovatieve communicatievermogen komt concreet tot uiting in de wijze waarop: -

het burgerjaarverslag op vernieuwende wijze wordt gepresenteerd en gecommuniceerd

-

de gemeente voorkeur uitspreekt over het soort werknemer waarnaar zij opzoek is

72

-

een persoonlijke vraag van de burger direct kan worden afgehandeld

-

de gemeente zich visueel weet te onderscheiden in de manier waarop zij voor iedere burger producten en diensten op de website aanbiedt

-

de digitale presentatie van de gemeente als geheel op de website bewondering opwekt.

Er

ligt

een

stevig

gefundeerd

literatuuronderzoek

ten

grondslag

aan

het

praktijkonderzoek, waardoor precies inzichtelijk is geworden waaraan het bij gemeenten ontbreekt om innovatie, vooruitgang, onderscheidingsvermogen van de grond te krijgen. Door deze inzichten heb ik de bevonden knelpunten constructief en concreet om kunnen zetten in een aantal aanbevelingen voor gemeenten. De belangrijkste daarvan zijn: -

Door interne innovatie de keuken weer op orde krijgen zodat verder geinnoveerd kan worden op producten en diensten en nog belangrijker: op strategisch-, management en bijvoorbeeld communicatieniveau

-

Van de rijke ervaringen die het bedrijfsleven kent leren, maar deze niet zonder meer kopieeren

-

Gemeente op de website meer als merk positioneren door bijvoorbeeld een intern en extern kloppende corporate story te vertellen

-

Producten en diensten op de website tastbaar maken door design

-

Externe expertise in huis halen voor het vernieuwde corporate identiteit recept dreigt te mislukken

-

Risico’s durven nemen, maar geen onnodige fouten maken

De geintegreerde visie op reputatiemanagement mag dan misschien niet geheel toepasbaar zijn voor de overheid, gemeenten kunnen er in elk geval wel van leren. Het is tijd dat gemeenten hun ware gezicht laten zien en tijd dat zij zich meer gaan positioneren als merk. Misschien is dit gezicht dan niet altijd even rooskleurig, het is in elk geval wel zichtbaar en consistent. En dat is precies waar de burger behoefte aan heeft om de gemeente niet als last, maar als boei in de branding te gaan beschouwen. Op naar 2007! Op naar een transparante en integere gemeente, met een eigen gezicht op de website waardoor de vertrouwensband tussen burger en gemeente weer aan kracht toeneemt.

73

Literatuurlijst

Boeken literatuuronderzoek Reputatiemanamement. Door: Charles J. Fombrun en Cees B.M. van Riel 2004, Pearson Education Benelux, Amsterdam Corporate Reputatiemanagement Door: Ron van der Jagt 2004, Kluwer, Alphen aan den Rijn Corporate Communication: studentenuitgave ( Adformatie) Door: Cees B.M. van Riel 2001, Kluwer, Alphen aan den Rijn De overheid heeft het altijd gedaan het onmogelijke imago van het openbaar bestuur. Uitgave van Communicatiestandpunt Door: Robbert Coops en Guido Rijnja 2001, Samsom, Alphen aan de Rijn Designmanagement: Design effectief benutten om ondernemingssucces te creëren Door: Gert Kootstra m.m.v. Jos van der Zwaal 2006, Pearson Education Benelux, Amsterdam De blauwe oceaan Creatieve strategie voor nieuwe, concurrentievrije markten. Door W. Chan Kim en R. Mauborgne 2005, Business Contact, Amsterdam The Rise of the Creative Class Door: Richard Florida 2004, Basic Books Merkenmanagement Door: Rik Riezebos 2002, Wolters-Noordhoff, Groningen/ Houten

74

De media-explosie Door: Kees van Wijk 2003, Academic Services, Schoonhoven Overheidscommunicatie, de binnenkant van het vak. Door: Chiel Galjaard 2002, Lemma BV, Utrecht Overheidscommunicatie Door: L. Jumelet en I. Wassenaar 2003, Thieme Meulenhoff Identiteit en imago, recente inzichten in corporate communication Door: Cees B.M. Van Riel 2003, Academic Service, Schoonhoven Boeken praktijkonderzoek De scriptiesupporter een doeltreffende aanpak van je scriptie Door: Bram Padmos 2005, Garant, Antwerpen/ Apeldoorn Een onderzoek uitvoeren Door: Heinze Oost 2002, HB uitgevers, Baarn Basisboek methoden en technieken Door: D.B. Baarda en M.P.M. de Goede 1998, Educatieve Partners Nederland BV, Houten Checklist voor goede websites Door: Ben Vroom 2002, Kluwer, Alphen aan den Rijn Websites die werken Door: Rob Punselie 2003, Kluwer, Alphen aan den Rijn

75

Webteams en het ontwerpen van websites Door: Jessica Burdman 2002, Pearson Education Uitgeverij BV Rede ‘ Merk-, reputatie- en designmanagement’ Van Babylonische spraakverwarring naar een geïntegreerde visie Inauguratierede dr. Rik Riezebos, verbonden aan het lectoraat CBRD

Rapporten Werken aan innovatie: De start van het innovatieplatform Door: Het Innovatieplatform, september 2004 Digitale publieke dienstverlening en het perspectief van de burger Door: Rob van de Peppel, in opdracht van I&O Research, maart 2006.

Scripties Scriptie: “Achter het web” door Thijs Biezeman. Augustus 2005, School voor communicatiemanagement aan de Hogeschool Utrecht Scriptie: “ Merkwaardig. Maak van medewerkers mede-merkers. Toepassing van internal branding” door: Joyce Nolten.

Internetbronnen www.cbrd.nl

Diverse scripties en boekpresentaties

www.e-overheid.nl

Stand van zaken e-overheid

www.adviesoverheid.nl

Continu Monitor

[email protected]

Burger Service Code

www.innovatieplatform.nl

Diverse rapporten over innovatie

www.communicatie.com

Diverse presentaties en documenten

www.brandcapital.nl

Branding inside out

www.atlasvoorgemeenten.nl

Diverse documenten en rapporten

www.tfe.nl

Positioneringcampagne van Utrecht

76

www.webdam.nl

Diverse artikelen en website monitor

www.creatie.nl

Informatie over de creatie achter RTV-

campagnes www.webdam.nl

Artikel: “Aantal gemeenten afgenomen”

77