2006 Thought Leadership
!@#
Een ERP in een KMO: een utopie of realiteit? Ernst & Young-studie over ERP-oplossingen voor KMO’s
Section
or
C h a p t e r T i t le
Inhoud Vo o r wo ord 1.
Inleiding
2.
Metho dologie 2.1. Do el van de studie 2.2. Obser vatiefase 2.3. Denk fase 2.4. Besluit fase
3.
Analyse van de resultaten van de studie 3.1. Ho e zit de do orsne e onderneming in elkaar die de online enquête he ef t b eant wo ord? 3.2. Markt/gro ei en sleutelfactoren vo or succes in de KMO-se ctor 3.3. ICT in de KMO’s
4.
ERP in de praktijk: welke b enadering k iezen? 4.1. Wat is e en ERP ? 4.2. ERP: e en strategische to ol om de uitdagingen van de KMO’s aan te gaan 4.3. He ef t uw onderneming b eho ef te aan e en ERP ?
5.
Ho e de implementatie van e en ERP aanpakken? 5.1. De implementatie van e en ERP: e en ingrijp end proje ct 5.2. De fasen van e en ERP-proje ct 5.3. De kritische succesfactoren van e en ERP-proje ct 5.4. Te mijden valkuilen
6.
Besluit
2 3 5
6
13
15
22
Voorwoord
De laatste jaren hebben de KMO’s zich in fases geautomatiseerd (boekhouding, lonen, facturatie, enz. …). Vaak gebeurde dit met softwareoplossingen die niet op elkaar zijn afgestemd. De geïnstalleerde computerprogramma’s kunnen geen gegevens met elkaar uitwisselen en zijn niet (of nauwelijks) in staat om een volledig beeld van de onderneming te geven. Vandaar dat veel bedrijfsleiders van KMO’s vandaag van computersysteem willen veranderen, en opteren voor een meer geïntegreerde oplossing van het type ERP (Enterprise Resource Planning). Toch moeten we vaststellen dat ERP bij tal van hen nog al te vaak in een slecht daglicht staat … Vandaar ons besluit om via deze studie te trachten het grote en diverse economische weefsel van de KMO’s beter vertrouwd te maken met de ERP-benadering. Deze studie moet de verantwoordelijken, binnen de context van de continue toenemende concurrentie en globalisering, warm maken voor het belang van een performant computersysteem dat volledig op hun behoeften is afgestemd.
1. Inleiding Veel doen met weinig … Ken uzelf … Die slagzinnen zijn meer dan ooit actueel in het kader van de implementatie van een ERP. Deze studie is gebaseerd op een online enquête die door Luon Market Watch voor rekening van de onderneming SAP in het kader van de beurs Ondernemen 2006 werd uitgevoerd. Het spreekt vanzelf dat geen enkele van de ondernemingen die deelgenomen hebben aan dit online onderzoek, cliënt was bij SAP. De studie werd volledig onafhankelijk uitgevoerd door Ernst & Young België, opsteller van dit verslag. De gegevens van de diverse medewerkers vindt u op het einde van deze studie. De enquête richtte zich tot de bedrijfsleiders van KMO’s en handelde over het gebruik van ICT-oplossingen (Informatie- en communicatietechnologie) en meer bepaald oplossingen van het type ERP (Enterprise Resource Planning). Ze werd afgenomen bij 111 ondernemingen die voornamelijk in een “Business to Business” omgeving actief zijn. Wij danken alle ondernemingen die hun medewerking aan deze SAP enquête hebben verleend. Zonder hen kon deze studie immers niet tot stand komen.
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
2. Methodologie 2.1. Doel van de studie
2.3. Denkfase
Bedoeling van de studie is de uitdagingen gevormd door de informatie- en communicatietechnologieën (ICT) te identificeren, binnen de specifieke context van de kmo’s.
Deze studie zou elke bedrijfsleider van een KMO de gelegenheid moeten geven om zich een beeld te vormen van de eigen situatie en een beter inzicht te verwerven in de impact van ERP-systemen op zijn interne en externe omgeving. Deze bestaat uit 3 fazes.
Op basis van onze observaties in de vorige fase (2.2.) stellen we in deze fase een aantal denkpistes voor die een antwoord moeten bieden op de concrete vragen van de verantwoordelijken. Dit met het oog op een betere aanpak van de implementatie van een ERP in hun onderneming: • Waartoe dient een ERP? • Belang van het computersysteem in de onderneming (strategisch plan)? • Waarom investeren in een ERP? • Hoe een implementatieproject van een ERP aanpakken? • Hoe de impact van de ERP-implementatie evalueren? • Wat zijn de sleutelfactoren voor een geslaagde implementatie? • Welke valkuilen moet men vermijden?
2.2. Observatiefase
2.4. Besluitfase
Op basis van de door Luon Market Watch uitgevoerde enquête voor rekening van de onderneming SAP, één van de referenties op het vlak van IT en ERP bij Belgische KMO’s, bestudeerden we alle aspecten van de impact van ICT (informatie- en communicatietechnologie) in een ondernemingscontext.
Op basis van de observatie- en denkfase hebben we bepaald wat de voornaamste uitdagingen zijn op het vlak van IT en ERP-systemen (strategische keuze, concurrentiepositie, versnelling van het beslissingsproces, evolutie van de medewerkers, enz. …), en hebben we tevens geprobeerd om de laatste psychologische drempels te doorbreken die nog bij veel bedrijfsleiders bestaan.
De studie is gebaseerd op een benchmark (111 ondernemingen) van kleine en middelgrote ondernemingen waarvan de meeste wellicht baat zouden hebben bij een systeem en een benadering van het type ERP.
Anders gezegd, alle resultaten van de enquête werden grondig uitgepluisd, geanalyseerd en omgezet in grafieken en tabellen om vervolgens tot de kern van de zaak te komen in de vorm van commentaarteksten.
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
3. Analyse van de resultaten van de studie 3.1. Hoe zit de doorsnee
onderneming in elkaar die de online enquête heeft beantwoord? De “standaard” ondervraagde onderneming: • telt minder dan 20 werknemers, • heeft één enkele productieplaats, • is actief in één van de drie volgende sectoren: diensten, distributie of productie, • de omzet bedraagt om en bij de 6 miljoen euro en • wordt voornamelijk verwezenlijkt op een B2B markt, maar ook op een gemengde markt (B2B/B2C). De diverse gegevens bevestigen dat de bestudeerde steekproef van bedrijven inderdaad representatief is voor de wereld van de KMO’s.
S ECTOREN 24% 2% 3 1%
4% 2% 3% 2% Diensten Distributie Industrie/Productie Transport
23% 11%
Publieke sector Voedingsmiddelen industrie Toerisme Chemische industrie
3.2. Markt/groei en sleutelfactoren voor succes in de kmosector
3.2.1. De markt Een onderscheid wordt gemaakt volgens het externe of interne milieu van de KMO. De steekproef van ondernemingen aan dit onderzoek is daadwerkelijk een representatieve vertegenwoordiging van KMO’s.
Externe omgeving Het grootste deel van de ondervraagde ondernemingen (69% - zie grafiek verderop: 7de karakteristiek) schat de markt als bijzonder concurrentiegevoelig (nationaal) in. Om competitief te blijven, zullen de ondernemingen zich meer en meer van de rechtstreekse plaatselijke concurrentie moeten onderscheiden (75%), in de meest traditionele sectoren zoals diensten, distributie en productie (zie grafiek verderop: 2de karakteristiek). Creativiteit, kwaliteit van de producten en een strak beheer zijn de drie parameters die zeker het verschil kunnen maken. Bovendien blijkt een optimale samenwerking met de leveranciers een belangrijke bekommernis voor 79% van de deelnemende bedrijven (zie grafiek verderop: 1ste karakteristiek). Dit bevestigt dat het merendeel van de KMO’s die tot de drie voornoemde sectoren behoren afhankelijk zijn van de beslissingen van de “grote” leveranciers (dat is duidelijk het geval in de sectoren van de distributie en de productie). Deze zorg beantwoordt duidelijk aan de bezorgdheid van “Corporate Governance” en de aanbevelingen, vervat in de Code Buysse, die aan de bedrijfsleiders van KMO’s gericht zijn in hun relaties met hun ontvangende partijen (stakeholders).
Interne omgeving Personeelsbeleid wordt eveneens meer en meer beschouwd als een sleutelfactor voor het welslagen (of falen) van een KMO.
De meest aangehaalde onderwerpen zijn: • de loonkosten (72%), • het personeelsbeleid (people management) (72%), • de aanwerving en retentie (78%).
Het is dan ook niet meer dan logisch dat gemiddeld meer dan 74% van de bevraagde KMO’s dit onderwerp belangrijk of heel belangrijk vindt.
1.
Differentiatie te ge n c o m p et it i e
2.
Lo onkosten
42%
30%
22%
3.
Persone elsb el e i d
41%
31%
19%
4.
Samenwerk ing m et l eve ra n c i e rs
41%
5.
Aanwer ving en rete nt i e
6.
Kleinere marges
7.
Stijgende competitie met directe concurrenten
8.
Dalende vraag naar pro ducten/diensten
9.
Onzeker e cono m is c h k l i ma at
24%
10.
Concurrentie van buitenlandse bedrijven
23%
11.
Verandering va n c l i ë nte nvo o r ke u r
22%
12.
Te lage productiviteit om te concurreren
13.
Hoge kosten va n te c h n o l og i e / machinerie vo o r b e h o u d p o s it i e Off-shoring , out s o u rc i n g na a r lagelo onlande n Daling in lokale / Belgische aanko op en beslissingsbevo egheid Stijgende com p et it i e m et a n d e re se ctoren (conve rge nt i e)
14. 15. 16.
45%
30%
38%
40%
20%
51% 40%
24% 40%
Belangrijk
De
52% onder hen mikt op een groei van zeker meer dan 5%. 24% stelt op korte termijn een meer gematigde groei van minder dan 5% voorop.
Ernst & Young-studie
44% 50%
60%
70%
Tamelijk belangrijk
80%
90%
Niet belangrijk
g roe i
Het merendeel van de ondervraagde ondernemingen is optimistisch wat de groeiprognose van hun omzet in de nabije toekomst (minder dan een jaar) betreft.
25%
21%
30%
12% 30%
15%
24%
3.2.2. De groei
•
19%
24%
16%
Zeer belangrijk
•
25%
29%
22% 10%
14%
28%
31%
15%
0%
24%
47%
18%
8%
28%
24%
20%
7% 14%
21%
34%
21%
3%
23%
26%
20%
9%
20%
37%
29%
6%
15%
32%
32%
9%
18%
38%
34%
10%
16%
> 5% groei <= 5% groei Stabiel Daling Geen idee
24% 52%
14% 7% 3%
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
1 0 0%
Om die groeiprognoses waar te maken, rekenen de ondervraagde ondernemingen in eerste instantie op de tandem nieuwe producten (66%) / nieuwe klanten (59%), maar ook op een groei van de bestaande markt (50%).
De andere ondernemingen (d.w.z. 49%) stellen, gelet op de zwakke groei van hun omzet, geen verbetering van hun winstmarge in het vooruitzicht.
80% 70% 50%
59%
50%
40%
40%
31%
30%
35% 30%
20% 10%
5%
pr
od
me
er uc de verk te b e o o n/ s t p di aa va pr ve en n n od rk st de uc oo en te p n o va n fd n nie i e ni e u uw st we en (t y pe aa ) k nt la re nt kk en int en er na tio grnale oe i ge en id ee
0%
In die context willen de ondernemingen meer inspanningen leveren op het vlak van creativiteit (Research & Development) en acquisitie van nieuwe markten, maar ook op het vlak van optimalisatie van de Sales- & Marketing processen (antwoord gegeven door 81% van de ondernemingen) en in mindere mate van de productie- en IT-processen. 100% 90%
15%
26% 16%
10% 5% 0%
Anders gezegd stelt 51% van de ondernemingen een stijging van hun winstmarge voorop, wat nagenoeg (1%) overeenstemt met de ondernemingen die een groei van hun omzet met de marge van meer dan 5% vooropstellen. Men stelt dus logischerwijs een hecht verband vast tussen omzetstijging en stijging van de winstmarges.
67%
60% 50%
20%
25%
81%
80% 70%
25%
33%
ve rb m ee t e er rin da g m n 5 et ve % rb et en eri m en g t 5t o t % bli jft st ab iel d ge ali en ng id of ee
60%
66%
Er kan een verband gelegd worden tussen die omzetgroei en de vooropgestelde stijging van de winstmarges. 25% van de ondernemingen mikt inderdaad op een winststijging van de marge van meer dan 5% en 26% van de marge van minder dan 5%.
45%
50%
40% 30% 20% 10%
2%
sa ont les wi me & kke er ma lin ins rk g v bu pa et an sin nn ing es ing s e on n i ve rb tw n s et ikk al er e l i e s/ en ng ve v ov zi an op rh er ch co t i mo g a l ie n v d e t b a n t r b a o se an r e p u s i nr h e il e/ n v ro es d an du s pr ctiv oc it es eit se / n ge en id ee
0%
3.2.3. De sleutelfactoren van succes Kortom, de onderneming moet via de meest optimale kanalen een product en dienstverlening van hoogwaardige kwaliteit kunnen afleveren, en tegelijk een feilloze organisatie en logistiek garanderen. Verderop zullen we overigens zien dat het onder meer in dit kader is dat een ERP systeem duidelijk efficiënter kan blijken dan om het even welk ander beheersysteem.
Uit de studie blijkt duidelijk dat het succes van een onderneming voornamelijk afhangt van 3 sleutelfactoren (zie grafiek verderop):
• • •
de kwaliteit van de dienstverlening aan de cliënten (98% vindt dit belangrijk tot zeer belangrijk) de optimalisatie van het operationeel beheer (92% vindt dit belangrijk tot zeer belangrijk) de efficiëntie van de marketing, het merkimago en de communicatie (88% vindt dit belangrijk tot zeer belangrijk)
1.
Uitm u nte n i n k la nte ns e r vi c e
2.
Ge opt i ma l is e e rd o p e rat i o n e e l mana ge m e nt Effic i ë nte ma r ket i n g , b ra n d i n g e n com m u n i c at i e Effic i ë nt i e p ro d u ct i e
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
76%
Do elt ref fe n d ge b r u i k va n te c hnolog i e Pro d u c e re n va n go e d e re n va n e e n sup e r i e u re k wa l ite it Pe op l e ma na ge m e nt e n a r b e i d s relat i es Dist r i b ut i e d e k k i n g va n d e ma r k t
21%
50%
42%
47%
22%
39%
14%
46%
38%
10%
33%
32%
14%
48%
26%
10%
1 1 % 1%
23%
24% 34%
20%
30%
Zeer belangrijk
40% Belangrijk
50%
5%
15% 15%
38%
35% 0%
8%
41%
41%
Innovat i e e n n i e uwe p ro d u ctont wi k ke l i n g
3%
5% 12%
24% 60%
70%
Weinig belangrijk
80%
7% 90%
Niet belangrijk
3.3. ICT in KMO’s 3.3.1. Rol van IT in KMO’s
De belangrijkste vraag die men zich moet stellen in het kader van de IT-ontwikkeling in bedrijven betreft de IT-strategie: bestaat er al dan niet een strategisch plan hieromtrent ?
Een andere opmerkelijke vaststelling is dat zeer weinig KMO’s over een voltijdse informaticus “intra muros” beschikken. Dat is slechts het geval voor 17% van de ondervraagde bedrijven.
We moesten vaststellen dat er in 65% van de gevallen geen enkel plan voor de implementatie van computertools bestond.
Bovendien cumuleert de IT-verantwoordelijke in meer dan 53% van de gevallen andere functies binnen de onderneming en in meer dan 28% van
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
100%
de gevallen is er geen enkele echte IT-verantwoordelijke aangesteld. Vandaar dat de CEO in grote mate (77% van de ondernemingen) alleen beslist over IT-kwesties. In 22% van de gevallen zoekt hij ondersteuning bij de IT-manager, de CFO (of een Senior Manager) of bij een externe partner. Ondanks deze dubbele vaststelling – namelijk het ontbreken van IT-bevoegdheden en van een strategisch plan – zijn de ondernemingen voor het overgrote deel (77%) gevoelig voor het doorslaggevende belang van IT.
1.
De p ro d u ct ivite it
46%
2.
De tevre d e n h e i d va n d e c l i ë nte n
40%
3.
De we r k i n gs ko ste n
4.
Wer ko msta n d i g h e d e n
37%
5. 6.
Het b e d r ijfs i ma go Be k wa a m h e i d o m d e a d l i n e s te hale n ; we r k s n e l h e i d Bek wa a m h e i d to ma ke n va n s n e llere, b ete re b es l is s i n ge n
36%
7.
Deze vaststelling wordt nog bekrachtigd door de gunstige perceptie van de huidige IT-systemen die uit de verklaringen van de ondervraagde bedrijven naar boven kwam. Zoals de grafiek hieronder aangeeft, worden er inderdaad zeer veel positieve effecten aan IT-systemen toegeschreven. Wij vermelden hier de volgende 5 domeinen:
• • • • •
de productiviteit, de tevredenheid van de cliënten, de werkingskosten, de werkomstandigheden, het bedrijfsimago.
31%
13%
27%
38%
18%
30%
15%
32%
36%
17%
25%
32%
15%
19%
37%
25%
28%
1 0%
13% 1 1% 15% 1 4%
26%
1 4%
8.
De h o u d i n g t . o. v. d e c o n c u r re nt i e
27%
33%
26%
1 4%
9.
De g ra a d va n i n n ovat i e
27%
33%
26%
1 4%
10.
De i n ko mste n / d e tota l e ve r ko o p
22%
41%
11.
De i nte r n e c o m p ete nt i es
15% 0%
10%
23%
37% 20%
Belangrijke impact
Deze bewustwording wordt overigens duidelijk door de bedrijven bekrachtigd, aangezien 53% onder hen erkent dat het huidige IT-systeem de ontwikkeling van hun activiteit beperkt in de ontwikkeling van hun business.
30%
14%
31% 40%
50%
Gemiddelde impact
60%
70%
Kleine impact
17% 80%
90%
100%
Geen idee
Dus heeft de vraag die zich stelt niet betrekking op de noodzaak van een informaticaoplossing maar eerder op het soort oplossing. In dit debat, wordt ERP meestal aangehaald, want hij beantwoordt het best aan de uitdagingen waarvoor het merendeel van de KMO’s momenteel voor staan.
10
3.3.2. It-proces in KMO’s Besturingssysteem Zoals te verwachten viel, onder de deelnemende ondernemingen, blijkt dat 76% van de gebruikte systemen, het Windows-platform is, gevolgd door Linux dat echter slechts goed is voor een marktaandeel van amper 12%. De bedrijven gebruiken gemiddeld 3 servers.
12% 12%
Wat de ‘cliënten’ betreft is de situatie vanzelfsprekend vrij gelijklopend, namelijk dat Windows 2000 en XP het beste vertegenwoordigd zijn, waarmee tevens gezegd is dat de bedrijven recente besturingssystemen gebruiken.
76%
In absolute cijfers gebruiken de mainframes logischerwijs de meeste werkposten, maar ze worden weinig gebruikt door de bevraagde steekproef (7%). De pc’s nemen dus het leeuwendeel voor hun rekening in de IT-infrastructuur van de KMO’s (93% van de infrastructuur).
Windows Linux Diverse
Andere bestaande processen Het gebruik van draadloze netwerken wint continu terrein. Vandaag is de verhouding 50/50 (50% draadloos en 50% vast). Die verhouding zou tijdens de volgende maanden snel moeten evolueren en zich stabiliseren rond een verhouding van ongeveer 80/20 (80% draadloos en 20% vast). Wat betreft het gebruik van de ‘e-business’processen, moeten we vaststellen dat nog niet alle bestaande producten door de ondernemingen werden aangepast. Het meest verspreide proces is e-payment (type Isabel) dat door meer dan 72% van de bedrijven wordt gebruikt. Elektronische bestellingen gaan er eveneens snel op vooruit (en vertegenwoordigen 41% van de ondernemingen). Maar e-invoicing en e-extranet zijn tot op heden weinig ontwikkeld in de KMO’s, met respectievelijk 14% en 17% gebruikers voor de bestudeerde ondernemingen.
11
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
3.3.3. Beheersysteem in KMO’s We kunnen niet anders dan vaststellen dat de ERPen CRM-systemen nog altijd erg onderbenut zijn in KMO’s (slechts 20% van de globale steekproef van bedrijven maakt gebruik van die systemen). Het is dan ook niet meer dan logisch dat zeer weinig ondernemingen in het bezit zijn van een geïntegreerde financiële oplossing (amper 16%). Het merendeel van de bedrijven (53%) werkt dus met een specifiek boekhoudprogramma en de overige (d.w.z. 31%) tenslotte hebben geen boekhoudprogramma en financiële software, en doen veelal een beroep op de diensten van een externe adviseur.
31% 53% 16%
Specifieke boekhoudprogramma software Geen boekhoudprogramma en financiële software Financiële software
3.3.4.
Vooropgestelde IT-ontwikkeling bij KMO’s Rekening houdend met de voorafgaande vaststellingen, hoeft het niet te verbazen dat 50% van de ondervraagde bedrijven te kennen geeft dat ze hun computersysteem op korte termijn (d.w.z. binnen de 12 maanden) willen wijzigen en dat 35% dit op lange termijn (d.w.z. binnen meer dan 12 maanden) wil doen. Dat betekent dat 85% van de ondervraagde ondernemingen plannen heeft voor grondige wijzigingen op het vlak van hun computersystemen. De voornaamste criteria van de ondernemingen bij de keuze van nieuwe toepassingen hebben vanzelfsprekend betrekking op de (globale) kosten van die operatie: • namelijk de kosten van de implementatie, het onderhoud, de upgrades, enz., • de return on investment die het hoogst mogelijke is • maar ook en vooral op de door een dergelijk product gedekte functionaliteiten.
Uit wat voorafgaat, blijkt duidelijk dat het – binnen de context van toenemende concurrentie waarbij differentiatie ten opzichte van de concurrentie een dagelijkse uitdaging is geworden – absoluut noodzakelijk is om alle bestaande processen binnen de onderneming te optimaliseren. Die werkwijze zal de KMO’s niet alleen toelaten om een grotere toegevoegde waarde aan hun cliënten te bieden, maar ook om de productiviteit en de tevredenheid van alle gebruikers te verhogen. Vandaar dat wij menen dat ERP-oplossingen ook geschikt zijn voor toepassing in KMO’s, voor zover alle vereiste selectie-, implementatie- en opvolgingsfasen op de voet worden gevolgd. Alleen deze handelswijze kan de ERP-benadering in de KMO’s ‘demystifiëren’ en de verhoopte ‘return on investment’ opleveren.
Hoewel de grote meerderheid van de KMO’s zich betrokken voelt bij de IT-ontwikkelingen, schieten ze in hoge mate tekort: • onder meer op het vlak van de competenties en • ook de beperkte human resources en budgetten zetten een rem op de goede ontwikkeling van de nochtans essentiële IT-functie. 12
4. ERP in de praktijk: welke benadering kiezen? 4.1. Wat is een ERP? ERP (Enterprise Resource Planning) is een geïntegreerd geheel van modules die aan de onderneming de nodige informatie verschaffen voor een optimaal gebruik van haar middelen (financiën, human resources, productiecapaciteiten, voorraden, tijd, …). Het begrip gegevensintegratie is de kern van het ERP-concept. Het betekent dat de door een ERP beheerde gegevens slechts één keer moeten worden ingevoerd, zonder nodeloze herhaling dus, en dat ze potentieel beschikbaar zijn voor alle actoren van de onderneming, ongeacht hun rol (productiemanager, beheerscontroleur, verkoopverantwoordelijke, ...). Deze architectuur laat toe om bijzonder eenvoudige en doeltreffende query tools aan te bieden. Een ERP wordt dan ook vaak gebruikt in combinatie met een speciaal daartoe voorziene Management Information System (MIS) module, die erg in trek is bij de besluitvormers. De functionaliteiten van een ERP gaan veel verder dan die van administratief boekhoud-, facturatieen verkoopprogramma, en laten toe om de volgende doelstellingen te halen:
• • • • • • •
4.2. ERP: een strategische tool
om de uitdagingen van de KMO’s aan te gaan De enquête van SAP België liet toe om een duidelijk beeld te krijgen van de uitdagingen waarmee de KMO-sector zich geconfronteerd ziet. Investeren in een tool van het type ERP is één van de meest aangehaalde oplossingen. De meest aangehaalde redenen die een investering op korte of middellange termijn in een dergelijke tool moeten wettigen, zijn de typische functionaliteiten ervan:
• • • • •
een betere dienstverlening aan cliënten, de snellere beschikbaarheid van de gegevens, de optimalisatie van algemene prestaties, de optimalisatie van sleutelprocessen, de creatie van een gecontroleerde functie
We kunnen tevens stellen dat elke grote verandering in de organisatie van een onderneming, om welke reden ook, doorgaans ook het geschikte moment is om de implementatie van een ERPoplossing te overwegen.
optimaliseren van de interne processen, efficiëntie en performantie, drukken van de terugkerende kosten, centraliseren (en duurzaamheid) van de gegevens, uitwisselen van gegevens (intern en extern), verstevigen van het merkimago en de geloofwaardigheid, integratie van modules stroomopwaarts en afwaarts in de organisatie (SCM, CRM, ...)
ERP is veel meer dan een technische oplossing: het is een overkoepelend instrument dat een belangrijke strategische rol in de organisatie van een onderneming speelt. 13
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
4.3. Heeft uw onderneming behoefte aan een ERP?
Indien één van de hierna beschreven situaties in uw onderneming aanwezig is, is het antwoord op die vraag wellicht “ja”:
• • • • •
• • •
Uw productie wordt regelmatig afgeremd door een tekort aan grondstoffen. De vraag naar uw producten is seizoensgebonden, maar uw productie kan de pieken niet opvangen. U leeft uw leveringstermijnen zelden na of ze worden door uw klanten als te lang ervaren. U zou over een nauwkeurig systeem willen beschikken om de kostprijs van elk product te kennen. Er circuleren al te veel Excelsheets in uw onderneming om gegevens tussen de medewerkers van uw diverse afdelingen uit te wisselen. Identieke gegevens worden vaak meerdere keren ingevoerd. De verslaggeving over de kerncijfers vergt te veel tijd en aanvullende manuele berekeningen. U hebt geen helder zicht op wat u precies in voorraad hebt (grondstoffen en afgewerkte producten).
Deze problemen brengen een aantal al dan niet financiële indicatoren aan het licht die wijzen op een verhoogde behoefte aan informatie en op de noodzaak om de implementatie van een ERP te overwegen. Het is nuttig om deze indicatoren in het achterhoofd te houden, want ze kunnen dienstdoen als uitgangspunt voor de beoordeling van de doelstellingen van uw ERP- project en van de verwachte voordelen.
14
5. Hoe de implementatie van een ERP aanpakken? ERP heeft te lijden van een slechte reputatie omdat in al te veel projecten ofwel de functionele behoeften, ofwel de prijs niet werden nageleefd. Andere vaak gehoorde klachten: te lange implementatietermijnen, grote complexiteit en strakheid van een ERP-tool, vooral dan voor een KMO. Die situaties zijn vaak het gevolg van: 1. 2. .
een zwakke aanpak van het project, de afwezigheid van een strategische visie of een gebrekkige kennis van de sleutelprocessen van de onderneming.
ERP kan inderdaad uitdraaien op een mislukking. Vandaar het belang van een strakke implementatieprocedure. Hierna geven we u een beeld van een pragmatische aanpak en van de vereiste fasen van een dergelijk project.
5.1. De implementatie van een ERP: een ingrijpend project
De invoering van een ERP als operationele en financiële tool in uw onderneming zal gedurende een aantal jaren zijn stempel drukken op het dagelijkse reilen en zeilen in uw organisatie. Om te slagen moet die wijziging dus projectmatig worden uitgevoerd. Want het betreft wel degelijk een project. Het is bovenal een strategisch project, dat moet vertrekken van de strategische oriëntaties van uw onderneming. Het project moet dus uitgaan van én ondersteuning krijgen van het volledige management, volgens een ‘Top Down’ benadering. Het is ook een overkoepelend project dat niet beperkt blijft tot enkele afdelingen of tot enkele bevoorrechte actoren. Al uw belangrijkste medewerkers, die met hun kennis en competenties onmisbaar zijn voor de analyse van de behoeften en de bepaling van de oplossingen, zijn bij dit project betrokken. Het komt er dus op aan om, volgend op de beslissing om een ERP aan te kopen, het project op te starten: benoeming van een verantwoordelijke die het project zal coördineren, aanstelling van een projectgroep waarin enkele sleutelfiguren uit alle sectoren zetelen (en niet alleen de CFO en de ICT manager), de te volgen weg uitstippelen, aanstelling van een opvolgingscomité en kalender van de vergaderingen, communicatieacties met als eerste boodschap de sponsoring van het project door de directie. In de loop van dit project moeten de sleutelfiguren van uw organisatie voldoende beschikbaar zijn om zich hieraan te wijden. Pas daarom indien nodig de bezetting en de verantwoordelijkheden tijdelijk aan. Elke fase moet afgesloten worden met een validatie van het stuurcomité waarin de directie en de voornaamste verantwoordelijken zetelen.
15
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
5.2. De fasen van een ERP
De oriëntatie
Nous allons passer en revue les quatre étapes qui doit comporter un projet ERP:
•
•
Welke problemen kan de software helpen oplossen? Hoe kunnen de potentiële doelstellingen van een ERP-systeem in mijn ondernemingsstrategie worden ingepast? Welke doelstellingen zullen baat hebben bij de invoering van een ERP? Welke specificiteiten en troeven moeten door een ERP ondersteund en bekrachtigd worden? Hoe hebben andere bedrijfsleiders bepaalde problemen opgelost?
I n v enta r i s at i e
•
•
Keuze
I m p l e m entat i e
Installatie Opleiding Gegevensoverdracht Opvolgingsfase van de ingebruikstelling
Keuze
Keuze van het programma Keuze van de leverancier
• I n v enta r i s at i e
Beschrijving van werkprocessen Analyse van de noden
O r i ë ntat i e
Wat kan een ERP specifiek voor uw onderneming betekenen en tot wat is een ERP in staat?
Tot wat is een ERP in staat en wat kan een ERP specifiek voor uw onderneming betekenen? Dat zijn de eerste vragen waarop u een antwoord moet proberen te formuleren. U moet dus bepalen wat uw onderneming, in het licht van haar strategische oriëntatie, met die software wenst te doen:
O r i ë ntat i e
project
I m p l e m entat i e
Zonder daarom echt in te gaan op het probleem van de keuze van een programma, kan men altijd lessen trekken uit de bijeengesprokkelde adviezen van bedrijfsleiders die al een ERP-implementatie hebben meegemaakt. Houd echter altijd voor ogen dat zij wellicht andere processen en andere doelstellingen hebben. Het programma dat volledig aan hun behoeften beantwoordt, is daarom niet altijd de juiste oplossing voor u. En omgekeerd hoeft het feit dat zij ontevreden zijn over een bepaalde software daarom niet te betekenen dat u hun programma meteen moet weren uit uw waaier van mogelijke oplossingen. Neem in deze denkfase vooral geen overhaaste beslissingen over het type software dat u zich zal aanschaffen.
16
5.2.2. De inventarisatie O r i ë ntat i e
Het begrip inventarisatie dekt hier eigenlijk twee begrippen:
Op het einde van die eerste fase moet u een antwoord hebben op de volgende vragen:
1. enerzijds de beschrijving van uw werkproces-
•
2.
sen en hun onderliggende samenhang, anderzijds de definitie van uw toekomstige behoeften, rekening houdend met de concrete doelstellingen die u in uw strategisch plan hebt vastgelegd.
I n v enta r i s at i e Keuze
De inventarisatie van uw werkprocessen biedt u in eerste instantie de gelegenheid om ze aan een kritische analyse te onderwerpen. Want die inventarisatie zal misschien aan het licht brengen dat bepaalde activiteiten enkel nog om historische redenen bestaan ‘omdat we het altijd zo hebben gedaan’, terwijl ze eigenlijk contraproductief zijn. U moet uw huidige werking zonder vooropgezette ideeën in vraag stellen. Daarvan zal de kwaliteit van de daaruit voortvloeiende oplossing afhangen.
I m p l e m entat i e
In die kritische benadering is de ondersteuning van de directie van doorslaggevend belang om bepaalde psychologische drempels te overwinnen, en ervoor te zorgen dat de toekomstige gebruikers zich het project eigen maken. Vergeet immers niet dat de implementatie van een ERP, wat er ook gebeurt en wat de oplossing ook wordt, door uw medewerkers altijd als een verandering zal worden ervaren. Het verzet tegen die verandering is in wisselende mate inherent aan de menselijke natuur. Alleen de ondersteuning van het management kan dat verzet overwinnen. Men heeft overigens al kunnen vaststellen dat begeleidende maatregelen om de verandering in goede banen te leiden, en de betrokkenheid van de werknemers tijdens de evaluatie van hun werkprocessen en hun organisatie in fine een gunstige invloed hadden op het bedrijfsklimaat en motiverend waren voor het personeel.
• • • • • • •
Welke werkprocessen en informatiestromen in de organisatie van uw onderneming moeten volgens de analyse door de ERP worden uitgevoerd? Hoe zijn onze diverse activiteiten chronologisch met elkaar verbonden? Welke informatie hebben we nodig voor elk van die activiteiten? Waar komt die informatie vandaan, en in welke vorm wordt ze verstrekt? Welke informatie moet voortdurend worden bijgewerkt voor elk van die activiteiten? En op welke manier? Voldoet het systeem voor de kostenberekening aan de behoeften? Welke informatie is er (per activiteit) beschikbaar? Aan wie wordt die informatie doorgegeven, in welke vorm en waarom?
In de tweede fase van die inventarisatie moet u omschrijven wat u concreet van uw ERP verwacht. Ga hierbij zo pragmatisch mogelijk te werk. U moet een inventaris opmaken die alle nodige gegevens bevat om de uitvoering van uw ondernemingsstrategie en uw dagelijks beheer in goede banen te leiden en te controleren. Aarzel niet om een lijst op te stellen van alle types van financiële en operationele informatie die u en uw medewerkers uit het systeem moeten kunnen halen:
• • • • • •
rentabiliteit van een product of productengroep, rentabiliteit van een klant of klantengroep, niveau van de bestellingen, benuttingspercentage van de productiecapaciteit, kostenbeheersing, analyse- en verslaggevingscriteria, enz.
Sluit die fase van het project af met de validatie van uw werk- en verslaggevingsprocessen door de betrokken werknemers die er verantwoordelijk voor zullen zijn. Formaliseer die oriëntaties vervolgens in een bestek.
17
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
5.2.3. De keuze . Die demonstratie is de cruciale fase in keuzeproces:
ze moet aantonen dat de voorgestelde
1. de keuze van het programma zelf 2. en de keuze van een leverancier.
Met dat gegeven voor ogen dient uw bijzondere aandacht uit te gaan naar bepaalde elementen zoals de historiek, de voorgelegde referenties, de ervaring in uw sector, de kwaliteit van het aanbod en van de ondersteuning, de al dan niet plaatselijke aanwezigheid, de financiële slagkracht, enz. Houd tijdens dit denkproces ook altijd voor ogen dat de duurzaamheid van uw IT-infrastructuur op het spel staat.
kiezen, en vraag hen om u een project en een offerte voor te leggen op basis van uw plan en voorwaarden van aanbesteding.
I m p l e m entat i e
1. Begin met een reeks mogelijke leveranciers te
Keuze
Die keuze is bepalend voor de toekomst van uw onderneming gedurende meerdere jaren. Het bedraagt dus meer dan een partner van uw onderneming waarover men moet spreken, voor een project dat een belangrijke inzet voor de toekomst vormt.
software uw specifieke werkmethodes en -processen kan ondersteunen, met een toereikende aanpasbaarheid (naast maatwerk) om de evolutie van uw bedrijfstak te kunnen volgen. Nodig de sleutelfiguren van uw organisatie en van het ERP-project uit op de demonstratie om dit aspect te beoordelen; de demonstratie moet een correcte evaluatie geven van de nodige aanpassingen en van het maatwerk. In de regel doet u er goed aan om het maatwerk te beperken en houdt u het zoveel mogelijk bij standaard functionaliteiten; de demonstratie moet voldoende informatie verschaffen over de leverancier en de referenties van analoge projecten; ze moet een nauwkeurieg planning van de implementatie bevatten samen met de uitvoeringsmiddelen, zowel in de onderneming als bij de leverancier. Die elementen moeten in de prijsberekening inbegrepen zijn.
I n v enta r i s at i e
Wat het tweede aspect betreft, gelet op het grote belang van dit project voor de toekomst van uw onderneming, moet u die leverancier dus veeleer zien als een partner van uw onderneming.
Ga voor de keuze van de software zelf in fases tewerk.
O r i ë ntat i e
De derde fase is gewijd aan de keuze van een leverancier van uw ERP. Deze keuze behelst twee aspecten:
. Maak vervolgens een definitieve keuze waarbij u de duurzaamheid van uw ERP op lange termijn voor ogen blijft houden.
. Zodra u een leverancier hebt gekozen, kunt u
beginnen onderhandelen en een verkoopcontract opstellen met voldoende garanties op het vlak van: prijs, naleving van de termijnen en geboden functionaliteiten.
2. Kies vervolgens de drie of vier leveranciers
die het beste beantwoorden aan wat u hebt gevraagd, en laat ze een demonstratie voorbereiden op basis van een opgelegd scenario.
18
5.2.4. De implementatie O r i ë ntat i on
De implementatiefase omvat de installatie van de software en de aanpassing ervan aan uw onderneming, de opleiding, gegevensoverdracht en de opvolgingsfase van de ingebruikstelling.
I n v enta r i s at i e
De datum van ingebruikstelling moet hoe dan ook vanaf het begin van het project worden vastgelegd en niet op de lange baan worden geschoven. Een project dat teveel tijd in beslag neemt, is inderdaad minder motiverend. Een modelimplementatie neemt ongeveer zes maanden in beslag. Het project kan zonodig in fasen worden opgedeeld.
Het is ook in deze fase dat de gegevens van uw oud computersysteem naar de ERP worden overgedragen, dat de vorm van documenten zoals facturen en bestelbons wordt vastgelegd en dat de rapporten worden gedefinieerd.
Keuze
I m p l e m entat i e
De implementatiefase wordt in hoofdzaak geleid door de projectleider van de leverancier die daarvoor zijn eigen methodologie heeft. Maar het is interessant om die persoon te omringen met het team dat zich bezighoudt met het project en om hem te laten deelnemen aan bepaalde vergaderingen van het opvolgingscomité van het project. De kwaliteit van de samenwerking tussen uw ondernemingen die van de leverancier is bepalend voor de vlot heid waarmee de heikele punten zullen wordenopgelost die tijdens de implementatiefase opduiken.
Er is een aspect van de implementatie dat vaak wordt verwaarloosd: de opleidingen en de tests. Nochtans zullen goed opgeleide gebruikers inschikkelijker zijn om het nieuwe systeem te aanvaarden, en zullen ze op die manier optimaal voordeel kunnen halen uit de nieuwe geboden mogelijkheden. Het beste is om enkele maanden voor de daadwerkelijke ingebruikstelling, een testversie van het nieuwe systeem ter beschikking te stellen van de toekomstige gebruikers, zodat ze eventueel nog tijdig kunnen reageren. Zo kan iedereen zich op zijn eigen ritme oefenen en vertrouwd maken met de tool. En op de dag van de ingebruikstelling zal de overgang veel soepeler verlopen.
Na de ingebruikstelling is er een evaluatie- en opvolgingsfase nodig om het succes van het project te beoordelen. (Kwalitatieve en kwantitatieve) prestatie-indicatoren zijn eenvoudig
waar te nemen, en vormen een Balanced Scorecard van het project. Een studie per doelstelling gekoppeld aan specifieke indicatoren is een goede beoordelingsmethode:
S t u r i n g sdoe l ste l l i n g en
O p er at i one l e
Tijd nodig voor het afsluiten en produceren van de resultaten, duur van de lancering van een product, traceerbaarheid van het systeem, …
Snelheid van het computersysteem, doorstroming van de diensten, onderbrekingspercentage van de MP’s, aantal leveringen, behandelingstermijn van een bestelling, leveringstermijn, …
F i n a nc i ë l e
doe l ste l l i n g en
Niveau van de voorraden, vermindering van de behoefte aan vlottend kapitaal, verlaging van de informaticakosten, productiviteit van de werknemers …) 19
Vraag ook aan uw medewerkers om u regelmatig op de hoogte te stellen van de voortgang van het project.
C o m m erc i ë l e
doe l ste l l i n g en
doe l ste l l i n g en
Aantal klachten, aantal verloren cliënten, ...
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
5.3. De kritische succesfactoren van een ERP-project
Om dit aspect te illustreren, baseren we ons op de observatiemethoden van ERP-projecten van de Standish group. Zij hebben de ERP-projecten in drie categorieën opgedeeld:
• •
•
succes: naleving van de prijzen, termijnen en functionaliteiten; geen succes: het project werd geïmplementeerd en is operationeel, maar met vertraging en/of overschrijdingen van het budget en/of minder functionaliteiten dan aanvankelijk voorzien. mislukking: project geannuleerd of niet geïmplementeerd
60% 53% 49%
50% 40% 31%
30%
28% 23%
20%
Het succes neemt dus toe met de tijd. De redenen van deze positieve trend kunnen samengevat worden in de volgende kritische succesfactoren (in volgorde van belangrijkheid):
16%
10% 0%
1994 (175.000 p roj e cte n) Succes Geen succes Mislukking
2000 (280.000 p roj e cte n)
1. 2. . . . 6. 7. 8. 9.
ondersteuning van de directie, betrokkenheid van de gebruikers, ervaren projectbeheerder, heldere strategische doelstellingen, tot de essentie herleide doelstellingen, gestandaardiseerde IT-infrastructuur, laag niveau van de basisvereisten (tijdens de ingebruikstelling), geformaliseerde methodologie en realistische ramingen van de middelen.
20
5.4. Te mijden valkuilen Onder de te mijden valkuilen, kan men hoofdzakelijk aanhalen:
1. Er bestaan zelden duidelijk afgebakende
en bruikbare prioriteiten op het vlak van de wensen en de vereisten:
• •
ofwel zijn alle programma’s bevredigend omdat de gestelde eisen te algemeen zijn, ofwel voldoet geen enkel programma a contrario aan de eisen omdat de gestelde eisen te specifiek of “exotisch” zijn, en teveel maatwerk vereisen.
6. De opsplitsing van de verantwoorde-
lijkheden tussen de diverse bedrijfsafdelingen is niet evenwichtig binnen het projectteam. Dit zorgt voor gebrek aan vertrouwen in het keuzeproces en in de voor het project vastgelegde benadering.
7. Beperkte competentie van het project-
team op het vlak van software en operationele processen in de onderneming.
8. Invloed van niet essentiële elementen zoals
lay-out, mooie schermen en ‘nice-to-haves’ terwijl de vereiste functionaliteiten ontbreken.
2. Alle elementen komen niet systematisch aan
bod tijdens de keuze: functionaliteiten, technische architectuur, investeringen, diensten ondersteuningsprestaties, praktische beperkingen, enz…
. Een beslissingsproces wordt soms onmogelijk gemaakt door het bestaan van vooroordelen en voorkeuren in de ICT-afdeling ten voordele van een specifieke technologie of leverancier. In veel gevallen zullen de bestaande contracten in de ICT-omgeving of bij het management de keuze onbewust beïnvloeden.
. Velen kiezen een door andere entiteiten
veelgebruikte software zonder dat ze die software daarom kennen.
9. Aankoop met de belofte dat bepaalde (essentiële) functionaliteiten in de volgende versie voorhanden zullen zijn.
10. Onderschatting van het aantal dagen nodig voor de opleiding en de implementatie.
11. Kostenbesparing door aankoop van een minimaal aantal modules: de aankoop van extra modules kan de integratie vaak vereenvoudigen en de meerprijs wettigen.
12. Ondercapaciteit van de hardware: vaak wordt
een lichte hardwareoplossing voorgesteld tegen een betere prijs om de totale kostprijs van het project te drukken.
. Tijdens de keuze leggen de IT-technici te veel gewicht in de schaal in vergelijking met de wensen van de gebruikers.
21
Ernst & Young-studie
over
ERP - o p l o s s i n g e n
voor
KM O’ s
6. Besluit Op basis van de observatie- en denkfase konden we bepalen wat de voornaamste vereisten op het vlak van IT en meer bepaald van de ERP-systemen zijn ten aanzien van de uitdagingen waar de KMO’s voor staan: versnelling van het beslissingsproces, strategische keuze, concurrentie, kennis van de eigen organisatorische processen, kostenbeheersing, evolutie van de medewerkers, enz… In het licht van die elementen hebben we vervolgens getracht om de nog bestaande psychologische drempels bij tal van bedrijfsleiders te overwinnen. Uit onze studie blijkt inderdaad dat de ERP’s niet incompatibel zijn met de omvang van een KMO. Het beheer en de uitdagingen van bedrijven zijn immers gelijklopend, ongeacht hun omvang. De leveranciers van dit soort software hebben dat goed begrepen en hebben hun aanbod daarop afgestemd. Ook de uitdagingen van een ERP-project blijven dezelfde: naleving van de prijzen en van de implementatietermijnen van de software enerzijds, aangepaste functionaliteiten aan de strategische behoeften van de onderneming anderzijds. De uitdagingen van een ERP-project zijn dus duidelijk niet technisch, wat de bedrijfsleiders zou ontmoedigen, maar voornamelijk van strategische en organisatorische aard.
Diverse sleutelfactoren voor succes werden uiteengezet. In dat opzicht onthouden we vooral dat er steun van de directie en van het management én betrokkenheid van de medewerkers moet zijn in een project dat een strakke aanpak vereist. Om te slagen moet men dus hoe dan ook een geschikte methodologie volgen die rekening houdt met de diverse te doorlopen fasen. Die fasen werden in deze studie omstandig beschreven: 1. 2. .
strategische oriëntatie, kritische analyse van de organisatorische processen en van de informatiestromen, keuze van de software en implementatie.
Naleving van bovenstaande richtlijnen beperkt het risico op mislukking - een andere psychologische drempel die in onze studie aan het licht kwam - tot een minimum. Een goed doordacht ERP-project moet meer zijn dan een technisch project geconcentreerd op de informatica. Het is van nature een overkoepelend project dat een voorafgaande strategische discussie vergt en aangewezen communicatie-acties naar al uw medewerkers veronderstelt. De toegevoegde waarde van zo’n benadering zal een geslaagde uitvoering van het ERP-project zijn die zich zal vertalen in een betere connaissance van uw business, een verbeterde productiviteit en een gebruikersvriendelijke werksfeer.
22
Contact Voor meer informatie over deze studie, kunt u contact opnemen met:
t
Ernst & Young Marcel Thirylaan, 204 te 1200 Brussel Tel: +32 2 774 91 11 - Fax: +32 2 774 90 90 www.ey.com/be Michel De Blaes
[email protected]
Luon MarketWatch Brusselsesteenweg, 560 te 3090 Overijse Tel: +32 2 686 01 96 - Fax: +32 2 686 00 19 www.luon.com SAP Belgium SA Terhulpsesteenweg, 166 te 1170 Brussel Tel : 800 50 550 - Fax: +32 2 674 64 00 www.sap.com/belux Vanessa Galère
Ernst & Young
© 2006 Ernst & Young. All Rights Reserved. Ernst & Young is a registered trademark.
[email protected]
www.ey.com/be
