Hoofdstuk 1 KMO’S zijn ondernemingen die niet meer dan 1 van de volgende criteria overschrijden : -gemiddeld aantal werknemers <50 -jaaromzet 7 300 000€ -balanstotaal 3 650 000€ Indien gemiddeld aantal werknemers meer dan 100 -> onderneming altijd groot. Bovendien mag de onderneming geen NV of BVBA aannemen. Voordelen van een kleine onderneming : -ze zijn een evenwichtsfactor tegenover de grote ondernemingen en de monopolievorming. -kan zich meer specialiseren -ondernemingsleider identificeert zich meer met het bedrijf -meer arbeidsintensief dan kapitaalintensief Nadelen van een kleine onderneming: -de leiding is niet altijd deskundig -financieel beperkt, zelffinanciering is vaak het enige middel -grondstoffen en goederen kunnen slechts in relatief beperkte hoeveelheden, en dus duurder, worden aangekocht -beperkte mogelijkheden tot arbeidsverdeling verhogen de kostprijs -minder mogelijkheden op commercieel vlak Functies in een onderneming:(4 pijlers) 1 productiefunctie 2 verkoopfunctie en het commercieel risico 3 het management en het menselijk risico 4 de financiële functie en het financieel risico 1 productiefunctie: (het product, productiemiddelen en productieproces) HET PRODUCT ligt aan de basis van de onderneming: A de toekomst van het product B de diversificatie van het product C de kwaliteit D de productietechniek A De toekomst van het product Het product heeft een eigen levenscyclus, het is belangrijk te weten in welke fase het product zich bevindt: -kosten fase (onderzoek, ontwikkeling, experimenteren) -levenscyclus van het product: *lanceren: begin periode waarbij het product op de markt gelanceerd wordt om er zijn plaats in te nemen *de groei: stadium waarin het product steeds meer klanten aantrekt dankzij de eigenschappen van het product. *de maturiteit: het product heeft zijn weg gebaand en de groei stabiliseert op het zelfde niveau van de concurrentie *het verval: veroorzaakt door de concurrentie van nieuwe producten B de diversificatie van het product minder goeie verkoopcijfers van een bepaald product compenseren door de verkoop te stimuleren van een product dat meer succes kent op de markt. Dit mag wel niet leiden tot een versnippering van de inspanningen en een verkwisting van de middelen. C & D de kwaliteit en de productietechniek de productietechniek evolueert met de ontdekking van nieuwe procédés en meer moderne machines, die op hun beurt zorgen voor kwaliteitsverbetering en lagere kostprijzen. DE PRODUCTIEMIDDELEN Deze behoren tot de factor die de kostprijs van een product bepalen. Enkele beoordelingscriteria: -de vestiging van de fabriek -de verdeling van de productie-eenheden
-de waarde van de installaties HET PRODUCTIEPROCES -heeft de onderneming er voordeel bij alles zelf te produceren? Het is niet zo venzelfsprekend dat een onderneming er baat bij heeft alle productiefasen zelf uit te voeren. -hoe wordt de voorraad beheerd? Het is goed te weten of de betrokken verantwoordelijken de omvang van de voorraad kennen -kan de boekhouding een hulp zijn bij de productie? Een goede en nauwkeurige boekhouding draagt bij aan de productie,want produceren kost geld -wordt het productieproces gecontroleerd? *Budgettering: het uitzetten van activiteitprognoses, exploitatiekosten, uitgaven, inkomsten *het opnemen van de werkelijke gegevens van de budgettering *budgetcontrole: de analyse van de verschillen en de door te voeren correcties 2 verkoopfunctie en het commercieel risico (markt, klanten, commerciële organisatie, commerciële directie) DE MARKT Men moet nagaan of de onderneming de levering op de markten aankan: -logistiek van de uitvoer -prospectie en dekking van nieuwe markten -internationale concurrentie en dumping -wisselkoerrisico’s DE KLANTEN Deze kunnen worden geanalyseerd volgens 3 elementen: -zijn de klanten geconcentreerd of verspreid qua aantal -zijn de klanten solvabel of betalen zij regelmatig -zijn de klanten verspreid over meerdere economische sectoren DE COMMERCIËLE ORGANISATIE Deze verdient heel wat aandacht. Men moet zich een oordeel kunnen vormen over: -de organisatie van het distributienet en de verkoopmethodes -de motivering en animatie van het verkoopsteam -de mogelijkheid om snel te reageren op ongunstige voorvallen DE COMMERCIËLE DIRECTIE Zij moet in staat zijn: -marktstudies uit te voeren -nieuwe producten te ontwikkelen -vertegenwoordigers op te leiden -reclame en verkoopspromotie te voeren 3 het management en het menselijk risico (directie, personeel) DE DIRECTIE in een kleine onderneming is het bevel meestal in handen van één persoon, wat voordelen biedt: snelheid en soepelheid van beslissingen. Indien het gezag te sterk is, vermindert het de creativiteit, de verantwoordelijkheid en het dynamisme. In dit geval moet men nagaan of er opvolgers zijn die eventueel snel kunnen overnemen. HET PERSONEEL Volgende punten zijn nuttig om eens te bekijken: -de aanwervingpolitiek en de opleiding -de aanwezigheid van ongenoegen -de bezoldigingssystemen - de communicatie -de arbeidsvoorwaarden en het sociaal klimaat 4 de financiële functie en het financieel risico (productiemiddelen) Om te produceren heeft een onderneming PRODUCTIEMIDDELEN nodig Deze worden onderverdeeld in 2 categorieën: Externe middelen: alles wat een onderneming van buiten uit gebruikt of verbruikt Interne middelen: alles wat een onderneming toevoegt aan de aangekochte middelen Het doel van de financiële functie bestaat er in de vereiste financiële middelen op het gepaste ogenblik ter beschikking stellen van de onderneming. De onderneming doet een beroep op verschillende personen om bij te dragen in de nodige middelen: vennoten - bankiers - leveranciers - werknemers - staat
welke ondernemingsvorm? Eenmanszaak of vennootschap (BVBA, NV, …) EENMANSZAAK VENNOOTSCHAP oprichtingsvoorwaarden heel beperkt erg uitgebreid -een bankrekening openen -bedrijfsnaam kiezen -inschrijven in het handelsregister -financieel plan opstellen -BTW-nr aanvragen -bankrekening openen -aansluiten bij sociaal verzekeringsfonds -minimum kapitaal inbrengen -aansluiten bij ziekenfonds -notariële akte opstellen -inschrijven in ondernemingsregister -BTW-nr aanvragen -aansluiten bij sociaal verzekeringsfonds -aansluiten bij ziekenfonds rechtspersoonlijkheid geen rechtspersoon wel rechtspersoon Eigendom alleen eigenaar eigendom van de aandeelhouders volgens hun aandeel leiding één persoon één of meerdere vennoten administratie volledige boekhouding publicatie van de jaarrekening algemene vergadering aansprakelijkheid gedragen door één persoon gedragen door alle vennoten onbeperkt aansprakelijk beperkt tot de inbreng uitgezonderd bij faillissement belastingen personenbelasting: hoger tarief bij hogere inkomsten vennootschapsbelasting: voordeliger bij hogere inkomsten en bijkomende fiscale voordelen resultaat ten voordele van één persoon ten voordele van meerdere personen winstverdeling zonder formaliteiten winstverdeling volgens bepaling in de wet en de statuten continuïteit en erfopvolging continuïteit is niet verzekerd continuïteit is verzekerd, is geregeld in het vennootschapscontract (uitz EVBA) aandelen wordenovergeërfd eenvoudige boekhouding
oprichting Vennoten Kapitaal Aansprakelijkheid
NV BVBA (EVBA) notariële akte te publiceren in het staatsblad Min 2 Min 1 (=EVBA) Natuurlijke of rechtspersonen (geen max) Min 61 500€ Min 18 550 Beperkt tot het kapitaal waarop werd ingeschreven
Aandelen
Aan toonder of op naam, vrij overdraagbaar
Enkel aandelen op naam, door inschrijving in het register
Bestuur
Door minstens 3 die de raad van bestuur vormen
Door één of meer zaakvoerders, ofwel benoemd in de statuten
Boekhouding
Dubbele boekhouding en jaarrekening
Administratieve verplichtingen bij de oprichting van een onderneming 1 bedrijfsnaam 2 financieel plan opstellen 3 bankrekening openen 4 statuten opstellen 5 notariële akte opstellen 6 inschrijven in de kruispuntbank 7 BTW-nr aanvragen 8 aansluiten bij sociaal verzekeringsfonds 9 aansluiten bij ziekenfonds 10 aangifte bij directe belasting 11 afsluiting van nodige verzekering 12 aanvraag registratienummer 13 aanvraag erkenningnummer 14 aanvraag milieuvergunning Noot: lees puntjes p15 tot 19 Een ondernemingsplan bestaat uit 3 delen: -een commercieel plan waarin je een studie maakt van je potentiele klanten, kritisch je eigen product analyseert, een grondige studie van bestaande potentiele concurrenten uitvoert, welk prijsniveau je gaat hanteren, waar ga je je bedrijf vestigen en waarom, hoe ga je je organiseren. -een actieplan waarin je de verschillende stappen en de beginfase van je onderneming beschrijft. -een financieel plan volgt uit een commercieel- en actieplan en geeft de financiële implicaties van deze twee weer. Enkel een financieel plan is wettelijk verplicht. Het financieel plan Het omvat een overzicht van de middelen die nodig zijn om een onderneming te runnen en een overzicht van toekomstige uitgaven en inkomsten van de zaak voor de eerste 2j. Indien de zaak binnen de 3j failliet gaat blijkend uit een onvoldoende beginkapitaal, dan kunnen de oprichters verantwoordelijk gesteld worden van de betaling van de schulden. Het financieel plan is dus een verantwoording van de grootte van het startkapitaal in relatie tot de geplande activiteiten voor de eerste 2boekjaren. Bestaat uit: -investeringsbegroting: omvat een overzicht van de activa die de onderneming nodig zal hebben. Geeft dus een beknopt overzicht van de actiefzijde van de balans -exploitatiebegroting: omvat een raming van de exploitatie in- en uitgaven. Hieruit blijkt of de onderneming leefbaar zal zijn. -financieringsplan:een overzicht van alle activa die nodig zijn om een onderneming te runnen -liquiditeitsprognose:een overzicht dat het maandelijks saldo van de liquide middelen weergeeft. Op basis hiervan weet men in welke mate de onderneming over geld zal moeten beschikken. Op basis hiervan kun je dan het financieringsplan aanpassen. Hoofdstuk 2 algemeen management 2.1 Inleiding Bevat algemene visie op “organisatie en beleid” of “management genoemd. Management is jonge wetenschap maar kan gezien worden als een vak op zich Dien als basis Enkele begrippen verklaren. Nodig om complexiteit van, en de interrelaties in het management beter te kunnen begrijpen. 2.2 Management en haar dimensies Management = leiding, beheer, bestuur ==> def: menselijke activiteiten zijn die erop gericht zijn de werkzaamheden van een groep mensen zodanig te beïnvloeden dat er op efficiënte wijde, het gemeenschappelijke doel wordt bereikt. 2.2.1 beheer, strategie en toevallig gedrag Werking van een bedrijf steunt meestal op routine Deze routine nomen we het eerste deel van management en is beter gekend als “BEHEER” (financieel beheer, personeelsbeheer, verkoopbeheer,…) Hoe komt bedrijf tot zo’n routinegedrag ? Ö men ervaart sommige situaties als niet nieuw
Ö Ö
dus gekend gekende situaties geven aanleiding tot gekende handelingen
Routinesituaties zijn ook ooit nieuw geweest. Nieuwe situaties niet te vatten in bestaande plannen en procedures. Nieuwe situaties kunnen zich zowel binnen als buiten bedrijf voordoen. Het gaat om situaties waarop wij geen antwoord kennen ==> nieuw gedrag nodig Vb: verandering aankoopmarkt, ongeval in machinepark, opvolgingskwestie,… Gedrag in nieuwe situaties indelen in 2 soorten: 1) gedragen met overleg = STRATEGIE ==> berekende handelingen in een nieuwe situatie ==> nie zomaar DE strategie, elke nieuwe situatie leidt tot bepaalde strategie 2) weinig rationeel gedrag, oppervlakkig = TOEVALLIG gedrag Beheer komt ook voort uit de herhaling van gedragingen die niet hun oorsprong vonden uit een strategie. Niet alle reacties zijn beredeneerd omwille van druk in situatie, of geen tijd om beredenering te maken enz. Samengevat:
het beheer omvat de gedragingen en verhoudingen in organisaties die slaan op gekende situaties. Strategisch en toevallig gedrag slaan op de reactie op nieuwe situaties.
2.2.2 Beleid en organisatie Beleid: omvat het geheel v/d “bewuste gedragingen of het activiteiten aspect v/h management. ==> elementen strategie en beheer zijn duidelijk terug te vinden Organisatie omvat structuren en processen die met de beleidsacties samengaan het omvat ook de verhoudingen, de processen en de structuren die aan de activiteit
Beheer
Strategie
RoutineSituatie
Toevallige Reactie
Nieuwe Situatie
beantwoorden.
Bovenstaande fig geeft duidelijk aan dat strategie de kern vormt voor management. Strategieën van vandaag voeden door hun herhaling het beheer van morgen. Ö nieuwe situaties en de reactie daarop bepalen in grote mate het gebeuren en het succes van de onderneming. 2.3 Management en beleidsvorming Management = het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen.
Ö bepalen doelstellingen essentieel Ondernemingen worden opgericht met een doel (hoofddoel = winst maken). Topmanagement bepaalt basisdoelstellingen Ö verschillende afdelingen moeten hun specifieke doelstelling hier op afstemmen. Beleid is ook een geheel van regels, denkbeelden, maatregelen en handelswijzen die worden bepaald om doelstellingen te bereiken. Ö doestellingen goed en duidelijk formuleren. Ö Moet aan 5 vw voldoen: o Specifiek o Meetbaar o Aanvaardbaar o Realiseerbaar o Timed = SMART ==> Beleidsvorming moet geheel afgestemd worden op de realisering van de doelstellingen en daarmee voortdurend in overeenstemming blijven. 2.4 Managementsniveau’s We onderscheiden 3 niveaus: 1) 2) 3)
topmanagement: staat in voor beleidsvorming en bepaalt beleidsrichtlijnen hoger management: controleert beleidsrichtlijnen en werkt nauwkeurig de algemene beleidsrichtlijnen uit in programma’s lager management: toezicht op efficiënt uitvoeren van opgestelde programma’s, rechtstreekse leiding van het uitvoerend personeel
2.5 De leiding in een onderneming Arbeidsverdeling ==> verschillende mensen moeten samenwerken ==> goede leiding nodig. Leidinggeven = opdrachten geven aan ondergeschikten. Ö basis van opdrachten zijn de genomen beslissingen die helpen bij bereiken van doelstellingen v/h bedrijf goede leiding geven is: • • •
prestaties ondergeschikten bundelen en zo de beste prestatie bereiken ==> leiding geeft zelf het goede voorbeeld. Managers de noden van ondergeschikten invullen Leiding verondersteld tevens motivatie en gezag
2.5.1 Soorten gezag • •
formeel gezag: hiërarchisch vermogen v/e persoon om opdrachten te geven aan ondergeschikten Informeel gezag: natuurlijke leider, wordt spontaan door groep erkend
In elke onderneming is eenheid van het gezag noodzakelijk ==> optimaal functioneren Wanneer men beide kan combineren ==> echt gezeag Want kent groep informeel gezag toe aan persoon die geen formeel gezag geeft ==> conflicten. 2.5.2 hoe wordt formeel gezag uitgeoefend? Leiderschapstijden 1.
autoritair VS democratisch: autoritair: - geen inspraak van ondergeschikten - voorbijgestreerd geeft teken van incompetentie en schrik. Democratisch:
- aanvaardt inspraak van ondergeschikten - verleent ondergeschikten medeverantwoordelijkheid maar mag niet leiden tot besluiteloosheid van leider zelf - moet er zich van bewust zijn dat eindverantwoordelijkheid bij hem ligt 2.
situationeel leiderschap: indeling volgens situatie ==> om goed leiding te geven in bepaalde situaties ==> beschikken over 3 vaardigheden. 1) flexibel toepassen van een aantal verschillende leiderschapstijlen 2) behoefte van personeel onder leider leren onderkennen 3) samen met ondergeschikten leiderschapstijl bepalen waaraan zij behoefte hebben Er zijn 4 basisstijlen van leiderschap: 1) directief zijn: alles zeer duidelijk zeggen wat iemand moet doen, hoe en waar Toegepast als: Bij nood aan snelle beslissing en veel op spel staat Ondergeschikte een onervaren iemand is maar toch in staat is om taak uit te voeren. Persoon enkele vaardigheden heeft maar bedrijf nog niet kent 2) begeleidend: Organiseren, aanwijzingen geven maar niet in detail, stuk vertouwen op iemand (maar niet iedereen). Toegepast als: Er een teleurstelling optreedt. Mensen belangstelling in job verliezen omdat deze moeilijk te verwezenlijken is. 3) ondersteunend: zal steun verlenen zoadat anderen efficiënter kunnen werken, volgt alles wel nauwkeurig op Toegepast als: ondergeschikten bekwaam zijn maar aarzelen. Ze hebben erkenning en steun nodig van leider Ondergeschikten hebben veel ideeën maar gaan eerst ten rade bij leider.
4) delegerend: volledig vertrouwen op de mensen en deze zullen zichzelf ondersteunen Toegepast als: Ondergeschikten niet veel leiding nodig hebben. Ze zijn bekwaam en kunnen topprestaties leveren Kunnen ook voor eigen ondersteuning zorgen. Niet veel leiding nodig ==> vw: als ze weten wat ze moeten doen 2.5.3 Enkele belangrijke aspecten mbt leidinggeven 1. spanwijdte van leiding: De leider moet: deeltaken aflijnen, ondergeschikten motiveren en ondergeschikten controleren Ö Ö
vraag: hoeveel ondergeschikten kan een leider zinvol leiden ? moeilijk antwoordt op te geven, hangt af van bekwaamheid van leider, ondergeschikten enz…
2. delegatie van bevoegdheden: Delegeren = overdragen van een deel van de bevoegdheden van de leider door de leider ==> 2 belangrijke vragen: 1) welke bevoegdheden delegeren? Meestal kleine verantwoordelijkheden 2) hoe en wanneer controle uitvoeren ? ==> ondergeschikte met verantwoordelijkheden moet regelmatig rapport uitbrengen bij leider. Eindverantwoordelijkheid bij degene die delegeert
3. Participatie: Bij democratische gezagsvoering gebeurt het dat ondergeschikten deelnemen (=paticiperen) in besluitvorming op hoger niveau. ==> fundamentele vragen: 1) wenst personeel wel deze verantwoordelijkheid ? 2) is personeel wel voldoende voorbereid op deze werkwijze ? 3) kan dit wel binnen eigen bedrijfscultuur ? 4. Controle: Meestal is delegatie en participatie nodig. ==> controle nodig In grote ondernemingen is daarvoor “Interne Controle” voor zowel administratief als technische deel Taken interne controle: nagaan of opdrachten juist worden uitgevoerd ? er binnen bevoegdheden gehandeld wordt er efficiënt en op het juiste moment gehandeld wordt veelgebruikte controletechnieken: aanwezigheidscontrole: vaststellen dat bepaalde waarden bestaan detailcontrole: nazicht post / post totaalcontrole: registratie enkel in totaal gecontroleerd verbandcontrole: verbanden tussen grootheden controleren (grondstof – aantal producten) ==> keuze controletechniek hangt af van: soort controleobject en aar en grootte van onderneming 5 arbeidsmotivatie: Bedrijfsdoelstellingen kunnen enkel bereikt worden met degelijke leiding maar ook enkel met gemotiveerd personeel. Motivatie kan van matriële aard zijn of van niet matriële aard. 6. arbeidsproductiviteit: Verwijst naar de productieoutput van het personeel / uur. Is vaak moeilijk te bepalen. Wordt bepaald door tal van factoren. Samenvatting factoren:
2.6 Plannen 2.6.1 Het begrip planning Plannen is essentieel onderdeel van management en heeft betrekking op het ordenen van toekomstige activiteiten. Activiteiten worden op elkaar afgestemd om zo de vooropgestelde doelstelling te bereiken. Managers beslissen in het heden wat er in de toekomst gebeurd
2.6.2 Soorten planning * Lange Termijnplanning: Dit slaat op het bepalen van de doelstellingen van de onderneming Geeft grote lijnen weer Voorspellen van de veranderingen van de markt Slaat op periode van 5 a 10 j * Middellange termijnplanning: Geeft grote lijnen (van lange termijnplanning) in detail weer Periode van 3 a 5 j * korte termijnplanning: Gericht op activiteiten in nabije toekomst Vertaling van middellange termijnplanning Periode van minder dan 1 jaar Lange termijnplanning = strategische planning Korte termijnplanning = budgetteren 2.6.3 Eisen Wanneer manager plant ==> plan moet voldoen aan # eisen: • • •
voor men plant ==> onderzoek naar ontwikkelingen in de toekomst. Gegevens moeten zo reëel mogelijk verwerkt worden. Het plan moet op dit onderzoek gebasseerd zijn. Plan onvoldoende grondig ==> geen goede resultaten verwachten moet gekwantificeerd aangeven wat gedaan moet worden. Vb: aantal machines nodig en machinetijd die vereist is. Het plan moet flexibel zijn ==> omstandigheden wijzigen ==> plan ook kunnen aanpassen.
Uit een plan vloeien normen en dienen als bassis voor de opdracht. ==> moet ook aan enkele eisen voldoen: Normen moeten: • duidelijk zijn ==> geen interpretatieveschillen mogelijk • moeten meetbaar zijn ==> niet mogelijk ==> uitvoering bijna niet te beheren • moeten aanvaardbaar zijn voor opdrachtgevers en uitvoerders • plan slecht uitvoeren wanneer leiding opdracht hiertoe geeft 2.6.4 Fasen van een plan: 1) 2) 3) 4) 5) 6)
diagnosefase prognosefase objectiefstelling strategie tactiek controle
2.6.5 Bedrijfsbeleid en nood aan planning Dag van vandaag zijn acties steeds complexer door: -
technologische evolutie verandering sociale, fiscale, politieke situatie voortdurende vernieuwing en uitbereiding en reconversie van apparatuur. Zowel op administratief, distributief en productief vlak.
==> op inspelen en oplossingen zoeken == toenemende kosten ==> oplossingen zelf hebben complex karakter ==> foutieve beslissing is soms fataal
Men kan zich door het zo snel evolueren, maar moeilijk meer baseren op het verleden. Dit ook door de steeds snellere uitvinding van nieuwe technologieën enz. Men moet op de markt zijn wanneer een product begeerd is maar moeten zich ook klaar houden om naar een ander product te kunnen overschakelen wanneer ander product aan aandacht verliest. ==> men MOET plannen 2.7 Bugetteren Plannen is niet eenvoudig ==> budgetteren kan hierbij helpen. Budget kan gezien worden als een plan op korte termijn in cijfers uitgedrukt. 2.7.1 Definitie Is een vorm van bedrijfsbeleid en ondernemingsorganisatie: gesteund op het planmatig voorzien van ondernemingsactiviteiten uitgewerkt op grond van gestelde objectieven te realiseren dmv taakstellende opdrachten waarvan de uitvoering regelmatig gecontroleerd wordt ten einde afwijkingen te analyseren ==> consequenties trekken in verder ondernemingsbeleid met budgetteren bevinden we ons op de korte termijn ==> via gedetailleerde uitstippeling en becijferde voorstelling de vooropgestelde doeleinden proberen te bereiken op lange termijn. 2.7.2 nut budgetteren * bij de planning: Budgetteren helpt bij de jaarlijkse planning ondernemingsactiviteiten Zo krijgt men inzicht in de evolutie vn verkopen, aankopen, kosten, enz… * voor de coördinatie: Dmv budgettering coördineert men de verschillende activiteiten in de onderneming Elk budget wordt besproken met de verschillende verantwoordelijken. ==> iedere verantwoordelijke kan zijn ideeën verdedigen Eigen belang mag hier niet primeren, men moet steeds denken in ondernemingstermen ==> totale ondernemingsdoelstellingen kunnen bereikt worden. * voor de communicatie: Budgetten moeten opgesteld worden met verantwoordelijken Naast coördinatie ook heel wat communicatie nodig. * voor de motivatie: Budgettering draagt bij tot motivering van iedereen in de onderneming Ook weet iedereen die betrokken is (rechtstreeks of niet) wat van hem verwacht word *bij controle: Heel belangrijk Bekomen resultaten zullen vergeleken worden met de gebudgetteerde * bij evaluatie: Na iedere controle volgt evaluatie Als afwijking te groot is ==> nodige conclusies trekken ==> aanpassen budgetten ? 2.8 Het besluitvormingsproces Systematische besluitvorming bestaat uit 5 fasen: 1)
Doestellingen overlopen: onmogelijk beste alternatief te kiezen als manager niet weet wat exact doel is van beslissing.
Manager heeft niet 1 maar verschillende doelstellingen die hij wil realiseren met onderneming. ==> onderscheid maken tussen belangen op lange en korte termijn De “musts” en de “wants” moeten duidelijk afgelijnd worden. 2)
Bekijken van alternatieven: creativiteit van beleidsmaker is belangrijk element voor opmaken van inventaris van alle of mogelijke alternatieven “verlaat eens uw bedrijf, ga praten met de mensen” ==> hoe meer alternatieven ==> hoe moeilijker de waardebepaling v/h risico wordt. Eerste schifting door een kosten baten-analyse ==> overblijvende alternatieven onderwerpen aan nauwkeurig onderzoek
3)
het afwegen alternatieven: ==> volgende vragen stellen : - voldoet alternatief aan musts ? - in hoeverre wordt aan wants tegemoetgekomen ? Niet alleen rationeel gedrag zal keuze beïnvloeden maar ook de vooringenomenheid, persoonlijke voorkeur
4)
het nemen van de beslissing: het beste alternatief is het geen die de doelstelling het best zal benaderen alternatief is enkel richting gevend ==> cruciaal is: “wat is de juiste beslissing” ==> wat is een juiste beslissing Om dit te bepalen niet enkel naar behaalde goede resultaten kijken maar ook naar de kwaliteit van besluivormingsproces onder de loupe nemen Een goed besluitingsvormingsproces leidt niet altijd tot schitterende resultaten: * manager beschikt niet over alle info * beschikbare info is niet altijd juist * managers niet altijd over alle elementen controle * soms geen tijd om info te verzamelen ==> een manager die nooit verkeerde beslissingen nam is ofwel genie ofwel durft hij geen risico nemen. Soms zijn er grotere kosten bij een niet genomen beslissingen dan kosten van sommige onjuiste beslissingen. ==> manager moet risico’s durven nemen ==> risicogedrag wat meer gaan analysere met het oog op het feit dat manager geen gokker is. * manager moet bereid zijn risico’s te nemen * zelfvertrouwen is medebepalend * kan pas risico’s nemen als manager in staat is om over slagen of falen van risico te oordelen. * moet kans op slagen bevorderen en kans of falen minimaliseren zowel voor, tijdens als na besluitvormings proces. * risicogrens mag nooit overschreden worden Vb: aanvaarden van te moeilijke projecten die niet haalbaar zijn voor bedrijf
5)
De Uitvoering: wil men een beslissing geslaagd noemen ==> men moet beroep kunnen doen op anderen ==> zonder steun sta je als manager nergens ==> iedereen motiveren voor oplossing
2.9 De organisatie in de onderneming Effieciente werking van bedrijf ==> iedereen moet zijn plaats kennen ==> organisatiestelsel + organigram geeft hierop antwoordt + er moet goede interne communicatie anders problemen 2.9.1 De belangrijkste functies in de onderneming 1 belangrijke doelstelling is winst maken voor een bedrijf ==> verkoopsfunctie speelt belangrijke rol In commercieel bedrijf is aankoopbeleid een belangrijke VW ==> vlotte verkoop Ö vorige twee combineren onder 1 commerciële leiding
in industriële onderneming is technische functie belangrijk zoals ook de commerciële deze worden beschouwd als HOOFDFUNCTIES helpfuncties zijn: financiële functie, administratieve functie, personeelsfunctie
2.9.2 Organisatiestelsel Organigram is statisch = momentopname, maar geeft snel inzicht in structuur bedrijf Uitbouw organisatie kan volgens drie hoofdmodellen: 1) 2) 3)
lijnorganisatie lijn – staforganisatie functionele organisatie
meestal varianten ervan, meerdere gecombineerd. * de lijnorganisatie: Hier staat hiërarchische gezagsverhouding voorop, organisatie heeft duidelijke rechtlijnige structuur. Weinig specialisatie, weinig arbeidsverdeling ==> eenheid van gezag en leiding Voordelen: o o o o nadelen: o o
eenvoudig, duidelijk, overzichtelijk duidelijke gezagsverhouding duidelijk afbakening functies en verantwoordelijkheden eenheid van bevelvoering grote onderneming ==> afstand tss algemene leiding en uitvoerder zeer groot weinig contact tussen verschillende afdelingen van de organisatie
* lijn staforganisatie: Bij bepaalde functies wordt er een specialist toegevoegd die adviseert functionaris Door snelle evolutie is grote organisatie moeilijk te leiden zonder specialisten Personeelsleden zitten niet rechtstreeks in organisatiestructuur maar ernaast Raadgevers kunnen zelf geen beslissingen nemen Voordelen: o o
blijvende eenheid van gezag mogelijkheid om specialisten toe te voegen aan de lijn
Nadelen: o o o
stafleden geen beslissingsmacht ==> geen verantwoordelijkheid af te leggen ==> er kunnen conflicten ontstaan op lager niveau specialisten ==> hoge loonkosten dienstoversten kunnen te sterk afhankelijk worden van staf
* de functionele organisatie (Taylor): Ontworpen om nadelen van lijnorganisatie op te vangen Leiding gesplitst in verschillende funcitonele diensten. Elke leider van een dienst is een specialist op zijn domein Personeel krijgt soms verschillende opdrachten van verschillende mensen ==> verwarring Voordelen: o o
leiding bestaat uit deskundigen op hun domein korte afstand tss leiding en personeel
o
directe beslissingsmogelijkheid
o o o
gevaar voor verwarring en tegenstrijdige opdrachten taakverdeling en omschrijving vershillende funcites is moeilijk geen eenheid van beslissing
Nadelen:
* het comitéstelsel: Niet enkel verticale contacten nodig maar ook horizontaal tussen verschillende personeelsleden van zelfde niveau. Onmogelijk deze contacten via hiërarchische weg te regelen ==> vergaderingen georganiseerd met vertegenwoordigers uit de betrokoken afdelingen. Een comité of commisie: • Heeft een welbepaalde taak • Is adviesorgaan • Bevordert het gemeenschappelijke overleg • Leidt tot beter besluitvorming
Hoodfstuk 3 Activa met lange omloop – vastliggende activa Kenmerken: -activa die blijvend of toch duurzaam in de onderneming aanwezig zijn -kunnen niet aan de onderneming onttrokken worden zonder het bestaan van de onderneming in gevaar te brengen -de aanwending van deze activa + andere productiefactoren leiden tot het tot stand komen van een product dat via verkoop zorgt voor kasinkomsten -de productiemiddelen dienen vergoed te worden wat leidt tot kasuitgaven -een gedeelte van de kasinkomsten mag niet worden uitbetaald, omdat men dat bedrag later zal nodig hebben voor de vervanging van de duurzame kapitaalgoederen Omvat: -immateriële vastliggende middelen: *geen concrete bezittingen *vb: patenten, goodwill, merknamen *de waarde is niet zo simpel te bepalen en kan op kort termijn sterk verminderen *worden vlug afgeschreven *geactiveerde kosten -materiële vastliggende middelen *vb: gronden, gebouwen, machines, rollend materiaal *hierin liggen heel wat financieringsmiddelen vast *modernisering en vernieuwing, stijgende investering -financiële vastliggende middelen *voornamelijk deelnemingen -op lange termijn realiseerbare middelen *activa die niet op een korte periode in het bedrijf worden gerealiseerd *vb: vervangstukken, vorderingen langer dan 1j Activa met korte omloop Op korte termijn realiseerbare middelen + beschikbare middelen -voorraden -vorderingen op korte termijn (<1j) -portefeuille te innen wisselbrieven, effecten, -kasmiddelen, bankdeposito’s, postrekeningen… Vermogensbronnen (passief) Eigen vermogen Kapitaal: -door aandeelhouders bij oprichting of bij latere kapitaalsverhoging bijeen gebracht -zijn permanent -deze vermogensbron wordt slechts vergoed indien de onderneming winst boekt Herwaarderingsmeerwaarden: staan als tegenwaarde van herwaarderingen van actiefposten
Uitgiftepremies Reserves: -wettelijke: 5% van nettowinst -niet beschikbare: kunnen niet aangewend worden voor dividenduitkeringen -vrijgestelde: ingehouden nog niet belaste winsten -beschikbare: deel van de winst dat in de onderneming wordt gehouden als bron van zelffinanciering Vreemd vermogen op lange termijn Voornamelijk kredieten met looptijd >1j opgenomen bij financiële instellingen Vreemd vermogen op korte termijn Uitgebreide groep van vreemde vermogensbronnen, in principe terugbetaalbaar binnen het jaar. Vb: bankkrediet, te betalen RSZ, BTW, belastingen, … De 3 basisprincipes van de financiële structuur van een onderneming 1 het financiële evenwicht Een bedrijfsgoed moet worden gefinancierd met financieringsmiddelen van gelijke duur. 2 financiële zekerheidsmarge (het netto bedrijfskapitaal) Een deel permanent vermogen dat overblijft ter financiering van het omlopend kapitaal Financiële zekerheidsmarge = netto bedrijfskapitaal =(EV + VVlt) – Vastlegging =omlopend kapitaal – kortlopende schulden 3 het minimum volume Een onderneming moet worden gefinancierd met zo weinig mogelijk vermogen. Zoniet is de financiering niet economisch verantwoord. Het volume van het gebruikt vermogen moet zo laag mogelijk gehouden worden en we moeten trachten de financieringskosten te minimaliseren. Het netto bedrijfskapitaal als veiligheidsfactor Betalingsuitstel bij de leverancier en krediet verlenen aan de klant is de oorzaak van een liquiditeitsprobleem. Indien de waarde van de vlottende activa niet groter is dan het opeisbare op korte termijn dan komt de liquiditeit van de onderneming in gevaar. Het netto bedrijfskapitaal (NBK) vertegenwoordigd dan een zekerheidsmarge, een bedrag dat borg staat voor de terugbetaling van schulden op korte termijn en die de vertraagde omloopsnelheid van de realiseerbare activa opvangt. Men kan stellen dat het NBK de sleutel is voor het bekomen van krediet op korte termijn bij o.a. leveranciers. Een negatief NBK is ongezond, aangezien dit inhoudt dat indien de korte termijn schuldeisers hun schulden willen invorderen of ze niet meer willen verlengen, de onderneming vaste activa moet gaan verkopen. Verder betekent een negatief NBK dat een deel van de vaste activa gefinancierd wordt met vreemd vermogen op korte termijn. Oorzaken van wijzigingen in het netto bedrijfskapitaal: Waardoor het NBK verminderd wordt: -vermindering van het eigen vermogen: -door het boeken van verlies -door verdeling van reserves onder de vorm van dividenden -terugbetaling van leningen op lange termijn -verhoging van het Vast Actief: -door nieuwe investeringen Waardoor het NBK verhoogd wordt: -verhoging van het Eigen vermogen: -door het boeken van overgedragen winst -door verhoging van reserves -toename van leningen op lange termijn -vermindering van het Vast Actief: -door activa af te stoten -door afschrijvingen Nut van kengetallen: -men kan aan de hand van kengetallen een controle op de algemene evolutie van een onderneming uitvoeren. Men kan tevens hierbij de sterkten en de zwakten van het financieel-economisch beleid lokaliseren. Dit is trouwens ook nodig voor het opstellen van budgetten en financiële plannen. -door middel van kengetallen kan men vergelijkingen maken met andere ondernemingen uit dezelfde bedrijfssector. -het ondernemingsbeleid kan normen opbouwen, voor wat in die onderneming en voor die directie gezonde verhoudingen zijn.
Kengetallen m.b.t. solvabiliteit De solvabiliteit = EV / VV x 100 = EV / TV x 100 -deze ratio geeft de verhouding weer van de eigen middelen tot deze van derden. -deze kengetallen belichten facetten van de solvabiliteit of vermogensverhouding. solvabiliteit = bekwaamheid om uit de realisatie van haar activabestanddelen al haar schulden af te lossen. -deze twee ratio geven dus een idee van de financiële onafhankelijkheid van de onderneming -het bepalen van de solvabiliteit is noodzakelijk bij het opstellen van budgetten en financiële plannen. -voor de appreciatie van deze ratio dient men zich rekenschap te geven van het exploitatierendement dat de terugbetalingmogelijkheden van de lening en de dekking van de financiële lasten bepaalt. Autofinancieringsratio = (reserves en onverdeelde winstsaldi / maatschappelijk kapitaal) x100 Kengetallen m.b.t. liquiditeit current ratio : liquiditeitsratio in de ruime zin = vlottende activa / vlottende schuld x 100 -hierin vindt men de belangrijkheid van NBK terug -deze ratio dient in principe groter te zijn dan 1, is deze ratio laag –> gespannen liquiditeitstst Thesaurie ratio: een strengere maatstaf voor de liquiditeit: liquiditeitsratio in de enge zin = (beschikbaar + kortlopende vorderingen) / vlottende schuld x 100 Bij de liquiditeitsratio in de ruime zin worden de voorraden en bestellingen in uitvoering bij het vlottend actief genomen. De liquiditeitsratio in de enge zin meet de capaciteit van de onderneming om haar korte termijn schulden te vereffenen zonder haar voorraden te moeten verkopen. Belangrijke kengetallen i.v.m. financiële aspecten van de ondernemingsexploitatie Deze exploitatieratio’s geven telkens het verband weer tussen het omzetcijfer en de belangrijke balansposten zoals voorraden, cliënten en leveranciers. Om de financieringsbehoeften zo miniem mogelijk te houden, komt het erop aan dat de fondsen zo vlug mogelijk worden omgezet in liquide middelen. De beschikbaarheid van de fondsen hangt af van: -de duurtijd om de voorraad om te zetten in schuldvorderingen -de duurtijd om de schuldvorderingen om te zetten in geld Die duurtijd noemen we de omloopsnelheid of rotatie.
Voorraadrotatie: gemiddelde voorraadperiode = voorraden / (omzet / 365) Deze rotatie bepaalt hoeveel dagen de voorraden gemiddeld worden aangehouden vooraleer zij verkocht worden. traag -> voorraad die moeilijk verkoopbaar is of laag voorraadniveau snel -> efficiënt voorraadbeheer klantenrotatie: gemiddelde incassoperiode = handelsvorderingen / ((omzet + btw) / 365) deze ratio bepaalt het gemiddelde aantal dagen dat krediet op korte termijn wordt gegeven aan klanten, of het gemiddelde aantal dagen dat verloopt tussen het ogenblik van de verkoop e, het tijdstip van betaling door de klant. klein -> vlugge omzetting in geld of een te streng kredietpolitiek snel -> een te losse kredietpolitiek leveranciersrotatie: gemiddeld leverancier kredietperiode = leveranciers / ((inkopen handelsgoederen, grondstoffen, hulpstoffen, diensten en diversen + btw) / 365) Deze ratio bepaalt het gemiddeld aantal dagen dat betalingsuitstel is bekomen bij de leverancier van goederen en diensten. Vereenvoudigde formule : leveranciers / (omzet + btw / 365) groter -> gunstiger noot: het kan soms beter zijn contant te betalen en zo geen krediet intresten te moeten betalen. De rendabiliteit van een onderneming: REV = netto winst / EV RTV = (netto winst + kosten van de schulden) / TV De rendabiliteit van het totaal vermogen: formule van Dupont de Nemours Netto winst + kosten van de schulden omzet = ---------------------------------------------- x -------
Omzet Winstmarge Ideaal is dat beide hoog zijn
TV omloopfrequentie
De rendabiliteit van het eigen vermogen Is beslissend voor de financiële groeikracht en overlevingsmogelijkheden van een onderneming. Om te kunnen leven en overleven moet een onderneming een minimum rendabiliteit van het eigen vermogen opbouwen die hoog genoeg is om: -de groei van de onderneming mee te financieren -dividenden te kunne uitkeren -inflatie op te vangen -voldoende immateriële en strategische investeringen uit te voeren -risico’s te compenseren De invloed van schuldfinanciering op rendabiliteit De financiële hefboomwerking: intresten op vreemd vermogen < winst op vreemd vermogen heeft een positieve invloed
Financieringsbronnen m.b.t. het eigen vermogen Is een vermogensbron die blijvend en volledig ter beschikking staat van de onderneming. De belangrijkste component van het eigen vermogen is veelal het kapitaal. Dit zijn de financiële middelen die ter beschikking worden gesteld door de eigenaar§aandeelhouders van een onderneming. Enkele belangrijke kenmerken verbonden aan het eigen vermogen: -het kapitaal is risicodragend -de vergoeding is afhankelijk van de winst van de onderneming -deze vergoeding wordt dividenden genoemd: periodieke uitkering van de winst aan de aandeelhouders van een onderneming -de winst wordt niet volledig aan de aandeelhouders uitgekeerd -dividenden kunnen niet als kosten worden beschouwd Financieringsbronnen m.b.t. het vreemd vermogen Vreemd vermogen op lange termijn: -investeringskrediet: heeft als doel vaste activa te financieren -obligatielening: jaarlijks wordt er een vaste intrest uitbetaald -hypothecaire lening: heeft als doel de onroerende goederen te financieren 2 voorwaarden: -een contract van lening -een hypothecaire inschrijving, als waarborg voor de schuldeiser -leasing: investeringen in immateriële vaste activa Verschil met een gewone huur: de leasingnemer heeft op het einde van het contract de mogelijkheid het materiaal te kopen tegen een vooraf bepaalde prijs. Vreemd vermogen op kort termijn De vermogensbronnen kunnen worden aangewend om de behoefte aan liquide middelen (cash geld) te vervullen, wordt voornamelijk gebruikt om voorraden en handelsvorderingen te financieren. -leverancierskrediet: goedkope formule om voorraden en handelsvorderingen te financieren. -kaskrediet: is een toestemming om op een bankrekening tot een bepaald bedrag onder nul te gaan -factoring: vordering van de klant wordt overgedragen aan een factoringmaatschappij. Voordeel:onderneming hoeft zich geen zorgen meer te maken Nadeel: hoge kost, verwerkingskost en intresten, wel fiscaal aftrekbaar Hoofdstuk 4 Elke beslissing waarbij op een bepaald ogenblik uitgaven dienen gemaakt te worden in de hoop later ontvangsten te zullen verkrijgen, wordt beschouwd als een investering. Evidente reden: zonder investeringen sterft een onderneming uit. De in het verleden gemaakte investeringen vormen een goed beoordelingscriterium voor het industrieel en commercieel beleid van een onderneming. De voorbije investeringen zijn zeker mede verantwoordelijk voor de huidige toestand van de onderneming.
De onomkeerbaarheid van investeringsbeslissingen: de meeste investeringsbeslissingen hebben een onomkeerbaar karakter. Het is dan ook essentieel goede methodes te gebruiken om investeringsalternatieven te beoordelen en te kiezen. Winstfactor: het niveau van de winst hangt dus af van de kwaliteit van de investeringsbeslissing. We moeten ook proberen om de variabiliteit van de winst zo laag mogelijk te houden. Soorten investeringen: -capaciteitsinvesteringen: hierbij wordt geïnvesteerd om de productie- en /of verkoopcapaciteit van bestaande producten op te voeren, de bestaande capaciteit te vrijwaren of een evenwicht te brengen tussen verschillende afdelingen in een onderneming. -productiviteitsinvesteringen: het doel is de kostprijs en/of kwaliteit van de geproduceerde hoeveelheid te verbeteren. -investeringen in nieuwe producten en/of markten: investeringen in de productie en de verkoop van nieuwe producten. -wettelijke, sociaal gewenste en prestige-investeringen: bv:douchezaal, vergaderruimte -strategische investeringen: investeringen die de toekomst van de onderneming voorbereiden en verzekeren in de lange periode. Het investeringsbedrag: bestaat uit 2 delen: -investeringen in materiële en/of immateriële vaste activa met de bijhorende kosten -toename van het netto bedrijfkapitaal (NBK = (voorraad+handelsvorderingen-leveranciers na de investering) – (voorraad+handelsvorderingen-leveranciers voor de investering) De toekomstige investeringsontvangsten en kosten: moeten zo nauwkeurig mogelijk geschat worden en we moeten de cash-flows in rekening brengen. Cash-flows = winst (na belastingen) + afschrijvingen De levensduur van investeringsgoederen: deze dient vooraf ingeschat te worden. Indien deze niet met zekerheid kan worden vastgelegd kan de rendabiliteit van het project onderzocht worden onder verschillende hypotheses qua levensduur. De vooropgestelde rendementsgraad: een investering zal slechts voor uitvoering in aanmerking komen indien een vooraf bepaald rendement bereikt wordt. Dit rendement wordt vooropgesteld conform de bedrijfscultuur en de onzekerheid van de toekomstige ontvangsten. Hoe groter het risico hoe groter het vooropgesteld rendement. De evaluatie van investeringsprojecten: -methode van de gecumuleerde uitgaven en inkomsten: de gecumuleerde uitgaven en opbrengsten + alle uitgaven en opbrengsten Voordeel: het is de eenvoudigste evaluatiemethode Nadeel: houdt geen rekening met de grootte van de begininvestering en de tijdwaarde van het geld. -terugverdientijdmethode: netto investeringsuitgave – gecumuleerde netto opbrengsten = 0 => terugverdientijd Voordeel: een eenvoudige evaluatiemethode Nadeel: houdt geen rekening met wat er gebeurt na de terugverdientijd en de tijdswaarde van het geld. -methode van het investeringsrendement: ROI = winst na belastingen / investeringsbedrag Voordeel: eenvoudig en maat van winstgevendheid Nadeel: methode baseert zich op winsten na belasting en houdt geen rekening met de tijdswaarde van geld. n n -methode van de Netto Actuele Waarde (NAW): NAW = ∑n=0 Cn / (1 + i) n = levensduur van het project Cn = cashFlow op tijdstip n i = discontvoet Voordeel: tijdswaarde van geld wordt in rekening gebracht en volledig project wordt over de ganse duur in rekening gebracht. Nadeel: de eigenlijk rendabiliteit van de investering wordt niet opgespoord en het bepalen van de vooropgestelde rendementsgraad is niet zo gemakkelijk. -methode van de Interne Rendementsvoet (IRR): 0 = n∑n=0 Cn / (1 + i)n De rendementsgraad waarbij de som gelijk is aan nul. Voordeel: -houdt rekening met de tijdswaarde van geld en het volledige project wordt in rekening gebracht over de ganse looptijd. -De methode laat toe om projecten te rangschikken en te vergelijken. -Deze methode wordt gebruikt als de actualisatie voet nog niet bekend is of moeilijk te bepalen is. Nadeel: -een ingewikkelde methode met nauwkeurige schattingen van de cash-flows
-resultaat is in % en geeft dus geen concrete informatie De tijdwaarde van geld: Stel dat we op tijdstip o over Ko € beschikken. We beleggen die Ko € tegen een intrest i% gedurende 1jaar; Ko = Kn / (1 + i)n
