DIALOGUE BV advies coaching mediation training
E e n c o n f l i c t va a r d i g e
Dialogue BV
o r g a n i s at i e i n 7 s ta p p e n
1
Een conflictvaardiger organisatie bespaart tijd, kosten en werkt met meer tevredenheid. Iedere organisatie kent spanningen en conflicten, tussen mensen intern en met externe stakeholders. Een conflictvaardige organisatie is in staat effectief in- en externe conflicten te voorkomen, te managen en op te lossen. Daarmee bespaart de organisatie niet alleen tijd en kosten, zij bevordert ook een open cultuur, betere relaties met en tussen haar medewerkers en stakeholders, meer plezier in het werk, betere prestaties en verhoogde inzetbaarheid. Om dit te bereiken is een integrale aanpak van conflictmanagement vereist waarin conflicten niet als incident worden benaderd. Conflictmanagement gebaseerd op mediation en mediationvaardigheden als structurele, constructieve en efficiënte aanpak van conflicten is een remedie voor te dure conflicten.
7 stappen naar een conflictvaardige organisatie Dialogue BV is een adviesbureau gespecialiseerd in persoonlijke ontwikkeling, vaardighedenontwikkeling en conflictmanagement. Zij is onder meer aanbieder van een gerenommeerde mediationopleiding. Dialogue heeft de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met het opleiden van mensen in organisaties, het ondersteunen van het management en het adviseren over de inrichting van organisaties op het gebied van conflictmanagement. Op basis van deze ervaring heeft Dialogue BV een 7-stappen plan ontwikkeld, een integrale aanpak om organisaties te helpen conflictvaardiger te worden. Hierna bespreken wij eerst soorten, oorzaken en kosten van conflicten. Vervolgens zetten we uiteen wat conflictvaardigheden en mediation voor organisaties kunnen betekenen. Tot slot volgt de introductie van Dialogue’s 7-stappen model voor conflict-
Dialogue BV
vaardigere organisaties.
2
Conflicten in organisaties Iedere organisatie heeft te maken met interne en externe conflicten. Conflicten kunnen een positieve invloed hebben als mensen op een goede en constructieve manier en met respect voor elkaars verschillen de discussie aangaan. Dan kunnen conflicten zelfs energie geven en creativiteit stimuleren. In een conflictvaardige organisatie kan men van elkaar leren en kan men elkaar op een constructieve manier aanspreken op gedrag (feedback). Vaak vinden mensen het echter moeilijk om in conflictsituaties naar elkaar te blijven luisteren. Ze blijven zwijgen en ventileren hun boosheid of frustratie elders, waardoor een probleem al snel escaleert. Conflicten kunnen schadelijk zijn voor een organisatie. Ze kunnen leiden tot spanning, stress, gezapigheid, weinig motivatie, energieverlies en ziekteverzuim bij de medewerkers. En tot productieverlies en te weinig vernieuwing bij de organisatie. Conflicten ontstaan wanneer twee (of meer) partijen doelen of aspiraties nastreven, belangen hebben of waarden voorstaan die niet met elkaar te verenigen zijn1. Het is stressvol voor mensen wanneer hun doelen, aspiraties of waarden worden bedreigd.
Dialoog leidt tot betere relaties, beter wederzijds begrip en betere besluitvorming, gebaseerd op betere informatievoorziening.
Deze stress leidt tot instinctieve reacties: vechten, vluchten of negeren (in het Engels fraai verwoord als “fight, flight or freeze”). De negatieve (basis)emoties die conflicten oproepen, veroorzaken en versterken deze reacties. Woede leidt tot vechten; angst tot vluchten en verdriet kan leiden tot verlamming/negeren. Het verbreken van de dialoog is vaak de oorzaak dat conflicten escaleren en nodeloos kostbaar zijn. Juist partijen die met elkaar in conflict zijn, kunnen samen waarde creëren. Ze hebben immers iets van elkaar nodig, anders hadden ze geen conflict. Doorgaans zijn de doelen die partijen nastreven niet allemaal of niet volledig onverenigbaar. Meestal zijn er ook gemeenschappelijke belangen, of individuele belangen die niet onverenigbaar zijn en waarvoor medewerking van de andere partij nodig is. De “flight, flight or freeze” reflex zorgt er echter voor dat partijen dit soort belangen (zowel die van de wederpartij, maar vaak ook de eigen) niet meer kunnen of willen zien en niet meer kunnen of willen samenwerken aan het vervullen daarvan. De reflexen vechten, vluchten of negeren zijn niet de meest effectieve manieren om met conflict om te gaan. Ze hebben alle gemeen dat de dialoog tussen partijen wordt verbroken, terwijl juist dialoog nodig is om conflicten op een constructieve manier op te lossen. Dialoog leidt immers tot betere relaties, beter wederzijds begrip en betere besluitvorming, gebaseerd op betere informatievoorziening. Zowel bij interne als bij externe conflicten, kunnen drie aspecten worden onderscheiden: zakelijke, relationele en intra-persoonlijke aspecten. Zakelijke conflicten gaan over taken en verantwoordelijkheden, inhoud van het werk en de wijze waarop werkzaamheden verdeeld zijn of worden uitgevoerd. Relationele conflicten gaan over de manier waarop mensen (medewerkers binnen een organisatie of vertegenwoordiges van de organisatie met vertegenwoordigers van externe stakeholders) met elkaar omgaan. Hieronder Bij intra-persoonlijke conflicten spelen de persoonlijkheid en drijfveren van een (of meer) persoon (personen) die betrokken is (zijn) in het conflict een belangrijke rol. Een conflict kan worden veroorzaakt door een van deze aspecten of door een combinatie ervan. 1 H.C.M.Prein, Handboek mediation, 2009, p. 41
Dialogue BV
vallen strijd over normen en waarden, omgangsvormen en botsende persoonlijkheden.
3
Conflicten: waarschijnlijk kostbaarder dan u denkt Conflicten kosten tijd en geld. Organisaties hebben vaak echter niet inzichtelijk om hoeveel tijd en geld het gaat. De conflicten worden onvoldoende of helemaal niet geregistreerd waardoor inzicht in het soort conflicten of de gevolgen ervan ontbreekt. Er is in Nederland relatief weinig empirisch onderzoek gedaan naar de totale kosten van conflicten. Ten aanzien van arbeidsconflicten zijn de volgende gegevens beschikbaar1:
· · · · ·
Jaarlijks melden zich 70.000 - 100.000 mensen ziek wegens een conflict (TNO Arbeid) 19% van de medewerkers heeft een conflict met zijn werkgever (TNO Arbeid en CBS) 30% van de tijd van het management wordt aan conflicten besteed Gemiddelde kosten van een conflict: € 50.000,- (Ministerie van Justitie, 2007) De twee grootste kostenposten zijn exitkosten (56%) en verzuimkosten (35%), samen verantwoordelijk voor 91% van de conflictkosten (Euwema e.a. 2007)
· Arbeidsconflicten duren onnodig lang en de kosten ervan stijgen naarmate het conflict langer voortduurt (Euwema e.a. 2007)
· Economische crisis zorgt voor een toenemend aantal reorganisaties en conflicten (CBS) De kosten van conflicten voor een organisatie kunnen op verschillende manieren in kaart worden gebracht2. De focus op de directe kosten, de aantoonbare, direct aan een conflict toe te rekenen kosten, is misleidend. Zij vormen slechts het topje van de ijsberg. Minder zichtbaar, maar in omvang vaak vele malen groter dan de directe kosten, zijn de indirecte kosten en de gederfde inkomsten. Dit zijn de posten die moeilijker exact te meten zijn en/of die niet direct aan individuele conflicten zijn toe te rekenen. Voor interne (arbeids)conflicten kan de volgende verdeling worden gemaakt:
D i r e c t e ko s t e n : 1. kosten intern betrokkenen (tijd managers, betrokken collega’s, HR, bedrijfsjurist, bedrijfsarts) 2. kosten extern betrokkenen (bijvoorbeeld advocaten en andere externe adviseurs) 3. verzuimkosten (loonkosten waar geen productie tegenover staat) 4. kosten tijdelijke vervanging (extra loonkosten, om productie doorgang te laten vinden) 5. exitkosten (beëindigingsvergoedingen, proceskosten etc.) 6. kosten permanente vervanging na exit (wervingskosten, kosten inwerken)
I n d i r e c t e ko s t e n : 1. reductie kwaliteit besluitvorming (goede besluitvorming vergt goede samenwerking) 2. kosten herstructurering (bijvoorbeeld het overplaatsen van betrokkenen bij conflict) 3. verlies opgebouwde expertise en deskundigheid (verminderde concurrentiekracht) 4. verminderde productiviteit (door demotivatie en verlies van arbeidsvreugde) 5. sabotage en diefstal Dialogue BV
6. imagoschade
4
1 Martin Euwema e.a. “Wat kost een arbeidsconflict”, Forum voor conflictmanagement, 2007/1 2 Z oals de “Measure of Finacial Cost of Organizational Conflict” ontwikkeld door Dr. D. Dana (‘Managing Differences’ 1999), of de “ConfliktKostenScan”, Euwema e.a. uit 2007.
Zowel directe als indirecte kosten zijn vaak onnodig hoog, omdat er effectief beleid ontbreekt en conflicten in de praktijk minder effectief worden gemanaged dan mogelijk is. De kosten stijgen veelal disproportioneel naar mate conflicten later worden geadresseerd en langer voortslepen.3
E n k e l e v o o r b e e l d e n va n a r b e i d s c o n f l i c t e n t e r i l l u s t r at i e . Op een verkoopafdeling vertrekken ten gevolge van sluimerende conflicten een aantal ervaren salesmanagers naar de concurrent. Er is geen openlijk conflict, de werknemers gaan de confrontatie uit de weg en vertrekken eigener beweging. Er ontstaan dan minder directe kosten. De indirecte kosten zijn evenwel aanzienlijk. De organisatie verliest een schat aan opgebouwde deskundigheid en expertise en boet daardoor in aan concurrentiekracht, terwijl de concurrent daarmee juist versterkt wordt. De salesafdeling wordt minder productief, niet alleen door het vertrek van de salesmanagers maar ook omdat de achterblijvende medewerkers minder gemotiveerd zijn. Met het aantrekken en inwerken van vervangers zijn (directe) kosten gemoeid. Indien in de markt ‘rondzingt’ dat het ‘rommelt’ bij de salesafdeling, duurt het langer om goede vervangers aan te trekken of wordt dit zelfs onmogelijk (imagoschade). Ook aan de top van organisaties leiden suboptimaal gemanagede arbeidsconflicten tot onnodig hoge directe kosten en tot vele malen hogere indirecte kosten en gederfde inkomsten. Na een slepend conflict in de top van een beursgenoteerde onderneming vertrekt een lid van de Raad van Bestuur vroegtijdig. De directe kosten zijn hoog en in het oog springend. De grootste post vormt de gouden handdruk, tonnen, zo niet miljoenen. De indirecte kosten zijn evenwel vele malen hoger. De besluitvorming in de top is vertraagd, belangrijke besluiten worden uitgesteld of niet genomen; projecten in de aandachtsgebieden van de bij het conflict betrokken bestuurders lopen vertraging op; de beurskoers daalt omdat het vertrek van de bestuurder de markt onzeker maakt. De schade, niet alleen in termen van kosten, maar vooral in termen van gemiste (kansen op) omzet en waardeverlies, loopt in de miljoenen, zo niet miljarden. Veel aandacht gaat in de literatuur in dit verband uit naar (interne) arbeidsconflicten. Externe conflicten verdienen evenwel minstens zo veel aandacht, zo niet meer, gezien de economische impact. Dit zijn conflicten tussen een organisatie enerzijds en stakeholders anderzijds, zoals:
3 Waarschijnlijk vormen onopgeloste conflicten van en met werknemers tegenwoordig de grootste kostenpost, die verlaagd kan worden - en waarschijnlijk de post waar de minste aandacht aan wordt besteed. Vastgesteld is dat 65% van de functioneringsproblemen wordt veroorzaakt door verstoorde verhoudingen tussen de werknemers - en niet omdat individuele werknemers tekort schieten in vaardigheden of motivatie. Uit “Managen van conflicten”, Daniel Dana, Ph.D
Dialogue BV
· leveranciers · klanten · samenwerkingspartners
5
· toezichthouders, zoals Agentschap Telecom (AT), Inspectie SZW, Autoriteit Financiële Markten (AFM), Autoriteit Consument en Markt (ACM), College Bescherming Persoonsgegevens (CBP), De Nederlandsche Bank (DNB), Inspectie van het onderwijs (IvhO), Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGz), Inspectie Veiligheid en Justitie, Inspectie Leefomgeving en Transport, Inspectie Jeugdzorg (IJZ), Nederlandse Emissie-autoriteit (NEa), Nederlandse Zorgautoriteit (NZa), RDW, Rijksdienst voor het Wegverkeer, Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA)
· belangengroepen, zoals bijvoorbeeld milieu activisten, consumentenorganisaties Ook bij externe conflicten kunnen directe en indirecte kosten worden onderscheiden en zijn de indirecte kosten en gederfde inkomsten veelal aanzienlijk hoger dan de directe kosten. Een spraakmakend voorbeeld van gebrek aan conflictvaardigheid in met name de top van een organisatie is ‘het drama Ahold’4. Conflicten met dochtermaatschappijen (IKA), met toezichthouders (accountant), tussen bestuur en management werden niet effectief gemanaged. Het bestuur adresseerde conflicten op basis van macht, bijvoorbeeld door de accountant onder druk te zetten goedkeurende verklaringen af te geven. Anderzijds ging het bestuur conflicten uit de weg, bijvoorbeeld door side letters te gebruiken om het gebrek aan zakelijke overeenstemming te maskeren. Dit leidde tot de val van het bestuur en bijna tot de deconfiture van de onderneming. Conflictmanagement werd pas toen een groot en urgent thema op de agenda van het bestuur en van de commissa rissen. Er werd zelfs een lid van de Raad van Bestuur aangetrokken die (onder meer) de taak kreeg de conflicten adequaat te managen.
Conflictmanagement; een constructieve en efficiënte aanpak van conflicten Omdat conflicten zo vaak voorkomen, kostbaar zijn, en zo’n groot effect op de productie en de cultuur van de organisatie kunnen hebben, is conflictmanagement een belangrijke taak van de directie en het management van iedere organisatie. Goed conflictmanagement levert geld op en maakt een organisatie productiever. We zien in de praktijk steeds vaker organisaties, of afdelingen binnen organisaties, die conflicten voortvarend oppakken en daarvan willen leren. Tegelijkertijd zien we nog veel organisaties of afdelingen waar conflicten het liefst vermeden worden of onder het tapijt geveegd met alle gevolgen van dien. Conflicten die niet worden aangepakt escaleren immers automatisch. We merken dat conflicten binnen organisaties vaak als incidenten worden gezien. Daar wordt dan ‘wat mee gedaan’ als het nodig is. Een aanzienlijk deel van de conflicten binnen organisaties wordt daardoor in een (te) laat stadium aangepakt, waardoor conDialogue BV
flicten onnodig escaleren en juridiseren. Daarnaast worden conflicten vaak benaderd als
6
een juridisch probleem in plaats van een taak van het management.
4 Jeroen Smit, Het drama Ahold
In veel organisaties ontbreekt een integrale visie vanuit de top op conflictmanagement en –vaardigheden. Afhankelijk van waar het conflict ontstaat wordt het door verschillende disciplines (bijvoorbeeld HR, Legal, Risk management, Compliance, In- en externe communicatie, Marketing, Sales, Customerservice, etc) in de organisatie geadresseerd, op een wijze die eigen is aan de betreffende discipline(s), met wisselend succes. Kennis van conflictmanagement en het beheersen van conflict-, bemiddelings- en mediationvaardigheden zijn basisvaardigheden waarover iedere organisatie over zou moeten beschikken. Er valt voor een organisatie veel te winnen door van dit onderwerp proactief een vast thema te maken op het hoogste bestuursniveau in een organisatie. Naar onze mening dient conflictmanagement een essentieel onderdeel te zijn van interne opleidingen en management development programma’s. Alle medewerkers dienen de (basis)conflictvaardigheden te ontwikkelen, die nodig zijn voor de uitoefening van hun taak. Managers en sleutelfunctionarissen, die vaak bij conflicten betrokken zijn, zoals HR professionals en bedrijfsjuristen, dienen naast conflictvaardigheden op een hoger niveau ook bemiddelingsvaardigheden te ontwikkelen, waarmee zij proactief en effectief kunnen ingrijpen in (dreigende) conflicten. Indien de omvang van de organisatie dit toelaat, kunnen interne mediators worden aangesteld die reactief (op verzoek van direct betrokkenen of na verwijzing door bemiddelaars) ingezet worden om gerezen conflicten effectief te managen. Voor kleinere organisaties kan doorverwijzing naar externe mediators worden geïnstitutionaliseerd. Escalatie naar de traditionele, minder effectieve en kostbaardere manieren van conflicthantering, zoals juridische procedures wordt aldus tot een minimum beperkt. Juridische procedures zullen niet altijd vermeden kunnen worden, maar worden een “ultimum remedium”, een uiterst middel. Naast het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden en technieken is het dus ook belangrijk dat de structuur van de organisatie zodanig wordt ingericht dat op een optimale manier conflicten kunnen worden gemanaged. Mediation is een vorm die uitermate geschikt is om hiervoor te worden ingezet.
Mediation als basis voor conflictmanagement Mediation is een vorm van conflictbemiddeling waarbij de partijen onder begeleiding van een derde – de mediator – zélf werken aan een voor alle betrokken aanvaardbare oplossing van een conflict. Mediation is een gestructureerd, met waarborgen omkleed proces. De mediator is deskundig, onafhankelijk en onpartijdig. De partijen nemen deel op basis van vrijwilligheid en wat in de mediation wordt besproken is vertrouwelijk. De mediator richt zich vooral op het proces, op het vermogen van partijen om zélf het conflict op te lossen door bij te dragen aan herstel van de relatie, het vertrouwen en de communicatie tussen partijen.
de hiervoor omschreven toegevoegde waarde van conflictvaardigheid; het vermijden van “fight, flight or freeze” en het bevorderen van de dialoog om het samenwerken door partijen aan een gezamenlijke oplossing met toegevoegde waarde zo veel mogelijk te bevorderen. Traditionele vormen van conflicthantering, zoals bijvoorbeeld juridische
Dialogue BV
Mediation is daarmee een vorm van conflicthantering die optimaal gebruik maakt van
7
procedures, kosten meer tijd en geld en laten de kansen op de toegevoegde waarde, die voortgaande dialoog in conflicten biedt, onbenut. De (directe) kosten van conflicten waarin mediation wordt toegepast zijn lager in vergelijking met conflicten waarbij dat niet is toegepast5. Daarnaast leidt het toepassen van mediation, zeker wanneer dit gecombineerd wordt met het conflictvaardiger maken van een organisatie in haar geheel, tot lagere indirecte kosten en tot het wél realiseren van opbrengsten, die anders ten gevolge van (de ineffectievere wijze van hanteren van) conflicten niet gerealiseerd kunnen worden. De looptijd van een conflict is door de inzet van mediation korter en leidt vaker tot behoud van de relatie. Het behoud van relaties na conflicten biedt kansen voor de toekomst op de vruchten uit de voortgezette, niet verbroken, samenwerking: werknemers blijven aan het werk, leveranciers blijven leveren, afnemers blijven kopen, samenwerkingspartners blijven samenwerken, toezichthouders en externe belangengroepen hebben weer vertrouwen in de organisatie en benaderen haar constructief. Een groot voordeel van mediation is dat de betrokkenen zelf verantwoordelijkheid nemen voor het vinden van een oplossing voor hun eigen conflict. De organisatie noch de mediator draagt de oplossing aan. Dit draagt bij aan een cultuur waarbinnen mensen in een conflictvaardige organisatie van elkaar kunnen leren en elkaar op een constructieve manier kunnen aanspreken op gedrag (feedback). Daarmee creëert de conflictvaardige organisatie een cultuur van vertrouwen en bevordert zij de dialoog, zowel tussen leden van de organisatie onderling, als tussen de organisatie en externe stakeholders. Vertrouwen wordt niet lager beschouwd als een ’softe’ sociale deugd, maar als een doorslaggevende factor in waarde creatie6. Vertrouwen werkt en leidt tot hoogwaardige resultaten7. Mediation kan ervoor zorgen dat verdere escalatie door een gang naar klachtencommissies en externe partijen zoals vakbonden, advocaten, of door een juridische procedure, voorkomen kunnen worden. Dit, in combinatie met de vertrouwelijkheid die eigen is aan mediation, heeft als positief bijeffect dat de organisatie, indien mediation succesvol wordt ingezet, geen imagoschade leidt. Samengevat maken de volgende kenmerken mediation bij uitstek geschikt als vorm van oplossing voor interne en externe conflicten van een organisatie, vergeleken met traditionele wijzen van conflicthantering, zoals juridische procedures:
· · · · · ·
sneller lagere directe kosten lagere indirecte kosten meer kans op positief rendement van (of ondanks) het conflict doel is win-win situatie voor alle betrokkenen in plaats van klassieke “we win/you loose” grotere kans op herstel van relatie en vertrouwen
Dialogue BV
· z icht op vruchten uit toekomstige samenwerking door herstel relatie en vertrouwen · door vertrouwelijkheid minder risico van reputatie- en imagoschade
8
5 Euwema e.a. 2007 6 Steven Covey, The speed of trust. 7 Pauline M. Voortman, Vertouwen werkt, 2012
Aan de slag met conflictmanagement: het 7-stappen model voor een conflictvaardiger organisatie Met een integrale aanpak van conflictmanagement bereiken organisaties het meeste resultaat. Dialogue heeft hiervoor het volgende 7-stappen model ontwikkeld om een organisatie en de mensen die daarin werkzaam zijn conflictvaardiger te maken. Organisaties kunnen er ook voor kiezen om het 7 stappen model gefaseerd door te voeren of om slechts een deel van de stappen te doorlopen.
S ta p 1 : A n a ly s e Veel organisaties hebben geen of een onvolledig beeld van de aard en de omvang van de conflicten in hun organisatie en de kosten die daarmee gemoeid zijn. Het gaat hierbij zowel om interne (samenwerkings- en arbeids)conflicten als om externe conflicten (met leveranciers, klanten, samenwerkingspartners, toezichthouders en belangengroepen). Het in kaart brengen van de soorten conflicten waarmee een organisatie wordt geconfronteerd en van de directe én indirecte kosten van die conflicten voor de organisatie,
De looptijd van
is een belangrijke eerste stap. Ook is het goed om het verloop van conflicten binnen
een conflict is
de organisatie in kaart te brengen. Wat doen een organisatie en de medewerkers in de organisatie bij conflicten? Worden conflicten vermeden? Wordt er snel geprocedeerd?
S ta p 2 : O n t w i k k e l e n va n v i s i e o p c o n f l i c t e n e n f o r m u l e r i n g va n d o e l s t e l l i n g e n
door de inzet van mediation korter en
Wil effectief conflictmanagement een kans van slagen hebben dan is de ‘tone at the top’
leidt vaker tot
van doorslaggevend belang. Los van het commitment op het hoogste niveau, is het een
behoud van
belangrijke taak van de directie of bestuur om een visie op conflicthantering te ontwikkelen en een duidelijke doelstelling te formuleren. De visie op conflicthantering raakt
de relatie.
uiteraard de cultuur en de waarden in een organisatie. Het is zinvol om de waarden van de organisatie te vertalen in concrete spelregels over hoe men in de organisatie met conflicten wil omgaan. Er moet een zekere voorspelbaarheid ontstaan voor alle medewerkers binnen de organisatie ten aanzien van de mogelijke aanpak bij (dreigende) conflicten. Op basis van de analyse uit stap 1 kan men vervolgens een concrete doelstelling formuleren, zoals bijvoorbeeld het terugbrengen van het aantal conflicten of een besparing op jaarbasis op de kosten van een conflict.
S ta p 3 : o n t w e r p e n p r o g r a m m a’ s e n s t ru c t u u r Een derde stap is het op basis van de visie op conflicthantering en de daaraan verbonden doelstellingen ontwerpen van concrete programma’s en een structuur voor conflictmanagement binnen de organisatie. In het ontwerp (projectplan) wordt onder meer opgenomen hoe conflictmanagement wordt geïmplementeerd, bijvoorbeeld welke medewerkers volgen wanneer welke trainingen, welke coaching wordt geboden en hoe
Het aanbieden van bemiddeling en (interne) mediation bij interne en externe conflicten zal een belangrijk onderdeel van conflictmanagement zijn. Dat dient dan ook te worden ingebed in de organisatie.
Dialogue BV
wordt de interne structuur vormgegeven.
9
Het is belangrijk om het ontwerp aan te laten sluiten bij bestaande instrumenten en activiteiten in organisaties zoals bestaande trainingsprogramma’s, competentieprofielen, functieomschrijvingen en het communicatieplan. De inbedding van een constructieve en efficiënte aanpak van interne en externe conflicten organisatie dient breed, op de juiste en bij de organisatie passende wijze te gebeuren. Dit leidt tot het ontstaan van herkenbaar beleid, zodat voor iedereen in de organisatie duidelijk is wat je kan doen, of wat er wordt gedaan als er een conflict is.
S ta p 4 : d r a a g v l a k c r e ë r e n Een belangrijk onderdeel van goed conflictmanagement is het creëren van draagvlak bij medewerkers en stakeholders. Ook hiervoor geldt dat de ‘tone at the top’ mede bepalend is voor het verkrijgen van draagvlak. Goede voorlichting en interne en externe communicatie daarover is essentieel. Een goed communicatieplan kan hiertoe bijdragen. Ook is het belangrijk om op zoek te gaan naar ambassadeurs op alle niveaus in de organisatie (van de top tot de werkvloer) en deze een rol te geven in het ontwerpen, implementeren en onderhouden van het conflictmanagementsysteem.
S ta p 5 : u i t v o e r e n t r a i n i n g , c o a c h i n g e n opleiding Conflictvaardigheid vereist het ontwikkelen van vaardigheden om zelf effectiever gedrag te kiezen en om, door adequate communicatie, de andere partij in een conflict zo veel mogelijk in staat te stellen hetzelfde te doen. Medewerkers dienen derhalve te worden getraind in de benodigde vaardigheden op het gebied van conflictmanagement, bemiddeling en mediation. In deze vaardighedentrainingen dient naast het aanleren van de benodigde skills om een conflict effectief te hanteren en zo mogelijk op te lossen ook aandacht te worden besteed aan conflictdiagnose, verwijzingscriteria en bewustwording van de kosten die met conflicten gemoeid zijn. Vaardighedentrainingen alleen zijn echter niet voldoende. Conflictvaardigheid begint met de bewustwording van de instinctieve reacties op conflict, “fight, flight or freeze” en de erkenning dat deze reacties niet effectief zijn. Omdat veel conflicten voortkomen uit persoonlijke en relationele problemen, dienen individuele medewerkers inzicht te krij-
Eenmalige training volstaat niet. Vaardigheden dienen onderhouden te worden.
gen in en zich bewust te worden van hun persoonlijke irritatiebronnen en van het effect daarvan op hun gedrag. Ook is het belangrijk dat zij weten hoe zij onder druk reageren en wat daarvan het effect is in de werkomgeving. Dit kan bijvoorbeeld door middel van coaching, mentoring of intervisie. Tests en assessments kunnen worden ingezet als hulpmiddel om hier inzicht in te verkrijgen. Om het meeste rendement uit training en coaching te behalen, is het goed om te werken met blended learning, een combinatie van online leren en fysieke trainingsbijeenkomsten.
S ta p 6 : O n d e r h o u d Eenmalige training volstaat niet. Vaardigheden dienen onderhouden te worden. Dat be-
Dialogue BV
tekent dat van tijd tot tijd aandacht moet worden besteed aan het verdiepen van de be-
10
nodigde conflictmanagement- en bemiddelingsvaardigheden en de persoonlijke bewustwording. Dat kan op veel manieren. De mogelijkheden die online leren biedt kunnen hiervoor worden toegepast. Ook intervisie is een goede manier om de vaardigheden te onderhouden. Daarbij snijdt het mes aan twee kanten. In organisaties waarin intervisie
en dialoog goed is ingebed, escaleren minder conflicten, doordat men gewend is van elkaar te leren en elkaar op een constructieve manier aan te spreken op gedrag.
S ta p 7 : r e g i s t r at i e e n e va l u at i e Registratie van alle interne en externe conflicten, de aanpak, interventies en uitkomst daarvan zijn noodzakelijk om uiteindelijk tot een goede evaluatie van de nieuwe aanpak van interne en externe conflicten te komen. Daarbij hoort dat na een bepaalde periode opnieuw een analyse plaatsvindt van wat voor soort conflicten er zijn en wat de kosten voor de organisatie zijn. Vervolgens kunnen weer nieuwe doelstellingen worden geformuleerd of de bestaande doelstellingen worden aangescherpt.
Conclusie Het sturen op een effectieve aanpak van interne (samenwerkings- en arbeidsconflicten) en externe conflicten (met o.a. afnemers of opdrachtgevers) is een belangrijke taak van bestuur en het management van iedere organisatie. Organisaties worden conflictvaardiger indien de top van de organisatie conflicten als een structureel verschijnsel erkent en een gestructureerde en integrale aanpak voor de hele organisatie ontwikkelt en implementeert. Conflictmanagement gebaseerd op mediation en mediationvaardigheden als structurele, constructieve en efficiente aanpak van conflicten is een remedie voor te dure conflicten. Met het 7-stappen plan van Dialogue kan een organisatie komen tot een conflictvaardiger organisatie waarbinnen op een gestructureerde manier met conflicten wordt omgegaan. Dit zorgt voor een positieve impact op de organisatie, zijn medewerkers en de stakeholders. Goed conflictmanagement levert geld en tevredener mensen op en maakt een organisatie productiever. Conflict-
Dialogue BV
management loont!
11
Dialogue BV
12
D i a l o g u e BV lind elaan 12, 1405 ak bussum
t 035 54 1 1 8 4 4
e i n fo@ di a l og u e b v. n l
i w w w. dia lo g u e b v.n l
