Stappen naar een conflictvaardige organisatie: verschillen, spanningen en conflicten als bron van groei en verandering

COACHING FOR CONNECTION

NIEUWSBRIEF

OKTOBER 2007

Stappen naar een conflictvaardige organisatie: verschillen, spanningen en conflicten als bron van groei en verandering Vastlopen in conflicten en verzuring In de vorige nieuwsbrief ging ik uitgebreid in op het thema diversiteit en hoe lastig het kan zijn om met verschillen om te gaan. Ondertussen ben ik intensief met het thema bezig geweest. Tijdens opleidingen luchten mensen vaak hun hart over wat er reilt en zeilt in hun organisatie en komen de ‘koffiemachine-verhalen’ los: dingen die mensen wel tegen elkaar vertellen, maar die te moeilijk zijn om open en rechtstreeks aan te pakken met de mensen die er bij betrokken zijn. Als het voldoende veilig is, komen de tongen los. Zo trof het me hoe medewerkers van een bank eerst ten stelligste ontkenden dat er verschillen zijn tussen Vlamingen en Walen of tussen de Belgische en Nederlandse managers. De spanningen of conflicten werden toegeschreven aan “verschillen in persoonlijkheid”. Naarmate de workshop vorderde kwamen de echte verhalen: de IT mensen uit Luxemburg en Brussel zaten vast in een concurrentiële relatie in plaats van samen te werken aan hun opdracht. De Belgische managers bleken toch moeite te hebben met “die Nederlandse managers die maar 80% werkten”. Tijdens een workshop over samenwerken in multidisciplinaire teams in een ziekenhuis bleek het wij-zij niet ver weg. Twee leerkrachten in een duobaan slaagden er ondanks veel goede wil niet in om samen te werken omdat ze sterk verschilden in werkstijl; ze liepen vast op de verschillen en één van hen haalde bakzeil en vertrok. Een groep in een onderwijsinstelling ‘wilde’ niet mee met de veranderingen die de directie noodzakelijk vond en riep de wrevel op van het management. In een sociale vereniging stond de relatie tussen de ‘professionals’ en de vrijwilligers op gespannen voet. In een groot bedrijf tierden de stereotypen welig en maakten ‘statutairen’ en ‘contractuelen’ elkaar wederzijds verwijten. Voorbeelden zoals je ze ongetwijfeld ook wel kent. Sluimerende conflicten en onderhuidse spanningen leiden tot verzuring in een organisatie. Het is belangrijk om verschillen te durven zien en ze te beschouwen als startpunt voor dialoog. Het problematiseren van diversiteit en het onderdrukken van spanningsvelden en conflicten kost mensen in organisaties veel nodeloze energie en het houdt hen af van hun eigenlijke opdracht. 1

Het vraagt moed om conflicten aan te kaarten of spanningen ter sprake te brengen. Veel mensen hebben schrik om dit te doen en stellen het uit. Ondertussen sluimert het conflict verder, het escaleert zodat het vervolgens nog moeilijker wordt om het aan te pakken. Als ik nu terugdenk aan een klein conflict zo’n 10 jaar geleden op mijn werk over roken of niet roken in een landschapsbureau (toen mocht dat nog!), lijkt het me nu zo vanzelfstprekend hoe je zo’n situatie aanpakt: gewoon de betrokkenen samen aan tafel zetten en er een gesprek over voeren. Dat is toen niet gebeurd en het zit me nog steeds dwars. Organisaties kunnen heel wat ondernemen om conflictvaardiger te worden. Door de toenemende diversiteit in de maatschappij en dus ook in organisaties, wordt het belangrijker om daar vanuit het standpunt van organisatieontwikkeling aandacht aan te besteden. Bemiddeling bij conflicten is hierbij slechts één van de mogelijkheden. De ‘conflictvaardige’ organisatie Wat kan een organisatie doen om effectiever om te gaan met diversiteit, spanningen en conflicten? Ten eerste kan een organisatie op strategisch niveau bakens uitzetten die diversiteit en open communicatie promoten. De Federale Overheid, bijvoorbeeld, treedt nu naar buiten met de slogan “Diversiteit is een verrijking”. Een goed begin. Uiteraard zijn een visie op papier, een foldertje of een poster aan de muur niet voldoende om een open organisatiecultuur te stimuleren. Wat mensen vooral zien en voelen is de manier waarop de organisatie met spanningen en verschillen omgaat. Mogen verschillen er zijn of is het bon ton om te zeggen dat verschillen er niet toe doen? Welke concrete ‘praktijken’ houdt de organisatie er op na in de omgang met verschillen? Wordt iemand die ‘anders’ of ‘lastig’ is getolereerd, moet hij zich aanpassen, wordt hij uitgesloten of discreet overgeplaatst? Mensen hebben fijngevoelige antennes en voelen feilloos aan wat de impliciete regels van het spel zijn. Daarnaast bestaan er ook expliciete procedures om met geschillen om te gaan in een organisatie. Bemiddeling bij arbeidsconflicten gebeurt dan binnen een juridisch kader. Hoe snel grijpt de organisatie naar de wettelijke middelen wanneer er conflicten zijn? Ten tweede kan een organisatie ervoor zorgen dat managers op een mensgerichte manier managen (en hier ook erkenning voor krijgen!) en bemiddelend leren optreden bij spanningen en conflicten in hun team of afdeling. Quinn spreekt in zijn managementmodel over de ‘bemiddelingsrol’ van de manager. Het recruteringsbeleid, functiebeschrijvingen en beloningssystemen zijn, naast opleiding, manieren om de visie van de organisatie over diversiteit te vertalen naar de rol van de leidinggevende. Ook coachingvaardigheden kunnen ingezet worden bij het individueel ondersteunen van medewerkers in conflictueuze situaties. Met de vervrouwelijking van de managementcultuur zal het belang van bemiddeling, of het win-win denken en de waarde van de dialoog, alleen maar toenemen (of is dit wishful thinking?!).

2

Ten derde kan een organisatie individuele medewerkers de kans geven om weerbaar en mondiger te worden. Dit kan bijvoorbeeld door opleidingen aan te bieden rond communicatie, intercultureel samenwerken of omgaan met conflicten. Op team- en organisatieniveau tenslotte bestaan ook heel wat mogelijkheden om de conflictvaardigheid te ontwikkelen. •

In zogenaamde ‘teambuildings’ kan expliciet aandacht gegeven worden aan het leren samenwerken met mensen die verschillen: bijvoorbeeld verschillen in persoonlijkheid of werkstijl (bv met behulp van de MBTI, kernkwadranten), cultuur of professionele discipline.

•

Ook het faciliteren van bijeenkomsten waar mensen van diverse pluimage rond de tafel zitten rond een gemeenschappelijke taak (bv een organisatieverandering, een complex probleem), kan mensen ondersteunen in het leren luisteren naar en begrijpen van de verschillende ‘kaders’ die mensen hanteren om naar de taak te kijken.

•

Wanneer de verschillen expliciet in de focus staan, bestaan er heel wat gestructureerde interventies die je kan inzetten. Ik noem er een paar: het polariteitenmodel, organisatieopstellingen, een ‘wij-zij’ oefening, een sociogram of de dubbel-perspectief aanpak.

•

Wanneer verschillen aanleiding hebben gegeven tot een conflict belanden we bij conflictbemiddeling in teams en organisaties; dit werk ik verder uit in de volgende paragraaf.

•

Nog een stapje verder is wat ik ‘contextuele bemiddeling’ zou willen noemen. Hier gebruikt de bemiddelaar de informatie die zij over de organisatie verzamelt tijdens het bemiddelingsproces om advies te geven. Hier is het transparant omgaan met rol van essentieel belang (bemiddelaar/adviseur)!

•

Wanneer mensen niet langer on speaking terms zijn, bestaat er nog de ‘pendeldiplomatie’: een bemiddelaar gaat heen en weer tussen de partijen om de standpunten en belangen te verduidelijken en over te brengen naar de andere kant. De bemiddelaar probeert zo de conflictpartijen tot toenadering te brengen of ze aan één tafel te krijgen.

•

En als dit niet meer lukt rest alleen nog de juridische weg...

Meerpartijen-bemiddeling in teams en organisaties Wat maakt bemiddeling nu tot een specifieke interventie? Er zijn een paar belangrijke aandachtspunten die de interventie van een bemiddelaar onderscheiden van die van een facilitator, procesbegeleider, adviseur of coach.


Bemiddeling gebeurt in een specifiek en transparant kader De bemiddelaar maakt goede afspraken, zowel met de opdrachtgever (Raad van Bestuur, HR dienst, manager,...) als met de groep waarmee ze gaat werken. In dit driehoekscontract weten de drie partijen wat de wederzijdse afspraken zijn. Deze transparantie is essentieel omdat het vertrouwen in het proces op geen enkel moment geschaad mag worden. Belangrijke aandachtspunten zijn: •

Verduidelijken van de rol van de bemiddelaar.

•

Zorgen dat er voldoende tijd en ruimte voor het proces gecreëerd wordt. 3

•

Aanvaarden, als opdrachtgever of organisatie, dat de bemiddelaar geen garanties voor een ‘succcesvol resultaat’ kan geven.

•

Duidelijkheid krijgen over de ‘stok achter de deur’: wat gaat er gebeuren als de bemiddeling niet tot de gewenste resultaten leidt?

•

Afspraken maken over vertrouwelijkheid, terugkoppeling en rapportage: de inhoud van het proces is vertrouwelijk, maar de groep kan bijvoorbeeld wel een lijst met afspraken voor de toekomst presenteren aan de organisatie als sluitstuk van hun proces.


De bemiddelaar neemt op een consequente manier een duidelijke rol op Misschien wel het meest typerende aspect van de rol van een bemiddelaar is haar ‘meerzijdige partijdigheid’: ze kiest partij voor en is betrokken bij àlle partijen. Ze zorgt ervoor dat de verschillen op tafel komen door elke partij zijn standpunt te laten ventileren. Vervolgens helpt ze de andere partijen om dit standpunt te horen en te begrijpen. Een volgende stap is de partijen te ondersteunen om de stap te zetten van standpunten en posities naar belangen, wensen en noden. Hierbij gelden uiteraard basisregels zoals: elkaar laten uitspreken en uitsluitend voor jezelf spreken. De bemiddelaar helpt mensen om met elkaar in gesprek te gaan door vragen te stellen, te parafraseren, feedback te geven en samen te vatten. De bemiddelaar structureert het proces, begeleidt de partijen doorheen de verschillende fasen op het ritme van de groep en bewaakt de voortgang. Belangrijk hierbij is dat de verantwoordelijkheid voor het vinden van een ‘oplossing’ blijft liggen bij de partijen zelf. De bemiddelaar waakt ervoor om niet in de adviseursrol te verglijden en inhoudelijk betrokken te raken.


Organisatiebemiddeling gebeurt vanuit een systemische visie. Een conflict benaderen vanuit een systemisch perspectief betekent dat alle betrokken partijen die last van het conflict hebben of er een aandeel in hebben zoveel mogelijk betrokken worden in het proces. Alle relevante partijen zitten rond de tafel. Ook de (niet aanwezige) achterban en de mogelijke druk die van daaruit op mensen wordt gezet wordt meegenomen in het gesprek. Bereidheid om in gesprek te gaan en vrijwillige deelname zijn belangrijke voorwaarden voor een constructief proces. De bemiddelaar heeft tijdens het proces oog voor groepsdynamische processen (bv intergroepsdynamieken, vermijding, uitsluiting, stereotypering, enz). De bemiddelaar schenkt ook aandacht aan de vertrouwelijkheid tijdens het proces: niet alleen wordt er niet naar de opdrachtgever teruggekoppeld, de partijen worden ook aangemoedigd om niet over het conflict te spreken met elkaar of met anderen buiten de formele zittingen. Deze aanpak sluit wonderwel aan bij het idee van ‘Cultural tuning’ in cross-cultureel teamwerk (*) dat ik pas in een tekst tegenkwam. Hierin worden drie principes gehuldigd. Interculturele fricties of conflicten worden benaderd vanuit een ‘holistisch perspectief’: alle belangrijke aspecten (economisch, organisatiecultuur, context, historisch, cultureel, persoonlijkheid,...) worden in rekening genomen om te begrijpen wat er gebeurt. In dit proces is de ‘synergetische regel’ van kracht: de inspanning van àlle partijen is vereist om tot toenadering te komen. Ten slotte is er steeds een ‘leerfocus’: elke ontmoeting tussen mensen die verschillen, biedt de kans om iets te leren. Een mooi kader voor bemiddeling in bredere zin.

4

Wat kan bemiddeling bij conflicten voor jouw organisatie betekenen? Een eerste winst is uiteraard dat het conflict, dat vaak een symptoom is van een langer aanslepend geschil, eindelijk opgelost wordt. Op relatief korte termijn is het probleem dus van de baan. Ook op langere termijn zijn er duidelijke voordelen om bemiddeling in te zetten bij geschillen. Op individueel niveau worden mensen conflictvaardiger. Ze leren om hun eigen waarden, belangen en behoeften te verwoorden op een constructieve manier. Ook leren ze dat andere mensen op een àndere manier naar de wereld kijken vanuit verschillende waarden en belangen (‘frames’). De ervaring dat het openlijk bespreken van een conflict niet tot dramatische toestanden leidt, maakt mensen sterker. Daarnaast is het afsluiten van een conflict een hele opluchting; er komt weer energie vrij voor constructieve dingen. Op organisatievlak zijn er eveneens voordelen op langere termijn. De organisatie wordt op collectief niveau conflictvaardiger. Een organisatieconflict dat via dialoog wordt opgelost is een ‘organisatiepraktijk’ die een model kan betekenen voor andere groepen. Het voedt een organisatiecultuur waar verschillen en spanningen een plaats krijgen, doorgewerkt kunnen worden en tot groei kunnen leiden. Het laat medewerkers zien dat de organisatie de moed heeft om haar conflicten zelf aan te pakken en niet – vaak uit onmacht - grijpt naar de drastische middelen. Uiteraard vaart de organisatie er wel bij dat de symptomen van slepende en sluimerende conflicten verminderen: gebrek aan motivatie, afwezigheid, ziekte (depressie!), het vertrek van waardevolle mensen. Wanneer organisaties tijd en ruimte creëren voor mensen om met elkaar in gesprek te gaan, ontstaan kansen voor ‘transitionele verandering’. In een zogenaamde ‘potentiële ruimte’ (Winnicott) kunnen mensen op een veilige manier spreken, exploreren, experimenteren en hun conflicten doorwerken. Het is een ruimte waar creativiteit en verandering kunnen ontstaan en waar het aanvaarden, waarderen en werken met de verschillen kan leiden tot iets nieuws. De partijen herzien hun zelfbeeld, leren hun eigen, absulute ‘waarheid’ los te laten en stellen de stereotype beelden die ze van de andere partijen hebben bij. Zo kunnen conflicten de aanleiding vormen voor een veranderingsproces op organisatie- en individueel niveau. Spreekt dit thema je aan? Neem gerust contact op: Silvia Prins www.coachingforconnection.be [email protected]

(*) Leung, K., L. Lu & X. Liang (2005). When East and West Meet. In: West, M., D. Tjosvold & K.G. Smith (Eds.) Teamworking. International Perspectives. Chichester: Wiley, pp. 281-301.

5