E-HRM ADMINISTRATIE IN BELGISCHE ORGANISATIES: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Faculteit Economie en Bedrijfskunde Academiejaar 2003-2004

E-HRM ADMINISTRATIE IN BELGISCHE ORGANISATIES: LITERATUURSTUDIE EN EMPIRISCH ONDERZOEK

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Jan Froyman Onder leiding van Prof. Dr. D. Buyens

Woord vooraf Bij de aanvang van deze scriptie wens ik iedereen te bedanken voor hun bijdrage tot het realiseren van deze studie. Allereerst wens ik mijn oprechte dank te betuigen aan mijn promotor, Prof. Dr. D. Buyens, en aan I. Brysse, voor hun inbreng en uitstekende begeleiding aangaande deze scriptie. Hun hulp, suggesties, inspiratie, aanvullingen en commentaar waren essentieel voor onderliggend resultaat. Ook wens ik mijn ouders in de bloemetjes te zetten. Mijn vader ben ik erg dankbaar voor het zorgvuldig nalezen. Mijn moeder, vrienden en vriendin waren er steeds voor mij in moeilijke tijden. Hen draag ik dan ook een warm hart toe voor de verleende steun en het opgebrachte begrip tijdens deze drukke periode.

2

Inhoudsopgave Woord vooraf Inhoudsopgave Lijst der afkortingen Lijst der figuren

Deel I: Literatuurstudie Inleiding

8

HOOFDSTUK 1: E-HRM ADMINISTRATIE 1.1 Inleiding 1.2 Begripsafbakening 1.3 Evolutie naar e-HRM 1.3.1 Model van Ulrich 1.3.1.1 Beheren 1.3.1.2 Samenwerken 1.3.1.3 Veranderen 1.3.1.4 Stroomlijnen 1.3.2 Model van Spencer 1.3.2.1 Administratie 1.3.2.2 Primaire processen 1.3.2.3 Beleidsvorming 1.3.3 Transformatie

9 9 10

HOOFDSTUK2: PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN 2.1 Inleiding 2.2 Begripsafbakening 2.2.1 Personeelsinformatiesysteem (PI) 2.2.2 Human Resources Management System (HRMS) 2.2.3 Human Resources Information System (HRIS) 2.2.4 Enterprise Resources Planning (ERP) 2.3 Classificatie 2.3.1 Doel-niveau 2.3.2 Technologie 2.3.3 Bereik 2.3.4 Outsourcingstrategie 2.3.5 Customisatie 2.4 Historiek 2.5 Levenscyclus 2.5.1 Analyse 2.5.2 Ontwerp en ontwikkeling 2.5.3 Implementatie 2.5.4 Beheer 2.6 Bedenkingen 2.6.1 Veiligheid & Privacy 2.6.2 Aanvaarding 2.6.3 Return On Investment (ROI)

15 15

17

23 25

27

3

HOOFDSTUK 3: HR SELF SERVICE 3.1 Inleiding 3.2 Begripsafbakening 3.3 Technologie 3.3.1 Interactive Voice Response (IVR) 3.3.2 HR- intranet 3.3.3 HR-portal 3.4 Employee Self Service (ESS) 3.4.1 Toepassingen 3.4.2 Voordelen 3.4.3 Aandachtspunten 3.5 Management Self Service (MSS) 3.5.1 Toepassingen 3.5.2 Voordelen 3.6 Workflow

31 31 31

34

37 38

HOOFDSTUK 4: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT SYSTEMS 4.1 Inleiding 4.2 Begripsafbakening 4.3 Kenmerken 4.4 Evolutie 4.5 Modules 4.5.1 Personeelsgegevens 4.5.2 Salarisadministratie 4.5.3 Tijdsregistratie 4.5.4 Rekrutering en selectie 4.5.5 Training en opleiding 4.5.6 Carriéreplanning en competentiemanagement 4.5.7 Prestatiemanagement 4.5.8 Onkostenadministratie 4.5.9 Voordelenadministratie 4.5.11 Organogrambeheer 4.5.12 Salarisplanning 4.5.13 Andere 4.6 Toegevoegde waarde 4.7 Gelimiteerd strategisch gebruik

41 41 41 43 46

50 52

HOOFDSTUK 5: OUTSOURCING 5.1 Inleiding 5.2 Begripsafbakening 5.3 Outsourcing van de HR-functie 5.3.1 Sociaal secretariaat 5.4 Outsourcing van HR-technologie 5.4.1 Voor- en nadelen 5.5 HR-software: make, buy or rent 5.5.1 Aankoop van HR-software 5.5.2 Application Service Provider (ASP) 5.5.2.1 Begripsomschrijving

55 55 59 59 60

4

5.5.2.2 ASP-architectuur 5.5.2.3 Voor- en nadelen 5.5.2.4 ASP: altijd en overal?

Deel II: Empirisch onderzoek Inleiding Cases 1-8

71 73

Algemeen besluit Referenties Bijlagen

97 101 106

5

Lijst der afkortingen ABC: ASP: BPR: E-HRM: EIS: ERP: ESS: FSR : HR: HRIS: HRM: HRMS: IVR: MSS: PI: ROI: SLA:

Activity Based Costing Application Service Provider Business Process Reengineering Electronic Human Resource Management Executive Information System(s) Enterprise Resources Planning Employee Self Service Functional Requirements Specification Human Resource(s) Human Resource Information System(s) Human Resource Management Human Resource Management System(s) Interactive Voice Response Management Self Service Personeelsinformatiesyste(e)m(en) Return On Investment Service Level Agreement

6

Lijst der figuren en tabellen Figuur 1.1: Figuur 1.2: Figuur 1.3: Figuur 2.1 : Figuur 2.2: Figuur 2.3: Figuur 3.1: Figuur 4.1: Figuur 4.2: Figuur 4.3: Figuur 4.4: Figuur 4.5: Figuur 5.1: Figuur 5.2: Figuur 5.3: Figuur 5.4: Figuur 5.5: Figuur 5.6: Figuur 5.7:

Model van Ulrich Piramidemodel van Spencer Ontwikkelrichting in HRM Niveau’s inzake PI-gebruik Types PI langsheen het continuüm van integratie Implementatie van veranderingsproces Workflow-schema werknemersevaluatie Pioniersfase Functionele specificatie Functionele integratie Strategische integratie Invoerscherm basisgegevens Drijvende krachten achter HR-outsourcing Evolutie van de applicatiemarkt Relaties in het ASP-model Client/server model ‘three-tier’ vs. ‘multi-tier’-architectuur voor ASPs Voorgestelde ASP-architectuur Traditioneel vs. ASP-distributiekanaal

Tabel 1.1: Tabel 1.2: Tabel 3.1: Tabel 3.2:

Elementen van een Functional Requirements Specification (FRS) Valkuilen implementatie HR-intranet toepassingen ESS-toepassingen gecatalogeerd

7

Deel I: Literatuurstudie

8

Inleiding Het was mijn bedoeling een thesis te schrijven over een vakgebied waar ik nog weinig kennis van had. HRM was een jaar geleden nog een duister terrein, waar ik mij in wilde verdiepen door het behandelen in een scriptie. Informatica, internet en dergelijke meer zijn daarnaast al een hele tijd een passie voor mij, waardoor e-HRM als een ideale combinatie. Deze thesis heeft de bedoeling om na te gaan welke systemen er bestaan op voor de automatisatie van de HR-functie. Meer bepaald wordt onderzocht op welke manier de HR-functiegebieden kunnen worden ondersteund door technologie. De thesis is echter in de eerste plaatst geschreven vanuit HR-standpunt. De technologie wordt hierbij onder de loep genomen, maar steeds vanuit het een functioneel oogpunt, dus niet zuiver technisch. Het is immers van belang wat de technologie kan doen voor HRM, en niet omgekeerd. In het tweede hoofdstuk wordt de dominante drijfkracht van automatisatie binnen de personeelsdienst onderzocht: het personeelsinformatiesysteem. Daarna wordt een overzicht gegeven van alle mogelijke configuraties waaronder PI kunnen worden gecatalogeerd. Het is daarbij de bedoeling om de meest uiteenlopen variabelen aan te geven die een PI kunnen karakteriseren, waardoor een dieper inzicht in het begrip wordt in de hand gewerkt. Vervolgens wordt aan de hand van een uitgebreide historiek geschetst hoe PI geëvalueerd zijn van de jaren ’60 tot nu. Daarop volgt de beschrijving van een traditionele levenscyclus die een PI meemaakt. Tot slot worden een aantal bedenkingen geformuleerd omtrent pricacy en veiligheid, aanvaarding door gebruikers en return on investment. In hoofdstuk 3 lichten we het begrip HR self service nader door. We vertrekken vanuit de begripsafbaking. Nadien bespreken we de voornaamste technologieën die noodzakelijk zijn voor de invoering van HR self service. Vervolgens komen de twee self service luiken, employee en management self service, aan bod met hun verschillende toepassingen, voordelen en aandachtspunten. Tot slot wordt het begrip workflow beproken en geïllustreerd aan de hand van een self service voorbeeld. Eerst wordt heel kort een herhaling van het begrip HRMS gegeven, waarna de belangrijkste kenmerken worden opgesomd waarover een modern HRMS moet beschikken. Verolgens wordt het begrip HRMS verder uitgediept aande hand van een evolutie-schets. Daarna komen de belangrijkste modules binnen het HRMS aan bod, omte besluiten met de toegevoegde waarde die een HRMS kan bieden. In dit laatste hoofdstuk is het de bedoeling uit te weiden over een populaire trend binnen HR: outsourcing. Vooreerst wordt een algemene definiëring van het begrip outsourcing gegeven om het vervolgens in de context van HR te plaatsen. Daarna bekijken we wat de outsourcing van HRfuncties inhoudt en nemen daarbij het sociaal secretariaat, als traditionele partner op vlak van personeelsadministratie, onder de loep. Vervolgens komen de toepassingen en voor- en nadelen van het outsourcen van HR-technologie aan bod. Dit geeft aanleiding om de verschillende mogelijkheden te bekijken die een organisatie heeft op vlak van aanschaf van een HR-systeem. Daarbij wordt ingegaan op de aankoopbeslissing, om tot slot het ASP-model te bespreken In het tweede gedeelte wordt aan de hand van diepte-interviews een beeld gevormd over hoe het er in de praktijk aan toegaat. Daarbij wordt steeds de toetsing gemaakt, met wat in de theorie werd besproken.

9

HOOFDSTUK 1: e-HRM ADMINISTRATIE 1.1 Inleiding In dit inleidend hoofdstuk wordt vooreerst getracht een duidelijke omschrijving te geven van het begrip e-HRM administratie. Vervolgens wordt bekeken hoe e-HRM een evolutie binnen HR teweegbrengt aan de hand van het rollenmodel van Ulrich (1996) en het piramidemodel van Spencer (1995). Deze laten immers toe de transformatie te schetsen die de HR-functie ondergaat. 1.2 Begripsafbakening Eén ding staat vast: e-HRM administratie is verre van een eenduidig aanvaarde definitie. Laten we voor de eenvoud beginnen met het eerste deel van de term. Onder HRM of human resource management wordt doorgaans verstaan: het optimaal benutten van het menselijk talent in organisaties in het kader van de ontwikkeling en uitvoering van de strategie van die organisatie (Adam en van den Berg, 2001, blz. 25). HRM is het fundament, elektronische instrumenten faciliteren ‘slechts’ de HRM-processen en HRM-activiteiten. De ‘e’ verandert niets aan de doelstellingen die de organisatie zichzelf stelt op het gebied van HRM. In dat geval kan de ‘e’ (de technologie) in e-hrm beschouwd worden als ‘enabler’. Dit kan plaatsvinden door informatie te verschaffen, door interactie te bevorderen en door transacties uit te voeren (Van den Bos en Rockwell, 2001, blz. 166; Van Grieken, 2001, blz. 21). In deze thesis wordt e-HRM geïnterpreteerd in zijn meest algemene vorm van “verzamelnaam voor de inzet van eender welke technologische computergerelateerde hulpmiddelen bij de uitvoering van het HR-beleid”. Hoewel alle activiteiten die betrekking hebben op het gebruik van één of andere vorm van automatisering binnen HRM als e-HRM bestempeld kunnen worden, ligt volgens Adam en van den Berg (2001) het onderscheid in het gebruik van on-line technieken waardoor informatie direct (snel) en op ieder tijdstip toegankelijk is en de interactie tussen medewerkers en de organisatie en de medewerkers onderling (connectiviteit) mogelijk maakt. Human resources heet dan ‘web enabled’ of ‘web based’ te zijn. Ook in het merendeel van de literatuur wordt e-HRM gekoppeld aan het gebruik van elektronische (ook wel digitale) kanalen zoals internet, intranet en extranet. (Adam en van den Berg, 2001) en dus quasi gelijkgesteld met on-line HRM (Van der Heijden en Van den Bos, 2000). Administratie als tweede deel van de term duidt op het feit dat de aandacht in deze thesis vooral zal uitgaan naar het faciliteren van administratieve processen door de technologie1. Onder administratieve personeelsactiviteiten verstaat men vooral de eerder traditionele dagelijkse taken van het HR-departement zoals het bijhouden van personeelsgegevens en het papierwerk. Dit neemt echter niet weg dat steeds zal worden getracht e-HRM in een ruimer kader te schetsen.

1

E-recruiting, e-selection, e-HRD, e-learning zijn allemaal zaken die door de administratieve afbakening buiten de scope van deze thesis vallen

7

Samenvattend kan men stellen dat het gaat om “technologische hulpmiddelen die gericht zijn op (zelf)bediening door het management, de medewerkers en de geautoriseerde externen, via alle denkbare technologische kanalen, met als doel het faciliteren van HR-(administratieve) activiteiten en processen en het ondersteunen van de HRM-strategie in het algemeen” (Van den Bos, 2002a). 1.3 Evolutie naar e-HRM De evolutie die e-HRM teweeg brengt kan worden geïllustreerd aan de hand van de twee belangrijkste benaderingen die worden gebruikt om HRM te modelleren: het rollenmodel van Ulrich (1996) en het piramidemodel van Spencer (1995). Vooreerst worden deze beide benadering nader uitgelegd, om in tweede instantie de invloed van de technologie op de HR-functie in kaart te brengen. 1.3.1 Model van Ulrich Ulrich (1996) identificeert aan de hand van twee dimensies vier verschillende sleutelrollen binnen HRM. De ene dimensie maakt een onderscheid tussen de eerder strategische of operationele focus binnen HR, de andere dimensie duidt op welk accent de activiteiten van de HR-professional gericht zijn. Met de eerste dimensie bedoelt Ulrich of de aandacht van HR eerder op de dagelijkse operaties, dan wel op langere termijn gericht is. Beide invalshoeken hebben hun belang. HR-professionals mogen niet enkel aandacht hebben voor de dagelijkse werkzaamheden, maar moeten ook nadenken over de strategische aspecten van hun beleid. Zowel de korte als de langere termijn moet beschouwd worden. Met ‘acitiviteiten’ wordt bedoeld of de beschouwde HR-activiteiten draaien rond het managen van processen of rond ‘people management’. De vier principiële rollen die uit de combinatie van de twee assen voortvloeien zijn: 1) 2) 3) 4)

management van de bedrijfsinfrastructuur (beheer) management van de werknemersbijdragen (samenwerking) management van strategische HR processen (stroomlijning) management van transformaties (verandering)

Figuur 1.1: Model van Ulrich (1996) (bron: Van Zandvoort, 2002, blz. 12)

8

Hierna volgt een korte beschrijving van de vier rollen (Adam en van den Berg, 2001, blz. 21; Buyens et al, 2001, blz. 25-26). 1.3.1.1 Beheren De fundamentele taak van HRM ligt besloten in het ontwerp en de uitvoering van efficiënte HRprocessen. Het HRM-team vervult hier de rol van een ‘administratief expert’, die verantwoordelijk is voor het efficiënt beheer van de dagdagelijkse personeelsoperaties. Veel traditionele HR-activiteiten, zoals de selectie, training en beloning van medewerkers vallen binnen dit segment. Vóór de opkomst van e-HRM werden al deze activiteiten manueel of “faceto-face” vervuld. 1.3.1.2 Samenwerken De tweede rol die Ulrich de HR-functie toebedeelt is die van‘employee champion’ of letterlijk vertaald ‘medewerkerskampioen’. De vervulling van deze rol omvat ondersteuning op vlak van de dagdagelijkse problemen, bezorgdheden en behoeftes van de medewerkers. Dit is belangrijk omwille van twee redenen. De ondersteuning van de medewerkers is enerzijds noodzakelijk vanuit een sociaal perspectief. Wanneer men rekening houdt met de behoeftes van de medewerkers, vergroot hun betrokkenheid en is er minder kans voor schade aan het psychologisch contract. Anderzijds zullen deze inspanningen zich wellicht ook reflecteren in de financiële resultaten van de onderneming, aangezien het dan in principe gemakkelijker wordt om de prestaties van de medewerkers te koppelen aan het succes van de organisatie. Betrokken medewerkers presteren nu eenmaal beter. Traditioneel vervult het personeelsdepartement deze rol door zich als klankbord op te stellen. Dit geeft het beeld van de HR-professional die nog werkelijk gaat praten met de medewerkers, die met iedereen zo goed als mogelijk een persoonlijke relatie opbouwt en de medewerkers aanmoedigt om (individueel of in groep) suggesties te doen. 1.3.1.3 Veranderen HR-professionals kunnen ook waarde toevoegen door zich op te stellen als een ‘change agent’ bij culturele en organisatorische veranderingen. HR krijgt hier de functies van bewaker en katalysator toebedeeld. Het primaire doel daarvan is de medewerkers te helpen zich aan te passen aan nieuwe situaties.De acties van change agents omvatten de identificatie en de kadering van problemen, het bouwen aan vertrouwensrelaties, de ontwikkeling van actieplannen en de oplossing van problemen. 1.3.1.4 Stroomlijnen Een laatste rol die in Ulrichs model wordt onderscheiden, is deze van ‘strategische partner’, waarbij de HR-functie een antwoord helpt formuleren op vraagstukken die raken aan de missie en de doelstellingen van de organisatie. Dit vergt een goede aansluiting tussen de bedrijfsstrategie en de HRM-processen (verticale integratie) en een doorgedreven vorm van horizontale integratie, waarbij de HR-instrumenten ook onderling worden afgestemd.

9

1.3.2 Model van Spencer Spencer (1995) gebruikte een piramidemodel om het takenpakket van de HR-professional te schetsen. In dit model worden de procentuele kosten van de traditionele HR-activiteiten uitgezet tegen de toegevoegde waarde daarvan.

Figuur 1.2: Piramidemodel van Spencer (bron: Kerkhoven en Evers, 2000)

1.3.2.1 Administratie Ook Spencer ziet de administratieve beheersfuncties als een basiscomponent van HRM. Hieronder valt voornamelijk weinig zichtbaar operationeel werk met een lage toegevoegde waarde, zoals de personeelsadmiministratie en de salarisadministratie. De inschakeling van e-tools voor de automatisering van deze routinematige activiteiten, kan volgens Spencer leiden tot de eliminatie van de HR-bureaucratie, de vereenvoudiging van processen, de reductie van kosten en de verhoging van de productiviteit en de efficiëntie op de HR-afdeling. De operationele HRactiviteiten verliezen daarmee veel van hun gewicht in de schaal. 1.3.2.2 Primaire processen Primaire HRM-diensten zoals werving en selectie, het verstrekken van opleidingen, beoordelen, belonen en uitstroom zijn allemaal activiteiten die Ulrich op het beheersmatig niveau situeert. Samen met de personeelsadministratie vormen deze primaire diensten als het ware de ‘operationele component’ van de HR-functie. Dit zijn beide grotendeels gestandaardiseerde werkzaamheden met een sterk operationeel karakter. Daarnaast plaatst Spencer hier ook secundaire diensten zoals personeelsontwikkeling en adviesverlening, die ondersteuning bieden bij de probleemoplossing, conflictbemiddeling en veranderingsprocessen in de organisatie. Dit zijn taken die in het model van Ulrich gedragen worden door ‘employee champions’ en ‘change agents’. Men spreekt in dit verband ook wel van een ‘tactische dienstencomponent’ (Hartkamp en van der Linden, 2002).

10

1.3.2.3 Beleidsvorming De top van de HR-piramide herbergt activiteiten die te maken hebben met strategische planning, die het personeelsmanagement aan de strategie van de organisatie binden. Dit komt overeen met de strategische rol die Ulrich voorziet. (Adam en van den Berg, 2001, blz. 21; Buyens et al, 2001, blz. 29) 1.3.3 Transformatie In de literatuur worden algemeen verschuivingen in de traditionele rolverdeling van de HRprofessional opgemerkt. Wanneer men het rollenmodel van Ulrich (1996) voor ogen houdt, kan algemeen worden gesteld dat onder invloed van e-HRM een geleidelijke rolverandering kan worden gerealiseerd naar de bovenste helft van de piramide. Daar waar de HR-professional traditioneel een beheersspecialist was, die zich vaak bezighield met eerder operationele ondersteunende taken, evolueert die onder invloed van e-HRM naar meer bijdrage en inspraak als veranderingspartner en strategische partner (Buyens, 2002; Ernst, 2001; Ruel et al, 2002; Van der Heijden en Van den Bos, 2000; Van Zandvoort, 2002; Vinke en Schokker, 2001; Walker, 2001). De redenen daarvoor zijn natuurlijk voor een groot deel gelegen in de voordelen van de ingeschakelde technologie. Dankzij beheerstoepassingen kunnen veel routinematige operationele activiteiten worden weggeautomatiseerd. Een aantal manuele en “face-to-face” taken verdwijnen daarmee uit het takenpakket, wat verklaart dat de traditioneel overheersende ‘beheersrol’ veel van haar nadruk verliest. Het zal bijvoorbeeld niet langer nodig zijn om nog fiches over het personeel bij te houden of om onkostenregelingen op de personeelsdienst zelf te treffen. Daar komt nog bij dat door de vereenvoudiging die met de automatisering gepaard gaat, het tevens mogelijk wordt om de nog resterende operationele HR-taken direct bij het lijnmanagement te leggen (Buyens et al, 2001, blz. 27). Met de automatisering zou typisch een tijds- en kostenbesparing op het HR-departement gepaard gaan, wat resources vrijmaakt die eventueel op ander taakgebied kunnen worden ingezet. Dit kan leiden tot de verschuiving van de primaire verantwoordelijkheden van HR in de richting van een grotere aandacht voor de andere onderscheiden rollen (o.a. Zuboff, 1988) . In de literatuur worden hier voornamelijk de rollen van veranderingspartner en strategische partner geviseerd. Natuurlijk is het feit dat men de HR-expertise meer op deze hogere niveaus kan inzetten hier niet noodzakelijk een gevolg van. Men moet het dan ook effectief gaan doen. Het feit dat vele HRprofessionals experten zijn op vlak van beheer impliceert bijvoorbeeld niet dat zij ook allen geschikt zijn om op strategisch niveau mee te redeneren. In dit opzicht vermeldt Joinson (1999) vijf competenties waarover de HR-professional moet beschikken om de transitie van administratieve medewerker tot strategische partner succesvol te kunnen maken: leiderschap, inzicht, gerichtheid naar werknemers, veelzijdigheid en geloofwaardigheid. Wanneer het piramidemodel van Spencer wordt beschouwd, blijkt dat in het traditionele model de kosten en toegevoegde waarden van de respectievelijke niveau’s niet in verhouding zijn. Voor Spencer is de implicatie duidelijk. Hij pleit voor een “reengineering” van de HR-processen, aan de hand van technologie. Deze hertekening van de bedrijfsprocessen moet volgens hem logischerwijs starten aan de bodem van de piramide, met de onvruchtbare combinatie van hoge administratiekosten en lage toegevoegde waarde als eerste doelwit. Waar mogelijk kunnen dan resources vrijgemaakt worden voor activiteiten met een hogere toegevoegde waarde, met name dienstverlening en strategische planning. In een tweede fase van de beoogde reengineering kan

11

men virtuele dienstverleningssystemen gaan ontwikkelen, om de cyclustijd en kwaliteit van de dienstverlening te verhogen. Tenslotte kan de reengineering zich ook richten op de uitbreiding van tools die de strategische HR-planning beter ondersteunen (Buyens et al, 2001, blz. 30-31). Van Zandvoort (2002) illustreert de verschuiving in de tijds- en kostenbesteding grafisch in onderstaande figuur. De verschillende percentages die hij daarbij voorop zet, moeten echter niet als een absolute maatstaf worden beschouwd, maar eerder als een indicatie van de richting in welke de HR-functie moet evolueren.

Figuur 1.3: Ontwikkelrichting in HRM (bron: Van Zandvoort, 2002)

12

HOOFDSTUK 2: PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN 2.1 Inleiding In de begripsafbakening worden de vier meest gebruikte termen met betrekking tot personeelsinformatiesystemen (PI) nader gedefinieerd. Daarna wordt een overzicht gegeven van alle mogelijke configuraties waaronder PI kunnen worden gecatalogeerd. Het is daarbij de bedoeling om de meest uiteenlopen variabelen aan te geven die een PI kunnen karakteriseren, waardoor een dieper inzicht in het begrip wordt in de hand gewerkt. Vervolgens wordt aan de hand van een uitgebreide historiek geschetst hoe PI geëvalueerd zijn van de jaren ’60 tot nu. Daarop volgt de beschrijving van een traditionele levenscyclus die een PI meemaakt. Tot slot worden een aantal bedenkingen geformuleerd omtrent pricacy en veiligheid, aanvaarding door gebruikers en return on investment. 2.2 Begripsafbakening Onder de noemer van personeelsinformatiesystemen (PI) worden allerlei applicaties begrepen, van eenvoudige spreadsheet-toepassingen over verloningspakketten tot organisatiebrede geïntegreerde personeelssystemen. Het is een vlag die verschillende ladingen dekt en ook in de vakliteratuur worden diverse begrippen door elkaar gebruikt. Hierna wordt een overzicht gegeven van de meest gebruikte termen op gebied van HR-systemen, voorzien van definitie en omschrijving. 2.2.1 Personeelsinformatiesysteem (PI) Een personeelsinformatiesysteem is een computerprogramma voor de registratie, analyse, verwerking en weergave van informatie over de human resources en personeelsactiviteiten in een organisatie (Kerkhoven en Evers, 2000). In de literatuur wordt de term PI vaak gebruikt als overkoepelende Nederlandstalige term voor alle bestaande geautomatiseerde oplossingen voor elektronisch personeelsbeleid (o.a. Groenland en Rooze, 1996; Teulings, 1993). In die zin kunnen alle hieronder besproken systemen gezien worden als ‘een soort’ van personeelsinformatiesysteem. Daarnaast hanteert men dit jargon ook in meer specifieke zin om te verwijzen naar de oorspronkelijke systemen voor het bijhouden van administratieve personeelsgegevens, die getypeerd kunnen worden als nogal basale toepassingen voor het verwerken van informatie (Kerkhoven en Evers, 2000). Het gaat hier typisch om ‘stand-alone’-applicaties2 voor een bepaalde functionele HR-activiteit, zoals de salarisregeling. In deze thesis wordt de term ‘personeelsinformatiesysteem’ steeds gebruikt in zijn meest algemene betekenis, die verwijst naar de brede waaier aan computergebaseerde personeelspakketten. 2.2.2 Human Resources Management System (HRMS) Een HRMS kan beschouwd worden als een verbetering of verdere ontwikkeling van een PI, in die zin dat deze systemen meerdere, afzonderlijke modules gebruiken die verschillende instrumenten uit het HRM-instrumentarium bevatten. Het onderscheid met een PI is dus enerzijds gelegen is in 2

Zie paragraaf 2.2.3

13

de breedte van de functionaliteit. Anderzijds is er in vergelijking met de traditionele PI-systemen ook al sprake van integratie: de diverse modules en hun HR-instrumentaria kunnen in een HRMS onderling gekoppeld worden (Behr, 2003; Kerkhoven en Evers, 2000). Gegeven de scoop van het moderne HRM dient een effectief HRMS tegemoet te komen aan een waaier van administratieve, wettelijke, functionele en technologische vereisten. Een HRMS ondersteunt de samenwerking en relaties tussen HR-medewerkers, lijnverantwoordelijken, financiële en IT-bevoegden, topmanagement en werknemers door accurate en betrouwbare informatie te verschaffen welke organisatiewijde planning en beslissingsondersteuning mogelijk maakt (Ashbaugh & Miranda, 2002). 2.2.3 Human Resources Information System (HRIS) Een HRIS is een systematische procedure om gegevens over HR, personeelsactiviteiten en organisatiekarakteristieken te verzamelen, te bewaren, op te vragen, te analyseren en te valideren (Walker, 1982; Tannebaum, 1990). Hoewel een HRIS software en hardware bevat, bestaat het eveneens uit mensen, formulieren, richtlijnen, procedures en gegevens. Het doel van een HRIS bestaat eruit een dienst te verlenen, in de vorm van informatie of beslissingsondersteuning, aan de gebruikers van het systeem (Kavanagh et al, 1990; Kovach en Cathcart, 1999). Met een Human Resource Information System (HRIS) wordt meestal de Angelsaksische tegenhanger van een PI bedoeld (o.a. Kovach & Cathcart, 1999; Kerkhoven en Evers, 2000). Anderzijds wordt deze term ook vaak gebruikt om naar een meer omvattend HRMS te verwijzen (o.a. Adam en van den Berg, 2001; Hendrickson, 2003; Sadri en Chatterjee, 2003). Kovach en Cathcart (1990, blz. 20-21) zien in dat opzicht een HRIS zelfs als een subfunctie binnen het bredere kader van een HRMS. Het begrip HRIS wordt veruit het meest gehanteerd in de vakliteratuur van de 20ste eeuw. Meer recent wordt de term steeds vaker de term vervangen door HRMS. Om die reden valt een HRIS dan ook te beschouwen als de voorloper van een HRMS, welke wordt gekenmerkt door meer functionaliteiten en een bredere integratie. 2.2.4 Enterprise Resources Planning (ERP) Vandaag is in veel administratieve systemen het HRMS een subset van ERP-systemen. Dit zijn softwaresystemen die diverse bedrijfsprocessen (productie, logistiek, verkoop, financiën, HRM) met elkaar integreren, via de centralisatie van de informatie over deze verschillende processen in gemeenschappelijke of met elkaar communicerende databases (Asbaugh en Miranda, 2002; Curran en Keller, 1998; Edole, 2001; Greenberg et al, 2000; Kerkhoven en Evers, 2000). ERP-software combineert dus de computersystemen van alle departementen in een geïntegreerd software programma dat draait op één database, of zich in elk geval zo gedraagt. Dit verzekert dat departementen informatie gemakkelijk met elkaar kunnen delen en met elkaar kunnen communiceren. Voor HRMS-toepassingen is vooral de link met financiële modules een nieuw waardevol gegeven, dat activity based costing (ABC), project costing en budgettering toelaat. HR is daardoor gemakkelijker in financiële termen te vatten. ERP-pakketten komen tegemoet aan het groeiende besef dat ‘stand alone’-applicaties voor en binnen elke functionele bedrijfsactiviteit in grote organisaties niet meer haalbaar zijn. De communicatie tussen verschillende onafhankelijke databases is enorm belangrijk. Bedrijven die verschillende systemen implementeren met afwijkende technologische standaarden (andere programmeertalen, platformen of datastructuren), verliezen veel tijd en kosten aan het onderhoud

14

daarvan. Hoewel deze naast elkaar bestaande applicaties prima voor hun doel geschikt kunnen zijn, vallen ze soms erg moeilijk onderling te integreren. Wat betreft de link tussen de financiën en HR is deze problematiek duidelijk: vóór ERP gebruikten organisaties afzonderlijke leveranciers en technologische standaarden voor financiële systemen zoals boekhouding en budgettering, en voor HRMS-applicaties zoals administratie van voordelen en payroll. Het resulterende breiwerk van programma’s leidde tot moeizame inspanningen om nog meer applicaties te bouwen, die de data vanuit de financiën en vanuit HR probeerden te combineren. ERP lost deze overenigbaarheden op (Ashbaugh en Rowan, 2002; Curran en Keller, 1998; Greenberg et al, 2000; Hendrickson, 2003; Kerkhoven en Evers, 2000; Lourens, 2000; Walker, 2001; Buyens et al, 2003, blz.51-52). Baan, Peoplesoft, SAP en Oracle zijn momenteel vier grote spelers op gebied van ERP-systemen. 2.3 Classificatie Onderstaande variabelen dienen slechts als uitgangspunt om een bredere kijk te geven op de verschillende configuraties aan computergebaseerde HR-systemen en mogen dus in die zin niet als een absoluut classificatieschema worden opgevat. 2.3.1 Doel-niveau De verschillende processen waarvoor personeelsinformatiesystemen worden aangewend, alsook het organisatieniveau waarop de informatie zijn toepassing vindt, kunnen aanleiding geven tot een eerste onderverdeling. Kovach en Cathcart (1999) onderscheidden twee uitersten in informatiegebruik. Ze verklaarden dat een HRIS vooreerst kan worden gebruikt voor administratieve doeleinden, welke tijd en kosten reduceren, en ten tweede voor meer analytische beslissingsondersteuning. Groenland en Roze (1996, blz.11-12) maken een duale opsplitsing naar niveau van gegevensbewerking en dan meer bepaald naar doel van gegevensverwerking. Ze delen PI op in ‘beleidsondersteunende’ en ‘strategisch beleidsondersteunende’ personeelsinformatiesystemen. De eerste bevinden zich op uitvoerend niveau en kunnen leiden tot het nemen van concrete acties. De tweede bevatten de organisatie in zijn geheel en zijn dus beleidsuitvoerend en minder concreet. Het onderscheid ligt dus op het in- en uitzoomen. De meeste auteurs (o.a. Bots et al, 1999; Kerkhoven en Evers, 1999; Groenland en Rooze, 1996; Hummels en Traas, 1993) maken echter in dit opzicht het onderscheid op basis van de drie traditionele lagen of niveau’s van een organisatie: 1. Operationeel of uitvoeringsgericht niveau 2. Tactisch of procesbeheersingsgericht niveau 3. Strategisch of bestuurlijk niveau

15

Operationeel niveau

Tactisch niveau

Wervingsadministratie

Analyse

Trainingsadministratie

Evaluatie van trainingseffectiviteit

Opvolgingsplanning

Beloningsadministratie

Synchronisatie van vakantieperiodes

Salarisplanning

Tijdsregistratie

Synchronisatie van vakantieperiodes

Werkplanning

en

Strategisch niveau begroting

van Personeelsplanning

Tabel 2.1: De operationele, tactische en strategische dimensie van personeelsinformatiesystemen (Bron: Kerkhoven en Evers, 1999) Personeelsinformatiesystemen die ingeschakeld worden op operationeel niveau zijn louter gericht op de ondersteuning van de uitvoeringsgerichte bedrijfsvoering, daar waar tactische en strategische doelstellingen vorm krijgen. Het gaat hier om toepassingen die helpen bij het vervullen van dagelijkse personeelstaken en ‘ad hoc’-rapportering. Het primaire doel van systemen op dit niveau is het beantwoorden van routinevragen en het opvolgen van de stroom van transacties doorheen de organisatie. Op tactisch niveau staan systemen in voor de analyse van (geaggregeerde) gegevens en het genereren van belangrijke kengetallen waarmee beslissingen op niveau van de procesbeheersing onderbouwd kunnen worden. De focus ligt hier op het maken van betere beslissingen, niet zozeer op het sneller en goedkoper produceren van data. Hieronder vallen bijvoorbeeld applicaties die inzicht geven in de adequatie van de personele bezetting, de besteding van (loon)budgetten, het ziekteverzuim, en de instroom-uitstroom balans. Op strategisch niveau zijn personeelsapplicaties een doeltreffend middel voor de uitwerking van een strategisch HRM-beleid, dat geïntegreerd is met de organisatiestrategie. Op dit niveau zijn bijvoorbeeld goed uitgebouwde systemen voor e-competentiemanagement en e-performance management gesitueerd. Strategische informatiesystemen produceren doorgaans ook stuurgegevens die richtinggevend zijn voor het handelen op niveau van de kerntaken van de organisatie. Veelal ondersteunen deze applicaties technieken voor ‘datamining’; dit zijn methodes om de essentie van gegevens voor te stellen op een hoger niveau, door middel van verschillende patronen, modellen en scenario’s. Hierdoor worden uit de overvloed aan informatie nieuwe relevante aspecten geselecteerd. Daarop kunnen dan richtlijnen geënt worden om het strategisch beleid op tactisch en operationeel niveau verder te gaan invullen. De output van systemen op dit niveau geeft bijvoorbeeld inzicht in de return op training, in verloopkosten en menselijke toegevoegde waarde. Aan de hand van deze gegevens kunnen HR-managers ook op diverse manieren aan scenarioplanning doen. Men kan zich bijvoorbeeld een beeld vormen van de te verwachten afvloeiingskosten van een sluiting van een departement, of verschillende CAOvoorstellen op hun kostenaspecten beoordelen. Daarnaast kan men ook politieke en cultuurgevoelige zaken visualiseren en op basis daarvan gerichte actieplannen uitwerken (Buyens et al, blz.53-54). Gallagher (1991) vergelijkt tot slot een informatiesysteem3 met een pyramide, die uit vier niveau’s is opgebouwd. De basis bestaat uit data of informatie voor transactieverwerking in een operationele omgeving. De laag daarboven maakt gebruik van informatie om het dagelijkse management te ondersteunen. Het derde niveau bevat info die tactische planning mogelijk maakt. 3

Gallagher spreekt van een Computer-based Personnel Information System (CPIS), welke is ontworpen ter ondersteuning van operationele en managementfuncties van de personeelsdienst in een organisatie.

16

De top van de pyramide tot slot werkt strategische planning in de hand en helpt de beleidslijnen uit te stippelen.

Topmanagement Management op departementsniveau

Middenmanagement en lijnmanagers Operationeel niveau

Strategische planning, beleidsuitstippeling Tactische planning, beslissingsondersteuning Dagdagelijkse planning en controle Transactieverwerking, algemene bevragingsmogelijkheden

Figuur 2.1 : niveau’s inzake PI-gebruik (bron: bewerking van Gallagher, 1991, blz. 6)

2.3.2 Technologie Bovenstaande classificaties hebben gemeenschappelijk dat ze het doel waarvoor, en daarmee het niveau waarop peroneelsinformatiesystemen worden gebruikt als onderscheidend criterium hanteren. Sterk daarmee verwant is de graad van technologisch vernuft en intelligentie die het PI aan de dag legt om zijn doel te bereiken. Is het systeem met andere woorden een elektronische variant van de fichebak of maakt het gebruik van de modernste technieken op vlak van IT om op systematische wijze in de informatienoden van de HR-manager te voorzien? Gelijkaardig aan de classificatie volgens Kovach en Cathcart (1999)4, onderscheidt Martinsons (1996, blz.36) twee uitersten van types PI, maar nu volgens graad van verfijning. Hij bestempelde salaris- en voordelenadministratie en het bijhouden van werknemers- en afwezigheidgegevens als “simple minded automation” en ongesofisticeerd, omdat het louter om een elektronische kopie van zijn papieren tegenhanger gaat. Aan de andere kant karakteriseerde hij het gebruik van IT in rekrutering en selectie, training en ontwikkeling, HR-planning en prestatiebeoordeling als gesofisticeerd. De informatie die dergelijke systemen voortbrengen, biedt immers ondersteuning voor beslissingen die expertise vergen. Bovendien werkt de geavanceerde manipulatie van HRinformatie een beter HRM in de hand. Broderick en Boudreau (1992) delen HR-computerapplicaties op in drie types. De eerste worden in één adem ‘transactieverwerkende/rapporterende/opsporende’- applicaties genoemd en ondersteunen best routinematige HR-beslissingen met welomschreven informatienoden, waaronder het verwerken, opslaan en weergeven van grote hoeveelheden data. De tweede soort applicaties zijn de expertsystemen die beslissingen verbeteren, welke voor hun uitkomst afhangen van expert-kennis en ervaring. Net zoals de eerstgenoemde applicaties zijn ze gebaseerd op regels, maar de regels zijn hier complexer en afgeleid van een zorgvuldige analyse van expertbeslissingen. Bijvoorbeeld het gebruik van historische data over het aantal en de kwaliteit van sollicitanten van verschillende opleidingen, om te bepalen waar een nieuwe divisie moet rekruteren om in de doelstellingen te slagen. Tenslotte onderscheiden deze auteurs nog de beslissingsondersteunende systemen, die onderscheiden worden van expertsystemen aangezien 4

Zie vorige paragraaf

17

de regels in dit geval veranderen of niet goed gedefinieerd zijn en er geen ‘juiste’ uitkomst is. Bijvoorbeeld: wat is het optimale opleidingsniveau van de vertegenwoordigers om het huidige verkoopscijfer te behouden? Dergelijke applicaties bevatten tools die gebruikers toelaten om informatie te verzamelen, te analyseren en voor te stellen in verschillende vormen (grafieken, rapporten, etc…). Sterk analoog aan bovenstaande indeling worden in de literatuur op het vlak van computercapaciteiten in hoofdzaak drie applicaties onderscheiden (Beckers en Bsat, 2002; Kavanagh et al, 1990; Sprague, 1980): Electronic Data Processing (EDP) applicaties verzorgen de automatische verwerking van routinematige informatie. De voornaamste taak bestaat uit de automatisatie van papierwerk op het operationele niveau van de organisatie. De focus ligt op de opslag, verwerking en distributie van data. Verloning en basis personeelsinformatie zijn twee zaken die meestal in EDP-systemen worden aangetroffen, niet toevallig de eerste personeelstaken die werden geautomatiseerd. Bij Management Information Systems (MIS) ligt de focus op informatie die bedoeld is voor het middenmanagement. Ze laten toe de database te bevragen aan de hand van queries en aldus rapporten te genereren. Een typisch voorbeeld van gebruik van dit type systemen is het opvragen van aan- en afwezigheidrapporten, of ‘ad hoc’-rapporten betreffende de leeftijds- en geslachtsdistributie binnen de onderneming. Deze rapporten maken gebruik van mathematische en statistische modellen en kunnen worden gebruikt om managers te verwittigen indien actie dient ondernomen te worden. Decision Support Systems (DSS) focussen op beslissingen die genomen dienen te worden op een hoger niveau in de organisatie, doorgaans door het topmanagement. Kritisch aan een DSS is dat het de verantwoordelijke in kwestie helpt in het verbeteren van zijn capaciteit om beslissingen te nemen met hulp van een informatiesysteem. Het zijn interactieve systemen, die in staat zijn tot analyse door het gebruik van modellen en antwoorden op ‘wat als’-vragen aangaande verschillende alternatieve scenario’s. Ze worden vaak onder de noemer van ‘artificiële intelligentie’ intelligentie geplaatst. HR-planningspaketten behoren doorgaans tot deze categorie. De drie besproken types applicaties zijn ontwikkeld om tegemoet te komen aan noden op de verschillende niveau’s van de organisatie. Ze zijn dan ook perfect invulbaar in het schema van organisatielagen5 zoals voorgesteld in de vorige paragraaf. Executive Information Systems (EIS) zijn de opvolgers van DSS en MIS. EIS is een hulpmiddel voor de manager en is gericht op het verhogen van de kwaliteit van de besluitvorming met betrekking tot de besturing van de organisatie. Het beschikt over hulpmiddelen en functies die de gebruikers in staat stellen zelf, interactief, informatie te lokaliseren, te selecteren, te distribueren, te gebruiken, te bewerken, te analyseren en te interpreteren. EIS maakt gebruik van speciale data warehouses6 en Online Analytical Processing (OLAP)7 om de importbewerkingen voor de EISapplicatie te minimaliseren (Groenland en Rooze, 1996, blz. 90-92).

5

Zie tabel 2.1 Een data warehouse is een geïntegreerde, subjectgeöriënteerde en tijdsafhankelijke gegevensverzameling, die niet of nauwelijks aan verandering onderhevig is. Met behulp van OLAP worden voorbewerkte gegevens in de data warehouse bewerkt tot zinvolle informatie voor het management of analisten 7 OLAP is een onderdeel van een EIS. OLAP richt zicht op het benaderen, manipuleren en presenteren van gegevens, met als doel het verkrijgen van kennis en begrip van de organisatie, haar markt en haar omgeving 6

18

De stijgende graad van computermogelijkheden brengt eveneens een toenemende mate van vereiste vaardigheden en interactiviteit langs gebruikerszijde met zich mee. De complexiteit van het onderliggende proces evolueert doorgaans in dezelfde richting. 2.3.3 Bereik Naar het bereik van personeelsinformatiesystemen maken auteurs zoals Hummels en Traas (1993) verder een onderscheid in drie verschillende types: 1) Activiteitsondersteunende systemen 2) Functioneel-specifieke systemen 3) Interfunctionele systemen Onder activiteitsondersteunende systemen verstaat men applicaties die uitsluitend een deelactiviteit binnen de personele managementfunctie ondersteunen. Het gaat hier om systemen die niet aan andere systemen worden gekoppeld. Ze worden om die reden dan ook vaak standalone of eilandapplicaties genoemd. Voorbeelden zijn systemen louter voor opleidingsregistratie of salarisadministratie. Deze voorbeelden situeren zich tevens op het operationele niveau. Andere activiteitsondersteunende applicaties zijn te beschouwen als ondersteunend op het tactische niveau van procesbeheersing, zoals bijvoorbeeld planning- en controlesystemen voor functiewaardering of voor personeelsselectie. Tenslotte zijn er nog de strategische activiteitsondersteunende systemen die ondersteuning bieden voor bestuurlijke managementactiviteiten, zoals de personeelsplanning. In de praktijk komen stand-alone toepassingen op deze laatste twee niveaus echter niet frequent voor. De meeste toepassingen voor planningsmethodologie en koersbepaling maken immers gebruik van gegevens die uit andere modules van een personeelssysteem afkomstig kunnen zijn. Tussen dergelijke systemen moet een link bestaan, in de vorm van een bewerkingsproces dat de basale gegevens in planningsinformatie zal omzetten. Dit kan enkel door het multidimensioneel koppelen van verschillende databases, wat in dit model niet mogelijk is. Binnen een deelactiviteit van de HR-functie kunnen zelfs verschillende activiteitsondersteunende applicaties bestaan. Dit komt soms voor in de wervingssfeer, wanneer kandidaatstellingen voor een vacature online verstuurd kunnen worden, maar de gegenereerde data niet direct in een systeem terechtkomen en opnieuw door een werknemer moeten worden ingeput voor verdere verwerking. Functie-ondersteunende systemen zijn toepassingen waarbij meerdere activiteiten binnen een functionele specialisatie kunnen worden ondersteund. Functioneel-specifieke systemen maken een herverdeling of integratie van deeltaken binnen een functionele specialisatie van het management mogelijk. Naast omvattende personeelsinformatiesystemen vallen ook boekhoudingssystemen, produktiesystemen en logistieke systemen in deze categorie. De mogelijkheid tot koppeling van gegevensbestanden uit verschillende deelgebieden kan tot een betere onderlinge afstemming leiden en zal de behoefte aan aanvullende vormen van coördinatie doen afnemen. Daarbij is het noodzakelijk de kanttekening te maken dat tegelijkertijd het grensverkeer tussen functionele specialisaties onderling kan worden bemoeilijkt, zodat de kans op een verkokering van de organisatie als geheel desgevallend wordt versterkt. De aanschaf van een dergelijk systeem zou daarom tot een grotere aandacht voor overspannende integratieve processen moeten leiden, en voor aanvullende voorzieningen om deze afgrenzingen te voorkomen. Ook hier kan een verder onderscheid naar systemen op operationeel, tactisch en bestuurlijk niveau gemaakt worden. De meeste personeelspakketten in deze categorie situeren zich grotendeels op operationeel niveau. Ze bevatten nog relatief weinig ingebouwde modules voor de ondersteuning van beheersings- of besturingsprocessen, en onderscheiden zich vooral van elkaar op vlak van het aantal operationele personele activiteiten die tegelijk door het systeem worden ondersteund. Echte tactische en bestuurlijke systemen zien we vaker in de financieën, in de produktieplanning en bij de logistiek.

19

Bij een verdergaande vorm van integratie ontstaan tenslotte interfunctionele systemen die twee of meer functionele specialisaties van het management ondersteunen. Bijvoorbeeld wanneer het systeem voor salarisplanning geïntegreerd wordt met het systeem voor financiële planning en controle. Ook interfunctionele integratie kan op de verschillende niveaus, operationeel, tactisch en bestuurlijk, plaatsvinden. Hierbij kan bovendien sprake zijn van ‘hybride’ integratievormen, wanneer bijvoorbeeld een operationeel HRMS gekoppeld wordt aan een procesbeheersend financieel managementsysteem (Buyens et al, 2003, blz.55-56).

Stand-alone

HRIS

Geen integratie

HRMS

ERP

Volledige integratie

Figuur 2.2: Types PI langsheen het continuüm van integratie (bron: eigen werk) 2.3.4 Outsourcingstrategie8 In hoofdzaak zijn twee grote mogelijkheden in hoofde van de organisatie te onderscheiden: zelf een HR-systeem in-house ontwikkelen of het aan een derde partij overlaten (outsourcing). De eerste mogelijkheid is de ‘do-it-yourself’-optie en resulteert in “homegrown”-systemen. Deze systemen worden ontworpen en ontwikkeld door de interne staf van een organisatie om tegemoet te komen aan eigen HRMS-noden, doorgaans te beginnen met de salarisadministratie. De tweede mogelijkheid is om beroep te doen op een externe partij. De mate waarin een organisatie haar HRsysteem uitbesteedt, varieert langsheen een spectrum waarbij de derde partij steeds meer taken op zich neemt. Zo kan een organisatie zich beperken tot de aanschaf van een commerciële applicatie en het systeem zelf binnenshuis beheren, of ook de hele IT-kant van het gebeuren aan derden overlaten. Ook de mate waarin de onderliggende processen al dan niet nog door de onderneming zelf worden uitgeoefend, zorgt voor een verdere onderverdeling. Bovendien kan een onderneming beslissen om van één enkele leverancier af te hangen, of een ‘best-of-breed’-benadering te volgen waarbij meerdere systemen van verschillende leveranciers samen één PI vormen. Tot slot kan de onderneming er ook voor opteren om het systeem te huren en er via Internet toegang tot te verkrijgen, zodat ze niet langer zelf moet instaan voor de implementatie, onderhoud en operationele kant. De veelheid aan mogelijkheden op gebied van graad van outsourcing doet verschillende hybride mengvormen ontstaan. 2.3.5 Customisatie De mate waarin een HRMS al dan niet op maat van de organisatie is ontworpen, geeft aanleiding meerdere soorten applicaties te onderscheiden.

8

In hoofdstuk 4 wordt dit uitgebreid behandeld

20

Standaardapplicaties, ook wel ‘off-the-shelf’- of ‘vanilla’-applicaties genoemd, zijn pakketten die standaard ontwikkeld zijn en onveranderd geimplementeerd worden in elke organisatie. Deze applicaties schieten vaak te kort wat betreft bedrijfsspecifieke noden. Bij ‘Best-of-breed’-systemen gaat het, zoals hierboven beschreven, om diverse modules van verschillende leveranciers, ingezet op een manier die past bij de eigenheid van de onderneming. Naast de spreiding van het risico door niet langer van één leverancier afhankelijk te zijn, ontstaat hiermee de mogelijkheid om per module de meest bedrijfseigen software te kiezen. Hoewel de afzonderlijke modules nog steeds standaard zijn, slaagt de organisatie er wel in om te customiseren, al zij het in beperkte mate. Een standaardpakket met maatwerk is een ‘off-the-shelf’-applicatie waarbij één of meer onderdelen zijn aangepast aan de specifieke eisen en wensen van de organisatie. ERP-systemen bijvoorbeeld zijn dermate standaard dat ze vaak nog heel wat programmeerwerk vergen alvorens effectief te kunnen worden ingezet als HRM-tool. De aanpassingen betreffen in het algemeen de volgende items (Groenland en Rooze, 1996, blz. 58-59): • • •

Aanpassing van standaardrapportages: hierbij worden de rapportages van een andere lay-out voorzien Specifieke maatwerk-koppelingen: soms moet speciale programmatuur worden ontwikkeld om de systemen met elkaar te kunnen laten communiceren Nieuwe functionaliteit: dit kan gaan van nieuwe gegevens en velden toevoegen, tot de vervaardiging van compleet nieuwe modules

Gecustomiseerde applicaties zijn tot slot ofwel door de onderneming zelf ontwikkeld, ofwel volledig op maat van de organisatie gemaakt. Deze laatste komen echter weinig voor. Door de hoge kosten van zelf te ontwikkelen of te laten ontwikkelen op maat, zijn dergelijke pakketten enkel voor zeer grote organisaties haalbaar. 2.4 Historiek Wetenschappelijke studies tonen aan dat HR in vergelijking met de andere departementen veel later waren in het gebruik van IT (o.a. Cerveny et al, 1993). Dit is onder meer te merken aan het feit dat HR-modules veelal als laatste binnen het ERP-pakket van een organisatie worden geïnstalleerd. Volgens Walker (2001) steekt het gebruik van computers ter ondersteuning van de personeelsfunctie voor het eerst de kop op in de jaren ‘50. Computertechnologie stond nog in haar kinderschoenen, er waren weinig programmeurs beschikbaar en die bevonden zich in andere departementen dan HR. Er was weinig tot geen commerciële software voorhanden en de voorkeur werd gegeven aan in-house ontwikkeling, wat zeer veel tijd in beslag nam. De automatisering vn personeelstaken had bovendien een veel lagere prioriteit dan de andere diensten in de onderneming. Dit alles verklaart de trage opgang van IT in human resources. De eerste taak binnen de HR-functie die werd geautomatiseerd was de verloning of payroll. Payrollberekeningen zijn immers kwantitatief van aard en lenen zich daardoor gemakkelijk tot automatisatie. Daarenboven was het voor de aandeelhouders en het topmanagement van groot belang om een beter zicht te krijgen op de kost van het personeel in de firma. Het US Department of Defense gebruikte als eerste mainframe computers om efficiënt te zoeken naar werknemers met de vereiste vaardigheden voor bepaalde projecten (Kavanagh, Gueutal, Tannenbaum, 1990, blz. 911). Toegang tot de mainframes gebeurde via “dumb terminals” die werden bestuurd door technische computeranalysten die werkten met FORTRAN en COBOL in een eerder “lineair

21

model van gegevensverwerking”. Toch bleef het gebruik van een informatiesysteem voor HRactiviteiten een uitzonderlijk verschijnsel tot de jaren ‘80. Begin jaren ‘60 werd er nochtans substantieel vooruitgang geboekt op het gebied van computertechnologie. De eerste grootschalige commerciële machine (IBM/360) werd geïntroduceerd en leidde samen met de mogelijkheid tot betere gegevensopslag en –gebruik tot de geboorte van het denken in termen van een Management Information System (MIS). De nood aan informatie en gegevensverwerking werd immers niet langer gehinderd door beperkte computermogelijkheden. Dat deze opgang zich niet direct vertaalde in het gebruik van de technologie binnen personeelszaken, was wellicht hoofdzakelijk te wijten aan de grote kost die de eerste computers en software met zich meebrachten. Enkel grote (Amerikaanse) organisaties konden het zich veroorloven hun eigen systeem op te zetten. Het bijhouden van werknemersgegevens en payroll waren daarbij de twee grote doelstellingen. Eind jaren ‘70 begonnen de kosten van een Human Resource Information System (HRIS) te dalen en die trend zette zich verder in de jaren ‘80, waardoor meer firma’s investeerden in computergebaseerde HR-systemen. Belangrijker was ook de opkomst van de microcomputer, gecombineerd met een toegenomen druk op personeelszaken om werknemersgegevens efficiënter te beheren. In de jaren ‘70 bevond HRIS-software zich voornamelijk op mainframe-niveau, wat de professionele expertise van specialisten vereiste. Bedrijven hadden de keuze tussen het schaffen (zeer beperkt aanbod) of zelf ontwikkelen van een HRIS, maar de kosten waren hoe dan ook hoog, waardoor enkel grote ondernemingen in een dergelijk systeem konden investeren. De jaren ’80 brachten een ongekende opgang van software beschikbaar voor de microcomputer, die slechts weinig programmeurkennis vereisten en een lagere kost met zich mee brachten. Bedrijven werden zich tevens meer en meer bewust van het belang om te investeren in een kosten-effectieve personeelsdienst (Kavanagh, Gueutal, Tannenbaum, 1990, blz. 11-14). Het duurde echter tot midden jaren ’90 vooraleer ook kleinere ondernemingen zich een eigen personeelsinformatiesysteem konden permitteren. De software op zich was midden jaren ‘80 niet meer dan de automatisering van basis HR-functies. Dergelijk personeelsinformatiesysteem diende uitsluitend voor het bijhouden van relevante personeelsinformatie zoals leeftijd, geslacht, jaren dienst, kwalificaties en werkverleden. Het HRIS werd met andere woorden (mede door gelimiteerde middelen ten opzichte van nu) louter gebruikt voor administratieve of operationele doeleinden (Bassett et al, 1996). HRIS evolueerden langzamerhand naar een meer geïntegreerd Human Resource Management Systemn die ten opzichte van hun voorgangers een verbetering inhielden. Vooreerst biedt een HRMS ook ondersteuning op diverse andere functionele HR-activiteiten, zoals de werving en selectie, de prestatiewaardering en opleidingen (Hendrickson, 2003) en is bijgevolg breder dan een traditioneel HRIS. Daarnaast is er ook sprake van integratie: de diverse modules en hun HRinstrumentaria kunnen in een HRMS onderling gekoppeld worden (Behr, 2003; Kerkhoven en Evers, 2000). In het zog van de interesse voor Business Proces Reengineering (BRP), groeide het besef dat een geïntegreerde oplossing voor HR, finance, productie en supply chain sytemen een noodzaak werd. Het bleek immers moeilijk en vooral duur om voor elk proces afzonderlijke softwareoplossingen op maat te blijven ontwikkelen, zelfs indien de technologie daarvoor beschikbaar was. Bovendien zou een geïntegreerde aanpak leiden tot het gemeenschappelijk beheren van informatie over de organisatie heen en heel wat dubbele invoer van gegevens vermijden wat efficiënt en kostenbesparend werkt. Het was immers duidelijk dat de toepassing van BRP software vereiste die zowel rigide als flexibel was en die een brede waaier aan oplossingen bood; consolidatie van informatie over de functies heen, een standaard set van business processen (rigide) en de flexibiliteit die organisaties toeliet de software te configureren in functie van de gewenste processen. Het geheel resulteerde in een Enterprise Resource Planning (ERP) systeem. In eerste

22

instantie waren die voornamelijk gericht op financiële en productietoepassingen. Pas jaren laterwerd het HRMS een volwaardig subset binnen het ERP-pakket (Lapointe, 1999). ERP-oplossingen die steunen op zeer dure mainframes en complexe programmatorische vaardigheden zijn echter veelal onbetaalbaar voor kleine en middelgrote ondernemingen. KMO’s waren daardoor vragende partij naar makkelijke en goedkope technologieën om hun ‘business resources’ beter te managen. Bovendien was de complexiteit van dergelijke systemen in die tijd niet te vergelijken met de ERP-pakketen van vandaag. Wat in theorie moeilijk was te weerleggen, bleek in praktijk niet altijd even gemakkelijk om toe te passen (Walker, 2001). Misschien wel de belangrijkste evolutie vanuit technologisch standpunt voor de evolutie van HR kwam er met het ontstaan van het World Wide Web en e-mail. Bedrijven waren op zoek naar alternatieven voor de dure client/server ERP-projecten en vonden die in internet-applicaties. Webgebaseerde HR-systemen waren geboren.Toch dient in gedachten te worden gehouden dat deze prille webgebaseerde systemen (nog) niet uitgerust zijn om de complexe omgeving van HR en al zijn functionaliteiten volledig te kunnen ondersteunen. De grote softwareproducenten hebben ondertussen hun ERP productlijn uitgebreid met de webapplicaties en zich zodanig in een betere positie geplaatst om te kunnen concurreren met leveranciers van weboplossingen (Walker, 2001). Sinds de opkomst van Windows, de inburgering van de pc, client/server omgevingen, internet en betaalbare HRIS, overspoelde de markt van softwareproducenten de bedrijfswereld. Kleinere bedrijven konden nu kiezen uit een aanbod van leveranciers van flexibele, relatief goedkope, generische producten. De rapportcapaciteiten van deze applicaties waren bovendien even gesofisticeerd als die van hun mainframe-voorgangers. Ze beheerden zonder problemen informatie over ieder aspect van de HR-functie (Ball, 2001). De dag van vandaag heeft elke organisatie een quasi onuitputtelijke keuze uit de meest uiteenlopende types personeelsinformatiesystemen. Er waren echter vele decennia en menige technologische innovaties nodig om tot dit punt te komen. Wat de toekomst brengt weet niemand met zekerheid. 2.5 Levenscyclus De levenscyclus van een personeelsinformatiesysteem komt overeen met de traditionele stappen die doorlopen worden bij een algemeen informatiesysteem: analyse, ontwerp, implementatie en beheer. De eindfase van elke stap is daarbij het beginpunt van de volgende. 2.5.1 Analyse Een doordachte analyse is cruciaal, ongeacht de onderneming beslist om een HRMS aan te schaffen bij een leverancier of zelf voor de ontwikkeling in te staan. Het is immers onverstandig een systeem te kopen of te ontwerpen zonder goed te beseffen wat je van het HRMS verlangt. Hoogstwaarschijnlijk resulteert dit een applicatie die niet aansluit bij de specifieke noden van de organisatie (Kavanagh et al, 1990, blz.122). In de analysefase wordt de nood aan een systeem gedefinieerd, identificeert men de eindgebruikers en beschrijft men in algemene termen wat het systeem moet doen om aan de gespecificeerde behoefte tegemoet te komen. Vooreerst moet in een haalbaarheidstudie worden onderzocht of het systeem wel wenselijk en mogelijk is op economisch, organisatorisch, technisch en operationeel vlak. Tijdens de

23

economische haalbaarheidstudie wordt onderzocht of het bedrijf genoeg middelen heeft om een systeem te bouwen, of de verwachte voordelen de kosten overstijgen en of het project een hogere prioriteit heeft dan andere projecten die ook nuttig gebruik zouden kunnen maken van de voorziene resources. In de technische haalbaarheidstudie kijkt men naar de mogelijkheden, de betrouwbaarheid en de beschikbaarheid van hardware en software en hoeveel ervaring het bedrijf heeft wat betreft het gebruik daarvan. De organisatorische haalbaarheidstudie peilt of het systeem op genoeg steun van de eindgebruikers zal kunnen rekenen, of het systeem veel organisatorische en culturele verandering met zich meebrengt, en of de organisatie niet te snel evolueert om het systeem in een redelijke termijn te kunnen inpassen. Tot slot wordt in de organisatorische haalbaarheidstudie nagegaan of de strategische doelstellingen van de organisatie voldoende worden ondersteund (Poels, 2003). Wanneer de toegevoegde waarde van een nieuw systeem duidelijk is en het project haalbaar blijkt, dan wordt de initiatiefase besloten met de opstelling van een functionele specificatie en een projectplan. De functionele specificatie situeert het bedrijfsprobleem, omschrijft de vooropgestelde functie en het bereik van het systeem en geeft een pronostiek van de voordelen, kosten en risico’s verbonden aan het project. De samenstellende componenten van een goede functionele specificatie worden weergegeven in onderstaande tabel. Het projectplan deelt het project op in subprojecten met een bepaald tijdsschema, en schetst ook de afhankelijkheden daartussen. Daarnaast identificeert dit plan ook de personeelsbehoeften en de materiële middelenvereisten. Functionaliteit

Wat moet de toepassing doen? Hoe? Wat is het eindresultaat?

IT-specificaties

Wat zijn de IT-specificaties van het bedrijf en het besturingssysteem?

Veiligheidsspecificatie Welke beveiliging is nodig? Login? Authentificatie? Gebruikerskenmerken

Wie zal het systeem gebruiken en waarom?

Hardware en software

Welke technologie kan worden ingeschakeld?

Compatibiliteit

Wat is de link met reeds bestaande HR-systemen? Update mogelijk?

User interface

Hoe moet het geheel eruit zien voor de gebruiker?

Handleidingen

Welke handleidingen zullen moeten worden opgemaakt?

Beperkingen

Welke mogelijke hinderpalen voorziet men?

Tabel 1.1: Elementen van een Functional Requirements Specification (FRS) (bron: Hartley, 2000) Fouten in deze fase kunnen resulteren in systemen die weliswaar werken, maar uiteindelijk de doelen van de organisatie niet ondersteunen. Hier geldt het ‘garbage in, garbage out’ principe. Deze fouten hoeven niet fataal te zijn voor het project, aangezien het nog mogelijk is om een systeem aan te passen dat reeds in werking is, maar zorgen wel voor ongewenste consequenties aangezien daarop zal worden voortgebouwd in volgende stadia. Hoe later een designfout wordt opgemerkt, hoe groter de kans dat de kostprijs van het systeem gaat escaleren. Sommige projecten gaan niet verder dan de initiële fase. De analyse kan bijvoorbeeld aantonen dat de lasten groter zijn dan de te verwachten voordelen, of dat het systeem technisch of organisatorisch gezien onpraktisch is. Soms vindt men gewoon geen overeenstemming over de doelen van het systeem. Dan is het veelal beter om het idee te laten rusten. Natuurlijk steekt geen enkele organisatie graag tijd en geld in een project om het daarna terug stop te zetten, maar het

24

heeft nog minder zin om middelen te blijven verspillen aan een project dat uiteindelijk toch weinig slaagkans heeft (Buyens et al, 2003, blz. 63-64). 2.5.2 Ontwerp en ontwikkeling Een sleuteldoel van de ontwikkelingsfase is te verzekeren dat de uiteindelijke systeemkenmerken de problemen van de gebruikers werkelijk zullen oplossen. De eerste stap in het ontwikkelingsstadium betreft dan ook een gedetailleerde analyse van de vereisten die opgenomen zijn in de functionele specificatie. Op basis van de functionele specificatie wordt een document geproduceerd dat beschrijft wat het systeem precies zal doen vanuit het oogpunt van de gebruikers, de ‘externe specificatie’ genoemd. De externe specificatie kan de vorm aannemen van ‘flowcharts’ (die de loop van het programma duidelijk weergeven), ‘scripts’ (die de inhoud en de tekst van iedere module beschrijven) of ‘storyboards’ (grafische en tekstuele weergave van alle informatie die op ieder scherm komt) (Hall, 1997). Daarop volgt het intern systeem design, waarbij de technische staf beslist hoe het systeem geconfigureerd zal worden op de computer. Resultaat daarvan is de ‘interne specificatie’, een technische blauwdruk voor het systeem, die verscheidene technische zaken documenteert, zoals de computeromgeving waarin het systeem zal opereren, de structuur en de inhoud van de database en de inputs en outputs van alle programma’s en subsystemen (Buyens et al, blz. 65). In deze context spreekt men ook van High-level en Low-level design. De eerste resulteert in de opdeling van het systeem in componenten en de toewijzing van verantwoordelijkheden. Het lowlevel design staat in voor het ontwerp van de softwarecomponenten, de databasestructuur, gebruikersinterface en de navigatiestructuur (Poels, 2003). Vervolgens worden deze algemene systeemspecificaties omgezet in aanbevelingen voor benodigde hardware en software. Wanneer de hardware nog niet intern beschikbaar is wordt deze aangekocht en geïnstalleerd. Daarna kan het effectieve programmeerwerk starten. Programmeerstandaarden zorgen ervoor dat al de programmeurs van het IS zich houden aan een afgesproken formaat, zodat latere upgrades en onderhoud door derden geen onmogelijke taak worden. Bovendien moet men rekening houden met toekomstige noden en veranderende behoeften, waardoor additioneel programmeerwerk achteraf kan worden vermeden. Eveneens belangrijk is het opstellen van de nodige systeemdocumentatie voor de gebruikers en de ontwikkelaars. De functionele specificatie en de interne specificatie vormen de basis voor de gebruikersdocumentatie, de documentatie voor de ontwikkelaars wordt opgesteld aan de hand van de interne specificatie en de programmadocumentatie. Het is daarbij in de meeste gevallen aangeraden dat diegene die de software schrijft, eveneens instaat voor de documentatie (Ceriello, 1978). Het is de verantwoordelijkheid van de programmeur om te zorgen dat de verschillende programma’s werken en te voorzien in de vereiste interfaces tussen de programma’s onderling. Dit wordt program testing genoemd. Vervolgens wordt door analisten het hele systeem getest om te verzekeren dat alles samenwerkt en de gewenste doelen gerealiseerd worden: ‘system testing’ of ‘integratie testing’. Het is van uitzonderlijk belang dat de eindgebruiker hierbij wordt betrokken, aangezien hij uiteindelijk diegene is die met het systeem zal werken. Afronding van de ontwikkelingsfase impliceert niet dat ‘het systeem werkt’, maar eerder dat de verschillende delen van het systeem reeds met succes ‘draaien’ op een computer. De uiteindelijke werking van het

25

systeem zal later gedetermineerd worden, wanneer de geteste software effectief ingezet wordt in de organisatie (Gallagher, 1986, blz. 84-85; Buyens, 2003, blz.65). 2.5.3 Implementatie Met de implementatiefase wordt het hele proces bedoeld om het systeem technisch werkend en dus operationeel te maken in de werksfeer. Groenland en Rooze (1996, blz.71-72) onderscheiden een drietal basisscenario’s die een organisatie kan volgen bij de implementatie van een personeelsinformatiesysteem: big bang, rollout of seriële implementatie. Ten eerste kan men de zogenaamde ‘big bang’-benadering volgen. Dit is een methode waarbij in een zeer korte periode de implementatie (of een deel ervan) compleet wordt uitgevoerd. De methode is geschikt voor kleinere organisaties of voor grote organisaties waar iedereen volledig achter de invoering van het systeem staat, en er weinig hinderpalen voorzien zijn. Het grootste voordeel van deze benadering is snelheid. Schaduwdraaien of parallel draaien zal slechts gedurende een korte periode nodig zijn. Schaduwdraaien houdt in dat het oude systeem en het nieuwe systeem een tijd volledig simultaan naast elkaar worden gebruikt. Dit impliceert dat er tijdelijk dubbel werk wordt verricht, maar helpt anderzijds wel om niet-geanticipeerde problemen te identificeren vooraleer het systeem ten volle wordt gebruikt en men ook er volledig is op aangewezen. Bij een ‘big bang’-benadering worden grote eisen gesteld aan de besluitvaardigheid van de organisatie. De risico’s zijn gelegen in een grotere kans op mislukking door een gebrek aan voorbereiding of een gebrekkige coördinatie. Daarnaast kan men ook gaan voor een seriële implementatie, een modulaire aanpak waarbij men ‘systeemfunctie na systeemfunctie’ zal implementeren. Men implementeert bijvoorbeeld eerst de basisregistratie ten behoeve van de salarisbetalingen, dan een wervings- en selectiemodule en daarna pas een module voor ondersteuning van 360° feedback en competentiemanagement. De beheersbaarheid is het grote voordeel. De veranderingen worden stap voor stap geïmplementeerd, de kosten worden over een langere periode verspreid, fouten kunnen gaandeweg worden geëlimineerd en de projectteams zijn kleiner en daardoor beter te coördineren. Men vermijdt grote risico’s en bespaart zich vergeefse moeite met een volledige maar inadequate implementatie. Een nadeel is gelegen in het feit dat er voor een langere periode schaduwadministraties moeten worden gevoerd. Er is ook meer kans op demotivatie, omdat de voordelen van het systeem slechts vertraagd worden opgemerkt. Veelal zullen organisaties bij de implementatie van een geïntegreerd personeelsinformatiesysteem kiezen voor een seriële benadering, en ‘minimaal’ beginnen met de implementatie van de basismodule (met onder meer personeels- en organisatiegegevens). Het laatste implementatiescenario dat wij hier onderscheiden is ‘roll-out’. Nadat een module of het complete systeem in één deel van de organisatie (locatie of afdeling) is geïmplementeerd, kan dit vervolgens volledig ‘uitgerold’ worden over de rest van de organisatie. ‘De rest’ van de implementatie kan dan worden uitgevoerd als een big bang of als een seriële implementatie. De roll-out is van toepassing voor omvangrijke implementaties en indien er binnen aanvaardbare grenzen overeenkomst is in werkprocedures en organisatievormen. Elke implementatie heeft, net zoals iedere organisatie, unieke kenmerken. Er bestaat dus geen ‘juiste’ werkwijze en veelal ontstaan in de praktijk mengvormen. Roberts (2004) stelt echter dat de mate van verandering die een HRMS teweeg brengt, een belangrijke rol speelt. Hoe groter de verandering, hoe geleidelijker men de implementatie zou moeten ‘uitrollen’.

26

Volgende stappen worden bij de implementatie algemeen toegepast, onafhankelijk van het gekozen implementatiescenario: • • • •

Algemene voorbereiding: doelstellingen, tijdsen mankrachtplanning, kostenoverzicht,… Inrichting systeem: inrichten van de database, instellen van systeemparameters, ontwikkelen van autorisatieschema’s, … Training: gebruikersprocedures en –opleidingen Productievoorbereiding: installeren van hardware en software, dataconversie, acceptatie van het systeem,…

Uiteindelijk is er op zijn minst nog nood aan één geplande formele review. Deze zou moeten plaatsvinden enkele maanden nadat het systeem ‘live’ ging. De bedoeling is na te gaan of het project tegemoet is gekomen aan de objectieven en om aanbevelingen te maken in verband met de toepasbaarheid en bruikbaarheid van het systeem in de toekomst (Gallagher, 1986, blz.304). Onderstaande tabel geeft de belangrijkste valkuilen weer bij de implementatie van een HRMS: Geen toereikend budget Ondeskundige projectleiding Taalbarrières tussen informatici en gebruikers Geen betrokkenheid langs gebruikerszijde Onvoldoende voorbereiding Overdreven complexiteit Geen praktijkgerichte training

Geen actieve participatie van management Onvoldoende motivatie van projectleden Slechte documentatie Onvoldoende communicatie Onrealistische tijdsplanning Resistentie tegen verandering Te weinig aandacht voor behoeften

Tabel 1.2: Valkuilen implementatie (bron: Kanvanagh et al, 1990; Buyens et al, 2003; Groenland en Roze, 1996; Gallagher, 1986) 2.5.4 Beheer In de laatste fase van de implementatie gaat het systeem operationeel en wordt de exploitatie gestart. Eens het systeem in voege is, blijft het belangrijk de operaties te evalueren en continue ondersteuning en onderhoud te bieden. Anderzijds is het systeem nu en dan ook toe aan een echt onderhoud, wanneer bijvoorbeeld upgrades nodig zijn of specifieke bugs dienen te worden verholpen. Beide activiteiten blijven belangrijk tijdens het volledige nuttige leven van het systeem. Er komt pas een einde aan de levenscyclus van een systeem wanneer het wordt stopgezet of wanneer dit door een ander systeem wordt geabsorbeerd. 2.6 Bedenkingen Tot slot zijn er een paar zaken waar even moet bij stilgestaan worden wanneer een organisatie gebruik maakt van een HRMS. 2.6.1 Veiligheid & Privacy Bij het gebruik van een PI moet men rekening houden met enkele wettelijke bepalingen op vlak van de verwerking van persoonsgegevens. Zo is de werkgever in een aantal gevallen verplicht aangifte te doen bij de Commissie voor de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer, wanneer hij van plan is te gaan werken met computerbestanden waarin gegevens van werknemers worden bewaard en verwerkt. De gegevens op zich mogen bovendien louter betrekking hebben op zaken die relevant zijn voor de werksfeer. In die zin is het bijhouden van informatie gerelateerd

27

aan gezondheid, gerechtelijk verleden en politieke opvattingen van werknemers vaak een inbreuk op de privacy. De wet heeft de werkgever echter voorzien van een aantal uitzonderingsgevallen wanneer er sprake is van een gerechtvaardigde finaliteit (Boone, 2003). Het valt te onthouden dat het werken met een PI in de meeste gevallen geen enkel probleem vormt en zelfs niet moet worden aangegeven, mits enkele wettelijke bepalingen in overweging worden genomen. Vele werknemers maken zich echter zorgen omtrent de aard en vertrouwelijkheid van de gegevens die worden bewaard. Het is daarom aangeraden dat de onderneming te allen tijde duidelijk communiceert wat het doel is van het registreren, koppelen en verwerken van informatie, wie toegang heeft tot de database en wie de gegevens kan veranderen of aanpassen (Buyens et al, 2003). Aangezien de gegevens die worden bewaard in een PI confidentieel van nature zijn, moet bijzondere aandacht worden besteed aan veiligheid. Computers staan steeds meer in verbinding met een netwerk waardoor de mogelijkheden van hackers om in het systeem binnen te dringen toenemen. Het is dan ook de taak van de onderneming om ervoor te zorgen dat ze alles in het werkt stelt om ongeautoriseerde toegang te voorkomen door de data voldoende te beveiligen. Ook het toenemend aantal virussen en een mogelijke uitval van het netwerk of systeem stellen eisen met betrekking tot het nemen van voorzorgsmaatregelen (Gallagher, 1986, blz.304). Cathcart en Kovach (1999) menen dat een organisatie volgende drie zaken in overweging dient te nemen inzake veiligheid: 1) Richtlijnen en procedures: wie is geautoriseerd voor welke informatie, handleidingen en gebruikerstraining, inventaris van materiaal, noodscenario’s, … 2) Fysieke beveiliging: controle op fysieke toegang tot kantoren, computerruimtes,… 3) Informatiebeveiliging: netwerkbeveiliging, paswoorden, data-encryptie, … 2.6.2 Aanvaarding HR is traditioneel het meest menselijke departement van de organisatie. Automatisatie van de HRfunctie is dan ook geen evidente zaak. Het leidt er sommigen toe te beweren dat IT niet in staat is om HR te ondersteunen, wegens de sterke mate van subjectiviteit en onzekerheid die HR-taken met zich meebrengen (Motowidlo, 1986; Ceriello en Freeman, 1991). Onderzoek heeft echter voldoende aangetoond dat organisaties die bewust kiezen om gebruik te maken van HRinformatie significant succesvoller en competitiever zijn dan andere (Huselid, 1995; Kleiner et al, 1987; Mac-Duffie 1995; Russel et al, 1985; Terpstra, 1993). Toch hebben sommigen een erg negatieve visie op HR-automatisatie. Een aspect dat door HR-mensen natuurlijk als een nadeel wordt opgevat, is het feit dat automatisering tot afslankingen binnen het personeelsdepartement kan leiden. De kostenvoordelen die voortvloeien uit de automatisering van bijvoorbeeld administratieve beheersprocessen, worden dan onder andere door een kleinere ‘headcount’ gerealiseerd. Daar waar dit vanuit het management van de organisatie als een van de grootste voordelen van e-HRM wordt aanzien, is het evident dat HR zelf eerder protectionistisch reageert. Gelukkig zijn het wel de minst interessante HR-taken en dus ook de minder bekwame professionals die het eerst worden ‘weggeautomatiseerd’, maar over het algemeen heeft men toch liever niet dat de schaar in het personeelsdepartement wordt gezet. Voor veel HR-mensen is het moeilijk om enthousiast mee te werken aan de implementatie van een nieuw systeem en tegelijk een aantal van hun collega’s noodgedwongen te zien vertrekken (Buyens et al, 2003). Voor het verkrijgen van aanvaarding is het daarom van pivotaal belang om terughoudende werknemers en HR-personeel te overtuigen van de toegevoegde waarde van het PI. Kerkhoven en

28

Evers (2000) spreken in dat verband over ‘mentale’ implementatie. Tijdens deze fase worden drie stappen onderscheiden: 1) Informeren van medewerkers over nieuwe systemen 2) Accepteren door de medewerkers dat het systeem zal worden ingevoerd 3) Internaliseren van het systeem: medewerkers werpen zich op als ambassadeurs van het systeem in de eigen organisatie en zijn ervan overtuigd dat het waarde kan toevoegen aan de huidige mogelijkheden

Figuur 2.3: Implementatie van veranderingsproces (bron: Kerkhoven en Evers, 2000) Zoals al eerder is gebleken, kan men niet vroeg genoeg starten met iedereen goed te informeren over het hoe en waarom van het nieuwe systeem. 2.6.3 Return On Investment (ROI) Een effectief ROI-model helpt de organisatie bij het evalueren van een product; bij de identificatie van een gebalanceerde reeks van criteria, evenals organisatorische en technische aangelegenheden, voordelen en risico’s. Een ROI-model creëert bovendien een proces, welke op herhaaldelijke basis de evaluatie van meerdere projecten toelaat. Bovenal voorziet het managers van de mogelijkheid hun aankoopargumenten (van HR-software) kracht bij te zetten. Een personeelsinformatiesysteem is en blijft tot slot een investering die moet kunnen worden verantwoord. Lincoln (2002) merkt op dat het moeilijk blijkt om een investering in een PI te verantwoorden, omdat HR vaak als een “softe” discipline wordt aanzien en bij budgetplanning moet opboksen tegen andere organisatietakken die vaak sterker gewapend staan. Vele HR-departementen leggen trouwens een verkeerde kijk aan de dag wanneer het gaat over concrete cijfers. Een verkeerde inschatting van de kosten is de oorzaak van vele misvattingen. Vaak worden enkel de kosten van licentie en basisimplementatie in rekening gebracht. Een bredere visie houdt rekening met de volledige cost of ownership, waaronder ook hardware, databases, telecommunicatievoorzieningen, onderhoud, consultantkosten en training vallen. Ook gaan sommige ondernemingen er van uit dat significante besparingen kunnen worden gerealiseerd door reductie van de personeelsdienst. Hoewel dit soms het geval kan zijn, lijkt het meer realistisch aan te nemen dat personeel zich minder op administratieve en meer op waardetoevoegende activiteiten zal kunnen richten (Turnbull, 2003).

29

Bovendien menen Covach en Cathcart (1999) dat aangezien een PI praktisch oneindige hoeveelheden data kan opslaan en verwerken, de onderneming zorgvuldig moet afwegen welke informatie het PI moet bevatten en welke informatie het moet kunnen verschaffen. De waarde van de informatie moet met andere woorden worden afgewogen tegenover de kost van het PI. Bij het bepalen van de waarde van informatie zijn volgende twee factoren van doorslaggevend belang: 1) Hoeveel beslissingen zullen worden verbeterd door de informatie? 2) Hoeveel toegevoegde waarde zal elke verbeterde beslissing voortbrengen? Analoog benadrukt Boudreau (1995) dat de uitdaging moet liggen in de verzekering dat de informatie, voorzien door een HRMS, dat is wat de onderneming werkelijk nodig heeft, en niet simpelweg de informatie die de technologie kan verschaffen. Productiviteitswinsten door een toegenomen effectiviteit en efficiëntie zijn niet altijd even zichtbaar. Evenmin worden soms de oplossingen die PI bieden omtrent planning, organisatorische ontwikkeling, prestatiemeting en rapportering in rekening gebracht. PI reiken een breed spectrum van diensten aan die de organisatie toelaten om mensen te rekruteren, te ontwikkelen en te belonen, waardoor strategische doelstellingen kunnen worden bereikt (Shackelford, 2000). Wat men niet kan meten, kan men ook niet evalueren. Bovendien zullen personeelsinformatiesystemen vaak louter als een kost worden aanzien, wanneer HR onvoldoende data ter beschikking stelt die het hele verhaal vertelt. Eén van de meest significante uitdagingen van HR-diensten lag dan ook in de ontwikkeling van een objectief meetinstrument om de waardetoevoegende contributies van het PI tot de organisatie’s missie te kunnen aantonen. Aan de hand van Kaplan Norton’s balanced scorecard9 was men in staat dergelijk meetsysteem op te stellen. Niet alleen beschikt het HR-departement daarmee over een instrument dat de in staat is een PI te evalueren, het voorziet bovendien in het aanreiken van: • • • •

Eén enkele eenvoudige score die eenvoudig is om te begrijpen en te communiceren Een uniforme manier om te bepalen of de prestatie van het systeem verbetert over de tijd heen Een prestatiedoelstelling die de hele organisatie kan doen focussen op continue verbetering Een manier om te bepalen hoe de organisatie momenteel presteert en hoe het zou moeten presteren in de toekomst

(Hagood, 2002)

9

De balanced scorecard is een prestatie-evaluerend management instrument die de missies van een organisatie omzet in objectieven en concrete metingen

30

HOOFDSTUK 3: HR SELF SERVICE 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk lichten we het begrip HR self service nader door. We vertrekken vanuit de begripsafbaking. Nadien bespreken we de voornaamste technologieën die noodzakelijk zijn voor de invoering van HR self service. Vervolgens komen de twee self service luiken, employee en management self service, aan bod met hun verschillende toepassingen, voordelen en aandachtspunten. Tot slot wordt het begrip workflow beproken en geïllustreerd aan de hand van een self service voorbeeld. 3.2 Begripsafbakening HR self service is een heel brede term die verschillende ladingen kan dekken. Heel algemeen voorziet HR self service de “klanten” van HR-producten en –diensten als het ideale instrument om tegemoet te komen aan hun veranderende, individueel variabele noden. Volgens Walker (2001, blz. 15) bestaat HR self service uit het gebruik van interactieve technologieën door werknemers en managers om informatie te verkrijgen, transacties uit te voeren en langdurige processen in te korten die voordien verschillende stappen, papierwerk en de betrokkenheid van het HR-personeel vergden. HR self service kan worden opgedeeld in Employee self service (ESS) en Management self service (MSS), welke respectievelijk voor de werknemer en de manager bedoeld zijn. Wanneer bedrijven de verantwoordelijkheid voor de invoer, het updaten en/of de verwijdering van de informatie in het personeelssysteem niet langer bij de personeelsdienst, maar bij de medewerkers en lijnmanagers zelf leggen, spreekt men van ‘Employee Self Service’ (ESS) en ‘Management Self Service’ (MSS) (Buyens, 2003, blz. 88). Volgens Wollschläger (2001) komen vrijwel alle informatiestromen die direct en in beide richtingen tussen de medewerkers en de personeelsfunctie worden uitgewisseld, in aanmerking om ingeschakeld te worden in ESS- en MSS-systemen. 3.3 Technologie Hoewel HR self service tegenwoordig vaak in één adem wordt genoemd met portal- of intranettechnologieën, bestaan er meerdere toepassingen om te komen tot HR self service. Call centers, touch-screen kiosken en Interactive Voice Response (IVR) kunnen eveneens worden aangewend door organisaties. Deze systemen bieden echter geheel niet zoveel mogelijkheden en ondersteunen daarmee veel minder toepassingen in vergelijking met een HR-portal of –intranet, waardoor deze laatste twee de meest aangewezen instrumenten voor HR self service zijn. Hierna worden IVR-, intranet- en portal-technologieën kort besproken. 3.3.1 Interactive Voice Response (IVR) IVR is een telefoontechnologie die gebruikers aan de hand van druktoetsen op een telefoon in staat stelt informatie op te vragen uit en in te voeren in een database. IVR-technologie vereist

31

geen menselijke tussenkomst over de telefoon, aangezien de interactie van de gebruiker met de database op voorhand beperkt is door de mate van toegang die het IVR-systeem de gebruiker oplegt. Het spreekt vanzelf dat dit systeem alleen geschikt is voor relatief eenvoudige toepassingen; bijvoorbeeld veranderingen aanbrengen in voordelen en salaris, toegang tot open vacatures en inschrijven voor trainingen. Dit neemt niet weg dat het voor die toepassingen een heel efficiënt, gemakkelijk op te zetten en goedkoop middel kan zijn. De investeringen in infrastructuur zijn immers miniem: een IVR-installatie en telefoontoestellen met druktoetsen volstaan. Het is dan ook een systeem dat heel aantrekkelijk kan zijn in omgevingen waar geen of weinig computers beschikbaar zijn, of waar werknemers niet gewend zijn om met computers of internet te werken. Tot slot heeft dit systeem het grote voordeel dat het heel snel kan opgezet worden, bijvoorbeeld in crisis- of andere acute situaties (Ernst, 2001; Walker, 2001, blz. 7). 3.3.2 HR- intranet Een HR-intranet bestaat uit een op internettechnologie gebaseerde infrastructuur waarop HRgerelateerde functionaliteiten worden aangeboden en die mensen binnen één organisatie of tussen samenwerkende organisaties onderling kunnen gebruiken, met als doel door facilitering van HRactiviteiten en processen de HRM-strategie te ondersteunen” (Van den Bos et al, 2000, blz. 805; Van der Heijden en Van den Bos, 2000, blz. 21). De relatie tussen intranet en internet wordt verduidelijkt in onderstaande definitie. Het intranet is een gesloten systeem dat uitsluitend toegankelijk is voor medewerkers van de organisatie. Het kan worden aangesloten op internet en geïnstalleerd op een eigen machina (server) in de organisatie die alles opslaat, maar daarnaast beter beveiligd is dan internet, dat een gesloten systeem is (Adam en van den Berg, 2001, blz. 43). In relatie tot het extranet stellen Adam en van den Berg (2001, blz. 44) dat een extranet kan beschouwd worden als een afgeschermd netwerk van meerdere aan elkaar gekoppelde intranetten. De voordelen zijn gelijk aan die van een intranet, met de toevoeging dat, aangezien het een koppeling is van meerdere partijen er ook voor gekozen kan worden om er bijvoorbeeld een leverancier op aan te sluiten. Dit opent meteen opties tot B2Ediensten (cf. infra). Een HR-intranet is zowel een communicatietool als een administratietool. De mate van interactiviteit van het HR-intranet speelt een belangrijke rol in verband met self service mogelijkheden. Louter statische sites zijn immers enkel in staat te informeren. Zij bieden data aan in een vorm die niet kan gewijzigd worden (éénwegcommunicatie). Onder interactieve sites kan nog een onderscheid worden gemaakt tussen inputmogelijkheden die wel en niet een automatische gevolgtrekking hebben. Deze laatsten impliceren een vorm van workflow-toepassing10. In de praktijk wordt nog veel te vaak gebruik gemaakt van een intranet dat volledig statische informatie aanbiedt (Buyens et al, 2001, blz. 215). Een even belangrijk onderscheid is die tussen het lokale intranet en het corporate intranet. Met deze laatste wordt bedoeld dat als een organisatie bestaat uit verschillende vestigingen, informatie over de gehele onderneming wordt verzameld op het intranet. Het valt hierbij te pleiten om zoveel als mogelijk het HR-intranet lokaal te ontwikkelen, om alzo over een eigen HR-intranet als onderdeel van het corporate intranet te beschikken. Greengard (1998) merkt op dat functionaliteit en gebruiksvriendelijkheid van de HR-intranetsite de twee belangrijkste aandachtspunten moeten zijn bij het ontwerp. Tenzij er bij de werknemer werkelijk een incentive bestaat, en de site overzichtelijk en aantrekkelijk oogt, zal men niet snel 10

Zie laatste paragraaf

32

geneigd zijn het intranet te gebruiken. Bovendien is het zeer moeilijk gebruikers met negatieve ervaringen te overtuigen om terug te keren. De toepassingen van een HR-intranet kunnen worden onderverdeeld op basis van het model van Ulrich11 en zijn weergegeven in onderstaande tabel.

Tabel 3.1: HR-intranet toepassingen (bron: Van den Bos et al, 2000)

De belangrijkste voordelen van een HR-intranet zijn dat ze binnen elke organisatie kunnen worden gebruikt en de interactiviteit en samenwerking tussen mensen kunnen bevorderen. De administratieve processen verlopen bovendien sneller en gemakkelijker, waardoor managers en HR-mensen sneller over geïntegreerde data kunnen beschikken en het HR-beleid in de praktijk effectiever en efficiënter wordt. Bovendien kan een goed opgezet en beheerd HR-intranet de realisatie van de HR-strategie ondersteunen (Van de Bos et al, 2000). Een HR-intranet als ESS-intrument heeft bovenal het potentieel om zichzelf te meten en daardoor constant te verbeteren. De handelingen op de intranetsite kunnen immers gemakkelijk worden in kaart gebracht, zodat men snel overzicht heeft over hoe vaak de site werd bezocht, hoelang, door wie, hoe vaak dezelfde persoon terugkomt, welke topics aanslaan, enz… (Johnston, 2002). De onderneming kan zo op een eenvoudige manier de vinger aan de pols houden. Toch zijn er ook enige beperkingen: zo moeten managers en medewerkers beschikken over een computer die is aangesloten op het bedrijfsnetwerk en dus speelt de computerdichtheid een belangrijke rol. Daarom zal een HR-intranet beter gepast zijn voor een kantooromgeving dan voor een productieomgeving. Ook de kosten en tijd voor de invoering en het onderhoud van een HRintranet kunnen beperkende factoren vormen (Van der Heijden en Van den Bos, 2000, blz. 23; Smabers, 2001, blz. 80). 3.3.3 HR-portal 11

Zie 1.3.1

33

Een HR portal biedt de werknemer een geïndividualiseerde toegangspoort tot het HR-intranet aan de hand van een persoonlijke homepage (Adam en van den Berg, 2001, blz. 61). Deze HR-portal is een onderdeel van het businessproces en is in principe voor iedereen toegankelijk. Een portal bestaat uit een kern met daaromheen een aantal integrale HR-tools (Smabers, 2001, blz. 65). HRportals bundelen het aanbod van zowel ondersteunende diensten als kerndiensten. (Jäger, 2001, blz. 76). Via een portal kan relevante informatie naar de werknemer worden “geduwd” (Walker, 2001, blz. 7). Een corporate intranet geeft al te vaak slechts een algemeen overzicht op organisatiegegevens, door de tijdsrovende en complexe processen die nodig zijn om het te bouwen en te onderhouden. Hoewel dergelijk intranet een significante waarde kan hebben vanuit organisatorisch perspectief, slaagde het er vaak niet in tegemoet te komen aan de dagelijkse behoeften van de individuele werknemer. Dankzij de recente vooruitgang in webtechnologie worden portals steeds meer de populaire opvolger van het corporate intranet. Portals verschaffen een groter voordeel voor het individu dankzij hun capaciteit om de grote hoeveelheid aan informatie binnen de organisatie te analyseren en te organiseren volgens de specifieke noden van de gebruiker. Door de inhoud te categoriseren, stellen portals de werknemer in staat in te zoomen op informatie die op hem betrekking heeft. Ernst (2001) spreekt in dat verband over positieve personalisatie: de beschikbare informatie is al aangepast aan het profiel van de werknemer, zodat die niet met een overdaad aan informatie geconfronteerd wordt. Bovendien kan de gebruiker het display aanpassen naar wens. Tot slot integreren portals zowel de statische, als de interactieve functies in één enkele gebruikersinterface. Eénmaal ingelogd weet het systeem tot welke diensten de gebruiker toegang heeft, zodat niet steeds gebruikersnaam en paswoord moeten ingeven worden (Forbes Technology Group, 2001). 3.4 Employee Self Service (ESS) Bij ESS gaat het in de eerste plaats om het rationaliseren van informatie en procedures op het gebied van personeelsadministratie, wat mogelijk wordt door de rechtsreekse input van werknemers (Adam en van den Berg, 2001, blz. 61). 3.4.1 Toepassingen ESS-toepassingen kunnen worden onderverdeeld naar vijf grote categorieën, zoals onderstaande tabel weergeeft.

Tabel 3.2: ESS-toepassingen gecatalogeerd (bron: bewerkt uit Buyens et al, 2003, blz. 88)

34

Communicatie met de werknemer blijkt de belangrijkste toepassing van ESS te zijn. Dat is niet verwonderlijk, aangezien het de meest voor de hand liggende, makkelijkst op te zetten en daarmee ook goedkoopste toepassing is. Communiceren betekent in de meeste gevallen vooral informeren over zaken zoals richtlijnen voor het personeel of nieuwigheden. De werknemer kan on-line antwoorden terugvinden op vragen over bijvoorbeeld vakantiedagen, reiskostendeclaraties of pensioenregelingen. Vaak wordt ook het ondernemingskrantje on-line geplaatst. Een tweede toepassing van ESS betreft het inzicht in eigen werknemersgegevens. Wanneer werknemers toegang hebben tot het HRIS of HRMS kunnen ze te allen tijde en overal hun persoonlijk dossier aanpassen als dat wenselijk is. Deze eventuele aanpassingen komen dan automatisch in de database van het PI. Werknemers kunnen bovendien in staat zijn om on-line hun verlof te regelen en ziekte, overuren of onkosten aan te geven. Een derde luik van ESS bestaat uit de bekendmaking van interne vacatures en opleidingsadministratie. In een self service omgeving kunnen werknemers, zoals op een algemene jobsite, bijvoorbeeld aangeven in welke betrekkingen ze eventueel geïnteresseerd zijn. Sommige systemen laten de verwerkers toe om meteen ook elektronisch te checken of hun eigen profiel overeenkomt met de openstaande betrekking. Eventueel kunnen er meteen ook on-line tests afgenomen worden of kan de werknemer bijkomende training volgen om te beantwoorden aan de vereisten (Ernst, 2001). Los van interne vacutures kunnen gebruikers zelfstandig opleidingen aanvragen, boeken en eventueel on-line volgen (on-line learning)12. Een vierde categorie ESS-toepassingen heeft betrekking op loon, extralegale voordelen of cafetariaplanning. Dit laatste slaat op het gedeeltelijk zelf invullen en samenstellen van een totaal verloningspakket. Men kiest in functie van de leeftijd of gezinssituatie om meer aan een bedrijfswagen of vakantie, dan wel aan hospitalisatieverzekering of pensioenopbouw te besteden. Uiteraard kunnen werknemers niet zelf de hoogte van hun verloning aanpassen, maar wel de persoonlijke informatie omtrent hun verloning (Ernst, 2001, blz. 15). Door bepaalde zaken te wijzigen in het HRMS (tweede categorie toepassingen), kan dat echter gevolgen hebben voor de verloning en aanverwante zaken. Zo kan iemand bijvoorbeeld opgeven dat er een kind is bijgekomen, wat meteen automatisch wordt doorgegeven aan het sociaal secretariaat of de interne dienst die voor de loonadministratie instaat. De vijfde en laatste luik omvat allerlei toepassingen die niet tuishoren in de vorige vier categorieën. De belangrijkste daarvan zijn de opkomende business-to-employee (B2E) diensten. Wollschläger (2001, blz. 41) beschouwt B2E als een uitbreiding van de bestaande ESS-systemen. B2E heeft betrekking op het voorzien in bepaalde behoeften van nogal persoonlijke aard. Sommige B2E-producten kunnen via het internet, het intranet of een extranet worden aangeboden. Voorbeelden betreffen financiële producten, opleidingen, lease-auto’s, gemaksdiensten en de dagelijkse boodschappen. Uit onderzoek (Buyens et al, 2003, blz. 90) blijkt dat vooral de applicaties voor de aanpassing van persoonlijke gegevens, voor de registratie van vakantiedagen, voor tijdsregistratie en voor opleidingsadministratie veruit de meest gebruikte zijn.

12

Online learning wordt ook web based training genoemd en betekent het leren op afstand over een netwerk, zoals internet, intranet en/of extranet (Buyens et al, 2003, blz. 162).

35

3.4.2 Voordelen ESS levert zowel de werknemer, als de organisatie een heel wat voordelen op. Hieronder worden de belangrijkste besproken. De belangrijkste reden die in de literatuur wordt aangehaald om employee self service in te voeren, is dat het leidt tot het ontlasten van de HRM-afdeling van de puur administratieve taken, waardoor de HR-afdeling bespaart op tijd, geld en papier, en bovendien evolueert naar een meer strategische “busines-partner” (Ashbaugh en Rowan, 2002; Walker, 2001, blz. 16). Decentralisatie of “pushing out the work” impliceert met andere woorden dat wat werknemers zelf doen, niet langer centraal hoeft geregeld te worden (Buyens et al, 2003). Sommigen spreken echter pas van HR self service wanneer er achter de diensten echt een filosofie steekt waarbij HR en de bedrijfsleiding de werknemer zo veel mogelijk het werk in eigen handen laat nemen. Naar gelang het standpunt dat men inneemt, impliceert employee self service dat mensen hun verantwoordelijkheid mogen, respectievelijk moeten opnemen (Ernst, 2001). Volgens onderzoek van Hehne (2001, blz. 48) blijkt dat organisaties die gebruik maken van self service gemiddeld kunnen werken met 1 HR-medewerker per 151 werknemers, daar waar organisaties die geen HR self service toelaten te maken hebben met een verhouding van 1 op 99. Adam en van den Berg (2001, blz. 65) menen dat een elektronische afhandeling van reis- en onkostendeclaraties, verlofboekingen en urenstaten tot besparingen leiden, die kunnen oplopen tot 60 procent ten opzichte van de kosten van de klassieke verwerking. Naast het kostenaspect levert de elektronische afhandeling van urenstaten een meerwaarde op omdat de tijdsregistratie direct kan worden verbonden met salarisadministratie, project- en afwezigheidregistratie

Dankzij een webgebaseerd HRMS met self service toepassingen, kunnen werknemers zelf rechtstreeks informatie invoeren en aanpassen, wat de betrouwbaarheid van de gegevens in de databank gevoelig verhoogt. De machtiging om zelf persoonlijke informatie te beheren, werkt bovendien verantwoordelijkheidsgevoel in de hand. Mensen zijn immers geneigd om toe te zien op een correcte informatie over hun eigen aangelegenheden (Ernst, 2001; Vereecken, 2000, blz. 59). ESS biedt werknemers de tools en de informatie waarnaar ze op zoek zijn, wat de algemene tevredenheid verhoogt (Laverick, 2003). Dergelijke systemen van e-administratie hebben als bijkomend voordeel dat beter geïnformeerde klanten en werknemers meer betrokken, onderling verbonden en productief zijn. Dat heet dan empowerment van werknemers door informatie (Sobkowiak en LeBleu, 1996). Het geeft mensen het gevoel dat ze geen cijfer of nummer zijn ergens in een obscure databank (Ernst, 2001). Een groot voorde bij de bekendmaking van interne vacatures is dat werknemers eerst zelf kunnen nagaan of ze eventueel in aanmerking zouden komen, alvorens ze hun intentie bekend moeten maken bij bijvoorbeeld hun directe verantwoordelijke. Op die manier kan mogelijke frustratie vermeden worden (Ernst, 2001). Een laatste voordeel betreft de HR-integratie op werknemersniveau, waardoor er een duidelijke visie met betrekking tot HR ontstaat (Walker, 2001, blz. 18; Vereecken, 2000, blz. 58).

36

3.4.3 Aandachtspunten Bij de implementatie van een succesvol ESS-systeem13 dient de organsiatie met een paar zaken rekening te houden (Cedar 2001 HR self service/portal Survey, 2001): • • • • • •

Voldoende engagement van de bedrijfsleiding Goede samenwerking tussen de IT- en HR-afdeling Overwogen marketing en open communicatie naar eindgebruikers toe Beschikbaarheid van technische infrastructuur Adequaat budget Integratie met HRMS

Merk op dat dit laatste de essentie uitmaakt van het modern HRMS14 ESS is dienstverlening die tweerichtingsverkeer vereist. De meerderheid van de mederwerkers zijn niet verkocht over een systeem juist omdat het de organisatie ten goede komt of omdat het gebruik maakt van gesofisticeerde technologie. Volgens Greengard (1998) zijn ze veel meer begaan met de volgende 6 vragen. Zorgt het systeem voor: 1) Besparing van tijd en biedt het met andere woorden een sneller alternatief ten opzichte van traditionele methoden? 2) Flexibiliteit langs gebruikerszijde: is de werknemer in staat om het systeem te gebruiken rond de klok en van op afstand? 3) Snelle en veile toegang en gebruiksvriendelijkheid? 4) Informatie, functies en tools die nergens anders kunnen worden verkregen? 5) 100 procent accuraatheid? 6) Garantie van privacy? Tot slot kan de ‘haalplicht’ van informatie in vraag worden gesteld. Niet alle medewerkers hebben immers evenveel zin of zijn even bekwaam om zelf de voor hen relevante informatie te zoeken (Van den Bos et al, 2000, blz. 811). 3.5 Management Self Service (MSS) Management self service of MSS is een “hogere” vorm van self service. Lijnmanagers krijgen hierbij de toelating om gegevens van hun medewerkers in te kijken en daarop bepaalde acties te baseren (Buyens et al, 2003, blz.88). Het past binnen de algemene evolutie van HR waar lijnmanagers meer verantwoordelijkheden krijgen toebedeeld. 3.5.1 Toepassingen Niet alle taken zijn geschikt om te worden uitgevoerd door de lijnmanager in kwestie. Volgens Walker moeten MSS-functies betrekking hebben op informatie waarbij de manager in de beste positie verkeert om die te verschaffen, of een beroep doen op de kennis en kunde van de managers. Bovendien moet de functie fundamentele input van de managers vereisen, zoals bij de beoordeling van werknemers. Ten slotte is het evident dat MSS-toepassingen deel uitmaken van het werkdomein en de verantwoordelijkheden van de lijnmanagers (Walker, 2001, blz. 26-27).

13

Bemerk hierbij de grote analogie met de implementatie van PI qua aandachtspunten. Deze aandachtspunten gelden trouwens evenzeer voor MSS. 14 Zie hoofdstuk 4

37

Systemen voor Management Self Service zijn voornamelijk populair voor acties met betrekking tot het dossier van de medewerkers en de tijdsregistratie. Andere domeinen die eventueel via MSS kunnen worden ondersteund zijn: de vakantieregeling, de aanwervingen, evaluaties en functioneringsgesprekken, de personeelsplanning, de loonsadministratie, de opleidingsadministratie, competentiemanagement, promoties en kostenbeheer (Buyens et al, 2003, blz. 90). Een concreet voorbeeld is wanneer een medewerker zich on-line registreert voor een opleiding waarvoor hij te weinig basiskennis heeft of welke hem weinig toegevoegde waarde oplevert. De manager kan dan een automatische reactie posten waarin hij aangeeft dat de betreffende opleiding omwille van deze reden geweigerd wordt. Ook toelatingen voor verlof, evaluaties of het opstellen van een juist jobprofiel kunnen beter door de lijnmanager zelf in het systeem worden gebracht. 3.5.2 Voordelen Walker (2001, blz. 25-27) identificeert enkele belangrijke voordelen die zijn verbonden aan self service voor managers: •

• •

•

•

Managers hoeven niet meer te wachten op de gevraagde formulieren, richtlijnen, goedkeuringen of overzichten. Er kunnen stappen in een administratief proces worden geschrapt, waardoor de workflow (cf.infra) wordt versneld en gestroomlijnd. Dit alles brengt een vermindering van de administratieve kosten met zich mee De lijnmanager geniet een grotere onafhankelijkheid ten opzichte van het HRdepartement bij het veranderen van de status of werkvoorwaarden van een werknemer Aanvragen in verband met kennis, informatie, mensen of praktijkvoorbeelden kunnen onmiddellijk doorheen heel het bedrijf worden verzonden. Hierop kan dan een antwoord geproduceerd worden door het on-line kennissysteem of door HR-experts. Met andere woorden: de toegang van de manager tot vitale gegevens verbetert Men kan de leiderschapscompetenties van de manager verhogen: het vermogen om strategisch te denken, onmiddellijk en afdoend kunnen reageren op een nieuwe of veranderde zakelijke noodzaak en het aanwenden van de analytische mogelijkheden van het systeem De HR-dienstverlening verbeteren en meer tijd vrij te maken voor en het mogelijk maken van strategisch HRM

3.6 Workflow15 Een workflow systeem is een automatisch systeem dat het werk doet stromen van persoon tot persoon, overeenkomstig voorgedefinieerde procedures (Coopers en Lybrand; Walker, 2001). Bovendien laat het toe: • • • • • • • •

15

Processen te ontwerpen en te simuleren Automatisch taken op te starten Processen te integreren met andere toepassingen “Metrics” te verzamelen Data-integriteit te verhogen Werk te bundelen en te vereenvoudigen Feedback te leveren die tot procesverbetering kan leiden Autorisaties te stroomlijnen

De verschillende types workflow worden besproken in bijlage 4

38

De sleutelfactor bij workflow is de elektronische routering van documenten en formulieren binnen een HRMS. Het bepaalt wie de volgende persoon (of actie) is in het workflow-proces. Drie fundamentele types van routing worden onderscheiden (Walker, 2001, blz. 201): 1) Automatisch: laat geen ruimte voor opties omdat de volgende stap vooraf vastligt 2) Conditioneel: laat gebruikers toe te kiezen tussen verschillende routing opties om te bepalen welke het meest geschikt is 3) Regelgebaseerd: hanteert een methodologie waarbij het systeem bepaalt welke de volgende stap in het routing proces is, op basis van informatie vastgelegd in de workflow regels (rules) Workflow is een technologie die een significante toegevoegde waarde aan de HR-functie kan bieden, omdat vele HR-processen lang duren, complex zijn en gedeeld worden door verschillende individuen. Op organisatorisch niveau biedt het de mogelijkheid om bestaande processen te synchroniseren, evenals nieuwe processen te integreren. Het is bovendien in het bijzonder belangrijk voor activiteiten waarin lijnmanagers betrokken zijn, omdat die vaak meerdere goedkeuringen en circulatie van formulieren vergen. De cyclustijd voor dergelijke processen wordt sterk verminderd door een combinatie van self service en workflow-automatisatie (Gregory, 2003). Het leidt ertoe dat Walker (2001, blz. 195) het over workflow heeft als ‘the key driver behind HR self service’. Onderstaande figuur geeft een voorbeeld hoe workflow en MSS kunnen worden toegepast bij de beoordeling van een werknemer. HR-dienst

werknemer

Initiatie beoordeling werknemers

Bericht te verwachten beoordeling

lijnmanager

Te beoordelen werknemers + standaard beoordelingsformulier Beoordelingsgesprek

Controle, commentaar en ondertekening

Invullen beoordelingsformulier

Inzage, afwerking en ondertekening

HRMS

Figuur 3.1: Workflow-schema werknemersevaluatie

39

(bron: eigen werk)

Niet alle processen kunnen worden geautomatiseerd en zeker niet diegene met duizend en één mogelijke uitkomsten, bepaald door meerdere variabelen en afhankelijk van specifieke situaties. Voor dergelijke complexe processen is het niet aangeraden een geautomatiseerd workflow model te implementeren. Mensen verantwoordelijk houden voor belangrijke beslissingspunten in het proces en het workflow systeem gebruiken om data van één punt naar een ander te laten stromen, kan hier de oplossing bieden. Het is niet anders met processen die ad hoc beslissingen volgens menselijke logica impliceren. De regel luidt dan ook duidelijk: “Als je het niet kan kwantificeren, kun je het evenmin programmeren”. Een workflow-systeem kan immers enkel beslissingen die het verwacht, juist afhandelen (Walker, 2001, blz. 207).

40

HOOFDSTUK 4: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT SYSTEMS 4.1 Inleiding Eerst wordt heel kort een herhaling van het begrip HRMS gegeven, waarna de belangrijkste kenmerken worden opgesomd waarover een modern HRMS moet beschikken. Verolgens wordt het begrip HRMS verder uitgediept aande hand van een evolutie-schets. Daarna komen de belangrijkste modules binnen het HRMS aan bod, omte besluiten met de toegevoegde waarde die een HRMS kan bieden. 4.2 Begripsafbakening Het HRMS kwam reeds uitvoerig aan bod in hoofdstuk 2. Het is belangrijk te onthouden dat een PI pas volwaardig HRMS kan worden genoemd indien het gebruik maat van self service en workflow. Bovendien komt een HRMS pas volldig tot zijn recht binnen het bredere kader van een ERP-applicatie. 4.3 Kenmerken Om te slagen in zijn doel als effectief beleidsinstrument dat alle aspecten van het moderne HRM omvat, dient een HRMS te beschikken over verschillende kenmerken (Ashbaugh en Miranda, 2002). Het is dan ook niet verwonderlijk dat negatieve ervaringen met een HRMS vaak te maken hebben met een gebrek aan één of meerdere van onderstaande karakteristieken: •

•

•

•

Integratie: wijst enerzijds op het afstemmen van verschillende HR-systemen op elkaar en anderzijds op het inpassen van het HRMS binnen het geheel van de organisatie (verticale en horizontale integratie). Bij een HRMS vereist integratie een gemeenschappelijke relationele database, die al de individule modules voedt. Dergelijke database laat systeemintegratie toe door in één enkele informatiesilo te voorzien. Bovendien maakt het rapportering en bevraging (query) mogelijk met behulp van een grafische gebruikersinterface. Dit cruciale aspect van HRMSs leidt sommigen ertoe te argumenteren dat integratie functionaliteit domineert16. Flexibele en schaalbare technologie: een HRMS-applicatie moet kunnen werken met meerdere technologische standaarden (bv. verschillende databases en operating systems ondersteunen). Dit voorziet de organisatie in een grotere flexibiliteit op gebied van technologische ondersteuning. Bovendien moet een modern HRMS schaalbaar zijn, wat betekent dat het meer transacties kan verwerken en gebruikers ondersteunen naarmate de organisatie groeit ‘Audit Trail & Drill Down’-mogelijkheden: Audit Trails maken het mogelijk om de volledige historiek te bekijken van wijzigingen die aan een record in een database zijn aangebracht. Het laat toe om ze per gebruikersnaam, tijdstip of activiteit te overzien. Drill Down-technologie zorgt ervoor dat een gebruiker aan het brondocument van een vorige stap in het proces kan. Robuste veiligheid: HRMSs dienen over een voldoende robuuste, maar handelbare beveiliging te beschikken, om de gegevens van een organisatie te beschermen tegen ongeautoriseerde toegang. Bovenop deze gevoelige natuur van data, moeten ondernemingen in orde zijn met wettelijke regelingen betreffende confidentialiteit en privacy17

16

Teulings (1993) bijvoorbeeld ziet de integratie van een HRMS binnen een organisatiewijde ERP-applicatie als een als een instrument om tot nieuwe een coördinatiewijze te komen. Zie 2.5.4 17 Beide besproken in 2.6.2

41

•

•

•

•

•

•

•

Workflow18: workflow stimuleert de automatisatie van bedrijfsprocessen door de elektronische routering van documenten binnen een HRMS. Het principiële doel van procesbevorderende strategieën is het wegnemen van slack19, het proces vereenvoudigen, autorisaties te stroomlijnen, werk te bundelen, feedback te verschaffen, activiteiten te meten en te versnellen. Door middel van regelgebaseerde workflow worden fouten verminderd en de integriteit van date verhoogd Rigiditeit en flexibiliteit: de rigiditeit vloeit voort uit de noodzaak om processen te standaardiseren. Wanneer teveel aan de broncode wordt gewijzigd, riskeert men bovendien dat upgrades niet meer mogelijk worden en de oplossingen na verloop van tijd hopeloos verouderd zijn. De flexibiliteit komt voort uit de mogelijkheid om de software toch gedeeltelijk op maat te configureren en aan te passen aan de specifieke data- en organisatiedoelstellingen (i.e. customisatie), zonder belangrijk programmeerwerk. Gebruiksvriendelijkheid: standaardmenu’s binnen de verschillende HRMS-modules, flexibele rapporteringstools en robuuste queryfaciliteiten vergemakkelijken het gebruik van het HRMS door werknemers. Volledige aanvaarding van een nieuw systeem vanwege de eindgebruikers heeft doorgaans voldoende tijd en training nodig Rapportering en analyse: ‘ad hoc’-rapportering laat gebruikers over heel de organisatie toe om het systeem te bevragen naar gegevens waarvoor het geautoriseerd is en die data vervolgens te presenteren in verschillende formaten. Dit is één van de kenmerken die decentralisatie in de hand werken en door vele organisaties als bijzonder waardevol wordt aanzien in een modern HRMS Webgebaseerd20: Internet en intranet bieden een waaier aan opportuniteiten en worden eens geïmplementeerd veelal onmisbaar geacht. Employee/Management Self Service (ESS/MSS) zorgen ervoor dat werknemers/werknemers verantwoordelijk zijn voor bepaalde zaken, HR portals en intranetsites worden het instrument van HRcommunicatie. Een HRMS zonder deze toepassingen laat een waaier aan opportuniteiten links liggen Document management: refereert naar het proces om verspreide of centrale magazijnen van elektronisch opgeslagen documenten, afbeeldingen en formulieren te beheren. Gezien de papierintensieve natuur van de traditionele HR-functie, moet een document management system ernaar streven om het steunen op papiergebaseerde processen te verminderen, controle van kritische formulieren mogelijk maken en de organisatie toelaten om eenvoudig toegang te hebben tot informatie Business Intelligence: refereert naar het gebruik van analytische tools zoals data mining21, online analytical processing (OLAP) en Executive Information Systems (EIS)22 die een inzicht kunnen verschaffen in trends en patronen en bovendien een betere besluitvorming in de hand werken. Wanneer geïntegreerd in een HRMS, kunnen deze tools worden gebruikt om managementbeslissingen te ondersteunen, waaronder wervings- en trainingsanalyse en salaris- en loopbaanplanning. Door gebruik te maken van een data warehouse is het mogelijk door analyse van de personeelskosten en de productiviteit/prestatie van verschillende werknemersgroepen compensatiepakketten samen te stellen

18

Zie 3.6 Angelsaksische term voor alles wat een proces ophoudt 20 Maakt het voorwerp uit van hoofdstuk 3 21 Zie 2.3.1, strategisch niveau 22 Zie 2.3.2 19

42

4.4 Evolutie Geïntegreerde HRMSs zijn niet van de ene dag op de andere ontstaan, maar zijn het gevolg van een jarenlange groeifase. Naarmate meer technologische mogelijkheden beschikbaar kwamen (pc, client/server23, workflow, …) werden HRMS stelselmatig opgebouwd en bijgesleuteld. HRMS zijn bovendien mee geëvalueerd met de steeds toenemende taken en noden van het personeelsbeleid. Om inzicht in een huidig HRMS te krijgen, is het interessant te bekijken waaruit het is ontstaan en hoe het van daaruit evolueerde. De eerste generatie HRMS was louter een automatisatie van de payroll24. Efficiëntie-winst blijkt hier immers het makkelijkst te realiseren, gezien de vrij duidelijke ondubbelzinnige procedures en het sterk wiskundige karakter. Vele gegevens zoals aanwezigheden worden nog steeds manueel ingeput. Vanuit technologisch evolutie-standpunt bekeken, zagen we deze fase ook in grote bedrijven tijdens de jaren ’60. Het ging meestal om zware mainframe-toepassingen.

Eerste generatie: Pioniersfase

Payroll

Persoonsgegevens

Figuur 4.1: Pioniersfase (bron: Coopers&Lybrand)

Bij vele organisaties is de verloning rechtstreeks afhankelijk van de aan- en afwezigheidsregistratie (bv. productie-ondernemingen waarbij arbeiders in- en uittikken met een badge) en de koppeling met een geautomatiseerd tijdsregistratiesysteem is dan ook logischerwijs de volgende stap. Nadat de kerngebieden, salaris- en aanwezigheidsadministratie, geautomatiseerd zijn, verschuift de aandacht naar andere functiegebieden binnen HR, zoals werving, opleiding,… . Tal van standalone pc-paketten zijn hiervoor op de markt verkrijgbaar en vele organisaties maken ervan gebruik om specifieke HR-domeinen te automatiseren. Er blijft heel wat dubbele input door gebrek aan integratie en er zijn veelal problemen met de betrouwbaarheid en veiligheid van de gegevens. Tweede generatie: Functionele specificatie Payroll

Aanwezigheidsregistratie

Werving

Opleiding

...

Persoonsgegevens

Figuur 4.2: Functionele specificatie (bron: Coopers&Lybrand)

23 24

Deze vorm van IS-architectuur komt aan bod in hoofdstuk 4 bij bespreking van de ASP-architectuur Angelsaksische term waarmee verloning wordt bedoeld

43

In een derde fase worden nu ook naast persoonsgegevens, functiegegevens bijgehouden, die informatie bevatten over de verschillende functies binnen een organisatie. De persoonsgegevens kunnen in rapporten gerelateerd worden aan bepaalde organisatiegegevens. Beide dienen als basisgegevens om de verschillende HR-systemen te voeden. Er is nog weinig dubbele input en de betrouwbaarheid van de gegevens neemt sterk toe. Derde generatie : Functionele integratie Payroll

Aanwezigheidsregistratie

Beoordeling

Functiegegevens

Functiewaardering

Training & ontwikkeling

...

Persoonsgegevens

Figuur 4.3: Functionele integratie (bron: Coopers&Lybrand)

Het gaat vaak nog om pakketten of om eigen ontwikkelingen die nog geen gebruik maken van ‘client/server’- en workflow-technologieën. Ze zijn veelal ontstaan daardat een software-huis de personeelsdienst van een bepaald bedrijf geautomatiseerd heeft en nadien deze toepassingen is gaan commercialiseren. Vaak hebben de systemen volgende tekortkomingen: • • • •

Weinig flexibel en gebruiksvriendelijk Steeds grotere inspanningen nodig om aan de veranderende behoeften te beantwoorden Steeds moeilijker om nieuwe functionaliteiten in het systeem in te bouwen Grote inspanningen nodig om rapporten te genereren of simulaties uit te voeren

Functionele integratie is een cruciale stap in het ontwikkelingsproces van een geïntegreerd HRMS. Alvorens daartoe te komen dient men: • • •

de verschillende processen uit te tekenen de samenhang tussen de verschillende HR-processen te bestuderen het achterliggende gegevensmodel te definiëren

Een goed doordacht gegevensmodel giet de organisatie in modelvorm. Men start vanuit een generieke functie binnen het organogram, die specifiek wordt gedefinieerd naar de rol binnen de organisatie. Vervolgens worden de taken van dergelijke functie uitgetekend, de persoon vastgesteld die daarvoor in aanmerking komt, evenals het kostencenter en de werkplaats waartoe het behoort. De gegevens van dergelijk model moeten zo breed mogelijk gedefinieerd worden. Functiebeschrijvingen bijvoorbeeld moeten kunnen dienen voor aanwervingen, potentieelbepalingen, beoordeling, opstellen opleidingsprogramma’s, uittekenen loopbaanpaden, enz… Het is tevens van groot belang voldoende aandacht te schenken aan de onderlinge relaties tussen de gegevens.

44

Ken- en stuurinformatie

Vierde generatie : Strategische integratie

Personeelsplanning Succesieplanning Salarisplanning

Werving

Training & ontwikkeling

Beoordeling

Organogrambeheer

Functiegegevens

..

Functiewaardering

Persoonsgegevens

Beerssystemen en -informatie

Aanwezigheidsregistratie

Payroll

Basisgegevens

Figuur 4.4: Strategische integratie (bron: Coopers&Lybrand)

Vertrekkende vanuit efficiënte, effectieve, intern coherente en geïntegreerde operationele basissystemen kunnen beheerssystemen uitgebouwd worden. Het wordt aldus mogelijk om aan personeels- en salarisplanning te doen (pro-actief) en vlot over ken- en stuurgetallen te beschikken (strategische link). Voor het voeren van een pro-actief personeelsbeleid is het een noodzakelijke voorwaarde om een historiek bij te houden. Op die manier kan men trends of trendbreuken tijdig ontdekken en er gepast op inspelen. Bijvoorbeeld: het verloop van burgerlijk ingenieurs dat stelselmatig toeneemt, terwijl de organisatie niet tijdig genoeg instaat voor de werving ervan. Ook uit analyse van rekruteringsgegevens kan bv. blijken dat media X het meest geschikt is voor profiel Y. Voordat een HRMS wordt geïmplementeerd, dient men een antwoord op volgende vragen te formuleren: • • •

Welke managementinformatie hebben we nodig om effectief te sturen (ken- en stuurgetallen)? Wat zijn onze algemene HR-prioriteiten en wat zijn de prioriteiten binnen elk HRdomein? Hoe kunnen we dit meten en opvolgen?

Omdat ken- en stuurgetallen uit meerdere basisgegevens zijn samengesteld, moeten die met behulp van het systeem op willekeurige wijze met elkaar in verband worden gebracht. Het is echter belangrijk dat de bouwstenen (basisgegevens) aanwezig zijn, waarover men dus eerst grondig dient na te denken. Om te kunnen werken met ken- en stuurgetallen, dient het HRMS zowel actuele als geplande waarden (streefobjecten) voor een stuurgetal vast te kunnen leggen. Een modern HRMS moet decentralisatie in de hand werken: “pushing out the work” impliceert dat lijnverantwoordelijken voor steeds meer taken zelf instaan. Dit stelt echter bijkomende technische en functionele eisen aan het systeem. Zo dient onder andere te worden bepaald over welke gegevens uit welke processen de HR-afdelingen en de lijnmanagers dienen te beschikken. Hoe meer verantwoordelijkheden naar de lijn worden toegeschoven, hoe gebruiksvriendelijker de procedures bovendien moeten zijn.

45

Een voorlopig laatste stap in de ontwikkeling van een ‘optimaal’ HRMS, is de integratie met internet, intranet of HR-portals. Sinds de opkomst van het internet en e-mail, wordt het immers mogelijk werknemers en managers op elke ogenblik toegang te verschaffen tot relevante gegevens, zodat men beter is geïnformeerd en in staat stelt om zelf acties te ondernemen. Een HRMS moet daarom als onderliggende ruggengraat dienen, die het web gebruikt als hart om informatie overheen de hele organisatie te pompen. HR self service en workflow zijn de cruciale drijvende krachten van de voorlopig laatste generatie HRMS. Door de steeds evoluerende rol van de HR-functie en de continue innovaties binnen de IT-wereld, betekent het eindpunt van een huidige ‘state-of-the-art’-HRMS, slechts het startpunt voor een hele nieuwe generatie. “In the HRMS area, we have taken the first step on the proverbial thousand mile journey. The best is yet to come.” (Kovach & Cathcart, 1999) 4.5 Modules Een HRMS kan bestaan uit verschillende individuele modules, die elk een deel van de HR-functie voor hun rekening nemen. Natuurlijk zal niet elk HRMS al deze modules bevatten, of zullen niet in elk aankocht pakket al deze modules ten volle worden gebruikt. Dit is zeker het geval wanneer een organisatie slechts gebruik maakt van één of meerdere eenvoudige PI’s. Bij complexere applicaties bestaat veelal de mogelijkheid om de verschillende HR-modules samen in te schakelen voor een gemeenschappelijk doel. Bij ERP-pakketten tenslotte is er daarbovenop ook sprake van interfunctionele integratie over de bedrijfsdivisies heen. Hieronder komen de voornaamste modules aan bod die in de praktijk deel moeten uitmaken van een volledig HRMS, wil het in zijn doel slagen (Ashbaugh, Miranda en Rowan, 2002; Curran en Keller, 1998; Greenberg et al., 2000; Targowski en Deshpande, 2001, Buyens et al, 2003; Groenland en Rooze, 1996; Kavanagh et al, 1990). 4.5.1 Personeelsgegevens Een personeelsinformatiesysteem is natuurlijk in de eerste plaats van nut voor het bijhouden van de basale personeelsgegevens. Typische informatie die een bedrijf over de medewerkers opslaat zijn onder andere: de naam van de medewerker, geboortedatum, burgerlijke staat, salaris, nationaliteit, geslacht, startdatum, salaris, jobcode, departement, locatie, telefoonnummer en emailadres. Ook gegevens over de organisatie zelf, zoals afdelingen, functies en formatieplaatsen, worden vaak in deze module ondergebracht. Deze basismodule is vaak het eerst ontwikkeld en alle andere modules voeden zich ermee. Hieronder een voorbeeld van een invoerscherm voor basis personeelsgegevens.

46

Figuur 4.5: Invoerscherm basisgegevens (bron: Personnel Manager Demo)

Via deze kerncomponent van elk HRMS, kan de status van de medewerkers tijdens hun tewerkstelling in de organisatie continu worden opgevolgd. Deze gegevens moeten punctueel worden bijgehouden en moeten bij alle voorkomende veranderingen onmiddellijk worden geactualiseerd. Om daarvoor te kunnen instaan kan een turnaround document door de computer worden gegenereerd. Deze formulieren worden naar elke werknemer verzonden en tonen de status van hun personeelsinformatie zoals die op dat ogenblik in het systeem staat opgeslagen. Werknemers worden dan gevraagd om hun data te verifiëren en eventueel veranderingen aan te brengen, om het formulier uiteindelijk terug te zenden naar de computer25. Gelijkaardig worden status change documents gebruikt om personeelsinformatie te updaten. Het verschil met een turnaround document is dat een status change document door een gebruiker wordt geïnitieerd en dus niet door het systeem zelf. 4.5.2 Salarisadministratie De salarisadministratie of payroll beheert de gegevens en gegevensprocessen die direct te maken hebben met de salarisuitbetaling. De berekening van de lonen gebeurt daarbij op basis van vooraf gedefinieerde criteria, zoals het basissalaris, de gepresteerde uren, additionele verdiensten, sociale bijdragen en belastingsmethoden. Salarisadministratie kan worden uitbesteed of in eigen beheer worden gevoerd26. Een zeer groot aantal organisaties besteedt, om redenen van complexiteit, de salarisverwerking uit aan Sociale Secretariaten, die het loonbeheer voor hun rekening nemen. Vele HRMS bevatten een module die de salarisaanlevering naar het salarisverwerkend bureau uitvoert of hebben althans een koppeling naar het payroll-pakket van het Sociaal Secretariaat. Alle aanvullende salariscomponenten die nodig zijn voor de salarisberekening kunnen worden ingevoerd en een link met het systeem van het salarisbureau zorgt voor de aanlevering van de noodzakelijke gegevens voor de berekeningen. Het salarisbureau zorgt dan voor de verdere afhandeling.

25

Employee Self Service zoals beschreven in hoofdstuk 3 biedt de werknemer zonder omwegen en op elk ogenblik toegang tot persoonlijke gegevens, waardoor deze methode verouderd en achterhaald is 26 In hoofdstuk 4 wordt daarover verder in detail getreden

47

4.5.3 Tijdsregistratie Systemen voor aan- en afwezigheidsregistratie worden ook wel aangeduid als tijdsregistratiesystemen en worden vaak in combinatie met toegangscontrole toegepast. Ze gaan de aanwezigheid en werkgewoonten van de werknemers na en worden veelal gebruikt om patronen van absenteïsme door ziekte en verzuim, laattijdigheid en overuren te identificeren. De dataverzameling van toegangscontrolesystemen geschiedt veelal met badge-lezers bij de poorten en deuren van de onderneming waarmee aankomst en vertrek van het personeel wordt geregistreerd. Een accurate tijdsregistratie is van cruciaal belang voor een correcte loonberekening en beide modules moeten dan ook onderling gelinkt zijn. De aangifte van afwezigheden, zoals ziekte en verlof, kan in webgebaseerde systemen door de werknemer zelf gebeuren. Dit systeem zorgt doorgaans ook voor de werkkalender van een bedrijf, waarbij algemene, regionele en lokale vakantieperiodes in beschouwing worden genomen. 4.5.4 Rekrutering en selectie In een applicatie voor rekruteringsadministratie worden gegevens verzameld over werknemers en kandidaat-werknemers die solliciteren voor vacante posities binnen de organisatie. Daarnaast worden ook tools geboden om de besluitvorming te ondersteunen. In het geval van interne rekrutering, kan het vereistenprofiel van de vacante betrekking afgezet worden tegen de profielen van de werknemers op de interne jobmarkt. Geavanceerde systemen zijn in staat om aan de hand van vooraf opgestelde criteria de geschikte kandidaten te selecteren. Er wordt daarbij gezocht naar een optimale match tussen de kwalificaties van de kandidaat en de vacature-eisen. Computerondersteunde functies die eerder van nut zijn in het geval van externe rekrutering en selectie zijn: de creatie van jobadvertenties, het posten van advertenties op jobsites, de geautomatiseerde verwerking van motivatiebrieven en cv’s, de beoordeling van de on-line tests en het sturen van automatische afwijzigingsbrieven aan kandidaten die niet voldoen aan de minimum kwalificaties of falen op een test. De module kan tot slot in staat zijn diverse statistieken en kengetallen te genereren over rekruteringskosten (bv. advertentiekosten), gemiddelde tijd die nodig is om een vacature in te vullen, analyse van bron-effectiviteit (bv. soort media) en trends die zich voordoen op de arbeidsmarkt. 4.5.5 Training en opleiding Personeelsapplicaties voor de organisatie en budgettering van training helpen organisaties bij het opvolgen van gegevens omtrent de opleidingen die werknemers of externen volgen. De historiek van reeds genoten trainingen of opleidingsprogramma’s kan zich eveneens in de competentiemanagement-module bevinden. Functionaliteiten van een dergelijk systeem zijn onder andere: de automatische generatie van correspondentie voor inschrijvingen, registratie, het gebruik van wachtlijsten, tijdsplanning en opleidingsresultaten. Het kan eveneens na afloop evaluaties aangaande de verschillende trainingsprogramma’s bijhouden, om zo trainingen te identificeren die voor verbetering vatbaar zijn. Een ideale trainingsmodule laat managers en werknemers toe een inzicht te krijgen in de beschikbaarheid van trainingen27. Ze informeert bovendien welke werknemers in aanmerking komen voor welke programma’s, afhankelijk van de huidige positie en carrièreperspectieven. Veelal is er ook een budgetteringscomponent die de administratieve trainingskosten regelt en deze vergelijkt met het vooraf bepaald opleidingsbudget.

27

Hiervoor is een intranet het middel bij uitstek

48

Automatisering kan ook ondersteuning bieden bij het peilen van de opleidingsbehoefte onder het personeel. Bijvoorbeeld door een vergelijking te maken tussen de opleidingseisen die bij de functie horen en de opleidingen die de werknemer heeft gevolgd. Deze verschilanalyse kan vervolgens de opleidingsbehoefte per werknemer produceren. 4.5.6 Carriéreplanning en competentiemanagement Systemen voor carrièreplanning en competentiemanagement houden data bij omtrent de kennis, vaardigheden, prestaties en jobgeschiedenis van de werknemers. Op basis van deze informatie is het mogelijk individuele carrièreplannen te ontwikkelen en op te volgen. Ook voor elke jobprofiel en competentieprofiel kunnen voorziene carrièrepaden worden uitgestippeld. Opleidingsplanning kan een onderdeel van de carrièreplanning uitmaken, waarbij een gerichte planning wordt opgesteld met de noodzakelijk geachte opleidingen. 4.5.7 Prestatiemanagement Systemen voor prestatiemanagement, ook wel performance management genoemd, houden data bij over de resultaten die verwacht worden binnen elk functiegebied en koppelen daaraan de huidige prestaties van de medewerkers. Dergelijke systemen kunnen ook beoordelingsrapporten28 produceren die weergeven hoe de medewerkers scoren in verhouding tot de gedefinieerde verwachtingen. Samen met de module voor loopbaanplanning, kan prestatiemanagement decentraal in handen zijn van lijnmanagers. In deze gevallen kan het systeem de lijnmanager verwittigen van een opkomend functioneringsgesprek en een standaard beoordelingsformulier verspreiden die hij moet invullen. Deze kan als rechtstreekse input dienen voor een nieuw salaris en/of promoties. 4.5.8 Onkostenadministratie Systemen voor onkostenadministratie automatiseren de manier waarop medewerkers vergoed worden voor hun bedrijfsuitgaven. Dit kan gaan om uitgaven voor verplaatsingen, ontspanning, relatiegeschenken, leveringen en andere bedrijfsgerelateerde aankopen. De aangifte kan ook hier door de werknemer rechtsreeks in het systeem worden gebracht aan de hand van ESS. 4.5.9 Voordelenadministratie Applicaties voor de administratie van voordelen, ook kortweg benefits genoemd, regelen de toekenning van diverse voordelenpakketten aan werknemers, waaronder hospitalisatieverzekeringen, levensverzekeringen, groepsverzekeringen, aandelenopties en pensioenplannen. Dergelijke systemen houden onder andere bij wie in aanmerking komt voor welke voordelenplannen, op basis van een validatieproces dat rekening houdt met de specifieke kenmerken van de werknemers. Wederom kan een webgebaseerd systeem erin voorzien de werknemers continu te informeren over de stand van hun groepsverzekering of de berekening van hun pensioen. 4.5.11 Organogrambeheer Deze modules bieden een extensief overzicht op de functies en hun onderlinge relaties binnen de organisatie. Zo worden organisatieschema’s grafisch uitgetekend en functie-omschrijvingen opgesteld. Actuele indelingen kunnen daarbij in vraag worden gesteld. Een koppeling met de personeelsadministratie kan toegepast worden voor aanlevering van persoons-, organisatie- en functiegegevens. 28

Vaak naar gerefereerd als appraisals

49

4.5.12 Salarisplanning Personeelsinformatiesystemen kunnen ook ingeschakeld voor de planning van de toekomstige personeelskosten, op basis van de actuele en gewenste personeelsuitgaven, en projecties van potentiële veranderingen in de organisatorische en/of salarisstructuur. 4.5.13 Andere Dit overzicht is verre van exhaustief. Er zijn immers zoveel modules bestaan als er taakgebieden binnen HRM zijn. Een module voor competentiemanagement is bijvoorbeeld een steeds vaker voorkomend onderdeel van het moderne HRMS. 4.6 Toegevoegde waarde Volgens Michael Porter (1985) bestond er geen twijfel over de strategische significantie van de technologische revolutie. De vraag was immers niet of informatietechnologie een impact op de competitieve positie van de onderneming uitoefende, maar wel wanneer en op welke wijze. Hoewel dit fragment dateert van bijna twintig jaar terug, bewijst het dat er iets op til was dat substantiële competitieve voordelen kon opleveren. Technologie, zeker met betrekking tot human resources, stond voor grote uitdagingen en het beste moest nog komen. Over één aspect was Porter echter heel formeel: “The importance of the information revolution is not in dispute” (M.Porter & V.Millar, 1985, blz.12). Technologie heeft sindsdien een lange weg afgelegd en binnen HR een ware revolutie veroorzaakt. Niet alleen werden manuele en papierintensieve processen geautomatiseerd, personeelsinformatiesystemen openden een heel nieuwe wereld aan mogelijkheden en opportuniteiten ter ondersteuning van een strategisch succesvol human resources management. Om na te gaan in hoeverre een HRMS een toegevoegde waarde kan betekenen voor de HRfunctie, moeten duidelijk omschreven doelstellingen en rollen worden gedefinieerd, die een HRMS moet vervullen. De mate waarin dergelijke systemen effectief toegevoegde waarde leveren, hangt dan volledig af van in hoeverre ze aan die doelstellingen tegemoet komen. Broderick & Boudreau (1992) illustreren aan de hand van hun model de strategische waardetoevoegende capaciteiten van een HRMS aan de hand van de administratieve, operationele en innovatieve rol in de ondersteuning en het faciliteren van het competitief gebruik van HRbronnen. In zijn administratieve rol, zorgt een HRMS voor een ‘hogere output met gelijke of lagere kosten’ door processen te stroomlijnen, te standaardiseren en meer accuraat te maken. De operationele rol vergemakkelijkt continue verbetering, met hogere systeemflexibiliteit en toegankelijkheid voorop, om op deze manier lijnmanagers en andere cliënten mogelijk te maken waardevolle informatie te delen en betere beslissingen te nemen. Tot slot zet de innovatieve/strategische rol aan tot brede HR-visie en creativiteit, wat essentiële componenten van de organisatorisch-strategische planning zijn. Gelijkaardig aan bovenstaande rollen, definieerde Walker (2001, blz.3) drie objectieven die een HRMS moet vervullen om als succesvol te kunnen worden beschouwd: 1. Efficiëntie en effectiviteit moeten het werk van het HR-personeel veranderen door hun dienstverlening drastisch te verbeteren, meer tijd vrij te maken voor werk met hogere toegevoegde waarde en de kosten te reduceren

50

2. Business Intelligence moet de gebruikers voorzien van relevante informatie en data, vragen beantwoorden en nieuwe inzichten en continu bijleren bevorderen 3. Strategische alignering moet de gebruikers bijstaan op een manier dat het de strategische doelen van de onderneming ondersteunt Kovach & Cathcart (1999) onderscheiden twee algemene functies van HRMS-applicaties die aansluiten bij de eerste twee objectieven van Walker: de administratieve functie die de verwerkingskosten en –tijd reduceert en het beslissingsondersteunend objectief dat HR-managers, niet-HR-managers en werknemers assisteert in het nemen van betere beslissingen. De key zou volgens hen moeten liggen in het nemen van betere beslissingen en niet louter in het sneller produceren van data. Ashbaugh en Miranda (2002) wijzen dan weer op de strategische toepassingen die HRMSs bezitten. Deze traditionele rollen gaan uit van de basisassumptie dat HRMSs de bestaande manier van werken moet verbeteren. In het zog van de denkwijze omtrent Business Process Reengineering (BPR)29, kan een HRMS bovendien een reeginering-rol vervullen. Een HRMS verbetert dan niet langer bestaande processen, maar zet aan tot een nieuwe, verbeterde manier van werken op zich. Onderstaande auteurs hebben deze filosofie gemeen, wat betreft het potentieel van HRMSs. Sobkowiak & LeBlue (1996) opperen dat een HRMS zijn doel gemist heeft indien het gezien wordt als een systeem dat papierwerk overbodig maakt, in plaats van een systeem dat een nieuwe manier van werken in de hand werkt. Roberts (2002) voegt toe dat een geautomatiseerde variant van verouderde, inefficiënte processen geen fundamentele oplossing biedt. Hij refereert typerend naar deze werkwijze als “paving the cow paths”. Tansley, Newell en Williams (2001) zien de ontwikkeling van een HRMS als een opportuniteit om een filosofische breuk met het verleden te maken. Ze maken de vergelijking met hoe men in de literatuur ervan uitging dat een fysieke verplaatsing van een onderneming naar een nieuwe site (greenfield site30) de mogelijkheid biedt tot een nieuwe aanpak in people management (Guest en Hoque, 1994, blz.2). Een HRMS, indien geïntegreerd in het ERP-pakket en webgebaseerd, kan derhalve beschouwd worden als een e-greenfield site, die als stimulus kan fungeren voor transformationele verandering. Ook volgens Zuboff (1988) heeft technologie het potentieel om organisationele voorwaarden te scheppen waarbinnen nieuwe visies, concepten en relaties kunnen ontstaan. Teulings (1993) benadrukt het belang van integratie bij een HRMS om tot nieuwe werkwijzen te komen. Hij stelt dat wanneer een HRMS gekenmerkt wordt door een zekere mate van integratie via koppelingen naar andere systemen en functionele bedrijfsactiviteiten (ERP), dit mogelijkheden opent tot interdepartementale vervlechting. Het is immers een proces waarbij door informatisering een nieuw instrument van managementcoördinatie ontstaat dat in potentie de bestaande coördinatiewijzen kan vervangen. Ook ontstaan mogelijkheden voor een duidelijker specificatie van bestuurlijke, beheersende en uitvoerende managementactiviteiten welke kunnen leiden tot een herschikking van bevoegdheden tussen niveaus en verandering in de wijze van centralisatie en decentralisatie. De informatiseringtechnologie heeft in dit geval een mogelijke innovatieve invloed op het organisatieontwerp door herstructurering van de meta-organisatie: een fundamentele verandering in de wijze van afdelingsvorming en de onderlinge afstemming tussen deze delen. 29

BPR is de populaire term voor heroptimalisering van organisationele processen en structuren door de introductie van een nieuwe informatietechnologie 30 Een greenfield site is de benaming voor de nieuwe site waarnaar een organisatie is verhuisd. Ze duidt op het potentieel van deze verandering van locatie om eveneens een verandering van organisatiecultuur teweeg te brengen.

51

Algemeen om: • • • •

kunnen we besluiten dat de toegevoegde waarde van een HRMS ligt in het potentieel Bestaande werkwijzen te optimaliseren: tijds- en kostenbesparend Besluitvorming te verbeteren door waardetoevoegende informatievoorziening Strategische oriëntatie te bevorderen Nieuwe manier van werken mogelijk te maken

Wanneer we deze laatste twee elementen onder de brede noemer van transformatie beschouwen, kunnen de rol, het belang en het potentieel van een HRMS zelfs worden samengevat in drie woorden: automatisatie, informatie en transformatie (Remenyi et al, 1991; Zuboff, 1988)31. 4.7 Gelimiteerd strategisch gebruik Volgens Rampton voorziet een HRMS de organisatie van gegevensopslag en opvragingsmogelijkheden, primaire administratieve ondersteuning, rapporten en statistieken en ‘program monitoring’-capaciteiten. Deze vier functies creëren een platform dat strategisch gebruik van informatie mogelijk maakt (Rampton et al, 1999,blz.22). Hoewel literatuur sinds lang met klem wijst op de potentiële waarde van HR-technologie als aanzet tot strategische focus van HR binnen de organisatie (Kavanagh et al, 1990; Salmon 1992a; Boudreau 1995; Ball 2001), tonen empirische studies aan dat een HRMS bijna uitsluitend wordt aangewend voor administratieve doeleinden. Veelal is het strategische gebruik echter niet gelimiteerd door het systeem zelf, maar door het beperkte gebruik op zich. Zoals Anthony et al (1996) verklaarde is het gebruik van de technologie enkel begrensd door de mate waarin bedrijven ervan gebruik maken om strategische beslissingen te nemen. Wat houdt strategisch gebruik eigenlijk in (Anthony et.al., 1996, p.12)? • • • • •

Expliciet de impact van de uiterlijke omgeving erkennen Expliciet de impact van concurrentie en de dynamiek van de arbeidsmarkt erkennen Een lange-termijn focus hebben (3 tot 5 jaar) Focussen op keuzes en het nemen van beslissingen Rekening houden met alle werknemers, op elk niveau van de organisatie

Het afgelopen decennia hebben menige auteurs zich over de mogelijke redenen van gelimiteerd strategisch gebruik gebogen, met uiteenlopende visies tot gevolg (P.Bassett, R.Licciardi & G.Campbell). Hannon & Brandes (1996) opperen dat te weinig professionelen over de geschikte kennis en vaardigheden beschikken om een geïntegreerd HRMS te selecteren, te installeren en te onderhouden (blz.253-254). Het is noodzakelijk te beschikken over een hybride HRMS-manager, met significante HR-kennis en verantwoordelijkheid, alsook expertise in informatiesystemen, opdat de informatie afkomstig van het HRMS als strategisch belangrijk zou worden aanschouwd (Hannon & Brandes, 1996). Salmon (1992b) gaat verder door te stellen dat indien de persoon verantwoordelijk voor het HRMS een informaticus of bureaucraat is, de kans op strategisch gebruik van het HRMS klein wordt. Vaak hanteert het HR-departement reeds in de ontwikkelingsfase een bekrompen visie inzake zijn noden, met weinig bekommernis om ruimere organisatorische behoeften. Kossek (1994) wijst daarom op het belang van het consulteren van 31

Automatisatie, informatie en transformatie zijn de gebruikte termen in één van de meest prominente raamwerken van IT-impact. Daarin worden de drie trappen van IT-gebruik nader beschreven.

52

eindgebruikers reeds vanaf de ontwikkelings- en implementatiefase. In een strategisch systeem betekent dit dat lijnmanagers, HR- en topmanagement actief in het project moeten worden betrokken. Boudreau (1995) stelt dat HR-managers nog steeds focussen op in geld uitgedrukte voordelen en administratieve efficiëntie en op die manier nalaten om de strategische voordelen die minder concreet zijn, in overweging te nemen. Winter (1993) valt hem daarin bij en duidt aan dat HR niet direct gebonden is aan de winstgevende bronnen van de onderneming en daardoor de perceptie over HR begrensd is tot ‘employee record keeping roots’. Townsend en Hendrikson (1996) zijn van overtuiging dat informatie alleen in relatie tot zijn functionele noden wordt beschouwd, waardoor het als onafhankelijke en potentieel strategische bron over het hoofd wordt gezien. Volgens Turnbull (1994) is het de HR-cultuur op zich die het gebruik van een HRMS beperkt. Ook Mohrman en Lawler (1997) suggereren dat de rol van de HR-functie zichzelf begrenst tot louter bureaucratisch en een voorspelbare ontwikkeling van werknemers en hun carrière aanmoedigt. Leveranciers vervaardigen om die redenen functionele exclusiviteit, waardoor HRdepartementen vaak opgezadeld worden met systemen gelimiteerd door hun eigen ‘oogkleppenperceptie’ (Bassett, Licciardi en Campbell, 2003 Dit in het achterhoofd, kunnen we ons terecht de vraag stellen op welke manier de onderneming het volle strategische potentieel van zijn HRMS kan benutten. Berry (1994) is van de overtuiging dat indien men de waarde van HRMS wil optimaliseren, het een eerste vereiste is dat er een nieuwe, meer businessgebaseerde kijk aan de dag wordt gelegd op wat een HRMS kan doen om de performantie en de winstgevendheid van de organisatie te verbeteren. Volgens Salmon (1992) wordt het strategische gebruik van een HRMS immers enkel in de hand gewerkt indien het hoger management overtuigd is dat human resources vitale strategische leden zijn op organisatorisch niveau. Ook Boudreau (1995) is dezelfde mening toegedaan en stelt dat slechts indien een HRMS als onderdeel van een organisatiewijd informatiesysteem (bv. ERP) wordt aanzien, HR-informatie strategisch kan worden benut. Bekeken vanuit IT-perspectief, betekent strategisch management dat de HR-functie de informatiesysteemtechnologie zodanig beheert dat deze in belangrijke mate bijdraagt tot het bereiken van de strategische doelstellingen van de organisatie. Daarbij moet verder worden gegaan dan louter informatiedienstverlening, gericht op transactieverwerking en beslissingsondersteuning. Strategisch management impliceert eveneens het leveren van informatieproducten en het mogelijk maken van organisatiestructuren en bedrijfsprocessen die de organisatie een concurrentievoordeel opleveren. Boudreau en Broderick (1992) ontwikkelden een model dat illustreert hoe verdeling van HR-taken het competitief gebruik van HR-bronnen kan vereenvoudigen met concurrentievoordeel tot gevolg. Gebaseerd op de drie primaire drivers van competitieve voorsprong, zoals geformuleerd door Porter (1980), stellen ze drie HR-niveau’s en drie types computerapplicaties32 voor: • • 32

Administratie wordt best uitgevoerd door ‘transactieverwerkende-rapporterendeopsporende’-applicaties en die moeten leiden tot kostenleiderschap Expertsystemen zijn op tactisch vlak het meest geschikt ter ondersteuning van kwaliteit/klantentevredenheid

Zie 2.3.2

53

•

Planning/strategie wordt best door beslissingsondersteunde systemen uitgevoerd en gelinkt met innovatie

Hoewel de lijnen tussen deze niveau’s niet altijd even duidelijk zijn, reikt het model een bruikbaar conceptueel raamwerk aan dat aantoont hoe resources kunnen worden gebruikt om te verzekeren dat het HRMS in alle potentieel zijn rol vervult langsheen het continuüm van administratie tot het strategische33.

33

Bemerk het verband met Spencers priramide (1.3.2) en de classering van PI binnen de verschillende organisatieniveau’s (2.3.1)

54

HOOFDSTUK 5: OUTSOURCING 5.1 Inleiding In dit laatste hoofdstuk is het de bedoeling uit te weiden over een populaire trend binnen HR: outsourcing. Vooreerst wordt een algemene definiëring van het begrip outsourcing gegeven om het vervolgens in de context van HR te plaatsen. Daarna bekijken we wat de outsourcing van HRfuncties inhoudt en nemen daarbij het Sociaal Secretariaat onder de loep. Vervolgens komen de toepassingen en voor- en nadelen van het outsourcen van HR-technologie aan bod. Dit geeft aanleiding om de verschillende mogelijkheden te bekijken die een organisatie heeft op vlak van aanschaf van een HR-systeem. Daarbij wordt ingegaan op de aankoopbeslissing, om tot slot het ASP-model te bespreken. 5.2 Begripsafbakening Het is belangrijk te weten dat er heel wat verwarring bestaat over de exacte definiëring van het begrip ‘outsourcing’. We kunnen allereerst duidelijk stellen dat outsourcing voorkomt in alle types van ondernemingen en in alle mogelijke functies binnen een onderneming, waaronder dus ook de personeelsfunctie. Gilley en Rasheed (2000, blz. 764-765) stellen dat outsourcing in essentie kan ontstaan op twee manieren: 1) Door het vervangen van interne activiteiten door externe aankopen ('substitution-based outsourcing'). Men beëindigt met andere woorden de interne productie (van een goed of dienst) en start de verwerving van het item in kwestie via een externe leverancier. Op deze manier vermindert de betrokkenheid van de onderneming in bepaalde stadia van de productieketen, vandaar dat outsourcing vaak wordt beschouwd als de tegenpool voor verticale integratie34. 2) In de literatuur wordt ook vaak over outsourcing gesproken wanneer een onderneming goederen of diensten aankoopt van een externe partij zonder dat deze in het verleden intern geproduceerd werden. Binnen deze interpretatie spreken we over 'abstention-based outsourcing' waarbij het voor de onderneming, gezien haar gebrek aan capaciteit (management en/of financieel) of know-how, onmogelijk is om de goederen of diensten in kwestie intern voort te brengen. Deze vorm van outsourcing komt volgens bovenstaande auteurs gewoon overeen met een basisaankoop, aangezien de onderneming nooit de keuze heeft gehad tussen intern produceren of uitbesteden. Hoewel we hieruit dus kunnen besluiten dat we best enkel over outsourcing spreken wanneer een onderneming de keuze heeft tussen de twee opties, intern produceren of uitbesteden, zal in het kader van deze thesis ook de tweede (zwakkere) vorm als outsourcing worden beschouwd. België is immers in hoofdzaak een land van KMO’s, die vaak over onvoldoende middelen beschikken om binnen het personeelsdepartement een doordachte make-or-buy beslissing te maken. De onderneming zal dus bepaalde onderdelen van het bedrijfsproces overdragen aan een derde partij omdat ze deze zelf, om gelijk welke reden, niet meer gaat uitvoeren of omdat anderen er ‘beter’ in zijn. Op deze manier kan de onderneming zich concentreren op datgene wat ze ‘het best kan’ (o.a. Johnson, 1997, blz. 8). Outsourcing weerspiegelt dus de fundamentele strategische 34

Hierbij zal de onderneming, bijvoorbeeld door overname van leveranciers of klanten, actiever betrokken worden in meerdere stadia van de productieketen.

55

beslissing om afstand te doen van het intern uitvoeren van een bedrijfsactiviteit. Het gaat hier dus duidelijk om een beslissing die mogelijks heel wat effecten kan hebben binnen de hele onderneming. Binnen de HR-context kan men de onderverdeling maken tussen het outsourcen van activiteiten en het outsourcen van technologie (HR-systemen). Adler (2003) onderscheidt binnen de outsourcingindustrie drie grote partijen: consultanten, administratieve dienstverleners en ‘technology enablers’. De eerste groep voorziet ondernemingen van de nodige expertise op vlak van HRM. De tweede groep omvat traditioneel de gespecialiseerde firma’s op gebied van salarisverwerking en andere eerder administratieve activiteiten35. De laatste is tot slot verantwoordelijk voor de implementatie, softwareonderhoud, databeheer, netwerktoegang en rond-de-klok dienstverlening van technologie. De eerste twee vallen onder zuivere procesoutsourcing terwijl de laatste instaat voor technologie-outsourcing. Bovenstaand onderscheid is echter al een tijd achterhaald omdat steeds meer outsourcing-firma’s zowel de functie als de technologie op zich nemen, wat de dienstverlening naar HR toe een heel stuk verbetert. 5.3 Outsourcing van de HR-functie Gespecialiseerde HR-taken zoals loon- en pensioenberekening vergen de nodige expertise en zijn vaak slechts op grote schaal rendabel wegens schaaleconomieën. Ze zijn dan ook traditioneel het voorwerp van outsourcing geweest. Ook groeps-, overlijdens- en hospitalisatieverzekeraars, tijdsregistratiesystemen en rekruteringsbureau’s komen spontaan voor de geest wanneer personeelszaken met outsourcing worden geassocieerd. De evolutie om te outsourcen binnen het personeelsdepartement is echter niet recent. Human Resources heeft de naam een ‘overhead’-departement te zijn; het is geen directe ‘profit center’, het verkoopt geen producten of geeft geen onmiddellijke aanleiding daartoe en de kosten, laat staan opbrengsten, zijn soms heel moeilijk in rekening te brengen. Heel vaak aanzien ondernemingen de HR-dienst dan ook als ver verwijderd van de frontlinie en niet tot hun kernactiviteiten behorend. Hoewel de personeelsfunctie steeds vaker als strategisch essentieel wordt beschouwd, is het management gewillig ze te outsourcen in plaats van in-house te houden (Meade, 2003, p.23). Dat outsourcing de laatste jaren sterk in de lift zit, heeft zoal zijn redenen. Er zijn immers heel wat zaken die HR-outsourcing in de hand werken (Greer et al, 1999, blz. 85; Grensing-Pophal, 2004): • • • • • • • •

Nood aan gespecialiseerde expertise Toegang tot laatst nieuwe innovaties binnen HR-informatietechnologie Tijdsdruk Uitgebreide dienstverlening en flexibiliteit langs verkoperzijde Kostenbesparing Focus op kerncompetenties Bureaucratische verlichting Strategische oriëntering, focus op kerncompetenties

Lawler en Mohrman (2003) zien outsourcing als een key-trend, zoniet dé key-trend, die de toekomst van HR zal bepalen. Ze voorspellen HR-departementen die volledig zijn gefocust op 35

Zie Sociaal Secretariaat

56

strategische activiteiten, uitgevoerd door een eigen staf die bestaat een klein aantal zogehete ‘high level contributors’, zoals interne consultants, HR-systeemontwerpers en HR-verantwoordelijken. Al de transactionele en administratieve activiteiten worden daarbij uitbesteed aan derde partijen, voor wie deze processen tot hun ‘core business’ behoren.

Flexibiliteit Risocobeheer Strategische oriëntering

HR Outsourcing

Kostenaspect Dienstverlening Tijdsdruk

Gebrek aan expertise

Technologische vooruitgaan

Figuur 5.1: Drijvende krachten achter HR-outsourcing (bron: eigen werk)

Adler (2003) identificeerde zes factoren die vereisen om bij stil te staan alvorens tot outsourcing over te gaan: 1. Afhankelijkheidsrisico’s: indien een onderneming zijn activiteiten dient aan te passen om zaken te doen met een leverancier, bevindt die zich in een afhankelijke positie. Indien echter de leverancier zijn operaties op maat van zijn klant moet kneden, kan die op zijn beurt eveneens afhankelijk zijn van de klant. In sommige omstandigheden zijn beide partijen kwetsbaar voor afhankelijkheidsrisico’s en afhankelijkheid kan met andere woorden dus bilateraal werken. De sleuteldeterminant is hier de interdependentie van het proces dat werd geoutsourced met de andere activiteiten van de organisatie. Wanneer op zijn beurt een proces sterk verweven is met andere processen, kan een onderneming er soms beter aan doen om al deze processen te outsourcen en beroep te doen op schaalfactoren. 2. ‘Spillover’ risico’s: door met een leverancier samen te werken, stelt een onderneming zich bloot aan de mogelijkheid dat confidentiële informatie lekt, eventueel naar de concurrentie. Het risico wordt verhoogd wanneer de activiteit een technologie betreft die nieuw is op een competitief significante manier en de bescherming zwak staat, of wanneer die gemakkelijk te kopiëren valt. 3. Vertrouwen: om zich tegen bovenstaande risico’s te beschermen kan een organisatie beroep doen op contracten met leveranciers. Deze zijn echter tijdrovend en kostelijk te negotiëren en kunnen bijgevolg outsourcing ontmoedigen. Outsourcing wordt sterk vereenvoudigd wanneer een wederzijds vertrouwen heerst tussen beiden partijen, meer bepaald indien zij hun reputatie als vertrouwenswaardige partner hoog in het vaandel willen houden. Gegeven de mogelijkheid van divergente zakelijke interesses is vertrouwen tussen afhankelijke firma’s van nature uit conditioneel. 4. Relatieve bekwaamheid: ondernemingen dienen per proces hun bekwaamheid ten opzichte van die van externe partijen te onderzoeken. Meer bepaald grotere ondernemingen bezitten soms grotere efficiëntie en know-how dan wat de markt biedt. 5. Strategische capaciteiten: een onderneming zou nooit een activiteit mogen outsourcen die onmiddellijk bijdraagt tot zijn strategisch competitief voordeel. Naast deze core

57

businesses, moeten organisaties ook tweemaal denken alvorens kritische processen uit te besteden, met andere woorden diegene die geen direct competitief voordeel leveren, maar er wel nauw mee verwant zijn. Anderzijds is een onderneming beter af een activiteit te outsourcen, wanneer men niet meent daarmee een houdbaar voordeel te behalen, ook indien de relatieve bekwaamheid hoog is en andere factoren outsourcing ontmoedigen. 6. Verbondenheid versus flexibiliteit: organisaties zijn geneigd een activiteit uit te besteden waarover onzekerheid bestaat over haar toekomstige waarde. Onzekerheid over de toekomstige evolutie van een bepaalde technologie maakt een bedrijf meer gewillig die te outsourcen indien het proces dat op deze technologie steunt een kern- of kritische activiteit is, en minder indien het om geen van beide gaat. 5.3.1 Sociaal secretariaat De taak van een sociaal secretariaat36 bestaat eruit de administratieve activiteiten van de personeelsdienst te verlichten. Het beheert immers alle personeelsgebonden problemen: loonberekeningen rekening houdend met sociale en fiscale verplichtingen, opstellen van administratieve documenten en diverse aangiften (RSZ, werkloosheid, bedrijfsvoorheffing …), ontwikkelen van hulpmiddelen bij de loonboekhouding en vaak het Human Resources Management in het algemeen. Pensioensparen, kinderbijslag, medisch toezicht op absenteïsme, arbeidsongevallen, ziekenfonds en dergelijke meer zijn allemaal zaken waarvoor men op het sociaal secretariaat rechtsreeks of onrechtreeks beroep kan doen. Het is vanuit die positie als traditionele outsourcingspartner voor bedrijven dat grote sociale secretariaten ook op vlak van HR-systemen stilaan positie innemen. Zij maken immers van de innovaties binnen HR-systemen gebruik om hun dienstverlening te automatiseren. Daar waar zij vroeger uitsluitend als administratieve dienstverleners opereerden, evolueren zij meer en meer naar aanbieders van volledige formules. Zodoende worden sociale secretariaten nu ook ‘technology enablers’37, die software voor alle aspecten van HRM aanbieden. Dit is immers niet zo verwonderlijk daar de basis van een HRIS uit een werknemers- en salarisadministratiemodule bestaat (Groenland en Rooze, 1996, blz. 20) en de upgrade naar uitgebreider HRMS van daaruit kan worden gemaakt. “Indien de sociale secretariaten HR-technologieën ten volle zullen beginnen toepassen, zal dit ingrijpende veranderingen op het vlak van personeelsbeheer en –administratie met zich meebrengen” (Ernst, 2001, blz. 35). Vele organisaties kiezen er dan ook voor gebruik te maken van een vorm van personeelsinformatiesysteem die hun Sociaal Secretariaat aanbiedt, al is het maar om dubbele input qua salarisadministratie te vermijden. Hoewel het (nog) vaak niet om een geïntegreerd HRMS gaat, dat de volledige waaier aan functionaliteiten biedt, is het voor KMO’s een aantrekkelijke optie om snel en eenvoudig hun personeelsadministratie en –beheer te automatiseren. Niet alleen is de integratie van hun salarisadministratie met de rest van het personeelsbeheer daarmee een feit, maar door te werken met het systeem van hun Sociaal Secretariaat valt meteen ook de verplichting tot een definitieve aankoop van een HR pakket weg. Bedrijven krijgen immers toegang tot de technologie op huurbasis en zijn flexibel om op elk ogenblik naar andere opties uit te kijken38. Kavanagh et al (1990, blz.146) merken wel op dat het resulterende systeem doorgaans niet zo flexibel zal zijn als een HRMS dat gebaseerd op is op een uitgebreide nodenanalyse. Ook Meade (2001) stelt dat organisaties die bij hun payroll-leverancier

36

In de VS worden organisaties, vergelijkbaar met Sociale Secretariaten in België, Professional Employment Organizations (PEOs) genoemd 37 Zie 4.2 38 Sociale Secretariaten zijn derhalve Application Service Providers (ASPs), waarover meer in paragraaf 5.5.2

58

aankloppen voor bredere toepassingen, doorgaans slechts op zijn best gemengde resultaten realiseren. Ondernemingen die een grotere waaier aan mogelijkheden wensen en naast het Sociaal Secretariaat kiezen voor een afzonderlijke leverancier voor hun HRMS, dienen daarbij steeds rekening te houden met de compatibiliteit tussen beide systemen. Outsourcing van HR-processen werkt aldus outsourcing van HR-systemen in de hand of beïnvloedt ze toch op zijn minst. Het Sociaal Secretariaat is hierrvan een goed voorbeeld. 5.4 Outsourcing van HR-technologie Sandler (2003) stelt dat van de verschillende factoren die de afgelopen decennia hun invloed uitoefenden op HR, de ontwikkelingen op gebied van HR-technologie waarschijnlijk de meest significante waren. Internet en de nieuwe generaties van software hebben HR-informatiesystemen gerevolutioneerd, waarbij de productiviteit drastisch werd verhoogd, kosten van rekrutering gedrukt en HR in het algemeen beter kon worden gemanaged. Bovendien hebben de technologische ontwikkelingen outsourcing in de hand gewerkt. Informatie die voortvloeit uit dergelijke systemen is immers veel meer flexibel en verwerkbaar dan afkomstig van een papiergebaseerd systeem en leent zich bijgevolg beter tot outsourcing. Outsourcing van HR-technologie komt voor in meerdere gedaantes. Koven (2004) onderscheidt vier hoofdvormen, waarbinnen echter verschillende gradaties mogelijk zijn. • •

•

Outsourcing op transactiebasis is altijd populair geweest voor zaken als verloning en extralegale voordelen. Deze dienstenbureau’s focussen op transacties en output en elimineren daarmee de nood aan onderliggende technologie. Outsourcing van IT-infrastruur is een andere optie. Deze vorm van uitbesteding wint aan populariteit doordat vele organisaties voortdurend voor de uitdaging staan ‘up to date’ te blijven in tijden van constante verandering en innovatie binnen de IT-wereld. Deze optie is bijgevolg ideaal voor ondernemingen die willen beschikken over hun eigen HRMS, maar niet langer wensen verantwoordelijk te zijn voor de technologische kant ervan. Een opkomend fenomeen zijn de Application service providers (ASP), die de onderneming van de mogelijkheid voorzien om gehele HRMS-platformen te outsourcen, maar opnieuw nog steeds al het werk door het HR-departement laten doen. ASP’s laten HR toe om software te huren over het internet, in plaats van het inhouse te moeten installeren. De meest extensieve optie betreft het outsourcen van het hele HR-gebeuren, inclusief technologie. Dit bevat niet enkel de technologische of de departementale functies, maar het hele aandeel van in-house HR-ondersteunende functies. De gehele administratieve HR-staf kan dan werknemer worden van een outsourcing firma en het model omvat veelal een hele waaier aan diensten van dataen communicatiemanagement tot rekrutering en opleiding.

5.4.1 Voor- en nadelen HR-departementen hebben meer opties dan ooit wanneer ze op zoek zijn om hun huidige ITinfrastructuur te verbeteren. Een snelle kijk op het gamma van technologiemogelijkheden begint bij een basis HRMS en salarisadministratiepakketten. Voeg aan deze platvormen self serviceapplicaties en bredere HR-intranet portals toe en je ziet snel de optie HR-communicatie te integreren met pakweg rekruterings- en prestatiemanagement software. Het voordeel van dergelijke technologie te outsourcen, ligt in het feit dat organisaties kunnen focussen op hun ‘core

59

business’, terwijl ze toegang krijgen tot de laatste ontwikkelingen op vlak van HR-technologie, met een minimum aan personeel- en IT-investeringen (Koven, 2004). Hoewel outsourcing om technologische capaciteiten in huis te halen op zich een operationele noodzaak is, heeft het upgraden van de huidige HR-systeeminfrastructuur eveneens belangrijke strategische implicaties. Door te werken met een HRMS-consultant, worden bedrijven verplicht om hun huidige processen in vraag te stellen en te optimaliseren (Greer et al, blz. 85). Innovaties in HR-technologie hebben alsook geleid tot webgebaseerde HR-portals die werknemers rond de klok voorzien van self service-mogelijkheden en allerlei informatie39. Vele organisaties zien de technische uitdagingen om zulke systemen op te zetten en te exploiteren als een dure aangelegenheid, die noch tot een competitief voordeel, noch tot een houdbare voorsprong kan leiden wanneer binnenshuis ontwikkeld. Voor deze organisaties vormt outsourcing een aantrekkelijk alternatief (Adler, 2003). Vooral kleine en middelgrote ondernemingen in het bijzonder staan voor moeilijke uitdagingen in hun pogingen om HR-systemen te ontwikkelen die leiden tot een competitief voordeel op lange termijn (Sexton et al., 1997; Baron, Burton en Hannon, 1996). Daar waar HR vaak een kritische rol speelt in de ontwikkeling van dergelijke systemen in grote ondernemingen (Ulrich, 1996), maken schaalvoordelen het de KMO’s moeilijk over een professionele HR-staf te beschikken en intern de benodigde HR-programma’s en diensten op poten te zetten. Als gevolg doet een groeiend aantal KMO’s beroep op HR-diensten van professionele organisaties (Cook, 1999). In de vakliteratuur heerst echter geen unaniem optimisme over de outsourcing van HR-systemen. Sommige auteurs wijzen op de potentiële nadelen die het met zich kan meebrengen. Vele HRactiviteiten eisen immers investeringen in activa om het leveren van een dienst mogelijk te maken (LePak & Snell, 1999b) en investeringen van de koper in specifieke HR-systemen verhogen de waarschijnlijkheid tot opportunistisch gedrag langs de kant van de verkoper (Walker & Weber, 1984). Verder betekent het steunen op een externe partij voor een HRMS, dat andere bedrijven diezelfde software kunnen aanschaffen. Dit doet vraagtekens rijzen in hoeverre de competitieve voordelen behaald door beroep te doen op externe professionele organisaties, kunnen geïmiteerd worden door concurrerende bedrijven (LePak & Snell, 1999b). Bovendien kan de kwaliteit van de service gelimiteerd zijn, indien de outsourcing-relatie niet in staat is om de HR-dienst op maat van de klant te leveren (Klaas, McClendon, & Gainey, 1999). Vu (2004) wijst tot slot op de veelheid van nieuwe vaardigheden die een HR-outsourcing beslissing met zich meebrengt: de HR-manager moet over de nodige kennis beschikken op gebied van informatica en financieel-, risico-, proces-, project- en relatiemanagement om van outsourcing een geslaagde operatie te maken. 5.5 HR-software: make, buy or rent Grote ondernemingen die vroeger hun eigen systeem ontwikkelden (veelal mainframe), omdat er simpelweg geen toereikend alternatief op de markt bestond40, hebben de afgelopen jaren de keuze uit een brede waaier van softwaretoepassingen. Ook minder grote organisaties kregen door de komst van de microcomputer, het internet en de software-explosie van HR-computergebaseerde totaalpakketten en specifieke applicaties in de jaren negentig de kans om op betaalbare wijze hun personeelsbeheer te informatiseren (Kavanagh et al., 1990, blz. 13).

39 40

Zie hoofdstuk over ESS Zie historiek van personeelsinformatiesystemen (2.4)

60

Echter sinds de komst van Application Service Providers (APS’s) krijgt de make-or-buy beslissing een heel nieuwe dimensie. Organisaties zijn daardoor nu ook in staat om software te huren over het internet. De basis waarop een organisatie over een HR-systeem wenst te beschikken, komt daardoor neer op een ‘make, buy or rent’ beslissing.

Figuur 5.2: Evolutie van de applicatiemarkt (bron: B. Furht, Internet revolution)

Wanneer de organisatie beslist om een applicatie bij een externe leverancier aan te schaffen of te huren (ASP-model), situeert het grootste verschil met de traditionele levenscyclus41 zich op niveau van de ontwikkelingsfase. De leverancier verkoopt of verhuurt immers software die reeds beschikbaar is. In de volgende paragraaf gaan we op het aankoopproces van HR-systemen iets dieper in. In de laatste paragraaf wordt het ASP-model besproken. 5.5.1 Aankoop van HR-software De aanschaf van een bestaand HR-pakket laat misschien uitschijnen dat in dit geval het grootste deel van de opbouw- en onderhoudsfasen overgeslagen kunnen worden. Niets is echter minder waar. Een organisatie moet actief participeren, om te verzekeren dat het juiste pakket geselecteerd wordt en op de juiste manier opgezet en ondersteund wordt. Bryan (2000) definieert drie gebieden die de organisatie moet onderzoeken alvorens over te gaan tot het selectieproces: 1) Doel: heeft de onderneming wel nood aan een nieuw systeem? Wat zijn de eventuele doelstellingen die de software moet vervullen? Over welke functies en mate van integratie moet het beschikken? 2) Budget: wat is het beschikbare budget? Hoeveel zullen de kosten bedragen, inclusief mankracht en materiaal voor integratie, training en onderhoud? 3) Dienstverlening: welke diensten vereisen de aankoop van dergelijk pakket? Welke zaken kunnen wel en niet door de organisatie zelf worden gedaan? Om te komen tot de selectie van het ‘juiste’ pakket dat het best aansluit bij de doelstellingen, noden en middelen van de organisatie dient men een proces te overlopen dat uit vier belangrijke stappen bestaat (Groenland en Rooze, blz. 61). De eerste stap betreft de verkenning van de markt en heeft tot doel om uitgaande van de primaire selectievereisten, die afgeleid kunnen worden uit het informatieplan en/of definitiestudie, een ‘long-list’ samen te stellen van potentiële leveranciers. Het is hierbij aangeraden om minimaal vijf 41

Zie 2.5

61

en maximaal tien tot vijftien leveranciers te selecteren. Meestal inventariseert men de kandidaten aan de hand van industriële periodieken, vakbladen of beurzen. De tweede stap is de voorselectie waarbij naar de kandidaten uit de ‘long-list’ een vragenformulier of request for proposal wordt opgestuurd, dat de ideeën in de functionele specificatie omzet naar een checklist van vereiste mogelijkheden en kenmerken42. Naast een checklist voor algemeen toepasbare criteria, moet de organisatie eveneens een lijst opstellen met criteria die specifiek voor de organisatie gelden. Bij het werken met dergelijke request for proposal moeten enkele handige richtlijnen worden gevolgd (Meade, 2001): • • • • •

Werk vanuit een nodenanalyse43 Vraag advies aan IT, maar plaats ze niet aan het hoofd Vraag hoe de leverancier uw noden zal tegemoetkomen Werk georganiseerd en wees redelijk en objectief Vraag naar de prijs en referenties

Vervolgens kan een beoordelingssysteem op poten worden gezet dat toelaat de verzamelde antwoorden aan de hand van een score te evalueren. Hierdoor wordt de ‘long-list’ gereduceerd tot een ‘short-list’ van overgebleven kandidaten. De volgende stap houdt de eigenlijke selectie van leverancier in en is daarmee tevens de meest cruciale. Aan de hand van een aantal acties kan de organisatie een beter zicht krijgen op de vooren nadelen van de aangeboden applicaties. Per pakket kan een demonstratie worden georganiseerd, on line of in persoon, die dient om een indruk te verschaffen over het functioneren van de applicatie en de leverancier. Het is aan te bevelen de leverancier tijdens de demonstratie een case te laten behandelen met specifieke wensen van de organisatie (Groendaal en Roze, 1996, blz. 65). Meade (2001) stelt zelfs dat de organisatie moet beroep doen op een “demo script”. Dit houdt in dat een persoonlijke demonstratie van het product wordt gehouden, volgens een bepaald scenario (geschreven script) dat de organisatie heeft voorbereid voor de leverancier. Bij een gewone presentatie laat de verkoper immers enkel zien wat hij wil laten zien. Door gebruik te maken van een “demo script’ bepaalt de organisatie wat de leverancier moet laten zien. Benchmarktesting is een andere mogelijkheid om meer te weten te komen over de software in kwestie. Het benchmarken van een pakketapplicatie houdt in dat een testapplicatie gedraaid wordt met dezelfde hoeveelheden input, output, datatoegang en datamanipulatie als bij de finale applicatie nodig kunnen zijn. Dit toont soms aan dat een pakket wel correct werkt maar eigenlijk veel te traag is (Buyens, 2001, blz. 72). Een ander belangrijk deel van het selectieproces betreft de referentiecheck, waarbij gezocht wordt naar feedback van bedrijven die de prospectieve sofware reeds hebben geïmplementeerd. Slimme organisaties beperken zich hier niet enkel tot de feedback van de technische staf, maar luisteren ook naar de commentaren van functionele gebruikers. In de wetenschap test een onderzoeker zijn hypothese in een laboratorium. Bij de keuze van softwareproduct zijn de eindgebruikers het lab die de beweringen van leveranciers testen (Meade, 2001). 42

ISO 9126 zet zes brede kwaliteitsnormen voorop, die als maatstaf gebruikt kunnen worden bij de selectie van tools voor e-HRM 43 Zie 2.5.1

62

Ten slotte kunnen offertes worden aangevraagd en beoordeeld om te komen tot de finale selectie van leverancier. In elk geval zou de uiteindelijke beslissing steeds geleid moeten worden door factoren als de functionaliteit van de software, de technische infrastructuur vereisten en de compatibiliteit van het platform. Andere belangrijke aandachtspunten zijn gerelateerd aan de financiële kracht van de leverancier en zijn overlevingswaarde op lange termijn (Guenette, 2003). Tot slot zet Greengard (1999) nog een paar zaken op een rijtje waar op gelet moet worden: • • • •

Zet realistische doelstellingen en objectieven met betrkkening tot wat de applicatie biedt, in plaats van software te installeren in de hoop dat het automatisch tot verbetering zal leiden Realiseer dat de aankoop van een HRMS-pakket enkel het startpunt betekent. Hoogstwaarschijnlijk zijn bijkomende oplossingen nodig van derde partijen of moeten nog templates in-house worden geschreven Hou de focus op de kernnoden. Probeer niet alles in eens te willen doen en word niet afgeleid door gadgets en onnodige features Ga na wat het HRMS kan doen op strategisch vlak en welk effect het zal hebben op andere organisatiesystemen

5.5.2 Application Service Provider (ASP) Werken met een ASP houdt in dat de organisatie kiest om het HR-systeem te huren. 5.5.2.1 Begripsomschrijving Een ASP wordt gedefinieerd als elke verkoper die op huurbasis applicatiediensten aanbiedt, welke door hem worden gehost en gemanaged. De applicatie die door de ASP wordt gerund, kan een off-the-shelf pakket zijn, zoals een ERP-systeem, de applicatie kan ontwikkeld zijn door de verkoper in functie van een specifieke industrie of klantenbasis, of door de klant die het levert aan de ASP. Terwijl IT-outsourcing refereert naar de uitbesteding van elke mogelijke IT-functie, worden bij ASP-outsourcing enkel de diensten gerelateerd aan de softwareapplicaties geoutsourced (Jayatilaka, Schwarz en Hirschheim, 2002). Het ASP Consortium (1999) omschrijft ASP als een Application Service Provider die voor meerdere entiteiten applicatiemogelijkheden biedt en beheert vanuit een datacenter langsheen een wide-area network (WAN)44. Door de inburgering en de toegenomen mogelijkheden van het Internet kiezen meer en meer bedrijven voor Application Service Providers om hun software te beheren. De ASP ‘host’ software applicaties die bedrijven kunnen huren via Internet tegen een vergoeding. Veel grote HR-softwareproducten zijn reeds beschikbaar via ASP.

44

Netwerk van computers over grote afstand (bv. stedelijk gebied)

63

Independent Software Vendor (ISV)

License software

ASP

Rental payment

Client

Software Rental revenue sharing

Implementation Integration Ongoing support Customization

Network infrastructure

Partnership

Date center infrastructure

Internet

Access to centralized servers

Figuur 5.3: Relaties in het ASP model (bron: Furht, Sheen, Aganovic, 2000)

Dat ASP dé manier wordt om in de toekomst software aan te bieden, staat voor verschillende industrieleiders al vast: “My opinion: you won’t be buying computers or software anymore… you’ll rent from a service provider” (Scott McNeally, CEO Sun Microsystems) “Two-thirds of our applications will be sold as a service in three years” (Larry Ellison, CEO Oracle) “The only thing that’s going to change is that you’ll be able to… host applications on a server … that some third party runs” (Bill Gates, Microsoft) 5.5.2.2 ASP-architectuur Application service architecturen hebben traditioneel softwareontwikkeling-architecturen gevolgd. De softwareontwikkeling-architecturen kunnen als volgt worden geclassificeerd: • •

Traditionele desktop model: veronderstelt dat de hele applicatie zich bij de client bevindt en locaal wordt uitgevoerd. De client moet een fat client45 zijn Client-server model: veronderstelt dat clients46 krachtig zijn en de verwerking is gecentreerd rond locale uitvoering bij client. Computer resources zijn verdeeld tussen de server en één of meerdere clients. Deze architectuur laat toe grotere en meer schaalbare applicaties naar een groter aantal clients te brengen. De innovatie van deze architectuur was echter de mogelijkheid om succesvol de complexiteit van de applicatie te verdelen en correct te bepalen welk deel op de server moet draaien en welk deel op de client. Doordat meer en meer functionaliteiten naar de client migreren, wordt het soms moeilijk om de applicaties te onderhouden en te updaten

45

Hoewel de term fat client doorgaans refereert naar software, wordt het in toenemende mate gebruikt voor computers die ontworpen zijn om dienst te doen als client binnen een client/server architectuur. Een fat client is een netwerkcomputer met een harde schijf, terwijl een thin client over geen harde schijf beschikt. Een netwerkcomputer is een computer met minimaal geheugen, schijfruimte en processorkracht ontworpen om te connecteren met een netwerk, voornamelijk Internet 46 Doorgaans is een client een applicatie die draait op een pc of workstation en dienst doet op de server om bepaalde operaties uit te voeren

64

Figuur 5.4: Client/server model (bron: Borko Furht et al., 2000)

• •

Netwerk model: veronderstelt dat softwareapplicaties dynamisch kunnen worden gedownload van het netwerk naar de client alwaar de uitvoering plaatsvindt. Deze architectuur vereist dat clients fat zijn Server-based model: veronderstelt dat businessapplicaties op de server draaien en gebruikers toegang kunnen krijgen zonder ze te moeten downloaden. De client kan zowel thin of fat zijn

Gelijkaardig aan de softwareontwikkeling-architecturen zijn ‘application service architecturen’ geëvolueerd van traditionele client/server-architecturen tot ‘three-tier’- en ‘multi-tier’architecuren. De eerste generatie internetgebaseerde ‘application service architecturen’ was gebaseerd op het presenteren van informatie via publieke websites. Deze technologie, ook wel “first wave” internet genoemd, gebruikt het Web om informatie aan te bieden aan de gebruiker en laat de gebruiker toe om relevante informatie terug te geven, met dus als primaire focus de massadistributie van publieke informatie over het internet. Deze architectuur staat gekend als ‘three-tier’-architectuur, omdat het uit drie verdiepingen (tiers) of lagen bestaat: presentatielaag (client), inhoudslaag (Web server), data- en dienstlaag (database).

Figuur 5.5: ‘three-tier’ vs. ‘multi-tier’-architectuur voor ASPs (bron: Borko Furht et al., 2000)

65

Met de vooruitgang van het internet, het Web en gerelateerde technologieën (waaronder TCP/IP en http), is een nieuwe architectuur naar voren getreden. Bij deze architectuur, ook wel gekend als “second wave” internet of ‘netwerkgebaseerde applicatie-architectuur’, ligt de focus op de private distributie van software over intranets en extranets, waarbij de webpagina niet enkel de leverancier van informatie is, maar ook een aanbieder van een waaier aan ‘application services’. De ‘multi-tier’-architectuur bestaat uit n lagen (vier in bovenstaande figuur) en biedt een maximum aan flexibiliteit en functionaliteit in een heterogene webgebaseerde omgeving. Het heeft ten opzichte van zijn voorganger een applicatielaag meer, welke gebruikt wordt om de gevraagde diensten en gegevens te vinden, geschikt te maken om te bekijken en de transacties uit te voeren. Furht et al. (2000) stellen een ‘ASP-architectuur’ voor (zie onderstaande figuur), die gebruikt maakt van het servergebaseerd computing model en de ‘ASP-architectuur’. Zoals we voordien aanhaalden, worden bij een servergebaseerd model alle applicaties en data op de server beheerd, ondersteund en uitgevoerd. Deze architectuur heeft de volgende voordelen: • • • • • • • • •

Single-point management (zie figuur 5.7) Voorspelbare kostenstructuur Hoge betrouwbaarheid Bandbreedte-onafhankelijke performantie Universele applicatietoegang Gebruik van duizenden ‘off-the-shelf’-applicaties Goedkope en snelle applicatieontwikkeling Gebruik van open standaarden Grafische en rijke gebruikersinterface

Figuur 5.6: Voorgestelde ASP architectuur (bron: Borko Furht et al., 2000)

Om maximaal voordeel te doen bij bovenstaande architectuur moet bovendien een nieuw soort applicaties ontwikkeld worden. De drijvende krachten achter de nieuwe applicatie-architectuur zijn de nood aan een breed spectrum van thin clients, optimalisatie van bandbreedte, betrouwbare

66

dataflow management, veiligheid en een lange lijst van ‘service operating’-vereisten (Furht, Phoenix, Yin, Aganovic en Sheen, 2000). 5.5.2.3 Voor- en nadelen Aan ASP-outsourcing zijn meerdere voordelen verbonden. Door HR-applicaties te outsourcen op ASP-basis, kan het HR-departement de implementatietijd, die soms jaren in beslag neemt, drastisch reduceren. Kleinere ondernemingen krijgen door de geringe investeringen toegang tot software die normaal enkel in het budget van grotere organisaties past (Van Der Heijden en Van Den Bos, 2000). Budgetteren wordt bovendien meer voorspelbaar, aangezien diensten worden verleend op basis van een vastgelegde maandelijkse ‘fee’. De ASP is verantwoordelijk voor de technische ondersteuning en software-upgrades, waardoor de druk van interne IT-resources wordt verminderd (Anoniem, 2000). Greengard (2000) merkt op dat temidden al de lofbetuigingen over het internetgebeuren, één basisfeit vaak over het hoofd wordt gezien: het netwerk der netwerken is niet alleen een manier om sneller zaken te doen, het is een incubator voor geheel nieuwe businessconcepten, waaronder een nieuwe IT-strategie. Door software te huren, noodzakelijk om een departement of hele organisatie te managen - of het nu om een ERP pakket, e-mail applicatie of HRMS gaat - wordt het mogelijk om werknemers van de middelen te voorzien die ze nodig hebben, zonder doorheen het hele proces te moeten gaan om een IT-infrastructuur te implementeren en te beheren.

Figuur 5.7: Traditioneel vs. ASP-distributiekanaal De nieuwe IT-strategie (bron: Furht, Internet revolution)

ASP houdt ten opzichte van andere aanpakken op zich eveneens nadelen in. Om te beginnen is customisatie niet echt een optie wanneer van ASP wordt gebruikt gemaakt. Alle klanten beschikken daardoor ongeveer over dezelfde standaardapplicatie, waardoor competitieve voorsprong en bedrijfseigen noden achterop worden gesteld. Niet alle applicaties, in het bijzonder deze ontworpen voor een client/server-omgeving, draaien zonder problemen over het Web. Sommige zijn immers traag en onhandig. De onderneming kan bovendien worstelen met moeilijkheden de verschillende ASP’s te integreren, aangezien momenteel nog weinig tot geen

67

ASP’s het volledige gamma aan software bieden. Tot slot functioneert het ASP-model het best onder een consistente hogesnelheidsverbinding. 5.5.2.4 ASP: altijd en overal? ASP impliceert geen onderhoud van back-end systemen of pc’s meer, noch pogingen om verschillende IT-platformen en omgevingen te linken. Plotseling wordt alles een ‘click-and-use’oplossing. Marktonderzoek wees bovendien uit dat de lange-termijn-kostenbesparingen van een ASP tegenover een traditionele client/server-aanpak voor sommige ondernemingen kunnen oplopen tot 50%. Betekent dat nu dat elke onderneming moet overstappen naar het ASP-model? Er bestaat jammer genoeg geen sluitend antwoord daarop. Het is een complexe berekening, waarbij een organisatie moet uitgaan van wat de kost over de gehele levenscyclus van het systeem inhoudt. Bovendien moet elk HR-departement voor zich een effectief business model ontwikkelen dat hen toelaat hun technologische resources te maximaliseren. Grote organisaties bijvoorbeeld, die in het verleden reeds significant hebben geïnvesteerd in technologie en personeel, doen doorgaans veel minder voordeel aan ASP. Het zou zelf veel duurder kunnen uitkomen, omdat implementatie traditioneel grote vaste kosten vertegenwoordigt en het grote aantal transacties de eenheidskost van software op lange termijn doet verminderen (Greengard, 2000). Brown (2002) stelt dat een onderneming het ASP-model in overweging dient te nemen indien het “ja” antwoordt op twee of meer van de vijf onderstaande vragen. 1. ‘Risk management’: worden door het zelf uitvoeren van sommige activiteiten uw onderneming, werknemers of klanten blootgesteld aan een onaanvaardbaar risiconiveau? Kan uw systeem bijvoorbeeld de integriteit van de data garanderen? 2. Competentie: vervult de onderneming processen of activiteiten waarvoor het niet de nodige expertise in huis heeft? 3. Kansen: mist de onderneming kansen door bepaalde activiteiten niet op een andere manier te doen die tot groei of lange termijn stabiliteit kunnen leiden? Heb je niet de middelen, noch de tijd om te investeren in de daarvoor noodzakelijke mensen en technologie? 4. Uitgaven: ben je tot het besluit gekomen dat het rendement op technologie niet datgene blijkt wat nodig is om competitief te blijven of tegemoet te komen aan financiële verplichtingen? 5. Bereidheid tot cultuurverandering: is de ondernemingscultuur ondersteunend en bereid om zich te ontdoen van activiteiten die traditioneel binnenshuis werden verricht? Wanneer een onderneming tot beslissing is gekomen met een ASP-formule te werken en een lijstje heeft opgemaakt van potentiële APSs, dient het een paar zaken te overlopen alvorens definitief een contract te tekenen. Volgens Jossi (2001) moet een organisatie immers rekening houden met volgende belangrijke aspecten om zich van de best mogelijke dienstverlening te kunnen verzekeren: •

Ga zoveel als mogelijk de achtergrond van het bedrijf na, aangezien de ASP-industrie een opkomend segment is waar vele beginners hopen in geen tijd uit te groeien tot marktleiders. Dit impliceert per definitie een “buyer beware”-markt die een grondige screening naar expertise en capaciteiten van de ASPs vergt

68

• • • •

Negotieer een Service Level Agreement (SLA)47 dat een goede dienstverlening en ondersteuning garandeert Controleer de performatie van de ASP en de fysieke locaties van software, hardware en data. Veiligheid en stabiliteit zijn immers cruciaal in een ASP-model Leer de partners van een ASP kennen. Heel vaak werken ASPs immers samen met datacenters voor data-hosting Studies leren dat ongeveer 60% van de huidige ASPs de komende jaren niet langer zullen bestaan. Ga dus in zee met gezonde, betrouwbare marktspelers

47

Een SLA is een contract tussen de ASP en de klant, waarin het niveau van dienstverlening van de ASP wordt vastgelegd

69

Deel II: Empirisch onderzoek

70

Inleiding De opzet van deze praktijkstudie betreft het toetsen van de vakliteratuur aan de bedrijfseconomische realiteit. Het is de bedoeling om inzicht te krijgen in welke mate e-HR administratie in Belgische ondernemingen aanwezig is. Daarbij wordt het hele e-gebeuren bekenen vanuit een HRM-standpunt, wat betekent dat de technische kant van het IT-gebeuren buiten het kader van dit onderzoek valt. Het hele spectrum van taken binnen een personeelsdepartement wordt overlopen en bevraagd naar de graad van automatisatie. Bovendien wordt zoveel mogelijk gepeild naar beweegredenen, evoluties en opninies, waardoor er getracht wordt een vollediger licht te werpen op de materie. In het kader van dit zeer snel evoluerend efenomeen is het immers even belangrijk te weten waar men wil en waarom, als hoe het in zijn werk gaat. Beschrijving van het onderzoek Type onderzoek Exploratief In de eerste plaats is er geopteerd om een exploratief onderzoek uit te voeren. In België is er nog relatief weinig onderzoek gevoerd naar alle administratieve toepassingen van e-HR binnen organisaties. Het is zodoende evident dat het terrein vooreerst wordt afgetast. Aangezien een exploratief onderzoek voornamelijk een kleinschalig onderzoek betreft dat zich vooral focust op het ‘getting into the research object’, is dit soort onderzoek daarvoor de aangewezen onderzoeksopzet. In het kader van een exploratief onderzoek dienen een aantal stapsgewijze procedures te worden gevolgd. Een eerste belangrijke fase bij het opzetten van een exploratief onderzoek is de studie van secundair bronnenmateriaal (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 46). In de voorafgaande literatuurstudie werden in eerste instantie uitvoerig de meest relevante vaktijdschriften en boeken uitgepluisd om een degelijk inzicht te verkrijgen in het domein van het e-HR gebeuren. Kwalitatief Om na te gaan in welke mate de in de vorige hoofdstukken opgebouwde theorie terug te vinden is in de praktijk van het bedrijfsleven, werd hierbij geopteerd voor een kwalitatief onderzoek op basis van het ondervragen van bevoorrechte getuigen (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 46). Een kwalitatief onderzoek helpt namelijk bij het extensief verzamelen van zo breed mogelijke relevante achtergrondinformatie. Aangezien het nog niet mogelijk was om een aantal concrete hypothesen te formuleren, werd eerst nagegaan welke cruciale aspecten met betrekking tot het onderzochte concept voor nader onderzoek in aanmerking komen. Deze scriptie heeft dus als doel tot inzichten te leiden die het formuleren van meer precieze hypothesen mogelijk maken. Het kwalitatief onderzoek is hierbij een explorerende onderzoeksvorm met betrekking tot een klein aantal ondervraagden die niet op toevallige wijze geselecteerd zijn (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 133). De respondenten betreffen namelijk bevoorrechte getuigen die allen op dagelijkse basis met één of andere vorm van personeelsinformatiesysteem in aanraking komen. Gezien het hier een kwalitatief en exploratief onderzoek betreft, dient de vraag te worden gesteld naar de generaliseerbaarheid van de bevindingen. Het exploratief karakter van het

71

onderzoek impliceert immers een belangrijke beperking. Het uitvoeren van een exploratieve analyse verschaft namelijk geen conclusief bewijsmateriaal, wat tot gevolg heeft dat verder onderzoek betreffende de e-HR administratie noodzakelijk wordt geacht. Selectie van de cases Met betrekking tot het selecteren van bedrijven werden twee criteria gehanteerd. Ten eerste werd vereist dat de bedrijven met één of andere vorm van personeelsinformatiesysteem werkten. Dit had onrechtstreeks tot gevolg dat geen bedrijven werden geselecteerd die minder dan 150 mensen te werk stellen. Ten tweede werd getracht een zo groot mogelijke diversiteit te bekomen onder de weerhouden ondernemingen. Dit zowel op vlak van sector waarbinnen het bedrijf opereert, als op vlak van type systeem waarmee wordt gewerkt. Een 20 tal bedrijven werden via mail of telefoon gevraagd om mee te werken aan het onderzoek, waarvan uiteindelijk 8 bedrijven bereid en geschikt waren om een gesprek te voeren. Methode van meten Er is één meetmoment geweest. Er is geopteerd voor diepte-interviews, waarbij een semigestructureerde vragenlijst48 als leidraad werd genomen. Deze vragenlijst is namelijk eerder een topicgids, zijnde een opsomming van aandachtspunten die behandeld moeten worden, maar waarvan de interviewer tijdens het interview enigszins kan afwijken (De Pelsmacker en Van Kenhove, 1999, blz. 141). Op de aandachtspunten kan de interviewer echter ook verder doorvragen om nog meer relevante informatie te bekomen. Aanvullend op de data vanuit de interviews, werd gebruikt gemaakt van documenten die door de organisaties ter beschikking werden gesteld De interviews werden opgenomen met een dictafoon en er werden nota’s verzameld tijdens de interviews. De interviews werden afgenomen met mensen van de personeelsdienst en duurden ongeveer een zestigtal minuten. In die tijdspanne werd er getracht zoveel mogelijk te “proben” naar de toepassing van de e-HR administratie binnen het betreffende bedrijf. Voorstelling van de resultaten De resultaten die de diepte-interviews opleverden werden case per case voorgesteld, grotendeels volgens dezelfde structuur als waarop de vragenlijst werd samengesteld. Daarbij wordt eerst een algemene verkennende inleiding gegeven over het bedrijf en de geïnterviewde persoon. Vervolgens wordt specifiek per HR-domein een beschrijving gegeven van het systeem waarmee de onderneming werkt en alles wat daarbij komt kijken. In een afsluitend deel worden tot slot enkele bedenkingen vanuit HRM-standpunt geformuleerd.

48

Voor de semi-gestructureerde vragenlijst zoals ze gebruikt werd voor de interviews, zie bijlage 1

72

Case 1: Organon Organon is een farmaceutisch bedrijf, actief over de hele wereld met kernactiviteiten in het medische en de psychiatrie, wat meer algemeen de noemer van “health-sector”valt. Het bedrijf is gespecialiseerd in producten voor de geestelijke gezondheid en contraceptiva. De hoofdzetel bevindt zich in de VS, maar het is van origine een Nederlands concern. Organon maakt deel uit van Akzo Nobel die wereldwijd naast het farmaceutische ook actief is in twee andere sectoren: chemie en coatings. Organon België stelt 130 mensen te werk, waarvan 75 medewerkers in de buitendienst. Het opereert als juridisch zelfstandig entiteit binnen Akzo Nobel België, waar tot 1995 de business units van coating en chemicaliën samen met Organon één geheel vormden. Op personeelsvlak had dat tot gevolg dat de geïntegreerde aanpak voor de drie business units werd opgesplitst. Op dat ogenblik beschouwde Organon zichzelf te klein om een eigen personeelsdienst te onderhouden en de salarisadministratie werd via een sociaal secretariaat uitbesteed. Monique Maes is binnen Organon België verantwoordelijk voor personeelszaken op beleidsniveau. Op het vlak van HR wordt wereldwijd geen uniform beleid gevoerd, wat voor gevolg heeft dat ieder land de vrijheid heeft om een eigen systeem te kiezen, al naar gelang de beschikbare budgetten en aanwezige behoeften. In Frankrijk bijvoorbeeld maakt men daardoor gebruik van een gesofisticeerd systeem dat grote investeringen vergt, terwijl België over onvoldoende middelen en mensen beschikt om dergelijke systemen te implementeren. De niet-geïntegreerde aanpak blijkt ook al uit het feit dat per land met andere computersystemen en platformen wordt gewerkt die onderling niet compatibel zijn. In de toekomst is men echter wel van plan om over te gaan naar een wereldwijd systeem, al ziet Monique Maes dat niet voor de nabije toekomst. “Aan het opstellen van een uniform appraisal-formulier wordt nu al meer dan een jaar gewerkt. Het ene land wenst een schaal oplopend van één tot vijf, terwijl een ander het net andersom ziet. Als men op HR-meetings over dergelijke futiliteiten meer dan een uur kan bezig zijn, zie ik nog niet zo gauw een uniform HR-systeem geïmplementeerd worden”. Hoewel een geïntegreerde aanpak op HR vaak wordt besproken en men algemeen duidelijk de voordelen erkent, verschillen de landen te veel om met een dergelijk project momenteel van start te gaan. Het blijkt echter wel vanuit het hoofdkantoor op middellange termijn een objectief te zijn. Marketing bewees immers dat dergelijke aanpak mogelijk is en ook loont. Het rondde net de implementatiefase af van een wereldwijd software systeem inzake CRM en begint daar nu de vruchten van te plukken. Organon België ging na de opsplitsing van de verschillende business units over tot de outsourcing van haar salarisadministratie. Ze koos daarvoor in zee te gaan met het Sociaal secretariaat Securex. Het installeerde bij Organon het programma Paybridge dat het mogelijk maakt data te versturen naar en te ontvangen van de computer bij Securex. Het betreft hier dus een ASPoplossing waarbij het gebruik van de software in het vaste bedrag begrepen is dat Organon aan Securex toekent voor hun sociale diensten. Er is bij Organon één persoon verantwoordelijk voor de goede werking van het programma. Haar taak bestaat eruit de relevante gegevens in te geven, met eventueel de nodige bewerkingen erop, waarna de data worden geupload naar Securex, waar de afhandeling gebeurt. Vervolgens zal de persoon bij Securex die verantwoordelijk is voor de salarisadministratie van Organon, die men de payroll officer noemt, de nodige taken afhandelen en het resultaat terugsturen naar de pc van Organon. Dit systeem is een vorm van online sociaal secretariaat, waarbij de keuze van software volledig wordt bepaald door het secretariaat zelf. De klant bepaalt dan uit een aantal standaardpaketten welke oplossing het dichtst bij zijn behoeften aansluit. Securex besloot om in 1997 het programma Paybridge te vervangen door Magistral, omdat het meer opties gaf inzake gegevensinvoer en statistieken.

73

Magistral is beperkt tot de basismodule, personeels-en salarisadministratie, van een personeelsinformatiesysteem met bijkomende mogelijkheden voor pensioensadministratie en tijdsregistratie. Het is de voorloper van een HR-informatiesysteem, maar met een beperkt pakket aan functionaliteiten. Magistral wordt door Organon in hoofdzaak gebruikt voor verloning, maar ontslagvergoedingen en hospitalisatieverzekeringen worden er eveneens mee afgehandeld. Er is tevens een link met de boekhouding. Pensioenen en groepsverzekeringen op hun beurt bleven, na de opsplitsingen in de respectievelijke business units, op het niveau van Akzo België. Daarvoor is dus één persoon centraal belast, die zowel voor de farma, chemie als de coatings de administratie verzorgt. Dit proces gebeurt met andere woorden zonder tussenkomst van Magistral, alhoewel de software wel in die optie voorziet. Het programma bevat eveneens een tijdsregistratie-applicatie die echter nooit werd gebruikt. Tijdsregistratie wordt al meer dan 15 jaar uitgevoerd door een afzonderlijke applicatie, Electromatic, en is met de invoering van Magistral nooit geïntegreerd. Ondanks het feit dat enerzijds sommige zaken nog centraal worden afgehandeld en andere weer niet, en anderzijds vele zaken niet zijn geïntegreerd of onbenut blijven, blijkt Organon België niet onmiddellijk op zoek te zijn naar een eenduidige oplossing. Het beperkte budget en het relatief kleine aantal medewerkers in dienst worden als redenen aangehaald. Toch ziet Monique Maes op korte termijn zaken die anders moeten. “We maken al meer dan twintig jaar gebruik van gekleurde kaarten om vakantieaanvragen te regelen. Het wordt hoog tijd dat daar een geautomatiseerde oplossing voor gevonden wordt.” Het eerder vermeld CRM-programma waarmee vertegenwoordigers werken heet Sales+ en is bedoeld als rapporteringssysteem en om tevens een beter beeld van de bezochte klant te krijgen. Het is een goed jaar geïmplementeerd en wordt als een succes omschreven binnen Organon België, dat dienst deed als pilot voor het project. “Het ware handig indien een link was voorzien tussen Magistral en Sales+ om een betere controle over de aan- en afwezigheid van onze mensen te hebben. Iemand die bij Magistral drie dagen afwezig staat, kan die dagen bij Sales+ ook niks gerapporteerd hebben. Bovendien zou men via Sales+ onkosten kunnen rapporteren die op die manier onmiddellijk via Magistral kunnen worden afgehandeld”, aldus Monique Maes. De filosofie bij Organon is er één van constant bijleren. Men had dan ook plannen om vorig jaar wereldwijd van start te gaan met een e-learning project. De te grote investeringen die de implementatie wereldwijd met zich ging meebrengen maakten dat het topmanagement het project voor onbepaalde tijd vooruit schoof. Organon België kreeg te horen dat men momenteel andere prioriteiten voorop stelde. Wel maakt men gebruik van een intranetsite samen met Nederland waarop het hele aanbod van trainingen staan die werknemers kunnen volgen. De site is statisch in die zin dat er louter informatie over producten, seminaries, opleidingen, vacatures en dergelijke wordt aangeboden, zonder enige mogelijkheid tot interactiviteit. Van een website wordt momenteel druk werk gemaakt, waarbij online solliciteren tot de mogelijkheden zal behoren. Mogelijkheden tot Employee of Management Self Service zijn momenteel nog volledig onbestaand. Indien de werknemer zelf iets wil veranderen, zich inschrijven, iets aangeven of dergelijke meer, doet hij dat simpelweg via e-mail naar de betrokken persoon. In het geval van verlofaanvragen gebeurt dat zelfs nog zoals het reeds aangehaalde systeem met kaarten. Magistral wordt voor 85 percent gebruikt voor louter operationele doeleinden. Ziekteverzuim en personeelsverloop zijn twee zaken waarvan statistieken en rapporten worden gegenereerd. De tactische en strategische toepassingen van het programma blijven dan ook beperkt tot deze twee.

74

De keuze om met een Sociaal secretariaat te werken was louter economisch. Daar waar de salarisadministratie vroeger 1000 euro per werknemer bedroeg om het zelf te doen, kon het voor 25 euro per werknemer worden uitbesteed. Dat uiteindelijk voor Securex werd gekozen had heel andere redenen. “Service en dienst na verkoop zijn voor ons heel belangrijk in die zin dat we op elk moment moeten kunnen terugvallen op iemand die vertrouwd is met ons bedrijf. Wij kregen van Securex een persoon specifiek toegewezen die ondertussen Organon heel goed kent. Dat schept een persoonlijke sfeer die we zochten, waarbij snel en klantgericht een oplossing voor eventuele problemen kan worden gezocht”, zo verkondigt Monique Maes. “Bovendien heeft Securex haar eigen juridische dienst en garandeert ze een vervangpersoon die, voor het geval onze payroll officer om één of andere reden afwezig is, onmiddellijk kan inspringen”. Ook de betrouwbaarheid van de gegevens werd aangehaald als reden om met een groot Sociaal secretariaat in zee te gaan. De implementatie van het programma betrof louter de programmatie op de pc bij Organon en een week opleiding door Securex, waarna men al volledig kon van start gaan met de applicatie. Twee à drie maal per jaar wordt het programma bijgewerkt en de bevoegde persoon bijgeschoold. Zoals reeds aangehaald heerst er bij Organon maar een beperkte e-filosofie. Vanuit het hoofdkantoor schijnen er wel plannen te bestaan voor de implementatie van een volwaardig HRMS dat door alle landen zou worden gebruikt, maar dit blijft voorlopig vage toekomstmuziek. Ook binnen Organon België ziet Monique Maes niet een meer geïnformatiseerde aanpak plaatsvinden, zelfs niet op middellange termijn. “Het hele e-gebeuren was de laatste jaren heel actueel en beloftevol. Ik heb het gevoel dat het nu wat een stapje heeft teruggenomen. Hoewel ik er uiteindelijk wel de voordelen van inzie, ben ik te er te weinig van overtuigd om onze huidige manier van werken drastisch te veranderen”.

75

Case 2 : ING ING België (ex BBL) bestaat uit zeven entiteiten, waarvan de belangrijkste bank, verzekering, lease en investment banking zijn. De zeven ING-bedrijven stellen samen zo’n 11000 actieve personeelsleden te werk en dit aantal loopt op tot 16000 wanneer ook alle passieve leden worden meegerekend. Het directiecomité van de ING bank is verantwoordelijk voor de uitbouw van één Belgisch platform, waarin een nauwere samenwerking tussen de entiteiten prioritair is. ING België maakt deel uit van de regio South West Europe, waar ook Spanje, Portugal, Frankrijk, Luxemburg en Zwitserland onder vallen. Gilbert Dufour is HRIS officer binnen de ING bank en hoofd van het e-HR team dat uit zeven mensen bestaat en hoofdzakelijk verantwoordelijk is voor systeemanalyse en intranetonderhoud. Momenteel wil men binnen ING gaan naar één Belgisch HRMS, met één payroll. Daarnaast heeft men op Europees vlak de doelstelling om naar één databank van generieke gegevens te komen, waardoor strategische informatie gemakkelijker beschikbaar wordt. Vele zaken binnen HR zijn echter sterk afhankelijk van land tot land, waardoor één ERP-systeem over de hele lijn niet opportuun lijkt. De focus ligt dan ook enkel op werving en training, die over de landen heen weinig verschillen. Enkele jaren terug besliste ING om Peoplesoft standaard te maken, waarbij elk land dan zijn eigen versie kon customiseren afhankelijk van wetgeving en eigen noden. In het geval van Nederland, Duitsland en België loont deze aanpak de moeite aangezien daar een significant aantal werknemers in dienst zijn. Voor de andere Europese landen echter zijn de inspanningen niet in verhouding met de voordelen. Daarom werd besloten om de Peoplesoft van ING Barings (Londen) te gebruiken als ERP-pakket voor het beheer van generieke gegevens van al de overige landen. De inspanning om dergelijk pakket te ontwikkelen voor 1000 werknemers is immers dezelfde als die voor 10000 werknemers. Alhoewel Peoplesoft standaard werd voor alle Europese landen, bleven die vrij om noden op maat van het land zelf in te vullen. Zo gebruikt Nederland een bepaalde module van SAP voor haar payroll, die dan gelinkt wordt naar Peoplesoft. Meer dan dertig jaar terug besliste ING om een systeem voor personeelsbeheer (PGP) op mainframe te ontwikkelen, dat hoofdzakelijk tot bedoeling had om lonen uit te betalen en personeelsgegevens bij te houden. In de loop der jaren zijn daar heel wat toepassingen bijgekomen, waaronder zo’n dertig die helemaal niets met personeelsbeheer te maken hebben. Het is momenteel de uitdaging om van deze modules op een elegante wijze af te geraken. Zes jaar geleden werd echter op Belgisch niveau besloten om het mainframesysteem geleidelijk af te bouwen en over te stappen op een webgebaseerd ERP-pakket. Door het continu programmeren en aanplakken van nieuwe toepassingen was immers een dermate kluwen ontstaan, dat het quasi onmogelijk werd overzicht te behouden, laat staan aanpassingen te doen. Bovendien maakt PGP gebruik van programmeertalen die hopeloos verouderd zijn. Na een grondige studie kwam Peoplesoft als beste oplossing uit de bus, wat achteraf gezien als een geluk valt te beschouwen omdat een jaar later onafhankelijk daarvan op Europees niveau ook werd besloten dat Peoplesoft de standaard werd. Aangezien PGP was opgebouwd vanuit meer dan dertig jaar ervaring, besliste men tot een geleidelijke overzetting van gegevens en toepassingen, waarbij uiteindelijk enkel nog payroll in PGP zou blijven. Die module was immers nog zodanig functioneel en op maat, dat een overzet naar Peoplesoft een stap terug zou betekenen. Op lange termijn wil men echter ook van deze laatste mainframe-toepassing af. Daarvoor is het wachten op een conjunctuuropleving waardoor de nodige middelen kunnen vrijgemaakt worden om een moderne variant te ontwikkelen. De samenwerking met een (groot) sociaal secretariaat is een andere optie.

76

Peoplesoft is volgens Gilbert Dufour voor te stellen als een grote doos vol met blokjes, die je naar eigen wens moet verplaatsen, bijzagen en inkleuren. Zonder zwaar te customiseren is het met andere woorden bijna een onbruikbaar werkinstrument. De implementatie duurde dan ook meer dan drie jaar en de ING bank fungeerde als pilootproject. Zoals gezegd bestond de grote uitdaging erin om de HR-systemen van alle Belgische ING-bedrijven onder die ene Peoplesoft te integreren en te werken met PGP voor één centrale payroll. Ondertussen zijn reeds zes entiteiten succesvol geïntegreerd. Enkel ING Insurance rest nog en dit wordt de grootste uitdaging. Insurance is immers naast de ING bank de grootste entiteit en werkte bovendien al met Peoplesoft, maar dan een andere versie. Vanuit ING bank werd beloofd dat alle huidige mogelijkheden zouden worden behouden in het nieuwe systeem. Voor de payroll was Insurance echter afhankelijk van een sociaal secretariaat, wat vervangen wordt door PGP. De integratie in het nieuwe systeem zal deze zomer rond zijn, maar het wordt wachten tot 1 januari 2005 om de overstap te maken. Dit blijkt de enige dag te zijn dat een overzet van payroll mogelijk is zonder allerhande complicaties. De voornaamste redenen die Paul Happaerts aanhaalt om tot één ERP-systeem te komen zijn veelvuldig. Ten eerste zijn er de voordelen rond centralisatie van administratie en personeelsbeleid. Ten tweede bieden dergelijke applicaties veel soepelere rapporteringsmogelijkheden. Aan de hand van business objects kunnen daarmee soepel gegevens uit een centrale database worden gehaald en bijgewerkt, daar waar het vroeger vooral een zaak van knutselen en bijeenzoeken was. Ten derde wijst Paul Happaerts op de uitgebreide functionaliteiten en toepassingen van een webgebaseerd ERP-pakket. Door het werken met dergelijke systemen sluit men tot slot beter aan bij de algemene evoluties op IT-vlak. Op gebied van webtoepassingen staat ING op zijn minst gezegd bijzonder ver. Er is voor heel ING België een overkoepelende intranetsite waarop info staat die voor alle personeelsleden gelden en relevant zijn zoals algemene informatie over de organisatie, regels en ‘policies’ en een interne vacaturesite waarop werknemers vacante posities kunnen bekijken en ook solliciteren. Wanneer een nieuwe positie vrij komt zal ING immers eerst intern op zoek gaan naar kandidaten. Slechts wanneer intern geen geschikte kandidaten worden gevonden, kijkt men extern. ING moedigt bovendien zijn personeelsleden aan om tussen de entiteiten door te groeien. Een laatste onderdeel van de overkoepelende intranetsite betreft alles wat met ‘mobility’ te maken heeft. Daaronder treft men onder andere een routeplanner, wegbeschrijving en uurregelingen van het openbaar vervoer aan. Er is eveneens een forum waarop de personeelsleden onderlinge afspraken omtrent carpooling kunnen maken. Naast deze ING bedrijfssite, heeft elke entiteit zijn eigen intranetsite voor specifieke zaken die sterk afhankelijk zijn van de entiteit op zich, zoals arbeidsreglementen en CAO’s. Deze dringen immers zover door in de gehele personeelsreglementering, dat het moeilijk wordt alles onder één site te groeperen. Het zou wel mogelijk zijn aan de hand van een login te bepalen tot welke bedrijfsentiteit de gebruiker behoort om hem alzo toegang te verschaffen tot de juiste informatie. Daarvan maakt men momenteel geen gebruik, al wordt in de toekomst dergelijke aanpak niet uitgesloten. ING bank heeft nu gedurende 10 jaar al zijn eigen intranetsite, Easyweb, die ondervragingen en updates uit PGP toelaat. Vier jaar geleden werd gestart met HR web, als meer gebruiksvriendelijke en aantrekkelijke opvolger voor Easyweb. Deze laatste wordt nu nog enkel gebruikt om overzicht te krijgen van de reeds opgenomen vakantiedagen. De gebruiker merkt echter niet dat hij HR web verlaat. HR web is in hoofdzaak bedoeld voor uitgebreide informatie en self service naar werknemers toe en is de drukst bezochte site van ING met 8000 bezoekers per dag. Het bestaat uit meer dan 4000 pagina’s die aan de hand van een overzichtelijk menu de gebruiker wegwijs maken in een zee van informatie.

77

Door een hele hoop informatie aan de werknemer ter beschikking te stellen, ontlast men de personeelsadministratie van kostbare tijd. Gebruikers dienen dus eerst te kijken op HR web, waar eveneens een ‘Q&A’-sectie aanwezig is die de meest gestelde vragen beantwoordt. Pas als men daar zijn gading niet vindt of de zaak erg specifiek is, kan men bellen of mailen naar de helpdesk van de personeelsdienst. Vroeger werkten daar vier mensen fulltime, daar waar nu nog slechts twee personen enkel gedurende de voormiddag hetzelfde werk op zich nemen. HR-specifieke informatie over verloning, pensioen of tijdskrediet, regels en deontologie, who’s who en contactpersonen zijn enkele van de zaken die de gebruiker aantreft als informatievoorziening. Ook op vlak van self service worden heel wat zaken mogelijk gemaakt: werknemersgegevens wijzigen, inschrijvingen voor opleidingen, on-line leren en jezelf beoordelen, aanvragen vakantie, woon-werkverkeer. De laatste is trouwens één van de meest doorgedreven toepassingen op vlak van self service. Via een keuzelijst moet de gebruiker aangeven op welke manier hij zich naar het werk begeeft. Wanneer dit bijvoorbeeld gebeurt met het openbaar vervoer, dan kan hij aangeven hoeveel het abonnement bedraagt. Daarbij moet hij een kopie van het abonnement met elektronische fax naar het systeem doorzenden, waar de link wordt gelegd naar zijn persoonlijk dossier over onkosten. Om de zoveel tijd worden steekproeven genomen en mits groen licht wordt gegeven, vindt de eerst volgende keer de terugbetaling plaats. Naast HR web bestaat er ook een specifieke site, HR pro, die enkel bedoeld is voor de 300 HRmedewerkers van ING. HR pro bevat alle mogelijke reglementeringen, procedures, elektronische documenten, nieuws en berichtgevingen die de HR professional aangaan. Het is een uitstekend informatie- en communicatiekanaal die de HR-leden toelaat hun functie optimaal uit te oefenen. De twee belangrijkste toepassingen zijn management self service (MSS) en het delen van relevante HR-informatie. Op beleids- en projectmatig vlak vervangen de communicatie-mogelijkheden het wild weg en weer geëmail tussen managers onderling. Aan de hand van een ‘to do list’ weet elke medewerker wat hij nog moet uitvoeren en welke zaken reeds zijn afgehandeld. Vele acties moeten immers wachten tot de vorige actie is afgehandeld. Een elektronisch overzicht maakt sommige processen daarom veel efficiënter. HR pro laat bovendien toe om informatie te delen, die niet voor het grote publiek bestemd is zoals bijvoorbeeld toekomstige projectplannen of absenteïsmestatistieken. Elke HR-medewerker gaat op zijn minst één maal per dag on-line op HR pro, wat gestimuleerd werd door de beslissing om niet langer papieren documenten binnen HR te laten circuleren. Alles wat binnen de 48 uur moet worden afgehandeld wordt simpelweg op HR pro gezet. Enkel bij echt dringende zaken ontvangt de medewerker eveneens een mailtje met link. Deze e-trend zal in de toekomst alleen nog maar toenemen, waardoor HR pro meer en meer naast handig, ook noodzakelijk wordt. Wat MSS betreft, zijn het goedkeuren van vakantie- en opleidingsaanvragen de voornaamste toepassingen. Het is de bedoeling in de toekomst nog veel meer verantwoordelijkheden naar de managers toe te schuiven. “De hele evolutie van e-HR die volop aan de gang is bij ING heeft niet de bedoeling om in de eerste plaats te besparen op mensen”, aldus Paul Happaerts, “het moet echter toelaten dat mensen gespecialiseerder en beter hun job kunnen uitoefenen”. De e-HR strategie van ING staat duidelijk uitgewerkt in boekvorm tot het jaar 2006. Het is bedoeld om als leidraad te dienen in het omzetten van de visie inzake e-HR naar de praktijk. Binnen IT zijn 11 mensen uitsluitend bezig met de ontwikkeling van het webgebaseerd HRMS, op basis van de studies en analyses die door HR worden gemaakt. Tussen beide departementen heerst dan ook een nauwe samenwerking en verstandhouding wat betreft e-HR.

78

Grote uitdagingen wat betreft de onmiddellijke toekomst betreffen onder andere het uitbouwen van één Europees HR-platvorm, de verdere afbouw van het oud systeem (PHP), de ontwikkeling van één Peoplesoft voor alle Belgische bedrijven en het verder doordrijven van self service mogelijkheden.

79

Case 3 : Sidmar Sidmar maakt deel uit van de Arcelor groep, die met meer dan 104.000 werknemers de grootste staalproducent ter wereld is. De site van Sidmar bevindt zich aan het kanaal Gent-Terneuzen en biedt tevens plaats aan een aantal dochterondernemingen. Sidmar zelf geeft werk aan 5200 mensen, waarvan het overgrote deel arbeiders. Wegens economische moeilijkheden werkt het bedrijf binnen het kader van een besparingsplan, waarbij momenteel weinig budgettaire ruimte voorzien is voor aanwervingen of projecten van grote schaal. Gilbert Defour is informaticus van opleiding en heeft jarenlang de IT van het productieproces mee helpen ondersteunen. Sinds twee jaar is hij verantwoordelijk voor de informatica binnen de personeelsdienst. Sinds begin jaren ’70 heeft Sidmar een vooruitstrevende filosofie gevoerd wat betreft informatisering van HR. Het koos meer dan dertig jaar terug om zelf een mainframesysteem te ontwikkelen om de belangrijkste personeelstaken elektronisch mee af te handelen, om de eenvoudige reden dat er qua HR simpelweg geen toereikende systemen op de markt bestonden. Daarbij werd heel vooruitstrevend en ambitieus te werk gegaan, zodanig dat het systeem gedurende meer dan 25 jaar op personeelsvlak aan elke behoefte tegemoetkwam. Er werd met de tijd uiteraard telkens bijgeprogrammeerd en updates uitgevoerd, maar de basis bleef onveranderd. Door het bijkomen van een aantal dochterondernemingen, met hun specifieke noden, en de problemen die daarbij ontstonden om de verouderde database uit te breiden, werd stilaan gerealiseerd dat men zich met het huidige systeem aan het vast rijden was. Ook de potentiële gevaren van een Y2K-bug die 2000 met zich mee ging brengen, deed het management beslissen met een nieuw systeem van start te gaan. De keuze lag dan tussen het zelf opnieuw programmeren van eigen software en de aankoop van een commerciële HR-module op de markt. De beslissing viel op de laatste, te meer omdat Sidmar reeds begin jaren ’90 besloten had om geïntegreerd te werken met een ERP-pakket van SAP. De stap om een aansluitende HR-modele aan te schaffen, die binnen het geheel zou functioneren, was dan ook logisch. Dergelijke implementatie kan echter niet voorgesteld worden als het simpelweg installeren van standaard programma.“Een SAP HR-module aankopen, is als het kopen van materialen om een huis te bouwen. Je moet de onderdelen naar je specifieke noden customiseren en herprogrammeren, want op zich ben je met het pakket bijzonder weinig. Het reikt alleen het algemene kader en de bouwstenen aan. Werk je zoals Sidmar met meer dan 50 uurroosters en allerhande CAO’s, dan moet je die eigenhandig in het systeem inbrengen”, merkt Gilbert Defour op. Omdat Sidmar een productieonderneming is met meer dan 3000 arbeiders, dat voor tijdsregistratie met een systeem van prikklokken werkt, was de implementatie van de tijdsregistratiemodule prioritair. De verloning hangt immers volledig van de prikkingen af. In 2000 was deze module, samen met een rudimentair gedeelte van de payroll, operationeel. Verloning werd reeds van bij de opstart door Sidmar zelf gedaan, waarbij Sidmar ook ten opzichte van haar dochterondernemingen de rol van sociaal secretariaat speelt. De formules en regels voor de berekeningen van allerhande specifieke vergoedingen, bevonden zich in het zelfgeschreven systeem van welleer. Vele daarvan zijn nog niet overgezet, waardoor nog heel wat zaken, zoals de berekening van de eindejaarspremie, ontslagvergoeding of extralegale voordelen, nog manueel gebeuren. De tweede fase van implementatie bestond uit het organogrambeheer. Deze module geeft op zich weinig toegevoegde waarde, maar is noodzakelijk als luik tussen verloning en opleidingen. Een

80

overzicht en beheer van functies en personen is immers noodzakelijk in een modern HR management. Momenteel is men bezig aan de derde en voorlopig laatste implementatiefase, namelijk de opleidingen. Aan elke functie is bij Sidmar een opleidingenprofiel gekoppeld. Dit betekent dat een arbeider alvorens hij een bepaalde functie kan uitoefenen, functiegerelateerde opleidingen dient gevolgd te hebben. Die regels en voorschriften zijn opgeslagen in een documentencataloog die Documentum heet, welke gekoppeld is aan SAP. De link maakt aldus interne opleidingsopvolging mogelijk. Er werd onlangs binnen het HR-departement een voorstudie gemaakt naar de eventuele implementatie van een recruitmentluik. “Het bleek dat de implementatie van deze module op zich 1000 mandagen in beslag zou nemen. Naast het feit dat er voor dergelijke zware investering binnen het huidige besparingsplan geen ruimte bestaat, is de nood aan een geautomatiseerde aanwervingsmodule minder hoog wegens relatief weinig toekomstige aanwervingen. Bovendien moeten er op dit moment nog heel wat zaken prioritair verder worden afgewerkt, zoals decentrale tijdsregistratie en automatische verloningsberekeningen”, aldus Gilbert Defour. Het systeem van decentrale tijdsregistratie kadert in het principe om bevoegdheden naar de ploegchefs toe te schuiven om alzo de administratieve druk binnen de personeelsdienst te verminderen. Om de vier dagen worden priklijsten afgedrukt die naar de verschillende afdelingen en op hun beurt afdelingssecties worden doorgestuurd. De verschillende dienstchefs dienen dan op die priklijsten alle mogelijke afwijkingen ten opzichte van de standaardroosters te noteren, die de afgelopen dagen plaatsvonden. Het kan gaan om arbeiders die van ploeg wisselden, verloven, vervangingen en dergelijke meer. Alles tezamen bestaan er zo een twintigtal afwijkingen, gaande van ploegwissels, tot verloven, vervangingen en dergelijke meer. De lijsten worden dan na aanduiding terug gecentraliseerd en naar de personeelsdienst gebracht. Het gaat om kruiwagens papier, waarbij de administratie uren werk heeft om ze in het systeem in te geven. “Opdat de arbeiders correct zouden kunnen bezoldigd worden, is vaak een wedloop tegen de tijd, met de nodige stress tot gevolg”, vertelt Gilbert Defour. “De toegevoegde waarde van het rechtsreeks ingeven door de ploegleiding in SAP is hier groot.” Op het hoogtepunt van het oude systeem waren de rapporteringsmogelijkheden uitgebreider dan momenteel met SAP. Dat systeem was immers op maat geschreven en dus vanuit de filosofie van Sidmar qua rapportering. Men probeert nu wat van de achterstand in te halen aan de hand van de ontwikkeling van het rapporteringstool dat in SAP aanwezig is. Gebruikers kunnen daarmee aan de hand van queries gegevens uit de business warehouse opvragen en rapporten genereren. Vanuit de HR-module van SAP bestaat er geen link naar finance, omdat er bij de definiëring van het begrip kostenplaatsen verschillen waren met Sidmar’s interpretatie. Voor de analytische boekhouding maakt Sidmar derhalve gebruik van zelf geschreven software die niet compatibel is met SAP. Beoordeling van werknemers gebeurt aan de hand van een mailingsysteem die een workflow initieert. De aanvraag van een dergelijk beoordelingsgesprek vindt plaats in SAP, waarbij Lotus Notes voor de verdere afhandeling van het proces zorgt, te beginnen met een automatisch mail ter verwittiging van de dienstchef. Sinds 2000 beschikt Sidmar over een eigen intranet, al blijft die tot nog toe een louter statische informatiebron. Binnen enkele maanden moet het echter wel mogelijk worden om zelf verlof aan te vragen, overuren aan te geven of gegevens te wijzigen. De voordelen van deze self service zullen echter altijd relatief beperkt blijven omdat vanuit thuis inloggen nog steeds niet mogelijk is, en bovendien op de werkvloer geen netwerkcomputers aanwezig zijn. Sidmar heeft een voorstudie

81

gemaakt om arbeiders via een kioskenstand toegang te bieden tot intranet, maar het project werd verworpen wegens de te hoge kostprijs. Bij Sidmar zetelt een directeur in het directiecomité die verantwoordelijk is voor zowel personeel als informatica. Hij staat in voor de verwoording van de HR-noden op vlak van IT. Grote projecten, zoals de studie over terminals op de werkvloer, moeten worden voorgelegd aan het afzonderlijke IT-comité, dat aan de hand van een bonus malus van winst en kosten beslist welke worden uitgevoerd en welke niet. “Er zijn vele zaken verbeterd door te werken met SAP, zoals administratieve afslanking, beter beheer van opleidingen en decentralisatie van werk. We zitten echter nog maar halfweg en de uitdaging bestaat erin om het volledig potentieel van e-HR te benutten.”

82

Case 4: Imperial Meat Products Imperial Meat Products NV ontstond in 1996 uit de fusie van aparte vennootschappen Cornby, Champlon, Imperial en Dacor. De eerste drie ondernemingen maakten oorspronkelijk deel uit van de groep Imperial, tot Sara Lee Meats (Europe) in 1994 ze samen met Dacor, dat reeds deel van Sara Lee uitmaakte, incorporeerde in de nieuwe entiteit Imperial Meat Products NV. In 2000 werd ook Amando door Sara Lee overgenomen en in de groep opgenomen. De vijf vestigingen produceren vleeswaren zoals worsten, zoutwaren, gekookte ham, paté, salami, varkens- en gevogeltevlees. Sara Lee Meats maakt op zich weer deel uit van de multinational Sara Lee Corporation, met het hoofdkwartier gevestigd in Chicago. Het is actief in meer dan 40 landen en stelt wereldwijd ruim 154.000 mensen te werk. De multinational richt zich op drie kernactiviteiten: voeding en drank (Pickwick, Jacqmotte, Douwe Egberts, …), ondergoed (Dim, Hanes, Wonderbra, …) en huishoud- en verzorgingsartikelen (Sanex, Zwitsal, Ambi-Pur, …). Binnen Imperial is Marc Longin verantwoordelijk voor alles wat met de informaticazijde van personeelszaken te maken heeft, evenals de stroomlijning van de Belgische entiteiten binnen de Sara Lee. In 1996 besloot Imperial samen te werken met Seco-M dat als sociaal secretariaat vrij nieuw en vooruitstrevend te werk ging op vlak van personeelsadministratie. Het was één van de koplopers op vlak van IT en koesterde bovendien de ambitie om de volledige dienstverlening tot en met de prikklokken te verzorgen. Ondertussen zijn ze een beetje stilgevallen qua performantie waardoor andere secretariaten op technologisch vlak reeds een stap verder staan. Bovendien moest het al vrij snel de ambitie laten varen om ook tijdsregistratie te verzorgen. Het bleek immers heel moeilijk de prikklokken te programmeren en Seco-M besloot zich te richten op hun core business. Voor de tijdsregistratie werkt Imperial samen met Protime, een Limburgse firma die gespecialiseerd is in de elektronische verwerking van tikkingen. Vroeger stond in elke site een computer waarop de tikkingen van de vestiging binnen kwamen. Lokaal moesten deze gegevens dan manueel op het netwerk worden gezet. Aan de hand van de centrale server van GPS, worden deze computers en manuren nu overbodig. In de vijf vestigingen werken hoofdzakelijk arbeiders waarbij hun loon volledig afhangt van het aantal uren gewerkt en dus van de tijdsregistratie en toegangscontrole. Een goede en efficiënte werking van GPS is dus cruciaal in de correcte verloning van de werknemers. De wijze waarop tijdsregistratiegegevens wordt doorgegeven aan de sociaal secretariaten vormt daarbij een knelpunt. Op dit moment worden de tikkingen zonder meer overhandigd aan Seco-M. De regels omtrent de omrekeningen van deze gegevens liggen daarbij volledig bij het sociaal secretariaat. “Dit is niet logisch”, aldus Marc Longim, “hun taak bestaat uit het correct berekenen van lonen, niet uit het vastleggen van spelregels. We gaan nu naar een systeem waar we in GPS al deze tikkingen zelf verwerken en omzetten tot standaard data, die als input dient voor de loonberekeningen van het sociaal secretariaat. Op die manier werken we onafhankelijk en is het mogelijk te veranderen van secretariaat wanneer we dit willen”. Dit wordt mogelijk door de upgrade die GPS biedt. Aan de hand van de gegevens over het aantal uren, de toeslagen en het ploeggeld die door GPS worden gegenereerd, kan elk sociaal secretariaat de loonberekening maken. Niet alle bedrijven van de Sara Lee groep werken in België met Seco-M. Douwe Egberts bijvoorbeeld werkt momenteel samen met SD. Het is op termijn de doelstelling voor heel Sara Lee Europe te komen tot één nationaal secretariaat. De wijziging van manier van werken op vlak van tijdsregistratie is in die zin dan ook een grote stap naar onafhankelijkheid. Aan de hand van een gezamenlijke studieronde zal dan besloten worden met welk sociaal secretariaat men in België verder wil.

83

Dit alles past in de verdere harmonisering van Sara Lee België. “Elke vestiging heeft zo zijn eigen historiek en spelregels die moeilijk zijn om te wijzigen. Momenteel is reeds 85 procent onderling gelijkgetrokken, maar we willen op relatief korte termijn naar 100 procent. Het is echter belangrijk dat daarbij niet vanuit een ivoren toren wordt gewerkt”, vertelt Marc Longin. Imperial werkt met het personeelsinformatiesysteem Manager, dat door Seco-M werd geïnstalleerd. De centrale module heet HRM en bevat alle personeelsgegevens, waardoor het fungeert als voeding voor de overige modules. Daarnaast is er de module voor timemanagement die al de gegevens omtrent tijdsregistratie bevat. Eén maal per maand worden beide modules aan mekaar gekoppeld en wordt een zip-bestand geproduceerd. Dit bestand wordt vervolgens doorgestuurd naar Seco-M, alwaar de concrete loonberekening plaatsvindt. Tot slot stuurt het sociaal secretariaat de uitgerekende loonfiches terug, waardoor in Manager in de module van kost en budget de nodige statistieken en rapporten kunnen worden gegenereerd. Daarnaast bevat Manager een hele reeks aan kleinere modules, die elk een specifieke functie vervullen. De module voor arbeidsongevallen is er één van en laat toe om aangifte bij de verzekeraar te doen van ongevallengegevens. Ook is een kleine module die toelaat standaard contracten uit te drukken en eveneens simultaties te maken wat betreft deeltijdse arbeid (formule Claeys). De module voor opleidingen maakt het mogelijk een overzicht te geven van de verschillende beschikbare opleidingen, evenals hoeveel ze kosten, door wie ze worden gegeven, hoelang ze duren en dergelijke meer. Men maakt er bij Imperial slechts in beperkte mate gebruik van omdat het als erg ongebruiksvriendelijk wordt beschouwd. Voorlopig komt het volgen van opleidingen enkel ter sprak bij de halfjaarlijkse functioneringsgesprekken. De module voor rekrutering is niet aangekocht omdat daar indertijd geen behoefte aan was. Men wil nu echter binnenkort komen tot een systeem die het mogelijk maakt om een cv automatisch te overlopen en daarin de belangrijkste punten te melden. Zo zou je in de database bijvoorbeeld kunnen een querie verrichten naar alle kandidaten die Chinees kunnen spreken en jonger zijn dan dertig. Op vlak van opleiding en training zijn er dus behoeften die men in de toekomst ingevuld wil zien worden. Er is op dit moment vanuit de hoofdzetel een studie bezig om op Europees niveau een database te onderhouden om te komen tot een geïntegreerde aanpak voor alles wat betreft trainingen, opleidingen en rekrutering. Daar wacht men bij Imperial op wat uit deze studie zal komen alvorens zelf concrete stappen te zetten. Sara Lee heeft een internationale intranet, Insite, waarop zeer algemene zaken over de multinational te vinden zijn. Daarbinnen bevindt zich een Europees blok, dat qua informatie al iets specifieker gericht is. Elke vestiging heeft echter de opdracht gekregen om een eigen intranetsite te maken die als echt werkinstrument kan dienen. Het internationaal en Europees gedeelte maken daar onveranderd deel van uit, maar specifieke zaken kunnen worden aangetroffen die relevant zijn voor de plaatselijke werknemers. Sara Lee heeft wereldwijd een nieuwe procedure geschreven waarbij het intranet dienst doet als hiërarchieoverzicht en ‘who is who’-instrument over de vestigingen heen. Aan de hand daarvan is een ‘personal management plan’ uitgebouwd, dat toelaat alles rond beoordeling en ontwikkeling via intranet te laten verlopen. Iedere werknemer ontvangt daarbij zijn objectieven, zowel kwantitatief als kwalitatief, voor volgend jaar. Hij kan zich daarvoor akkoord verklaren en op basis van deze objectieven wordt hij dan na zes en na twaalf maanden geëvalueerd. De objectieven en het halen daarvan moet toelaten om op strategisch niveau de goede en minder

84

goede elementen te identificeren. De evaluaties dienen dan als uitgangspunt voor veloningen en promoties. In de Verenigde Staten is het systeem al operationeel, maar in Europa wordt het wachten tot augustus wegens technische problemen met de database, die door de enorme structuur nogal traag werkt. Op het eigen intranet van Imperial, dat sinds kort naast het internationale en Europese blok, ook een eigen onderdeel bevat, is momenteel nog enkel statische informatie aan te treffen. Hoofdzakelijk bevat het documenten die ervoor moeten zorgen dat iedereen binnen Imperial met dezelfde layout en basisstructuur werkt. Daarnaast kan de gebruiker onkostennota’s afprinten, wegbeschrijvingen opvragen, belangrijke berichten en doelstellingen bekijken, alsook het bedrijfskrantje lezen. De eerste stap naar self service is gezet door elke werknemer verantwoordelijk te maken voor het up to date houden van zijn eigen gegevens. De volgende stap is het mogelijk maken van verlofaanvragen van thuis uit. Dit moet echter gebeuren via GPS en een IT-team is momenteel de link tussen intranet en GPS, alsook de technische implicaties aan het onderzoeken. Op termijn is het eveneens de bedoeling dat de werknemer kan inloggen via intranet om de stand van zijn groepsverzekering op te vragen. Sinds 1985 beschikt Imperial over een eigen personeelsdirecteur, die onmiddellijk plaatsnam in het directiecomité. Imperial heeft geen op papier staande e-HR strategie, maar heeft wel een ongeschreven visie op het fenomeen. “We willen bij Imperial technologie gebruiken om verdere integratie te ondersteunen en een betere dienstverlening naar onze werknemers te leveren”, aldus Marc Longim. “Werknemers zijn nu veel mondiger en beter geïnformeerd dan vroeger, waardoor veel meer eersterangsvragen worden gesteld. Als personeelsdienst moet je daarop kunnen anticiperen.”

85

Case 5: Volvo Trucks Belgium Volvo Trucks Europe is gevestigd in het havengebied van Gent, op kleine afstand van zusteronderneming Volvo Cars. Hoewel beiden in de jaren tachtig één bedrijf waren, functioneren ze nu volledig onafhankelijk. Volvo Trucks stelt 3000 mensen te werk, in hoofdzaak arbeiders. Het nam twee jaar geleden Renault Trucks over, maar beiden werken administratief volledig gescheiden. Philippe Foulont is binnen de personeelsdienst verantwoordelijk voor de functionele kant van de IT en de lancering van nieuwe applicaties. Begin jaren tachtig werd door Volvo Trucks in samenspraak met Volvo Cars van start gegaan met de ontwikkeling van een eigen mainframe personeelssysteem, PPS/IPS. Dat werd in de loop der jaren aangepast en bijwerkt naar specifieke noden en regels. Daarbij groeiden de systemen van Volvo Cars en Volvo Trucks stilaan uit elkaar, ook al omdat beiden onafhankelijk van elkaar werden, maar vooral omdat ze meer en meer uiteenlopende systeembehoeften hadden. Het personeelsinformatiesysteem voldeed in 1996 niet langer aan de vereisten van die tijd en er werd door Volvo Trucks een studie gehouden omtrent de verschillende alternatieven voor het verouderd systeem. Op dat ogenblik werd geopteerd voor een grondige upgrade van PPS/IPS naar PIMS, welke zou resulteren in een grotere functionaliteit en verdere detaillering. “Het is te vergelijken met een stap van Windows 3.0 naar Windows XP”, zo stelt Philippe Foulont. De mainframe-omgeving werd behouden omdat het reeds zijn deugdelijkheid bewees. “Mainframe-toepassingen hebben de naam van verouderd te zijn, maar dat doet op zich niets af van hun performantie; het zijn immers zeer stabiele systemen die uitbreidingen toelaten”. Het aankopen en customiseren van een ERP-pakket kwam niet aan de orde om verschillende redenen. Hoofdzakelijk wordt erop gewezen dat ERP-pakketten toen niet stonden waar ze nu wel staan. De know-how die jarenlang is opgebouwd door ontwikkeling en aanpassing van een eigen systeem, gaat met de aanschaf van een ERP-pakket bovendien grotendeels de mist in. “De stap om in een oud systeem grote kuis te houden tegenover vanaf nul beginnen bij aankoop van een nieuw systeem, leek dan ook veel logischer”. Ook redenen van afhankelijkheid en flexibiliteit worden aangehaald. Daar waar je nu met eigen IT-mensen binnen budget voor specifieke ad hocnoden oplossingen kan zoeken, worden ERP-consultants minder snel aangesproken. Daarenboven is men dan ook sterk extern afhankelijk en minder flexibel. Acht jaar later staat Philippe Foulont nog steeds kritisch tegenover het aankopen van ERPpaketten specifiek voor HR. “Alhoewel ERP-systemen alom worden aangeprezen als ondernemingstool, mag men niet vergeten dat ze enorme investeringen met zich meebrengen. Niet alleen de aankoop kost een hoop geld, maar het programmeerwerk om het tot een werkbaar instrument voor uw onderneming te maken, vergen serieuze financiële inspanningen. Daarbij kan men uitgaande van een standaardpakket nooit zo ondernemingsgericht en op maat te werk gaan als wanneer men het zelf zou doen.” Toch sluit Philippe Foulont het in de toekomst niet uit eventueel te werken met een ERP HRmodules. “Ondertussen werkt Volvo Trucks met SAP voor finance en productie, wat de aanschaf van een HR-module binnen het pakket aantrekkelijker maakt. Dergelijke systemen laten je beter toe kosten te beheersen, dwingen je bovendien op een bepaalde manier te werken en verhogen bijgevolg de transparantie”, aldus Philippe. Er is een interface tussen de boekhouding en PIMPS. “Het is belangrijk te beseffen dat finance en boekhouden over de hele wereld over één lijn kunnen worden aangepakt. HR is in dat opzicht geen exacte wetenschap, maar een kunst. Bovendien zijn zoveel personeelszaken bedrijfs- en plaatsafhankelijk, dat van een rechlijnige aanpak, zoals bij finance, zeer moeilijk sprake kan zijn.”

86

Na een implementatieperiode van bijna twee jaar, was het systeem PIMPS in januari ’98 operationeel. Met behulp van een systeemcoördinator werden de concrete behoeftes van het personeelsdepartement in programmeertaal gegoten. Daarnaast waren eindgebruikers in het project betrokken om de functionaliteit en gebruiksvriendelijkheid van het systeem continu te testen. PIMS dient te worden gevisualiseerd als een basismodule die in hoofdzaak uit salarisberekening en personeelsbeheer bestaat en wordt gevoed door de tijdsregistratiemodule van CERTO. Vanuit PIMPS zijn tal van interfaces naar specifieke HR-aanverwante domeinen. Elke werknemer bezit een badge waarmee ze kunnen in- en uittikken en maaltijden in de cafetaria betalen. Deze tikkingen vormen het uitgangspunt van de verloning. Volvo Trucks heeft altijd zelf ingestaan voor de salarisadministratie, hoewel het meermaals uitbesteding naar een sociaal secretariaat in overweging nam. “Een grote organisatie als de onze impliceert grote vereisten waar een sociaal secretariaat heel vaak niet kan aan tegemoetkomen. Door intern te werken ben je dan bovendien veel flexibeler waardoor outsourcing soms een stap terug betekent.” Toch ziet Philippe Foulont Volvo in de toekomst met een sociaal secretariaat te werken. “Er worden de laatste jaren vanuit de overheid steeds meer eisen gesteld en ook de wetgeving en regelingen zijn veel complexer dan vroeger. De evolutie naar e-government, waarbij elektronische aangifte verplicht wordt, speelt in het voordeel van sociale secretariaten.” Op vlak van extralegale voordelen, waaronder groeps-, hospitalisatie- en overlijdensverzekering vallen, werkt Volvo Trucks met een externe partij, Conac, wegens de grote specificiteit; “Het behoort niet tot onze competenties en er zijn aldus betere spelers op de markt op dat vlak”. Tussen PIMPS en het systeem van Conac is er een interface aanwezig. Voor de beoordelingsadministratie van het kader bestaat er een internetapplicatie, Personal Business Plan, die het proces van functioneringsgesprekken op een elektronische manier afhandelt. Voor de beoordeling van bedienden is dergelijke workflow nog niet voorzien. Alles wordt op papier afgedrukt, met de pen ingevuld en achteraf manueel in het systeem gebracht. “Dit proces kan op termijn ook worden geautomatiseerd. Aangezien die beoordelingen zich doorzetten in de lonen, zou ook daar een link kunnen worden gelegd. Alhoewel dit in theorie heel mooi lijkt, is het in praktijk moeilijk te realiseren, door de vele akkoorden die erachter zitten. Op het eind van de rit moet je immers steeds de toegevoegde waarde kunnen motiveren.” Naar een geschikt systeem voor competentiemanagement werd jarenlang zonder succes op zoek gegaan. Het eigen systeem in Acces bleek niet altijd toereikend en de module van SAP was te kostelijk in verhouding tot de voordelen. Op de Belgische markt waren er midden jaren negentig op maat van Volvo quasi geen systemen voorhanden. Uiteindelijk kocht Volvo Trucks Belgium van het Zweedse moederbedrijf hun pakket, TPHR, voor competentiemanagement en trainingsadministratie en paste het aan op maat. Vanuit PIMS bevindt zich een link naar TPHR om de nodige informatie op te halen. De module voor cursusadministratie wordt niet altijd gebruikt. Heel vaak nog worden opleidingen en training decentraal in Excell-bestanden bijgehouden, waardoor er geen algemeen overzicht mogelijk is. Vanuit TPHR worden lijsten met de competenties van werknemers afgedrukt, die worden gebruikt voor de functioneringsgesprekken. Verloning en extralegale voordelen, tijdsregistratie, opleidingen, competentiemanagement en beoordelingsadministratie zijn de hoofdblokken die deel uitmaken van PIMPS. Daarnaast bestaan er nog tal van andere kleinere aanvullende modules, die elk eveneens een specifieke functie

87

vervullen. De elektronische aangifte van de sociale zekerheid valt hierbij nog het vermelden waard. Vanuit PIMPS is er een link naar het intranet van Volvo Trucks. Op het intranet staan nog vooral informatieve zaken, zoals een uitgebreide ‘who is who’, berichtgeving en reglementeringen. Het is echter wel mogelijk om het overzicht aan cursussen on-line te bekijken en zich in te schrijven. Eind augustus moet bovendien de e-learning module eveneens op het intranet staan, waarbij werknemers zichzelf ook kunnen testen of ze geslaagd zijn voor de on-line training. Men houdt echter momenteel de boot nog af voor ESS-toepassingen zoals het aanvragen van verlof of het wijzigen van gegevens. “Er komt bij deze zaken veel kijken zoals veiligheid, autorisatie, controles en goedkeuringen, en momenteel kunnen we nog niet op deze zaken op een adequate wijze inspelen”, vertelt Philippe Foulont. De personeelsdirecteur zetelt al meer dan twintig jaar in het directiecomité. Het budget dat de personeelsdienst krijgt toegediend inzake IT, wordt elke keer bediscussieerd en vastgelegd door het comité. Het is sterk afhankelijk van de beschikbare middelen en de aanwezige noden. “HR zou de hele e-HR trend moeten gebruiken om meer zaken van zich af te schuiven richting lijnverantwoordelijken”, merkt Philippe Foulont op. “Het blijft echter belangrijk te beseffen dat automatisatie niet alles oplost, het is slecht een hulpmiddel.”

88

Case 6: Recticel Recticel is een Belgische groep die wereldwijd actief is met vestigingen in meer dan 20 landen, waarvan de voornaamste liggen in West-Europa, VS en Japan. De vier kernactiviteiten zijn isolatiemateriaal, polyurethaanschuim, auto-onderdelen en matrassen. Recticel stelt meer dan 11000 mensen te werk, waarvan een kleine 2000 in België. Wetteren is de overkoepelende HRdienst voor de zes productievestigingen binnen België en fungeert tevens als hoofdzetel wereldwijd. In Wetteren werken 10 personen voor HR, waaronder Cathy Bauwens, die verantwoordelijk is voor de selectie en recrutering. Daarnaast bevindt zich in elke vestiging nog één HR-medewerker die verantwoordelijk is voor de selectie van arbeiders en die tevens fungeert als lokaal aanspreekpunt. In 1997 werd op vraag van de financiële dienst van Recticel een vergelijkende studie gemaakt voor de aanschaf van een ERP-pakket. Recticel is immers een internationaal beursgenoteerd bedrijf dat belang heeft bij een grote transparantie. In ’98 werd besloten om te werken met SAP waarbij de eerst de financiële module werd geïmplementeerd, waarna later ook modules voor de productie, verkoop en distributie, en materiaalmanagement bijkwamen. Recticel heeft 40 eigen consultanten in dienst die verantwoordelijk zijn voor de wereldwijde implementatie van deze modules. Tegen 2007 is het de bedoeling dat men in alle landen met dezelfde modules werkt. Vanuit het management kwam er steeds meer druk om ook de HR-module aan te kopen en in het totaalpakket te integreren. Alhoewel HR zelf geen vragende partij was, werd in 2001 besloten om ook dit laatste luik van SAP op te nemen. Het management wou immers een totaalbeeld dat ook HR omvatte en vroeg naar een systeem waaruit sneller statistieken en rapporten konden worden gegenereerd. Uiteindelijk werd besloten om uit de HR-module van SAP enkel de payroll en time management modules aan te schaffen. Deze laatste module bevat alles over verlof, ziekte en tijdsregistratie. De link van deze basismodules is immers cruciaal in een productieomgeving waarbij zowel arbeiders als bedienden prikken. België fungeert als pilootproject wat betreft de HR-module van SAP. Daarbij zal worden gekeken naar de toegevoegde waarde van de module, waarbij eventueel later aan uitbreiding naar andere landen kan worden gedacht. Aangezien de link naar productie ten opzichte van andere modules niet aanwezig is, wordt een wereldwijde SAPimplementatie van HR als verre van prioritair aanzien. Deze evolutie liep parallel met het plan van HR om met een ander sociaal secretariaat en tijdsregistratiesysteem te gaan werken. De dienstverlening voldeed immers niet langer aan Recticel’s eisen. Er werd een vergelijkende studie gevoerd onder potentiële sociale secretariaten, waarbij vooral de ervaring met grote bedrijven en de integratie met SAP centraal stonden. Daaruit kwamen finaal drie kandidaten en de kostprijs gaf de uiteindelijke doorslag om te kiezen voor SD. Bij de aanschaf van het standaard SAP-pakket moet de concrete inhoud volledig worden geschreven op maat van de organisatie. Zo werkt Recticel met meer dan tien verschillende productieafdelingen en dus evenveel regimes, ploegenroosters en premies. Het is eerst de HRdienst die een blauwdruk moet ontwerpen van wat ze voor ogen heeft, waarna aan de hand van externe consultants van SD, de vertaling wordt gemaakt naar programmeertaal. Uiteindelijk moet alles uitvoerig worden getest, waardoor de hele implementatie iets meer dan een jaar in beslag nam. Het systeem ging ‘live’ begin vorig jaar. Wanneer bijkomende zaken moeten worden geprogrammeerd, moet telkens de hulp van SD-consultants worden ingeroepen. Het sociaal secretariaat SD heeft dus voor Recticel een duale functie. Enerzijds is het verantwoordelijk voor alles wat betreft de technologische zijde van SAP. Anderzijds verzorgt het de traditionele payroll-zijde, waarbij vooreerst de loonberekeningen worden verzorgd, maar ook allerhande advies wordt verleend op vlak van personeelsadministratie.

89

Dat enkel gekozen werd om de basismodule van ‘pay & time’ aan te schaffen, had vooral te maken met reeds bestaande, goed functionerende toepassingen op andere gebieden en de zware kosten die zijn verbonden aan de implementatie van nieuwe SAP-oplossingen. “Customisatie op maat van het bedrijf van dergelijke modules betekent de echt zware kostprijs van dergelijk pakket”, aldus Cathy Bauwens, “men moet steeds de toegevoegde waarde van de module voor ogen houden en afwegen tegen de enorme investeringen die het meebrengt”. Ook in de toekomst is het hoogst onwaarschijnlijk dat binnen HR nieuwe modules zullen worden aangekocht. De extra zaken die SAP op dat vlak biedt, betekenen geen echte meerwaarde. Op vlak van rekrutering had Recticel sinds ’97 een Access database aangelegd die in het begin fungeerde als wervingsreserve, maar langzaam uitgroeide tot een database met gegevens over het volledige profiel van een werknemer. Het grote verschil met de database van persoonsgegevens in SAP, is dat in SAP enkel zaken worden bijgehouden die relevant zijn voor de verloning, zoals adres, gezinssituatie, bankrekening,… . In de database van Access worden echter alle gegevens opgeslagen die betrekking hebben op de carrière van een werknemer, waaronder cv, gevolgde opleidingen, competenties en evaluaties. Twee jaar terug werd door Recticel in samenwerking met De Witte&Morel competentiemanagement geïmplementeerd. “HRM moet bijdragen tot de algemene bedrijfsdoelstellingen. Het is daarbij cruciaal dat wij competenties van mensen kunnen meten en ontwikkelen”, verklaart Cathy Bauwens. Daarbij werden competentieprofielen opgesteld, die gelinkt worden aan functies. Zij vormen de basis van beoordelingsgesprekken. Na het jaarlijkse functioneringsgesprek moet het diensthoofd de evaluatieformulieren invullen, die worden opgestuurd naar HR, waar ze in de database manueel worden ingebracht. Cathy Bauwens heeft over de toegevoegde waarde van e-recruitment haar bedenkingen. “Ik kan me voorstellen dat het voor bedrijven die honderden sollicitaties tegelijk moeten verwerken, elektronische inlezing en scanning van cv’s tijdsbesparend kunnen werken. In de situatie waarin Recticel momenteel verkeert, is deze aanpak absoluut niet nodig. Bovendien staat ook het management niet achter een geautomatiseerde cv-beoordeling.” Al de cv’s komen binnen in de mailbox, waarbij ze dan elke zomer door jobstudenten in de database worden gestoken. De studenten krijgen daar dan training over op wat ze moeten letten. Competenties, cv’s en opleidingen zijn bij arbeiders op een heel ander niveau. Een eenvoudige spreadsheet volstaat daarbij om een overzicht te behouden. Elke kaderlid is de eerste drie jaar verplicht om een aantal opleidingen te volgen. Bedienden en arbeiders moeten opleidingen volgen die noodzakelijk zijn voor de functie die ze uitvoeren. Daarnaast kunnen zij vrijwillig allerhande opleidingen aanvragen. Een overzicht daarvan kan op het intranet worden geraadpleegd. Er wordt daarbij een afzonderlijke databank bijgehouden met alle reeds gevolgde opleidingen, voorzien van commentaren. Wanneer een werknemer een bepaalde opleiding wil volgen, moet hij steeds raadplegen bij zijn dienstchef, die toestemming moet geven. Recticel beschikt reeds vier jaar over een HR-intranetsite waarop allerlei zaken staan die in de ruime zin met personeelszaken te maken hebben: interne vacature-overzicht, organigram, who’s who, nieuws en HR topics. Deze laatste categorie heeft de bedoeling de werknemer te informeren over allerlei praktische zaken, zoals het aanvragen van opleidingen, verlof, info over groeps- en hospitalisatieverzekering en dergelijke meer. Ook kunnen er nuttige documenten worden gedownload. Men is momenteel bezig met het bekijken van wat in SAP mogelijk is om werknemers verlof en ziekte zelf te laten aangeven. Dit gebeurt momenteel nog via e-mail, evenals wijziging in

90

personeelsgegevens en aanvragen tot opleidingen. “Het grote probleem met ESS is dat steeds autorisaties en beveiliging moeten worden nagegaan. Soms is het veel eenvoudiger om gewoon een mailtje naar de personeelsdienst te sturen”, aldus Cathy Bauwens. “De hele e-HR hype moet worden gerelativeerd. Het is soms nuttig eens te kijken naar wat het echt bijbrengt tot de doelstellingen van de organisatie.” Er zit bij Recticel een HR-manager in het directiecomité die ervoor zorgt dat er vanuit HR bepaalde zaken kunnen worden aangekaart, daar waar vroeger meestal dingen werden opgedrongen. “Het algemene domein van HR is de laatste jaren sterk verbreed. Daar waar tot midden jaren negentig enkel verloning en tijdsregistratie de dominante activiteiten waren, wordt nu ook accent gelegd op competentiemanagement, rekrutering, evaluatie en opleiding.” “Het grote voordeel van het werken met SAP is de centrale bron van gegevens en de uitgebreidere rapporteringsmogelijkheden. Vroeger was het samenrapen van verspreide bronnen, terwijl nu allerhande queries kunnen worden uitgevoerd. Ook de correlaties tussen bepaalde zaken kunnen beter worden nagegaan. Zo is men door simulatie in staat een beter zicht te krijgen op wat de kost van bijvoorbeeld deeltijds werk inhoudt. Tot nu toe betekent SAP geen besparing op personeel en dat is ook niet de doelstelling. Het zorgt er wel voor dat efficiënter met informatie kan worden omgesprongen”, besluit Cathy Bauwens.

91

Case 7: Abbott Abbott is een Amerikaanse multinational en heeft activiteiten in wat men overkoepelend ‘health care’ noemt. Het biedt onder meer producten ter behandeling van HIV/AIDS, kinderziektes, diabetes en dergelijke meer en produceert zowel voeding als farmaceutische en medische toepassingen. Abbott stelt meer dan 55000 werknemers te werk, verspreid over 130 landen. De hoofdzetel bevindt zich in Chicago. In België werken ongeveer 200 werknemers, waarvan de grote meerderheid uit vertegenwoordigers bestaat. Anne-Marie Spinoi is verantwoordelijk voor ‘payroll & benefits’ binnen Abbott België. Abbott werkt samen met het sociaal secretariaat SD Workx voor wat betreft de personeelsadministratie aangaande verloning. Het maakt daardoor gebruik van een eenvoudig personeelsinformatiesysteem Blox, dat echter louter dienst doet om personeelsgegevens in op te slaan en salarisgegevens mee te verwerken. Elke maand worden die dan naar SD opgestuurd, waar ze ’s nachts worden verwerkt. De uitgerekende lonen kunnen vervolgens de volgende dag worden binnengehaald. Twee jaar geleden ontstond de vraag vanuit de personeelsdienst om uit te kijken naar een volwaardig HR-systeem die meer dan louter payroll zou ondersteunen. Er waren toen echter geen middelen voorhanden en het project verdween in de kast. Vorig jaar werd wel groen licht gegeven en er werd uitgekeken naar een leverancier van HR-software die aansloot bij de noden van Abbott. Men opteerde ervoor om SD te houden als sociaal secretariaat inzake payroll, dus het product moest met Blox kunnen worden geïntegreerd. “De evolutie waarbij hoe langer hoe meer elektronische aangifte moet worden gedaan, maakt het werken met een goed sociaal secretariaat belangrijk”, stelt Anne-Marie Spinoi. “We zijn bovendien erg tevreden over de huidige dienstverlening op gebied van payroll, dus een verandering van sociaal secretariaat op zich kwam nooit ter sprake.” SD bood een upgrade van de huidige module aan, die ondersteuning biedt voor het hele personeelsbeleid, waarin payroll dan zou worden geïntegreerd. Hoewel de optie de meest voor de hand liggende was, koos Abbott om niet te werken met SD voor een volwaardig personeelsinformatiesysteem. “Een sociaal secretariaat is veel meer rigide in manier van werken. Hun core business is verloning en dat zet zich door in hun totaaloplossingen. Daardoor biedt het veel minder flexibiliteit en functionaliteit dan een onafhankelijk HR-softwareleverancier”, aldus Anne-Marie Spinoi. “Bovendien was SD een stuk duurder dan andere commerciële pakketten. Het werken met een afzonderlijke leverancier zorgt er ten slotte voor dat je niet afhankelijk bent van één enkele partij.” Uiteindelijk bleven twee potentiële leveranciers over. De logische structuur van het programma en de algemene gebruiksvriendelijkheid werden aangehaald als belangrijkste criteria. De één werkte echter met Lotus Notes, een systeem waarmee Abbott in het verleden negatieve ervaringen mee had gekend (infra). De voorkeur ging daardoor uit naar HR Accent. Alvorens een definitieve beslissing te nemen werd een demoversie aangevraagd en men ging tevens kijken bij Sony, die een jaar geleden hadden besloten om te werken met HR Accent. Bij Sony kon dan worden bekeken hoe men in praktijk tegen de het programma aankeek en welke de aandachtspunten waren bij implementatie en gebruik. Beide ervaringen werden positief bevonden en men besliste om in zee te gaan met HR Accent. “Eind juli wordt de server geleverd en dit betekent het startpunt van de implementatie. Het programma zal dan worden geïnstalleerd en gebruikers krijgen de nodige opleiding. Eigenlijk zal het systeem operationeel zijn vanaf dag één, maar het vergt tijd om de database te voeden met gegevens. Het zal belangrijk zijn om voldoende aandacht te besteden aan de veiligheid van de

92

gegevens. De link tussen Blox en HR Accent wordt eveneens cruciaal, waarbij we nog moeten bepalen of we de personeelsgegevens uit Blox gebruiken om HR Accent te voeden, of HR Accent gebruiken om de payroll te voeden. Wegens de uitgebreidere mogelijkheden van HR Accent zal waarschijnlijk voor de tweede optie worden gekozen”. “Belangrijke aandachtspunten zullen omtrent de beveiliging en autorisatie van gegevens gaan”, merkt Anne-Marie Spinoi op HR Accent laat toe om heel wat meer gegevens op te slaan in een database die speciaal voor HR bedoeld is. Alle informatie betreffende firmawagens kan daarmee in het programma worden gestoken, daar waar het vroeger in afzonderlijke Excell files werd bewaard. Het laat eveneens toe een zeer uitgebreid profiel over de werknemer in te vullen, inclusief een historiek aan opleidingen en trainingen die mensen hebben gevolgd, evenals hun verschillende competenties. Vroeger werden evaluaties van werknemers bijgehouden in Word. Deze appraisals worden nu in HR Accent opgenomen en vormen een bijkomende aanvulling van de personeelsgegevens. Het feit dat informatie nu wordt gecentraliseerd in één database, in plaats van verspreid te zijn overheen de firma in allerlei verschillende formaten, haalt Anne-Marie Spinoi aan als het belangrijkste potentiële voordeel van het nieuwe systeem. “Daardoor zullen gemakkelijker rapporten worden gegenereerd die nodig zijn om bepaalde strategische beslissingen te ondersteunen. Wanneer men mij vanuit het management vroeg om een verslag te maken over de leeftijdspiramide, absenteïsme of personeelsverloop, dan was ik daar veelal uren mee bezig. Als de personeelsdirecteur bepaalde zaken wil inkijken, hoeft hij bovendien niet langer door het papieren dossier van de werknemer te bladeren.” Vanuit het hoofdkantoor wordt aan de verschillende landen de vrijheid gelaten om zelf in te spelen op hun behoeften inzake e-HR. Finance is daarentegen wel wereldwijd gestroomlijnd. Door de invoering van HR Accent wordt het mogelijk om een link tussen HR en de boekhouding te leggen. Dat biedt het voordeel dat verschillende zaken niet moeten worden overgetypt. Er zal echter nog samen met finance worden bekeken of dergelijke link de nodige toegevoegde waarde biedt. Samen met de keuze van een breder personeelsinformatiesysteem, werd er ook gekozen om van start te gaan met een functioneel intranet. Daarbij zal bijzondere aandacht worden besteed aan de integratie met HR Accent. Het intranet zal immers naast loutere informatiebron eveneens worden gebruikt als self service instrument, waarbij gebruikers gegevens zelf in de database moeten kunnen ingeven en veranderen. De eerste stap wordt echter het aanbieden van informatie over allerhande personeelsaangelegenheden. “Het zal een hele hoop tijd besparen wanneer mensen zelf weten welke documenten ze nodig hebben voor allerlei verschillende omstandigheden. Daarbij kunnen ze die zelf van intranet afhalen, invullen en opsturen. De werknemers bellen immers nog veel te vaak uit gemakzucht naar de personeelsadministratie wanneer ze bepaalde dingen niet weten of nodig hebben. Via intranet maak je ze zelf verantwoordelijk. Het zal tijd kosten om die aanpak in te burgeren, maar de toegevoegde waarde zal navenant zijn.” Prioritair op vlak van self service wordt het on-line aangeven van afwezigheden zoals ziekte en verlof. Momenteel werkt men daarvoor nog met een mailingsysteem van Lotus Notes. Er zijn echter verschillende technische problemen, zowel vanuit Abbott als vanuit Notes, die het systeem heel vaak onwerkbaar maken. “De database van Lotus is erg onstabiel, maar ook de server van Abbott laat het geregeld afweten”. Men wil van dit systeem af en stelde begin 2005 als objectief om verlofaangifte via intranet mogelijk te maken. Bij het opzetten van een functioneel intranet zal men met enkele mensen testen hoe ver men in eerste instantie wil gaan inzake interactiviteit. “De mate van self service kan op zich ver worden doorgedreven. Het komt er echter op neer te kijken wat technisch mogelijk is, hoe

93

gebruiksvriendelijk het kan worden aangepakt en welke meerwaarde het biedt. Het is echter cruciaal dat werknemers het accepteren als dagelijks instrument.” De meeste werknemers bij Abbott zijn traditioneel niet zo gewonnen voor automatisatie en verandering. “Mensen zijn jarenlang gebabysit door onze dienst. Het is dan ook vaak uit een opgebouwde gemakzucht dat ze weigerachtig staan tegenover zelfbediening. We maken werknemers immers zelf verantwoordelijk om bepaalde dingen op te zoeken, af te printen en in te vullen.” De HR-manager zit bij Abbott in het directiecomité om mee te denken over strategische zaken die HR aangaan. Anne-Marie Spinoi ziet het minder bezig zijn met tijdsrovende administratieve zaken als de voornaamste verandering in de rol van personeelsmedewerker onder invloed van het nieuwe systeem. Toch gelooft ze niet in een volledige vervanging van pen en papier. “De ‘paperless office’ is en blijft een utopie zolang Bill Gates systemen schrijft die overheen de tijd niet compatibel zijn. Ik maak nog steeds van elk belangrijk document een papieren afdruk die ik in een map klasseer.

94

Case 8: Volvo Cars Volvo Cars maakte tot 1999 deel uit van de Volvo groep die eveneens instond voor de productie van onder andere trucks, boten, vliegtuigen en bussen. Januari ’99 werd het echter overgenomen door Ford, waaronder merken zoals Jaguar, Aston Martin, Landrover en Mazda vallen. De vestiging in Gent produceert personenwagens en stelt meer dan 5000 werknemers te werk. Petra Keisse is er verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het menselijk potentieel en staat momenteel aan het hoofd van een intranetproject. Volvo maakte sinds de jaren zestig gebruik van een eigen zelfgeschreven systeem voor het personeelsbeheer. Het personeelsinformatiesysteem was daarbij perfect aangepast aan eigen noden en behoeften, doordat het door de jaren heen meegroeide met de organisatie en steeds werd bijgesleuteld door de eigen IT-afdeling. In 2000 kreeg Volvo echter te horen dat vanuit Ford Peoplesoft werd opgelegd als wereldwijde standaard inzake HR. Dit betekende concreet voor Volvo Gent op vlak van mogelijkheden en flexibiliteit twee stappen terug. “Ons oude systeem is nog altijd op veel vlakken veel vooruitstrevender dan het systeem van Peoplesoft dat we momenteel gebruiken”, vertelt Petra Keisse. “Dit is geen kritiek op Peoplesoft, want zij maken zeer goede oplossingen. Alleen zijn ze niet 100 procent op maat geschreven, waardoor nog veel aanvullend programmeerwerk noodzakelijk is. Uiteindelijk is dat niet meer dan logisch als je bedenkt dat de HR-module van Peoplesoft geschreven is om te dienen als standaardversie voor allerlei verschillende soorten organisaties. Een informatica- of financieelgerichte onderneming heeft bijvoorbeeld nog nooit gehoord van zoveel verschillende ploegsystemen, roosters en premies.” Vanuit het standpunt van Ford is de beslissing te begrijpen, vindt Petra Keisse. “Wanneer je in elke unit een verschillend systeem hebt, dat je afzonderlijk moet onderhouden met een volledige IT-support, dan kost dit veel meer geld dan één wereldwijde standaardversie te gebruiken. Bovendien wil het topmanagement met één druk op de knop bepaalde statistieken en rapporten genereren, waaruit strategische informatie kan worden gehaald. Het is soms echter moeilijk om vanuit het standpunt van Volvo Gent de toegevoegde waarde in te zien van een systeem, dat voor het bijprogrammeren van een nieuwe CAO maanden vergt, terwijl dit vroeger amper 14 dagen in beslag nam” Bij de implementatie van Peoplesoft, die nog steeds niet volledig is afgerond, werd een gapanalyse gemaakt tussen de twee systemen. Daarbij werd gekeken hoe gemakkelijk gegevens konden worden overgezet van het ene systeem naar het andere. “Het is niet zo dat we ooit begonnen zijn vanuit de gedachte van één moederdatabase waarop we al onze processen efficiënt zouden afstemmen. Voor Peoplesoft hadden we al een hele hoop processen die niet rechtstreeks uit dezelfde database hun gegevens halen. De uitdaging bestond er dus in om Peoplesoft op een zo goed mogelijk wijze in dit geheel te laten passen, met de nodige interfaces.” Voorlopig zijn enkel de module personeelsadministratie en rekrutering geïmplementeerd. Het eigen geschreven verloningspakket werd behouden wegens zijn grote functionaliteit. De vertaling van deze module naar Peoplesoft zou in vergelijking met een simpele interface een totaal overbodige zaak zijn geweest zonder enige toegevoegde waarde. Eind dit jaar wordt de implementatie van de module voor positiemanagement afgerond, welke wordt gebruikt voor het beheer van personen binnen de afdelingen. “Deze biedt op zich totaal geen toegevoegde waarde”, aldus Petra Keisse. “Die wordt pas merkbaar wanneer het als koppeling zal fungeren tussen de personeelsadministratiemodule en de module voor competentiemanagement, welke volgend jaar als laatste onderdeel wordt geïntegreerd.”

95

Volvo is momenteel bezig met de implementatie van een heuse intranetsite, HR Online49. Alle bedienden hebben reeds toegang tot intranet en het is de bedoeling dat tegen het einde van het jaar ook alle arbeiders van HR Online kunnen gebruik maken. Volvo hanteert met HR Online de filosofie dat alles wat zowel statisch als interactief met personeelszaken te maken heeft, via HR Online voor de werknemer moet beschikbaar zijn. Er is uiteraard een koppeling tussen het intranet en Peoplesoft, waardoor lezen, ingeven en wijzigen van sommige gegevens rechtstreeks in Peoplesoft gebeuren. Een systeem om on-line aangifte te doen van verlof of ziekte bestaat momenteel nog niet, al zal dat volgens Petra Keisse niet lang meer uitblijven. De site is onderverdeeld in 8 categorieën: werknemersvoordelen, verloning, persoonlijke gegevens, autoprogramma’s, life events, info voor leidinggevenden, leren en groeien en procedures en handleidingen. Deze laatste bevatten onder andere arbeidsreglementen, CAO’s, beleidsnota’s en dergelijke meer. Onder leren en groeien vindt de gebruiker allerhande mogelijkheden rond educatief verlof, interne selectie, leertools, loopbaanbegeleiding, zelfbeheer en on-line leren. Informatie voor leidinggevenden kan zoals de naam het zegt gebruikt worden voor leidinggevenden in verband met coachen, leiderschap, management,… . Life events is de rubriek waarlangs de werknemer wordt geïnformeerd over alles wat hij naar aanleiding van een belangrijke gebeurtenis dient te weten en te doen. De autoprogramma’s bevatten informatie over de aankoop of leasing van een wagen bij Volvo of Ford, of het gebruik van een vrachtwagen voor je verhuis. Bij de persoonlijke gegevens kan de werknemer zijn eigen gegevens zoals adres, gezinssituatie, nummerplaat, … controleren en indien nodig aanpassen. Onder verloning treft men informatie aan over het loon, de werkloosheidsvergoeding, anciënniteitspremie of vakantiegeld. Daarbij aansluitend kan de werknemer tot slot bij werknemersvoordelen de nodige informatie vinden over de verschillende werknemersvoordelen die hij als Volvo-medewerker geniet. De HR-dienst bij Volvo beschikt over een op papier staande HR-strategie, waarvan e-HR echter niet expliciet onderdeel uitmaakt. De personeelsdirecteur zetelt sinds de start van Volvo in het directiecomité en er is dan ook traditioneel strategisch met HR omgesprongen. Volgens Petra Keisse is de invoering van HR Online een bewuste keuze voor een transparant personeelsbeleid: “Het is een mes dat aan twee kanten snijdt. Enerzijds maak je de werknemers meer betrokken bij de organisatie, maar anderzijds worden ze daardoor veel mondiger, waardoor de organisatie zich meer kwetsbaar opstelt.”

49

In bijlage 9 wordt de startpagina van HR Online weergegeven

96

Algemeen besluit De thesis is opgedeeld in twee delen: de literatuurstudie en het empirisch onderzoek. In het eerste deel wordt aan de hand van artikels en boeken omtrent e-HRM een beeld geschetst van de verschillende vormen van automatisatie binnen de HR-functie. De grote tema’s die aan bod komen zijn personeelsinformatiesystemen, self service en outsourcing. In het tweede deel wordt deze kennis omtrent e-HRM getoetst aan de Belgische bedrijfseconomische realiteit. Ook meer algemene zaken rond HR komen hier aan bod. Het eerste hoofdstuk over e-HRM administratie is als een algemene inleiding bedoeld op wat volgt in de rest van de thesis. Vooreerst wordt een omschrijving gegeven van de titel van deze thesis. Daarbij werd besloten om e-HRM in zijn meest algemene vorm te beschouwen en dus als verzamelnaam voor de inzet van eender welke technologische computergerelateerde hulpmiddelen bij de uitvoering van het HR-beleid. De term administratie duidt dan op de louter operationele focus die wordt gelegd bij het bespreken van deze technologische hulpmiddelen. Verder werd aan de hand van het piramidemodel van Spencer en het rollenmodel van Ulrich getracht de evolutie weer te geven die e-HRM veroorzaakt. Daarbij werd een transformatie van de rol van HR-professional vastgesteld van administratieve medewerker naar strategische partner. E-HRM maakt het hierbij mogelijk om een zitje aan de tafel binnen de organisatie te verkrijgen, daar waar HR traditioneel weinig inspraak had op hoger niveau. Doordat automatisatie het mogelijk maakt om administratieve taken te verlichten, worden kosten en tijd bespaard, welke kunnen worden aangewend voor activiteiten met een hogere toegevoegde waarde. In het tweede hoofdstuk wordt de belangrijkste technologische drijfkracht van automatisatie binnen de personeelsfunctie besproken: het personeelsinformatiesysteem (PI). Eerst en vooral worden daarbij de verschillende begrippen omschreven die gehanteerd worden in de context van personeelsinformatiesysteem. Daarbij dient onthouden te worden dat de mate waarin een PI meerdere functies binnen HR ondersteunt, aanleiding kan geven tot een eerste onderverdeling tussen enerzijds PI of Human Resources Information Systems (HRIS) en anderzijds Human resources Mangement Systems. Een verdere opsplitsing is mogelijk indien het PI onderdeel uitmaakt van een organisatiewijd informatiesysteem (Enterprise Resource Planning of ERP). Deze begrippen vormen de uitgangsbasis om een verdere categorisatie mogelijk te maken aan de hand van allerlei variabelen waaronder het doel, de mate van intelligentie, het bereik en dergelijke meer. Deze uitgebreide onderverdeling laat toe de lezer een beter zicht te verschaffen op de uiteenlopende applicaties die allen onder de noemer van personeelsinformatiesysteem vallen. Vervolgens wordt een korte historiek gegeven van hoe PI in de jaren ’60 zijn uitgegroeid van salarisverwerkers tot moderne HRMS. Daarbij valt aan te merken dat ook kleinere bedrijven de dag van vandaag uit een brede waaier van allerhande PI, met uiteenlopende functionaliteiten kunnen kiezen, daar waar dit fenomeen vroeger uitsluitend was weggelegd voor de grotere organisaties.

97

Een PI is een informatiesysteem en ondergaat dus eveneens een traditionele levenscyclus. Deze cyclus start met de analyse van de noden en behoeften die men wil verwezelijkt zien. Deze fase is van cruciaal belang, zowel indien zelf een PI wordt ontwikkeld, als wanneer men een pakket aankoopt. De volgende stap is het ontwerp en de ontwikkeling waarin onder andere het eigenlijke programmeerwerk plaatsvindt. Het systeem kan dan worden geïmplementeerd en getest door de gebruikers. In een laatste fase is het PI klaar om te gebruiken en daaronder valt het eigenlijke beheer en onderhoud. Het hoofdstuk over PI wordt afgesloten met enkele kritische bedenkingen omtrent veiligheid en privacy, aanvaarding door de eindgebruikers en return on investment. Wanneer er gewerkt wordt met een PI moet een organisatie immers een paar zaken in acht nemen inzake de beveiliging van gegevens. Bovendien worden in een PI persoonlijke gegevens van werknemers opgeslaan en bewerkt. Dit kan mogelijk aanleiding geven tot inbreuken op het recht op privacy. Een PI mag dan nog over alle mogelijke functionalteiten en kenmerken beschikken die het tot ideaal HR-werkinstrument maakt, het is fundamenteel dat het ook door de eindgebruikers voldoende wordt aanvaard en op een juiste wijze wordt gebruikt. Tot slot wordt de bedenking gemaakt dat een PI uiteindelijk een investering is, die bepaalde kosten mmebrengt. Het is niet onbelangrijk daar een volledig zicht op te hebben. Wil men bovendien de concrete opbrengsten in kaart brengen, om alzo de toegevoegde waarde na te gaan, dan moet de organisatie in staat zijn de prestaties van zijn PI te kunnen meten. Dit wordt mogelijk aan de hand van een voorgestelde Balanced Scorecard. In het derde hoofdstuk staan de mogelijkheden van het gebruiken van een PI op afstand centraal. Daarbij wordt het begrip self service geïntroduceerd. Dit concept laat toe om werknemers (Employee Self Service) en lijnmanagers (Management Self Service) bepaalde dingen zelf in te vullen, te veranderen, aan te vragen, te bekijken enz…. HR self service hangt nauw samen met on-line technieken zoals portals en intranetsites die gebruik maken van één of ander netwerk, met in het bijzonder internet. De voornaamste toepassingen van self service voor werknemers zijn het bekijken van allerhande informatie, het wijzigen van persoonlijke gegevens, het aangeven van afwezigheden en het aanvragen van verlof of opleidingen. Voor managers hebben de belangrijkste toepassingen te maken met goedkeuringen van aanvragen en de inzage in belangrijke informatie. Op het eind van dit hoofdstuk wordt workflow als op zichzelfstaande technologie besproken. Deze laat toe om informatie doorheen de hele organisatie op een efficiënte wijze geautomatiseerd rond te ‘voeren’. De toegevoegde waarde van deze technologie voor HR komt pas tot uiting in combinatie met self service en het gebruik van een HRMS. Aan de hand van een concreet voorbeeld wordt dit verder geïllustreerd. Het vierde hoofdstuk maakt de combinatie van PI, self service en workflow om tot een functioneel HRMS te komen. Het HRMS wordt voorgesteld als ruggengraat van informatie, waarbij self service en workflow die informatie toegankelijk maken voor de hele organisatie. In het begin worden de essentiele kenmerken opgesomd die een HRMS onderscheiden van een PI. Daarna komen de verschillende generaties aan bod. Dit laat toe een inzicht te verschaffen in hoe een HRMS is gegroeid en waaruit het is ontstaan. Het is daarbij belangrijk een goed beeld te krijgen op de verschillende relaties waaruit een HRMS is opgebouwd.

98

Vervolgens worden de belangrijkste modules overlopen die tegenwoordig in een HRMS aanwezig zijn. Deze lijst is niet volledig om de eenvoudige reden dat er in theorie evenveel modules mogelijk zijn, als er deelgebieden binnen HRM bestaan. Het is echter de bedoeling te bekijken hoe de belangrijkste taakgebieden technologisch worden ondersteund. Heel belangrijk voor de HR-functie is de toegevoegde waarde die een HRMS kan brengen. Als vier belangrijkste toepassingen kunnen worden onthouden; het strategisch denken mogelijk maken, de gebruiker van allerhande relevantie informatie voorzien, tijds- en kostenbesparing in de hand werken en tot slot een algemene reengeneering van huidige processen stimuleren. Ondanks dit enorme potentieel waarover het HRMS beschikt, stelt men in praktijk vast dat men er veelal slechts gelimiteerd van gebruik maakt. Er wordt bekeken wat de voornaamste oorzaken daarvan zijn, evenals hoe dat kan verholpen worden. In het vierde en laatste hoofdstuk wordt uitbesteding of outsourcing besproken. Er dient onderscheid te worden gemaakt tussen de outsourcing van HR-activiteiten en de uitbesteding van HR-technologie. Het wordt echter duidelijk dat deze lijn steeds minder makkelijk te trekken is. Onder de outsourcing van de HR-functie komt het sociaal secretariaal kort aan bod als traditionele partner inzake personeelsadministratie. Steeds vaker gaan grote sociale secretariaten eveneens technologische hulpmiddelen aanbieden om de onderneming bij te staan inzak personeelsbeleid. Bij de outsourcing van HR-technologie komen in hoofdzaak twee opties aan bod: de aankoop van HR-software en het huren via een Application Service Provider (ASP). Bij de eerste wordt nagegaan wat de aankoopbeslissing allemaal inhoudt met bijzondere aandacht naar de selectie van het ‘juiste’ pakket. Naast een definitieve aankoop is het ook mogelijk om software te huren over het internet bij een ASP. Dit heeft als belangrijkste implicatie dat grote kosten van implementatie en onderhoud worden vermeden. Er wordt aandacht besteed aan de architectuur waaruit het ASPmodel is opgebouwd, evenals de belangrijkste voordelen en aandachtspunten. In het tweede deel van deze thesis wordt nagegaan welke mogelijke vormen van e-HRM Belgische organisaties gebruiken. Daarbij moet voor ogen worden gehouden dat de Amerikaanse vakliteratuur vaak heel veraf staat van de praktijk. Dit heeft niet alleen te maken met het feit dat bedrijven in de VS doorgaans veel groter zijn, ook het human resource management op zich verschilt wezenlijk. Bovendien zorgen een verschillende wetgeving en cultuur ervoor dat er soms grote verschillen werden aangetroffen in aanpak. Deze discrepanties worden duidelijk in het empirisch onderzoek, waaruit blijkt dat Belgische organisaties nog vaak een serieuze achterstand op vlak van e-HRM kennen. Hierbij dient echter een belangrijk onderscheid gemaakt te worden tussen de echt grote bedrijven en de eerder kleine. Heel vaak zijn grote organisatie (Sidmar, ING, Volvo) reeds decennia aan het werk met een zelfontworpen vorm van personeelsinformatiesysteem. Die ontstond door de behoefte om de salarisverwerking te automatiseren en groeide over de jaren heen uit tot een geïntegreerd HRMS. Vanaf de jaren ’90, met de opkomst van ERP-systemen

99

kregen deze organisaties de optie om hun ‘oud’ mainframesysteem te vervangen. De tevredenheid over het nog steeds flexibel vervullen van bedrijfsnoden, gaf daarbij vaak de doorslag. Kleinere organisaties komen pas veel later in contact met e-HRM, omdat ze meestal samenwerken met sociaal secretariaten die lang in hun behoeften voldeden. De laatste jaren is vanuit de kleinere organisaties echter een inhaalbeweging op gang. Er zullen echter vanwege totaal verschillende noden (bv. aantal werknemers) en grote verschillen in budgetten altijd significante ongelijkheden bestaan. Een moderne organisatie met meer dan 1000 werknemers in dienst werkt immers steeds op niveau van ERP-pakketten. Uit een beperkt aantal diepte-interviews mogen echter geen verregaande conclusie worden getrokken. Het kan wel als een goede indicator dienen om een zicht te krijgen over welke verschillende systemen door Belgische organisaties worden gebruik en in het bijzonder welke functiegebieden reeds zijn geautomatiseerd.

100

Referenties Adam en van den Berg, 2001, 2001, e-HRM: inspelen op veranderende organisaties en medewerkers, Academic Service, Schoonhoven, 155 blz. Armstrong, 1999, A handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Limited, 915 blz. Ashbaugh en Miranda, 2002, technology for human resource management: seven questions and answers, Public personnel Management, jg. 31, nr. 1, blz. 7-20 Ashbaugh en Rowan, 2002, technology for human resource management: seven questions and answers, Public personnel Management, jg. 31, nr. 1, blz. 7-21 Ball, 2001, The use of human resource information systems: a survey, Personnel Review, jg. 30, nr. 6, blz. 677-693. Bassett, Licciardi en Gordon Campbell, 2003, Tunnel vision: Limited use of Human resource information systems (HRIS) . (8/03/2004). Behr, 2003, HRMS made easy, Inforworld, San Mateo, jg. 25, nr. 4, blz. 30-32 Beckers en Bsat, 2002, A DSS classification model , Information Systems Management, juni 2001, jg. 19, nr. 3, blz. Bryan, 2000, Upon purchasing HR software, Workforce, jg. 79, nr. 6, blz.168, blz.1 Broderick en Boudreau, 1992, Human resource management, information technology and the competitive edge, Academy of Management Executive, jg. 6, nr. 2, blz. 7-17 Brown, 2002, ASP for you?, Canadian HR Reporter, jg. 15, nr. 19; blz. G3 Furht, Sheen en Aganovic, 2000, Delivering Document Management Systems Through the ASP Model, Florida Atlantic University Furht, Phoenix, Yin en Aganovic, An Innovative Internet Architecture for Application Service Providers, Proceedings of the 33th IEEE International Hawaii Conference on System Sciences, januari 2000 Buyens, Brysse en Van Bree, 2003, E-HRM in kaart, Kluwer Uitgevers, 155 blz. Buyens en Meganck, 2001, E-HRM in België: modewoord of realiteit? Een empirisch onderzoek bij de 100 grootste Belgische organisaties, Kluwer Uitgevers Bots, Van Hecke, Simons en Van Swede, 1999, Management en informatie, Academic Service Ceriello, 1978, A guideline for building a management system, Personnel Management, blz. 496503

101

Ceriello en Freeman, 1991, Human Resource Management Systems: Strategies, Tactics and Techniques, Lexington, MA: Lexington Books Cerveny, Pegels en Sanders, 1993, ‘Strategic information systems for human resource management.’, Greenwich, CT: JAI, 245-262 blz. Curran en Keller, 1998, Sap R/3 business blueprint: understanding the business process reference model, Prentice-Hall, blz. 287 Edole, 2001, Internetsystemen beter verteerbaar dan ERP, Human Resources magazine, jg.7, nr. 74, oktober 2001, blz. 74-75 Ernst, 2001, Witboek E-HRM, HRM.net, blz. 44 Forbes Technology Group White Paper, 2001, Employee Self-Service HR Gallagher, 1991, Computers and Human resource Management, Butterworth-Heinemann, blz. 331) Greenberg, Fauscette en Fletcher, 2000, Special edition using Peoplesoft, Que, 738 blz. Greengard, 1999, The bottom line on HR software, Workforce, Sep99, jg. 78, nr. 9, blz. 88 Greengard, 1998, There’s a fine line between self service and self serving, Workforce, jg. 77, nr. 10, blz. 125 Greengard, 2000, Workforce, jg. 79, nr. 2, blz. 88 Groenland en Roze, 1996, Personeelsinformatiesystemen, Kluwer Bedrijfsinformatie, 105 blz. Hagood, 2002, Using the Balanced Scorecard to Measure the Performance of Your HR Information system, Public Personnel Management, jg. 31, nr. 4, blz. 543 Hall, 1997, Web-based training cookbook, John Wiley & Sons, New York Hartley, 2000, All about the e-learning train, Training & development, jg. 54, nr. 7, blz. 37-42 Hendrickson, 2003, Human resource information systems: Backbone technology of contemporary human resources, Journal of Labor Researche, jg. 24, nr. 3, blz. 381-403 Huselid, 1995, The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, jg. 38, blz. 635-672 Joinson, Changing Shapes, HR Magazine, maart 1999 Jossi, 2001, Asking ASP the right questions, HRMagazine, jg. 46, nr. 2; blz. 117 Kanvangh, Gueutal, Tannenbaum, 1990, Human resource Information Systems: Development and Application, PWS-Kent, blz. 356

102

Kerkhoven en Evers, 2000, Human resource informatie management: de ruggengraat van een modern HRM, Tijdschrift voor HRM, 2000, nr. 3, blz. 67-90 Kleiner, Block, Roomkin en Salsburg, 1987, Human Resources and the Performance of the Firm, Madison, WI: University of Wisconsin Kovach en Cathcart, 1999, Human Resource Information Systems (HRIS): providing business with rapid data access, information exchange and strategic advantage, Public Personnel management, jg. 28, nr. 2, zomer 1999, blz. 275-282 Krotz, Get outside pros to handle your HR functions . (6/04/2004). Lapointe, 2000, Software costs can add up quickly, Workforce, jg. 78, nr. 10, blz.98 Laverick, 2001, Getting up to speed with employee self service . (24/03/2004). Lourens, 2000, Ontwikkel uw e-bewustzijn, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 79, nr. 9,september 2000, blz. 35-39 MacDuffie, 1995, Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry, Industrial and Labor Relations Review, jg. 48, blz. 197-221 Martinsons, 1994, Benchmarking human resource information systems in Canada and Hong Kong, Information and Management, jg. 26, blz. 305-316 Martinsons, 1996, Human resource management applications of knowledge based systems, International Journal of Information Management, jg. 17, nr. 1, blz. 35-53 Meade, 2003, The Human Resources Softawre Handbook. Evaluating Technologu solutions for Your Organization, Jossey-Bass/Peiffer, San Fransisco, 374 blz. Motowidlo, 1986, Information processing in personnel decisions, Research in Personnel and Human Resource Management , jg. 4, blz. 1-44 Pam Gregory, , Canadian HR Reporter, jg.16, nr. 14, augustus 2003, blz. 9 Poels, 2003, Cursus Beleidsinformatie Porter, 1986, How information gives you the competitive edge, Business Harvard review, augustus-juli 1985, blz.149-174 Roberts, 2004, Big bang vs. roll out, HRMagazine, januari 2004, jg. 49, nr. 1, blz. 89 Russell, Terborg en Powers, 1985, Organizational Performance and Organizational Level Training and Support, Personnel Psychology, jg. 38, blz. 849-863. Sadri en Chatterjee, 2003, Building character through HRIS, Internal Journal of Human Resources Development an Management, Geneva, jg. 3, nr. 1, blz. 84-99

103

Teulings, 1993, “Adoptie en implementatie van informatiesystemen. Informatisering van de personele functie”, Informatie en Informatiebeleid, 11(4), blz. 97-110 Sprague, 1980, A Framework for the Development of Decision Support Systems, MIS Quarterly, jg. 1, nr. 26 Tansley en Watson, Strategic exchange in the development of Human Resource Information Systems (HRIS), New Technology, Work and Employment, jg.15, nr. 2, blz. 108-122 Tansley en Watson, 2001, Effecting HRM-style practices through an integrated human resource information system: An e-greenfield site?, Personnel Review, jg. 30, nr. 3, 2001, blz. 351-370 Terpstra en Rozell, 1993, The Relationship of Staffing Practices to Organizational Level Measures of Performance, Personnel Psychology, jg. 46, blz. 27-48. Terpstra en Rozell, 1996, A model of human resource information, practise choice, and organizational outcomes, Human resource management Review, jg.6, nr. 1, blz. 25-46 Turnbull, 2003, ROI on HR systems, Canadian HR Reporter, jg. 16, nr. 21, blz. 17 Ulrich, 1996, Human resource champions. The next agenda for adding value and delivering results, Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts Uyen Vu, 2004, , Canadian HR Reporter, jg. 17, nr. 6, maart 2004, blz. 1-2 Van den Bos en Rockwell, 2001, Hoofdstuk 6: Ontwikkelen van medewerkers in Jaarboek Personeelsmanagement, Twynstra Gudde, Amersfoort, 155-181 blz. Van der Heijden en Van den Bos, 2000, Leerboek personeelsmanagement, hoofdstuk e-HRM, Twynstra Gudde, Amersfoort, 39 blz. Van Grieken, 2001, e-HRM gaat nooit meer weg, gids voor Personeelsmanagement, jg. 80, nr. 10, oktober 2001, blz. 20-25 Van Zandvoort, 2002, E-HRM: de hype voorbij? Een onderzoek naar de waarde van e-hrm en de effecten van P&O Vinke en Schokker, 2001, De kansen van e-HRM, Gids voor Personeelsmanagement, jg. 80, nr. 10, oktober 2001, blz. 51-53 Walker, 2001, Web-based human resources: the technologies and trends that are transforming HR, McGraw-Hill, New York, blz. 305 Ruel, 2002, “E-HRM: In hoeverre is er iets aan de hand?, Tijdschrift voor HRM, nr. 4, Alphen a/d Rijn, Kluwer Sacht, E-HR Strategy: An Electronic (E) Human Resource (HR) Strategy is attainable by small and medium sized business . Workinfo (15/11/2003). Shackelford, HRIS and the Internet

104

. (18/02/2004). Spencer, 1993, Competence at work: Models for superior performance, New York, John Wiley & Sons Zuboff, 1988. S. Zuboff, In the age of the smart machine , Basic Books, New York (1988)

105

Bijlagen De wettelijke bepalingen op een rij Bij de implementatie van een personeelsinformatiesysteem moet men rekening houden met een aantal wettelijke bepalingen. We zetten deze hieronder bondig op een rij. Wanneer men in het bedrijf van plan is te gaan werken met computerbestanden waarin gegevens van de werknemers bewaard en verwerkt zullen worden, is men in een aantal gevallen verplicht daarvan aangifte te doen bij de Commissie voor de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer. Wanneer men zal werken men een personeelsinformatiesysteem, kan echter in veel gevallen een vrijstelling worden bekomen. Wanneer de gegevens enkel verzameld worden met het oog op de verwerking van personeels-en loonadministratie of voor communicatieve doeleinden, is deze aangifte immers niet wettelijk verplicht. De verzamelde gegevens mogen echter louter betrekking hebben op zaken die relevant zijn voor de werksfeer. Het op computer bijhouden van privégegevens van de werknemers, zoals informatie gerelateerd aan de gezondheid, het gerechterlijk verleden en de politieke opvattingen van de medewerkers is in die zin een gevaarlijke zaak. Zelfs het bijhouden van de privé-telefoonnummers van de medewerkers kan tot discussie leiden. De Wet op de Bescherming van de Persoonsgegevens (Wet van 18 december 1992) voorziet de werkgever van vijf kapstokken om personeelsgegevens op te slaan en te verwerken, volgens het principe van ‘finaliteit’. Er is met name sprake van een gerechtvaardigde finaliteit wanneer het gaat om 1) voor het werk noodzakelijke gegevens (bv. m.b.t. de sociale zekerheid), 2) gegevens die noodzakelijk zijn om te voldoen aan wettelijke verplichtingen (bv. fiscale gegevens), 3) gegevens die noodzakelijk zijn voor de vrijwaring van een vitaal belang (bv. voor medische hulp), 4) gegevens die noodzakelijk zijn voor de behartiging van een gerechtvaardigd belang, en 5) andere gegevens waartoe de medewerkers uitdrukkelijk (schriftelijk) hun toestemming hebben gegeven. Dit laatste aspect staat wel eens ter discussie omdat er in een werkgever-werknemer relatie immers niet altijd sprake kan zijn van persoonlijke ‘toestemming’, maar veeleer van ‘dwang’. Aangezien deze vijf categorieën zodanig breed zijn, kan een werkgever altijd wel een gerechtvaardigde reden vinden om bepaalde personeelsinformatie op te slaan. Daarom heeft de wetgever een tweede principe voorzien, dat corrigerend kan optreden: het ‘proportionaliteitsbeginsel’. Dit principe stelt dat de werkgever gegevens mag verzamelen, voor zoverre er geen sprake is van ‘teveel’ inmenging in de persoonlijke levenssfeer van de werknemers. Dit impliceert ook dat wanneer het doel waarvoor de gegevens werden verzameld bereikt is, de gegevens terug verwijderd dienen te worden. Dit wordt in de wet expliciet als een verplichting ingeschreven. Dit heeft bijvoorbeeld implicaties voor het bijhouden van gegevens in het kader van de rekrutering en selectie en in het kader van het ontslag van werknemers. De gegevens van kandidaten die zijn afgewezen of van werknemers die ontslagen zijn, dienen volgens de letterlijke interpretatie van de wet terug uit de bedrijfsbestanden verwijderd te worden. De werkgever kan hieraan enkel ontsnappen indien hij daarvoor toch een ‘gerechtvaardigde reden’ kan vinden. Hij kan bijvoorbeeld opperen dat het opslaan van de gegevens van nietweerhouden kandidaten nodig is voor het bijhouden van een wervingsreserve, in dat geval kan toegestaan worden dat de gegevens voor een ‘redelijke termijn’ (bv. 1 of 2 jaar) bijgehouden mogen worden. Wat betreft de gegevens van ontslagen werknemers worden vrijstellingen toegestaan wanneer de gegevens enkel bewaard worden voor de regeling van de pensioenadministratie of wanneer de werkgever zich wil wapenen tegen mogelijke klachten die door ex-werknemers bij de arbeidsrechtbank tegen hem worden neergelegd. Hoe dan ook hebben de werknemers en niet-werknemers waarover informatie wordt bijgehouden, steeds recht op informatie daaromtrent (bv de finaliteit en de naam en het adres van de

106

verantwoordelijke, zoals het sociaal secretariaat). Zij hebben ook het recht tot toegang daartoe na indiening van een schriftelijk verzoek. In de praktijk ontstaat hieromtrent echter nogal eens discussie. De werknemer heeft immers enkel recht op inzage van zijn objectieve personeelsgegevens. Dit geldt niet voor subjectieve gegevens, die bijvoorbeeld weergegeven worden in personeelsevaluaties. Daarnaast is in de wet ook een regeling ingeschreven die de werkgever toelaat het internetgebruik van de werknemer te controleren (CAO ’81). Deze wet voorziet mogelijkheid tot controle in vier gevallen (‘finaliteit’): 1) voor het voorkomen van lasterlijke praktijken en de bescherming van de goede zeden, 2) voor het voorkomen van economische handels-en financiële praktijken die de concurrentie van de onderneming kunnen ondermijnen (bv. het doorsturen van klantenlijsten), 3) voor het voorkomen van overbelasting van het netwerk en virussen, en 4) voor de controle van de naleving van de bedrijfspolicy omtrent surfgedrag en het versturen van e-mails. Ook deze wet voorziet echter een ‘proportionaliteitsbeginsel’, die de controlemogelijkheden van de werkgever aan banden legt: de werkgever mag enkel controleren naar waar en wanneer de werknemers emails sturen en naar waar en wanneer zij surfen. Hij mag echter geen kennis nemen van de inhoud daarvan. Daarnaast is aan deze wet ook een ‘transparantiebeginsel’ verbonden. De werkgever is verplicht de ondernemingsraad in te lichten over het feit dat er een controlesysteem geïmplementeerd wordt en over het feit of de controle al dan niet een permanent karakter heeft. Daarnaast moeten hieromtrent duidelijke regels (website en e-mail policy) worden opgesteld en aan de werknemers meegedeeld worden.

107

Service Level Agreement

OPSTELLEN VAN EEN ‘SERVICE LEVEL AGREEMENT’ (SLA) ASP-diensten altijd worden geleverd in samenspraak met verschillende soorten partners. De afspraken tussen deze verschillende partijen moeten contractueel worden vastgelegd. In de meeste gevallen gebeurt dat via een ‘Service Level Agreement’ of SLA. Hieronder geven we enkele aandachtspunten die daarin aan bod zouden moeten komen: doel van de SLA

monitoring

structuur van de SLA

klantondersteuning (responstijden,

beschrijving van de dienst

incidentenafhandeling etc.)

structuur van de dienst

rapportage

start en duur van de dienst

upgrades

betalingstermijn

condities voor beëindiging van de

applicatiedetails

dienst

hostingdetails

boeteclausule voor het niet leveren

netwerkdetails (beschikbaarheid,

van de afgesproken prestaties

voldoende schaalbaar, prestatie)

etc.

(Spierings, 2001)

108

Workflow Types workflow systemen Workflow systemen kunnen voorkomen onder drie verschillende architecturale modellen. 1) Bericht-gebaseerde (message-based) of e-mail-gebaseerde systemen kunnen louter rond de mail structuur van een organisatie worden opgebouwd. De focus ligt bij de client waarbij een bericht via e-mail van in-box naar in-box circuleert. Het heeft als belangrijkste nadelen dat de voortgang van een bericht niet kan worden opgevolgd. Wanneer een formulier wordt verstuurd van persoon A, naar persoon B, tot persoon C, tast persoon A over de voortgang van het formulier in het duister. Naast de onzekerheid betreffende de plaats in de keten van een dergelijk workflow systeem, weet persoon A ook niet hoe de status van het werk geëvolueerd is. 2) Host-based workflow processing vindt net als bij het message-based model plaats op het niveau van de client. Documenten circuleren echter niet langer via e-mail, maar worden centraal opgeslagen in een gemeenschappelijke database op het netwerk. In sommige gevallen kunnen gebruikers verwittigd worden via e-mail dat ze uitstaande workflow taken hebben. Documenten zijn via de database altijd toegankelijk voor iedereen en kunnen zo gemakkelijk worden geüpdate. Nadelig is wel dat een databasesysteem het werk op het niveau van de server plaatst wat mensen moeilijker aanspoort actie te ondernemen. Bovendien komt de continuïteit van het werk sterk in het gedrang wanneer de server uitvalt. 3) Web- en client/server-gebaseerde systemen leggen het proces volledig op server-niveau. Op die server draaien processen die de volgende stap in de workflow bepalen. De server waakt eveneens over de workflow status waken en gebruikers verwittigen van toekomstige of bijna verlopen taken. Hoewel het proces zich op server-niveau bevindt, plaatst dit model de verantwoordelijkheid bij de gebruikers. Het kan bovendien geïntegreerd worden met het e-mail-systeem. Bovengenoemde nadelen het host-based model blijven echter hier ook gelden. (Walker, 2001, blz.204-207)

109

Kenmerken van de verschillende computing modellen

(Bron: Borko Furht et al., 2000)

110

Checklist

111

HR Online

112