UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
M/V competenties; literatuurstudie en empirisch onderzoek naar verschillen in leiderschapsperceptie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Marlies Galle onder leiding van Prof. dr. D. Buyens
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2008 – 2009
M/V competenties; literatuurstudie en empirisch onderzoek naar verschillen in leiderschapsperceptie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Marlies Galle onder leiding van Prof. dr. D. Buyens
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Marlies Galle.
WOORD VOORAF
Bij aanvang van mijn masterproef wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen te bedanken.
In de eerste plaats wil ik heel graag mijn promotor, professor D. Buyens, bedanken voor het aanreiken van dit interessante onderwerp, voor de uitstekende begeleiding en omdat ik de vragenlijsten mocht afnemen bij zijn studenten.
In tweede instantie bedank ik professor M. Buelens omdat ik ook bij zijn studenten enquêtes mocht afnemen.
Mijn dank gaat evenzeer uit naar Inge, Katleen en Dries voor hun hulp bij de statische verwerking in SPSS.
Nele, Annelies en Joren bedank ik om te helpen met het uitdelen en het ophalen van de enquêtes. Uiteraard getuig ik ook een woord van dank naar alle respondenten.
In het bijzonder wil ik Kathy bedanken voor het kritisch nalezen van mijn masterproef, voor alles wat ze voor mij gedaan heeft tijdens mijn studies en voor de vele opmonterende babbels.
Marlies Galle.
INHOUDSOPGAVE 1
Inleiding .................................................................................................................................. 1
2
Definitie M/V competenties .................................................................................................... 3 2.1
Onderscheid sekse/gender ................................................................................................ 3
2.2
M/V competenties............................................................................................................. 4
2.2.1
Masculiniteit .............................................................................................................. 4
2.2.2
Feminiteit .................................................................................................................. 5
2.2.3
Androgyniteit ............................................................................................................ 5
2.3
3
Gender en leiderschap ...................................................................................................... 7
2.3.1
Vrouwelijk leiderschap ............................................................................................. 7
2.3.2
Androgyn leiderschap ............................................................................................... 8
Perceptie ................................................................................................................................ 10 3.1
Stereotypen ..................................................................................................................... 10
3.2
Gender stereotypen ......................................................................................................... 11
3.2.1 3.3 4
Gender diagnosticity benadering ............................................................................. 13
Stereotypering van de managementfunctie..................................................................... 14
Percepties over leiderschap ................................................................................................... 16 4.1
Think manager – think male ........................................................................................... 16
4.1.1
Studies met behulp van de SDI ............................................................................... 16
4.1.2
Studies met behulp van de MATWES en de PAQ .................................................. 20
4.1.3
Crossculturele studies .............................................................................................. 21
4.1.4
Conclusie ................................................................................................................. 21
4.2
Think manager – think masculine .................................................................................. 22
4.2.1
Conclusie ................................................................................................................. 24
5
Hypothesen ............................................................................................................................ 25
6
Onderzoek ............................................................................................................................. 30 6.1
Methodologie .................................................................................................................. 30
6.1.1
Steekproef................................................................................................................ 30
6.1.2
Meetinstrumenten .................................................................................................... 31
6.2
Resultaten ....................................................................................................................... 34
6.2.1
Hypothese 1 ............................................................................................................. 35
6.2.2
Hypothese 2 ............................................................................................................. 36
6.2.3
Hypothese 3 ............................................................................................................. 37 I
6.2.4 6.3
7
Hypothese 4 ............................................................................................................. 38
Discussie ......................................................................................................................... 40
6.3.1
Hypothese 1 ............................................................................................................. 40
6.3.2
Hypothese 2 en 3 ..................................................................................................... 42
6.3.3
Hypothese 4 ............................................................................................................. 43
Algemeen besluit en orientatie naar de toekomst.................................................................. 45 7.1
Algemeen besluit ............................................................................................................ 45
7.2
Beperkingen .................................................................................................................... 48
7.3
Richtlijnen voor verder onderzoek ................................................................................. 48
8
Referenties ................................................................................................................................I
9
Bijlagen ................................................................................................................................... 1
II
Gebruikte afkortingen
BSRI: Bem Sex Role Inventory SDI: Schein Descriptive Index CEO: Chief Executive Officer MATWES: Managerial Attitudes Toward Women Executives Scale MBA: Master of Business Administration PAQ: Personal Attributes Questionnaire
III
Lijst van tabellen
Tabel 1: Werkzaamheidgraad naar geslacht en leeftijd in het Vlaamse gewest voor de periode 2001-2004 (%)…………………………………………………………………………………….1 Tabel 2: Classification of gender identity based on the four-quadrant classification scheme...….6 Tabel 3: Stereotypen van mannen en vrouwen op basis van psychologisch onderzoek…...... ....12 Tabel 4: Steekproefgegevens…………………………………………………………………….30 Tabel 5: Items Short Bem Sex Role Inventory…………………………………………………..32 Tabel 6: Overzicht Cronbach Alfa’s……………………………………………………………..33 Tabel 7: Gemiddelde scores voor een succesvol algemeen directeur (hypothese 1)…………….35 Tabel 8: Gemiddelde scores voor een typisch mannelijk algemeen directeur (hypothese 2)……36 Tabel 9: Gemiddelde scores voor een typisch vrouwelijk algemeen directeur (hypothese 3).…..37 Tabel 10: Gemiddelde scores voor een succesvol algemeen directeur (hypothese 4)…………...39
Lijst van figuren
Figuur 1: Bepaling genderidentiteiten………………………………………………………..….34
IV
1
INLEIDING
In onze huidige maatschappij maken vrouwen de dag van vandaag een belangrijk deel uit van de buitenshuis werkende bevolking. De vrouwelijke werkzaamheidgraad in het Vlaamse Gewest is de voorbije twintig jaar met meer dan 20% toegenomen (Zij en hij op de arbeidsmarkt, het Genderzakboekje; 16/02/09). In 2004 zijn er van de Vlaamse mannen 71.6% tewerkgesteld en van de Vlaamse vrouwen 56.7% (zie tabel 1). Deze cijfers tonen aan de seksekloof nog steeds bestaat.
Ondanks het hoger scholingsniveau die we bij vrouwen terugvinden, blijven ze toch ondervertegenwoordigd op de arbeidsmarkt. Er zijn slechts 27% vrouwelijke ondernemers in het Vlaamse Gewest en bij de leidinggevenden en het hoger kader zijn er ook maar 29% vrouwen (Zij en hij op de arbeidsmarkt, het Genderzakboekje; 16/02/09). TABEL 1: WERKZAAMHEIDGRAAD NAAR GESLACHT EN LEEFTIJD IN HET VLAAMSE GEWEST VOOR DE PERIODE 2001-2004 (%) -
2004
2003
2002
2001
Man
71,6
70,7
71,6
72,1
Vrouw
56,7
55
55,2
54,5
Totaal
64,3
62,9
63,5
63,4
Man
92
90,4
91,9
92,2
Vrouw
77,5
75,8
76,3
75,6
Totaal
84,9
83,2
84,2
84
Man
55
54,2
53,3
53,3
Vrouw
32,4
29,8
27,7
26,9
Totaal
43,8
42,1
40,6
40,1
15-64 jaar
25-49 jaar
50-64 jaar
Bron: Zij en hij op de arbeidsmarkt, het Genderzakboekje. URL: . (16/02/09).
Tot op heden merken we een kloof tussen wat inzake gelijke kansen voor mannen en vrouwen al werd bereikt op juridisch vlak en wat op maatschappelijk vlak is gerealiseerd of aanvaard (Van Bremt, Beleidsnota 2004-2009: Gelijke Kansen). België is voorzien van een uitgebreide antidiscriminatiewetgeving en over wetgeving die de gelijke toegang tot de arbeidsmarkt moet aanmoedigen. Hoewel gevallen van directe discriminatie nog zelden voorkomen, blijft indirecte discriminatie, niettegenstaande de huidige wetgeving, nog steeds bestaan. Bovendien heeft de 1
overheid tal van initiatieven uitgewerkt om arbeid gezinsvriendelijker te maken (Van Bremt, Beleidsnota 2004-2009: Gelijke Kansen). Deze reglementeringen worden aanzien als vrouwenzaken, maar dat zijn ze niet. Het zijn bepalingen die evenzeer mannen aangaan. Het vormen van stereotiepe denkbeelden belemmert mannen en vrouwen in veel aspecten. Het Vlaamse beleid van Gelijke Kansen vindt het bestrijden van stereotiepe denkbeelden en de discriminaties die ermee gepaard gaan een belangrijk aandachtspunt (Van Bremt, Beleidsnota 2004-2009: Gelijke Kansen). Hoewel er rechtskundig al veel bereikt is en aangezien de situatie van de werkende vrouw evolueert, merken we in de praktijk dus nog wat hinderpalen op.
We merken een positieve evolutie op bij de werkende vrouwen wanneer we denken aan het steeds groter wordende aandeel van vrouwen in het werknemersbestand en de initiatieven op vlak van overheidsreglementering en wetgeving. Ondanks deze positieve ontwikkelingen blijven er nog stereotiepe denkbeelden over mannen en vrouwen bestaan. Denken we bijvoorbeeld aan de typisch mannelijke en typisch vrouwelijke beroepen. Hoe zit het met de stereotypen omtrent vrouwen in managementfuncties? Bepalen deze nog steeds in sterke mate onze percepties over leiders? In deze masterproef wordt dieper ingegaan op percepties betreffende een succesvol algemeen directeur, een typisch mannelijk en een typisch vrouwelijk algemeen directeur. In het eerste deel wordt een overzicht geboden van de bestaande literatuur. We beginnen met de verduidelijking van enkele begrippen. In een volgend punt staan stereotypen centraal aangezien deze in sterke mate onze percepties bepalen. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de reeds gevoerde studies met betrekking tot percepties over de managementfunctie. Hieruit worden een aantal hypothesen afgeleid die de input vormen voor het empirisch onderzoek. De resultaten van het onderzoeksopzet worden besproken in het empirisch luik.
Tenslotte moet opgemerkt worden dat we ervoor opteren om zoveel mogelijk de Angelsaksische termen te gebruiken omwille van de literatuur en om verwarring tegen te gaan.
2
2
DEFINITIE M/V COMPETENTIES
In dit hoofdstuk wordt het begrip “M/V competenties” verduidelijkt. Eerst wordt een onderscheid gemaakt tussen sekse en gender. Vervolgens worden de termen masculiniteit, feminiteit en androgyniteit besproken. Dit gebeurt aan de hand van specifieke vaardigheden of competenties. In het laatste deel wordt de link gelegd met leiderschap en worden masculien, feminien en androgyn leiderschap toegelicht.
2.1
Onderscheid sekse/gender
Een belangrijk onderscheid kan gemaakt worden tussen “sekse” en “gender”. Er wordt gesteld dat gender complexer is dan sekse (Wood, 2003). Sekse betreft de biologische verschillen in de genetische samenstelling en de anatomie van het reproductief systeem (Unger & Crawford, 1992), terwijl gender betrekking heeft op de non-fysiologische attitudes en gedragingen die beide seksen typeren (Ridgeway & Smith-Lovin, 1999; Unger, 1979). De term gender of genderidentiteit wordt gebruikt voor de interpretaties van een maatschappij of cultuur op basis van kenmerken die geassocieerd worden met het biologische geslacht (Cleveland, Stockdale & Murphy, 2000; Ridgeway & Smith-Lovin, 1999; Unger, 1979). We kunnen dus stellen dat sekse verband houdt met de door de natuur bepaalde verschillen tussen mannen en vrouwen. Gender kan gelijkgesteld worden aan de door de maatschappij bepaalde culturele en sociale kenmerken van een sekse.
Sekse en gender worden vaak door elkaar gebruikt, hoewel ze een compleet verschillende betekenis hebben (Reeder, 1996). Experts zoals Unger (1979) geven twee redenen aan waarom een onderscheid moet gemaakt worden. De termen door elkaar gebruiken kan in de eerste plaats tot het geloof leiden dat de verschillen in gedrag tussen mannen en vrouwen biologisch bepaald en onveranderlijk zijn, terwijl ze eigenlijk voortvloeien uit de maatschappij. Er kan dus opgemerkt worden dat gender noch aangeboren noch stabiel is. Gender komt voort uit sociale interactie en is veranderlijk (Wood, 2003). Sekse en gender van elkaar onderscheiden maakt er ons in de tweede plaats van bewust dat menselijk gedrag complex is (Unger, 1979).
Ook “sekseverschillen” en “genderverschillen” worden door elkaar gehaald. In de biologie spreekt men vooral over sekseverschillen wat wijst op genetische verschillen die onveranderlijk 3
zijn. Sociologische perspectieven refereren naar genderverschillen, wat inhoudt dat de verschillen veranderlijk en sociaal bepaald zijn (Cleveland et al., 2000). Eagly (1987) stelt voor om standaard de term sekseverschillen te gebruiken, omdat we voor veel kenmerken niet weten wat nu precies het aandeel van de biologie of de omgeving is.
Gender wordt weerspiegeld op drie niveaus: het individuele, het interpersoonlijke en het sociologische niveau (Unger & Crawford, 1992). We gaan enkel in op het individuele niveau dat betrekking heeft op masculiniteit en feminiteit. Deze worden hieronder besproken.
2.2
M/V competenties
In het vorige deel werd het verschil tussen sekse en gender toegelicht. We veronderstellen dat, wanneer er gesproken wordt over “man” of “vrouw”, dit louter betrekking heeft op de sekse. Onder “masculiniteit” en “feminiteit” vallen de vaardigheden of competenties die door de maatschappij aan een sekse worden toegewezen.
In dit deel worden masculiniteit en feminiteit besproken. Vervolgens wordt het begrip androgyniteit toegelicht.
2.2.1 Masculiniteit Een persoon is masculien wanneer hij over de volgende competenties beschikt: logica, objectiviteit, competitiviteit, ambitieusheid, onafhankelijkheid, agressiviteit, rationaliteit en verantwoordelijkheid (Dubno, 1985; Eagly & Wood, 1991; Haslett, Geis & Carter, 1992). Sargent en Stupak (1989) wijzen ook nog op de aandacht voor verbaal gedrag. Bovendien worden masculiene karakteristieken volgens Haslett en collega’s (1992) aanzien als zijnde instrumental of agentic. Dit heeft betrekking op de geschiktheid om taken te vervullen en betreft zaken als agressiviteit, onafhankelijkheid, ambitieusheid en zelfvertrouwen (Duehr & Bono, 2006).
4
2.2.2 Feminiteit Aan een feminien persoon worden typisch vrouwelijke kenmerken toegeschreven zoals emotionaliteit,
intuïtiviteit,
afhankelijkheid,
gevoeligheid,
passiviteit,
zachtaardigheid,
toegeeflijkheid, zorgdragendheid en hartelijkheid (Dubno, 1985; Eagly & Wood, 1991; Haslett et al). Sargent en Stupak (1989) voegen hier nog de aandacht voor non-verbaal gedrag aan toe en de bekwaamheid om te verzoenen en te bemiddelen. Verder worden feminiene eigenschappen volgens Haslett en collega’s (1992) beschouwd als zijnde expressive of communal. Dit heeft te maken met sensitiviteit en het zorgdragend gedrag tegenover anderen en heeft dus hoofdzakelijk betrekking op het welzijn van anderen.
Hofstede (2001) gebruikte de termen masculiniteit en feminiteit om nationale culturen te onderscheiden. Masculiniteit/feminiteit was één van de vijf dimensies die hij hiertoe gebruikte. In hoge masculiene culturen wordt verwacht dat mannen assertief zijn en dat ze zich focussen op het materiële succes. Dit in tegenstelling tot vrouwen waarvan verwacht wordt dat ze bescheiden en goedhartig zijn en dat ze zich fixeren op de kwaliteit van het leven. In hoge feminiene culturen wordt verwacht dat zowel mannen als vrouwen vriendelijk en bescheiden zijn en dat ze zich focussen op de kwaliteit van het leven.
In het kader van sekse en gender kan hier besloten worden dat we geboren worden als man of vrouw, maar dat we masculiene en feminiene kenmerken worden aangeleerd (Wood, 2003).
2.2.3
Androgyniteit
Tot de jaren zeventig werd er een dichotome opvatting op nagehouden; een persoon was ofwel masculien, ofwel feminien, maar niet allebei (Broverman et al., 1972). Alle mannen werden ondersteld masculien te zijn en alle vrouwen werden ondersteld feminien te zijn. Iedereen die zich ergens tussenin bevond of aan het verkeerde eind, werd gezien als “slecht” en “hulpbehoevend” (Broverman et al., 1972). Masculiniteit en feminiteit werden dus aanzien als uitersten van één dimensie (Vecchio, 2002). Dit leidde tot de hypothese dat een persoon wel eens androgyn zou kunnen zijn, met andere woorden, zowel masculien als feminien, assertief als toegeeflijk en zowel instrumenteel als expressief (Bem, 1974). De term androgynie is afgeleid van de Griekse woorden, andr en gyne, die respectievelijk man en vrouw betekenen.
5
Bem (1974) ontwikkelde de Bem Sex Role Inventory (BSRI) die masculiniteit en feminiteit ziet als twee onafhankelijke dimensies die het mogelijk maken een persoon te karakteriseren als masculien, feminien of androgyn. Dit meetinstrument bestond uit 60 items; meerbepaald 20 typisch mannelijke eigenschappen, 20 typisch vrouwelijke eigenschappen en 20 eigenschappen die corrigeren voor sociale wenselijkheid (Bem, 1974). Het is de bedoeling dat de betrokkene aangeeft in hoeverre elk item van toepassing is op zichzelf. Bem (1974) maakte een onderscheid tussen 4 categorieën van persoonlijkheden:
TABEL 2: CLASSIFICATION OF GENDER IDENTITY BASED ON THE FOUR-QUADRANT CLASSIFICATION SCHEME
Femininity score High
Low
High
Androgynous
Masculine
Low
Feminine
Undifferentiated
Masculinity score
Bron: Powell, G. N., & Graves, L. M. (2003). Women and men in management. Thousand Oaks, CA: Sage, p. 49.
De BSRI typeert een persoon als masculien als er hoog gescoord wordt op de typisch mannelijke kenmerken en laag op de typisch vrouwelijke eigenschappen. In het omgekeerde geval wordt een persoon als feminien gekarakteriseerd. Een androgyn persoon scoort zowel op de typisch mannelijke als op de typisch vrouwelijke kenmerken hoog. Een ongedifferentieerd persoon is iemand die noch masculien noch feminien noch androgyn is. Dit soort persoon scoort zowel op de mannelijke als op de vrouwelijke eigenschappen laag.
Kritiek werd geformuleerd op de BSRI (Pedhazur & Tetenbaum, 1979). Een eerste kritiek hield verband met het feit dat de BSRI niet wetenschappelijk onderbouwd was. Aangezien elk wetenschappelijk onderzoek waardegedreven is, werd deze kritiek weerlegd. De tweede kritiek had betrekking op de items die Bem gebruikte: “The average desirability of the masculine items in the BSRI for a man was similar to the average desirability of the feminine items for a woman. The desirability of the various items had not been assessed for an adult in general” (Pedhazur & Tetenbaum, 1979). Bem accepteerde deze kritiek en ontwikkelde in 1981 de Short BSRI. Dit was een verkorte versie van de BSRI en bevatte slechts 30 items, de helft van de items in de oorspronkelijke BSRI. “Masculinity and feminity items in the Original BSRI were selected for 6
the Short BSRI to maximize both the internal consistency of the masculinity and feminity scales and the orthogonality between them. Also some of the items of feminity items in the Original BSRI with relatively low desirability ratings were excluded from the Short BSRI to make the overall social desirability of the masculine and feminine items more similar” (Bem, 1981).
In dit deel werd duidelijk wat het verschil is tussen feminiteit en masculiniteit en wat deze begrippen precies inhouden. Ook de term androgyniteit werd toegelicht. Deze informatie nemen we mee naar het volgend stuk waar deze begrippen gelinkt worden aan leiderschap.
2.3
Gender en leiderschap
In het derde deel staat de link tussen gender en leiderschap centraal. Daartoe worden de begrippen “vrouwelijk leiderschap” en “androgyn leiderschap” verduidelijkt.
Sociale wetenschappers hebben vaak de nadruk gelegd op nadelen waarmee vrouwen geconfronteerd worden als gevolg van het feit dat de omschrijving van leiderschap vooral in mannelijke termen gebeurt (Eagly & Carli, 2003a). “Mannelijk leiderschap” betekent dat iemand bereid is om risico’s te nemen en assertief is; gedrag dat sterke overeenkomsten vertoont met een taakgerichte leiderschapsstijl, ook wel initiating structure genoemd (Bass, 1990).
Toch merken we een aantal veranderingen op wat betreft vrouwen in leidinggevende functies. Dit wordt in het volgend punt besproken.
2.3.1 Vrouwelijk leiderschap Sinds de jaren zeventig is er een aanzienlijke stijging van het aantal leidinggevende vrouwen en een oproep tot vrouwelijk leiderschap, dit betekent dat er een grotere nadruk gelegd wordt op de kenmerken die traditioneel geassocieerd worden met vrouwen (Helgesen, 1990; Loden, 1985; Rosener, 1995). Yukl (2002) was de eerste die sprak over het “feminiene voordeel” en zette hiermee vrouwelijk leiderschap op de kaart. Volgens Yukl zijn vrouwen beter in interpersoonlijke vaardigheden en vragen organisaties juist om dat soort vaardigheden van leidinggevenden. Anders gezegd: “de manager van de 21ste eeuw is een vrouw” (Stoker, 2007).
7
De stijging van het aantal vrouwelijke leiders werd vergezeld met veranderingen in leiderschapstheorieën (Eagly & Carli, 2003a). Tot de jaren 90 werd in tal van onderzoek onderscheid gemaakt tussen de taakgerichte stijl (of initiation of structure) en de interpersoonlijke stijl (of consideration) (Bass, 1990). Een ander opsplitsing werd gemaakt tussen de democratische leiderschapstijl waarbij medewerkers betrokken worden bij het beslissingsproces en de autocratische leiderschapsstijl die medewerkers ontmoedigt van dergelijke participatie (Eagly & Carli, 2003a).
Powell (1993) stelt dat vrouwen de neiging hebben om een meer democratische leiderschapstijl aan te nemen dan mannen. Dit kan verklaard worden door de negatieve beoordelingen die vrouwen krijgen wanneer ze autocratisch leiden. In het algemeen kan er opgemerkt worden dat de autocratische leiderschapsstijl als negatief aanzien wordt door zowel mannen als vrouwen. Toch worden vrouwen negatiever beoordeeld wanneer ze de autocratische leiderschapsstijl aannemen. Deze negatieve evaluaties zijn consistent met de theorieën over stereotypen (cf. infra). Vrouwen die een leiderschapsstijl aannemen die niet consistent is met de bestaande stereotypen worden negatiever bekeken (Eagly, Makhijani & Klonsky, 1992; Lord & Maher, 1991).
Vanaf de jaren negentig werd er meer aandacht gevestigd op de transformationele leiderschapsstijl. “Transformational leaders state future goals, and innovate, even when their organization is generally successful. By mentoring and empowering followers, such leaders help followers to develop their potential and thus to contribute more effectively to their organization” (Eagly & Carli, 2003a). Yoder (2001) stelt dat transformationeel leiderschap bijzonder gunstig zou kunnen zijn voor vrouwen vanwege de androgyne kwaliteiten.
2.3.2 Androgyn leiderschap Sargent en Stupak (1989) spraken over de verschuiving van verticale waarden (individualisme, automie en onafhankelijkheid) naar horizontale waarden (onderlinge afhankelijkheid, netwerken, samenhorigheid en coalitievorming), meerbepaald de transformatie van een masculien naar een androgyn
waardesysteem.
zelfbeschouwing,
de
De
technische
androgyne
manager
competentie,
de
bevat
volgende
interpersoonlijke
competenties:
competentie,
de
ondernemerscompetentie, de leiderscompetentie, de competentie om in team te werken en de competentie om problemen op te lossen (Sargent & Stupak, 1989). 8
In het kader van leiderschap merken we een toenemende aandacht voor vrouwelijke eigenschappen. Transformationeel leiderschap, bijvoorbeeld, kan gunstig zijn voor vrouwen aangezien deze leiderschapsstijl vrouwelijke kwaliteiten inhoudt.
Belangrijk om op te merken is dat elk vrouwelijk voordeel in leiderschapsstijl kan teniet gedaan worden door vooroordelen en discriminatie tegenover vrouwen als leiders: “Prejudice consists of unfair evaluation of a group of people based on stereotypical judgements of the group rather than the behavior or qualifications of its invidual members“ (Eagly & Carli, 2003a). Omdat percepties veroorzaakt worden door stereotiepe beeldvorming, wordt hierbij stilgestaan in het volgende deel.
9
3
PERCEPTIE
Hoe wordt een leider gepercipieerd? Wordt een leider gepercipieerd als een man of een vrouw of eerder als masculien, feminien of androgyn? Dit zijn belangrijke vragen die we ons kunnen stellen. Percepties over leiders worden veroorzaakt door stereotypen (Catalyst, 2005). Daarom wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de betekenis van stereotypen. Vervolgens wordt ook nog het begrip gender stereotypering verduidelijkt en de invloed hiervan op percepties over leidinggevenden.
3.1
Stereotypen
Hilton en Von Hippel (1996) definiëren stereotypen als overtuigingen over de kenmerken, eigenschappen en gedragingen van de leden van bepaalde groepen. Stereotypen leiden ertoe dat we mensen gaan categoriseren in groepen, bijvoorbeeld op basis van geslacht, ras, leeftijd, religie, sociale klasse (Cleveland et al., 2000). Stereotypen leiden tot een aantal problemen (Powell & Graves, 2003). Zonder stereotypen zouden mensen veel minder vooroordelen hebben en zouden ze elkaar minder discrimineren. In tegenstelling tot de veralgemeningen die we maken over bepaalde zaken (of zelfs dieren), missen de generalisaties over mensen vaak hun punt en zijn ze een slechte vertegenwoordiging van de realiteit (Catalyst, 2005). Wanneer stereotypen dus gebruikt worden om een oordeel te vellen over de karaktertrekken en de bekwaamheden van anderen, kan er met hoge waarschijnlijkheid aangenomen worden dat deze vooroordelen fout zullen zijn. Met stereotypen ontstaat bovendien het probleem dat iedereen in een bepaalde groep verwacht wordt aan het stereotype te voldoen (Powell & Graves, 2003). Ten derde impliceren stereotypen dat verschillen tussen mensen veroorzaakt worden door het feit dat ze tot verschillende groepen behoren (Powell & Graves, 2003).
Mensen zijn zich niet bewust van het feit dat hun gedrag automatisch beïnvloed wordt door stereotypen en gaan ervan uit dat percepties hun oorsprong vinden in objectieve observaties (Catalyst, 2005). Stel bijvoorbeeld dat een vrouw solliciteert voor een managementpositie. Wanneer de recruteerder niet gelooft dat vrouwen deze functie kunnen invullen, zal hij hen moeilijkere vragen stellen en kritischer staan tegenover de antwoorden die ze geven. Dit zorgt ervoor dat vrouwen minder goede antwoorden beginnen te geven. De oorzaak hiervan berust niet 10
op het feit dat vrouwen minder competent zouden zijn dan mannen, maar vloeit louter voort uit de moeilijkere vragen die aan hen gesteld worden. De recruteerder is in dit voorbeeld de oorzaak van het feit dat vrouwen zich beginnen te gedragen overeenkomstig hun stereotype van lagere competentie.
Stereotypen kunnen lang blijven bestaan (Hamilton & Sherman, 1994). Dit komt doordat stereotypen versterkt worden door cognitieve en sociale mechanismen. “According to a cognitive perspective of stereotyping, individuals categorize people into groups and then develop selfenhancing beliefs about the attributes held in common by members of different groups, including their own” (Ashforth & Humphrey, 1995; Tajfel & Turner, 1986); “these beliefs in turn act as self-fulfilling prophecies through processes of expectancy confirmation” (Darly & Fazio, 1980; Merton, 1948). Volgens de socioculturele benadering worden individuen reeds in hun vroege jaren stereotypen aangeleerd door hun ouders, de leraars op school en de media (Hamilton & Sherman, 1994).
Stereotypering is de cognitieve activiteit van het indelen van mensen in verschillende groepen op basis van een aantal persoonlijke kenmerken of eigenschappen die worden toegekend aan de totale groep (Powell & Graves, 2003). Stereotypering is een blijvend menselijk verschijnsel (Fiske, 1998), deels omdat stereotypen zo gemakkelijk te gebruiken zijn.
Er kan dus besloten worden dat onze percepties over individuen beïnvloed zullen worden door wat we weten of denken over de groep in zijn geheel (Cleveland et al., 2000). In het volgende deel wordt ingegaan op twee specifieke groepen, namelijk de mannen en de vrouwen.
3.2
Gender stereotypen
We gebruiken stereotypen om te anticiperen en te reageren op de verschillen tussen mannen en vrouwen (Catalyst, 2005). In elke relatie vallen we terug op stereotypen omdat ze ons tijd en energie besparen (Catalyst, 2005). Stereotypen neigen tot het overdrijven van zowel de gepercipieerde verschillen als de gepercipieerde gelijkenissen van een bepaalde man of vrouw op de algemene categorieën van mannen en vrouwen (Lips, 1988).
Gender stereotypen zijn gemeenschappelijke, door de cultuur verspreide overtuigingen over hoe mannen en vrouwen verschillen op vlak van persoonlijke kwaliteiten en karakteristieken (Haslett 11
et al., 1992). Martell en De Smet (2001) spreken over categorische overtuigingen samengesteld uit de eigenschappen en gedragskenmerken toegewezen aan mannen en vrouwen als groep die dienen als een soort van verwachtingen ten aanzien van de capaciteiten van de leden van de groep. Het zijn met andere woorden sociaal gedeelde overtuigingen over de kenmerken van mannen en vrouwen in het algemeen en hebben een invloed op de percepties van individuele mannen en vrouwen (Cleveland et al., 2000).
Stereotypen van mannen en vrouwen bleven in wezen stabiel over de tijd in de verschillende culturen, zelfs wanneer de opvattingen over de rechten van de vrouw veranderden (Deaux & Kite, 1993; Deaux & LaFrance, 1998; Williams & Best, 1990). Zoals eerder vermeld worden vrouwen over het algemeen gestereotypeerd als communal, mannen als agentic (Duehr & Bono, 2006). In het bijzonder heeft Schneider (2005) een opdeling gemaakt van de stereotypen van mannen en vrouwen op basis van psychologisch onderzoek: TABEL 3: STEREOTYPEN VAN MANNEN EN VROUWEN OP BASIS VAN PSYCHOLOGISCH ONDERZOEK Vrouwelijke karakteristieken
Mannelijke karakteristieken
Affectionate
Dominant
Appreciative
Achievement-oriented
Emotional
Active
Friendly
Ambitious
Sympathetic
Coarse
Mild
Forceful
Pleasant
Aggressive
Sensitive
Self-confident
Sentimental
Rational
Warm
Tough
Whiny
Unemotional
Bron: David Schneider (2005). The psychology of stereotyping. New York: Guilford Press.
Er kan nog niet gesproken worden van een maatschappij die vrij is van invloeden van stereotypen, hoewel het begrip androgyniteit een maatschappij impliceert die vrij is van deze invloeden. Jongens groeien op onder mannelijke invloeden en meisjes onder vrouwelijke. 12
Sociaal-maatschappelijke factoren zoals de ouders, school en massamedia dragen hiertoe bij (Powell & Graves, 2003).
Het zijn in eerste instantie de ouders die hier een belangrijke rol in vervullen (Wood, 2003). Kinderen worden rollen aangeleerd door de beloningen en straffen die ze krijgen voor bepaalde gedragingen. Meisjes worden aangemoedigd om feminien te zijn. Hiervoor worden ze aangespoord om behulpzaam, verzorgend en coöperatief te zijn. Jongens worden gestimuleerd om zich assertief, competitief en onafhankelijk te gedragen.
Ook in de communicatie naar kinderen toe stimuleren ouders gender stereotypen (Wood, 2003). De kledij en het speelgoed die ouders kopen voor hun kinderen is genderspecifiek. Tenslotte is het tevens zo dat kinderen zich spiegelen aan hun ouders. Meerbepaald identificeert een meisje zich met haar moeder en een jongen zich met zijn vader. Jongens zien hun moeder als een voorbeeld van hoe ze niet hoeven te zijn (Chodorow, 1989). Gender stereotypen betreffen de stereotypen die bestaan over mannen en vrouwen. Er kan opgemerkt worden dat Bem (1974) masculiniteit en feminiteit bepaalde aan de hand van de gestereotypeerde persoonlijkheidstrekken die bestonden over mannen en vrouwen. In de gender diagnosticity benadering worden masculiniteit en feminiteit benaderd vanuit een ander oogpunt. Dit wordt in het volgend punt besproken.
3.2.1 Gender diagnosticity benadering In bepaalde studies (e.g. Bem, 1974) werd aangenomen dat de gestereotypeerde persoonlijkheidstrekken de genderidentiteiten bepalen. Aanhangers van de gender diagnosticity benadering beogen echter dat de kern van masculiniteit en feminiteit ligt in seksegebonden belangen en voorkeuren (Lippa & Connelly, 1990). “In this approach, estimates of masculinityfeminity are derived from the weighted combination of items (i.e. discriminant function) that differentiate males and females in a sample” (O’Neill & O’Reilly, 2004). In wezen gaat de gender diagnosticity benadering na hoe mannelijk of vrouwelijk de preferenties van een persoon zijn door deze voorkeuren te vergelijken met die van de twee referentiegroepen, namelijk mannen en vrouwen (Vianen & Fischer, 2002). Eerder onderzoek met betrekking tot de gender diagnosticity benadering heeft aangetoond dat het vergelijken van sekseverschillen in belangen en voorkeuren een betrouwbare en valide manier is om mannen en vrouwen te onderscheiden in 13
een populatie (Lippa, 1991). We kunnen besluiten dat: “An individual’s gender identity in terms of masculinity-femininity reflects how his or her intrests and preferences compare to other members of the same sex” (O’Neill & O’Reilly, 2004).
De gender diagnosticity benadering toont bovendien aan dat individuen zowel gender congruent als gender incongruent kunnen zijn (Lippa & Connelly, 1990). Gender role congruent houdt in dat een man (vrouw) mannelijke (vrouwelijke) preferenties heeft. Gender role incongruent betekent dat mannen vrouwelijke voorkeuren vertonen en vrouwen mannelijke.
Stereotypen beïnvloeden percepties over leiders (Catalyst, 2005). Dit wordt in het volgende deel duidelijk.
3.3
Stereotypering van de managementfunctie
Gender stereotypen beïnvloeden percepties over leiderschap. Er kan gesproken worden van een nefast effect van gender stereotypen in het zakenleven (Catalyst, 2005). Het zijn vooral de vrouwelijke leiders die een nadeel ondervinden, de zogenaamde “gender disadvantage” (Eagly & Carli; 2003a, 2003b).
Vrouwen zouden in de praktijk vooral nadelen ondervinden bij het bereiken en het behouden van leidinggevende functies omdat ze last hebben van vooroordelen over hun mogelijke competenties als leidinggevenden (Stoker, 2007).
Volgens Eagly & Karau (2002) worden vooroordelen tegenover vrouwelijke leiders veroorzaakt door de inconsequentie die bestaat ten opzichte van vrouwen en die van leiders. Dit is gebaseerd op de sociale roltheorie (Eagly, 1987; Eagly, Wood & Diekman, 2000) die stelt dat overtuigingen over mannen en vrouwen op basis van geslachtsgerelateerde kenmerken de percepties van individuen beïnvloeden. In overeenstemming met de sociale roltheorie stelt de stereotiepe benadering dat mannen over het algemeen getypeerd worden als meer agentic dan vrouwen en vrouwen als meer communal dan mannen (Deaux & Kite, 2003). Meer nog: “The communal characteristics that people associate with women, such as warmth and selflessness, diverge from the agentic qualities, such as assertiveness and instrumentality, that people perceive as characteristic of succesful leaders” (Eagly & Carli, 2003). Het zijn voornamelijk de agentic 14
karakteristieken die geassocieerd worden met succesvol leiderschap, er kan dus gesteld worden dat de vooroordelen betrekking hebben op gender stereotypen (Eagly & Karau, 2002).
Mannelijke karakteristieken worden dus gezien als standaarden in leiderschap en management. Dit in tegenstelling tot vrouwelijke stijlen van leiderschap en communicatie, zelfs al kunnen deze vrouwelijke karakteristieken leiden tot een verhoging van de moraal en de productiviteit (Wood, 2003).
Algemeen beschouwd kunnen stereotypen percepties over managers beïnvloeden. Vanaf de jaren zeventig zijn tal van onderzoeken gevoerd naar percepties over leiders. Aangezien percepties over leiders centraal staan in onderhavig onderzoek worden deze studies uitgebreid besproken in hoofdstuk 4.
15
4
PERCEPTIES OVER LEIDERSCHAP
Welke perceptie bestaat er rond de manager? Is het de mannelijke of eerder de vrouwelijke manager die als succesvol wordt gepercipieerd? Dit zijn vragen die in vele studies behandeld werden en waarop een antwoord wordt geboden in het eerste deel van dit hoofdstuk. Veel studies zijn gebeurd naar percepties over de kenmerken van een leider. Waren het voornamelijk de mannelijke of waren het eerder de vrouwelijke kenmerken die toegeschreven werden aan een leider? Met andere woorden, werd een manager gepercipieerd als zijnde man of vrouw? In het eerste deel wordt de vraag gesteld of de denkwijze, think manager – think male, geldt.
Na de introductie van het begrip androgyniteit door Sandra Bem (1974) merken we een ommekeer in de studies rond percepties over leiders. In deze studies gaat men de hypothese aannemen dat een goed manager als androgyn gepercipieerd wordt. Deze studies focussen dus eerder op gender. Hierop wordt ingegaan in het tweede deel van dit hoofdstuk. Hierbij wordt de vraag gesteld of de opvatting, think manager – think masculine, geldt.
In lijn met Stoker (2007) wordt getracht de termen “man” en “masculien”, “vrouw” en “feminien” zoveel mogelijk van elkaar te onderscheiden aangezien deze in vorige onderzoeken soms door elkaar gehaald werden.
We gaan terug naar de jaren zeventig aangezien er in deze periode veel onderzoek gestart werd naar percepties over leiders. Deze studies vormden de grondslag voor heel wat verder onderzoek en in veelal elk onderzoek werden de resultaten vergeleken met die uit de studies uit de jaren zeventig.
4.1
Think manager – think male
4.1.1 Studies met behulp van de SDI Schein (1973) onderzocht de relatie tussen gender stereotypering en de percepties die bestonden over de vereiste kenmerken van een manager. Hiervoor stelde ze een lijst samen met 92 karakteristieken, The Schein Descriptive Index (SDI), die duidelijk differentiëren tussen mannen en vrouwen. De adjectieven in de SDI stellen stereotiepe beschrijvingen voor van zowel mannen 16
als vrouwen (Deal & Stevenson, 1998). Dit meetinstrument werd gebruikt in tal van onderzoek. Het eerste onderzoek van Schein (1973) werd gevoerd bij 300 mannelijke managers. Als hypothese werd aangenomen dat succesvolle managers de karakteristieken, attitudes en kenmerken zouden bezitten die traditioneel aan mannen werden toegeschreven. Aan de respondenten werd gevraagd om aan te geven hoe kenmerkend elk item in de SDI was voor mannen en vrouwen in het algemeen en voor managers. Uit de resultaten bleek dat de items die aan mannen werden gegeven gelijkaardig waren aan die voor de managers. De items die geassocieerd werden met vrouwen kwamen in mindere mate overeen met diegene die gegeven werden aan de managers.
Van deze studie voerde Schein in 1975 een replicatie uit bij vrouwelijke managers. Opnieuw kwamen de beschrijvingen van mannen en managers meer overeen dan die van vrouwen en managers. De hypothese dat succesvolle managers over de typisch mannelijke karakteristieken, attitudes en kenmerken zouden beschikken, werd opnieuw bevestigd. Hier dient opgemerkt te worden
dat
de
percepties
sterker
waren
bij
vrouwelijke
managers
met
weinig
managementervaring. In het bijzonder was het mannelijke stereotype als model voor succes in de managementfunctie sterker voor vrouwelijke managers met minder dan vijf jaar ervaring en voor jonge mannelijke managers (Schein, 1975; Massengil & Di Marco, 1979). Het betrekken van vrouwelijke respondenten in deze onderzoeken betekende een vooruitgang aangezien de eigenschappen van de respondent een belangrijke rol spelen bij percepties (Ezell, Odewahm & Sherman, 1981; Taylor & Ilgen, 1981). Gender stereotypering van de managementfunctie vergroot bijgevolg de perceptie dat vrouwen minder gekwalificeerd zouden zijn dan mannen voor managementposities. Dit kan een negatieve impact hebben op de selectie en het promoveren van vrouwen tot leidinggevenden (Schein, 1978).
Vijftien jaar later voerde Schein de onderzoeken uit 1973 en 1975 uit op studenten. De resultaten werden vergeleken met die van in de jaren zeventig (Schein, Mueller & Jacobson; 1989). Voor de mannelijke studenten bleef het stereotype van de succesvolle mannelijke manager bestaan. De vrouwelijke studenten stereotypeerden de managementfunctie niet langer. De items uit de SDI die geassocieerd werden met managers weken niet veel af van diegene die gegeven werden aan zowel mannen als vrouwen. Hetzelfde resultaat werd teruggevonden bij vrouwelijke managers (Brenner, Tomkiewicz & Schein, 1989). Dit is tegenstrijdig met vorige bevindingen.
17
Heilman en collega’s (1989) breidden het onderzoek van Schein (1973,1975) uit door extra informatie toe te voegen. Aan 268 mannelijke managers werd gevraagd om 1 van de 7 “targets” te kenmerken aan de hand van de items in de SDI. Deze targets waren mannen in het algemeen, mannelijke managers, succesvolle mannelijke managers, vrouwen in het algemeen, vrouwelijke managers, succesvolle vrouwelijke managers en succesvolle managers. Er werd in dit onderzoek dus ook gekeken naar percepties over vrouwelijke en mannelijke managers en succesvolle vrouwelijke en mannelijke managers. Heilman en collega’s (1989) verwachtten dat het uitbreiden naar “manager” of “succesvol manager” een substantiële impact zou hebben op de resultaten. In lijn met vorig onderzoek kwamen de beschrijvingen van mannen in het algemeen meer overeen met die van succesvolle managers en minder met die van vrouwen in het algemeen. “Results also indicated that, although the correspondence between descriptions of women and successful managers increased dramatically when women were depicted as managers, they continued to be seen as more different from successful managers than were men. Furthermore, when women were depicted as managers, perceived differences in many attributes central to managerial performance persisted, dissipating only with an explicit indication of managerial success” (Heilman et al., 1989).
Sommige studies (Schein, 1973; Schein, 1975; Massengil & Di Marco, 1979; Brenner et al., 1989) vergeleken percepties over vrouwen en mannen in het algemeen met die van managers. Deal & Stevenson (1998) merkten op dat sommige onderzoekers percepties over mannen en vrouwen extrapoleerden naar percepties over mannelijke en vrouwelijke managers. In die zin gebruikten Heilman en collega’s (1989) een directere manier om informatie te verkrijgen. Zij vergeleken namelijk percepties over mannelijke en vrouwelijke managers met die van een “prototype” manager, dit was een manager waarvan het geslacht niet werd gespecificeerd (Deal & Stevenson, 1998).
Deal en Stevenson (1998) probeerden het onderzoek van Heilman en collega’s (1989) te vervolledigen door naast mannelijke ook vrouwelijke respondenten te ondervragen. Ze onderzochten of het geslacht van de respondent een effect had op hun percepties over de verschillende targets (succesvolle mannelijke manager, succesvolle vrouwelijke manager en een prototype manager). De steekproef bestond uit 239 mannelijke en 409 vrouwelijke managers. Ook zij maakten gebruik van de SDI opdat hun resultaten vergelijkbaar zouden zijn met die uit vorige studies. Hoewel vrouwelijke respondenten niet langer een negatieve visie hadden over vrouwelijke managers, schreven ze toch nog steeds overwegend mannelijke kenmerken toe aan 18
een succesvol manager. Bij alle respondenten kwamen de resultaten van een mannelijk manager overeen met die van een prototype manager. Opnieuw werd er dus geconcludeerd dat een mannelijk manager gepercipieerd werd als succesvol. Toch is het belangrijk om op te merken dat de resultaten aangeven dat negatieve percepties over vrouwelijke managers in grote mate bepaald worden door het geslacht van de respondent en niet door het geslacht van de target. Respondenten van het vrouwelijke geslacht hadden geen negatief denkbeeld over vrouwelijke managers, terwijl proefpersonen van het mannelijke geslacht negatieve percepties bleven vertonen.
Kunkel, Dennis & Waters (2003) vergeleken percepties over mannelijke en vrouwelijke CEO’s, prototype CEO’s en succesvolle CEO’s. In tegenstelling tot “manager” in vroeger onderzoek gebruikten zij als target “CEO”. De respondenten waren universiteitsstudenten en het onderzoek werd gevoerd met behulp van de SDI. Uit de resultaten bleek dat mannen opnieuw geprefereerd werden als managers. Toch werd volgende vaststelling gemaakt: “the gaps between male and female CEOs’ similarities and between successful male and female CEOs’ similarities to prototypically successful executives were smaller than those reported (regarding middle managers) in the 1970s and 1980s” (Dennis & Kunkel, 2004).
Het merendeel van de replicaties van de studies van Schein (1973, 1975) bij managers werden gevoerd eind de jaren tachtig. In die tijd steeg het aantal vrouwen in organisaties (Heilman et al., 1989). Sindsdien begon ook het aantal vrouwen in leidinggevende functies te stijgen en was er een toenemende aandacht voor diversiteit in organisaties (Duehr & Bono, 2006). Als gevolg hiervan werd een verandering in de percepties over vrouwen in topfuncties verwacht. Dit werd getest met behulp van een herziene versie van de SDI (Duehr & Bono, 2006). Het doel van deze studie was om de gender stereotypen en management stereotypen van de 21ste eeuw te vergelijken met die van 30 jaar geleden. De herwerkte SDI bevatte de 92 originele items van de SDI plus 26 bijkomende items. Deze 26 nieuwe items werden toegevoegd als oplossing voor de verouderde adjectieven (Devine & Elliot, 1995) en om beter de huidige leiderschapsstijlen te kunnen
vertegenwoordigen.
13
items
werden
toegevoegd
om
transformationele
leiderschapsstijlen te beschrijven. Deze nieuwe items werden gebaseerd op de Multifactor Leadership Questionnaire (Avolio, Bass & Jung, 1995). De andere items vertegenwoordigden managementkarakteristieken
van
de
relationele
leiderschapsstijl,
ook
deze
waren
ondervertegenwoordigd in de oorspronkelijke SDI. De resultaten wezen uit dat er steeds meer mannelijke eigenschappen toegewezen werden aan vrouwelijke managers. Dit leidde ertoe dat de 19
karakteristieken van vrouwen en succesvolle managers meer en meer overeenkwamen dan 15 en 30 jaar geleden. Er werd dus besloten dat de stereotypen over vrouwen veranderd waren. In het bijzonder beschreven mannelijke managers vrouwen nu meer als leidersfiguren dan 15 en 30 jaar geleden. Toch kon dit resultaat op verschillende manieren geïnterpreteerd worden. Ofwel waren de percepties weldegelijk veranderd, ofwel waren de resultaten te wijten aan sociaal wenselijke antwoorden. Tenslotte zou het ook nog kunnen dat de stereotypering verminderd was op expliciet niveau, maar niet op impliciet niveau. In tegenstelling tot de mannelijke managers, bleven mannelijke studenten de managementfunctie stereotyperen. De resultaten bij de mannelijke studenten waren dus gelijkaardig aan die van 15 jaar geleden. De resultaten bij de vrouwelijke managers kwamen overeen met die uit vroeger onderzoek (e.g. Brenner et al., 1989).
4.1.2 Studies met behulp van de MATWES en de PAQ In sommige studies werd een andere meetschaal gebruikt dan de SDI (Dubno, 1985; Norris & Wylie, 1995). Dubno (1985) voerde longitudinaal onderzoek naar attitudes jegens vrouwelijke managers. Percepties werden gemeten aan de hand van de Managerial Attitudes Toward Women Executives Scale (MATWES), een schaal die ontwikkeld werd in vorig onderzoek (Dubno et al., 1979). De studie werd gevoerd bij MBA studenten (zowel mannen als vrouwen). De resultaten wezen op een grote discrepantie. Mannelijke MBA studenten vertoonden sterke negatieve attitudes tegenover vrouwelijke managers. Het tegengestelde werd vastgesteld bij de groep studenten van het andere geslacht. De resultaten waren gelijkaardig aan de studies waarin de SDI als meetinstrument gebruikt werd (Brenner et al., 1989; Heilman et al., 1989; Massengil & DiMarco, 1979; Schein et al., 1989). Er dient opgemerkt te worden dat Dubno (1985) enkel percepties over vrouwelijke managers bestudeerde, terwijl vorige studies percepties over mannen en vrouwen vergeleken met die van succesvolle managers (Deal & Stevenson, 1998). De informatie van Dubno is in die zin belangrijk maar beperkt (Deal & Stevenson, 1998).
Norris en Wylie (1995) gebruikten eveneens een ander meetinstrument. Hier werd de Personal Attributes Questionnaire (PAQ) gebruikt in plaats van de SDI. Een studie van Norris en Wylie (1995) bestudeerde percepties over managers bij studenten in Canada en de Verenigde staten. De PAQ is een schaal die 24 items bevat, bestaande uit paren van tegengestelde eigenschappen. Norris en Wylie ontwikkelden net als Schein drie versies van de PAQ: één om percepties over mannen na te gaan, een ander om percepties over vrouwen na te gaan en tenslotte nog één om 20
percepties over succesvolle managers te beoordelen. De resultaten waren gelijkaardig aan die uit vorige studies (Brenner et al., 1989; Massengil & Di Marco, 1979 Schein et al., 1989).
4.1.3 Crossculturele studies Bovenstaande studies werden allemaal uitgevoerd in Amerika. Een crossculturele studie bij managementstudenten in de Verenigde Staten, Groot-Brittannië en Duitsland leidde tot enkele interessante vaststellingen (Schein & Mueller, 1992). De resultaten bij de mannen sloten aan bij die uit vroegere studies, meer bepaald dat een succesvol manager als mannelijk werd gepercipieerd. Bij de vrouwen merkten we culturele verschillen op. De Duitse vrouwen stereotypeerden de managementfunctie in dezelfde mate als de mannen. Ook de Britse meisjes stereotypeerden de leidinggevende functie, maar in mindere mate dan hun mannelijke collega’s. In de Verenigde Staten werd geconcludeerd dat vrouwen topfuncties niet langer stereotyperen. In Japan en Volksrepubliek China werd een succesvol leider door zowel mannen als vrouwen als mannelijk gestereotypeerd. De studies in de Verenigde Staten, Europa en Azië ondersteunden de opvatting “think manager – think male” (Schein et al., 1996). Het denkbeeld “ think manager – think male” kon vooral voor de mannen als een globaal fenomeen beschouwd worden.
4.1.4 Conclusie We mogen besluiten dat gender stereotypen anders worden door de veranderende sociale rollen van mannen en vrouwen en door de grotere focus op diversiteit in organisaties (Duehr & Bono, 2006). Gezien het merendeel van de studies in Amerika werden uitgevoerd, moeten we ons grotendeels op deze resultaten baseren. Hier merken we een duidelijke wijziging op bij de vrouwelijke managers en de vrouwelijke studenten. Deze gaan de managementfunctie steeds minder stereotyperen. Ook bij de mannelijke managers merken we een verandering op in recentelijk onderzoek van Duehr en Bono (2006). Toch moeten rekening houden met het feit dat deze resultaten misschien voortvloeien uit sociaal wenselijke antwoorden (Duehr & Bono, 2006). Bovendien zou het kunnen dat gender stereotypen afgenomen zijn op expliciet niveau maar nog steeds bestaan op impliciet niveau. Algemeen beschouwd kunnen we concluderen dat het denkbeeld “think manager – think male” steeds minder geldt. In al deze studies werden voornamelijk conclusies getrokken over percepties met betrekking tot de sekse van een manager. Hieronder worden de studies besproken die percepties bestuderen over de genderidentiteit van een manager. 21
4.2
Think manager – think masculine
Powell & Butterfield (1979) volgden een andere werkwijze in hun onderzoek naar percepties betreffende de managementfunctie. Dit omwille van twee redenen. Een eerste reden was de toenemende aandacht voor het concept androgyniteit: “The concept of androgyny began receiving attention as a standard of psychological health that was more flexible for both men and women than the double standards of masculinity and femininity. Androgyny and more effective behavior had been linked in a variety of nonwork situations. We reasoned that if the more effective person is androgynous, the more effective manager might me androgynous as well” (Powell, 1989, p.146). Een tweede reden vormde de stijging van de proportie vrouwelijke managers van 65% in 1965 tot 22% in 1975 (Powell, 1989). Als hypothese werd bijgevolg aangenomen dat een goed manager aanzien werd als androgyn (Powell & Butterfield, 1979). Als meetinstrument werd de BSRI (Bem, 1974) gebruikt. In hun onderzoek staat de genderidentiteit van een goed manager centraal, dit in tegenstelling tot vorig onderzoek waar de sekse centraal stond (Schein, 1973; Schein, 1975; Massengil & Di Marco, 1979; Dubno, 1985; Schein, 1989; Brenner et al., 1989; Schein & Mueller, 1992; Schein et al.; 1996). Aan MBA studenten werd gevraagd om de BSRI in te vullen voor zichzelf en voor een goed manager (Powell, 1989). 70% van alle studenten percipieerde een goed manager als masculien. Minder dan 20% van de studenten percipieerde een goed manager als androgyn en vrijwel niemand percipieerde een goed manager als feminien. De hypothese dat een goed manager als androgyn werd gepercipieerd, werd bijgevolg verworpen.
De introductie van de verkorte versie van de BSRI, de Short BSRI, en de stijging van het aantal vrouwen in topfuncties in 1984 tot 34 % leidde ertoe dat Powell en Butterfield hun studie opnieuw uitvoerden (Powell & Butterfield, 1989). Powell & Butterfield (1989) namen nogmaals als hypothese aan dat de verdere stijging van vrouwen in managementfuncties ertoe zou leiden dat een goed manager zou gepercipieerd worden als androgyn. Toch werd een goed manager opnieuw als masculien gepercipieerd. Er werd dus niet voldaan aan de stelling dat een goed manager als androgyn werd aanzien (Powell & Butterfield, 1989).
De verdere stijging van het aantal vrouwen in managementfuncties van 21% in 1976 tot 46% in 1999 en de vraag naar vrouwelijk leiderschap leidde nogmaals tot een nieuwe studie (Powell et al., 2002). Deze repliceerde de vorige studies van Powell & Butterfield (1979, 1989). Opnieuw werd er gebruikt gemaakt van de Short BSRI. Deze studie ging na of er een verandering kon 22
opgemerkt worden met betrekking tot de stereotypen die bestonden over leidinggevenden. Als hypothese werd aangenomen dat een goed manager gepercipieerd zou worden als minder masculien in 1999 dan in 1984-1985 (Powell & Butterfield, 1989) en 1976-1977 (Powell & Butterfield, 1979). Enerzijds werd de hypothese verworpen aangezien een goed manager nog altijd gepercipieerd werd als masculien. Anderzijds werd de hypothese aanvaard daar de voorkeur voor mannelijke kenmerken een daling kende tussen 1984-1995 en 1999, 1976-1977 en 1999. Algemeen gesteld mogen we de hypothese dat een goed manager in vergelijking met vroegere jaren als minder masculien gepercipieerd wordt, aanvaarden. We kunnen ons de vraag stellen of deze stijging effectief te wijten was aan de stijging van het aantal vrouwelijke managers.
In overeenstemming met Dennis en Kunkel (2004) merken we op dat hoewel de studies van Powell (1979, 1989, 2002) de BSRI lieten invullen voor de respondenten zelf, deze gegevens enkel gebruikt werden om de resultaten over de drie periodes te vergelijken.
Sommige studies (Deal & Stevenson, 1998; Kunkel et al., 2003) toonden aan dat studenten van beide seksen mannen, managers en CEO’s beschreven in “mannelijke” termen. Daarom kwam het besef om in plaats van rekening te houden met de sekse van de participant, de genderidentiteit van de respondent in beschouwing te nemen. Dennis en Kunkel (2004) beschouwen zichzelf als de eersten die rekening hielden met de gender van de participant in hun onderzoek naar percepties over mannen, vrouwen en CEO’s: “It is clear that males may choose to implement feminine styles of leadership and that females may choose, or even have been compelled, to implement masculine styles. Thus gender identity may be a more likely and important determinant of relevant perceptions than biological sex” (Dennis & Kunkel, 2004). In hun onderzoek combineerden ze de BSRI en de SDI. Uit de resultaten van Heilman en collega’s (1989) bleek dat de beschrijvingen van vrouwen in het algemeen niet congruent waren met die van succesvolle managers. Dit in tegenstelling tot de mannen die grotere overeenkomsten vertoonden met de beschrijvingen van succesvolle managers. De resultaten uit de studie van Dennis en Kunkel (2004) bevestigden de resultaten van Heilman en collega’s (1989). Toch was er één segment in de populatie, namelijk individuen (zowel mannen als vrouwen) die voornamelijk vrouwelijke kenmerken bezaten, die vonden dat mannen en vrouwen niet verschillen in de kwaliteiten die vereist zijn voor leiderschap en succes (Dennis & Kunkel, 2004).
23
4.2.1 Conclusie De denkwijze “think manager –think masculine” geldt nog steeds, doch minder sterk. We kunnen ook hier een verandering in percepties opmerken. Net zoals de vrouwelijke populatie gaat ook de feminiene bevolking minder onderscheid maken tussen mannen en vrouwen met betrekking tot de vereiste kwaliteiten voor leiderschap.
Bovendien merken we op dat er over de genderidentiteit van de respondent in combinatie met percepties over leiders nog niet veel onderzoek gevoerd is. Enkel bij Dennis & Kunkel (2004) werd een hypothese opgesteld rond feminiene respondenten en alleen in dit onderzoek werd een duidelijk besluit getrokken betreffende proefpersonen die feminien zijn. Hierop willen wij toch wat dieper ingaan. In het volgend deel worden een aantal hypothesen ontwikkeld die de basis vormen voor het empirisch onderzoek. Elke hypothese vindt zijn vertrekpunt in de literatuur. Daarom willen we in het volgend deel duidelijk aangeven hoe we tot een bepaalde onderstelling komen en hoe onze hypothesen hun oorsprong vinden in de literatuur.
24
5
HYPOTHESEN
In de literatuur merken we twee soorten studies op. Enerzijds zijn er de studies rond de denkwijze “think manager – think male”, anderzijds hebben we de onderzoeken gevoerd rond de opvatting “think manager – think masculine”. De eerste soort studies onderzochten of er vooral mannelijke of eerder vrouwelijke kenmerken toegeschreven werden aan leidinggevenden. Sommige auteurs extrapoleerden deze resultaten naar percepties over het geslacht van managers: wanneer men aan een manager denkt, ziet men dan een man of een vrouw?
In de tweede soort studies stond de genderidentiteit van een goed manager centraal. In vergelijking met de eerste soort studies, zijn de studies rond gender eerder beperkt. Powell en Butterfield (1979) waren de eersten die het concept androgyniteit gebruikten in een werkcontext. In een aantal onderzoeken werd aan de respondent gevraagd om de BSRI in te vullen voor zichzelf en voor een goed manager (Powell & Butterfield, 1979; Powell & Butterfield, 1989; Powell, Butterfield & Parent, 2002). Hoewel er via de BSRI naar de genderidentiteiten van de respondenten gevraagd werd, trokken deze auteurs vooral conclusies over de genderidentiteit van een goed manager. De genderidentiteiten van de respondenten werden niet echt in beschouwing genomen bij de beschrijving van de resultaten. Powell, Butterfield & Parent (2002) kwamen tot de conclusie dat er steeds minder mannelijke eigenschappen werden toegeschreven aan goede managers.
Dennis en Kunkel (2004) beschouwen zichzelf als de eersten die dachten dat de genderidentiteiten van de respondenten misschien een invloed konden hebben op hun percepties over leidinggevenden. Bij Dennis en Kunkel (2004) werd er bij de bespreking van de resultaten vooral aandacht besteed aan percepties over managers bij feminiene respondenten, dit zijn individuen (mannen en vrouwen) die over de typische vrouwelijke kenmerken beschikken.
De eerste soort studies met betrekking tot de opvatting “think manager – think male” wezen op een verandering in percepties bij vrouwelijke managers en vrouwelijke studenten. Deze stereotypeerden de managementfunctie niet langer. De denkwijze “think manager – think male” was dus niet langer op hen van toepassing. Uit de studie van Duehr en Bono (2006) bleek ook dat mannelijke leiders steeds minder de leidinggevende functie gingen stereotyperen. Toch werden er redenen gegeven waarom deze conclusie misschien niet correct zou zijn (o.a. sociaal wenselijke antwoorden). In tegenstelling tot mannelijke managers bleven mannelijke studenten 25
de managementfunctie wel stereotyperen (Duehr & Bono, 2006). Algemeen besloten we dat de denkwijze “think manager – think male” steeds minder geldt.
Uit de studies betreffende de opvatting “think manager – think masculine” merken we een verandering op bij de feminiene populatie. Dennis en Kunkel (2004) stelden het volgende vast: “The results of the study indicate that while males and managers continue to be perceived generally to have innately different characteristics from females, there is one population segment (i.e. individuals with predominantly feminine characteristics) whose members believe that males and females do not differ with respect to qualities traditionally identified as crucial to leadership and success”.
Uit het gros van de studies merken we een verandering op bij de vrouwelijke en de feminiene populatie. In het empirisch onderzoek bouwen we in eerste instantie voort op de studies die gebeurd zijn rond gender. Hieronder worden een aantal hypothesen beschreven die getest zullen worden op een Belgische populatie studenten. In tegenstelling tot vorige studies waar het target “een manager”, “een succesvolle manager” of “een CEO” was, opteren we ervoor om “algemeen directeur” te gebruiken aangezien deze term voor iedereen duidelijk is en geen verwarring schept.
De literatuur heeft aangetoond dat managers en studenten van het mannelijke geslacht de typisch mannelijke kenmerken toeschreven aan een manager. De SDI (Schein, 1973) werd in veel onderzoeken gebruikt als meetinstrument. De SDI bevat 92 items die duidelijk differentiëren tussen mannen en vrouwen. De adjectieven in de SDI stellen stereotiepe beschrijvingen voor van zowel mannen als vrouwen (Deal & Stevenson, 1998). De resultaten uit de studies gevoerd met behulp van de SDI gaven aan dat de kenmerken die geassocieerd werden met een (succesvol) manager in sterke mate overeenkwamen met de kenmerken die gegeven werden aan mannen in het algemeen. Aangezien een masculiene student de typisch mannelijke kenmerken bezit, durven we deze vaststelling extrapoleren en verwachten we dat masculiene studenten vooral mannelijke kenmerken gaan toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur. De vaststelling dat feminiene personen geen onderscheid maken tussen mannen en vrouwen met betrekking tot de vereiste kwaliteiten voor leiderschap en succes, doet bij ons de verwachting ontstaan dat dit effect bij de masculiene studenten sterker zal zijn dan bij de feminiene studenten.
26
Dit leidt tot een eerste hypothese: H1: Masculiene studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Uit het merendeel van de studies met behulp van de SDI is bovendien gebleken dat de kenmerken die door de mannelijke respondenten werden toegewezen aan een manager, overeenkwamen met de kenmerken die gegeven werden aan een man en afweken van de kenmerken die toegewezen werden aan een vrouw.
Deze vaststelling leidt tot de volgende onderstelling: bij masculiene studenten zal de beschrijving van een typisch mannelijk algemeen directeur vergelijkbaar zijn met die van een succesvol algemeen directeur. We verwachten dus dat masculiene studenten, aangezien we veronderstellen dat zij voornamelijk mannelijke kenmerken zullen toewijzen aan een succesvol algemeen directeur, diezelfde kenmerken gaan toewijzen aan een typisch mannelijk algemeen directeur. We verwachten bovendien dat dit effect sterker zal zijn bij masculiene dan bij feminiene studenten.
Dit leidt tot een tweede hypothese: H2: Masculiene studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een typisch mannelijk algemeen directeur.
We kunnen nog een tweede onderstelling maken: bij masculiene studenten zal de beschrijving van een typisch vrouwelijk algemeen directeur niet vergelijkbaar zijn met die van een succesvol algemeen directeur. We verwachten dus dat masculiene studenten minder mannelijke en meer vrouwelijke kenmerken gaan toewijzen aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur. We gaan er opnieuw van uit dat dit effect sterker zal zijn bij masculiene dan bij feminiene studenten.
Hieruit kunnen we een derde hypothese ontwikkelen: H3: Masculiene studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten minder mannelijke en meer vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur.
De literatuur rond androgyne personen en hun percepties over (succesvolle) managers is eerder beperkt. Toch kunnen we een hypothese formuleren op basis van een aantal bevindingen. Eerst en vooral merken we een algemene stijging op van het aantal vrouwen in topfuncties en een 27
groeiende
aandacht
voor
diversiteit
in
organisaties
(bvb.
de
aanwezigheid
van
diversiteitmanagers in organisaties). De toenemende aansporing tot vrouwelijk leiderschap suggereert dat de aanwezigheid van vrouwelijke kenmerken bij leidinggevenden voordelen kan bieden aan organisaties (Grant, 1988; Helgesen, 1990; Loden, 1985; Rosener, 1990,1995). Vandaag worden zaken als self-management, empowerment, continuous improvement en organizational learning gepromoot in organisaties (Cooper & Lewis, 1999). Zaken als competitiviteit, agressie en taakgerichtheid worden dus steeds minder belangrijk. Dit in tegenstelling tot enkele stereotiepe vrouwelijke kenmerken; zoals bijvoorbeeld goede communicatie, coaching en people skills, intuïviteit en flexibiliteit, die steeds belangrijker worden bevonden voor goede managers (Cooper & Lewis, 1999). Verder wordt de dag van vandaag, naast de intelligentiecoëfficiënt, duidelijk nadruk gelegd op het belang van emotionele intelligentie bij leidinggevenden. De focus op mensen en relaties is een typisch vrouwelijke eigenschap. Het feit dat een androgyn persoon zowel mannelijke als vrouwelijke kenmerken bezit en de toenemende maatschappelijke inspanningen om vrouwelijk leiderschap - en dus vrouwelijke kenmerken - te promoten, doet bij ons de verwachting ontstaan dat een androgyn persoon steeds meer vrouwelijke kenmerken zal toeschrijven aan een (succesvol) manager. Toch onderstellen we niet dat androgyne personen een succesvol algemeen directeur als feminien gaan typeren gezien het feit dat de managementfunctie nog niet vrij is van stereotypen en nog steeds geassocieerd wordt met mannelijke kenmerken. Daarom gaan we ervan uit dat androgyne studenten zowel mannelijke als vrouwelijke kenmerken zullen toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur. We onderstellen dat androgyne studenten niet zullen verschillen van masculiene studenten in het toeschrijven van mannelijke kenmerken aan een succesvol algemeen directeur. Bovendien onderstellen we dat ze meer vrouwelijke kenmerken zullen toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur in vergelijking met masculiene studenten. Dit leidt tot de volgende hypothesen:
H4a: Androgyne studenten zullen in vergelijking met masculiene studenten meer vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
H4b: Androgyne studenten zullen in vergelijking met masculiene studenten niet verschillen in de mate waarin mannelijke kenmerken toegewezen worden aan een succesvol algemeen directeur.
Uit de literatuur is gebleken dat feminiene personen steeds minder de managementfunctie gaan stereotyperen. Aangezien stereotypen nog steeds aanwezig zijn en omdat androgyne personen 28
ook over mannelijke kenmerken beschikken, onderstellen we dat ze in vergelijking met feminiene personen meer mannelijke kenmerken zullen toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Bovendien onderstellen we dat ze niet zullen verschillen van feminiene studenten in het toewijzen van vrouwelijke kenmerken aan een succesvol algemeen directeur.
H4c: Androgyne studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
H4d: Androgyne studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten niet verschillen in de mate waarin vrouwelijke kenmerken toegewezen worden aan een succesvol algemeen directeur.
In het volgend deel wordt de statistische analyse van de hypothesen toegelicht en worden de resultaten besproken.
29
6
ONDERZOEK
De bespreking van het onderzoek behandelt eerst de methodologie. In dit deel worden de steekproef en de gebruikte meetinstrumenten besproken. Hierna worden de resultaten van de statistische verwerking besproken en de interpretaties ervan.
6.1
Methodologie
6.1.1 Steekproef
TABEL 4: STEEKPROEFGEGEVENS Gender
Geslacht
Aantal
Masculien
Man
125
(71.02%)
Vrouw
51
(28.98%)
Totaal
176
Man
50
(29.59%)
Vrouw
119
(70.41%)
Totaal
169
(100%)
Man
90
(58.82%)
Vrouw
63
(41.18%)
Totaal
153
Man
78
(53.42%)
Vrouw
68
(46.58%)
Totaal
146
(100%)
Man
343
(53.26%)
Vrouw
301
(46.74%)
Totaal
644
(100%)
Feminien
Ongedifferentieerd
Androgyn
Totaal
(100%)
(100%)
Bron: eigen berekeningen op basis van de verzamelde data (SPSS)
De vragenlijst werd ingevuld door 644 studenten; meerbepaald 482 (74.88%) studenten uit de eerste bachelor in de economische wetenschappen, de toegepaste economische wetenschappen en de toegepaste economische wetenschappen: optie handelsingenieur; 99 (15.35%) studenten uit de derde bachelor in de toegepaste economische wetenschappen; 61 (9.46%) studenten uit de 30
eerste master handelsingenieur; 1 student algemene economie en 1 student burgerlijk ingenieur (0.31%).
De 644 deelnemers bestaan uit 343 mannen (53.26%) en 301 vrouwen (46.74%).
6.1.2 Meetinstrumenten Voor het onderzoek werd gebruikt gemaakt van twee vragenlijsten die in grote mate identiek waren. Het verschil zat in het tweede deel van de vragenlijst: in de ene versie werd gevraagd om een typisch vrouwelijk algemeen directeur te typeren (zie bijlage 6.1) en in de andere om een typisch mannelijk algemeen directeur te karakteriseren (zie bijlage 6.2). 318 respondenten kregen de versie met de mannelijke conditie, 327 studenten werden onderworpen aan de vrouwelijke conditie.
De vragenlijsten bestonden uit vijf delen. In het eerste deel werd er gepeild naar percepties over een succesvol algemeen directeur en in het tweede deel werden percepties over een typisch vrouwelijk (resp. mannelijk) algemeen directeur nagegaan. Het derde deel was bedoeld om de genderidentiteit van de respondent te achterhalen. Met de vragen in het vierde deel gingen we na hoe sterk iemand mannen en vrouwen in het algemeen stereotypeert en in het laatste deel werd er gepeild naar enkele socio-demografische gegevens (o.a. geslacht).
Voor de vragen in deel 4 geopteerd hebben voor de Traditional-Egalitarian Sex Role Scale (Larsen & Long, 1988). In lijn met Patil (2009) werden hieruit de items geselecteerd die het meest relevant leken in de huidige maatschappij.
Om de genderidentiteit van de respondent te bepalen, hebben we beroep gedaan op de schaal die door Bem (1981) ontwikkeld werd: de Short BSRI. Omwille van twee redenen hebben we geopteerd voor de verkorte versie en niet voor de Original BSRI (1974). Enerzijds was dit voor de kritiek die geformuleerd werd op de Original BSRI (cf. supra), anderzijds wilden we de vragenlijst zo kort mogelijk houden en beperken tot de meest essentiële vragen. De laatste reden vormde ook meteen het motief waarom we voor het peilen naar percepties over een succesvol algemeen directeur, een typisch vrouwelijk algemeen directeur en een typisch mannelijk algemeen directeur niet gekozen hebben voor de SDI die 92 items bevat, maar opnieuw voor de Short BSRI. 31
De Short BSRI bevat dertig items, 10 typisch mannelijke karakteristieken, 10 typische vrouwelijke kenmerken en 10 neutrale of filler items (zie tabel 5).
TABEL 5: ITEMS SHORT BEM SEX ROLE INVENTORY 10 Mannelijke items
10 Vrouwelijke items
10 Neutrale items
Eigen opvatting verdedigen
Aanhankelijk
Humeurig
Onafhankelijk
Vriendelijk
Verwaand
Zelfbewust
Van kinderen houden
Nauwgezet
Een sterke persoonlijkheid
Geneigd zijn om anderen te
Betrouwbaar
hebben
troosten
Krachtig
Meevoelend
Jaloers
Leiderskwaliteiten hebben
Begrijpend
Tactvol
Risico’s durven nemen
Warmhartig
Waarheidlievend
Dominant zijn
Teder
Verlegen
Vlug een standpunt innemen
Gevoelig zijn voor de noden
Zich goed kunnen aanpassen
van anderen Strijdlustig zijn
Zachtmoedig
Conventioneel
Bron: Powell, G.N., Butterfield, D.A., & Parent, J.D. (2002). Gender and managerial stereotypes: have the times changed? Journal of Management, 28, 177-193.
In deel 1, 2 en 3 van de vragenlijst werd telkens gebruik gemaakt van de dertig items uit de Short BSRI. Het spreekt voor zich dat deze items in elk deel in een andere volgorde werden weergegeven. Bovendien werd ervoor gezorgd dat de mannelijke, de vrouwelijke en de neutrale items telkens door elkaar werden geplaatst.
In de Original en de Short BSRI werd als schaaltechniek de 7 punt-Likertschaal gebruikt. Wij hebben geopteerd voor de 5 punt-Likertschaal.
Eerst hebben we een betrouwbaarheidsanalyse laten uitvoeren van onze schalen. Dit deden we aan de hand van de Cronbach Alfa die de interne consistentie van een schaal meet. Ondertaande tabel biedt een overzicht van de berekende Cronbach Alfa’s:
32
TABEL 6: OVERZICHT CRONBACH ALFA’S Succesvol algemeen directeur
Typisch vrouwelijk algemeen directeur
Typisch mannelijk algemeen directeur
Respondent zelf
Vrouwelijke items
0.759
Mannelijke items
0.631
Vrouwelijke items
0.865
Mannelijke items
0.783
Vrouwelijke items
0.819
Mannelijke items
0.718
Vrouwelijke items
0.830
Mannelijke items
0.795
Bron: eigen berekeningen op basis van de verzamelde data (SPSS)
De Cronbach Alfa’s zijn voldoende hoog zijn, wat wijst op een hoge interne consistentie. De Cronbach Alfa voor de mannelijke items voor een succesvol algemeen directeur was lager in vergelijking met de anderen, maar kon niet verhoogd worden door een item te verwijderen (zie bijlage 6.4). Voor specifieke SPSS-output van de Cronbach Alfa’s wordt verwezen naar bijlagen 6.3 tot 6.8.
Het leek ons aangewezen om eerst de genderidentiteiten van de respondenten te bepalen vooraleer te starten met de analyse van resultaten. Hiervoor hebben we ons gebaseerd op Powell, Butterfield en Parent (2002).
Voor de schaal met mannelijke items was de Cronbach Alfa 0.795 en voor de schaal met vrouwelijke items was die 0.830 (zie tabel 6). De gebruikte schalen waren dus zeker betrouwbaar. Aangezien de Cronbach Alfa voor de mannelijke items voldoende hoog was, mochten de mannelijke items samengevoegd worden in een construct. Ook de vrouwelijke items werden samengevoegd in een construct aangezien de Cronbach Alfa zeer hoog was. Concreet betekent dit dat voor elke respondent de gemiddelden berekend werden van de mannelijke en de vrouwelijke items. Hiermee kreeg elke student twee scores toegewezen: een gemiddelde score op de mannelijke items en een gemiddelde score op de vrouwelijke items. In overeenstemming met Powell, Butterfield en Parent (2002) werden vervolgens de medianen berekend van de twee constructen. Voor het construct van de mannelijke items was de mediaan 3.7 en voor de vrouwelijke items 3.6. Met deze gegevens konden gemakkelijk de genderidentiteiten van de respondenten bepaald worden. 33
Onderstaand schema biedt een overzicht: Figuur 1: Bepaling genderidentiteiten Score op mannelijke items Score op vrouwelijke items
≤ Mediaan
> Mediaan
> Mediaan
Masculien
Androgyn
≤ Mediaan
Ongedifferentieerd
Feminien
De respondenten die hoog scoorden op de mannelijke items (groter dan 3.7) en laag op de vrouwelijke (kleiner dan of gelijk aan 3.6) werden de masculiene genderidentiteit toegewezen, terwijl diegene die hoog scoorden op de vrouwelijke items (groter dan 3.6) en laag op de mannelijke (kleiner dan of gelijk aan 3.7) de feminiene genderidentiteit kregen. Proefpersonen die hoog scoorden op zowel de vrouwelijke als de mannelijke items werden als androgyn geclassificeerd. Omgekeerd werden respondenten met een lage score op de mannelijke en vrouwelijke items als ongedifferentieerd gezien.
In totaal waren er 176 studenten (27.33%) masculien, 169 feminien (26.24%), 153 ongedifferentieerd (23.76%) en 146 androgyn (22.67%). Het valt op dat het grootste deel van de masculiene studenten mannen zijn (71.02%) en dat het merendeel van de feminiene studenten vrouwen zijn (70.41%). De groepen met ongedifferentieerde en androgyne studenten zijn evenwichtiger verdeeld: 90 ongedifferentieerde mannen (58.82%), 63 ongedifferentieerde vrouwen (41.18%), 78 androgyne mannen (53.42%) en 68 androgyne vrouwen (46.58%).
Tenslotte werden ook constructen gemaakt voor de mannelijke en de vrouwelijke items voor een succesvol algemeen directeur, een typisch vrouwelijk en een typisch mannelijk algemeen directeur. Bij de bespreking van de resultaten zal met die constructen verder gewerkt worden.
6.2
Resultaten
Voor de analyse van de hypothesen werd in SPSS gebruik gemaakt van One-Way Anova. Bij elke hypothese worden de belangrijkste gemiddelden samengevat. Voor een overzicht van alle gemiddelden wordt verwezen naar bijlage 6.9. De werkwijzen worden hieronder per hypothese nader toegelicht. 34
6.2.1 Hypothese 1 We vinden het aangewezen om eerst nog eens hypothese 1 te herhalen: H1: Masculiene studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
TABEL 7: GEMIDDELDE SCORES VOOR EEN SUCCESVOL ALGEMEEN DIRECTEUR (HYPOTHESE 1)
Mannelijke items succesvol algemeen directeur
Vrouwelijke items succesvol algemeen directeur
Genderidentiteit
Gemiddelde
Masculien
4.2193
Feminien
4.0777
Masculien
2.8903
Feminien
3.0301
Bron: eigen berekeningen op basis van de verzamelde data (SPSS)
Deze hypothese werd geanalyseerd met behulp van One-Way ANOVA. Bovenstaande tabel geeft weer hoeveel mannelijke en vrouwelijke items er gemiddeld toegewezen werden aan een succesvol algemeen directeur door masculiene en feminiene studenten.
De p-waarde van ANOVA is kleiner dan 0.001 voor zowel de mannelijke als de vrouwelijke kenmerken over de vier groepen met een verschillende genderidentiteit heen (masculien, feminien, androgyn en ongedifferentieerd) (zie bijlage 6.10). Dit is kleiner dan het 5% significantieniveau waardoor er geconcludeerd mag worden dat er afhankelijk van de genderidentiteit verschillen zijn in de mate waarin mannelijke en vrouwelijke eigenschappen toegewezen worden aan een succesvol algemeen directeur. De Levene statistiek is 0.473 voor de mannelijke items en 0.364 voor de vrouwelijke (zie bijlage 6.10). Dit betekent dat de homogeniteit van de varianties aanvaard wordt. De gemiddelden in de bovenstaande tabel kunnen nu vergeleken worden met behulp van een post hoc test (zie bijlage 6.11). In geval van gelijke varianties is dit Bonferroni.
De ANOVA analyse bekijkt of er verschillen zijn tussen de vier groepen (masculien, feminien, ongedifferentieerd en androgyn) die we onderscheiden hebben in ons onderzoek. Bovenstaande hypothese kijkt enkel naar de verschillen tussen masculiene en feminiene studenten. Daartoe gaan we kijken naar de post hoc test om deze twee groepen met elkaar te vergelijken. Uit de 35
Bonferroni test blijkt dat masculiene studenten in vergelijking met feminiene studenten significant meer mannelijke (p < 0.01) en significant minder vrouwelijke kenmerken (p < 0.05) toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Hiermee wordt de eerste hypothese bevestigd dat masculiene studenten in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
6.2.2 Hypothese 2 Hypothese 2 luidde als volgt: H2: Masculiene studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een typisch mannelijk algemeen directeur.
TABEL 8: GEMIDDELDE SCORES VOOR EEN TYPISCH MANNELIJK ALGEMEEN DIRECTEUR (HYPOTHESE 2) Genderidentiteit Mannelijke items typisch mannelijk algemeen Masculien
Gemiddelde
4.3026
directeur
Feminien Vrouwelijke items typisch mannelijk algemeen Masculien
4.3218 2.6252
directeur
Feminien
2.5806
Bron: eigen berekeningen op basis van de verzamelde data (SPSS) Deze hypothese werd opnieuw getest met behulp van One-Way ANOVA. Bovenstaande tabel biedt een overzicht van het gemiddeld aantal mannelijke en vrouwelijke kenmerken die masculiene en feminiene studenten toewijzen aan een typisch mannelijk algemeen directeur.
De p-waarde van ANOVA is kleiner dan 0.001 voor de mannelijke items en kleiner dan 0.01 voor de vrouwelijke over de vier groepen met een verschillende genderidentiteit heen (zie bijlage 6.10). Dit is kleiner dan het 5% significantieniveau waardoor er besloten mag worden dat er verschillen zijn tussen de genderidentiteiten in de mate waarin er mannelijke en vrouwelijke eigenschappen toegewezen worden aan een typisch mannelijk algemeen directeur. De Levene statistiek is 0.329 voor de mannelijke items en 2.292 voor de vrouwelijke (zie bijlage 6.10). Dit betekent dat de homogeniteit van de varianties aanvaard mag worden op het 5% 36
significantieniveau. De gemiddelden in de bovenstaande tabel kunnen nu vergeleken worden door middel van een post hoc test. Dit is hier opnieuw de Bonferroni test (zie bijlage 6.11).
De ANOVA analyse bekijkt of er verschillen zijn tussen masculiene, feminiene, ongedifferentieerde en androgyne studenten. Hypothese 2 kijkt enkel naar de verschillen tussen masculiene en feminiene studenten. Daartoe gaan we kijken naar de post hoc test om deze twee groepen met elkaar te vergelijken. De Bonferroni test geeft aan dat er geen significant verschil bestaat in de manier waarop masculiene en feminiene studenten mannelijke (p > 0.05) en vrouwelijke kenmerken (p > 0.05) toewijzen aan een typisch mannelijk algemeen directeur. Aangezien de resultaten van de masculiene en de feminiene studenten niet significant verschillen van elkaar, verwerpen we de hypothese dat masculiene studenten in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toeschrijven aan een typisch mannelijk algemeen directeur.
6.2.3 Hypothese 3 Hieronder herhalen we hypothese 3: H3: Masculiene studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten minder mannelijke en meer vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur. TABEL 9: GEMIDDELDE SCORES VOOR EEN TYPISCH VROUWELIJK ALGEMEEN DIRECTEUR (HYPOTHESE 3) Genderidentiteit Mannelijke items typisch vrouwelijk algemeen Masculien
Gemiddelde
3.8635
directeur
Feminien Vrouwelijke items typisch vrouwelijk algemeen Masculien
3.9305 3.3481
directeur
Feminien
3.3468
Bron: eigen berekeningen op basis van de verzamelde data (SPSS) De analyse verloopt volledig analoog aan de twee voorgaande. In dit geval is de p-waarde kleiner dan 0.001 voor de mannelijke items en groter dan 0.05 voor de vrouwelijke (zie bijlage 6.10). Enkel de p-waarde van de mannelijke kenmerken is kleiner dan het 5% significantieniveau 37
waardoor er geconcludeerd mag worden dat er verschillen zijn in de mate waarin masculiene, feminiene, ongedifferentieerde en androgyne studenten mannelijke eigenschappen toewijzen aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur. Voor de vrouwelijke kenmerken zijn er geen verschillen (p-waarde groter dan het 5% significantieniveau). Bijgevolg moet enkel nagegaan worden of er verschillen zitten in de wijze waarop mannelijke kenmerken worden toegeschreven aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur. De Levene statistiek is 3.624 voor de mannelijke items (zie bijlage 6.10) en geeft daarmee aan dat de varianties niet homogeen verdeeld zijn.
Net zoals in de vorige analyses moet opgemerkt worden dat de ANOVA test kijkt of er verschillen zijn tussen masculiene, feminiene, ongedifferentieerde en androgyne studenten. Met hypothese 3 willen we enkel masculiene en feminiene studenten met elkaar vergelijken. Daartoe gaan we kijken naar de post hoc test om deze twee groepen met elkaar te vergelijken. Uit de Tamhane test blijkt dat er geen significant verschil bestaat in de manier waarop masculiene en feminiene studenten mannelijke (p > 0.05) kenmerken toewijzen aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur (zie bijlage 6.11). De hypothese dat masculiene studenten in vergelijking met feminiene studenten minder mannelijke en meer vrouwelijke kenmerken toeschrijven aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur wordt dus verworpen.
6.2.4 Hypothese 4 H4a: Androgyne studenten zullen in vergelijking met masculiene studenten meer vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
H4b: Androgyne studenten zullen in vergelijking met masculiene studenten niet verschillen in de mate waarin mannelijke kenmerken toegewezen worden aan een succesvol algemeen directeur.
H4c: Androgyne studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
H4d: Androgyne studenten zullen in vergelijking met feminiene studenten niet verschillen in de mate waarin vrouwelijke kenmerken toegewezen worden aan een succesvol algemeen directeur.
38
TABEL 10: GEMIDDELDE SCORES VOOR EEN SUCCESVOL ALGEMEEN DIRECTEUR (HYPOTHESE 4)
Mannelijke items succesvol algemeen directeur
Vrouwelijke items succesvol algemeen directeur
GENDERIDENTITEIT
GEMIDDELDE
Masculien
4.2193
Feminien
4.0777
Androgyn
4.2791
Masculien
2.8903
Feminien
3.0301
Androgyn
3.1993
Bron: eigen berekeningen op basis van de verzamelde data (SPSS)
De analyse van deze hypothese gebeurt op dezelfde manier als die van de eerste 3 hypothesen. De p-waarde van ANOVA is kleiner dan 0.001 voor zowel de mannelijke als de vrouwelijke kenmerken (zie bijlage 6.10). Dit is kleiner dan het 5% significantieniveau waardoor er geconcludeerd mag worden dat er afhankelijk van de genderidentiteit verschillen zijn in de mate waarin mannelijke en vrouwelijke eigenschappen toegewezen worden aan een succesvol algemeen directeur. De Levene statistiek is 0.473 voor de mannelijke items en 0.364 voor de vrouwelijke (zie bijlage 6.10). Dit betekent dat de homogeniteit van de varianties aanvaard wordt. De gemiddelden in de bovenstaande tabel kunnen nu vergeleken worden met behulp van een post hoc test (zie bijlage 6.11). In geval van gelijke varianties is dit Bonferroni.
We willen drie groepen met elkaar vergelijken (masculien, feminien, androgyn). Daartoe voeren we een post hoc test uit. De Bonferroni test geeft aan dat androgyne studenten in vergelijking met masculiene studenten significant meer vrouwelijke kenmerken toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur (p < 0.001). Bovendien is er geen significant verschil met masculiene studenten in de mate waarin mannelijke kenmerken worden toegewezen aan een succesvol algemeen directeur (p > 0.05). Dit betekent dat we hypothesen 4a en 4b mogen aanvaarden.
Androgyne studenten schrijven in vergelijking met feminiene studenten significant meer mannelijke kenmerken toe aan een succesvol algemeen directeur (p < 0.001). Daarenboven bestaat er een significant verschil in de mate waarin vrouwelijke kenmerken toegewezen worden aan een succesvol algemeen directeur (p < 0.01). Uit de bovenstaande tabel blijkt dat androgyne studenten meer vrouwelijke kenmerken toekennen aan een succesvol algemeen directeur in 39
vergelijking met feminiene studenten. Dit wordt ook bevestigd door de Mean Difference van 0.16925 (zie bijlage 6.11). Dit betekent dat we hypothese 4c mogen aanvaarden, maar dat hypothese 4d verworpen wordt.
Voor specifieke gegevens wordt verwezen naar bijlagen 6.10 en 6.11.
6.3
Discussie
In dit deel wordt stilgestaan bij de interpretaties van de resultaten. 6.3.1 Hypothese 1 Uit de literatuur bleek dat mannelijke studenten de typisch mannelijke eigenschappen toewijzen aan een manager. Aangezien een masculiene student de typisch mannelijke kenmerken bezit, hebben we deze vaststelling geëxtrapoleerd naar masculiene studenten. Bovendien heeft eerder onderzoek aangetoond dat feminiene personen geen onderscheid maken tussen mannen en vrouwen betreffende de vereiste kwaliteiten voor leiderschap en succes. Daarom werd ondersteld dat masculiene studenten in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken zouden toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur. Het statistisch onderzoek heeft uitgewezen dat aan deze verwachting voldaan werd.
De resultaten kunnen verklaard worden met behulp van de theorie over ego bounderies: “Ego bounderies define the point at which an individual stops and the rest of the world begins. They distinguish the self – more or distinctly – from everyone and everything else. Because they are linked to gender identity and evolve concurrently with it, masculine and feminine ego bounderies tend to differ. Individuals who develop feminine gender identity, which emphasizes interrelatedness with others, tend to have relatively thin or permeable ego bounderies. In most cases, masculine gender identity is premised on differentiating from a female caregiver and defining self as ‘not like her’. It makes sense, then, that masculine individuals tend to have relatively thick or rigid ego bounderies (Wood, 2003, p.159). Volgens deze theorie onderscheiden masculiene personen zich in sterke mate van anderen. Ze willen zichzelf in geen geval spiegelen aan vrouwen. Dit in tegenstelling tot feminiene personen waarbij dit veel minder het geval is. De managementfunctie werd reeds lange tijd met mannen geassocieerd en nog steeds zijn deze stereotiepe denkbeelden aanwezig in onze huidige maatschappij. Het feit dat stereotypen nog steeds bestaan en de theorie dat masculiene personen zich distantiëren van 40
vrouwen zou kunnen verklaren waarom deze personen in vergelijking met feminiene individuen meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
Onderzoek van Duehr en Bono (2006) heeft uitgewezen dat mannelijke managers vrouwen meer als leiders gaan zien in vergelijking met 15 en 30 jaar geleden. Een andere vaststelling was dat er bij de mannelijke studenten nog steeds geen verandering is opgetreden. Deze populatie studenten vertoont nog steeds dezelfde stereotypen in vergelijking met 15 jaar geleden. Dit ligt in lijn met onze verwachtingen en resultaten. Verder onderzoek zou kunnen voortbouwen op Duehr en Bono (2006). Er zou kunnen worden nagegaan of mannelijke leidinggevenden evenveel mannelijke als vrouwelijke kenmerken toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur.
Bovendien is het perfect mogelijk dat de mannelijke studenten uit onze steekproef een volledig ander denkbeeld krijgen over een vrouwelijk algemeen directeur wanneer ze er in het werkveld mee in contact komen. Longitudinaal onderzoek zou in dit geval zeker interessant geweest zijn want zoals Duehr & Bono (2006) schreven: “Given the differences we find in male managers’ and students’ stereotypes, social role theory explanations for the changes we found would apply only if social roles have changed more drastically in work organizations than in the educational setting and family life, which represent the majority of college students’ experiences with women”. Bovendien zou het kunnen dat percepties veranderen door deelname aan diversiteittrainingen. Onderzoek van Rudman en collega’s (2001) heeft aangetoond dat deze trainingen een invloed hebben op zowel de expliciete als de impliciete stereotypen. Het crosssectioneel karakter van ons onderzoek vormt dus een beperking.
Een andere aanzet tot verder onderzoek is het nagaan of er verschillen zijn in percepties over mannelijke, vrouwelijke en succesvolle directeurs door enerzijds werknemers te ondervragen die werken onder een mannelijke leidinggevende en anderzijds werknemers die actief zijn onder een vrouwelijke leidinggevende. Hierbij kunnen we nog een stap verder gaan door een vergelijkende studie te maken tussen arbeiders en bedienden. Zijn de percepties het sterkst bij arbeiders of bedienden of zijn ze in beide groepen even sterk? Zijn er bovendien verschillen op sectoraal niveau? Denken we hierbij aan de harde en de zachte sector. Daarenboven kan het ook interessant zijn om na te gaan of de huidige populatie vrouwelijke leidinggevenden vooral over de typisch mannelijke kenmerken beschikt, over de typisch vrouwelijke of over allebei.
41
Uit ons onderzoek is gebleken dat masculiene studenten een succesvol algemeen directeur percipiëren als zijnde “mannelijk”, maar verkiezen ze ook te werken onder zo’n directeur? Er zou dus tenslotte kunnen nagegaan worden welke kenmerken masculiene, feminiene, ongedifferentieerde en androgyne mensen verkiezen bij hun directeur; er zou met andere woorden onderzoek gevoerd kunnen worden naar de ideale directeur. Tenslotte zou er ook onderzocht kunnen worden bij welk soort directeur de werknemers het best presteren.
6.3.2 Hypothese 2 en 3 Hypothese 2 en 3 waren een logisch gevolg van hypothese 1. We verwachtten dat masculiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken zouden toeschrijven aan een typisch mannelijk algemeen directeur in vergelijking met feminiene studenten (hypothese 2), aangezien de literatuur heeft aangetoond dat mannen zich meer laten leiden door stereotiepen dan vrouwen wat leiderschap betreft. Deze redenering volgend, vermoedden we ook dat ze minder mannelijke en meer vrouwelijke kenmerken aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur toewijzen (hypothese 3). De statistische analyses boden geen ondersteuning voor deze hypothesen.
Concreet betekent dit dat bij duidelijke aanduiding van de sekse van de directeur, de percepties in dezelfde richting gaan. De vooringenomenheid ten opzichte van een algemeen directeur (m/v) wordt niet beïnvloed door de genderidentiteit van het individu. De genderidentiteit heeft dus geen invloed op de wijze waarop er gekeken wordt naar een typisch mannelijk of vrouwelijk algemeen directeur. In vergelijking met hypothese 1 kan hier een interessante vaststelling gemaakt worden want bij vragen omtrent een succesvol algemeen directeur, speelt de genderidentiteit wel een rol. Hieruit kan afgeleid worden dat impliciete stereotypen over leiderschap nog steeds sterker spelen bij masculiene dan bij feminiene studenten (i.e. bij succesvol leiderschap), terwijl er verandering optreedt bij expliciete stereotypering (i.e. bij mannelijk leiderschap en vrouwelijk leiderschap), waar we kunnen opmerken dat er geen verschil is tussen masculiene en feminiene studenten in de mate waarin ze zich laten leiden door stereotypen.
Hierbij valt op te merken dat in de vragenlijst drie maal werd gebruik gemaakt van dezelfde meetschaal. Dit vormt een beperking (common method variance). 42
6.3.3 Hypothese 4 Vanuit de maatschappij wordt vrouwelijk leiderschap gepromoot. Bovendien wordt de nadruk gevestigd op het feit dat leiders ook over vrouwelijke kenmerken moeten beschikken. De groeiende aandacht voor vrouwelijke kenmerken en het feit dat de managementfunctie nog niet vrij is van stereotypen, deed bij ons de verwachting ontstaan dat androgyne studenten in vergelijking met masculiene studenten meer vrouwelijke kenmerken zouden toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur, maar niet van hen zouden verschillen in de mate waarin ze mannelijke kenmerken toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur. Bovendien gingen we er vanuit dat androgyne studenten in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke kenmerken zouden toewijzen aan een succesvol algemeen directeur, maar dat ze niet zouden verschillen in de mate waarin ze vrouwelijke kenmerken toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur.
Alle onderstellingen werden aanvaard, behalve de hypothese dat androgyne studenten in vergelijking met feminiene studenten niet zouden verschillen in de mate waarin ze vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Androgyne studenten wijzen meer vrouwelijke kenmerken toe aan een succesvol algemeen directeur in vergelijking met feminiene studenten. Dit zou te wijten kunnen zijn aan het feit dat de stereotypen ten aanzien van de vrouwelijke kenmerken van een succesvol algemeen directeur bij androgyne studenten minder sterk zijn dan die bij feminiene studenten. Verder onderzoek zou kunnen nagaan of de stereotypen ten aanzien van de managementfunctie sterker zijn bij feminiene dan bij androgyne studenten. Bovendien kan nagegaan worden of androgyne personen over het algemeen minder sterke stereotypen vertonen tegenover de leidinggevende functie in vergelijking met de andere genderidentiteiten.
Een tweede verklaring zou kunnen zijn dat feminiene studenten last ondervinden van stereotypen ten aanzien van zichzelf waardoor ze twijfelen aan hun mogelijke competenties als leidinggevenden en waardoor ze in vergelijking met androgyne studenten minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Verder onderzoek zou kunnen nagaan
hoe
sterk
feminiene
personen
zichzelf
inschatten
voor
het
invullen
van
managementfuncties, met andere woorden hoe het met hun zelfbeeld gesteld is.
43
Bovendien kan vastgesteld worden dat androgyne studenten eigenschappen van zichzelf toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Hun eigen genderidentiteit vormt een referentiekader voor hun percepties over een succesvol algemeen directeur. Dit concluderen we uit het feit dat ze in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en meer vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Bovendien wijzen ze in vergelijking met feminiene studenten ook meer vrouwelijke kenmerken toe aan een succesvol algemeen directeur. In het toeschrijven van mannelijke eigenschappen aan een succesvol algemeen directeur zijn er geen verschillen met masculiene personen.
44
7 7.1
ALGEMEEN BESLUIT EN ORIENTATIE NAAR DE TOEKOMST Algemeen besluit
In onze huidige maatschappij merken we een positieve evolutie op bij de werkende vrouwen. Denken we hierbij aan het toenemend aandeel van vrouwen in het werknemersbestand, de verschillende overheidsinitiatieven en de antidiscriminatiewetgeving. In deze masterproef werd onderzocht of stereotypen betreffende de managementfunctie nog steeds bestaan en dit met betrekking tot de verschillende genderidentiteiten.
Er dient opgemerkt te worden dat er een onderscheid bestaat tussen sekse en gender. De sekse van een persoon houdt verband met de door de natuur bepaalde verschillen tussen mannen en vrouwen. Gender kan gelijkgesteld worden aan de door de maatschappij bepaalde culturele en sociale kenmerken van een sekse. Wanneer we spreken over “mannen” en “vrouwen”, dan heeft dit betrekking op de sekse. “Masculiniteit”, “feminiteit”, “ongedifferentieerdheid” en “androgyniteit” betreffen gender(identiteit). Een persoon die voornamelijk mannelijke kenmerken bezit, is masculien. Individuen die grotendeels over vrouwelijke eigenschappen beschikken, zijn feminien. Iemand die over zowel mannelijke als vrouwelijke eigenschappen beschikt, wordt als androgyn gekarakteriseerd. In het omgekeerde geval is men ongedifferentieerd. Het is belangrijk om op te merken dat zowel mannen als vrouwen masculien, feminien, androgyn of ongedifferentieerd kunnen zijn.
Percepties over leidinggevenden worden veroorzaakt door stereotiepe denkbeelden. Er kan gesproken worden van een negatieve invloed van stereotypen in het zakenleven. Het zijn vooral vrouwen die nadelen ondervinden bij het bereiken en het behouden van leidinggevende functies omdat ze vooroordelen over hun mogelijke competenties als leidinggevenden ondervinden. In deze masterproef gingen we na hoe studenten de managementfunctie percipiëren.
De reeds gevoerde studies rond dit onderwerp kunnen we opdelen in twee groepen. Enerzijds zijn er de studies rond de denkwijze “think manager – think male”, anderzijds hebben we de onderzoeken rond de opvatting “think manager – think masculine”. De eerste soort studies onderzochten of er vooral mannelijke of eerder vrouwelijke kenmerken toegeschreven werden aan leidinggevenden. Sommige auteurs extrapoleerden de resultaten uit deze studies naar percepties over de sekse van managers: wanneer men aan een manager denkt: ziet men dan een man of een vrouw? In de tweede soort studies stond de genderidentiteit van een manager 45
centraal. Men onderzocht bijvoorbeeld of een goed manager als androgyn gezien werd. Deze studies zijn eerder beperkt.
De belangrijkste conclusie uit de literatuur was de verandering in percepties bij de vrouwelijke en de feminiene populatie. Zij gingen steeds minder de leidinggevende functie stereotyperen. Deze individuen maakten niet langer een onderscheid tussen mannen en vrouwen met betrekking tot de vereiste kwaliteiten voor leiderschap en succes. Een studie uit 2006 van Duehr en Bono toonde aan dat ook mannelijke leidinggevenden steeds minder de managementfunctie gingen stereotyperen. Toch werden er redenen gegeven waarom deze vaststelling misschien niet correct zou zijn (bvb. sociaal wenselijke antwoorden).
In het empirisch onderzoek werd in eerste instantie voortgebouwd op de studies rond gender. Met de eerste hypothese werd aangetoond dat masculiene studenten in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. De theorie van de ego bounderies stelt dat masculiene personen zich in sterke mate onderscheiden van anderen. Ze distantiëren zich van vrouwen. Dit in tegenstelling tot feminiene personen waarbij dit veel minder het geval is. De managementfunctie werd reeds lange tijd met mannen geassocieerd en nog steeds zijn deze stereotiepe denkbeelden aanwezig in onze huidige samenleving. Deze twee zaken kunnen verklaren waarom masculiene personen in vergelijking met feminiene individuen meer mannelijke en minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
Uit de tweede hypothese is gebleken dat er geen significant verschil bestaat in de wijze waarop masculiene en feminiene studenten mannelijke en vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een typisch mannelijk algemeen directeur. De derde hypothese toonde aan dat er ook geen significant verschil bestaat in de mate waarin masculiene en feminiene studenten mannelijke en vrouwelijke eigenschappen toeschrijven aan een typisch vrouwelijk algemeen directeur. Concreet betekent dit dat de genderidentiteit van de respondent geen invloed op de wijze waarop er gekeken wordt naar een mannelijk of vrouwelijk algemeen directeur. Uit hypothese 1 bleek dat bij vragen omtrent een succesvol algemeen directeur, de genderidentiteit wel een rol speelt. Hieruit kan afgeleid worden dat impliciete stereotypen over leiderschap nog steeds sterker spelen bij masculiene dan bij feminiene studenten (i.e. bij succesvol leiderschap), terwijl er verandering optreedt bij expliciete stereotypering (i.e. bij mannelijk leiderschap en vrouwelijk leiderschap),
46
waar we kunnen opmerken dat er geen verschil is tussen masculiene en feminiene studenten in de mate waarin ze zich laten leiden door stereotypen.
De literatuur rond androgyne personen en hun percepties over managers was eerder beperkt. Wij wilden hier een bijdrage leveren en toonden met hypothese 4 aan dat androgyne studenten verschillen van masculiene en feminiene studenten in het toewijzen van bepaalde eigenschappen aan succesvolle leiders. Zo konden we opmerken dat androgyne personen meer vrouwelijke eigenschappen toewijzen in vergelijking met masculiene personen, maar niet verschillen met betrekking tot de mannelijke kenmerken. In vergelijking met vrouwen wijzen androgyne personen zowel meer mannelijke als vrouwelijke kenmerken toe aan succesvolle leiders. In vergelijking met feminiene studenten wijzen androgyne studenten meer vrouwelijke kenmerken toe aan een succesvol algemeen directeur. Dit kan te wijten zijn aan het feit dat de stereotypen ten aanzien van de vrouwelijke kenmerken van een succesvol algemeen directeur bij androgyne studenten minder sterk zijn dan die bij feminiene studenten. Een tweede verklaring zou kunnen zijn dat feminiene studenten last ondervinden van stereotypen ten aanzien van zichzelf waardoor ze twijfelen aan hun mogelijke competenties als leidinggevenden en waardoor ze in vergelijking met androgyne studenten minder vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur.
Bovendien kan vastgesteld worden dat androgyne studenten eigenschappen van zichzelf toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Hun eigen genderidentiteit vormt dus een referentiekader voor hun percepties over een succesvol algemeen directeur. Dit concluderen we uit het feit dat ze in vergelijking met feminiene studenten meer mannelijke en meer vrouwelijke kenmerken toewijzen aan een succesvol algemeen directeur. Bovendien wijzen ze in vergelijking met feminiene studenten ook meer vrouwelijke kenmerken toe aan een succesvol algemeen directeur. In het toeschrijven van mannelijke eigenschappen aan een succesvol algemeen directeur zijn er geen verschillen met masculiene personen.
In een volgend punt wordt stilgestaan bij de beperkingen van dit onderzoek.
47
7.2
Beperkingen
Het cross-sectioneel karakter van het onderzoek vormde een beperking omdat het perfect mogelijk is dat de percepties van de studenten veranderen wanneer ze op hun werk geconfronteerd worden met vrouwelijke leidinggevenden.
Het feit dat er in de vragenlijst drie keer gebruik gemaakt werd van hetzelfde meetinstrument vormt een beperking (common method variance).
Tenslotte dient opgemerkt te worden dat onze resultaten enkel toepasselijk zijn op studenten.
7.3
Richtlijnen voor verder onderzoek
Verder onderzoek zou in eerste instantie kunnen nagaan of mannelijke leidinggevenden evenveel mannelijke als vrouwelijke kenmerken toeschrijven aan een succesvol algemeen directeur. Deze resultaten kunnen dan vergeleken worden met deze studie over studenten.
Een andere aanzet tot onderzoek is het nagaan of er verschillen zijn in percepties over mannelijke, vrouwelijke en succesvolle directeurs door enerzijds werknemers te ondervragen die werken onder een mannelijke leidinggevende en anderzijds werknemers die actief zijn onder een vrouwelijke leidinggevende. Eventueel kan hierbij een vergelijkende studie gemaakt worden tussen arbeiders en bedienden. Zijn de percepties het sterkst bij arbeiders of bedienden of zijn ze in beide groepen even sterk? Zijn er bovendien verschillen op sectoraal niveau?
Daarenboven kan het ook interessant zijn om na te gaan of de huidige populatie vrouwelijke leidinggevenden vooral over de typisch mannelijke kenmerken beschikt, over de typisch vrouwelijke of over allebei.
Uit ons onderzoek is gebleken dat masculiene studenten een succesvol algemeen directeur percipiëren als zijnde “mannelijk”, maar verkiezen ze ook te werken onder zo’n directeur? Er zou dus kunnen nagegaan worden welke kenmerken masculiene, feminiene, ongedifferentieerde en androgyne mensen verkiezen bij hun directeur. Bovendien kan nagegaan worden bij welk soort directeur de werknemers het best presteren.
48
Er zou ook nagegaan kunnen worden of de stereotypen ten aanzien van de managementfunctie sterker zijn bij feminiene dan bij androgyne studenten. Daarenboven kan onderzocht worden of androgyne personen over het algemeen minder sterke stereotypen vertonen tegenover de leidinggevende functie in vergelijking met de andere genderidentiteiten. Tenslotte kan onderzocht worden hoe sterk feminiene personen zichzelf inschatten voor het invullen van managementfuncties, met andere woorden hoe het met hun zelfbeeld gesteld is.
49
8
REFERENTIES
Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1995). Labeling processes in the organization: Constructing the individual. In L. L. Cummings, & B. M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior, Vol. 17, 413–461. Greenwich, CT: JAI Press.
Avolio, B.J., Bass, B.M., & Jung, D.I. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire: Technical report. Redwood City, CA: Mindgarden.
Bass, B.M. (1990). Bass & Stodgill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial application. New York: Free Press.
Bem, S. L. (1974). The measurement of psychological androgyny. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 42, 155-62.
Bem, S.L. (1981). Bem Sex Role Inventory: Professional manual. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Brenner, O.C., Tomkiewicz, J., & Schein, V.E. (1989). The relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics revisited. The Academy of Management Journal, 32, 662–669.
Broverman, I.K., Vogel, S.R., Broverman, D.M., Clarkson, F.E., & Rosenkrantz, P.S. (1972). Sex role stereotypes: A current appraisal. Journal of Social Issues, 28(2), 59-78.
Catalyst (2005). Women “Take Care,” Men “Take Charge:” Stereotyping of U.S. Business Leaders Exposed. New York: Catalyst.
Chodorow, N.J. (1989). Feminism and psychoanalytic theory. New Haven, CT: Yale University Press.
Cleveland, J.N., Stockdale, M., & Murphy, K.R. (2000). Women and Men in Organizations: Sex and Gender Issues at Work. Mahwah, NJ: Erlbaum.
I
Cooper, C. L., & Lewis, S. (1999). Gender and the changing nature of work. In G. N. Powell (Ed.), Handbook of gender and work, 37–46. Thousand Oaks, CA: Sage.
Darley, J. M., & Fazio, R. H. (1980). Expectancy confirmation processes arising in the social interaction sequence. American Psychologist, 35, 867–881.
Deal, J., & Stevenson, M.A. (1998). Perceptions of female and male managers in the 1990s. Sex Roles, 38, 287-300.
Deaux, K., & Kite, M. (1993). Gender stereotypes. In F. L. Denmark & M. A. Paludi (Eds.), Psychology of women: A handbook of issues, 107–139. Westport, CT: Greenwood.
Deaux, K., & LaFrance, M. (1998). Gender. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske & G. Lindzey (Eds.), The handbook of social psychology, Vol. 1, 788–827. Boston: McGraw-Hill.
Dennis, M.R., & Kunkel, A.D. (2004). Perceptions of men, women, and CEOs: the effect of gender identity, Social behavior and personality, 32(2), 155-172.
Devine, P.G., & Elliot, A.J. (1995). Are racial stereotypes really fading? The Princeton trilogy revisited. Personality and Social Psychology Bulletin, 21, 1139–1150.
Dubno, P. (1985). Attitudes toward women executives: A longitudinal approach. Academy of management journal, 28, 235-239.
Dubno, P., Costas, J., Cannon, H., Wanker, C., & Emin, H. (1979). An empirically keyed scale for measuring managerial attitudes towards women executives. Psychology of women quarterly, 3, 357-364.
Duehr, E.E., & Bono, J.E. (2006). Men, women, and managers: are stereotypes finally changing? Personnel psychology, 59, 815-846.
Eagly, A.H. (1987). Sex differences in social behavior: A social role interpretation. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
II
Eagly, A.H., & Carli, L.L. (2003b). Finding gender advantage and disadvantage: Systematic research integration is the solution. The Leadership Quarterly, 14, 851-859.
Eagly, A.H., & Carli, L.L. (2003a). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. The Leadership Quarterly, 14, 807-834.
Eagly, A.H., & Karau S.J. (2002). Role Congruity of Prejudice Toward Female leaders. Psychological Review, 109, 573-598.
Eagly, A.H., Makhijani, M.G., & Klonsky, B.G. (1992). Gender and the evaluation of leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 111, 3-22.
Eagly, A.H., & Wood, W. (1991). Explaining sex differences in social behavior: A meta-analytic perspective. Personality and Social Psychology Bulletin, 17, 306-315.
Eagly, A. H., Wood, W., & Diekman, A. B. (2000). Social role theory of sex differences and similarities: A current appraisal. In T. Eckes & H. M. Trautner (Eds.), The Developmental Social Psychology of Gender, 123-174. Mahwah, NJ: Erlbaum. Ezell, H.F., Odewahm, C.A., & Sherman, J.D. (1981). The effects of having been supervised by a women on perceptions of female managerial competence. Personnel Psychology, 3, 291-299.
Fiske, S.T. (1998). Stereotyping, prejudice, and discrimination. In D.T. Gilbert, S.T. Fiske & G. Lindzey (Eds.), The handbook of social psychology, Vol. 2, 357-411. Boston: McGraw-Hill.
Grant, J. (1988). Women as managers: What they can offer to organizations. Organizational Dynamics, 16(3), 56–63.
Hamilton, D.L., & Sherman, J.W. (1994). Stereotypes. In R.S. Wyer, Jr. & T.K. Srull (Eds.), Handbook of social cognition, Vol. 2, Applications, 1-68. Hillsdale, NJ: Erlbaum.
Haslett, B., Geis, F.L., & Carter, M.R. (1992). The organizational women: Power and paradox. Norwood, NJ: Ablex Publishing Corporation.
III
Heilman, M.E., Block, C.J., Martell, R.F., & Simon, M.C. (1989). Has anything changed? Current characterizations of men, women, and managers. The Journal of Applied Psychology, 74, 935–942.
Helgesen, S. (1990). The female advantage: Women’s ways of leadership. New York: Currency Doubleday.
Hilton, J.L., & Von Hippel, W. (1996). Stereotypes. In J.T. Spence, J.M. Darley & D.J. Foss (Eds), Annual review of psychology, Vol. 47, 237-271. Palo Alto, CA: Annual Reviews.
Hofstede, G. (2001). Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Kunkel, A.D., Dennis, M.R., & Waters, E. (2003). Contemporary university students’ ratings of the characteristics of men, women, and CEOs. Psychological Reports, 93, 1197-1213.
Larsen, K.S, & Long, E. (1988). Attitudes toward sex roles: traditional or egalitarian? Sex Roles, 19, 1-12.
Lippa, R.A. (1991). Some psychometric characteristics of gender diagnosticity measures: reliability, validity, consistency across domains, and relationship to the big five. Journal of Personality and Social psychology, 61(6), 1000-1011.
Lippa, R.A., & Connelly, S.C. (1990). Gender diagnosticity: A new Bayesian approach to genderrelated individual differences. Journal of Personality and Social Psychology, 59, 10511065.
Lips, H.M. (1988). Sex and gender: An introduction. Moutain View, CA: Mayfield.
Loden, M. (1985). Feminine leadership, or how to succeed in business without being one of the boys. New York: Times Books.
IV
Lord, R., & Maher, K. J. (1991). Leadership and information processing: linking perceptions and performance. Boston: Unwin Hyman.
Martell, R.F., & De Smet, A.L. (2001). A diagnostic-ratio approach to measuring beliefs about the leadership abilities of male and female managers. The Journal of Applied Psychology, 86, 1223–1231.
Massengil, D., & Di Marco, N. (1979). Sex-role stereotypes and requisite management characteristics: A current replication. Sex Roles, 5, 561-576.
Merton, R. K. (1948). The self-fulfilling prophecy. The Antioch Review, 8, 193–210.
Norris, J.M., & Wylie, A.M. (1995). Gender stereotyping of the managerial role among students in Canada and the United States. Group and Organization Management, 20, 167-182.
O'Reilly, C.A., & O'Neill, O.A. (2004). Women's careers: the impact of sex and gender identity on career attainment, Working Paper No. 1775(R), Stanford Graduate School of Business, Stanford, CA.
Patil, S. (2009). Perceptions of female managers in male- dominated industries: effects of gender rarity, performance, and diversity justification. The Michigan Journal of Business, 2(1), 39-79. URL: . (11/03/09).
Pedhazur, E.J., & Tetenbaum, T.J. (1979). Bem Sex Role Inventory: A theoretical and methodological critique. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 996-1016.
Powell, G. N. (1993). Women and men in management. Newbury Park, CA: Sage.
Powell, G.N., & Butterfield, D.A. (1979). The “good manager”: masculine or androgynous? Academy of Management Journal, 22, 395-403.
Powell, G. N., & Butterfield, D. A. (1989). The “good manager”: did androgyny fare better in the 1980s? Group and Organization Studies, 14(2), 216–233.
V
Powell, G.N., Butterfield, D.A., & Parent, J.D. (2002). Gender and managerial stereotypes: have the times changed? Journal of Management, 28, 177-93.
Powell, G. N., & Graves, L. M. (2003). Women and men in management. Thousand Oaks, CA: Sage.
Reeder, H. (1996). A critical look at gender differences in communication research. Communication studies, 47, 318-330.
Ridgeway, G.N., & Smith-Lovin, L. (1999). The gender system and interaction. Annual Review of Sociology, 25, 191-216.
Rosener, J. B. (1990). Ways women lead. Harvard Business Review, 68(6), 119-225.
Rosener, J.B. (1995). America’s competitive secret: Utilizing women as a management strategy. New York: Oxford University Press.
Rudman, L.A., Ashmore, R.D., & Gary, M.L. (2001). “Unlearning” automatic biases: The malleability of implicit attitudes and stereotypes. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 856-868.
Sargent, A.G., & Stupak, R.J. (1989). Managing in the ′90s: the androgynous manager. Training & Development Journal, 43(12), 29-35.
Schein, V.E. (1973). The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology, 57, 95-100.
Schein, V.E. (1975). Relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics among female managers. Journal of Applied Psychology, 60, 340-344.
Schein, V.E. (1978). Sex role stereotyping, ability and performance: prior research and new directions. Personnel Psychology, 31, 259-268.
VI
Schein, V.E. (2001). A global look at psychological barriers to women’s progress in management. Journal of Social Issues, 57, 675-688.
Schein, V.E., & Mueller, R. (1992). Sex role stereotyping and requisite management characteristics: A cross cultural look. Journal of Organizational Behavior, 13, 439–447.
Schein, V.E., Mueller, R., & Jacobson, C. (1989). The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics among college students. Sex Roles, 20, 103-110.
Schein, V.E., Mueller, R., Lituchy, T., & Liu, J. (1996). Think manager - think male: a global phenomenon? Journal of Organizational Behavior, 17, 33–41.
Schneider, D. (2005). The psychology of stereotyping. New York: Guilford Press.
Stoker, J.I., & Kolk, N.J. (2003). Grip op leiderschap. Toegankelijke modellen en praktische inzichten. Deventer: Kluwer.
Stoker, J.I. (2007). Sekse en leiderschap: over het feminiene voordeel en het masculiene vooroordeel. Management & Organisatie, 61 (1 ), 5-17.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of intergroup behavior. In S. Worchel, & W. G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relations, 7–24. Chicago: NelsonHall.
Taylor, M.S., & Ilgen, D.R. (1981). Sex discrimination against women in initial placement decisions: a laboratory investigation. Academy of Management Journal, 24, 859-865.
Unger, R.K. (1979). Toward a redefinition of sex and gender. American Psychologist, 34, 1085-1094.
Unger, R.K, & Crawford, M. (1992). Women and gender: A feminist psychology. New York: McGraw-Hill.
VII
Van Bremt, K., Beleidsnota 2004-2009: Gelijke kansen. URL: . (16/02/09).
Van Vianen, A. E., & Fisher, A. H. (2002). Illuminating the glass ceiling: the role of organizational culture preferences. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75 ( 3), 15-337.
Vecchio, R.P. (2002). Leadership and gender advantage. The Leadership Quarterly, 13, 643-671. Williams, J. E., & Best, D. L. (1990). Measuring sex stereotypes: A multination. Newbury Park, CA: Sage.
Wood, J. T. (2003). Gendered Lives: Communication, Gender, and Culture. Belmont, CA: Wadsworth.
Yoder, J.D. (2001). Making leadership work more effectively for women. Journal of social issues, 57, 815-828.
Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.
Zij en hij op de arbeidsmarkt, het Genderzakboekje. URL: . (16/02/09).
VIII
9
BIJLAGEN
Bijlage 6.1: Vragenlijst 1 (versie met “typisch vrouwelijk algemeen directeur”)
Beste student(e),
Ik ben laatstejaarsstudente in de Toegepaste Economische Wetenschappen. In het kader van mijn masterproef onder leiding van Prof. Dr. Dirk Buyens doe ik een onderzoek naar percepties over leidinggevenden. Hiervoor zou ik je graag een aantal vragen willen stellen. Mag ik je vriendelijk vragen om de vragenlijst zorgvuldig en waarheidsgetrouw in te vullen. Het invullen van de enquête zal niet langer dan 10 minuten in beslag nemen. Bovendien spreekt het voor zich dat je antwoorden volledig anoniem verwerkt zullen worden.
Alvast bedankt voor je medewerking!
Marlies Galle.
DEEL 1: SUCCESVOL ALGEMEEN DIRECTEUR Voor elk van de onderstaande 30 stellingen dien je aan te geven in hoeverre de uitspraak volgens jou van toepassing is op een succesvol algemeen directeur. Omcirkel telkens het antwoord dat overeenstemt met je mening. Helemaal Eerder Neutraal Eerder Helemaal Oneens Oneens
Eens
1. Hij/zij is geneigd om anderen te troosten 2. Hij/zij verdedigt zijn/haar eigen opvatting 3. Hij/zij is waarheidlievend 4. Hij/zij is meevoelend 5. Hij/zij heeft leiderskwaliteiten 6. Hij/zij is begrijpend 7. Hij/zij is warmhartig 8. Hij/zij is terughoudend 9. Hij/zij is strijdlustig 10. Hij/zij is gevoelig voor de noden van anderen 11. Hij/zij is conventioneel 12. Hij/zij is humeurig 13. Hij/zij is zelfbewust 14. Hij/zij houdt van kinderen 15. Hij/zij is tactvol 16. Hij/zij neemt vlug een standpunt in 17. Hij/zij is verwaand 18. Hij/zij is dominant 19. Hij/zij is teder 20. Hij/zij is nauwgezet 21. Hij/zij is betrouwbaar 22. Hij/zij is onafhankelijk 23. Hij/zij is aanhankelijk 24. Hij/zij is jaloers 25. Hij/zij is een sterke persoonlijkheid 26. Hij/zij is zachtmoedig 27. Hij/zij is krachtig 28. Hij/zij kan zich goed aanpassen 29. Hij/zij durft risico’s nemen 30. Hij/zij is vriendelijk
Eens
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
DEEL 2: TYPISCH VROUWELIJK ALGEMEEN DIRECTEUR Hieronder vind je opnieuw een aantal stellingen terug. Geef bij elke uitspraak aan in hoeverre deze uitspraak volgens jou van toepassing is op een typisch vrouwelijk algemeen directeur. Gelieve opnieuw het cijfer dat overeenstemt met je mening te omcirkelen. Helemaal Eerder Neutraal Eerder Helemaal Oneens Oneens
Eens
1. Zij verdedigt haar eigen opvatting 2. Zij is aanhankelijk 3. Zij is humeurig 4. Zij is onafhankelijk 5. Zij is vriendelijk 6. Zij is verwaand 7. Zij is zelfbewust 8. Zij houdt van kinderen 9. Zij is nauwgezet 10. Zij is een sterke persoonlijkheid 11. Zij is geneigd om anderen te troosten 12. Zij is betrouwbaar 13. Zij is krachtig 14. Zij heeft leiderskwaliteiten 15. Zij is meevoelend 16. Zij is jaloers 17. Zij durft risico’s nemen 18. Zij is begrijpend 19. Zij is tactvol 20. Zij is warmhartig 21. Zij is waarheidlievend 22. Zij is terughoudend 23. Zij is teder 24. Zij is dominant 25. Zij is gevoelig voor de noden van anderen 26. Zij kan zich goed aanpassen 27. Zij neemt vlug een standpunt in 28. Zij is conventioneel 29. Zij is zachtmoedig 30. Zij is strijdlustig
Eens
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
DEEL 3: HOE JIJ JEZELF ZIET Voor elk van de onderstaande 30 stellingen dien je aan te geven in hoeverre de uitspraak op jezelf van toepassing is. Omcirkel ook hier telkens het antwoord dat overeenstemt met je mening. Helemaal Eerder Neutraal Eerder Helemaal Oneens Oneens
Eens
1. Ik ben conventioneel 2. Ik ben teder 3. Ik ben dominant 4. Ik ben aanhankelijk 5. Ik ben humeurig 6. Ik durf risico’s nemen 7. Ik ben betrouwbaar 8. Ik ben vriendelijk 9. Ik heb leiderskwaliteiten 10. Ik hou van kinderen 11. Ik ben jaloers 12. Ik neem vlug een standpunt in 13. Ik ben geneigd om anderen te troosten 14. Ik ben verwaand 15. Ik ben zachtmoedig 16. Ik ben strijdlustig 17. Ik ben meevoelend 18. Ik ben tactvol 19. Ik ben krachtig 20. Ik ben begrijpend 21. Ik ben nauwgezet 22. Ik ben een sterke persoonlijkheid 23. Ik ben warmhartig 24. Ik ben waarheidlievend 25. Ik verdedig mijn eigen opvatting 26. Ik ben terughoudend 27. Ik ben gevoelig voor de noden van anderen 28. Ik ben onafhankelijk 29. Ik kan mij goed aanpassen 30. Ik ben zelfbewust
Eens
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
DEEL 4: MANNEN EN VROUWEN Geef voor de onderstaande 10 stellingen aan in hoeverre je met de uitspraak akkoord gaat. Gelieve het cijfer dat overeenstemt met je mening te omcirkelen. Helemaal Eerder Neutraal Eerder Helemaal Oneens Oneens
Eens
Eens
1. De man is meer verantwoordelijk voor het hoofdinkomen van het gezin dan de vrouw 1 2. De overtuiging dat vrouwen het niet kunnen maken als leidinggevenden is een mythe 1 3. Het hebben van een job is net zo belangrijk voor een vrouw als het is voor haar echtgenoot 1 4. In groepen met zowel mannelijke als vrouwelijke leden is het vanzelfsprekend dat de leidinggevende posities worden ingenomen door mannen 1 5. Het hebben van een uitdagende job is even belangrijk als het zijn van een vrouw of een moeder 1 6. Mannen zijn betere leiders 1 7. Bijna elke vrouw is beter af thuis dan op het werk 1 8. De plaats van een vrouw is thuis aan de haard 1 9. De rol van lesgeven in lagere scholen behoort toe aan vrouwen 1 10. Een man die ervoor gekozen heeft om thuis te blijven en huisman te zijn is niet minder mannelijk 1
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
2
3
4
5
2
3
4
5
DEEL 5: ALGEMENE GEGEVENS 1.Wat is je geslacht? O Man O Vrouw
2. Wat is je studierichting? O Toegepaste economische wetenschappen O Handelsingenieur: afstudeerrichting operationeel management O Handelsingenieur: afstudeerrichting marketing engineering O Handelsingenieur: afstudeerrichting financiering O Andere:………………………………….........................................................................
3. Heb je broers? O Ja, ….. broer(s) O Neen
4. Heb je zussen? O Ja, ….. zus(sen) O Neen
5. In welk vakgebied/werkgebied ben je geïnteresseerd? Meerdere antwoorden zijn mogelijk. O Financiën O Human Resources O Accountancy O Marketing/Sales/Communicatie O Andere:………………………………………………………………………………..
Bedankt voor je medewerking!
Bijlage 6.2: Vragenlijst 2 (versie met “typisch mannelijk algemeen directeur”)
Beste student(e),
Ik ben laatstejaarsstudente in de Toegepaste Economische Wetenschappen. In het kader van mijn masterproef onder leiding van Prof. Dr. Dirk Buyens doe ik een onderzoek naar percepties over leidinggevenden. Hiervoor zou ik je graag een aantal vragen willen stellen. Mag ik je vriendelijk vragen om de vragenlijst zorgvuldig en waarheidsgetrouw in te vullen. Het invullen van de enquête zal niet langer dan 10 minuten in beslag nemen. Bovendien spreekt het voor zich dat je antwoorden volledig anoniem verwerkt zullen worden.
Alvast bedankt voor je medewerking!
Marlies Galle.
DEEL 1: SUCCESVOL ALGEMEEN DIRECTEUR Voor elk van de onderstaande 30 stellingen dien je aan te geven in hoeverre de uitspraak volgens jou van toepassing is op een succesvol algemeen directeur. Omcirkel telkens het antwoord dat overeenstemt met je mening. Helemaal Eerder Neutraal Eerder Helemaal Oneens Oneens
Eens
1. Hij/zij is geneigd om anderen te troosten 2. Hij/zij verdedigt zijn/haar eigen opvatting 3. Hij/zij is waarheidlievend 4. Hij/zij is meevoelend 5. Hij/zij heeft leiderskwaliteiten 6. Hij/zij is begrijpend 7. Hij/zij is warmhartig 8. Hij/zij is terughoudend 9. Hij/zij is strijdlustig 10. Hij/zij is gevoelig voor de noden van anderen 11. Hij/zij is conventioneel 12. Hij/zij is humeurig 13. Hij/zij is zelfbewust 14. Hij/zij houdt van kinderen 15. Hij/zij is tactvol 16. Hij/zij neemt vlug een standpunt in 17. Hij/zij is verwaand 18. Hij/zij is dominant 19. Hij/zij is teder 20. Hij/zij is nauwgezet 21. Hij/zij is betrouwbaar 22. Hij/zij is onafhankelijk 23. Hij/zij is aanhankelijk 24. Hij/zij is jaloers 25. Hij/zij is een sterke persoonlijkheid 26. Hij/zij is zachtmoedig 27. Hij/zij is krachtig 28. Hij/zij kan zich goed aanpassen 29. Hij/zij durft risico’s nemen 30. Hij/zij is vriendelijk
Eens
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
DEEL 2: TYPISCH MANNELIJK ALGEMEEN DIRECTEUR Hieronder vind je opnieuw een aantal stellingen terug. Geef bij elke uitspraak aan in hoeverre deze uitspraak volgens jou van toepassing is op een typisch mannelijk algemeen directeur. Gelieve opnieuw het cijfer dat overeenstemt met je mening te omcirkelen. Helemaal Eerder Neutraal Eerder Helemaal Oneens Oneens
Eens
1. Hij verdedigt zijn eigen opvatting 2. Hij is aanhankelijk 3. Hij is humeurig 4. Hij is onafhankelijk 5. Hij is vriendelijk 6. Hij is verwaand 7. Hij is zelfbewust 8. Hij houdt van kinderen 9. Hij is nauwgezet 10. Hij is een sterke persoonlijkheid 11. Hij is geneigd om anderen te troosten 12. Hij is betrouwbaar 13. Hij is krachtig 14. Hij heeft leiderskwaliteiten 15. Hij is meevoelend 16. Hij is jaloers 17. Hij durft risico’s nemen 18. Hij is begrijpend 19. Hij is tactvol 20. Hij is warmhartig 21. Hij is waarheidlievend 22. Hij is terughoudend 23. Hij is teder 24. Hij is dominant 25. Hij is gevoelig voor de noden van anderen 26. Hij kan zich goed aanpassen 27. Hij neemt vlug een standpunt in 28. Hij is conventioneel 29. Hij is zachtmoedig 30. Hij is strijdlustig
Eens
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
DEEL 3: HOE JIJ JEZELF ZIET Voor elk van de onderstaande 30 stellingen dien je aan te geven in hoeverre de uitspraak op jezelf van toepassing is. Omcirkel ook hier telkens het antwoord dat overeenstemt met je mening. Helemaal Eerder Neutraal Eerder Helemaal Oneens Oneens
Eens
1. Ik ben conventioneel 2. Ik ben teder 3. Ik ben dominant 4. Ik ben aanhankelijk 5. Ik ben humeurig 6. Ik durf risico’s nemen 7. Ik ben betrouwbaar 8. Ik ben vriendelijk 9. Ik heb leiderskwaliteiten 10. Ik hou van kinderen 11. Ik ben jaloers 12. Ik neem vlug een standpunt in 13. Ik ben geneigd om anderen te troosten 14. Ik ben verwaand 15. Ik ben zachtmoedig 16. Ik ben strijdlustig 17. Ik ben meevoelend 18. Ik ben tactvol 19. Ik ben krachtig 20. Ik ben begrijpend 21. Ik ben nauwgezet 22. Ik ben een sterke persoonlijkheid 23. Ik ben warmhartig 24. Ik ben waarheidlievend 25. Ik verdedig mijn eigen opvatting 26. Ik ben terughoudend 27. Ik ben gevoelig voor de noden van anderen 28. Ik ben onafhankelijk 29. Ik kan mij goed aanpassen 30. Ik ben zelfbewust
Eens
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
DEEL 4: MANNEN EN VROUWEN Geef voor de onderstaande 10 stellingen aan in hoeverre je met de uitspraak akkoord gaat. Gelieve het cijfer dat overeenstemt met je mening te omcirkelen. Helemaal Eerder Neutraal Eerder Helemaal Oneens Oneens
Eens
Eens
1. De man is meer verantwoordelijk voor het hoofdinkomen van het gezin dan de vrouw 1 2. De overtuiging dat vrouwen het niet kunnen maken als leidinggevenden is een mythe 1 3. Het hebben van een job is net zo belangrijk voor een vrouw als het is voor haar echtgenoot 1 4. In groepen met zowel mannelijke als vrouwelijke leden is het vanzelfsprekend dat de leidinggevende posities worden ingenomen door mannen 1 5. Het hebben van een uitdagende job is even belangrijk als het zijn van een vrouw of een moeder 1 6. Mannen zijn betere leiders 1 7. Bijna elke vrouw is beter af thuis dan op het werk 1 8. De plaats van een vrouw is thuis aan de haard 1 9. De rol van lesgeven in lagere scholen behoort toe aan vrouwen 1 10. Een man die ervoor gekozen heeft om thuis te blijven en huisman te zijn is niet minder mannelijk 1
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2
3
4
5
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
2
3
4
5
2
3
4
5
DEEL 5: ALGEMENE GEGEVENS 1.Wat is je geslacht? O Man O Vrouw
2. Wat is je studierichting? O Toegepaste economische wetenschappen O Handelsingenieur: afstudeerrichting operationeel management O Handelsingenieur: afstudeerrichting marketing engineering O Handelsingenieur: afstudeerrichting financiering O Andere:………………………………….........................................................................
3. Heb je broers? O Ja, ….. broer(s) O Neen
4. Heb je zussen? O Ja, ….. zus(sen) O Neen
5. In welk vakgebied/werkgebied ben je geïnteresseerd? Meerdere antwoorden zijn mogelijk. O Financiën O Human Resources O Accountancy O Marketing/Sales/Communicatie O Andere:………………………………………………………………………………..
Bedankt voor je medewerking!
Bijlage 6.3: Cronbach Alfa van de vrouwelijke items voor een succesvol algemeen directeur Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,759
10
Item-Total Statistics
SuccV1
Scale Mean if Item Deleted 27,33
Scale Variance if Item Deleted 16,302
Corrected Item-Total Correlation ,455
Cronbach's Alpha if Item Deleted ,734
SuccV4
26,76
15,795
,526
,723
SuccV6
26,18
16,869
,468
,733
SuccV7
26,99
16,189
,563
,720
SuccV10
26,70
16,175
,485
,730
SuccV14
27,21
17,618
,341
,750
SuccV19
27,57
16,978
,452
,735
SuccV23
27,81
18,659
,155
,774
SuccV26
27,40
17,098
,398
,742
SuccV30
26,07
17,372
,380
,745
Bijlage 6.4: Cronbach Alfa van de mannelijke items voor een succesvol algemeen directeur Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,631
10
Item-Total Statistics
SuccV2
Scale Mean if Item Deleted 37,25
Scale Variance if Item Deleted 10,550
Corrected Item-Total Correlation ,288
Cronbach's Alpha if Item Deleted ,608
SuccV5
36,71
11,184
,274
,614
SuccV9
37,19
10,257
,365
,592
SuccV13
37,20
10,719
,293
,608
SuccV16
38,13
9,740
,227
,635
SuccV18
37,84
9,830
,270
,617
SuccV22
37,52
9,809
,325
,600
SuccV25
36,99
10,333
,397
,588
SuccV27
37,39
10,279
,385
,589
SuccV29
37,32
10,628
,289
,608
Bijlage 6.5: Cronbach Alfa van de vrouwelijke items voor een typisch vrouwelijk algemeen directeur Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,865
10
Item-Total Statistics
VrouwV2
Scale Mean if Item Deleted 30,80
Scale Variance if Item Deleted 26,748
Corrected Item-Total Correlation ,411
Cronbach's Alpha if Item Deleted ,867
VrouwV5
29,68
28,193
,363
,867
VrouwV8
30,39
25,365
,575
,853
VrouwV11
30,35
24,889
,667
,844
VrouwV15
30,05
25,541
,678
,844
VrouwV18
29,80
27,719
,479
,859
VrouwV20
30,23
24,938
,743
,839
VrouwV23
30,74
25,104
,651
,846
VrouwV25
30,04
26,419
,562
,853
VrouwV29
30,55
24,625
,666
,844
Bijlage 6.6: Cronbach Alfa van de mannelijke items voor een typisch vrouwelijk algemeen directeur Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,783
10
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
VrouwV1
35,26
18,525
,460
,765
VrouwV4
35,56
17,538
,421
,769
VrouwV7
35,21
18,237
,465
,764
VrouwV10
34,99
17,276
,620
,746
VrouwV13
35,47
17,466
,467
,762
VrouwV14
34,98
17,501
,544
,754
VrouwV17
35,56
16,862
,551
,751
VrouwV24
35,69
18,158
,316
,784
VrouwV27
36,03
18,641
,235
,796
VrouwV30
35,31
17,142
,555
,751
Bijlage 6.7: Cronbach Alfa van de vrouwelijke items voor een typisch mannelijk algemeen directeur Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,819
N of Items 10
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
ManV2
24,39
21,912
,290
,825
ManV5
22,99
20,945
,419
,812
ManV8
23,86
20,998
,429
,811
ManV11
24,23
19,168
,631
,788
ManV15
23,88
19,254
,647
,787
ManV18
23,25
19,350
,581
,794
ManV20
23,82
20,311
,561
,797
ManV23
24,35
20,879
,504
,803
ManV25
23,68
20,310
,478
,806
ManV29
24,20
21,017
,480
,805
Bijlage 6.8: Cronbach Alfa van de mannelijke items voor een typisch mannelijk algemeen directeur Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,718
10
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
ManV1
38,65
10,750
,447
,686
ManV4
38,91
10,297
,365
,700
ManV7
38,76
11,136
,302
,708
ManV10
38,48
10,771
,439
,688
ManV14
38,32
11,284
,373
,699
ManV17
38,65
10,610
,447
,685
ManV24
38,88
10,665
,321
,707
ManV27
39,19
10,356
,287
,720
ManV30
38,61
10,682
,427
,688
ManV13
38,71
10,615
,479
,682
Bijlage 6.9: Overzicht van de gemiddelde scores op de mannelijke en de vrouwelijke items voor een typisch vrouwelijk algemeen directeur, een succesvol algemeen directeur en een typisch mannelijk algemeen directeur Descriptives
V_M_Mean
V_F_Mean
S_M_Mean
S_F_Mean
M_M_Mean
M_F_Mean
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
95% Confidence Interval for Mean
Minimum
Maximum
1,00
98
3,8635
,53089
,05363
3,7571
3,9699
2,10
5,00
2,00
83
3,9305
,37309
,04095
3,8491
4,0120
2,80
4,90
3,00
80
3,7776
,41275
,04615
3,6858
3,8695
2,50
4,50
4,00
66
4,2079
,41410
,05097
4,1061
4,3097
2,50
5,00
Total
327
3,9290
,46584
,02576
3,8783
3,9797
2,10
5,00
1,00
98
3,3481
,60954
,06157
3,2259
3,4703
2,00
4,70
2,00
83
3,3468
,48482
,05322
3,2409
3,4526
1,50
4,60
3,00
80
3,2611
,56785
,06349
3,1347
3,3875
1,56
4,60
4,00
66
3,5040
,57401
,07066
3,3629
3,6451
2,00
4,80
Total
327
3,3579
,56586
,03129
3,2964
3,4195
1,50
4,80
1,00
176
4,2193
,34923
,02632
4,1673
4,2712
2,89
5,00
2,00
170
4,0777
,33385
,02560
4,0272
4,1283
2,50
4,90
3,00
153
4,0202
,34498
,02789
3,9651
4,0753
3,00
4,80
4,00
146
4,2791
,32304
,02674
4,2263
4,3320
3,00
5,00
Total
645
4,1483
,35277
,01389
4,1210
4,1756
2,50
5,00
1,00
176
2,8903
,43038
,03244
2,8263
2,9544
1,70
4,00
2,00
170
3,0301
,44491
,03412
2,9627
3,0974
1,60
4,30
3,00
153
2,9078
,45406
,03671
2,8353
2,9804
1,10
4,00
4,00
146
3,1993
,41569
,03440
3,1313
3,2673
2,20
4,20
Total
645
3,0013
,45210
,01780
2,9663
3,0362
1,10
4,30
1,00
78
4,3026
,34490
,03905
4,2248
4,3803
3,20
5,00
2,00
87
4,3218
,32651
,03501
4,2522
4,3914
3,40
5,00
3,00
73
4,1376
,33253
,03892
4,0600
4,2152
3,10
4,80
4,00
80
4,4262
,37170
,04156
4,3435
4,5090
3,10
5,00
Total
318
4,3011
,35720
,02003
4,2617
4,3405
3,10
5,00
1,00
78
2,6252
,54952
,06222
2,5013
2,7491
1,50
4,00
2,00
87
2,5806
,47481
,05091
2,4794
2,6818
1,50
3,70
3,00
73
2,5933
,43230
,05060
2,4924
2,6942
1,30
3,50
4,00
80
2,8210
,50587
,05656
2,7084
2,9336
1,80
4,10
Total
318
2,6549
,50030
,02806
2,5997
2,7101
1,30
4,10
Noot: V_M_Mean: gemiddelde score op de mannelijke items voor een typisch vrouwelijk algemeen directeur V_F_Mean: gemiddelde score op de vrouwelijke items voor een typisch vrouwelijk algemeen directeur S_M_Mean: gemiddelde score op de mannelijke items voor een succesvol algemeen directeur S_F_Mean: gemiddelde score op de vrouwelijke items voor een succesvol algemeen directeur M_M_Mean: gemiddelde score op de mannelijke items voor een typisch mannelijk algemeen directeur M_F_Mean: gemiddelde score op de vrouwelijke items voor een typisch mannelijk algemeen directeur 1: masculiene studenten 2: feminiene studenten 3: ongedifferentieerde studenten 4: androgyne studenten
Bijlage 6.10: Levene Statistic, ANOVA Test of Homogeneity of Variances
V_M_Mean
Levene Statistic 3,624
df1 3
df2 323
Sig. ,013
V_F_Mean
2,082
3
323
,103
S_M_Mean
,473
3
641
,701
S_F_Mean
,364
3
641
,779
M_M_Mean
,329
3
314
,804
M_F_Mean
2,292
3
314
,078
ANOVA
V_M_Mean
V_F_Mean
S_M_Mean
S_F_Mean
M_M_Mean
M_F_Mean
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
Between Groups
7,388
3
2,463
12,555
,000
Within Groups
63,357
323
,196
Total
70,745
326
Between Groups
2,179
3
,726
2,295
,078
Within Groups
102,204
323
,316
Total
104,383
326
Between Groups
6,744
3
2,248
19,631
,000
Within Groups
73,401
641
,115
Total
80,145
644
Between Groups
9,369
3
3,123
16,373
,000
Within Groups
122,261
641
,191
Total
131,630
644
Between Groups
3,242
3
1,081
9,121
,000
Within Groups
37,204
314
,118
Total
40,446
317
Between Groups
3,033
3
1,011
4,160
,007
Within Groups
76,312
314
,243
Total
79,345
317
Voor afkortingen wordt verwezen naar de noot in bijlage 6.9
Bijlage 6.11: Post hoc test Multiple Comparisons
Dependent Variable V_M_Mean Bonferroni
(I) R_Resultaat 1,00
2,00
3,00
4,00
Tamhane
1,00
Bonferroni
-,34442(*)
,07052
,000
-,5316
-,1572
1,00
,06703
,06607
1,000
-,1084
,2424
3,00 4,00 1,00
,15288 -,27739(*) -,08585
,06939 ,07304 ,06673
,170 ,001 1,000
-,0313 -,4713 -,2630
,3371 -,0835 ,0913
2,00
-,15288
,06939
,170
-,3371
,0313
4,00
-,43027(*)
,07365
,000
-,6258
-,2348
1,00 2,00 3,00
,34442(*) ,27739(*) ,43027(*)
,07052 ,07304 ,07365
,000 ,001 ,000
,1572 ,0835 ,2348
,5316 ,4713 ,6258
2,00
-,06703
,06748
,903
-,2466
,1126
3,00
,08585
,07075
,786
-,1024
,2741
4,00
,07399 ,06748 ,06170 ,06539
,000 ,903 ,083 ,000
-,5415 -,1126 -,0115 -,4520
-,1473 ,2466 ,3173 -,1027
3,00
1,00
-,08585
,07075
,786
-,2741
,1024
2,00
-,15288
,06170
,083
-,3173
,0115
4,00 1,00 2,00
-,43027(*) ,34442(*) ,27739(*)
,06876 ,07399 ,06539
,000 ,000 ,000
-,6138 ,1473 ,1027
-,2467 ,5415 ,4520
3,00
,43027(*)
,06876
,000
,2467
,6138
2,00
,00132
,08391
1,000
-,2214
,2241
3,00 4,00 1,00
,08696 -,15597 -,00132
,08476 ,08957 ,08391
1,000 ,496 1,000
-,1380 -,3937 -,2241
,3120 ,0818 ,2214
3,00
,08564
,08813
1,000
-,1483
,3196
4,00
-,15729
,09277
,546
-,4036
,0890
3,00
1,00
4,00
2,00 4,00 1,00
-,08696 -,08564 -,24293 ,15597
,08476 ,08813 ,09354 ,08957
1,000 1,000 ,059 ,496
-,3120 -,3196 -,4912 -,0818
,1380 ,1483 ,0054 ,3937
2,00
,15729
,09277
,546
-,0890
,4036
3,00
,24293
,09354
,059
-,0054
,4912
2,00 3,00 4,00
,00132 ,08696 -,15597
,08138 ,08844 ,09372
1,000 ,907 ,462
-,2152 -,1484 -,4060
,2178 ,3223 ,0940
1,00
-,00132
,08138
1,000
-,2178
,2152
3,00
,08564
,08284
,885
-,1351
,3064
4,00 1,00 2,00
-,15729 -,08696 -,08564
,08845 ,08844 ,08284
,385 ,907 ,885
-,3937 -,3223 -,3064
,0791 ,1484 ,1351
4,00
-,24293
,09499
,068
-,4965
,0106
1,00
,15597
,09372
,462
-,0940
,4060
2,00
,15729 ,24293 ,14154(*) ,19907(*)
,08845 ,09499 ,03639 ,03740
,385 ,068 ,001 ,000
-,0791 -,0106 ,0452 ,1001
,3937 ,4965 ,2378 ,2981
1,00
1,00
3,00
4,00
Bonferroni
4,00
,1084 ,2630
1,00 3,00 4,00
2,00
S_M_Mean
95% Interval -,2424 -,0913
2,00
2,00
Tamhane
Sig. 1,000 1,000
-,34442(*) ,06703 ,15288 -,27739(*)
4,00
V_F_Mean
Std. Error ,06607 ,06673
Confidence
(J) R_Resultaat 2,00 3,00
Mean Difference (I-J) -,06703 ,08585
1,00
3,00 2,00 3,00
2,00
3,00
4,00
Tamhane
1,00
Bonferroni
-,1601
,0404
,001
-,2378
-,0452
3,00 4,00 1,00
,05752 -,20144(*) -,19907(*)
,03771 ,03818 ,03740
,766 ,000 ,000
-,0423 -,3025 -,2981
,1573 -,1004 -,1001
2,00
-,05752
,03771
,766
-,1573
,0423
4,00
-,25896(*)
,03915
,000
-,3626
-,1553
1,00 2,00 3,00
,05989 ,20144(*) ,25896(*)
,03788 ,03818 ,03915
,686 ,000 ,000
-,0404 ,1004 ,1553
,1601 ,3025 ,3626
2,00
,14154(*)
,03672
,001
,0444
,2387
3,00
,19907(*)
,03835
,000
,0975
,3006
4,00
,03752 ,03672 ,03786 ,03702
,508 ,001 ,565 ,000
-,1592 -,2387 -,0427 -,2995
,0394 -,0444 ,1578 -,1034
3,00
1,00
-,19907(*)
,03835
,000
-,3006
-,0975
2,00
-,05752
,03786
,565
-,1578
,0427
4,00 1,00 2,00
-,25896(*) ,05989 ,20144(*)
,03863 ,03752 ,03702
,000 ,508 ,000
-,3613 -,0394 ,1034
-,1566 ,1592 ,2995
3,00
,25896(*)
,03863
,000
,1566
,3613
2,00
-,13972(*)
,04696
,018
-,2640
-,0154
3,00 4,00 1,00
-,01750 -,30897(*) ,13972(*)
,04827 ,04889 ,04696
1,000 ,000 ,018
-,1453 -,4384 ,0154
,1103 -,1796 ,2640
3,00
,12222
,04867
,074
-,0066
,2510
4,00
-,16925(*)
,04928
,004
-,2997
-,0388
3,00
1,00
4,00
2,00 4,00 1,00
,01750 -,12222 -,29147(*) ,30897(*)
,04827 ,04867 ,05053 ,04889
1,000 ,074 ,000 ,000
-,1103 -,2510 -,4252 ,1796
,1453 ,0066 -,1578 ,4384
2,00
,16925(*)
,04928
,004
,0388
,2997
3,00
,29147(*)
,05053
,000
,1578
,4252
2,00 3,00 4,00
-,13972(*) -,01750 -,30897(*)
,04708 ,04899 ,04729
,019 1,000 ,000
-,2643 -,1472 -,4342
-,0151 ,1122 -,1838
1,00
,13972(*)
,04708
,019
,0151
,2643
3,00
,12222
,05012
,088
-,0105
,2549
4,00 1,00 2,00
-,16925(*) ,01750 -,12222
,04846 ,04899 ,05012
,003 1,000 ,088
-,2976 -,1122 -,2549
-,0409 ,1472 ,0105
4,00
-,29147(*)
,05031
,000
-,4247
-,1582
1,00
,30897(*)
,04729
,000
,1838
,4342
2,00 3,00 2,00 3,00
,16925(*) ,29147(*) -,01927 ,16497(*)
,04846 ,05031 ,05367 ,05605
,003 ,000 1,000 ,021
,0409 ,1582 -,1618 ,0161
,2976 ,4247 ,1232 ,3138
4,00
-,12369
,05477
,148
-,2691
,0217
1,00
,01927
,05367
1,000
-,1232
,1618
3,00 4,00 1,00
,18424(*) -,10441 -,16497(*)
,05463 ,05332 ,05605
,005 ,307 ,021
,0392 -,2460 -,3138
,3293 ,0372 -,0161
2,00
-,18424(*)
,05463
,005
-,3293
-,0392
4,00
-,28865(*)
,05571
,000
-,4366
-,1407
1,00
,12369
,05477
,148
-,0217
,2691
1,00
1,00
3,00
4,00
Bonferroni
,686
,03639
1,00 3,00 4,00
2,00
M_M_Mean
,03788
-,14154(*)
2,00
2,00
Tamhane
-,05989
1,00
-,05989 -,14154(*) ,05752 -,20144(*)
4,00
S_F_Mean
4,00
1,00
2,00
3,00
4,00
Tamhane
1,00
Bonferroni
,05332 ,05571
,307 ,000
-,0372 ,1407
,2460 ,4366
2,00
-,01927
,05244
,999
-,1590
,1205
3,00
,16497(*)
,05513
,019
,0180
,3120
4,00
,05703 ,05244 ,05235 ,05434
,175 ,999 ,003 ,294
-,2757 -,1205 ,0447 -,2492
,0283 ,1590 ,3238 ,0404
2,00
1,00 3,00 4,00
3,00
1,00
-,16497(*)
,05513
,019
-,3120
-,0180
2,00
-,18424(*)
,05235
,003
-,3238
-,0447
4,00 1,00 2,00
-,28865(*) ,12369 ,10441
,05694 ,05703 ,05434
,000 ,175 ,294
-,4404 -,0283 -,0404
-,1369 ,2757 ,2492
3,00
,28865(*)
,05694
,000
,1369
,4404
2,00
,04463
,07687
1,000
-,1595
,2487
3,00 4,00 1,00
,03191 -,19578 -,04463
,08028 ,07845 ,07687
1,000 ,078 1,000
-,1812 -,4041 -,2487
,2451 ,0125 ,1595
3,00
-,01272
,07825
1,000
-,2205
,1950
4,00
-,24040(*)
,07636
,011
-,4432
-,0377
3,00
1,00
4,00
2,00 4,00 1,00
-,03191 ,01272 -,22769(*) ,19578
,08028 ,07825 ,07979 ,07845
1,000 1,000 ,028 ,078
-,2451 -,1950 -,4395 -,0125
,1812 ,2205 -,0158 ,4041
2,00
,24040(*)
,07636
,011
,0377
,4432
3,00
,22769(*)
,07979
,028
,0158
,4395
2,00 3,00 4,00
,04463 ,03191 -,19578
,08039 ,08020 ,08408
,994 ,999 ,121
-,1697 -,1820 -,4199
,2589 ,2458 ,0283
1,00
-,04463
,08039
,994
-,2589
,1697
3,00
-,01272
,07177
1,000
-,2040
,1785
4,00 1,00 2,00
-,24040(*) -,03191 ,01272
,07609 ,08020 ,07177
,011 ,999 1,000
-,4431 -,2458 -,1785
-,0377 ,1820 ,2040
4,00
-,22769(*)
,07589
,019
-,4300
-,0254
1,00
,19578
,08408
,121
-,0283
,4199
2,00
,24040(*) ,22769(*)
,07609 ,07589
,011 ,019
,0377 ,0254
,4431 ,4300
1,00
2,00
Tamhane
,10441 ,28865(*)
-,12369 ,01927 ,18424(*) -,10441
4,00
M_F_Mean
2,00 3,00
1,00
2,00
3,00
4,00
3,00 * The mean difference is significant at the .05 level.
Voor afkortingen wordt verwezen naar de noot in bijlage 6.9
