Teamcoaching Empirisch onderzoek naar coaching in het TEAMstages-project

Teamcoaching Empirisch onderzoek naar coaching in het TEAMstages-project

Auteur:

Berend Weinreder

Studentnummer:

0111376

Mail:

[email protected]

Universiteit van Amsterdam

Faculteit Maatschappij- en Gedragswetenschappen

Werkstuk Arbeid & Organisatiepsychologie

Begeleider:

Bernard Nijstad

Datum:

29 mei 2008

Abstract

In het huidige onderzoek worden coaches en teamleden van twee teams in het kader van het TEAMstages-project geobserveerd. Ten eerste wordt onderzocht in hoeverre coaching van invloed is op de teamprocessen peer coaching, psychological safety, error culture, en teamrole self perception. Ten tweede wordt onderzocht in hoeverre coaching op teamprocessen samenhangt met de door Hackman en Wageman (2005) voorgestelde drie stadia van coaching, te weten motivational coaching in het begin van de stage, strategic coaching in de midpoints en educational coaching aan het einde van de stage. Observaties, interviews en achtergrondinformatie laten zien dat motivational coaching in het begin van de stage kan zorgen voor een prettige sfeer (psychological safety en positive error culture) waardoor peercoaching mogelijk wordt. De rolverdeling kan later in het proces, via strategic coaching, ontwikkeld worden. Gebrek aan motivational coaching lijkt te kunnen leiden tot een afwachtende, passieve houding, terwijl het ontbreken van de faciliteiten en strategic coaching later kan leiden tot inefficiënte teamprocessen zoals een onduidelijke rolverdeling, wanneer teams werkelijk moeten presteren. Ten slotte lijkt het daadwerkelijk kunnen coachen op het juiste moment afhankelijk te zijn van de communicatiestijl die de coach hanteert.

2

Inleiding In september 2006 is een nieuw project van start gegaan waarin jongeren zichzelf kunnen ontplooien: het TEAMstages-project. In TEAMstages lopen jongeren met verschillende achtergronden en verschillende niveaus ((v)mbo, hbo) in een team van ongeveer vijf stagiairs stage bij een bedrijf. De stageperiode duurt ongeveer 3 tot 4 maanden. In deze periode wordt een team gecoacht door een medewerker uit het bedrijf, de bedrijfscoach, en door iemand uit het onderwijs, de opleidingscoach. De meerwaarde van stagelopen in een team is de gedachte dat stagiairs niet alleen leren van beide coaches, maar juist ook van elkáár. Individueel talent wordt gestimuleerd door in teamverband de stage-ervaring op te doen (Stichting Innovatieve Stages Amsterdam, 2006) en leunt hierin zwaar op peercoaching van en door stagiairs. Uit eerder kwalitatief onderzoek naar TEAMstages leken stagiairs van een lager opleidingsniveau te leren van overgebrachte kennis door een stagiair van een hoger opleidingsniveau (Apeldoorn, Prins, Uzozie, Van der Velden & Weinreder, 2007). Het TEAMstages-project laat tot nu toe zien dat coaching door de opleidingscoach en bedrijfscoach individueel talent lijkt te stimuleren. Charlotte Berg (2008) concludeert dat coaching een belangrijke voorspeller is voor talentontwikkeling in het TEAMstages-project. Wanneer stagiairs zich veilig genoeg voelen (psychological safety), durven stagiairs fouten te maken, en kunnen hiervan leren (error culture, Apeldoorn et al., 2007). Een duidelijke rolverdeling tussen teamleden lijkt een doelmatige aanpak van de opdracht te faciliteren (Apeldoorn et al., 2007). Een gepercipieerd leider of teamvoorzitter kan bijvoorbeeld leiding geven aan zijn team door structuur in de uitvoering van de opdracht aan te brengen (teamrole self perception). Een dieper inzicht in hoe teamcoaching plaatsvindt door de twee coaches (opleidingscoach en bedrijfscoach) in samenhang met peercoaching (een vertrouwensproces waarin stagiairs van elkaar leren (Robbins 1991)), error culture (hoe teams denken over het maken van fouten en handelen met gemaakte fouten (Van Dyck, 2000)), psychological safety

3

(gepercipieerde veiligheid voor het nemen van risico’s in teams (Edmondson, 1999)) en teamrole self perception (door stagiair gepercipieerde rol in een team, Biddle 1979)) ontbreekt nog. Een redelijk recente theorie over teamcoaching is gepresenteerd door Hackman en Wageman (2005) en zou bovengenoemde constructen in het kader van teamcoaching kunnen plaatsen. De theorie van Hackman en Wageman stelt dat effectieve teamcoaching afhankelijk is van het stadium van samenwerking waar het team zich in bevindt. In het begin van de stage oriënteert een team zich, en zou het team behoefte hebben aan motivational coaching. Motivational coaching motiveert het team en neemt onzekerheden weg; het team maakt een goede start. In de tweede fase van de samenwerking hebben teams volgens Hackman en Wageman behoefte aan strategy-focussed coaching; advies van een coach over hoe het team het beste tot resultaat komt. In de derde en laatste fase komt de samenwerking bijna tot een einde, en hebben stagiairs behoefte aan educational coaching; stagiairs zijn klaar te leren van de ervaringen. Voor deze theorie is nog weinig empirische ondersteuning te vinden in de literatuur. Het huidige onderzoek probeert inzicht te geven in de relatie tussen het gedrag van de coach en de eerder geobserveerde processen peercoaching, psychological safety, error culture en teamrole self perception in twee stageteams van het TEAMstages-project. De onderzoeker verzamelt hiervoor kwalitatieve data uit observaties van beide teams, interviews met stagiairs, coaches en opdrachtgevers (stagebedrijven), en bepaalt of de stageopdracht voldoende is uitgevoerd. Completere kennis van teamcoaching zou leiden tot een aanvulling op de literatuur over teamcoaching, en over het inzichtelijk maken van het coachingsproces voor de betrokkenen in TEAMstages. Inzicht in coaching in TEAMstages geeft betrokkenen handvatten om individueel talent op een bewuste manier te laten groeien in teams.

4

Het TEAMstages-project Joop van de Ende (Stage Entertainment) en Ricardo Winter (Regionaal Opleidingscentrum van Amsterdam) hebben midden 2006 een intentieverklaring getekend waarin zij gezamenlijk verklaren talent van jongeren in Amsterdam te laten groeien. De gedachte erachter is dat jongeren hun talenten moeten kunnen ontdekken, toepassen en ontwikkelen. Het ontdekken, toepassen en ontwikkelen van individuele talenten zou dan in 1) de praktijk en in 2) groepsverband gedaan moeten worden. Op dat moment ontbrak echter vooral empirische ondersteuning voor die aanname. De uitvoering van de intentieverklaring is ‘TEAMstages’ gaan heten. Het TEAMstages-bureau organiseert, coördineert, en stimuleert stages waarin ongeveer vijf stagiairs van verschillende opleidingen en achtergronden een concrete en relevante opdracht voor een stagebedrijf uitvoeren (Stichting Innovatieve Stages Amsterdam, 2006). Het TEAMstages-project omspant een periode van 3 jaar; september 2006 tot en met september 2009 (Stichting Innovatieve Stages Amsterdam, 2006). In deze drie jaar organiseert het TEAMstages-bureau 6 verschillende stageblokken, waarin meerdere teams, elk bij een ander stagebedrijf, stage lopen. Elk stageblok wordt een Pilot genoemd, zodat er in totaal 6 verschillende Pilots zijn; Pilot 1, Pilot anderhalf, Pilot 2, Pilot twee en een half, Pilot 3 en ten slotte Pilot drie en een half. Pilot 1, 2 en 3 vinden plaats in de periodes september tot en met maart van het volgende jaar. De ‘halve’ Pilots vinden plaats van februari tot en met de maand juni. Op dit moment, juni 2008, bevindt het project zich in de fase van Pilot twee en een half. Na elke Pilot wordt het netwerk van participerende stagiairs, bedrijven, bedrijfscoaches en opleidingscoaches groter. Na elke Pilot wordt ook het aantal deelnemende teams groter. Elke Pilot wordt als een leermoment ervaren; leerpunten worden vertaald naar acties voor betrokkenen, zodat kennis en ervaring opbouwt op basis van ‘good practice’. Op basis van deze interne leerervaringen (vaak gebaseerd op onderzoeken) ontvangt het TEAMstages-

5

bureau sinds kort subsidies van de overheid. In 2009, na Pilot 3, wordt bepaald of het TEAMstages-project in de toekomst landelijke navolging verdient. Hiervoor dienen werkwijzen, werkprocessen, functies en rollen overdraagbaar te zijn. Bovenal moet aantoonbaar zijn gemaakt of individueel talent in TEAMstages daadwerkelijk groeit. Hiervoor doet het TEAMstages-bureau een beroep op stagiairs van tot nog toe de Universiteit van Amsterdam. In elke Pilot doet een student van deze universiteit onderzoek naar talentgroei van stagiairs, en de wijze waarop dit gebeurt. Halverwege het project zal het onderzoek zich steeds meer richten op hoe de leerpunten uit het onderzoek in de praktijk geïmplementeerd kunnen worden. Het huidige onderzoek is uitgevoerd in Pilot anderhalf van de maand april tot en met de maand september 2007.

Teamcoaching Richard Hackman en Ruth Wageman (2005) definiëren teamcoaching als “a direct interaction with a team intended to help members make coordinated and task-appropriate use of their collective resources in accomplishing the team’s work” (p. 269). De auteurs definiëren een team als een groep individuen die taken uitvoeren in een sociale context. Een team kent drie kenmerken. Ten eerste is een team een echte groep mensen, met interpersoonlijke contacten die een sociaal systeem vormen. Duidelijk is wie wel en niet tot de groep behoort. Ten tweede voert het team een takenpakket uit, zoals bijvoorbeeld een project. Voor de uitvoering van deze taken dragen zij verantwoordelijkheid, en hebben een zekere mate van autonomie om deze taken uit te voeren. Ten derde maakt een team deel uit van een groter sociaal systeem, zoals een organisatie. Een stageteam van TEAMstages voldoet aan deze drie kenmerken; stagiairs lopen voor hun opleiding stage, zij worden voor de opdracht geselecteerd, en zij werken samen op de opdracht uit te voeren. Hackman en Wageman presenteren in hun artikel een theorie over effectieve teamcoaching. Volgens Hackman en Wageman doorloopt een

6

team drie verschillende stadia; het begin, de zogenaamde ‘midpoints’ en het einde van de samenwerking. Een coach coacht effectief wanneer hij of zij inspeelt op de unieke coachvraag die elk team in elk van de drie stadia heeft. De kern van de theorie stelt dat teamcoaching effectief is wanneer die coaching voorziet in datgene waar een team behoefte aan heeft in een bepaald stadium. Behoefte aan coaching in bepaalde stadia ontstaat wanneer aan bepaalde randvoorwaarden is voldaan.

Team effectiviteit Hackman en Wageman (2005) stellen dat teamcoaching effectief is, wanneer het team effectief is. Deze teameffectiviteit is volgens de onderzoekers driedimensionaal. De eerste dimensie van teameffectiviteit is de productieve output van het team. In teamstages is die productieve output het resultaat van de uitgevoerde opdracht. De tweede dimensie van teameffectiviteit is het sociale proces wat het team hanteert in de samenwerking, zodat het team in de toekomst opnieuw een goed resultaat neerzet. In teamstages werken de stageteams slechts één keer samen. Voor toekomstige opdrachten worden nieuwe teams samengesteld. De vaardigheden van een individuele stagiair samen te kunnen werken met anderen, zullen in de toekomst wél nodig zijn. De derde dimensie van teameffectiviteit is het persoonlijke leren en ontwikkelen van teamleden, zodat teamleden een gevoel van ‘well-being’ ervaren na de samenwerking. Volgens Hackman en Wageman zijn coachinterventies effectief wanneer interventies bijdragen aan de effectiviteit op tenminste één van de dimensies. De effectiviteit van die interventies zijn wel afhankelijk van de stadia waarin het team zich bevind; het begin van de samenwerking, de ‘midpoints’ en het einde van de samenwerking. Voor elk succesvolle coachinterventie in een bepaald stadium moet het team aan bepaalde randvoorwaarden voldoen.

7

Beginnings; Het begin van de samenwerking In het begin van de samenwerking oriënteert een team zich op de uit te voeren opdracht, op elkaar en eventueel de nieuwe werkomgeving. In teamstages is deze oriëntatiefase goed zichtbaar. Aangenomen teamleden komen vaak van verschillende scholen en van verschillende opleidingen. Zij kennen elkaar niet en zijn vaak niet bekend met de opleiding van de andere teamleden. De werkomgeving is nieuw, omdat de stage door de teamleden in een tot nog toe onbekend bedrijf wordt uitgevoerd. Teamleden kennen de werknemers en de organisatie van het bedrijf doorgaans niet. Daarnaast wordt de uit te voeren opdracht, vaak een project van drie maanden, pas in details bekend wanneer het team, de coaches en het bedrijf elkaar voor het eerst ontmoeten. In deze onzekere beginsituatie worden samenwerkingverbanden bepaald, formuleert het team normen over de samenwerking en wordt de teamopdracht door teamleden gedefinieerd. Deze activiteiten bepalen de start van elk willekeurig sociaal systeem, en creëren bij teamleden een hoge mate van behoefte aan alles wat onzekerheden wegneemt en het team helpt met een goede start. Een interventie van een coach in de beginfase van de stage die het team een goede start laat maken, “..can significantly enhence members’ commitment to the team and the task, and thereby enhance their motivation to perform the work of the team as well as the can” (Hackman & Wageman, 2005, p. 275). De theorie stelt dat een coach effectief coacht in het begin van de stage, wanneer hij of zij het team motiveert (motivational coaching). In het begin van de heeft een team behoefte aan deze motivational coaching. De eerste randvoorwaarde voor effectieve motivational coaching is dat het team daadwerkelijk in de beginfase van de samenwerking zit. Dan heeft het team volgens Hackman en Wageman behoefte aan motivational coaching. Tweede randvoorwaarde is dat het team over voldoende kennis en vaardigheden moet beschikken om de opdracht te kunnen uitvoeren. In teamstages betekent dat onder andere dat de teamleden

8

voldoende kennis en inzicht hebben (bijvoorbeeld uit hun opleiding) voor de uitvoering van de opdracht. Een heterogeen team, een team met verschillende relevante opleidingen en andere karakteristieken voor de uitvoering van opdracht, geven het een grotere kans daadwerkelijk genoeg in huis te hebben voor de opdracht. Een derde randvoorwaarde is dat het team voldoende gefaciliteerd moet zijn door de organisatie. In teamstages betekent dit bijvoorbeeld dat het stageteam een eigen werkruimte heeft, met voldoende gefaciliteerde werkplekken (zie ook Apeldoorn et al., 2007).

Midpoints; halverwege de samenwerking Gersick (1988) vindt in haar studie naar uitvoering van taken in natuurlijk ontstane groepen dat de ontwikkeling van die groepen niet gradueel verloopt, ‘instead, teams progressed in a pattern of “punctual equilibrium”.’ Volgens Gersick suggereren haar bevindingen dat de voortgang van teams wordt getriggerd door bewustwording van tijd en deadlines bij teamleden, in plaats van de absolute hoeveelheid werk die door het team gedaan moet worden. Hackman en Wageman (2005) baseren hun theorie over midpoints in teams mede op het artikel van Gersick. Hackman en Wageman omschrijven de ‘midpoint’ van de taakuitvoering van een team als een team dat ervaring heeft met een deel van de taakuitvoering, zodat een team weet wat wél en níet werkt. Belangrijker; het team ervaart prestatiedruk wanneer een gedeelte van het werk gedaan is, en het team zich realiseert hoeveel werk nog gedaan moet worden in de beperkte tijd die resteert. Deze ervaring, deze gewaarwording, markeert de midpoint. Op dit moment heeft het team erg behoefte aan coaching die het team helpt de zaken gestructureerd, effectief en dus met succes aan te pakken. Hackman en Wageman noemen dit ‘strategy-focussed coaching’ (strategic coaching). Hackman en Wageman stellen dat teams die werken onder een deadline de midpoint doorgaans sterker ervaren door de tijdsdruk, dan zogenaamde ‘ongoing teams’ met een

9

continuerende opdracht. Deadlines zijn voor teamstages zeer kenmerkend, omdat elk team werkt aan een van te voren vastgestelde opdracht die op de laatste stagedag af moet zijn. De verwachting volgens Hackman en Wageman is dat juist stagiairs tijdens de midpoints behoefte zullen hebben aan ‘strategy-focussed coaching’. De randvoorwaarde voor effectieve ‘strategy-focussed coaching’ is dat het team zich daadwerkelijk in de midpoint van de samenwerking bevindt, en daarom behoefte heeft aan ‘strategy-focussed coaching’. De tweede randvoorwaarde is dat het team zélf controle heeft over de resources van het team. Kennis en vaardigheden, tijd en geld moeten door het team zelf kunnen worden ingezet. Advies aan het team over inzet van deze middelen (stratgeyfocussed coaching) zou immers nutteloos zijn wanneer alleen de opdrachtgever de inzet van resources zou bepalen. De derde randvoorwaarde is dat het team zelf kan bepalen hoe de prestatie geleverd wordt. De parallel in teamstages is of de teams zelf kunnen bepalen hoe zij invulling aan de opdracht kunnen geven. De gedachte van Hackman en Wageman is dat wanneer een team zelf de invulling kan bepalen, het team succesvolle strategische keuzes kan maken wat zal leiden tot teameffectiviteit.

Ends; tegen het einde van de samenwerking Wanneer de taakuitvoering van een team zijn einde nadert, heeft het team de succesvolle aanpak van de opdracht ervaren. Volgens Hackman en Wageman is dit de derde fase waarin coaching succesvol kan zijn. De teamleden hebben eerdere onzekerheden over elkaar en de organisatie overwonnen (begin stage), en onzekerheden overwonnen over een succesvolle strategische aanpak van de opdracht (midpoint). In teamstages beoordelen opdrachtgever en coaches de uitgevoerde opdracht. De teamleden zijn meer dan ooit klaar om eerder geleerde lessen te internaliseren. Teamleden zijn klaar voor reflectie en hebben behoefte aan coaching waarvan teamleden leren voor de toekomst. Hackman en Wageman: “The postperformance

10

period, therefore, is an especially inviting time for educational coaching interventions.” (p. 278). Wanneer een team succesvol is geweest, zullen de teamleden de neiging hebben de successen te vieren. In deze ‘overwinningsroes’ kunnen voor gemaakte fouten externe oorzaken gevonden worden. Juist hier kan de coach effectief zijn door teamleden te laten leren van gemaakte fouten, en het team helpen de realiteit onder ogen te zien. De randvoorwaarde voor effectieve educational coaching is dat het team in de samenwerking daadwerkelijk behoefte heeft aan educational coaching. Andere randvoorwaarden zijn: Het team moet opgedane kennis en vaardigheden hebben laten zien, het team moet een resultaat hebben behaald (uitvoering van de opdracht) en in het team moet er sprake zijn geweest van een sociaal proces wat heeft geleid tot het resultaat.

Teamprocessen en teamcoaching Observaties in Pilot 1 identificeerde vier succesfactoren voor succesvolle stages (Apeldoorn et al., 2007). Ten eerste faciliteert het bedrijf de stagiairs door hen een geschikte werkruimte te bieden. Ten tweede bestaat het team uit maximaal vijf stagiairs, vier stagiairs verdient de voorkeur. Ten derde dient de opdracht deelbaar te zijn in tussenopdrachten, zodat de opdracht enigszins overzichtelijk is. Ten vierde dient coaching te leiden tot het steeds zelfstandiger kunnen functioneren van de stagiairs. Voor teamcoaching lijkt alleen dit laatste deelgebied relevant. Over de eerste drie deelgebieden heeft een coach namelijk formeel geen zeggenschap. Afgezien van het theoretische model van Hackman en Wageman, biedt de literatuur kwalitatief en kwantitatief weinig aanknopingspunten voor teamcoaching. Empirsche ondersteuning ontbreekt. Individuele coachingstheorieën en leiderschapstheorieën verwijzen vaak naar de verzelfstandiging van de stagiairs of werknemers (Hagoort 2001). Verzelfstandiging van stagiairs gedurende de stage lijkt inherent aan stagelopen en was observeerbaar in Pilot 1 (Apeldoorn et al., 2007). Uit de observaties van Pilot 1 komen een

11

aantal teamprocessen naar voren die de verzelfstandiging van stagiairs lijken te faciliteren, te weten peer coaching, psychological safety, error culture en teamrole self perception. In dit onderzoek zullen deze teamprocessen met teamcoaching in verband worden gebracht.

Peercoaching Pam Robbins (1991) definieert peer coaching vanuit een onderwijscontext als ‘.. a confidential process through which two or more professional colleagues work together to reflect on current practices; expand, refine, and build new skills; share ideas; teach one another; conduct classroom research or solve problems in the workplace’(p. 9). Vrij vertaald naar teamstages: Stagiairs ontwikkelen door samenwerking kennis en vaardigheden in een vertrouwensproces. Stagiairs met verschillende opleidingen kunnen elkáár informeren en inspireren. Het verbinden van deze kennis en het vervolgens vertalen naar een aanpak van de opdracht is kenmerkend voor teamstages. Showers en Bruce (1996) concludeerden dat peercoaching de implementatie van nieuwe strategieën stimuleert. Daarnaast vonden de participanten het peercoachingsproces vooral erg leuk, wat bijdraagt aan een prettige samenwerking. Van elkaar leren vergroot de individuele ervaring en kennis, zodat in de toekomst de stagiairs, gezamenlijk of individueel, opdrachten zelfstandiger kunnen uitvoeren (Showers & Bruce, 1996). Het leren, het eigen maken van kennis en vaardigheden, vindt volgens een studie van Brewer, Reid en Rhine (2003) in de laatste fase van de samenwerking, wanneer uitgevoerde opdrachten worden geëvalueerd. Dit lijkt overeenkomstig met wat Hackman en Wageman stellen in hun model; teamleden hebben behoefte aan educational coaching (leren) in de laatste fase van de samenwerking.

12

Error culture Cathy van Dyck, (2000, p. 2) definieert error culture als volgt: ‘Error culture covers the way organizations think errors are best dealt with, and how organisations actually do deal with errors.’ Van Dyck (2000) spreekt van error management wanneer organisaties een scheiding maken tussen gemaakte fouten en hoe die organisaties omgaan met de consequenties van fouten. Fouten zelf zijn niet zozeer te managen, omdat fouten altijd gemaakt zullen worden. Voor organisaties liggen kansen in het managen van de consequenties van fouten. De belangrijkste kans voor organisatie en individu is het leren van fouten. Hiervoor moeten fouten gesignaleerd kunnen worden en bespreekbaar worden gemaakt. Van Dyck spreekt van een positieve foutencultuur (error culture) wanneer organisaties fouten kunnen signaleren, bespreekbaar kunnen maken en wanneer alle betrokkenen ervan kunnen leren. In de praktijk betekent fouten maken vaak gezichtsverlies, wat leidt tot schaamte. In Pilot 1 leek dit vooral relevant voor allochtone teamleden (Apeldoorn et. al., 2007). In teamstages is het bespreekbaar maken van fouten en er van leren de uitdaging. Gemaakte fouten door teamleden kunnen door een coach worden gebruikt om stagiairs te leren over succesvolle en minder succesvolle aanpakken. Fouten kunnen bronnen van reflectie zijn voor stagiairs, een middel om te leren (van Dyck, 2000). Door een positieve houding ten opzichte van het maken van fouten zullen teamleden zelfstandiger kunnen leren van fouten. Daarnaast zullen teamleden in de toekomst zelfstandiger fouten kunnen zien al voordat ze gemaakt zijn.

Psychological safety Edmondson (1999) definieert psychological safety als ‘a shared belief that the team is safe for interpersonal risktaking’. Verderop legt ze uit: ‘.. a sense of confidence that team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up. This confidence stems from mutual respect and trust among team members.’ (Edmondson, 1999, p. 354). Juist om fouten te

13

maken en ervan te leren, moeten stagiairs zich veilig genoeg voelen om die fouten te maken. Het opbouwen van een vertrouwensband als basis voor het gevoel van veiligheid maakt dat teamleden zelfstandiger een ‘working team’ te kunnen vormen. Edmondson (1999) vindt een sterk verband tussen de constructen psychological safety en vertrouwen. In 2004 stelt Edmondson dat teamleden alleen ideeën en ervaringen openlijk delen (uiting van peercoaching) wanneer zij zich voldoende veilig voelen. Teamleden voelen zich veilig wanneer zij voldoende vertrouwen en respect hebben in de andere teamgenoten; psychological safety lijkt een belangrijke voorwaarde voor succesvolle peercoaching. Fall (1997) stelt zelfs dat psychological safety voorwaarde is om veranderingsprocessen door te voeren.

Teamrole self perception Vanuit psychologisch perspectief beschrijft Biddle (1979, p. 68) een rol als volgt: ‘A role can be defined as the behaviour expected from an individual occupying a specific position’. Katz en Kahm (1978, p. 33) voegen hier aan toe: ‘.. such that the cognition and expected behaviour associated with the position are fundamentally important for success in the role.’ Succes in de rol betekent in de praktijk van teamstages dat verschillende taken door teamleden met een verschillende rol succesvol worden uitgevoerd. Een duidelijke rolverdeling tussen de teamleden maakt een duidelijke taakverdeling mogelijk. Hoe diverser en distinctiever de rolverdeling, hoe efficiënter de uitvoering van de taak. Een duidelijke rolverdeling draagt naar verwachting bij aan een hogere team effectiveness. Zo kan een leider discussies leiden en de oplossingsgerichtheid van de discussie bewaken, en iemand met een administratieve studie kan het budget beheren. Dan moeten teamleden het wel eens zijn over invulling van verschillende rollen, en eenduidig percipiëren wie welke rol vervult. Een duidelijke gepercipieerde rolverdeling maakt het voor teamleden mogelijk in de toekomst steeds

14

zelfstandiger gericht een taak uit te voeren. Aritzeta, Swailes en Senior (2007) stellen dat een gepercipieerde rolverdeling in teams een toegevoegde waarde heeft voor team effectiveness, omdat de gepercipieerde structuur in een team en daardoor een doelgerichte aanpak van een team mogelijk wordt. De vier hierboven genoemde constructen lijken voor teamleden relevant om op gecoacht te worden. Volgens Hackman en Wageman coacht een coach alleen effectief, als het team daaraan behoefte heeft. De gestelde vraag zou moeten zijn: Op welke moment in de stage (begin, midpoint of eind) en in hoeverre kan de coach het best coachen op welk construct? Volgens Hackman en Wageman motiveert de coach het team in het begin van de stage. Wanneer een coach peercoaching faciliteert, delen stagiairs kennis van elkaar en inspireren zij elkaar. Leidt inspiratie door de coach vervolgens tot motivatie van de teamleden? Het opbouwen van een gevoel van veiligheid zou bij kunnen dragen aan wederzijds vertrouwen en een goede groepsband en daarmee aan motivatie van het team. In de midpoint van de stage zouden coaches het team het best strategisch advies kunnen geven. Wanneer een coach peercoaching faciliteert, krijgen teamleden inzicht en controle over hun gedeelde en unieke kennis en vaardigheden. De coach zou deze informatie kunnen gebruiken om het team te adviseren over hoe het team hun ‘resources’ inzet, en op welke manier de opdracht het beste ingevuld zou kunnen worden. De midpoint lijkt een ideale plaats om de teamleden te coachen in een duidelijke rolverdeling. Wie wat het beste zou kunnen doen lijkt passend te zijn voor het geven van strategisch advies. In de derde en laatste fase van de samenwerking, op het einde van de stage, zou een coach het team volgens Hackman en Wageman ‘educational’ moeten coachen; stagiairs zouden behoefte hebben te leren van de ervaringen tot nu toe. Wanneer en coach een positieve foutencultuur propageert, kunnen teamleden leren van de gemaakte fouten. Het team heeft immers het grootste gedeelte van de opdracht uitgevoerd en voldoende ervaringen met elkaar en in de uitvoering van de opdracht.

15

In deze laatste fase lijkt het voor de coach een goed moment voor de vraag: ‘Wat ging goed, wat ging fout en wat leren jullie daarvan?’ Voorwaarde lijkt wel dat het gevoel van veiligheid moet blijven bestaan.

Vraagstelling In hoeverre draagt coaching door bedrijfscoach en opleidingscoach bij aan psychological safety, peer coaching, error culture en teamrole self perception, en in hoeverre spelen deze constructen een rol in de verschillende stadia van teamcoaching (motivational coaching in ‘beginnings’, strategic coaching in midpoints en educational coaching is ‘ends’)? Het huidige onderzoek is kwalitatief. Resultaten uit dit onderzoek leiden tot de vorming van hypothesen, die in toekomstig onderzoek kwantitatief getoetst kunnen worden en kunnen leiden tot beantwoording van de vraagstelling.

Methode In de methode worden een voorstelling van het onderzoeksveld, een beschrijving van de procedure en een beschrijving van de variabelen weergegeven.

Voorstelling van het onderzoeksveld Coaching wordt onderzocht in de twee teams van Pilot anderhalf van het TEAMstagesproject. Twee verschillende teams lopen stage bij twee verschillende bedrijven; TechExperience en Brandenburg1.

1

Bedrijfsnamen zijn vanwege privacyredenen geanonimiseerd.

16

TechExperience TechExperience is een techniekmuseum. Bezoekers kunnen op afspraak een rondleiding krijgen. In het museum krijgen bezoekers gelegenheid om zelf allerlei technische apparaten uit te proberen. Bij TechExperience werken veel vrijwilligers, bijna allemaal met een zeer technische achtergrond. Mede hierdoor heeft TechExperience veel kennis in huis en is daarom vaak gesprekspartner in fora over bijvoorbeeld duurzame energie. Bij TechExperience krijgt het team de opdracht om op Vaderdag en Moederdag een evenement te organiseren voor de gezinnen, waar respectievelijk vader en moeder in de schijnwerpers staan. Bij deze opdracht is het de moeilijkheid om de twee dagen te koppelen aan een thema van TechExperience. Bij TechExperience lopen vier stagiairs hun TEAMstages: Ralf2, 21 jaar, studeert Kunst, Cultuur en Tourisme, MBO niveau 43 Precious, 17 jaar, studeert Kunst, Cultuur en Tourisme, MBO niveau 4 Danny, 17 jaar, studeert Leisure Management MBO niveau 4 (vrijetijdskunde) Angeliek, 23 jaar, studeert Administratie, MBO niveau 4 De opdrachtgever is Jan, directeur van TechExperience. De bedrijfscoach is Mark, een betaalde medewerker van TechExperience. De opleidingscoach is Maaike, een docent van het ROCvA.

Brandenburg Brandenburg is een verzorgingshuis voor senioren. Bewoners in het flatcomplex wonen zo zelfstandig mogelijk en bewoners krijgen hulp en verzorging op maat. Sommige bewoners zijn nog in zeer goede doen, andere bewoners zijn zeer hulpbehoevend. In het complex wonen

2

Persoonsnamen zijn vanwege privacyredenen geanonimiseerd. Het opleidingen op het mbo op het ROCvA worden aangeboden op vier verschillende niveaus. Niveau 4 is het moeilijkste niveau, niveau 1 het eenvoudigst om af te ronden. 3

17

ongeveer 100 bewoners. Brandenburg staat zeer goed aangeschreven, zodat de wachttijd op een woning drie jaar is. Bij Brandenburg moeten de teamleden verschillende kleine opdrachten uitvoeren. De grootste opdracht is het organiseren van een ‘huiskamerproject’ waarin de erg hulpbehoevende ouderen gezamenlijk hun ontspanning en entertainment kunnen ervaren. Naast de opdrachten lopen de teamleden gewoon mee in de verzorgingsdiensten met gekwalificeerde collega’s. Bij Brandenburg lopen drie stagiairs hun teamstages: Semmy, 18 jaar: studeert Verpleegkunde, MBO niveau 4. Sandra, 17 jaar, studeert Verzorging MBO niveau 3. Mickey, 18 jaar, studeert Sociaal Pedagogisch Werk, MBO niveau 4. Opdrachtgever is Kees. De bedrijfscoach is Anne, een leidinggevende van verzorgenden. Opleidingscoach is Linda, een docent van het ROCvA. Zowel

TechExperience

als

Brandenburg

zijn

gevestigd

in

de

Randstad.

TechExperience is op 25 april gestart en Brandenburg op 7 mei 2007. TechExperience liep stage tot en met 6 juli en Brandenburg liep stage tot en met 28 september. TechExperience is een relatief korte stage van ongeveer 10 weken, Brandenburg duurt ongeveer twee keer zo lang; 20 weken. Beide stages vallen onder de noemer ‘Pilot anderhalf’ van het TEAMstagesproject.

Procedure Observatieverslagen In de onderzoekssetting kon coaching geobserveerd worden, wanneer interactie tussen coaches en teamleden plaatsvond. Daarnaast kon naar ervaringen, meningen en effecten omtrent coaching gevraagd worden door middel van interviews. Hiervoor bezocht de

18

stageobservant fysiek beide teams. Observaties en interviews werden schriftelijk vastgelegd in observatieverslagen. De stageobservant bezocht en observeerde de teams wanneer de interactie tussen coach en team, maar ook tussen teamleden het intensiefst was. Deze intensiviteit werd bepaald door de activiteiten en vorderingen in de stage, maar ook door vast terugkerende momenten, zoals in de eerste plaats coachgesprekken (één op één gesprekken tussen coach en stagiair) en algemene evaluaties. Afspraken voor observatie werden doorgaans gemaakt met de bedrijfscoach. Ten minste eens per twee weken bezocht de stageobservant een team onverwacht. Het aantal en de lengte van de observaties en interviews waren geheel afhankelijk van de interactie tussen stagiairs en coaches. Retrospectief kwam dit neer op ongeveer 2 keer per week, met een gemiddelde observatieduur van 4 uur. De wijze van observatie was direct, passief en actief. Passief om het hele stageproces zo min mogelijk te beïnvloeden. Actief wanneer in een gesprek een voor de onderzoeker belangrijke vraag gesteld moest worden. Deze korte interviews/vragensets probeerde de onderzoeker zo veel mogelijk achteraf te doen, zodat het ‘moment suprême’ niet te veel werd verstoord door zijn aanwezigheid. De stageobservant was zich echter bewust van het feit dat enkel zijn aanwezigheid al kan leiden tot gedragsverandering. Alle verbale en non-verbale gedragingen van beide coaches en teamleden die invloed konden hebben op coaching werden geobserveerd en direct op papier geschreven. Ook de resultaten van vaak ad hoc afgenomen interviews werden op papier verslagen. Hiertoe werden in elk verslag gedragingen van stagiairs en coaches die wijzen op de teamprocessen 1) peer coaching, 2) psychological safety, 3) error culture, en 4) team rol self perception opgeschreven. De handgeschreven observaties en interviews werden binnen twee dagen digitaal in een verslag overgeschreven. Van korte zinnen en steekwoorden werd een verhaal gemaakt. Het verslag leest als een verhaal van het geobserveerde team. Tijdens de digitale uitwerking werden gedragingen getoetst aan de definitie van de teamprocessen. Zo werden

19

gedragingen gecategoriseerd onder een teamproces. Het verslag werd afgesloten met een samenvatting van de dag/het dagdeel en een overzicht van gedragingen die gecategoriseerd werden op de vier teamprocessen psychological safety, error culture, teamrole self perception en peer coaching. Een voorbeeld van een verslag staat in Bijlage I.

Van observatieverslagen naar resultaten Na afronding van beide stages werden alle verslagen per team achter elkaar gezet, zodat per team één doorlopend verhaal ontstond. Per team werd retrospectief zo mogelijk een indeling in stadia van coaching gemaakt volgens Hackman en Wageman (2005). Twee zaken werden vastgesteld: In hoeverre leken teamleden behoefte te hebben aan een bepaald type coaching (motivational, strategic en educational coaching) en in hoeverre de coaches een team daadwerkelijk hebben gecoacht (motivational, strategic of educational coaching). De mate van behoefte aan een bepaald type coaching werd getoetst aan de randvoorwaarden die Hackman en Wageman stellen voor behoefte aan een bepaald type coaching. Per team werd duidelijk in hoeverre aan deze randvoorwaarden werden voldaan. Ten slotte werd achteraf bepaald in hoeverre teams scoorden op team effectiveness, aan de hand van de behaalde resultaten van de teams en de observaties. Het overzicht van deze procedure staat weergegeven in Figuur 1. In de discussie wordt antwoord geprobeerd te geven op de vraagstelling.

Operationalisatie van de variabelen De variabelen 1) ‘coaching door bedrijfscoach en opleidingscoach’, 2) peer coaching, 3) psychological safety, 4) error culture, 5) teamrole self perception 6) ‘behoefte aan coaching van teamleden’ en 7) team effectiveness, werden in dit onderzoek geoperationaliseerd.

20

Coaching door bedrijfscoach en opleidingscoach De variabele ‘coaching door opleidingscoach en bedrijfscoach’ werd geoperationaliseerd door geobserveerde gedragingen van beide coaches in een team eerst te categoriseren op de relevantie voor de vier teamprocessen peer coaching, psychological safety, error culture en teamrole self perception. Wanneer een geobserveerde gedraging van een coach gerelateerd was aan (een deel van de) definitie van de vier teamprocessen peer coaching, psychological safety, error culture en teamrole self perception, werd die geobserveerde gedraging van een coach gecategoriseerd op dat teamproces. Dit betekent dat de coach met die specifieke geobserveerde handeling dat specifieke teamproces faciliteerde of inhibeerde. Nadat gedrag van coaches was gecategoriseerd op één van de vier teamprocessen, werd na afronding van beide stages de afzonderlijke gedragingen van coaches als relevant voor motivational, strategic of educational coaching getypeerd (zie ook Figuur 1).

Voorbeeld van scoring ‘coaching door bedrijfscoach en opleidingscoach’: In verslag 7 van TechExperience (zie bijlage I) zegt bedrijfscoach Mark tegen het team na de evaluatie van Moederdag: “Ik ben meer geïnteresseerd wat er beter kan dan wat er goed ging.” Deze opmerking van Mark maakt het team duidelijk dat Mark meer aandacht wil besteden aan wat er fout ging, en minder aan wat er goed ging op Moederdag. De opmerking van Mark wordt tijdens het digitaal uitwerken van de verslagen uitgetikt en geplaatst onder de teamproces ‘error culture’ (categorisatie). Mark faciliteert error culture, hoe het team ‘denkt over het maken van fouten’ (komt overeen met definitie). Nadat het team de stage heeft afgerond, wordt dit gedrag getypeerd als relevant voor motivational coaching. Het team raakt steeds minder gemotiveerd omdat teamleden steeds banger worden fouten te maken.

Peer coaching, psychological safety, error culture en teamrole self perception Deze teamprocessen werden geoperationaliseerd door geobserveerde gedragingen van teamleden te relateren aan de definities van de variabelen die in Tabel 1a worden weergegeven. Wanneer een geobserveerde gedraging van teamleden overeen kwam met (een

21

deel van de) definitie van peer coaching, psychological safety, error culture en teamrole self perception, scoorde die geobserveerde gedraging van een teamlid op die variabele.

Voorbeeld van scoring van variabele ‘teamrole self perception’: In verslag 7 van TechExperience (zie bijlage I) zegt Ralf: “Ik vond het lastig om je eigen rol te bepalen. Of je doet samen iets, hetzelfde of je doet allemaal niets.” Deze opmerking van teamlid Ralf maakt duidelijk dat Ralf rolonduidelijkheid ervaart, en welke actie hij onderneemt op basis van die rolonduidelijkheid. Tijdens het digitaal uitwerken van het verslag wordt de opmerking van Ralf geplaatst onder de variabele teamrole self perception (categorisatie). Ralf vertoont gedrag waarin hij geen duidelijke rol inneemt, waardoor Ralf ook geen gedrag vertoont wat aan een specifieke rol binnen het team gekoppeld kan worden (komt overeen met definitie).

Teamprocesvariabele

Definitie

Peercoaching

‘Is a confidential process through which two or more professional colleagues work together to reflect on current practices; expand, refine, and build new skills; share ideas; teach one another; conduct (classroom) research or solve problems in the workplace’ (Robbins 1991).

Psychological safety

‘A shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking… a sense of confidence that team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up. This confidence stems from mutual respect and trust among team members’ Edmondson (1999).

Error culture

‘Error culture covers the way organizations think errors are best dealt with, and how organisations actually do deal with errors’ (Van Dyck 2000).

Teamrole self perception

‘A role can be defined as the behaviour expected from an individual occupying a specific position such that the cognition and expected behaviour associated with the position are fundamentally important for success in the role’ (Biddle 1979 in Aritza et al., 2007).

Tabel 1a: peer coaching, psychological safety, error culture, teamrole self perception en hun definities. Beschreven observaties van coaches en teamleden komen in bepaalde mate overeen met de definities van de teamprocessen.

22

Behoefte aan coaching van teamleden De ‘behoefte aan coaching van teamleden’ werd geoperationaliseerd door observaties van gedragingen en achtergrondinformatie van de teams (zoals opleidingen van leerlingen) te relateren aan de randvoorwaarden voor een bepaald type coaching (motivational, strategic en educational coaching), zoals voorgesteld in het artikel van Hackman en Wageman (2005). De randvoorwaarden voor een bepaald type coaching staan in Tabel 1b. De randvoorwaarden voor educational coaching werden voor het grootste gedeelte gedefinieerd door de definitie van team effectiveness. Volgens Hackman en Wageman hebben teamleden dus alleen de behoefte iets te leren, wanneer het team effectief is geweest.

Voorbeeld van scoring van de variabele ‘behoefte aan coaching van teamleden’: In verslag 1 van Brandenburg (niet opgenomen in Bijlage) staat beschreven dat de drie stagiairs ook drie verschillende opleidingen volgen, en dat deze drie opleidingen (resources van het team) alle drie op een unieke manier gaan bijdragen aan de uitvoering van de opdracht. Deze heterogeniteit in opleiding draagt bij aan invulling van de eerste randvoorwaarden van motivational coaching én strategic coaching (zie Tabel 1b). Deze scoring vindt plaats na alle observaties per team. Observaties (naast achtergrondinformatie) bepalen op gelijke wijze of aan randvoorwaarden is voldaan, en vervolgens (volgens Hackman en Wageman) of een team behoefte heeft aan in dit geval motivational en strategic coaching.

23

Type behoefte

Randvoorwaarden voor behoefte aan een bepaald type coaching

Behoefte aan motivational

-het team bezit voldoende kennis en vaardigheden voor uitvoering van de taak.

coaching in de ‘beginnings’

-het team is heterogeen. -het team voldoende gefaciliteerd en gestructureerd wordt door de organisatie, voor het uitvoeren van de taak.

Behoefte

aan

strategic

coaching in de ‘midpoints’

-het team heeft voldoende kennis en vaardigheden bezit voor uitvoering van de taak. -input (resources) voor het team intern bepaald -het team levert een prestatie, dat door het team zelf bepaald wordt en zo min mogelik door de organisatie.

Behoefte aan educational coaching in de ‘ends’

-in hoeverre het team ‘performance effective’ is geweest (drie dimensies): -productieve output van een team -het sociale proces waardoor het team in de toekomst beter resultaat levert -persoonlijk geluksgevoel van teamleden -in hoeverre teamleden opgedane kennis en vaardigheden laten zien.

Tabel 1b: randvoorwaarden voor behoefte aan een bepaald type volgens Hackman en Wageman (2005). Een team heeft behoefte voor een bepaald type coaching, wanneer het team aan de randvoorwaarden voldoet.

Team effectiveness Team effectiveness werd geoperationaliseerd door observaties van resultaten en meningen van betrokkenen over het eindresultaat van de teams te toetsen aan de drie dimensies van team effectiveness, voorgesteld door Hackman en Wageman: 1) de productieve output van het team, 2) het sociale proces als indicatie voor toekomstig succes en 3) het persoonlijk geluksgevoel van teamleden (zie ook Tabel 1b).

Voorbeeld scoring op team effectiveness: In verslag 12 van TechExperience (niet als Bijlage opgenomen) wordt de stage geëvalueerd. Doelstelling na Moederdag was de professionalisering van Vaderdag. Opleidingscoach Maaike vindt dat het team hier onvoldoende in geslaagd is, omdat bezoekers niet goed wisten wat hun te wachten stond. Bezoekers op Moederdag liepen tegen hetzelfde probleem aan. Het team scoort om deze reden laag op productieve output. De

24

mening van Maaike draagt bij aan een lage score van het TechExperienceteam op team effectiveness. Anderzijds heeft het team Moederdag is een zeer beperkte tijd kunnen organiseren, bleek uit eerdere observaties. Hierdoor scoort het TechExperienceteam weer hoog op productieve output. Het bepalen van team effectiveness gebeurt nadat beide stages zijn afgerond, omdat afweging van alle relevante informatie uiteindelijk bepaalt in hoeverre een team effectief is geweest.

Coaching-gedrag van OC, BC en gedrag van teamleden scoren op:

Team effectiveness •Productieve output van een team •Het sociale proces waardoor het team in de toekomst beter resultaat levert •Persoonlijk geluksgevoel van teamleden

•Psychological safety •Error culture •Peer coaching •TRSP 1) Gedrag van coaches: faciliteert teamprocessen? 2) Gedrag van teamleden: komt overeen met teamprocessen?

Coaching-gedrag kan getypeerd worden als 1) motivational, 2) strategic of 3) educational coaching

Observeren van (coach)gedragingen van coaches, gedrag van teamleden en resultaat van de teams

Achtergrondinformatie van de teams verzamelen

Is een team effectief geweest?

Behoefte van teamleden aan coaching: Informatie komt overeen met randvoorwaarden voor behoefte aan coaching?

•Beginnings (heeft het team behoefte aan motivational coaching?) •Midpoints (heeft het team behoefte aan strategic coaching?) •Ends (heeft het team behoefte aan educational coaching?

Acties tijdens de observatieperiode

Acties na de observatieperiode

Figuur 1: Overzicht van de relatie tussen variabelen en wanneer scoring plaatsvond. OC staat voor opleidingscoach en BC voor bedrijfscoach. Geobserveerde verbanden tussen coaching-gedrag, behoefte aan coaching van teamleden, gedrag van teamleden, teamprocessen en team effectiviteit gaven antwoord op de vraagstelling in dit onderzoek.

25

Resultaten Samenvatting van de stage van het TechExperienceteam Het TechExperienceteam bestaat uit vier stagiairs; Danny, Ralf, Precious en Angeliek. Het team loopt een 10-weekse stage bij TechExperience. Het TechExperienceteam wordt begeleid door bedrijfscoach Mark, medewerker van TechExperience en opleidingscoach Maaike, medewerker van het ROCvA. Opdrachtgever van het team is directeur Jan. Jan wil dat het team voor Moederdag en Vaderdag een evenement organiseert waarin respectievelijk moeders en vaders centraal staan, gekoppeld aan het thema energie. Op beide dagen is het hele gezin welkom. Woensdag 25 april gaat het TechExperienceteam van start. Moederdag valt in de derde week van de stage, zodat het team weinig tijd heeft de organisatie rond te krijgen. Daarnaast heeft het team weinig budget. Het gaat direct aan de slag, zonder echter een teamleider te kiezen. Het team vindt creatieve oplossingen voor het beperkte budget. De promotie van Moederdag op TechExperience gaat voor een groot deel mis, door een communicatiefout met de drukker. Door het gebrek aan interne coördinatie lijkt het team geen eenheid. Danny werkt bijvoorbeeld een aantal opdrachten thuis zelf uit. Tussen bedrijfscoach Mark en het team klikt het niet. Mark is formeel, direct, en geeft het team weinig positieve support. Op zondag 13 mei vindt Moederdag op TechExperience plaats. Moeders kunnen rekenen op een bezoek aan een schoonheidssalon, en een tour door het museum waar het gebruik van huishoudelijke apparaten door de 20e eeuw heen worden gepresenteerd. Het gebrek aan coördinatie leidt echter tot een gebrekkige ontvangst van de gasten. Uiteindelijk komen op Moederdag significant meer gasten naar TechExperience dan op een ‘normale’ zondag. In de vierde week wordt Moederdag geëvalueerd. Directeur Jan is blij verrast over de prestaties van het team in een korte tijd. Mark is meer geïnteresseerd wat mis ging, zodat de

26

nadruk op de leerpunten komt te liggen, in plaats het vieren van de successen. Na de evaluatie van Moederdag daalt de motivatie van het team. Het team is bang fouten te maken. In de vijfde week van de stage doet het team de zogenaamde competentietesten. De competentietesten laten per stagiair zien wat hij of zij kan en wil ontwikkelen, in de context van TEAMstages. Opvallend is dat Ralf moeite heeft met zijn onduidelijke rol en taakstelling in het team. In de zesde week volgt het team, samen met het team van Brandenburg, en de betrokken bedrijfs- en opleidingscoaches, een indoor en outdoor communicatietraining. De communicatiestijl4 van Mark verschilt enorm met die van het TechExperienceteam. De training biedt handvatten voor inzicht in en omgang met elkaars verschillende communicatiestijlen. Mark is eerder trots op zijn uitgesproken communicatiestijl, dan dat hij een poging doet zich in te leven in de communicatiestijlen van het team. In de weken die volgen, daalt de motivatie van het team verder. Niemand in het team neemt de leiding, maar wacht input van Mark af. Opleidingscoach Maaike stelt Precious als coördinator van Vaderdag aan. Mark is beperkt beschikbaar, en het resultaat op Vaderdag is niet veel beter dan op Moederdag. De ontvangst van de gasten is wederom niet gecoördineerd, zodat de vaders met hun gezinnen niet weten wat hun die dag te wachten staat. Precious heeft niet het overzicht die dag, en wordt weinig ondersteund door de rest van het team. In de tiende week wordt de stage geëvalueerd. De beperkte begeleiding, de relatief korte stage en het gebrek aan taakverdeling in het team worden als oorzaak aangegeven voor het onvoldoende verbeteren van Vaderdag ten opzichte van Moederdag. De creativiteit van het team wordt gewaardeerd.

4

Zie voor een overzicht van de communicatiestijlen en hun belangrijkste eigenschappen Bijlage II

27

Samenvatting van de stage van het Brandenburgteam Brandenburg is een verzorgingshuis voor senioren, en het huidige team volgt het vorige stageteam op. Brandenburg heeft hierdoor als organisatie ervaring met het TEAMstagesconcept en past leerpunten van Pilot 1 toe. Dit leidde bijvoorbeeld tot een officiële tweedaagse aanstelling van meewerkend afdelingshoofd Anne als bedrijfscoach. Het Brandenburgteam bestaat uit 3 stagiairs; Mickey, Sandra en Semmy. Opleidingscoach is Linda. Linda en Anne waren respectievelijk opleidingscoach en bedrijfscoach van het vorige team, en zijn derhalve goed op elkaar ingespeeld. De stage van Brandenburg duurt 3 maanden en start 7 mei, bijna twee weken later dan het TechExperienceteam. De hoofdopdracht is de saamhorigheid onder de bewoners van de 4e verdieping te vergroten. Daarnaast werken stagiairs individueel en samen aan verschillende protocollen (bijvoorbeeld het mondhygiëneprotocol). Ten slotte bestaan de dagelijkse werkzaamheden uit diverse verzorgingstaken voor de bewoners. De invulling van deze opdrachten is aangevangen door het vorige team, en het huidige team bouwt de ervaringen verder uit. Vanuit Brandenburg is vergroting van de saamhorigheid op de 4e verdieping een pilot; bij succes mogen toekomstige teams zich richten op álle bewoners van Brandenburg. Afdelingsleider Kees is de opdrachtgever voor het team vanuit Brandenburg. In het begin van de stage werkt het team gezamenlijk en individueel aan de verzorgingstaken, met als doel de bewoners, het gebouw, maar ook vooral elkaar en de coaches beter te leren kennen. Deze vorm van crosstraining heeft als belangrijkste effect dat het team snel naar elkaar toegroeit. De wekelijkse overleggen met het team en beide coaches zijn vaak persoonlijk van aard. Anne en Linda benaderen de stagiairs persoonlijk, niet zozeer als team. Anne vertelt haar ervaringen en vooral de succesmomenten van het vorige team, wat de stagiairs motiveert hun stage op een leuke manier in te vullen. De communicatietraining

28

(indoor en outdoor) laat zien dat Anne een echte promoterstijl als communicatiestijl hanteert, wat haar goed in staat stelt het team te motiveren. Halverwege de stage gaat het team echt aan de slag met het saamhorigheidsproject. Het team heeft moeite met het schrijven van het plan van aanpak. Hierdoor stelt het team geen deadlines voor activiteiten die moeten leiden tot die saamhorigheid. Anne laat het team redelijk vrij in de uitvoering van deze opdracht, maar Kees voert de druk op en verwacht op korte termijn een aantal georganiseerde activiteiten. Anne helpt het team met ideeën, maar komt niet met een strategisch plan van aanpak. De hulpvraag van de bewoners is hoog. Daarnaast heeft het team geen duidelijke eigen werkruimte, waardoor het team niet aan de gezamenlijke organisatie van de activiteiten toekomt. De druk van Kees leidt tot actie bij het team en de organisatie van een aantal kleine activiteiten. In de zomervakantie werkt het team door, wat voor ROCvA-begrippen een ongekende flexibiliteit betekent. Linda werkt ook door in deze periode, maar is wel wat minder beschikbaar. Anne is erg druk in deze periode, en het contact tussen coaches en team is minder frequent. Na de zomer wordt duidelijk dat zich in het team een splitsing heeft voorgedaan. Mickey en Sandra werken veel samen op de 4e verdieping, terwijl Semmy meer op de 5e verdieping werkt. Zij is gevraagd tijdens een drukke week hier in te vallen. Nu bevalt het haar daar zo goed, dat ze hier is gebleven en bewoners op de 5e verzorgt. Hierdoor spreken de stagiairs elkaar steeds minder. Irritaties over deze gang van zaken zitten vooral Mickey en Sandra dwars. Semmy lijkt zich van geen kwaad bewust. Een consequentie is dat het team niet veel verder is met het plan voor de saamhorigheid en de uitvoering ervan.

29

Uiteindelijk gaat het team op eigen initiatief en zonder tussenkomst van coaches om de tafel zitten. In het begin zegt niemand iets, maar uiteindelijk zegt Semmy: ‘Ik heb het gevoel dat ik iets fout doe, maar ik weet niet wat.’ Mickey en Sandra begrijpen ineens dat Semmy zich helemaal niet bewust is van de situatie, en het team praat de situatie met elkaar uit. Snel na deze ‘critical incident’ organiseert het team een dag uit voor de bewoners van de vierde verdieping. Het wordt een leuke dag, en hiermee sluit het team de stage naar ieders tevredenheid af.

Start van het TechExperienceteam en het Brandenburgteam, motivational coaching De opdracht voor het TechExperienceteam is organisatorisch van aard. Voor zowel Vaderdag als voor Moederdag moeten evenementen worden bedacht en uitgevoerd, potentiële klanten moeten worden geïnformeerd, de vrijwilligers moeten worden geïnstrueerd en de taken in het team moeten worden verdeeld. Twee teamleden studeren Kunst, Cultuur en Tourisme, niveau 4. In deze studie worden leerlingen voorbereid op het organiseren van evenementen, en het omzetten van ideeën naar een degelijke uitvoering. Eén leerling studeert vrijetijdskunde, waarin hij onder andere leert in hoeverre bepaalde activiteiten aansluiten bij verschillende doelgroepen. De laatste leerling studeert Administratie niveau 4, waar zij onder andere leert informatie op een overzichtelijke manier te verzamelen en weer te geven. Met deze rugzak aan kennis lijkt het team ‘well prepared’ voor de opdracht. De

Brandenburgopdracht

bestaat

uit

drie

delen

waar

elke

stagiair

qua

studieachtergrond op aansluit; Mickey studeert SPW, zij kan activiteiten voor de doelgroep organiseren die leiden tot saamhorigheid op de 4e verdieping. Semmy studeert verpleegkunde, zij leert onder andere verzorgingsprotocollen schrijven en Sandra (verzorging) richt zich op de praktische uitvoering van de protocollen en de dagelijkse verzorging van de bewoners. Van het team wordt verwacht dat zij kennis vanuit hun opleiding combineren in de uitvoering alle

30

drie de opdrachten. Voor elke opdracht heeft het team dan een eigen specialist. Deze opdracht gaat sterk uit van een peercoachingsproces, waarbij experts hun kennis en ervaringen delen. De Brandenburgopdracht is gebaseerd op het leerpunt dat het team als geheel, maar ook als individu moet kunnen functioneren. Individuele, van te voren bepaalde en zichtbare bijdragen van teamleden maken een individuele beoordeling aan het eind van de stage mogelijk (naast een teambeoordeling). De gedachte hierachter is dat stagiairs zich niet achter elkaar verschuilen (social loafing). Daarnaast sluiten ingebrachte kennis en vaardigheden van stagiairs goed aan op de opdracht, wat als voorwaarde geldt voor behoefte aan motivational coaching. Beide teams zijn redelijk heterogeen; in TechExperience doen slechts twee leerlingen dezelfde opleiding, in het team zitten twee jongens en twee meisjes met verschillende cultureel-etnische achtergronden. Over de vaardigheden van de stagiairs is in de beginfase niet veel bekend, behalve dat alle stagiairs wel bijbaantjes hebben (gehad), waaruit geconcludeerd mag worden dat zij vaardigheden in algemene competenties hebben ontwikkeld, zoals samenwerken, communiceren, klantgericht werken en met problemen omgaan. Het Brandenburgteam is vergelijkbaar heterogeen, behalve dat het team uit alleen vrouwelijke stagiairs bestaat. Het team heeft op TechExperience een eigen werkruimte, met elk een eigen computer, één aangesloten printer en een telefoon naar buiten, in tegenstelling tot het Brandenburgteam. De stagiairs van Brandenburg kunnen wel gebruik maken van verschillende ruimtes en faciliteiten, maar in de prakrijk blijken deze ruimtes moeilijk te reserveren te zijn, of simpelweg niet geschikt om samen in te werken, omdat computers en andere faciliteiten ontbreken. Deze randvoorwaarde voor behoefte aan motivational coaching wordt door TechExperience wel ingevuld, maar onvoldoende door Brandenburg. Het gebrek aan eigen werkruimte belemmert de activiteiten van het Brandenburgteam niet. De stagiairs moeten in

31

de beginfase van de stage namelijk alleen de bewoners verzorgen, en hebben (nog) geen eigen ruimte om bijvoorbeeld te brainstormen nodig. De stagiairs hebben wel een beperkt beschikbare eigen vergaderruimte. Beide bedrijfscoaches en opleidingscoaches zijn per mail en telefoon te bereiken voor vragen en beide teams krijgen op de eerste dag een uitgebreide rondleiding door de organisaties. Bedrijfscoach Mark heeft echter beperkt tijd voor zijn TechExperienceteam. Al vanaf het begin verwacht Mark een redelijke zelfstandigheid van het team. Mark geeft zelf toe dat hij minder tijd voor het tem kan vrijmaken, dan eigenlijk was afgesproken. De geboden structuur vanuit met name Mark lijkt beperkt, omdat hij niet de tijd heeft regelmatig even langs te lopen om te kijken hoe het gaat, of dat teamleden even kort een vraag kunnen stellen. Voor bijna elk contact moet een afspraak worden gemaakt. Mark stuurt sterk aan op een (gekozen) leider in het team. Bedrijfscoach Anne biedt haar team meer structuur door één vaste dag voor het team en voor het team alleen beschikbaar te zijn. Haar tweede ingeroosterde dag voor het team gebruikt ze wanneer ze met het team de rondes langs de bewoners maakt, op de andere werkdagen in de week. Op deze manier is Anne bijna altijd beschikbaar voor het team voor vragen, en kan Anne het team makkelijker controleren in de beginfase. Deze controle is ook nodig, omdat de stagiairs van Brandenburg dagelijks met mensen werken, waarin de ruimte voor het maken van fouten gering is. Het Brandenburgteam maakt duidelijke afspraken over hoe de stagiairs omgaan met de bewoners van Brandenburg. Anne: ‘Je bent hier om te leren, en dat doe je van fouten. Dat is heel belangrijk. Omdat we met mensen werken, is het heel belangrijk dat je echter alleen die dingen met bewoners doet als je het ook echt kunt.’ Aan de randvoorwaarden voor behoefte aan motivational coaching wordt in beide teams redelijk voldaan. In beide teams zijn voldoende kennis en vaardigheden aanwezig voor

32

uitvoering van de opdracht en beide teams zijn heterogeen, maar de bedrijfscoach van TechExperience heeft onvoldoende tijd het team te coachen, terwijl het Brandenburgteam geen duidelijke eigen werkruimte heeft. TechExperience heeft daarentegen wel een eigenwerkruimte, terwijl Anne veel tijd in haar Brandenburgteam kan steken. Vanaf de eerste kennismaking tussen Mark en het TechExperienceteam is de afstand tussen hen duidelijk. Mark is erg direct, formeel en resultaatgericht in zijn communicatie, terwijl het team samenwerken in een goede sfeer veel belangrijker vindt. Zowel het team als Mark vinden wel dat het team de ruimte moet krijgen om fouten te maken, zodat de teamleden daar van kunnen leren. Mark: ‘Kijk, samen ideeën produceren werkt goed, zeker als je de vrijheid hebt om ideeën ook te doen.’(...)‘Je moet de ruimte krijgen om fouten te maken en ervan te leren’. Het team heeft drie weken de tijd voor de organisatie van Moederdag. Zowel directeur Jan, opleidingscoach Maaike en Mark wijzen het team vaak op de beperkte tijd voor de organisatie. Het team ervaart de tijdsdruk. De druk wordt groter, wanneer na de eerste presentatie van de ideeën duidelijk wordt dat het team een beperkt budget heeft. Jan is tijdens deze presentatie blij verrast over de ideeën van het team, terwijl Mark niet enthousiast reageert op ideeën van het team. Hij plaatst veel kanttekeningen over eventuele problemen van het team. Dit moment is zeer kenmerkend voor de ontwikkeling van het team; de stagiairs reageren erg enthousiast op de houding van Jan, maar zijn zichtbaar teleurgesteld over de negatieve houding van Mark. Na de presentatie is het team zichtbaar teleurgesteld en de motivatie lijkt erg in te zakken. Dit moment had Mark kunnen aangrijpen het team te motiveren, zoals Jan dat deed. Het team lijkt veel behoefte te hebben aan deze benadering, gezien hun enthousiaste reactie op de uitspraken van Jan. Het team laat zien behoefte te hebben aan ‘motivational coaching’. Mark weet het team niet te motiveren, maar juist te demotiveren.

33

Anne weet het team van Brandenburg wél te motiveren. Het Brandenburgteam voert in eerste instantie verzorgingstaken uit. De stagiairs ervaren deze eerste weken als een crosstraining, waarin het team de eerste weken gericht is op het leren kennen van elkaar, de coaches, de bewoners van Brandenburg en de organisatie. Mickey vindt deze taken in het begin niet aansluiten op haar opleiding, maar zij ervaart de werkzaamheden niet als vervelend. Daarbij benadert Anne de stagiairs op een persoonlijke manier. Vooral in de wekelijkse vergaderingen uit zich dat. Anne vertelt heel enthousiast veel persoonlijke ervaringen van haar in de zorg, en de positieve ervaringen met het vorige team. Het huidige team voelt zich hierdoor vrij en veilig genoeg vragen te stellen en onzekerheden te uiten. Het creëren van een gevoel van veiligheid lijkt de basis te leggen voor wederzijds vertrouwen en samenwerking. Opmerkelijk is dat Mark ook enthousiast is, maar dan over de activiteiten van TechExperience, en niet zozeer over de inbreng van de stagiairs. De basis van vertrouwen en samenwerking tussen het TechExperienceteam en Mark lijkt hierdoor te ontbreken. De negatieve benadering van Mark naar het TechExperienceteam veroorzaakt bij de stagiairs juist een bepaalde voorzichtigheid in het uiten van ideeën. Het TechExperienceteam voelt in de twee weken voor Moederdag steeds minder veilig en vertrouwd; enerzijds worden ideeën in steeds mindere mate voorgelegd aan Mark, anderzijds is het team bang om Moederdag goed neer te zetten. De door Mark toegezegde ruimte fouten te maken en daar van te leren, lijkt het team in de praktijk niet te krijgen. Angst fouten te maken groeit. Tot aan Moederdag vindt hierdoor een verwijdering plaats tussen Mark en het team. De timide houding van het team irriteert Mark op zijn beurt. Mark verwijt het team dat zij te weinig initiatief nemen om de zaken voor Moederdag goed te regelen. Dit dynamische proces zet een negatieve spiraal op gang, waarin het team steeds afhankelijker lijkt te worden van de houding van Mark.

34

In het TechExperienceteam wordt stress ervaren door de tijdsdruk; Moederdag vindt plaats in de derde week van de stage. Ondanks is de sfeer in het Brandenburgteam én in het TechExperienceteam gezellig, met als verschil dat Anne bijdraagt aan die sfeer, en Mark die gezellige sfeer juist ondermijnt. Opleidingscoach Linda ziet het team ten minste één keer per week, tijdens de wekelijkse vergaderingen. Ook Linda gebruikt een persoonlijke benadering. Linda en Anne zijn duidelijk op elkaar ingespeeld. Anne helpt het team in de uitvoering van de verzorgingstaken, terwijl Linda de eisen vanuit de opleiding duidelijk maakt. Anne en Linda maken dan samen de vertaalslag van opleidingseisen naar de uitvoering van de opdrachten. Opleidingscoach Maaike benadert het TechExperienceteam ook persoonlijk, maar de afstemming tussen Maaike en Mark in coachingtaken zijn niet helder. De verklaring ligt waarschijnlijk in het feit dat zowel Mark als Maaike voor het eerst het coachschap uitvoeren binnen de kaders van TEAMstages. In conclusie motiveert Anne haar team wel, en Mark motiveert zijn team niet. Opleidingscoaches spelen een ondergeschikte rol, omdat zij ten opzichte van de bedrijfscoach veel minder fysiek bij het team zijn. In het Brandenburgteam gaat het motiveren heel natuurlijk. Het woord motivatie valt bijvoorbeeld zelden, maar het team heeft zichtbaar zin in de opdrachten. De crosstraining lijkt hiervoor een goede setting te zijn, samen met een persoonlijke en enthousiaste aanpak van de coach. Stagiairs reageren enthousiast op deze benadering, zodat er een positieve spiraal ontstaat. Het TechExperienceteam is ook gedreven, maar door de angst om te falen, en niet omdat de teamleden gemotiveerd zijn. Juist in deze situatie is de vraag naar de behoefte aan motivational coaching groot. Deze vraag uit zich echter in passiviteit, wat Mark als initiatiefloos ervaart, en alleen maar meer kritiek uit op het team, wat op zijn beurt het team nog passiever maakt. In het TechExperienceteam ontstaat een negatieve spiraal aangaande motivatie.

35

Midpoints van het TechExperienceteam en Brandenburgteam De teams lopen niet synchroon in tijd. TechExperience start twee weken eerder dan Brandenburg. Daarbij organiseert TechExperience al een evenement, Moederdag, wanneer Brandenburg net een week begonnen is. In de aanloop naar de gezamenlijke communicatietraining op dinsdag 29 mei gebeurt veel in het TechExperienceteam, terwijl het Brandenburgteam is deze periode haar ‘crosstraining’ volgt en de organisatie, bewoners, coaches en elkaar leert kennen in een gezellige sfeer. Theoretisch zal de ‘readyness voor strategisch advies’ eerder in het TechExperienceteam groeien dan in het Brandenburgteam. In de laatste dagen voor Moederdag is het TechExperienceteam gefocust Moederdag succesvol te laten verlopen. Het team raakt in paniek wanneer de flyers, ter promotie van Moederdag, niet tijdig geleverd kunnen worden. Het team weet zich geen raad met de situatie, ze kunnen moeilijk beslissen hoe ze verder moeten. Ten eerste omdat niemand met een alternatief voorstel komt en ten tweede omdat niemand een beslissing neemt over de te varen koers. Voor het team lijkt Moederdag even een onhaalbare zaak. Het team heeft duidelijk advies nodig over hoe dit probleem te tackelen, vertoont behoefte te hebben aan strategisch advies. Mark spreekt echter zijn teleurstelling uit over de gang van zaken en herinnert het team aan het minimale te behalen resultaat; 45 bezoekers op Moederdag. Mark bepaalt hier, in plaats van opdrachtgever Jan, het exacte te behalen resultaat. Het team reageert teleurgesteld op de reactie van Mark, en wordt alleen maar zenuwachtiger, passiever en initiatieflozer: De spiraal van negatieve feedback – passieve houding wordt voortgezet. Angst voor fouten maken wordt aangewakkerd. De drang om op Moederdag te presteren komt voort uit die angst, niet op basis van een enthousiaste houding van Mark. Op 13 mei 2007 vindt Moederdag op TechExperience plaats. Het team heeft een aantal creatieve oplossingen gevonden voor het beperkte budget. Uiteindelijk komen 38 bezoekers naar TechExperience, wat het team ervaart als een succes. Het grootste minpunt op de dag is

36

de gebrekkige ontvangst van de bezoekers. Toch reageren bezoekers enthousiast op het evenement. Het team ervaart Moederdag in eerste instantie als een succes. Het team reageert positief,

blij

en

enthousiast

op

de

enthousiaste

reacties

van

bezoekers.

Het

TechExperienceteam blijkt erg gevoelig voor externe meningen en reacties. Teamleden reageren sterk op meningen van andere betrokkenen. Directeur Jan en de bezoekers reageren vandaag enthousiast. Het team reageert hier positief op. Wanneer het team echter een negatieve reactie krijgt, reageert het team teleurgesteld, zonder tegen die negatieve mening in te gaan. Het team lijkt een eigen koers te missen. In de week na Moederdag wordt het evenement geëvalueerd. De conclusie is dat het Moederdagevenement heeft geleid tot een toename van het aantal bezoekers. Het team is positief over de samenwerking en het verloop van Moederdag. Ralf tijdens de evaluatie: ‘Ik vond het lastig om je eigen taak te bepalen. Of je doet samen iets, hetzelfde of je doet allemaal niets.’ De taakverdeling in het team is niet duidelijk. Het team heeft geen temleider, en taken worden ‘along the way’ verdeeld. Deze taakonduidelijkheid ervaart Ralf, en andere teamleden in mindere mate, als stressvol. Op dit moment lijkt het team klaar om advies te ontvangen over hoe het team Vaderdag beter kan regelen. Nu de motivatie enigszins is aangewakkerd door het redelijke resultaat van Moederdag, wil het team weten hoe zij strategisch het beste te werk kunnen gaan. Mark springt niet in op deze coachvraag, maar weet het team grondig te demotiveren met een aantal opmerkingen: ‘Ik ben meer geïnteresseerd wat er beter kan dan wat er goed ging’. Mark richt zich op het negatieve en verzuimt de successen te vieren. Het team reageert zichtbaar beteuterd op deze opmerking. Het team wordt bevestigd in haar falen. ‘Wat jullie hebben gedaan is leuk, aardig. Zeker gezien de opleiding die jullie doen, gezien jullie niveau.’ Mark bagatelliseert de resources van het team; het team leert wel

37

degelijk wat op school. In deze middenfase van de stage is de uitdaging voor Mark juist om deze resources strategisch te laten inzetten. ‘Het bestuiven van elkaar, figuurlijk dan, is te weinig gebeurd.’ (Mark bedoeld leren van elkaar, elkaar stimuleren). Ook dit lijkt een terechte opmerking, maar ook hier zou het team graag willen weten hoe zij dan elkaar kunnen coachen. Op peercoaching lijkt het team tot nu niet hoog te scoren, omdat a) kennis over elkaars opleiding niet wordt gedeeld, b) opdrachten eerder individueel worden uitgevoerd, in plaats van in overleg en samenwerking en c) het team wacht tot Mark met informatie komt, in plaats van dat de teamleden elkáár raadplegen. Het team is in afwachting van Mark, en lijkt te weinig op eigen kunnen vertrouwen. Een onduidelijke taakverdeling draagt hierin bij. ‘In jullie team is geen eindverantwoordelijke die coördineert en aangeeft wat elkaars sterke punten zijn, om die uit te buiten.’ Deze opmerking van Mark lijkt terecht. Het team heeft nauwelijks inhoudelijke gesprekken gevoerd over elkaars sterke en zwakke punten. Teamleden benoemen ze ook niet van elkaar. Vooral negatieve punten van teamleden blijven onderling onbesproken. Waarschijnlijk komt dit doordat de teamleden veel waarde hechten aan een prettige werksfeer. Het ontbreken van peercoaching lijkt een duidelijke rolverdeling niet te bevorderen. Ter vergelijking een opmerking van Anne over haar Brandenburgteam tijdens de crosstraining: ‘Ik complimenteer jullie voor wat jullie nu al bereikt hebben. Jullie kennen elkaar, jullie werken prettig samen en de verzorging van de bewoners gaat goed. Ik hoor bijna alleen maar positieve berichten van jullie!’ Het Brandenburgteam reageert zichtbaar blij op dit compliment. Dit is een groot verschil tussen beide teams: Mark krijgt alleen feedback van zijn team wanneer zij elkaar spreken, wanneer het TechExperienceteam juist timide is en wacht op input van Mark. Anne krijgt van bewoners dagelijks terug hoe ‘leuk die nieuwe stagiairs toch zijn’. Wanneer het TechExperienceteam samenwerkt, is dat voor coaches praktisch

38

onzichtbaar. Een consequentie is dat het Brandenburgteam vaak complimentjes krijgt, en het TechExperienceteam zelden. De complimenten die het TechExperienceteam krijgt, komen bovendien eerder van directeur Jan dan van Mark. Voor beide teams geldt dat zij positief reageren op complimentjes. In het begin van de evaluatiemeeting van Moederdag is de sfeer goed, omdat het team trots is op wat zij wél goed hebben gedaan en wat zij in een korte tijd met beperkt budget hebben geregeld. Het team straalt blijheid uit. Na de opmerkingen van Mark slaat de sfeer om. Het team reageert timide op vragen van Maaike, Mark en Jan. De teamleden vertellen uit zichzelf steeds minder. Ze nemen een afwachtende houding aan. Mark neemt gedurende de meeting steeds meer een leidende rol aan in de gesprekken. De antwoorden van het team worden steeds korter, totdat de teamleden verbaal niet meer reageren. Mark heeft het team niet kunnen motiveren, en nu na deze tussenevaluatie het team strategisch niet geadviseerd. Het effect is niet dat het team het gewenste gedrag laat zien (teamleider kiezen bijvoorbeeld), maar dat het team in de negatieve spiraal ‘negatieve feedback – passieve houding’ terecht komt en blijft. Eind

mei

krijgen

beide

teams

gezamenlijk

een

indoor

en

outdoor

communicatietraining. Deze training komt op het moment dat TechExperienceteam meer dan de helft van haar stage heeft gelopen, terwijl Brandenburg nog volop de verzorgingstaken uitvoert, en nog niet is begonnen aan de saamhorigheidsopdracht. De indoor training duurt twee dagen, en wordt door stagiairs intensief beleefd. Beide teams en beide coaches krijgen gezamenlijk training in verschillende communicatiestijlen; promoterstijl, supporterstijl, contollerstijl en analyserstijl5. In de training blijkt dat Anne een promoterstijl hanteert, wat onder andere betekent dat zij kan enthousiasmeren met haar krachtige, levendige, sociale maar bovenal persoonlijke

5

Zie voor een uitgebreide beschrijving van de verschillende communicatiestijlen Bijlage II

39

manier van communiceren, en is intuïtief. Mark daarentegen hanteert een controllerstijl. De eigenschappen die bij deze stijl horen kenmerken sterk de manier waarop Mark het team heeft gecoacht: onafhankelijk, ambitieus, straalt zelfvertrouwen uit, sterke eigen wil, neemt snel de leiding op zich, taakgeoriënteerd, kan veeleisend zijn, kritisch, logisch ingesteld, heeft graag controle over de situatie. De verwachting van de taakgeoriënteerdheid van Mark zou ‘het in staat zijn strategisch advies geven’ kunnen zijn. Mark ziet inderdaad waar het team van TechExperience zaken beter zou kunnen aanpakken (betere taakverdeling, inzet van resources), maar Mark heeft tot nu toe dit niet op het team kunnen overbrengen. De reden hiervoor zou kunnen zijn dat het team nog behoefte heeft aan motivational coaching, en nog niet toe is aan strategisch advies. Anderzijds heeft het team eerder, in de aanloop van Moederdag, juist wél laten zien behoefte te hebben aan strategisch advies. Misschien ligt het gebrek aan strategisch advies geven dan toch aan de manier waarop Mark zijn adviezen geeft: als kritiek, en niet als advies. De verwijdering tussen Mark en het TechExperienceteam wordt gedurende de training groter. De weken na de training gaat het Brandenburgteam aan de slag met de saamhorigheidsopdracht, het schrijven van protocollen en de verzorging van de bewoners. Afdelingsleider Kees verwacht resultaten van het team. Hiervoor schrijft het team een plan van aanpak, waarmee alle activiteiten op elkaar afgestemd moeten worden. Het schrijven van dit plan verloopt echter moeizaam. Het team mist nu een eigen ruimte waar ze ongestoord kunnen werken. Het team heeft wel computers beschikbaar, maar die staan op de gang. Stagiairs kunnen moeilijk rustig werken. Daarbij is de hulpvraag van de bewoners hoog, zodat het team vaak wordt weggeroepen wanneer zij achter de computer zitten of overleggen. Een andere belangrijke reden voor het uitblijven van een degelijk plan van aanpak is het gebrek aan advies van Anne en Linda. Kenmerkend voor de promoterstijl is

40

generaliserend kunnen zijn, en dat is wat Anne aangaande de saamhorigheidsopdracht is. Anne denkt mee over de activiteiten in algemene zin, wat wel en niet bij bewoners pas, welke ruimtes geschikt zijn, maar Anne geeft geen advies over de structuur van de te organiseren activiteiten, en de combinatie van de organisatie van de activiteiten met de andere taken; namelijk protocollen schrijven en de bewoners verzorgen. Linda is een supporter, die juist zelf structuur nodig heeft. De structuur die het team krijgt is alleen de vraag vanuit Kees, dat het team resultaten neer moet zetten. De zorg voor de bewoners en het niet weten hoe aan te pakken, zorgt ervoor dat het team het schrijven van het plan van aanpak uitstelt. Daarnaast wordt Anne steeds meer belast met de verzorging van de bewoners. In de zomervakantiemaanden beleeft zij topdrukte. Een team kan behoefte voor een bepaald type coaching, maar dan moet de coach het wel op een goede manier ook echt doen. Het TechExperienceteam heeft in een relatief korte stage twee duidelijke deadlines: Moederdag en Vaderdag. Deze deadlines dwingen het team te vragen hoe zij iets moeten aanpakken. Aan de saamhorigheidsopdracht van Brandenburg zit geen deadline vast, behalve dat de saamhorigheid op het eind van de stage moet zijn toegenomen. Het verzorgen van de bewoners draagt hier in zekere mate aan bij, maar wat verder onder de saamhorigheid valt is niet helemaal duidelijk. Anne specificeert dit ook niet voor het team. Wel heeft het team voor ogen dat zij activiteiten moeten organiseren; dat deed het vorige team immers ook. Het gebrek aan strategisch advies trekt vooral op Mickey en Semmy een zware wissel. Mickey is vanuit haar opleiding de specialist voor de activiteitenorganisatie. Zij ervaart de druk van Kees als stress. Semmy heeft als communicatiestijl analyser. Voor Semmy betekent dat zij ten aller tijde precies wil weten waar zij aan toe is, wat zij moet doen en wie wat van haar verwacht. Het team heeft in deze fase sterk behoefte aan strategisch advies, maar dat blijft uit. Zowel Anne als Linda geven wat betreft hun communicatiestijlen niet de gestructureerde taakgerichtheid die nu nodig lijkt. Het team heeft behoefte aan

41

taakgeoriënteerdheid;

een

echte

controllereigenschap.

Abstracte

doelen

in

het

Brandenburgteam lijken stress te bevorderen. De midpoints in beide teams lijken bepalend voor beide stages. Beide teams voldoen aan de randvoorwaarden voor behoefte aan strategic coaching, beide teams laten zien behoefte te hebben aan strategic coaching, maar beide teams worden níet strategisch gecoacht. Op peercoaching scoren beide teams laag gedurende de midpoints. Het TechExperienceteam omdat de stagiairs een afwachtende houding naar Mark hebben, en niet bij elkaar te rade gaan. Brandenburg scoort laag op peercoaching, omdat de stagiairs steeds zelfstandiger en individueler de bewoners verzorgen, het plan van aanpak niet afschrijven en niet gezamenlijk aan de saamhorigheid werken van de bewoners van de 4e verdieping. In het TechExperienceteam lijken stagiairs elkaar ook niet te kunnen coachen, niet op motivatie en niet op strategie. De coaching van Mark leidt tot demotivatie van het team. In het Brandenburgteam leidt het gebrek aan strategic coaching tot een onduidelijke rolverdeling, wat weer leidt tot uitstel van het schrijven en uitvoeren van een plan van aanpak. Het gebrek aan faciliteiten in het Brandenburgteam verstrekt deze relatie.

De afsluiting van het TechExperienceteam en Brandenburgteam (ends). Beide stageteams lopen tegen het einde van hun stage. Brandenburg houdt haar uitgestelde middenevaluatie in de vorm van een presentatie, enkele weken voor de stage afgerond moet worden. Het TechExperienceteam staat aan de vooravond van Vaderdag. Het Brandenburgteam gebruikt de middenevaluatie om te laten zien waar het precies staat. De verzorging van de bewoners gaat goed, al wordt het team wel vaak weggeroepen wanneer zij bij elkaar komen voor overleg, of wanneer een stagiairs werkt aan een protocol. Voor saamhorigheidsopdracht is een begin maakt. Een aantal protocollen zijn al klaar. Het

42

Brandenburgteam is erg tevreden over de coaching door Anne en Linda. Letterlijk uit de presentatie: ‘We vinden dat we goed gecoacht worden. We weten dat Anne eigenlijk maar twee dagen voor de teamstage heeft maar als er iets is kunnen we altijd bij haar terecht. Ze is er voor ons op welk gebied dan ook. Dat is een heel fijn idee!’ Na de presentatie is Anne zichtbaar trots en ze spreekt ook uit dat ze trots is. Anne vraagt heel duidelijk naar de leerpunten van de stagiairs: ‘Wat vond je zelf? Wat denk je zelf? Als je dat doet, wat denk je dan wat er gebeurt?’ Het team reageert op deze vragen door elkaar antwoord te geven, en zo de discussie met elkaar aan te gaan over acties en gevolgen. In vergelijking vertelt Maaike vlak voor Vaderdag dat zij het moeilijk vindt om enerzijds vragende kritiek te geven: ‘Vind je dat je zo een professionele indruk maakt?’ en anderzijds het team wil laten leren van fouten ‘Ik wil ook niks voorzeggen’. Maaike blijft voorzichtig en indirect in haar benadering naar het TechExperienceteam. Het gevolg is dat het team een afwachtende houding aanneemt en niet met elkaar de discussie aangaat, zoals bij Brandenburg. Expliciete leervragen stellen stimuleert peercoaching, het niet stellen van leervragen lijkt peercoaching te ondermijnen. Na de presentatie van Brandenburg wordt duidelijk dat met Kees onvoldoende is overlegd wat hij precies verwacht van het saamhorigheidsproject. Linda benadrukt dat wat Kees verwacht van de opdracht, ook echt in het plan van aanpak moet komen. Linda, Anne nog Kees kunnen het team niet precies uitleggen wat ze hiervoor moeten doen, behalve dan dat het team activiteiten moet organiseren voor de bewoners van de 4e. Het team zegt toe op korte termijn een activiteit te organiseren. De bijactiviteiten (weggeroepen worden door bewoners), het gebrek aan een eigen ruimte en gebrek aan strategisch advies van coaches en opdrachtgever ondermijnen echter het maken van een plan voor activiteiten. Deze in de

43

midpoint ontstane situatie zet zich gedurende de stage voort. Het team komt niet verder dan een kleinschalige activiteit voor de zomer. Het TechExperienceteam organiseert Vaderdag op zondag 17 juni. De motivatie van het team is zichtbaar laag. Angeliek komt een uur te laat, terwijl zij zorg zou dragen voor de ontvangst van de bezoekers. Net als bij Moederdag weten de bezoekers niet wat ze te wachten staat. De activiteiten van Vaderdag worden amper voorbereid. Precious is vandaag de eindverantwoordelijke van de dag. Desondanks blijft ze voornamelijk op één plek in TechExperience; ze loopt amper rond. Aan het eind van de dag zijnde belangrijkste speerpunten (ontvangst en professionalisering) niet gehaald. In de zomervakantie werkt het Brandenburgteam door. Linda en Anne zijn door vakanties minder beschikbaar. In deze laatste weken ontstaat een verwijdering tussen Semmy enerzijds, en Mickey en Sandra anderzijds. Semmy wordt door omstandigheden een week ingezet op de 5e verdieping. Deze omgeving bevalt haar zo goed, dat zij ook na die week bijna niet meer op de 4e werkt, maar op de 5e. Mickey en Sandra nemen dit Semmy kwalijk, maar een gesprek komt er niet. Anne en Linda zijn door afwezigheid niet op de hoogte van deze situatie. De verwijdering leidt tot een verder uitstel van het schrijven van het plan van aanpak. Na drie weken krijgen Anne en Linda in de gaten dat de sfeer in het team slecht is. Via via komen de coaches te weten wat speelt, en zij plannen een gesprek waarin de situatie besproken moet worden. Een dag voor dit gesprek komen de drie stagiaires, eigenlijk bij toeval, bij elkaar. Na een paar minuten stilte zegt Semmy opeens. ‘Volgens mij doe ik iets verkeerd, maar ik weet niet wat.’ Dit lijkt een ontwapenend effect te hebben op Sandra en Mickey. De situatie wordt uitgepraat en een dag later, tijdens het gesprek met de coaches, heeft het team een leuk uitje bedacht voor de bewoners van de 4e. Dit ‘critical incident’ leidt in de laatste week van de stage tot de organisatie van een dagje uit naar ‘Sealife’. Uiteindelijk

44

is het plan van aanpak helemaal niet geschreven, maar de dag is een succes en de stage wordt naar ieders tevredenheid voldoende afgesloten. In deze derde en laatste fase hebben beide teams behoefte aan educational coaching; de teamleden hebben behoefte te leren van de coach, wanneer (het grootste) gedeelte van de stage is afgerond. Hiervoor is het belangrijk dat het team effectief is geweest. Dit houdt in dat a) er sprake is van een productieve output, b) het sociale proces in het team gedurende de stage in de toekomst kan leiden tot een goed resultaat en c) het geluksgevoel van het team is toegenomen. Daarnaast ontstaat behoefte aan leren van de coach (educational coaching) wanneer het team opgedane kennis en vaardigheden heeft laten zien. Wanneer de coach feedback geeft op de resultaten van het team, zal het team daadwerkelijk leren. Vaderdag wordt drie dagen later geëvalueerd. Mark en Danny zijn hier niet bij. De productieve output van het team is volgens directeur Jan voldoende, omdat naar zowel Vaderdag als naar Moederdag meer bezoekers kwamen dan op normale zondagen. Toch hebben Jan en Maaike redelijk wat kritiek op beide dagen. Beide dagen waren onvoldoende voorbereid en mede hierdoor onvoldoende professioneel. De productieve output van het Brandenburg wordt als ruim voldoende gekwalificeerd. De bewoners zijn goed verzorgd, alle protocollen zijn geschreven en

het dagje uit naar Sealife heeft bijgedragen aan de

saamhorigheid, omdat ‘het een gezellige dag was’. Het sociale proces in het Brandenburgteam gedurende stage kan zeker leiden tot een beter resultaat in de toekomst. Het ‘critical incident’, waarin de teamleden een goed gesprek hadden, en met nieuwe energie de saamhorigheidsopdracht aanpakten, is het meest sprekende bewijs. In het TechExperienceteam was amper sprake van een sociaal proces, omdat de teamleden erg afwachtend waren op input van vooral Mark. Het persoonlijk geluksgevoel hangt hiermee samen. Het Brandenburgteam is erg blij met de ‘hereniging’ en erg blij met het uiteindelijke resultaat (uitje Sealife). Het TechExperienceteam is door negatieve reacties op

45

Vader- en Moederdag gedemotiveerd geraakt, en is niet uit deze dip gekomen. De stagiairs hebben hierdoor een laag persoonlijk geluksgevoel ervaren gedurende en na afloop van de stage. Teamleden van Brandenburg laten opgedane kennis en vaardigheden vooral zien in de specialistische verzorging van bewoners. De stagiairs hebben hiervan veel geleerd, en niet zozeer van de saamhorigheidsopdracht. TechExperience laat zien weinig te hebben geleerd van Moederdag, vooral omdat het speerpunt ‘professionaliteit’ niet terugkwam in Vaderdag. Brandenburg voldoet grotendeels aan de randvoorwaarden voor behoefte aan educational coaching in deze laatste fase, waardoor de stagiairs behoefte hebben aan feedback, en daar van te kunnen leren. TechExperience voldoet grotendeels niet aan de randvoorwaarden voor behoefte aan educational coaching, waardoor stagiairs geen behoefte hebben aan feedback, en ook hier niet van leren. Het Brandenburgteam wordt echter niet uitgebreid geëvalueerd. De stagiairs ontvangen wel veel complimentjes van Anne, Linda, Kees én de bewoners. Zodoende ontvangen stagiairs in de laatste fase van hun stage veel support. De stagiairs ontvangen na afloop certificaten, waarop de stagiairs hoog scoren op samenwerken, communiceren en leren. Het TechExperienceteam evalueert uitgebreid tijdens een afscheidslunch. Uit reacties van stagiairs lijken stagiairs wel degelijk wat te leren. Precious: ‘Ik heb geleerd dat ik geen goede teamleider ben (naar aanleiding van Vaderdag), maar wel ‘supportive’ goed ben.’ Angeliek zegt prioriteiten te hebben leren stellen. Ralf: ‘Ik heb geleerd dat je je ook verantwoordelijk moet voelen voor de taken van anderen; zo blijft er ten minste niks liggen.’ Een verklaring voor dit leerpunt is wellicht het gebrek aan rolverdeling, zodat stagairs elk voor zichzelf een overzicht moesten houden, zodat niks vergeten werd. Danny is als enige negatief en laat per sms weten dat hij de begeleiding erg

46

slecht vond, en weinig te hebben geleerd van de stage. Naast Danny is verder niemand kritisch over de begeleiding. Op de vraag wat de stagiairs van de training het best is bijgebleven, zegt het team unaniem de kennis over de communicatiestijlen. Verder nog een opmerking van een stagiair: ‘Dit team is gebaseerd op harmonie. Daardoor is de sfeer goed, maar dat leidt niet altijd tot het beste (bedrijfs)resultaat.’ Uiteindelijk lijken beide teams te hebben geleerd, ook het TechExperienceteam. Het verschil tussen teams zit in de manier waarop geleerd is. Brandenburg door een positief ervaren proces, TechExperience eerder door een negatief ervaren proces.

Discussie In het huidige kwalitatieve onderzoek werd onderzocht in hoeverre coaching van invloed is op de teamprocessen peer coaching, psychological safety, error culture, en teamrole self perception. Daarnaast werd onderzocht in hoeverre coaching op teamprocessen samenhangt met de door Hackman en Wageman (2005) voorgestelde drie stadia van behoeftes van teamleden aan coaching, te weten motivational coaching in het begin van de stage, strategic coaching in de midpoints en educational coaching aan het einde van de stage. Hiervoor werden coaches en teamleden van twee teams in het kader van het TEAMstages-project geobserveerd. Gedurende de observaties werd van gedragingen van coaches bepaald in hoeverre zij de verschillende teamprocessen faciliteren of inhiberen. Na de stageperiodes werden zo mogelijk de drie verschillende stadia van behoefte aan coaching geïdentificeerd, en in verband gebracht met de geobserveerde teamprocessen. Teamcoaching in TEAMstages lijkt een dynamisch proces, waarin het team gedurende de hele stageperiode gecoacht dient te worden. Coaches coachen effectiever wanneer zij coachen op de behoefte aan een bepaald type coaching van het team. Motivational coaching

47

kan in het begin van de stage zorgen voor een prettige sfeer (psychological safety en positive error culture) waardoor peercoaching ook mogelijk wordt. De rolverdeling zou wat later in het proces, via strategische coaching, ontwikkeld kunnen worden. Gebrek aan motivational coaching lijkt te kunnen leiden tot een afwachtende, passieve houding (TechExperience), terwijl het ontbreken van de faciliteiten en strategische coaching later kan leiden tot inefficiënte teamprocessen zoals een onduidelijke rolverdeling later (Brandenburg), wanneer er werkelijk gepresteerd moet worden. Ten slotte lijkt het daadwerkelijk kunnen coachen op het juiste moment afhankelijk te zijn van de communicatiestijl die de coach hanteert. In vooral TechExperience werd zichtbaar dat coaching een dynamisch proces is. In TechExperience leidde de interactie tussen Mark en het team tot een spiraal van passiviteit (team) en negativisme (coach). De motor achter deze neerwaartse spiraal leek het gebrek aan motivational coaching, waardoor het team een gebrek aan psychological safety ervoer en daardoor de angst ervoer om te falen (negative error culture). Peercoaching was hierdoor nauwelijks te observeren. Daarnaast heerste in het TechExperienceteam naar mate de stage vorderde een steeds sterkere rolonduidelijkheid. Teamleden wisten vaak niet wat de opdrachtgever van teamleden individueel verwachtten. Teamleden hadden geen duidelijk verwachtingspatroon van elkaars rollen. Geen enkel teamlid nam de leiderschapsrol. Taakgerichte communicatie en relatiegerichte communicatie bleven uit. Teamleden werkten eerder zelfstandig. Hierdoor werd peercoaching weinig geobserveerd. Uiteindelijk was het TechExperienceteam volgens Hackman en Wageman onvoldoende effectief (team effectiveness): 1) de output van het team was onvoldoende, omdat professionalisering van Vaderdag na Moederdag niet gehaald werd, terwijl dit het belangrijkste succescriterium was voor het team, 2) het sociale proces van het team indiceert weinig toekomstig succes door het gebrek aan peercoaching in het team en 3) een gevoel van ‘well-being’ bij teamleden ontbrak

48

door het uitblijven van een uitgesproken succes, het gebrek aan psychological safety, de angst fouten te maken, de onduidelijke rolverdeling en het gebrek aan peercoaching. Beide teams hadden in het begin van de stage behoefte aan motivational coaching. Het Brandenburgteam voldeed aan de randvoorwaarden voor behoefte aan motivational coaching, omdat het team voldoende kennis en vaardigheden bezat voor uitvoering van de taak, het team heterogeen was en het team voldoende werd gefaciliteerd en gestructureerd door de organisatie voor het uitvoeren van de taak. Het TechExperienceteam voldeed ook aan deze randvoorwaarden voor behoefte aan motivational coaching. Het verschil tussen beide teams is dat het TechExperienceteam vervolgens niet werd gemotiveerd door bedrijfcoach Mark, en het Brandenburgteam wél werd gemotiveerd door bedrijfcoach Anne. Haar motiverende en persoonlijke aanpak, haar communicatiestijl, gaf het team een vertrouwd en veilig gevoel. Peercoaching werd in Brandenburg vanaf dag één geobserveerd. De veilige sfeer creëerde vaak situaties waarin teamleden veel studiegerelateerde en persoonlijke zaken met elkaar deelden Het team leek niet bang fouten te maken (positive error culture). Teamleden waren ‘experts’ op hun eigen vakgebied en vroegen elkaar regelmatig naar elkaars inzichten (relatief grote mate van peer coaching). Het Brandenburgteam ervoer een vliegende start. Na een vliegende start werd de stage van het Brandenburgteam verder gekenmerkt door het uitblijven van strategische coaching, waarin het team zonder eigen werkruimte en de hoge werkdruk niet in staat bleken een plan van aanpak te schrijven. Het Brandenburgteam had een sterke behoefte aan strategic coaching, meer dan het TechExperienceteam dit ervoer. Het TechExperienceteam behield de onvervulde behoefte aan motivational coaching. Het Brandenburgteam voldeed redelijk aan de randvoorwaarden voor behoefte aan strategic coaching; het team bezit voldoende kennis en vaardigheden voor uitvoering van de taak, maar input (resources) voor het team werden eerder extern bepaald, omdat bijvoorbeeld een eigen werkruimte simpelweg niet beschikbaar was, en het team dit wel wilde. Anderzijds leverde

49

het team een prestatie, dat door het team zelf bepaald werd en zo min mogelijk door de organisatie:

Het

Brandenburgteam

mocht

zelf

invulling

geven

aan

de

saamhorigheidsopdracht. Criteria voor een succesvolle uitvoering van de opdracht werden amper gegeven. Teamleden van Brandenburg gaven vooral zelf aan dat zij strategisch advies nodig te hebben. Het vragen om strategisch advies was in Brandenburg de belangrijkste aanwijzing dat het team zijn midpoint heeft bereikt. Anne gaf het team echter onvoldoende strategisch advies. Structuur voor een aanpak en duidelijkheid over wie verantwoordelijk voor is, ontbrak. De rolonduidelijkheid was disfunctioneel voor de prestaties van het team. Gedurende het verdere verloop van de stage van Brandenburg bleef strategisch advies uit en het team presteerde tot vlak voor het einde op de saamhorigheidsopdracht onvoldoende. Een last minute uitje naar Sealife redde de teamprestatie. De manier van strategisch advies geven lijkt hier van belang. De persoonlijke en motiverende en algemene aanpak van Anne leek niet de manier het team concreet te adviseren over hoe de opdracht strategisch het best kan worden aangepakt. Anne leek de taakgeoriënteerde, logische en kritische houding te ontberen het team te adviseren over de te varen koers. Mark had deze houding wél. Híj is echter ook niet in staat zijn TechExperienceteam strategisch te adviseren. Niet omdat het team nog geen behoefte heeft aan strategisch advies, maar omdat de manier van advies geven door Mark (met een autoritaire houding) en de voorgeschiedenis het gedrag van Mark tot een onsuccesvolle coaching interventie maakte. Daadwerkelijk kunnen coachen op de behoefte van het team lijkt afhankelijk van de gehanteerde communicatiestijl van de coach. Voor coaches lijkt een promoterstijl een effectieve manier om teamleden te motiveren en een controllerstijl zou teamleden kunnen adviseren in de midpoint van de stage. Het extreem uitvoeren van de karakteristieken van een controllerstijl (dominantie, sterke eigen wil, zie verder Bijlage II) lijkt echter averechts te werken.

50

Aan het eind van beide stages zeiden beide teams in evaluaties geleerd te hebben van de stages. De stappen hiervoor zijn ten eerste dat beide teams behoefte hebben gehad aan educational coaching. Een belangrijke randvoorwaarde voor die behoefte is dat het team effectief is geweest. Alleen het Brandenburgteam voldeed aan de randvoorwaarden voor behoefte aan educational coaching: 1) Het team is effectief geweest; de goed verzorgde bewoners, het uitje naar Sealife en het ‘critical incident’ zijn hiervoor de belangrijkste bewijzen en 2) het team heeft opgedane kennis en vaardigheden laten zien. Specialistische verzorging van de bewoners is hiervoor het beste bewijs. Daarnaast heeft het team leren presenteren en leren organiseren. Het TechExperienceteam scoorde relatief laag op team performance effectiveness, om eerder genoemde redenen. Een verklaring dat het TechExperienceteam geleerd zegt te hebben, is de neiging tot het geven van sociaal wenselijke antwoorden in een evaluatieve setting. Dit werd bevestigd door Danny van het TechExperienceteam. Hij was niet aanwezig op de evaluatie, maar is als enige zeer kritisch over de stage bij TechExperience. De presentatie van het Brandenburgteam gaf bewijs voor een coach die feeback geeft, waar teamleden vervolgens van leren. Naast feedback in deze presentatie boden observaties in beide teams weinig bewijs voor feedback. Het valt te betwijfelen of beide teams voldoende geleerd hebben door de coaches. Teamleden die aangegeven hebben wat geleerd te hebben, konden ook leren zonder tussenkomst van een coach, door bijvoorbeeld te leren uit eigen ervaring (zonder feedback van een coach). De vraag is dan in hoeverre teamleden daadwerkelijk hebben geleerd van coaches (en niet sociaal wenselijk antwoorden) en in hoeverre coaches verantwoordelijk zijn voor het gehele leerproces. Dit onderzoek biedt ten dele empirisch ondersteuning voor het model van Hackman en Wageman. De eerste fase van behoefte aan coaching (motivational coaching) waren uniek te observeren in teams. De behoefte aan strategic coaching was in het Brandenburgteam goed

51

zichtbaar, in het TechExperienceteam was die behoefte veel minder zichtbaar. Het uitblijven van het duidelijk kunnen observeren van de derde fase (educational coaching) kan komen doordat beide teams niet verder waren gekomen dan de tweede fase, niet zozeer omdat het model niet klopt. Een coach kan de behoefte aan motivational coaching vervullen door de teamprocessen psychological safety, error culture en peercoaching te faciliteren. Een coach kan voorzien in de behoefte aan strategic coachen door het teamproces teamrole self perception te faciliteren. Het model van Hackman en Wageman zou wat betreft team effectiveness door coaching aangevuld kunnen worden met verschillende communicatiestijlen van coaches in de verschillende fases. Een promoterstijl om teamleden te motiveren en een controllerstijl om teamleden strategisch te kunnen coachen. Voor het TEAMstages-project en voor coaching van teams in bedrijven biedt dit onderzoek handvatten voor teamcoaching. Allereerst is coaching een dynamisch proces, waarin teams gecoacht dienen te worden op hun coachvraag. Voor coaches is die behoefte door de onderzochte stadia (beginnings, midpoints en ends) misschien beter te herkennen dan voorheen. Verder laat dit onderzoek zien op welke teamprocessen in welke stadia teamleden gecoacht kunnen worden; psychological safety, error culture en peercoaching wanneer een team behoefte heeft aan motivational coaching en teamrole self perception wanneer het team behoefte heeft aan strategic coaching.

Ten slotte kunnen coaches een bepaalde

communicatiestijl inzetten als effectieve manier van coachen; promoterstijl om een team te motiveren en een controllerstijl om een team strategisch te coachen. Juiste deze laatste praktische implicatie is van belang voor coaches in het TEAMstages-project, omdat zij ten behoeve van de stages worden getraind in herkenning en gebruik van deze communicatiestijlen. Het huidige empirische onderzoek kent een aantal serieuze tekortkomingen. Ten eerste categoriseerde slechts één observator het gedrag van coaches op de vier teamprocessen. De

52

interpretatie van de observator is bepalend voor de vindingen in dit onderzoek, en mag daarom in twijfel worden getrokken. Een andere observator was misschien tot hele andere conclusies gekomen. Ten tweede baseert dit onderzoek zich op slechts twee geobserveerde teams, TechExperience en Brandenburg, wat weinig basis biedt voor harde uitspraken. Conclusies mogen daarom niet zonder meer worden gegeneraliseerd worden naar andere teams binnen het TEAMstages-project, laat staan naar teams buiten het project. Ten derde werden gedragingen van coaches en teamleden gecategoriseerd op slechts vier van te voren bepaalde teamprocessen. Deze teamprocessen zijn weliswaar gebaseerd op eerder onderzoek in TEAMstages, maar dat is geen garantie dat andere, nog niet genoemde relevante teamprocessen een sleutelrol spelen in teamcoaching. Daarnaast is de dynamiek van de 4 beschreven teamprocessen in dit onderzoek onvoldoende uitgekristalliseerd. Van der Vegt, Bunderson en Oosterhof (2006) beschrijven in hun artikel dat algemeen aangenomen gedachten over peer coaching niet hoeven te kloppen. Van der Vegt et al. geven bewijs dat teamleden van verschillende expertiseniveaus alleen die teamleden bereid zijn te helpen, die een gelijkwaardig expertiseniveau hebben. Teamleden met een laag expertiseniveau zullen volgens Van der Vegt et al. voornamelijk bereid zijn andere teamleden met een gelijkwaardig laag expertiseniveau helpen, en vice versa. De aanname dat stagiairs met bijvoorbeeld een laag opleidingsniveau in TEAMstages door stagiairs met een hoog opleidingsniveau geholpen worden, hoeft zeker niet te kloppen. Coaches coachen teams effectiever wanneer zij meer inzicht krijgen in deze dynamische processen. Naast teamprocessen dient vervolgonderzoek gedaan te worden naar de drie stadia van behoefte aan coaching van teamleden, voorgesteld door Hackman en Wageman (2005). Randvoorwaarden voor de verschillende behoeftes kunnen statistisch getoetst worden en randvoorwaarden voor behoeftes kunnen worden uitgebreid. Ten slotte verdienen de communicatiestijlen als effectieve manier van teamcoaching meer aandacht. De vraag mag

53

gesteld worden in hoeverre de communicatiestijlen beschreven in dit onderzoek de meest relevante

zijn

voor

effectieve

teamcoaching.

Andere,

niet

eerder

genoemde

communicatiestijlen kunnen wellicht beter invulling geven aan de coachbehoefte van teamleden. In het huidige onderzoek is een begin gemaakt met het verkrijgen van inzicht in het dynamische concept teamcoaching. Misschien is dit het topje van de ijsberg, en valt meer te ontdekken over teamcoaching, maar ook over andere concepten zoals talentontwikkeling. Het TEAMstages-project biedt bijna de ideale situatie voor verder kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Een belangrijke aanbeveling is dat onderzoek naar teamcoaching in het TEAMstages-project wordt voortgezet.

Literatuurlijst Apeldoorn, P. van, Uzozie, C., Prins, A., Velden, T van der., Weinreder, B. (2007). Hoe worden TEAMstages droomstages? Eindrapport observaties TEAMstages Pilot 1. Amsterdam: TEAMstages-bureau. Aritzeta, A., Swailes, S., & Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for teambuilding. Journal of Management Studies, 44, 96-118. Berg, C. (2008). Talentontwikkeling in teams: Onderzoek naar talentontwikkeling op individueel en team niveau bij het TEAMstages-project. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Biddle, B. (1997). Role Theory: Expectations, Identities and Behaviours. New York: Academic Press. Brewer, D., Reid, S., & Rhine G. (2003). Peer coaching: Students teaching to learn. Intervention in School and Clinic, 39, 113-126.

54

Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behaviour in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350-383. Fall, K.A. (1997). The characteristics of psychological safety in group counselling. Humanities and Social Sciences, 58, 18-22. Gersick, C. J. G. (1988). Time and transitions in work teams: Toward a new model of group development. Academy of Management Journal, 31, 9-41. Hackman, J. R. & Wageman, R. (2005). A theory of team coaching. Academy of Management Review, 30, 269-287. Hagoort, G. (2001). Art management Entrepreneurial Style (2nd ed.). Delft: Eburon Publishers. Katz, D. and Kahm, R. L. (1978). The Social Psychology of Organizations, 2nd edition. New York: John Wiley and Sons. Robbins, P. (1991). How to plan and implement a peer coaching program. Alexandria: Association for supervision and Curriculum Development. Showers, B. & Joyce, B. (1996). The evolution of peer coaching. Educational Leadership, 54, 12-17. Stichting Innovatieve Stages Amsterdam (2006). Masterplan TEAMstages, laat talent groeien. Amsterdam, TEAMstages-bureau. Van der Vegt, G., Bunderson, J. S. & Oosterhof, A. (2006). Expertness diversity and interpersonal helping in teams: Why those need the most help end up getting the least. Academy of Management Journal, 49, 877-893. Van Dyck, C. (2000). Putting errors to good use: Error management culture in organizations. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.

55

Bijlage I, voorbeeld van een digitaal uitgewerkte observatie TechExperience, woensdag 16 mei, 13.45 tot 15.30, verslag 7 / Berend. Aanwezig; Danny, Angeliek, Ralf, Precious, Mark en medewerker Bert. Vandaag wordt Moederdag geëvalueerd. De vergadering zou om 14.00 uur beginnen, maar wanneer ik om kwart voor twee binnenkom, is het team net begonnen. Boven in de vergaderruimte zit het team, Mark en medewerker Bert. Maaike is ziek vandaag, maar zij heeft haar punten gemaild. Eerst worden de cijfers besproken: in totaal hebben 38 mensen TechExperience op Moederdag bezocht. Hiervan hebben 20 betaald. De andere bezoekers waren kinderen of bezoekers met een museumpas. Normaal komen er op een zondag minder dan 20 betalende mensen. De stijging van het aantal bezoekers kan door Moederdag komen, ondanks de slechte promotie. In deze vergadering wordt het team geëvalueerd. Elk teamlid schrijft netjes mee. De belangrijkste zaken: Wat ging goed: • Ralf: het brainstormen om tot ideeën te komen en de decoratie in het museum • Precious: het aantal bezoekers was tegen de verwachting in toch nog redelijk. Leuke reacties van bezoekers • Angeliek: We hebben veel gedaan in een korte tijd. We hebben veel zelfstandig gedaan. Angeliek is zichtbaar trots. • Danny: Samenwerking ging goed, we hebben geen ruzie gehad. Wat kan beter: • Ralf: het regelen van vrijwilligers en het taken geven aan de vrijwilligers. Ik vond het lastig om je eigen rol te bepalen. Of je doet samen iets, hetzelfde of je doet allemaal niets. • Precious: Het grote minpunt is dat de flyers niet waren gedrukt. Leerpunt: niet te veel van andere mensen afhankelijk proberen te zijn en ten tweede achter zaken aanzitten: checken, checken en dubbelchecken. • Angeliek: de bezoekers zijn slecht ontvangen. Ze wisten niet goed wat ze konden verwachten en ze zijn slecht geïnstrueerd. • Danny: vind de ontvangst ook slecht geregeld. Uitspraken van Mark tussendoor: • Ik ben meer geïnteresseerd wat er beter kan dan wat er goed ging. • Ik vind het (Moederdag) geslaagd als er 50 betalende klanten zouden komen, dat heb ik altijd gezegd. • Wat jullie hebben gedaan is leuk, aardig. Zeker gezien de opleiding die jullie doen, gezien jullie niveau. • Jullie zijn heel creatief geweest, jullie hebben zaken gratis kunnen regelen. • Jullie waren te veel afhankelijk van mensen van buitenaf (flyer) • Het bestuiven van elkaar, figuurlijk dan, is te weinig gebeurd. (Mark bedoeld leren van elkaar, elkaar stimuleren).

56

• • • • • •

Samenstelling van het team is niet gebeurd op basis van een balans maken, elkaar aanvullen op basis van capaciteiten en studie, maar omdat er simpelweg geen andere sollicitanten waren. In jullie team is geen eindverantwoordelijke die coördineert en aangeeft wat elkaars sterke punten zijn, om die uit te buiten. Wie wat doet in jullie team is onduidelijk, niet soepel kan ik wel zeggen. Mark is blij verrast dat een aantal bedrijven interesse hebben om TechExperience te sponsoren. Ik vind jullie een prettig team, jullie werken leuk met elkaar. Dat is ook voor ons leuk. Jullie werkhok is een bende, dat moeten jullie nog opruimen.

De houding van Mark is vrij formeel, afstandelijk en soms ronduit bot. Hij neemt eerder de rol aan van opdrachtgever, die het team afrekent op de prestatie, in plaats van dat Mark het team stimuleert. Sommige opmerkingen worden door het team zichtbaar als bot ervaren. Wanneer Mark bijvoorbeeld zegt dat het team gezien het niveau wel aardig heeft gepresteerd, dat het Mark wel meevalt, zie ik dat Precious met verbazing kijkt en oog contact zoekt met Ralf en Angeliek. Dan schudt ze haar hoofd. Mark heeft dit niet door. Mark gebruikt veel moeilijke woorden, die hij vervolgens op een kinderlijke manier gaat uitleggen (synergie, backwords planning, time-framing en contraproductief). Mark wekt bij mij sterk de indruk dat hij denkt dat het team dom is. De afstand tussen Mark en het team is zichtbaar en de sfeer is hierdoor niet echt ontspannen. Ik zie Danny meermaals zuchten. Wanneer Mark kritiek heeft op het team, is het Precious die het voor het team opneemt. Zij vertelt ook wie wat leuk vindt om te doen, en dat ze op basis hiervan een betere rolverdeling wil gaan maken. Angeliek vindt het bijvoorbeeld leuker om achter de computer te werken (ook gezien haar opleiding, administratief). Ze hoort ook liever wat ze moet doen dan wanneer ze het zelf moet verzinnen. Precious: Hier willen we meer rekening mee houden. Dan gaat het gesprek over de toekomst, over Vaderdag op 17 juni. Ene Gerrit Ham start op deze dag in TechExperience een discussieforum-achtig iets met het thema: Je huis als energiecentrale (alternatieve energie). Op 17 juni is de aftrap met een presentatie. Het Vaderdagevenement is op dezelfde dag. Het team moet zelf weten of zij ook iets willen doen met dit thema. Duidelijk is wel dat het twee verschillende zaken binnen TechExperience zullen zijn. Een consequentie is bijvoorbeeld dat het team niet meer podium in de grote hal kan gebruiken, omdat hier de presentatie plaats vindt. Mark heeft aan dat het team dit allemaal duidelijk naar buiten moet communiceren, en bij twijfel eerst met Mark overlegt. Het team komt meteen met ideeën, zoals: Vaderdagrace met bestuurbare autootjes, en mensen van de TU Delft laten komen voor dingen met energiebesparing voor vaders. Mark benadrukt dat het twee verschillende projecten moeten worden, maar dat ze wel door elkaar kunnen lopen. Voor mij is dit een beetje onduidelijk, maar het team vraagt verder niks. Aan het eind van de vergadering heb ik het idee dat Precious een beetje geïrriteerd is. Ze zoekt geen oogcontact met degene die het woord heeft. En als Mark iets zegt, kijkt ze met

57

opgetrokken wenkbrauwen naar een ander teamlid. Precious en Danny reageren af en toe met kritiek op elkaars standpunten.

Samenvatting: Het team evalueert Moederdag. Maaike is ziek en afwezig. Grootste minpunt: het mislukken van de flyer en het slechte ontvangst van het team bij binnenkomst. Grootste pluspunt: Het team heeft veel bereikt in een korte tijd. Mark gedraagt zich eerder als opdrachtgever dan als coach omdat hij het team afrekent op de prestaties. Mark is erg formeel naar het team door het gebruiken van veel moeilijke woorden. Soms lijkt het net alsof Mark het team behandeld als domme kinderen. De ongemakkelijke sfeer tussen Mark en het team is zichtbaar en voelbaar. De opdracht wordt enigszins toegelicht. Het belangrijkste is dat op Vaderdag, 17 juni, ook een ander evenement plaatsvindt. Het team moet hier rekening mee houden. Afspraken: woensdag 23 mei, 13.30-16.00, individuele gesprekken over Talent OntwikkelingPlan Actie TEAMstages: aanleveren inlogcodes voor de site en duidelijk maken welk verslag je wanneer moet schrijven: teamverslag, 1x in de week, individueel verslag? Processen Indicaties 1)Teamrole self -Ralf: Ik vond het lastig om je eigen rol te bepalen. Of je doet samen iets, perception hetzelfde of je doet allemaal niets. -Wanneer Mark kritiek heeft op het team, is het Precious die het voor het team opneemt. Zij vertelt ook wie wat leuk vindt om te doen, en dat ze op basis hiervan een betere rolverdeling wil gaan maken. Angeliek vindt het bijvoorbeeld leuker om achter de computer te werken (ook gezien haar opleiding, administratief). 2)Psychological Mark: Wat jullie hebben gedaan is leuk, aardig. Zeker gezien de opleiding safety die jullie doen, gezien jullie niveau. -Mark: Samenstelling van het team is niet gebeurd op basis van een balans maken, elkaar aanvullen op basis van capaciteiten en studie, maar omdat er simpelweg geen andere sollicitanten waren. - De houding van Mark is vrij formeel, afstandelijk en soms ronduit bot. Hij neemt eerder de rol aan van opdrachtgever, die het team afrekent op de prestatie, in plaats van dat Mark het team stimuleert. Sommige opmerkingen worden door het team zichtbaar als bot ervaren. -Mark gebruikt veel moeilijke woorden, die hij vervolgens op een kinderlijke manier gaat uitleggen (synergie, backwords planning, timeframing en contraproductief). Mark wekt bij mij sterk de indruk dat hij denkt dat het team dom is. De afstand tussen Mark en het team is zichtbaar en de sfeer is hierdoor niet echt ontspannen. Ik zie Danny meermaals zuchten.

58

3)Peer coaching

-Danny: Samenwerking ging goed, we hebben geen ruzie gehad. -Angeliek: We hebben veel gedaan in een korte tijd. We hebben veel zelfstandig gedaan. Angeliek is zichtbaar trots. Mark: Het bestuiven van elkaar, figuurlijk dan, is te weinig gebeurd. (Mark bedoeld leren van elkaar, elkaar stimuleren). -Mark: Samenstelling van het team is niet gebeurd op basis van een balans maken, elkaar aanvullen op basis van capaciteiten en studie, maar omdat er simpelweg geen andere sollicitanten waren. -Precious en Danny reageren af en toe met kritiek op elkaars standpunten.

4)Error culture

Uitspraken van Mark tussendoor: - Ik ben meer geïnteresseerd wat er beter kan dan wat er goed ging.

59

Bijlage II communicatiestijlen

dominant promoter

controller

informeel

formeel

supporter

analyser passief

Figuur 2: De vier communicatiestijlen scoren elk op de twee dimensies dominant – passief en formeel - informeel. Eigenschappen per communicatiestijl6 Promoter: is dominant en informeel. Houdt van inspirerende en opwindende activiteiten, geneigd tot overdrijven, is sociaal en krachtig, vriendelijk, levendig, persoonlijk, generaliserend, intuïtief en competitief. Controller: is dominant en formeel. Is actief, onafhankelijk en ambitieus, straalt zelfvertrouwen uit, sterke eigen wil, houdt van organiseren, neemt snel de leiding op zich, is taakgeoriënteerd, kan veeleisend zijn, is kritisch, is logisch ingesteld, heeft graag controle over de situatie. Analyser: is formeel en passief. Probleemonderzoekende houding, gericht op relatie en gevoelens, bescheiden, serieus en precies/ordelijk/systematisch, afwachtend, confrontatie en conflictvermijdend, niet competitiegericht. Supporter: Informeel en dominant. Reageren goed op mensen, begripvol en vriendelijk, hulpvaardig, niet competitiegericht, goede luisteraars, hebben structuur nodig (taakgericht), vallen graag in de smaak bij anderen.

6

Bron: Humanications 2007

60

Dankwoord Allereerst bedank ik de stagiairs die belangeloos meewerkten aan dit onderzoek. Zonder jullie was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Verder bedankt ik het TEAMstages-bureau voor het mede mogelijk maken van de setting van dit onderzoek en de geboden faciliteiten, kennis en ondersteuning. Ten slotte bedank ik beide opleidingscoaches, bedrijfscoaches en beide stagebedrijven, voor hun gastvrijheid en het in mij gestelde vertrouwen.

61