DUURZAME ENERGIE VAN EN VOOR APELDOORN

DUURZAME ENERGIE VAN EN VOOR APELDOORN Van idee(alist) naar waarmaken

Marleen Kwast

Working Paper nr. 29 in de serie ‘Duurzaam Organiseren ➾ Doen!’ Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer juni 2012

1

Samenvatting Duurzame energie Apeldoorn (deA) is een coöperatie in oprichting met als kerndoel ‘duurzame energie van en voor Apeldoorn’. Sinds najaar 2010 werken zeven vrijwilligers in een steeds grotere beweging aan het realiseren van dit doel. In 2012 wordt de coöperatie opgericht en krijgt de eerste klant duurzame Apeldoornse energie geleverd. DeA heeft ruim vijfhonderd aspirant-leden geworven, ledenbijeenkomsten georganiseerd, met ruim veertig deelnemers aan het businessplan geschreven, twaalf organisaties aan zich verbonden, mogelijkheden voor duurzame energieproductie in Apeldoorn verkend en speelt een rol in diverse projecten rondom duurzame energie. Deze working paper gaat in op de keuzes die door de ‘ideealisten’ en realisten van deA gemaakt zijn. Aan de hand van een beschrijving van de fases start, verkenning en kwartiermaken komen we tot een overzicht van keuzes en methodes die door deA ingezet zijn.

Inhoud

2

Samenvatting

2

1. Er was eens en er zal eens zijn…

3

2. De start

4

3. Verkennende fase

6

4. Kwartier maken

12

5. Wat werkt, en wat niet?

16

Bronnen/literatuur

18

Over de auteur

18

Duurzame energie van en voor apeldoorn

1. Er was eens en er zal eens zijn… ‘Over vijf jaar kent heel Apeldoorn deA (duurzame energie Apeldoorn) en hebben we 4000 (particuliere en zakelijke) klanten die we voorzien van in Apeldoorn geproduceerde duurzame energie. Daarmee zijn we hard op weg naar ons doel van 6000 klanten – 10% van de Apeldoornse huishoudens. We organiseren regelmatig ledenbijeenkomsten en er zijn veel ontmoetingen tussen leden: om thema’s met elkaar te bespreken, kennis en ervaring uit te wisselen, nieuwe ideeën uit te werken of in de vorm van een excursie of fietstocht langs de productielocaties. DeA is nadrukkelijk onderdeel van het Apeldoornse netwerk van bedrijven, organisaties en personen die zich met duurzaamheid en projecten daaromtrent bezighouden. DeA verbindt, initieert, produceert, faciliteert, levert en investeert. Dat kan omdat we een kleine kern van professionele en betaalde medewerkers hebben met daaromheen een grote groep van enthousiaste en kundige vrijwilligers. We werken met elkaar aan alle facetten van een duurzame energievoorziening: productie, levering, besparing en we exploreren nieuwe mogelijkheden voor duurzame opwek. Zo hebben we minder energie nodig en de energie die we nodig hebben, wekken we steeds meer duurzaam op in Apeldoorn. Het bruist en borrelt van de energie in Apeldoorn!’ Dat is de droom van deA. Die droom begon toen Michael Boddeke met een minisymposium afscheid nam als wethouder in Apeldoorn, in juni 2010. Dat minisymposium had als thema een Apeldoorns duurzaam energiebedrijf. Resultante van het minisymposium was dat een groep van zes vrijwilligers gevonden werd om verder met het idee aan de slag te gaan. In maart 2012, bijna anderhalf jaar nadat deze groep voor het eerst bijeenkwam, heeft deA ruim vijfhonderd aspirant-leden geworven. Aspirant-leden ondersteunen het idee van deA, wat bekrachtigd wordt door de bijdrage van 25 euro. Ruim veertig van die aspirant-leden hebben meegeschreven aan het businessplan. Twaalf organisaties hebben zich aan deA verbonden. Gezamenlijk zijn mogelijkheden voor duurzame energieproductie in Apeldoorn verkend. Nu al wordt er voor bijna tweeduizend huishoudens aan duurzame energie (elektriciteit) in Apeldoorn geproduceerd en zijn er vergevorderde plannen voor duurzame energie-opwek voor nog eens vierduizend huishoudens.1 DeA speelt een rol in diverse projecten rondom duurzame energie. Eind april is met de aspirant-leden het businessplan besproken. De steun die de aspirant-leden aan het businessplan gaven, maakt de weg vrij om voor de zomervakantie 2012 de coöperatie deA op te richten. Later in 2012 hopen we de eerste klanten te voorzien van in Apeldoorn geproduceerde duurzame energie. Deze working paper gaat in op de keuzes die door de ‘ideealisten’ en realisten van deA gemaakt zijn. De opbouw is chronologisch. We onderscheiden de fases start, verkennen en kwartier maken, en beschrijven naast het proces per fase de gemaakte keuzes en gebruikte methoden. Hiermee wordt geïllustreerd hoe deA duurzaamheid organiseert, en gereflecteerd op de keuzes die we gemaakt hebben. In de laatste paragraaf worden de ervaringen samengebracht onder de titel ‘wat werkt, en wat niet.’ Met deA willen we laten zien dat het kan – een lokaal duurzaam energiebedrijf, geworteld in de samenleving. In deze paper wordt beschreven hoe dat kan, in de hoop andere ‘ideealisten’ te inspireren en te stimuleren.

1

Deze energie wordt niet geproduceerd door deA zelf, maar door andere partijen waar deA een afnamecontract mee hoopt af te sluiten.

3


2. De start Het vraagstuk van onze toekomstige energievoorziening is een van de meest urgente van deze tijd. De belangstelling voor energiebesparing en duurzaamheid neemt toe, ook in Apeldoorn. Daar waar de gemeente eerst mogelijk zelf een lokaal duurzaam energiebedrijf wilde realiseren, is die ambitie verschoven. Illustrerend is de tekst in de voorjaarsnota 2011 van de Gemeente Apeldoorn: ‘Duurzaamheid moet een doelstelling zijn van de gemeenschap, niet van de gemeente (cursivering overgenomen uit voorjaarsnota, MK). Wij willen de burgers en (markt)partijen verleiden tot duurzame keuzes. De regie daarop voeren wij vanuit het programma Apeldoorn Energieneutraal 2020 dat koerst op energieneutraliteit van de gebouwde omgeving in 2020’ (Gemeente Apeldoorn, 2011). In die ontwikkelingen past het om duurzame energie in Apeldoorn zelf vorm te geven, net zoals dat in veel andere gemeenten en regio’s momenteel gebeurt. Een team samenstellen Met dat idee van lokale duurzame energieproductie en -levering stelde initiatiefnemer Michael Boddeke een team samen van zes vrijwilligers. Dit deed hij door gesprekken aan te gaan met mensen die zich spontaan meldden en door zelf mensen te benaderen. Het werd een gemengd team, in meerdere opzichten. Drie mannen en drie vrouwen, in leeftijd variërend van begin dertig tot eind vijftig. Allen brachten een bepaalde expertise in – zoals op het vlak van duurzame energie, communicatie, projectontwikkeling, het faciliteren van dialoog in groepen en het organiseren van bijeenkomsten. Gezamenlijk had deze groep een breed netwerk, in Apeldoorn en daarbuiten. De grote overeenkomst tussen hen was (en is!) enthousiasme over het idee en de bereidheid om tijd, energie en expertise in te zetten om dit idee te verkennen en waar te maken. Vanaf het begin sloot de Rabobank Apeldoorn e.o. (en omgeving) aan in het kernteam om te ondersteunen en mee te denken en doen. Van een idee naar ons idee Deze groep vrijwilligers is gestart met een tweetal workshops, om van het idee een gezamenlijk idee te maken. De stip op de vijfjaarshorizon stond centraal tijdens de eerste workshop. ‘Waar staat deA over vijf jaar? Wat hebben we dan gedaan, wat is er gebeurd, wat doen we dan?’ Dat leidde tot een veelheid aan beelden en ideeën. Het liet kansen en mogelijkheden zien, maar ook een aantal richtlijnen. Zoals de gerichtheid op de gemeente Apeldoorn en het adagium ‘klein beginnen en dan uitbouwen.’ Ook het belang van zichtbaarheid bleek uit de antwoorden. Zichtbaarheid als organisatie en het zichtbaar maken van de verduurzaming en opwek van duurzame energie. Het idee ontstond van een fietstocht langs alle productielocaties van duurzame energie van deA, zodat klanten kunnen zien waar hun energie wordt opgewekt. Een idee dat we niet meer hebben losgelaten.

We hebben regelmatig gebruikgemaakt van workshops. Onder een workshop verstaan we een bijeenkomst waarin een groep mensen een open dialoog voert om een resultaat te bereiken of een vraag te beantwoorden, begeleid door een (onafhankelijke) facilitator. Deze aanpak hebben we gebruikt om goed de dialoog te kunnen aangaan in het kernteam en met aspirant-leden, om ideeën en meningen en ook creativiteit en energie uit de groep te halen en aan de groep terug te geven. De aanpak die we gebruiken is die zoals beschreven in het boek Hartelijk gefaciliteerd (Noordik & Blijsie, 2008).

4


Verder liet deze verkenning zien welke zaken nog aandacht nodig hadden. In een e-mailketting is het vergezicht verder uitgewerkt. Er werd een conceptstuk geschreven over deA, en dat werd onderling doorgestuurd zodat steeds een ander kernteamlid kon aanvullen en verbeteren. Zo maakten we van het idee ons idee. Van ons idee naar kerndoel en kernwaarden Het verhaal uit de e-mailketting was de basis voor het vaststellen van kerndoel en kernwaarden – wederom in een workshop. Deze workshop werd gefaciliteerd door onafhankelijk facilitator Swier Miedema, die het model van Jim Collins (zie kader) inbracht als inspiratie. Het kerndoel was snel gevonden, de kernwaarden kostten iets meer tijd. Swier gebruikte daarvoor het kernwaardenspel, waarbij we konden kiezen uit een verzameling kernwaarden (met ook nog lege kaartjes voor zelf bedachte kernwaarden). Daarbij was het doel om vijf kernwaarden te kiezen. De eerste schifting was snel gemaakt, maar om de keuze echt terug te brengen naar vijf kernwaarden was meer dialoog nodig: over de betekenis en uitleg van een waarde, over het belang ervan (ook ten opzichte van andere kernwaarden). Wat vinden we belangrijk, voor onszelf en voor deA en om ons kerndoel te realiseren? Nadat we vijf waarden hadden gekozen, hebben we de draagkracht ervan binnen het kernteam vastgesteld door er een aantal toetsvragen over te beantwoorden. Dit waren vragen als: houd je vast aan deze kernwaarden als het je concurrentienadeel oplevert, en zou je deze waarden ook hanteren voor een ander bedrijf/organisatie? Het kerndoel van deA is ‘duurzame energie van en voor Apeldoorn.’ De kernwaarden zijn duurzaam, betrouwbaar, betrokken, continuïteit en kwaliteit. Daar is later door de leden nog transparantie aan toegevoegd.

Jim Collins deed onderzoek naar organisaties die langdurig succesvol zijn. Hij gebruikte zijn onderzoek om een aanpak te ontwikkelen (Collins, 2001 en 2006). Onderdeel van zijn aanpak is het definiëren van een kerndoel en kernwaarden. Het kerndoel is het onderliggende waarom. Het geeft aan waarom je doet wat je doet. De kernwaarden zijn richtinggevende principes. Hieraan houd je je altijd, wat je ook doet. Op basis van het kerndoel en de kernwaarden kan je verder werken aan het omschrijven van je huidige doel, door Collins ‘Big Hairy Audacious Goal’ genoemd. Een doel dat inspireert, wat aanzet tot actie en helpt om het kerndoel te bereiken. Op basis van dat huidige doel kunnen vervolgens concrete plannen gemaakt worden: wat moeten we doen om daar te komen, en hoe gaan we dat doen?

Aanpak en planning voor de volgende fase Nu bij het kernteam een gezamenlijk beeld was ontstaan, werd het tijd om dat te gaan verrijken en te toetsen. De volgende aanpak ontstond daarvoor: we beginnen met zes vrijwilligers (plus een kernteamlid van de Rabobank) en streven naar zesduizend klanten, grofweg tien procent van de Apeldoornse huishoudens. Daartussen zitten twee logische stappen: zestig en zeshonderd. De eerste zes vrijwilligers zoeken zestig mensen om het idee te verrijken en te toetsen. Daarna start de zoektocht naar zeshonderd aspirant-leden. Zeshonderd aspirant-leden zegt dat grofweg een procent van de Apeldoornse huishoudens het idee wil ondersteunen, wat voldoende draagvlak is om te starten.

5


Het kwam zo uit dat we aan 6-60-600-6000 nog een mooie getallenreeks konden toevoegen voor de planning: op 2-2 de bijeenkomst met de eerste zestig, op 3-3 de start van de aspirant-ledenwerving, op 6-6 het zeshonderdste aspirant-lid en op 9-9 de oprichting van de coöperatie. Allemaal in 2011. Die planning is niet helemaal werkelijkheid geworden, zoals in de beschrijving van de volgende fases duidelijk zal worden. En ondertussen ook nog… Op de Dag van de Duurzaamheid, 11-11-2010, is de ‘Stichting ter bevordering van duurzame energie van, voor en door Apeldoorners’ opgericht. Aspirant-leden van de coöperatie zijn in feite aangeslotenen bij deze stichting. In 2011 kreeg de stichting van de Belastingdienst de ANBI-status, waardoor giften aan de Stichting aftrekbaar zijn. Op het afscheidssymposium van Michael Boddeke was bij wijze van afscheidscadeau gevraagd om een bijdrage te leveren aan startkapitaal voor deA. Die bijdragen, totaal €3000, zijn geschonken aan de Stichting. De stichting blijft vanwege de ANBI-status bestaan na oprichting van de coöperatie.

3. Verkennende fase In de startfase werkte het kernteam in stilte aan het ontwikkelen van het idee. Het betrekken van zestig mensen uit het eigen netwerk markeerde de overgang naar de verkennende fase. De verkennende fase werd gekenmerkt door de dialoog met aspirant-leden (paragraaf 3.1), verkenningen op basis van concrete vragen in werkgroepen (paragraaf 3.2), allerlei activiteiten rondom communicatie en werving van aspirant-leden (paragraaf 3.3) en veel frequenter vergaderen door het kernteam (paragraaf 3.4). Doel van deze fase was enerzijds om zeshonderd aspirant-leden te werven om daarmee het draagvlak voor deA aan te tonen, anderzijds om het verhaal steviger te maken en uit te werken. 3.1 Dialoog met aspirant-leden We hebben een drietal bijeenkomsten georganiseerd in de eerste helft van 2011 om de dialoog met aspirantleden te voeren. We hebben deze bijeenkomsten op verschillende manieren een interactief en participatief karakter gegeven. Energiecafé Voor de eerste bijeenkomst op 2 februari nodigden de kernteamleden mensen uit hun eigen netwerk uit. Mensen waarvan we dachten dat die constructief mee wilden denken en die kritische vragen stellen. Bijna iedereen die we uitnodigden, heeft ook aan de bijeenkomst deelgenomen. Op de betreffende avond heeft het kernteam het verhaal van deA verteld. Volgens de methode van het World Café hebben we de deelnemers gevraagd met ons mee te denken. Letterlijk en figuurlijk zat er energie in de zaal die avond. Een fijne stimulans voor het kernteam. We stelden de volgende vragen: Hoe maken we van deA een succes? Hoe maak jij een ander enthousiast voor deA? En: sluit je aan? Met die laatste vraag vroegen we naar mensen die wilden meedenken en meedoen in na die avond op te richten werkgroepen. Bijna de helft van de mensen zei daar ja tegen. Een geweldig resultaat, dat we deels te danken hebben aan de opzet en presentatie van de avond: de zaal zat vol energie. Maar misschien nog wel belangrijker: er was enthousiasme voor het idee van deA en over de aanpak, vertrouwen in de mensen die het gingen doen, het was een groep die uitgenodigd was op betrokkenheid bij het thema en omdat zij een van meer van de kernteamleden kenden.

6


Het World Café is een werkvorm voor levendige dialoog in grote groepen. De deelnemers zitten in een cafésetting aan in groepjes van 5 of 6 aan tafel en voeren daar het gesprek. Op tafel ligt een tafelkleed waarop geschreven mag worden. Na een inleiding wordt het gesprek gevoerd over een centraal gestelde vraag. Het gesprek wordt gevoerd in een aantal rondes. Bij een wisseling blijven de gekozen tafelheer of tafeldame zitten. De rest van de deelnemers verspreid zich over andere tafels. In tussentijdse samenvattingen delen de tafelheren en tafeldames de bevindingen en resultaten van hun tafel. Op deze manier kan iedereen betrokken zijn bij het gesprek en actief deelnemen. Door de wisselende samenstelling ontstaat vervlechting van beelden en inspiratie door de ideeën van anderen waarop voortgeborduurd kan worden.

Informatie over de methode is op internet te vinden, zowel in het Engels als in het Nederlands. Zie bijvoorbeeld http://www.theworldcafe.com ; http://www.theworldcafe.nl en http://www.theworldcafecommunity.org. Ook is de methode gedocumenteerd in Brown e.a. (2005).

Route 6-6 In maart startten we met de aspirant-ledenwerving. In de eerste maand schreven zich ruim 100 mensen in. Hen nodigden we uit voor de bijeenkomst getiteld ‘Route 6-6’. Doel van de bijeenkomst was om te informeren over de stand van zaken en om antwoorden te vinden op een aantal vragen. Die vragen gingen over de werving van aspirant-leden: hoe zorgen we dat we op 6 juni zeshonderd aspirant-leden hebben? In groepen is er gebrainstormd over manieren om meer aspirant-leden te werven, zijn er teksten gemaakt voor op posters en oneliners die bijvoorbeeld op twitter gebruikt konden worden. Uit het netwerk van een van de kernteamleden waren facilitators (uit Apeldoorn) benaderd om deze parallelle sessies te begeleiden. Wederom een energieke bijeenkomst, waarin ook de ontmoeting tussen aspirant-leden door hen zeer gewaardeerd werd. Tot hier en nu verder De bijeenkomst van juni gaven we het thema ‘Tot hier en nu verder.’ De verkenningsfase was al een eind gevorderd, de werkgroepen hadden hun resultaat opgeleverd, en er was dus wel een update te geven. Er waren ook keuzes te maken, die we met de aspirant-leden wilden bespreken. In de zoektocht naar een goede methode

7


voor zowel de update als het peilen van meningen, kwamen we via ons netwerk uit bij het gebruik van stemkastjes. Zo konden we met begeleiding van huureenstemkastje.nl de gehele avond interactief maken. Op basis van de uitslagen die we ter plekke zagen ontstaan, konden we al dan niet ergens verder op in gaan. Zo bleek de kennis over de kernwaarden groot en werd transparantie toegevoegd aan de vijf eerder geformuleerde kernwaarden. De resultaten van de peilingen op die avond, hebben bijvoorbeeld geleid tot:

• bevestiging van de coöperatie als organisatievorm; • het uitgangspunt om naast elektriciteit ook gas te gaan leveren, ook al is er nog geen duurzaam Apeldoorns gas beschikbaar. Aspirant-leden en mogelijke partners In deze fase werkten we geheel met vrijwilligers en vonden we al organisaties die ons wilden ondersteunen. Zij dachten en deden met ons mee in de werkgroepen, maar ook daarbuiten. Dat leverde de beschikbaarheid van vergaderruimtes op voor het kernteam en zalen (inclusief catering!) voor de aspirant-ledenbijeenkomsten. Op deze manier gaven we gezamenlijk betekenis aan het verhaal van deA, verkenden we (on)mogelijkheden en werkten we aan het realiseren van het idee. 3.2 Verkenning in werkgroepen Vanaf februari/maart 2011 zijn een aantal werkgroepen van start gegaan, onder leiding van een kernteamlid. Gebaseerd op het kerndoel, de wens om de energielevering van deA te starten met Apeldoornse duurzame energie2 en de planning om in drie maanden tijd zeshonderd aspirant-leden aan ons te binden, werden de volgende opdrachten geformuleerd. Grootschalig PV (zonnepanelen): kom met een concreet plan voor een grootschalig zonnepanelenproject, dat voldoende energie uit zonnepanelen oplevert om in de vraag naar elektrische energie van 600 huishoudens te voorzien. Biomassa: werk een of meerdere ideeën uit over de wijze waarop en hoe biomassa uit Apeldoorn ingezet kan worden om energie te leveren, inclusief de partijen die daarbij nodig zijn. Financiën en fondsenwerving: kom met een aantal concrete oplossingen voor de financiering van de projecten die door de werkgroepen Grootschalig PV en Biomassa worden ontwikkeld. Daarnaast is de vraag om te komen met een aantal uitgewerkte ideeën over de vorming van een fonds waarmee projecten gefinancierd kunnen worden. Communicatie en PR: maak een plan en voer activiteiten uit om deA een grotere bekendheid te geven en voor 6-6-2011 zeshonderd aspirant-leden te werven. Hoezo deze werkgroepen? Deze opdrachten zijn opgesteld met een aantal aannames dan wel achtergronden. Het kernteam verwachtte dat er ruimte en interesse zou zijn voor grootschalige opwek door PV. Daarnaast zou het veel zichtbaarheid opleveren. We zetten liever in op grootschalige productie via PV dan op collectieve inkoop voor particulieren, omdat we dachten dat onze meerwaarde groter zou zijn voor grootschalig PV.

2

8

Andere optie is om te starten met levering van ingekochte duurzame energie, en met de marge die daarop gemaakt wordt, te werken aan lokale opwek.


Voor de inzet van biomassa waren we op de hoogte van reeds bestaande opwek van duurzame energie3 en wilden we verkennen of deA die energie kon gaan leveren. Daarnaast verwachten we daar ook nieuwe projecten te kunnen ontwikkelen. Dat er ook financiering gevonden moest worden behoeft geen betoog. Aan communicatie is een aparte paragraaf gewijd. We kozen er bewust voor geen werkgroep Windenergie te starten. We verwachtten, zeker op de korte termijn, meer van opwek door PV en biomassa. De uitkomst van de werkgroep Grootschalig PV was dat het voor particulieren wel interessant is om zonnepanelen op hun dak te leggen, maar dat er nog geen businesscase voor het grootschalig inrichten van PV is, gezien de weten regelgeving over saldering en energiebelasting (‘voor en achter de meter’). De uitkomst van de werkgroep Biomassa was dat er een aantal concrete mogelijkheden zijn voor afname van reeds bestaande opwek evenals een aantal concrete mogelijkheden voor nieuwe projecten. De mogelijke financieringsmogelijkheden waar Financiën en fondsenwerving mee kwam, werden in het businessplan uitgewerkt. Hoe werkt dat, in werkgroepen? Al deze werkgroepen zijn een of meerdere keren bijeen geweest. Tussentijdse resultaten werden in het kernteam besproken, en afgevaardigden van de werkgroepen kwamen bijeen om het gezamenlijke resultaat te bespreken toen alle werkgroepen hun resultaat hadden opgeleverd – begin juni 2011, in de aanloop naar de aspirant-ledenbijeenkomst van later die maand. Op die bijeenkomst hebben we ook alle werkgroepleden met een deA-speldje bedankt voor hun inzet. Een aantal observaties over de werkgroepen:

• Het was prettig om mensen met dezelfde interesse dan wel expertise samen te brengen. Ook nu nog krijgen we van aspirant-leden aanbiedingen om specifiek op een van deze thema’s mee te denken en mee te doen.

• Het opdelen van het werk was soms lastig. Soms lijkt het makkelijker dingen zelf te doen dan ze te delegeren. Het is echter ook belangrijk en goed om de groep betrokken mensen groter te maken. 3.3 Communicatie Om deA meer bekendheid en zichtbaarheid te geven en aspirant-leden te werven, hebben we diverse activiteiten en middelen ingezet. De communicatiewerkgroep maakte hier werk van, met aansturing en ondersteuning vanuit het bestuur. Bijvoorbeeld:

• Een website4 waarop we het verhaal en de planning vertelden. Daarnaast gaat het aanmelden als aspirant-lid primair via de website.

• Nieuwsflits per email en op de website, om te informeren over de voortgang • LinkedIn en Twitter. LinkedIn primair om met bestaande aspirant-leden te kunnen discussiëren, Twitter om meer (naams)bekendheid te genereren. Om dat te laten werken, is het nodig dat er iemand actief modereert of tweet.

3 4

Bij de VAR wordt het Apeldoornse groenafval verwerkt, het Waterschap vergist rioolslib en een agrariër in het buitengebied heeft plannen voor een mestvergister. www.de-a.nl.

9


• Visitekaartjes en ansichtkaarten, zowel door het kernteam als door aspirant-leden uitgedeeld. Ook mochten we in een aantal winkels een stapeltje neerleggen.

• • • • •

Presentaties en spreekbeurten – prettig vanwege interactiemogelijkheid en overbrengen van enthousiasme. Aanwezigheid of standje op open dagen, evenementen en biologische markt. Artikelen in kranten, zowel De Stentor als in huis-aan-huiskranten. Advertenties in dagblad De Stentor. Aspirant-leden vragen anderen over deA te vertellen.

Met eerst een uitstapje naar de P-Nuts awards, gaat de rest van deze paragraaf vooral over de ledenwerving. Wij krijgen een prijs Bijzonder in deze periode was dat er ook landelijke aandacht was, die lokaal geholpen heeft. Na aanvankelijke twijfel (‘kost weer tijd’), schreven we ons in voor de P-Nuts Awards5 2011, omdat er een categorie was ‘Wij krijgen kippen – beste idee’. Die paste bij de fase waarin wij ons bevonden. Deze awards voor lokale duurzame energie-initiatieven werden uitgereikt door het echtpaar Wijffels. We waren zeer verheugd in onze categorie te winnen. Vanwege de extra persaandacht die dat oplevert, maar ook vanwege de impuls en waardering die ervan uitgaat. We hebben het ervaren als steun in de rug. Mooie bijkomstigheid was dat de award werd uitgereikt op de dag van de ledenbijeenkomst ‘Route 6-6’, die dus feestelijk begonnen is. Met de geldelijke bijdrage die bij de Award hoort, hebben we een speciale advertentie in de krant betaald.

‘De P-Nuts Awards is dé vak- en publieksprijs die jaarlijks wordt uitgereikt aan lokaal opgewekte duurzame energie-initiatieven. Doel van de awards is het lokaal opwekken van duurzame energie te bevorderen, de professionaliteit te stimuleren en waardering voor de initiatiefnemers te uiten (…) door:

·

Het geven van een onafhankelijke en objectieve waardering voor lokaal opgewekte duurzame energie-initiatieven en de beste ideeën;

· ·

Het publiekelijk maken van de best practices en de mogelijkheid geven daarop te stemmen; en het genereren van aandacht voor succesvolle initiatieven.’

Het juryrapport over deA ‘Eenvoudig maar helder principe vanuit een initiatiefnemer die bewezen heeft doorzettingskracht en -macht te hebben in het duurzaamheidsveld. Goed opgezet, lijkt ook haalbaar, zonder veel poespas: organisatie volgt idee en niet andersom, dit maakt het een overzichtelijk en vertrouwenwekkend project. Prachtig idee om mensen te betrekken en stapsgewijs te stimuleren, aldus de jury. Gefeliciteerd initiatiefnemers van de Stichting ter bevordering van duurzame energie van, voor en door Apeldoorners!’

Ook VNO-NCW Stedendriehoek (h)erkende de duurzame bijdrage van deA, en beloonde ons met een plek in de ‘Duurzame 100 Stedendriehoek’.

5

10

http://www.p-nuts.nu/.


Balans tussen ambitie en realisme: planning niet gehaald Ondanks deze inspanningen hebben we het aantal van zeshonderd aspirant-leden op 6 juni 2011 niet gehaald. We kwamen tot de helft: op 8 juni schreven we aspirant-lid nummer driehonderd in. Te optimistisch geweest. We merkten dat we nog steeds onbekend waren bij veel mensen, ook onder de logische doelgroep van milieubewuste inwoners. Gegeven de inspanningen die we hebben gedaan, kunnen we concluderen dat we niet de kanalen gevonden hebben om hen sneller te bereiken. Ook bleek dat mensen zich niet direct inschreven. Bij velen hebben we meerdere ‘herinneringen’ nodig gehad voordat daadwerkelijk inschrijving volgde. Kennelijk hebben mensen het nodig om niet één keer van ons te horen, maar meerdere keren – van bekenden, in de krant lezen, een keer het verhaal tijdens een presentatie horen. De vraag is of de gekozen middelen voldoende aanzetten tot actie (namelijk inschrijving). Teveel idealisme? Tussen de communicatiewerkgroep en het kernteam zijn wel gesprekken gevoerd over het aanzetten tot actie en hoe meer aspirant-leden te werven. De werkgroep kwam terecht met ideeën hierover, want dat was ook de vraag. Bijvoorbeeld om reeds ingeschreven aspirant-leden te stimuleren in het werven van andere aspirantleden, door uitreiken van een beloning, of onder de aangemelde aspirant-leden iets te verloten. Het kernteam vond het in deze fase niet passen, omdat met het aantal aspirant-leden draagvlak aangetoond moet worden. Het gaat om het idee, om de inhoud. Dat vraagt om een intrinsieke motivatie het idee te ondersteunen of bij anderen onder de aandacht te brengen. Daar hebben we het onszelf misschien wel moeilijker mee gemaakt, en ook veel gevraagd van aspirant-leden. Dat geldt ook voor de bijdrage van 25 euro die we van aspirant-leden vragen. We kozen ervoor de ondersteuning van het idee letterlijk waarde te laten hebben, de ondersteuning kracht bij te zetten door er ook een financiële bijdrage voor over te maken.6 Op de bijeenkomst in juni bespraken we de voortgang met de aanwezigen. We hadden immers eerder gezegd: als we 600 aspirant-leden hebben, richten we de coöperatie op. Ruim 40% van de aanwezigen vond dat we ons daaraan moesten houden. Een aanzienlijk aantal, voldoende reden om door te gaan met de werving. Diverse redenen om aspirant-lid te worden Desgevraagd horen we van aspirant-leden diverse redenen om zich aan te sluiten.

• • • •

Milieuprobleem, klimaatcrisis. Onafhankelijkheid van de energievoorziening Handelingsperspectief Gemeenschapsgevoel (van en voor Apeldoorn).

Zoals een aspirant-lid schreef: ‘En zelf in actie te komen is veel leuker dan je energie te besteden aan het aanwijzen van schuldigen (...).’ We hebben hier niet structureel onderzoek naar gedaan of naar gevraagd in het aanmeldingsformulier. Hadden we het wel gedaan, dan hadden we wellicht het verhaal beter kunnen laten aansluiten op deze redenen om aspirant-lid te worden. 6

Overigens wordt de € 25 in mindering gebracht op de contributie als het aspirant-lid ook lid wordt van de coöperatie. In de statuten is opgenomen dat het batig saldo van de stichting ten goede komt aan een rechtspersoon met overeenkomstig doel mocht het niet tot de oprichting van een coöperatie komen.

11


En toch… Precies een jaar na de start van de aspirant-ledenwerving, dus op 3 maart 2012, stond de teller op 505 aspirant-leden. Veel minder snel dan oorspronkelijk verwacht, maar nog steeds een prachtig aantal. De les die we hebben geleerd: zoek de balans tussen ambitie en realisme. Ambitie om voortgang en momentum te houden en creativiteit vrij te laten komen, realisme om succesvol te kunnen zijn in de verwachtingen die je creëert. 3.4 Investering van kernteamleden Sinds de eerste bijeenkomst met zestig mensen uit ons netwerk, komt het kernteam elke twee weken twee uur bij elkaar, uitgezonderd de zomervakantie. In dit overleg wordt de voortgang besproken, werk verdeeld en beslissingen genomen. Het werk dat verdeeld is, moet dan ook nog gedaan worden. Dit doet een groot beslag op de (vrije) tijd, en dat is niet voor iedereen in dezelfde mate haalbaar. In september 2011 hebben we een de verkennende fase geëvalueerd. Begeleid door een onafhankelijke facilitator (die al eerder op een ledenbijeenkomst faciliteerde) hebben we gesproken over:

• onze kracht – dit is verwerkt in paragraaf 5; • wat het ons persoonlijk heeft gekost en opgeleverd; het heeft (vrije) tijd en energie gekost, maar energie gegeven, net als ‘bijdragen aan mooi initiatief’, ‘iets doen voor de samenleving’, ‘samenwerken met inspirerende mensen’ en ‘laten zien dat het kan’;

• en of/hoe we verder betrokken wilden blijven. Dat heeft geleidt tot afscheid van een kernteamlid en duidelijkheid over de betrokkenheid van de andere kernteamleden. Met deze evaluatieworkshop sloten we de verkennende fase af. Het was nu tijd om de vertaalslag te gaan maken naar een businessplan. Van ‘kernteam’ gingen we naar ‘bestuur in oprichting’.

4. Kwartier maken In deze fase stond de totstandkoming van het businessplan centraal. Parallel daaraan bleven we werken aan de werving van aspirant-leden, voornamelijk door voortzetting van activiteiten zoals genoemd onder communicatie. Elke actie levert wel weer een aantal aspirant-leden op en een betere bekendheid, maar bijna nooit met tientallen tegelijk. Er waren minder ledenbijeenkomsten, wel een paar andere bijzondere acties. Zo hebben we Sinterklaasletters met een gedichtje verstuurd aan de lijst van vijfenzeventig geslaagde jonge Apeldoorners die het tijdschrift Eigen! publiceerde. Ze kregen een letter A. Degenen op de lijst die al aspirant-lid waren van deA kregen een B – want wie A zegt, … Een derde cluster van activiteiten in deze fase is dat we een rol gaan spelen in diverse lokale duurzame energieprojecten. Voordat we schrijven over de totstandkoming van het businessplan, geven we daar een toelichting op. 4.1 Rol in lokale duurzame energietransitie In de gemeente Apeldoorn waren al diverse partijen actief op het gebied van duurzaamheid en duurzame energie. Toen de eerste paar honderd aspirant-leden ingeschreven waren, heeft de wethouder duurzaamheid zich eind mei 2011 ook ingeschreven om zo het initiatief te ondersteunen. Er kwamen ook raadsleden en ambtenaren bij, net als enkele andere wethouders. Na het eerste bewijs dat we een verhaal hadden met enig draagvlak

12


in de samenleving, werden we steeds meer gezien als partij in de lokale energietransitie. Samen met de gemeente hebben we een startavond georganiseerd voor de Energie Expeditie Apeldoorn, waarin huiseigenaren de uitdaging aangaan om hun huis energieneutraal te maken. We zijn betrokken bij Kerschoten Energie Neutraal, een van de wijken die vanuit het landelijke GebiedenEnergieNeutraal is uitgekozen om aan te tonen dat een energieneutrale wijk (met bestaande bebouwing) mogelijk is. Hier zijn we leverancier van ambassadeurs, door onze aspirant-leden woonachtig in de wijk, en hopen we straks producent en leverancier in de wijk te zijn. Samen met een aantal andere organisaties heeft deA een Green Deal ingediend getiteld ‘Energie tussen Stad en Landschap’, waarin we de mogelijkheden onderzoeken om op een verantwoorde manier energie uit het landschap te oogsten. Kortom: deA speelt een rol in de lokale energietransitie. Dat draagt nu al bij aan het realiseren van het kerndoel. 4.2 Hoe komen we tot een businessplan? Wat moet er allemaal in een businessplan, en vooral: hoe gaan we dat schrijven? Het bestuur in oprichting (i.o.) nam het besluit het businessplan niet alleen te schrijven, maar daarvoor de aspirant-leden in te zetten. Immers: sinds de start van deA hebben veel mensen meegewerkt en meegedacht. Dat brengt een schat aan kennis, ervaring en inzichten met zich mee. Vanuit de coöperatieve gedachte (van en voor Apeldoorn) is het ook logisch de aspirant-leden hierbij te betrekken. We hebben ons laten inspireren door een methode die een van ons al eens eerder had meegemaakt: de Delphi-methode.

De Delphi-methode is oorspronkelijk ontwikkeld door de RAND Corporation en is bedoeld voor het zoeken naar consensus in een groep experts. Hiervoor wordt in een aantal anonieme, schriftelijke rondes een discussie gevoerd op basis van vragen, na de eerste ronde vergezeld met analyses en samenvattingen, gesteld door het organiserende team. Een overzicht van de werking van de methode en wat er komt kijken bij het organiseren van een Delphi, met verwijzingen naar websites en literatuur hierover, is gepubliceerd op de site van het Vlaamse ESF-Agentschap (ESF-Agentschap Vlaanderen).

In deze methode discussiëren de deelnemers schriftelijk met elkaar, op basis van vragen die het regieteam hen stelt. Wij stelden een ‘schaduwregieteam’ samen. Met hen reflecteerde het regieteam elke ronde tijdens een avondbijeenkomst om zo samenvatting en vragen voor de volgende ronde scherper te maken. In een afsluitende bijeenkomst hadden de deelnemers de gelegenheid elkaar te moeten en sloten we de Delphi inhoudelijk af. De deelnemers kregen elkaars bijdragen pas de volgende ronde te lezen, geheel op basis van anonimiteit. Dit helpt om onbevooroordeeld en onbevangen te reageren. Ook dwingt de methode iedereen zelf een antwoord te geven op de vragen, zonder beïnvloed te worden door de antwoorden die anderen geven. Zo kunnen deelnemers hun eigen ideeën op dit vlak met anderen delen en verder ontwikkelen.

13


Met het businessmodel Canvas – uit een boek dat in cocreatie is geschreven door 470 mensen in 45 landen – wordt een gedeelde taal gegeven om businessmodellen te beschrijven, visualiseren, onderzoeken en veranderen (Osterwalder, 2010, p. 12). Het canvas geeft negen bouwstenen, die tezamen een compleet model van de organisatie vormen. Het model helpt om compleet te zijn en het geeft een gemeenschappelijke taal.

Aantal deelnemers We startten met 59 deelnemers. Deelnemers die ook na herinneringen niet tijdig inleverden, werden van verdere deelname uitgesloten. Op die manier werd de wederkerigheid geborgd. Ronde 3 kende de meest ingewikkelde vraagstelling, waarop we nog van 37 deelnemers een reactie kregen. Die hebben we allemaal uitgenodigd voor de slotbijeenkomst, waar gelegenheid was elkaar te ontmoeten, de samenvatting te delen en nog wat vraagstukken te bespreken. Beginnen met dromen Ronde 1 stond in het teken van dromen. De centrale vraag was: Hoe ziet deA er volgens jou uit over vijf jaar? Een bekende vraag, die we in de eerste kennismakingsworkshop van het kernteam ook al hadden gebruikt. Een vraag die inspireert en helpt om te dromen, zo hebben we gemerkt. We formuleerden daarvoor ook negen hulpvragen, gebaseerd op het Canvas uit Business Model Generatie (Osterwalder, 2010). Deze ronde leverde een schatkist aan ideeën op, naast een gedeeld beeld van het kerndoel en de kernwaarden van deA. Ook was er duidelijk onderscheid tussen het energiebedrijf en de coöperatie. In ronde 2 hebben we deze droombeelden scherper gemaakt, met focus op het energiebedrijf en daarnaast de prioritering en het belang van een aantal aanvullende diensten. Dat leverde een aantal mooie conclusies op en gaf ruimte om ronde 3 te besteden aan de invulling van de feitelijke organisatie, zowel de uitvoeringsorganisatie (het energiebedrijf) als de coöperatie.

14


Op de slotavond gaven we een samenvatting van de resultaten en de vervolgplanning voor het businessplan, bespraken nog een paar dilemma’s, vroegen de aanwezigen nog een keer mee te denken aan de hand van de vraag hoe we aspirant-leden zo enthousiast kunnen houden dat ze straks lid en klant worden. En vooral: we bedankten de deelnemers voor hun bijdragen en de schatkist aan ideeën die ze met elkaar hebben opgeleverd. Na de Delphi Op basis van de Delphi-uitkomsten is het regieteam gaan schrijven aan het businessplan. Dit schrijfproces nam nog enkele maanden in beslag. Met het bekende motto‘klein beginnen, steeds een stukje uitbouwen’ hebben we eerste concept opgesteld. In totaal hebben we vier reviewrondes gehad. Reviewers waren het schaduwregieteam, het bestuur, experts (accountant- en notariskantoor, de bank, energiepartners7 en de Delphi-deelnemers) en uiteindelijk de aspirant-leden. Elke ronde werd het businessplan beter. Op deze manier werkten we samen aan het plan voor deA en geven we er samen betekenis aan. De review door aspirant-leden vond plaats in tijdens een aspirant-ledenbijeenkomst eind april 2012. Wederom een energieke bijeenkomst, waaruit de steun van de honderd aanwezige aspirant-leden voor het business plan bleek. Het zouden echter de aspirant-leden van deA niet zijn, als ze niet ook een aantal goede vragen hadden waarmee het business plan beter gemaakt kan worden. Ervaring 1 – een forse tijdsinvestering De Delphi-methode kost relatief veel tijd van betrokkenen en heeft een lange doorlooptijd. Voorafgaand aan de eerste ronde en vervolgens na elke ronde kwam het regieteam steeds een dag lang bijeen om vragen en resultaten te bespreken, samen te vatten en nieuwe vragen op te stellen. Ook voor het schrijven van het businessplan kwamen we nog een keer een dag bijeen. We vulden die bijeenkomsten aan met contact via mail en skype, en besteedden natuurlijk tijd aan het schrijven zelf. We hadden verder nog bijeenkomsten met het schaduwregieteam. In het business plan namen we interviews op met (beoogde) partners, wat weer extra tijd kostte maar ook liet zien hoe breed gedeeld het idee is. Ervaring 2 – een rijke oogst De methode levert veel op: betrokkenheid, draagvlak, energie, een schatkist aan ideeën, gezamenlijke betekenisgeving. Een waardevolle gezamenlijke reis waarvan we erg blij zijn dat we ‘m gemaakt hebben. Uit de bijeenkomst eind april bleek wel draagvlak voor het plan. Zonder de Delphi en alle reviews hadden we deze mate van kwaliteit en draagvlak niet kunnen bereiken.

7

Om energie te mogen leveren, is (naast een heleboel andere zaken) een leveringsvergunning nodig en moet programmaverantwoordelijkheid ingevuld kunnen worden. Het is voor ons niet haalbaar dat zelf in te vullen, dus kopen we dat in bij een ‘energiepartner.’ Twee mogelijke energiepartners hebben hun expertise met ons gedeeld ten behoeve van de Delphi en het businessplan.

15


5. Wat werkt, en wat niet? Er zijn vele initiatieven op het gebied van lokale duurzame energie. Ieder initiatief heeft een eigen verhaal. Mijn overtuiging is dat dat ook de kracht is: het is een lokaal verhaal, waarin mensen uit stad, dorp of regio zich herkennen en wat past bij de lokale omstandigheden. In die zin geloof ik niet in de overdraagbaarheid van deA of van collega-initiatieven. Het heeft geen zin elkaars business modellen en business plannen over te nemen. Daarmee zouden we de lokale identiteit en het lokale verhaal negeren. Dat gezegd hebbende, zijn er wel elementen uit ons verhaal te destilleren die anderen kunnen sterken in hun aanpak, die voor anderen ook toepasbaar zijn of waar ze rekening mee kunnen houden. Net zoals wij gebruik hebben gemaakt van de welwillendheid van andere initiatieven om hun verhaal met ons te delen. Uit bovenstaande verhaal destilleer ik wat bepalend is voor deA, voor hoe deA het (tot nu toe) heeft gedaan en welke uitdagingen we hebben. 5.1 Dialoog zoeken en faciliteren Bepalend in onze manier van werken is de tijd nemen om met elkaar en met anderen het verhaal te ontwikkelen, te verkennen en draagvlak te creëren. Daar wordt het beter van. In de vorige paragrafen is geïllustreerd wat dit betekent: met een kleine groep een begin maken (met een verhaal, met de ledenwerving, met het businessplan) en dat in een steeds grotere groep toetsen en aanscherpen. Meteen ook de andere kant van de medaille: de valkuil van die dialoog en de zorgvuldigheid die we betrachten is dat het te lang duurt. In juni 2011 vonden sommige aspirant-leden dat we niet hoefden te wachten op zeshonderd aspirant-leden: er was immers een enthousiaste groep mensen (niet zeshonderd, wel de helft ervan) en er was zicht op lokale productie en levering. Waarom heb je dan die andere driehonderd aspirant-leden nog nodig? Leden vind je misschien wel sneller als je gestart bent met een concreet product? In het kernteam werden dit soort zaken besproken en gewogen, in levendige discussies waarin verschillende perspectieven ingebracht werden, maar wel allemaal met dezelfde intentie en een gemeenschappelijk doel: deA waarmaken. Daardoor kunnen we toch steeds, met kerndoel en kernwaarden als leidraad, een beslissing nemen en doorgaan. In het geval van het ledenaantal luidde die: we zetten de ledenwerving door tijdens de verdere voorbereidingen om de coöperatie op te richten, met nog steeds zeshonderd als streefgetal. Inmiddels zitten we over de 520 en hebben we de oprichting gepland. De aspirant-ledenbijeenkomsten zijn letterlijk en figuurlijk energieke bijeenkomsten. In de tweede helft van 2011 hebben we door de focus op het businessplan geen bijeenkomst georganiseerd. Daardoor was het ritme eruit dat we voor de zomer hadden opgebouwd en lieten we de aspirant-leden wel lang wachten. Hoewel we heel druk zijn, is dat voor de meesten van hen niet zo zichtbaar. Daardoor lopen we het risico dat het enthousiasme en de betrokkenheid wat afneemt. De bijeenkomsten geven een mogelijkheid om gelijkgestemden te ontmoeten en samen verder te werken aan het verhaal van deA. In april 2012 hebben door alle positieve reacties weer bevestigd gekregen hoe belangrijk dat is. 5.2 Energieke en kundige vrijwilligers Ook belangrijk is dat we een groep vrijwilligers hebben die aan deA kan en wil bijdragen. Kunnen en willen zit ‘m dan in beschikbare tijd, maar ook in expertise en netwerk. We zijn in Apeldoorn nu anderhalf jaar bezig met een kernteam van zes vrijwilligers en een schil actieve aspirant-leden en partners daar omheen. Zonder die men-

16


sen was het niet te realiseren geweest. Het is letterlijk en figuurlijk waardevol dat deze mensen bijdragen aan het waarmaken van deA. Het werken met vrijwilligers levert ook vraagstukken op die ongetwijfeld gelden voor meer vrijwilligersorganisaties.

• Er is een kleine groep vrijwilligers heel actief, en vraag is of hun werk te verspreiden is over meerdere mensen om zo iedereen een lichtere last te geven. Daar hadden wij meer aan kunnen doen, om zo ook de groep actief betrokkenen groter te maken. Als het systeem te gesloten wordt, is er immers ook geen ruimte meer voor andere zienswijzen en dreigt het gevaar van te weinig reflectie. Mensen die niet in het kernteam zitten, stellen soms andere vragen of stellen zaken nog eens ter discussie – ze hebben meer afstand. Dat is soms nodig. Er zijn een aantal momenten of mensen te noemen die de rol van ‘buitenstaander’ vervuld hebben. Het schaduwregieteam in de Delphi bijvoorbeeld, de communicatiewerkgroep, en ook het schrijven van deze paper.

• Voor enkele werkgroepen en dus de vrijwilligers in die groepen hield het werk op toen de werkgroepen hun resultaat opleverden. Hen hebben we op een ledenbijeenkomst in het zonnetje gezet om ze te bedanken en te markeren dat hun vrijwilligerswerk er voor nu op zat.

• We hadden onvoldoende ruimte voor alle mensen die meldden wel actief te willen worden. Zo hebben zich heel wat mensen gemeld die wel mee wilden denken over nieuwe opwek via biomassa. Tot nu toe hebben we gekozen daar even niets mee te doen: eerst focus op het oprichten van de coöperatie en de start van energielevering. Ik verwacht in de tweede helft van 2012 meer ruimte te kunnen geven aan ideeën en initiatieven van en door de leden.

• Tot nu toe was al het werk voor deA onbetaald. We maken nu echter de overgang naar betaald werk in de uitvoeringsorganisatie. In het businessplan is voor 1,4 fte aan betaald werk opgenomen. Vraag die dat oproept: wat is betaald en wat is onbetaald werk? Een definitie daarvoor is niet zomaar te geven. Een deel van het onderscheid is dat tussen coöperatie en uitvoeringsorganisatie, maar ook in die laatste zullen vrijwilligers actief zijn. De initiatiefnemer behoeft specifiek aandacht. Michael Boddeke verzamelde de juiste mensen om zich heen en heeft als voorzitter weten te inspireren en verbinden, gaf ruimte waar het kon en gas als het moest. Alleen had hij het natuurlijk niet gered, maar dat maakt de rol van deze initiatiefnemer niet minder belangrijk. 5.3 Werken vanuit de kern Simon Sinek houdt in zijn ‘Start with why’ (Sinek, 2009) een pleidooi om te beginnen met het waarom, en daarna pas ‘wat’ en ‘hoe’ in te vullen. Met kerndoel en kernwaarden is dat precies wat we gedaan hebben. Het geeft enerzijds houvast en focus en anderzijds ruimte om te onderzoeken wat de invulling dan moet zijn (wat en hoe). Dit past goed in de aanpak van Business Model Generatie (Osterwalder, 2010), waarin de centrale bouwsteen de waardepropositie is. Ook andere (management)literatuur en onderzoek besteedt aandacht aan het belang van het verhaal en de identiteit van de organisatie, zoals Morel (2010). Inhoudelijk is een belangrijke keuze om te starten met levering van Apeldoornse duurzame energie. Alternatief zou zijn om meteen via een white label te starten met levering van ingekochte energie. Wellicht kan je dan sneller van start en geeft dat daarna de mogelijkheid om eigen duurzame opwek te gaan realiseren. Aangezien er al duurzame opwek in Apeldoorn is en omdat we het meteen goed willen doen, gaan wij meteen starten met levering van lokaal opgewekte duurzame energie.

17


5.4 Balans tussen ambitie en realisatie We kondigden vol ambitie aan dat we in 3 maanden 600 aspirant-leden zouden werven. We hebben dat tempo verkeerd ingeschat. Het blijkt dat mensen na de eerste keer het verhaal gehoord te hebben, meestal nog geen lid worden. Het is meer regel dan uitzondering dat mensen meerdere malen een aansporing nodig hebben voor ze zich daadwerkelijk inschrijven. Hoewel we het heel goed doen met ruim 500 betalende aspirant-leden in één jaar tijd, is het niet wat we hadden aangekondigd, en dat krijgen we nog wel eens te horen. Het maakt dat we in het businessplan voorzichtiger zijn geweest, bijvoorbeeld met het inschatten van de investeringen die leden van de coöperatie willen doen middels ledenparticipaties. Op de bijeenkomst eind april riepen diverse aspirant-leden op om in grotere mate uit te gaan van bijdragen van leden. Zoek de balans tussen ambitie en realisme. Ambitie om voortgang en momentum te houden en creativiteit vrij te laten komen, realisme om succesvol te kunnen zijn in de verwachtingen die je creëert. Durf vast te houden aan je idealen terwijl je er ook pragmatisch mee omgaat en het omzet naar een bedrijf in een zakelijke omgeving. Dit is ons verhaal tot nu toe. Dit jaar, 2012, is het jaar van de waarheid. Dit jaar moet duidelijk worden of het echt gaat lukken – op de manier die we voor ogen hebben. Een paar hobbels hebben we nog wel te nemen, waaronder het financieren van aanlooptekorten. Een plek in de Apeldoornse samenleving beginnen we al te krijgen en we zijn al begonnen met het realiseren van ons kerndoel. Van idee(alist) naar waarmaken: we zijn onderweg.

Bronnen/literatuur • Brown, J., D. Isaacs & The World Cafe Community (2005). The World Cafe. Shaping our futures through conversations that matter. Berrett-Koehler Publishers.

• Collins, J. (2001). Good to Great. Why some companies make the leap… and others don’t. Harper Collins. • Collins, J. (2006). Good to Great and the social sectors. A monograph to accompany Good to Great. Random House Business Books.

• ESF-Agentschap Vlaanderen vzw, Delphi. Binnengehaald op 22 maart 2012 van http://www.esf-agentschap.be/ uploadedFiles/Voor_ESF_promotoren/Zelfevaluatie_ESF-project/MethDelphi.pdf.

• Gemeente Apeldoorn (2011). Voorjaarsnota 2011. Naar een nieuwe balans. Binnengehaald 22 maart 2012 van: http://www.apeldoorn.nl/DATA/TER/docs/politiek/beleid_financien/jaar/vjn_2011.pdf

• Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing. Waarom wij bestaan. Scriptum Publishers. • Noordik, A. & J. Blijsie (2008), Hartelijk Gefaciliteerd. Succesvol veranderen met de workshopaanpak. Kluwer. • Osterwalder, A. & Y. Pigneur (2010), Business Model Generatie. Een handboek voor Visionairs, Game Changers en Uitdagers. Kluwer.

• Wijffels, H. (2011). Deze beweging is onomkeerbaar. Binnengehaald 22 maart 2012 van http://www.p-nuts.nu/ nieuws/herman-wijffels-deze-beweging-is-onomkeerbaar/.

Over de auteur Marleen Kwast is voorzitter van coöperatie deA in oprichting. Sinds de start van het initiatief in het najaar van 2010 draagt ze met enthousiasme en energie bij aan ‘duurzame energie van en voor Apeldoorn’. Tot april 2012 deed ze dat als secretaris. Ze was onderdeel van het schrijfteam voor het businessplan van deA, neemt de organisatie van de aspirant-ledenbijeenkomsten op zich en begeleid tijdens die bijeenkomsten de dialoog met aspirant-leden en partners van deA. 18

DUURZAME ENERGIE VAN EN VOOR APELDOORN

Recommend Documents